Organisatiecultuur

Organisatiecultuur

Een handleiding

21-04-23 Ago Powerpoint 2

• Het is de bedoeling dat deze toolbox handvaten aanreikt aan en inspiratie is voor iedereen binnen de Vlaamse overheid die binnen zijn of haar organisatie aan organisatiecultuur werkt/wil werken.

• Het is de bedoeling van deze toolbox om een methode aan te reiken om op een gefundeerde manier een strategie uit te werken, al dan niet met een actieplan, om de gewenste cultuur in de organisatie te doen leven.

• De inhoud van de toolbox is gebaseerd op:• Projectervaring van AgO• Wetenschappelijke literatuur en modellen• Feedback van mensen in de VO die met het thema bezig zijn

Leeswijzer toolbox – Doelstelling toolbox


• De toolbox moet bruikbaar zijn voor iedereen, elke organisatie heeft echter andere noden en een andere cultuur. Dit wil dan ook zeggen dat hetgeen in de toolbox staat, moet worden aangepast op maat van de organisatie.

• Terminologie/methode aanpassen• Rekening houden met de cultuur van de organisatie • Rekening houden met de maturiteit van de organisatie• Rekening houden met de specifieke doelstellingen van het project

• Tijdens het traject zelf kan je al werken aan een nieuwe organisatiecultuur. Hou ook daarmee rekening bij het opstellen van het projectplan.

• Cultuur staat niet los van de rest van de organisatie. Het management moet zich bewust zijn dat om een bepaalde cultuur te doen leven in de organisatie, andere, fundamentele veranderingen nodig kunnen zijn.

Leeswijzer toolbox – Hoe deze toolbox hanteren


I. Organisatiecultuur? – Een inleidingII. Werken aan organisatiecultuur

0. Opstart1.Visie op cultuur bepalen2.Analyse organisatie3.Indicatoren4.Actieplan5.Opvolging

Inhoud


I. ORGANISATIECULTUUR?

I. Organisatiecultuur?


Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen,

waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die

de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Definiëring organisatiecultuur


CULTUUR IS MEER

•Maar cultuur is meer dan enkel het voorzien van gedeelde opinies over het uiteindelijke doel van het te stellen gedrag

•Cultuur is ook het geheel van instrumenten om praktische problemen in de organisatie aan te pakken

Definiëring organisatiecultuur

v


IAVA: organisatie-beheersing

IAVA plaats organisatiecultuur in het midden van hun model. Het staat niet los van de andere aspecten van organisatiebeheersing

v


Tempelmodel – Innovatieve Arbeidsorganisatie

v


Alle pijlers zijn belangrijk en staan niet los van elkaar.


Link met strategie, leiderschap en de vroegere waardengebonden competenties

Leiderschap

Competenties

Organisatiecultuur

Leiderschap is de kunst om een groep van individuen te beïnvloeden om een bepaald doel te bereiken.

Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen,

waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de

leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Competenties zijn vaardigheden en capaciteiten beschreven als gedragsindicatoren, die observeerbaar, meetbaar en leerbaar zijn, en kritisch voor succesvolle

individuele en organisatieprestaties

Strategie In de strategie wordt vastgelegd hoe een organisatie haar missie, visie en waarden wil realiseren.



4 Leiderschapsrollen

Competenties

4 Waarden

Leidinggevenden nemen het voortouw om de waarden VO 2020 waar te maken. Om hen daarbij te helpen zijn 4 rollen omschreven: Leider, Manager, Ondernemer,

Coach. Naargelang de soort leidinggevende, de context en de uitdagingen worden deze rollen ingezet.

De VO is open en wendbaar en anticipeert daadkrachtig op de evoluties en behoeften in de

samenleving. Samen met alle belanghebbenden werkt ze aan een duurzame dienstverlening in vertrouwen

en vanuit het algemeen belang.

Competenties hebben een ondersteunende rol om het voorgaande te kunnen waarmaken.



4 leiderschapsrollen

Competenties

4 Waarden

4 Waarden

Talenten

IAO


Samen-werken

Betrouw-baarheid

Klant-gericht

Voortd. verbeteren

Vernieuwd competentiewoordenboek

Samen-werken

Klant-gerichtheid

Innoveren

Ontwikkel-gerichtheid

Verantwoor-delijkheid

nemen

4 Waarden

Waardegebonden competenties


Dat wil dus zeggen dat…

•Geen magie• Cultuur komt niet plots te voorschijn

•Walk the talk• Cultuur gaat pas leven door het gedrag dat in de

organisatie wordt gesteld•De organisatie dat is cultuur

• Organisatiecultuur krijgt vorm doorheen gans de organisatie, iedereen moet mee in bad

Aandachtspunten


I. ORGANISATIECULTUUR?

II. Werken aan organisatiecultuur


Fase Resultaat Wie Hoe0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche

1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Stuurgroep, projectgroep - Coverstory- Visietekst schrijven- Visietekst aftoetsen - Valideren

2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse

Projectgroep, medewerkers

- Documentanalyse- Bevraging- Interactief- Combinatie

3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen

Projectgroep - In kaart relevante beschikbare gegevens

- Nulmeting- Proces voor opvolging

4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken

Stuurgroep, projectgroep - Template actieplan- Matrix om acties te

bepalen

5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties

Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken

- Opvolgingstabel



Verschillende manieren om aan cultuur te werken

0. Opstart

Positief Negatief

Waar willen we naartoe?

Strategie

Wat zijn de problemen?

Wat zijn de oorzaken?


0. Opstart

Brugmodel – opzetten participatief proces

De uitgebreide presentatie: Microsoft PowerPoint-presentatie


Brugmodel: handig model bij de opstart van een project en bij de opvolging.•Waarover gaat het en waarover gaat het niet? Wat zijn de doelstellingen van het project?•Wie zijn de stakeholders? Op welke manier betrekken we deze het best bij het project voor een maximaal draagvlak? •Zijn er risico’s? Hoe gaan we daarmee om?•…

Op deze basis een gefundeerd projectplan maken met twee invalshoeken:1.De te behalen doelstellingen en de wenselijke outputs en outcomes2.Eigenaarschap binnen de organisatie van de gewenste cultuur (verandermanagement)

0. Opstart


Projectstructuur

•Denk goed na over een projectstructuur met duidelijke rollen; • Stuurgroep (meestal de directie)• Projectleider• Projectgroep (denk goed na over de samenstelling, wie betrek je?

Zorg je voor een afspiegeling van de organisatie? Betrek je specifieke sleutelfiguren? Zijn er kritische, constructieve mensen die een interessante rol zouden kunnen hebben? Maak deze project ook niet te groot, het moet werkbaar zijn)

• Werkgroepen

•Tip: betrek een lid van de directie in de projectgroep, zo kan je het beste voeling houden met de directie en heb je een ambassadeur in de directie.

0. Opstart


Cultuurverandering = veranderingsmanagement• Zorg voor een ‘Case for Change’

• Beschrijf een motiverende/dwingende reden voor verandering

• Zijn er goede en nodige doelstellingen?• Is er voor betrokkenen een reden om mee te doen?• Nood aan een positief en aantrekkelijk verhaal

• Management = sponsor van het traject• Management moet als één man achter de doelstelling van

het traject staan.• Zelfde verhaal vertellen.

0. Opstart


Cultuur zit overal in de organisatie dus een cultuurverandering kan enkel slagen als:

• Als ze doorheen heel de organisatie gaat.• Als ze door iedereen (dit wil zeggen alle lagen van de

organisatie) wordt gedragen• Belang van betrokkenheid in het traject• Nood aan regelmatige en voldoende communicatie

naar degenen die impact zullen ervaren.

0. Opstart


Fase Resultaat Wie Hoe0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche










bepalen



- Opvolgingstabel



Gezien de nieuwe waarden van de VO wordt er volop gewerkt om van dit deel van de toolbox weer een mooi geheel te maken.

We hebben hier alvast opgelijst wat voor u mogelijks interessant zou kunnen zijn.

1. Visie op cultuur bepalen


Wat?•Om de strategie en doelstellingen te bereiken, is de gepaste organisatiecultuur nodig. In ket kader van Modern HR Beleid zijn 4 waarden bepaald: Vertrouwen, daadkracht, wendbaarheid en openheid. Het is zaak deze 4 waarden eigen aan de organisatie te maken

Resultaat?

•Een visietekst met daarin een concretisering en operationalisering van de 4 waarden.

Wie?•Management beslist over bottom-up of top-down aanpak en motiveert de keuze

1. Visie op cultuur bepalen


1. Visie op cultuur bepalen – de waarden van de VO

Wij gedragen ons deontologisch correct, zijn eerlijk en loyaal aan het algemeen belang. We geven en verdienen vertrouwen. We

stimuleren de kwaliteiten in de eigen organisatie en in de maatschappij. We zijn authentiek en doen wat we zeggen.

Duidelijkheid en voorbeeldig werkgeverschap maken ons geloofwaardig.

Wij gedragen ons deontologisch correct, zijn eerlijk en loyaal aan het algemeen belang. We geven en verdienen vertrouwen. We

stimuleren de kwaliteiten in de eigen organisatie en in de maatschappij. We zijn authentiek en doen wat we zeggen.

Duidelijkheid en voorbeeldig werkgeverschap maken ons geloofwaardig.



We nemen met respect voor alle belanghebbenden weloverwogen beslissingen die we kordaat en gezwind uitvoeren. We grijpen opportuniteiten en ondernemen gedurfde, adequate acties om innovatieve oplossingen te bieden. We nemen daarbij verantwoorde risico’s en leren uit fouten.

We nemen met respect voor alle belanghebbenden weloverwogen beslissingen die we kordaat en gezwind uitvoeren. We grijpen opportuniteiten en ondernemen gedurfde, adequate acties om innovatieve oplossingen te bieden. We nemen daarbij verantwoorde risico’s en leren uit fouten.



We hebben oog voor wat er leeft in de samenleving. We werken samen met alle betrokken actoren binnen en buiten de overheid

en stellen onze gegevens, informatie, kennis en vaardigheden ten dienste van de maatschappij. We zeggen wat we doen.

We hebben oog voor wat er leeft in de samenleving. We werken samen met alle betrokken actoren binnen en buiten de overheid

en stellen onze gegevens, informatie, kennis en vaardigheden ten dienste van de maatschappij. We zeggen wat we doen.



We reageren alert op de ontwikkelingen in de samenleving. We definiëren onze dienstverlening proactief naargelang de noden, wensen en verwachtingen van de klanten en belanghebbenden. We zetten onze talenten flexibel in.

We reageren alert op de ontwikkelingen in de samenleving. We definiëren onze dienstverlening proactief naargelang de noden, wensen en verwachtingen van de klanten en belanghebbenden. We zetten onze talenten flexibel in.


Output uit werksessie “aan de slag met de nieuwe waarden” – HR Netwerk 29/11/2013


Coverstory als hulpmiddel om de waarden/visietekst te formuleren2016: in de ‘13’ handelt het centrale artikel over het 10-jarig bestaan van uw organisatie. Wat zal er op de cover staan?

1. Visie op organisatiecultuur bepalen


Ga er vanuit dat het tijdschrift verschijnt in november 2016

Maak een krachtige titel

Bedenk een passend en krachtig beeld

Welke randverhalen komenIn het themanummer? (een drietal)



Toetsen van de visie:

Is de visie:

Ambitieus: Maakt keuzen, gaat over meer dan nuMotiverend: Geeft energie, is inspirerendOnderscheidend: Vertolkt de eigenheidRelevant: Voor alle stakeholdersEcht: Authentiek & geloofwaardig


Openstaande vraag: Hierbij ook de externe stakeholders betrekken?

Geen sluitend antwoord:

•Afhankelijk van organisatie tot organisatie. Het kan zijn dat een organisatie zeer extern gericht is, waarbij de externe stakeholders een duidelijke invloed ondervinden van de organisatiecultuur. In dergelijke organisaties kan het opportuun zijn hen te betrekken. Voor andere organisaties is het misschien minder interessant (kosten/baten-gewijs)•Bekijk hiervoor ook eens de toolbox Belanghebbendenmanagement



Aandachtspunten:

• Visie op cultuur dient in lijn te liggen met gemaakte strategische keuzes (missie, visie, doelstellingen,…)

• Wie bepaalt de visie? Het management of samen met de organisatie? Keuze door het management!

• Het schrijven van de visie is een proces. Een visie is niet geschreven op een namiddag.



Aandachtspunten:

• De visie heeft consequenties. Toekomstige daden zullen afgezet worden t.o.v. de beschreven visie, het mag niet vrijblijvend zijn.

• Draag zorg voor de communicatie van de visie. Bij voorkeur gebeurt de communicatie door het management samen met het engagement om deze visie te realiseren.



Fase Resultaat Wie Hoe0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep - Projectfiche










bepalen



- Opvolgingstabel



Wat?•Nu er bepaald is hoe de organisatiecultuur er in de toekomst moet uitzien, is het van belang om te weten waar de organisatie vandaag staat•De as is-analyse is echter geen doel op zich. Denk op voorhand goed na welke concrete resultaten je wil behalen en wat je met die resultaten wil doen

Resultaat?•Een zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse waarop men zich kan baseren om een actieplan op te maken

Wie?•Afhankelijk van de gekozen methodiek, maar het is aan te raden zo veel mogelijk mensen binnen de organisatie hierbij te betrekken

2. Analyse organisatie


Cultuur is aanwezig in alle aspecten van de organisatie

Zichtbaar maken



Verschillende mogelijkheden1.Documentanalyse 2.Bevraging3.Interactieve benadering4.Combinatie van methoden



1. Documentanalyse

•Analyse van resultaten bestaande gegevens• Gevoerde bevragingen: Personeelspeiling, BUE,

klantentevredenheid• Andere bronnen: klachten, persartikels, Balanced

Scorecard,…

2.1 Analyse organisatie- Documentanalyse


Geen onnodige extra bevraging•Geen belasting medewerkers•Geen financiële investering nodig

Afhankelijkheid van responsgraadBureauwerk (wat niet goed is voor het verandermanagement)Niet gemakkelijk• Hoe resultaten interpreteren?• Als door één persoon gebeurt, grote kans op eenduidige/persoonlijke interpretatie.• Komen alle elementen uit de visie naar voor?

2.1 Analyse organisatie


2. BevragingVia een vragenlijst de huidige organisatiecultuur in kaart brengen

Er bestaan heel wat verschillende vragenlijsten• Zie bespreking diverse instrumenten (toolbox) • Er bestaat geen ‘beste instrument’• Het meest geschikte instrument is afhankelijk van de

doelstellingen• Het is belangrijk op voorhand goed na te denken over wat je

kan doen met het resultaat



Iedereen is betrokken, brede bevraging Duidelijk visueel resultaatObjectieve basis om gesprekken te starten

Misschien de zoveelste bevragingKosten/baten•Veel geld voor consultancy (is niet altijd goed besteed),…•Vraagt energie •Goed nadenken over zinvolheid van het resultaat: kunnen we er praktisch mee aan de slag?



3. Interactieve benadering

Door middel van workshops, focusgroepen, interviews,…

Voorbeelden: zie toolbox



De mensen worden betrokken op een directe manierGoed voor verandermanagement Pragmatische aanpakOok uit werksessies los van het cultuurtraject kan input worden verzameld

De analyse gaat minder in de diepte, is minder scherpDe analyse is voor interpretatie vatbaarSoms moeilijk om de focus te houden

2.3 Analyse van de organisatie


4. Combinatie van methoden• Geeft meer zekerheid over het resultaat• Verrijkt de resultaten• Bijvoorbeeld:

• Combinatie documentanalyse en interactieve benadering: Documentanalyse als voorbereiding of toets van de interactieve sessie



5. Kloofanalyse



Aandachtspunten

Kies de methode die het beste bij het traject past •Is er een grondige analyse van de organisatie echt vereist?•Hoeveel tijd is er?•Is het de bedoeling om heel participatief te werk te gaan of meer top down•…

Kies de methode die het beste bij de organisatie past

2.5 Analyse van de organisatie












bepalen



- Opvolgingstabel



• Wat?• Een organisatiespecifiek instrument • Om de evoluties op gebied van de gewenste cultuur op te

volgen

• Hoe?• Bundelen elementen uit peilingen die reeds in de organisatie

gebeuren• Vb. Personeelstevredenheid, klantentevredenheid, BUE,

indicatoren balanced score card,…

• Resultaat• Monitor van cultuurelementen• Input voor het (bij)sturen van het actieplan

3. Indicatoren


StappenplanZie ook toolbox, cultuur meten ‘cultuurbarometer’

1.Selecteren relevante gegevensbronnen2.Selecteren relevante items uit bronnen3.Bepalen norm per item

• Antwoord op de vraag: Indien we de visie op cultuur realiseren, welke score dienen we dan te behalen op het bepaalde item?

4.Nulmeting• Kan ook nuttig zijn in analysefase

5.Opstellen proces voor opvolging monitor• Wie is verantwoordelijk?• Bepalen wat er gedaan wordt met de resultaten

3. Indicatoren


Voorbeelden van indicatoren:•Daadkracht•Vertrouwen•Openheid•Wendbaarheid


3. Indicatoren












bepalen



- Opvolgingstabel



Wat?•Nagaan welke acties een impact zouden kunnen hebben om de gewenste organisatiecultuur te kunnen bereiken en aan elke actie een verantwoordelijke koppelen

Resultaat?•Een overzicht van de verschillende acties, hun timing, doel, verantwoordelijke,… Met daarbij oog voor opvolging, bijsturing indien nodig en communicatie

Wie?•De projectgroep•Validatie door de stuurgroep (het voltallige management)

4. Actieplan


Doorvertaling vorige oefeningen naar concrete gedragingen/acties•Op team of individueel niveau•Voorbeeldrol leidinggevenden•Bij de processen, structuur, systemen (zie ook tempelmodel)•…

4. Actieplan

21-04-23 Ago Powerpoint

Elke actie uitwerken in een dynamisch actieplan om kloof tussen huidig en gewenste cultuur te dichten

• Opvolgingsinstrument• Cyclisch bijsturen/aanvullen/…

4. Actieplan

Duidelijke timing Duidelijke omschrijving actie

Eind-verantwoordelijke

Status actie

Evaluatie en/of bijsturing, een vervolgactie?


Aandachtspunten:

•Mis geen kansen! Naast de acties geformuleerd in het actieplan, worden er nog zaken opgezet binnen organisaties. Integreer ook daar de organisatiecultuur. Maak telkens die afweging.

•Organisatiecultuur mag niet herleid worden naar louter een Excel tabel. Het moet een reflex zijn bij élke actie die wordt ondernomen.

4. Actieplan


Aandachtspunten:

•Kies een beperkt aantal prioriteiten waarop gewerkt wordt• Keuze kan bepaald worden door kloofanalyse of door ‘aanvoelen’

management/medewerkers• Herzie prioriteiten regelmatig

•Een actieplan is niet statisch• Evalueer de genomen acties en stuur bij• Bekijk regelmatig het actieplan (voorbeeld jaarlijks) en stuur bij

o.b.v. evaluaties van de genomen acties en de eventuele cultuurmonitoring.

4. Actieplan


Aandachtspunten:

•Zorg voor een verantwoordelijke voor het opvolgen van het actieplan

•Zorg ervaar dat acties passen binnen de grotere organisatie• Vb. deel van HR-beleidsplan,…

•Ook hier is communicatie opnieuw belangrijk, vertel aan de organisatie waarom je wat gaat doen.

4. Actieplan












bepalen


Projectgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken

- Opvolgingstabel



VRAGEN?

Contacteer AgO: [email protected]

Organisatiecultuur

Documents

Transcript of Organisatiecultuur