Operations Management
description
Transcript of Operations Management
Operations Management
BSNCore Course OM3
Drs. A.P.M. van den HeuvelReferentienummer: PR250408/THe/MTr
2
3
Opzet cursus Operations Managemento.a. o.b.v. geïnventariseerde leerdoelenBijeenkomst 1: Visie Doel: inzicht in de zienswijze, plaats en reikwijdte van OM in organisaties Onderwerpen: organisatiediagnose en -structuur
Bijeenkomst vandaag: Instrumenten Doel: processen kunnen analyseren, ontwerpen en richten Onderwerpen: procesanalyse, verantwoordelijkheden verdelen
Intervisiebijeenkomst: Integratie Doel: de koers kunnen beïnvloeden en leerprincipes kunnen toepassen,
ondersteuning bij het vormgeven/formuleren van het onderzoeksontwerp (probleemanalyse) en het bereiken van effecten/resultaten (methodologie)
Onderwerpen: sturing/kwaliteitszorg, stakeholderanalyse (Raoul Bakkes), inhoudelijke intervisie op concrete ALP-problematiek of beantwoording specifieke extra vragen
4
Agenda vandaag
Opening
Stakeholderanalyse
Behandeling vragen uit de subsets
Sturing en kwaliteit
Behandeling vragen uit de subsets
Vragen met betrekking tot de ALP of OM algemeen
Behandeling stellingen
5
Raoul Bakkes
Sturing en kwaliteit
7
Doelen en doelstellingen
Inzicht in:
Sturingsgrondslagen en -logica
Sturingsconcept Planning & Control
De lerende organisatie
Sturing op besturing (bewustwording)
Sturings- en kwaliteitsmodellen
Toepassing (sturing in de praktijk)
8
De basis: sturingslogica
Toetsen, leren, aanpassen• Wederzijdse afhankelijkheden toetsen• Scenario’s opstellen/toetsen/bijstellen• Bedrijfs-/functie-/rolanalyse• Zich ontwikkelende strategie (als continu proces)
Rondmaken van de cyclus• Strategische feedback• Afstemming• Verantwoording• Delegeren• Sturen op ontwikkeling en resultaat
Strategie
Plan /aanpak /Begroting
Bedrijfsvoering
Initiatieven,Programma'sActiviteiten
Input(middelen)
Output(Resultaten)
Businesscyclus
BBSC (bijv.)
Strategische leercyclus
Functioneren en beoordelen
Topdown en bottom-up• Focus op kerndoelen/-gedrag• Bijdrage vereist• Regelkringen• Outputsturing• Eigen initiatief (input en acties)• Professioneel vertrouwen• Reciproce en wederzijds
Functioneringscyclus
9
Focus!
Visie, Missie, Strategie
KSF’s
PI’s /GCo.b.v. output
Persoonlijke /gedeeldebijdragen
Sturen/stuurgedrag
Gap-
a
nalys
e
Mar
kt-
/con
text
ver
talin
gStru
c-
ture
ren
SM
ART
doele
n
Doe
len
Wha
t’s in
it f
or m
e?
Fun
ction
./
b
eoor
d. /
coac
hen
Instr
um.
Doelen/Besluiten /Keuzes
Communiceren over acties o.b.v. afwijkingen (leren)
10
Een sturingsconcept: Planning & Control
DoelDoel
PlanPlan
OpdrachtOpdracht
OpvolgingOpvolging AfwijkingAfwijking
11
Do
ele
n/B
es
luite
n/K
eu
zes
Info
rma
tie
ov
er
ac
tie
s o
.b.v
. a
fwij
kin
ge
nD
oe
len
/Be
slu
iten
/Ke
uze
sIn
form
ati
e o
ve
r a
cti
es
o.b
.v.
afw
ijk
ing
en
DoelDoel
PlanPlan
OpdrachtOpdracht
OpvolgingOpvolging AfwijkingAfwijking
DoelDoel
PlanPlan
OpdrachtOpdracht
OpvolgingOpvolging AfwijkingAfwijking
Actie
Overleg
De lerende organisatie
12
Planning & Control
DoelDoel
PlanPlan
OpdrachtOpdracht
OpvolgingOpvolging
AfwijkingAfwijking
DoelDoel
PlanPlan
OpdrachtOpdracht
OpvolgingOpvolging
AfwijkingAfwijking
Leren/optimalis
eren
13
Sturing op besturing (vereenvoudigd MIS)
Doel Plan Opdracht Opvolging
Directie/MT
Medew .
Bedrijfsplanbudget
PI’s 2002
Weekplan
Dagplanklantvraag
Uren/opl.plan
Pers.plan Urenreg.
Volumeregistr.
Dagrapportdienstond.
Week-rapport
Maandrapport
In-/uitleen
MT-overleg
DagelijkseReview
WekelijksTM-overleg
Enkele vaak toegepaste modellen
The Business Balanced Scorecard
16
The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard (BSC) is een techniek of hulpmiddel om organisatie- en afdelingsdoelstellingen te beschrijven, van indicatoren te voorzien en te normeren voor de komende tijd
De (verbeter)doelstellingen geven de richting van de processen aan, ofwel: de juiste dingen doen
17
Perspectieven van de BBSC
18
Vier PerspectievenHet klantperspectiefIdentificeren van behoeften van klant- en marktsegmenten waarin wij willen concurreren (hoe kan ik verbeteren op: klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantmarktaandeel, acquisitie, klant winstgevendheid)
Het procesperspectiefIdentificeren en verbeteren van de kritische processen (hoe kan ik verbeteren op: innovatie/R&D, productie en operaties, service/dienstverlening)
Het leer- en groeiperspectiefDe doelen in het leer- en groeiperspectief zorgen voor de infrastructuur om de ambitieuze doelen op de vorige perspectieven te halen (hoe kan ik verbeteren op: mogelijkheden van medewerkers, mogelijkheden van informatiesystemen, motivatie en initiatief van medewerkers)
Het financieel perspectiefBegin- en eindpunt van de Balanced Scorecard waarin wordt afgeleid wat op de drie andere vlakken tot stand moet komen om het doel te halen (hoe kan ik verbeteren op: opbrengstgroei en samenstelling, kostenreductie, activabezetting en risicospreiding)
19
Balanced Scorecard: essentie
Single Loop Learning:BSC geeft aan HOE een strategie in actie te vertalen
Double Loop Learning:Informatie vanuit de organisatie of dit wel de goede weg is dan wel de juiste doelen zijn
De BSC moet als een concept worden gezien, niet als een instrument Het gaat om het aanbrengen van een gebalanceerde focus! Vier Perspectieven (Klant, processen, Leer & Groei en Financieel) Doel: Translating Strategy into Action De essentie is erop gericht oorzaak en gevolg relaties tussen de
perspectieven en indicatoren aan te brengen Gezien de vrijheid van invulling kan de BBSC overal, maar vraagt
deze wel gedegen analyse
The performance piramid
21
Performance pyramid
Kern: Externe en interne indicatoren, respectievelijk markt en financieel Gebaseerd op operational excellence (geen Innovatie of Intimacy) Organisatie als machine Bijvoorbeeld goed toepasbaar binnen auto-industrie/Mc Donalds, en dergelijke
• Visie: klanten op de eerste plaats dus verhogen van de klantfocus is de strategie
• Doelstelling: verhogen klantfocus en daarmee tevreden klanten
• KSF: klanttevredenheid door het aantal klachten te verminderen
• Functioneel doel: onderzoek en analyse bevorderen
• Functionele KSF: attractieve producten
• Functionele PI: bijvoorbeeld omzet nieuwe producten, of omzetverhoging oude serie
22
Performance Pyramid
Quality Delivery CycleTime
Waste
Vis ion
Market Finance
CustomerSatisfaction
Flexibility Production
Met name geschikt voor productie-omgevingen
INK/EFQM
24
INK-model
Het INK-model kent negen aandachtsgebieden
Vier resultaatsgebieden:
Identificeren waar het mogelijk is resultaten te verbeteren
Vijf organisatiegebieden:
Hoe scoor ik op en hoe moet invulling worden gegeven aan het
organiseren om de resultaten te bereiken
25
INK-model
Personeels-management
Beleid &Strategie
Middelenmanagement
Waarderingdoor
medewerkers
Waarderingdoor klanten en belang-hebbenden
Waarderingdoor
maatschappij
Leiderschap Managementvan
processen
Eind-resultaten
ORGANISATIE RESULTAAT
26
INK-model
Resultaatgebieden: Waardering door klanten Waardering door personeel Waardering door de maatschappij Eindresultaten
Organisatiegebieden: Leiderschap Beleid en strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Management van processen
Positiebepaling/audit
Verbeterpunten organisatiegebieden
Verbetering resultaatgebieden
27
De combinatie leider en leidinggevend systeem vormen de basis
voor verbetering: Hoe de leiding meedoet aan verbetering Hoe zij verbetering onder de aandacht brengt Hoe een kwaliteitsgerichte cultuur wordt bevorderd Hoe feedback wordt gegeven Op welke wijze budgetten voor verbetering worden vrijgemaakt
Met name geschikt voor: Projectgeoriënteerde organisaties met relatief hoge vrijheidsgraden Als auditing-instrument (identificatie van verbetergebieden) In de niet-procesindustrie Voornaamste uitgangspunt: niet teveel tegelijk
INK: leiderschap
Six-Sigma
29
Six-Sigma (6 σ)Kern: • Het verbinden van kwaliteit aan financiën op basis van de theorie van ‘opgemerkte fouten’
(elimineer fouten maken en de mogelijkheid tot het ontstaan van fouten)• Kwaliteitskosten verminderen als preventiekosten, keuringskosten, intern falen, extern falen• Kwaliteitsverbeteringen m.b.v. statistiek (σ = spreiding ten opzichte van het gemiddelde) door
afwijking ten opzicht van kwaliteitskenmerken te meten• Gericht op alle processen (primair, ondersteunend en besturend)• Oorspronkelijk ontwikkeld bij Motorola nu in Nederland geïntroduceerd bij o.a. DAF, Heineken,
Ahold, DE, Philips • Six-Sigma werkt met zogenaamde ‘belts’-teams (geel, groen, zwart, master zwart, champion)Sigma-
niveau
Fouten per
miljoen
producten
# verkeerd getypte
woorden
1 317.311 159 per bladzijde
2 45.500 23 per bladzijde
3 2.700 1,35 per bladzijde
4 63 1 per 32 bladzijden
5 0,57 1 per 10 boeken
6 0,002 1 per bibliotheek
30
Six-Sigma (6 σ)
6 stappen:
• Definiëren
• Meten
• Analyseren
• Verbeteren
• Borgen
Algemene Aanpak: Door kennis en beheersing niet alleen fouten maar ookinspecties, testen en herbewerken verminderen
Praktisch probleem
Statistischprobleem
Statistischeoplossing
Praktischeoplossing
€€€€
Toepassing Six-sigma:• Overal, maar met name in hoog-volume industrie vanwege het statistische karakter• In organisaties met als basis een relatief hoge kwaliteitsstandaard • In organisaties met een sterke kwaliteitsbeleving (met name bij het management)• Sterkste punt is de directe verbinding van verbetering aan geld!
31
Toepassing modellen
BSCINK
Six-Sigma
PerformancePyramid
StrategieKSF’sDoelen
BedrijfsmodelOrganisatiestructuurBesturingsfilosofie
Filters Filters
Best toepasbaremodel
Sturing in de praktijk
33
Sturing op operationalisering van strategie?
Kwantiteit(Financiën)
Processen Kwaliteit
Leren/groeien
Klanten / Marktbewerking
KSF’en
Bijvoorbeeld met:De Business Balanced Scorecard
Maar hoe komen we nu
tot invulling van de
BBSC?
34
Van klantbehoefte naar sturingsparametersVaststellen kritische succesfactoren:Met welke factoren onderscheidt onze organisatie/afdeling zich ten opzichte van eventuele concurrenten?
Bijvoorbeeld: snel, vriendelijkbetrouwbaar, goedkoop, altijd beschikbaar/geen storing
Vaststellen Zoekvelden:Onderwerpen in de afdeling/organisatie waarvan het belang groot is voor de klant (perspectieven van de BBSC)
Bijvoorbeeld: doorlooptijd, competente medewerkers, operationele kosten, overheadkosten, betrouwbare apparatuur
Vaststellen (performance)indicatoren:Instrument om een prestatie op een zoekveld te meten en het verloop hiervan te kunnen volgen. Een maatstaf/norm, een meetinstrument, en een registratietechniek
Bijvoorbeeld: binnen 3 dagen, aantal machines wat iemand kan bedienen, man-uur prestatie, budgetrealisatie, uren uitval. Essentieel: voor iedereen in de organisatie is de persoonlijke bijdrage/TW duidelijk
35
Voordelen gebruik PI’s als grondslag
Verbeterde planning: link tussen strategie en uit te voeren bedrijfsactiviteiten
Verbeterde relevantie van informatie:de uitvoering van de strategie wordt continu gemeten
Verbeterde tijdsfocus: tijdige foutsignalering -> correctieve acties Verbeterde ondersteuning management: continu inzicht in prestaties
stimuleert continue verbetering binnen de organisatie Betere communicatie: eenduidige informatie; gemeenschappelijke
basis voor discussie binnen het bedrijf Verbeterde mentale modellen: met PI’s kan de organisatie het gedrag
van managers en medewerkers in de gewenste richting sturen Maakt delegering en zelfbeschikking (‘empowerment’) mogelijk
36
Opdracht: klantgerichte processenIn twee groepen:
Opdracht: Neem een (eigen) proces Analyseer hoe in het proces wordt gestuurd Én wat voor een effect dat heeft op het gedrag van medewerkers en de
waardering door klanten (extern/intern) Geef aan wat goede stuurgrootheden zouden zijn
Kernvraag: Hoe wordt in het eigen proces gestuurd en wat is daarvan het resultaat? Op welke variabelen zou het proces kunnen worden gestuurd?
Analyse middelen: Identificeer huidige stuurgrootheden (KSF-Zoekveld-PI) die effect hebben op
de slagkracht van het beschreven proces (op basis van de balanced scorecard)
Beschrijf de effectiviteit van PI’s en geef daarbij de invloed weer van de al dan niet geïmplementeerde Planning & Control cyclus
Methodologie
38
Een effectieve sessie
Inleiding Bijna ieder van jullie heeft voor het ALP een sessie of bijeenkomst gepland Kies in je subset één van deze sessies en bereid deze grondig voor
Vraag Geef aan wat je gaat doen (programma) Geef aan hoe je dit gaat doen (werkvormen en tijdsplan) Geef aan welke doelen en beoogde resultaten je voorstaat voor het totaal en
per vraag/programmaonderdeel Wie je uitnodigt als deelnemers en waarom Hoe je zelf in de sessie zit (in welke rol)
Hulpmiddel Alles wat in het gebouw van uitvoering aanwezig is
ALP-intervisie:
Vragen?
Discussie: stellingen