10

IT SE

RV

ICE M

AG

AZ

INE 7

◊ n

ov

em

be

r 2

01

0

F i n a n c i e e l

i T - m a n a g e m e n T

rob akershoek

Optimale benutting van het IT-budget

Financiële huishouding als strategisch instrument

hoe goed het ook gaat met een organisatie, er is altijd te wei-nig geld om alle iT-ambities waar te maken. voortdurend moet er een afweging worden gemaakt tussen de kosten en baten van de gewenste informatievoorziening. De financiële huis-houding van een iT-organisatie is een essentieel hulpmiddel om tot een betere afweging van iT-uitgaven en iT-investerin-gen te komen, om daarna meer geld over te houden voor die zaken die een grotere toegevoegde waarde leveren.

organisaties zijn steeds afhanke-lijker geworden van een goede werking van de IT-dienstver-

lening. Daarom is het van belang dat de juiste investeringen worden gedaan om IT continu te laten aansluiten op de verande-rende bedrijfsprocessen en marktomstan-digheden. Helaas gaat een groot deel van

het IT-budget nog steeds verloren aan acti-viteiten die niet echt het verschil maken.Voor de meeste organisaties is de prijs-prestatieverhouding van IT-diensten niet bekend. De opbrengst of toegevoegde waarde van IT-diensten wordt nauwelijks geëvalueerd. Als gevolg hiervan heeft de business maar weinig mogelijkheden om

de kosten van IT te beïnvloeden. De af-nemer van een dienst wordt onvoldoende gestimuleerd om efficiënter om te gaan met de beschikbare IT-resources. Daarbij gaat een groot deel van het budget verloren aan activiteiten die geen directe bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Denk aan mislukte projecten, overcapaciteit, oplossen van incidenten, ongebruikte func-tionaliteit, uitvoeren van noodzakelijke upgrades en installeren van patches/fixes en ongebruikte IT-middelen. De opdracht is duidelijk: we moeten beter omgaan met de beschikbare IT-capaciteit (zoals de aan-wezig IT-middelen en kennis) en het IT-budget optimaal benutten.

Toegevoegde waarde van ITHet gaat natuurlijk niet om de kosten van IT maar over de bijdrage die IT kan leveren aan het realiseren van bedrijfsdoelstellin-gen. Nagenoeg iedereen is er wel van over-tuigd dat IT een duidelijke toegevoegde waarde biedt voor het bedrijf en dat de or-ganisatie voor het bereiken van haar doel-stellingen steeds afhankelijker is geworden van een effectieve IT-dienstverlening. Zo levert IT een belangrijke bijdrage aan het realiseren van een hogere productiviteit, betere informatievoorziening en commu-nicatie met klanten en leveranciers, opti-malisatie van bedrijfsprocessen, efficiëntie-verbetering, het bereiken van strategische bedrijfsdoelstellingen en ga zo maar door.Het hebben van toegevoegde waarde is niet voldoende; het gaat erom de netto-opbreng-sten van de IT-investeringen te optimali-seren. Met andere woorden: het minimali-seren van de kosten en het maximaliseren van de opbrengst. Aan de andere kant: is het zinvol om de toegevoegde waarde te meten van een telefoonabonnement? Of een internetaansluiting? Of de toegevoegde waarde van het hebben van een elektrici-Figuur 1. IT-budget voor exploitatie, onderhoud en vernieuwing.

11

IT S

ER

VIC

E M

AG

AZ

INE

7

◊

no

ve

mb

er

20

10

F i n a n c i e e l

i T - m a n a g e m e n T

van bestaande IT-diensten en geplande IT-investeringen. Bij portfoliomanagement draait het om het beheer van de kosten en toegevoegde waarde van het portfolio aan IT-diensten, IT-middelen en projecten. Portfoliomanagement is een mechanisme dat in de organisatie de balans aanbrengt tussen risico’s en de keuzen, en de daarbij behorende kosten en baten. De vraag naar IT is altijd groter dan het beschikbare IT-budget. De vraag moet dus worden ge-stuurd door de juiste kosten in rekening te brengen bij de afnemer.Portfoliomanagement begint met een nauwkeurige inventarisatie van alle IT-diensten (diensten- of applicatieportfolio) en vervolgens het in kaart brengen van de daaraan gerelateerde projecten. IT-inves-teringen kunnen beter worden afgewogen door alle aanvragen binnen het gehele portfolio in samenhang te bekijken. Een

teit- of gasaansluiting? Of de toegevoegde waarde van e-mail of het hebben van een werkplek? Nee, onzin natuurlijk. Het gaat om een eenvoudige afweging: heb ik het nog nodig? En kan ik het betalen?Helaas leveren ook veel IT-uitgaven niet het verwachte resultaat op. Een aanzien-lijk deel van de projecten slaagt er niet in om de doelstellingen te halen. Applicaties blijken meer te kosten aan beheer en on-derhoud dan begroot en uiteindelijk wordt maar een klein deel van de functionaliteit ook effectief benut.Steeds vaker worden er daarom terecht vraagtekens geplaatst bij de haalbaarheid van nieuwe aanvragen en investeringsver-zoeken. Het is eigenlijk een vicieuze cirkel. De kosten van projecten vallen hoger uit. Door te weinig de focus te richten op de beheersbaarheid van een applicatie tijdens de ontwikkelingsfase gaat een steeds groter deel van het budget verloren aan het in stand houden van het dienstenportfolio gedurende de operationele fase. Daardoor blijft er minder budget over voor verbete-ringen en vernieuwing van het portfolio (zie figuur 1). En dat terwijl iedereen zich binnen de IT-afdeling uit de naad werkt en er voortdurend moet worden overgewerkt. Aan de inzet van IT-medewerkers ligt het vaak niet – alleen met de gemaakte keuzes en opgelegde prioriteiten is het nodige mis.

Toename consumptie IT-dienstenIT vertegenwoordigt een steeds groter deel van het budget van een organisatie. De prijzen van IT-producten nemen wellicht af als gevolg van meer concurrentie en nieuwe leveringsmodellen zoals cloudcom-puting. Maar als gevolg van het toenemend gebruik zullen de totale uitgaven aan IT alleen maar stijgen. Organisaties gebruiken nu eenmaal steeds meer informatie- en communicatietechnologie om klanten, partners en medewerkers beter te infor-meren en te ondersteunen. De organisatie heeft steeds meer behoefte aan de juiste informatievoorziening.Het is dus zaak om meer controle te krij-gen over de kosten voor de levering van IT-services. IT-organisaties hebben echter weinig zicht op de werkelijke kosten van IT-diensten. Als gevolg hiervan worden

inefficiënties niet opgespoord en wordt de IT-afdeling als niet-transparant en onbe-trouwbaar gezien. Schaarse IT-middelen worden verkeerd aangewend waardoor veel wensen van de business niet tijdig kun-nen worden vervuld. Vervolgens wordt het steeds lastiger om goedkeuring te krijgen voor nieuwe investeringen in IT. Niemand is bereid om te investeren als men geen vertrouwen heeft in het eindresultaat.

IT-portfoliobeheerHet doel van IT-portfoliobeheer is ervoor te zorgen dat een organisatie optimale toe-gevoegde waarde haalt uit haar portfolio

De businesscase wordt vaak te optimistisch ingeschat

Portfoliomanagement (bijdrage) Voordelen

het selecteren van de juiste projecten (investeringen).

genereren meerwaarde door optimale besteding van het beschikbare budget,minder risico’s,betere afstemming op bedrijfsstrategie.

het in productie hebben van de juiste samenstelling van iT-diensten (afge-stemd op bedrijfsdoelstellingen).

betere afstemming op bedrijfsdoelstelling en wensen van afnemers.

het elimineren van iT-diensten en -projecten met minder toegevoegde waarde.

verlagen van operationele kosten,minder investeren in onrendabele diensten,meer budget beschikbaar voor verbetering en vernieuwing.

rationalisatie en consolidatie van het iT-portfolio (verminderen com-plexiteit).

lagere kosten,meer budget beschikbaar voor verbetering en vernieuwing.

optimale inzet van bestaande iT-middelen.

minder verspilling van aanwezige capaciteit en bestaande contracten.

beïnvloeden van het gebruik en stu-ren op het beperken van het gebruik van iT-diensten (door terugkoppe-len van gebruik en kosten aan af-nemers).

lagere kosten van gebruik (door tijdig beëindigen van abonnementen).

Figuur 2. Voordelen van IT-portfoliomanagement.

12

IT SE

RV

ICE M

AG

AZ

INE 7

◊ n

ov

em

be

r 2

01

0

F i n a n c i e e l

i T - m a n a g e m e n T

1. Inventarisatie bedrijfsapplicaties •(servicecatalogus vanuit klantperspec-tief).2. Identificeren van de betrokken •infrastructuurdiensten (technische catalogus met diensten die moeten worden ingekocht bij interne en ex-terne partijen).3. Bepalen kostenmodel per dienst •(volume-eenheden).4. Toewijzen van IT-middelen aan ap-•plicatie- en infrastructuurdiensten.5. Meten van kosten en gebruik (volu-•mes per component).6. Terugkoppelen van gebruik en kos-•ten aan afnemers.

Deze stappen zullen hieronder nader wor-den toegelicht.

1. Opstellen applicatieportfolioAls eerste dient het serviceportfolio vanuit klantperspectief, de zogenaamde business-catalogus, in kaart te worden gebracht. Het is van belang om een eenduidige definitie te hebben van alle IT-diensten zoals die worden geleverd aan de diverse klanten. Bij een dienst wordt bijvoorbeeld bijgehou-den wie de eigenaar is, de serviceprovider (intern of extern), de afnemer, de status van de lifecycle, het strategische belang en toegevoegde waarde voor de business, gerelateerde bedrijfsprocessen, beschrij-ving van de functionaliteit, de vereiste serviceniveaus, beveiligingsaspecten en

betere selectie van IT-projectvoorstellen zorgt ervoor dat de IT-middelen effectief worden ingezet voor projecten die naar verwachting de grootste bijdrage leveren. Belangrijke vragen die altijd gesteld moeten worden zijn: moet er nog geïnvesteerd wor-den in deze applicatie? Kan het niet een-voudiger? Hebben we al iets in ons portfo-lio dat in de klantvraag kan voorzien?Een van de belangrijkste oorzaken voor ho-ge kosten is de complexe IT-omgeving met een grote diversiteit. Steeds meer interfaces en afhankelijkheden worden er gebouwd tussen diverse informatiesystemen. De kosten van het doorvoeren van wijzigingen worden hoger, want ineens moeten diverse applicatie-interfaces ook worden aangepast. Portfoliomanagement moet tevens bijdra-gen aan het verminderen van de complexi-teit door het reduceren van het portfolio en het afdwingen van standaardtechnolo-gieën zoals Linux voor webservers.Portfoliomanagement kijkt niet alleen naar de initiële investeringen maar volgt de gehele levenscyclus van een IT-dienst. Het is onacceptabel om dure projecten op te starten zonder te budgetteren voor aan-merkelijke operationele kosten. Daarnaast wordt de toegevoegde waarde pas geleverd als het systeem succesvol in productie is genomen en gedurende deze operationele fase blijft aansluiten op de veranderende bedrijfsprocessen.

InvestmentmanagementHoe weten organisaties of zij de juiste investeringen doen? Een euro kun je maar één keer besteden. Zijn de eisen en wen-sen van de business wel realistisch? Kan de organisatie het wel aan? Diverse best prac tices zijn voorhanden om deze afwe-gingen te maken. Er bestaan de nodige standaarden en best practices op het gebied van financieel beheer van IT en portfolio-

management. Het sterk met COBIT geïn-tegreerde Val IT-raamwerk bijvoorbeeld van ISACA biedt een hulpmiddel om tot een betere investeringsafweging te komen. Dit raamwerk heeft als doel om organisa-ties te helpen de toegevoegde waarde van IT-investeringen te meten, monitoren en te verbeteren. Het is overigens primair de verantwoordelijkheid van de business (dus niet IT-management) om ervoor te zorgen dat investeringen in IT de gewenste toege-voegde waarde leveren. De IT-organisatie moet zorgen voor de juiste kwaliteit met een marktconforme prijs.

Koppelen van IT-administratiesDe enige manier om kosten inzichtelijk te maken, is door een beeld te vormen van de kosten, de IT-middelen, de uitgevoerde ac-tiviteiten en het gebruik. Deze informatie wordt vastgelegd in diverse administraties binnen een organisatie, zoals de CMDB, het ERP-systeem en de Project Portfolio Management (PPM)-tool (zie figuur 3). Het inzicht krijgen in kosten en doorbelasting van IT is dus niet de taak van een finan-ciële afdeling maar vooral de verantwoor-delijkheid van IT-management dat zorgt voor de levering en administratie ervan.

Financiële sturing van ITOm financiële sturing van de IT-dienstver-lening mogelijk te maken, zijn de volgende zes stappen noodzakelijk.

erP cmDb (en servicecatalogus) iT service management-tool Project Portfolio management

inkooporders,contractverplichtingen met leveranciers,Facturen,Personeelskosten,afschrijvingskosten,investeringen,iT-budget.

iT-diensten,gebruikers,Toewijzing iT-middelen aan gebruikers,opbouw van iT-diensten (welke iT-midde-len zijn betrokken bij de levering),softwarelicenties,geïnstalleerde hardware en software,onderhoudscontracten,abonnementen.

aantal incidenten, wijzigingen, aanvragen/requests.

Programma’s,Projecten,Tijdsbesteding,investeringen.

Figuur 3. Diverse administraties binnen een organisatie.

helaas gaat een groot deel van het iT-budget nog steeds verloren aan activiteiten die niet echt het verschil maken

13

IT S

ER

VIC

E M

AG

AZ

INE

7

◊

no

ve

mb

er

20

10

CRMApplicatie 1

CRMApplicatie 1

Applicatie-server W02(Windows)

Applicatie-server W02(Windows)

Webserver S01

(LINUX)

Webserver S01

(LINUX)

Webserver S02

(LINUX)

Webserver S02

(LINUX)

Database-server S04

(LINUX)

Database-server S04

(LINUX)

DatabaseInstance DB2TEST

DatabaseInstance DB2TEST

DatabaseInstance

DB1PROD

DatabaseInstance

DB1PROD

Applicatie-server W01(Windows)

Applicatie-server W01(Windows)

Webserver S03

(LINUX)

Webserver S03

(LINUX)

Infrastructure Services

Hosting-service(Windows)

Hosting-service (LINUX)

Databaseservice

S07

S13

S19

S01

S08

S14

S20

S02

S09

S15

S21

S03

S10

S16

S22

S04

S11

S17

S23

S05

S12

S18

S24

S06

H1 H2 H3 H4 H5 H6

W07

W13

W01

W08

W14

W02

W09

W15

W03

W10

W16

W04

W11

W17

W05

W12

W18

W06

H7 H8 H9 H10 H11 H12

DB7

DB1

DB8

DB2

DB9

DB3

DB10

DB4

DB11

DB5

DB12

DB6

2 x 700 europer maand

4 x 1450 europer maand

2 x 1600 europer maand

Databasebeheer (personeel, licenties, etc.)

8400 euro per maandKostprijs per eenheid: 700

euro

Databasebeheer (personeel, licenties, etc.)

8400 euro per maandKostprijs per eenheid: 700

euro

Systeembeheer(personeel, afschrijving, elektriciteit,

huisvesting, licenties, supportcontracten, etc.)34800 euro per maand

Kostprijs per eenheid: 1450 euro

Systeembeheer(personeel, afschrijving, elektriciteit,

huisvesting, licenties, supportcontracten, etc.)34800 euro per maand

Kostprijs per eenheid: 1450 euro

Systeembeheer(personeel, afschrijving, elektriciteit,

huisvesting, licenties, support contracten, etc.)

28800 euro per maandKostprijs per eenheid: 1600 euro

Systeembeheer(personeel, afschrijving, elektriciteit,

huisvesting, licenties, support contracten, etc.)

28800 euro per maandKostprijs per eenheid: 1600 euro

Kosten voor de infrastructuurdiensten

toegewezen aan de CRM applicatie

10400 euro (per maand)

Kosten voor de infrastructuurdiensten

toegewezen aan de CRM applicatie

10400 euro (per maand)

Service Model (in CMDB)

Volume x unitprijs

Volume x unitprijs

Volume x unitprijs

Hardware

Hardware

F i n a n c i e e l

i T - m a n a g e m e n T

databases – betrokken bij zowel ontwikke-ling, test als productie – worden geïdentifi-ceerd en toegewezen aan de bedrijfsappli-catie. Deze IT-middelen en relaties moeten worden bijgehouden in de CMDB.

5. Meten van kosten en gebruikKosten van personeel, afschrijvingen, licenties en overige kosten worden toege-wezen aan de applicatie- en infrastructuur-diensten. Personeelskosten vormen een aanzienlijk deel van de totale IT-kosten. Het is van belang om een goede urenadmi-nistratie te voeren om de tijdsbesteding te kunnen relateren aan het dienstenportfolio en te groeperen naar activiteit. Een mede-werker kan tijd besteden aan nieuwbouw (wijzigingen), leveren van ondersteuning, onderhoud, dagelijks beheer, opleiding en overheadtaken. Uit de urenadministratie kan bijvoorbeeld blijken dat ongeveer veer-tig procent van de tijd wordt besteed aan activiteiten die niet direct gerelateerd zijn

het leveringsmodel. Deze gegevens moeten gedurende de gehele levenscyclus worden bijgehouden. Dit biedt een hulpmiddel om de communicatie en afstemming met de business te verbeteren. De catalogus is de basis voor alle andere activiteiten en admi-nistraties binnen de IT-organisatie.

2. Identificeren infrastructuur- diensten

Vervolgens wordt gekeken welke infra-structuurdiensten betrokken zijn bij de levering van een IT-dienst. Dit betreft de technische diensten die door de diverse in-terne en externe partijen worden geleverd. Voorbeelden van deze infrastructuurdien-sten zijn bijvoorbeeld Windows-hosting, Linux-hosting, Oracle-databasehosting en een storage-dienst. Figuur 4 geeft een voorbeeld van een CRM-applicatie met de daarbij betrokken technische diensten uit de catalogus. Deze diensten worden tevens opgenomen in de CMDB, het grootboek en het tijdregistratiesysteem zodat kosten en tijdbesteding van IT-medewerkers hierte-gen geboekt kunnen worden.

3. Bepalen kostenmodelNadat de diverse diensten zijn gedefini-eerd, is het van belang om per dienst de volume-eenheden af te spreken. Bijvoor-

beeld het aantal businesstransacties, aantal gebruikers, aantal GB aan opslag, aantal servers per type (afgeleid van de capaciteit in termen van CPU en memory) en aan-tal databases. Deze volumes bepalen het gebruik en beïnvloeden het totale kosten-niveau van de informatievoorziening. Deze volume-eenheden worden gebruikt om vervolgens de kostprijs te berekenen. Deze kostprijs wordt gebruikt voor de doorbe-lasting. De partijen verantwoordelijk voor de levering van deze technische diensten zijn er tevens verantwoordelijk voor om de kosten per eenheid (unitkosten) zo laag mogelijk te houden. Voorbeelden van volume-eenheden voor technische diensten ziet u in figuur 5.

4. Toewijzen IT-middelenDe volgende stap is het inventariseren van de IT-middelen die betrokken zijn bij de le-vering van de verschillende IT-diensten. De geïnstalleerde servers en geconfigureerde

het is niet erg om meer budget voor een project uit te trekken als daar een meerwaarde tegenover staat

Figuur 4. De technische diensten uit de catalogus die zijn betrokken bij een CRM-applicatie.

15

IT S

ER

VIC

E M

AG

AZ

INE

7

◊

no

ve

mb

er

20

10

F i n a n c i e e l

i T - m a n a g e m e n T

r o b a k e r s h o e k

is IT-beheerarchitect bij 2e2.

bepaald project uit te trekken als daar een meerwaarde tegenover staat. Het probleem is dat de risico’s onvoldoende worden meegenomen. De businesscase wordt vaak te optimistisch ingeschat. Te weinig wordt rekening gehouden met de kosten voor het dagelijkse beheer en het in stand houden van de IT-dienst. Daarnaast wordt de bijdrage van IT zelf overschat. De daad-werkelijk realisatie van de businesscase is maar voor een klein deel afhankelijk van IT. Voor de rest draait het om het aanpas-sen van bedrijfsprocessen, managen van de verandering en een juiste mentaliteit.Het is van belang om voortdurend te con-troleren of de kosten van de producten en diensten nog opwegen tegen de opbreng-sten. De meeste organisaties nemen niet eens de moeite om te evalueren of projec-ten de vooraf opgelegde doelstellingen heb-ben gehaald en of bestaande IT-diensten nog noodzakelijk zijn.Organisaties moeten daarnaast streven naar een flexibilisering van de kosten-structuur van de IT-dienstverlening. In de automatisering zijn veel kosten (te) vast en indirect. Dit bemoeilijkt de sturing en be-invloeding van de kosten aanzienlijk. Met behulp van nieuwe leveringsmodellen zoals cloudcomputing zijn minder investeringen in hardware en software nodig en kan de IT-infrastructuur op basis van benodigde capaciteit worden afgenomen. Maar ook hier zal het belang om meer grip te krijgen op de consumptie van IT-diensten zeer hoog zijn, aangezien het gebruik van IT-diensten de komende jaren alleen maar zal stijgen.

gelegd als abonnementen in de CMDB. Dit zijn bijvoorbeeld de rechten die gebruikers hebben op bepaalde applicaties of software en hardware, of rechten in de vorm van telefonie-abonnementen.De IT-organisatie moet aan de diverse gebruikers en managers een overzicht kunnen geven welke abonnementen men momenteel heeft voor welke diensten uit het serviceportfolio, het gebruik ervan en welke kosten daar tegenover staan. Dit is vergelijkbaar met een maandelijks telefonie-overzicht maar dan voor alle IT-diensten overzichtelijk naast elkaar. Hier-voor is een consumer portal nodig die het gebruik en kosten van IT voor gebruikers en management inzichtelijk maakt. Op deze wijze wordt het mogelijk om ineffi-ciënties zichtbaar te maken en tijdig abon-nementen te beëindigen.

AfsluitingFinanciële sturing van IT vereist een samensmelting van het ERP-systeem, de CMDB, projectportfoliomanagement en het tijdregistratiesysteem. Het op deze wijze inzichtelijk maken van IT-kosten leidt zeker tot substantiële en aantoonbare kostenbesparingen.IT investeringen moeten worden bestuurd als een portfolio van investeringen, ge-richt op toegevoegde waarde voor de gehele organisatie en gedurende de gehele levenscyclus. De businesscase neemt een belangrijke plaats in. Men kijkt naar de baten en kosten die in balans moeten zijn. Het is niet erg om meer budget voor een

aan de dienstverlening, zoals administratie, ziekteverzuim, opleidingen en overleg/vergaderingen.De kosten worden toegekend aan de diver-se diensten, zoals weergegeven in figuur 4. De Linux-hostingdienst bijvoorbeeld heeft een maandelijkse kostenpost van 34.800 euro. Als volume-eenheid is het aantal geïnstalleerde servers (omgevingen) geko-zen hetgeen resulteert in een gemiddelde prijs van 1.450 euro per maand. Uit de servicemodellen in de CMDB worden de volumes in termen van aantallen servers en databases betrokken bij de CRM-applicatie gehaald. Op basis van deze informatie worden er maandelijkse kosten van 10.400 euro in rekening gebracht. Deze kosten kunnen vervolgens worden verdeeld onder de diverse afnemers van deze dienst, nadat aanvullende kosten voor applicatiebeheer zijn toegevoegd (per gebruiker).

6. TerugkoppelenHet is van belang dat het transparant is welke IT-diensten zijn afgenomen door welke afdelingen en gebruikers. De IT-dienstverlener moet een heldere terugkop-peling geven aan de afnemers over het gebruik van de IT-diensten. Zowel de af-nemers als de IT-afdeling kunnen door het verkregen inzicht in kosten potentiële kos-tenbesparingen detecteren en realiseren.Dat vereist als eerste dat er een standaard-systeem is voor een aanvraag en goedkeu-ring van diensten door eindgebruikers, het zogenaamde request-managementsysteem. Alle aanvragen en leveringen worden vast-

Daarnaast wordt de bijdrage van iT zelf overschat

infrastructuurdienst omschrijving volume-eenheid

hosting (servers) hosting van de middleware (zoals web servers) en applicaties.

aantal servers (per klasse/type).

Database hosting en beheer van databases. aantal databases (per type).

storage storage van data voor de applicatie en back-up/ restore-activiteiten.

aantal gb aan storage toegewezen of gebruikt.

Figuur 5. Voorbeelden van volume-eenheden voor technische diensten.