Organisatiecultuur: 'de binnenkant van een organisatie
50
Onderzoeksrapport Koen Wegstapel Facility Management Groningen, 8 juli 2013 De organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte ‘Een onderzoek naar de binnenkant van de organisatie’
Transcript of Organisatiecultuur: 'de binnenkant van een organisatie
Onderzoeksrapport
Koen Wegstapel
Facility Management
Groningen, 8 juli 2013
De organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte
‘Een onderzoek naar de binnenkant van de organisatie’
Organisatiecultuur: ‘de binnenkant van
een organisatie’
Auteur: Koen Wegstapel
Studentnummer: 341680
E-mail: [email protected]
Telefoonnummer: 06-53797556
Opleiding: Facility Management
School: Hanzehogeschool Groningen
Docentbegeleider: Stella Tjemkes
Plaats: Groningen
Datum: 8 juli 2013
Versie: Definitief
Management samenvatting
Bureau NoorderRuimte (bNR) is een nieuw concept ontstaan uit de ateliers ‘duurzaam, de werf en
mens en omgeving’ en is onderdeel van het kenniscentrum NoorderRuimte. In februari 2013 is bNR
gestart in een unieke multidisciplinaire samenstelling waar studenten, docenten, onderzoekers en
lectoren samenwerken aan verschillende praktijkgerichte onderzoeken. Dit onderzoek richt zich op de
organisatiecultuur van bNR, omdat de organisatiecultuur een hoofdrol speelt in het functioneren van
een organisatie. De probleemstelling luidt als volgt: In hoeverre ondersteunt de huidige
organisatiecultuur de visie die Bureau NoorderRuimte voor ogen heeft, volgens de junior en senior
medewerkers?
Het doel van dit onderzoek is om de coördinator van bNR (mevrouw Post), inzicht te verschaffen in de
organisatiecultuur. Dit inzicht wordt geboden ten behoeve van de ontwikkeling van bureau
NoorderRuimte. Een andere doelstelling is het doen van aanbevelingen op basis van de resultaten.
De onderzoeksvragen en de daarbij behorende subvragen zijn beantwoord doormiddel van het
uitvoeren van zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek, het primaire onderzoek genaamd. Het
combineren van deze beide onderzoeksmethoden wordt triangulatie genoemd. Het kwalitatieve
onderzoek heeft bestaan uit het houden van een brainstormsessie met de coaches van bNR (het
vaste team), een brainstormsessie met de junior medewerkers van bNR en het houden van vijf
semigestructureerde interviews met zowel de junior als met de senior medewerkers. Het
kwantitatieve onderzoek heeft bestaan uit twee verschillende enquêtes, één voor de junior en één
voor de senior medewerkers. In totaal zijn er 28 enquêtes ingevuld door de junior en 20 door de
senior medewerkers. Het secundaire onderzoek heeft bestaan uit een verdiepend
literatuuronderzoek.
Op basis van het verdiepende literatuuronderzoek is geconstateerd dat er binnen een
organisatiecultuur gesproken kan worden over een zichtbaar en een onzichtbaar gedeelte. Het
zichtbare gedeelte uit zich in zaken binnen een organisatie waarbij direct een emotie wordt
opgeroepen. Dit kan zich uiten in een logo, type bedrijfskleding of bijvoorbeeld de inrichting van het
pand. Het onzichtbare gedeelte van een organisatiecultuur wordt gevormd door de waarden die
leidend zijn binnen een organisatie. Deze waarden zijn wat betreft ‘jonge organisaties’ (zoals bureau
NoorderRuimte) opgesteld door de oprichters.
De brainstormsessie met de junior medewerkers heeft de zichtbare facetten van een
organisatiecultuur geschetst. De semigestructureerde interviews hebben de persoonlijke betekenis
betreffende de waarden van bNR van zowel de junior als senior medewerkers in kaart gebracht.
Doormiddel van de enquêtes zijn de waarden waarvan bNR zegt dat deze belangrijk zijn, getoetst
binnen beide groepen. De enquêtes hebben zowel de huidige organisatiecultuur als de gewenste
organisatiecultuur in kaart gebracht.
Dit onderzoek toont aan dat de huidige organisatiecultuur niet volledig ondersteunend is aan de visie
van bureau NoorderRuimte. Er is geen logo voor bureau NoorderRuimte terwijl het wel een
zelfstandige organisatie is. Volgens 64,3% van de junior en 75% van de senior medewerkers zijn er te
weinig professionele werkplekken. De junior medewerkers (63,3%) voelen zich niet gelijkwaardig aan
de senior medewerkers, terwijl gelijkwaardigheid een belangrijke waarde is voor bureau
NoorderRuimte. Maar liefst 70% van de senior medewerkers vindt dat er onvoldoende kennis wordt
gedeeld binnen bNR. Multidisciplinair samenwerken is een belangrijk onderdeel van het werken
binnen bNR, maar 64,3% van de junior medewerkers vinden dat er te weinig mogelijkheden zijn om
multidisciplinair samen te werken.
Zowel de junior medewerkers (71,45%) als de senior medewerkers (55%) vinden dat ze te weinig
gebruik maken van de verschillende disciplines die actief zijn binnen bureau NoorderRuimte. Op dit
moment ontbreekt het aan voldoende structuur binnen bNR volgens de junior medewerkers (75%).
De reeds opgebouwde kennis door het kenniscentrum NoorderRuimte is volgens de junior
medewerkers (67,9%) en senior medewerkers (70%) niet goed toegankelijk.
Om de visie en de organisatiecultuur van bNR in de toekomst beter op elkaar te laten aansluiten,
wordt er het volgende aanbevolen:
Een logo te creëren. Momenteel heeft bNR geen eigen logo. De mogelijkheid bestaat om een
wedstrijd te starten waarin diverse grafische ontwerpers het logo gaan ontwerpen. De
opdrachtgever kiest het beste logo en bepaalt zelf het budget. Gemiddeld wordt er €250,-
betaald voor het ontwerpen van een logo.
Te investeren in professionele werkplekken door het meubilair aan de Arbowetgeving te laten
voldoen. Een ergonomische bureaustoel is te koop vanaf €200,- en een ergonomisch bureau
is te koop vanaf €209,94. De totaalprijs voor de 30 aanwezige werkplekken bedraagt:
€12298,20 incl. BTW.
Een permanente bedrijfsborrel te organiseren (iedere twee weken), waardoor de onderlinge
betrokkenheid vergroot wordt en er op een informele manier kennis kan worden gedeeld.
Hierdoor wordt de interactie tussen de verschillende disciplines vergroot en dit zal resulteren
in een betere samenwerking. Het organiseren van een borrel bedraagt €113,49.
De onderzoeken verplicht in multidisciplinaire samenwerkingsverbanden te doen laten plaats
vinden. Men maakt dan vaker gebruik van de verschillende disciplines van verschillende
mensen, waardoor er meer kennis wordt opgedaan.
De structuur te vergroten binnen bNR door het aantal fte te verhogen en door wederzijdse
verwachtingen uit te spreken tijdens de sollicitatiegesprekken. De kosten voor het verhogen
van 1,3 fte per week naar 2 fte bedragen op jaarbasis €83694,50.
De opgebouwde data beschikbaar te stellen in een databank. Tevens moet er in de databank
beschreven worden wie welk onderzoek aan het uitvoeren is. Men kan daardoor eerder een
aanspraak doen op andermans expertise.
Wanneer bovenstaande aanbevelingen zullen worden toegepast binnen bureau NoorderRuimte, dan
zal de organisatiecultuur een betere ondersteuning zijn van de visie. Het kennisdelen tussen de
verschillende disciplines zal toenemen en de professionele individuele ontwikkeling van de
medewerkers zal beter tot zijn recht komen.
Voorwoord
De binnenkant van een organisatie’, dat is letterlijk de plek waar ik de laatste periode van mijn studie
heb doorgebracht. Na vier jaar te hebben gestudeerd aan de Hanzehogeschool te Groningen, brak in
de februari 2013 de laatste periode aan van mijn bachelor Facility Management.
Het onderzoeksrapport dat voor u ligt heb ik zelfstandig geschreven, maar er zijn een aantal mensen
die ik in het bijzonder wil bedanken, omdat zij hebben bijgedragen aan de inhoud van mijn rapport.
Allereerst wil ik de heer Doezé bedanken voor zijn bijdrage aan mijn onderzoek. Hij heeft samen met
mij de interviews afgenomen en hij heeft mij voorzien van feedback tijdens het opstellen van de
enquêtes voor de zowel de junior en senior medewerkers. Tevens heeft hij gedurende mijn onderzoek
vaak opgetreden als sparringpartner. Ten tweede wil ik mijn opdrachtgever mevrouw Post bedanken
voor de begeleiding tijdens het onderzoeksproces. Haar ondersteuning en feedback waren op
bepaalde momenten erg belangrijk voor de te bepalen koers. Verder wil ik alle junior medewerkers
bedanken voor het delen van kennis en het continue beschikbaar zijn voor vragen of sparringsessies.
Door de diversiteit van de achtergronden van de verschillende junior medewerkers, werden vragen
vaak vanuit een andere hoek belicht.
Tevens wil ik mijn afstudeerbegeleidster mevrouw Tjemkes bedanken voor haar begeleiding en voor
het geven van feedback. De heer Neuijen wil ik ook bedanken voor het feit dat ik hem heb mogen
interviewen. Hij heeft mij meer handvatten geboden en zijn visie is mede bepalend geweest voor de
keuzes binnen mijn onderzoek. Alle medewerkers van het kenniscentrum NoorderRuimte en bureau
NoorderRuimte ben ik ook dankbaar voor de moeite die zij hebben genomen om mijn enquête in te
vullen.
Tot slot wil ik mijn vriendin, mijn familie en naaste vrienden bedanken voor alle steun die zij hebben
gegeven ten tijde van het afstuderen.
Heel erg veel leesplezier gewenst,
Koen Wegstapel
Groningen, juli 2013
Inhoudsopgave
1 Inleiding ........................................................................................................................................... 6
1.1 Aanleiding ................................................................................................................................ 6
1.2 Doelstelling en vraagstelling ................................................................................................... 6
1.3 Relevantie ................................................................................................................................ 7
1.4 Leeswijzer ................................................................................................................................ 7
2 De organisatie .................................................................................................................................. 8
2.1 Bureau NoorderRuimte ............................................................................................................ 8
3 Methode van onderzoek ............................................................................................................... 10
3.1 Onderzoeksontwerp ............................................................................................................... 10
3.2 Verantwoording methoden ................................................................................................... 11
3.3 Onderzoeksinstrumenten ....................................................................................................... 11
3.4 Onderzoeksmateriaal ............................................................................................................ 12
3.5 Onderzoeksproces .................................................................................................................. 13
4 Resultaten literatuur ...................................................................................................................... 15
4.1 Wat is een organisatiecultuur? .............................................................................................. 15
4.2 Facetten van een organisatiecultuur ..................................................................................... 16
4.3 Verschillende methoden om een organisatiecultuur in kaart brengen ................................. 19
4.4 Visie bureau NoorderRuimte ................................................................................................. 21
4.5 Analyse en deelconclusie literatuur ....................................................................................... 23
5 Resultaten kwalitatief onderzoek .................................................................................................. 24
5.1 Brainstormsessie artefacten .................................................................................................. 24
5.2 Semigestructureerde interviews ............................................................................................ 25
6 Resultaten kwantitatief onderzoek ............................................................................................... 27
6.1 Enquêteresultaten junior medewerkers ................................................................................. 27
6.2 Enquêteresultaten senior medewerkers ................................................................................ 34
7 Conclusie ....................................................................................................................................... 40
7.1 Literatuur ............................................................................................................................... 40
7.2 Huidige organisatiecultuur junior medewerkers ................................................................... 40
7.3 Gewenste organisatiecultuur junior medewerkers ................................................................ 41
7.4 Antwoord op hoofdvraag ...................................................................................................... 43
7.5 Discussie ................................................................................................................................ 43
8 Aanbevelingen ............................................................................................................................... 45
Referenties ............................................................................................................................................. 48
6
1 Inleiding Dit onderzoeksrapport is tot stand gekomen in het kader van de afstudeerperiode aan de
Hanzehogeschool te Groningen, voor de bachelor opleiding Facility Management. Dit onderzoek is
uitgevoerd in het kader van de ontwikkeling van bureau NoorderRuimte binnen het kenniscentrum
NoorderRuimte. Het onderzoek valt onder het thema ‘het fundament van kennisdelen’, wat
momenteel een actief thema is binnen bureau NoorderRuimte. Er is onderzocht of de visie die vooraf
geformuleerd is voor bureau NoorderRuimte, wordt ondersteund door de huidige organisatiecultuur.
In de eerste paragraaf wordt dieper op de aanleiding van het onderzoek ingegaan. De tweede
paragraaf geeft de doelstelling en de vraagstelling binnen dit onderzoek weer. De derde paragraaf
gaat in op de relevantie en het hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer.
1.1 Aanleiding
Afgelopen februari is bNR gestart in een unieke multidisciplinaire samenstelling waar studenten,
docenten, onderzoekers en lectoren van de Hanzehogeschool samenwerken aan verschillende
praktijkgerichte onderzoeken. Deze onderzoeken worden door zowel het kenniscentrum zelf als door
de externe omgeving geïnitieerd.
Mevrouw Post, coördinator van bNR, wil inzicht krijgen in de organisatiecultuur binnen bNR. Dit
inzicht is nodig om te kunnen beoordelen of men een goede start heeft gemaakt met bureau
NoorderRuimte, of dat er zaken ten aanzien van de huidige situatie aangepast dienen te worden.
Hoeveel invloed een cultuur heeft op de gang van zaken binnen een organisatie, hangt af van het feit
in welk stadium de organisatie zich in bevindt. Een jong en groeiend bedrijf probeert de cultuur die
het als basis van zijn succes beschouwt, te stabiliseren en uit te breiden (Schein, 2001, p.22).
1.2 Doelstelling en vraagstelling
Om tot een relevante, goede probleem- en vraagstelling te komen, is er uitvoerig vooronderzoek
gedaan. Dit vooronderzoek begon met oriënterende interviews binnen de organisatie, een
uitgebreide literatuurstudie (zie hoofdstuk vier) en een interview met organisatiecultuur expert de
heer J.A. Neuijen om het onderzoek van meer diepgang te voorzien.
Het onderzoek spitst zich toe op de organisatiecultuur van bureau NoorderRuimte, binnen de muren
van het kenniscentrum NoorderRuimte. De doelstelling die centraal staat binnen het onderzoek luidt
als volgt:
Het gehele onderzoek staat in het teken van ‘inzicht verschaffen’. Een andere doelstelling van dit
onderzoek is het doen van aanbevelingen op basis van de onderzoeksresultaten. Wanneer de
doelstellingen zijn behaald, zal de coördinator van bureau NoorderRuimte handvatten tot haar
beschikking hebben om te reflecteren op de afgelopen periode en kunnen eventuele verbeteringen
worden doorgevoerd. De doelstelling is de basis geweest voor de te formuleren hoofdvraag van het
onderzoek. De vraag die aan het eind van het onderzoek beantwoordt zal worden op basis van de
resultaten luidt als volgt:
In hoeverre ondersteunt de huidige organisatiecultuur de visie die Bureau
NoorderRuimte voor ogen heeft, volgens de junior en senior medewerkers?
Binnen een periode van vier maanden inzicht verschaffen in de organisatiecultuur van
bureau NoorderRuimte, binnen de muren van het kenniscentrum NoorderRuimte.
7
In overleg met de opdrachtgever is er gekozen om de mening van de junior en senior medewerkers te
peilen. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat de junior en senior medewerkers het vaakst aanwezig
zijn binnen bureau NoorderRuimte.
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal onderzoek en subvragen opgesteld.
Deze vragen luiden als volgt:
1: Wat is een organisatiecultuur?
Subvragen:
ü Uit welke facetten bestaat een organisatiecultuur?
ü Welke methoden zijn er om een organisatiecultuur in kaart te brengen?
2: Wat is de visie van bureau NoorderRuimte?
3: Wat is de huidige organisatiecultuur binnen Bureau NoorderRuimte?
Subvraag
ü Wat zijn de verschillende subculturen binnen bNr?
4: Is er sprake van een gewenste organisatiecultuur?
Subvraag
ü Wat is het verschil tussen de gewenste en heersende organisatiecultuur
1.3 Relevantie
Dit onderzoek biedt de coördinator en de coaches van bNR (team docenten die studenten begeleiden
binnen bNR) inzicht over wat er daadwerkelijk speelt binnen de organisatie op het gebied van de
organisatiecultuur. Na dit onderzoek heeft de organisatie een helder zicht op zaken die zowel
‘positief’ als ‘negatief’ in de organisatie aan de orde zijn. Wanneer de ‘negatieve’ zaken worden
verbeterd zal er in de toekomst een effectievere organisatie ontstaan waarbij de organisatiecultuur
de visie beter ondersteund. Dit rapport tracht op een heldere manier het zicht van zowel de junior als
de senior medewerkers op de belangrijkste cultuur elementen weer te geven.
1.4 Leeswijzer
In het hoofdstuk twee wordt in het kort de organisatie ‘bureau NoorderRuimte’ beschreven.
Hoofdstuk drie geeft een beschrijving van de onderzoeksmethodiek en het onderzoeksproces.
Hoofdstuk vier beschrijft de resultaten uit het literatuuronderzoek. In hoofdstuk vijf worden de
resultaten van het kwalitatieve onderzoek weergegeven en de resultaten van het kwantitatieve
onderzoek komen aan bod in hoofdstuk zes. Uit deze onderzoeksresultaten zal in hoofdstuk zeven
een conclusie getrokken worden, wat vervolgens een antwoord zal bieden op de hoofdvraag en
onderzoeksvragen. Het hoofdstuk eindigt met de discussie. De aanbevelingen zijn te vinden in
hoofdstuk acht. Alle bijlagen zijn opgenomen in het bijlagenrapport.
8
2 De organisatie Dit hoofdstuk geeft een beeld van de organisatie bNR waar het onderzoek is uitgevoerd.
2.1 Bureau NoorderRuimte
De organisatie bureau NoorderRuimte fungeert sinds februari 2013 als onderdeel van het
kenniscentrum NoorderRuimte. Het is een leerwerkplaats, waar men de mogelijkheid biedt aan
studenten, docenten, onderzoekers en lectoren om samen te werken aan praktijkgericht onderzoek.
Deze onderzoeken worden zoals eerder vermeld in dit onderzoeksrapport geïnitieerd door het
kenniscentrum zelf of door de externe omgeving. De externe omgeving bestaat uit professionals
vanuit het werkveld. Sommige onderzoeken worden in opdracht van bureau NoorderRuimte zelf
uitgevoerd. Binnen de muren van bNR werken de junior medewerkers van verschillende schools
samen in een multidisciplinair verband aan de verschillende onderzoeken. De schools die zijn
aangesloten bij het kenniscentrum en bureau NoorderRuimte zijn: het Instituut voor Engineering
(SIEN) , Academie voor Architectuur Bouwkunde en Civiele Techniek (SABC), Instituut voor
Bedrijfskunde (IBK) en Facility Management (FM). In totaal zijn dit semester 30 junior medewerkers
aangenomen. Zowel de junior als senior medewerkers moeten solliciteren en de selectie vindt plaats
op basis van een functieprofiel.
Alle junior medewerkers binnen bureau NoorderRuimte worden zowel op persoonlijk vlak als op
professioneel vlak begeleid door het vaste team van bureau NoorderRuimte. Figuur één hieronder;
‘Bureau NoorderRuimte in de praktijk’, schetst bureau NoorderRuimte in de praktijk. De horizontale
lijn geeft het leer- en werkproces weer van de junior medewerker waarin hij of zij wordt ondersteund
door zijn of haar coach. De verticale lijn staat voor de verschillende opdrachten die vanuit het
kenniscentrum en het werkveld worden geïnitieerd.
Figuur 1: Bureau NoorderRuimte in de praktijk. (Bureau NoorderRuimte)
9
De junior medewerkers worden onderverdeeld in zogenaamde COI groepen, dat staat voor
community of interest. Aan deze COI groep is een medewerker van het vaste team (coach) gekoppeld.
Deze COI groepen plannen diverse bijeenkomsten, waarbij de professionele ontwikkeling van ieder
individu wordt besproken. Deze momenten zijn ideaal om met elkaar te sparren over de voortgang
van de onderzoeken en geeft de ruimte om persoonlijke struikelblokken te bespreken.
De junior medewerkers komen ook individueel samen met hun coach. Tijdens deze gesprekken staat
de persoonlijke ontwikkeling centraal en worden persoonlijke leerdoelen besproken. De professionele
ontwikkeling speelt een belangrijke rol binnen bureau NoorderRuimte. Dit uit zich onder andere in
het feit dat er diverse colleges op het gebied van onderzoek gegeven worden.
Doordat bureau NoorderRuimte nog in de kinderschoenen staat, kan de organisatie volgens Schein
(2001) getypeerd worden als een jonge organisatie. Volgens Schein (2001), is de organisatiecultuur
van een dergelijke jonge organisatie, vaak een weerspiegeling van de waarden en overtuigingen van
de oprichters. Een organisatiecultuur is erg belangrijk, omdat binnen een organisatiecultuur de
betrokkenheid van de medewerkers binnen de organisatie een erg prominente rol speelt voor het
goed functioneren van de organisatie, aldus van Meuijen (1996). Van Meuijen (1996) stelt dat binnen
de organisatiecultuur de accenten vooral moeten liggen op het nemen van verantwoordelijkheid.
Medewerkers moeten open staan voor kritiek en beschikken over een pioniersmentaliteit.
10
3 Methode van onderzoek De gebruikte methodiek van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk beschreven. In de eerste paragraaf
worden het onderzoeksontwerp en de gekozen methoden die een antwoord geven op de
onderzoeksvragen toegelicht. Daarnaast volgt een gevisualiseerde weergave van het onderzoek in
een onderzoekmodel met daaronder een toelichting op het model. De tweede paragraaf betreft de
verantwoording van de gemaakte keuzes. De daaropvolgende paragraaf geeft de
onderzoeksinstrumenten weer. Vervolgens wordt er ingegaan op het onderzoeksmateriaal, de
steekproef en de afbakening. De laatste paragraaf geeft het onderzoeksproces weer en eindigt met
een beschrijving van de manier waarop de data zijn geanalyseerd.
3.1 Onderzoeksontwerp
Het onderzoek dat is uitgevoerd kan volgens Verhoeven (2010) worden geschaard onder de noemer
‘praktijkgericht onderzoek’. Het onderzoek draagt bij aan het oplossen van het ‘probleem’ van bureau
NoorderRuimte, namelijk dat men geen zicht heeft op de betreffende organisatiecultuur. De
resultaten van het onderzoek resulteren in aanbevelingen, waardoor facetten van de
organisatiecultuur geoptimaliseerd kunnen worden.
3.1.2 Gekozen methoden
Om de verschillende onderzoek- en subvragen te kunnen beantwoorden, zijn er verschillende
onderzoeksmethoden toegepast. De eerste twee onderzoeksvragen en de daarbij behorende
subvragen zijn beantwoord doormiddel van literatuuronderzoek. Literatuuronderzoek is het zoeken
naar relevante wetenschappelijke literatuur en andere type documentatie om de vragen te kunnen
beantwoorden, aldus Verhoeven (2010).
Zowel de derde als vierde onderzoeksvraag met de daarbij behorende subvragen zijn beantwoord
doormiddel van praktijkgericht onderzoek, bestaande uit twee brainstormsessies,
semigestructureerde interviews en het houden van een enquête. In figuur twee hieronder staat een
gevisualiseerde weergave van het onderzoek met daaronder een toelichting op het model.
Figuur 2. Onderzoeksmodel (eigen ontwerp)
Allereerst is er een uitvoerige literatuurstudie uitgevoerd. Deze literatuur is geanalyseerd en uit deze
analyse is een conclusie getrokken. Met de kennis vanuit de literatuur is er volgens een brainstorm
gehouden met het vaste team van bNR. Tijdens deze brainstorm zijn de cultuurwaarden die eerder
zijn opgesteld door de organisatie definitief vastgesteld.
11
Deze waarden zijn als input gebruikt voor de interviews met de junior en senior medewerkers.
Tijdens deze interviews is de persoonlijke betekenis achterhaald van de medewerkers betreffende
deze waarden. Ook is er onderzocht hoe deze waarden terug zouden moeten komen in de ideale
situatie. De uitkomsten van de interviews zijn geanalyseerd en overeenstemmende antwoorden van
de geïnterviewde vormen de basis voor de vragen in de enquêtes voor zowel de junior als senior
medewerkers. Deze enquêtes zijn vervolgens geanalyseerd en deze uitkomsten resulteren vervolgens
in aanbevelingen. Op het moment dat de enquêtes zijn verstuurd, is er tevens een brainstorm
gehouden met de junior medewerkers. Deze uitkomsten zijn geanalyseerd en deze resultaten
resulteren ook in aanbevelingen.
3.2 Verantwoording methoden
Binnen dit onderzoek vindt er triangulatie plaats. Dit betekent dat verschillende
onderzoeksmethoden zijn gecombineerd om de betrouwbaarheid van de resultaten te vergroten.
Betreffende dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gekoppeld aan kwantitatief onderzoek. Het
kwalitatieve onderzoek heeft geleid tot de input voor het kwantitatieve onderzoek.
Het onderzoek achterhaalt doormiddel van semigestructureerde interviews de persoonlijke betekenis
van zowel de junior als de senior medewerkers betreffende de verschillende cultuurwaarden van
bNR. Het kwalitatieve onderzoek is dieper ingegaan op de achterliggende gedachten.
De keuze voor kwantitatief onderzoek is gebaseerd op het feit dat er onderzoek gedaan kan worden
naar een grotere populatie dan wanneer er alleen kwalitatief onderzoek zou worden toegepast. Ook
geeft kwantitatief onderzoek de mogelijkheid om resultaten statistisch weer te geven. Gezien het feit
dat er een grotere populatie is onderzocht, is de representativiteit, nauwkeurigheid en
betrouwbaarheid van het onderzoek vergroot.
3.3 Onderzoeksinstrumenten
De vragen binnen dit onderzoek zijn beantwoord door middel van zowel primair als secundair
onderzoek. Het primaire onderzoek bestaat uit zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Het
kwalitatieve gedeelte bestaat uit het houden van een brainstormsessie met het vaste team, een
brainstormsessie met de junior medewerkers en het houden van tien semigestructureerde
interviews. Het kwantitatieve onderzoek bestaat uit twee enquêtes. Het secundaire gedeelte van het
onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek.
3.3.1 Literatuuronderzoek
Tijdens het literatuuronderzoek is achterhaald wat er gepubliceerd is over het onderwerp
organisatiecultuur. Er blijkt veel geschreven te zijn over organisatiecultuur. Vervolgens is er
deskresearch uitgevoerd om algemene stukken te lezen over de organisatie bureau NoorderRuimte/
kenniscentrum NoorderRuimte. Het visiedocument van bNR is een belangrijk document om de visie
en de ondersteunende cultuurwaarden te achterhalen. In hoofdstuk vier wordt dieper ingegaan op de
resultaten uit de literatuur.
3.3.2 Brainstormsessie vaste team
Aan de hand van de resultaten uit het literatuuronderzoek (hoofdstuk vier), is er een
brainstormsessie gehouden met het vaste team van bNR. De brainstormsessie is gehouden om te
bepalen of de opgestelde cultuurwaarden nog steeds actueel zijn. Er werd de mogelijkheid geboden
om aanvullingen te geven op de bestaande waarden. Doormiddel van de brainstormsessie is er
cohesie bereikt onder het vaste team van bNR over de cultuurwaarden. (zie bijlage I, p.2).
12
3.3.3 Brainstormsessie junior medewerkers
Er is voor deze vorm van onderzoek gekozen omdat de literatuur geschreven door Edgar H. Schein (zie
hoofdstuk vier) aangeeft dat nieuwe medewerkers betrokken moeten worden om tot relevante
antwoorden te komen. Deze brainstorm dient expliciet met nieuwe werknemers gehouden te
worden, omdat zij het meeste binnen een organisatie opmerken. Medewerkers die er langer werken
zijn vaak vastgeroest en zijn minder alert om bepaalde alledaagse zaken vast te stellen. Het doel van
deze brainstormsessie is het in kaart brengen van zichtbare organisatiestructuren en processen. Er is
geen checklist gebruikt van eventuele zichtbare organisatiestructuren of processen, om zo de
antwoorden van de medewerkers niet te beïnvloeden.
3.3.4 Semigestructureerde interviews
De keuze voor semigestructureerde interviews met zowel de junior als senior medewerkers is
gebaseerd op het feit dat er aan de hand van deze methode kan worden ingehaakt op de antwoorden
van de respondenten, om desgewenst meer diepgang te bereiken. De input voor deze interviews zijn
de cultuurwaarden opgesteld door bureau NoorderRuimte. Tijdens de interviews is er onderzocht
wat de medewerkers zelf onder deze verschillende waarden verstaan.
3.3.5 Online enquête voor junior en senior medewerkers
Er is een online enquête gehouden om zo alle junior en senior medewerkers te kunnen benaderen.
De respondenten blijven anoniem om zo de kans op eerlijke antwoorden te vergroten. Wanneer de
enquête face-to-face zou worden afgenomen, zou dit wellicht eerder sociaal wenselijke antwoorden
opleveren. Een ander argument voor een online enquête is dat er in een relatief korte tijd (circa 10
minuten) een groot aantal vragen beantwoord wordt. De vragen van de enquête voor zowel de junior
als senior medewerkers zijn tot stand gekomen op basis van de antwoorden die gegeven zijn tijdens
de semigestructureerde interviews.
3.4 Onderzoeksmateriaal
De onderzoekspopulatie bestaat uit de junior en senior medewerkers van bNR. De populatie is in
overleg met de opdrachtgever vastgelegd. De junior medewerkers zijn studenten die, zoals eerder
vermeld in dit onderzoeksrapport, afkomstig zijn van verschillende schools. De groep senior
medewerkers bestaat uit het vaste team van bNR, onderzoekers, lectoren en interne opdrachtgevers.
In februari 2013 zijn in totaal 30 junior medewerkers en 43 senior medewerkers werkzaam voor
bureau NoorderRuimte en of het kenniscentrum NoorderRuimte. In het onderzoek wordt er vanuit
gegaan dat iedereen werkzaam is vanuit bureau NoorderRuimte.
3.4.1 Steekproef
Gezien de beperkte tijdsperiode voor dit onderzoek, is er bij de semigestructureerde interviews
gekozen voor een aselecte steekproef. Zo hebben alle junior medewerkers evenveel kans om
benaderd te worden voor het interview.
Voor de interviews met de senior medewerkers is er binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van een
selecte steekproef. Er is voor deze methode gekozen vanwege praktische redenen. Veel senior
medewerkers hebben geen vaste werkplek en zijn niet fulltime werkzaam voor het kenniscentrum. Er
is gezorgd voor diversiteit betreffende de functies van de ondervraagden (onderzoekers, vast team,
coördinator etc.).
13
3.4.2 Afbakening
Het onderzoek wordt uitgevoerd in het kader van de ontwikkeling van bureau NoorderRuimte.
Bureau NoorderRuimte is gevestigd aan het Zernikeplein 11, in A1.03 evenals het kenniscentrum
NoorderRuimte. Het onderzoek wordt echter uitgevoerd vanuit het gegeven dat bNR een zelfstandig
opererende organisatie is, binnen de kaders van het kenniscentrum NoorderRuimte. Zoals in de
hoofdvraag geformuleerd wordt er onderscheid gemaakt tussen junior en senior medewerkers. Het
onderzoek bedraagt in totaal vier maanden.
3.5 Onderzoeksproces
3.5.1 Literatuuronderzoek
De mogelijkheid bestaat om een organisatiecultuur in kaart brengen aan de hand van bijvoorbeeld
het OCAI model van Cameron en Quinn (2011). Doormiddel van een vragenlijst wordt er een beeld
geschetst over de organisatiecultuur. Er wordt dan een beeld geschetst van de organisatiecultuur op
basis van punten waarvan zij vinden dat deze belangrijk zijn voor de cultuur. Maar er wordt dan niet
gekeken naar wat er daadwerkelijk gebeurt binnen de organisatie. Om daadwerkelijk te ontdekken
wat er aan de hand is binnen een organisatie, kan er niet alleen gebruik worden gemaakt van een
standaard vragenlijst. Omdat bureau NoorderRuimte een erg jonge organisatie is, wordt er in de
literatuur gezocht naar een theorie die het mogelijk maakt om zelfs bij een hele jonge organisatie de
organisatiecultuur in kaart te brengen. De verschillende theorieën over organisatiecultuur die
gevonden zijn worden geanalyseerd op het feit welke theorie de grootste toegevoegde waarde is
voor bureau NoorderRuimte. Welke theorie geeft het beste weer wat er daadwerkelijk speelt in de
organisatie en welke theorie probeert maatwerk te leveren voor de organisatie. De theorie die het
meest geschikt is voor bureau NoorderRuimte wordt vervolgens leidend binnen de rest van het
onderzoek. In hoofdstuk vier wordt hier dieper op ingegaan.
3.5.2 Kwalitatief onderzoek
De eerste brainstormsessie is gehouden met het vaste team van bNR, om vast te stellen of de cultuur
waarden (zie hoofdstuk vier), nog actueel zijn of eventueel dienen te worden aangepast. De tweede
brainstormsessie is gehouden met alle nieuwe junior medewerkers van bNR. Voorafgaand aan de
brainstormsessie is de groep in vier verschillende groepen verdeeld om zo meer overzicht te creëren.
In kleinere groepen komt men ook vaker aan het woord. Tijdens de brainstormsessie zijn de zichtbare
aspecten van een organisatiecultuur (zie hoofdstuk vier) in kaart gebracht (zie bijlage II, p.3).
Tijdens de semigestructureerde interviews is de persoonlijke betekenis van de medewerkers
achterhaald omtrent de cultuurwaarden van bNR. Van te voren is het onderwerp van het interview
niet kenbaar gemaakt, zodat men zich niet heeft kunnen voorbereiden (interviewuitwerkingen bijlage
III, p.4).
3.5.3 Analyse
De semigestructureerde interviews zijn opgenomen en vervolgens volledig uitgeschreven. Op deze
manier is de kans om bruikbare data te missen geminimaliseerd. Alle interviews zijn volledig anoniem
verwerkt en men heeft toestemming verleend om de gegevens te gebruiken voor dit onderzoek. Na
het uitschrijven van de interviews, is er gestart met de analyse. De antwoorden zijn tijdens de analyse
gereduceerd tot kleinere fragmenten. Binnen de kleine fragmenten is er getracht hiërarchie te vinden
binnen de antwoorden van de respondenten (zie bijlage IV, p.72). De antwoorden waarbij raakvlakken
geconstateerd zijn, zijn vervolgens gecodeerd. Deze manier van analyseren heet open coderen. De
code die aan een antwoord is gegeven is gebaseerd op de raakvlakken die de antwoorden met elkaar
gemeen hebben. Deze manier van coderen heet axiaal coderen.
14
De gevonden overeenkomsten zijn in een matrix geplaatst (zie pagina 26). Deze manier van coderen
en analyseren zorgt ervoor dat er continu het overzicht wordt bewaard. De gevonden
overeenkomsten vormen de basis voor de vragen binnen de twee enquêtes. De enquêtevragen zijn
gebaseerd op de antwoorden uit de semigestructureerde interviews en hierdoor zijn de vragen
relevant voor zowel de junior als senior medewerkers.
3.5.4 Kwantitatief onderzoek
De twee verschillende enquêtes (zie bijlage V, p.89) voor zowel de junior als senior medewerkers, zijn
twee weken lang digitaal uitgezet via de website: http://www.netq-enquete.nl/nl. De junior en senior
medewerkers zijn via de webmail van de Hanzehogeschool benaderd met een link naar de
desbetreffende enquête. Na een week is er naar alle respondenten een herinneringsmail gestuurd.
Drie dagen voor het sluiten van de enquête van de senior medewerkers, is er een tweede herinnering
gestuurd om de respons te verhogen. De website van Net-q geeft tevens de mogelijkheid om de
resultaten te analyseren (voor tabellen en enkele grafieken bijlage VI, p.93).
3.5.5 Betrouwbaarheid en validiteit
Om de betrouwbaarheid van het onderzoeksrapport te vergroten zijn alle methoden en stappen
nauwkeurig vastgelegd. De interviews zijn allemaal opgenomen met een voicerecorder en zijn op een
aparte cd-rom gebrand, zodat er een eventuele her analyse kan plaatsvinden.
Om de validiteit van het onderzoek te vergroten is er een objectieve houding aangenomen tijdens het
interviewen, om de ondervraagden niet te beïnvloeden. Bij eventuele onduidelijkheden is de topic
lijst (zie bijlage VII, p.108) gade geslagen. De enquêtes zijn door vier verschillende junior en
medewerkers nagekeken. Deze controle heeft plaatsgevonden om eventuele grammaticale
onjuistheden of onjuiste vraagstellingen tot een minimum te bepreken.
15
4 Resultaten literatuur De resultaten uit de literatuur geven een antwoord op de eerste onderzoeksvragen. In de eerste
paragraaf wordt dieper ingegaan op de verschillende definities van een organisatiecultuur en de
definities worden met elkaar vergeleken. De tweede paragraaf geeft de facetten van een
organisatiecultuur weer volgens verschillende theorieën en de derde paragraaf gaat dieper in op de
verschillende methodes om een organisatiecultuur in kaart te brengen. In de vierde paragraaf wordt
een conclusie getrokken op basis van de eerste drie paragrafen. De vijfde paragraaf beslaat de
verschillende visies en cultuurwaarden van bureau NoorderRuimte.
4.1 Wat is een organisatiecultuur?
De organisatiecultuur wordt door wereldwijd gezien als een belangrijke factor, die er mede bepalend
voor is of een organisatie succesvol zal zijn of niet. Het is dan voornamelijk van belang, dat de
organisatiecultuur ondersteunend is aan de te behalen doelstellingen. In de ideale situatie
ondersteunt een organisatiecultuur het behalen van de gestelde doelen, maar in het slechtste geval
werkt de organisatiecultuur dit proces juist tegen.
Volgens Edgar Schein is een organisatiecultuur ‘de som van alle gemeenschappelijke en als
vanzelfsprekende ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft
geleerd’(Schein, 2001, p.37).
Schein is van mening dat een organisatiecultuur erg belangrijk is, omdat de cultuurelementen
bepalend zijn voor de strategie, doelstellingen en de werkwijzen van een organisatie. Een
organisatiecultuur is niet gemakkelijk te begrijpen en al helemaal niet gemakkelijk te doorgronden.
Schein (2001) geeft te kennen dat het grootste gevaar schuilt in het simplificeren van het begrip
organisatiecultuur. Cultuur bestaat zowel uit de manier waarop er gewerkt wordt binnen een
organisatie, als uit de fundamentele waarden.
Volgens Sanders en Neuijen (1999), kan een organisatiecultuur worden beschreven als het geheel van
gemeenschappelijke verstandhoudingen van de medewerkers en alle belanghebbenden van een
bedrijf. De gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het er dagelijks binnen de
organisatie aan toegaat. De gemeenschappelijke verstandhouding is opgebouwd uit twee
verschillende kernelementen. Het eerste gedeelte wordt gevormd door de ‘verstandhouding’. De
organisatiecultuur is in eerste instantie niet direct waarneembaar, maar het wordt wel gelinkt aan de
manier waarop mensen zich gedragen binnen een organisatie. Deze beschrijving van het begrip
organisatiecultuur is vergeleken met wat Schein doet, wat kort door de bocht. Schein geeft aan dat de
waarden binnen een organisatie bepalend zijn voor hoe er gewerkt wordt binnen een organisatie,
terwijl Sanders en Neuijen de organisatiecultuur ( het eerste kernelement) simplificeren door te
stellen dat het gewoon het gedrag binnen een organisatie is.
Het tweede element van een organisatiecultuur is volgens Sanders en Neuijen (1999), het woord
‘gemeenschappelijk’. Men kan alleen van een organisatiecultuur spreken, wanneer men deze
organisatiecultuur deelt. Meningen en opvattingen die slechts gelden voor een enkel individu, zijn
geen onderdeel van de organisatiecultuur, maar behoren tot zijn of haar individuele bagage.
Evenals Schein geven Sanders en Neuijen aan dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is voor
het succes van een organisatie.
16
Cameron en Quinn (2011) schrijven dat een organisatiecultuur uit twee verschillende fundamenten
bestaat, namelijk een sociologische (een organisatie heeft een cultuur) en een antropologische (een
organisatie is een cultuur) (Cameron & Quinn, 2011, p.36). Een groot gedeelte van de literatuur dat is
verschenen over organisatiecultuur, deelt echter de mening dat een organisatiecultuur verwijst naar
de verschillende waarden binnen een organisatie die als logisch worden ervaren.
Alblas en Wijsman (2009) vinden dat het bij een organisatiecultuur gaat om het feit hoe de interactie
tussen verschillende mensen plaatsvindt. Deze definitie komt overeen met Sanders en Neuijen
(gedrag van mensen binnen organisatie) en met een gedeelte van de definitie van Schein (de manier
van werken binnen een organisatie). Zowel het gedrag, als de manier van werken binnen een
organisatie heeft te maken met interactie.
Volgens Hofstede, Pedersen en Hofstede (2004) is een organisatiecultuur niet te typeren voor een
individueel persoon, maar iets wat toegewijd wordt aan een grotere groep mensen. Deze groep heeft
gemeen dat men deelt in gezamenlijke eigenschappen. Zowel Sanders en Neuijen, Hofstede en
Schein zijn het er over eens dat de organisatiecultuur gevormd wordt door een groep personen en
niet door een individu.
4.2 Facetten van een organisatiecultuur
Alblas en Wijsman (2009), geven in de literatuur aan dat een organisatiecultuur bestaat uit symbolen,
mythen, rituelen en volksverhalen. Dit komt overeen met Sanders en Neuijen.
Volgens Schein (2001), is cultuur op drie verschillende niveaus binnen een organisatie aanwezig. Deze
cultuurniveaus worden omschreven als zichtbaar en onzichtbaar. In figuur drie hieronder, worden de
verschillende cultuurniveaus volgens Schein weergegeven.
Figuur 3. Cultuurniveaus (Schein, Organizational culture and leadership, 2010)
Het meest zichtbare cultuurniveau, wordt gevormd door de artefacten. De artefacten zijn het
gemakkelijkst waar te nemen in een organisatie; alles wat je ziet, hoort en voelt als je rondloopt in
een organisatie worden artefacten genoemd. Aan de hand van de artefacten is direct het verschil te
zien in de manier van handelen tussen verschillende organisaties. Wanneer er bijvoorbeeld in een
organisatie een kledingvoorschrift wordt gehanteerd of wanneer de kantoordeuren gesloten zijn, zal
er anders gehandeld worden dan wanneer men in open ruimtes werkt en er muziek uit de boxen
klinkt ter inspiratie voor de werknemers. Volgens Schein (2001), hebben de artefacten een direct
effect op de emoties.
17
Een belangrijk gegeven is dat men niet weet waarom de medewerkers van een organisatie zich
gedragen op de manier zoals ze dat doen. Men weet dus niet wat de verschillende artefacten
betekenen. Ze zijn gemakkelijk in kaart te brengen maar er kan geen oordeel gegeven worden over de
artefacten.
Het tweede niveau volgens de theorie van Schein (2001), zijn de beleden waarden. Bij de beleden
waarden krijgen werknemers van een organisatie te horen waar een organisatie in gelooft en voor
elke waarden een organisatie staat. Schein (2001) geeft aan dat de beleden waarden vaak door de
oprichter van de organisatie zijn vastgesteld. Deze waarden vormen een belangrijk onderdeel van de
heersende cultuur binnen een organisatie. In de ideale situatie komen de artefacten die vastgesteld
zijn overeen met de waarden die zijn opgesteld door het de organisatie.
Het derde en laatste niveau bestaat volgens Schein (2001) uit de onderliggende
basisveronderstellingen. Om inzicht te krijgen op dit niveau, moet er in de historie van een
organisatie worden gegraven. Schein (2001) geeft te kennen dat men moet kijken naar de waarden,
overtuigingen en veronderstellingen van de oprichters die de organisatie gedurende haar hele
bestaan verschillende successen heeft gebracht. Medewerkers krijgen de waarden en
veronderstellingen opgelegd door de oprichters van een organisatie. In de ideale situatie nemen de
medewerkers deze verschillende veronderstellingen en waarden aan en beschouwen deze als hun
eigen veronderstellingen en waarden. Langzamerhand zullen de verschillende waarden als
gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd worden. De theorie van Schein (2001) geeft te
kennen dat wanneer er successen binnen een organisatie geboekt worden, dat overtuigingen en
veronderstellingen als vanzelfsprekend zullen worden ervaren. Bureau NoorderRuimte is een erg
jonge organisatie en er zijn tot op heden nog geen succesverhalen van bNR ontstaan. Dit heeft er
mee te maken dat de organisatie pas bestaat vanaf februari 2013. Het derde niveau is daarom nog
niet aanwezig binnen bNR.
Subcultuur
Binnen organisaties heerst er nooit één dezelfde cultuur volgens Schein (2001). Er zijn binnen
organisaties altijd verschillende culturen, men spreekt dan van verschillende subculturen. Deze
verschillen worden veroorzaakt door het feit dat verschillende groepen werknemers, verschillende
functies bekleden. Schein (2001) erkent dat bepaalde medewerkers meer met elkaar omgaan dan dat
andere dat doen. De subcultuur binnen een organisatie kan dus worden veroorzaakt door
verschillende rangen. Uiteindelijk is het wel mogelijk om over één en dezelfde cultuur te spreken,
omdat er wel dezelfde artefacten en beleden waarden gedeeld worden.
Sanders en Neuijen (1999) vinden dat een organisatiecultuur en het begrip cultuur in het algemeen,
de software van een organisatie vormen. Volgens Schein (2001) wordt dit gedrag bepaald door
aangeleerde impliciete veronderstellingen.
Naast de software is er ook nog de hardware van de organisatie. Volgens Sanders en Neuijen (1999),
is de hardware een uitingsvorm van de organisatiecultuur. Deze hardware komt tot uiting in de vorm
van gebouwen, uniformen of bijvoorbeeld auto’s van de zaak. De drie organisatiecultuur niveaus van
Schein geven overeenkomsten met de hard- en software van Sanders en Neuijen. De hardware kan
vergeleken worden met de artefacten en de software met de beleden waarden.
Sanders en Neuijen (1999) hebben deze hard- en software verduidelijkt in een model, gebaseerd op
een ui, zie figuur vier op de volgende pagina. Zij hebben gekozen voor de vorm van een ui, omdat niet
iedere categorie van een organisatiecultuur even diep in een organisatie zit.
18
Figuur 4. Het UI-model (Sanders & Neuijen, 1999)
Sanders en Neuijen (1999) geven aan dat de uitingsvorm van een cultuur bestaat uit symbolen,
helden en rituelen. De medewerkers van een organisatie kunnen deze drie categorieën gemakkelijk in
kaart brengen. Deze uitingsvormen verwijzen vervolgens naar patronen van waarden en
grondbeginselen. Deze waarden en grondbeginselen liggen veel dieper in de organisatie, die tevens
het hart vormen van de organisatiecultuur.
De eerste categorie van het ui-model zijn de symbolen. Deze symbolen zijn voorwerpen, woorden of
handelingen die uiteindelijk visualiseren wat de organisatie wil bereiken. Naast de uitingsvormen van
symboliek is er ook wat te zeggen over de symbolische zeggingskracht. Te denken is aan de inrichting
van een kantoorpand, het onderhoud en het soort humor wat op de werkvloer aanwezig is.
De tweede categorie van het ui-model zijn de helden of antihelden. Sanders en Neuijen (1999)
typeren deze mensen als personen die op handen worden gedragen of juist worden verafschuwd
binnen de organisatie. De wijze waarop een held invulling geeft aan zijn werkvorm, zal uiteindelijk als
een voorbeeld worden gezien. De oudere werknemers binnen een organisatie zijn vaak de personen
die de verhalen over helden en antihelden doorvertellen aan nieuwe werknemers. Deze verhalen zijn
de uiteindelijke basis voor het ontstaan van een mythe van een organisatie.
De volgende categorie van het ui-model bestaat uit de rituelen van een organisatie. Deze rituelen zijn
sociale handelingen die voor medewerkers belangrijk zijn. Deze handelingen geven een bepaalde
context aan verschillende zaken binnen een organisatie. Volgens Sanders en Neuijen (1999) zijn
rituelen verbonden aan vergaderingen, gedragspatronen tijdens de pauzes en begroetingen. Ook het
vieren van een verjaardag kan behoren tot een ritueel. Binnen rituelen worden machtsverhoudingen
vaak onderstreept, er wordt verwacht dat men zijn plaats kent (Sanders & Neuijen, 1999).
De laatste categorie van het ui-model beslaat de waarden en grondbeginselen. Het betreft het
denken, voelen en handelen van de werknemers van een organisatie. Zij oordelen vervolgens over
wat men goed of slecht vindt. Grondbeginselen vormen het geen wat men stilzwijgend voor waar
aanneemt. In de grondbeginselen wordt een antwoord gegeven vragen op een vraag als: ‘Zijn
mensen wel of niet te vertrouwen?’.
19
4.3 Verschillende methoden om een organisatiecultuur in kaart brengen
Het concurrerende-waardenmodel
Het concurrerende-waardenmodel, zoals op de volgende pagina afgebeeld in figuur vijf, is een model
waarop veel meetinstrumenten voor organisatieculturen gebaseerd. Het model is ontwikkeld door
Quinn (1988) om verschillende waarden van een organisatie te beschrijven, die volgens hem de basis
vormen voor verschillende effecten op organisatorisch gebied. Quinn (1988) beschrijft dat
organisatorische effectiviteitcriteria aan de hand van twee verschillende dimensies beschreven
kunnen worden. De eerste dimensie is de interne versus de externe focus van een organisatie. Dit
wordt ook wel de primaire focus genoemd. De tweede dimensie is flexibiliteit versus beheersing.
Figuur 5. Concurrerende-waardenmodel (Van Meuijen,Koopman & De Witte, 1996)
De horizontale as geeft de interne en de externe focus weer. Het interne gedeelte van deze focus
betekent dat de organisatie centraal staat, zowel alle interne processen als de mensen die er werken.
Het externe gedeelte van de focus betekent dat er wordt gekeken naar de relatie van de organisatie
met de buitenwereld. Op de verticale as staat flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit geeft de relatie
aan tussen decentralisatie en differentiatie, terwijl beheersing de relatie tussen centralisatie en
integratie weergeeft. Beiden assen vormen vier kwadranten die gekoppeld zijn aan verschillende
modellen. Deze modellen vormen samen diverse waarden die een weerspiegeling zijn van diepere
betekenissen.
Het model links boven in figuur vijf ‘het human relations model’ betreft de waarden discussie,
participatie, openheid, inzet en moreel (Van Muijen et al., 1996, p.43). In de rechterhoek (bovenaan)
binnen figuur vijf, het ‘open-systeem-model’ wordt gekenmerkt door de waarden inzicht, innovatie,
aanpassing, externe steun en middelen. Het rationele-doelmodel wordt gevormd door de waarden
resultaten, productiviteit, winst en doelverduidelijking. Het interne procesmodel kent als waarden
documentatie, stabiliteit controle en continuïteit. Quinn (1988) heeft het concurrerende-
waardenmodel verder ontwikkeld en heeft het vervolgens doorontwikkeld tot een model wat
geschikt is voor het typeren van een organisatiecultuur. Dit cultuurmodel wordt getypeerd door vier
verschillende cultuurtypen. De hiërarchiecultuur focust zich op de stabiliteit van een organisatie
waarbij regelgeving een belangrijke rol speelt. Binnen een marktcultuur spelen de resultaten van een
organisatie een belangrijke rol. Vervolgens is er de familiecultuur waarbij de betrokkenheid op basis
van waarden en normen het belangrijkste zijn. Tot slot is er de adhocratiecultuur waarbij de focus ligt
op innovatie binnen de organisatie. Cameron en Quinn (2011) leggen de link tussen de
hiërarchiecultuur met het interne proces model, de familiecultuur correspondeert met het human
relationsmodel, de adhocratiecultuur met het open systeemmodel en de marktcultuur met het
rationele doelmodel.
20
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Een meetinstrument voor het meten van een organisatiecultuur dat is gebaseerd op het
concurrerende-waardenmodel, is het OCAI model van Cameron en Quinn (2011). Het OCAI model
geeft twee fasen weer van een organisatiecultuur. De eerste fase is gericht op het beoordelen van de
organisatiecultuur in de huidige situatie. De tweede fase van het model is gericht op de toekomstige
situatie van de organisatiecultuur. Cameron en Quinn (2011) noemen de gewenste cultuur ook wel de
cultuur die volgens de medewerkers ontwikkeld zou moeten worden, zodat deze beter aan de eisen
van de omgeving zal voldoen. Het OCAI model heeft een organisatiecultuur verdeeld in zes
verschillende dimensies: dominante kenmerken, leiding van de organisatie, personeelsmanagement,
het bindmiddel, strategische accenten en dimensie ‘succescriteria’.
Om een beeld te vormen van een organisatiecultuur met betrekking tot het OCAI model, is er een
vragenlijst ontwikkeld. Deze vragenlijst is samengesteld op basis van de zes verschillende dimensies.
Per dimensie worden er vier uitspraken gedaan over de organisatie. Over deze vier uitspraken dienen
er 100 punten te worden verdeeld door de respondent. De uitspraak die het beste bij de organisatie
past volgens de respondent, krijgt de meeste punten en de uitspraak die het minst bij de organisatie
past, het minste aantal punten. Het OCAI model schetst de situatie dat er één en dezelfde
organisatiecultuur binnen een organisatie heerst en doet dus uitspraak over de gehele organisatie.
Focus-vragenlijst
Een ander instrument dat is gebaseerd op het concurrerende-waardenmodel, is de focus-vragenlijst.
Deze vragenlijst is ontwikkeld door een groep onderzoekers uit Europa en uit de VS. Deze groep
onderzoekers hadden een gezamenlijk doel, namelijk het ontwikkelen van een bruikbaar instrument
om een organisatiecultuur te kunnen meten. Deze groep onderzoekers wordt samen geschaard onder
de naam onderzoeksgroep Focus 2.
Deze vragenlijst wordt ook verdeeld in twee verschillende fasen, een descriptief gedeelte en een
evaluatief gedeelte. In het descriptieve gedeelte wordt er gekeken naar de zichtbare gedeelte van een
organisatiecultuur. Dit kan vergeleken worden met de artefacten van Schein (2001) en de buitenste
lagen van het ui-model (figuur 4). Het evaluatieve gedeelte is gefocust op de meer onzichtbare
facetten van een organisatiecultuur. Dit is te vergelijken met de binnenste laag van het Ui-model en
de beleden waarden en de onderliggende basisveronderstellingen van Schein (2001).
Er wordt een beschrijving gemaakt binnen deze onderzoeksmethode door vier verschillende cultuur
oriëntaties gekoppeld aan een verschillend cultuurtype. De ondersteunde oriëntatie wordt gekoppeld
aan een familiecultuur, de innovatieve oriëntatie aan een adhocratiecultuur, de doeloriëntatie aan
een marktcultuur en de regeloriëntatie is gekoppeld aan een hiërarchiecultuur. In het descriptieve
gedeelte van de vragenlijst, wordt per oriëntatie verschillende stellingen genoemd die wel of geen
betrekking hebben op de organisatie. Deze stellingen kan men beoordelen aan de hand van een zes
puntschaal. Het evaluatieve gedeelte van de vragenlijst, wordt vormgegeven door een aantal
uitdrukkingen die wel of niet typerend zijn voor de organisatie. Van Meuijen et al. (1996) benoemen
een aantal tekortkomingen voor de focus-vragenlijst. Zij stellen dat de vraagstelling verschillend
geïnterpreteerd kan worden. Wanneer de betekenis als verschillend wordt ervaren zou men het
zelfde antwoord kunnen geven, maar wat anders bedoelen.
Om nadelen van een bepaalde methode te beperken, zeggen van Meuijen et al. (1996) dat er
verschillende methoden gecombineerd dienen te worden om een organisatiecultuur in kaart te
brengen.
21
Schein model
Volgens Schein is het van essentieel belang dat, wanneer er binnen een bedrijf een organisatiecultuur
in kaart gebracht wordt, de opbouw van een organisatiecultuur aan alle medewerkers wordt
uitgelegd. Alle drie de niveaus dienen te worden toegelicht.
Na de uitleg moeten de artefacten van een organisatie worden vastgesteld. De artefacten moeten
met alle nieuwe medewerkers van een organisatie in kaart worden gebracht, omdat het de nieuwe
medewerkers zijn die juist op deze zaken goed zicht hebben. Dit in tegenstelling tot werknemers die
al jaren binnen een zelfde organisatie werken, aldus Schein(2001). Een volgende stap is dat men moet
vaststellen welke waarden er binnen een organisatie belangrijk zijn. Vaak zijn deze waarden een
onderdeel van de visie die een organisatie heeft opgesteld en zijn deze dus een belangrijk onderdeel
van het functioneren van een organisatie. Wanneer deze waarden worden gedeeld door de
werknemers, is een organisatie levensvatbaarder.
Het is volgens Schein (2010) erg belangrijk dat de onderzoeker naar de cultuur geaccepteerd wordt
door de organisatie. Wanneer de onderzoeker geaccepteerd wordt door de organisatie, kan hij of zij
binnen de organisatie zoeken naar een persoon die ondersteuning verleend aan het onderzoek, de
insider. De insider dient het belang van het blootleggen van een organisatiecultuur te erkennen.
Schein (2001) geeft echter ook te kennen dat het onderzoek uitgevoerd kan worden door een eigen
medewerker wanneer een organisatie beschikt over een interne professional die als ‘externe’
adviseur kan fungeren. Een volgende stap om data te verzamelen is volgens Schein (2010) het houden
van interviews. Na het houden van interviews kan deze data gebruikt worden voor het creëren van
een vragenlijst. Volgens Schein (2010) is een organisatiecultuur niet als één geheel te meten. Wel
kunnen een aantal losse aspecten van de organisatiecultuur gemeten worden, die de
organisatiecultuur in kaart brengen.
Schein (2010) werpt een kritisch blik op de verschillende methodes om een organisatiecultuur in
kaart te brengen. Vooral het gebruik van gestandaardiseerde vragenlijsten is volgens hem geen goede
methode. De vragen die opgesteld zijn kunnen nooit op iedere willekeurige organisatie van
toepassing zijn.
4.4 Visie bureau NoorderRuimte
Bureau NoorderRuimte is een leer en werkomgeving waarbij visies op leren, kennisontwikkeling en op
persoonlijk ontwikkeling een belangrijke rol spelen.
Visie op leren
Bureau NoorderRuimte streeft een samenwerking na tussen studenten en docenten. De student
dient op de werkplaats aanwezig te zijn om hier uitgedaagd te worden om te leren. Men vindt dat het
leren bestaat uit drie verschillende dimensies; interactie, inhoud en drijfveer.
De inhoud is de specifieke kennis die wordt opgedaan, de drijfveer is de drijfkracht van de lerende
persoon en de interactie bepaalt de plaats binnen de community waarbij kennis gedeeld wordt.
Visie op kennisontwikkeling
Bureau NoorderRuimte pretendeert een organisatie te zijn, waarbij een open en professionele
cultuur heerst. Een professionele cultuur is volgens Hekman et al. (2012) een cultuur waarbij
communicatie, interactie en het creëren en delen van kennis een belangrijke rol spelen. Bureau
NoorderRuimte wil functioneren als een COL (community of learners) of leergemeenschap. Dit
betekent dat iedere discipline die betrokken is bij bureau NoorderRuimte, erkent dat hij of zij aan het
leren is.
22
Binnen de organisatie creëert men een plek waar onderzoekers, werkveld en het leerproces elkaar
ontmoeten. Deze unieke combinatie zorgt voor een unieke vorm van kenniscreatie volgens Hekman
et al. (2012).
Visie op persoonlijke ontwikkeling
Volgens Hekman et al. (2012) staat persoonlijke ontwikkeling centraal binnen bureau NoorderRuimte.
Een belangrijk streven is dan ook om het zelfbeeld te bevorderen. Persoonlijke ontwikkeling is pas
mogelijk, wanneer doormiddel van feedback zelfkennis wordt opgedaan. Men wil dat de
projectgroepen van de onderzoeken bestaan uit verschillende disciplines. Dit zorgt voor een grote
mate van diversiteit op het gebied van opleidingstype, persoonlijkheidskenmerken en achtergronden.
Naast deze visie van bureau NoorderRuimte zijn er ook een aantal waarden opgesteld. De waarden
vallen onder het tweede organisatiecultuurniveau van Schein ‘de beleden waarden’ en horen een
ondersteuning van de visie te zijn. Deze waarden zijn erg belangrijk voor bNR, omdat deze de basis
vormen van de manier van werken. Volgens Hekman et al. (2012) zijn de volgende ‘beleden waarden’
opgesteld voor bureau NoorderRuimte:
· Gelijkwaardigheid, samenwerken met leren als doel
Elke deelnemer, student, docent of externe deskundige, welke een rol vervult binnen bNR is
gelijkwaardig. Door samen te leren en te werken wordt een ieder zijn ervaring toegevoegd en
kan een meerwaarde betekenen voor het bouwen van kennis.
· Diversiteit als kracht
Het leren samenwerken met een diversiteit aan achtergronden, ervaringen en Schools en/of
bedrijven is een van de doelstellingen van het bNR. Juist de inzet van al die kennis maakt het
concept van bNR sterk en de ervaring rijker. Immers binnen het toekomstige werkveld is er
ook sprake van een grote diversiteit aan professionele capaciteiten.
· Gemeenschapszin
Om de diversiteit als kracht optimaal te kunnen benutten is het van belang dat respect en
openheid en aandacht voor elkaars belangen wordt gegarandeerd.
· Bedrijfsomgeving
Het functioneren van het bNR heeft een bedrijfsmatig karakter waar constante aandacht voor
het leveren van kwaliteit en verbetering daarvan een van de aandachtspunten is. Er zal in dit
handboek aandacht worden besteed aan de procesmatige aanpak van de werkzaamheden.
· Duurzaamheid, ethisch bewustzijn, professioneel handelen
Leidend bij het handelen zijn niet alleen de belangen van de medewerkers en de organisatie,
maar ook die van de omgeving en de maatschappij. Dit komt tot uiting in de waarden
duurzaamheid, ethisch bewust handelen en professionaliteit.
· Lerende Organisatie(s)
Er zal worden gestreefd naar het zogenaamde drieslag leren waarbij het domein van leren ‘de
principes’ zijn, het leren zich richt op ‘wie we willen zijn’, en het resultaat zich richt op
ontwikkeling van alle betrokkenen. Dit kan geldt zowel op individueel niveau als
organisatieniveau.
De toelichting op de verschillende waarden zijn ook opgesteld door Hekman et al. (2012) en komen
uit het visiedocument van bureau NoorderRuimte.
23
4.5 Analyse en deelconclusie literatuur
Een belangrijke conclusie is dat iedere organisatie een organisatiecultuur heeft. Deze
organisatiecultuur is bepalend voor de manier van werken van de organisatie en bepaalt mede of de
gestelde doelen worden behaald of niet. Wanneer deze doelen behaalt dienen te worden, dan
moeten de medewerkers binnen de organisatie een zelfde kant op kijken. Schein formuleert dit als de
‘gemeenschappelijke uitgangspunten’. Binnen iedere organisatie ontstaat altijd groepsvorming. Er kan
dus worden geconcludeerd dat er subculturen aanwezig zijn binnen organisaties.
In de literatuur zijn diverse methoden te vinden om een organisatiecultuur in kaart te brengen.
Diverse methoden zijn gebaseerd op het concurrerende-waardenmodel van Quinn. De methoden die
erg vaak genoemd worden in de literatuur zijn het OCAI model en de Focus-vragenlijst. Wanneer men
kijkt naar de organisatie bNR en naar het doel van dit onderzoek, kan er worden geconcludeerd dat
deze twee methoden minder goed bij dit onderzoek passen dan de theorie van Schein.
Binnen het OCAI model wordt de situatie geschetst dat er één dezelfde organisatiecultuur heerst
binnen een organisatie. Aangezien er met de opdrachtgever is afgesproken dat er duidelijk twee
subgroepen binnen de organisatie aanwezig zijn, is deze methode minder geschikt. Een ander nadeel
van het OCAI model is dat de vragen die gesteld worden doormiddel van de gestandaardiseerde
vragenlijst, anders geïnterpreteerd kunnen worden door de verschillende medewerkers.
Een belangrijke conclusie is dat er kan worden vastgesteld dat de mogelijkheid bestaat dat
medewerkers het zelfde antwoord geven maar iets heel anders bedoelen. De Focus-vragenlijst doet
ook uitspraak over de organisatiecultuur als een dezelfde cultuur. Ook bij deze vragenlijst bestaat het
gevaar dat men er verschillende interpretaties op na houd.
Aangezien bureau NoorderRuimte nog in de kinderschoenen staat, zijn een aantal vragen binnen het
OCAI en de Focus-vragenlijst niet goed te beantwoorden voor de medewerkers. Dit heeft er mee te
maken dat alle junior medewerkers nieuw zijn binnen de organisatie en geen goed zicht hebben op
alle processen binnen de organisatie. Ze hebben eenvoudig weg nog niet genoeg ervaring binnen de
organisatie om een helder beeld te kunnen vormen. Om dit te vermijden worden de beleden
waarden van Schein op een kwalitatieve manier voor bureau NoorderRuimte in kaart gebracht.
Volgens de organisatie spelen deze waarden binnen de organisatie en dus zijn deze waarden relevant
voor alle medewerkers.
Geconcludeerd kan worden dat Schein een meer kwalitatieve manier hanteert om een
organisatiecultuur in kaart te brengen. Om verkeerde interpretaties te vermijden van onderwerpen in
een vragenlijst, wordt er gekozen voor de theorie van Schein. Volgens de theorie van Schein dienen
de artefacten in kaart te worden gebracht met nieuwe medewerkers binnen een organisatie.
Aangezien alle junior medewerkers nieuw binnen de organisatie zijn, past deze theorie goed bij de
organisatie.
Deze theorie sluit het beste aan bij de behoefte van de opdrachtgever, omdat deze theorie uitgaat
van de waarden die daadwerkelijk aanwezig zijn binnen de organisatie en zo dus uitermate relevant
zijn voor de organisatie. Zowel de zichtbare facetten van een organisatiecultuur als de onzichtbare
facetten worden in kaart gebracht.
Wanneer er wordt onderzocht wat deze waarden betekenen voor de medewerkers zelf en hoe deze
waarden vervolgens terugkomen binnen de organisatie, wordt er het best voldaan aan het leveren
van maatwerk. Op deze manier levert dit onderzoek een grote toegevoegde waarde voor de
organisatie.
24
5 Resultaten kwalitatief onderzoek Dit hoofdstuk geeft inzicht in de artefacten van bureau NoorderRuimte. In de eerste paragraaf wordt
dieper ingegaan op de resultaten van de brainstormsessie met de junior medewerkers. De tweede
paragraaf verwijst naar de uitkomsten van de semigestructureerde interviews (bijlage III, p.4).
5.1 Brainstormsessie artefacten
De artefacten die in alle groepen naar voren komen en dus het meeste opvallen worden hier
weergegeven. De volgorde is geheel willekeurig opgesteld (zie bijlage II, p.3 voor alle genoemde
artefacten).
Artefacten huidige situatie:
Geen logo voor bNR
Flexibele werktijden
Informele sfeer
Niet te reguleren klimaat (warm/koud)
Casual kleding werknemers
Werkvoorzieningen van onvoldoende niveau ( stopcontacten, internetverbinding)
Geen professionele werkplekken
Flexwerkplekken
Iedere dag koffie halen in de grote kannen voor alle medewerkers
Print ritueel
Afwassen
Hiërarchie op de werkvloer
Rumoerigheid
Rommelig
Geen goede inrichting van het pand
De drie artefacten die de junior medewerkers het liefst veranderd zouden willen zien in de ideale
situatie zijn:
Het klimaat
Het klimaat is niet te reguleren. Dit zorgt voor veel temperatuursveranderingen binnen de ruimte.
Rumoerigheid
Het is in de ruimte erg rumoerig volgens de junior medewerkers. In de ideale situatie zouden zij de
rumoerigheid het liefst zien verdwijnen.
Inrichting
De junior medewerkers zijn niet tevreden met de inrichting van het pand. In de ideale situatie zou de
inrichting anders moeten.
25
5.2 Semigestructureerde interviews
De persoonlijke betekenis van zowel de junior als senior medewerkers betreffende de ‘beleden
waarden’ van bureau NoorderRuimte, zijn doormiddel van semigestructureerde interviews
achterhaald. Tevens is onderzocht wat volgens de medewerkers de waarden voor bNR betekenen,
hoe de bepaalde waarden op dit moment terug te vinden zijn binnen de organisatie en hoe dit in de
ideale situatie er uit zou moeten zien. De antwoorden die door de junior en senior medewerkers zijn
gegeven zijn te vinden in bijlage III (p.4).
Er zijn zowel vijf junior als vijf senior medewerkers geïnterviewd. Wanneer er per beleden waarde
overeenkomsten gegeven werden qua antwoord, dan is deze overeenkomst gebruikt als definitie voor
de hele groep junior of senior medewerkers en is deze definitie gebruikt in de enquêtes die zijn
opgesteld voor de junior en senior medewerkers. Bij een gelijke stand qua aantal overeenkomsten is
er een keuze gemaakt betreffende welke overeenkomst meegenomen is naar de enquêtes.
De vragen die gesteld zijn in de enquête, zijn gebaseerd op de overeenkomsten die gevonden zijn
tijdens de interviews per beleden waarden. Op de volgende pagina staat een interviewmatrix waarin
de antwoorden die gegeven zijn in de interviews beschreven. Deze antwoorden zijn gecodeerd en
gelabeld door de onderzoeker, de uitkomsten zijn te vinden in de matrix.
26
5.2.1 Interviewmatrix
27
6 Resultaten kwantitatief onderzoek In dit hoofdstuk worden de enquêteresultaten beschreven van zowel de junior als de senior
medewerkers. Bij een enquête is het gebruikelijk om een betrouwbaarheidspercentage van 95% te
hanteren. Bij de junior medewerkers bestaat de populatie uit 30 medewerkers. In totaal hebben 28
medewerkers gereageerd en dat betekend dat de steekproef 28 is. Om 95% betrouwbaarheid te
behalen bij een steekproef van 28 medewerkers dient er rekening gehouden te worden met een
steekproefmarge van 5%. Dit betekend dat er binnen de populatie van de junior medewerkers, de
kans aanwezig is dat de antwoordpercentages met 5% afwijken met het gerealiseerde resultaat.
Bij de senior medewerkers bestaat de populatie uit 43 medewerkers. In totaal hebben 20
medewerkers gereageerd en dat betekend dat de steekproef op 20 medewerkers ligt. Om 95%
betrouwbaarheid te behalen bij een steekproef van 20 medewerkers dient er rekening gehouden te
worden met een steekproefmarge van 16%. Dit betekent dat er binnen de populatie, de kans bestaat
dat betreffende de antwoorden met 16% wordt afgeweken van het gerealiseerde resultaat.
De berekeningen zijn gemaakt met de steekproefcalculator op www.allesovermarktonderzoek.nl.
6.1 Enquêteresultaten junior medewerkers
Per enquêtevraag zijn er twee vragen gesteld betreffende de huidige en de gewenste situatie. De vijf
verschillende antwoordmogelijkheden: geheel mee oneens, mee oneens, neutraal, mee eens en
geheel mee eens zijn aangeduid met een kleur, die zijn af te lezen in de legenda naast de grafiek. Op
de verticale as staat het aantal procenten en op de horizontale as staat A,B,C en D die verwijzen naar
de gestelde vraag onder aan de grafiek. De volledige enquêteresultaten in de vorm van tabellen zijn
te vinden in bijlage VI (p.93 tot en met 107).
Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’
De junior medewerkers vinden dat er niet voldoende gelijkwaardigheid heerst tussen de junior en
senior medewerkers (63,3%). In de ideale situatie geeft 71,4% van de junior medewerkers aan dat er
meer gelijkwaardigheid zou moeten heersen dan dat het nu het geval is. Momenteel vindt de
meerderheid (53,6%) dat er niet genoeg momenten zijn om kennis te delen met de senior
medewerkers. Het overgrote deel (78,6%) geeft aan dat er in de toekomst meer momenten moeten
zijn om kennis te kunnen delen met senior medewerkers. In grafiek één hieronder een weergave van
het resultaat (zie ook bijlage VI, tabel 1, p.93).
Grafiek 1. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende gelijkwaardigheid heerst tussen junior en senior medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer
gelijkwaardigheid moet heersen tussen junior en senior medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende momenten zijn om kennis te delen met
senior medewerkers. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer momenten moeten zijn om kennis te delen met senior medewerkers.
%
28
Diversiteit als kracht
De junior medewerkers geven aan dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om multidisciplinair samen
te werken binnen het onderzoek wat door hen wordt uitgevoerd (64,3%). In de ideale situatie geeft
het overgrote deel van de medewerkers aan, dat er binnen het eigen onderzoek meer mogelijkheden
moeten zijn om multidisciplinair samen te werken dan dat het nu het geval is (75%). De grootste
groep (71,4%) vindt dat hij of zij niet genoeg gebruik maakt van de verschillende disciplines van de
verschillende mensen die werkzaam zijn binnen bureau NoorderRuimte. 82,1% van de medewerkers
geeft aan dat men in de ideale situatie meer gebruik wil maken van de verschillende disciplines van
de verschillende mensen om hen heen. In grafiek twee hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie
ook bijlage VI, tabel 2, p.93).
Grafiek 2. A= Op dit moment vind ik dat ik voldoende multidisciplinair kan samenwerken binnen mijn onderzoek. B= In de ideale situatie vind ik dat ik meer
multidisciplinair moet kunnen samenwerken binnen mijn onderzoek. C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende gebruik maak van de verschillende disciplines
van de mensen om mij heen. D= In de ideale situatie vind ik dat ik meer gebruik moet maken van de verschillende disciplines van de mensen om mij heen.
%
29
Gemeenschapszin
Iets meer dan de helft van de junior medewerkers (53,6%) vindt dat er onvoldoende betrokkenheid
heerst tussen alle medewerkers. Het overgrote gedeelte van de junior medewerkers (85,7%) geeft
aan dat er in de ideale situatie een grotere onderlinge betrokkenheid zou moeten heersen. Men acht
zichzelf wel onderdeel van de bureau NoorderRuimte ‘community’ (39,2%).De meerderheid van de
medewerkers (89,3%) vindt dat iedereen onderdeel moet zijn van de bureau NoorderRuimte
‘community’. Hieronder het resultaat in grafiek drie (zie ook bijlage VI, tabel 3, p.94).
Grafiek 3. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende onderlinge betrokkenheid heerst tussen alle medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er een grotere mate
van onderlinge betrokkenheid moet heersen tussen alle medewerkers. C= Op dit moment voel ik me voldoende onderdeel van de bNR community. D= In de
ideale situatie vind ik dat iedereen onderdeel moet zijn van de bNR community.
Bedrijfsomgeving
Binnen de huidige situatie is de grootste groep respondenten van mening, dat de werkomgeving
binnen bureau NoorderRuimte geen bedrijfsmatig karakter kent (89,3%). 68,6% van de junior
medewerkers is van mening dat in de ideale situatie de werkomgeving een groter bedrijfsmatig
karakter zou moeten hebben. Daarnaast is men niet tevreden over het aantal professionele
werkplekken dat aanwezig is (64,3%). In de ideale situatie vindt 67,9% dat er meer professionele
werkplekken zouden moeten zijn. In grafiek vier hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook
bijlage VI, tabel 4, p.94).
Grafiek 4. A= Op dit moment vind ik mijn werkomgeving een bedrijfsmatig karakter hebben. B= In de ideale situatie vind ik dat mijn werkomgeving een groter
bedrijfsmatig karakter moet hebben. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende professionele werkplekken zijn. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer
professionele werkplekken moeten zijn.
%
%
30
Duurzaamheid
De meerderheid van de junior medewerkers (64,3%) is positief gestemd over het duurzame karakter
van de projecten die worden uitgevoerd. In de ideale situatie vindt de grootste groep medewerkers
(42,8%) dat de projecten die worden uitgevoerd, meer oog voor de toekomst moeten hebben dan nu
het geval is. Daarnaast vindt men dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die iedereen
tot zijn beschikking heeft (42,9%). In de ideale situatie vindt 46,4% dat er zorgvuldiger moet worden
omgegaan met materialen. Grafiek vijf op de volgende pagina geeft de resultaten weer (zie ook
bijlage VI, tabel 5, p.95).
%
Grafiek 5. A= Op dit moment vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd voldoende oog hebben voor de toekomst. B= In de ideale situatie vind ik dat de projecten die
worden uitgevoerd meer oog voor de toekomst moeten hebben. C= Op dit moment vind ik dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die we tot
onze beschikking hebben. D= In de ideale situatie vind ik dat er zorgvuldiger moet worden omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben.
Ethisch bewustzijn
Op dit moment oordeelt men dat er voldoende bewust wordt nagedacht over het eigen handelen
(50%). Toch is de grootste groep junior medewerkers van mening, dat er in de ideale situatie vaker
bewust wordt nagedacht over het eigen handelen (57,1%). De meerderheid (53,6%) geeft aan dat er
genoeg gesproken wordt over ethische kwesties. In de ideale situatie zou men nog vaker willen
spreken over ethische kwesties (50%).In grafiek zes hieronder worden de resultaten weergegeven (zie
ook bijlage VI, tabel 6, p.95).
%
Grafiek 6. A= Op dit moment vind ik dat er over het eigen handelen, voldoende bewust wordt nagedacht. B= In de ideale situatie vind ik dat er vaker bewust moet worden
nagedacht over het eigen handelen. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende gesproken wordt over ethische kwesties. D= In de ideale situatie vind ik dat er
meer gesproken moet worden over ethische kwesties
31
Professioneel handelen
Momenteel gaat men goed om met gemaakte afspraken (53.6%). Toch vindt men in de ideale situatie
(42,8%) nog beter moet worden omgegaan met gemaakte afspraken.
De respondenten aan dat het binnen bureau NoorderRuimte ontbreekt aan structuur (75%). Het
overgrote deel van de junior medewerkers (78,5%) is het er over eens dat er in de ideale situatie
meer structuur aanwezig moet zijn. In grafiek zeven hieronder zijn de resultaten gevisualiseerd (zie
ook bijlage VI, tabel 7, p.96).
Grafiek 7. A= Op dit moment vind ik dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. B= In de ideale situatie vind ik dat er beter moet worden omgegaan met
gemaakte afspraken. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende structuur aanwezig is binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte. D= In de
ideale situatie vind ik dat er meer structuur aanwezig moet zijn binnen kNR/ bNR.
Lerende organisatie
De kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd door kenniscentrum NoorderRuimte, is volgens de
respondenten niet goed toegankelijk (67,9%). Iedereen is het er over eens dat in de meest ideale
situatie, de opgebouwde kennis beter beschikbaar moet zijn. Men vindt echter wel dat bureau
NoorderRuimte genoeg inspeelt op actuele ontwikkelingen (60,7%).
In de ideale situatie geeft men aan (67,8%) dat er nog meer moet worden ingespeeld op actuele
ontwikkelingen. Grafiek acht hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 8, p.96).
%
Grafiek 8. A= Op dit moment vind ik dat de opgebouwde kennis door kNR/ bNR goed toegankelijk is. B = In de ideale situatie vind ik dat de opgebouwde kennis door
kNR/ bNR beter toegankelijk moet zijn. C= Op dit moment vind ik dat kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte inspeelt op actuele
ontwikkelingen. D= In de ideale situatie vind ik dat kNR/ bNR meer moet inspelen op actuele ontwikkelingen.
%
32
Rangschikken waarden
Op de vraag welke waarde de junior medewerkers het belangrijkste vinden, antwoordde de grootste
groep junior medewerkers met lerende organisatie. Op een tweede plaats komt professioneel
handelen en op een derde plaats eindigt gelijkwaardigheid. In grafiek 9 hieronder een overzicht van
de gerangschikte waarden (zie ook bijlage VI, tabel 9, p.97/ p.98 en voor de berekening van de top 3
p. 99). Om te berekenen welke waarde als belangrijkste wordt ervaren, is er voor gekozen om per
waarde te kijken hoeveel medewerkers de waarde op positie 1, positie 2 etc. heeft gezet. De
uitkomsten zijn bij elkaar opgeteld en zo is de waarde met het minst aantal punten de belangrijkste
waarde. Op de verticale as zijn het aantal gegeven punten te vinden en op de horizontale as de
verschillende beleden waarden van bureau NoorderRuimte.
Punten aantal
Grafiek 9. Waarden gerangschikt van belangrijk (1) tot minst belangrijk(7).
6.1.1 Deelconclusie beleden waarden junior medewerkers
Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’:
Huidige situatie: 63,3% vindt dat er momenteel geen gelijkwaardigheid heerst.
Ideale situatie: 71,4% vindt dat er meer gelijkwaardigheid zou moeten heersen.
Huidige situatie: 53,6% vindt dat er niet genoeg momenten zijn kennis te delen.
Ideale situatie: 78,6% wil meer momenten om kennis te delen.
Diversiteit als kracht:
Huidige situatie: 64,3% vindt dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om multidisciplinair samen te
werken.
Ideale situatie: 75% wil meer mogelijkheden om multidisciplinair samen te werken.
Huidige situatie: 71,4% geeft aan te weinig gebruik te maken van de disciplines om zich heen.
Ideale situatie: 82,1% wil meer gebruik maken van verschillende disciplines om zich heen.
Gemeenschapszin:
Huidige situatie: 53,6% vindt dat er onvoldoende betrokkenheid heerst tussen de medewerkers.
Ideale situatie: 85,7% wil meer betrokkenheid tussen de medewerkers.
Huidige situatie: 39,2% voelt zich onderdeel van de bNR community.
Ideale situatie: 89,3% vindt dat iedereen onderdeel van de bNR community moet zijn.
33
Bedrijfsomgeving:
Huidige situatie: 89,3% vindt dat de werkomgeving geen bedrijfsmatig karakter heeft.
Ideale situatie: 68,6% wil dat de werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter krijgt.
Huidige situatie: 64,3% vindt dat er te weinig professionele werkplekken zijn.
Ideale situatie: 67,9% wil meer professionele werkplekken.
Duurzaamheid:
Huidige situatie: 64,3% vindt de projecten duurzaam.
Ideale situatie: 42,8% wil dat de projecten duurzamer worden.
Huidige situatie: 42,9% vindt dat er zorgvuldig wordt omgegaan met materialen.
Ideale situatie: 46,4% wil dat er zorgvuldiger wordt omgegaan met materialen.
Ethisch bewustzijn:
Huidige situatie: 50% vindt dat er bewust wordt nagedacht over het eigen handelen.
Ideale situatie: 57,1% wil dat er vaker wordt nagedacht over het eigen handelen.
Huidige situatie: 53,6% vindt dat er voldoende over ethische kwesties wordt gesproken.
Ideale situatie: 50% wil dat er vaker gesproken wordt over ethische kwesties.
Professioneel handelen:
Huidige situatie:53,6% vindt dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken.
Ideale situatie: 42,8% wil dat er beter wordt omgegaan met gemaakte afspraken.
Huidige situatie: 75% vindt dat het ontbreekt aan structuur binnen bNR.
Ideale situatie: 78,5% wil dat de structuur wordt vergroot binnen bNR.
Lerende organisatie:
Huidige situatie: 67,9% vindt dat de opgebouwde kennis niet goed beschikbaar is.
Ideale situatie: 100% wil dat de opgebouwde kennis beter beschikbaar is.
Huidige situatie: 60,7% vindt dat er goed wordt ingespeeld op actuele ontwikkelingen.
Ideale situatie: 67,8% wil dat er meer wordt ingespeeld op actuele ontwikkelingen.
De junior medewerkers vinden de beleden waarde ‘ lerende organisatie’ de meest belangrijke
waarde. Op een tweede plaats is geëindigd ‘professioneel handelen’ en op een derde plaats
‘gelijkwaardigheid’.
34
6.2 Enquêteresultaten senior medewerkers
Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’
De respondenten vinden dat zij niet genoeg samenwerken met de junior medewerkers (55%). In de
ideale situatie geven de respondenten aan dat ze meer willen samenwerken met junior medewerkers
(65%). Het grootste gedeelte (75%) vindt ook dat hij of zij niet genoeg feedback vraagt aan een junior
medewerker. In de ideale situatie wil de grootste groep (65%) meer feedback vragen aan de junior
medewerkers. In grafiek 10 hieronder zijn de resultaten weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 10,
p.100).
%
Grafiek 10. A= Op dit moment vind ik dat ik voldoende samenwerk met junior medewerkers B= In de ideale situatie vind ik dat ik meer moet samenwerken met junior
medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende feedback vraag op mijn werkzaamheden aan junior medewerkers. D= In de ideale situatie vind ik dat
ik meer feedback moet vragen op mijn werkzaamheden aan junior medewerkers.
Diversiteit als kracht
Het overgrote deel van de respondenten (70%) is het erover eens dat er momenteel voldoende
disciplines actief zijn binnen bNR en kenniscentrum NoorderRuimte en men is neutraal gestemd over
het feit dat er meer disciplines aanwezig zouden moeten zijn (50%). De meerderheid (55%) stelt
echter ook dat zij op dit moment niet voldoende gebruik maken van de verschillende disciplines van
de verschillende mensen om zich heen, in de ideale situatie geeft 75% dit wel te willen gaan doen. In
grafiek 11 hieronder staan de resultaten weergegeven. (zie ook bijlage VI, tabel 11, p.100).
Grafiek 11. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende mensen van verschillende disciplines aanwezig zijn. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer mensen van
verschillende disciplines aanwezig moeten zijn.C= Op dit moment vind ik dat ik voldoende gebruik maak van de verschillende disciplines van de mensen om mij
heen. D= In de ideale situatie vind ik dat ik meer gebruik moet maken van mensen met verschillende disciplines.
%
35
Gemeenschapszin
Onder de respondenten is de grootste groep het erover eens dat er voldoende onderlinge
betrokkenheid heerst tussen de verschillende medewerkers (70%). In de ideale situatie wil men
echter wel dat de onderlinge betrokkenheid vergroot wordt ten opzichte van de huidige situatie
(45%).De senior medewerkers vinden dat er momenteel niet genoeg informele contactmomenten
gepland zijn (55%) en de respondenten geven aan dat er in de ideale situatie meer informele
contactmomenten ingepland dienen te worden (70%). In grafiek 12 hieronder staan de resultaten
weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 12, p.101).
Grafiek 12. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende onderlinge betrokkenheid heerst tussen alle medewerkers. B= In de ideale situatie vind ik dat er een grotere mate
van onderlinge betrokkenheid moet heersen tussen alle medewerkers. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende informele contactmomenten zijn tussen alle
medewerkers D= In de ideale situatie vind ik dat er vaker informele contactmomenten moeten zijn tussen alle medewerkers.
Bedrijfsomgeving
40% van de medewerkers vindt de werkomgeving een bedrijfsmatig karakter hebben, terwijl een
andere 40% hier neutraal over is. Men is neutraal gestemd (60% over het feit over het bedrijfsmatige
karakter vergroot dient te worden. De grootste groep respondenten (75%) is van mening dat er niet
voldoende professionele werkplekken aanwezig zijn. De meerderheid van de respondenten willen in
de ideale situatie meer professionele werkplekken (70%). In grafiek 13 hieronder zijn de resultaten
weergegeven (zie ook bijlage VI, tabel 13, p.101).
Grafiek 13. A= Op dit moment vind ik dat mijn werkomgeving een bedrijfsmatig karakter heeft. B= In de ideale situatie vind ik dat mijn werkomgeving een sterker
bedrijfsmatig karakter moet hebben. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende professionele werkplekken zijn. D= In de ideale situatie vind ik dat er meer
professionele werkplekken moeten zijn.
%
%
36
Duurzaamheid
In de huidige situatie is men van mening dat de huidige projecten voldoende oog voor de toekomst
hebben (80%). In de ideale situatie is de grootste groep (60%) neutraal gestemd over het feit dat
projecten nog meer oog voor de toekomst moeten hebben. 35% van de respondenten vindt dat er
zorgvuldig met de materialen wordt omgegaan terwijl een andere 35% dit niet het geval vindt. In de
ideale situatie vindt 45% vindt dat er beter moet worden omgegaan met de materialen terwijl een
andere 45% neutraal van stem is. Grafiek 14 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI,
tabel 14, p.102).
Grafiek 14. A= Op dit moment vind ik dat de projecten die worden uitgevoerd voldoende oog hebben voor de toekomst. B= In de ideale situatie vind ik dat de projecten die
worden uitgevoerd meer oog voor de toekomst moeten hebben. C= Op dit moment vind ik dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de materialen die we tot
onze beschikking hebben. D= In de ideale situatie vind ik dat er zorgvuldiger moet worden omgegaan met de materialen die we tot onze beschikking hebben.
Ethisch bewustzijn
De groep respondenten vindt dat er voldoende wordt nagedacht over het eigen handelen binnen de
organisatie (40%). In de ideale situatie wil 60%, dat er vaker wordt nagedacht over eigen handelen.
De respondenten (70%) zijn het er over eens dat er momenteel niet genoeg gesproken wordt over
ethische kwesties en 75% wil dat er in de ideale situatie vaker gesproken wordt over deze kwesties.
Grafiek 15 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel 15, p.102).
Grafiek 15. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende bewust wordt nagedacht over het eigen handelen. B= In de ideale situatie vind ik dat er vaker bewust moet worden
nagedacht over het eigen handelen. C= Op dit moment vind ik dat er voldoende gesproken wordt over ethische kwesties. D= In de ideale situatie vind ik dat er
meer moet worden gesproken over ethische kwesties.
%
%
37
Professioneel handelen
De senior medewerkers zijn gelijkgestemd over het feit dat er momenteel goed wordt omgegaan met
gemaakte afspraken (90%). In de ideale situatie is men neutraal gestemd over het feit dat er beter
moet worden omgegaan met afspraken (65%). De grootste groep medewerkers (40%) is van mening
dat men zich bewust is van zijn of haar rol binnen het kenniscentrum. Toch hopen de senior
medewerkers (50%) dat men zich bewuster van hun rol wordt. Zie grafiek 16 hieronder voor de
resultaten (zie ook bijlage VI, tabel 16, p.103).
Grafiek 16. A= Op dit moment vind ik dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken. B= In de ideale situatie vind ik dat er beter moet worden omgegaan met
gemaakte afspraken. C= Op dit moment vind ik dat mensen zich bewust zijn van hun rol binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte. D= In
de ideale situatie vind ik dat mensen zich meer bewust moeten zijn van hun rol binnen kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte.
Lerende organisatie
In de huidige situatie is men van mening dat er niet voldoende kennis wordt gedeeld (70%)en in de
ideale situatie vindt 85% dat er meer kennis gedeeld moet worden. 70% vindt dat de opgebouwde
kennis door het kenniscentrum niet goed toegankelijk is en dat de vooraf opgebouwde kennis beter
toegankelijk moet zijn (90%). Grafiek 17 hieronder geeft de resultaten weer (zie ook bijlage VI, tabel
17, p.104).
Grafiek 17. A= Op dit moment vind ik dat er voldoende kennis wordt gedeeld. B= In de ideale situatie vind ik dat er meer kennis moet worden gedeeld. C= Op dit moment
vind ik dat opgebouwde kennis door kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte goed toegankelijk is. D= In de ideale situatie vind ik dat de
opgebouwde kennis door kenniscentrum NoorderRuimte/ bureau NoorderRuimte beter toegankelijk moet zijn.
%
%
38
Rangschikken waarden
De senior medewerkers hebben ook een top drie samengesteld van de waarden. Het begrip lerende
organisatie werd verkozen tot het belangrijkste begrip. Op een tweede plaats staat het begrip
professioneel handelen en op een derde plaats eindigde het begrip gelijkwaardigheid samen met
diversiteit als kracht.. In grafiek 18 hieronder een overzicht van de gerangschikte waarden (zie ook
bijlage VI, tabel 18, p.105/ p.106 en voor de berekening van de top 3 p.107).
Punten aantal
Grafiek 18. Waarden gerangschikt van belangrijk (1) tot minst belangrijk(7).
6.2.1 Deelconclusie beleden waarden senior medewerkers
Gelijkwaardigheid ‘samenwerken met leren als doel’:
Huidige situatie: 55% vindt dat hij of zij niet genoeg samenwerkt met junior medewerkers.
Ideale situatie: 65% wil meer samenwerken met junior medewerkers.
Huidige situatie: 75% vindt dat hij of zij te weinig feedback vraagt aan junior medewerkers.
Ideale situatie: 65% wil meer feedback vragen.
Diversiteit als kracht:
Huidige situatie: 70% vindt dat er voldoende disciplines aanwezig zijn.
Ideale situatie: 50% is neutraal over het feit dat er meer disciplines moeten komen.
Huidige situatie: 55% vindt dat hij of zij te weinig gebruikt maakt van verschillende disciplines.
Ideale situatie: 75% wil vaker gebruik maken van andere disciplines.
Gemeenschapszin:
Huidige situatie: 70% vindt dat er voldoende betrokkenheid heerst.
Ideale situatie: 45% vindt dat er meer betrokkenheid moet heersen.
Huidige situatie: 55% vindt dat er te weinig informele contactmomenten zijn.
Ideale situatie: 70% wil meer informele contactmomenten.
Bedrijfsomgeving:
Huidige situatie: 40% vindt dat de werkomgeving een bedrijfsmatig karakter heeft, 40% is neutraal.
Ideale situatie: 60% is neutraal gestemd over het feit dat de werkomgeving een groter bedrijfsmatig
karakter zou moeten krijgen.
39
Huidige situatie: 75% vindt dat er niet genoeg professionele werkplekken zijn.
Ideale situatie: 70% wil meer professionele werkplekken.
Duurzaamheid:
Huidige situatie: 80% vindt dat de projecten oog voor de toekomst hebben.
Ideale situatie: 60% is neutraal gestemd over het feit dat projecten meer oog voor de toekomst
moeten krijgen.
Huidige situatie: 35% vindt dat er zorgvuldig wordt omgegaan met materialen terwijl een andere 35%
dit niet het geval vindt.
Ideale situatie: 45% wil dat er zorgvuldiger wordt omgegaan terwijl een andere 45% hier neutraal
over gestemd is.
Ethisch bewustzijn:
Huidige situatie: 40% vindt dat er voldoende wordt nagedacht over het eigen handelen.
Ideale situatie: 60% wil dat er meer wordt nagedacht over het eigen handelen.
Huidige situatie: 70% vindt dat er niet genoeg wordt gesproken over ethische kwesties.
Ideale situatie: 75% wil dat er meer gesproken gaat worden over ethische kwesties
Professioneel handelen:
Huidige situatie: 90% vindt dat er goed wordt omgegaan met gemaakte afspraken.
Ideale situatie: 65% wil dat er beter wordt omgegaan met gemaakte afspraken.
Huidige situatie: 40% denkt dat men zich bewust is van zijn of haar rol.
Ideale situatie: 50% wil dat men zich bewuster wordt van zijn of haar rol.
Lerende organisatie:
Huidige situatie: 70% vindt dat er niet voldoende kennis wordt gedeeld.
Ideale situatie: 85% wil meer kennis delen.
Huidige situatie: 70% vindt de opgebouwde kennis niet goed toegankelijk.
Ideale situatie: 90% wil dat de opgebouwde kennis beter toegankelijk is.
De senior medewerkers vinden de beleden waarde ‘ lerende organisatie’ de meest belangrijke
waarde. Op een tweede plaats is geëindigd ‘professioneel handelen’ en op een derde plaats
‘gelijkwaardigheid’ en ‘Diversiteit als kracht’.
40
7 Conclusie In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken op basis van de resultaten, zoals beschreven in de
vorige hoofdstukken. In de eerste paragraaf worden conclusies getrokken uit de belangrijkste
bevindingen uit de literatuur. De conclusie van het onderzoek naar de huidige organisatiecultuur
komt in paragraaf twee aan bod. In de derde paragraaf zijn de conclusies betreffende de gewenste
organisatiecultuur te vinden. De hoofdvraag van dit onderzoek wordt beantwoord in de vierde en het
hoofdstuk eindigt de discussie in paragraaf vijf.
7.1 Literatuur
Op basis van het literatuuronderzoek kan er worden geconcludeerd dat er veel geschreven is over
organisatiecultuur. De theorie van Edgar H. Schein omtrent het in kaart brengen van de
organisatiecultuur, is gekozen binnen dit onderzoek. Na een uitgebreide literatuurstudie blijkt dat hij
de cultuur ziet als de som van gemeenschappelijke en vanzelfsprekende veronderstellingen.
Geconcludeerd kan worden dat hij van waarden uitgaat die door de organisatie zelf zijn opgesteld en
deze waarden blijken een belangrijk onderdeel te vormen van de organisatiecultuur. Volgens de
theorie van Schein bestaat een organisatiecultuur uit drie verschillende niveaus, namelijk; de
artefacten, de beleden waarden en de onderliggende basisveronderstellingen. In de literatuur
worden diverse manieren benoemd om een organisatiecultuur in kaart te brengen. Veel
onderzoekers gebruiken een vooraf opgestelde vragenlijst. De vragen uit deze gestandaardiseerde
vragenlijsten zijn niet allemaal even relevant voor de desbetreffende organisatie. Edgar H. Schein
levert met zijn theorie ‘maatwerk’ voor een organisatie, omdat hij onderzoek doet met waarden die
vanuit de organisatie zijn opgesteld en daardoor specifiek en relevant zijn. Door de beleden waarden
als belangrijk uitgangspunt te nemen, is er gewerkt met waarden die actueel zijn binnen de
organisatie. De uitkomsten van de persoonlijke betekenissen van de medewerkers betreffende de
beleden waarden zijn meegenomen naar de enquêtes. De enquêtes zijn ook een vorm van maatwerk,
omdat deze vragen opgesteld zijn aan de hand van de uitkomsten van de interviews die gehouden
zijn. Het houden van interviews vormt een belangrijk onderdeel voor het ontdekken van de
organisatiecultuur volgens Schein.
Er zijn visies opgesteld door bureau NoorderRuimte betreffende; leren, kennisontwikkeling en
persoonlijke ontwikkeling zoals te lezen in hoofdstuk 4, paragraaf 4. De belangrijkste conclusie is dat
iedereen binnen bNR dient te erkennen dat hij of zij nog iedere dag leert. Samenwerken in
multidisciplinaire teams en interactie tussen de junior en senior medewerkers zijn daarbij de
belangrijkste pijlers. Vanuit deze twee pijlers ontstaat de kennisontwikkeling en kennisdeling binnen
bureau NoorderRuimte.
7.2 Huidige organisatiecultuur junior medewerkers
Uit dit onderzoek is gebleken dat er binnen bureau NoorderRuimte duidelijk sprake is van twee
subculturen, namelijk de junior en senior medewerkers. Dit blijkt uit de verschillende interpretaties
van de beleden waarden door de junior en senior medewerkers. Het verschil wordt tevens verklaard
door het verschil in functie. In de literatuur van Schein worden de subculturen verklaard door het
verschil in functie. Op het niveau van de artefacten kan onder andere geconcludeerd worden dat er
momenteel geen logo bestaat voor bureau NoorderRuimte. Tevens kan er worden geconcludeerd dat
er een slecht klimaat heerst, dat er te weinig professionele werkplekken zijn, dat er een informele
sfeer hangt en dat er flexibele werktijden zijn.
41
Op het tweede organisatiecultuurniveau (de beleden waarden) is een van de belangrijkste conclusies,
dat 63,3% van de junior medewerkers zich niet gelijkwaardig voelen aan de senior medewerkers. In
de beleden waarden die opgesteld zijn door bureau NoorderRuimte staat duidelijk vermeld dat
iedereen gelijkwaardig zou moeten zijn, maar men voelt dat op dit moment niet zo. Daarnaast zijn er
volgens 53,6% van de junior medewerkers te weinig momenten om kennis te delen met senior
medewerkers. Betreffende multidisciplinaire samenwerking kan er worden geconcludeerd, dat er
volgens 64,3% op dit moment niet genoeg mogelijkheden worden geboden om multidisciplinair
samen te werken. Een belangrijke doelstelling van bureau NoorderRuimte die te lezen is in de
toelichting op de beleden waarden, is dat er geleerd moet worden om samen te werken met
verschillende disciplines. Een andere conclusie die getrokken kan worden is dat 71,4% vindt dat hij of
zij te weinig gebruik maakt van de aanwezige verschillende disciplines binnen bureau NoorderRuimte.
De onderlinge betrokkenheid is volgens 53,6% van de junior medewerkers onvoldoende. Wel is 53,6%
tevreden over de manier waarop er met gemaakte afspraken wordt omgegaan.
Dit onderzoek toont aan dat 64,3% van de junior medewerkers vindt dat er onvoldoende
professionele werkplekken zijn en dat 89,3% vindt dat de werkomgeving geen bedrijfsmatig karakter
heeft. In de beleden waarden die opgesteld zijn door bureau NoorderRuimte staat dat het
functioneren binnen bNR wel een bedrijfsmatig karakter zou moeten hebben.
64,3% van de junior medewerkers zijn tevreden over het duurzame karakter van bureau
NoorderRuimte en 53,6% vindt dat er aan genoeg over ethische kwesties wordt gesproken. Een
andere belangrijke conclusie is dat het volgens 75% van de junior medewerkers momenteel ontbreekt
aan structuur binnen bNR en ook dat de opgebouwde kennis volgens 67,9% niet goed beschikbaar is.
7.2.1 Huidige organisatiecultuur senior medewerkers
Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd, dat er volgens 55% van de senior
medewerkers niet genoeg wordt samengewerkt met junior medewerkers. Daarnaast vindt 75% van
de senior medewerkers dat hij of zij niet genoeg feedback vraagt aan junior medewerkers. In de
beleden waarden van bureau NoorderRuimte is te lezen dat het belangrijk is dat men samenwerkt en
van elkaar leert, omdat dit een meerwaarde betekend voor het bouwen kennis. Op dit moment is dit
dus zeker niet optimaal. Dit onderzoek toont aan dat evenals de junior medewerkers, de senior
medewerkers (55%) te weinig gebruik maken van de kennis van andere disciplines. De onderlinge
betrokkenheid is van een voldoende niveau, maar volgens 55% zijn er te weinig informele contact
momenten. De senior medewerkers (70%) hebben de behoefte om vaker te spreken over ethische
kwesties. Volgens 90% van de medewerkers wordt er goed omgegaan met gemaakte afspraken. Er
zijn volgens 75% van de senior medewerkers te weinig professionele werkplekken. De opgebouwde
kennis door het kenniscentrum is volgens 70% niet goed toegankelijk.
7.3 Gewenste organisatiecultuur junior medewerkers
Geconcludeerd kan worden dat op het artefacten niveau moet worden ingegrepen betreffend het
klimaat binnen de ruimte, de rumoerigheid en de inrichting van de ruimte. Uit dit onderzoek is
gebleken dat er in de ideale situatie, volgens 71,4% meer gelijkheid zou moeten heersen tussen de
junior en senior medewerkers en 53,6% wil dat er meer momenten worden ingepland om kennis te
kunnen delen. Een belangrijke conclusie die getrokken kan worden op basis van dit onderzoek, is dat
er in de ideale situatie volgens 64,3% van de junior medewerkers, meer multidisciplinair
samengewerkt moet kunnen worden. Ook wil maar liefst 82,1% van de medewerkers meer gebruik
maken van de verschillende disciplines om hen heen. 85,7% van de junior medewerkers hoopt dat in
de ideale situatie de onderlinge betrokkenheid vergroot is.
42
Volgens 67,9% moet het aantal professionele werkplekken t toenemen en 68,6% wil dat de
werkomgeving een groter bedrijfsmatig karakter krijgt.
Geconcludeerd kan worden dat volgens 78,5% de structuur vergroot moet worden en dat er meer
gesproken dient te worden over ethische kwesties (50%). 100% van de medewerkers wil dat de
opgebouwde kennis beter toegankelijk is dan dat het nu het geval is.
7.3.1 Gewenste organisatiecultuur senior medewerkers
Geconcludeerd kan worden dat in de gewenste situatie de interactie tussen junior en senior
medewerkers sterk verbeterd is. 65% van de senior medewerkers wil meer gaan samenwerken met
junior medewerkers en 65% wil meer feedback gaan vragen aan junior medewerkers. Ook gaat 75%
van de senior medewerkers vaker gebruik maken van de verschillende disciplines om hen heen.
Geconcludeerd kan worden dat 70% van de senior medewerkers meer informele contact momenten
wil. Het aantal professionele werkplekken moet volgens 70% toenemen vergeleken met het aantal
nu. Een grote groep (75%) wil vaker spreken over ethische kwesties en 90% van de senior
medewerkers wil dat de opgebouwde kennis beter toegankelijk is.
7.3.2 Rangschikken waarden
Dit onderzoekt toont aan dat zowel de junior als de senior medewerkers dezelfde drie waarden het
belangrijkst vinden. Op de eerste plaats is dat de ‘lerende organisatie’, op de tweede plaats
‘professioneel handelen’ en als derde eindigde ‘gelijkwaardigheid’. Bij de senior medewerkers zijn
twee begrippen op de derde plaats geëindigd, naast ‘gelijkwaardigheid ‘is dit ‘diversiteit als kracht’.
43
7.4 Antwoord op hoofdvraag
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt:
Dit onderzoek toont aan dat er een aantal zaken binnen bureau NoorderRuimte nog niet zo gaan als
dat men zou willen. Door het grote verschil tussen de antwoorden binnen de huidige situatie en de
antwoorden die gegeven zijn betreffende de ideale situatie, kan geconcludeerd worden dat bNR een
organisatie is die nog aan het leren is. De organisatiecultuur ondersteund de visie van bureau
NoorderRuimte niet in zijn geheel.
Een van de belangrijkste bevindingen is dat de junior medewerkers zich op dit moment niet
gelijkwaardig voelen ten opzichte van de senior medewerkers, terwijl gelijkwaardigheid een
belangrijke waarde is van bureau NoorderRuimte. Er is op dit moment onvoldoende interactie tussen
deze twee disciplines en dit correspondeert niet met de visie op leren (paragraaf 4.4). De interactie
tussen de junior en senior medewerkers zou juist de unieke COL (community of learners) bevorderen,
maar op dit moment is dit niet het geval. Op dit moment maken medewerkers niet genoeg gebruik
van medewerkers met verschillende disciplines, waardoor men minder kennis vergaart dan dat
mogelijk is. Doordat de interactie niet optimaal is en doordat men niet genoeg gebruik maakt van
verschillende disciplines, zijn er minder feedback momenten die de persoonlijke professionele
ontwikkeling zou moeten ondersteunen.
Bureau NoorderRuimte streeft een professionele cultuur na, maar uit de resultaten blijkt dat dit nog
niet is bereikt. Er zijn te weinig professionele werkplekken, men weet de reeds opgebouwde kennis
niet te vinden en volgens maar liefst 75% van de junior medewerkers heerst er te weinig structuur.
De waarde; lerende organisatie, die door zowel de junior als senior medewerker als belangrijkste
waarden wordt ervaren, heeft volledig betrekking op de organisatie bNR. Er zijn nog genoeg zaken
waar men verbeteringen kan doorvoeren en daarom is bNR een organisatie die leert.
7.5 Discussie
Binnen dit onderzoek is er alles aan gedaan om zowel de betrouwbaarheid als de validiteit te
bewaken, toch kunnen er een paar kanttekeningen geplaatst worden. Als eerste is dit het aantal
respondenten van de senior medewerkers. De enquête is slechts ingevuld door iets minder dan de
helft van de senior medewerkers. Dit kan er mee te maken hebben dat men zich niet betrokken voelt
bij de ontwikkeling van bNR of dat men het eenvoudig weg te druk heeft gehad om de enquête in te
vullen. Een tweede punt is dat er binnen dit onderzoek uit wordt gegaan van de theorie van Edgar H.
Schein, die aangeeft dat een organisatiecultuur uit drie verschillende niveaus bestaat. Binnen dit
onderzoek zijn er slechts twee van de drie niveaus onderzocht, omdat voor het derde
organisatiecultuurniveau de organisatie nog niet lang genoeg bestaat. De organisatiecultuur moet
zich ontwikkelen en over een aantal jaren zal ook het derde niveau, de onderliggende
basisveronderstellingen, aanwezig zijn binnen de organisatie.
De combinatie van zowel kwalitatief onderzoek als kwantitatief onderzoek (triangulatie) is een sterk
punt van dit onderzoek, omdat de output van het kwalitatieve onderzoek de input is geweest voor
het kwantitatieve onderzoek.
In hoeverre ondersteunt de huidige organisatiecultuur de visie die Bureau NoorderRuimte
voor ogen heeft, volgens de junior en senior medewerkers?
[Cite your source here.]
44
Vervolgonderzoek
Naar aanleiding van dit onderzoek, is het doen van een vervolg onderzoek een serieuze optie. De
organisatie zal na dit halfjaar een uitgebreide reflectie en analyse toepassen. De uitkomsten van dit
onderzoek bieden daar handvatten voor. Het zal uitermate interessant zijn om te onderzoeken of de
‘knelpunten’ die geconstateerd zijn, in een later stadium verholpen zijn.
Wanneer er een vervolgonderzoek worden uitgevoerd, dient de nadruk weer op de cultuur waarden
van bNR te liggen. De methode die tijdens dit onderzoek is toegepast zal herhaald kunnen worden.
Momenteel beschikt bNR nog niet over alle drie de cultuurniveaus die de theorie van Schein
beschrijft, maar over drie jaar is dit wel het geval. De organisatie heeft dan meerdere semesters
gedraaid en als het goed is heeft de organisatie enkele successen geboekt met verschillende
onderzoeksuitkomsten.
De interpretatie van de verschillende waarden zijn waarschijnlijk geheel verschillend vergelijkend met
de huidige uitkomsten. Er zal een vergelijking gemaakt kunnen worden tussen dit eerste semester en
het semester waarin het vervolgonderzoek wordt uitgevoerd.
45
8 Aanbevelingen Op basis van de onderzoekresultaten worden binnen dit hoofdstuk aanbevelingen geschreven aan
bureau NoorderRuimte. De volgorde van de aanbevelingen zijn gebaseerd op de conclusies uit
hoofdstuk 7. De aanbevelingen zijn geschreven ten behoeve van de verdere ontwikkeling van bureau
NoorderRuimte.
Creëren logo
Zorg voor een origineel en inspirerend logo voor bureau NoorderRuimte. Momenteel bestaat er geen
logo en wordt er onder het logo van het kenniscentrum geopereerd. Om de naamsbekendheid te
vergroten en om de zichtbare kant van een organisatiecultuur te weerspiegelen, moet er een logo
komen voor bNR. Bij het kiezen van een logo is het prettig wanneer er vergelijkingsmateriaal
beschikbaar is. Er zijn meerdere opties mogelijk wanneer een logo gecreëerd dient te worden. De ene
optie is een goedkoper dan de andere.
De mogelijkheid bestaat om een logo te laten ontwerpen door een bedrijf. Het bedrijf levert een logo
af die zo goed mogelijk voldoet aan de wensen van bureau NoorderRuimte. Na diverse bedrijven te
hebben gegoogled, is het bedrijf ‘Logohuis’ met de website: www.logohuis.com een van de
goedkoopste opties.
Kosten:
de kosten voor het creëren van een logo bedragen bij dit bedrijf: €79,- dit is exclusief BTW.
De BTW bedraagt 21% en dus €16,59. De totale kosten bedragen in totaal €95,59. Voor dit bedrag
wordt er één logo gecreëerd.
Een andere optie is om een wedstrijd te starten betreffende het creëren van een logo op de website:
http://www.wannalogo.nl/. Meerdere grafische ontwerpers ontwerpen een logo en bureau
NoorderRuimte kan zelf bepalen welke het uiteindelijke logo wordt. Er kan op de website een
wedstrijd worden gestart en het budget kan zelf bepaald worden. Het gemiddelde wat aan een logo
gespendeerd wordt op die website is €250, -. De kosten liggen bij deze optie aanzienlijk hoger maar
er is wel vergelijkingsmateriaal aanwezig bij de keuze van het logo.
Professionele werkplek
Een aanvulling op het creëren van meer professionele werkplekken, is door het meubilair te
verbeteren. De bureaustoelen dienen te voldoen aan NEN-EN 1335 (betreffende de maatvoering van
een bureaustoel) en de werktafels/ bureaus dienen te voldoen aan NEN 2449 (afmetingen en
uitvoering van werktafels). Beide houden rekening met ergonomische uitgangspunten, waardoor een
optimale zit –werk houding gecreëerd kan worden. Zorg ervoor dat de medewerkers ook weten hoe
de stoelen en tafels versteld moeten worden, want dit is in de praktijk vaak niet het geval. Binnen
bNR is het nieuwe werken van toepassing, niemand heeft een eigen werkplek. Daarom is het
uitermate verstandig om de medewerker van een ergonomische werkplek te voorzien.
Kosten:
Bureaustoelen: op de website http://www.comforto-bureaustoel.nl/ zijn bureaustoelen te koop die
voldoen aan de juiste eisen. Zij zijn tevens marktleider binnen deze branche. De goedkoopste
bureaustoel kost €200,- incl. BTW. De duurste en volgens de website ‘de beste’ stoel kost: €834,- incl.
BTW. Het verschil in prijs zit in het comfort en in de mogelijkheden om de stoel af te stellen naar de
persoonlijke eisen.
46
Werktafel/bureau: de website: http://www.inofec.nl is groot aanbieder van werktafels/ bureaus die
voldoen aan de juiste eisen. Het goedkoopste bureau kost €173,50 excl. BTW. De totaalprijs inclusief
BTW bedraagt €209,94. Het duurste bureau kost €329,50 excl. BTW. De totaalprijs inclusief BTW
bedraagt €398,70. De verschillende prijzen worden veroorzaakt door het feit dat het ene bureau met
de hand ingesteld dient te worden, terwijl het andere bureau elektrisch ingesteld kan worden.
Momenteel zijn er 30 werkplekken aanwezig, dus de totale kosten voor alle werkplekken binnen
bureau NoorderRuimte bedragen (uitgaande van de goedkoopste optie):
30*€200,- + 30*€209,94 = €12298,20 incl. BTW.
Baten:
Wanneer de keuze valt op ergonomische werkplekken, dan wordt de kans op ongelukken, letsel of
andere beroepsziekten tot een minimum beperkt. De werkplekken zorgen voor betere resultaten van
de werknemers en dit zorgt er voor dat de productiviteit toe zal nemen. Ook zorgen ergonomische
werkplekken ervoor dat werknemers langer op de werkvloer aanwezig zijn, omdat de
werkzaamheden worden uitgevoerd onder een hoog comfort gehalte (MVKHopleiding, 2013).
Daarnaast is het wettelijk verplicht volgens artikel 5.4 van de ARBO wet, dat de werkplekken dienen
te voldoen aan ergonomische eisen. Wanneer de werkplekken niet voldoen kan er bij een eventuele
inspectie een financiële sanctie worden opgelegd door het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid.
Permanente bedrijfsborrel
Plan één keer in de twee weken een bedrijfsborrel. Maak een budget vrij om deze borrel te kunnen
organiseren. Een bedrijfsborrel is een ideale gelegenheid om op een informele manier kennis te
delen. Het kennisdelen zal toenemen door de borrel. Het afgelopen jaar is op initiatief van drie junior
medewerkers, twee maal een borrel georganiseerd. Het doel is om de onderlinge betrokkenheid
tussen de werknemers te vergroten. De interactie tussen de disciplines zal toenemen en dit resulteert
in betere samenwerking. Ook zal deze bijdragen aan het gelijkwaardigheidgevoel dat op dit moment
niet optimaal is binnen bureau NoorderRuimte.
Kosten:
De kosten voor het organiseren van de borrel, bedroegen de eerste keer € 83,78 excl. BTW en de
tweede keer € 103,80 excl. BTW. De totaalprijs inclusief BTW bedroeg de eerste keer €83,78*1,21 =
€101,37 en de tweede keer €103,80*1,21= €125,60.
De gemiddelde kosten voor het organiseren van een borrel bedragen: €101,37+€125,60=€226,97.
€226,97/2= €113,49 inclusief BTW.
Wanneer iedere twee weken een borrel wordt georganiseerd, dan betekend dat de borrel in een half
jaar 12x zal plaatsvinden. Het totaalbedrag bedraagt dan: 12*€113,49= 1361,82 inclusief BTW.
Verplicht stellen multidisciplinaire teams binnen het onderzoek
Zorg dat iedere junior medewerker binnen zijn onderzoek multidisciplinair kan samenwerken.
Momenteel worden enkele onderzoeken solo uitgevoerd. Wanneer aan het begin van de periode
wordt verplicht dat men in multidisciplinaire groepen samenwerkt aan een onderzoek (waarbij
iedereen werkt aan zijn eigen werk maar elkaar wel nodig heeft,) zal de toegevoegde waarde van de
junior medewerkers toenemen. Men zal meer gebruik maken van de verschillende disciplines van de
verschillende mensen en dit zal resulteren in het feit dat de kennis die men op doet tijdens het
afstudeertraject binnen bureau NoorderRuimte zal worden vergroot. Het multidisciplinair
samenwerken, zorgt voor meer interactie en meer kennisdeling.
47
Vergroten van de structuur
Zorg voor meer structuur binnen bureau NoorderRuimte. De junior medewerkers (75%) vinden dat er
momenteel onvoldoende structuur heerst. Het vergroten van de structuur zal voor meer duidelijkheid
zorgen binnen de organisatie. De structuur kan vergroot worden door:
Het aantal fte te verhogen. Momenteel wordt er 1,3 fte (1,3*38= 49,4 uren) ingezet voor
bureau NoorderRuimte en dat moet worden verhoogd naar 2 fte (2*38= 76 uren). Het aantal
extra uren kan worden verdeeld over het vaste team van bureau NoorderRuimte.
Kosten:
Het gemiddelde uurtarief van een werknemer binnen bureau NoorderRuimte is €50,-. Het aantal uren
die de verhoging van het fte met zich mee brengen, bedragen: 26,6.
Per week bedragen de extra kosten: 26,6*€50= €1330,-.
De extra kosten op jaarbasis bedragen: €1330*52= €69160 excl. BTW. De totale extra kosten inclusief
BTW bedragen: €69169*1,21= €83694,50.
Baten:
De kwaliteit van de begeleiding binnen bureau NoorderRuimte zal enorm verbeteren. Momenteel
heeft het vaste team vaak weinig tijd om junior medewerkers te begeleiden. Door de extra uren zal
de kwaliteit van de output van de junior medewerkers toenemen en zal de toegevoegde waarde van
de student in het uiteindelijke werkveld vergroot worden.
Duidelijkheid verschaffen tijdens sollicitatiegesprekken. Wees tijdens de sollicitatiegesprekken
duidelijk over de wederzijdse verwachtingen. Wanneer beide partijen het
verwachtingspatroon uitspreken, kan daar een mogelijk akkoord op gegeven worden.
Wanneer voor beide partijen de wederzijdse verwachtingen helder zijn, zal dit resulteren in
een grotere onderlinge betrokkenheid en zal dit de structuur vergroten.
Databank creëren
De onderzoeken die in het verleden zijn uitgevoerd en de opgebouwde kennis dienen in een
overzichtelijk databank beschikbaar te zijn voor alle medewerkers. Het wiel hoeft niet opnieuw
uitgevonden te worden en door het goed toegankelijk maken van data kan men zich snel en
gemakkelijk nieuwe kennis toe eigenen. Iedere werknemer krijgt toegang doormiddel van een
wachtwoord. Ook de huidige werknemers dienen opgenomen te worden in de databank, zodat men
kan zien wie welk onderzoek uitvoert. Men kan op deze manier sneller gebruik maken van iemand
zijn expertise.
48
Referenties
Alblas, G., & Wijsman, E. (2009). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters.
Baarda, D., & De Goede, M. (2000). Methoden en technieken. Praktische handleiding voor het
opzetten en uitvoeren van onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag:
Sdu Uitgevers.
De Maat, C. D. (2004). Mensen maken het verschil 'De relatie tussen persoonlijkheid,waarden en
organisatiecultuur'. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
Emans, B. (2002). Interviewen. Groningen: Wolters-Noordhoff.
ergonomiespecialist. Opgehaald van:
http://www.ergonomiespecialist.nl/subpages.php?f=racozijnsen&pageid=29812
Geraadpleegd op 26 mei 2013
Fischer, T., & Julsing, M. (2009). Onderzoeksvaardigheden. Groningen: Noordhoff Uitgevers bn.
Goor, J. v. (2011). Hartelijk georganiseerd 'organisatiecultuur begrijpen en ontwikkelen'. Den Haag:
Sdu uitgevers bv.
Grit, R. (2011). Projectmanagement. Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.
Hanze kenniscentrum NoorderRuimte. Opgehaald van:
http://www.hanze.nl/home/Onderzoek/Kennisportal/Kenniscentra/Kenniscentrum+Gebieds
ontwikkeling+NoorderRuimte/ Geraadpleegd op 18 april 2013
Hekman, E., Boer, S. d., & Post, M. (2011). Een visiedocument voor een inspirerende
leerwerkomgeving. Groningen.
Hofstede, G. J., Pedersen, P. B., & Hofstede, G. (2004). Werken met cultuurverschillend. Amsterdam:
Business Contact.
Kempen, P., & Keizer, J. (2011). Competent afstuderen en stagelopen, Een advieskundige benadering.
Groningen: Noordhoff Uitgevers.
49
Logohuis. Opgehaald van: http://www.logohuis.com/ Geraadpleegd op 1 juli 2013
Marktonderzoek. Opgehaald van: http://www.allesovermarktonderzoek.nl/Steekproef-
algemeen/steekproefcalculator. Geraadpleegd op 1 juli 2013
Meuijen, J. J. (1996). Organisatiecultuur en organisatieklimaat. De ontwikkeling van een
meetinstrument op basis van het 'competing values' model. Amsterdam: Jaap J. van Meuijen.
MVKHopleiding. Opgehaald van: http://www.mvkhvkopleiding.nl/artikelen/optimaal-presteren-met-
ergonomische-werkplek/ Geraadpleegd op 1 juli 2013
Quinn, R. (1988). Beyond Rational Management: Mastering the paradoxes and Competing Demands
of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Sanders, G., & Neuijen, B. (1999). Bedrijfscultuur: Diagnose en beinvloeding. Assen: Van Gorcum &
Comp. B.V.
Schein, E. H. (2001). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; zin en onzin over
cultuurverandering. Schiedam: Scriptum.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
SIFM. (2012). Handleiding afstudeertraject en afstudeerportfolio. Groningen: HanzeHogeschool.
Van Muijen, J., Koopman, K., & De Witte, K. (1996). Focus op de organisatiecultuur. Schoonhoven:
Academic Service.
Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom onderwijs.
Wannalogo. Opgehaald van: http://www.wannalogo.nl/ Geraadpleegd op 2 juli 2013
Xplorelab. Opgehaald van: Xplorelab: http://www.xplorelab.drenthe.nl/xplorelab/ Geraadpleegd op
19 april 2013.
