Organisatie Van de Bouwprocess

BOUWORGANISATIEVORMEN

OP MAAT

ing. E.J. Moleman

BOUWORGANISATIEVORMEN

OP MAAT

Auteur : ing. E.J. Moleman Jaargang : MRE 2005-2007 Externe begeleider : drs. L.B. Uittenbogaard Interne begeleider : ing. T.M. Krouwels

Nieuw-Vennep, 6 september 2007 Niet vertrouwelijk - © Copyright E.J. Moleman

BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT

1

VOORWOORD

Het rapport dat voor u ligt is geschreven in het kader van de afronding van mijn studie aan de

Amsterdam School of Real Estate, opleiding Master of Real Estate jaargang 2005–2007.

Nieuw-Vennep, 6 september 2007

E.J. Moleman


2

SAMENVATTING Uit onderzoek is gebleken dat de traditionele bouworganisatievorm in Nederland nog de meest

gebruikte organisatievorm is. De laagste prijs is daarbij meestal nog het bepalende

selectiecriterium. Het is echter niet duidelijk of deze organisatievorm te allen tijde toepasbaar is

en of niet ieder project, op grond van haar specifieke kenmerken, om maatwerk vraagt. Daarom

wordt in dit rapport onderzocht welke factoren voor een bouwproject bepalend zijn bij de keuze

voor een geschikte organisatievorm. Daarnaast wordt beschreven, hoe kan worden vastgesteld

welke organisatievorm past bij een specifiek project.

Naast de traditionele organisatievorm wordt in Nederland ook regelmatig de bouwteamorganisatie

en de design & build organisatie toegepast. Uit onderzoeken blijkt echter dat opdrachtgevers het

meest bekend zijn met de traditionele organisatievorm. Alle andere organisatievormen zijn

voornamelijk varianten op voornoemde organisaties. De organisatievarianten komen tot stand door

toevoegingen van bijvoorbeeld financiering of onderhoud en beheer aan bestaande organisatie- en

contractvormen. Uit onderzoek is gebleken dat de bestaande organisatievormen niet altijd even

succesvol zijn. Eén van de oorzaken hiervan is dat de organisatievorm niet wordt afgestemd op het

project en de visie van de opdrachtgever. Meestal wordt gekozen voor een bepaalde

organisatievorm omdat men die al vaker heeft toegepast of kiest men voor een bepaalde vorm op

grond van zogenaamde juridische beperkingen.

Na bestudering bleek dat de bestaande organisatievormen, op basis van hun karakteristieken, goed

zijn te categoriseren. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen is een

kwadrantenmodel ontstaan waarin de organisatievormen kunnen worden ondergebracht in een

viertal kwadranten.

Het kwadrantenmodel is vertaald naar een zogenaamd communicatiemodel dat als hulpmiddel kan

worden gebruikt bij de keuze van een passende organisatievorm of het op maat samenstellen

hiervan. Aan de hand van een door de opdrachtgever ingevulde stellingenlijst visualiseert het

communicatiemodel de voor het project gewenste organisatiekarakteristieken. Hiermee wordt het

mogelijk om ook de minder prominent aanwezige voorkeuren van opdrachtgevers voor bepaalde

organisatiekarakteristieken zichtbaar te maken. Zo kunnen deze voorkeuren in een vroegtijdig

stadium worden besproken en worden ingepast in de bouworganisatievorm voor een bepaald

project.

Door het communicatiemodel op elk project toe te passen wordt het voor het bouwbedrijf mogelijk

om maatwerkorganisaties aan te bieden.


3

INHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING 5 1.1 AANLEIDING 5 1.2 VRAAGSTELLING 5 1.3 DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING 6 1.4 ONDERZOEKSMETHODE 6 1.5 OPBOUW VAN DE MASTERPROOF 7

2 ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW 8 2.1 INLEIDING 8 2.2 BOUWORGANISATIEVORMEN 8

2.2.1 Algemeen 8 2.2.2 De traditionele organisatie van een bouwproject 9 2.2.3 Bouwteam 11 2.2.4 Design & build 13

2.3 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 14 2.3.1 Algemeen 14 2.3.2 Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf 15 2.3.3 Waardecreatie 17 2.3.4 Innovatie 18 2.3.5 Transactiekosten 19 2.3.6 Faalkosten 19

2.4 CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN 20

3 DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW 22 3.1 INLEIDING 22 3.2 TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS 22 3.3 PRIMAIRE BELANGEN 23

3.3.1 Primaire belangen van de opdrachtgevers 24 3.3.2 Primaire belangen van de aanbieder 24

3.4 DE AFGELEIDE BELANGEN 24 3.4.1 Algemeen 24 3.4.2 Transactiekostenbelang 25 3.4.3 Informatiebelang 25 3.4.4 Rationaliteitbelang 25 3.4.5 Mededingingsbelang 26 3.4.6 Innovatiebelang 26

3.5 BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM 26 3.5.1 Algemeen 26 3.5.2 Betrouwbaarheid 27 3.5.3 Transparantie 27

3.6 CONCLUSIE 27

4 EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM 29 4.1 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 29

4.1.1 de theorie en de visie van opdrachtgevers 29 4.1.2 Analyse 29

4.2 COMUNICATIEMODEL 31


4

4.2.1 Maatwerkoplossing 31 4.2.2 Projectspecifieke omstandigheden 31 4.2.3 Meest geschikte organisatievorm 33 4.2.4 communicatiemodel 35

5 HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST 37 5.1 INLEIDING 37 5.2 DE TOETS 37 5.3 DE RESULTATEN 37 5.4 CONCLUSIE 40

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 42 6.1 CONCLUSIES 42 6.2 AANBEVELINGEN 42

6.2.1 Algemeen 42 6.2.2 BAM Utiliteitsbouw bv 43

7 LITERATUURLIJST 44

8 BIJLAGEN 46


5

1 INLEIDING

1.1 AANLEIDING

Uit onderzoek van AVBB1 blijkt dat de bouwbedrijven in Nederland niet alleen een rol zouden

moeten spelen als capaciteitsleverancier bij de realisatie van bouwprojecten, maar dat zij ook een

proactieve rol zouden moeten spelen in bijvoorbeeld de ontwikkelingsfase.2 Opdrachtgevers in de

bouw geven aan dat zij voordelen zien in de samenwerking met uitvoerende bouwbedrijven, maar

de mate waarin zij gebruik maken van de diensten van bouwbedrijven in de ontwikkelingsfase van

een project zijn beperkt. Dit zou kunnen betekenen dat partijen toekomst zien in andere

organisatievormen, maar dat zij onvoldoende kennis hebben van de mogelijke voordelen. Ook de

aanwezigheid van mogelijke barrières of het gebrek aan vertrouwen kunnen een oorzaak zijn van de

terughoudendheid van partijen.

BAM is één van de partijen die in haar beleidsplannen formuleert dat zij een actieve rol in projecten

wil spelen vanaf de ontwikkelingsfase. Dit omdat zij in een markt waar alleen de laagste prijs geldt

zij zich niet kan onderscheiden van de andere bouwbedrijven. De verschuiving van traditioneel

bouwbedrijf naar ontwikkelend bouwbedrijf wordt “voorwaartse integratie” genoemd.

Uit onderzoek van de Regieraad Bouw uit 2005 blijkt dat het merendeel van de aanbestedende

partijen in Nederland nog kiest voor een traditionele organisatievorm. In veel gevallen wordt

daarbij een bouwbedrijf geselecteerd op de laagste prijs. De vraag is echter of dit een bewuste

keuze is en of deze organisatievorm ook altijd in het belang is van het betreffende project. De

inschrijfprijs ten tijde van de aanbesteding hoeft immers niet overeen te komen met de

uiteindelijke totaalprijs van een project en wat zegt de kostprijs van een project over de totale

waarde daarvan?

In dit rapport wordt beschreven welke organisatievormen in bouwend Nederland het meest worden

gehanteerd. Daarnaast worden de specifieke kenmerken van deze bouworganisatievormen

benoemd. Ook wordt onderzocht welke factoren van belang zijn bij de keuze van een

organisatievorm en in welke mate de door opdrachtgevers gekozen organisatievorm aansluit op de

specifieke projectomstandigheden. Het rapport zal worden afgesloten met een communicatiemodel

dat als hulpmiddel kan worden gehanteerd bij de vaststelling van de meest passende

organisatievorm voor een specifiek project.

1.2 VRAAGSTELLING

Naar aanleiding van de hiervoor beschreven probleemstelling wordt in deze masterproof de

volgende centrale vraag gesteld:

1 AVBB (Algemeen Verbond Bouwbedrijf) is in december 2004 opgegaan in ‘Bouwend Nederland’ 2 Dorée, A.G. en Ridder, H. de, 2003


6

Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een

bouwproject en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek

project.

Om tot een gestructureerde beantwoording van de centrale vraag te komen is het noodzakelijk om

het probleem in een aantal onderzoeksvragen onder te verdelen. Deze onderzoekvragen zijn als

volgt geformuleerd:

1. Welke organisatievormen worden het meest toegepast bij bouwprojecten en wat zijn de

specifieke kenmerken daarvan.

2. Wat zijn voor aanbestedende partijen bepalende factoren bij de keuze voor een

organisatievorm.

3. Wat is de relatie tussen de projectspecifieke kenmerken en de organisatievorm.

1.3 DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING

Met dit rapport wordt getracht antwoord te geven op de geformuleerde centrale vraag. Daarnaast

heeft dit rapport als doelstelling om inzicht te verschaffen in de bestaande en meest gebruikte

organisatievormen in de bouw. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen zal een

communicatiemodel worden ontwikkeld dat kan dienen als hulpmiddel bij het aanbieden van

organisatievormen op maat.

In dit onderzoek zijn organisatievormen waarin financieringsconstructies een rol spelen buiten

beschouwing gelaten. De reden hiervoor is dat het vaak alleen een toevoeging is aan bestaande

organisatievormen, waarbij de betreffende toevoeging vaak niet bepalend is voor de keuze van deze

organisatievorm. Wel zou financiering, als aanvulling op het communicatiemodel, in een later

stadium kunnen worden toegevoegd.

Ook is in deze masterproof geen rekening gehouden met de beperkingen die partijen mogelijk

ondervinden ten gevolge van Europese aanbestedingsregels. Niet omdat deze regels niet van belang

zijn, maar omdat deze ondergeschikt zouden moeten zijn bij de bepaling van de ideale

organisatievorm. Vanuit de meest ideale organisatievorm voor een specifiek project zou moeten

worden gezocht naar de juridische mogelijkheden om hier invulling aan te geven.

1.4 ONDERZOEKSMETHODE

Het onderzoek wordt gestructureerd aan de hand van de geformuleerde onderzoeksvragen en wordt

als volgt opgebouwd:

1. De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord op basis van literatuuronderzoek. Het onderzoek

richt zich daarbij op de beschikbare literatuur over organisatievormen in de bouw.

2. De tweede onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van informatie uit

onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad


7

Bouw en Bouwend Nederland. Uit deze onderzoeksrapporten zullen de bepalende factoren

worden geformuleerd.

3. De derde onderzoeksvraag zal worden beantwoord aan de hand van informatie uit

onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad

Bouw en Bouwend Nederland en de beschikbare literatuur.

1.5 OPBOUW VAN DE MASTERPROOF

In hoofdstuk twee wordt, op basis van literatuuronderzoek een beschrijving gegeven van de diverse

organisatievormen in de bouw en de specifieke kenmerken daarvan. Ook worden deze

organisatievormen in dit hoofdstuk nader beschouwd.

In hoofdstuk drie wordt inzichtelijk gemaakt welke factoren voor aanbestedende partijen bepalend

zijn bij de keuze van de te hanteren organisatievorm.

In hoofdstuk vier wordt het verband gelegd tussen de visie van de aanbestedende partijen en de

analyse van de organisatievormen. Dit hoofdstuk wordt afgerond met een communicatiemodel wat

de kenmerken van de diverse organisatievormen koppelt aan de projectspecifieke kenmerken en de

voorkeuren van een opdrachtgever.

In hoofdstuk vijf wordt het communicatiemodel getoetst.

In hoofdstuk zes wordt het rapport afgerond met conclusies en aanbevelingen.


8

2 ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW

2.1 INLEIDING

Al lange tijd wordt de efficiency van het aanbestedingsproces en de keuze voor de juiste

organisatievorm gezien als de meest bepalende factor voor het succes van bouwprojecten (Bennett

en Grice, 1990). Volgens Newcombe (1992) is de wijze van aanbesteden van een project meer dan

het tot stand brengen van een contractuele relatie tussen partijen. Ook Cherns en Bryant (1984)

beweren dat de aanbesteding van een project meer is dan het creëren van een unieke samenstelling

van sociale relaties. Amerikaans onderzoek (Gordon 1994) heeft uitgewezen dat het mogelijk is om

de totale projectkosten met 5% te reduceren, alleen al door projecten op de juiste manier aan te

besteden en te kiezen voor de meest passende organisatievorm.

De keuze voor een niet passende organisatievorm wordt inmiddels gezien als een van de

hoofdredenen voor mislukte projecten (Masterman, 1996). Uit onderzoek van Smith en Wilkins

(1996) onder elf publiek gefinancierde ziekenhuizen in Groot Brittannië, De Verenigde Staten en

Hongkong blijkt dat bij projecten, die op traditionele wijze zijn aanbesteed de

projectdoelstellingen (planning en projectkosten) van de klant niet zijn gerealiseerd. Uit dat zelfde

onderzoek blijkt dat de projecten die in een design & build samenwerking tot stand waren gekomen

tot veel betere resultaten leidden. Dit had niet zozeer te maken met het design & build principe,

als wel met het feit dat er hier een bewuste keuze was gemaakt voor een andere organisatievorm

die was afgestemd op het project. Voor de traditionele samenwerkingsvorm daarentegen was in de

meeste gevallen niet bewust gekozen, maar heeft men gehanteerd omdat men dat altijd zo deed.

2.2 BOUWORGANISATIEVORMEN

2.2.1 Algemeen

De prestaties van de bouwindustrie zijn over de hele wereld al langere tijd onderwerp van discussie.

Zo heeft men de laatste tien jaar gezocht naar een mechanisme om de bouwprestaties in Europa,

het Midden Oosten, Azië, Australië en Afrika te verbeteren, maar consistente verbeteringen zijn

uitgebleven. Ook in de Verenigde Staten ging het niet veel beter. Post (1998) schreef in een artikel

van de ‘Engineering News Record’ dat klanten in de Verenigde Staten wel tevreden waren over de

geleverde kwaliteit van het bouwbedrijf, maar gaven eveneens aan dat zij het betreffende

bouwbedrijf niet opnieuw zouden inhuren. Van deze bouwbedrijven bleek 42% niet volgens planning

op te leveren, 33% realiseerden het project boven budget en tegen 13% had de klant een proces

aangespannen. Dit zelfde onderzoek in Groot Brittannië wees uit dat maar 68% van de klanten

tevreden was over de prestaties van het bouwbedrijf. Slechts 45% van de klanten stelde dat hun

project binnen budget was uitgevoerd en 62% van de projecten was opgeleverd voor of op het

overeengekomen tijdstip.


9

In de Verenigde Staten hebben deze resultaten geleid tot diverse aanpassingen in de organisatie van

bouwprocessen, met als doel de prestaties van de bouwindustrie te vergroten. Ook in Nederland zijn

er in de loop van de jaren diverse bouworganisatievormen ontwikkeld. Naast de traditionele

organisatie zijn in Nederland de belangrijkste organisatievormen: Bouwteam, design & build en

allerhande samenvoegingen van diverse contractvormen. Ook wordt de Publiek Private

Samenwerking meer toegepast, deze organisatievorm wordt echter buiten beschouwing gelaten in

dit rapport.

Realisatie

PROGRAMMA MANAGEMENT

DESIGN MANAGEMENT

PROJECT MANAGEMENT

FINANCIER

FACILITYMANAGEMENT

CONSTRUCTION MANAGEMENTle

vera

ncie

rs

en

aann

emer

s

Rea

lisat

ie d

oor

Uitv

oerin

gste

keni

ngen

Det

ail e

ngin

eerin

g

Engi

neer

ing

Tech

nisc

he s

peci

ficat

ie

Proj

ectd

efin

itie

Con

cept

ueel

ont

wer

p

Func

tione

le s

peci

ficat

ie

OPDRACHTGEVER

Figuur 2-1: De basis van het bouwproces

2.2.2 De traditionele organisatie van een bouwproject

Bij het traditionele samenwerkingsmodel, ook wel genoemd design-bid-build, neemt de

aanbestedende partij een aantal belangrijke taken en verantwoordelijkheden op zich. Eén van deze

taken betreft het opstellen van een programma van eisen, waarbij partijen zich veelal laten

adviseren door een ontwerpende partij. Vervolgens zal een ontwerpende partij op basis daarvan een

ontwerp uitwerken tot bestek en bestektekeningen. In het bestek wordt het ontwerp verder

uitgewerkt en wordt beschreven welke producten en welke uitvoeringsmethoden dienen te worden

toegepast. Het bestek zal veelal worden gebaseerd op standaard handelsproducten en standaard

uitvoeringsmethoden.

Daarna wordt een aantal uitvoerende partijen uitgenodigd om op basis van bestek en

bestekstekeningen een prijsaanbieding te doen. Bij de beoordeling van de concurrerende


10

inschrijvingen wordt in de meeste gevallen de prijs als belangrijkste criterium gehanteerd en zal het

werk worden gegund aan de laagste aanbieder. Er kunnen echter, naast de prijs, ook andere criteria

worden meegewogen, zoals de kwaliteit, de uitvoeringsplanning, de technische kenmerken en het

plan van aanpak. In dat geval zal het werk worden gegund aan de meest economische aanbieder.

Tijdens de uitvoering van het werk is de aanbestedende partij verantwoordelijk voor de

directievoering. Deze taak wordt meestal verzorgd door een derde, die door de aanbestedende

partij wordt ingehuurd. De directievoerder vertegenwoordigt de aanbestedende partij tijdens de

uitvoering van het project en controleert de werkzaamheden van alle bij het project betrokken

partijen.

Een traditioneel georganiseerd project kenmerkt zich door de vele partijen die hierbij een rol

spelen. Elke discipline heeft strikt gescheiden taken en verantwoordelijkheden en ook de juridische

verhoudingen tussen de partijen zijn strikt gescheiden. De aanbestedende partij blijft er in basis

verantwoordelijk voor dat de raakvlakken tussen de diverse disciplines naar behoren worden

ingevuld en ziet zich daardoor vaak gedwongen om veel controle uit te oefenen op de bij het

project betrokken partijen.

Er is een aantal nadelen te benoemen die inherent zijn aan een traditionele aanbesteding. Zo is een

eerste nadeel dat de gespecificeerde (minimale) kwaliteitseisen de aanbieder zullen verleiden tot

mindere prestaties. In het geval van twee aanbieders, die niet dezelfde prestatie leveren, kan

degene met de hoogste prestatie zich niet onderscheiden. Dat betekent dat een aanbieder die een

project binnen budget, binnen de gestelde bouwtijd en volgens de kwaliteitsstandaard van de klant

realiseert geen voordelen heeft ten opzichte van een aanbieder die deze kwalificaties niet heeft.

Dit leidt ertoe dat de betreffende aanbieder zijn kwaliteitsstandaard moet verlagen om volgens het

“laagste prijs criterium” te kunnen aanbieden.

Een tweede nadeel van de volledig uitgewerkte projectspecificaties en de voorgeschreven

inspecties is dat ook onervaren partijen kunnen aanbieden, die anders niet in staat waren geweest

het project aan te bieden en te realiseren. Dat betekent dus eigenlijk dat het bestek, dat is bedoeld

om risico’s voor de klant te minimaliseren, juist risico’s voor de klant aantrekken. Ervaren en

betrouwbare bouwbedrijven zijn bij een traditionele aanbesteding in het nadeel ten opzichte van

de minder ervaren bouwbedrijven omdat ze zich uitsluitend op prijs kunnen onderscheiden. Je kunt

dus eigenlijk stellen dat dit soort projecten, waarbij de klant professionals heeft ingeschakeld om

partijen te controleren, aantrekkelijk zijn voor de minder presterende bouwbedrijven.

Een derde nadeel is dat een gemeenschappelijke doelstelling ontbreekt. Het bouwbedrijf en de

klant staan tegenover elkaar met elk hun eigen bedrijfsdoelstellingen.

Een traditioneel aanbestedingsproces, waarbij het werk wordt gegund aan de aanbieder met de

laagste prijs heeft samengevat een aantal kenmerken. Onderstaand zijn deze kenmerken

weergegeven onderverdeeld in vier categorieën; controle en zeggenschap, zekerheid, flexibiliteit

en risico.


11

Controle en zeggenschap

− De ontwerpende partij beschrijft de te gebruiken (handels)producten, materialen en benoemt

de toe te passen bouwmethoden.

− Alle aanbieders worden gelijkwaardig beoordeeld en kunnen zich niet op kwaliteit, ervaring en

kennis onderscheiden. Daardoor wordt de aanbieder met de laagste prijs veelal als kwalitatief

beste aanbieder beoordeeld.

− Er is vaak veel afstemming nodig tussen de ontwerpende en de uitvoerende partijen, omdat een

integraal ontwerp door diverse partijen moet worden uitgevoerd.

− Een eenduidig bestek maakt voor alle partijen duidelijk wat gerealiseerd moet worden.

Zekerheid

− Duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden.

− De uitvoerende partij draagt uitsluitend de uitvoeringsrisico’s.

Flexibiliteit

− Onduidelijkheden in het bestek en ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een

langere bouwtijd.

Risico

− De opdrachtgever moet veel energie steken in het management van het project en in

kwaliteitsinspecties om de risico’s beperken die worden veroorzaakt door de

besteksspecificaties en door de lage prijs.

− De strikte scheiding van disciplines in het bouwproces kunnen suboptimale oplossingen tot

gevolg hebben.

− De traditionele aanbesteding werkt als een magneet op minder presterende bouwbedrijven.

2.2.3 Bouwteam

In de eerste jaren na de Tweede Wereldoorlog bleef de bouwproductie aanmerkelijk achter bij de

behoefte. Men zocht hiervoor een oplossing door het bundelen van alle betrokkenen van het

bouwproces in ‘bouwteams’. Daarmee wilde men drie disciplines - opdracht geven, ontwerpen en

uitvoeren - beter coördineren. De belangrijkste argumenten daarvoor waren het versnellen van de

bouwvoorbereiding, het verbeteren van de technische en organisatorische afstemming tussen

ontwerp en uitvoering en een gelijkmatig verlopend bouwproces.

Wanneer een project in bouwteam tot stand komt, wordt een ontwerp door de ontwerpende

partijen uitgewerkt in samenwerking met een uitvoerende partij. De uitvoerende partij speelt in

deze fase een adviserende rol en de klant zorgt, samen met haar adviseurs, voor het ontwerp en

blijft hiervoor eindverantwoordelijk.

Voorafgaand aan de keuze voor een uitvoerende partij wordt veelal een selectie gehouden op basis

van ‘staartpercentages’. Dit zijn de opslagen voor algemene kosten, winst en risico. Daarnaast


12

worden vaak percentages of een opgave gevraagd van de algemene bouwplaatskosten. Omdat er in

die fase van het project nog geen aanneemsom kan worden bepaald, worden meerdere uitvoerende

partijen gevraagd om vooraf een opgave te doen van deze onderdelen, op basis waarvan zij worden

geselecteerd voor een rol in het bouwteam.

Er worden afzonderlijke contracten afgesloten met alle bouwteamleden, ieder met hun eigen

discipline. In de afzonderlijke overeenkomsten worden onder andere samenwerkingsafspraken

opgenomen, die beschrijven welke rol partijen in de ontwerpfase dienen te spelen. Naast deze

samenwerkingsafspraken wordt er veelal een (ontwerp)coördinatieovereenkomst afgesloten waarin

afspraken worden vastgelegd tussen alle bouwteamleden over coördinatie, communicatie, planning

en budget.

In principe ligt de leiding van het bouwteam bij de opdrachtgever. Tegenwoordig zie je steeds vaker

dat deze rol ook wel wordt overgenomen door andere bouwteamleden.

De betrokkenheid van een uitvoerende partij in het bouwteam leidt niet automatisch tot een

realisatieovereenkomst met die partij. Na het afronden van het ontwerpproces is de

opdrachtverstrekking tot realisatie immers afhankelijk van overeenstemming over de aanneemsom.

In een zogenaamde afstandsverklaring wordt vastgelegd dat door deelname aan het bouwteam geen

rechten worden ontleend voor de uitvoering van het project. Wél is de uitvoerende partij

gerechtigd om als eerste en vooralsnog enige een prijsaanbieding te doen.

De reden om een project in bouwteamverband uit te voeren is tegenwoordig meestal de

complexiteit van het object. In dat geval is het voor de ontwerpende partijen wenselijk om

vroegtijdig specifieke ervaring en deskundigheid op het gebied van de uitvoering in te zetten.

Daarmee wordt geborgd dat gedurende het ontwerpproces de noodzakelijke optimalisaties en de

daarmee samenhangende (kosten)technische aspecten in het ontwerp worden verwerkt.

Een project dat in bouwteamverband tot stand wordt gebracht heeft de volgende kenmerken:


− Het meedoen van een uitvoerende partij aan een bouwteam is voor die partij geen garantie

voor uitvoering van het project.

− Het tijdrovende aanbestedingsproces komt te vervallen. Selectie vindt plaats op basis van

‘staartpercentages’.

Zekerheid

− Al in de voorbereidingsfase zetten de uitvoerende partijen hun expertise in.

− Er ontstaat een goede afstemming tussen ontwerp en uitvoering. Dit leidt uiteindelijk tot

kostenbesparing, tijdsbesparing en/of een kwalitatief beter product.

− Er is sprake van een complexe (juridische) scheiding van verantwoordelijkheden.


13

Flexibiliteit

− Ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een langere bouwtijd.

Risico

− Er is geen volledige prijsconcurrentie doordat vanuit praktisch en economisch oogpunt de

uitvoerende partij in het bouwteam het project meestal realiseert. Marktconformiteit moet

worden aangetoond door een transparant georganiseerd bouwproces en een inzichtelijke

kostprijsbepaling.

− Er kan een complexe aansprakelijkheidsverdeling binnen het bouwteam ontstaan doordat veel

partijen samenwerken in één team, waarvan de verantwoordelijkheden niet altijd helder zijn.

2.2.4 Design & build

In een design & build proces huurt de klant één partij in die zorg draagt voor zowel het ontwerp als

de realisatie van een project. Vaak is zo’n partij een samenwerkingsverband tussen een bouwbedrijf

en een architect, waarbij het bouwbedrijf meestal leidend is. Voor de klant betekent dit dat één

partij verantwoordelijk is voor ontwerp én uitvoering.

Bij een design & build proces worden door de klant de verwachtingen gespecificeerd in een

vraagspecificatie. Deze heeft de vorm van een programma van eisen en een structuurontwerp of

voorlopig ontwerp. Samen vormen ze de basis voor het verdere ontwerp. Op basis van deze

informatie wordt met een uitvoerende partij één contract afgesloten voor zowel het ontwerp als de

realisatie van het project.

De uitvoerende partij draagt zorg voor het ontwerp en de verdere uitwerking van het project en is

daarmee volledig verantwoordelijk voor het ontwerp en de realisatie van het project. Naast de

actuele regelgeving gelden daarbij als uitgangspunten het vooraf vastgestelde kwaliteitsniveau, de

overeengekomen opleverdatum en het beschikbare budget.

Een project dat door middel van een design & build proces tot stand wordt gebracht heeft de

volgende kenmerken:


− De klant is verantwoordelijk voor de inbreng van functionele en esthetische eisen en

exploitatiedeskundigheid. De technische uitwerking van het project en de uitvoering daarvan

vindt plaats onder verantwoording van de uitvoerende partij.

Zekerheid

− De uitvoerende partij participeert in het bouwproces vanaf schetsontwerp of voorlopig ontwerp

en is vervolgens verantwoordelijk voor ontwerp én realisatie.


14

− In een vroeg stadium is er prijszekerheid. Er ontstaat geen meerwerk, tenzij er een

programmawijziging wordt doorgevoerd.

− Risico’s worden ondergebracht bij één partij.

− De aansprakelijkheid voor zowel eventuele ontwerp- als eventuele uitvoeringsfouten liggen bij

de uitvoerende partij.

− Door het integrale ontwerpproces worden suboptimale oplossingen per (ontwerpen uitvoerings)

fase voorkomen en worden zowel tijd, kosten als kwaliteit geoptimaliseerd.

Flexibiliteit

− De klant draagt zorg voor een volledige en eenduidige vraagspecificatie; dit is de basis voor het

ontwerp. Wijzigingen nadien leiden tot hogere kosten en een langere bouwtijd.

Risico

− Afstemmingsverliezen tussen ontwerp en uitvoering worden tot een minimum beperkt.

− Doordat het uitvoeringsontwerp deel uitmaakt van het ontwerpproces kunnen de meest

geschikte bouwmethodieken worden toegepast en is er meer ruimte voor innovaties. De

vroegtijdige beschikbaarheid van voorbereidings- en uitvoeringscapaciteit zorgt voor een

verkorting van de processtap ontwerp-realisatie en resulteert in een kortere bouwtijd.

2.3 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD

2.3.1 Algemeen

De bouwindustrie wordt geleid door een tweetal factoren: competitie en de te leveren prestaties

(Morledge, Smith en Kashiwagi, 2004). Een en ander is in Figuur 2-2 schematisch weergegeven.

Kwadrant III vertegenwoordigt de bouwindustrie zoals die was voordat de markt sterk concurrerend

was. Voor die tijd werden bouwbedrijven en ontwerpers geselecteerd op basis van hun prestaties en

de contractvoorwaarden werden niet opgelegd, maar hierover werd onderhandeld. De kwaliteit van

de bedrijven prevaleerde ten opzichte van de prijs. Over het algemeen hadden de betreffende

bouwbedrijven veel vakbekwaam personeel in dienst en zij droegen zelf zorg voor de

kwaliteitscontrole van het geleverde werk.

Hoog

KWADRANT III KWADRANT II

Aanbod en aanvaarding Prijs/kwalitietverhoudingHoge prestatie Hoge prestatie

Hoge prijs Competatieve prijs

KWADRANT IV KWADRANT I

Weinig competitie Veel competitieLage prestatie Lage prijs

'Onstabiel' Minimale kwaliteit

Laag HoogCompetitie

Pres

tatie

Figuur 2-2 : Construction industry structure (Morledge, Smith en Kashiwagi)


15

Later ontstond een markt die werd gedomineerd door competitie tussen verschillende partijen.

Aanbestedende partijen dachten daarmee meer waarde te verkrijgen bij de aanbesteding van een

project. Het tegendeel bleek echter waar. Het was de bedoeling om de concurrentie tussen

verschillende partijen te vergroten en de kwaliteit van het geleverde werk ongewijzigd te laten.

Het bleek echter niet mogelijk om de kwaliteitsverschillen tussen de diverse partijen te benoemen

en te meten, waardoor uiteindelijk enkel op prijs werd beoordeeld. Dit had tot gevolg dat de

meeste aanbestedende partijen niet van kwadrant III naar II verschoven, maar dat zij uiteindelijk in

kwadrant I belandden.

Kwadrant I van het model van Kashiwagi is een omgeving waarin wordt gehandeld in

handelsproducten, waarbij de prijs van het product leidend is. Deze omgeving functioneert echter

uitsluitend optimaal als er sprake is van standaard handelsproducten en/of standaard diensten. De

laagste prijs is bepalend voor de keuze van de klant.

Een aanbesteding op prijs, waarbij een uniek project wordt gespecificeerd als een

standaardproduct, dwingt de bouwbedrijven om een minimaal acceptabele prestatie te leveren voor

de laagste prijs. De klant specificeert daarom de minimale eisen waaraan het project moet voldoen.

Deze specificatie heeft tot doel om de risico’s voor de klant op een lagere kwaliteit te beperken.

Om kosten te reduceren en een concurrerende aanbieding te maken zullen de hoog gekwalificeerde

bouwbedrijven hun prestaties naar beneden moeten bijstellen tot het gespecificeerde

kwaliteitsniveau. Bouwbedrijven stellen hun maximale kwaliteitsniveau dus bij tot het minimaal

gespecificeerde kwaliteitsniveau.

De vraag is of het hiervoor omschreven mechanisme in het belang van de opdrachtgever en het

project is. Niet ieder project is tenslotte gelijk, waardoor het logischerwijs ook niet op dezelfde

manier kan worden benaderd. Ook opdrachtgevers kunnen qua belangen en visie wezenlijk van

elkaar verschillen, wat kan leiden tot een andere organisatievorm. Van belang is dat de

organisatievorm aansluit op de specifieke projectomstandigheden en de visie van de opdrachtgever.

Maatwerk lijkt daarvoor de oplossing.

In de navolgende paragrafen worden de organisatievormen nader beschouwd aan de hand van een

aantal van belang zijnde thema’s.

2.3.2 Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf

Een bouwproject brengt diverse individuen bij elkaar die diverse partijen vertegenwoordigen met

elk hun eigen prioriteiten, verwachtingen en eisen. Dit beïnvloedt elk project, waardoor het in

zekere mate uniek wordt. Toch worden projecten vaak niet als zodanig beschouwd.

Door Eggleton (2001) wordt de ‘business as usual’ houding van de opdrachtgever en het bouwbedrijf

betiteld als een van de oorzaken van discussies tussen partijen. De focus ligt veelal op kosten en

niet op waardecreatie, waardoor de kans op een conflictsituatie toeneemt. Het vaststellen van een

gezamenlijke (project)doelstelling wordt gezien als een succesvoorwaarde. Partijen doen er daarom


16

verstandig aan om te kiezen voor een proces dat hen in staat stelt om de individuele doelstellingen

op te lijnen en te vertalen naar een gezamenlijke doelstelling.

KLANT BOUWBEDRIJF

Wij zijn de klant en zullen het contract gebruiken om de

leveringsomvang te maximaliseren voor de laagst mogelijke

kosten binnen de gestelde planning. Wij behouden ons het

recht voor om wijzigingen aan te brengen, ongeacht wat

daarvan voor het bouwbedrijf de consequenties zijn in tijd

en geld. Wij gebruiken het contract om zo min mogelijk te

betalen voor deze wijzigingen.

Wij zijn het bouwbedrijf en zullen het contract gebruiken

om de leveringsomvang te minimaliseren voor een zo hoog

mogelijke prijs. Het risico op mogelijke vertragingen zullen

worden doorgelegd naar de klant door middel van claims op

bouwtijdverlenging. Wij hebben recht op winst, ongeacht de

geleverde prestatie en het bereikte resultaat.

Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)

Doordat de inschrijfprijs voor een project voor een opdrachtgever vaak het enige meetbare

selectiecriterium is, wordt te weinig gekeken naar waardecreatie. Hierdoor worden de klant en het

bouwbedrijf bij de start van het werk al opponenten van elkaar. De klant specificeert de minimale

kwaliteitseisen die door het bouwbedrijf als de maximaal te leveren kwaliteit worden beschouwd.

Om bij een aanbesteding op laagste prijs te voorkomen dat de klant niet datgene krijgt wat zij had

verwacht, specificeert zij het minimale kwaliteitsniveau van het project in een bestek. Gezien het

lage prijsniveau dat wordt verlangd ontstaat er een spanningsveld tussen de klant en het

bouwbedrijf. Dit spanningsveld is door Morledge, Smith en Kashiwagi gevisualiseerd in Figuur 2-4.

R

isic

o

P r

est a

tie

R

isic

o

Pr

esta

tie

Hoog Laag Hoog Laag

Besteks Besteks

eisen eisen

Laag Hoog Laag Hoog

R

isic

o

KLANTverwacht een minimaal

kwaliteitsniveau

BOUWBEDRIJFziet het bestek als een

maximaal kwaliteitsniveau

P r

est a

tie

R

isic

o

Pr

esta

tie

Figuur 2-4: Verschil in doelstellingen tussen opdrachtgever en bouwbedrijf (Morledge, Smith en Kashiwagi)

De doelstellingen van beide partijen lopen uiteen. Het bouwbedrijf heeft als doel om winst te

maken en in een markt waarbij alleen de laagste prijs geldt, zal zij het door de klant

gespecificeerde kwaliteitsniveau uitleggen als het maximale kwaliteitsniveau. Wanneer het

bouwbedrijf vasthoudt aan haar winstdoelstellingen kan de volgende situatie ontstaan:

1. Het bouwbedrijf zal trachten om haar prestaties naar beneden bij te stellen, ten opzichte van

wat zij heeft aangeboden;


17

2. Het bouwbedrijf zal alternatieve producten aanbieden die niet aan de intenties van het bestek

voldoen, maar wel voldoen aan de minimale kwaliteitseisen. De gebrekkige kwaliteit van de

bestekken dwingt partijen veelal om dit te accepteren.

3. Het bouwbedrijf zal alle fouten en hiaten in het bestek benoemen en gebruiken om

meerwerkopdrachten te verkrijgen.

Om bovenstaande situatie te voorkomen en de kwaliteit van het geleverde werk te bewaken wordt

door klanten veelal een externe partij ingehuurd. Deze werkwijze is echter tot op de dag van

vandaag niet succesvol gebleken. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat partijen niet

bewust kiezen voor deze bouworganisatievorm, maar onbewust kiezen voor eenzelfde constructie

als bij eerdere projecten. Deze eerdere projecten kunnen echter verschillen van het huidige project

en daardoor vragen om een andere organisatievorm. Er wordt dus te weinig gezocht naar een

passende organisatievorm en voorgaande projecten worden te weinig geëvalueerd waardoor men

veelal terugvalt op de ‘business as usual’ houding.

2.3.3 Waardecreatie

Een aanbesteding op prijs creëert een kloof tussen partijen; een gezamenlijke doelstelling

ontbreekt. Veel tijd gaat verloren aan discussies over de schuldvraag die niet in het belang van het

project zijn, maar wel van belang kunnen zijn voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van

de bij het project betrokken partijen. Op basis van deze ervaringen zijn er in de loop van de tijd

andere organisatievormen ontstaan, zoals het design & build concept. Deze organisatievorm wordt

tegenwoordig vaak gezien als de oplossing om schuldvraagdiscussies te voorkomen, maar ook hier

zijn nadelen aan verbonden omdat de klant in een zeer vroeg stadium zijn eindproduct moet

specificeren. Op basis van deze specificatie draagt het bouwbedrijf zorg voor het ontwerp en de

realisatie van het project. Wijzigingen van de specificatie leiden tot extra kosten, waardoor de

klant zijn flexibiliteit gedurende het ontwerptraject verliest. Een traject dat voor sommige klanten

juist van groot belang kan zijn als het gaat om het creëren van commerciële waarde. Voor andere

klanten kan het juist de meest passende organisatievorm zijn omdat zekerheid bij hen prevaleert

boven flexibiliteit.

Omdat veel professionele opdrachtgevers flexibiliteit wensen en sturing willen geven aan het

ontwerpproces blijkt dat het design & build concept niet altijd uitkomst biedt. Om toch voor de

afronding van het ontwerp de expertise van het bouwbedrijf te benutten worden regelmatig

projecten in bouwteamverband gerealiseerd. Daarmee wordt voor afronding van het ontwerp de

uitvoerings- en kostendeskundigheid van het bouwbedrijf benut. De vraag daarbij is echter wat het

bouwbedrijf in die vorm motiveert om de belangen van de klant na te streven. Het bouwbedrijf is

geselecteerd op basis van opslagpercentages voor algemene kosten, winst en risico en veelal ook op

basis van de algemene bouwplaatskosten en zal, net als bij een traditionele organisatievorm, het

realiseren van rendement als een van de primaire doelstelling hebben. Ook hier lopen de

doelstellingen van partijen dus uiteen en ontbreekt een projectdoelstelling, wat uiteindelijk

risicomijdend gedrag van partijen in de hand werkt.


18

In de huidige bouwwereld zijn veel verschillende soorten opdrachtgevers, met ieder hun eigen

specifieke wensen, die allen verschillende projecten realiseren. Ondanks dat elke opdrachtgever

andere eisen stelt en elk project uniek is, wordt toch vaak gezien als ‘business as usual’3 en wordt

uiteindelijk gekozen voor een traditionele aanbesteding. Volgens Pries en De Ridder is dat een

criterium dat vanuit de klant bekeken tot zeer veel bewezen nadelen leidt, zoals: scheiding van

ontwerp en uitvoering, geen ervaringsleren, onduidelijke verantwoordelijkheden en

aansprakelijkheden, een hoog juridisch gehalte, suboptimalisatie, geen samenwerking, hoge vraag-

en aanbiedingskosten en slechts een matige kwaliteit. Daarnaast gaat de klant er vanuit een vaste

prijs te hebben, die achteraf vaak ten gevolge van bijkomende kosten niet vast blijkt te zijn (Pries

en De Ridder, 2004).

“De vrager moet niet exact beschrijven

wat er geleverd moet worden zolang

hij dat nog niet precies weet, en de

aanbieder moet niet iets aanbieden

waarvan hij weet dat het niet

gerealiseerd kan worden. Vrager en

aanbieder moeten afspreken dat ze op

basis van het concept samen op zoek

gaan naar de beste oplossing (waarde)

voor de beste prijs (kosten)” (De

Ridder, 2006).

Figuur 2-5 : Het nieuwe bouwen in Nederland (H. de Ridder)

Een samenwerking op de bouw volgens bovenstaand principe zal volgens De Ridder besparingen

opleveren voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. TNO heeft op basis van

praktijkervaringen en onderzoek een voorzichtige schatting gedaan dat de efficiencyverliezen in het

huidige bouwproces circa twintig procent bedragen.

2.3.4 Innovatie

De bouwbranche wordt gezien als traditionele bedrijfstak die weinig initiatieven tot innovatie

ontplooit. Dat is deels verklaarbaar door het feit dat traditionele samenwerkingsvormen de aan

aanbestedingen deelnemende partijen weinig ruimte tot innovatie bieden. De creativiteit van deze

partijen kan vaak niet worden benut omdat de prijs het enige selectiecriterium is. Dat is door de

aanbiedende partij maar zeer beperkt te beïnvloeden omdat de spelregels bij aanbestedingen door

de opdrachtgever worden bepaald.

Daar waar opdrachtgevers in de bouw innovatieve oplossingen van bouwbedrijven waarderen, lijken

de bouwbedrijven achter te blijven met de invulling daarvan. Uit het rapport ‘Opdrachtgevers aan

het woord’ van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat bouwbedrijven zelf te weinig initiatief tot

3 Zie Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)

- +

Meer-waarde

Nut

Rendement

Waarde

PrijsKosten

Waardevreters KostenvergrotersTransactiekostenen risico


19

innovatie nemen. Indien er door opdrachtgevers belang wordt gehecht aan innovatie, dan dient voor

een organisatievorm te worden gekozen die partijen de ruimte daartoe biedt.

2.3.5 Transactiekosten

Onder transactiekosten worden alle kosten verstaan die door de aanbestedende partij moeten

worden gemaakt om te zoeken naar een geschikt bouwbedrijf alsmede de kosten voor het

contracteren van deze partij. Voor de aanbiedende partij gaat het in hoofdzaak om kosten die

moeten worden gemaakt bij de totstandkoming van een aanbieding en de contractvorming met de

aanbestedende partij. In de fase na het afsluiten van het contract worden de transactiekosten voor

beide partijen bepaald door de kosten die betrekking hebben op de controle van de naleving van de

overeenkomst en de kosten die eventueel zijn gemoeid met het afdwingen van de naleving van de

overeenkomst.

Traditionele contracten worden gekenmerkt door relatief hoge transactiekosten. Dit heeft onder

andere te maken met de vele juridische aspecten van deze contractvorm en het sterk

voorschrijvende en controlerende karakter van de samenwerking. Andere organisatievormen die een

minder voorschrijvend en controlerend karakter hebben kunnen leiden tot een besparing op de

transactiekosten.

In de Verenigde Staten heeft Kashiwagi een methode ontwikkeld waarbij aanbestedingen worden

gebaseerd op de eerder geleverde prestaties van bouwbedrijven. Dit Performance Information

Procurement System (PIPS) selecteert bouwbedrijven niet alleen op prijs maar ook op kwaliteit en

de in het verleden geleverde prestaties. Voor de continuïteit van het bouwbedrijf is het dus van

belang dat zij blijft presteren en een langdurige relatie met de klant opbouwt. Voor de klant leidt

het tot een selectie van bedrijven die voldoen aan de gewenste kwaliteitsstandaard.

In 2002 heeft een onafhankelijke adviescommissie in de Verenigde Staten op basis van onderzoek

geconcludeerd dat het gebruik van PIPS tot een kwaliteitsverhoging van de uitvoering leidt en dat

dit tevens tot een besparing van drie procent op de totale projectkosten kan leiden. Ook

concludeert zij dat het niet als vervanging kan worden gezien van de traditionele aanbesteding,

maar dat het een goed alternatief is dat in veel gevallen kan worden toegepast.

2.3.6 Faalkosten

Faalkosten vormen een belangrijke schadepost voor de bouw. Uit een in 2001 gepubliceerd

onderzoek van USP Marketing Consultancy bleek dat fouten op de bouwplaats de sector jaarlijks 2,7

miljard euro kosten. Een in 2006 gepubliceerd artikel geeft zelfs al aan dat de faalkosten oplopen

tot 5 miljard euro4. Uit het onderzoek van USP Marketing Consultancy blijkt tevens dat ruim zestig

procent van de deelnemers aan het onderzoek aangeven dat voor een goede bestrijding van de

faalkosten fundamenteel anders gewerkt moet gaan worden. Daaruit kun je concluderen dat er op

bouwprojecten substantiële besparingen zijn te realiseren, mits er gekozen wordt voor een

geschikte werkwijze en dus ook een geschikte organisatievorm.

4 Zibb.nl (2007).


20

Reeds in 1985 heeft de Stichting Bouwresearch (SBR) onderzoek gedaan naar de wijze van

contracteerring en de invloed die dit heeft op de kostprijs en de marktprijs van een project. In deze

studie is onderscheid gemaakt naar de wijze van voorbereiding en de mate waarin efficiëntie voor

het bouwen kan worden geoptimaliseerd. Het maximale effect van deze efficiëntiewinst wordt door

SBR, net als door TNO Bouw, geschat op circa twintig procent.

Naast de gekozen organisatievorm kunnen ook de kwaliteit van de techniek, de informatie,

communicatie, houding en cultuur bepalend zijn voor de efficiëntie en daarmee de uiteindelijke

prijs van een project. De organisatievorm dient echter wel te worden afgestemd op alle factoren

die bepalend zijn voor de efficiëntie. Dat verschilt per project en per opdrachtgever en vraagt dus

om maatwerk.

2.4 CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN

Dit hoofdstuk heeft tot doel om inzicht te geven in de meest gebruikte organisatievormen in de

huidige bouwwereld, inclusief de kenmerken van deze organisatievormen. Op basis van het

literatuuronderzoek dat hiervoor is gedaan zijn de volgende conclusies te trekken.

− In zowel het Verenigd Koninkrijk als de Verenigde Staten van Amerika worden bouwprojecten

vaak georganiseerd door een Managing Contractor. Dit is een organisatie die, op basis van een

vooraf vastgesteld budget, tegen een prestatievergoeding (eventueel risicodragend) een

bouwproject voor een opdrachtgever uitvoert door diverse specialistische partijen in te

schakelen. Er wordt geen eigen bouwplaatspersoneel ingezet door de Managing Contractor. Het

voordeel van deze constructie is een zekere mate van flexibiliteit voor de opdrachtgever,

gedurende de uitvoering van een project. De Managing Contractor zal zich eerder flexibel

opstellen dan een traditionele aannemer omdat zijn vergoeding niet volledig afhankelijk is van

het projectresultaat. Hierdoor zijn er geen tegenstrijdigheden tussen de bedrijfsdoelstelling van

de Managing Contractor en de projectdoelstellingen.

In Nederland wordt opvallend weinig gebruik gemaakt van deze organisatievorm. Er zijn wel

bouwbedrijven die projecten uitvoeren door uitsluitend gebruik te maken van de

uitvoeringscapaciteit van onderaannemers, maar niet tegen een prestatievergoeding. Vaak is er

dan toch sprake van een aannemingsovereenkomst tegen een vaste aanneemsom.

− Uit onderzoek blijkt dat er in de bouw een efficiëntiewinst te behalen valt van tien tot twintig

procent. Partijen die deel uitmaken van het bouwproces geloven dat dit uitsluitend kan door

het bouwproces op een andere manier te organiseren. Desondanks zie je dat veel projecten nog

traditioneel worden aanbesteed.

− Ondanks dat elk bouwproject uniek is, wordt het vaak beschouwd als een standaardproduct. De

organisatievorm wordt weinig afgestemd op de belangen van partijen en op de specifieke


21

kenmerken van een project. De conjunctuur daarentegen is voor opdrachtgevers meer bepalend

voor de keuze van een organisatievorm.

− Opdrachtgevers verlangen innovatie van bouwbedrijven. De door de opdrachtgever gekozen

organisatievorm biedt partijen soms weinig ruimte daartoe.

− Door de wijze van aanbesteden en de organisatie van projecten aan te passen kan er worden

bezuinigd op zowel de transactiekosten als de bouwkosten.


22

3 DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW

3.1 INLEIDING

In de bouwwereld is er sprake van meerdere opdrachtgeversprofielen. Dit heeft onder andere te

maken met de omvang van de opdrachtgevende bedrijven en het doel waarmee zij actief zijn in de

bouwwereld. Een projectontwikkelaar heeft bij de realisatie van een commercieel project andere

belangen dan een opdrachtgever die eenmalig een bouwwerk realiseert dat uitsluitend dient als

middel voor de bedrijfsvoering. Daarnaast heeft een projectontwikkelaar veelal de expertise om de

realisatie van een project te begeleiden en/of aan te sturen, daar waar een incidentele

opdrachtgever dit veelal niet heeft.

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de verschillen tussen de diverse opdrachtgevers en wat dit

voor invloed kan hebben op de keuze van een organisatievorm.

3.2 TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS

In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van de Regieraad Bouw (2005) wordt onderscheid

gemaakt tussen projectontwikkelaars, overheidsinstellingen, corporaties, opdrachtgevende

bedrijven en particulieren. De opdrachtgevers worden daarnaast onderverdeeld in twee groepen,

aan de hand van de omvang van hun activiteiten.

Het rapport wijst uit dat opdrachtgevers zichzelf een prominente plaats en taak in het bouwproces

toedelen. In een bouwproces, dat volgens Figuur 2-1 globaal kan worden ingedeeld in vijf fasen,

willen veel van de opdrachtgevers in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk aanwezig

zijn. Ze nemen vaak zelf het initiatief voor het bouwproject en bemoeien zich tijdens de

uitvoeringsfase nadrukkelijk met de aanbesteding, onderhandelingen en de directievoering. Tijdens

de ontwerpfase bemoeien zij zich beduidend minder met het project. Vaak wordt de actieve

begeleiding van deze fase uitbesteed aan een externe partij.

Uit het rapport blijkt tevens dat er verschil is tussen de verschillende opdrachtgeversprofielen. Zo

zullen overheidsopdrachtgevers zich in alle fasen van het bouwproces laten gelden, daar waar de

commerciële opdrachtgevers zoals projectontwikkelaars en corporaties zich veel minder bemoeien

met het bouwproces. Met name de ontwerpwerkzaamheden worden door deze opdrachtgevers

meestal uitbesteed aan andere partijen.

Voor het kiezen van een juiste organisatievorm is het noodzakelijk om vast te stellen wat een

opdrachtgever belangrijk vindt. Deze informatie kan worden afgezet tegen de specifieke kenmerken

van de diverse bestaande organisatievormen, alvorens een keuze voor een organisatievorm te

maken. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn of de organisatievorm de belangen van de

betrokken partijen voldoende waarborgt, wat betekent dat de meest geschikte organisatievorm een

mix zou kunnen zijn van reeds bestaande vormen. Tabel 3-1 toont de typering van de diverse

opdrachtgevers met elk die zaken die zij belangrijk vinden voor het verlenen van opdrachten aan

bouwbedrijven.


23

Grote Opdrachtgevers Kleine Opdrachtgevers

Ont

wik

kela

ars

Ove

rhei

d

Corp

orat

ies

Bedr

ijve

n

Gem

eent

en

Corp

orat

ies

Part

icul

iere

n

Bedr

ijve

n

100 45 94 96 82 91 80 76

86 82 100 92 82 92 75 75

14 26 29 35 30 22 44 48

43 21 12 23 22 26 72 51

100 95 88 77 88 88 66 82

100 90 100 100 96 97 90 95

86 55 88 92 79 92 88 84

57 16 24 23 55 43 60 54

Eerdere ervaringen met dezelfde bouwbedrijf

Ervaringen met bouwbedrijf met soortgelijk project

Advies van architect

Aanbeveling van anderen

Hoogte van inschrijfprijs

Kwaliteit bouwbedrijf

Klantgerichte opstelling van bouwbedrijf

Regionale binding

Betrouwbaarheid bouwbedrijf 100 90 100 100 97 96 92 92

Tabel 3-1: Voor opdrachtgevers belangrijke aspecten bij het verlenen van opdrachten aan bouwbedrijven (Bron: EIB)

In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van Regieraad Bouw is een aantal algemene

conclusies weergegeven die van belang zijn bij de keuze van, of het samenstellen van een geschikte

organisatievorm. De belangrijkste conclusies worden hieronder benoemd.

− Opdrachtgevers hebben en willen invloed houden op het bouwproces. De benutting van eigen

deskundigheid en het kunnen beheersen van cruciale onderdelen van het bouwproces zijn

hierbij belangrijke argumenten.

− Opdrachtgevers schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in.

− Opdrachtgevers zijn redelijk tevreden over de prestaties van bouwbedrijven. Zij beoordelen

opdrachtnemers vooral op kwaliteit en ‘past performance’. Naarmate opdrachtgevers een meer

formele relatie met bouwbedrijven hebben en ook zelf over bouwkundige kennis beschikken is

de tevredenheid minder groot en omgekeerd.

− Innovatie is voor vrijwel alle opdrachtgevers een belangrijk onderwerp. Zo waarderen vrijwel

alle opdrachtgevers het zeer als bouwbedrijven innovatieve oplossingen aandragen. In algemene

zin zijn opdrachtgevers van mening dat bouwbedrijven op dit punt tekortschieten. Echter, ook

de eigen rol wordt in dit opzicht niet altijd positief beoordeeld. Regels en procedures worden

hiervoor vaak als belemmering aangegeven.

3.3 PRIMAIRE BELANGEN

Eerder in dit rapport is al benoemd dat in veel organisatievormen geen gezamenlijk belang is

gecreëerd, waardoor partijen primair hun eigen belangen zullen nastreven. Daardoor ontstaan

spanningen in de samenwerking die over het algemeen geen positief effect hebben op het

projectresultaat.

Voor een goede samenwerking is het noodzakelijk om te weten wat de belangen van de

verschillende partijen zijn. Door het in evenwicht brengen van deze belangen kan de samenwerking


24

worden geoptimaliseerd. In deze paragraaf worden de primaire belangen van opdrachtgevers, maar

ook van de aanbiedende partijen beschreven.

3.3.1 Primaire belangen van de opdrachtgevers

De aanbestedende partij vraagt om een oplossing van een bepaald probleem. Door het leveren van

een kwalitatief hoogwaardige prestatie met in acht name van een optimale levensduur kan tegen zo

laag mogelijke totaalkosten aan deze behoefte worden voldaan. Over de verwachte omvang van de

totaalkosten dient, ten tijde van het contracteren van een bouwbedrijf, zoveel mogelijk

duidelijkheid bestaan. Het bovenstaande kan worden betiteld als een primair belang van de

opdrachtgever.

3.3.2 Primaire belangen van de aanbieder

Voor een onderneming die deelneemt aan een aanbestedingsprocedure is over het algemeen de

bedrijfscontinuïteit het primaire belang. Daarvoor moet zij in staat zijn om haar kosten en

investeringen terug te verdienen. Daarnaast kan worden gesteld dat een onderneming belang heeft

bij winstmaximalisatie.

3.4 DE AFGELEIDE BELANGEN

3.4.1 Algemeen

Naast de primaire belangen van zowel de aanbestedende partij als de onderneming die deelneemt

aan de aanbestedingsprocedure kan een aantal afgeleide belangen worden benoemd. Het

merendeel van deze belangen vormen de basis voor de primaire belangen. Zij staan in het teken van

het terugdringen van marktimperfecties die de verwezenlijking van deze primaire belangen kunnen

belemmeren.

In principe is het zo dat de eerder besproken primaire belangen van de aanbieder en de

aanbestedende partij tegengesteld aan elkaar zijn. Er ontstaan een spanning omdat iedere partij zal

streven naar een maximale verwezenlijking van de eigen primaire belangen, dat strijdig is met de

primaire belangen van de andere partij. Daarom is het raadzaam dat partijen een zogenaamde

‘volledige’ of ‘volkomen’ overeenkomst sluiten waarbij de gezamenlijk te behalen winst maximaal

is. Deze winst vormt een aanvulling op de winst die is gerealiseerd door het aangaan van het

contract. Omdat beide partijen er in dit geval op vooruitgaan en het niet meer mogelijk is om door

middel van contractuele samenwerking nog meer gezamenlijke winst te genereren, spreekt men van

‘Pareto efficiëntie’5. Deze vorm van efficiëntie komt tot stand in een perfecte markt in

5 Pareto en Pareto-efficiënt zijn begrippen uit de economie. Ze hebben betrekking op welvaartsverdelingen. Een welvaartsverdeling, ook wel uitkomst genoemd, is Pareto-efficiënt als niemand erop vooruit kan gaan zonder dat iemand anders erop achteruit gaat.


25

tegenstelling tot een imperfecte markt waarin onvolkomen of onvolledige overeenkomsten worden

gesloten.

Uiteraard bestaat een perfecte markt niet en zal er altijd sprake zijn van marktimperfecties. Het is

echter in het belang van beide partijen om zoveel mogelijk van deze marktimperfecties weg te

nemen of terug te dringen. In de theorie worden diverse vormen van marktimperfecties onderkend.

De meest relevante vormen voor aanbestedingen in de bouw hebben betrekking op het

transactiekostenbelang, het informatiebelang, het rationaliteitsbelang en het mededingingsbelang.

3.4.2 Transactiekostenbelang

Veelal slagen partijen er, door de aanwezigheid van transactiekosten, niet in om een volledige

overeenkomst te sluiten. Het hoge juridische karakter van een groot deel van de aanbestedingen

lijdt tot en aanzienlijke kostenpost alvorens met een project is gestart. Er kan worden gesteld dat

het voor de verwezenlijking van de primaire belangen van beide partijen van groot belang is dat de

transactiekosten die als gevolg van de aanbesteding worden gegenereerd, zoveel mogelijk worden

beperkt.

3.4.3 Informatiebelang

Wanneer een overeenkomst wordt gesloten

op basis van onjuiste of onvolledige

informatie kan dat voor partijen schadelijk

zijn bij de verwezenlijking van hun

primaire belangen. Gezien het feit dat de

realisatie van een bouwproject over het

algemeen gebaseerd zal zijn op een unieke

vraagspecificatie in een unieke omgeving,

zal ook de oplossing over een zekere

uniciteit beschikken. Partijen zullen

daardoor veel minder vaak kunnen

terugvallen op vrij beschikbare

standaardinformatie, wat het belang van correcte en volledige informatieverstrekking onderschrijft.

Voor het sluiten van een volledige overeenkomst is het daarom van belang dat informatiegebreken

en informatie-asymmetrie tijdens een aanbesteding zoveel mogelijk worden teruggedrongen.

3.4.4 Rationaliteitbelang

Als uitgangspunt voor het sluiten van een volledige overeenkomst geldt dat het sluiten van zo’n

overeenkomst het beste door partijen zelf kan worden gedaan. Afgezien van een aantal situaties

dient overheidsbemoeienis tot een minimum te worden beperkt. Partijen dienen zoveel mogelijk

vrijheid van handelen te hebben om daarmee hun primaire belangen na te streven.

Het is echter bij een aanbesteding zo dat de aan de aanbesteding deelnemende partij weinig tot

geen contractsvrijheid heeft. De voorwaarden voor een aanbesteding worden ten slotte door de


26

aanbestedende partij bepaald en de aanbieder beschikt uitsluitend over de vrijheid om wel of niet

aan te bieden. De aanbestedende partij beschikt daarentegen over reële contractsvrijheid, die kan

worden aangewend om een volledige overeenkomst te sluiten. Desondanks is gebleken dat er ook

door deze partij regelmatig irrationele keuzes worden gemaakt.

Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen niet altijd in staat zijn om rationele keuzes te maken, die

hun primair belangen het beste dienen. Zo kan het zijn dat een partij kiest voor een incomplete

overeenkomst omdat zijn aandeel in de gezamenlijke winst daarmee groter is. Een irrationele keuze

die marktimperfecties in de hand werkt. Beslissingen kunnen als rationeel worden betiteld wanneer

zij een bijdrage leveren aan een volledige overeenkomst, waarbij er sprake is van een

maximalisering van de gezamenlijke winst.

3.4.5 Mededingingsbelang

Zoals in de vorige paragraaf, zijn er situaties waar de overheid een rol speelt bij de totstandkoming

van contracten. Dit komt omdat er marktimperfecties zijn die enkel kunnen worden teruggedrongen

door de contractvrijheid van partijen te beperken. Een van die marktimperfecties is de imperfecte

competitie die inherent is aan aanbestedingen, waar vraag en aanbod in de bouw veelal

samenkomen. Om imperfecte competitie voor met name overheidsopdrachten te voorkomen

hanteert de overheid regelgeving met betrekking tot aanbestedingen.

Voor het mededingingsbelang is het belangrijk dat ondernemingen bij het aanbieden van

oplossingen in volledige concurrentie met elkaar treden en dat de aanbestedende partij bij de

verwezenlijking van dat belang alle ondernemingen dezelfde faire kans geeft op het verwerven van

de opdracht.

3.4.6 Innovatiebelang

Partijen die aan een aanbesteding deelnemen hebben er belang bij dat zij kunnen onderscheiden op

kwaliteit. Dit geldt zeker wanneer zij daarmee de kansen op de verwezenlijking van haar primaire

belangen vergroot.

Het is daarom van belang dat aanbestedende partijen de bouwbedrijven ruimte bieden om, op alle

aspecten van het te realiseren bouwproject, innovatieve oplossingen aan te dragen. Veel van de

toegepaste traditionele organisatievormen bieden deze ruimte onvoldoende, wat het nastreven van

het innovatiebelang bemoeilijkt.

3.5 BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM

3.5.1 Algemeen

Naast de in voorgaande paragrafen omschreven belangen, zijn er meerdere factoren die voor

opdrachtgevers bepalend zijn bij de keuze voor een bouwbedrijf. Zo kunnen eerdere ervaringen met

een bouwbedrijf bepalend zijn, maar ook het advies van adviseurs kan voor sommige partijen de

keuze beïnvloeden. De doorslaggevende factoren om een bouwbedrijf een werk te gunnen zijn,

volgens onderzoek, voor de meeste partijen echter veelal de kwaliteit en de betrouwbaarheid van


27

het bouwbedrijf. Ook de hoogte van de inschrijfprijs is voor ontwikkelaars en de overheid vaak

bepalend.

3.5.2 Betrouwbaarheid

Transparantie en vertrouwen zijn belangrijke begrippen in de bouwwereld. De opdrachtgever koopt

een uniek product dat nog volledig dient te worden gerealiseerd. Hij verkeert daarmee altijd in de

positie dat hij moet afwachten of het bouwbedrijf zijn bouwplannen geheel naar wens uitvoert. De

Regieraad Bouw heeft in 2005 onderzoek gedaan naar de mate van vertrouwen, dat opdrachtgevers

hebben in bouwbedrijven. Dat onderzoek wees uit dat kleine opdrachtgevers meer vertrouwen

hebben in de bouwbedrijven dan grote opdrachtgevers. Van de grote opdrachtgevers hebben de

ontwikkelaars, de grote gemeenten en grote corporaties het minste vertrouwen. Het is aannemelijk

dat dit een rol speelt bij de totstandkoming van een overeenkomst met deze opdrachtgevers.

3.5.3 Transparantie

Transparantie is een thema dat in de hedendaagse bouwwereld veelvuldig aan de orde komt. Dit

wordt mede veroorzaakt door de parlementaire enquête naar de bouwfraude.

Met transparantie wordt bedoeld dat partijen elkaar inzicht verschaffen in essentiële zaken van het

project. Zo wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij inzicht geeft in de prijsaanbieding, in de

voortgang van het project, in de planning en dat zij doorgevoerde veranderingen kenbaar maakt.

Ook wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij tijdig aangeeft waar eventuele fouten in het bestek

zitten en dat zij geen informatie achterhoudt.

Dit laatste geldt ook voor de opdrachtgever. Zij dient er voor te zorgen dat het bouwbedrijf

beschikt over alle relevante informatie, zodat bekend is wat de opdrachtgever precies verlangd. Uit

onderzoek (Regieraad Bouw, 2005) blijkt dat het merendeel van de opdrachtgevers redelijk

tevreden is over de mate van transparantie van de bouwbedrijven.

3.6 CONCLUSIE

Dit hoofdstuk heeft tot doel om vast te stellen welke factoren voor aanbestedende partijen

bepalend zijn bij de keuze van een bouworganisatievorm. Op basis van het voorgaande kunnen de

volgende conclusies worden getrokken.

− Opdrachtgevers willen in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk betrokken zijn en

schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in. Dit maakt ‘design

& build voor sommige opdrachtgevers een minder gewenste organisatievorm.

− Opdrachtgevers beoordelen bouwbedrijven op ‘past performance’, de hoogte van de

inschrijfprijs blijft echter minstens zo bepalend voor de keuze van een bouwbedrijf.

− Elk type opdrachtgever heeft andere criteria voor de selectie van een bouwbedrijf. Ook is met

betrekking tot de selectiecriteria verschil tussen grote en kleine opdrachtgevers. Hieruit kun je


28

concluderen dat standaardoplossingen niet altijd toepasbaar zijn en dat er een markt is voor

maatwerk.

− In het belang van het project moet het doel van de betrokken partijen zijn om een volledige

overeenkomst te sluiten. Hiervoor dienen zij notie te nemen van de belangen van de

verschillende partijen en deze als een van de uitgangspunten te hanteren bij de keuze van een

passende organisatievorm.

− Om de primaire belangen van de betrokken partijen te realiseren dienen partijen de afgeleide

belangen na te streven. Het gaat hier om het transactiekostenbelang, het informatiebelang, het

rationaliteitsbelang, het mededingingsbelang en het innovatiebelang.

− Ontwikkelaars, grote gemeenten en grote corporaties hebben het minste vertrouwen in

bouwbedrijven. Dit verklaart ten dele hun voorkeur voor de traditionele organisatievorm.

− Opdrachtgevers hechten waarde aan innovatie, de traditionele organisatievorm biedt daartoe

echter weinig ruimte.


29

4 EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM

4.1 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD

4.1.1 de theorie en de visie van opdrachtgevers

In hoofdstuk twee werd de relatie gelegd tussen de mate van competitie en de prestatie. Morledge,

Smith en Kashiwagi hebben daar een model voor gemaakt, wat deze relatie inzichtelijk maakt

(Figuur 2-2). Ondanks dat de mate van competitie de prestatie en daarmee de kwaliteit van het

eindproduct negatief beïnvloedt, bestaat er bij veel opdrachtgevers toch nog steeds behoefte aan

een zekere mate van competitie. Ook de inschrijfprijs blijkt veelal het meest bepalende

selectiecriterium te zijn. De vraag is of deze selectiemethode ingegeven wordt door onzekerheid,

regelgeving of vanuit de overtuiging dat dit tot een beter product leidt.

Het antwoord op deze vraag is van belang bij de keuze voor een organisatievorm. Indien uitsluitend

onzekerheid of aanbestedingsregels de basis zijn voor de selectiemethode, dan kan dit gemakkelijk

leiden tot een verkeerde organisatievorm. Indien deze methode doordacht wordt gehanteerd en is

gebaseerd op de overtuiging van de opdrachtgever, dan zal het in veel gevallen leiden tot een juiste

organisatievorm. Het is en blijft uiteraard wel van belang dat de gehanteerde organisatievorm is

afgestemd op de specifieke kenmerken van het project en de specifieke wensen van een

opdrachtgever.

De in dit rapport beschreven organisatievormen zijn de meest gebruikte hoofdvormen. Er bestaat

echter een veelvoud aan organisatievormen, die allemaal afgeleide of samenvoegingen zijn van

eerder beschreven hoofdvormen. Ook zijn er vormen waar financieringsconstructies aan zijn

toegevoegd of waar langjarig onderhoud van het project een rol bij de aanbesteding speelt. Deze

vormen zijn in dit rapport buiten beschouwing gelaten, maar hebben allemaal eenzelfde basis.

Door de specifieke kenmerken van de verschillende organisatievormen te vergelijken met en af te

stemmen op de wensen van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden kan

maatwerk worden geleverd. Elk project is uniek en elke opdrachtgever heeft andere voorkeuren of

stelt andere eisen. Daarom moet, voor de keuze van een passende organisatievorm, inzicht worden

verkregen in de omstandigheden van het project en de visie van de opdrachtgever. Op basis hiervan

kan worden bepaald welke bestaande organisatievorm, of welke mix van organisatievormen het best

aansluit bij het betreffende project.

4.1.2 Analyse

De traditionele organisatievorm is een veel gehanteerde organisatievorm in de bouw. Uit onderzoek

van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat deze bouworganisatievorm door opdrachtgevers veelvuldig

wordt gehanteerd. Ook geven de diverse opdrachtgevers in dit onderzoek aan dat zij Design & build

wel eens hebben toegepast. In veel gevallen bieden deze organisatievormen uitkomst, maar ook

vaak maar ten dele of in het geheel niet. Toch wordt vaak vastgehouden aan deze en andere


30

bestaande organisatievormen ook al sluiten deze niet of niet volledig aan op de specifieke

projectomstandigheden of de wensen van de opdrachtgever.

Zo wordt de traditionele organisatievorm nog regelmatig toegepast op projecten waarvan het

bestek nog niet volledig is afgerond, of dat het nog aan diverse wijzigingen onderhevig is. Ook komt

het voor dat het bestek nog ontwerpfouten bevat of dat het werk is ‘geknipt’ in diverse delen en

dat het bouwkundige bestek nog nader dient te worden afgestemd op de bestekken van derden.

Veel van de opdrachtgevers willen niet opdraaien voor de gevolgen hiervan, terwijl zij in de meeste

gevallen hiervoor wel verantwoordelijk zijn. Ook biedt de traditionele organisatievorm niet de

gewenste flexibiliteit die voor de opdrachtgever soms nodig is om het ontwerp af te ronden of om

aanpassingen te doen in verband met bijvoorbeeld huurderswensen. Dit geldt ook voor situaties

waar de opdrachtgever deze flexibiliteit contractueel heeft afgedwongen. In het voorkomende geval

ontstaan er een onvolledige overeenkomst waarin partijen met oneigenlijke verantwoordelijkheden

en/of risico’s worden belast. Dit leidt tot onnodige discussies en het biedt geen van de partijen de

mogelijkheid om hun primaire en afgeleide belangen na te streven zonder dat dit ten koste gaat van

het projectbelang.

Tegenwoordig wordt het Design & build principe meer toegepast. Zo worden er projecten

aanbesteed volgens het DBFMO6 principe. Dit is een bouworganisatievorm die is gebaseerd op het

Design & build principe. Hierbij is het bouwbedrijf niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerp en

de uitvoering van het project, maar zorgt zij ook voor de financiering, het langjarig onderhoud en

verzorgt zij alle operationele zaken die bij het project horen. Het komt voor dat de aanbestedende

partij bouwbedrijven vraagt om voor een specifiek project, in concurrentie complete plannen uit te

werken, waarbij de betreffende bouwbedrijven nog geen enkele zekerheid hebben dat zij het werk

gegund krijgen. Een selectiemethode die bij de aanbiedende partijen leidt tot enorm hoge

aanbiedingskosten. Deze kosten kunnen uitsluitend worden terugverdiend door het bouwbedrijf aan

wie het werk wordt gegund. De partijen die het werk niet gegund krijgen blijven met hoge kosten

zitten die op andere projecten moeten worden terugverdiend. De vraag is of deze selectiemethode

op de langere termijn partijen voldoende de kans biedt om hun belangen na te streven, zonder dat

dit ten koste gaat van het projectbelang.

Door te kiezen voor deze DBFMO organisatievorm is de aanbestedende partij verplicht om voor de

selectie al haar wensen kenbaar te maken en aan te geven hoe zij het gebouw de komende

decennia gaat gebruiken. Dit laatste lijkt voor een moderne onderneming haast onmogelijk als je

bedenkt met welke snelheid de (economische) ontwikkelingen plaatsvinden. Het lijkt er in dit geval

dan ook op dat de aanbestedende partij slechts schijnzekerheid krijgt.

Vaak worden bestaande organisatievormen uitgebreid met een aantal facetten, zoals bijvoorbeeld

financiering of onderhoud. Ook zie je vaak dat risico’s in bestekken worden ‘weggeschreven’ naar

de uitvoerende partijen. Dit biedt de aanbestedende partij een bepaalde zekerheid, maar leidt

meestal niet tot het gewenste projectresultaat. Het lijkt daarom voor de hand te liggen om

bestaande organisatievormen niet alleen uit te breiden, maar ze ook met elkaar te combineren.

6 Design, Build, Finance, Maintain & Operate


31

Hierdoor zouden nieuwe organisatievormen kunnen worden ontwikkeld die volledig zijn afgestemd

op het betreffende project. Zo’n organisatievorm zou, in tegenstelling tot de bestaande vormen,

wel het belang van het project kunnen dienen. Bij elk project dient te worden gestreefd naar

maatwerk, dat is afgestemd op de projectspecifieke omstandigheden, de wensen van de

opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen. Om maatwerk te kunnen bieden is het van

belang inzicht te hebben in de karakteristieken van de diverse bestaande organisatievormen en per

project te bepalen wat de specifieke omstandigheden zijn en welke wensen de opdrachtgever

heeft.

4.2 COMUNICATIEMODEL

4.2.1 Maatwerkoplossing

Om een maatwerkoplossing te bieden dient voor aanvang van een project inzicht te worden

verkregen in de specifieke omstandigheden van een project. Deze omstandigheden dienen, evenals

de visie van de opdrachtgever te worden afgestemd op de kenmerken van de diverse

bouworganisatievormen.

Bij voorkeur zouden de aanbestedende en de aanbiedende partijen met elkaar de dialoog aan

moeten gaan over de meest passende organisatievorm voor een specifiek project. Dit is echter vaak

niet mogelijk, omdat de aanbestedende partij het mededingingsbelang van partijen niet wil

schaden. In deze situatie dient de meest passende organisatievorm door de opdrachtgever zelf te

worden bepaald.

In beide gevallen zou het keuzeproces kunnen worden vereenvoudigd door gebruik te maken van

een communicatiemodel. In het geval dat de opdrachtgever zelfstandig moet kiezen kan dit model

dienen als hulpmiddel en in het andere geval kan het communicatiemodel dienen als ‘agenda’ bij de

gesprekken tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf.

4.2.2 Projectspecifieke omstandigheden

Inzicht in de projectspecifieke omstandigheden kan worden verkregen door de opdrachtgever een

aantal vragen te laten beantwoorden of te laten reageren op een aantal stellingen. De uitkomst

hiervan kan worden vergeleken met de kenmerken van de diverse bouworganisatievormen. Aan de

hand van de uitkomst kan worden bepaald welke karakteristieken de ideale organisatievorm in zich

heeft en welke mix van bestaande organisatievormen hier het best bij past.

In dit model is er voor gekozen om een stellinglijst te hanteren. In deze lijst (Figuur 4-1) zijn de

stellingen ingedeeld in negen categorieën, die elk iets zeggen over de visie van de opdrachtgever of

de specifieke omstandigheden van het project. Deze stellingen kunnen op vijf manieren worden

gewaardeerd: geheel onjuist, onjuist, geen voorkeur, juist, geheel juist.


32

ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN:-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist

WAARDE

1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriteriumb Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijsc Waardecreatie staat bij dit project vooropd Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoeringe Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangenf Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project

2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerdb Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteldc De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerondd De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoeringe De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit

3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partijb Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalendc Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belangd Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belange De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijsf Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project

4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteitb De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijsc De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projectend De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen

5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complexb Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepastd Innovatie is belangrijk voor dit projecte Het ontwerp is complex en innovatief

6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het projectb Een tijdige oplevering van het project is van groot belangc Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerondd Het project loopt voor langere tijde Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project

7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingenb Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement makenc Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belangd Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project

8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaardenb Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaardenc Er is vertrouwen in de uitvoerende partijend De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersene De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht.

9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit projectb De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniekc De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het projectd De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaane Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatief Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeftg Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies

Figuur 4-1: Stellingenlijst t.b.v. communicatiemodel


33

4.2.3 Meest geschikte organisatievorm

Om de ideale organisatievorm vast te stellen moet de uitkomst van de stellingenlijst vergeleken

worden met de karakteristieken van de bestaande organisatievormen. Deze karakteristieken zijn

uiteenlopend, maar op basis van de literatuur kan worden geconcludeerd dat ze in de meeste

gevallen zijn te herleiden tot de volgende hoofdonderwerpen:

− Het belang van de inschrijfprijs versus de totale waarde van het project

− Het belang van instructie en controle door de opdrachtgever versus het initiatief van het

bouwbedrijf

− De mate van risicobereidheid van de opdrachtgever

− De mate van betrokkenheid van de opdrachtgever bij het bouwproces

− De mate waarin de opdrachtgever zekerheid wenst/eist

− De mate waarin de opdrachtgever flexibiliteit wenst/eist

Om de samenhang van deze onderwerpen te visualiseren is een kwadrantenmodel (Figuur 4-2)

ontwikkeld. Het model heeft twee assen, waardoor vier kwadranten ontstaan. De kwadranten

hebben elk een eigen kleur en een eigen karakteristiek. Dit model kan worden gebruikt om, aan de

hand van de reactie op de stellingen, de meest geschikte mix van organisatiekarakteristieken te

visualiseren.

Risico Controle

Flexibiliteit Zekerheid

Initiatief

Instructie

Totale Inschrijfwaarde prijs

Figuur 4-2: Communicatiemodel organisatievormen in de bouw

De verticale as van het communicatiemodel toont het accent ‘instructie’ door de opdrachtgever

versus ‘initiatief’ van het bouwbedrijf. De horizontale as geeft het verschil aan tussen enerzijds de

‘inschrijfprijs’ en anderzijds de ‘totale waarde’ van een project. Elk van de kwadranten wordt

gemarkeerd door het kenmerk van het betreffende kwadrant. Zo zal een opdrachtgever die graag

controle over het proces wenst een voorkeur hebben voor het gele kwadrant, terwijl een

opdrachtgever die voor een specifiek project op zoek is naar zekerheid eerder zal kiezen voor het

blauwe kwadrant. Het kenmerk van het rode kwadrant is flexibiliteit en het groene kwadrant zal de

voorkeur hebben van opdrachtgevers die bereid zijn om risico’s te nemen. Onderstaand worden de

kwadranten nader toegelicht.


34

Het gele kwadrant

Het sleutelwoord in het gele kwadrant is ‘controle’. De opdrachtgevers in dit kwadrant willen de

regie in handen hebben en er is weinig vertrouwen in de uitvoerende partijen. De organisatie is

hiërarchisch ingesteld en de opdrachtgever geeft door middel van instructies (bestek, tekeningen,

rapporten, etc.) aan hoe het werk dient te worden uitgevoerd. Ook controleert zij of alle

werkzaamheden volgens de specificaties en instructies wordt uitgevoerd.

Er wordt weinig overgelaten aan de verantwoording van externe partijen, die op hun beurt weinig

initiatief hoeven te tonen. Bij de gunning van een werk is de inschrijfprijs meestal het bepalende

selectiecriterium.

Het blauwe kwadrant

In het blauwe kwadrant draait het om zekerheid. In een vroeg stadium kan al worden vastgesteld

wat de prijs is voor een nog nader te specificeren product. Uitsluitend de functionele eisen zijn

bekend en het bestek zal later door de uitvoerende partij worden opgesteld aan de hand van de

functionele eisen. Ook kan er zekerheid worden verkregen over het tijdstip waarop het gebouw

gereed is. De opdrachtgevers bemoeit zich niet of nauwelijks met de technische invulling van de

functionele wensen, hiertoe ligt het initiatief bij de uitvoerende partij. De uitvoerende partij heeft

in grote mate verantwoordelijkheid voor het project en draagt daarom zorg voor de

kwaliteitsbewaking van de uitgevoerde werkzaamheden.

Het rode kwadrant

Het rode kwadrant heeft als kenmerk ‘flexibiliteit’. Opdrachtgevers weten nog niet precies wat ze

willen en zullen gedurende de realisatiefase invulling geven aan hun wensen. Dit kan leiden tot

aanvullend werk of wijzigingen in het project. Zij zullen zich hierbij voornamelijk richten op de

waarde van het totale project en zullen trachten de kosten zo laag mogelijk te houden. De

prijs/kwaliteit verhouding weegt hier zwaarder dan de (schijn)zekerheid van een inschrijfprijs. Bij

de selectie van de uitvoerende partij ligt het accent meer op vertrouwen en ‘past performance’ dan

op prijs.

Het groene kwadrant

In dit kwadrant draait het om risico’s. De bereidheid van opdrachtgevers om risico’s te nemen is

hoog. Om deze risico’s beheersbaar te maken kiest zij bijvoorbeeld een partner. Waardecreatie

speelt een belangrijke rol in dit kwadrant, evenals het feit dat de opdrachtgever de regisseur wil

zijn van het project.

De in Tabel 4-1 aangegeven steekwoorden zijn representatief voor de betreffende kwadranten.


35

− Regierol voor opdrachtgever

− Zeggenschap opdrachtgever

− Risicobereidheid bij opdrachtgever

− Waardecreatie boven kosten

− Complexe opgave

− Projectbelang boven bedrijfsbelang van partijen.

− Selectie op prijs

− Competitie

− Gescheiden verantwoordelijkheden

− Instructie

− Gedetailleerde specificaties

− Gebrek aan vertrouwen

− Hoge kwaliteit ontwerpdocumenten

− Wie betaalt, bepaalt

− Veel afstemming, lage proceskwaliteit

− Vast plan, geen wijzigingen

− Scheiding ontwerp en uitvoering

− Budgettair ruimte om tegenvallers op te vangen

− Flexibiliteit

− Mogelijkheid tot planaanpassingen

− Waardecreatie boven kosten

− “Value engineering”

− Innovatie

− Kwaliteit

− Overlap ontwerp en uitvoering

− Complexiteit

− Geen risicoaversie

− Veelheid aan (specialistische) partijen

− Expertise bij opdrachtgever (of haar adviseur)

− Projectbelang boven bedrijfbelang van partijen

− Selectie o.b.v. ‘past performance’

− Zekerheid (tijd, prijs, kwaliteit)

− Eén aanspreekpunt

− Risicomijdend

− Functionele specificatie

− Initiatief bij uitvoerende partijen

− Optimale oplossingen

− Geen ontwerprisico voor de opdrachtgever

− Overlap tussen ontwerp en realisatie mogelijk

(tijdwinst)

− Technische invulling bij uitvoerende partijen

Tabel 4-1: Representatieve steekwoorden voor de kwadranten uit het communicatiemodel

4.2.4 communicatiemodel

Het communicatiemodel is bedoeld om de meest ideale mix van organisatiekarakteristieken te

visualiseren. Het doel van het communicatiemodel is om het toe te passen als hulpmiddel voor

opdrachtgevers bij de keuze voor een organisatievorm of als ‘agenda’ bij de gesprekken tussen de

opdrachtgever en het bouwbedrijf. In dat laatste geval kan de stellingenlijst door het bouwbedrijf

in samenspraak met de opdrachtgever worden ingevuld, om op basis daarvan vast te stellen welke

organisatiekarakteristieken in de nog te vormen projectorganisatie dienen te zijn vertegenwoordigd.

Alle bestaande organisatievormen kunnen, op basis van hun karakteristieken, in het model worden

gepositioneerd. Zo zal een traditionele bouworganisatievorm een voorkeur hebben voor het gele

kwadrant. Het kenmerk van de traditionele organisatie is de actieve rol van de opdrachtgever. Zij

draagt voor een bestek, geeft instructies en controleert de werkzaamheden van de uitvoerende

partijen. Er is in deze organisatie weinig ruimte voor innovatie door de uitvoerende partijen.

Een Design & build organisatie zal een overheersende voorkeur hebben voor het blauwe kwadrant.

Bij een design & build organisatie heeft de opdrachtgever over het algemeen niet de regie over het

proces en speelt daardoor een minder prominente rol dan in de traditionele organisatie. Zij laat

veel aan het initiatief van de uitvoerende partijen over, die gebaseerd op de wensen van de

opdrachtgever het project verder uitwerken en realiseren. De uitvoerende partijen dragen zelf zorg

voor de kwaliteitsbewaking. De opdrachtgever wenst in en vroegtijdig stadium zekerheid over de

prijs en de kwaliteit van het project.


36

Met de uitkomst van de stellingenlijst wordt inzicht verkregen in de specifieke omstandigheden van

het project en de visie van de opdrachtgever. Deze uitkomst wordt vertaald naar een score op de

twee assen en de vier kwadranten. Dit gebeurt op basis van een scorelijst die als bijlage aan dit

rapport is toegevoegd (Bijlage 1). De score wordt vervolgens zichtbaar gemaakt in het

kwadrantenmodel. Onderstaand voorbeeld toont een mogelijke uitkomst met een sterke voorkeur

voor een traditionele organisatie.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Instructie

Controle

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Flexibiliteit

Waarde

Risico

Figuur 4-3: Voorbeeld communicatiemodel


37

5 HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST

5.1 INLEIDING

Om de werking van het model te toetsen is het beproefd op een tweetal gerealiseerde projecten.

Eén organisatorisch succesvol project wat, op onderdelen, nog verder verbeterd zou kunnen worden

(project 1) en één project waarvan de organisatie geheel niet aansloot op specifieke

projectomstandigheden en de visie en rol van de opdrachtgever (project 2). De namen van de

betreffende projecten zijn in dit rapport niet benoemd.

5.2 DE TOETS

Er is gekozen om het model te testen op uitgevoerde projecten, om daarmee inzichtelijk te maken

of de uiteindelijke resultaten, knelpunten of verbeterpunten al vooraf zichtbaar waren geworden

als het communicatiemodel voor de start van het werk was gehanteerd. Er zal dus met name

worden getoetst of het communicatiemodel de inzichtelijkheid van de gewenste

organisatiekarakteristieken verhoogt.

De stellinglijst is ingevuld voor de twee projecten en vergeleken met de ervaringen die op de

betreffende projecten zijn opgedaan. Het is zeer wel mogelijk dat bijvoorbeeld de opdrachtgever

op basis van haar ervaringen de stellinglijst anders waardeert dan het bouwbedrijf, maar dat

benadrukt dat de keuze voor een organisatievorm sterk afhangt van de persoonlijke visie. Het model

is dan ook niet bedoeld om, op basis van de stellingenlijst een pasklare oplossing te bieden, als wel

de (persoonlijke) visie van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden te

visualiseren. Zo kan het voor de dialoog tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf verstandig zijn

om de stellinglijst gezamenlijk in te vullen of in ieder geval de afzonderlijk ingevulde lijsten met

elkaar te vergelijken. Hierdoor worden eventueel strijdige visies in een vroegtijdig stadium

zichtbaar.

5.3 DE RESULTATEN

Onderstaand zal een beschrijving worden gegeven van de successen en de verbeterpunten van beide

projecten, zoals die persoonlijk zijn ervaren. Op basis hiervan is de stellinglijst gewaardeerd, waar

het communicatiemodel de resultante van is. In de stellinglijst wordt bij elk van de stellingen de

overweging genoemd die ten grondslag ligt aan de waardering.

Het communicatiemodel van beide projecten is in dit rapport opgenomen. De ingevulde

stellinglijsten zijn als bijlage aan dit rapport toegevoegd.

Project 1

Het eerste project is een grootschalige en complexe ontwikkeling in de regio Zuid-Holland. Het

project betreft een zogenaamd mixed-use concept waarin wonen, werken en recreëren worden

gecombineerd. De totale omvang van het werk bedraagt ongeveer tweehonderd woningen, een


38

hotel met ongeveer 200 kamers, een parkeergarage en ongeveer zestigduizend vierkante meter

kantoor.

Dit project is enkele jaren geleden gerealiseerd en is tot stand gekomen vanuit een bestaande

relatie tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf. De uitvoerende partij was niet geselecteerd op

basis van een voorafgaande aanbesteding.

Het contract was vernieuwend en was ontstaan door de belangen van beide partijen inzichtelijk te

maken en op basis daarvan afspraken over de samenwerking te maken. Hieruit ontstond een

bijzondere organisatievorm, waarbij het contract voorzag in een gegarandeerd rendement voor het

bouwbedrijf. Het gegarandeerde rendement was een absoluut bedrag dat geen nadere relatie had

met de te realiseren omzet.

Daarnaast ontving het bouwbedrijf een vergoeding voor algemene kosten, gebaseerd op de

werkelijke omzet. Alle inkopen werden door het bouwbedrijf gedaan, in samenspraak met de

opdrachtgever. De opdrachtgever vergoedde het bouwbedrijf daarmee alle werkelijk gemaakte

kosten, een opslag voor algemene kosten en een vast bedrag als winst.

Voor de opdrachtgever was het van groot belang om de technische verantwoordelijkheid volledig

onder te brengen bij één (draagkrachtige) partij. Op basis daarvan zijn alle ontwerpende en

uitvoerende partijen ondergebracht bij het bouwbedrijf waardoor de opdrachtgever met nog slechts

één partij te maken had. Alle ontwerpen uitvoeringsrisico lagen daarmee voor het gehele project

bij het bouwbedrijf.

De organisatie van dit project kan als een succes worden beschouwd. De basis daarvoor is in een

zeer vroeg stadium al gelegd door het intensieve overleg over de te hanteren organisatievorm. Er

was dan nog wel geen communicatiemodel dat als hulpmiddel kon worden toegepast, maar de

risico’s en belangen van partijen waren uitvoerig besproken en vastgelegd. Er is echter altijd een

aantal kanttekeningen/verbeterpunten te benoemen. Onderstaand zijn deze punten kort

omschreven.

− Gedurende het project zijn bezuinigingen doorgevoerd, waarmee het omzetbedrag werd

gereduceerd. Hierdoor werd de vergoeding aan het bouwbedrijf voor algemene kosten

gereduceerd (percentage van de omzet), terwijl een grotere inspanning van partijen werd

verlangd waardoor de kosten stegen. Dit is tijdens het project een onderwerp van discussie

geweest en dit zou een volgende keer anders kunnen worden geregeld.

− Doordat alle risico’s door het bouwbedrijf werden gedragen en alle werkelijke kosten door de

opdrachtgever werden vergoed, ontstond er zo nu en dan een discussie over de prijs / risico

verhouding. Daar waar het bouwbedrijf voor een hogere prijs tegen een zo laag mogelijk risico

wilde inkopen, had de opdrachtgever een tegenovergestelde visie. Hieruit kan worden

geconcludeerd dat in soortgelijke situaties duidelijkere afspraken zouden moeten worden

gemaakt over het risicoprofiel dat hoort bij de overeengekomen vergoeding.


39

0%10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%90%

100%Instructie

Controle

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Flexibiliteit

Waarde

Risico

Figuur 5-1: Communicatiemodel Project 1

Project 2

Dit project is een middelgroot zorgcomplex in Zuid-Holland. Het project is recent gerealiseerd en is

tot stand gekomen door middel van een traditionele aanbesteding. In deze aanbesteding gold de

laagste prijs als belangrijk selectiecriterium. Het bouwbedrijf werd na gunning verantwoordelijk

voor de voorbereiding en de realisatie van het project, alsmede voor de coördinatie van de

uitvoeringswerkzaamheden met derden (installateurs e.d.).

Het project had drie opdrachtgevers die allen werden vertegenwoordigd door één adviesbureau dat

optrad als gedelegeerd opdrachtgever c.q. bouwdirectie. Technisch was het project niet bijzonder

hoogstaand, maar de veelheid aan partijen maakte het project organisatorisch complex.

Voor veel van de betrokken partijen is dit een project dat slecht is verlopen. Het

verwachtingspatroon van partijen kwam niet overeen met de daadwerkelijk geleverde prestatie, dat

uiteindelijk dreigde uit te lopen in een claimsituatie. Onderstaand zijn de belangrijkste redenen

omschreven waardoor dit project geen succes is geworden.

− Het lage prijsniveau waarvoor het project moest worden gerealiseerd.

− Er was een te ambitieuze bouwtijd overeengekomen, waardoor de opleverdatum onhaalbaar

bleek. Hierdoor en door alle problemen die tijdens de realisatie aan de orde waren is het

project uiteindelijk ongeveer zes maanden later opgeleverd dan gepland.

− De bestekken onderling waren slecht op elkaar afgestemd. Deze ontwerpfouten kwamen in de

uitvoeringsfase echter pas aan het licht. Hierdoor ontstonden problemen tijdens de realisatie en

werden discussies gevoerd over de verantwoordelijkheden van partijen. Daarnaast moesten alle

aanpassingen in het proces worden ingepast wat zeer complexe informatiestromen tot gevolg

had.


40

− Er werden door de opdrachtgever vele wijzigingen gewenst. Dit leidde tot procesverstoringen en

conflicten over prijsniveaus van de wijzigingen.

− Er was geen gemeenschappelijk belang. Iedere partij ging voor zijn eigen belang, wat de

samenwerking negatief beïnvloedde en zelfs leidde tot een claimsituatie (geen volledige

overeenkomst).

− In grote mate werd het gedrag van partijen bepaald door het slechte prijsniveau.

− De bestekken waren van een bedenkelijk niveau en beschreven vaak niet datgene wat de

opdrachtgever had bedoeld.

0%10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%90%

100%Instructie

Controle

Inschrijfprijs

Zekerheid

Initiatief

Flexibiliteit

Waarde

Risico

Figuur 5-2: Communicatiemodel Project 2

5.4 CONCLUSIE

De stellinglijst is ingevuld voor de twee gerealiseerde projecten, op basis van de projectspecifieke

omstandigheden en de visie van de opdrachtgever. De basis hiervoor zijn de ervaringen op de

projecten. Op basis van het communicatiemodel valt op dat de gekozen organisatievorm

grotendeels aansluit op de visie van de opdrachtgever, zoals hij die in de stellinglijst zou kunnen

hebben ingevuld. Het zwaartepunt van het model toont de gekozen organisatievorm, echter de

minder prominent aanwezige organisatiekarakteristieken zijn onderbelicht gebleven.

In het geval van project 2 is gekozen voor een bestaande organisatievorm, die het meest aansluit bij

de wensen van de opdrachtgever. De traditionele organisatievorm. Uit het communicatiemodel

blijkt niet duidelijk of er bewust voor deze organisatievorm is gekozen, of omdat men daar uit

gewoonte altijd voor kiest. Bij project 1 zie je dat er een duidelijke behoefte is aan flexibiliteit en

zekerheid, omdat dit het zwaartepunt van het communicatiemodel vormt. In de gekozen

organisatievorm waren deze organisatiekarakteristieken voldoende gewaarborgd, dat is te verklaren

door het intensieve overleg dat is gevoerd over de gekozen organisatievorm en de daarbij

behorende randvoorwaarden.


41

Uit het communicatiemodel van beide projecten blijkt dat het succes van een organisatievorm niet

alleen wordt bepaald door de overheersende organisatiekarakteristieken, maar dat ook juist de

minder overheersende karakteristieken van grote invloed zijn op het succes. Uit de twee beproefde

projecten blijkt echter dat deze minder overheersende aspecten minder aandacht krijgen bij de

keuze voor een organisatievorm. Eén van de oorzaken hiervoor kan zijn dat deze aspecten in een

vroeg stadium minder duidelijk zijn, waardoor ze minder aandacht krijgen.

Zo blijkt uit het communicatiemodel van project 1 dat naast flexibiliteit en zekerheid ook een

zekere mate van risico voor de opdrachtgever acceptabel was. Dit was echter ten tijde van de start

van het project niet duidelijk zichtbaar waardoor dit aspect niet is verwerkt in de organisatievorm.

Met het communicatiemodel was dit aspect in een eerder stadium wel zichtbaar geworden,

waardoor er betere afspraken hadden kunnen worden gemaakt over het risicoprofiel behorende bij

de vergoeding die het bouwbedrijf hiervoor zou ontvangen. Achteraf is gebleken dat dit het succes

van het project niet negatief heeft beïnvloed, omdat de factor ‘risico’ in verhouding tot de andere

karakteristieken in het model zeer laag is gewaardeerd.

Bij project 2 was het juist de door de opdrachtgever gewenste flexibiliteit en zekerheid die voor

discussie zorgden. In een traditionele organisatievorm zijn deze aspecten niet gewaarborgd. Toch

heeft men er voor gekozen om het werk op traditionele wijze te organiseren. Indien in een eerder

stadium zichtbaar was geworden dat een aantal aspecten in de gekozen organisatievorm niet waren

vertegenwoordigd, dan hadden deze nog kunnen worden verwerkt. Op dit project is deze analyse

niet gemaakt en is gebleken dat juist deze aspecten (negatief) van invloed zijn geweest op het

succes van het project.

Bij het leveren van een bouworganisatievorm op maat gaat het er om dat ook de niet overheersende

organisatiekarakteristieken zijn gewaarborgd. De overheersende zaken zijn meestal zo zichtbaar dat

daarvoor geen communicatiemodel nodig is. Het gaat om de ondergeschikte aspecten die door de

opdrachtgever als belangrijk worden gezien. Deze aspecten zullen pas aan het licht komen als de

opdrachtgever wordt geïnterviewd met behulp van bijvoorbeeld de stellingenlijst en hiervan een

communicatiemodel wordt getoond.

Om het communicatiemodel nog verder te

verfijnen, zou nog kunnen worden overwogen

om tussen de stellingen onderling onderscheid

in belangrijkheid te maken. Dit zou kunnen

worden gerealiseerd door bijvoorbeeld

wegingsfactoren toe te kennen aan de

verschillende stellingen. Deze verfijning is nu in

dit rapport en het voorliggende

communicatiemodel niet verwerkt.


42

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

6.1 CONCLUSIES

Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een bouwproject

en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek project?

− Opdrachtgevers lijken niet altijd een bewuste keuze te maken voor een organisatievorm.

− Bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn de projectspecifieke

omstandigheden, de visie van de opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen.

− De factoren die van belang zijn bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn onder te

verdelen in vier categorieën: Controle, zekerheid, flexibiliteit, risico. Daarnaast is het van

belang om inzicht te hebben in het belang van de inschrijfprijs ten opzichte van de totale

waarde van het project en het belang van instructie van de opdrachtgever ten opzichte het

initiatief van de uitvoerende partijen.

− Er zijn geen standaardoplossingen die altijd kunnen worden toegepast; elk project vraagt

maatwerk.

− Maatwerk betekent niet per definitie dat een keuze wordt gemaakt uit bestaande

organisatievormen die het best aansluiten op de vraag, maar kan ook bestaan uit een mix van

diverse organisatievormen, zolang alle voor het project en de betrokken partijen belangrijke

(zichtbare en minder zichtbare) aspecten maar zijn vertegenwoordigd.

− De rol die de opdrachtgever wenst te spelen bij de realisatie van een bouwproject is voor een

groot deel bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm. Dit is onder andere

afhankelijk van de deskundigheid van de opdrachtgever.

− Van die aspecten die een opdrachtgever graag zou zien in een organisatievorm zijn meestal

alleen de overheersende aspecten voldoende gewaarborgd, terwijl de minder zichtbare

aspecten vaak bepalend zijn voor het succes van de samenwerking.

− Door vroegtijdig, voor de aanvang van een project een bewuste keuze voor een geschikte

organisatievorm te maken kunnen besparingen worden gerealiseerd. Een communicatiemodel

kan daarbij dienen als hulpmiddel.

6.2 AANBEVELINGEN

6.2.1 Algemeen

In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende algemene aanbevelingen gedaan aan

de bouwbranche:

− Opdrachtgevers moeten bewuste keuzes maken als het gaat om organisatievormen in de bouw.

De organisatievorm dient afgestemd te zijn op de projectspecifieke omstandigheden en de

betrokken partijen. De juiste organisatievorm zal de kans op een volledige overeenkomst

vergroten en zal daardoor leiden tot kostenbesparingen voor alle partijen (Pareto efficiëntie).


43

− Succesvolle, op maat gemaakte, organisatievormen dienen meer te worden geëtaleerd.

− Omdat organisatievormen in de bouw in grote mate kostenbepalend zijn, dienen zij een

prominent onderdeel te zijn van branchegerelateerde managementopleidingen. Maatwerk op

basis van de belangen van partijen en de projectspecifieke omstandigheden vormen daarbij het

uitgangspunt.

6.2.2 BAM Utiliteitsbouw bv

In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan aan de BAM:

− BAM Utiliteitsbouw zou zich verder kunnen ontwikkelen in het leveren van maatwerkoplossingen

waar het gaat om organisatievormen in de bouw. Naast de reeds bekende standaardoplossingen

lijkt er markt te zijn voor een ‘menukaart’ waarbij organisatievormen op maat kunnen worden

samengesteld. Indien ervoor wordt gekozen organisatievormen op maat aan te bieden dienen de

interne opleidingsprogramma’s daarop te worden afgestemd.

− Voor de aanvang van een project dient BAM Utiliteitsbouw bv de dialoog met de opdrachtgever

aan te gaan over de meest geschikte organisatievorm voor een specifiek project. BAM Advies &

Engineering en Tebodin zouden hier als adviseur een rol in kunnen spelen en

maatwerkoplossingen kunnen vermarkten. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongevraagde

voorstellen, alsmede innovatieve oplossingen door veel opdrachtgevers worden gewaardeerd.

− Het is voor BAM Utiliteitsbouw bv raadzaam om het communicatiemodel, zoals in dit rapport is

beschreven, verder te ontwikkelen en in te zetten bij het aanbieden van maatwerkoplossingen.

Om het voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk te maken zou het communicatiemodel

als hulpmiddel beschikbaar moeten gesteld op BMS.

− In Nederland in de zogenaamde Managing Contractor een nog redelijk onbekend fenomeen. In

het buitenland positioneert een Managing Contractor zich als een vertegenwoordiger van de

opdrachtgever die tegen een zekere (variabele) prestatievergoeding een dienst levert. De

aanneemsom is daarbij geen vastgesteld gegeven en er wordt geen gebruik gemaakt van eigen

bouwplaatspersoneel, maar uitsluitend van specialistische bouwbedrijven.

Om maatwerk aan een opdrachtgever te leveren kan een organisatievorm op basis van Managing

Contracting in sommige gevallen uitkomst bieden. Het is daarom voor BAM Utiliteitsbouw bv

raadzaam om zich hierin (verder) te specialiseren om zo een breder scala aan producten aan te

kunnen bieden.


44

7 LITERATUURLIJST

Bennet, J., en Grice, A. (1990). Procurement systems for building. In: Quantity Surveying Techniques: New Directions (P.S. Brandon). BSP Professional Books.

Bijsterveld, K. (2005). Ook de vraagkant moet een beetje worden opgevoed. Buildingbusiness, 02-05, 32-33.

Caniels, M.E., en Sijpersma, R. (2005). Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de bouwnijverheid. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid.

Cherns, A.R., en Bryant, D.T. (1984). Studying the client’s role in Construction management. Construction Management and Economics, 2, 177-184.

Cobouw (2001). Faalkosten tegenwoordig bespreekbaar. ‘Voor goede bestrijding moeten we anders werken’. Cobouw, 2 juli.

Dekker, K.H. (2006). Marktinvloed en strategieën t.a.v. prijsvorming. Journaal Bouw & Infra nr.7-2006, 354-360.

Dekker, K.H., en Diepeveen, W. (1985). “Aanbesteding, bouwteam of brochureplan, Wat bepaalt de keuze?”. Rotterdam: Stichting Bouwresearch.

Dorée, A.G., en Ridder, H. de, (2003). Oriëntaties op de toekomst. AVBB. Eggleton, G. (2001). Cost Planning in a Project Alliance Enviroment. Brisbane: Museum of Australia

Seminar Series. Gibson, R. (1999). Rethinking the future. Zaltbommel: Thema. Gordon, C.M. (1994). Choosing appropriate construction contracting method. Journal of

Construction Engineering and Management, 120(1), 196-210. Goshal, S., en Bartlett, C.A. (1999). De geïndividualiseerde onderneming: een fundamenteel nieuwe

benadering van management. Schiedam: Scriptum. Graaf, K. de, (2005). Zoektocht naar alternatieven voor aanbesteden. Buildingbusiness, 02-05, 34-

37. Kashiwagi, D., Savicky, J., Sullivan, K., Kovel, J., Greenwood, D., en Egbu, C. (2005). Is

Performance-Based Procurement A Solution to Construction Performance? 11th Joint Symposium: Combining Forces – Advancing Facilities Management and Construction through Innovation. Finland 13-06-2005, 172-182.

Laan, D. van der, en Hovers, J. (2004). Bouwondernemer, zet jezelf scherper op de markt. Buildingbusiness, 11-04, 24-27.

Laan, D. van der, (2004). In andere landen lukt verandering in de bouw best. Buildingbusiness, 11-04, 28-29.

Ligtenberg, L., en Nijboer, S. (2005). Transparantie nog ver te zoeken. PropertyNL, 11-05, 54-55. Luiten, B., Koolwijk, J., en Ang, G., (2004). Traditionele wijze van aanbesteden roept bouwfraude

op. Buildingbusiness, 11-04, 32-35. Masterman, J.W.E. (1996). An Introduction to Building Procurement Systems. E.&F.N. Spon. Morledge, R., Smith, A., en Kashiwagi, D.T. (2006). Building Procurement. Oxford: Blackwell

Publishing Ltd. Newcombe, R. (1992). Procurement paths – a power paradigm. In: Proceedings of CIB W92

Procurement Systems Symposium, Hong Kong. PIPS Advisory Committee (2002), Report for senate concurrent resolution no. 39 requesting a

review of the performance information procurement information system (PIPS). PIPS Advisory Committee.

Post, N.M. (1998). Building teams get high marks. Engineering News Records, 240(19), 32. Pries, F., en Ridder, H. de, (2005). Innovatief aanbesteden; doen we het nu niet goed dan?

Buildingbusiness, 02-05, 39-41. Pries, F., en Ridder, H. de, (2004). Kiezen opdrachtgevers de juiste bouworganisatievorm?

Buildingbusiness, 11-04, 38-41. Regieraad Bouw (2006). Sleutelpublicatie. Beter aanbesteden in de bouw. Gouda: Regieraad Bouw. Regieraad Bouw (2005). Vernieuwingsoffensief Bouw. Opdrachtgevers aan het woord. Gouda:

Regieraad Bouw. Ridder, H. de, (2002). Het nieuwe bouwen in Nederland. Internetpublicatie. Floor Management

Goeroes (www.floor.nl/management/nieuwebouwen.html), 10 december. Ridder, H. de, en Vrijhoef, R. (2006). Living Building Concept vernieuwt de bouw revolutionair.

Buildinginnovation, 11/12-06, 34-37. Roelofs, L.A., (2005). Ordening, standaardisering, en toepassing van bouworganisatievormen en

contractvormen. Hoofddorp: BM Managers van het bouwproces.

http://www.floor.nl/management/nieuwebouwen.html


45

Sidwell, T., Kennedy, R., en Budiawan, D. (2001). Literature Review Value Alignment Process for Project Delivery. Report 2001-003-C-04.

Smith, A.J., en Wilkins, B. (1996). Team relationships and related critical success factors in the successful procurement of health care facilities. Journal of Construction Procurement, 2(1), 30-40.

Stichting Bouwresearch (1998). Aanbesteden en contracteren op basis van het prestatiebeginsel. Een leidraad voor het proces. Rotterdam: Stichting Bouwresearch.

Zibb.nl (2007). Fouten kosten bouw vijf miljard per jaar, 7 april.


46

8 BIJLAGEN

1a 1 100%b -1 100% 1 100%c 1 100%d 1 100% 1 100% -1 100%e 1 75% 1 75% -1 100% 1 50%f -1 50% 1 50% 1 50% -1 50%

2a 1 30% 1 40% 1 30% -1 100%b -1 30% -1 40% -1 30% 1 100%c -1 100% 1 50% 1 50%d 1 50% 1 50% -1 60% -1 40%e 1 100% -1 50% -1 50%

3a 0% 1 50% 1 50%b -1 50% -1 50% 1 70% 1 30%c 1 70% 1 30% -1 30% -1 40% -1 30%d 1 100% -1 100%e 1 100% 1 50% 1 50%f 1 50% 1 50%

4a 1 50%b 1 100%c -1 70% 1 100% -1 30%d 1 70% -1 100% 1 30%

5a -1 100% 1 40% 1 40% 1 20%b 1 50% -1 100% 1 50%c -1 50% -1 50% 1 50% 1 50%d -1 100% 1 100%e -1 100% 1 50% 1 50%

6a -1 100% 1 100%b 1 70% 1 30% -1 100%c -1 70% -1 30% 1 50% 1 50%d -1 100% 1 100%e -1 100% 1 70% 1 30%

7a 1 70% -1 30% -1 70% 1 30%b -1 30% -1 70% 1 30% 1 30% 1 40%c 1 100% -1 50% -1 50%d -1 70% -1 30% 1 50% 1 50%

8a -1 100% 1 100%b 1 40% -1 100% 1 30% 1 30%c -1 50% -1 50% 1 50% 1 50%d -1 50% 1 20% 1 40% 1 40% -1 50%e 1 100% -1 100%

9a 1 50% 1 50% -1 30% -1 70%b 1 50% 1 50% -1 50% -1 50%c 1 50% 1 50% -1 60% -1 40%d 1 50% 1 50% -1 100%e -1 100% 1 50% 1 50%f -1 50% 1 100% -1 50%g -1 70% 1 100% -1 30%

Weg

ing

Ris

ico

Weg

ing

Weg

ing

Flex

ibili

teit

Weg

ing

Tota

le w

aard

e

Weg

ing

Zeke

rhei

d

Weg

ing

Initi

atie

f

Insc

hrijf

prijs

Weg

ing

Con

trol

e

Weg

ing

Inst

ruct

ie

Bijlage 1: Scorelijst


47

ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist

WAARDE

1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriterium -2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.b Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijs 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.c Waardecreatie staat bij dit project voorop 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.d Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoering -1 Er behoefde geen volledige duidelijkheid te zijn. Het werk is gestart o.b.v. ramingen.e Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangen -1 Er was beperkte financiële ruimte, bij tegenvallers moet het plan worden bijgesteld.f Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project -2 De kwaliteit van het beleggingsobject was van groot belang voor de waarde.

2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerd -2 Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst.b Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteld 2 Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst.c De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerond 1 Het concept bestek was gereed voor de start. De definitieve invulling zou later plaatsvinden.d De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoering -1 Er bestonden nog diverse onduidelijkheden bij de start, echter in hoofdlijnen was het programma bekend.e De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit 1 De ontwerpdocumenten waren ten tijde van de start van redelijke kwaliteit.

3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partij 2 Opdrachtgever heeft gekozen voor een bouwcombinatie van twee vooraanstaande bouwbedrijven.b Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalend 1 Er werden geen echt bijzondere technieken toegepast. De complexiteit zat in de omvang.c Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belang 1 De basis specificatie was gereed in de vorm van een conceptbestek.d Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belang 1 De opdrachtgever heeft in de uitvoering met een beperkte bezetting het werk begeleid.e De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijs 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.f Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project 2 Gedurende het hele traject is dit een belangrijk onderwerp geweest.

4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteit 2 Alle partijen zijn geselecteerd op hun expertise, in verhouding tot de prijs.b De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijs 1 Prijs was niet het belangrijkste criterium, maar was wel van belang.c De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projecten -1 Opdrachtgever had wel ervaring, maar beperkt als het gaat om projecten van deze omvang.d De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen -1 Opdrachtgever had weinig eigen mensen die dit poject tot in detail konden aansturen.

5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complex 2 Gezien de omvang en de samenhang van de diverse bouwdelen was het organisatorisch complex.b Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem -1 Gezien de omvang en complexiteit verdient het de voorkeur om het aantal partijen te beperken.c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepast 1 Er waren wel enkele bijzondere technieken noodzakelijk, maar niet bijzonder veel.d Innovatie is belangrijk voor dit project 0 Innovatie is geen issue geweest gedurende dit project.e Het ontwerp is complex en innovatief 1 Het ontwerp is redelijk complex doordat het project door drie architecten is ontworpen.

6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het project 1 Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een snelle oplevering gewenst.b Een tijdige oplevering van het project is van groot belang 1 Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een tijdige oplevering voor delen noodzakelijk.c Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerond 2 Het ontwerp werd gedurende de uitvoering vervolmaakt, mede door inbreng van marktpartijen.d Het project loopt voor langere tijd 2 De realisatie van het project heeft ongeveer 5 jaar geduurd.e Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project 1 Om de bouwtijd zo kort mogelijk te houden zouden de ontwerpfase en de realisatie overlappen.

7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingen 1 Dit is ten dele waar, de opdrachtgever wilde een renderende belegging (bedrijfsdoelstelling)b Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement maken 1 het rendement voor het bouwbedrijf was gegarandeerd, in ruil voor zekerheid.c Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belang -1 Voor de selectie van de hoofdaannemer was dit niet van belang, voor derden wel.d Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project 2 Er werd gezocht naar oplossingen waarin elkaar belangen konden worden gerespecteerd.

8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaarden -2 Opdrachtgever wilde één partij die alle bouwrisico's zou dragen (ontwerp en uitvoering)b Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaarden -2 Op basis van eerdere ervaringen wenste de opdrachtgever geen ontwerprisico te aanvaarden.c Er is vertrouwen in de uitvoerende partijen 2 De hoofdaannemer werd "één op één" door de opdrachtgever gevraagd het project te realiseren.d De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersen 2 Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht.e De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht. 2 Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht.

9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit project -1 Door de rol van de hoofdaannemer waren er minder adviseurs noodzakelijk.b De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniek 1 Opdrachtgever wilde de duurzaamheids- en onderhoudsaspecten kunnen beïnvloeden.c De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het project -1 De opdrachtgever speelde een niet prominente rol op het project.d De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaan 0 Er was wel een directievoerder, maar niet in de vorm zoals die traditioneel wordt toegepast.e Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatie 0 Geen specifieke voorkeur, afhankelijk van het onderdeel en de situatie.f Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeft 2 Alle partijen werden ondergebracht bij de hoofdaannemer.g Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies 2 De hoofdaannemer werd, na een second opinion, verantwoordelijk voor het bestek.

Project 1


48

ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist

WAARDE

1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriterium 2 Het betreft hier een traditionele aanbesteding waarbij de prijs het belangrijkste selectiecriterium is.b Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijs -1 De totale projectkosten zijn wel belangrijk, maar toch prevaleert de "zekerheid" van de inschrijfprijs.c Waardecreatie staat bij dit project voorop -2 Dit speelt geen rol. Het primaire doel is het creëren van huisvesting.d Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoering 2 In verband met de toets aan de beschikbare budgetten wil men voor aanvang zekerheid over de prijs.e Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangen -1 Gezien het feit dat het project wordt gerealiseerd op vooraf vastgestelde budgetten is er weinig ruimte.f Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project 0 Neutraal

2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerd -2 O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen.b Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteld 2 O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen.c De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerond -1 De uitvoering start als het bestek is afgerond. De status van het bestek laat echter te wensen over.d De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoering 1 De vraagspecificatie is deels gereed. Er zijn nog diverse wijzigingen doorgevoerd gedurende de realisatie.e De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit -1 De ontwerpdocumenten en het bestek waren niet van hoog niveau.

3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partij 1 Bij een voorselectie van de aannemer komt dit aan de orde. De uiteindelijke gunning is gebaseerd op prijs.b Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalend -2 Er waren geen specifieke technieken noodzakelijk op dit project.c Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belang 1 Gezien de specifieke eisen van zorginstellingen moet een basisspecificatie beschikbaar zijn.d Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belang 1 De drie opdrachtgevers zijn gedurende het project betrokken geweest.e De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijs -2 Hierop is niet geselecteerd.f Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project 2 De materiaalkeuzen zijn gebaseerd op duurzaamheid en onderhoudsvriendelijkheid.

4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteit 1 Door een voorselectie speelt de kwaliteit van de aannemer een rol.b De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijs 2 Door de gunning plaats te laten vinden op prijs geeft men aan dat dit van groot belang is.c De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projecten -1 Bouwen is geen dagelijkse bezigheid van deze opdrachtgevers, in vergelijking met bv. Professionele partijen.d De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen 1 De opdrachtgever heeft de expertise van dit type gebouw, voor de aansturing wordt een externe partij ingehuurd.

5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complex 1 Het project is organisatorisch complex door de veelheid aan partijen en de betrokkenheid van drie opdrachtgevers.b Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem -1 Een veelheid aan partijen vergroot de complexiteit en de afstemming tussen alle partijen vraagt veel aandacht.c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepast -2 Het project is technisch niet complex.d Innovatie is belangrijk voor dit project -2 Innovatie is geen aandachtspunt op dit project.e Het ontwerp is complex en innovatief -2 Het ontwerp is niet innovatief en/of complex.

6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het project -1 Een vervroegde oplevering is niet persé noodzakelijk.b Een tijdige oplevering van het project is van groot belang 2 In verband met verhuizing van huurders die elders verblijven is een tijdige oplevering van belang.c Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerond 1 Een aantal zaken waren voor de start van de uitvoering nog niet afgerond en/of gewijzigd.d Het project loopt voor langere tijd 1 Het project is gepland te realiseren in 18 maanden.e Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project 0 Neutraal

7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingen 2 Gedurende het project zijn, uit financieel oogpunt, keuzes gemaakt die het project niet ten goede komenb Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement maken -1 Dit is voor de opdrachtgever geen aandachtspunt geweest.c Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belang 2 Gezien het feit dat men kiest voor een traditionele besteding onderschrijft deze stelling.d Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project 1 Deze samenwerking en relaties zijn pas een rol gaan spelen toen het dreigde te escaleren.

8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaarden -1 Weinig risico's worden geaccepteerd. De gedelegeerd opdrachtgever is risicodragend ingehuurd.b Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaarden 1 Deze risico's blijven bij de opdrachtgever en/of de gedelegeerd opdrachtgever.c Er is vertrouwen in de uitvoerende partijen -2 Op basis van de specificaties, de eisen en controles kan worden geconcludeerd dat er geen vertrouwen is.d De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersen 1 De opdrachtgever heeft een groot deel van haar risico's ondergebracht bij de gedelgeerde opdrachtgever.e De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht. -1 De opdrachtgever heeft het project aan diverse partijen uitbesteed waarvoor zij zelf de verantwoording draagt.

9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit project 2 Adviseurs hebben een prominente rol op dit werk gespeeld.b De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniek 2 Op basis van het bestek moet zij alles goedkeuren.c De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het project 2 Als directievoerders geeft zij instructies en voert zij controles uit.d De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaan 2 Opdrachtgever heeft een gedelegeerd opdrachtgever/directievoerder ingehuurd.e Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatie -2 Is niet aan de orde. Alle onderdelen zijn volledig gespecificeerd.f Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeft -2 Als dit voor de opdrachtgever van belang was had zij niet alle partijen separaat gecontracteerd.g Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies 2 Dat is wel de visie van de opdrachtgever, echter het bestek voorziet daar niet altijd in.

Project 2

Organisatie Van de Bouwprocess

Documents

Transcript of Organisatie Van de Bouwprocess