OPNAMEPLANNING IN ZIEKENHUIZEN: 10 JAAR...
99
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009 OPNAMEPLANNING IN ZIEKENHUIZEN: 10 JAAR LATER Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Annemie Verhelst onder leiding van Prof. Paul Gemmel
Transcript of OPNAMEPLANNING IN ZIEKENHUIZEN: 10 JAAR...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
OPNAMEPLANNING IN
ZIEKENHUIZEN: 10 JAAR LATER
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Annemie Verhelst
onder leiding van
Prof. Paul Gemmel
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Annemie Verhelst
i
Voorwoord
Hierbij wil ik mijn dank betuigen aan alle mensen die hebben bijgedragen tot de uitvoering
van dit eindwerk.
Ik denk hierbij in het bijzonder aan mijn promotor Prof. Paul Gemmel die mij steeds met
raad en daad heeft bijgestaan. Daarnaast bedank ik ook alle ziekenhuizen die meegewerkt
hebben aan dit onderzoek.
Ten slotte wil ik ook mijn ouders en familie bedanken voor alle steun en kansen die zij mij
gegeven hebben.
ii
Inhoud
Inleiding ................................................................................................................................................... 1
Onderzoeksvragen ................................................................................................................................... 2
1. Literatuurstudie ............................................................................................................................... 3
1.1. Inleiding ................................................................................................................................... 3
1.2. Definitie en begripsafbakening ............................................................................................... 4
1.2.1. Acuut ziekenhuis.............................................................................................................. 4
1.2.2. Electieve patiënt .............................................................................................................. 4
1.2.3. Ziekenhuisplanning .......................................................................................................... 5
1.2.4. Opnameplanning ............................................................................................................. 6
1.3. Informatie bij de opnameplanning .......................................................................................... 8
1.4. Planningssysteem .................................................................................................................. 11
1.4.1. Centraal versus decentraal ............................................................................................ 11
1.4.2. Voorspelling van de vereiste middelen voor de geplande opnames ............................ 11
1.5. Opnamebeleid ....................................................................................................................... 14
1.5.1. Doelstellingen van de opnameplanning ........................................................................ 14
1.5.2. Opname van “niet-electieve” patiënten ...................................................................... 16
1.5.3. Wachtlijstsysteem ......................................................................................................... 18
1.5.4. Pre-admission unit (afdeling vooropname) ................................................................... 19
1.6. Kenmerken van het planningssysteem ................................................................................. 20
1.6.1. Opnameplanningsysteem en –filosofie ......................................................................... 20
1.6.2. Automatisatie van de opnameplanning ........................................................................ 22
1.6.3. Ziekenhuisinformatiesysteem ....................................................................................... 23
1.6.4. Integratie ....................................................................................................................... 24
1.7. Inzicht in de patiëntenstromen ............................................................................................. 27
2. Empirische studie .......................................................................................................................... 28
2.1. Methodologie ........................................................................................................................ 28
2.2. Enquête ................................................................................................................................. 29
2.2.1. Samenstelling ................................................................................................................ 29
iii
2.2.2. Inhoud ........................................................................................................................... 30
2.3. Beschrijving en evolutie van het onderzoeksveld ................................................................. 33
2.4. Resultaten enquête ............................................................................................................... 35
2.4.1. Respondenten .............................................................................................................. 35
3. Evolutie van de theorie en de praktijk .......................................................................................... 60
3.1. Informatie bij de opnameplanning ........................................................................................ 60
3.2. Planningssysteem .................................................................................................................. 61
3.3. Opnamebeleid ....................................................................................................................... 62
3.4. Kenmerken van het planningssysteem ................................................................................. 64
3.5. Inzicht in de patiëntenstromen ............................................................................................. 65
3.6. Rapportage met betrekking tot de opnameplanning ............................................................ 66
3.7. Ervaring met en evolutie van het planningssysteem ............................................................ 66
4. Discussie ........................................................................................................................................ 68
5. Algemeen besluit ........................................................................................................................... 72
iv
Lijst met tabellen Tabel 1: Raamwerk voor productiecontrole binnen ziekenhuizen (Vissers et al., 2006) ........... 6
Tabel 2: acute ziekenhuizen in Vlaanderen anno 2000 ( Van Hoof, 2001) ............................. 34
Tabel 3: acute ziekenhuizen in Vlaanderen anno 2008 (www.mloz.be/nl/search/suphop00.html) ................................................................................ 34 Tabel 4: responspercentages (enquête) .................................................................................... 35 Tabel 5: Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven? ............................ 35
Tabel 6: Wat wordt er gedaan met de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur? ............. 36
Tabel 7: Hoe wordt de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur verkregen? ................... 37
Tabel 8: Hoe wordt de informatie met betrekking tot de preoperatieve onderzoeken verkregen? ................................................................................................................................ 37
Tabel 9: Van wie komt de aanvraag tot opname? .................................................................... 38 Tabel 10: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland? .................... 39
Tabel 11: Heeft de opnameplanner de bevoegdheid om in bepaalde situaties en in samenspraak met de geneesheer de opnamedatum te wijzigen? .............................................. 40
Tabel 12: Waarmee wordt er rekening gehouden bij het plannen van de opnames? ............... 41
Tabel 13: Respondenten met een "centrale opnameplanning" ................................................. 42 Tabel 14: opsplitsing tussen respondenten die centraal "plannen" en respondenten die centraal "administreren" ......................................................................................................................... 43
Tabel 15: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland? .................... 43
Tabel 16: Wat is het doel van de centrale opnameplanning? ................................................... 44 Tabel 17: Wordt bij de opnameplanning gebruik gemaakt van een wachtlijstsysteem?.......... 45
Tabel 18: Waaraan zijn de bedden in het ziekenhuis toegewezen? ......................................... 46
Tabel 19: Wanneer wordt aan een bepaalde patiënt een bed toegewezen? .............................. 46
Tabel 20: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de afdeling waarnaar de aanvraag tot opname gericht is? ............................................................................................... 47 Tabel 21: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis? ......... 48
Tabel 22: Welke functie heeft de verantwoordelijke van de opnameplanning? ...................... 49
Tabel 23: Gebeurt de opnameplanning geautomatiseerd of manueel?..................................... 49
Tabel 24: Welk soort geautomatiseerd systeem wordt er gebruikt bij de opnameplanning? ... 49
Tabel 25: Is er overleg tussen opname- en de OK-planning? .................................................. 50 Tabel 26: Heeft de opnameplanner op elk ogenblik zicht op de bedbezetting in het ziekenhuis? ............................................................................................................................... 51
Tabel 27: Hoe wordt het zicht op de bedbezetting verkregen? ................................................ 51 Tabel 28: Wordt er bij de opnameplanning een onderscheid gemaakt tussen geplande, semi-urgente en spoedopnames? ....................................................................................................... 52 Tabel 29: Hoe wordt in de opnameplanning rekening gehouden met dringende opnames en spoedopnames? ......................................................................................................................... 52
Tabel 30: Welk patroon is er herkenbaar in het totaal aantal opnames per dag van de week? 53
Tabel 31: Wordt er aan ontslagplanning gedaan binnen het ziekenhuis? ................................ 53
Tabel 32: Hoe wordt er aan ontslagplanning gedaan? ............................................................. 54 Tabel 33: Welke rapporten worden er gegenereerd met betrekking tot de opnameplanning? . 54
Tabel 34: Wat zijn de kritische succesfactoren om een centraal opnamesysteem te doen werken in een ziekenhuis? ........................................................................................................ 55
Tabel 35: Op welke vlakken liggen de voordelen van een centrale opnameplanning? ........... 56
Tabel 36: Op welke vlakken liggen de nadelen van een centrale opnameplanning? ............... 57
v
Tabel 37: Vaststelling kloof tussen de theorie van 1997 en de praktijk van 2009 ................... 70
Tabel 38: Vaststelling kloof tussen de theorie en de praktijk anno 2009 ................................ 70
vi
Lijst met figuren Figuur 1: Raamwerk voor het bepalen van de "gesofisticeerdheid" van de informatie-technologie binnen de ziekenhuiscontext (Paré et al., 2001) ................................................... 24 Figuur 2: Elektronisch administratiesysteem (Rainio et al., 2005) .......................................... 26 Figuur 3: Evolutie van de procentuele verdeling van de verschillende opnamesystemen ....... 62
Figuur 4: Grafische voorstelling onderzoeksvragen ................................................................ 69
1
Inleiding
In 1999 werd het artikel “Admission scheduling in acute care hospitals: does the practice fit
with the theory” van P. Gemmel en R. Van Dierdonck gepubliceerd. In deze studie werd de
kloof tussen de theorie en de praktijk van de opnameplanning beschreven in twee stappen.
Eerst werd via een uitgebreide literatuurstudie bepaald welke functionele kenmerken een
systeem, dat de opnameplanning ondersteunt, moet bezitten. Daarna werd een telefonische
enquête uitgevoerd om de praktijk van de opnameplanning in de Belgische ziekenhuizen te
bepalen. In de studie van P. Gemmel en R. Van dierdonck werd geconcludeerd dat er anno
1997 een grote kloof was tussen de theoretische vereisten voor een
opnameplanningssysteem en de praktische toepassing van de opnameplanning in
ziekenhuizen.
In het academiejaar 2000-2001 schreef Gert Jan Vanhoof (Licentiaat in de Medische Sociale
Wetenschappen), als vervolg op de studie van Gemmel en Van Dierdonck, een scriptie met
als titel: “Opnameplanning in Belgische, acute ziekenhuizen”. Zijn scriptie was opgebouwd
uit twee delen: een literatuurstudie enerzijds en een bespreking van de resultaten van de
enquête (gebaseerd op de telefonische enquête uit het artikel van P. Gemmel en R. Van
Dierdonck) die hij uitgevoerd had, anderzijds. Zijn literatuurstudie had als doel om de theorie
van de opnameplanning in ziekenhuizen in kaart te brengen. In het tweede deel van zijn
scriptie besprak hij, aan de hand van de resultaten van de enquête, de praktijksituatie van
opnameplanning binnen de Belgische, acute ziekenhuizen.
In het kader van het behalen van de graad Master in de Toegepaste Economische
Wetenschappen: Handelsingenieur, schreef ik in het academiejaar 2008-2009 deze
masterproef met als titel: “Opnameplanning in ziekenhuizen: 10 jaar later.“ Het is de
bedoeling dat deze masterproef de theorie en de praktijk van opnameplanning in
ziekenhuizen anno 2008 beschrijft. Deze studie sluit dicht aan bij het artikel van P.Gemmel
en R. Van Dierdonck en bij de thesis van Gert Jan Vanhoof. Hierdoor kunnen, aan de hand
van een vergelijking van deze verschillende studies, de (eventuele) evoluties binnen de
theorie en de praktijk van de opnameplanning vastgesteld worden.
2
Onderzoeksvragen
In deze studie staan vier onderzoeksvragen centraal:
1. Wat is de theorie van opnameplanning in ziekenhuizen anno 2009?
(zie deel 1: literatuurstudie)
2. Wat is de praktijk van opnameplanning in de Vlaamse ziekenhuizen anno 2009?
(zie deel 2: empirische studie)
3. Hoe zijn de theorie en de praktijk van opnameplanning in ziekenhuizen geëvolueerd
in vergelijking met 10 jaar geleden?
(zie deel 3: evolutie van de theorie en de praktijk)
4. Is er nog steeds een kloof tussen de theorie en de praktijk van opnameplanning anno
2009?
(zie deel 4: discussie)
3
1. Literatuurstudie
1.1. Inleiding
De doelstelling van deze literatuurstudie is het in kaart brengen van de theorie op het gebied
van opnameplanning in ziekenhuizen anno 2009. Om te kunnen vaststellen hoe de theorie
op het gebied van opnameplanning geëvolueerd is in vergelijking met 10 jaar geleden, wordt
de theoretische situatie anno 2009 vergeleken met de situatie anno 1997-zoals beschreven
in het artikel van Gemmel en Van Dierdonck.
Deze literatuurstudie tracht een beknopt overzicht te geven van alle concepten die
besproken worden in het artikel van Gemmel en Van Dierdonck. Dat artikel, dat
gepubliceerd werd in 1999, bevat alle relevante literatuur op het gebied van
opnameplanning, gepubliceerd vóór 1997.
Deze literatuurstudie bevat, naast een overzicht van het artikel van Gemmel en Van
Dierdonck, (alle) relevante artikelen op het gebied van opnameplanning, die gepubliceerd
werden tussen 1997 en 2009. Het is met andere woorden de bedoeling dat deze
literatuurstudie een overzicht geeft van (alle) relevante literatuur die gepubliceerd werd op
het gebied van opnameplanning.
Om in het derde deel van deze studie de theorie en de praktijk te kunnen vergelijken, heb ik
ervoor gekozen om in de mate van het mogelijke de literatuurstudie en de empirische studie
op dezelfde wijze in te delen.
De literatuurstudie wordt opgebouwd rond een vijftal categorieën, die later ook uitvoerig
aan bod zullen komen bij de bespreking van de resultaten van de empirische studie (zie deel
twee):
1. Informatie bij de opnameplanning
2. Planningssysteem
4
3. Opnamebeleid
4. Kenmerken van het planningssysteem
5. Inzicht in de patiëntenstromen
Binnen deze vijf categorieën wordt telkens teruggekeerd naar het artikel van Gemmel en
Van Dierdonck (1997) waarbij een samenvatting gegeven werd van de literatuur tot en met
1997 over het desbetreffende onderwerp. Deze samenvattingen worden daarnaast telkens
aangevuld met een beknopt overzicht van de literatuur sedert 1997. Op deze manier wordt
getracht om een volledig beeld van de bestaande literatuur op het vlak van opnameplanning
weer te geven.
Vooraleer over te gaan tot de bespreking van de literatuur op het gebied van
opnameplanning, wordt aangevangen met de definiëring van enkele gebruikte termen en
met de afbakening van het onderzoeksdomein.
1.2. Definitie en begripsafbakening
1.2.1. Acuut ziekenhuis Volgens de Vlaamse overheid vallen onder de noemer “acute ziekenhuizen”: “alle algemene
ziekenhuizen (met inbegrip van de universitaire ziekenhuizen met een universitair karakter),
uitgezonderd de gespecialiseerde en geriatrische ziekenhuizen.”
Deze studie beperkt zich tot het bestuderen van de opnameplanning in de acute
ziekenhuizen. De opnameplanning in psychiatrische instellingen, geriatrische instellingen en
gespecialiseerde instellingen valt met andere woorden buiten het bestek van deze studie.
1.2.2. Electieve patiënt
Volgens Vissers et al.(2005) kunnen patiënten ingedeeld worden in 3 groepen, naargelang de
manier waarop ze toegang verkrijgen tot een ziekenhuis:
a. ‘Outpatients’ of ‘poliklinische patiënten’: patiënten die behandeld worden in de
polikliniek en niet dienen opgenomen te worden
5
b. ‘Emergency patients’ of spoedgevallen: patiënten die nood hebben aan onmiddellijke
gespecialiseerde behandeling
c. ‘Inpatients’ of ‘intern verpleegde patiënten’:
i. Scheduled inpatients (Electieve patiënten): Patiënten die geselecteerd
worden voor opname op basis van een wachtlijstsysteem of die een
afspraak toegewezen krijgen voor een opnamedatum
ii. Unscheduled inpatients: Patiënten die onmiddellijk opgenomen
worden als gevolg van een beslissing van een specialist op de
“outpatient department” of op de spoedgevallendienst
Met het begrip “opnameplanning” wordt in deze studie verwezen naar de planning van de
opname van de electieve patiënten.
Electieve patiënten zijn met andere woorden patiënten, die omwille van een niet-dringende
chirurgische ingreep minimum één nacht in het ziekenhuis moeten opgenomen worden.
Door het opnemen van “niet-dringend” in deze definitie worden “emergency patients” of
spoedgevallen uitgesloten. Door daarenboven te vermelden dat de patiënten minimum één
nacht in het ziekenhuis moeten worden opgenomen, wordt aangegeven dat de planning van
de dagopnames onafhankelijk gebeurt van de “opnameplanning”.
1.2.3. Ziekenhuisplanning
Vissers, Bertrand en de Vries (2001) ontwikkelden een raamwerk voor de productiecontrole
binnen een ziekenhuis (Tabel 1). De doelstellingen van productiecontrole binnen een
ziekenhuis zijn tweevoudig: enerzijds willen ziekenhuizen hun middelen maximaal benutten
en anderzijds willen zij een aanvaardbaar kwaliteitsniveau aan hun patiënten aanbieden.
In het raamwerk, dat door Vissers et al. ontwikkeld werd, worden binnen een ziekenhuis 5
planning- en controleniveaus onderscheiden, waarbij elk hoger gelegen niveau als beperking
dient voor het volgende (lager gelegen) niveau.
6
Framework level Soort beslissing Tijdshorizon
Strategic planning Welke services zal het ziekenhuis
aanbieden?
(markt- en productbeslissing)
2-5 jaar
Patient volume planning
and control
Hoe zullen de activiteiten van het
ziekenhuis in het komende jaar evolueren?
(volume- en capaciteitsvereisten)
1-2 jaar
Resource planning
and control
Hoe worden de middelen toegewezen aan
specialiteiten en patiëntengroepen?
(tijdgefaseerde allocatie)
3 maanden – 1 jaar
Patient Group planning
and control
Hoe wordt specialistentijd gepland op het
niveau van de patiëntengroep?
(tijdgefaseerde allocatie)
weken – 3 maanden
Patient planning
and control
Wanneer wordt welke patiënt behandeld?
(operationele planning)
dagen – weken
Tabel 1: Raamwerk voor productiecontrole binnen ziekenhuizen (Vissers et al., 2006)
De opnameplanning kan binnen dit raamwerk gesitueerd worden op het laagste niveau
(Patient planning and control) en is met andere woorden onderdeel van de operationele
planning.
1.2.4. Opnameplanning
Om wat meer inzicht te krijgen in het onderzoeksdomein van deze studie, dient het artikel
van Gemmel en Van Dierdonck (1999) als basis. In dit artikel refereren Gemmel en Van
Dierdonck naar verschillende auteurs om zo een volledig beeld van de ziekenhuiscontext – in
het bijzonder de context van de opnameplanning - te schetsen:
Volgens Cohen et al. (1980) kan een ziekenhuis beschreven worden als een netwerk van
diensteneenheden met een eindige capaciteit, waar patiënten doorheen stromen. Het
traject dat een patiënt doorheen dit netwerk volgt, is afhankelijk van zijn specifieke
behoeften. Vanuit deze benadering kunnen we besluiten dat een ziekenhuis kan vergeleken
worden met een job shop of kleinserieproductie.
7
Typische kenmerken van kleinserieproductie zijn (Berki, 1972; Fändel en Hegemann, 1989):
• initiatie van het proces door de klant,
• een grote variëteit in de orders
• en de trade-off tussen beschikbare capaciteit en korte doorlooptijden.
De trade-off tussen beschikbare capaciteit en korte doorlooptijden wordt bovendien
belangrijker in een omgeving waar (Chase, 1978):
• de vraag tijdsafhankelijk is,
• productie en consumptie simultaan gebeuren
• en de productie vergankelijk is.
Bovenstaande kenmerken zijn typisch van toepassing in dienstenomgevingen, waar contact
met klanten centraal staat en waar veel bronnen van onzekerheid zijn (zoals het geval is in
een ziekenhuis).
In dergelijke gevallen is het aangeraden om strategieën te ontwikkelen, die het mogelijk
maken om vraag en/of aanbod te sturen. In dit kader kan opnameplanning gezien worden
als een proactieve strategie, gericht op het sturen van de vraag. De opnameplanning laat
ziekenhuizen met andere woorden toe om de capaciteit van de ziekenhuismiddelen relatief
constant te houden.
8
1.3. Informatie bij de opnameplanning
Zoals reeds eerder vermeld werd, is het doel van de opnameplanning binnen een ziekenhuis:
het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod (de ziekenhuismiddelen). Dit doel kan
uiteraard slechts bereikt worden, wanneer de opnameplanner beschikt over (correcte)
informatie met betrekking tot vraag en aanbod.
Op basis van het artikel van Gemmel en Van Dierdonck (1999) wordt een overzicht gegeven
van de literatuur die over dit onderwerp tot en met 1997 gepubliceerd is:
Tijdens het plannen van patiëntenopnames is het niet enkel belangrijk om de capaciteit van
de ziekenhuismiddelen en de vraag ernaar op elkaar af te stemmen, maar is het even
belangrijk om de capaciteit van de verschillende ziekenhuismiddelen onderling op elkaar af
te stemmen. Wanneer een patiënt opgenomen wordt in een ziekenhuis, dan zal zijn opname
het verbruik van verschillende ziekenhuismiddelen (zoals bedden, operatiekamertijd,
verplegers, …) tot gevolg hebben (Vissers 1994).
Sifferd en Benton (1992) toonden aan dat schommelingen in het verbruikspatroon van één
ziekenhuismiddel leidt tot schommelingen in het verbruikspatroon van een ander
ziekenhuismiddel. Daarnaast beklemtoonden zij dat beperkingen in het vermogen van één
ziekenhuismiddel om een patiënt te dienen, een impact heeft op datzelfde vermogen van
andere ziekenhuismiddelen.
Smith-Daniels et al. (1988) geven aan dat de meeste modellen voor opnameplanning enkel
rekening houden met het gebruik van de ziekenhuisbedden en geen rekening houden met
de andere ziekenhuismiddelen. Deze aanpak mag dan wel het gebruik van de
ziekenhuisbedden maximaliseren, het zal echter ook leiden tot het suboptimaal gebruik van
de andere ziekenhuismiddelen.
Verschillende andere studies (Offensend, 1972; Shukla, 1985, 1990; Magerlein en Martin,
1978) toonden aan dat modellen voor opnameplanning die rekening houden met de
9
werklast van de verplegers of met de operatiekamercapaciteit beter presteren dan modellen
die enkel rekening houden met het gebruik van de ziekenhuisbedden.
In deze context ontwikkelden Luck et al. (1971) het concept van de ‘Hospital Activity Matrix’.
Deze matrix legt de link tussen de ‘soort’ patiënt en zijn verbruik van de verschillende
ziekenhuismiddelen. De gegevens in een ‘Hospital Activity Matrix’ worden gebruikt als invoer
voor een tijdsschema, dat de ziekenhuismiddelen beschikbaar op een bepaalde dag toewijst
aan specialismen of departementen.
In hun studie tonen Luck et al. aan dat het belangrijk is om de werklast van verschillende
paramedische departementen te balanceren. Vissers (1994) neemt deze benadering over en
voegt hieraan toe dat het even belangrijk is om binnen een departement de werklast van de
verschillende specialismen te balanceren. Een belangrijke verdienste van Vissers is hierbij
dat hij vaststelde dat de variabiliteit in het gebruik van ziekenhuismiddelen over de
verschillende dagen van de week het gevolg is van de manier waarop ziekenhuismiddelen
zijn toegewezen.
Hancock en Walter (1984) gebruikten de “Admission Scheduling and Control System
Simulator’ om op basis van simulatie van verschillende scenario’s een stabiele werklast voor
19 ondersteunende diensten te bekomen. Zij concludeerden dat geen enkel opnamebeleid
tot een stabiele werkstroom voor alle 19 departementen zou leiden.
Gemmel en Van Dierdonck stelden op basis van deze exhaustieve literatuurstudie vast dat
het niet voldoende is om bij de opnameplanning enkel rekening te houden met het gebruik
van de ziekenhuisbedden. De performantie van de opnameplanning kan opmerkelijk
verbeterd worden door gebruik te maken van informatie over de beschikbaarheid en het
gebruik van andere ziekenhuismiddelen zoals de operatiekamers en de verplegers.
Vanhoof (2002) verwijst in dit opzicht naar de studie van Kusters (1985), die aantoonde dat
bij de opnameplanning verschillende variabelen betrokken dienen te worden: de
verblijfsduur van patiënten, de bedbezetting, het gebruik van de operatiekamers, de
werklast van de verpleegkundigen en de spoedopnames.
10
Vanhoof (2002) concludeerde op basis van het onderzoek van Gemmel en Van Dierdonck
(1999) en het artikel van Kusters (1985) dat het noodzakelijk is om bij de opnameplanning
die ziekenhuismiddelen te betrekken die een knelpunt vormen in de patiëntenstroom of die
waarvoor een stabiele werkstroom dient bekomen te worden.
Van Merode et al. (2004) stelden vast dat de organisatiestructuur van ziekenhuizen in
Europa en de VS aan het veranderen was ten gevolge van een trend naar privatisering.
Daarnaast was er ook een trend waar te nemen naar geïntegreerde
gezondheidszorgsystemen. Nog meer dan individuele ziekenhuisentiteiten hebben deze
geïntegreerde gezondheidszorgsystemen nood aan een informatiesysteem dat hun
activiteiten (onder meer de opnameplanning) kan ondersteunen.
Van Merode et al. onderzochten in dit kader de toepasbaarheid van “Enterprise Resource
Planning”-systemen in een ziekenhuisomgeving. Het voordeel van een ERP-systeem is dat
alle informatie, die verzameld wordt doorheen het bedrijf, voor iedereen beschikbaar is*
* http://www.ris.be/nl-business-development-solutions-klant-relatie-oplossingen-erp-software-wat-is-erp-.asp
11
1.4. Planningssysteem
1.4.1. Centraal versus decentraal
Gemmel en Van Dierdonck (1999) verwijzen in hun artikel naar Kusters (1988) om aan te
tonen dat er verschillende opnamesystemen zijn naargelang wie beschikt over de autonomie
en de verantwoordelijkheid om patiënten op te nemen. De twee extremen die hier kunnen
onderscheiden worden zijn: centrale en decentrale opnameplanning. In het geval van een
centrale opnameplanning heeft één opnameplanner de volledige bevoegdheid om de
instroom van patiënten in het ziekenhuis te reguleren. In het geval van een decentrale
opnameplanning daarentegen beschikken de geneesheren zelf over de bevoegdheid om hun
patiënten te plannen.
1.4.2. Voorspelling van de vereiste middelen voor de geplande opnames
Aan de hand van het artikel van Gemmel en Van Dierdonck (1999) wordt een korte
samenvatting gegeven van de literatuur over de voorspelling van de vereiste
ziekenhuismiddelen bij de opnameplanning:
Shukla (1987) en Hancock en Walter (1984) wijzen erop dat op het moment van de
opnameplanning van patiënten rekening gehouden moet worden met de patiëntenstroom
en de diensten die zij vereisen. Het is met andere woorden belangrijk om op het moment
van de opnameplanning, reeds over het vermoedelijke traject van een patiënt en een
voorspelling van zijn middelenvereisten te beschikken.
In deze context zijn de onderzoeken van Fetter en Thompson (1969) en later van Fetter en
Freeman (1987) erg belangrijk geweest. Fetter en Freeman (1987) ontwikkelden het concept
Diagnosis-Related Groups (DRG’s) waarbij patiënten opgedeeld worden in groepen met een
homogeen middelenverbruik.
Roth en Van Dierdonck (1995) hebben het DRG-concept van Fetter en Thompson verder
uitgewerkt. Zij toonden aan dat er een relatie is tussen een bepaald soort DRG-patiënt en de
12
ziekenhuismiddelen die hij vereist. Zij stelden voor om voor elke DRG een ‘bill of material’ te
ontwikkelen zodat men op het moment van opname voor elke patiënt het middelenverbruik
zou kunnen voorspellen. Een voordeel van deze aanpak is dat ze toelaat om verschillende
ziekenhuismiddelen bij de opnameplanning te betrekken.
Kusters (1988) is echter geen voorstander van de aanpak van Fetter en Thompson. Hij stelde
voor om voor elk ziekenhuismiddel afzonderlijk een model op te bouwen dat het mogelijk
maakt om middelenvereisten te voorspellen. Een voorbeeld van zo een model, specifiek
voor één bepaald ziekenhuismiddel, werd ontwikkeld door de Vries (1987). Dit model werd
ontwikkeld zodat het mogelijk is om reeds bij de opnameplanning een idee te hebben van de
behoefte aan verpleging van een bepaalde patiënt.
Gemmel en Van Dierdonck (1999) concludeerden op basis van dit literatuuroverzicht dat het
voorspellen van de vereiste ziekenhuismiddelen van een bepaalde patiënt slechts mogelijk is
op basis van een patiëntenclassificatiemethode en een voorspellingsmethode voor de
vereiste ziekenhuismiddelen.
Vissers en Beech (2005) wijzen erop dat het DRG-systeem van Fetter en Thompson
oorspronkelijk werd ontwikkeld in de Verenigde Staten om het financiële
terugbetalingssysteem van ziekenhuizen te ondersteunen. Productgroeperingen, zoals het
DRG-systeem, worden anno 2008 nog steeds hoofdzakelijk hiervoor aangewend.
Verschillende landen hebben daarom een eigen versie van het DRG-systeem ontwikkeld:
Canada (Case Mix Groups), Verenigd Koninkrijk (Healthcare Resource Groups), … (Reid en
Sutch; 2008). Vanuit ‘operations management’-perspectief, bleek het DRG-systeem echter
ook interessant voor het ondersteunen van de planning en het management van de
gezondheidszorgketen (Vissers and Beech, 2005).
De bedoeling van het DRG-systeem is het classificeren van alle diagnoses in
diagnosegroepen, die herkenbaar zijn voor dokters en bovendien homogeen zijn in termen
van middelenverbruik. Het ontwikkelen van diagnosegroepen die 100% homogeen zijn in
termen van middelenverbruik is echter zo goed als onmogelijk. Dit gebrek aan homogeniteit
13
van productgroepen is te wijten aan de ‘inter-doctor’-variatie binnen een productgroep en
aan de ‘inter-practice’-variatie tussen de ziekenhuizen onderling (Vissers and Beech, 2005).
Binnen het domein van de opnameplanning zijn er volgens Vissers en Beech (2005) enkele
nadelen verbonden aan het DRG-classificatiesysteem omdat het gebruik maakt van een
soort procesbeschrijving:
1. De trajecten van patiënten en trajectonzekerheid zijn niet geïncorporeerd
2. Outpatient-activiteiten zijn niet geïncorporeerd
3. Er wordt geen rekening gehouden met de interactie tussen de verschillende
middelen door de tijd heen.
Om aan deze nadelen tegemoet te komen ontwikkelden Vissers en Beech (2005) een
alternatief patiëntenclassificatiesysteem, dat zij aanwenden in het door hen ontwikkelde
“Patient Group Based Business Planning Model”.
In het “Patient Group Based Business Planning Model” wordt de totale instroom van
patiënten in een bepaalde afdeling (bv. Algemene chirurgie) opgedeeld in een aantal
patiëntengroepen. Deze opdeling gebeurt voornamelijk op basis van het vermoedelijke
middelenverbruik van patiënten. Het aantal patiëntengroepen ligt idealiter tussen 5 en 10
groepen.
Vervolgens worden binnen een patiëntengroep een aantal trajectpaden onderscheiden.
Deze opsplitsing maakt het mogelijk om verdere gelijkenissen in patiëntenroutes (doorheen
het ziekenhuis) en in het middelenverbruik van een patiënt op te sporen. Om de
patiëntenclassificatie overzichtelijk te houden mag het aantal trajectpaden per
patiëntengroep gemiddeld niet meer dan 5 bedragen.
Op deze manier zal het totale aantal processen (= aantal patiëntengroepen x aantal
trajectpaden), dat onderscheiden wordt binnen een afdeling tussen 25 en 40 bedragen.
Voor elke combinatie patiëntengroep-trajectpad wordt vervolgens een zorgproces
ontwikkeld. Wanneer voor een patiënt kan bepaald worden tot welke combinatie
patiëntengroep-trajectpad hij behoort, beschikt men over het vermoedelijke
14
middelenverbruik van die patiënt doorheen de tijd. Het vermoedelijke middelenverbruik zal
dan als input dienen voor de opnameplanning.
1.5. Opnamebeleid
Gemmel en Van Dierdonck (1999) verwijzen in hun artikel naar Milsum et al. (1973) die
beklemtonen dat het belangrijk is om de opnameplanning te situeren binnen een breder
opnamesysteem, waarvoor een beleid geformuleerd wordt. De keuzes die gemaakt worden
bij het bepalen van het opnamebeleid zullen een weerslag hebben op het opnameproces.
1.5.1. Doelstellingen van de opnameplanning
Gemmel en Van Dierdonck (1999) vermeldden dat er verschillende, vaak contrasterende,
doelstellingen aan de basis van de opnameplanning (kunnen) liggen: hoge bezetting van de
beschikbare capaciteit, vlotte doorstroming van patiënten (en dus een minimale verblijftijd)
en dienstverlening naar patiënt en geneesheer toe (Groot; 1993). De verschillende actoren
die betrokken zijn in het opnameproces hebben allemaal verschillende wensen op het vlak
van de opnameplanning. De relatieve macht van de verschillende stakeholders
(belanghebbenden) in het ziekenhuis, bepaalt mee welke doelstellingen aan de basis liggen
van het opnamebeleid (Harvey; 1990). Daarnaast bepalen deze machtsverhoudingen ook
wie de autonomie en de verantwoordelijkheid heeft om patiënten op te nemen in het
ziekenhuis. Deze machtsverhouding bepaalt met andere woorden ook of het ziekenhuis een
gecentraliseerde of een gedecentraliseerde opnameplanning zal hanteren (Kusters; 1988).
Daarnaast stelden Gemmel en Van Dierdonck (1999), op basis van het artikel van Hancock en
Warner (1976), vast dat een overbezet en een onderbezet ziekenhuis andere doelstellingen
hebben voor de opnameplanning. Algemeen concludeerden Hancock en Warner (1976) dat
een centrale opnameplanning beter zal geaccepteerd worden door de geneesheren van een
ziekenhuis, wanneer dat ziekenhuis overbezet is.
Vissers en Adan (2007) stelden vast dat de hedendaagse opnameplanning in ziekenhuizen
voornamelijk gedreven wordt door het maximaliseren van het aantal behandelde patiënten,
15
rekening houdend met de beschikbare middelen. Dit serviceconcept voor opnameplanning
wordt het “MAXIMUM RESOURCE USE”-concept (MRU) genoemd.
Het MRU-concept, dat gebruikt maakt van een wachtlijstsysteem en waarbij de maximale
benutting van de ziekenhuismiddelen centraal staat, wordt echter steeds vaker als
onaanvaardbaar beschouwd. Vissers et al. onderzochten daarom ook de toepasbaarheid van
alternatieve service-filosofieën, die meer gericht zijn op de tevredenheid van de patiënt.
Een mogelijk alternatief voor het MRU-concept, dat Vissers et al. onderzochten, is het
‘booked admissions’-concept: in plaats van patiënten op een wachtlijst te plaatsen, wordt
hen onmiddellijk een opnamedatum toegewezen. Hoewel de wachttijd tot opname in dit
geval even lang kan zijn als de wachttijd in het geval van een wachtlijst, zal de patiënt dit
gemakkelijker aanvaarden doordat hij de opnamedatum op voorhand kent. Deze aanpak
vergroot wel de kans dat de opname geannuleerd moet worden. Ziekenhuizen die zo een
planningssysteem hanteren, kunnen hier dus best rekening mee houden door een
reservecapaciteit in te calculeren (Frankel et al., 1991).
Een ander meer extreem serviceconcept voor de opnameplanning, dat Vissers et al.
onderzochten, is het ‘zero waiting time’-concept. Dit concept impliceert dat elke patiënt
behandeld wordt zonder enige vertraging. In het geval van een volzet ziekenhuis zal dit
betekenen dat er extra middelen ingezet moeten worden. Dit serviceconcept is met andere
woorden erg middelenintensief.
Beleidsbepalers kunnen eventueel ook andere, dan de reeds vermelde doelstellingen,
nastreven: e.g. meer controle over de kosten. Beleidsbepalers kunnen daarom bij het
opstellen van het opnamebeleid beslissen om een vast aantal patiënten per dag op te
nemen. Door deze extra restrictie zullen de opnameplanners op het operationele niveau
(Framework Vissers, supra p. 6-7) minder bewegingsvrijheid hebben waardoor het
topmanagement meer controle zal hebben over de kosten. Garg et al. (2008) ontwikkelden
in dit kader een algoritme voor het bepalen van het aantal op te nemen patiënten per dag.
16
Garg et al. (2008) benadrukken het belang van een effectief opnamebeleid als onderdeel van
een succesvol ziekenhuisbeleid. Volgens hen moet een opnamebeleid niet alleen rekening
houden met de huidige beschikbaarheid van middelen maar ook met de toekomstige
beschikbaarheid van diezelfde middelen (o.a. aantal bedden, budgetten,…). Om de
toekomstige behoeften naar middelen te voorspellen is het cruciaal dat alle mogelijke
patiëntenpaden doorheen het zorgsysteem geïdentificeerd worden.
Patiëntenpaden kunnen geïdentificeerd worden door middel van Markov Chain Modelling.
Door de identificatie van deze patiëntenpaden, hun geassocieerde probabiliteit, gemiddelde
duur en kost kunnen de toekomstige behoeften naar middelen of de totale kost ervan,
geschat worden. Deze kennis kan dan volgens Gemmel en Van Dierdonck (1999) gebruikt
worden om enerzijds een effectieve opnameplanning te ontwikkelen en anderzijds om een
efficiënt beleid voor het managen van schaarse middelen uit te stippelen.
Garg et al. (2008) vermelden dat het in sommige gevallen, omwille van budgettaire of
andere restricties, onmogelijk is om te voldoen aan de toekomstige behoeften naar
ziekenhuismiddelen. In dit geval, moet men de huidige opnameaantallen bijsturen zodat het
aantal patiënten op een bepaald tijdstip in de toekomst binnen bepaalde limieten zou
blijven. Anderzijds, kan het noodzakelijk zijn om de totale (toekomstige) kosten binnen
bepaalde limieten te houden.
Het algoritme dat Garg et al. ontwikkelden, bepaalt op basis van patiëntenpaden het huidige
opnameaantal per dag zodat aan de toekomstige restricties voldaan wordt.
Zij concluderen dat het door hen ontwikkelde algoritme voor planners, managers en
beleidsmakers een hulpmiddel kan zijn bij het nemen van beslissingen.
1.5.2. Opname van “niet-electieve” patiënten
Bij het bepalen van het opnamebeleid van een ziekenhuis moet ook beslist worden op welke
wijze de verschillende patiënten, nl. electieve, semi-urgente en spoedpatiënten, moeten
behandeld worden. In het artikel van Gemmel en Van Dierdonck (1999) wordt vermeld dat
17
er fundamenteel twee verschillende manieren te onderscheiden zijn om met
spoedpatiënten rekening te houden tijdens het planningsproces (Smith-Daniels, 1988):
1. Er wordt bij de bepaling van het opnamebeleid een bepaalde capaciteit gereserveerd
voor spoedgevallen
2. Het planningssysteem houdt intern rekening met spoedgevallen
Wanneer er bij de bepaling van het opnamebeleid een bepaalde capaciteit gereserveerd
wordt voor spoedgevallen, dan moet er beslist worden hoeveel bedden er gereserveerd
zullen worden voor mogelijke spoedgevalopnames, vooraleer opnameplanners een schema
kunnen generen voor de opname van electieve patiënten.
Jones et al. (2002) ontwikkelden een methodologie, die het mogelijk maakt, om het aantal
bezette bedden ten gevolge van de opname van spoedgevallen en het aantal
spoedgevalopnames te voorspellen. Deze voorspellingen zijn van groot belang voor
ziekenhuismanagers aangezien zij rekening moeten houden met twee conflicterende
doelstellingen:
1. Enerzijds moeten zij ervoor zorgen dat er voldoende bedden beschikbaar zijn voor
mogelijke spoedgevalopnames
2. Anderzijds moeten zij ervoor zorgen dat zoveel mogelijk “lege” bedden binnen het
ziekenhuis gevuld worden met electieve patiënten.
Na onderzoek concluderen Jones et al. dat hun model in staat is om goede voorspellingen te
maken van het aantal bezette bedden ten gevolge van spoedopnames. Hun model is
daarentegen niet in staat om het aantal spoedopnames te voorspellen met voldoende
accuraatheid.
Jones et al. wijzen erop dat de voorspelling van het aantal bezette bedden ten gevolge van
spoedopnames en de voorspelling van de volatiliteit, door middel van hun
voorspellingsmethodologie, opnameplanners zal helpen bij het plannen van electieve
opnames.
18
Er moet echter in de toekomst nog onderzocht worden of hun voorspellingstechniek ook kan
bijdragen tot een reductie van de wachtlijsten voor electieve chirurgie, een vermindering
van het aantal geannuleerde operaties en een daling van de wachttijd van spoedopnames.
Een ziekenhuis kan echter ook een planningssysteem hanteren dat intern rekening houdt
met spoedopnames in plaats van een bepaalde capaciteit te reserveren voor spoedgevallen.
Vissers et al. (2005) stellen voor om een bepaald classificatiesysteem toe te passen, dat de
prioriteitsregels voor patiëntenopname vastlegt.
Zij stellen een aanpak voor waarbij patiënten bijvoorbeeld opgedeeld worden in volgende 4
groepen op basis van de dringendheid van de behandeling:
1. Urgentiecode 1: onmiddellijke opname
2. Urgentiecode 2: opname binnen één week
3. Urgentiecode 3: opname binnen drie weken
4. Urgentiecode 4: opname wanneer capaciteit beschikbaar is
1.5.3. Wachtlijstsysteem
Gemmel en Van Dierdonck (1999) wezen erop dat ziekenhuizen ervoor kunnen opteren om
bij de opnameplanning gebruik te maken van een wachtlijst. Op een wachtlijst worden dan
patiënten geregistreerd die een aanvraag voor opname indienden, maar die nog geen
specifieke opnamedatum toegewezen zijn (Groot, 1993).
Het MRU-concept, dat reeds besproken werd (supra p. 16-17), maakt gebruik van een
wachtlijstsysteem, waarbij patiënten die op de wachtlijst geregistreerd staan een
opnamedatum toegewezen worden op basis van bepaalde prioriteitsregels (Vissers et al.,
2006).
De tijd gedurende dewelke een individu moet wachten om opgenomen te worden in een
acuut ziekenhuis moet binnen aanvaardbare grenzen blijven. Het zodanig managen van een
wachtlijst dat patiënten tevreden zijn over de termijn waarbinnen hen een opnamedatum
19
toegewezen wordt, is een problematiek die centraal staat in het management van de
gezondheidszorg (Kinsella R., 2003).
Kinsella beklemtoonde dat bij de bepaling van het beleid inzake het beheer van een
wachtlijst, rekening moet gehouden worden met het relatieve belang van verschillende
stakeholders: nl. de geneesheer, de ziekenhuismanager, de specialist, het verplegend
personeel, de opnameplanner, de patiënt,… Bij het managen van een wachtlijst moeten de
perspectieven van deze verschillende belanghebbenden met elkaar verzoend worden.
1.5.4. Pre-admission unit (afdeling vooropname)
Wanneer patiënten lange tijd moeten wachten vooraleer ze opgenomen worden in het
ziekenhuis – bijvoorbeeld bij toepassing van het MRU- of ‘booked admissions’-concept
(Vissers et al., 2007) – kan het gebeuren dat hun toestand in die periode achteruit gegaan is.
Hierdoor is het mogelijk dat hun toestand bijkomende of onvoorziene behandeling vereist,
waardoor hun operatie uitgesteld moet worden. Patiënten worden daarom één of twee
dagen voor hun operatie opgenomen om ‘medisch’ klaargemaakt te worden voor hun
operatie. Wanneer blijkt dat zij niet fit genoeg zijn voor de operatie of er nog bijkomende
behandelingen nodig zijn, wordt de operatie uitgesteld (Kinsella R., 2003).
Kinsella toont aan dat dit systeem verbeterd kan worden door het invoeren van een afdeling
“vooropname” of “pre-admission unit” - deze werkwijze wordt reeds geïmplementeerd in
de VS en Canada. Enkele weken voor de operatie kan een patiënt in de loop van één dag
gecontroleerd worden aan de hand van een pre-operatief onderzoek. Op basis van dit
onderzoek wordt dan bepaald of de patiënt al dan niet geopereerd kan worden op de
voorziene dag. Indien dit nodig blijkt, wordt de operatie uitgesteld.
Deze methode heeft als voordeel dat de patiënt niet langer één of twee dagen voor de
operatie dient opgenomen te worden, maar slechts op de dag van de operatie wordt
opgenomen in het ziekenhuis. Deze methode kan belangrijke verbeteringen met zich
meebrengen wanneer het aantal bedden de meest limiterende factor voor opname is
binnen een ziekenhuis (Kinsella R., 2003).
20
1.6. Kenmerken van het planningssysteem
1.6.1. Opnameplanningsysteem en –filosofie
Gemmel en Van Dierdonck (1999) ontwikkelden op basis van hun literatuurstudie een
checklist voor de evaluatie van systemen die de opnameplanning ondersteunen. Aan de
hand van deze checklist evalueerden zij twee verschillende opnameplanningsystemen: het
“Decision Support System for Admission Planning” van Groot (1993) en het “Hospital
Resource Planning System” van Roth en Van Dierdonck (1995). Voor een volledig overzicht
van deze evaluatie verwijs ik naar de studie van Gemmel en Van Dierdonck (1999).
Vissers et al. (2005) ontwikkelden het “Patient Group Based Business Planning Model” om
tegemoet te komen aan de beperkingen van het “Hospital Resource Planning System” van
Roth en Van Dierdonck (1995). Het model van Vissers maakt, in tegenstelling tot het model
van Roth en Van Dierdonck geen gebruik van het DRG-classificatiesysteem (supra p.12-14).
Aan de hand van de checklist (8 items), ontwikkeld door Gemmel en Van Dierdonck (1999),
wordt het “Patient Group Based Business Planning Model” (PGBBP) van Vissers et al. (2005)
geëvalueerd:
1. De filosofie achter het opnameplanningsysteem
Het “Patient Group Based Business Planning Model voor een chirurgische specialiteit” is
gebaseerd op het modelleren van alle patiëntenprocessen en houdt bovendien ook rekening
met de dynamiek eigen aan het plannen en beheersen van middelen.
2. Het doel van het opnameplanningsysteem
Het PGBBP-model heeft twee tegenstrijdige doelstellingen, waartussen een evenwicht dient
gevonden te worden:
- Het optimaliseren van het middelengebruik
- Het optimaliseren van de stroom van patiëntengroepen doorheen het ziekenhuissysteem
21
3. De mate waarin de centrale opnameplanner de autoriteit heeft om de opnames te
plannen
De effectieve opnameplanning van individuele patiënten valt buiten het bestek van het
PGBBP-model. Het model levert echter wel informatie die de beslissingen (met betrekking
tot de opname van individuele patiënten) van een opnameplanner/geneesheer kan
ondersteunen.
4. De mate waarin er informatie beschikbaar is over de capaciteit van de
ziekenhuismiddelen op het moment van de opnameplanning
Net zoals bij het “Hospital Resource Planning System” van Roth en Van Dierdonck (1995)
kunnen alle ziekenhuismiddelen betrokken worden bij het planningsproces en dus ook de
beschikbaarheid van de capaciteit van deze middelen.
5. De methode die gebruikt wordt om patiënten te classificeren
Om de vraagzijde te kunnen modelleren worden patiënten binnen het PGBBP opgesplitst in
een aantal patiëntengroepen (5 tot 10 groepen). Vervolgens worden binnen een
patiëntengroep een aantal trajectpaden (minder dan 5 trajecten) onderscheiden. Deze
opsplitsing maakt het mogelijk om verdere gelijkenissen in patiëntenroutes of in het
middelenverbruik van patiënten op te sporen. Op deze manier zal het totale aantal
processen (= aantal patiëntengroepen x aantal trajectpaden), dat onderscheiden wordt
binnen een afdeling, tussen 25 en 40 bedragen.
6. De methode die gebruikt wordt voor het voorspellen van de middelenvereisten
Voor elke combinatie van patiëntengroepen en trajectpaden wordt een zorgproces
gemodelleerd. Voor elk zorgproces wordt bovendien bepaald wat de (vermoedelijke) vraag
naar ziekenhuismiddelen doorheen de tijd zal zijn.
7. De manier waarop omgegaan wordt met spoedgevallen
Een deel van de capaciteit wordt gereserveerd voor spoedgevallen. Wanneer deze capaciteit
echter onvoldoende zou zijn om aan alle vraag (spoedgevallen) te voldoen, zal slechts een
fractie van de geplande (electieve) patiënten opgenomen worden.
8. De mogelijkheid tot implementatie
Het PGBBP werd getest en gevalideerd in een gesimuleerde omgeving.
22
1.6.2. Automatisatie van de opnameplanning
Aangezien de opnameplanning van een ziekenhuis een erg tijdrovend werk is, waarbij de
planning voortdurend aangepast dient te worden aan nieuwe informatie, biedt
automatisatie van deze planning ruimte voor kostenbesparing. Een volledig autonoom
systeem is hier echter niet haalbaar aangezien de menselijke tussenkomst in het proces
noodzakelijk is om bepaalde situaties in te schatten en nuttige beslissingen te nemen
(Niemann et al., 2008).
Niemann et al. (2008) benadrukken dat het dus vooral interessant is voor ziekenhuizen om
een systeem te ontwikkelen, dat ondermeer informatie levert aan de opnameplanner en dat
hem in staat stelt correcte beslissingen te nemen. De uiteindelijke beslissingsmacht blijft
echter bij de planner die zijn eigen kennis en ervaring combineert met de informatie
geleverd door een “beslissingsondersteunend systeem”.
Van Merode et al. (2004) onderzochten in dit kader de toepasbaarheid van “Enterprise
Resource Planning”-systemen in een ziekenhuisomgeving. Zij concludeerden dat het
mogelijk is om de deterministische processen te plannen op basis van een ERP-systeem
terwijl de variabele en stochastische processen op basis van reactieve beslissingen
uitgevoerd worden.
ERP-systemen plannen “lange termijn”-vraag en -capaciteit op een geaggregeerd niveau. Om
deze planning om te zetten in een “korte termijn”-planning worden de geaggregeerde
schattingen opgesplitst naar de individuele producten en capaciteiten.
Een fundamenteel kenmerk van een ERP-systeem is dat het vertrekt vanuit het standpunt
dat de doorlooptijd onafhankelijk is van de bezettingsgraad. In een ziekenhuisomgeving
zorgt een hoge bezetting echter voor een grotere doorlooptijd. De doorlooptijd is hier dus
niet onafhankelijk van de bezettingsgraad (Van Merode et al., 2004).
Dit probleem wordt opgelost door de introductie van Advanced Planning Systems (APS), die
de “korte termijn”-planning kunnen ondersteunen. De input van zo een systeem is
23
geaggregeerde informatie die kan afkomstig zijn van een ERP-systeem. APS lost het
probleem van de doorlooptijd op en zal bovendien de nodige informatie leveren met
betrekking tot het plannen van niet-deterministische processen (Van Merode et al., 2004).
Vandaele en De Boeck (2003) introduceerden in deze context een APS-systeem dat, rekening
houdend met de leveringstermijnen en het meest efficiënte gebruik van de middelen, een
optimaal planningsschema produceert. De doelstelling van dit optimalisatiesysteem is om de
vermijdbare “korte termijn”-kosten te minimaliseren en tegelijk te voldoen aan de
klantenvereisten.
1.6.3. Ziekenhuisinformatiesysteem
Binnen de gezondheidssector is er, zoals in vele sectoren, een algemene druk om
kostenefficiënter te werken. Ziekenhuizen zien zich daarom genoodzaakt om fors te
investeren in informatietechnologie om kwaliteitsvolle verzorging te kunnen aanbieden aan
hun patiënten en tegelijkertijd hun kosten te drukken (Paré et al., 2001).
Paré et al. (2001) ontwikkelden een raamwerk waarmee ziekenhuizen de maturiteit van hun
Management Informatie Systemen kunnen bepalen. Deze maturiteit wordt bepaald door
middel van het meten van de “gesofisticeerdheid” van de informatietechnologie van een
ziekenhuis. Onder “gesofisticeerdheid” van de informatietechnologie wordt volgens Paré et
al. verstaan: “de diversiteit van de technologische apparaten en softwareapplicaties die
gebruikt worden voor het ondersteunen van (1) Patiëntenmanagement en patiëntenzorg,
(2) Administratieve activiteiten en (3) Klinisch ondersteunende activiteiten.”
Voor elk van deze drie domeinen wordt binnen het IT-raamwerk van Paré et al. de
technologische en functionele “gesofisticeerdheid” bepaald. Daarnaast is de
“gesofisticeerdheid” van de technologie-infrastructuur binnen dit raamwerk ook afhankelijk
van de mate waarin computergebaseerde systemen informatie kunnen uitwisselen, zowel
intern als met externe applicaties (“gesofisticeerdheid” van de integratie).
24
Figuur 1: Raamwerk voor het bepalen van de "gesofisticeerdheid" van de informatietechnologie binnen de
ziekenhuiscontext (Paré et al., 2001)
Ziekenhuizen kunnen dit framework ondermeer gebruiken om de “gesofisticeerdheid” van
hun systeem, dat de opnameplanning ondersteunt, te bepalen. Dit systeem valt onder de
noemer van de “patiëntenmanagement processen”.
1.6.4. Integratie
Hoewel de opnameplanning binnen een ziekenhuis vaak als een afzonderlijke entiteit gezien
wordt, zal de informatie die binnen deze afdeling gegenereerd wordt een grote invloed
uitoefenen op de planning van andere instanties, bv: de planning van het verplegend
personeel (Rainio et al., 2005).
25
Rainio en Ohinmaa (2005) beschreven een administratief systeem, ontwikkeld in een Fins
ziekenhuis, dat de opnameplanning van patiënten integreert met de planning van de
verplegers.
Het “RAFAELA-patiëntenclassificatiesysteem” groepeert patiënten op basis van hun nood
aan verzorging en op basis van de activiteiten die vereist zijn om deze zorgen te verlenen. Dit
systeem, dat informatie verschaft over het middelenverbruik van patiënten, kan gebruikt
worden bij de personeelsplanning. Het essentiële doel van het RAFAELA-systeem is om te
fungeren als een instrument voor het effectief management van de verpleging.
Het RAFAELA-patiëntenclassificatiesysteem is onderdeel van het elektronische
administratiesysteem in het Vasa Central Hospital in Finland. Dit systeem integreert het
patiëntenmanagement en de centrale administratie met de planning van het
verpleegkundig personeel. De opnameplanning maakt integraal deel uit van het
patiëntenmanagement en werd dus geïntegreerd binnen dit administratief systeem.
26
Figuur 2: Elektronisch administratiesysteem (Rainio et al., 2005)
Rahaula and Fagerström hebben in 2004 het RAFAELLA-systeem getest binnen 8 Finse
ziekenhuizen op betrouwbaarheid en bruikbaarheid. Zij concludeerden dat het RAFAELA-
systeem een betrouwbaar hulpmiddel is voor de personeelsplanning, de boekhouding en de
kostencalculatie. De integratie van deze verschillende planningen (oa. de opnameplanning)
heeft met andere woorden een positief effect op de performantie van het ziekenhuis.
27
1.7. Inzicht in de patiëntenstromen
Volgens Haux et al. (2004) moet het ziekenhuismanagement op elk moment een overzicht
hebben van de bezetting van de bedden binnen het ziekenhuis. Zij moeten met andere
woorden informatie hebben over alle patiënten die in het ziekenhuis verblijven. Deze
informatie is onder andere belangrijk bij de opnameplanning en voor de dienst onthaal die
bezoekers inlichtingen moet kunnen verschaffen over de patiënten die in het ziekenhuis
verblijven. Bovendien wordt deze informatie ook gebruikt voor statistische verwerking.
Van Merriënboer (2001) erkende het belang van communicatie (mondeling, telefonisch, via
het computersysteem, …) binnen een ziekenhuis. Hij stelde vast dat de communicatie,
tussen de verschillende werkeenheden die betrokken zijn bij het planningsproces in een
ziekenhuis, meer zouden moeten georganiseerd worden op basis van doelstellingen en
prestatie-indicatoren.
Volgens van Merrieënboer bevorderen prestatie-indicatoren de zelfsturing van
planningsteams en dienen zij als communicatiemiddel voor de aan elkaar geleverde
diensten.
28
2. Empirische studie
2.1. Methodologie
In de empirische studie van Gert Jan Vanhoof werd de opnameplanning in de Belgische,
acute ziekenhuizen anno 2000 onderzocht.
Volgens de Vlaamse overheid vallen onder de noemer “acute ziekenhuizen”: “alle algemene
ziekenhuizen (met inbegrip van de universitaire ziekenhuizen met een universitair karakter),
uitgezonderd de gespecialiseerde en geriatrische ziekenhuizen.”
Vanhoof maakte voor zijn onderzoek gebruik van de enquête ontwikkeld in de studie van
Gemmel en Van Dierdonck. Hij verzond deze naar de 204 acute ziekenhuizen, die België
anno 2000, telde. Hierbij bekwam hij volgende responspercentages:
• Vlaams gewest: 68,47%
• Brussels hoofdstedelijk gewest: 37,5%
• Waals gewest: 26,09%
Aangezien de responspercentages in het Brussels hoofdstedelijk gewest en het Waals
gewest relatief laag waren, werd in samenspraak met Prof. Gemmel beslist om deze studie
te beperken tot het Vlaams gewest.
Om de praktijk van de opnameplanning in Vlaanderen anno 2008 in kaart te brengen, werd
een e-mail verstuurd naar de ‘algemeen directeurs’ van alle Vlaamse, acute ziekenhuizen.
Deze e-mail bevatte een brief, waarin de ziekenhuisdirecteurs uitgenodigd werden om hun
medewerking te verlenen aan dit onderzoek.
Indien de directeurs bereid waren om hun ziekenhuis te laten deelnemen aan dit onderzoek,
werden zij verzocht het e-mailadres van de verantwoordelijke, voor de opnameplanning van
hun ziekenhuis, door te sturen. De verantwoordelijke, voor de opnameplanning in de
29
verschillende deelnemende ziekenhuizen, werd vervolgens een elektronische enquête
toegestuurd.
Op basis van deze enquête wordt er, door de toepassing van beschrijvende statistiek,
getracht te bepalen hoe de Vlaamse, acute ziekenhuizen hun opnames plannen en met
welke factoren en beperkingen zij hierbij rekening houden.
De praktijksituatie anno 2009 wordt vervolgens vergeleken met de situatie anno 1997
(onderzoek Prof. Gemmel) en de situatie anno 2000 (onderzoek Gert-Jan Vanhoof).
Tenslotte wordt de praktijksituatie anno 2009 vergeleken met de theoretische inzichten,
verworven in de literatuurstudie.
2.2. Enquête
2.2.1. Samenstelling
Bij het samenstellen van de enquête werd de vragenlijst, die opgesteld werd door Gemmel
en Van Dierdonck –en die ook gebruikt werd door Gert Jan Vanhoof - als basis genomen.
Door een gelijkaardige enquête te gebruiken als in de twee vorige studies, is het mogelijk om
de onderzoeksresultaten van de verschillende studies te vergelijken en eventuele evoluties
op te sporen.
Doordat de enquêtes niet op dezelfde wijze afgenomen werden als bij het onderzoek van
Gemmel et al. en Vanhoof (respectievelijk telefonisch en schriftelijk), was het noodzakelijk
om kleine wijzigingen aan te brengen in de enquête.
Om een zo groot mogelijk responspercentage te bekomen werden ‘open vragen’ zo veel
mogelijk vermeden in de enquête: Drie ‘open’ vragen die in het onderzoek van Vanhoof
uiteindelijk niet verwerkt werden, werden weggelaten. De meeste ‘open’ vragen werden
echter omgevormd tot ‘multiple choice’-vragen, waarbij de verschillende (relevante)
antwoorden, die gegeven werden tijdens het onderzoek van Vanhoof, werden gebruikt als
30
antwoordmogelijkheden. Deze reeks van mogelijke antwoorden werd bovendien steeds
aangevuld met de antwoordmogelijkheid ‘Andere’.
Om na te gaan of de vraagstelling van de enquête voldoende duidelijk en ondubbelzinnig is
en om na te gaan of er geen belangrijke zaken in de enquête ontbreken, werd deze
voorgelegd aan de opnameplanner van een middelgroot, acuut ziekenhuis (in de categorie
150-299 bedden).
Na het aanbrengen van enkele (niet-fundamentele) wijzigingen werd de enquête ter
goedkeuring voorgelegd aan Prof. Gemmel. Medio December 2008 werd de elektronische
enquête verstuurd naar alle ziekenhuizen die hun deelname bevestigd hadden. Op 10
februari 2009 werd de elektronische enquête afgesloten.
2.2.2. Inhoud
De enquête, die verstuurd werd naar de deelnemende ziekenhuizen, bestaat uit 25 vragen.
De respondenten hoeven echter niet al deze vragen te beantwoorden. In vraag 2 wordt
namelijk gevraagd of de opnameplanning ‘gecentraliseerd’ gebeurt. Indien de opnames
inderdaad centraal gepland worden, dient de respondent vraag 1 tot en met vraag 18 in te
vullen. Wanneer de opnameplanning echter decentraal gebeurt, dient de respondent vraag
1, vraag 2 en vraag 19 tot en met vraag 25 in te vullen.
De vragen, die de ziekenhuizen met een centrale opnameplanning, voorgeschoteld kregen,
kunnen –zoals Gert Jan Vanhoof opmerkte- opgesplitst worden in een zevental categorieën:
1. Informatie bij de opnameplanning:
o Vraag 11: Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven en
wat wordt er met deze informatie gedaan?
o Vraag 9: Waarmee wordt bij de opnameplanning rekening gehouden?
2. Planningssysteem:
o Vraag 2: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland?
o Vraag 6: Wanneer een geneesheer/specialist een opnamedatum voorstelt,
wordt die datum dan altijd aanvaard door de opnameplanner of kan de
31
opnamedienst die datum – weliswaar in samenspraak met de geneesheer –
wijzigen?
o Vraag 9: Waarmee wordt bij de opnameplanning rekening gehouden?
o Vraag 5A+B: Van wie komt de aanvraag tot opname (procentueel aandeel)?
Waar komt de aanvraag tot opname binnen?
3. Opnamebeleid:
o Vraag 4: Wat is het doel van de centrale opnameplanning?
o Vraag 7: Wanneer wordt een bed toegewezen aan een patiënt? Waaraan zijn
de bedden binnen het ziekenhuis toegewezen?
o Vraag 8: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de
afdeling waarnaar de aanvraag tot opname gericht is? Wat gebeurt er als er
geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis?
o Vraag 18: Wordt er bij de opnameplanning van patiënten gebruik gemaakt van
een wachtlijst voor patiënten?
4. Kenmerken van het planningssysteem:
o Vraag 3: Welke functie heeft de verantwoordelijke voor de opnameplanning
en welke opleiding heeft hij/zij genoten?
o Vraag 10: Doet de opnameplanner ook de planning van andere diensten in het
ziekenhuis? Gebeurt de OK-planning gecentraliseerd? Is er overleg tussen
opname- en OK-planning? Bestaat er een automatische verbinding tussen de
opnameplanning en de OK-planning?
o Vraag 14: Gebeurt de opnameplanning geautomatiseerd of manueel? In het
geval van een automatische opnameplanning: Betreft het hier een stand-
alone systeem of een systeem dat aangesloten is op het
ziekenhuisinformatiesysteem?
5. Inzicht in de patiëntenstromen
o Vraag 5C: Is er een patroon herkenbaar in het totaal aantal opnames per dag
van de week?
o Vraag 12: Heeft de opnameplanner op elk moment zicht op de bezetting van
de bedden op de verschillende afdelingen in het ziekenhuis? Op welke wijze
wordt informatie met betrekking tot ontslag en interne transfers verkregen?
32
Wordt er aan ontslagplanning gedaan? Indien ja: Hoe wordt er aan
ontslagplanning gedaan?
o Vraag 13: Wordt er een onderscheid gemaakt bij de opnameplanning tussen
geplande opnames, semi-urgente opnames en spoedopnames? Indien ja: Hoe
wordt in de opnameplanning rekening gehouden met dringende opnames en
spoedopnames?
6. Informatiegeneratie van en voor opnameplanning:
o Vraag 15: Welke rapporten worden gegenereerd met betrekking tot de
opnameplanning, met welke frequentie en voor wie zijn ze bestemd?
7. Ervaring en evolutie:
o Vraag 1: Krijgt de opnameplanning op dit ogenblik speciale aandacht binnen
het ziekenhuis?
o Vraag 16: Wat zijn de kritische succesfactoren om het centraal
opnamesysteem te doen werken in het ziekenhuis?
o Vraag 17: Op welk vlak liggen de voor- en nadelen van een centrale
opnameplanning?
De vragen die ziekenhuizen met een decentrale opnameplanning dienden in te vullen,
sluiten sterk aan bij de vragen, die ziekenhuizen met een centrale opnameplanning
ontvingen. De ‘decentrale’ vragenlijst is echter beduidend minder uitgebreid dan de
‘centrale’ vragenlijst. In de ‘decentrale’ enquête werd bovendien een vraag toegevoegd die
onderzocht of de ziekenhuizen met een decentrale opnameplanning eraan denken om in de
toekomst over te schakelen naar een centrale opnameplanning. De ‘decentrale’ vragenlijst
kan net zoals de ‘centrale’ vragenlijst opgesplitst worden in zeven categorieën:
1. Informatie bij de opnameplanning:
o Vraag 22: Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven en
wat wordt er met deze informatie gedaan?
o Vraag 21: Waarmee wordt bij de opnameplanning rekening gehouden?
2. Planningssysteem:
o Vraag 2: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland?
33
3. Opnamebeleid:
o Vraag 24: Wanneer wordt een bed toegewezen aan een patiënt? Waaraan zijn
de bedden binnen het ziekenhuis toegewezen?
o Vraag 25: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de
afdeling waarnaar de aanvraag tot opname gericht is? Wat gebeurt er als er
geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis?
4. Kenmerken van het planningssysteem:
o Vraag 20: Plannen de geneesheren/specialisten hun opnames
zelf/individueel?
5. Inzicht in de patiëntenstromen
o Vraag 23: Heeft er iemand op elk moment zicht op de bezetting van de
bedden op de verschillende afdelingen in het ziekenhuis? Wie beschikt er
over dit inzicht?
6. Ervaring en evolutie:
o Vraag 1: Krijgt de opnameplanning op dit ogenblik speciale aandacht binnen
het ziekenhuis?
7. Overschakeling naar centrale opnameplanning:
o Vraag 19: Zal in de toekomst overgeschakeld worden naar centralisatie van de
opnameplanning? Indien ja: Waarom zal er overgeschakeld worden naar een
centrale opnameplanning? Op welke termijn wordt er gedacht aan het
implementeren van een centrale opnameplanning? Welke zijn de
voornaamste hinderpalen voor een overschakeling naar een centrale
opnameplanning?
2.3. Beschrijving en evolutie van het onderzoeksveld
Toen Gemmel en Van Dierdonck hun studie uitvoerden in 1997, telde Vlaanderen 115 acute
ziekenhuizen. Toen Vanhoof in 2000 zijn studie uitvoerde, waren er 111 acute ziekenhuizen
in Vlaanderen. In 2008 zijn er slechts 59 acute ziekenhuizen meer in Vlaanderen. Het fuseren
van ziekenhuizen werd in de afgelopen 10 jaar sterk gestimuleerd door de overheid en dit
leidde tot een drastische daling van het aantal ziekenhuizen (Van den Holen et al.,2008).
34
Aantal %
<150 22 20%
150-299 60 54%
300-499 21 19%
>500 8 7%
Totaal 111
Tabel 2: acute ziekenhuizen in Vlaanderen anno 2000 ( Van Hoof, 2001)
Aantal %
<150 0 0%
150-299 20 34%
300-499 19 32%
>500 20 34%
Totaal 59
Tabel 3: acute ziekenhuizen in Vlaanderen anno 2008 (www.mloz.be/nl/search/suphop00.html)
In de afgelopen tien jaar is het ziekenhuislandschap in Vlaanderen met andere woorden
drastisch veranderd. De door de overheid gestimuleerde fusiegolf had niet enkel een invloed
op het aantal ziekenhuizen in Vlaanderen, maar ook op de grootte van de ziekenhuizen. In
het jaar 2000 hadden 20% van de ziekenhuizen minder dan 150 ziekenhuisbedden. In 2008
zijn er echter geen ziekenhuizen meer in Vlaanderen die minder dan 150 ziekenhuisbedden
tellen.
Hoewel deze ziekenhuisfusie ook een reductie van het totale aantal ziekenhuisbedden
veroorzaakte, is deze daling toch veel minder drastisch dan de daling van het aantal acute
ziekenhuizen in Vlaanderen: Van 29827 (incl. RVT- en Sp-bedden) erkende ziekenhuisbedden
in 2000 naar 28910 erkende ziekenhuisbedden in 2008 (Van den Holen et al.,2008).
35
2.4. Resultaten enquête
2.4.1. Respondenten
Het responspercentage van de enquête lag, net zoals bij het onderzoek van Gemmel en Van
Dierdonck en de enquête van Van Hoof relatief hoog: 41 van de 59 Vlaamse, acute
ziekenhuizen hebben de enquête ingevuld, wat overeenkomt met een responspercentage
van 69,50%. Opgesplitst naar ziekenhuisgrootte geeft dit volgende tabel:
Aantal %
150-299 12 60,00%
300-499 12 63,16%
>500 17 85,00%
Totaal 41 69,49% Tabel 4: responspercentages (enquête)
2.4.1.1. Informatie bij de opnameplanning
Opdat de opnameplanner vraag en aanbod op elkaar zou kunnen afstemmen, heeft hij
behoefte aan correcte informatie met betrekking tot capaciteitsvraag en -aanbod. De
informatie die het meest beschikbaar is bij de opnameplanning in de Vlaamse ziekenhuizen
is de kamerkeuze, de datum van de ingreep, de (vermoedelijke) verblijfsduur van de patiënt
en de opnamereden. Bij iets minder dan de helft van de respondenten is er bovendien bij de
opnameplanning informatie beschikbaar over de preoperatieve onderzoeken.
Totaal = 41
Aantal %
Verblijfsduur 33 80,49%
Opnamereden 31 75,61%
Datum ingreep 37 90,24%
Mate van verdoving 13 31,71%
Voeding 1 2,44%
Kamerkeuze 38 92,68%
Afdeling 24 58,54%
Preoperatieve onderzoeken 20 48,78%
Andere 14 34,15% Tabel 5: Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven?
36
De aan- of afwezigheid van bepaalde informatie bij de opnameplanning beperkt de
planningsmogelijkheden van een ziekenhuis. Het is echter ook mogelijk dat een ziekenhuis
over bepaalde informatie beschikt zonder dat deze informatie ten volle benut wordt. Het is
met andere woorden even belangrijk om na te gaan wat ziekenhuizen met hun beschikbare
informatie doen.
2.4.1.1.1. Vermoedelijke verblijfsduur
Volgens Gemmel et al. (1999) kunnen opnameplanners aan de hand van de vermoedelijke
verblijfsduur van de patiënten inzicht krijgen in de toekomstige bedbezetting van het
ziekenhuis. Daarnaast kan de vermoedelijke verblijfsduur ook gebruikt worden bij de
ontslagplanning van patiënten. Tenslotte kan deze informatie ook gebruikt worden als
instrument voor performantiemeting door de vermoedelijke verblijfsduur te vergelijken met
de reële verblijfsduur van een patiënt (Van Hoof, 2001).
Uit tabel 6 blijkt dat de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur hoofdzakelijk gebruikt
wordt bij de opnameplanning. Van de ziekenhuizen die beschikken over informatie met
betrekking tot de vermoedelijke verblijfsduur, wenden 87% deze informatie aan bij de
opnameplanning zelf, terwijl slechts 48% van de ziekenhuizen deze informatie gebruikt bij de
ontslagplanning.
Totaal = 33
Aantal %
Niets 4 12,12%
Gebruikt bij opnameplanning 29 87,88%
Gebruikt bij ontslagplanning 16 48,48%
Gebruikt als instrument voor het meten van de
performantie 1 3,03%
Andere 1 3,03% Tabel 6: Wat wordt er gedaan met de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur?
De indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur wordt voornamelijk verkregen via de arts.
Andere manieren waarop een indicatie van de verblijfsduur kan bekomen worden zijn (zie
Tabel 7) onder meer via de patiënt, via de verpleegkundige of op basis van historische
gegevens. Wanneer de vermoedelijk verblijfsduur verkregen wordt op basis van historische
37
gegevens, gaat men op regelmatige basis na wat de gemiddelde verblijfsduur per pathologie
of pathologiegroep is.
Totaal = 33
Aantal %
Via de arts 30 90,91%
Via de verpleegkundige 7 21,21%
Via de patiënt 6 18,18%
Op basis van historische gegevens 5 15,15%
Andere 4 12,12% Tabel 7: Hoe wordt de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur verkregen?
2.4.1.1.2. Preoperatieve onderzoeken Net zoals bij de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur wordt de informatie die verband
houdt met de preoperatieve onderzoeken voornamelijk verkregen via de arts. In 2
ziekenhuizen wordt deze informatie verkregen via de verpleegkundigen. Geen enkel
ziekenhuis geeft aan deze informatie via patiënten te bekomen. In tegenstelling tot de
indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur wordt de informatie over de preoperatieve
onderzoeken niet verkregen op basis van historische gegevens.
Totaal = 20
Aantal %
Via de arts 16 80,00%
Via de verpleegkundige 2 10,00%
Via de patiënt 0 0,00%
Andere 2 10,00% Tabel 8: Hoe wordt de informatie met betrekking tot de preoperatieve onderzoeken verkregen?
2.4.1.1.3. Aanvraag tot opname
Aan alle (32) respondenten die antwoordden dat de opnameplanning binnen hun ziekenhuis
gecentraliseerd gebeurt, werd de vraag gesteld vanwaar de aanvragen tot opname
afkomstig zijn. Aan elke respondent werd met andere woorden gevraagd om voor elke
“aanvrager” aan te duiden wat diens aandeel in het totaal aantal aanvragen tot opname is.
38
Elke respondent heeft dus 100% verdeeld over de verschillende keuzemogelijkheden. Op
basis van deze cijfergegevens werd voor elke categorie het gemiddelde procentuele aandeel
in het totaal aantal aanvragen tot opname berekend (zie Tabel 9).
Gemiddelde %
Patiënt 2,83%
Geneesheer van het ziekenhuis 58,70%
Geneesheer van een ander ziekenhuis 2,67%
Spoedgevallendienst 30,13%
Huisarts 4,97%
Andere 0,70%
TOTAAL 100,00% Tabel 9: Van wie komt de aanvraag tot opname?
Uit Tabel 9 kan afgeleid worden dat de aanvraag om een patiënt op te nemen vooral
afkomstig is van de geneesheren van het ziekenhuis zelf (58,70%) en van de
spoedgevallendienst van het ziekenhuis (30,13%). Andere, minder belangrijke bronnen van
“aanvraag tot opname” zijn de huisarts van de patiënt, geneesheren van andere
ziekenhuizen en ook de patiënt zelf.
2.4.1.2. Planningssysteem Zoals in de literatuurstudie reeds besproken werd, zijn er verschillende opnamesystemen
naargelang wie beschikt over de autonomie en de verantwoordelijkheid om patiënten op te
nemen. De twee extremen die hier kunnen onderscheiden worden zijn: centrale en
decentrale opnameplanning.
Om van een “centrale opnameplanning” te kunnen spreken, dient de opnameplanning aan
drie voorwaarden te voldoen:
1. De opnames moeten op één centraal punt gepland worden
2. De opnameplanner moet beschikken over de bevoegdheid om de voorgestelde
opnamedatum te wijzigen in overleg met de betrokken geneesheer.
3. De opnameplanner moet beschikken over valide informatie met betrekking tot één
van de vier belangrijkste ziekenhuismiddelen (bedden, verpleegkundigen,
operatiekamers en artsen)
39
Indien de opnameplanning van een ziekenhuis niet op één centraal punt gebeurt (eerste
voorwaarde), dan heeft het ziekenhuis een decentrale opnameplanning. Indien de opnames
binnen een ziekenhuis daarentegen wel op één centrale plaats gepland worden, maar de
opnameplanning niet voldoet aan één (of allebei) van de andere voorwaarden dan is het
correcter om te spreker van een “centrale opnameadministratie”.
De drie voorwaarden voor een “centrale planning” worden achtereenvolgens besproken. Op
deze manier worden de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” geïdentificeerd.
2.4.1.2.1. Centralisatie van de planning
In 78% van de Vlaamse acute ziekenhuizen worden de opnames op één centraal punt
gepland, meestal op de dienst opnameplanning of onthaal.
Aantal %
JA 32 78,05%
NEE 9 21,95% Tabel 10: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland?
2.4.1.2.2. Bevoegdheid tot wijzigen van opnamedatum De tweede voorwaarde waaraan de opnameplanning van een ziekenhuis moet voldoen om
geclassificeerd te kunnen worden als een “centrale planning” is dat de opnameplanner de
bevoegdheid moet hebben om, in bepaalde situaties, de opnamedatum te wijzigen in
overleg met de betrokken geneesheer.
Wanneer de opnameplanner beschikt over deze bevoegdheid dan zal hij meestal de
opnamedatum, die voorgesteld wordt door de geneesheer, aanvaarden. Er zijn echter
situaties waarin de opnameplanner de opnamedatum, in samenspraak met de geneesheer,
kan wijzigen. De meest voorkomende redenen hiervoor zijn overbezetting van het
ziekenhuis, de betalingsstatus van de patiënt of het niet beschikbaar zijn van de kamerkeuze
van de patiënt.
40
Aantal %
Ja 24 75,00%
Neen 5 15,63%
Missing 3 9,38% Tabel 11: Heeft de opnameplanner de bevoegdheid om in bepaalde situaties en in samenspraak met de
geneesheer de opnamedatum te wijzigen?
Van de 29 ondervraagde opnameplanners die deze vraag beantwoordden, geven er 24
(82,76%) aan dat zij de bevoegdheid hebben om een opnamedatum te wijzigen in overleg
met de artsen. Drie respondenten beantwoordden deze vraag niet. Dit heeft als gevolg dat
voor hen niet kan bepaald worden of zij een “centrale opnameplanning” hebben. Deze
respondenten zullen daarom weggelaten worden in de verdere bespreking van de resultaten
van de enquête.
2.4.1.2.3. Informatie over ziekenhuismiddelen
Het derde en laatste criterium waaraan een opnameplanning moet voldoen om te kunnen
spreken van een centrale opnameplanning is de beschikbaarheid van valide informatie met
betrekking tot één van de vier belangrijkste beperkende variabelen bij de opnameplanning:
ziekenhuisbedden, verpleegkundigen, operatiekamers en geneesheren.
Tabel 12 geeft weer welke informatie de Vlaamse ziekenhuizen in beschouwing nemen bij
het plannen van patiëntenopnames. Alle respondenten houden bij de opnameplanning
rekening met het geslacht van de patiënt en bepaalde medische (opname)redenen. Andere
zaken waar de meeste respondenten rekening mee houden zijn de kamerkeuze van de
patiënt en de bedbezetting op de afdeling waarop de patiënt opgenomen dient te worden.
41
Totaal = 29
Aantal %
Bedbezetting op de afdeling 25 86,21%
Bezetting van de operatiekamers 5 17,24%
Werklast van de verpleegkundigen 3 10,34%
Verlofregeling van de artsen 4 13,79%
Kamerkeuze van de patiënt 28 96,55%
Geslacht van de patiënt 29 100,00%
Taal van de patiënt 3 10,34%
Leeftijd van de patiënt 16 55,17%
Discipline 20 68,97%
Medische redenen (vb. brandwonden, MRSA…) 29 100,00%
Andere 2 6,90% Tabel 12: Waarmee wordt er rekening gehouden bij het plannen van de opnames?
Uit verder onderzoek blijkt dat:
1. 3 respondenten met geen enkele van de vier belangrijkste ziekenhuismiddelen
rekening houden
(Deze respondenten hebben met andere woorden geen “centrale opnameplanning”)
2. 19 respondenten slechts rekening houden met één van de vier belangrijkste
ziekenhuismiddelen
3. 5 respondenten rekening houden met twee van de vier belangrijkste
ziekenhuismiddelen
4. Slechts 1 respondent rekening houdt met alle vier de belangrijkste
ziekenhuismiddelen
Twee respondenten die eerder vermeldden de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur
aan te wenden bij de opnameplanning, geven aan dat ze geen rekening houden met de
bedbezetting bij de opnameplanning. Het is onduidelijk hoe zij dan deze indicatie van de
vermoedelijke verblijfsduur gebruiken.
Een ander opmerkelijk feit is dat 13 respondenten aangeven dat er in hun ziekenhuis een
verbinding is tussen de opname- en operatiekamerplanning, hoewel ze in een andere vraag
stellen geen rekening te houden met de bezetting van de operatiekamers. Een verklaring
42
hiervoor kan zijn dat deze respondenten de enquête niet consistent hebben ingevuld. Het is
echter ook mogelijk dat de geneesheren van deze ziekenhuizen reeds rekening houden met
de planning van de operatiekamers bij het voorstellen van een opnamedatum aan de
opnamedienst. Op deze manier hoeft de opnameplanner zelf geen rekening meer te houden
met de bezetting van de operatiekamers.
2.4.1.2.4. Besluit Wanneer het criterium gehanteerd wordt dat (1) de opnames centraal gepland worden,
(2) de opnameplanner de bevoegdheid heeft om in bepaalde situaties de opnamedatum te
wijzigen in overleg met de geneesheer en (3) de opnameplanner ten minste rekening houdt
met één van volgende ziekenhuismiddelen: bedden, verpleegkundigen, operatiekwartieren
en artsen, dan kan geconcludeerd worden dat 21 respondenten een centrale
opnameplanning hebben.
Totaal = 41
Aantal %
Ja 21 51,22%
Neen 17 41,46%
Missing 3 7,32% Tabel 13: Respondenten met een "centrale opnameplanning"
Meer dan 50% van de ziekenhuizen die meewerkten aan dit onderzoek hanteren met andere
woorden een “centrale opnameplanning”.
In het vervolg van deze studie wordt een onderscheid gemaakt tussen drie soorten
opnameplanningen: de “centrale opnameplanning”, de “centrale opnameadministratie” en
de “decentrale opnameplanning”. Onder een “centrale opnameplanning” vallen de
instellingen die voldoen aan de drie bovenvermelde voorwaarden. Met het begrip “centrale
opnameadministratie” daarentegen worden de ziekenhuizen bedoeld waar de opnames wel
centraal gepland worden, maar die niet voldoen aan één van de andere twee voorwaarden.
43
Wanneer we de ziekenhuizen bestuderen die antwoordden dat hun opnameplanning op één
centraal punt in het ziekenhuis gebeurt, kunnen we vaststellen dat ongeveer 70% een
“centrale opnameplanning” heeft. De overige 30% valt onder de noemer “centrale
opnameadministratie”.
Totaal = 29
Aantal Percentage
Centrale opnameplanning 21 72,41%
Centrale opnameadministratie 8 27,59% Tabel 14: opsplitsing tussen respondenten die centraal "plannen" en respondenten die centraal
"administreren"
Onder de noemer “decentrale opnameplanning”, vallen de instellingen die hun opnames
niet op één centraal punt in het ziekenhuis plannen. Zij vertegenwoordigen ongeveer 24%
van de respondenten.
Aantal %
Ja 29 76,32%
Nee 9 23,68% Tabel 15: Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland?
Eerst worden de “centrale opnameplanning” en de “centrale opnameadministratie”
besproken. Daarna wordt de “decentrale opnameplanning” afzonderlijk behandeld.
2.4.1.3. Opnamebeleid
2.4.1.3.1. Doelstellingen van de opnameplanning
In de enquête werd gevraagd aan de respondenten om de doelstelling(en) van de
opnameplanning binnen hun ziekenhuis aan te duiden (5 keuzemogelijkheden) en te
rangschikken volgens hun relatieve prioriteit.
Om voor elke doelstelling een gewogen gemiddelde te kunnen berekenen werd bij elke
respondent een waarde van 1 (zeer belangrijk) tot 5 (minst belangrijk) toegekend aan de
verschillende doelstellingen volgens hun relatieve prioriteit. Wanneer een respondent een
44
bepaalde doelstelling niet gescoord heeft, werd aan deze doelstelling de waarde 6
toegekend vanuit de veronderstelling dat een niet-gescoorde doelstelling minder belangrijk
is dan een gescoorde doelstelling.
Gewogen gemiddelde
Opnameplanning Opnameadministratie
Maximale bedbezetting 3,00 2,29
Maximale bezetting van de operatiekamers 2,77 2,86
Stabiele werkstroom 2,36 2,86
Service naar patiënten / geneesheren 3,18 2,71
Andere objectieven 5,14 4,25 Tabel 16: Wat is het doel van de centrale opnameplanning?
Uit Tabel 16 kan men afleiden dat beide methodieken een andere rangorde toekennen aan
de verschillende doelstellingen.
Bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” scoort de doelstelling “stabiele
werkstroom” het sterkst. Op de tweede en derde plaats volgen respectievelijk “maximale
bezetting van de operatiekamers” en “maximale bedbezetting”. De respondenten van
ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” daarentegen duiden aan dat het
hoofddoel van hun opnameplanning “maximale bedbezetting” is. De tweede positie wordt
hier ingenomen door “service naar patiënten / geneesheren”. “Maximale bezetting van de
operatiekamers” en “stabiele werkstroom” staat op een gedeelde derde plaats.
In het eerste deel van deze studie werd gesteld dat het belangrijk is om tijdens het plannen
van patiëntenopnames de capaciteit van de verschillende ziekenhuismiddelen onderling op
elkaar af te stemmen. Wanneer een patiënt opgenomen wordt in een ziekenhuis, dan zal zijn
opname namelijk het verbruik van verschillende ziekenhuismiddelen tot gevolg hebben. In
dit opzicht is het belangrijk dat een ziekenhuis de doelstelling “stabiele werkstroom”
nastreeft.
Wanneer bij de opnameplanning enkel rekening gehouden wordt met het gebruik van de
ziekenhuisbedden en geen rekening wordt gehouden met de andere ziekenhuismiddelen zal
dit leiden tot het suboptimaal gebruik van de andere ziekenhuismiddelen.
45
Zoals reeds in de literatuurstudie gesteld werd, presteren modellen voor opnameplanning
die rekening houden met de werklast van de verplegers en/of met de
operatiekamercapaciteit beter dan modellen die enkel rekening houden met het gebruik van
de ziekenhuisbedden. Uit de enquête blijkt dat vooral ziekenhuizen met een “centrale
opnameplanning” dit principe reeds geïntegreerd hebben in de werking van hun
opnameplanning.
“Service naar patiënten / geneesheren” werd door de ziekenhuizen met een “centrale
opnameadministratie” opmerkelijk hoger gescoord dan door de ziekenhuizen met een
“centrale opnameplanning”. Deze vaststelling is niet onlogisch aangezien de
opnameplanners binnen deze ziekenhuizen vooral als taak hebben om ervoor te zorgen dat
een patiënt opgenomen wordt op de door de geneesheren vastgelegde datum.
2.4.1.3.2. Wachtlijstsysteem
24,14% van alle ziekenhuizen met een centraal opnamesysteem maken gebruik van een
wachtlijstsysteem bij de opnameplanning. Opmerkelijk is dat enkel ziekenhuizen met een
“centrale opnameplanning” gebruik maken van een wachtlijst. Geen enkel ziekenhuis met
een “centrale opnameadministratie” geeft aan bij de opnameplanning met een
wachtlijstsysteem te werken. Deze vaststelling is consequent met het feit dat “service naar
patiënten / geneesheren” één van de belangrijkste doelstellingen is van de opnameplanning
van deze ziekenhuizen. Wanneer ziekenhuizen met wachtlijstsysteem werken is er namelijk
onzekerheid over de opnamedatum en dit wordt negatief gepercipieerd door de patiënten.
Opnameplanning Opnameadministratie Totaal
Totaal = 21 Totaal = 8 Totaal = 29
Aantal % Aantal % %
Ja 7 33% 0 0% 24,14%
Neen 13 62% 7 88% 68,97%
Missing 1 5% 1 13% 6,89%
Tabel 17: Wordt bij de opnameplanning gebruik gemaakt van een wachtlijstsysteem?
46
2.4.1.3.3. Verdeling van de bedden in het ziekenhuis
Zowel bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” als bij ziekenhuizen met een
“centrale opnameadministratie” zijn de bedden voornamelijk toegewezen aan specialismen
(respectievelijk 61,90% en 75%). In geen enkel van de ondervraagde ziekenhuizen is er
“geen toewijzing van bedden”.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Individuele artsen 0 0,00% 1 12,50%
Afdelingen 8 38,10% 1 12,50%
Specialismen 13 61,90% 6 75,00%
Geen toewijzing 0 0,00% 0 0,00% Tabel 18: Waaraan zijn de bedden in het ziekenhuis toegewezen?
2.4.1.3.4. Tijdstip van bedtoewijzing
Uit Tabel 19 blijkt dat bijna alle ondervraagde ziekenhuizen, waarin de opnames centraal
gepland worden (zowel opnameplanning als opnameadministratie), het toewijzen van een
bed aan een patiënt zo lang mogelijk uitstellen. Meestal gebeurt de toewijzing de dag voor
de opname (72,41%).
Opnameplanning Opnameadministratie Totaal
Totaal = 21 Totaal = 8 Totaal = 29
Aantal % Aantal % %
Bij de opnameplanning 5 23,81% 1 12,50% 20,69%
Eén dag voor opname 14 66,67% 7 87,50% 72,41%
Op de dag van opname 2 9,52% 0 0,00% 6,90% Tabel 19: Wanneer wordt aan een bepaalde patiënt een bed toegewezen?
2.4.1.3.5. Procedures bij overbezetting van de afdeling
Wanneer er geen bedden meer beschikbaar zijn op de afdeling waarnaar een aanvraag
gericht is, zullen zowel de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” (95,24%) als de
47
ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” (87,50%) er in eerste instantie voor
opteren om de patiënt een bed van een andere afdeling of specialiteit toe te wijzen.
Andere opties die bij beide methodieken toegepast worden zijn het bespoedigen van het
ontslag van een andere patiënt en het bijschuiven van een bed op een kamer.
Respondenten hadden bij deze vraag de mogelijkheid om meerdere antwoorden aan te
duiden.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Patiënt krijgt een bed van een andere afdeling, 20
95,24%
7
87,50%
specialiteit of geneesheer
Bespoedigen van het ontslag van een andere patiënt 11 14,29% 2 12,50%
Bijschuiven van bedden (op een kamer, in de gang...) 3 28,57% 1 0,00%
Arts/opnameplanner moet het probleem zelf oplossen 6 9,52% 0 0,00%
Andere 2 9,52% 0 0,00% Tabel 20: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de afdeling waarnaar de aanvraag tot
opname gericht is?
Geen enkele respondent duidde enkel de optie “arts / opnameplanner moet het probleem
zelf oplossen” aan. Dit wijst erop dat wellicht binnen alle ziekenhuizen procedures bestaan
voor situaties van overbezetting.
2.4.1.3.6. Procedures bij overbezetting van het ziekenhuis
Ziekenhuizen hebben niet alleen nood aan procedurele afspraken voor het geval een
afdeling overbezet is, maar ook aan procedures voor het geval het volledige ziekenhuis
overbezet is.
Indien er geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis zullen ziekenhuizen met een
“centrale opnameplanning” vooral hun toevlucht nemen tot volgende twee opties: “de
opname van de patiënt wordt uitgesteld en het ontslag van andere patiënten wordt
48
bespoedigd” (52,38%) en “noodbedden worden gebruikt” (52,38%). Het verschil met het
gebruik van de andere opties is echter verwaarloosbaar.
Ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” daarentegen zullen in geval van
overbezetting eerder trachten het ontslag van andere patiënten te bespoedigen zonder
daarbij de opname van de patiënt zelf uit te stellen (75%).
Wanneer we dieper onderzoeken welke combinaties van maatregelen ziekenhuizen het
meest toepassen, stellen we vast dat zowat alle combinaties van maatregelen evenveel
voorkomen. Er is met andere woorden op dit vlak niet echt een duidelijk verschil in beleid
waar te nemen tussen de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” en de
ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie”.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Patiënt wordt doorverwezen naar een ander ziekenhuis 10 47,62% 1 12,50%
De opname wordt uitgesteld 10 47,62% 1 12,50%
Het ontslag van andere patiënten wordt bespoedigd 10 47,62% 6 75,00%
De opname wordt uitgesteld en het ontslag van andere 11
52,38%
3
37,50%
patiënten wordt bespoedigd
Gebruik van noodbedden 11 52,38% 3 37,50%
Andere 2 9,52% 0 0,00% Tabel 21: Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis?
2.4.1.4. Kenmerken van het planningssysteem
2.4.1.4.1. Opleiding en functie van de opnameplanner Tabel 22 geeft de verdeling van de functiebenamingen van de verantwoordelijken voor de
opnameplanning in de verschillende Vlaamse ziekenhuizen weer. Uit deze tabel kan men
concluderen dat de functie van de verantwoordelijke voor de opnameplanning in
ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” hiërarchisch hoger geplaatst is dan in
ziekenhuizen met een “opnameadministratie”. In ziekenhuizen met een “centrale
opnameplanning” zijn 33,33% van de verantwoordelijken voor de opnameplanning namelijk
diensthoofd (opname/onthaal). De functieomschrijving van de verantwoordelijke bij de
ziekenhuizen met een opnameadministratie is meestal “opnameplanner” (75%).
49
Functie
Opnameplanning Opnameadministratie
Aantal % Aantal %
Diensthoofd (opname /onthaal) 7 33,33% 0 0,00%
Middenkader 1 4,76% 0 0,00%
Verantwoordelijke (opname) 2 9,52% 0 0,00%
Opnameplanner 5 23,81% 6 75,00%
Hoofdgeneesheer 1 4,76% 0 0,00%
Andere 5 23,81% 2 25,00% Tabel 22: Welke functie heeft de verantwoordelijke van de opnameplanning?
2.4.1.4.2. Geautomatiseerde of manuele planning
Slechts bij 24,14% van alle Vlaamse ziekenhuizen met een planning die centraal plaatsvindt,
gebeurt de opnameplanning geautomatiseerd. Het automatisatiepercentage ligt beduidend
hoger bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning”.
Opnameplanning opnameadministratie Totaal
Totaal = 21 Totaal = 8 Totaal = 29
Aantal % Aantal % %
Geautomatiseerde planning 6 28,57% 1 12,50% 24,14%
Manuele planning 15 71,43% 7 87,50% 75,86%
Tabel 23: Gebeurt de opnameplanning geautomatiseerd of manueel?
Hoewel de planning bij ziekenhuizen met een centrale opnameplanning (71,43%) en -
administratie (87,50%) hoofdzakelijk manueel gebeurt, blijkt uit verder onderzoek dat
respectievelijk 63,16% en 28,57% inzicht verwerft in de patiëntenstromen aan de hand van
hun computersysteem (infra p. 52, Tabel 27). De vraag kan dus gesteld worden in welke
mate de planning van deze respondenten volledige manueel dan wel gedeeltelijk
geautomatiseerd verloopt.
Opnameplanning Opnameadministratie
Aantal % Aantal %
Stand-alone systeem 1 16,67% 0 0,00%
Ziekenhuisinformatiesysteem 5 83,33% 1 100,00% Tabel 24: Welk soort geautomatiseerd systeem wordt er gebruikt bij de opnameplanning?
50
Indien de ziekenhuizen aangeven dat hun planning geautomatiseerd gebeurt, wordt meestal
gebruik gemaakt van een ziekenhuisinformatiesysteem. Slechts één respondent duidt aan
over een stand-alone planningssysteem te beschikken.
Hoewel uit de literatuurstudie blijkt dat automatisatie van de opnameplanning ruimte biedt
voor kostenbesparing in ziekenhuizen, blijkt uit de gegevens in Tabel 23 dat de
opnameplanning bij slechts een minderheid van de respondenten gedeeltelijk
geautomatiseerd is.
2.4.1.4.3. Samenwerking met andere diensten
Bij de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” is er bij 66,67% overleg tussen de
opname- en operatiekamerplanning. Bij de ziekenhuizen met een “centrale
opnameadministratie” is dit 37,50%. Dit wijst erop dat vooral ziekenhuizen met een centrale
opnameplanning de operatiekamerplanning betrekken bij de opnameplanning en dus niet
enkel rekening houden met de bedbezetting.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Ja 14 66,67% 3 37,50%
Nee 7 33,33% 5 62,50% Tabel 25: Is er overleg tussen opname- en de OK-planning?
2.4.1.5. Inzicht in de patiëntenstromen
2.4.1.5.1. Zicht op bedbezetting
In de meeste ondervraagde ziekenhuizen (89,66%) heeft de opnameplanner op elk ogenblik
zicht op de bedbezetting. Dit wil zeggen dat hij inzicht heeft in de stroom van patiënten die
het ziekenhuis binnenkomen, verlaten of van afdeling veranderen.
51
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Ja 19 90,48% 7 87,50%
Nee 2 9,52% 1 12,50% Tabel 26: Heeft de opnameplanner op elk ogenblik zicht op de bedbezetting in het ziekenhuis?
Hoe de opnameplanner dit inzicht in de patiëntenstromen bekomt, is duidelijk verschillend
voor ziekenhuizen met een opnameplanning en een opnameadministratie. Ziekenhuizen met
een “centrale opnameadministratie” verkrijgen dit inzicht vooral telefonisch (57,14%) en op
basis van de “tragere” communicatievormen (schriftelijk (42,86%), bezoeken van afdelingen
(28,57%)). Bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” daarentegen gebeurt deze
communicatie vooral telefonisch (78,95%) en via het computersysteem (63,16%).
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Telefonisch 15 78,95% 4 57,14%
Computersysteem 12 63,16% 2 28,57%
Schriftelijk 3 15,79% 3 42,86%
Bezoeken afdelingen 6 31,58% 2 28,57%
Andere 1 5,26% 0 0,00% Tabel 27: Hoe wordt het zicht op de bedbezetting verkregen?
2.4.1.5.2. Instroom van patiënten
De beleidsbepaling van een ziekenhuis gebeurt op het niveau van de strategische planning
(raamwerk Vissers, supra p. 6-7). Daarbij wordt ondermeer bepaald hoe de opnameplanning
omgaat met de verschillende opnametypes (spoed, semi-urgent en gepland).
Uit de enquête blijkt dat de meeste respondenten een onderscheid maken tussen de
verschillende opnametypes (Tabel 28).
52
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Ja 20 95,24% 7 87,50%
Nee 1 4,76% 1 12,50% Tabel 28: Wordt er bij de opnameplanning een onderscheid gemaakt tussen geplande, semi-urgente en spoedopnames?
In tien van de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” worden de geplande
opnames prioritair behandeld voor de spoedopnames. Twee respondenten combineren deze
methode met het reserveren van bedden voor spoedopnames. Eén respondent geeft aan de
geplande opnames voorrang te geven ten opzichte van spoedopnames maar houdt toch
rekening met de spoedopnames door hun aantal te voorspellen.
Negen ziekenhuizen met een centrale opnameplanning geven voorrang aan de
spoedopnames ten opzichte van de geplande opnames. Eén ziekenhuis daarvan combineert
deze methode met het reserveren van bedden voor spoedopnames.
Eén ziekenhuis duidde aan zowel voorrang te geven aan geplande opnames als aan
spoedopnames. Mogelijk werd de vraag door deze respondent inconsistent ingevuld maar
wellicht zijn de prioriteitsregels in dit ziekenhuis situatiegebonden.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Geplande opnames krijgen voorrang op spoedopnames 11 55,00% 5 71,43%
Spoedopnames krijgen voorrang op geplande opnames 10 50,00% 0 0,00%
Bedden worden gereserveerd voor spoedopnames 3 15,00% 1 14,29%
Spoedopnames worden voorspeld 1 5,00% 0 0,00%
Andere 0 0,00% 1 14,29%
Missing 0 0,00% 1 14,29% Tabel 29: Hoe wordt in de opnameplanning rekening gehouden met dringende opnames en spoedopnames?
De meeste respondenten (71,43%), die de opnames administreren, geven voorrang aan de
geplande opnames ten opzichte van de spoedopnames.
53
2.4.1.5.3. Patroon van patiënteninstroom De meerderheid van de respondenten die hun opnames centraal plannen / administreren
(93,10%) herkennen een patroon in het aantal opnames per dag van de week. Een groot deel
van hen zegt echter dat dit patroon afhankelijk is van het operatiekamerschema. Een ander
vaak herkend patroon is veel opnames in het begin van de week en minder naar het einde
van de week toe (Tabel 30).
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Geen patroon 2 9,52% 0 0,00%
Veel opnames begin week, 7 33,33% 2 25,00%
minder naar einde week toe
Afhankelijk van het OK-schema 9 42,86% 4 50,00%
Afhankelijk van het type patiënt 1 4,76% 0 0,00%
Minder opnames op woensdag 0 0,00% 1 12,50%
Ander patroon 1 4,76% 1 12,50%
Missing 1 4,76% 0 0,00% Tabel 30: Welk patroon is er herkenbaar in het totaal aantal opnames per dag van de week?
2.4.1.5.4. Uitstroom van patiënten Van de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” doen 66,67% aan ontslagplanning,
ten opzichte van 50% van de ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie”.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Ja 14 66,67% 4 50,00%
Nee 7 33,33% 4 50,00% Tabel 31: Wordt er aan ontslagplanning gedaan binnen het ziekenhuis?
Zowel bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” als bij ziekenhuizen met een
“centrale opnameadministratie” wordt bij de ontslagplanning het meest gebruik gemaakt
van de doorgegeven ontslagdata van de verplegers. Een andere veelgebruikte methode om
aan ontslagplanning te doen is via het gebruik van de vermoedelijke verblijfsduur. Vele
54
respondenten combineren twee of meerdere methodes om de ontslagdata van patiënten te
bepalen.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Gebruik van de vermoedelijke verblijfsduur 8 57,14% 1 25,00%
Doorgave van de datum door de verpleegeenheid 10 71,43% 2 50,00%
Overleg tussen opname, arts en verpleegeenheid 5 35,71% 1 25,00%
Speciale opnameplanner 0 0,00% 0 0,00%
Andere 1 7,14% 0 0,00% Tabel 32: Hoe wordt er aan ontslagplanning gedaan?
2.4.1.6. Rapportage met betrekking tot de opnameplanning
Uit Tabel 33 blijkt dat de ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” iets meer
rapporten generen met betrekking tot de opnameplanning. Zo generen 75% van alle
ondervraagde ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” rapporten met
betrekking het aantal ontslagen patiënten, terwijl deze rapporten slechts door 57,14% van
de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” gegenereerd worden.
Opnameplanning Opnameadministratie
Totaal = 21 Totaal = 8
Aantal % Aantal %
Lijst van patiënten per opnamedatum, per 14 66,67% 7 87,50%
specialist, per afdeling
Overzicht van de bedbezetting 20 95,24% 8 100,00%
Overzicht van het aantal ontslagen patiënten per… 12 57,14% 6 75,00%
Overzicht van het aantal ligdagen per… 11 52,38% 6 75,00%
De gemiddelde verblijfduur per… 8 38,10% 5 62,50%
De gemiddelde operatieduur per… 4 19,05% 4 50,00%
Andere 0 0,00% 0 0,00% Tabel 33: Welke rapporten worden er gegenereerd met betrekking tot de opnameplanning?
Wanneer we kijken naar de frequentie waarmee deze rapporten gegenereerd worden,
kunnen we vaststellen dat in het algemeen de rapporten “lijst van patiënten per
opnamedatum, per specialist, per afdeling”,”overzicht van de bedbezetting” en “overzicht
55
van het aantal ontslagen patiënten per…” met een grotere frequentie gegenereerd worden
dan de rapporten “overzicht van het aantal ligdagen per…”, “gemiddelde verblijfduur
per…”en “gemiddelde operatieduur per…”.
2.4.1.7. Ervaring met en evolutie van het planningssysteem
2.4.1.7.1. Succesfactoren van opnameplanning Aan elke respondent werd gevraagd wat volgens hem/haar de succesfactoren zijn voor een
succesvolle opnameplanning. Zij kregen hierbij de mogelijkheid om 7 keuzeantwoorden te
rangschikken volgens hun relatieve prioriteit
Om voor elke keuzemogelijkheid een gewogen gemiddelde te kunnen berekenen werd bij
elke respondent een waarde van 1 (zeer belangrijk) tot 6 (minst belangrijk) toegekend aan
de verschillende gescoorde succesfactoren volgens hun relatieve prioriteit. Wanneer een
respondent een bepaalde factor niet gescoord heeft, werd aan deze keuzemogelijkheid de
waarde 7 toegekend vanuit de veronderstelling dat een niet-gescoorde succesfactor minder
belangrijk is dan een gescoorde factor.
Opnameplanning Opnameadministratie
Gemiddelde Rang Gemiddelde Rang
Overleg, medewerking en samenwerking met 3,62 5 3,38 2
Artsen
Overleg, medewerking en samenwerking met 3,29 3 3,25 1
verpleegkundigen
Bekwaamheid van de opnameplanner 3,05 1 3,50 3
Sterke persoonlijkheid van de opnameplanner 3,24 2 3,25 1
Communicatie/informatiedoorstroming 3,57 4 3,88 4
Steun van de directie 4,52 6 4,75 5
Andere 7,29 7 6,88 6 Tabel 34: Wat zijn de kritische succesfactoren om een centraal opnamesysteem te doen werken in een ziekenhuis?
Volgens de respondenten met een “centrale opnameplanning” is de bekwaamheid van de
opnameplanner het meest cruciaal voor een goedwerkende opnameplanning. De
respondenten met een “centrale opnameadministratie” vinden daarentegen dat “overleg,
medewerking en samenwerking met verpleegkundigen“ en “de sterke persoonlijkheid van
de opnameplanner” het belangrijkste zijn voor het welslagen van de opnameplanning.
56
“Steun van de directie” wordt door beide methodes als minst belangrijk ervaren.
2.4.1.7.2. Voordelen van een centraal opnamesysteem
De belangrijkste voordelen van een centrale opnameplanning zijn volgens de respondenten
die werkelijk centraal “plannen” een optimale bedbezetting, een overzicht van de
patiëntenstromen en dienstverlening naar patiënten toe.
Volgens de respondenten die centraal “administreren” zijn de belangrijkste voordeling van
centralisatie van de opnameplanning het beter inpassen van de spoedopnames, een
optimale bedbezetting en een overzicht van de patiëntenstromen.
Samenvattend kan men stellen dat de respondenten met een “centrale opnameplanning” en
de ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” zowat dezelfde voordelen ervaren
van het “centraal” gebeuren van hun opnameplanning / -registratie.
Hoewel de respondenten met een “centrale opnameplanning” een optimale bedbezetting
niet als hoofddoel van de opnameplanning aanduidden (supra p. 45) , blijkt dit toch het
grootste voordeel van centralisatie van de opnameplanning te zijn. Er is dus met andere
woorden een discrepantie tussen hetgeen men als doelstelling vooropstelt en hetgeen men
uiteindelijk met een centraal opnamesysteem bereikt.
Opnameplanning Opnameadministratie
Aantal Rang Aantal Rang
Optimale bedbezetting 20 1 8 1
Overzicht van de patiëntenstromen 18 2 7 2
Goede inschatting van de werkdruk 10 7 0 7
Dienstverlening naar patiënt toe 18 2 6 3
Controle op misbruiken en vergissingen 11 6 3 4
Elimineren van problemen tussen vraag en aanbod 12 5 3 4
Beter inpassen van de spoedopnames 15 3 8 1
Verminderde autonomie van de artsen 8 8 1 6
Financiële voordelen 7 9 2 5
Service naar afdelingen / artsen toe 14 4 3 4
Andere 2 10 0 7 Tabel 35: Op welke vlakken liggen de voordelen van een centrale opnameplanning?
57
2.4.1.7.3. Nadelen van een centraal opnamesysteem
Zowel voor ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” als ziekenhuizen met een
“centrale opnameadministratie” blijken de belangrijkste nadelen van centralisatie van de
opnameplanning: het arbeidsintensieve karakter, tegenkanting op de verpleegafdelingen en
de opnameplanner, die de zondebok wordt en bovendien moeilijk vervangbaar is.
Opnameplanning Opnameadministratie
Aantal Rang Aantal Rang
Minder flexibiliteit 3 5 2 3
Arbeidsintensief 14 1 6 1
De opnameplanner wordt de zondebok 13 2 6 1
Verminderde autonomie van de artsen 5 4 1 4
Tegenkanting op de verpleegafdelingen 13 2 2 3
De opnameplanner is moeilijk vervangbaar 11 3 5 2
De investering 3 5 0 5
Andere 1 6 0 5 Tabel 36: Op welke vlakken liggen de nadelen van een centrale opnameplanning?
2.4.1.8. Decentrale opnameplanning In dit onderdeel worden kort de resultaten besproken van de negen respondenten met een
decentrale opnameplanning. Hieronder vallen alle instellingen die bij vraag 2 van de enquête
“neen” antwoordden. Vooral de belangrijkste en meest opvallende verschillen in vergelijking
met de ziekenhuizen met een centraal opnamesysteem worden aangegeven.
Van de negen ziekenhuizen met een decentraal opnamesysteem hebben vier ziekenhuizen
(44,44%) meer dan 500 bedden. Drie van deze ziekenhuizen bestaan uit meerdere
campussen. Dat deze ziekenhuizen een decentrale opnameplanning eerder dan een centrale
opnameplanning hebben, kan erop wijzen dat het voor grotere ziekenhuizen moeilijk is om
de opnameplanning van de verschillende campussen te integreren en te coördineren.
58
2.4.1.8.1. Overschakeling naar centrale opnameplanning
Aangezien de ziekenhuizen met een “centrale” planning aangeven dat er erg veel voordelen
verbonden zijn aan een centraal opnamesysteem, lijkt het niet uit te sluiten dat ziekenhuizen
met een decentrale opnameplanning overwegen om over te schakelen op een centraal
opnamesysteem.
De resultaten van de enquête blijken dit vermoeden te bevestigen aangezien vijf van de
negen ziekenhuizen met een decentraal opnamesysteem (55,56%) eraan denken om over te
schakelen naar een centrale opnameplanning. Vier onder hen willen deze verandering zelfs
doorvoeren binnen een tijdsspanne van 5 jaar.
De belangrijkste motivaties voor de implementatie van een centraal opnamesysteem zijn
een betere organisatie van het ziekenhuisgebeuren, een efficiënter gebruik van de
ziekenhuismiddelen en een beter overzicht op het ziekenhuisgebeuren.
De meeste ziekenhuizen verwachtten echter niet dat de overschakeling naar een centraal
opnamesysteem rimpelloos zal verlopen. De grootste hinderpaal die de respondenten hierbij
voorzien is het overtuigen van de artsen en het laten naleven van de nieuwe procedures
door de artsen.
2.4.1.8.2. Opnameplanning In vergelijking met ziekenhuizen met een “centrale planning / administratie” blijkt dat in
ziekenhuizen met een decentrale opnameplanning meer rekening wordt gehouden met de
bezetting van de operatiekamers, de werklast van de verpleegkundigen en de verlofregeling
van de artsen. Met de bedbezetting op de afdeling wordt dan weer minder rekening
gehouden dan bij respondenten met een “centrale planning”.
In vergelijking met ziekenhuizen met een centraal opnamesysteem is er in ziekenhuizen die
decentraal plannen bij de opnameplanning vaker informatie beschikbaar met betrekking tot
59
de mate van verdoving, de voeding, de afdeling en de preoperatieve onderzoeken van de
patiënt. Dit is wellicht het gevolg van een grotere betrokkenheid van de artsen (die over
deze informatie beschikken) bij de opnameplanning. De overige informatie daarentegen
(verblijfsduur, opnamereden, datum ingreep en kamerkeuze) is bij de opnameplanning van
ziekenhuizen met een decentraal opnamesysteem minder aanwezig of wordt minder
gebruikt.
Alle ziekenhuizen met een decentraal opnamesysteem geven aan dat er op elk ogenblik
iemand in het ziekenhuis beschikt over een inzicht in de patiëntenstroom. In de meeste
gevallen is het de opnamedienst en de directie die inzicht hebben in de stroom van
patiënten die het ziekenhuis binnenkomen, verlaten of van afdeling veranderen. Opmerkelijk
is dat dit inzicht, in vergelijking met ziekenhuizen met een centrale planning, voornamelijk
via het computersysteem en niet telefonisch verkregen wordt.
Wanneer er geen bedden meer beschikbaar zijn in heel het ziekenhuis, zullen de meeste
ziekenhuizen met een decentrale planning het ontslag van andere patiënten bespoedigen of
het beddentekort oplossen door gebruik te maken van noodbedden. Vooral het gebruik van
noodbedden (77,78%) ligt opmerkelijk hoger dan bij ziekenhuizen met een centraal
opnamesysteem.
De bovenvermelde verschillen ten opzichte van ziekenhuizen met een centrale
opnameplanning wijzen erop dat de “opnameplanners” in ziekenhuizen met een decentrale
opnameplanning dichter bij de patiënt staan.
60
3. Evolutie van de theorie en de praktijk
In dit onderdeel van deze studie wordt nagegaan hoe de theorie en de praktijk in de
afgelopen tien jaar geëvolueerd zijn.
De theoretische evoluties worden vastgesteld op basis van de literatuurbeschrijving in deel
één van deze studie.
Om te kunnen bepalen welke evoluties de praktijk ondergaan heeft in het laatste
decennium, worden de resultaten van de enquêtes van Gemmel en Van Hoof vergeleken
met de bevindingen uit de empirische studie in dit werk.
3.1. Informatie bij de opnameplanning
Opnameplanners hebben behoefte aan informatie met betrekking tot vraag en aanbod om
de opnames van patiënten te kunnen plannen.
Op theoretisch vlak is de belangrijkste evolutie, die in dit kader kan worden vastgesteld
worden, dat onderzocht wordt hoe ziekenhuizen hiervoor gebruik kunnen maken van
informatietechnologie. Zo zouden “Enterprise Resource Planning” -systemen ervoor kunnen
zorgen dat alle informatie, die doorheen het ziekenhuis verzameld wordt, beschikbaar is
voor de personen die deze informatie nodig hebben.
Hoewel in de praktijk kon vastgesteld worden dat in 2001 een groter percentage
respondenten bij de opnameplanning over informatie beschikt met betrekking tot de
(vermoedelijke) verblijfsduur dan in 1997, is dit percentage op dit moment toch ietwat lager
dan in 2001.
Wanneer we onderzoeken vanwaar de aanvraag tot opname van patiënten afkomstig is dan
kunnen we vaststellen dat net zoals in 2001 de aanvraag tot opname vooral van de artsen
van het ziekenhuis zelf komt. In de enquête van 2001 was de keuzemogelijkheid
61
“spoedgevallen” niet opgenomen in deze vraag. Toen was er een vermoeden dat ongeveer
30 à 40% van de opnames via de dienst spoedgevallen verliep. Dit vermoeden werd door de
huidige enquête bevestigd.
3.2. Planningssysteem
Zoals reeds eerder vermeld werd, kunnen er verschillende opnamesystemen onderscheiden
worden naargelang wie beschikt over de autonomie en de verantwoordelijkheid om
patiënten op te nemen. Opdat een opnamesysteem zou geclassificeerd worden als zijnde
een “centrale opnameplanning” dient ze te voldoen aan drie voorwaarden.
De eerste voorwaarde is dat de opnameplanning centraal in het ziekenhuis dient te
gebeuren. In vergelijking met 2001 geven ongeveer evenveel ziekenhuizen aan dat hun
planning centraal gebeurt.
De tweede voorwaarde is dat de opnameplanner de bevoegdheid dient te hebben om de
opnamedatum te wijzigen in samenspraak met de artsen. In vergelijking met 2001
beschikken ongeveer 10% meer respondenten over deze bevoegdheid.
De laatste voorwaarde is dat de opnameplanners informatie dienen te hebben over
minstens één van de vier meest beperkende variabelen. Wanneer we de resultaten van de
enquête van 1997 vergelijken met die van 2001, kunnen we concluderen dat meer rekening
gehouden wordt met de bedbezetting, de bezetting van de operatiekamers en de werklast
van de verpleegkundigen. Wanneer we deze resultaten op hun beurt vergelijken met de
huidige situatie, kunnen we vaststellen dat deze evolutie zich slechts gedeeltelijk heeft
voortgezet. In vergelijking met 2001 wordt momenteel meer rekening gehouden met de
bedbezetting en de bezetting van de operatiekamers. Met de werklast van de
verpleegkundigen daarentegen wordt minder rekening gehouden.
62
Wanneer we bovenstaande (drie) voorwaarden combineren kunnen we constateren dat het
percentage respondenten met een “centrale opnameplanning” in het laatste decennium
sterk gestegen is (zie Figuur 3).
Figuur 3: Evolutie van de procentuele verdeling van de verschillende opnamesystemen
Om de opname van patiënten te kunnen plannen, heeft de opnameplanner nood aan
informatie over diens (vermoedelijke) middelenvereisten. In deze context wordt in de
theorie vaak verwezen naar de “Diagnosis Related Groups” -aanpak. Omdat aan deze aanpak
enkele nadelen verbonden zijn, werd in het laatste decennium een alternatief
patiëntenclassificatiesysteem ontwikkeld, dat patiënten indeelt op basis van
patiëntengroepen en trajectpaden.
3.3. Opnamebeleid
Uit de literatuurstudie blijkt dat de basis van de hedendaagse opnameplanning in de meeste
ziekenhuizen het “Maximus Resource Use” -concept is. Omdat er nogal wat kritiek is op deze
werkwijze wordt recent onderzocht wat de toepasbaarheid is van andere beleidsconcepten:
het “Booked Admissions”-concept, het “Zero Waiting Time”-concept en het opnemen van
een aantal vaste patiënten per dag. Het MRU-concept kan ook verbeterd worden door
gebruik te maken van een dienst “vooropname”.
63
Daarnaast wordt recentelijk ook onderzocht op welke wijze het best omgegaan wordt met
spoedopnames: o.a. voorspellen van het aantal spoedgevallen, opname op basis van
urgentiecode.
Wanneer we de evolutie van de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning”
onderzoeken, kunnen we vaststellen dat de doelstellingen van de opnameplanning in 1997
en 2001 vooral “service naar artsen en patiënten” en “maximale bedbezetting” waren. In de
afgelopen tien jaar blijken de doelstellingen “stabiele werkstroom” en “maximale bezetting
van de operatiekamers” aan belang te hebben toegenomen.
Voor ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” blijven “maximale
bedbezetting” en “service naar artsen en patiënten” de belangrijkste doelstellingen.
Bij de ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” is er, in tegenstelling tot bij de
ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie”, een evolutie in het operationele
denken waar te nemen. De opnameplanners van ziekenhuizen met een “centrale
opnameplanning” zien de “flow” (dynamisch) van de patiënten terwijl de opnameplanners
van ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” eerder een statische visie
hebben.
Men kan dus stellen dat wanneer ziekenhuizen overschakelen van een “centrale
opnameadministratie” naar een “centrale opnameplanning”, deze evolutie gepaard gaat met
meer aandacht voor de patiëntenstroom.
Net zoals tien jaar geleden zijn de bedden in de Vlaamse ziekenhuizen met een centrale
opnameplanning / -administratie vooral toegewezen aan specialismen.
Ook het tijdstip van de bedtoewijzing aan patiënten is in de laatste tien jaar nauwelijks
veranderd. De meeste respondenten wijzen een bed toe één dag voor de opname van de
patiënt. Toch wijzen, in vergelijking met 2001, meer opnameplanners reeds een bed toe bij
de opnameplanning zelf.
64
Op vlak van de procedures die toegepast worden bij overbezetting van een afdeling in het
ziekenhuis zijn weinig verschuivingen merkbaar. De optie “patiënt krijgt een bed van een
andere afdeling, specialiteit of geneesheer” wordt in deze situatie nog steeds het meest
toegepast.
Bij de procedures voor overbezetting van het ziekenhuis daarentegen is het aangewezen om
een onderscheid te maken tussen ziekenhuizen die centraal “plannen” en diegene die eerder
“administreren”.
Bij ziekenhuizen met een “centrale opnameplanning” blijft de optie “opname van patiënt
wordt uitgesteld en het ontslag van een andere patiënt wordt bespoedigd” het populairst.
Deze ziekenhuizen maken in het geval van overbezetting echter ook meer gebruik van
noodbedden.
Ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” zullen in het geval van overbezetting
van het ziekenhuis minder gebruik maken van noodbedden in vergelijking met 2001. Zij
zullen vooral het ontslag van andere patiënten trachten te bespoedigen zonder de opname
van de patiënt in kwestie uit te stellen.
3.4. Kenmerken van het planningssysteem
In de recente literatuur met betrekking tot de opnameplanning zijn een aantal artikels terug
te vinden over automatisatie van de planning. Omdat de opnameplanning van een
ziekenhuis erg tijdrovend is en de planning voortdurend aangepast moet worden aan nieuwe
informatie, kan de gedeeltelijke automatisatie van deze planning ruimte voor
kostenbesparing bieden. Een volledig autonoom systeem is echter niet haalbaar omdat de
menselijke tussenkomst in bepaalde situaties nodig is om nuttige beslissingen te nemen.
Naast de automatisatie van de opnameplanning wordt in de theorie ook onderzocht wat de
voordelen zijn van integratie van verschillende planningen. Zo kan de opnameplanning
ondermeer geïntegreerd worden met de planning van de verplegers.
65
Wanneer we onderzoeken in hoeverre de opnameplanningen in de Vlaamse ziekenhuizen
geautomatiseerd zijn, stellen we verrassend genoeg vast dat het automatisatiepercentage
beduidend lager ligt dan in 2001.
We stellen vast dat er in vergelijking met 2001 een grotere integratie is van de verschillende
planningen. De respondenten geven namelijk aan dat er meer overleg is tussen de opname-
en de operatiekamerplanning. Deze vaststelling is consistent met het feit dat de doelstelling
“maximale bezetting van de operatiekamers” belangrijker wordt geacht dan in 2001.
3.5. Inzicht in de patiëntenstromen
In de literatuur wordt vooral benadrukt hoe belangrijk het is dat het ziekenhuismanagement
op elk ogenblik een overzicht heeft van de bedbezetting in het ziekenhuis. Daarnaast is ook
communicatie van het grootste belang voor een goed functionerende opnameplanning.
In de praktijk kan men vaststellen dat in vergelijking met 2001 minder ziekenhuizen inzicht
hebben in de patiëntenstromen doorheen het ziekenhuis. In ziekenhuizen met een “centrale
opnameplanning” wordt dit inzicht vooral telefonisch en via het computersysteem bekomen.
Voor ziekenhuizen met een “centrale opnameadministratie” kan vastgesteld worden dat zij
dit inzicht vooral telefonisch bekomen. In vergelijking met 2001 wordt hiervoor veel minder
beroep gedaan op het computersysteem van het ziekenhuis.
Wanneer we de instroom van patiënten in het ziekenhuis bestuderen, kunnen we
constateren dat de meeste ziekenhuizen een onderscheid maken tussen de verschillende
opnametypes (spoed-, semi-urgente en geplande opnames). Dit was ook het geval in 1997
en 2001.
Wanneer ziekenhuizen een onderscheid maken tussen de verschillende opnametypes dan
krijgen de geplande opnames meestal voorrang op de spoedopnames. Vooral bij
ziekenhuizen met een “opnameadministratie” is dit het geval. Wanneer we hierbij de
vergelijking maken met 1997, kunnen we vaststellen dat de situatie veranderd is. In
66
tegenstelling tot in 2009 kregen de spoedgevallen toen meestal voorrang op de geplande
patiënten.
In 2001 gaf het merendeel van de ziekenhuizen aan dat ze een patroon herkenden in het
aantal opnames per dag van de week. Zij stelden namelijk vast dat er veel opnames waren in
het begin van de week en minder naar het einde van de week. Anno 2009 blijken de meeste
opnameplanners nog steeds een patroon te herkennen in het aantal opnames per dag van
de week. Dit patroon is op dit moment echter afhankelijk van het OK-rooster. Men kan
hierbij de link leggen met de eerdere vaststelling dat er meer overleg is tussen de opname-
en de OK-planning dan in 2001.
In vergelijking met 2001 is er een stijging waar te nemen van het percentage respondenten
dat aan ontslagplanning doet. Ook de manier waarop aan ontslagplanning gedaan wordt, is
veranderd. In 2001 gebeurde de ontslagplanning voornamelijk op basis van de vermoedelijke
verblijfsduur van de patiënt. In 2009 wordt hiervoor vooral gebruik gemaakt van de
ontslagdata die doorgegeven worden door de verpleegeenheden. Dit is consistent met het
feit dat in de literatuur beklemtoond wordt dat communicatie erg belangrijk is voor het
welslagen van de ziekenhuisplanningen.
3.6. Rapportage met betrekking tot de opnameplanning
In 2001 werd vastgesteld dat rapporten met betrekking tot de opnameplanning meer
gegenereerd werden door respondenten met een “centrale opnameplanning” in vergelijking
met respondenten met een “centrale opnameadministratie”. Anno 2009 blijkt deze situatie
net omgekeerd te zijn.
3.7. Ervaring met en evolutie van het planningssysteem
Aan alle respondenten met een centrale planning / administratie werd gevraagd om aan te
geven wat de succesfactoren zijn van hun opnameplanning. In vergelijking met 2001 vinden
de meeste respondenten hun rol als opnameplanner veel belangrijker voor een
67
goedwerkende opnameplanning. Ook het overleg, de medewerking en samenwerking met
verpleegkundigen is volgens de respondenten belangrijker voor het welslagen van de
opnameplanning in vergelijking met tien jaar geleden.
De respondenten werd ook gevraagd wat volgens hen de belangrijkste voordelen en nadelen
zijn van een centraal opnamesysteem. Het beter inpassen van de spoedopnames is voor de
respondenten met een centrale “planning / administratie” een groter voordeel dan in 2001.
De tegenkanting op de verpleegafdeling daarentegen blijkt sterker door te wegen als nadeel
in vergelijking met 2001.
68
4. Discussie
In 1997 stelden Gemmel en Van Dierdonck vast dat er een kloof was tussen de theorie en de
praktijk van de opnameplanning. Slechts één derde van de Vlaamse ziekenhuizen deed
werkelijk aan “opnameplanning”. De meeste ziekenhuizen beschikten namelijk niet over
informatie met betrekking tot de verwachte werklast en de vermoedelijke verblijfsduur van
de patiënt bij de opnameplanning. Bovendien maakten de meeste ziekenhuizen geen
voorspellingen over de vermoedelijke consumptie van ziekenhuismiddelen door de
patiënten.
Gemmel en Van Dierdonck stelden vast dat er twee mogelijke verklaringen waren voor de
kloof tussen de theorie en de praktijk van de opnameplanning. Ten eerste was de theorie
van de opnameplanning nogal “operations research” gericht, terwijl uit de praktijk bleek dat
de inter-persoonlijke relaties tussen de verschillende belanghebbenden bij de
opnameplanning cruciaal zijn. Een tweede verklaring voor deze kloof was dat de
theoretische planningsmodellen te rigide zijn om te passen bij de dagelijkse werking van een
specifiek ziekenhuis. Dit toont aan dat een model voor de opnameplanning flexibel moet zijn
om werkbaar te zijn binnen de ziekenhuiscontext.
Anno 2009 stellen we vast dat er in de laatste tien jaar relatief weinig vernieuwende
literatuur gepubliceerd werd met betrekking tot de planning van patiëntenopnames. De
weinige literatuur die in het afgelopen decennium gepubliceerd werd, behandelt vooral
thema’s zoals gebruik van informatietechnologie, automatisatie van de opnameplanning,
integratie van de opnameplanning met andere planningen,…
Aangezien er voor 1997 veel literatuur over de opnameplanning in ziekenhuizen
gepubliceerd werd, kan dit er enerzijds op wijzen dat er op dit moment minder interesse is in
dit onderwerp. Anderzijds kan dit er ook op wijzen dat de publicatiemarkt van dit vakgebied
enigszins verzadigd is.
69
Na het onderzoeken van de praktijk op het gebied van opnameplanning kan men
constateren dat de praktijk van de opnameplanning in de Vlaamse ziekenhuizen, in
tegenstelling tot de theorie, in de laatste 10 jaar wel grondig gewijzigd is.
Figuur 4: Grafische voorstelling onderzoeksvragen
Wanneer we de theoretische publicaties met betrekking tot de opnameplanning tot en met
1997 in beschouwing nemen, kunnen we vaststellen dat de praktijk in de laatste tien jaar
geëvolueerd is in de richting van de theorie (zie Tabel 37). De kloof tussen de theorie (tot en
met 1997) en de praktijk (in 2009) is met andere woorden kleiner geworden.*
Wanneer we de literatuur die tussen 1997 en 2009 gepubliceerd werd over de
opnameplanning vergelijken met de praktijksituatie anno 2009 kunnen we daarentegen
vaststellen dat de kloof tussen de theorie en praktijk opnieuw groter is (Tabel 38).
* De groen gearceerde delen in de tabellen (37 en 38) wijzen erop dat de kloof tussen theorie en praktijk kleiner geworden is. De rood geardeerde delen daarentegen zijn een aanwijzing dat de kloof tussen theorie en praktijk groter geworden is.
70
Tabel 37: Vaststelling kloof tussen de theorie van 1997 en de praktijk van 2009
Tabel 38: Vaststelling kloof tussen de theorie en de praktijk anno 2009
71
Uit de vergelijking van de theorie van 1997 en 2009 met de praktijksituatie anno 2009
kunnen we concluderen dat de praktijk de theorie langzaam, maar zeker volgt. De
belangrijkste theoretische vaststellingen (uit het onderzoek van Gemmel en Van Dierdonck)
werden namelijk gedurende het laatste decennium door vele ziekenhuizen
geïmplementeerd. Dit doet vermoeden dat wanneer een gelijkaardige studie binnen tien
jaar zou uitgevoerd worden, de recente theoretische bevindingen ook dan in praktijk zullen
gebracht zijn.
We moeten echter voorzichtig zijn bij het trekken van deze conclusies. Aan de opzet van
deze studie zijn namelijk enkele beperkingen verbonden. Hoewel de responspercentages bij
de drie studies (1997, 2000 en 2009) relatief hoog lagen (respectievelijk 72%, 68,47% en
69,50%), kan men zich de vraag stellen in hoeverre het hier om dezelfde ziekenhuizen gaat.
Deze beperking wordt bovendien nog versterkt door het feit dat het ziekenhuislandschap in
de afgelopen tien jaar sterk veranderd is, wat de vergelijking van de verschillende studies
bemoeilijkt.
Het is bovendien ook niet duidelijk of de aangetoonde verschillen tussen de verschillende
studies significant zijn. Door de manier waarop de oorspronkelijke vragenlijst - waarop de
huidige vragenlijst gebaseerd is - opgesteld was, is het enkel mogelijk om de resultaten van
de enquête te bespreken aan de hand van beschrijvende statistiek. Het gebruik van
verklarende statistiek zou echter toegelaten hebben om na te gaan of de aangetoonde
evoluties / verschillen significant zijn.
72
5. Algemeen besluit
In 1997 constateerden Gemmel en Van Dierdonck dat er een grote kloof was tussen de
theoretische vereisten voor een opnameplanningssysteem en de praktische toepassing voor
de opnameplanning in ziekenhuizen. Aan de hand van deze studie wordt getracht na te gaan
of er op dit moment nog steeds een kloof is tussen de theorie en de praktijk van
opnameplanning (in de Vlaamse ziekenhuizen).
De theorie die in de laatste tien jaar gepubliceerd werd, behandelt vooral thema’s zoals
automatisatie van de opnameplanning, integratie van de opnameplanning met andere
planningen en het gebruik van informatietechnologie bij de opnameplanning.
In de praktijk merken we dat de manier waarop de Vlaamse ziekenhuizen hun
opnameplanning voeren, veranderd is. Ten eerste hebben meer ziekenhuizen informatie
over de (vermoedelijke) verblijfsduur van de patiënten en gebruiken zij deze informatie ook
effectief bij het plannen van de patiëntenopnames. Ten tweede is een sterke stijging waar te
nemen in het percentage ziekenhuizen dat werkelijk de patiëntenopnames “plant”. Ten
derde kan gesteld worden dat “maximale bedbezetting” voor veel ziekenhuizen niet langer
het hoofddoel van de opnameplanning is. De doelstellingen van de opnameplanning van de
Vlaamse, acute ziekenhuizen blijken op dit moment vooral een “stabiele werkstroom” en de
“maximale bezetting van de operatiekamers” te zijn. Ten slotte stellen we vast dat in
vergelijking met 2001 minder ziekenhuizen inzicht hebben in de patiëntenstromen doorheen
het ziekenhuis.
We komen dus tot de constatering dat er in de afgelopen tien jaar relatief weinig
vernieuwende literatuur gepubliceerd werd met betrekking tot de planning van
patiëntenopnames. De praktijk van opnameplanning in de Vlaamse, acute ziekenhuizen
daarentegen is wel grondig gewijzigd.
73
Na vergelijking van de theorie anno 1997 en de praktijk anno 2009 kunnen we vaststellen
dat de meeste zaken die in de literatuur voor 1997 besproken werden in de laatste tien jaar
in de praktijk geïmplementeerd werden. We constateren dus dat de praktijk, weliswaar met
enige vertraging, evolueert in de richting van de theorie.
Wanneer we daarentegen de theorie en de praktijk anno 2009 vergelijken, stellen we vast
dat de meest recente theoretische ontwikkelingen nog niet op grote schaal doorgevoerd
zijn. Dit wijst er opnieuw op dat de praktijk trager evolueert dan de theorie. De kloof tussen
de theorie en de praktijk van de opnameplanning is wel iets kleiner geworden, maar is zeker
(nog) niet volledig verdwenen.
Bij het trekken van deze conclusies is echter enige voorzichtigheid geboden aangezien we
moeten rekening houden met de beperkingen van deze studie. Hoewel de
responspercentages bij de drie opeenvolgende studies (1997, 2000 en 2009) relatief hoog
lagen (respectievelijk 72%, 68,47% en 69,50%), moet men zich hier afvragen in hoeverre de
respondenten van de drie studie overlappen. Deze beperking wordt daarenboven versterkt
door het feit dat het ziekenhuislandschap in de afgelopen tien jaar sterke veranderingen
heeft ondergaan.
Daarnaast moet ook rekening gehouden worden met het feit dat de aangetoonde verschillen
tussen de verschillende studies mogelijk niet significant zijn. Aangezien we, voor de
vergelijkbaarheid van de drie studies, zoveel mogelijk gebruik gemaakt hebben van de
oorspronkelijke enquête, is het - door de manier waarop de oorspronkelijke vragenlijst
opgesteld was – enkel mogelijk om de resultaten van de enquête te bespreken op basis van
beschrijvende statistiek. Door gebruik te maken van verklarende statistiek zou echter
kunnen aangetoond worden of de aangetoonde evoluties / verschillen al dan niet significant
zijn.
Het is aan te raden dat deze studie binnen een aantal jaar herhaald wordt om vast te stellen
of de in deze studie geconstateerde evoluties zich verder zetten en de kloof tussen de
theorie en de praktijk effectief kleiner wordt.
vii
Referenties Fetter, R.B. en Thompson, J.D. (1969) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Fetter, R.B. en Freeman, J.L. (1986) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Garg, L., Mc Clean, S., Meenan, B. en Miljard, P. (2008). Optimal control of patient admissions to satisfy resource restrictions. Norhern Ireland: University of Ulster. Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Groot, P.M.A. (1993) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Harvey, J. (1990) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Haux R., Winter, A., Brigl, B. en Ammenwerth, E. (2004). Strategic information management in Hospitals: an introduction to hospital information systems. Springer. Hancock, W.M. en Walter, P.F. (1984) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Hancock, W.M. en Warner, D.M. (1976) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Jones S.A. en Joy, M.P. (2002). Forecasting Demand of Emergency Care. Health Care Management Science 5 , 297-305. Kinsella, R. (2003). Acute hopsital waiting lists: Analysis, Evalutation and recommendations. Irish Journal of Management , 79-104. Kusters, R.J. (1985) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Kusters, R.J. (1988) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878.
viii
Luck, G.M., Luckman, J., Smith, B.W. en Stringer, J. (1971) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Magerlein, J.M. en Martin, J.B. (1978) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Meriënboer, H. v. (2001). Verbeteren van Patiëntenlogistiek: een logische keuze voor ziekenhuisorganisaties. Milsum, J.H., Turban, E. en Vertinsky, L. (1973) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Niemann, C. en Eymann, T. (2008). Beyond automation: Hybrid Human-Computer Decision Support Systems in Hospitals. Bayreuth: University of Bayreuth. Offensend, F.L. (1972) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Paré, G. en Sicotte C. (2001). Information technology sophistication in health care: an instrument validation study among Canadian hospitals. International Journal of Medical Informatics 63 , 205-223. Rainio, A.-K., Ohinmaa, A.E. (2005). Assessment of nursing management and utilization of nursing resources with the RAFAELA patient classification system. Journal of Clinical Nursing, 14 , 674–684. Reid B. en Sutch S. (2008). Comparing diagnosis-related group systems to identify design improvements. Health Policy, 87, 82-91. Roth, A. en Van Dierdonck, R. (1995) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Shukla, R.K. (1985) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Schukla, R.K. (1990) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Siferd, S.P. en Benton, W.C. (1992) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878.
ix
Smith-Daniels, V.L., Schweikhart, D.B. en Smith-Daniels, D.E. (1998) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Van den Holen, P. en Deraedt L. (2008). Toekomstig ziekenhuislandschap in Vlaanderen. Leuven: Steunpunt Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Van Dierdonck, R. en De Moor, G. (1997). Een haalbaarheidstudie voor de ontwikkeling en implementatie van een beslissingsondersteunend systeem voor geïntegreerde capaciteitsbehoefteplanning in acute, algmene ziekenhuizen. Gent: Vlerick Management School. Van Merode, G.G., Groothuis, S. en Hasman, A. (2004). Enterprise resource planning for hospitals. Interantional Journal of Medical Informatics , 493-501. Vanhoof, G. J. (2001). Opnameplanning in Belgische, acute ziekenhuizen. Gent: Universiteit Gent - Faculteit geneeskunde en gezondheidswetenschappen. Vissers J.M.H. (1994) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878. Vissers, J.M., Van der Bij, J.L. en Kusters, R.J. (2001). Towards decision support for waiting lists: An operations management view. Health Care Management Science 4(2) , 133-143. Vissers, J. en Beech, R. (2005). Health operations management. New York: Routledge. Vissers, J.M.H., Adan, I.J.B.F. en Dellaert, N.P. (2006). Developing a platform for comparison of hospital admission systems: An illustration. European Journal of Operational Research , 1290-1301. de Vries, G. (1987) zoals beschreven in Gemmel, P., & Van Dierdonck, R. (1999). Admission scheduling in acute care hospitals. International Journal of Operations & Production Management , 863-878.
x
Bijlage 1
Vraag 1:
Krijgt opnameplanning op dit ogenblik speciale aandacht binnen het ziekenhuis?
• Ja
• Nee
Vraag 2:
Worden de opnames op één centraal punt in het ziekenhuis gepland?
• Ja
• Nee
Indien het antwoord op vraag 2 “Nee” is, ga dan direct naar vraag 18
Indien het antwoord op vraag 2 “Ja” is, ga dan door naar vraag 3
Vraag 3:
Welke functie heeft de verantwoordelijke voor de opnameplanning en welke opleiding heeft
hij/zij genoten?
NAAM:
FUNCTIE:
OPLEIDING:
DIENST:
Vraag 4:
Wat is het doel van de centrale opnameplanning? Indien U meerdere objectieven aanduidt,
gelieve deze te ordenen volgens prioriteit (1= zeer belangrijk, 5= minst belangrijk).
1 2 3 4 5
o o o o o Maximale bedbezetting
o o o o o Maximale bezetting van de operatiekamers
o o o o o Stabiele werkstroom / beperkte fluctuaties in de werklast
o o o o o Service naar patiënten / geneesheren (patiënten zoveel
mogelijk op te nemen op de door hen geplande dag en uur)
o o o o o Ander objectief:
xi
Vraag 5:
A. Van wie komt de aanvraag tot opname? Gelieve het procentuele aandeel van elke
“aanvrager” in het totaal aantal aanvragen tot opname in te vullen.
Van wie komt de aanvraag tot opname? Procentueel aandeel
Patiënt
Geneesheer/specialist van het ziekenhuis
Geneesheer/specialist NIET van het
ziekenhuis
Spoedgevallen
Huisarts
Andere:
B. Waar komt de aanvraag tot opname binnen?
• Centrale opnameplanner
• Opnamedienst
• Verpleegafdeling
• Andere:
C. Is er een patroon herkenbaar in het totaal aantal opnames per dag van de week
• Ja
o Veel opnames begin week, minder naar het einde van de week toe
o Afhankelijk van het type patiënt
o Minder opnames op woensdag
o Afhankelijk van het OK-schema
o Ander patroon:
• Nee
xii
Vraag 6:
Wanneer een geneesheer/specialist een opnamedatum voorstelt, wordt die datum dan altijd
aanvaard door de opnameplanner of kan de opnamedienst deze datum – weliswaar in
samenspraak met de geneesheer – wijzigen?
• Ja, deze wordt altijd aanvaard
• Neen, er is wijziging mogelijk omwille van:
o Overbezetting
o Betalingsstatus van de patiënt
o Niet-beschikbaarheid van de kamerkeuze van de patiënt
Vraag 7:
A. Wanneer wordt een bed toegewezen aan een patiënt?
• Bij de opnameplanning
• Op de dag van opname
• Voor de dag van opname (hoeveel dagen ervoor)? …
B. Zijn de bedden binnen het ziekenhuis toegewezen aan:
i. Individuele geneesheren
ii. Afdelingen
iii. Specialismen
iv. Geen toewijzing van bedden
v.
Vraag 8:
A. Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de afdeling waarnaar de
aanvraag tot opname gericht is?
• Patiënt krijgt een bed van een andere afdeling, specialiteit of geneesheer
• Bespoedigen van het ontslag van een andere patiënt
• Bijschuiven van bedden (op een kamer, in de gang…)
• Arts/opnameplanner moet het probleem zelf oplossen
• Andere:
xiii
B. Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis?
• Patiënt wordt doorverwezen naar een ander ziekenhuis
• De opname wordt uitgesteld
• Het ontslag van andere patiënten wordt bespoedigd
• De opname wordt uitgesteld en het ontslag van andere patiënten wordt
bespoedigd
• Gebruik van “nood”-bedden (op een kamer, op spoedgevallen…)
• Andere
Vraag 9:
Waarmee houdt u rekening bij het plannen van de opnames?
• De bedbezetting op de afdeling
• De bezetting van de operatiekamers
• De werklast van de verpleegkundigen
• De verlofregeling van de geneesheren/specialisten
• Kamerkeuze patiënt
• Geslacht patiënt
• Taal
• Discipline
• Andere:
Vraag 10:
A. Doet u als opnameplanner ook de planning van andere diensten in het ziekenhuis?
• Ja, de planning van
o Operatiekamers
o Preoperatieve onderzoeken
o Verpleegkundigen
o Andere
xiv
B. Gebeurt de OK-planning gecentraliseerd?
• Ja
• Nee
C. Is er overleg tussen opname- en OK-planning?
• Ja
• Nee
D. Bestaat er een automatisch verbinding tussen de opnameplanning en de OK-
planning?
• Ja
• Nee
Vraag 11:
A. Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven?
• De voorziene opnameduur/verblijfsduur
• De opnamereden (operatie, observatie of andere)
• De datum van de heelkundige ingreep
• De mate van verdoving
• De voeding
• De kamerkeuze
• De afdeling
• Preoperatieve onderzoeken die moeten plaatgrijpen (labo, radiologie,
cardiologie, pneumologie…)
• Andere:...
xv
INDIEN ER EEN INDICATIE GEGEVEN WORDT VAN DE VERMOEDELIJKE VERBLIJFSDUUR
B. Hoe wordt de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur verkregen?
• Via de arts
• Via de verpleegkundige
• Via de patiënt
• Op basis van historische gegevens
• Andere:…
C. Wat wordt er gedaan met de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur?
• Niets
• Gebruikt bij de opnameplanning
• Gebruikt bij de ontslagplanning
• Gebruikt als instrument voor het meten van de performantie
• Andere:…
INDIEN ER EEN INDICATIE GEGEVEN WORDT VAN DE PREOPERATIEVE ONDERZOEKEN
D. Hoe wordt de indicatie van de preoperatieve onderzoeken verkregen?
• Via de arts
• Via de verpleegkundige
• Via de patiënt
• Andere:…
Vraag 12:
A. Heeft de opnameplanner op elk moment zicht op de bezetting van de bedden op de
verschillende afdelingen in het ziekenhuis? Dit betekent dat de opnameplanner op
elk ogenblik inzicht heeft in de stroom van patiënten die het ziekenhuis
binnenkomen, verlaten of van afdeling veranderen.
• Ja
• Nee
xvi
INDIEN HET ANTWOORD “JA” IS
Op welke wijze wordt informatie m.b.t. ontslag en interne transfers verkregen?
• Telefonisch
• Via het computersysteem
• Schriftelijk
• Door het bezoeken van alle afdelingen
• Andere:…
B. Wordt er aan ontslagplanning gedaan?
• Ja
• Nee
INDIEN HET ANTWOORD “JA” IS
Hoe wordt aan ontslagplanning gedaan?
• Gebruik van de vermoedelijke verblijfsduur
• Doorgave van de datum door de verpleegeenheid
• Overleg tussen opname, arts en verpleegeenheid
• Speciale opnameplanner
• Andere:…
Vraag 13:
Wordt er een onderscheid gemaakt bij de opnameplanning tussen geplande opnames, semi-
urgente opnames en spoedopnames?
• Ja
• Nee
xvii
INDIEN HET ANTWOORD “JA” IS
Hoe wordt in de opnameplanning rekening gehouden met dringende opnames en
spoedopnames?
• Geplande opnames krijgen voorrang op spoedopnames
• Spoedgevallen/semi-urgente opnames krijgen voorrang op geplande
opnames
• Het reserveren van bedden voor spoedopnames/semi-urgente
opnames
• Het voorspellen van het aantal spoedopnames
• Andere:…
Vraag 14:
Is de opnameplanning geautomatiseerd of gebeurt het manueel?
• Geautomatiseerd
• Manueel
INDIEN HET GEAUTOMATISEERD IS
Betreft het hier een stand-alone systeem of een systeem dat aangesloten is op het
ziekenhuisinformatiesysteem?
• Stand alone systeem
• Ziekenhuisinformatiesysteem
xviii
Vraag 15:
Welke rapporten worden gegenereerd met betrekking tot opnameplanning, met welke
frequentie en voor wie zijn ze bestemd?
Lijst van patiënten per opnamedatum, per specialist, per afdeling
Frequentie:
Bestemd voor:
Een overzicht van de bedbezetting
Frequentie:
Bestemd voor:
Een lijst van het aantal ontslagen patiënten per…
Frequentie:
Bestemd voor:
Een overzicht van het aantal ligdagen per…
Frequentie:
Bestemd voor:
De gemiddelde verblijfduur per…
Frequentie:
Bestemd voor:
De operatieduur per…
Frequentie:
Bestemd voor:
Andere:
Frequentie:
Bestemd voor:
Vraag 16:
Wat zijn volgens u de kritische succesfactoren om een centraal opnamesysteem te doen
werken in het ziekenhuis? Indien U meerdere objectieven aanduidt, gelieve deze te ordenen
volgens prioriteit (1= zeer belangrijk, 5= minst belangrijk).
1 2 3 4 5
o o o o o Overleg, medewerking en samenwerking met artsen
o o o o o Overleg, medewerking en samenwerking met verpleegkundigen
o o o o o Bekwaamheid van de opnameplanner (correct werken, goede
afspraken, kennis van het ziekenhuis)
o o o o o Sterke persoonlijkheid van de opnameplanner (kunnen
onderhandelen)
o o o o o Communicatie/informatiedoorstroming
o o o o o Steun van de directie
o o o o o Andere:…
xix
Vraag 17:
Op welke vlakken liggen volgens u de voor - en nadelen van centrale opnameplanning?
VOORDELEN NADELEN
• Optimale bedbezetting • Minder flexibiliteit
• Overzicht van de patiëntenstromen • Arbeidsintensief
• Goede inschatting van de werkdruk • De opnameplanner wordt de
zondebok
• Dienstverlening naar patiënt toe • Verminderde autonomie van de
artsen
• Controle op misbruiken en
vergissingen
• Tegenkanting op de
verpleegafdelingen
• Elimineren van problemen tussen
vraag en aanbod
• Opnameplanner is moeilijk
vervangbaar
• Beter inpassen van spoedopnames • De investering
• Verminderde autonomie van de
artsen
• Andere:…
• Financiële voordelen
• Service naar de afdelingen/artsen
toe
• Andere:…
Vraag 18:
Wordt er bij de opnameplanning van patiënten gebruik gemaakt van een wachtlijst voor
patiënten?
• Nee
• Ja
Hier eindigt de enquête indien u werkt via een centrale opnameplanner
xx
Vraag 19:
Zal in de toekomst overgeschakeld worden naar centralisatie van de opnameplanning?
• Nee
• Ja
INDIEN HET ANTWOORD “JA” IS
Waarom denkt u aan centrale opnameplanning?
• Efficiënter gebruik van middelen
• Betere organisatie van het ziekenhuisgebeuren
• Beter overzicht op het ziekenhuisgebeuren
• Andere:…
Op welke termijn wordt er gedacht aan het implementeren van centrale opnameplanning?
• < 5 jaar
• > 5 jaar
• Geen idee
Welke zijn de voornaamste hinderpalen die u voorziet bij het centraliseren van de
opnameplanning?
• Overtuigen van artsen / het laten naleven van de nieuwe procedure van artsen
• Ontwerpen van computersoftware en –ondersteuning
• Andere:…
Vraag 20:
Plannen de geneesheren/specialisten hun opnames zelf/individueel?
• Ja
• Nee
xxi
Vraag 21:
Waarmee wordt er rekening gehouden bij het plannen van de opnames?
• De bezetting van de bedden op de afdeling
• De bezetting van de operatiekamers
• De werklast van de verpleegkundigen
• De verlofregeling van geneesheren/specialisten
• Andere factoren:…
Vraag 22:
Waarvan wordt er bij de opnameplanning een indicatie gegeven?
• De voorziene opnameduur/verblijfsduur
• De opnamereden (operatie, observatie of andere)
• De datum van de heelkundige ingreep
• De mate van verdoving
• De voeding
• De kamerkeuze
• De afdeling
• Preoperatieve onderzoeken die moeten plaatgrijpen (labo, radiologie,
cardiologie, pneumologie…)
• Andere:...
INDIEN ER EEN INDICATIE GEGEVEN WORDT VAN DE VERMOEDELIJKE VERBLIJFSDUUR
A. Hoe wordt de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur verkregen?
• Via de arts
• Via de verpleegkundige
• Via de patiënt
• Op basis van historische gegevens
• Andere:…
xxii
B. Wat wordt er gedaan met de indicatie van de vermoedelijke verblijfsduur?
• Niets
• Gebruikt bij de opnameplanning
• Gebruikt bij de ontslagplanning
• Gebruikt als instrument voor het meten van de performantie
• Andere:…
INDIEN ER EEN INDICATIE GEGEVEN WORDT VAN DE PREOPERATIEVE ONDERZOEKEN
C. Hoe wordt de indicatie van de preoperatieve onderzoeken verkregen?
• Via de arts
• Via de verpleegkundige
• Via de patiënt
• Andere:…
Vraag 23:
Heeft er iemand in het ziekenhuis op elk moment zicht op de bezetting van de bedden op de
verschillende afdelingen in het ziekenhuis? Dit betekent inzicht in de stroom van patiënten
die het ziekenhuis binnenkomen, verlaten of van afdeling veranderen.
• Ja
• Nee
INDIEN HET ANTWOORD “JA” IS
Wie beschikt er over dit overzicht?
• Directie
• Opnamedienst
• Administratie
• Receptie
• Andere:…
xxiii
Hoe wordt dit overzicht verworven?
• Telefonisch
• Via het computersysteem
• Schriftelijk
• Door het bezoeken van alle afdelingen
• Andere:…
Vraag 24:
A. Wanneer wordt een bed toegewezen aan een patiënt?
• Bij de opnameplanning
• Op de dag van opname
• Voor de dag van opname (hoeveel dagen ervoor)? …
B. Zijn de bedden binnen het ziekenhuis toegewezen aan:
vi. Individuele geneesheren
vii. Afdelingen
viii. Specialismen
ix. Geen toewijzing van bedden
Vraag 25:
A. Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn op de afdeling waarnaar de
aanvraag tot opname gericht is?
• Patiënt krijgt een bed van een andere afdeling, specialiteit of geneesheer
• Bespoedigen van het ontslag van een andere patiënt
• Bijschuiven van bedden (op een kamer, in de gang…)
• Arts/opnameplanner moet het probleem zelf oplossen
• Andere:…
xxiv
B. Wat gebeurt er als er geen bedden meer beschikbaar zijn in het ziekenhuis?
• Patiënt wordt doorverwezen naar een ander ziekenhuis
• De opname wordt uitgesteld
• Het ontslag van andere patiënten wordt bespoedigd
• De opname wordt uitgesteld en het ontslag van andere patiënten wordt
bespoedigd
• Gebruik van “nood”-bedden (op een kamer, op spoedgevallen…)
• Andere:…
Vraag 26:
Gebeurt de planning van de operatiekamers centraal?
• Ja
• Nee
