Final report Gelre ziekenhuizen

Nieuwe Patiënten Logistiek in het Spittaal

Onderzoek naar de haalbaarheid van het

‘centraal verblijven – decentraal wachten’ concept.

Ir. D.C.F. Rothengatter, Dr. ir. C.P.Katsma

5/1/2010

Dit rapport is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd in de periode December 2008 – December 2009. In dit onderzoek is de haalbaarheid geanalyseerd van de toekomstige patiëntenlogistiek, in de nieuwbouwlocatie van de Gelre Ziekehuizen, locatie Zutphen. Op basis van de resultaten hiervan zijn aanbevelingen gegeven voor de implementatie en overgang naar de nieuwe situatie.


Nieuwe patiëntenlogistiek in het Spittaal Pagina 2

Inhoudsopgave Aanleiding ................................................................................................................................................ 5

Samenvatting ........................................................................................................................................... 6

Leeswijzer ................................................................................................................................................ 8

1. State of the art in ziekenhuisplanning ............................................................................................. 9

Ontwikkeling ........................................................................................................................................ 9

Financieel ......................................................................................................................................... 9

Cultureel ........................................................................................................................................ 10

Organisatorisch.............................................................................................................................. 10

Proces ............................................................................................................................................ 11

Ontstane problemen ......................................................................................................................... 12

Oplossingen tot dusver ...................................................................................................................... 12

Patiëntenlogistiek .......................................................................................................................... 13

2. Analyse huidige situatie in het Gelre ............................................................................................. 14

Poliklinieken in beeld ........................................................................................................................ 14

Patiëntenaantallen in 2008 ............................................................................................................... 14

Aankomstprofielen ............................................................................................................................ 15

Patiëntenaantallen cumulatief .......................................................................................................... 16

Aanwezige patiënten in het ziekenhuis ............................................................................................. 17

Wachttijden enquête ........................................................................................................................ 18

Resultaten enquête ....................................................................................................................... 19

3. Ontwikkeling simulatie platform en analyse nieuwe manier van werken .................................... 21

Simulatieplatform .............................................................................................................................. 21

Softwaresimulatie ......................................................................................................................... 22

Methode ........................................................................................................................................ 23

Gebruikte gegevens ....................................................................................................................... 23

Resultaten uit simulatie..................................................................................................................... 33

Resultaten Drie Scenario’s Simulatie ............................................................................................. 33

Resultaten Toekomstig Spreekuur Simulatie ................................................................................ 40

Interpretatie resultaten simulatie drie scenario’s ......................................................................... 49

Interpretatie resultaten toekomstig spreekuurschema ................................................................ 50

4. Implementatie verandertraject ..................................................................................................... 52



WS1 ................................................................................................................................................... 52

WS2 ................................................................................................................................................... 53

WS3 ................................................................................................................................................... 55

WS4 ................................................................................................................................................... 56

WS5 ................................................................................................................................................... 57

Conclusies Werk Pakket organisatieontwikkeling ............................................................................ 57

Aanbevelingen ................................................................................................................................... 58

Koppeling simulatie met workshopresultaten .................................................................................. 60

Anesthesiologie Pijnpoli: ............................................................................................................... 60

Anesthesiologie POS: ..................................................................................................................... 61

Cardiologie:.................................................................................................................................... 62

Chirurgie: ....................................................................................................................................... 64

Dermatologie ................................................................................................................................. 65

Gynaecologie ................................................................................................................................. 66

Interne geneeskunde ..................................................................................................................... 68

Kaakchirurgie ................................................................................................................................. 69

Kindergeneeskunde ....................................................................................................................... 70

Klinische neurofysiologie ............................................................................................................... 72

Keel neus en oorartsen .................................................................................................................. 72

Longgeneeskunde .......................................................................................................................... 74

Neurologie ..................................................................................................................................... 75

Oogheelkunde ............................................................................................................................... 76

Orthopedie .................................................................................................................................... 78

Plastische Chirurgie ....................................................................................................................... 79

Reumatologie: ............................................................................................................................... 80

Urologie ......................................................................................................................................... 82

Conclusies .............................................................................................................................................. 84

Reflectie ............................................................................................................................................. 84

Hoe verder? ....................................................................................................................................... 85

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 87

Bijlagen: ................................................................................................................................................. 88

Bijlage 1: Presentatie workshop 1 ..................................................................................................... 89

Bijlage 2: Verslag workshop 1 ............................................................................................................ 95

Bijlage 3: Presentatie workshop 2 ..................................................................................................... 96



Bijlage 4: Verslag workshop 2 .......................................................................................................... 106

Bijlage 5: Presentatie workshop 3 ................................................................................................... 110

Bijlage 6: Verslag workshop 3 .......................................................................................................... 121

Bijlage 7: Presentatie workshop 4 ................................................................................................... 123

Bijlage 8: Rapport wachttijdenenquete .......................................................................................... 135

Uitvoering .................................................................................................................................... 135

Verwerking .................................................................................................................................. 135

Op- en aanmerkingen op resultaten ........................................................................................... 135

Resultaten.................................................................................................................................... 137

Bijlage 9: Presentatie workshop interdepartmentale planning ...................................................... 143

Bijlage 10: Verslag workshop I.P. sessie 1 ....................................................................................... 155

Verloop presentatie:.................................................................................................................... 155



Lessons learned: .......................................................................................................................... 161







Aanleiding Gelre ziekenhuizen gaat in Zutphen een nieuw ziekenhuis bouwen ter vervanging van het huidige

ziekenhuis Het Spittaal. Maar Gelre gaat veel verder dan nieuwbouw. De nieuwbouw wordt

aangegrepen voor het invoeren van een nieuwe manier van werken en de implementatie van nieuwe

ICT oplossingen. Hieronder valt het optimaliseren van het patiëntenproces. De patiënt staat centraal.

Belangrijke doelstellingen zijn korte wachttijden, hoge patiënttevredenheid, uitstekende kwaliteit

van zorg, optimalisatie over afdelingen heen, standaardisatie van werkprocessen.

Gelre ziekenhuizen heeft voor het patiënt-wachtconcept een nieuwe visie ontwikkeld, waarbij

patiënttevredenheid en efficiëntie centraal staan. Voor de nieuwbouwlocatie Zutphen is gekozen

voor een nieuwe manier van werken voor de planning van zorglogistieke processen. Deze nieuwe

manier van werken omvat het centraal verblijven, en het (minimaal) decentraal wachten van

patiënten. In dit concept wordt dus duidelijk onderscheid gemaakt tussen verblijven en wachten.

Hiervoor is in de nieuwbouwplannen een centrale verblijfruimte ontworpen waar patiënten

verblijven die: of meerdere poliklinische afspraken op een dag hebben (‘one stop visits’), of te vroeg

zijn voor hun poliklinische afspraak, of patiënten die door een uitgelopen spreekuur langer dan tien

minuten decentraal zouden moeten wachten. Daarnaast zijn in de vier polikliniekvleugels totaal 108

decentrale wachtplaatsen gealloceerd, waar patiënten maximaal tien minuten wachten.

Per polikliniekvleugel zijn twee balies en twee decentrale wachtruimte uitgetekend. Verder zijn de

polikliniekvleugels ingedeeld op basis van primaire en secundaire relaties tussen specialismen. Per

vleugel delen de specialismen dus de decentrale wachtcapaciteit.

De onderwerpen die in dit project zijn bekeken zijn:

Het wacht/verblijf concept:

De mate waarin de wachtcapaciteit voldoet aan de patiëntenstromen op basis van huidige en

toekomstige planningen (binnen de bouwkundige kaders).

Oplossingen voor eventuele knelpunten die zich voordoen bij het verwezenlijken van de

nieuwe manier van werken.

Wachtrijsturing:

Hoe lopen de fysieke patiëntstromen door het toekomstige ziekenhuis.

Hoe kunnen de patiëntstromen worden gestuurd om tot een optimale bezetting te komen

van zowel de centrale en decentrale wachtcapaciteit, als de ingeroosterde poliklinische

capaciteit. Welke additionele systemen kunnen hiervoor worden gebruikt in samenhang met

het nieuwe SAP ziekenhuis informatie systeem.

Systeemimplementatie:

Hoe worden conclusies met betrekking het bovengenoemde wacht / verblijf concept en de

wachtrijsturing zo optimaal mogelijk worden opgesteld en geïmplementeerd, met aandacht

voor veranderkundige aspecten.



Samenvatting Dit onderzoek heeft de gevolgen van het nieuwe wachtconcept voor zorgpersoneel, patiënten, en de

ziekenhuisorganisatie onderzocht. In dit onderzoek is onder andere gekeken naar de doorstroming

van patiënten, de realisatie van de patiëntenlogistiek, de toereikendheid van de wachtcapaciteit, en

de tijdige aanwezigheid van patiënten in de spreekkamers. De capaciteit van de nieuwbouw locatie is

grondig getest op de effecten van het wachtconcept via verschillende toekomst perspectieven.

De resultaten van dit onderzoek kunnen worden onderverdeeld in drie delen; in eerste instantie

gekeken naar de haalbaarheid van de het wachtconcept in de nieuwbouwlocatie. Daarnaast zijn op

basis van de resultaten van het haalbaarheidsonderzoek adviezen gegeven voor een geslaagde

implementatie ervan. Als laatste zijn deze adviezen gebruikt in interactieve sessies met betrokkenen

van alle poliklinieken om een eerste stap te zetten in de richting van een voorwaartse stap in het

planningsproces.

De haalbaarheid van het wachtconcept:

Decentrale wachtcapaciteit voldoet net met toekomstige patiëntenaantallen

Decentrale wachtcapaciteit is de beperkende factor

Centrale wachtcapaciteit is voldoende

Wanneer goed uitgevoerd, is het ‘centraal verblijven / decentraal wachten concept’ geen

beperking voor de bezettingsgraad van de spreekkamers

Deze bevindingen zijn gelimiteerd wat betreft hun geldigheid door de volgende punten:

Combinatie van planningen van meerdere aangrenzende (fysiek) poliklinieken, kan tot (te)

drukke situaties leiden

Afwijkingen van de planning zorgen voor overflow van de wachtkamers

Afwijkingen in het proces zorgen voor oplopende wachttijden voor patiënten en artsen

Op basis van deze bevindingen en beperkingen hiervan zijn een aantal adviezen gegeven:

Wisselen van volgorde van patiënten op het laatste moment alleen doen wanneer er

voldoende informatie is over de hele keten

Wat betreft de wandelgang van patiënten; actief sturen. Voorbeelden zijn: eerst aanmelden

bij de centrale balie, maximaal tien minuten decentraal wachten, instructies geven wanneer

een spreekuur of afspraak uitloopt

Afstemmen van spreekuurplanningen van fysiek aan elkaar grenzende specialismen, om zo

de bezetting van spreek- en wachtkamers zo optimaal te laten verlopen.



Deze adviezen zijn als uitgangspunt genomen voor interactieve sessies waarbij een blik in de

toekomst is geworpen. In deze sessies is nagedacht over de huidige manier van het maken van

polikliniekplanningen, en de daarbij behorende dienstverlening naar de patiënt. De volgende

ontwerpideeën zijn de resultaten van deze sessies:

Planhorizon gelijk trekken voor alle poliklinieken in één polikliniekgang

De patiëntenaantallen per uur / per dag / per week per polikliniekgang zo veel mogelijk

nivelleren om piekbelasting te voorkomen

Gedeelde resources nemen als leidraad voor het opstellen van de planning. Dit kunnen

enerzijds naast de operatie kamer complex, ook een gipskamer, of een radiologieafdeling

zijn. Anderzijds kunnen dit de gedeelde wachtkamers, of multifunctionele spreekkamers zijn.



Leeswijzer Het project bestaat uit 5 werkpakketten:

WP1- Analyse State of the Art.

WP2- Analyse. Huidige situatie Gelre

WP3- Ontwikkeling simulatie platform

WP4- Analyse prestatie nieuwe manier van werken

WP5 – Implementatie verandertraject

De resultaten van deze werkpakketten zijn vertaald naar de volgende hoofdstukken:

Hoofdstuk 1: State of the art in ziekenhuisplanning

Hoofdstuk 2: Analyse huidige situatie in het Gelre

Hoofdstuk 3: Ontwikkeling simulatie platform en analyse nieuwe manier van werken

Hoofdstuk 4: Implementatie verandertraject.



1. State of the art in ziekenhuisplanning Peter Bakker (voormalige CEO van TPG) heeft in 2004 een rapport geschreven (Sneller beter), waarin

beschreven stond hoe met heel eenvoudige maatregelen, 3,5 miljard euro kon worden bespaard (op

een jaarlijks budget van 50 miljard). Tot dusverre is enkel een extra jaarlijkse uitgave van 10 miljard

gerealiseerd.

Het elektronisch patiënten dossier wordt sinds 1992 al aangekondigd als een oplossing voor veel

communicatie problemen, echter een landelijke invoering is tot op heden niet succesvol

gerealiseerd. De ziekenhuiswereld is blijkbaar niet zo eenvoudig en snel te veranderen als andere

sectoren. Als we de patiëntenlogistiek radicaal willen veranderen, is het goed om te kijken naar

andere veranderingen die zijn doorgevoerd in de gezondheidszorg.

Ontwikkeling Om een goed beeld te krijgen van wat de huidige state of the art in ziekenhuisplanning is, is het

nuttig om de ontwikkeling van deze planning te bekijken. Deze ontwikkeling kan worden beschreven

aan de hand van vier assen: de financiële as, de culturele as, de organisatorische as, en de proces as.

Vervolgens kan een blik worden geworpen op de huidige stand van zaken.

Financieel

Sinds de jaren 1960 wordt het gebrek aan efficiëntie in de ziekenhuiswereld beschreven als het

meest vooraanstaande probleem. Met efficiëntie wordt hier bedoeld de input (geld en middelen) ten

opzichte van de output (beschikbaarheid van zorg, aantal genezen patiënten). De uitgaven voor de

gezondheidszorg zijn in het verleden zowel absoluut, als procentueel toegenomen. Zoals in

onderstaande figuur te zien is, is het percentage van het bruto nationaal product dat wordt

uitgegeven aan gezondheidszorg over de jaren toegenomen.

Er zijn echter geen duidelijk indicaties dat deze extra middelen direct hebben geleid tot betere

resultaten wat betreft de geleverde output. Dit wordt door Newhouse onderstreept door de

constatering dat private non-profit organisaties veel meer belang hebben bij een goede geleverde

kwaliteit en reputatie, dan een optimale efficiëntie (of zo laag mogelijk kosten)(Newhouse 1993).



Ziekenhuizen zijn daarnaast zo georganiseerd dat een medisch specialist niet een afweging hoeft te

maken tussen kosten en kwaliteit (Harris 1977).

Cultureel

Wat betreft organisatiecultuur verschillen ziekenhuizen van andere organisaties in de zin dat

operationeel management gescheiden is van inhoudelijk management. Medisch specialisten worden

hierdoor niet gedwongen hun keuze voor behandelingen te baseren op een kostenperspectief.

Hierdoor wordt een ‘better safe than sorry’ mogelijk gemaakt. In geval van twijfel kan altijd een extra

onderzoek of extra behandeling worden uitgevoerd. Een nadeel hiervan is wat Enthoven “flat of the

curve medicine” noemt, waar uitgaven aan medische zorg toenemen, ook al zijn is de toegevoegde

waarde van deze uitgaven minimaal (Enthoven 1980).

Een andere waarneming wordt gedaan door Sidorov, die wijst op de toename in mogelijke

behandelingen. Deze extra mogelijkheden in de gezondheidszorg kunnen leiden tot extra vraag naar

zorg, en niet per se de efficiëntie zullen verbeteren (Sidorov 2006).

Organisatorisch

In organisatorisch opzicht verschillen ziekenhuizen ook van andere organisaties. Harris beschrijft

ziekenhuizen als twee organisaties in één; een deel wordt gerund door medisch specialisten, het

andere deel door het ziekenhuismanagement (Harris 1977). In dit opzicht lijken ziekenhuizen veel op

academisch instellingen en andere specifieke overheidsorganisaties (zoals rechtbanken). Een gevolg

hiervan is dat de twee groepen niet goed kunnen communiceren, waardoor de gehele organisatie

moeilijk te besturen is. Mintzberg and Glouberman maken het overzicht van Harris meer

gedetailleerd door vier groepen te onderscheiden in ziekenhuizen, aan de hand van twee assen. Deze

twee assen zijn het niveau in de organisatie (bestuurlijk of operationeel), en de binding met het

ziekenhuis (werken voor het ziekenhuis, of in het ziekenhuis). De eerste groep is de raad van bestuur

(community), die op bestuurlijk niveau verkeert, en hebben geen directe link met de operationele

taken. Een tweede groep is het ziekenhuis management (control). Ziekenhuis managers zijn

betrokken bij het operationele management, verkeren op bestuurlijk niveau, maar hebben geen link

met het inhoudelijke werk – het verlenen van de zorg. Een derde groep is de verpleging (care). Deze

groep heeft een directe link met het verlenen van de zorg. De verpleging werkt in dienst van het

ziekenhuis en heeft geen directe bestuurlijke taken of verantwoordelijkheden. De laatste groep zijn

de medisch specialisten. Artsen werken in het ziekenhuis, maar beschouwen het ziekenhuis niet als

hun werkgever. Hun werk is strak verbonden met het verlenen van zorg. Het overzicht is

weergegeven in onderstaande figuur (Glouberman and Mintzberg 2001).



Proces

Wanneer wordt gekeken naar het verbeteren van efficiëntie in ziekenhuizen, is het nuttig om te

kijken naar de manier waarop processen zijn ingericht. Processen in ziekenhuizen worden in

bepaalde mate beperkt, onder andere door weten regelgeving. Daarnaast zijn veel

proceskarakteristieken van invloed op de gerealiseerde efficiëntie. Een overzicht staat in

onderstaande figuur:

Proces karakteristieken die de maximale efficiëntie beperken zijn:



De stochasticiteit van de aankomst van patiënten (het is van te voren niet te voorspellen

wanneer patiënten zich zullen melden voor hun zorgvraag,

de variabiliteit van het aantal patiënten (grote verschillen in aantallen ten opzichte van het

gemiddelde),

de heterogeniteit van het type zorgvraag,

de complexiteit van de behandelingen op zich,

en de beperkt beschikbare middelen voor de behandeling van patiënten.

Men probeert met deze proceseigenschappen om te gaan door:

Behandelingen te batchen (zelfde type behandelingen achter elkaar plannen; waardoor het

verloop beter te voorspellen is),

Patiënten en behandelingen te bufferen; wanneer er een buffer van patiënten bestaat

kunnen onregelmatigheden makkelijker worden opgevangen,

Verschillende onderdelen van één type behandeling strak achter elkaar te plannen, waardoor

interne wachtrijen worden vermeden.

Hiernaast bestaan er concepten als evenredige beschikbaarheid van gezondheidszorg (dus ook in

minder dichtbevolkte gebieden. Dit heeft vanzelfsprekend ook een negatieve invloed op de mate

waarin middelen kunnen worden ingezet (Stiglic and Kokol 2005, Vandaele and De Boeck 2003,

Harper and Shahani 2002).

Ontstane problemen Door deze karakteristieken die zijn verbonden aan een ziekenhuisorganisatie, zijn een aantal

problemen onvermijdelijk:

Planning, budgeting en controle vindt voor een groot deel plaats op afdelingsniveau

De focus van afdelingen is intern gericht.

Sub-optimalisatie (op afdelingsniveau)

Wachtrijen tussen behandelingen, waardoor bijvoorbeeld bedden bezet blijven, of

onderzoeken opnieuw moeten worden uitgevoerd.

Weinig flexibiliteit in het proces; door de complexiteit is het moeilijk om veranderingen aan

te brengen

Het is onduidelijk wat de reden is voor de veranderde zorgvraag op een specifieke afdeling:

komt het door een daadwerkelijke grotere vraag, of komt het doordat andere afdelingen een

grotere output realiseren.

Oplossingen tot dusver Aan de hand van bovenstaande problematiek blijkt dat plannen en veranderen in ziekenhuizen een

complexe aangelegenheid is. Daarnaast voegt het plannen tussen meerdere afdelingen een extra

graad complexiteit toe.

De beste oplossing hiervoor die in de literatuur wordt gegeven tot dusver is de identificatie van

klinische paden. Dit concept is afgeleid van het kritische paden concept uit productie omgevingen.

Zoals de naam al impliceert wordt in deze benadering gezocht naar veel bewandelde paden die

patiënten afleggen op hun weg naar herstel. Wanneer deze paden zijn geïdentificeerd, kan deze veel

voorkomende behandeling worden geoptimaliseerd. Voorbeelden hiervan zijn het optimaliseren



naar totale behandeltijd, zoals wordt gedaan in mamma-poli’s, of het optimaliseren van de

bezettingsgraad van middelen en personeel (bijvoorbeeld oogbehandelingen). Echter, vaak worden

afdelingen in ziekenhuizen nog steeds afzonderlijk geoptimaliseerd (bijvoorbeeld operatiekamers,

intensive care units, en poliklinieken), zonder dat wordt geïnventariseerd wat de relaties zijn met

andere afdelingen. Ziekenhuizen worden nog steeds als te complex beschouwd (als in vereisten aan

de beschikbare middelen), om integraal te kunnen optimaliseren.

Patiëntenlogistiek

Wat betreft het verbeteren van patiëntenlogistiek worden er in de literatuur twee alternatieven

beschreven. Het eerste alternatief zijn de hier boven beschreven klinische paden. Wanneer de

klinische paden methode wordt toegepast op patiëntenlogistiek, worden de meest belangrijke

patiëntstromen geïdentificeerd, waarna de locatie van de poliklinieken wordt geoptimaliseerd naar

verbanden tussen specialismen; de poliklinieken waartussen de grootste groepen patiënten heen en

weer bewegen worden dicht bij elkaar in de buurt geplaatst. Verder kunnen de onderdelen van de

behandelingen van deze groepen patiënten zo worden in geroosterd dat er zo min mogelijk overlap

ontstaat. Dit zal zorgen voor een genivelleerd verloop van patiëntenaantallen over de dag genomen,

en een minimaal aantal meters dat de patiënten gemiddeld moeten lopen om van een behandeling

naar de volgende behandeling te komen. Een nadeel van deze aanpak is dat patiënten die niet in

deze standaard groepen vallen bijna altijd worden benadeeld. Zij zullen meer meters moeten maken,

en wellicht langer moeten wachten op hun behandeling.

Een tweede alternatief dat in de literatuur wordt beschreven is een holistische aanpak, waarbij de

output van afdeling A (in patiëntbehandelingen), als input wordt beschouwd van afdeling B. Er zal

een bepaalde verdeling bestaan in de opvolg afspraken van patiënten, die voor elke polikliniek, en

elke behandeling kan worden geïdentificeerd. Wanneer dit voor alle poliklinieken duidelijk is, kunnen

modellen gemaakt worden waarmee de patiëntstromen zo optimaal mogelijk kunnen worden

gepland. In dit alternatief wordt dus geen onderscheid gemaakt tussen hoofdstromen en incidentele

gevallen; alle patiënten worden in deze benadering meegenomen. Nadeel van deze methode is dat al

deze stromen in kaart gebracht dienen te worden. Het resultaat hiervan is niet statisch, het zal na

verloop van tijd veranderen. Daarom moet deze inventarisatie met enige regelmaat worden

herhaald.



2. Analyse huidige situatie in het Gelre Om te analyseren hoe het ‘centraal verblijven – decentraal wachten” concept functioneert in de

nieuwbouwlocatie van het Spittaal is een goede analyse van de huidige situatie belangrijk. In dit

eerste deel van dit rapport worden het totaal aantal patiënten in het Spittaal in 2008 in de

poliklinieken bekeken, samen met de tijdstippen op een dag, en in een week, maand en jaar waarop

deze patiënten het ziekenhuis bezoeken.

Poliklinieken in beeld Niet alle patiëntbezoeken zijn in de analyse van de nieuwbouwlocatie bekeken. Voor dit onderzoek is

in principe enkel gekeken naar de poliklinieken op de begane grond en eerste verdieping in de vier

polikliniekgangen. De poliklinieken die zijn inbegrepen in de patiëntaantallen zijn:

Anaesthesie Interne geneeskunde Neurologie

Cardiologie Kaak chirurgie Oogheelkunde

Chirurgie Keel neus oor artsen Orhopaedie

Dermatologie Kindergeneeskunde Plastische chirurgie

Geriatrie Logopedie Reumatologie

Gynaecologie Longziekten Revalidatie

Onder andere radiotherapie en het priklab zijn in deze analyse dus buiten beschouwing gelaten.

Patiëntenaantallen in 2008 De volgende grafieken geven overzichten van het totaal aantal patiënten in bovengenoemde

poliklinieken in 2008. Achtereenvolgens wordt een overzicht gegeven van het totaal over heel 2008,

een piek maand (eind november – december ), en een piek week (week 46). Opvallend is dat naast

de vanzelfsprekende seizoensinvloeden, ook duidelijke verschillen zijn te zien per maand, en per

week. Zo bezoeken op een woensdag 800 patiënten de poliklinieken, 20% minder dan op een

donderdag (200 patiënten verschil op meer dan 1000 patiënten).



Aankomstprofielen Voor een analyse van het functioneren van het ‘centraal verblijven – decentraal wachten’ concept

zijn vooral de piek dagen interessant; wanneer uit een analyse blijkt dat het concept functioneert

onder extreme drukte, dan werkt het ook op minder drukke dagen.

In 2008 waren er tien dagen met meer dan 1000 patiëntbezoeken. De 10 drukste dagen in 2008

waren (aantallen zijn gebaseerd op hele dagen (00:00 uur t.m 23:59 uur):

1. 23-10-2008: 1070 patiënten

2. 21-4-2008: 1061 patiënten

3. 18-12-2008: 1050 patiënten

4. 15-12-2008: 1043 patiënten

5. 4-12-2008: 1043 patiënten

6. 14-1-2008: 1016 patiënten

7. 7-4-2008: 1013 patiënten

8. 7-1-2008: 1009 patiënten

9. 15-5-2008: 1005 patiënten

10. 19-5-2008: 1002 patiënten

Op basis van de agenda’s van de poliklinieken zijn aankomstprofielen afgeleid. Een aankomstprofiel

geeft weer op welk tijdstip, hoeveel patiënten het gebouw betreden. De onderstaande

aankomstprofielen geven echter niet weer wanneer patiënten het gebouw betreden, maar enkel hoe

laat de patiënten een afspraak hebben gehad.



Onderstaande twee grafieken geven aankomstprofielen weer van de drukste dagen, en zijn

gebaseerd op ruim genomen poliklinische openingsuren (07:00 t/m 18:30 uur). De eerste grafiek

geeft het aankomstprofiel weer van de drukste dag in 2008 (23 oktober), en de tweede grafiek geeft

het profiel weer voor het gemiddelde van de drukste 10 dagen. Opvallend is om te zien dat de

grafieken nagenoeg overeenkomen. Blijkbaar is dit profiel niet een willekeurige toevalstreffer, maar

een vast terugkerend patroon, wat stereotype mag worden geacht voor een drukke dag in het

Spittaal.

Patiëntenaantallen cumulatief Een andere weergave van de aankomstprofielen is een cumulatieve grafiek, zoals onderstaande. Ook

deze grafiek is weer gebaseerd op het gemiddelde van de tien drukste dagen in 2008. De zwarte lijn

in de grafiek is een trendlijn (4e order polynoom die de kromme het dichtst benaderd).



Aanwezige patiënten in het ziekenhuis Aankomst profielen geven nog niet direct weer hoeveel patiënten er zich bevinden in het gebouw,

maar er is natuurlijk wel een relatie hiermee. Om het aantal aanwezige patiënten in het gebouw

inzichtelijk te maken, zijn de aankomstprofielen vertaald naar profielen met aanwezige patiënten.

Deze vertaling is gebaseerd op een schatting van de gemiddelde totale tijd dat een patiënt aanwezig

is. Dit gemiddelde bestaat uit de tijd dat een patiënt te vroeg is voor een spreekuur / behandeling, de

behandeling zelf, de uitloop van deze behandeling (of eerder behandelingen), en het traject na de

behandeling. Omdat dit een moeilijke inschatting is, zij er vier verschillende alternatieven

gegenereerd: gemiddelde totale tijd van 40 minuten, 55 minuten, 75 minuten, en 90 minuten.

Onderstaande grafieken geven deze alternatieven weer. Wat in alle grafieken opvalt, zijn de pieken

tussen 14:00 en 16:00 uur. Vanzelfsprekend verschillende de maxima van aantal patiënten per

gemiddelde van totale behandeltijd. Het maximum van aantal patiënten ligt bij 40 minuten op zo’n

90 patiënten, en bij een gemiddelde totale tijd van 90 minuten op zo’n 180 patiënten. Uitgaande van

eerdere metingen in het Spittaal en resultaten uit de software simulatie lijkt het scenario van een

gemiddelde totale tijd van 75 minuten de werkelijkheid het best te benaderen. Hiernaast valt op dat

het maximum van het totaal van aantal patiënten niet meer toeneemt tussen een behandeltijd van

75 minuten en 90 minuten. Wel wordt de piek breder uitgesmeerd.



Wachttijden enquête Het uitvoeren van een wachttijdenenquête kan een beter inzicht in de werkelijke wachttijden die

patiënten ervaren in het Gelre ziekenhuis in Zutphen. Om deze informatie te vergaren zijn tijdens

twee dagen ongeveer 380 patiënten geënquêteerd. De patiënten zijn gevraagd de volgende

gegevens in te vullen:

- Tijdstip binnenkomst Gelre ziekenhuis

- Tijdstip aankomst wachtruimte polikliniek

- Tijdstip gemaakte afspraak

- Tijdstip dat patiënt werkelijk de behandelruimte in mag

- Tijdstip einde behandeling

- Tijdstip verlaten Gelre ziekenhuis

- Optioneel: Bezochte polikliniek

Hieronder volgt een kort overzicht van de resultaten die dit onderzoek hebben opgeleverd. Een

uitgebreid overzicht van alle uitgewerkte resultaten van deze enquête zijn terug te vinden in het

rapport ‘enquête Gelre ziekenhuizen’, welke in zijn totaal is opgenomen als bijlage 9.



Resultaten enquête

Het totaal aantal ingeleverde enquêtes per polikliniek, opgesplitst in volledig ingevulde enquêtes en

gedeeltelijk ingevulde enquêtes.

Polikliniek Volledig ingevulde enquêtes

Gedeeltelijk ingevulde enquêtes

Totaal ingevulde enquêtes

Anesthesiologie 1 0 1

Cardiologie 12 0 12

Chirurgie 41 0 41

Dermatologie 21 0 21

Functieafdeling 17 1 18

Gynaecologie & Verloskunde

25 1 26

Interne Geneeskunde 24 0 24

Kaakchirurgie 8 0 8

Kindergeneeskunde 20 0 20

Klinische Neurofysiologie 4 0 4

KNO 25 0 25

Longfunctie 7 0 7

Longziekten 11 0 11

Neurologie 10 0 10

Oncologie 1 0 1

Oogheelkunde 50 0 50

Orthopedie 17 0 17

Pijnbestrijding 1 0 1

Plastische Chirurgie 6 0 6

Psychiatrie 3 0 3

Psychologie 1 0 1

Radiologie 8 8 16

Reumatologie 1 0 1

Urologie 16 0 16

Anders/Overig 7 5 12

Onbekend 24 3 27

Totaal 361 18 379

Een van de meest opvallende uitkomsten van deze enquête was het aantal minuten verschil tussen

de geplande tijd voor een patiënt, en het daadwerkelijke tijdstip dat een afspraak met de patiënt

tijdens een spreekuur begint. In de volgende tabel staat hier een overzicht van:



Te vroeg Op tijd Te laat

Polikliniek # % Gem min max # % # % Gem Min Max

Anesthesiologie 0 0 1 100% 0:05 0:05 0:05

Cardiologie 0 1 8% 11 92% 0:21 0:02 0:55

Chirurgie 8 20% 0:04 0:02 0:07 5 12% 28 68% 0:14 0:01 1:00

Dermatologie 1 5% 0:02 0:02 0:02 2 10% 18 85% 0:14 0:05 0:30

Functieafdeling 2 11% 0:05 0:05 0:05 6 33% 9 50% 0:11 0:03 0:10


2 8% 0:02 0:02 0:02 2 8% 21 81% 0:16 0:01 0:47

Interne Geneeskunde 2 8% 0:11 0:07 0:15 1 4% 21 88% 0:09 0:01 0:27

Kaakchirurgie 1 13% 0:01 0:01 0:01 3 37% 4 50% 0:10 0:03 0:15

Kindergeneeskunde 1 5% 0:05 0:05 0:05 2 10% 17 85% 0:10 0:02 0:22

Klinische Neurofysiologie

1 25% 0:05 0:05 0:05 2 50% 1 25% 0:05 0:05 0:05

KNO 4 16% 0:03 0:01 0:05 4 16% 17 68% 0:11 0:03 0:20

Longfunctie 2 29% 0:03 0:02 0:04 2 29% 3 42% 0:23 0:02 0:45

Longziekten 2 18% 0:02 0:02 0:02 3 27% 6 56% 0:12 0:05 0:20

Neurologie 0 2 20% 8 80% 0:13 0:02 1:00

Oncologie 0 0 1 100% 0:03 0:03 0:03

Oogheelkunde 5 10% 0:08 0:03 0:14 8 16% 37 74% 0:11 0:01 0:35

Orthopedie 1 6% 0:45 0:45 0:45 2 12% 14 82% 0:15 0:01 0:35

Pijnbestrijding 0 0 1 100% 0:10 0:10 0:10

Plastische Chirurgie 1 17% 0:05 0:05 0:05 3 50% 2 33% 0:13 0:05 0:20

Psychiatrie 0 1 33% 2 66% 0:15 0:15 0:15

Psychologie 1 100% 0:10 0:10 0:10 0 0

Radiologie 1 6% 0:05 0:05 0:05 1 6% 6 38% 0:10 0:03 0:26

Reumatologie 0 0 1 100% 0:10 0:10 0:10

Urologie 3 19% 0:15 0:10 0:21 4 25% 9 56% 0:08 0:02 0:20

Anders/Overig 2 18% 0:02 0:02 0:02 2 18% 3 27% 0:05 0:01 0:08

Onbekend 5 19% 0:04 0:01 0:08 4 15% 16 59% 0:14 0:02 0:35

Alle poliklinieken 45 12% 0:06 0:01 0:45 60 16% 257 68% 0:12 0:01 1:00



3. Ontwikkeling simulatie platform en analyse nieuwe manier van

werken Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van WP3 en WP4; de ontwikkeling van het simulatieplatform,

en de analyse die vervolgens met dit platform is uitgevoerd.

Simulatieplatform Om een beeld van de toekomstige situatie zo goed mogelijk te kunnen benaderen is gebruik gemaakt

van een software simulatie, waarbij de fysieke patiëntstromen in zijn vertaald naar software-

agenten. De fysieke patiëntstromen zijn gebaseerd op historische aantallen, zoals deze zijn

beschreven in hoofdstuk WP2.

Geplande data voor de toekomstige situatie is, samen met de layout van het gebouw, gebruikt als

input voor een software simulatie. In deze simulatie zijn de fysieke patiëntbewegingen nagebootst op

de plattegrond van de polikliniek vleugels. Deze bewegingen kunnen vervolgens worden

geanalyseerd met betrekking tot concentratie, snelheden, en aan/af-wezigheid op bepaalde plekken.

Deze maatstaven vormen op hun beurt een basis voor een conclusie wat betreft de haalbaarheid van

het nieuwe wachtconcept.

Ontwikkeling

Het simulatieplatform is in een aantal iteratieslagen ontwikkeld:

1. Simulatie van alle polikliniekgangen, over twee verdiepingen

2. Simulatie van één polikliniekgang, met meerdere poliklinieken

3. Simulatie van één polikliniek, inclusief alle details en uitzonderingen.

De resultaten van elke iteratie zijn tijdens de workshops gecommuniceerd naar de klankbordgroep.

Aan de hand van feedback die werd ontvangen tijdens deze workshops werd de volgende versie van

het simulatiemodel verbeterd. Ook kon zo worden ingezoomd op de specifieke problemen die

werden gesignaleerd voor de realisatie van het nieuwe wachtconcept en patiëntenlogistiek. Naar

mate het simulatiemodel zich verder ontwikkelde, hoe specifieker en realistischer de resultaten

werden.

Het uiteindelijk resultaat van deze iteratieve aanpak is een in-detail simulatie van de polikliniek

oogheelkunde; deze resultaten zijn opgenomen in dit rapport. Dit betekent niet dat andere

poliklinieken buiten beschouwing zijn gebleven. In de eerste twee iteratieslagen zijn deze

poliklinieken uitgebreid aan bod gekomen. Er is in deze sessies gekeken naar de haalbaarheid van het

nieuwe wachtconcept – ziekenhuisbreed. Toe bleek dat de centrale verblijfshal niet de bottleneck

zou worden in het wachtconcept, is besloten om een scope aan te brengen. Immers, hoe meer

poliklinieken, patiënten, en processen in het model zijn opgenomen, hoe moeilijker het bleek om de

precieze werking van de patiëntenlogistiek te onderzoeken. Er is dus voor gekozen om met het

onderzoek de diepte in te gaan, en steeds verder in te zoomen op, uiteindelijk, één polikliniek. De

gedachten hierachter is dus dat, wanneer de patiëntenlogistiek voor een zeer gedetailleerd

onderdeel van het ziekenhuis werkt, het ook werkt voor alle polikliniekvleugels. In deze simulatie is

het mogelijk gebleken om de effecten van het wachtconcept te bepalen voor de

wachtkamerbezetting, de drukte op de gang, en de bezetting van de decentrale wachtkamer,

allemaal gebaseerd op een zeer realistische manier van werken. Adviezen voor implementatie op

ziekenhuisniveau kunnen vervolgens ook weer vanuit deze detail-case worden gedestilleerd.



Er is voor gekozen om deze simulatie op twee manieren uit te voeren:

1. Simulatie gebaseerd op gerealiseerde data van 2008. De drukste dag van 2008 is

geselecteerd, inclusief de spoedpatiënten, no-shows, en overplanning van patiënten. Deze

dag is in drie scenario’s gesimuleerd op de plattegrond van het nieuwe gebouw. De drie

scenario’s geven een relatief rustig verlopen dag weer (spreekuren lopen niet uit, patiënten

komen op tijd), een drukke dag (met uitloop van spreekuren), en een stress scenario

(geprojecteerd op een toekomstige patiëntengroei van 3% jaarlijks).

2. Een simulatie gebaseerd op toekomstige spreekuurindeling, met overeenkomstige

patiëntenaantallen, en proceslogica.

De resultaten van beide simulaties zijn terug te vinden in dit hoofdstuk.

Softwaresimulatie

De simulatie is uitgevoerd met software (Legion: www.legion.com) die onder andere gebruikt wordt

voor haalbaarheidsonderzoek van grote gebouwen. Legion pedestrian simulation is gebaseerd op de

grootste collectie van metingen van echte voetgangersbewegingen. Sinds 1999 is 1000 uur video

materiaal verzameld, waarin de bewegingen van meer dan 8 miljoen voetgangers in veel

verschillende scenario’s. Geen enkele andere softwareomgeving beschikt over zoveel real-life data.

Deze gegevens zijn in Legion opgenomen en verwerkt tot accurate algoritmes, die vervolgens weer

zijn vergeleken met de echte voetgangersbewegingen.

Een simulatiemodel in de softwareomgeving van Legion reproduceert de complexe

voetgangersdynamiek, en geeft zo de mogelijkheid om een realistisch scenario zo dicht mogelijk te

benaderen.

Uiteindelijk ontstaat groepsgedrag (bewegingen van een groot aantal mensen) door natuurlijke

interactie, niet zozeer door exacte programmatuur. In de gekozen software omgeving worden

patiënten weergegeven als onafhankelijke entiteiten (ofwel: agenten) met een eigen plan. Interactie

van deze agenten resulteert in een groepsgedrag zoals dat elke dag is waar te nemen.

Zelfdenkende agenten

De patiënten worden in deze softwaresimulatie vertegenwoordigd door zo genoemde agenten. Dit

zijn zelf denkende, en zelf handelende software-instanties. Elke keuze mogelijkheid die een agent

wordt voorgelegd kan dus in een simulatie tot een ander resultaat leiden. Naast deze

zelfdenkendheid, zijn de wacht-, behandel-, loop-, en uitlooptijden van patiënten, artsen, en

behandelingen gedefinieerd als variabelen, die als waarde een verdeling mee hebben gekregen

(bijvoorbeeld een Normaalverdeling). Om dus een goed beeld te kunnen vormen, en een gedegen

basis te vormen voor een betrouwbare conclusie, moeten de ontworpen simulaties meerdere malen

worden gedraaid (totdat een stabiel resultaat is bereikt).

De agenten in de simulatie gaan uit van het principe van ‘minst mogelijke inspanning’. Dit komt

overeen met een natuurlijke situatie, waar personen/patiënten zullen kiezen voor een zo eenvoudig

mogelijke manier om hun doel te bereiken.

Randvoorwaarden

Zoals besproken zijn er in het model een aantal gegeven factoren die al constant worden beschouwd.

Dit zijn:



De layout van het gebouw; de grootte van de wachtkamers, het aantal spreekkamers, de

afstand van de centrale verblijfshal naar de decentrale wachtkamer, en de ingangen van het

gebouw.

Het aantal patiënten, alsmede verdeling per dag, week, maand en jaar waarop de patiënten

het ziekenhuis bezoeken (aankomstprofielen).

De agenda’s van de specialisten; de duur van de spreek / behandel uren, de duur van de

individuele behandelingen (+ variantie hierop) per spreekuur.

De behandellogica; de manier en volgorde waarop patiënten worden behandeld, zowel voor,

tijdens als na het spreekuur / de behandeling.

In het simulatiemodel zijn ook een aantal variabelen opgenomen:

De mate waarin patiënten gedrag vertonen dat overeenkomt met het voorgeschreven

gedrag. Bijvoorbeeld in hoeverre patiënten aanwijzingen en bewegwijzering (op)volgen.

De begin- en eindtijd van spreekuren; de mate waarmee spreekuren uitlopen, en de

achterstand weer wordt ingelopen.

De mate waarin patiënten te vroeg komen voor hun afspraak. Hoe vroeger patiënten komen,

hoe groter de druk wordt op de centrale verblijfshal.

Het aantal patiënten als percentage van de drukste dag in 2008.

Methode

Geplande data voor de toekomstige situatie is, samen met de layout van het gebouw, gebruikt als

input voor een software simulatie. In deze simulatie zijn de fysieke patiëntbewegingen nagebootst op

de plattegrond van de polikliniek oogheelkunde. Deze bewegingen kunnen vervolgens worden

geanalyseerd met betrekking tot concentratie, snelheden, en aan/af-wezigheid op bepaalde plekken.

Deze maatstaven vormen op hun beurt een basis voor een conclusie wat betreft de geschiktheid van

de nieuwbouwlocatie.

Gebruikte gegevens

In deze paragraaf staan de gegevens vermeld die zijn gebruikt als input voor de simulatie van de

processen en patiëntenlogistiek in de toekomstige polikliniek. Enerzijds is hier de

procesbeschrijvingen met bijbehorende behandeltijden opgesomd, anderzijds zijn de

aankomstprofielen, patiëntenaantallen, en de huidige en toekomstige spreekuurplanning terug te

vinden. Daarnaast wordt een grafisch overzicht gegeven van de toekomstige layout van de polikliniek

oogheelkunde in het nieuwe Spittaal in Zutphen.

Proces

De volgende behandelingen zijn in het model opgenomen:

Gezichtsveld onderzoek

FAG onderzoek

Fundus foto

Biometrie

Cataract

Orthoptie

Optometrist

NPC1 en NCP2 spreekuren



Oogartsen spreekuur

Laser behandeling

Voor een standaard week in de nieuwbouwlocatie is het onderstaande spreekuurschema opgesteld:

Poli ma di wo do vr

ochtend middag ochtend middag ochtend middag ochtend middag ochtend middag

OARTS NPC2 NPC2 NPC2 NPC2 OA1 OA1 NPC2 NPC2 NPC2 NPC2

PLASER PLASER NPC1 PLASER

ORTH ORTH ORTH ORTH ORTH ORTH ORTH ORTH ORTH

ORTH ORTH

GV GV GV GV GV

FAG/bio FAG bio bio

FFOTO FFOTO FFOTO

ERGRA ERGRA

omloop oml oml oml oml oml oml

Tijdens elke type spreekuur wordt een verschillend aantal patiënten behandeld. Deze aantallen staan

in onderstaande tabel:

NPC1 24

NPC2 28

OA1 20

PLASER 15

ORTH 9

GV 6

FAG 8

FFOTO 20

ERGRA 6

omloop 4 eerste uur

Wanneer de spreekuurplanning wordt gecombineerd met de patiënten aantallen per spreekuur

resulteert dit in deze tabel:

POLI ma di wo do vr

o m o m o m o m o m OARTS 28 28 28 28 20 20 28 28 28 28

15 15 24 15

ORTH 9 9 9 9 9 9 9 9

9 9

GV 6 6 6 6

FAG 8 8 8

FFOTO 20 20

ERGRA/oml

4 4 4 4 4 4 6

PERSONEEL 3 4 4 7 5 7 5 4 5 6

PATIENT 32 52 49 52 59 96 47 49 47 58

TOTAAL 35 56 53 59 64 103 52 53 52 64



In onderstaande tabellen staan de afzonderlijke activiteiten, behandeltijden, en wachttijden vermeld.

Deze data is verzameld door de polikliniek oogheelkunde zelf.

Gezichtsvelden Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer

1. Refractiemeting/

oogdrukmeting.

(assistente)

2 minuten lopen 2 minuten decentraal

2. Gezichtsveldsonderzoek 20 minuten 10 minuten decentraal

3. Uitslag bij de arts 10 minuten Naar huis

FAG onderzoek Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer

1. Patiënt meldt zich 2 minuten 2 minuten decentraal

2. Patiënt wordt

binnengeroepen beide ogen

worden 2x gedruppeld

5 minuten 15 tot 20 minuten decentraal

3. Fag onderzoek 15 minuten Naar huis

Fundus foto Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. 50% vd patiënt wordt evt

gedruppeld

5 minuten 15-20 minuten wachten

decentraal

3. Fundus foto 5-10 minuten Naar huis

Biometrie/CL Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. Patiënt wordt

binnengeroepen (assistente)

Alle informatie wordt gecheckt

over de OK. Zonodig

aanvullende informatie geven.

Biometrie wordt gemeten.

15 minuten Naar huis

Cataract 1500/jr Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer



1. Patiënt meldt zich aan de

balie nadat een cataract is

vastgesteld door de arts

2 minuten 5 minuten decentraal (als er net

een andere OK afgesproken

wordt.

2. Patiënt wordt

binnengeroepen (assistente)

15 minuten (alle uitleg/info

wordt gegeven.

5 minuten wachten (biometrie)

kan soms in gebruik zijn door

andere patiënt

3. Biometrie 10 minuten Naar huis

Orthoptie (NP) Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. Patiënt wordt

binnengeroepen vooronderzoek

/ druppelen

10 minuten 30 minuten decentraal

3. Vervolg onderzoek bij een

verwijde pupil

15 minuten

4. Vervolg afspraak maken op de

poli

5 minuten (3/8) 15 minuten decentraal

5. 3/8 Controle oogarts 5 minuten Naar huis

Optometrist (NP2) Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. Patiënt wordt


/ druppelen



verwijde pupil

10 NP en 5 CP minuten

4. wachten op de oogarts 10 minuten

Oogarts NPC1 en NPC2 TOA1 (CP/NP) Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. Patiënt wordt


/ druppelen

10 minuten Patiënt wacht ongeveer 20

minuten decentraal


verwijde pupil bij oogarts

10 NP en 5 CP minuten



4. Vervolg afspraak maken op

de poli

5 minuten

Oogarts OA1 (NP) Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. Patiënt wordt


/ druppelen

5 minuten Patiënt wacht ongeveer 20

minuten in de wachtkamer


verwijde pupil

5 minuten

4. Vervolg afspraak maken op de

poli

5 minuten

Laser patienten Tijdsduur van de activiteit Wachten in de wachtkamer


2. 90 % Patiënt wordt

binnengeroepen ivm druppelen


3. laserbehandeling 10 (2/6) minuten en 20 (4/6)

minuten

4. naar huis NAAR HUIS



Plattegrond

Bovenstaande plattegrond is een voorbeeld van een layout die gebruikt is in het simulatie model van

een polikliniek. Op deze plattegrond zijn de centrale verblijfshal, de decentrale wachtkamer, en de

spreek / behandelkamers van de polikliniek te zien.

Een polikliniek

Decentrale

wachtkamer

Centrale

verblijfshal



In onderstaande figuur is ingezoomd op de polikliniek oogheelkunde, waar de behandel /

spreekkamers, de balie, de gang van en naar de andere poliklinieken en centrale wachtkamer, en de

decentrale wachtkamer te zien.

De spreekuren, die uitvoering besproken zijn in de voorafgaande paragraaf, zijn vervolgens gepland

in de beschikbare kamers volgens onderstaand schema (kamernummers worden weergegeven in de

bovenstaande plattegrond.

Kamer Ochtend middag

1AA174 PLASER FFOTO

1AA177 - BIO

1AB157 - -

1AB164 - -

1AB168 - NCP1 : TOA



1AB172 ORTHO ORTHO

1AB174 - NCP1: kleine ingrepen

1AB175 - NCP1: OA

1AB182 OA1 OA1

1AB184 GV GV

1AB188 ORTHO ORTHO

Naast de patiënten die specifiek de polikliniek oogheelkunde bezoeken, zijn ook de patiënten van de

poliklinieken dermatologie en KNO in het model opgenomen, dit geeft een meer realistisch beeld wat

betreft de activiteit op de gang.

Patiëntdata

Aankomstprofiel

Vanzelfsprekend horen soortgelijke aankomstprofielen als beschreven in het eerste deel van dit

rapport bij de polikliniek oogheelkunde. Hieronder zijn overzichten weergegeven als grafiek:



Detail: net als voor het gehele Spittaal, was ook voor polikliniek oogheelkunde de drukste dag van

2008 23 oktober, met een totaal van 151 patiënten.

Patiënten per spreekuur

Voor deze simulatie is de drukste dag van de week in de planning geselecteerd, de woensdag. Ter

herinnering staan de types spreekuren en patiëntenaantallen per spreekuur in onderstaande tabel.

POLI wo

ochtend middag OARTS 20 20

15 24

ORTH 9 9

9 9

GV 6 6

FAG 8

FFOTO 20

ERGRA/oml

PERSONEEL 5 7

PATIENT 59 96

TOTAAL 64 103

Patiëntbewegingen

In de software simulatie zijn patiëntstromen gemodelleerd zoals te zien is in onderstaande figuur. De

‘wiebertjes’ geven een keuze mogelijkheid weer. De optionele stromen in de figuur geven weer hoe

actoren in de software simulatie zich kunnen bewegen (met een bepaalde kans & variantie

natuurlijk).



Zoals in bovenstaande diagram valt af te lezen, is in het simulatiemodel rekening gehouden met

afwijkend patiënten gedrag. In een ideale situatie volgen patiënten het voorgeschreven pad, waarbij

ze zich eerst aanmelden bij een centrale balie, waarna ze door worden gestuurd naar de centrale

verblijfshal, of de decentrale polikliniek balie. De keuze hiervoor wordt gemaakt door te kijken naar

de aanmeldtijd van de patiënt ten opzichte van de actuele status van het geplande

spreekuur/behandeling. Eenmaal aangemeld bij de decentrale balie, zal de patiënt maximaal 10

minuten wachten in de decentrale wachtkamer, waarna hij opgeroepen zal worden voor zijn

geplande behandeling. In de simulatie is rekening gehouden met afwijkend patiënten / artsen

gedrag. Patiënten kunnen te vroeg of te laat zijn, spreekuren kunnen te vroeg of te laat beginnen, en

patiënten kunnen wel of niet instructies van assistenten / bewegwijzering in het ziekenhuis opvolgen.

Dit afwijkend gedrag is met een bepaalde kans van voorkomen opgenomen in het simulatiemodel.



Resultaten uit simulatie

Resultaten Drie Scenario’s Simulatie

Met behulp van de bovenstaande gegeven constanten en de variabelen is een software simulatie

opgezet, met als doel het simuleren van de toekomstige situatie in de nieuwbouw locatie van het

Spittaal. De factoren die niet constant zijn verondersteld bieden ruimte om meerdere scenario’s te

analyseren, waardoor de externe validiteit van het model wordt vergroot. Een scenario bestaat dus

uit een variatie op de mate waarin patiënten standaard gedrag vertonen, spreekuren op tijd

beginnen en uitlopen, de mate waarin patiënten op tijd komen voor hun afspraak en het aantal

patiënten als percentage van het de drukste dag in 2008. In eerste instantie zijn drie profielen /

scenario’s gedefinieerd:

Basis scenario: (mooi weer scenario): huidige maximale patiëntenaantallen, geen uitloop van

spreekuren, patiënten komen op tijd en volgen aanwijzingen op.

Een stress scenario waarin wordt uitgegaan van 115% van het maximale aantal patiënten

(groeiprognose binnen voor drie jaar), spreekuren beginnen op tijd, en lopen niet uit,

patiënten komen op tijd (dus niet te vroeg), en patiënten volgen aanwijzingen op en

doorlopen het behandelproces op de juiste manier.

Realistisch stress scenario waarin wordt uitgegaan van 115% van het maximale aantal

patiënten, patiënten vertonen onverwacht gedrag (wijken af van de standaard behandel

flow), spreekuren / behandelingen lopen uit met een kans van 20%, patiënten komen aan in

het gebouw volgens een operations reserach verdeling waarbij ze zowel te vroeg, op tijd, als

te laat kunnen zijn.

Patiënten aantallen in de volgende overzichten vertegenwoordigen individuele patiënten. Het

daadwerkelijke aantal personen (= aantal patiënten + begeleiding) wordt verkregen door het aantal

patiënten te vermenigvuldigen met 1.75.

Basis scenario

Aankomstprofiel als resultaat van de simulatie (aantal patiënten uitgezet tegen de tijd):



Inflow van patiënten (cumulatief)

Patiënten aantallen in centrale verblijfshal:

Maximaal bevinden zich 9 patiënten oogheelkunde zich in de centrale verblijfsruimte. Dit aantal

vertegenwoordigt 16 personen.



Decentrale wachtkamer:

Op de piek bevinden zich 12 patiënten zich in de decentrale wachtkamer. Dit betekent dat er 21

personen zich bevinden in de decentrale wachtkamer.

Stress-scenario

Aankomstprofiel als resultaat van simulatie:

Inflow van patiënten:



Zoals is te zien, bezoeken in dit stress scenario ongeveer 180 patiënten de polikliniek (ongeveer twee

keer zoveel als op een gemiddelde dag, nu, en in de toekomst, het geval is).


Op de piek bevinden zich 13 patiënten zich in de centrale verblijfsruimte. Dit zijn 23 personen.



Patiëntenaantallen in decentrale wachtkamer:

Maximaal bevinden zich 14 patiënten zich in de decentrale wachtkamer. Dit zijn 25 personen.

Realistisch stress scenario

Aankomst profiel als resultaat van simulatie:



Inflow van patiënten:


Maximaal bevinden zich 28 patiënten oogheelkunde zich in de centrale verblijfsruimte. Dit zijn 49

personen.



Patiënten aantallen in decentrale wachtkamer:

Maximaal bevinden zich 21 patiënten zich in de decentrale wachtkamer. Dit zijn 37 personen. Dit

komt echter enkel één uur voor op de hele dag. Op de overige tijden bevinden zich maximaal 15

patiënten zich in de wachtkamer (26 mensen).



Resultaten Toekomstig Spreekuur Simulatie

Deze simulatie is uitgevoerd als tweede simulatie om de haalbaarheid van zowel het 'centraal

verblijven - decentraal wachten' concept, als de toekomstige indeling van de polikliniek

oogheelkunde in het te realiseren Spittaal in Zutphen te analyseren.

Deze analyse gaat uit van een procesverbetering waarbij het aantal patiënten per spreekuur zal

toenemen.

Er zijn plannen om een nieuw spreekuur schema te implementeren waarbij meer patiënten door de

arts kunnen worden gezien per spreekuur. Dit schema is ook bekend als NP2 / CP2 schema, waarbij

ondersteuners het voorwerk verrichten in een oogheelkundig onderzoek bij respectievelijk nieuwe

patiënten en controle patiënten. Omdat er veel onzekerheid bestaat over de haalbaarheid van het

wachtconcept, alsmede de extra patiëntenstroom die het nieuwe spreekuurschema met zich mee zal

brengen, is gekozen om een extra software simulatie te draaien. In deze simulatie zijn beide

elementen mee genomen. Dit is onderzocht door drukste dag van de toekomstige planning (meeste

patiënten per uur) te simuleren met behulp van een multi-agent software simulatie.

Er is in deze simulatie gekeken naar de bezettingsgraad van de wachtkamers en van de spreek /

behandelkamers. Daarnaast is de drukte ('het verkeer') op de gang en bij de balie bekeken om te

bepalen hoe comfortabel het toekomstige gebouw voor patiënten zal zijn.

De resultaten van deze analyse laten zien dat het werken met het nieuwe spreekuurschema haalbaar

is in het nieuwe gebouw. In de toekomstige setting komen geen onoverkoombare problemen voor

die een succesvolle implementatie van zowel het nieuwe spreekuurschema, als het nieuwe

wachtconcept in de weg staan. De wachtkamer zal niet overstromen met patiënten, spreekkamers

blijven niet onderbezet, er zal geen lange rij worden gevormd voor de balie, en alle patiënten kunnen

binnen de gestelde tijd behandeld worden.

In deze paragraaf is het aantal patiënten, gemeten over de dag, terug te vinden per spreek-/

behandelkamer.

Decentrale wachtkamer



Aantal patiënten bij balie / op de gang

In onderstaande figuren is de drukte (aantal patiënten per oppervlakte) op de gang af te lezen. Deze

figuren worden heat maps genoemd. De kleur range van deze maps loopt van blauw naar geel, naar

rood; naar mate de ruimte drukker wordt. (De pijlen, gearceerde rechthoeken, en andere vreemde

tekens op de plattegrond zijn niet relevant; het zijn weergaven van het achterliggende model).

De eerste figuur geeft een heat map weer voor het gemiddeld aantal patiënten op de gang en

wachtkamer, op deze gehele woensdag. Zoals te zien is, is de ruimte rond de balie en de ruimte

ongeveer net zo druk bezet als de wachtruimte (gemiddeld). Verder is niet een noemenswaardige

hogere bezetting waar te nemen van een gebied in de toekomstige polikliniek.



Onderstaande figuur laat de maximale drukte zien wat betreft de bezetting van de oppervlakte in de

oogheelkunde polikliniek. Dit overzicht laat zien dat de ruimte voor de balie duidelijk op bepaalde

momenten druk bezocht is. Toch blijft deze drukke bezetting beperkt tot de ruimte recht voor de

balie; lange rijen worden blijkbaar niet gevormd.



Bezetting spreekkamers

Kamer 1AA174

Kamer 1AA177



Kamer 1AB168

Kamer 1AB172



Kamer 1AB175

Kamer 1AB182



Kamer 1AB184



Kamer 1AB188



Interpretatie resultaten simulatie drie scenario’s

In scenario’s waar patiënten zich houden aan de bewegwijzering, niet veel te vroeg of te laat komen,

en spreekuren niet uitlopen, voldoet de capaciteit van de centrale verblijfsruimte en de decentrale

wachtkamer goed. Echter, in een realistisch stress scenario bevinden zich op een piek 37 personen

zich in de decentrale wachtkamer, waar maar 18 stoelen zijn.

Het lijkt er op dat verstoringen in het proces (te vroeg / laat komen van patiënten, en uitloop van

spreekuren) dusdanige opstoppingen veroorzaken dat de totale wachttijd in het model meer dan

lineair oploopt.

Het model is zo gemaakt dat de capaciteit van de specialisten meegroeit met de vraag van de

patiënten. Een eerste analyse van de meer dan lineaire groei van de totale wachttijd lijkt er op te

duiden dat de maximale capaciteit van het gebouw is bereikt. Zie hiervoor onderstaande figuur.

De centrale hal fungeert als een eerste buffer; alle patiënten die te vroeg zijn voor hun afspraak

komen hier terecht. De tweede buffer wordt gevormd door de decentrale wachtkamers. Patiënten

wachten hier maximaal 10 minuten. De spreekkamers zelf zijn het eindpunt van deze wachtketens. In

spreekkamers worden patiënten behandeld volgens een bepaald spreekuur. Hierin staan over het

algemeen patiënten verroosterd volgens een standaard agenda, waarbij de behandelduur min of

meer vaststaat. Als voorbeeld nemen we hier een spreekuur, waarbij de contacttijd per patiënt

gepland staat op 5 minuten. Om de stroom van patiënten op gang te houden, moet er een aantal

patiënten zitten te wachten in de wachtkamer (wanneer deze patiënten uit de centrale

verblijfsruimte zouden moeten komen is de kans groot dat een specialist kan zitten wachten op de

patiënt). Als we nu terugredeneren naar de wachtkamer, kunnen hier gemiddeld 2 patiënten zitten

te wachten(2 * 5 minuten), enkel om de stroom patiënten op gang te houden. Hoe groter het aantal

spreekuren wordt dat tegelijkertijd wordt gehouden in een polikliniekvleugel, hoe meer patiënten

(plus aanhang) decentraal zitten te wachten.



Echter wanneer er dusdanig veel spreekuren tegelijkertijd zijn ingepland, dat het aantal decentraal

wachtende patiënten per vleugel groter wordt dan de capaciteit van de wachtkamers, worden

patiënten teruggestuurd naar de centrale verblijfshal. Nu komt de doorstroom van patiënten per

spreekkamer in het geding. Sommige patiënten zullen moeten worden opgeroepen uit de centrale

verblijfshal, wat een bepaalde vertraging met zich mee brengt. Zie onderstaande figuur.

Enerzijds zitten er dus (te) veel patiënten te wachten in de decentrale wachtkamers, anderzijds

kunnen patiënten niet op tijd arriveren bij de specialist in de spreek-/behandelkamer.

Interpretatie resultaten toekomstig spreekuurschema

De resultaten laten zien dat het geplande aantal spreekuren met bijbehorend aantal patiënten

haalbaar is in de toekomstige setting. Er is geen sprake van lange wachtrijen voor de balie,

overbezetting van de wachtkamer, of onderbezetting van de spreekkamers. Artsen hoeven dus ook

niet te wachten op hun patiënten.

Zoals eerder gesteld, is deze serie van simulaties gebaseerd op drukst geplande dag in de

toekomstige situatie van de polikliniek oogheelkunde. De nieuwe spreekuurindeling met

bijbehorende proceslogica is daarbij inbegrepen. In eerdere simulaties zijn verschillende scenario's

gebruikt om ook stress situaties te testen. Dit is in deze simulatie niet gebeurd. De weergegeven data

is enkel het resultaat van een gemiddeld scenario, waarbij de tijd van aankomst van patiënten en de

uitloop van spreekuren in grote lijnen de uitkomsten van de gehouden patiënten enquête volgen

(uitgevoerd oktober 2009). Wanneer er sprake is van extreme stress (wat veroorzaakt kan worden

door uitloop van spreekuren, extreem veel spoed patiënten, of veel patiënten die veel te vroeg

komen), dan gaan de gerapporteerde resultaten niet meer op.



De juiste manier van interpretatie van deze resultaten is dan ook als input voor een ontwerpproces

voor de nieuwe setting van de polikliniek oogheelkunde.



4. Implementatie verandertraject In het onderzoeksproject is gekozen voor een participatieve benadering gebaseerd op het ontwerpen

en ontwikkelen gedachtegoed (Boonstra, 2004). Het simulatiemodel is daarbij in een reeks van

interactieve workshops gepresenteerd, met diverse stakeholders gedeeld en geëvalueerd.

Tijdens deze workshops was er niet alleen aandacht voor de juistheid van het model zelf (de

inhoudelijke controle door de experts), maar tevens veel ruimte om met elkaar een dialoog te voeren

over mogelijke implicaties, problemen of anderzijds mogelijkheden door de nieuwe situatie.

Er is tijdens het project aandacht geschonken aan:

• Geleidelijke Kennis toename

• Groeien van nieuwe sociale interacties

• Participatief herontwerpen

Er zijn in het project een vijftal workshops georganiseerd, soms herhaaldelijk achter elkaar op

meerdere dagen en bezocht door diverse groepen belanghebbenden. Tijdens deze cyclus is de

invulling en opzet van de workshops steeds besproken met Gelre Ziekenhuizen en waar nodig

aangepast. Op de volgende pagina’s worden de belangrijkste processen en uitkomsten van de

workshops behandeld in het licht van dit werkpakket, organisatie ontwikkeling. Uitkomsten m.b.t. de

modelvorming en simulatie zijn in de voorgaande hoofdstukken reeds behandeld

WS1 Mei 2009

Aanwezigen: Specialisten, policoordinatoren en dokters assistenten

Doel:

De eerste workshop heeft als doel het bij elkaar brengen van de groep, het uitleggen van hun rol en

het presenteren van de werkwijze d.m.v. het simulatiemodel

Proces

In deze eerste workshop is er met een klein aantal experts (specialisten en doktoren) vooral aan

kennisdeling gedaan. De meeste aanwezigen kenden elkaar al en er was geen noodzaak om veel

aandacht te schenken aan veranderende structuren of sociale interacties.

Uitkomsten:

Brede Interesse van de deelnemers. Een punt van zorg mb.t. de tijdbesteding door de deelnemers

zelf en een substantiële hoeveelheid detailinformatie om het simulatie model



WS2 Juni 2009

Doel

Aangezien het simulatiemodel tezamen met de agenda gegevens van 2008 aantoont dat sturing in de

toekomst actief dient te gebeuren wordt er in deze workshop veel meer aandacht besteed aan het

halen van informatie dan aan het brengen (zoals in WS1) .

Proces

In de tweede workshop was er meer aandacht voor het samen denken met de deelnemers over de

invulling van processen en patiëntsturing. In twee groepen die gevarieerd bestonden uit artsen,

policoördinatoren, doktersassistenten en ziekenhuis management is er m.b.v. template XY een begin

gemaakt met het vastleggen van verschillende aspecten om de patiëntsturing in kaart te brengen.

Hierbij kwamen aan bod: stuurinformatie (incl. de informatiesystemen), de diverse rollen, de beslis

criteria in deze sturing, standaard gedrag en afwijkingen.

Gebruikte template XY



Uitkomsten:

De Belangrijkste uitkomst van deze workshop was niet zoals beoogd volledig uitgewerkte

beslisstructuren per polikliniek of zorgpad. Hiervoor was de tijd te kort en ontbrak het tevens aan

kennis.



Voorbeelden van de uitkomsten van WS2

De belangrijkste uitkomst in deze workshop was tweeledig. De deelnemers werden zich bewust van

het feit dat men hier in het vervolg over na dient te denken. En ten tweede dat bepaald gedrag op de

werkvloer in de toekomst anders ingevuld dient te worden. Het meest concrete voorbeeld hiervan is

het opportunistisch herplannen op de verschillende poli’s. Het inzicht werd door een meerderheid

van de deelnemers ingezien dat de nieuwe manier van plannen juist meer op basis dient te

gebeuren van actuele rijkere informatie dan heden tot de beschikking staat en de planning meer als

uitgangspunt dient te worden genomen.

Er werd besloten dit in een kleinere groep verder uit te werken en dit in WS3 te specificeren

WS3 22 September 2009

Doel

Op basis van de voorlopige resultaten van simulatie zijn adviezen uitgebracht voor de implementatie

van het nieuwe wachtconcept. Het doel van deze workshop was om de haalbaarheid en acceptatie

van deze adviezen te staven bij twee kleinere focus groepen; een vertegenwoordiging van

ziekenhuismanagement, en een vertegenwoordiging van de medische staf. Tijdens beide meetings

werden de resultaten met bijbehorende adviezen gepresenteerd.

Proces



In twee separate sessies worden de bevindingen gepresenteerd. De bevindingen komen in grote

lijnen overeen met de eindconclusies die ook in dit rapport zijn terug te vinden. Door de twee

focusgroepen te scheiden, worden de resultaten en adviezen van twee kanten beschouwd. De

intentie van deze sessies is verder hoe deze adviezen op de meest geschikte manier in het nieuwe

Spittaal praktisch kunnen worden toegepast. Bijvoorbeeld; het advies om de spreekuurplanning in de

toekomst af te stemmen voor alle poliklinieken, kan op meerdere manieren worden

geïmplementeerd. Zo kan er een centrale rol worden opgesteld die verantwoordelijk is voor deze

interdepartementale planning, of kan de verantwoordelijkheid ook gedistribueerd gelaten worden.

Daarnaast is de vraag welke planning leidend is in de toekomst. Op dit moment is de OK planning

leidend, maar deze rol kan ook door andere planningen worden overgenomen.

Uitkomsten

De feedback op de adviezen wordt gebruikt om de presentatie in de vierde workshop te

vervolmaken.

WS4 20 oktober 2009

In de vierde workshop zijn een aantal specialisten, dokters assistenten, policoördinatoren en

zorgmanagers aanwezig.

Doel:

Het voornaamste doel in deze workshop is het presenteren van de eindresultaten van het onderzoek

en het op gelijke hoogte krijgen van het kennisniveau van de workshop deelnemers. Ten opzichte van

WS 1 is de groep uitgebreid met een aantal specialismen en assistenten die in de voorgaande sessies

nog niet aanwezig waren.

Proces:

In de groep heerst er een positief kritische houding t.o.v. de aanstaande verandering. De meeste

deelnemers zien voldoende mogelijkheden voor een goede invulling van de nieuwe patiëntsturing en

zijn overtuigd dat het gaat werken op basis van de eindresultaten uit de simulatie. Maar er is tevens

een aantal deelnemers die hun punten van zorg uit over de voortgang van het gehele project en de

concrete invulling van daadwerkelijk stuurmaatregelen en de operationele invulling van het

stuursysteem en de bewegwijzering.

Uitkomsten:

De deelnemers worden voor de eerste keer in het proces geconfronteerd met objectieve data over

vertraging en wachttijden d.m.v. een steekproef enquête op twee dagen in het ziekenhuis. Tevens

wordt de impact van het huidige plan mechanisme (losse planning per poli) duidelijk op de nieuwe

situatie bij gecombineerde polivleugels. Er is sprake van een eerste bewustwording.

Besloten wordt om in een reeks van opeenvolgende workshops te doen aan netwerkuitbreiding en

verder onderzoek naar planning en sturing



WS5 2, 7, 10, 14 december 2009

Doel

De vijfde workshop is in een reeks van 4 uitgevoerd.

In deze workshops lag het doel tweeledig. Netwerkvergroting, kennisdeling en eerste stap in het

herontwerpen van het planproces

Inhoud:

Aan bod zijn gekomen:

De uitleg achter de ontwikkeling en het uiteindelijke simulatie model

De bevindingen van de nieuwe patiëntlogistiek en zijn uitwerkingen

Poli planning. De impact van poliplanning en de noodzaak tot samengesteld plannen.

Proces

Eerste gedeelte was bedoeld om het gehele publiek op 1 gemeenschappelijk kennis niveau te krijgen.

Vele toehoorders namen voor de eerste keer deel aan een workshop.

Het tweede gedeelte is gebruik gemaakt van een brown paper sessie met de 4 of 5 aanwezige poli’s.

Iedere poli werd gevraagd zijn/haar poli planningsproces te omschrijven. Hierbij is er gekozen om de

groepen heterogeen te verdelen.

Uitkomsten:

De poliklinieken die tot voor kort weinig tot geen contact met elkaar hadden zijn met elkaar in

gesprek gebracht en dit proces wordt na de workshop doorgezet.

De deelnemers zijn zich bewust geworden van elkanders poli planning en de manier van

plannen,

Tevens hebben de deelnemers met een dialoog gevoerd over de beperkingen en

mogelijkheden van poli planning en toekomstige samengestelde poliplanning

Specificatie van eventuele knelpunten in de ruimtedeling met elkaar

Een eerste stap naar bedenken van mogelijke samengestelde poliplanning.

De vier vleugels zijn allen aan bod gekomen.

Conclusies Werk Pakket organisatieontwikkeling Aan het begin van het project is er een ambitieus ontwerp en ontwikkel traject geformuleerd,

waarbij gedurende het project er aandacht zou zijn aan competentie ontwikkeling, scholing en indien

mogelijk zelfs aan rollenspel en simulatie van nieuwe processen. Gedurende het project bleek deze

ambitie te hoog gegrepen en is in samenspraak met Gelreziekenhuzien besloten deze ambitie naar

achteren te schuiven. Achteraf is dit een wijze beslissing geweest als we kijken naar de werkdruk van



de deelnemers, de huidige inzichten en de concrete voortgang in het gehele nieuwbouw en

organisatie ontwikkeltraject. Met andere woorden een toetsen of spelen van nieuwe scenario’s zou

nooit aan de orde hebben kunnen komen of door de tijd reeds zijn ingehaald.

Na een aanpassing in het plan van aanpak is er gekozen om het organisatie ontwikkeltraject op een

participatieve wijze in te zetten met een beperkte impact en workload voor de staf van

Gelreziekenhuizen. Dit heeft geresulteerd in een serie van diverse workshops.

Uiteindelijk is met deze manier van werken het volgende bewerkstelligd

De kwaliteit van het model is toegenomen door diverse aanmerkingen en verduidelijkingen

door de diverse zorgprofessionals.

Het inzicht in de nieuwe situatie is toegenomen en de deelnemers zijn meer overtuigd over

de nieuwe plan en patiënt logistiek. De meerderheid heeft minder bedenkingen m.b.t.. de

nieuwe planlogistiek en geeft aan overtuigd te zijn dat dit niet hoeft te leiden tot lege

decentrale wachtruimtes (enquête onder de deelnemers van de workshop WS4).

Er is sprake van een beperkte mate van informatieoverdracht naar de achterban door de

deelnemers aan de workshops.

Toekomstige samenwerkingsverbanden en sociale interacties zijn geïnitieerd.

Er is breed gedeelde bewustzijnsontwikkeling voor de noodzaak van een samengesteld

planning en planningsproces.

Aanbevelingen In het begin van het onderzoeksproject was de intentie ambitieus met een geïntegreerd ontwerp en

ontwikkelproces waarbij aandacht geschonken zou worden aan een gedetailleerd ontwerp van de

nieuwe situatie en tevens concrete scholing aan competenties, kennis en gedrag. Gedurende het

project is deze ambitie zoals boven beschreven bijgesteld. Nu aan het begin van 2010 met de huidige

kennis stand en de voortgang van het project verdient het echter wel de aanbeveling om deze

ambitie te vervolmaken. Concreet levert dit de volgende aanbevelingen:

Uitbreiden van het simulatiemodel met een plan/speel dasboard om op interactieve wijze

scenario’s door te spelen.

Gebruiken van bovenstaande hulpmiddel bij een meer gedetailleerd proces en organisatie

ontwerp van de nieuwe situatie. (hiermee wordt bedoeld dat concrete werkinstructies

worden herontworpen voor de verschillende polivleugels. In afhankelijkheid daarvan

functieprofielen worden geherdefinieerd, de daarbij behorende competenties aangepast en

een scholings -en ontwikkelpad wordt vastgesteld en ingezet.

Op basis van dit plan het doorspelen van de nieuwe situatie in a) het simulatie model om te

kijken wat bepaalde ontwerp beslissingen voor impact hebben. b) in een serious gaming

setup (niet noodzakelijkerwijs ondersteund door digitale software) maar gewoon door

rollenspel etc.

Al deze drie stappen zijn geschikt om te organiseren in een organisatie ontwikkel model,

waarbij een kleine groep van change agents (bij voorkeur ondersteund vanuit de interne P&O

afdeling) uit de verschillende poli’s dit proces “trekken” en een uitbreidend netwerk van

stakeholders gedurende de komende 8 maanden in dit proces participeren. Op deze wijze



leren en ontwikkelen zij, maar brengen tevens gedetailleerde en situatie specifieke kennis

mee van de werkvloer.



Koppeling simulatie met workshopresultaten In deze paragraaf zijn verschillende resultaten samengevoegd voor elke polikliniek die is opgenomen

in het haalbaarheidsonderzoek naar het centraal verblijven – decentraal wachten concept.

In de onderstaande secties zijn de alle poliklinieken terug te vinden met de volgende data:

De resultaten van de wachttijden enquête.

De bezettingsgraad van spreek- en onderzoekskamers zoals gemeten door het

onderzoeksbureau INNO.

Kerncijfers betreffende aantal specialisten en spreekuren (gemeten door bureau INNO).

Kenmerken betreffende de manier van werken

Verwachte ontwikkelingen

Resultaten van de interactieve workshops die zijn georganiseerd naar aanleiding van de

adviezen die zijn voortgevloeid uit het haalbaarheidsonderzoek.

Anesthesiologie Pijnpoli:

Wachttijden:




Bezettingsgraad:

Kerncijfers:

Aantal dagdelen 2015: 1,4

Aantal specialisten: 4

Aantal VP’s: 0

Huidig aantal kamers: wisselpoli

Aantal s/o kamers 2015: 0,2

Kenmerken:

Manier van werken: Serieel

Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair. Multdisciplinair overleg

Spreek-werkkamer pijnpoli

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Dinsd

ag

Woen

sdag

Donder

dag

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Dinsd

ag

Woen

sdag

Donder

dag

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, behandelen

Gespecialiseerde verpleegkundigen: geen

Relatie met: Primair: POS, Secondair: Neurologie, Orthopedie

Eisen/wensen werkomgeving: Herkenbaarheid specialisme, Multifunctionele ruimte overleg,

sociale contacten, koffie

Ontwikkelingen:

Verwachte toename pijnpatiënten

Toename patiëntbezoeken (B&C)

Workshop resultaten:

Horizon van 50 weken, met een cyclus van 2 weken (woensdag hele dag + donderdag

ochtend. + één keer per 14 dagen donderdagmiddag).

Bottleneck: afhankelijkheid van de IC, en OK. De beschikbaarheid van spreek- /

onderzoekskamer en behandelfaciliteiten.

Spoed: 1 patiënt per dagdeel.

100% gepland

Uitloop blijft beperkt tot 30 minuten per dagdeel.

Anesthesiologie POS:

Wachttijden:

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:

Aantal dagdelen 2015: 9


Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad






Aantal VP’s: 0


Aantal s/o kamers 2015:3,1

Kenmerken:

Manier van werken: Parallel, 3 patiënten tegelijk

Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair

Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken

Gespecialiseerde verpleegkundigen: geen

Relatie met: Primair: snijdende vakken, cardiologie, longziekten, neurologen, interne

geneeskunde, kindergeneeskunde, Secondair: bureau Opname

Eisen/wensen werkomgeving: Herkenbaarheid specialisme, Multifunctionele ruimte overleg,

koffie, sociale contacten

Ontwikkelingen:

One stop shop voor patiënt (multidisciplinaire zorgpaden)



Horizon van 52 weken (waarvan 12 reductie dagen). Wordt gewerkt op maandag, woensdag

en vrijdag.

Spoedpatiënten: maandag: 9, woensdag: 5, vrijdag: 3.

De bottleneck wordt het maken van combinatie afspraken, de wachtlijst voor de OK, door

uitloop van spreekuren -> geen pauzes, inloop van patiënten, en het gebrek aan privacy.

Er wordt voor meer dan 100% gepland.

Andere punten:

o Beschikbaarheid aan de front-office (balie)

o Privacy van patiënten

o IC diensten -> moeilijk om roosters anders te plannen

Cardiologie:

Wachttijden:



Cardiologie 0 1 8% 11 92% 0:21 0:02 0:55

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:



Aantal VP’s: 1

Huidig aantal kamers: 5


Kenmerken:




Gespecialiseerde verpleegkundigen: Hartfalen, Pacemaker technicus

Relatie met: Primair: Functieonderzoek Cardiologie, Secondair: Longziekten, Interne

Geneeskunde

Eisen/wensen werkomgeving: Holter/pacemaker controle kan ook op functieafdeling,

Herkenbaarheid Cardiologie, Overlegruimte/ontmoetingsruimte

Ontwikkelingen:

Afname patiëntbezoeken (B&C) vs. toename patiënten (specialisme)

Toename patiënten hartfalen

Toename chronische patiënten

ICD naar periferie


Roosters van de polikliniek worden gemaakt door de PIP, met goedkeuring van een arts

De planhorizon bedraagt 4 maanden, maar deze is niet in beton gegoten; veranderingen

door bijvoorbeeld congresbezoek kunnen op het laatste moment nog voorkomen.

Er wordt een per 4 maanden een 4 wekelijkse cyclus aangehouden (dus per vier maanden 4

roosters)

Echte spoed wordt doorgestuurd naar de SEH, semispoed wordt op vooraf geblokkeerde

spoed plekken ingeroosterd.

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient



Als bottleneck wordt de donderdagochtend beschouwd, wanneer een dubbel-poli wordt

gedraaid. De OK tijd staat vast; wat dit probleem lastig oplosbaar maakt.

In principe wordt 100% gepland, maar kunnen lege plekken voorkomen door ziekmelding.

Overplanning komt eigenlijk niet voor (soms wordt een nieuwe patiënt ingepland als controle

patiënt waardoor een afspraak uitloopt). Verder uitloop verschilt per cardioloog.

Chirurgie:

Wachttijden:



Chirurgie 8 20% 0:04 0:02 0:07 5 12% 28 68% 0:14 0:01 1:00

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



Aantal VP’s: 4



Kenmerken:

Manier van werken: Parallel, 3 patienten tegelijk



Gespecialiseerde verpleegkundigen: Stomapoli, Mammapoli, Nurse practitioner, Wondpoli

Relatie met: Primair: gipskamer, SEH, Secondair: revalidatie, plastische chirurgie

Eisen/wensen werkomgeving: Ruimte multidisciplinair overleg, Balie aan spreekkamer met

privacy

Ontwikkelingen:

Spreek-werk-onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Dinsd

ag

Woen

sdag

Donder

dag

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient



Spreekuur podotherapeut (2008)



Bottleneck in de planning zijn de beschikbare aantal vierkante meters (spreekkamers). Er is

voldoende personeel om meer spreekuren te draaien (en patiënten), maar meer spreekuren

kunnen in de huidige situatie gewoon niet worden gepland. Er zijn ook ideeën om parallelle

(arts werkt met ondersteuners tijdens een spreekuur, en kan daardoor meer patiënten zien)

spreekuren te organiseren, maar daarvoor zijn helemaal te weinig kamers.

Planningscyclus is 4 weken, waar per week 10 dagdelen spreekuren worden geroosterd.

OK planning is leidend; leegstand van de OK is relatief duur.

Een arts maakt de planning voor de artsen

Een assistent maakt de planning voor de assistenten

De planning is in zoverre statisch dat elke dag 2 spreekuren worden gepland, de invulling van

het personeel is dan nog flexibel.

Dermatologie

Wachttijden:



Dermatologie 1 5% 0:02 0:02 0:02 2 10% 18 85% 0:14 0:05 0:30

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:

• Aantal dagdelen 2015: 20,7

• Aantal specialisten: 2

• Aantal VP’s: 0 (wel poliassistenten)

• Huidig aantal kamers: 5

• Aantal s/o kamers 2015: 7,2

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Kenmerken:

• Manier van werken: Parallel, 3 patiënten tegelijk

• Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair

• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, behandelen

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: Geen, poliassistenten ondersteunen in behandeling,

nazorg en afhandeling

• Relatie met: Geen eisen gesteld

• Eisen/wensen werkomgeving: Dermatologie als bijzondere poli aanduiden

Ontwikkelingen:

• Mogelijk eczeem/jeukpoli

• Mogelijk lichtafdeling, fotodynamische therapie

• Toename patiëntbezoeken (B&C)


Nu Gewenst / toekomst

Roosters Gemaakt door de artsen zelf Horizon van 1 jaar Cyclus van 1 week

Geen veranderingen Willen ook graag de roosters zelf blijven doen

Bottleneck Aantal spreekkamers en assistenten In het nieuwe gebouw komen meer spreekkamers, maar er komt ook een extra arts het team versterken. Daarbij komen ook extra behandelingen bij de dermatologie (photo dynamische therapie, en allergologie), dus aantal spreekkamers blijft een probleem.

Planning Meer dan 90% is nu gepland Blijft onveranderd

Gynaecologie

Wachttijden:




2 8% 0:02 0:02 0:02 2 8% 21 81% 0:16 0:01 0:47

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:



• Aantal VP’s: 2


• Aantal s/o kamers 2015 : 2,4

Kenmerken:

• Manier van werken: Serieel


• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, behandelen

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: Zwangeren spreekuur verloskundige (medio 2007),

Preoperatief spreekuur oncologie VP

• Relatie met: Primair: Urologie, POK

• Eisen/wensen werkomgeving: Privacy en gemak patiënt bij belastend onderzoek, Na

consult schoonmaaktijd nodig, Ruimte voor drie personen bij consult (buiten de

specialist), Privacy aan balie, Meten en wegen patiënten in aparte ruimte, Voorkeur voor

scheiden spreekkamer en onderzoekskamer

Ontwikkelingen:

• Afname patiëntbezoeken (B&C)

• Specialisme verwacht groei aantal patiënten


Specialisten en verloskundigen worden door de afdelingscoordinator ingepland, afhankelijk

van het OK rooster.

Planhorizon is 3 maanden

Er wordt gebruik gemaakt van een cyclus van 2 weken

4 spoed gevallen op maandag en vrijdag, 2 op dindsdag en donderdag, waarbij 1/3 acute

spoed is en 2/3 gewoon ingepland kan worden. Verder wordt hier onder spoed ook het weg

roepen van specialisten genoemd tijdens een spoedoperatie op de OK (tijdsduur en

frequentie hiervan is zeer variërend).

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Als bottleneck wordt de decentrale wachtkamer gezien, waarbij 1,75 persoon per patiënt

niet als voldoende wordt beschouwd tijdens het modelleren. Maar de grootste bottleneck is

de creatie van één spreek/onderzoekskamer combinatie, waarbij tijd verloren gaat om de

kamer schoon te maken, en tijd voor de patiënt om zich om te kleden.

Als opties voor verbeteringen worden hier aangedragen: zwangerschapsspreekuren

(sequencing), en uitbreiding van de werktijd naar de avonduren.

Interne geneeskunde

Wachttijden:




Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



• Aantal VP’s: 3+ (?)


• Aantal s/o kamers 2015 :5,1

Kenmerken:



• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: Diabetes verpleegkundigen, Osteoporose

verpleegkundigen, Oncologie verpleegkundige

• Relatie met: Primair: Longziekten, Cardiologie, Secondair: Chirurgie, SEH

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



• Eisen/wensen werkomgeving: Wachtruimte ook voor familie, Kamer in backoffice voor

specialist, Daglicht in spr/ond kamers, Privacy bij balie voor patiënt, Voorkeur voor

scheiden spreekkamers en onderzoekskamers

Ontwikkelingen:

• Vaat-risico verpleegkundige

• Meer multidisciplinair werken



Roosters worden gemaakt door de internisten

De planningshorizon was voor de invoering van SAP 13 maanden, nu in de nieuwe situatie 6

maanden (standaard)

Er wordt gebruik gemaakt van een planningscyclus van één week (op de zelfde dagen worden

dezelfde poli spreekuren gedraaid)

Er worden geen spoedplekken ingepland; wanneer spoed voorkomt, dan worden deze tussen

de andere behandelingen geplaatst (behalve op donderdagmiddag, dan zijn er 3 plekken

gereserveerd)

Bottlenecks: het aantal spreekkamers, de capaciteit van een maatschap, de ruimte en

personeel die beschikbaar is bij de polibalie, en het meten en wegen voor een behandeling

moet decentraal gebeuren.

100% van de dag is gepland; geen mogelijkheid voor inloop.

Uitloop: na elk spreekuur is structureel nog 30 tot 60 minuten nodig.

Overige punten:

o Inlopen op een spreekuur (wanneer is deze uitgelopen) kan enkel door patiënten

snel te zien, maar dan moeten deze patiënten wel snel beschikbaar zijn (decentraal

dus).

o Hoe goed is de beschikbaarheid van verpleging / administratief personeel aan de

balie?

o Hoe wordt rekening gehouden met de toename van patiënten wanneer een extra

arts het team komt versterken?

Kaakchirurgie

Wachttijden:



Kaakchirurgie 1 13% 0:01 0:01 0:01 3 37% 4 50% 0:10 0:03 0:15

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:

• Aantal dagdelen 2015: berekenen


• Aantal VP’s: 0


• Aantal s/o kamers 2015 :Zie pve

Kenmerken:

• Manier van werken: Parallel en serieel


• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, observatie.

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: Geen

• Relatie met: Primair: KNO,

• Eisen/wensen werkomgeving: Opvangruimte waar patiënten bijkomen onder toezicht

poliassistent, Privacy aan balie voor patiënt, Röntgenruimte ontbreekt in Pve, Scheiden

opslag schoon/vuil instrumentarium, Spoelruimte, Kapstokken jas patiënt, Daglicht in

behandelkamers

Ontwikkelingen:

• Afname patiëntbezoeken (B&C)


Planningscyclus is 3 maand, per week worden 8 dagdelen spreekuur gepland en 1 dag OK

Bottleneck is de beschikbaarheid van artsen, spreekkamers zijn er genoeg.

Kindergeneeskunde

Wachttijden:




Onderzoekskamer (behandelkamer)

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient



Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



• Aantal VP’s: 2 + Agnio’s


• Aantal s/o kamers 2015: 3,2

Kenmerken:


• Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair en multidisciplinair

• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, observatie. Poliklinisch behandelen in

kliniek

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: Diabetes verpleegkundige, Astma verpleegkundige

• Relatie met: Primair: Orthopedagogiek, Secondair: Revalidatie ivm kinderrevalidatie

• Eisen/wensen werkomgeving: Kindvriendelijke uitstraling, Faciliteit multidisciplinair

overleg, Meet- en weegruimte, Gespreksruimte voorlichting, Ruimte voor verzorging

kinderen, Ruimte om spoedconsulten op te vangen (10%), Orthopedagogiek bij

kinderpoli vestigen

Ontwikkelingen:

• Kinderrevalidatie (revalidatie)

• Poeppoli

• Neonatologiepoli



Roosters artsen worden door artsen gemaakt, assistenten rooster door het afdelingshoofd in

overleg met de assistenten

Planhorizon is een jaar.

Cyclus van de planning is 2 weken

3 tot 5 patiënten spoed per dag, grotendeels planbaar.

Spreek-werk-onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer Orthopedagogiek

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Ruimte is de bottleneck

90 % van de behandelingen is planbaar

Er is niet sprake van structurele overplanning, hoewel wel 60% van de behandelingen

uitloopt. In een uitzondering worden afspraken hergepland.

Klinische neurofysiologie

Wachttijden:




1 25% 0:05 0:05 0:05 2 50% 1 25% 0:05 0:05 0:05

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:

Kenmerken:

Ontwikkelingen:


Roosters worden gemaakt door de coördinator van de afdeling (met afstemming met de

specialisten en de specialisatie van de laboranten.

Een horizon van 6 weken

2 wekelijkse cyclus

Spoed is zeker planbaar

De beperkende factor op dit moment is de beschikbaarheid van apparatuur, beschikbaarheid

van specialisten en gespecialiseerde laboranten

65% van de behandelingen wordt poliklinisch gepland

Er wordt niet overpland

Keel neus en oorartsen

Wachttijden:



KNO 4 16% 0:03 0:01 0:05 4 16% 17 68% 0:11 0:03 0:20

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:

• Aantal dagdelen 2015: berekenen


• Aantal VP’s: Geen


• Aantal s/o kamers 2015:Zie Pve

Kenmerken:

• Manier van werken: Serieel en parallel

• Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair en multidisciplinair

• Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, observatie.

• Gespecialiseerde verpleegkundigen: poliassistenten die spreken, onderzoeken en

assisteren bij behandeling

• Relatie met: Primair: Kindergeneeskunde, Kaakchirurgie

• Eisen/wensen werkomgeving: Ruimte voor allergietesten, Opvangruimte patiënt die

onwel wordt, Audiocabines rolstoeltoegankelijk, Standaard kamer ipv audiocabines?,

Daglicht bij audiometrie

Ontwikkelingen:




Roosters Gemaakt door de artsen zelf en de PIP De horizon van de planning reikt 1 jaar De personele planning reikt een half jaar De cyclus waarmee de planning gemaakt wordt is één week

In de nieuwe situatie verandert er niets wat betreft het maken van de planning

Bottleneck Het aantal spreekkamers De afhankelijkheid van de planning van de OK (= leidend)

Geen bottlenecks voorzien in de nieuwbouw

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Planning 90 – 100 % gepland 5 % ongepland

Geen veranderingen voorzien wat betreft de planning

Longgeneeskunde

Wachttijden:



Longziekten 2 18% 0:02 0:02 0:02 3 27% 6 56% 0:12 0:05 0:20

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



Aantal VP’s: 2

Huidig aantal kamers: 5 (excl longfunctieonderzoek)

Aantal s/o kamers 2015 :1,7

Kenmerken:


Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair en multidisciplinair overleg


Gespecialiseerde verpleegkundigen: Longverpleegkundige, Stop-roken verpleegkundige

Relatie met: Primair: Longfunctieafdeling, Secundair: Cardiologie, Interne Geneeskunde, KNO

Eisen/wensen werkomgeving: Rustkamer/huiskamer patiënten, door meerdere specialismen

te gebruiken, Privacy voor patiënten aan de balie, Behoefte aan aparte spreekkamer en

onderzoekskamer

Ontwikkelingen:

Multifunctionele ruimte voor obesitas patiënt

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Afname patiëntbezoeken (B&C)


Spreekuur agenda wordt gemaakt door artsen en de PIP, het rooster van het personeel

wordt gemaakt door de policoördinator.

Er wordt gebruik gemaakt van een horizon van 52 weken

Er wordt een wekelijkse cyclus gebruikt

Spoed komt ongeveer 3 keer per dag voor, dit is gedeeltelijk planbaar, en gedeeltelijk kan

hier flexibel mee worden omgegaan.

De bottleneck is nu op donderdag ochtend de beschikbaarheid van kamers: er zijn dan 2

artsen, en een longverpleegkundige (terwijl er maar 2 spreekkamers zijn). Wanneer het

spreekuur uitloopt is er een keuze te maken tussen extra wachttijd of flexibel zijn (de laatste

is klantvriendelijk)

Er wordt nu voor 130% van de capaciteit gepland.

Neurologie

Wachttijden:



Neurologie 0 2 20% 8 80% 0:13 0:02 1:00

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



Aantal VP’s: 4

Huidig aantal kamers: 7 (excl. geheugencentrum)


Kenmerken:

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient




Multi/monodisciplinair: Multidisciplinair


Gespecialiseerde verpleegkundigen: Geheugencentrum, Hoofdpijncentrum, Parkinson

verpleegkundige, MS verpleegkundige

Relatie met: Primair: KNF, Secondair: Interne Geneeskunde, Geriatrie

Eisen/wensen werkomgeving: Niet ver van SEH, Ruimte bloeddruk meten, voorlichten,

spreekuurvoorbereiding, Herkenbaarheid polikliniek, Daglicht in spreek/onderzoekskamer,

Huiskamer/rustruimte voor patiënt, Veel patiënten met rolstoel/rollator

Ontwikkelingen:

Duizeligheidspoli

CVA verpleegkundige

Oncologie verpleegkundige


Specialisme verwacht groei aantal patiënten


De maatschap plant zijn eigen roosters (en dus van de spreekuren)

De rest van het personeel wordt ingepland door iemand die hiervoor is aangesteld

De planhorizon is 3 maand; langer heeft niet veel zin omdat de status van patiënten nogal

eens veranderd, waardoor de toepasbaarheid van behandelingen verandert.

Er wordt gebruik gemaakt van een 4 wekelijkse cyclus.

Er is maximaal 1 spoedbehandeling per dag, en daarom goed planbaar.

Het aantal spreekkamers is de bottleneck voor het maximaal aantal behandelingen.

99% van de behandelingen wordt gepland.

Uitloop van spreekuren is wisselend per dag en per specialist; er wordt niet structureel

overgepland.

Oogheelkunde

Wachttijden:



Oogheelkunde 5 10% 0:08 0:03 0:14 8 16% 37 74% 0:11 0:01 0:35

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:

Aantal dagdelen 2015: berekenen


Aantal VP’s:


Aantal s/o kamers 2015: In pve opgenomen:

Kenmerken:




Gespecialiseerde verpleegkundigen: Nee

Relatie met: Primair: Interne Geneeskunde, Neurologie

Eisen/wensen werkomgeving: Voorlichting in aparte ruimte, Koffiekamer, Orhoptisten

bereikbaar, Aparte ruimtes TOA, angiografie, gezichtsveldonderzoek, HESS en laserruimte

apart, Biometrieruimte, Daglicht in wachtruimte, Minimale lengte kamer oogonderzoek 6 m;

breedte 3,5 m, 2 orthoptiekamers

Ontwikkelingen:




Roosters Gemaakt door de PIP 3 maand planhorizon Wekelijkse cyclus

Door een professionele planner 6 maand planhorizon Maandelijkse cyclus

Bottleneck Aantal spreekkamers Decentrale wachtkamers Apparatuur

Blijft hetzelfde. In het nieuwe situatie is het gewenst om in de behandelingen uit te voeren in meerdere stappen (in het NP2/ CP2 schema) waar controle patiënten worden gescheiden van nieuwe patiënten. Hierdoor werkt een arts met ondersteuners. Deze

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Behandelkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



ondersteuners hebben ook een spreekkamer nodig.

Planning 90 % van de behandelingen is gepland Uitloop van spreekuren is nu (aan het einde van de dag) ongeveer 30 minuten.

Minder dan 90% van de behandelingen is gepland De gewenste uitloop is minder dan 20 minuten.

Orthopedie

Wachttijden:



Orthopedie 1 6% 0:45 0:45 0:45 2 12% 14 82% 0:15 0:01 0:35

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



Aantal VP’s: 0



Kenmerken:

Manier van werken: Parallel: 2 patiënten tegelijk (in nieuwbouw)


Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, behandelen.

Gespecialiseerde verpleegkundigen: Op dit moment nog niet

Relatie met: Primair: POS, revalidatie, chirurgie

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad



Eisen/wensen werkomgeving: Schoen/instrumentenmaker dichtbij, Spreekruimte

polikliniekassistente- patiënt, Dichtbij revalidatie, chirurgie, plastische chirurgie, gipskamer,

Ruimte voor multidisciplinair overleg

Ontwikkelingen:

Gespecialiseerde verpleegkundige

Meer multidisciplinair werken met Reumatologie,

Neurologie, Fysiotherapie


Specialisme verwacht groei aantal patiënten


Planningscyclus is 3 maand, per week worden 15 dagdelen spreekuur gepland. Het rooster is

wekelijks repetitief.

Bottleneck zijn de beschikbare aantal vierkante meters.

OK planning is leidend, polispreekuur planning is ondergeschikt.

In de nieuwbouw situatie wordt gedacht over het draaien van dubbele sessies tijdens

spreekuren, waarbij een arts meer patiënten kan zien.

Een arts maakt de planning voor de artsen.

Plastische Chirurgie

Wachttijden:




Bezettingsgraad:

Kerncijfers:


Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woe

nsda

g

Don

derd

ag

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad




Aantal VP’s: 1



Kenmerken:

Manier van werken: Parallel: 2 patiënten tegelijk

Multi/monodisciplinair: Voornl. monodisciplinair

Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, behandelen.

Gespecialiseerde verpleegkundigen: Voorlichting

Relatie met: Primair: Dermatologie, Gipskamer, Secundair: Reumatologie, Fysiotherapie

Eisen/wensen werkomgeving: Daglicht in wachtruimte, Gespreksruimte

informatieoverdracht poliassistente (privacy), Team/koffiekamer, Opslag steriele materialen

op goede plek

Ontwikkelingen:

Multidisciplinaire handenpoli



Planningscyclus is een maand, waarbij per week 5 dagdelen spreekuur wordt ingepland.

Vierkante meter bezetting (spreekkamer bezetting) is bij lange na niet 100%, in overleg

kunnen kamers ook worden toegewezen aan andere specialismen

Bottleneck is de verbondenheid met andere ziekenhuizen, -> inflexibiliteit. Artsen en

beschikbare spreekkamers zijn niet bindend.

Reumatologie:

Wachttijden:



Reumatologie 0 0 1 100% 0:10 0:10 0:10

Bezettingsgraad:



Kerncijfers:



Aantal VP’s: 1



Kenmerken:

Manier van werken: Serieel, soms parallel

Multi/monodisciplinair: Monodisciplinair m.u.v. een aantal dagdelen met orthopeed

Activiteiten spreekuur: Spreken, onderzoeken, in mindere mate behandelen

Gespecialiseerde verpleegkundigen: Reumaverpleegkundige

Relatie met: Primair: Orthopedie, Plastische Chirurgie, Secundair: Interne Geneeskunde

Eisen/wensen werkomgeving: Wachtruimte niet in gang personeelsuitgang,

Reumaverpleegkundige geïntegreerd in poli, Privacy patiënt, Netjes scheiden spreken en

onderzoeken binnen spreek/onderzoek kamer

Ontwikkelingen:

Rol reumaverpleegkundige wordt groter en meer geïntegreerd in werkproces dan nu het

geval is.

Verkorten screeningstraject (röntgen, echo, EMG)



Roosters: Een reumatoloog maakt de roosters voor de artsen, de maatschap maakt de

roosters voor zowel Apeldoorn als Zutphen

De planhorizon voor patiënten is 3 maanden

Cyclus: het hele jaarrooster is hetzelfde

Ongeveer 2 spoed patiënten per dag; deze zijn planbaar

Als bottleneck wordt de gezamenlijke behandelkamer met plastische chirurgie gezien,

daarnaast de piek die telken voorkomt aan het einde van de ochtend / begin van de middag.

90% van de behandelingen is gepland

Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient



In principe is er geen sprake van overplanning, behalve op dinsdag extra in de pauze

Problemen worden gezien bij het geven van voorlichting over behandelingen aan patiënten,

het voorschrijven van recepten, en de privacy van patiënten.

Urologie

Wachttijden:



Urologie 3 19% 0:15 0:10 0:21 4 25% 9 56% 0:08 0:02 0:20

Bezettingsgraad:

Kerncijfers:



Aantal VP’s: 3



Kenmerken:

Manier van werken: Parallel, 2 patiënten tegelijk



Gespecialiseerde verpleegkundigen: Verpleegkundig spreekuur, Incontinentiespreekuur,

Oncologiespreekuur

Relatie met: Primair: Gynaecologie

Eisen/wensen werkomgeving: Onderzoeken op gecombineerde spreek/onderzoekskamer

moet worden bekeken i.v.m. ruimtebeslag apparatuur, Er is nu een multifunctionele ruimte

Ontwikkelingen:


Spreek-werkkamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad

Zorgverlener

Patient

Onderzoekskamer

0

20

40

60

80

100

Maa

ndag

Din

sdag

Woen

sdag

Dond

erda

g

Vrijda

g

Datum

Bezett

ing

sg

raad




Roosters: polikliniek (artsen spreekuur) wordt gemaakt door de PIP (primus inter pares:

doktersassistente). Personele rooster wordt gemaakt door het afdelingshoofd, en het

jaarrooster (vakanties, vrije dagen, masterplanning) door de PIP.

Planhorizon voor het jaarrooster is 1 jaar (met veel mutaties).

2 wekelijkse cyclus (even en oneven weken).

Ongeveer 5 spoedpatiënten per dag, deze zijn niet planbaar.

Beschikbare ruimte is op dit moment de bottleneck: er kunnen te weinig spreekuren worden

georganiseerd op basis van de huidige manier van werken en het aantal patiënten.

90 % van de patiënten is gepland

Per dagdeel worden 3 patiënten extra gepland (á 10 min. per patiënt). Dus overplanning

Overige punten:

o hoe moet worden omgegaan met klinische patiënten op de polikliniek: waar moet

dat bed blijven?

o Urologie is een maatschap die werkt over twee locaties: Apeldoorn en Zutphen; dus

moet bij het plannen rekening worden gehouden met twee OK’s en twee

polispreekuren planningen.

Moeilijkheden worden gezien in de continue afstemming van de roosters met buurpoli’s

(zowel fysiek als medisch)

Een oplossing kan worden gezocht in het gebruik van wisselkamers (gebruikt door meerdere

poliklinieken), one-stop visits, combi gebruik van de OK.



Conclusies

Reflectie In een onderzoeksproject van de vakgroep IS&CM is het centraal verblijven – decentraal wachten

concept gevalideerd, en adviezen zijn afgegeven voor een geschikte implementatie ervan. De nadruk

deze fase van het onderzoek van de UT in het Gelre Zutphen heeft gelegen op het testen van de

haalbaarheid van een ‘nieuwe manier van werken’, het creëren van meerwaarde van de te realiseren

patiëntinformatie en –sturingssystemen is in deze fase nog niet aan de orde geweest.

De resultaten van het project centraal verblijven – decentraal wachten zijn:

Het patiëntlogistieke concept voldoet in capaciteit, op basis van historische patiënt

behandeldata over 2008, geprojecteerd op de toekomstige layout van het Spittaal en een

jaarlijkse groeiprognose van 3% tenminste de komende 3 jaar. Dit is gevalideerd met behulp

van een software simulatie op een ziekenhuis breed niveau, een polikliniekgang, en een

polikliniek zelf. Daarnaast is de bezetting van de centrale hal gesimuleerd.

Problemen kunnen zich voordoen wanneer er – in geval van een piekbelasting van de

ziekenhuis capaciteit - in meer dan 20% van de behandelingen zich verstoringen (niet op tijd,

uitloop, uitval, spoed), zowel van patiënt als specialist / ziekenhuispersonele kant. Met

problemen worden hier bedoeld: overvolle wachtkamers (aantal patiënten + begeleiding >

aantal beschikbare stoelen), en meer dan lineaire stijging van de onderbezetting van de

spreekuren (doordat patiënten niet op tijd in de spreekkamer kunnen arriveren). Dit

resulteert dus in een dalend serviceniveau richting patiënt; terwijl het doel van het nieuw te

implementeren concept, patiënt centraal werken is.

Om het centraal verblijven – decentraal verblijven concept geslaagd te kunnen implementeren zijn

een aantal verbeteringen ten opzichten van de huidige manier van werken verwerkt in de software

simulatie. In deze software simulatie is geanalyseerd welke van deze ideeën een verbetering op

leveren wat betreft de bezettingsgraden, en de doorstroming van patiënten. Vervolgens zijn de

succesvolle concepten getoetst op toepasbaarheid en acceptatie in een ziekenhuis omgeving in

iteratieve sessies. Als resultaat van deze software simulatie kunnen een drietal adviezen worden

afgegeven. Deze adviezen hebben betrekking op de informatievoorziening richting patiënt, de

daadwerkelijke omgang met spreekuren zelf, en de interdepartementale planning van spreekuren:

In eerste instantie zijn de simulaties in het softwarepakket uitgevoerd met een patiënt

aankomstprofiel dat een kleine afwijking vertoont met de historische geplande spreekuren.

Met andere woorden, patiënten arriveerden in de simulatie ‘op tijd’. De doorstroming van

patiënten bleef in deze simulaties soepel verlopen tot op een zeer hoge bezettingsgraad van

beschikbare spreek/behandelkamers. Nota bene, ‘op tijd’ is een lucide begrip; in de

simulaties is ‘op tijd’ gedefinieerd als binnen 10 minuten aanwezig voordat het spreekuurslot

begint. Echter, het spreekuurslot staat van te voren niet helemaal vast: wanneer voorgaande

spreekuren uitlopen, wordt het opvolgende spreekuurslot ook verlaat. In opvolgende

simulaties is gekeken wat de invloed is van een verstoring van het proces wanneer patiënten

met een kans van 20% niet binnen het interval ‘op tijd’ arriveren (dus eerder of later). Dit

bleek te leiden tot een meer dan lineaire toename van de wachttijd voor patiënten, en een

meer dan lineaire afname van de bezettingsgraad van spreekkamers. Ervaringen in andere



ziekenhuizen heeft aangetoond dat patiënten goed te informeren en instrueren over hun

aankomsttijd. Wanneer patiënten ‘op tijd’ zijn voor hun daadwerkelijke behandeling zal het

doorstroom vloeiend zijn.

Ten tweede is het effect bekeken van de omgang met de spreekuurplanning door

specialisten. De effecten van te laat beginnen, uitlopen, en overboekingen (ook door

spoedpatiënten) zijn overeenkomstig het verstorende effect van patiënten die te vroeg

arriveren. Decentrale wachtkamers raken overbezet, en de doorstroom van patiënten

stagneert. Hierdoor kunnen patiënten niet op tijd in de spreekkamers arriveren (in het

centraal verblijven – decentraal wachten concept). Het gevolg hiervan is dat de wachttijd

meer den lineair toeneemt, en de bezettingsgraad van spreekkamers daalt.

Een derde advies dat uit de software simulaties naar voren is gekomen is het schakelen van

polikliniek planningen. Analyse van de aankomstprofielen van patiënten van alle poliklinieken

per dag, per week, en per jaar laten opvallende pieken en dalen zien. Deze pieken en dalen

worden veroorzaakt door de planning van spreekuren, niet in eerste instantie door een acuut

toegenomen zorgvraag. Spreekuren verschillen onderling in het aantal patiënten dat

behandeld wordt. High volume spreekuren, waarbij de behandeltijd per patiënt 5 minuten

bedraagt, creëren een stuk grotere patiënte stroom dan spreek/behandeluren waarbij de

behandeltijd per patiënt 30 minuten bedraagt. Wanneer de data van verschillende

poliklinieken, die in de toekomstige situatie wachtkamers delen, wordt gecombineerd,

worden deze pieken en dalen in sommige gevallen zelfs versterkt. Om in het nieuwe

ziekenhuisgebouw, waar poliklinieken resources, zoals wachtkamers en front-office

medewerkers, delen, te voorkomen dat de fluctuatie in belasting van deze gedeelde

resources groter wordt dan gewenst, is het verstandig om de planning van de verschillende

poliklinieken te schakelen.

De eerste twee adviezen zijn betrekkelijk eenvoudig te implementeren;goede feedback

mechanismen kunnen alle participanten inzicht geven in de actuele status van het proces. Op basis

van deze inzichten kan adequaat gestuurd worden. Het derde advies vergt meer inspanning voor een

geslaagde implementatie. Configuratie van een polikliniek planning welke om kan gaan met

variërende en fluctuerende zorgvraag, is een vrij complex proces. In het Spittaal wordt in principe

gewerkt met standaard week / maand planningen waar weinig rekening gehouden wordt met de

continue veranderende zorgvraag. Integratie van meerdere planningen, waarbij ook wordt gekeken

naar de actuele zorgvraag behelst dus eigenlijk twee stappen: implementatie van een planning per

polikliniek die rekening houdt met wachttijden en toegangstijden van behandelingen (en deze

probeert te optimaliseren), en een combinatie van de planningen van aangrenzende poliklinieken

waardoor de workload van polikliniekvleugels over een periode wordt glad gestreken. Een dergelijke

implementatie brengt de nodige complexiteit met zich mee, omdat veel planningen een directe

relatie hebben met elkaar. Om dit advies succesvol te realiseren is een vorm van beslisondersteuning

nodig die op dit moment niet voorhanden is in de Gelre Ziekenhuizen. Ook speelt het issue welke

partij verantwoordelijkheid en autoriteit heeft over de polikliniek planningen.

Hoe verder? Het te realiseren informatie en sturingsysteem voor spreekuren en patiënten voorziet in eerste

instantie enkel in de basis om de huidige planning van behandel en spreekuren in de poliklinieken in

het nieuwe Spittaal uit te voeren.



Echter, meerwaarde in de zin van een hoger serviceniveau richting patiënten, wordt nauwelijks

behaald.

Voor interdepartementale polikliniekspreekuurplanningen is een beslisondersteuning een belangrijke

voorwaarde die op dit moment niet voorhanden is. In het nieuwe ziekenhuisgebouw zal worden

gewerkt met het SAP systeem voor patiëntenafspraken, zoals dat uitgerold is in de huidige locatie. In

dit SAP systeem wordt veel informatie geregistreerd; onder andere de polikliniek agenda;s, de OK

agenda, de aankomsttijd van patiënten in het ziekenhuis, de actuele voortgang van spreekuren, het

aantal wachtende patiënten in de centrale verblijfshal, en de decentrale wachtkamers, de uitval van

patiënten, de spoedpatiënten, de wachttijden, en de toegangstijden. Echter deze informatie wordt in

eerste instantie zeer beperkt gebruikt voor de optimalisatie van patiëntstromen.

Op basis van de casus in het Gelre ziekenhuis Zutphen, en de beschikbare informatiesystemen,

kunnen patiëntstromen worden verbeterd op twee manieren, optimalisatie van de masterplanning,

en verbeteren van de last-minute planning:

Masterplanning verbetering: het optimaal afstemmen van verschillende spreek/behandeluur

planningen op basis van onderlinge verbanden tussen poliklinieken. Deze verbanden kunnen

betrekking hebben op de fysieke layout (bijvoorbeeld maximale beschikbaarheid van

gedeelde resources, of spreiding van de patiëntstromen), van medische aard zijn

(bijvoorbeeld vervolg consulten, herhalingsfactoren, maar ook: output afdeling a = input

afdeling b), of relatie hebben met andere onderdelen van het ziekenhuis (zoals de OK, SEH,

functieafdelingen, of de klinieken).

Last-minute verbeteringen: het ziekenhuisproces is complex, heterogeen, variabel,

stochastisch, en beperkt in de beschikbare middelen. Dit daadwerkelijke realisatie van het

geplande proces is dus moeilijk van te voren in detail te voorspellen. Patiënten kunnen

uitvallen, spoedpatiënten kunnen zich aanmelden, behandelingen kunnen uitlopen of

inlopen, artsen of patiënten te laat zijn, en de richting van het proces kan tijdens het proces

veranderen. Daarom zijn artsen gewend om te werken met batching, buffering, sequencing,

en lotsizing. Met andere woorden, artsen zijn gewend om met een buffer patiënten te

werken die de afwijkingen in het procesverloop opvangt. Vanzelfsprekend is dit niet patiënt

vriendelijk. Toch zijn er andere opties om de onvoorspelbaarheid van het proces op te

vangen. Door middel van het last-minute aanpassen van het geplande proces, kan zowel de

bezettingsgraad van de beschikbare capaciteit worden verhoogd, als de tijd waarin patiënten

worden behandeld verkort. Voor het last-minute inplannen van behandelingen is veel

informatie nodig, die in het nieuwe SAP systeem grotendeels wordt geregistreerd.

Naast het verbeteren van de planningen (zowel master, als last-minute) is een gedegen

informatievoorziening naar alle stakeholders in het proces vitaal voor het verbeteren van de

belangrijkste prestatie indicatoren.



Literatuurlijst

Enthoven, S. A. C. 1980. Health Plan: The Only Practical Solution to Soaring Health Care Costs. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Glouberman, S. & H. Mintzberg (2001) Managing the care of health and the cure of disease-Part I: Differentiation. Health Care Management Review, 26, 56.

Harper, P. R. & A. K. Shahani (2002) Modelling for the planning and management of bed capacities in hospitals. Journal of the Operational Research Society, 53, 11-18.

Harris, J. E. (1977) The internal organization of hospitals: some economic implications. The Bell Journal of Economics, 8, 467-482.

Newhouse, J. P. 1993. An Iconoclastic View Of Health Cost Containment. 152-171. Health Affairs. Sidorov, J. (2006) It ain't necessarily so: the electronic health record and the unlikely prospect of

reducing health care costs. Health Affairs, 25, 1079. Stiglic, G. & P. Kokol. 2005. Patient and staff scheduling multi-agent system. 25-28. Vandaele, N. & L. De Boeck (2003) Advanced resource planning. Robotics and Computer-Integrated

Manufacturing, 19, 211-218.



Bijlagen:

1. Presentatie workshop 1

2. Verslag workshop 1







9. Rapport wachttijdenenquête

10. Presentatie workshop interdepartmentale planning

11. Verslag workshop I.P. sessie 1






Bijlage 1: Presentatie workshop 1 Slide 1

Samenwerking

UT-Gelre

Way of working in het

herontwerpen van de poli procesen

Slide 2

Uitgangspunten

Participatieve benadering

Systemisch ontwerpen

Cyclisch ontwerpen en ontwikkelen

Aandacht voor netwerkontwikkeling

Mogelijke Methoden

Slide 3

Proces modelleren

• Doel: – Iteratief huidige manier van werken verbeteren

– Formeel analyseren van informele processen

– As-is projecteren op to-be

• Hoe:– Activiteiten

– Rollen / personen

– Resources

– Relaties

– Perspectieven

– Top-down



Slide 4

Case in MST: radiologie

patientverwijzing

P atient

invullen

veiligheidsformul ier

onderzoek

inplannen

onderzoek

aanvragen

Resourceplanning

Radiologiepatient

aanvragen en plannen

w achten

in w ach tkam er

ponskaart

ve rw erk en

me lden

aan ba lie

ve rw erk en

ve ilighe idsfo rmul ier

ponskaart afdruk

R adiologiepatien t

beoorde len

ve ilighe idsfo rmul ier

aanm elden

patientonder z oek

afr onden

uitvoer en

onder z oek

onderzoeken

verwerken

audio

inspreken

diagnose

fotos ui t P A CS

ophalen

A udiobestand

Radiologiepatient Radiologiepatientresultaten verwerken

patientdossierstatus updaten

aanvragerinlichten

Patient

restultaat versturen

onderzoekafronden

wachtenin wachtkamer

ponskaartverwerken

melden aan balie

verwerkenveiligheidsformulier

ponskaart afdruk

Radiologiepatient

beoordelenveiligheidsformulier

aanmeldenpatient

onderzoekafronden

uitvoerenonderzoek

onderzoeken

Slide 5

Verbeteren van processen

Optimaliseren van?

Bezettingsgraad spreek / behandel uren

(idle tijd van specialisten)

Wachttijd van patienten tot eerste

behandeling

Totale tijd van patienten in ziekenhuis

Administratieve handelingen assistenten

Slide 6

Gelre: Spittaal

Patient behandeling (perspectief planning)



Slide 7

Template proces design

Activiteiten

Rollen / actoren

Resources / systemen

Relaties

Flows

Aantallen / tijdennieuwe

patient

inplannen

Assistentpatient

Staf planningKamer

planning

Aanmaken

patient

nummer

ZISStaf planningKamer

planningZIS

Slide 8

Nieuwe concepten

• Wacht tijd profielen– Patienten plannen op basis van maximale

wachttijd

• Decentrale coordinatie– Decentrale authoriteit

– Dynamisch proces & workflow

• Goal modellen– Identificatie van doelen van individuen /

afdelingen

– Oplossing voor conflicten in processen

– Vertalen van doelen naar business rules

Slide 9

Participatie

Wie

Wanneer / hoe vaak

Hoe



Slide 10

Systemisch ontwerpen

holistische Aandacht aan het ontwerp

rollen/functies

sociale interacties

kennis/vaardigheden/competenties

taken/verantwoordelijkheden

processtappen/informatie/systemen

Slide 11 Cyclisch ontwerpen en

ontwikkelen

Slide 12

Netwerk Ontwikkeling

Staffing van de initiële Ontwikkelorganisatie

Time

Uitbreiding van de ontwikkel organisatie door

Netwerk ontwikkeling

Lijn Organisatie

t0 t1 tn

Externe Partner(s)



Slide 13

Consciousness development

design and development

Design Development

ProcessesSystems

Adm. procedures

KnowledgeCapabilities

Social patterns

‘Inward development’‘Outward development’

ES implementation

Orchestrate Consciousness development explicitly!

Slide 14

Development process

Alternating functionalistic and interpretative perspective

Design process

InteractionInterventions

Systemic design as tangible result that

appoints:

•Org. Objectives & Strategy,

•Systems, processes & Org structure,

•Competences and Org. behaviour

Outcomes

Increase in the effectivity of the organization by the

collective development and design of:

•Different social interactions and

collaborations

•Competence increase of the organisational

members

Coherence

Slide 15

Methode(n)

analyseren/ontwerpen

modelleren/template/bizzdesigner

spelen/simuleren/

reflecteren/ terugkoppelen



Slide 16 Rich Picture concept

Slide 17 Cause Maps

Process design

Cause maps

1.Problem

- Symptom

- Origin

- Remedy

- Action

2.Analysis

3.Sollutions

AnalysisRedesign

Slide 18 Voorstel voor manier van werken tot aan

eerste Workshop (medio/eind april)

Week

1-3

Projectgroep continueert eigen analyse/ontwerpproces (1 a 2 cycli

(=ontwerpslagen)

Gebruikt daarbij “templates” van de UT om procesmodellen te

vervaardigen

2/3 UT zit in de reflectiemodus geeft feedback en presenteert resultaten

in grafische modellen en/of simulaties;

bekijkt de ontwerpen en bereidt samen met Gelre de eerste

netwerk workshop voor

3 Eerste terugkoppeling binnen Gelre van de eerste ontwerp

resultaten en definitieve uitnodiging voor workshop

Week

4

Voorbereiding netwerkworkshop



Bijlage 2: Verslag workshop 1




Gelre WorkShop 207-07-09

Slide 2 De brug die we vandaag proberen over te steken

Het Model

Een 1e ontwerp

Slide 3 Agenda

Thema Tijd

1. Terugblik en Inleiding 10 min

2. Uitkomsten detail simulaties 20 min

3. Opzet en uitleg Generieke model 10 min

4. Gezamenlijke ontwerp WS 60 min

5. Plenaire Terugkoppeling 20 min



Slide 4

1.

Inleiding

Slide 5 Poli oogheelkunde

• Nauwkeurige modellering van de proces‘logica’ van verschillende behandelingen, specialisten agenda’s, fysieke allocatiebehandelingen

• In detail aantallen patienten +verdeling over de dag / week / maand / jaar (trends)

• Focus tijdens deze workshop op de fysiekepatient bewegingen

Slide 6

OptometristOogarts

TOAOptometrist

Oogarts Oogarts

TOAOptometrist

Oogarts

Proces beschrijving oogheelkundeAnamnese

Refractie

Visus

Oogdrukmeten

Speetlamponderzoek

Fundus -copie

(EVT)Gezichtsveldonderzoek

DiagnoseBehandeling

bepalen

Oogarts



Slide 7 Model patient bewegingenoogheelkunde

Binnenkomen

Inchecken

Doorlopendecentrale

balie

Centraalverblijven

Aanmeldenpoli balie

Decentraalwachten

Spreekkamerbezoeken

‘pauze’ tussenbehandeling

Opgeroepenworden voorbehandeling

Verlatengebouw

Afspraakmaken

decentralebalie

Slide 8 Simulatie poli

• Gegeven:

– Outline van het gebouw

– Stress scenario aantal behandelingen

– Agenda’s specialisten

– Behandel ‘logica’

• Variabelen:

– Aankomsttijden patienten

– Uitloop van spreekuren

– Percentage patienten die geen aanwijzingen opvolgt

Slide 9 Scenario’s

• Simulatie getest met drie scenario’s– Mooi weer scenario (met variabelen: huidige

maximale patienten aantallen, geen uitloop van spreekuren, patienten komen op tijd)

– Stress scenario (met variabelen: huidige maximalepatienten aantallen * 115%, geen uitloop van spreekuren, patienten komen op tijd)

– Realistisch stress scenario (met variabelen: max aantal patienten * 115 %, P(uitloop spreekuren)= 0,20, OR verdeling aankomsttijden patienten)



Slide 10 Agenda’s

-40

10

60

110

160

17/1

1/20

08

19/1

1/20

08

21/1

1/20

08

23/1

1/20

08

25/1

1/20

08

27/1

1/20

08

29/1

1/20

08

1/12

/200

8

3/12

/200

8

5/12

/200

8

7/12

/200

8

9/12

/200

8

11/1

2/20

08

13/1

2/20

08

Oogheelkunde: totaal: patienten per dag: vier weken: piek

020406080

100120140160

Oogheelkunde: patienten per dag: week: piek

0

1

2

3

4

5

6

7:10

8:00

8:50

9:15

9:40

10

:05

10

:30

10

:55

11

:20

11

:45

12

:30

12

:55

13

:20

13

:50

14

:15

14

:45

15

:15

15

:40

16

:10

17

:11

Oogheelkunde: patienten per uur: week: piek

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

7:10

8:00

8:45

9:10

9:35

10:0

0

10:2

5

10:5

0

11:1

5

11:4

0

12:1

5

12:5

0

13:1

5

13:4

0

14:0

5

14:3

0

15:0

0

15:3

0

15:5

5

16:2

0

17:2

0

Oogheelkunde: patienten per uur: vier weken: piek

Slide 11 Resultaten analyse (decentralewachtkamer)

Slide 12 Centrale verblijfsruimte



Slide 13 Uitkomsten tonen aan:

• Centrale/decentrale concept stuit niet op onoverkomelijke bezwaren of onverwachte logistieke stromen.

Succesvolle implementatie vraagt wel om:• Goede afstemming binnen de poli’s en soms het anders

organiseren van werk in de poli zelf (division of work)• Bewust en actief sturen van patiënten tussen centraal en

decentraal (triggering)• Staffing en planning van de bemensing (HRM planning over

tijd) van de Polis (FO) (vleugel gebaseerd)• Actuele informatieoverdracht van en naar patiënt.

Slide 14 3. Generiek concept ontwerp

4. Robuuste, toegankelijke en betaalbare technologie

1. Comfort en patiënten tevredenheid

2. Prettige en Werkbare proceslogica voor assistent en arts

3. Informatiekundige en logistiek optimale

doorloop

Vier fundamenten achter het ontwerp

Slide 15 3 verdieping uitgangspunten voor het ontwerp

Systemen • Combinatie van Hostessen en terminals in de aankomst hal• Beperkte SAP “lees functionaliteit” en “agenda informatie” naar de terminals• Gebruik van LCD Panels in ontvangsthal, centr. Verblijfsruimte, decentr.

wachtruimte• Gebruik van barcode printouts. Barcode is een reeds gebruikt medium in het

Ziekenhuis. is goedkoop, goede toegankelijkheid naar patiënten en medewerkers en direct inzetbaar.

Informatie voorziening zo ver mogelijk up stream in de keten• informatie naar de patiënt is heel belangrijk (ervaring Deventer)informatie

voorziening zo ver mogelijk up stream in de keten.• geef de juiste tijd mee dus verwachte tijd op basis van ervaringen en niet altijd de

agenda tijd• ultiem dream scenario sms sturen naar mensen als het langer dan een uur

wachttijd Impact op manier van werken/ competenties / vaardigheden• Aanpassen skill profielen voor FO assistenten. Aanpassing m.b.t.

patiëntmanagement en informatieoverdracht naar patiënt.• Aanpassing taakomschrijving en opleiding Host(es)



Slide 16 Een concreet voorbeeld

19 Mei 2010

Afgifte ticket: 9:25

U wordt verwacht op A22

Afspraak Poli: 9:50

Neemt u nog even plaats in onzecentrale verblijfsruimte. Actueleinformatie vindt u op de LCD panels of via de terminals

Met deze Coupon krijgt ueen éénmalig korting van 35% op een kopje koffie

in Iplaza

Uw Nummer: A2295033 A22

Centrale verblijfsruimte

A vleugel B vleugel

Slide 17

3.Generieke proces

Slide 18



Slide 19

Slide 20

Slide 21 4 Design WorkShop

Doel:• Specificeren en Valideren van een eerste concept ontwerp

van de generieke procesinrichting. met de focus op: – informatie behoefte –en systemen, – Beslissingsmomenten en Beslissingslogica – Sturen van patiënten– Inrichten organisatie en werk

Hoe:– 2 heterogene groepen– Gebruiken van “patiënt-toestanden” als afbakening / scenario

building– Focus op detail proces op de poli’s– Matrix en Post-its



Slide 22 De Vraag

• Wat is de impact van allerlei “deelscenario’s achterin het proces” op het generieke verhaal.

• En waar moeten we rekening mee houden m.b.t.– informatie naar patiënt,

– benodigde informatie systemen en functionaliteit,

– werkgedrag van de doktoren en assistenten (samenwerking in en tussen poli’s).

– Impact van verschillen tussen poli’s (op de hele keten).

– Samenwerking en samen plannen (terugkoppeling naar de Pull analyse van Diederik)

Slide 23 Locatie Patient: Decentraal wachten

Type Patiënt:

1. Nieuwe Patiënt

2. Controle Patiënt

Status v/d patiënt1. Te laat2. Te vroeg

Locatie v/d : 1. Centr. verblijven, 2. Decentr. wachten, 3. Spreekkamer

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Invullen met Post-its, specificeren en valideren•Verschillen•Overeenkomsten

Uitleg Ontwerp/validatie Workshop, 07/07/09

Slide 24 GroepenA (Katsma) B (Rothengatter)

R Ensink, KNO-arts S. Nauta, internist

M. Goosens, longarts E. v. Ginneken, internist/endocrinoloog

E.J. Nieuwenhoven, chirurg K. Nio, oogarts

I. Kreeftenberg, assistente chirurgie. I. Veldwachter, assistente oogartsen

M. Berendsen, assistente cardiologie. R. Bouvy, assistente oogartsen

M. Keller, assistente KNF H. Morelis, policoördinator

C. Krijnen, policoördinator E Hertsenberg, projectmedewerker

N. vd Veen projectleider HR B Schraven, Bureau patiëntenlogistiek

HJ Koppelman G J Heuver



Slide 25 1. Locatie Patiënt :Spreekkamer / behandeling

Nieuwe Patient Controle Patient

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Te Vro

eg

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Te Laat

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Slide 26 2. Locatie Patiënt: Decentraal wachten


Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Te Vro

eg

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Te Laat

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Slide 27 3. Locatie Patiënt: Centraal Verblijven


Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Te Vro

eg

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem

Te Laat

Beslissing

Rol

Informatie

Systeem



Slide 28 Locatie Patiënt: centraal verblijvenNieuwe Patient Controle Patient

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Centraalverblijven

Decentraal wachten

Spreek kamer

Te Vro

eg

Beslissing triviaal Capaciteit beschikbaar, maar noch behandeling

Capaciteit beschikbaar en geen behandeling

triviaal Capaciteit beschikbaar, maar noch behandeling

Capaciteit beschikbaar en geen behandeling

Rol DA DA/Spec. DA DA/Spec.

Informatie Tafspraak/Tactuee

l

Tafspraak/Tactuee

l

Tafspraak/Tactuee

l

Tafspraak/Tactuee

l

Systeem Sap SAP Sap SAP

Te Laat

Beslissing Achter op planning/ acceptatie van te late patienten/ terug naar huis

Achter op planning/ acceptatie van te late patienten/ terug naar huis

Achter op planning/ acceptatie van te late patienten/ terug naar huis

Rol DA/Terminal

Informatie

Systeem Terminal

Slide 29 Bewegwijzering

• Ontwerp is generiek met open interfaces naarverschillende bewegwijzeringsconcepten

• Maar wel een advies:

• Lay-out nieuwbouw is simpel

• Integreer Codeticket met bewegwijzering

• Evt. later te vervangen met RFID oplossingen, nu nog te vroeg en te weinig extra functionaliteit)

Slide 30

Bewegwijzering

• simpele lay-out ziekenhuis dus simpelebewegwijzering mbv codes aan barcodes (Apeldoorn)



Bijlage 4: Verslag workshop 2 Workshop 2: 7 juli 2009

Introductie

Dit verslag presenteert de resultaten uit de 2e workshop. Van 7/7/09 jl.

In deze Workshop zijn 2 onderdelen aan bod gekomen.

1. presentatie van diverse uitkomsten van het gedetailleerde simulatiemodel op basis van de oogheelkunde case.

2. Groepsdialoog mbt het generieke proces ontwerp patiëntsturing in de nieuwe situatie centraal verblijven en decentraal wachten

Deel 1: opgenomen als bijlage (presentatie slides)

Deel 2 groepsdialoog

Twee heterogene groepen bestaande uit Artsen, assistenten, policoördinatoren en zorgmanagers

hebben zich beziggehouden met diverse toekomstscenario’s in het kader van verblijven/wachten en

patiëntsturing.

Met behulp van onderstaande schema is in de twee groepen gewerkt aan het specificeren van

beslissingen, benodigde informatie, rollen en informatiesystemen tijdens diverse processtappen in

de huidige en nieuwe werksituatie.



Identificatie Schema WS 2

GROEP 1

Gedurende de sessie zijn in Groep 1 de volgende issues genoemd:

Wat zijn de openingstijden van centraal verblijven??

Het is uitermate belangrijk dat de patiënt zich meld centraal, maar tevens decentraal.

Er zijn diverse uitzonderingssituaties die het standaardproces misschien storen.

Om deze situaties en de nieuwe beslissingen (of sturingsmechanismen) te specificeren is er op korte

termijn behoefte om dit in kleinere kring binnen Gelre met elkaar te delen en vast te leggen.

Voorbeeld: Een patiënt is gepland voor een 30 minuten durende Cardio meting op de fiets, maar

keert eerder terug omdat hij niet in staat is om te fietsen. Wat is de nieuwe standaard regel in zo’n

geval:

1. decentraal de patiënt ter plaatse houden, 2. naar de centrale verblijfshal sturen, 3. inpassen in het bestaande schema.

In de huidige situatie wordt vaak alternatief 3 gebruikt, terwijl de deelnemers tijdens de dialoog

inzien dat dit alternatief in de nieuwe situatie het proces duidelijk stoort.

Andere vragen die aan bod gekomen zijn en nog niet definitief beantwoord:



Wat te doen met patiënten die verkeerd zijn? Doktersassistenten hebben guidelines nodig mbt het gebruik van SAP om te zien welke patiënt waar naar toe moet.

Doktersassistenten zullen in de nieuwe situatie de status van patiënten in de decentrale wachtruimte in de gaten dienen te houden. Assertief gedrag mbt het melden en evt sturen van patiënten.

Het refreshen van de SAP schermen is nu nog een issue

GROEP 2

In groep 2 kwamen de volgende zaken aan de orde:

Er zijn twee meningen over het wel/niet actief sturen van patiënten in de decentrale wachtkamers

Deze twee meningen sluiten elkaar overigens niet uit, maar vullen elkaar volgens de UT aan;

(1) een strikt en consequent beleid: iedere patiënt die meer dat 10 minuten voor zijn/haar afspraak zich meldt aan de decentrale balie moet worden terug gestuurd naar de centrale verblijfshal.

(2) er is veel meer informatie nodig om patiënten goed te kunnen sturen en de decentrale wachtkamer zo optimaal nodig te beheersen.

Er zijn ook veel meer factoren die de gepastheid van patiënten in de decentrale wachtkamers

bepalen: de bereidheid van patiënten om te willen wachten in de wachtkamers, de wens van

specialisten om patiënten ‘naar voren te halen’ de status van de patiënt (zit hij/zij al lang te

wachten), de locatie status van de patiënt (waar is de patiënt), hoeveel stoelen in de decentrale

wachtkamers zijn er op dit moment gevuld, bevindt de patiënt zich in een ‘one stop visit’ waarbij

meerdere poli’s bezocht worden, hoe is de fysieke gesteldheid van de patiënt, wat voor informatie is

er al over een patiënt beschikbaar uit eerdere bezoeken (kan een patiënt beter worden

doorgestuurd), heeft een patiënt meerdere behandelingen bij meerdere poliklinieken, etc.

Als (2), dan: Er is een soort gelaagdheid in de patiëntsturing / beslissingsstructuur; First in line zijn de

assistentes die kijken naar de obvious factoren: gesteldheid van de patiënt, beschikbaarheid van

stoelen in de wachtkamers, etc. vervolgens kijken artsen naar hun ‘werklijst’ om de behandelingen

op korte termijn zo effectief mogelijk in te vullen (door eventueel te schuiven in de patiënten die

zitten te wachten in de decentrale hal.

Om goed te kunnen sturen is – zoals genoemd – veel informatie nodig, die beschikbaar moet zijn bij

alle betrokken staf.

Patiënten worden niet gezien als actieve actoren in het sturen van patiënten.

Het service niveau in de centrale verblijfshal is mede bepalend voor de relatieve aantrekkelijkheid

van de decentrale wachtkamers.




Centraal verblijven – decentraal wachten

22 september, 12.00 – 13.30

Integrale Patienten Logistiek in Zutphen

Slide 2 Overview

Recap last workshops

Overview literature patient logistics

Historic data 2008

Simulation

Results

Slide 3 Last workshops

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Stress-test wachtkamer polikliniek:




RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Bottleneck:

(capaciteits

limiet van

de layout)


RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Wanneer er geen verstoringen zijn, en de zorgvraag is geleveld, verloopt de patientenlogistiek goed (indicaties bestaandat dan ook de overal prestatie goed is)

Centraal verblijven / decentraalwachtconcept kan de patienten aantallenhandelen, wanneer er niet teveelverstoringen zijn


RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Limit to the building layout

If demand > capacity, „centraalverblijven – decentraal wachten‟ system doesn‟t work anymore

Minor deviations from original planning cause major problems in overall performance




RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Succesvolle implementatie vraagt om:

Goede afstemming binnen de poli‟s en soms het anders organiseren van werk in de poli zelf (divisionof work)

Bewust en actief sturen van patiënten tussen centraal en decentraal (triggering)

Staffing en planning van de bemensing (HRM planning over tijd) van de Polis (FO) (vleugel gebaseerd)

Actuele informatieoverdracht van en naar patiënt.


RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Guidelines; hoe om te gaan met patienten

1. Een strikt en cosequent beleid: iedere patient die meer dan 10 minuten voor zijn/haar afspraak zichmeldt aan de decentrale balie moet wordenteruggestuurd naar de centrale verblijfshal

2. Er is veel meer informatie nodig om patientengoed te kunnen sturen en de decentralewachtkamer zo optimaal mogelijk te beheersen

Slide 9 This session

Interdepartementale planningen

Doel:

Wat is het meest geschikte mechanisme

om poliklinieken onderling optimaal te

schakelen / plannen



Slide 10 Historical viewpoint on the „problem‟

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Problem since 1960: lack of efficiency

Scientific management approach

Problem decomposition:

Process characteristics

Organizational characteristics

Minimum expected availability of service

Slide 11 Historical solution

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Adapted from manufacturing

Focus on departmental optimization:

Budgeting

Batching / buffering / sequencing / lot

sizing

Specialization

Slide 12 Graphical overview P&S

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Until today still best practice!



Slide 13 Problems

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Planning, budgeting and control at departmental level

Department focus internally

Sub-optimization

In-process waiting queues (= waste of resources)

Loss of flexibility

Cause of fluctuation in patient-demand is unclear; better to correct the cause of the problem

Slide 14 Still a void in literature

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Interdepartmental scheduling = hard

Best attempt: Clinical pathways (= critical pathways in

manufacturing)

Most often: departments are optimized one by one (e.g. OR, ICU, outpatient)

Health care organizations are considered to be too complex (resource requirements)

Slide 15 Patient logistics

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Modern literature: two solution available:

1. Analyze clinical pathways

2. Holistic approach (level demand)

Output department A = input department B

In case of patient logistics Gelre:

1. Define clinical pathways and optimize acc.

2. Level input & output departments in accordance to capacity (= available space)



Slide 16 Data assumptions

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Two assumptions:

1. Shown data is result of realized

operations, not of planned treatments

2. Deviation (highs and lows) results from

staffing, not from patient treatment-

demand

Slide 17 Layout

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

First floor Second floor

Oog

Derma

KNO

Kaak

Ortho

ChirPlastiLogo Kind

Gyn

Uro

Neuro

ReumaRevaliGeri Anesth

Interne

Cardio

Long

Slide 18 Figures yearly (2008)

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Oog

Derma

KNO

Kaak

Ortho

ChirPlastiLogo Kind

Gyn

Uro

Neuro

ReumaRevaliGeri Anesth

Interne

Cardio

Long

15.813

10.388

24.553

---------

50.704

534

1.103

3.821

15.899

11.013

4.628

---------

36.998

9.395

12.687

8.997

20.410

---------

51.489

3.704

6.200

209

22.008

15.337

13.980

---------

61.438



Slide 19 Per waiting room

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

26.201

24.553

---------

50.704

21.357

15.641

---------

36.998

22.082

29.407

---------

51.489

32.121

29.237

---------

61.438

Slide 20 Example, Derma & KNO, yearly

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

26.201

01020304050607080

0

20

40

60

80

100

120

140

Derma

KNO

Slide 21 Derma & KNO, weekly

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Derma

KNO

0

10

20

30

40

50

60

0

20

40

60

80

100

120

140

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

1 2 3 4 5

Combination



Slide 22 Derma & KNO, spreekuren

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag

KNO Derma KNO Derma KNO Derma KNO Derma KNO Derma

8:00 - 12:30 22 17 6 18 25 28 4 20 6 23 13 4 16 25 18 4 25 16 2

13:00 - 17:30 22 25 4 23 28 23 4 24 4 17 22 18 21 4 23 6 25 26 5 21

KNO: 17 spreekuren

Derma: 10 spreekuren

Slide 23 Derma & KNO, daily

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

0

5

10

15

20

25

7:0

0

7:2

3

7:4

6

8:0

9

8:3

2

8:5

5

9:1

8

9:4

1

10:0

4

10:2

7

10:5

0

11:1

3

11:3

6

11:5

9

12:2

2

12:4

5

13:0

8

13:3

1

13:5

4

14:1

7

14:4

0

15:0

3

15:2

6

15:4

9

16:1

2

16:3

5

16:5

8

17:2

1

17:4

4

18:0

7

18:3

0

Derma: 22-01: aantal patienten in huis: wacht + behandeltijd = 55 min

0

5

10

15

20

25

7:0

0

7:2

3

7:4

6

8:0

9

8:3

2

8:5

5

9:1

8

9:4

1

10:0

4

10:2

7

10:5

0

11:1

3

11:3

6

11:5

9

12:2

2

12:4

5

13:0

8

13:3

1

13:5

4

14:1

7

14:4

0

15:0

3

15:2

6

15:4

9

16:1

2

16:3

5

16:5

8

17:2

1

17:4

4

18:0

7

18:3

0

KNO: 22-01: aantal patienten in huis: wacht + behandeltijd = 55 min

Slide 24 Combination, daily

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS0

5

10

15

20

25

30

35

7:0

0

7:2

4

7:4

8

8:1

2

8:3

6

9:0

0

9:2

4

9:4

8

10:1

2

10:3

6

11:0

0

11:2

4

11:4

8

12:1

2

12:3

6

13:0

0

13:2

4

13:4

8

14:1

2

14:3

6

15:0

0

15:2

4

15:4

8

16:1

2

16:3

6

17:0

0

17:2

4

17:4

8

18:1

2

Combinatie: 21-01: aantal patienten in huis: wacht + behandeltijd = 55 min

Rood = dinsdag / druk

Blauw = woensdag / rustig



Slide 25 Results from simulation

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Derma en KNO polikliniek

Analyse patienten aantallen in

decentrale wachtkamer

Movie clip simulation


RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Aantal wachtende KNO patienten in



RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Aantal wachtende Derma patienten in





RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Totaal aantal wachtende patienten in


Slide 29 Indicaties / richtlijnen

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Planningen maken waarbij vraag en capaciteit wordt gematched, en de bezetting zo evenredig wordt gespreidover de hele week

Strak aan spreekuurschema houden

Actief patienten te sturen (ook buitenhet ziekenhuis)

Slide 30 Open issues:

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Fluctuation in treatment numbers are

mainly caused by staffing, only

partially because of demand?

Wachttijden enquete: hoeveel te vroeg

komen patienten, hoeveel lopen

spreekuren uit.



Slide 31 Main issue

RECAP

LITERATURE

DATA

SIMULATION

RESULTS

Wat is het meest geschikte mechanisme om

poliklinieken onderling optimaal te

schakelen / plannen?

Wie heeft authoriteit / verantwoordelijkheid

over de spreekuren planning?

Welke informatie is nodig om zorgvraag /

zorgaanbod goed te kunnen matchen?



Bijlage 6: Verslag workshop 3 Deel 1: policoördinatoren, en zorgmanagers

Belangrijke aspecten die naar voren zijn gekomen:

Autoriteit en verantwoordelijkheid over de polikliniek planningen en agenda’s; wie is in de

lead? Een OK planning dicteert op dit moment de planning van de poliklinieken, omdat de OK

planning de dagen bepaald dat specialisten niet aanwezig zijn op de poli. Om dit te

veranderen, moet dus ook de methode voor de OK planning aangepast worden.

Aansluitend bij de autoriteit; welke planning is leidend? Planningen van OK, verschillende

poliklinieken, klinieken, maar ook de polikliniek-interne spreekuurplanningen houden sterk

verband met elkaar. Verandering in een planning betekent ook dat andere planningen dienen

worden aangepast. Het optimaliseren van de overal poliklinische planningen is dus niet een

op zichzelf staande activiteit. Bijvoorbeeld de OK planning is van directe invloed op de dagen

dat specialisten afwezig zijn op de poliklinieken. Dit dicteert vervolgens wanneer de reguliere

spreekuren in de week worden gepland.

Suggestie: voordat het hete hangijzer ‘autoriteit planning’ wordt benoemd en ter sprake

wordt gebracht, kan het waardevol zijn om eerst de bottlenecks in de planning op te sporen

(waar zijn veel spreekuren / behandelingen op een zelfde polikliniekgang tegelijkertijd

gepland?). Wanneer deze bottlenecks eerst pragmatisch worden opgelost, kunnen de eerst

quick-wins bereikt worden. Alle voor de hand liggende bottlenecks worden toegevoegd aan

de volgende rapportage.

Poliklinieken planning, functieafdelingen planning, kliniekenplanningen, OK planningen, en

hotfloor planningen zijn sterk met elkaar verweven. Wanneer een planning wordt aangepast,

heeft dit bijna altijd gevolgen voor andere planningen / afdelingen. Oplossen van bottlenecks

(vorig punt) kan hierdoor wat moeilijker verlopen dan in eerste instantie ingeschat zou

worden.

De nieuwe layout van het gebouw voegt een nieuwe dimensie toe aan het complexe

probleem ‘inter-departementale planning optimalisatie’. Wanneer de layout ook een

maximale capaciteit dicteert, is dit een extra variabele in de oplossing van het probleem.

De mate waarin poliklinieken met elkaar zijn verbonden verschilt van elkaar. Sommige, zoals

oogheelkunde , opereren vrij onafhankelijk van andere, terwijl andere poliklinieken, zoals

neurologie, veel interacties hebben met collegapoliklinieken.

De huidige spreekuren planning bij veel poliklinieken is vrij standaard, en varieert vrij weinig

over het hele jaar heen. Als de planning verandert is dit vaak het gevolg van de afwezigheid

van artsen. Er zijn dus vrij weinig mensen bezig met het maken van spreekuren planningen

per polikliniek (zoals bijvoorbeeld wel het geval is bij oogheelkunde in Apeldoorn). Als

planningen dynamisch gaan worden aangepast, is hiervoor dus niet direct veel expertise in

huis.

Uitloop van spreekuren wil ’s ochtends nogal eens veroorzaakt worden doordat artsen zich

niet strikt aan de planning houden, bijvoorbeeld door ’s ochtends eerst visite te lopen.

Er is op dit moment weinig centraal overzicht over de whereabouts en invulling van de

zorgvraag op de poliklinieken. Doordat dit overzicht ontbreekt en er verder geen controle

instrumenten bestaan (buiten policoordinatoren en zorgmanagers) kan het voorkomen dat



bepaalde poliklinieken onderbezet zijn, of dat er een risico op zorgaanbod uitval aanwezig is

(wanneer er maar een arts is voor een langere periode).

Deel 2: medisch specialisten

Uiteindelijke presentatie moet een compleet beeld geven van de gehele patiënten logistiek +

alle rand systemen / processen.

Centraal verblijven- decentraal wachten is geen onoverkoombaar probleem; de

wachtcapaciteit lijkt voldoende te zijn. De aanwezigen realiseren zich dat goed verlopende

patiënten logistiek ook aanpassingen aan de kant van het poli-proces vraagt. Planningen die

beperkt blijven tot polikliniek eilanden worden in deze sessie gezien als beperkende factoren

voor een verbeterde dienstverlening naar de patiënt.

Er wordt geconcludeerd dat de totale wachtcapaciteit in aantal stoelen (centraal en

decentraal) groter is dan het huidige aantal beschikbare wachtstoelen.

Er is inzicht dat de huidige manier van werken in het huidige gebouw, gekopieerd kan

worden naar het nieuwe gebouw. Waarschijnlijk zal dat in voldoende mate werken, echter,

het is voor de aanwezigen duidelijk dat planning-technisch veel gehaald kan worden door het

proces te optimaliseren. Verbeteringen in dit licht hebben betrekking op de

spreekurenplanning, de omgang met de spreekurenplanning zelf in het proces (bijvoorbeeld

uitloop, veranderingen van volgorde van patiënten), inter-polikliniek planningen, en proces

optimalisaties (bijvoorbeeld dezelfde type patiënten groeperen in spreekuren, waardoor

spreekuren beter planbaar worden).

Er worden nog een aantal modelleerhiaten geconstateerd; onder andere met betrekking tot

combinatie afspraken op verschillende poliklinieken, terugkeer patronen van patiënten

binnen dezelfde polikliniek, en het maken van vervolgafspraken. Er wordt uitgelegd dat het

huidige model niet in alle details voorziet. Bijvoorbeeld afspraken in spreekuren zijn allemaal

gemodelleerd als individuele patiënten. Combinatie afspraken bestaan niet in het ontworpen

model. Echter simulatie op detail niveau van de polikliniek oogheelkunde liet zien dat de

resultaten van simulatie op detail niveau ongeveer dezelfde resultaten liet zien als een

simulatie op een meer abstract niveau – dit ten opzichte van de gemeten variabelen:

wachtruimte bezetting, en doorstroming van patiënten.

De uiteindelijke presentatie voor de totale klankbord groep zal een compleet overzicht

moeten geven van het hele patiëntlogistiek proces, om voldoende draagvlak te ontvangen in

de organisatie. Een compleet overzicht houdt in: de gebruikte systemen, de rollen en

functies, de poli-planning, en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden.




Centraal verblijven – decentraal wachten

20 oktober, 17.00 – 18.30

INTEGRALE PATIENTEN

LOGISTIEK IN ZUTPHEN

Slide 2

• Looptijd december 2008 – oktober 2009

• Simulatie gedreven analyse van patientverblijf-en wachtconcept in het toekomstige gebouw

• 3 workshops tot nu toe

• Vandaag samenvattende workshop + vooruitblik

Project tot nu toe

Slide 3

1. Samenvattingen eerdere workshops

2. High-level advies

3. Weergave van de toekomstige situatie

4. Quiz

5. Impact op de organisatie

6. Vragen / Discussie

Programma



Slide 4

Resultaten en conclusies tot nu toe.

Samenvatting eerdere workshops

Slide 5 Resultaten eerdere workshops (1/6)

WORKSHOP 1

WORKSHOP 2

WORKSHOP 3

Bouw eerste model

Ziekenhuis-brede analyse

Eerste bevindingen:

Decentrale wachtcapaciteit wordt bottleneck

Fysieke patient sturing is nodig en dient

worden uitgewerkt

Verfijning van het model nodig


WORKSHOP 1

WORKSHOP 2

WORKSHOP 3

Model op detail niveau uitgewekt voor een

polikliniek (incl. behandelproceslogica)

Analyse van de decentrale wachtcapaciteit

Sterke fluctuatie in patienten aantallen per

uur/dag/week (door staffing)

Stress en groei scenarios uitgevoerd

Verder: nagedacht over „business rules‟: wat te

doen wanneer de planning afwijkt.




WORKSHOP 1

WORKSHOP 2

WORKSHOP 3

Resultaten:

Decentrale wachtcapaciteit voldoet net met toekomstige patienten aantallen

Verstoringen in het proces (stress) leiden tot eenoverflow van de wachtkamers -> wachtcapaciteitvoldoet niet meer -> patienten wachten langer, artsen wachten op patienten

Verstoringen dus minimaliseren door (1) patienteninformeren en sturen, (2) spreekuren strak plannenen naleven


WORKSHOP 1

WORKSHOP 2

WORKSHOP 3

Analyse polkliniek gangen

Gevonden best practices planning in literatuur:

Batchen, bufferen, en sequencing

Plannen ipv coordineren

Gerealiseerde aantallenpatientbehandelingen van verschillendepoliklinieken naast elkaar gelegd:

Pieken in patienten aantallen worden vaakversterkt


WORKSHOP 1

WORKSHOP 2

WORKSHOP 3

Resultaten ook hier:

Simulatie: toekomstige wachtcapaciteit is voldoende voor de huidigepatientenaantallen (+groei)

Afwijkingen van de planning zorgen vooroverflow van de wachtkamers.

Spreekuurplanningen van (fysiek) aangrenzende poliklinieken dient afgestemdte worden




Het centraal verblijven – decentraal wachtconcept

voldoet, onder de voorwaarden dat:

Patienten worden geinformeerd, en geinstrueerd over

de daadwerkelijke behandeltijdstippen

De spreekuurplanning strak wordt gehanteerd

De week / maand planningen van poliklinieken in

dezelfde polikliniek gang op elkaar worden afgestemd

Slide 11

High-level advies

Slide 12 Ontwikkelingen in de logistiek en planning

Pro actief

Optimalisatie is het resultaat van

samenwerking en “keten bewustzijn”

Plannen, real-time herplannen, continu

leerproces

Gebruik van integrale informatie

Balans tussen kosten en service graad

Proces visie en bewustzijn van de rol in

de gehele “keten”

Reactief

Geisoleerde sub optimalisatie

Plan, replan, nooit meer terugkijken

Gebruik van geisoleerde informatie

Focus op kosten

Focus op eigen onderdeel en zijn

dynamiek en processen

Nieuwe manier van plannen en logistiekOude manier van plannen en logistiek



Slide 13 Advies op hoofdlijnen

Nieuwbouw

Reorganisatie FO/BO

SAP 2010

Verandering wacht en verblijfconcept

Huidige personeelbestand en zijn

functies/competenties

Huidige procesinrichting op de polis

Dynamiek van het zorgproces

Project ambitiesHuidige organisatie analyse

Uitgaan van capaciteitsplanning en groeien naar vraag

gestuurde planning

Groei in functionaliteit van geintegreerd Informatie platform

Slide 14 Advies op hoofdlijnen

Nieuwe rol assistenten op FO

Afstemming agenda planning op poli vleugels

Groeiende SAP functionaliteit (agenda real time

aanpassing planning in 2012)

Slide 15 Advies op hoofdlijnen (2/2)

Triggering via stabiele, maar moderne hulp

middelen

terminals in de hal,

schermen in de centrale verblijfsruimte,

token en SMS functionaliteit,

klassieke bewegwijzering



Slide 16 Een mogelijke implementatie

19 Mei 2010

Afgifte ticket: 9:25

U wordt verwacht op A22

Afspraak Poli: 9:50

Neemt u nog even plaats in onze

centrale verblijfsruimte. Actuele

informatie vindt u op de LCD

panels of via de terminals

Met deze Coupon krijgt u

een éénmalig korting van

35% op een kopje koffie

in Iplaza

Uw Nummer: A2295033 A22

Centrale

verblijfsruimte

A vleugel B vleugel

Slide 17

I. Binnenkomst centrale hal + aanmelden

II. Transitie centraal verblijven naar decentraal

wachten

III. Wachtkamer management

3D simulatie in drie scenario‟s

Slide 18 Toekomstige situatie (1/3)

CENTRALE HAL

CENTRAAL ->

DECENTRAAL

WACHTKAMER

Patient meldt zich aan

Terminal of balie

Patient krijgt informatie

Behandeling

Advies over wachten

Patient verlaat de verblijfsruimte




CENTRALE HAL

CENTRAAL <->

DECENTRAAL

WACHTKAMER

Wisselwerking tussen centraal verblijven

en decentraal wachten

Patient wordt in de centrale

verblijfsruimte aangestuurd richting poli

Patient wordt vanuit de poliwachtkamer

naar de centrale verblijfshal gestuurd


CENTRALE HAL

CENTRAAL <->

DECENTRAAL

WACHTKAMER

Aanmelden van patient bij de

decentrale balie

Wachtkamer management

Bij uitloop van spreekuur, patient weer

terug sturen

Slide 21 Overzicht patiënt bewegingen

Binnenkomen

Inchecken

Doorlopen

decentrale

balie

Centraal

verblijven

Aanmelden

poli balie

Decentraal

wachten

Spreekkamer

bezoeken

„pauze‟ tussen

behandeling

Opgeroepen

worden voor

behandeling

Verlaten

gebouw

Afspraak

maken

decentrale

balie



Slide 22

Hoe goed kent u uw eigen ziekenhuis?

Quiz

Slide 23

a. 10%

b. 30%

c. 50%

d. 70%

Van de behandelingen loopt gemiddeld uit.

Wat is het gemiddelde percentage uitloop van alle

spreekuren in het ziekenhuis?2

d

Slide 24

a. 4 minuten

b. 8 minuten

c. 12 minuten

d. 16 minuten

Hoeveel loopt een gemiddelde spreekuur uit als het

uitloopt?1

c



Slide 25

a. Cardiologie

b. Neurologie

c. Chirurgie

d. Gynaeacologie

e. Plastische chirurgie

f. Oogheelkunde

Welke poli presteert het beste m.b.t. de uitloop bij de

spreekuren3

e

Slide 26

a. Kindergeneeskunde

b. Cardiologie

c. Dermatologie

d. Interne geneeskunde

e. Orthopedie

f. Gynaeacologie

g. Oogheelkunde

Welke poli presteert het slechtste m.b.t. de uitloop bij de

behandelingen4

b

Slide 27

a. 3%

b. 6%

c. 9%

d. 12%

Van de patiënten komt gemiddeld te laat

Welk deel van de patiënten verschijnt te laat op hun

afspraak?5

b



Slide 28

de meerderheid wenst het liefste de volgende

technologie

a) Analoog (Borden en nummertje)

b) Digitaal (Schermen en nummer/token)

c) Mobiel (smartphone/pda)

Hoe kijken patiënten aan tegen technologie bij oproepen

en bewegwijzering?6

b

Slide 29

• Aanmeldsysteem + patient informatie vastleggen

• Front-office rollen

• Patient –wachtkamer management

• Spreekuur planning

• Interdepartmentale poli-planningen

Impact op de organisatie

Slide 30 Impact op de organisatie

SYSTEMEN

FRONT-OFFICE

WACHTKAMER MANAGEMENT

SPREEKUREN

INTERDEPARTEMENTALE PLANNINGEN

Terminals

Patienten aanmelden op verschillendeplaatsen

Patient status

„Aanwezig in gebouw‟

„Aanwezig in wachtkamer‟

„In behandeling‟

Mogelijkheid om advanced te plannen




SYSTEMEN

FRONT-OFFICE


SPREEKUREN


Patienten informeren over

daadwerkelijke afspraaktijd

Actief patienten sturen

Strikt de planning hanteren


SYSTEMEN

FRONT-OFFICE


SPREEKUREN


Wachtkamercapaciteit is beperkt

Stress test: capaciteit net toereikend

Actief patienten sturen bij te vroeg / te

laat


SYSTEMEN

FRONT-OFFICE


SPREEKUREN


Omgang met spreekuren gelijk trekken

Inzicht krijgen in de gevolgen van

veranderen van de planning




SYSTEMEN

FRONT-OFFICE


SPREEKUREN


Patienten aantallen uitspreiden over:

Hele week

Hele dag (piek momenten voorkomen)

Polikliniek planning op elkaarafstemmen (per gang)

Spreekuurplanning afstemmen met OK, fucntieafdelingen, etc.

Slide 35

Workshop sessies voor elke polikliniek gang, waarbij de spreekuurplanning voor (fysiek) aangrenzende poliklinieken wordt bekeken

Follow-up

Slide 36

Vragen



Bijlage 8: Rapport wachttijdenenquete Dit verslag zal de bevindingen van het onderzoek naar werkelijke wachttijden die patiënten ervaren

in het Gelre ziekenhuis in Zutphen presenteren. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van het

project “Optimalisatie Integrale Patiëntplanning en Nieuwbouw” dat door Gelre Ziekenhuizen en de

UT wordt uitgevoerd.

Uitvoering

De praktische uitvoering van dit project heeft plaatsgevonden op 9 en 10 september jongstleden.

Judith Kreuzen en Martenique Groen, studentes van de Universiteit Twente, hebben in het Gelre

ziekenhuis te Zutphen een enquête afgenomen onder patiënten. Direct na de schuifdeuren in de

aankomsthal is een stand gebouwd van waaruit binnenkomende patiënten gevraagd werden of zij

wilde meewerken aan deze enquête. Op de eerst dag zijn een kleine 300 enquêtes uitgedeeld en de

tweede dag een kleine 200 stuks. Het doel om 120 à 200 ingevulde enquêtes retour te krijgen is

ruimschoots behaald, de eerste dag zijn 254 enquêtes weer ingeleverd en op de tweede dag 125

stuks .

De patiënten moesten de volgende gegevens moeten invullen:

- Tijdstip binnenkomst Gelre ziekenhuis (is in vrijwel alle gevallen ingevuld door Judith of

Martenique)

- Tijdstip aankomst wachtruimte polikliniek

- Tijdstip gemaakte afspraak

- Tijdstip dat patiënt werkelijk de behandelruimte in mag

- Tijdstip einde behandeling

- Tijdstip verlaten Gelre ziekenhuis (is veelal ingevuld door Judith of Martenique)

- Optioneel: Bezochte polikliniek

Verwerking

De ingevulde gegevens zijn ingevoerd in Excel. De volgende karakteristieken zullen hier uit gehaald

worden per polikliniek:

Van alle resultaten de gemiddelden, de minimale waarde en maximale waarde.

Tijd dat een patiënt nodig heeft om vanaf binnenkomst tot aan de polikliniek te komen.

Tijdsduur die een patiënt voor de gemaakte afspraak in het ziekenhuis aankomt.

Uitloop van aanvang spreekuren.

Tijd dat het duurt totdat, wanneer een spreekuur is begonnen, een patiënt de polikliniek

weer verlaat.

Tijd dat het duurt totdat, wanneer een patiënt de polikliniek verlaat, het ziekenhuis verlaat.

Op- en aanmerkingen op resultaten

Tijdens de uitvoering van het onderzoek in het Gelre ziekenhuis bleek dat er een bepaalde groep was

die niet mee wilde werken. Dit waren de mensen die veel haast hadden. Het is voor het onderzoek

ook van invloed dat deze gegevens er niet zijn, omdat de gemiddelde tijd die patiënten voor hun

afspraak binnenkomen in het ziekenhuis hierdoor gemiddeld kleiner zal worden. Grote kans ook dat

een gedeelte van deze personen zelfs later binnenkwam in het ziekenhuis dan het tijdstip van hun

afspraak. De schatting is dat er op donderdag ongeveer 30 personen en vrijdag 20 personen in deze

categorie vielen. Deze aantallen zijn in relatie met de mensen die wel hebben meegewerkt aan het



onderzoek. Maar het blijft onmogelijk ze in te delen in een categorie of mee te nemen in een

percentage. De reden hiervoor is dat het volledig onduidelijk is of zij te laat / precies op tijd / of

‘ruim’ op tijd waren. Het is namelijk ook voorgevallen dat mensen voorbij liepen met de mededeling

te laat te zijn, maar daarna wel uitgebreid de route in het ziekenhuis gingen bestuderen of nog een

kop koffie kopen. Hierdoor is het onmogelijk om deze mensen in te delen in categorieën.

Een andere groep patiënten die niet meegenomen is in dit onderzoek maar wel van invloed is zijn de

bezoekers van het priklab. Dit is een grote groep patiënten (> 50) per ochtend. Zij zijn niet

meegenomen in dit onderzoek omdat ze geen afspraak hebben van te voren. Deze groep heeft wel

mondeling laten weten veelal meer dan drie kwartier te moeten wachten voordat er bloed geprikt

kon worden. Dit is van invloed op de benodigde wachtruimte.

Daarnaast is er nog een groep respondenten (10 personen) die na het inleveren van de enquête nog

een kopje koffie hebben gedronken. Deze tijd die zij extra verblijven in het ziekenhuis is dus niet

meegenomen. Naast deze personen zijn er nog vier patiënten geweest die gemeld hebben een lange

tijd tussen verlaten polikliniek en verlaten ziekenhuis te hebben omdat zij in die tussentijd koffie

hebben gedronken.

De enquête is op een beperkt aantal momenten gehouden (donderdag ochtend en begin van de

middag en vrijdag ochtend), hierdoor is er geen inzicht gecreëerd in verschil in wachttijden en

aankomsttijden gedurende de verscheidene dagen en momenten in de week. In de

onderzoeksresultaten zijn geen opmerkelijke verschillen gevonden tussen de aankomst- en

wachttijden op de momenten van het onderzoek. Belangrijkste oorzaak hiervoor kan de beperkte

steekproefgrootte zijn.



Resultaten

Aantal resultaten

Het totaal aantal ingeleverde enquêtes per polikliniek, opgesplitst in volledig ingevulde enquêtes en

gedeeltelijk ingevulde enquêtes.

Polikliniek Volledig ingevulde enquêtes

Gedeeltelijk ingevulde enquêtes

Totaal ingevulde enquêtes

Anesthesiologie 1 0 1

Cardiologie 12 0 12

Chirurgie 41 0 41

Dermatologie 21 0 21

Functieafdeling 17 1 18


25 1 26

Interne Geneeskunde 24 0 24

Kaakchirurgie 8 0 8

Kindergeneeskunde 20 0 20

Klinische Neurofysiologie 4 0 4

KNO 25 0 25

Longfunctie 7 0 7

Longziekten 11 0 11

Neurologie 10 0 10

Oncologie 1 0 1

Oogheelkunde 50 0 50

Orthopedie 17 0 17

Pijnbestrijding 1 0 1

Plastische Chirurgie 6 0 6

Psychiatrie 3 0 3

Psychologie 1 0 1

Radiologie 8 8 16

Reumatologie 1 0 1

Urologie 16 0 16

Anders/Overig 7 5 12

Onbekend 24 3 27

Totaal 361 18 379



Tijdsduur tussen binnenkomst ziekenhuis en aankomst polikliniek

Verschil in tijdstippen tussen de aankomst bij de polikliniek en aankomst ziekenhuis.

Polikliniek Totaal (n) Gemiddelde Minimum Maximum

Anesthesiologie 1 0:02 0:02 0:02

Cardiologie 11 0:04 0:01 0:15

Chirurgie 40 0:03 0:01 0:27

Dermatologie 18 0:02 0:01 0:10

Functieafdeling 14 0:10 0:01 1:07


23 0:03 0:01 0:23

Interne Geneeskunde 23 0:05 0:01 0:24

Kaakchirurgie 8 0:02 0:01 0:06

Kindergeneeskunde 17 0:04 0:01 0:34


4 0:02 0:01 0:03

KNO 24 0:02 0:01 0:07

Longfunctie 7 0:04 0:02 0:10

Longziekten 11 0:03 0:01 0:14

Neurologie 10 0:05 0:02 0:11

Oncologie 1 0:02 0:02 0:02

Oogheelkunde 48 0:08 0:01 1:25

Orthopedie 15 0:05 0:01 0:21

Pijnbestrijding 1 0:01 0:01 0:01

Plastische Chirurgie 6 0:02 0:01 0:07

Psychiatrie 3 0:03 0:01 0:06

Psychologie 1 0:03 0:03 0:03

Radiologie 7 0:03 0:01 0:10

Reumatologie 1 0:20 0:20 0:20

Urologie 16 0:02 0:01 0:05

Anders/Overig 11 0:07 0:01 0:35

Onbekend 22 0:04 0:01 0:30

Alle poliklinieken 343 0:04 0:01 1:25



Tijdsduur die patiënt voor aankomst afspraak rekent

Verschil in tijdstippen tussen de gemaakte afspraak en aankomst in het ziekenhuis.



Cardiologie 12 0:29 0:05 2:25

Chirurgie 41 0:12 0:04 0:52




25 0:11 0:00 0:28





4 0:09 0:04 0:18

KNO 25 0:12 0:40 0:02

Longfunctie 7 0:13 0:05 0:30

Longziekten 11 0:24 0:10 1:34

Neurologie 10 0:16 0:03 0:45

Oncologie 1 0:14 0:14 0:14


Orthopedie 17 0:18 0:00 1:03



Psychiatrie 3 0:22 0:06 0:29

Psychologie 1 0:20 0:20 0:20

Radiologie 8 0:19 0:10 0:39


Urologie 16 0:13 0:05 0:30

Anders/Overig 7 0:21 0:08 0:40

Onbekend 27 0:14 0:02 1:27




Uitloop aanvang spreekuren

Verschil in tijdstippen dat de patient daadwerkelijk zijn afspraak heeft en tijdstip van gemaakte

afspraak.




Cardiologie 0 1 8% 11 92% 0:21 0:02 0:55

Chirurgie 8 20% 0:04 0:02 0:07 5 12% 28 68% 0:14 0:01 1:00

Dermatologie 1 5% 0:02 0:02 0:02 2 10% 18 85% 0:14 0:05 0:30

Functieafdeling 2 11% 0:05 0:05 0:05 6 33% 9 50% 0:11 0:03 0:10


2 8% 0:02 0:02 0:02 2 8% 21 81% 0:16 0:01 0:47


Kaakchirurgie 1 13% 0:01 0:01 0:01 3 37% 4 50% 0:10 0:03 0:15



1 25% 0:05 0:05 0:05 2 50% 1 25% 0:05 0:05 0:05

KNO 4 16% 0:03 0:01 0:05 4 16% 17 68% 0:11 0:03 0:20

Longfunctie 2 29% 0:03 0:02 0:04 2 29% 3 42% 0:23 0:02 0:45

Longziekten 2 18% 0:02 0:02 0:02 3 27% 6 56% 0:12 0:05 0:20

Neurologie 0 2 20% 8 80% 0:13 0:02 1:00

Oncologie 0 0 1 100% 0:03 0:03 0:03

Oogheelkunde 5 10% 0:08 0:03 0:14 8 16% 37 74% 0:11 0:01 0:35

Orthopedie 1 6% 0:45 0:45 0:45 2 12% 14 82% 0:15 0:01 0:35



Psychiatrie 0 1 33% 2 66% 0:15 0:15 0:15

Psychologie 1 100% 0:10 0:10 0:10 0 0

Radiologie 1 6% 0:05 0:05 0:05 1 6% 6 38% 0:10 0:03 0:26

Reumatologie 0 0 1 100% 0:10 0:10 0:10

Urologie 3 19% 0:15 0:10 0:21 4 25% 9 56% 0:08 0:02 0:20

Anders/Overig 2 18% 0:02 0:02 0:02 2 18% 3 27% 0:05 0:01 0:08

Onbekend 5 19% 0:04 0:01 0:08 4 15% 16 59% 0:14 0:02 0:35

Alle poliklinieken 45 12% 0:06 0:01 0:45 60 16% 257 68% 0:12 0:01 1:00



Tijdsduur van verblijf op polikliniek

Verschil in tijdstippen dat de patiënt de polikliniek verlaat en dat de daadwerkelijke afspraak begint.



Cardiologie 12 0:30 0:10 2:00

Chirurgie 41 0:21 0:01 2:00




25 0:18 0:03 1:02





4 0:36 0:05 1:10

KNO 25 0:16 0:02 1:05

Longfunctie 7 0:30 0:05 1:40

Longziekten 11 0:31 0:05 1:20

Neurologie 10 0:49 0:15 1:45

Oncologie 1 3:57 3:57 3:57


Orthopedie 17 0:33 0:02 1:32



Psychiatrie 3 0:23 0:12 0:45

Psychologie 1 1:30 1:30 1:30

Radiologie 8 0:17 0:01 0:40


Urologie 16 0:29 0:07 1:13


Onbekend 24 0:20 0:02 1:00




Tijdsduur na bezoek polikliniek tot verlaten ziekenhuis

Verschil in tijdstippen tussen het verlaten van het ziekenhuis en het verlaten van de polikliniek.



Cardiologie 12 0:09 0:09 0:42

Chirurgie 41 0:08 0:00 1:05




25 0:07 0:00 0:27





4 0:14 0:01 0:55

KNO 25 0:06 0:00 0:28

Longfunctie 7 0:10 0:02 0:38

Longziekten 11 0:05 0:01 0:25

Neurologie 10 0:32 0:03 4:20

Oncologie 1 0:00 0:00 0:00


Orthopedie 17 0:14 0:01 1:10



Psychiatrie 3 0:05 0:02 0:07

Psychologie 1 0:35 0:35 0:35

Radiologie 8 0:07 0:00 0:30


Urologie 16 0:05 0:00 0:16


Onbekend 24 0:07 0:00 0:45




Bijlage 9: Presentatie workshop interdepartmentale planning Slide 1

Universiteit Twente Gelre Ziekenhuizen

10 december 2009

POLIKLINIEKVLEUGEL

PLANNING

Slide 2 Bouwlaag 2, gang B

Team:

Cardiologie + Longgeneeskunde

Team: Interne geneeskunde + Geriatrie + Radiotherapie

Team: Anesthesie + Reuma

Hartfunctie

Longfunctie

Slide 3

• Centraal verblijven / decentraal wachten

• Resultaten en aanbevelingen

• Wat betekent dit voor de polikliniek planning

Overzicht van deze sessie



Slide 4 Overzicht in detail

1. Onderzoek centraal verblijven / decentraal wachten (patienten logistiek)

Input

Variabelen en constanten

Methode

2. Resultaten van onderzoek

Functioneren van het wachtconcept

Bezettingsgraden wachtruimten

3. Voorwaarden / uitzonderingen

Extreme drukte

Verstoringen van de planning

Verstoringen van het proces

4. Aandachtspunten

Last-minute planning

Patienten sturen

Spreekuurplanning (masterplanning)

5. Polikliniek planning

Planning; nu

Wat is belangrijk

6. Coordinatie

Afhankelijkheden

Informatie behoefte

Slide 5 Project Universiteit Twente

“Deze nieuwe manier van werken omvat het centraal

verblijven, en het (minimaal) decentraal wachten van

patiënten. [...] De gevolgen hiervan zijn nieuwe

verblijf/wachtconcept nog niet duidelijk.”

Slide 6 Analyse

Software simulatie van:

Compleet (twee polikliniek vloeren)

Centrale verblijfshal

Eén polikliniek, gedetailleerd

Combinatie van meerdere poliklinieken (één team)

Fysieke patient bewegingen



Slide 7 Analyse: input

Outline van het gebouw

Agenda‟s specialisten

Behandel „logica‟

Gerealiseerde behandelingen in 2008

0

20

40

60

80

100

120

Cardiologie: totaal: patienten per dag: vier weken: piek

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1:3

2

8:3

5

8:5

5

9:1

5

9:3

5

10:0

0

10:2

0

10:4

5

11:1

0

11:3

0

11:4

5

12:0

4

12:3

0

13:1

5

13:4

0

14:0

1

14:3

0

15:0

5

15:2

5

15:5

0

16:2

0

17:1

1

18:5

3

20:4

9

Cardiologie: patienten per uur: vier weken: piek

Slide 8 Analyse: variabelen

Aankomsttijden patiënten

Uitloop van spreekuren

Percentage van patiëntengroep die geen

aanwijzingen opvolgt

Groei van patiëntenaantallen

Slide 9 Analyse: scope

In:

Individuele patiënt

bewegingen

Individuele spreekuren

Individuele patiënten

Uit:

Combinatie-afspraken

Begeleiding (patiënt =

1,75 persoon)



Slide 10 Analyse: methode

Simulatie verschillende onderdelen

Variabelen gegroepeerd in scenario‟s

Iteratieve serie:

Presentatie van resultaten

Feedback verwerkt in opvolgend model

Stap voor stap inzoomen op moeilijke gebieden

Slide 11 Filmpje



Input


Methode





Extreme drukte



4. Aandachtspunten


Patienten sturen



Planning; nu

Wat is belangrijk

6. Coordinatie

Afhankelijkheden

Informatie behoefte



Slide 13 Resultaten grafisch

Slide 14 Resultaten

Decentrale wachtcapaciteit is de bottleneck

Decentrale wachtcapaciteit voldoet net met toekomstige

patienten aantallen


Wanneer goed uitgevoerd, is het „centraal verblijven /

decentraal wachten concept‟ geen beperking voor de

bezettingsgraad van de spreekkamers



Input


Methode





Extreme drukte



4. Aandachtspunten


Patienten sturen



Planning; nu

Wat is belangrijk

6. Coordinatie

Afhankelijkheden

Informatie behoefte



Slide 16 Limitaties aan de bevindingen

Combinatie van planningen van meerdere aangrenzende

(fysiek) poliklinieken, kan tot (te) drukke situaties leiden

Afwijkingen van de planning zorgen voor overflow van de

wachtkamers

Afwijkingen in het proces zorgen voor oplopende

wachttijden voor patiënten en artsen



Input


Methode





Extreme drukte



4. Aandachtspunten


Patienten sturen

Spreekuurplan. (masterplanning)


Planning; nu

Wat is belangrijk

6. Coordinatie

Afhankelijkheden

Informatie behoefte

Slide 18 Last-minute planning

Opvullen van vrije slots / wisselen van volgorde /

herplannen van behandelingen

Simulatie: wanneer slecht uitgevoerd: enorme

verstoring van het overall proces

Alleen doen wanneer er genoeg informatie

beschikbaar isDisclaimer: deze punten

hebben enkel betrekking

op de patienten logistiek



Slide 19 Patienten sturen

Actief sturen

Strikte regels:

Max. tien minuten decentraal wachten

Eerst aanmelden (inchecken) bij de centrale balie /

terminal

Te laat: opnieuw inplannen (tenzij....)

Disclaimer: deze punten



Slide 20 Spreekuurplanning

Masterscheduling afstemming

Pieken in patienten aantallen minimaliseren

Relatie met (fysiek) aangrenzende poliklinieken

Spreekkamers delen

Wachtkamers delen

Relaties met andere planningen (o.a. clinical trials)

Interne relaties met type behandelingenDisclaimer: deze punten



Slide 21 Voorbeeld 1: Interne., Geria. en Radioth

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Interne + Geriatrie + Radiotherapie: patienten per dag in 2008

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

.

Interne

Geriatrie

Radiother.



Slide 22 Eén week

interne

12-5-2008 0

13-5-2008 147

14-5-2008 94

15-5-2008 123

16-5-2008 83

geriatrie

12-5-2008 0

13-5-2008 5

14-5-2008 0

15-5-2008 0

16-5-2008 0

radiotherapie

12-5-2008 0

13-5-2008 0

14-5-2008 0

15-5-2008 16

16-5-2008 0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

12-5-2008 13-5-2008 14-5-2008 15-5-2008 16-5-2008

Interne + Geriatrie + Radiotherapie: patienten per dag in 2008

Interne

Geriatrie

Radiother.

Totaal

Slide 23 Voorbeeld 2: Reuma. + Anaesth.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Anaesthesie en Reumatologie: patienten per dag in 2008

Reuma.

Anaesth.

Slide 24

0

10

20

30

40

50

60

70

14-4-2008 15-4-2008 16-4-2008 17-4-2008 18-4-2008

Reuma. en Anesth.: drukke week

Reuma.

Anaesth.

Totaal



Slide 25 Voorbeeld 3: Longgeneesk. en Cardio

0

20

40

60

80

100

120

Cardiologie en longgeneeskunde: patienten per dag in 2008.

Cardio

Long

Slide 26 Eén week

0

50

100

150

200

12-5-2008 13-5-2008 14-5-2008 15-5-2008 16-5-2008

Cardiologie en Longgeneeskunde: drukke week

Cardio

12-5-2008 1

13-5-2008 93

14-5-2008 67

15-5-2008 91

16-5-2008 44

Long

12-5-2008 0

13-5-2008 111

14-5-2008 58

15-5-2008 54

16-5-2008 44

Slide 27 Anders dan andere vleugels? Layout

First floor Second floor

Oog

Derma

KNO

Kaak

Ortho

Chir

Plasti

Logo Kind

Gyn

Uro

Neuro

ReumaRevali

Geri Anesth

Interne

Cardio

Long



Slide 28 Getallen:Alle vleugels (2008)

Oog

Derma

KNO

Kaak

Ortho

Chir

Plasti

Logo Kind

Gyn

Uro

Neuro

ReumaRevali

Geri Anesth

Interne

Cardio

Long

15.813

10.388

24.553

---------

50.704

534

1.103

3.821

15.899

11.013

4.628

---------

36.998

9.395

12.687

8.997

20.410

---------

51.489

3.704

6.200

209

22.008

15.337

13.980

---------

61.438

Slide 29 Vleugel 2A

26.201

24.553

---------

50.704

21.357

15.641

---------

36.998

22.082

29.407

---------

51.489

32.121

29.237

---------

61.438



Input


Methode





Extreme drukte



4. Aandachtspunten


Patienten sturen



Planning; nu

Wat is belangrijk

6. Coordinatie

Afhankelijkheden

Informatie behoefte



Slide 31

Wie maakt welke roosters?

Planhorizon, hoeveel weken / maanden / jaar?

Cyclus, hoe lang? (Herhaalbaar rooster, bijv. één week)

Spoed? (Hoeveel per dag (ongeveer)?, Is spoed planbaar?)

Bottleneck?

Aantal spreekkamers? Personeel? OK tijd? Beschikbare middelen? Apparatuur?

Hoeveel % geplanned?

Overplanning? (Uitloop van spreekuren? Herplannen van afspraken? (te) hard doorwerken?)

Andere punten?

Hoe wordt de planning nu gemaakt?

Slide 32 Planning: Wat is belangrijk

Wat is volgens jezelf belangerijk bij het maken van

een planning?

OK tijd?

Snelle behandeltijd?

Flexibiliteit?

Slide 33 Samenwerken

Waarmee kun je samenwerken?

Wat heb je zelf nodig om samen te werken?

Afhankelijkheden? Eén afhankelijkheid is de wachtkamer capaciteit.

Andere?

Informatie behoefte? Welke informatie van anderen nodig?

Welke informatie van jezelf voegt waarde bij andere toe?



Slide 34

Conclusie



Bijlage 10: Verslag workshop I.P. sessie 1

VERSLAG WORKSHOP SESSIE POLIKLINIEK SPREEKUURPLANNING VLR 1B

Polikliniekgang: 1b

2 december 2009 @ Gelre Zutphen

Aanwezigen:

Orthopedie: artsen (3) + assistenten (3)

Kaakchirurgie: artsen (2) + assistent (1)

Plastische chirurgie: arts (1) + assistent (1)

Chirurgie: arts (1) + assistenten (6)

Hendrik-Jan Koppelman, Bob Schraven, Carina Krijnen

Christiaan Katsma, Diederik Rothengatter

Afwezig:

Revalidatie

Gipskamer

Verloop presentatie:

Deel 1:

overzicht verloop van onderzoek patient logistiek in het kader van centraal verblijven / decentraal

wachten.

80 % van de aanwezigen was niet bekend met het verloop en de uitkomsten van het onderzoek naar

de patientenlogistiek. In een half uur is uitleg gegeven over de gebruikte data, modellen en

methoden, variabelen en constanten die gebruikt zijn bij het analyseren van de haalbaarheid van het

concept. In grote lijnen bleek dit goed te volgen te zijn. Na in eerste instantie er wat te snel over

heen t e zijn gevlogen, kwamen in tweede instantie een aantal vragen en opmerkingen los:

Welke functionaliteit komt er beschikbaar in het ERP systeem om de gewenste patientsturing

tot stand te laten komen?

Op onze polikliniek komen patienten die te laat zijn altijd aan bod, we sturen nooit iemand

terug, en dit gaan we ook niet veranderen – dit is onze service. Een advies om patienten die

te laat zijn te herplannen is daarom niet geschikt.

Wanneer de planning verandert moet worden, wie gaat dat dan doen? Wie krijgt hier

autoriteit over, en hebben we zelf nog wel inspraak in de organisatie ervan?

Het idee dat fluctuaties in patientenaantallen kunnen worden versterkt door de combinatie van

meerdere polikliniek planningen in dezelfde gang kwam vrij goed over, dat dit een reden kan zijn om

er wat aan te veranderen ook.

Deel 2:

prestatie indicatoren en onderlinge afhankelijkheden



Enkel vier mensen wisten wat prestatie indicatoren in hielden, voor de anderen was het een

onbekend concept. Bij het brainstormen over wat KPI’s zouden kunnen zijn, dreef de discussie af

naar andere zaken buiten KPI’s om; bijvoorbeeld privacy van de patient, en flexibiliteit in het inzetten

van personeel. Ook na het verstrekken van een lijst van KPI’s van een website KPILbrary.com,

veranderde er weinig aan de kwaliteit van de discussie. Het concept KPI kwam dus duidelijk niet aan

bij de aanwezigen; het bleef te abstract. Het resultaat van dit deel van de workshop bleef beperkt tot

onderstaande lijst van ‘KPI’s’:

Wachttijd van de patient (tijd die de patient door brengt in de wachtkamer tot dat deze

wordt gezien)

Toegangstijd (tijd die verstrijkt voordat een behandeling van patient daadwerkelijk gepland

kan worden = tijd tussen maken van een afspraak, en de uiteindelijke inroostering)

Privacy van een patient in de wachtkamer

Bezettingsgraad van de artsen en assistenten in de operatiekamer

Kosten van een behandeling

Bezettingsgraad van de resources (personeel, vierkante meters, apparaten)

Wanneer, na een pauze, het onderwerp werd verlegd naar afhankelijkheden binnen de

polikliniekgang, kreeg de discussie een zelfde soort karakter. De vraag werd als te abstract

beschouwd om praktisch te kunnen invullen. Al vrij snel werd er door de aanwezigen geconcludeerd

dat er geen afhankelijkheden waren tussen de poliklinieken. Dit werd door Karina gecorrigeerd door

te verwijzen naar de gedeelde resources bij de gipskamer.

Verder werd tijdens dit deel van de sessie geconcludeerd dat:

Spoed tot een zeker niveau zeer goed planbaar is

OK planning leidend is ten opzichte van de polikliniek-spreekuurplanning (dit voornamelijk

door de kosten die verbonden zijn aan de aanwezigheid van een OK team).

Deze aanpak bleek dus niet succesvol. KPI’s en afhankelijkheden werden ontvangen als te abstract en

deze concepten bleken voor de aanwezigen niet te vertalen naar concrete, operationele maatstaven.

De workshop werd vervolgens door Christiaan Katsma omgegooid naar verkenning naar de manier

van plannen bij de verschillende poliklinieken die in de nabije toekomst een team gaan vormen

binnen de vleugel. Al snel kwamen verschillen en overeenkomsten aan het licht. Veel van deze

overeenkomsten en verschillen kunnen direct worden teruggevoerd op KPI’s en afhankelijkheden,

maar dit is tijdens de workshop niet gedaan om de aanwezigen niet te verwarren.

Vindingen tijdens dit laatste onderdeel van de sessie:

Chirurgie:

Bottleneck in de planning zijn de beschikbare aantal vierkante meters (spreekkamers). Er is

voldoende personeel om meer spreekuren te draaien (en patienten), maar meer spreekuren

kunnen in de huidige situatie gewoon niet worden gepland. Er zijn ook ideen om parallele

(arts werkt met ondersteuners tijdens een spreekuur, en kan daardoor meer patienten zien)

spreekuren te organiseren, maar daarvoor zijn helemaal te weinig kamers.

Planningscyclus is 4 weken, waar per week 10 dagdelen spreekuren worden geroosterd.



OK planning is leidend; leegstand van de OK is relatief duur.

Een arts maakt de planning voor de artsen

Een assistent maakt de planning voor de assistenten

De planning is in zoverre statisch dat elke dag 2 spreekuren worden gepland, de invulling van

het personeel is dan nog flexibel.

Kaakchirurgie:

Planningscyclus is 3 maand, per week worden 8 dagdelen spreekuur gepland en 1 dag OK

Bottleneck is de beschikbaarheid van artsen, spreekkamers zijn er genoeg.

Orthopedie:

Planningscyclus is 3 maand, per week worden 15 dagdelen spreekuur gepland. Het rooster is

wekelijks repetitief.

Bottleneck zijn de beschikbare aantal vierkante meters.

OK planning is leidend, polispreekuur planning is ondergeschikt.

In de nieuwbouw situatie wordt gedacht over het draaien van dubbele sessies tijdens

spreekuren, waarbij een arts meer patienten kan zien.

Een arts maakt de planning voor de artsen.

Plastische chirurgie:

Planningscyclus is een maand, waarbij per week 5 dagdelen spreekuur wordt ingepland.

Vierkante meter bezetting (spreekkamer bezetting) is bij lange na niet 100%, in overleg

kunnen kamers ook worden toegewezen aan andere specialismen

Bottleneck is de verbondenheid met andere ziekenhuizen, -> inflexibiliteit. Artsen en

beschikbare spreekkamers zijn niet bindend.

Algemeen:

Gedeelde afhankelijkheid van de gipskamer (shared resource)

Toepassing van een harmonica idee; wanneer een schaarse resource door een specialisme

niet 100% gebruikt wordt, kan deze tijdelijk aan een ander worden toegewezen.

Er is een planbord nodig om alle proces-, beschikbaarheids-, en patient-informatie goed te

kunnen communiceren naar specialisme waarmee resources worden gedeeld.

Een voorstel om de planning van deze polikliniekvleugel te organiseren in een 3 maandelijkse

cyclus wordt niet direct afgekeurd.




VERSLAG WORKSHOP SESSIE POLIKLINIEK SPREEKUURPLANNING VLR 2A

Polikliniekgang: 2A


Aanwezigen:

Kindergeneeskunde: 1 arts-assistent, 6 assistenten

Gynaecologie: 3 artsen, 1 assistent

Urologie: 2 artsen, 2 assistenten

Neurologie: 1 arts, 3 assistenten

Klinische neurofysiologie: 3 assistenten / laboranten

Hendrik-Jan Koppelman, Bob Schraven, Carina Krijnen,

Christiaan Katsma, Diederik Rothengatter

Afwezig:

niemand


Deel 1:

overzicht verloop van onderzoek patient logistiek in het kader van centraal verblijven / decentraal

wachten.

In lijn van de eerste presentatie op 02 december is een overzicht gegeven van de het onderzochte

verblijf / wachtconcept. In een half uur is de onderzoeksvraag, de gebruikte methoden en input (o.a.

data en proceslogica), de variabelen (o.a. aankomsttijden patienten, groeiprognose komende jaren)

behandeld. Vervolgens zijn de resultaten, beperkingen van deze resultaten en aanbevelingen aan

bod gekomen. Door dit deel uitvoerig te behandelen, en meerdere keren de resultaten te herhalen,

kwamen er veel vragen los. Duidelijk werd dat er aan de haalbaarheid het de centrale verblijfshal /

decentrale wachtkamer concept inhoudelijk niet wordt getwijfeld (is ook al een gepasseerd station),

maar dat de realisatie van de patientsturing een issue is. Waarschijnlijk omdat dit precieze invulling

hiervan nog in mist gehuld is (ook voor ons). Zaken die hier spelen zijn:

Logging van informatie over de aanwezigheid van patienten

Registratie van progressie van behandelingen

Uitloop en inlopen van spreekuren kan vrij snel gebeuren; hoe snel kan een ‘systeem’

anticiperen?

Toewijzing van functies, rollen, autoriteiten, en verantwoordelijkheden. Dit heeft veel

gevolgen voor de implementatie van een uiteindelijk patientsturingssysteem. Zo lang als dit

onduidelijk is, blijft de behandeling van de patientlogistiek veelal abstract; het is bijna

onmogelijk om concreet te worden.



Het blijkt verder voor mensen moeilijk (en vervelend) te zijn om veel te switchen tussen verschillende

abstractieniveaus waarop dit onderwerp wordt behandeld. Tijdens deze presentatie wordt vrij high-

level de patientenlogistiek behandeld. In grote lijnen is het concept bedacht en gevalideerd, de

implementatie staat nog open. Terwijl bij de implementatie van het SAP systeem veel concrete

besluiten zijn genomen, en bepaalde oplosrichtingen op systeemniveau niet meer mogelijk zijn.

Bijvoorbeeld de toewijzing van verschillende tijden per behandelingsslot van een patient tijdens een

spreekuur. Dit is in het SAP systeem gestandaardiseerd per polikliniek. Als tijdens deze presentatie

vervolgens wordt gewezen op de anticipatie van de behandeltijd van een patient tijdens het

inplannen van een patient, is dit vrij verwarrend / frustrerend voor de aanwezigen die ook de SAP

realiteit kennen.

Veel van de vragen waren al tijdens eerdere sessies aanbod gekomen (o.a. over systemen die

functionaliteit gaan realiseren), andere vragen betroffen meer de organisatie van de planning. Dit

was een mooie brug naar het tweede gedeelte van de sessie.

Deel 2:

Inter-actieve sessie: hoe wordt gepland op de poliklinieken, wat zijn de bottlenecks, welke

afhankelijkheden bestaan er.

In dit deel van de sessie wordt elke polikliniek gevraagd om samen te vatten hoe de

polikliniekplanning tot stand komt. Er wordt een sheet getoond met de volgende vragen:



Cyclus, hoe lang?

o Herhaalbaar rooster (bijv. één week)

Spoed?

o Hoeveel per dag (ongeveer)?

o Is spoed planbaar?

Bottleneck?

o Aantal spreekkamers? Personeel? OK tijd? Beschikbare middelen? Apparatuur?

Productieafspraken?


Overplanning?

o Uitloop van spreekuren? Herplannen van afspraken? (te) hard doorwerken?

Andere punten?

Aan de hand van deze punten wordt gedurende 15 / 20 minuten door de aanwezigen overlegd, en

worden de punten uitgeschreven op een A0 papier. De resultaten zijn als volgt:

Urologie:

Roosters: polikliniek (artsen spreekuur) wordt gemaakt door de PIP (primus inter pares:

doktersassistente). Personele rooster wordt gemaakt door het afdelingshoofd, en het

jaarrooster (vakanties, vrije dagen, masterplanning) door de PIP.

Planhorizon voor het jaarrooster is 1 jaar (met veel mutaties).

2 wekelijkse cyclus (even en oneven weken).

Ongeveer 5 spoedpatienten per dag, deze zijn niet planbaar.



Beschikbare ruimte is op dit moment de bottleneck: er kunnen te weinig spreekuren worden

georganiseerd op basis van de huidige manier van werken en het aantal patienten.

90 % van de patienten is gepland

Per dagdeel worden 3 patienten extra gepland (á 10 min. per patient). Dus overplanning

Overige punten:

o hoe moet worden omgegaan met klinische patienten op de polikliniek: waar moet

dat bed blijven?

o Urologie is een maatschap die werkt over twee locaties: Apeldoorn en Zutphen; dus

moet bij het plannen rekening worden gehouden met twee OK’s en twee

polispreekuren planningen.

Moeilijkheden worden gezien in de continue afstemming van de roosters met buurpoli’s

(zowel fysiek als medisch)

Een oplossing kan worden gezocht in het gebruik van wisselkamers (gebruikt door meerdere

poliklinieken), one-stop visits, combi gebruik van de OK.

Kindergeneeskunde:

Roosters artsen worden door artsen gemaakt, assistenten rooster door het afdelingshoofd in

overleg met de assistenten

Planhorizon is een jaar.

Cyclus van de planning is 2 weken

3 tot 5 patienten spoed per dag, grotendeels planbaar.

Ruimte is de bottleneck

90 % van de behandelingen is planbaar

Er is niet sprake van structurele overplanning, hoewel wel 60% van de behandelingen

uitloopt. In een uitzondering worden afspraken hergepland.

Neurologie:

De maatschap plant zijn eigen roosters (en dus van de spreekuren)

De rest van het personeel wordt ingepland door iemand die hiervoor is aangesteld

De planhorizon is 3 maand; langer heeft niet veel zin omdat de status van patienten nogal

eens veranderd, waardoor de toepasbaarheid van behandelingen verandert.

Er wordt gebruik gemaakt van een 4 wekelijkse cyclus.

Er is maximaal 1 spoedbehandeling per dag, en daarom goed planbaar.

Het aantal spreekkamers is de bottleneck voor het maximaal aantal behandelingen.

99% van de behandelingen wordt gepland.

Uitloop van spreekuren is wisselend per dag en per specialist; er wordt niet structureel

overgepland.

Klinische neurofysiologie:

Roosters worden gemaakt door de coordinator van de afdeling (met afstemming met de

specialisten en de specialisatie van de laboranten.

Een horizon van 6 weken

2 wekelijkse cyclus

Spoed is zeker planbaar



De beperkende factor op dit moment is de beschikbaarheid van apparatuur, beschikbaarheid

van specialisten en gespecialiseerde laboranten

65% van de behandelingen wordt poliklinisch gepland

Er wordt niet overpland

Gynaecologie:

Specialisten en verloskundigen worden door de afdelingscoordinator ingepland, afhankelijk

van het OK rooster.

Planhorizon is 3 maanden

Er wordt gebruik gemaakt van een cyclus van 2 weken

4 spoed gevallen op maandag en vrijdag, 2 op dindsdag en donderdag, waarbij 1/3 acute

spoed is en 2/3 gewoon ingepland kan worden. Verder wordt hier onder spoed ook het weg

roepen van specialisten genoemd tijdens een spoedoperatie op de OK (tijdsduur en

frequentie hiervan is zeer varieerend).

Als bottleneck wordt de decentrale wachtkamer gezien, waarbij 1,75 persoon per patient

niet als voldoende wordt beschouwd tijdens het modelleren. Maar de grootste bottleneck is

de creatie van één spreek/onderzoekskamer combinatie, waarbij tijd verloren gaat om de

kamer schoon te maken, en tijd voor de patient om zich om te kleden.

Als opties voor verbeteringen worden hier aangedragen: zwangerschapsspreekuren

(sequencing), en uitbreiding van de werktijd naar de avonduren.

Lessons learned:

Planning:

Voor sommige specialismen is het vrij normaal om hun OK tijd niet optimaal te benutten,

terwijl deze planning wel leidend is voor de planning van de poli spreekuren.

Het begrip ‘sequencing’ is niet bij veel specialismen door gedrongen (het achter elkaar

plaatsen van dezelfde type behandelingen, waardoor het proces veel beter voorspelbaar

wordt).

Bij bijna geen enkele behandeling wordt een verwachte tijdsduur meegegeven; in het SAP

systeem worden spreekuren ingedeeld in standaard behandelslots. Om bij elke behandeling

een verwachte behandeltijd mee te geven is SAP ook een beperkende factor: per slot wordt

een DBC geopend, en dit wordt (intern) verrekend) wanneer er dus twee slots worden

geboekt voor één behandeling, veroorzaakt dit moeilijkheden met de financiele afhandeling.




VERSLAG WORKSHOP SESSIE POLIKLINIEK SPREEKUURPLANNING VLR 2B

Polikliniekgang: 2B


Aanwezigen:

Reumatologie: 1 arts, 2 assistenten

Geriatrie: 1 arts, 1 assistent

Cardiologie: 1 arts, 3 assistenten

Interne geneeskunde: 4 artsen, 5 assistenten

Anaesthesie: 2 artsen, 3 assistenten (zowel van de anesthesie, als de POS poli)

Longgeneeskunde: 1 arts, 2 assistenten

Hendrik-Jan Koppelman, Carina Krijnen, Wim Vletter

Diederik Rothengatter

Afwezig:

Revalidatie

Hartfunctie

Longfunctie


Deel 1:

Overzicht verloop van onderzoek patiënt logistiek in het kader van centraal verblijven / decentraal

wachten.

De inhoud van het eerste gedeelte van deze presentatie is in grote lijnen hetzelfde als de voorgaande

presentatie die gehouden is voor polikliniekvleugel 2A.

Deel 2:



In dit deel van de sessie wordt elke polikliniek gevraagd om samen te vatten hoe de

polikliniekplanning tot stand komt. Er wordt een sheet getoond met de volgende vragen:



Cyclus, hoe lang?

o Herhaalbaar rooster (bijv. één week)

Spoed?

o Hoeveel per dag (ongeveer)?

o Is spoed planbaar?

Bottleneck?




Productieafspraken?


Overplanning?

o Uitloop van spreekuren? Herplannen van afspraken? (te) hard doorwerken?

Andere punten?

Aan de hand van deze punten wordt gedurende 15 / 20 minuten door de aanwezigen overlegd, en

worden de punten uitgeschreven op een A0 papier. De resultaten zijn als volgt:

Reumatologie:

Roosters: Een reumatoloog maakt de roosters voor de artsen, de maatschap maakt de

roosters voor zowel Apeldoorn als Zutphen

De planhorizon voor patiënten is 3 maanden

Cyclus: het hele jaarrooster is hetzelfde

Ongeveer 2 spoed patiënten per dag; deze zijn planbaar

Als bottleneck wordt de gezamenlijke behandelkamer met plastische chirurgie gezien,

daarnaast de piek die telken voorkomt aan het einde van de ochtend / begin van de middag.

90% van de behandelingen is gepland

In principe is er geen sprake van overplanning, behalve op dinsdag extra in de pauze

Problemen worden gezien bij het geven van voorlichting over behandelingen aan patiënten,

het voorschrijven van recepten, en de privacy van patiënten.

Cardiologie:

Roosters van de polikliniek worden gemaakt door de PIP, met goedkeuring van een arts

De planhorizon bedraagt 4 maanden, maar deze is niet in beton gegoten; veranderingen

door bijvoorbeeld congresbezoek kunnen op het laatste moment nog voorkomen.

Er wordt een per 4 maanden een 4 wekelijkse cyclus aangehouden (dus per vier maanden 4

roosters)

Echte spoed wordt doorgestuurd naar de SEH, semispoed wordt op vooraf geblokkeerde

spoed plekken ingeroosterd.

Als bottleneck wordt de donderdagochtend beschouwd, wanneer een dubbel-poli wordt

gedraaid. De OK tijd staat vast; wat dit probleem lastig oplosbaar maakt.

In principe wordt 100% gepland, maar kunnen lege plekken voorkomen door ziekmelding.

Overplanning komt eigenlijk niet voor (soms wordt een nieuwe patiënt ingepland als controle

patiënt waardoor een afspraak uitloopt). Verder uitloop verschilt per cardioloog.

Geriatrie:

Planhorizon: patiënten kunnen ongeveer 3 tot 6 maanden van te voren hun afspraak

plannen.

Bottlenecks: een eventuele Gelre-breed rooster: dat zou veel inflexibiliteit voor geriatrie

betekenen, beschikbare ruimte, beschikbaarheid van een invalide toilet, beschikbaarheid van

een ruimte voor kort overleg, beschikbaarheid van een huiskamer voor patiënten.

In principe wordt 100% gepland

Er zijn 3 plaatsen voor spoed patiënten beschikbaar per spreekuur.



Interne geneeskunde:

Roosters worden gemaakt door de internisten

De planningshorizon was voor de invoering van SAP 13 maanden, nu in de nieuwe situatie 6

maanden (standaard)

Er wordt gebruik gemaakt van een planningscyclus van één week (op de zelfde dagen worden

dezelfde poli spreekuren gedraaid)

Er worden geen spoedplekken ingeplanned; wanneer spoed voorkomt, dan worden deze

tussen de andere behandelingen geplaatst (behalve op donderdagmiddag, dan zijn er 3

plekken gereserveerd)

Bottlenecks: het aantal spreekkamers, de capaciteit van een maatschap, de ruimte en

personeel die beschikbaar is bij de polibalie, en het meten en wegen voor een behandeling

moet decentraal gebeuren.

100% van de dag is gepland; geen mogelijkheid voor inloop.

Uitloop: na elk spreekuur is structureel nog 30 tot 60 minuten nodig.

Overige punten:

o Inlopen op een spreekuur (wanneer is deze uitgelopen) kan enkel door patiënten

snel te zien, maar dan moeten deze patiënten wel snel beschikbaar zijn (decentraal

dus).

o Hoe goed is de beschikbaarheid van verpleging / administratief personeel aan de

bali?

o Hoe wordt rekening gehouden met de toename van patiënten wanneer een extra

arts het team komt versterken?

Anesthesie:

POS:

Horizon van 52 weken (waarvan 12 reductie dagen). Wordt gewerkt op maandag, woensdag

en vrijdag.

Spoedpatiënten: maandag: 9, woensdag: 5, vrijdag: 3.

De bottleneck wordt het maken van combinatie afspraken, de wachtlijst voor de OK, door

uitloop van spreekuren -> geen pauzes, inloop van patiënten, en het gebrek aan privacy.

Er wordt voor meer dan 100% gepland.

Andere punten:

o Beschikbaarheid aan de front-office (balie)

o Privacy van patiënten

o IC diensten -> moeilijk om roosters anders te plannen

Pijnpoli:

Horizon van 50 weken, met een cyclus van 2 weken (woensdag hele dag + donderdag

ochtend. + één keer per 14 dagen donderdagmiddag).

Bottleneck: afhankelijkheid van de IC, en OK. De beschikbaarheid van spreek- /

onderzoekskamer en behandelfaciliteiten.

Spoed: 1 patiënt per dagdeel.

100% gepland

Uitloop blijft beperkt tot 30 minuten per dagdeel.



Longgeneeskunde:

Spreekuur agenda wordt gemaakt door artsen en de PIP, het rooster van het personeel

wordt gemaakt door de policoördinator.

Er wordt gebruik gemaakt van een horizon van 52 weken

Er wordt een wekelijkse cyclus gebruikt

Spoed komt ongeveer 3 keer per dag voor, dit is gedeeltelijk planbaar, en gedeeltelijk kan

hier flexibel mee worden omgegaan.

De bottleneck is nu op donderdag ochtend de beschikbaarheid van kamers: er zijn dan 2

artsen, en een longverpleegkundige (terwijl er maar 2 spreekkamers zijn). Wanneer het

spreekuur uitloopt is er een keuze te maken tussen extra wachttijd of flexibel zijn (de laatste

is klantvriendelijk)

Er wordt nu voor 130% van de capaciteit gepland.




VERSLAG WORKSHOP SESSIE POLIKLINIEK SPREEKUURPLANNING VLR 1A

Polikliniekgang: 1A


Aanwezigen:

KNO: 1 arts, 2 assistenten

Dermatologie: 2 artsen, 4 assistenten

Oogheelkunde: 3 artsen, 2 ondersteuners, 4 assistenten

Hendrik-Jan Koppelman, Carina Krijnen, Wim Vletter, Bob Schraven

Jos van Hillegersberg, Diederik Rothengatter

Afwezig:

Niemand


Deel 1:

Overzicht verloop van onderzoek patiënt logistiek in het kader van centraal verblijven / decentraal

wachten.

In een presentatie van 45 minuten wordt uitleg gegeven over de aanpak van het onderzoek naar het

functioneren van het ‘centraal verblijven – decentraal wachten’ concept. Er wordt eerst ingegaan op

de aanpak, gebruikte methoden, en input variabelen. De aanpak is een software simulatie waarbij de

2d layout van het toekomstige gebouw als basis wordt genomen waarover patiënten

(gerepresenteerd als punten) bewegen. Als uitgangspunten worden hierbij genomen de:

Outline van het gebouw

Agenda’s specialisten

Behandel ‘logica’

Gerealiseerde behandelingen in 2008

Deze gegevens worden als vast beschouwd, en worden als uitgangspunt genomen voor de simulatie.

In de simulatie zijn een aantal onderdelen van de toekomstige polikliniekvloeren apart genomen om

beter inzicht te kunnen krijgen in specifieke problemen:

Compleet (twee polikliniek vloeren)

Centrale verblijfshal

Eén polikliniek, gedetailleerd

Combinatie van meerdere poliklinieken (één team)

De beschreven gegevens zijn dus gebruikt als input om de patiëntstromen te analyseren op deze

onderdelen van de polikliniekvloeren. De simulaties zijn in een iteratieve manier ontwikkeld, waarbij

na elke iteratie de resultaten zijn teruggekoppeld. De feedback die tijdens te presentaties over de



resultaten is gegeven, is vervolgens weer verwerkt in de volgende versie van de simulatie. Deze

manier van handelen heeft ervoor gezorgd dat stap voor stap ingezoomd werd op de problemen en

deze specifieke problemen in meer detail konden worden geanalyseerd.

Natuurlijk is het niet erg zinnig om enkel te kijken naar de situatie qua patiënten aantallen,

specialisten agenda’s, en behandellogica zo als die nu is, en deze te projecteren op de toekomstige

layout. Tijdens de presentatie is uitgelegd dat er verschillende factoren als variabel zijn beschouwd.

Het gaat om de volgende aspecten:

Aankomsttijden patiënten

Uitloop van spreekuren

Percentage van patiëntengroep die geen aanwijzingen opvolgt

Groei van patiëntenaantallen

Deze variabelen zijn in verschillende scenario’s gecombineerd om tot een meer realistisch analyse

van de toekomstige situatie te komen. Zo is er een ‘mooi weer scenario’ gecreëerd, welke een

relatief rustige dag voorstelt, waarbij patiënten op tijd komen, spreekuren niet significant uitlopen,

patiënten de aanwijzingen in het gebouw opvolgen, en geen rekening is gehouden met een extra

patiëntengroep. Vervolgens zijn nog andere scenario’s geconstrueerd waar de variabelen veranderd

zijn in een meer realistische setting; patiënten komen (veel) te vroeg, spreekuren lopen significant

uit, een percentage van de patiënten volgen geen aanwijzingen wat betreft hun routing op die in het

gebouw verstrekt wordt, en er is een jaarlijkse groei in de patiëntenaantallen. Het meest extreme

scenario vormde zich tot een echte stress test van het toekomstige gebouw.

Dit laatste scenario is gebruikt om uitspraken te kunnen doen over de haalbaarheid van het centraal

verblijven – decentraal wachten concept. Wanneer het gebouw voldoet aan de stress test, voldoet

het ook in andere situaties.

Vervolgens is een filmpje vertoond dat inzicht moest bieden aan het aanwezige publiek, hoe de

manier van werken in het toekomstige gebouw is getest. Dit filmpje gaf op een visuele manier weer

hoe de software simulaties zijn ontwikkeld en gedraaid. De vertoning van dit filmpje gaf aanleiding

tot discussie over de ontwikkeling van de simulatie en de validiteit ervan. De aanwezigen waren

kritisch over de keuze voor de set van patiënten die opgenomen waren in de simulatie.

Na de uiteenzetting over hoe de resultaten tot stand zijn gekomen, werden de resultaten (in een

notendop) gepresenteerd:

Decentrale wachtcapaciteit is de bottleneck

Decentrale wachtcapaciteit voldoet net met toekomstige patiënten aantallen


Wanneer goed uitgevoerd, is het ‘centraal verblijven / decentraal wachten concept’ geen

beperking voor de bezettingsgraad van de spreekkamers

Deze resultaten gelden onder een aantal voorwaarden, die ook ter sprake zijn gekomen:

Combinatie van planningen van meerdere aangrenzende (fysiek) poliklinieken, kan tot (te)

drukke situaties leiden

Afwijkingen van de planning zorgen voor overflow van de wachtkamers



Afwijkingen in het proces zorgen voor oplopende wachttijden voor patiënten en artsen

Deze punten zijn niet bij zonder meer uitgesloten; er dient wel degelijk rekening mee gehouden te

worden. Deze punten geven gelijk ook de scope aan van de simulatie en de bevindingen die hieruit

vloeien.

Om binnen dit gegeven kader het functioneren van het wachtconcept te kunnen realiseren, en

vervolgens de kwaliteit ervan te kunnen bevorderen, zijn op basis van de bovenstaande voorwaarden

een aantal adviezen gegeven. Deze adviezen hebben betrekking op drie onderdelen; de last-minute

planning, het geven van aanwijzingen aan patiënten, en het opstellen van de spreekuurplanning van

poliklinieken:

Last minute planning: Alleen doen wanneer er voldoende informatie is over de gevolgen van

de acties.

Patiënten sturen: actief sturen, met behulp van vuistregels:

o Maximaal 10 minuten decentraal wachten

o Eerst aanmelden bij de centrale balie / terminals in de centrale hal

o Wanneer de patiënt te laat is voor zijn afspraak -> in principe opnieuw inplannen

(tenzij....)

Spreekuurplanning: afstemmen van de planningen van poliklinieken die fysiek aangrenzend

zijn, om zo de patiëntenaantallen per dag en per uur zo veel mogelijk te nivelleren. Hiermee

kan eventueel ook de beschikbare ruimtes en resources zo goed mogelijk worden benut.

Bij het aanstippen van deze adviezen is tevens de opmerking geplaatst dat deze adviezen enkel

betrekking hebben op de patiëntenlogistiek. Dit is natuurlijk in dit onderzoek het belangerijkste

onderdeel, maar voor het algehele functioneren van het ziekenhuis zijn andere factoren, zoals

service niveau en het optimaliseren van klinische paden ook van belang.

Nadat de resultaten en adviezen op basis van deze resultaten zijn behandeld op een abstract niveau,

worden deze punten met behulp van praktische voorbeelden verduidelijkt. Er wordt een voorbeeld

gegeven van de patiëntenaantallen van de – tijdens de sessie aanwezige – specialismen. Eerst

worden de aantallen per jaar getoond, en vervolgens wordt ingezoomed op een drukke week. Hier

worden de patiëntenaantallen per polikliniek, per dag getoond in een grafiek. Duidelijk valt te zien

dat er grote verschillen zijn te ontdekken in de aantallen per dag. Vervolgens worden de aantallen

van de afzonderlijke poliklinieken bij elkaar opgeteld, en laat het cumulatief een nog veel extremer

beeld zien. Er zijn duidelijke pieken te zien in het aantal patiënten op dinsdag en donderdag, terwijl

maandag, woensdag en vrijdag relatief rustige dagen zijn.

Dit voorbeeld vormt de opstap naar het focuspunt van deze workshop; hoe kunnen de

spreekuurplanningen van de poliklinieken in deze gang zo goed mogelijk op elkaar worden

afgestemd?

Deel 2:



De aanwezigen worden verzocht om per polikliniek op te schrijven hoe de planning van hun afdeling

nu wordt gerealiseerd. Centraal hierbij staan de volgende punten:



Roosters:

o Wie maakt welke roosters?

o Planhorizon, hoeveel weken / maanden / jaar?

o Cyclus, hoe lang? (Herhaalbaar rooster, bijv. één week)

Bottleneck?


Planning?

o Hoeveel % geplanned?

o Overplanning? (Uitloop van spreekuren? Herplannen van afspraken? (te) hard

doorwerken?)

Er wordt van de aanwezigen gevraagd deze punten niet alleen te beschrijven voor de huidige situatie,

maar ook voor de gewenste situatie, of zoals de manier van werken in het nieuwe gebouw wordt

gezien. Deze beschrijving wordt in 20 minuten gemaakt, waarna de resultaten worden gepresenteerd

in een plenaire sessie. De volgende resultaten kwamen naar voren:

KNO:


Roosters Gemaakt door de artsen zelf en de PIP De horizon van de planning reikt 1 jaar De personele planning reikt een half jaar De cyclus waarmee de planning gemaakt wordt is één week

In de nieuwe situatie verandert er niets wat betreft het maken van de planning

Bottleneck Het aantal spreekkamers De afhankelijkheid van de planning van de OK (= leidend)

Geen bottlenecks voorzien in de nieuwbouw

Planning 90 – 100 % gepland 5 % ongepland

Geen veranderingen voorzien wat betreft de planning

Derma:


Roosters Gemaakt door de artsen zelf Horizon van 1 jaar Cyclus van 1 week

Geen veranderingen Willen ook graag de roosters zelf blijven doen

Bottleneck Aantal spreekkamers en assistenten In het nieuwe gebouw komen meer spreekkamers, maar er komt ook een extra arts het team versterken. Daarbij komen ook extra behandelingen bij de dermatologie (photo dynamische therapie, en allergologie), dus aantal spreekkamers blijft een probleem.

Planning Meer dan 90% is nu gepland Blijft onveranderd



Oogheelkunde:


Roosters Gemaakt door de PIP 3 maand planhorizon Wekelijkse cyclus

Door een professionele planner 6 maand planhorizon Maandelijkse cyclus

Bottleneck Aantal spreekkamers Decentrale wachtkamers Apparatuur

Blijft hetzelfde. In het nieuwe situatie is het gewenst om in de behandelingen uit te voeren in meerdere stappen (in het NP2/ CP2 schema) waar controle patiënten worden gescheiden van nieuwe patiënten. Hierdoor werkt een arts met ondersteuners. Deze ondersteuners hebben ook een spreekkamer nodig.

Planning 90 % van de behandelingen is gepland Uitloop van spreekuren is nu (aan het einde van de dag) ongeveer 30 minuten.

Minder dan 90% van de behandelingen is gepland De gewenste uitloop is minder dan 20 minuten.

Opvallend:

KNO; de combinatie van een personele planhorizon van ½ jaar en een polikliniek planning van 1 jaar

geeft niet aanleiding tot veel herplannen.

Oogheelkunde: als je goed wilt kunnen inspelen op de vraag naar behandelingen moet je deze ook

snel kunnen leveren, en moet de capaciteit dus ook flexibel en schaalbaar zijn. Dit kan betekenen dat

je niet alle patiënten meer moet gaan plannen / ofwel niet de hele planning vol moet plannen. Als je

snelle toegangstijden wilt gaan garanderen, moet je hiervoor ruimte vrijhouden in de planning.

Wellicht wordt het proces hier wat minder efficiënt van, maar de toegangstijd wordt lager.

Oogheelkunde: wanneer er een planningshorizon van 6 maanden wordt gehanteerd, dan moet er vrij

snel een daadwerkelijke planning komen (wanneer het ziekenhuis in oktober 2010 gaat draaien).

Derma: er is geen ruimte voor patiënten die moeten wachten tussen de behandelingen door, die niet

naar ‘buiten’ kunnen worden gestuurd. Ze kunnen niet wachten in de decentrale wachtkamers (want

daar is geen plaats voor), en ze kunnen ook niet naar de centrale hal / of naar buiten worden

gestuurd. Bijvoorbeeld patiënten die allergie testen ondergaan, worden ingepakt in aluminium folie -

> waar moeten die blijven. Als die in de spreekkamer moeten blijven wachten voor een paar uur, dan

wordt dat een dure wachtkamer. Je kunt dan immers minder patiënten behandelen.

Derma: vermoeden is dat wanneer de wachten spreekkamercapaciteit de beperkende factor wordt,

de oplossing wordt gezocht in het verruimen van de openingstijden (om zo de piekbelasting te

verlagen).

Derma: wanneer de openingstijden worden verruimd, is er ook behoefte aan extra ondersteuning:

dit kost ook extra geld. Dus er is bespaard op de beschikbare aantal vierkant meters, maar er worden

extra kosten gemaakt voor de personele inzet.



Derma: de bezigheden die niet direct e maken hebben met de behandeling van patiënten vertragen

de processen op de poli op dit moment (zoals de implementatie van het SAP systeem). Dit jaar een

productiedaling van 10%.

Derma: de frase ‘als het systeem goed wordt uitgevoerd, is er geen probleem’, is niet van toepassing

op een ziekenhuis. Er zijn teveel variabelen, en activiteiten die het primaire proces kunnen verstoren.

Het gecreëerde model is te beperkt in het aantal variabelen, dit geeft niet weer wat er op de vloer

zich afspeelt.

Zorgmanagement: toets doen van de afstemming van de capaciteit aan de vraag van ruimte en de

verwachte groei. Vervolgens de knelpunten oplossen.

Zorgmanagement: polikliniek coördinatoren krijgen ook een rol in het afstemmen van de planning

van meerdere poliklinieken; deze mensen moeten dus ook een tool krijgen om te analyseren wat de

gevolgen zijn van veranderingen in de planning op andere partijen.

Universiteit: alle bevindingen van deze workshops worden meegenomen in de eindconclusies en

aanbevelingen van dit onderzoek.

De volgende vragen vielen op:

Waar zijn de dokters en personeelsleden in de simulatie? Als die worden inbegrepen, geeft dat niet

een ander beeld?

Waarom is deze week specifiek gekozen? Als op één week wordt ingezoomed, geeft dat niet een

willekeurig beeld?

Hoe vaak komt de genoemde piekbelasting voor?

Wat gebeurt er met de resultaten van de simulatie als de situatie drastisch verandert? Bijvoorbeeld

als een extra arts het team komt versterken, of processen worden veranderd?

Onze afdeling krijgt andere specialisaties onder de hoede, deze getallen zijn niet meegenomen in de

simulatie; wat is het resultaat wanneer dat wel gedaan zou zijn?

Final report Gelre ziekenhuizen

Documents

Transcript of Final report Gelre ziekenhuizen