Op weg naar 2025

Op weg naar 2025Toekomstroutes voor woningcorporaties

Met een bijdrage van Arthur Docters van Leeuwen

Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 3

Op weg naar de toekomst

Hoe ziet de toekomst voor de woningcorporaties eruit?

Momenteel is dit de meest prangende vraag binnen de sector.

De diverse crises in de economie, Europa, de politiek en de

woningmarkt volgen elkaar in hoog tempo op. Ook binnen

de sector is er een sfeer van crisis ontstaan door de diverse

incidenten, een reeks verkeerde investeringsbeslissingen, de

lage rentestand en de opeenvolgende voornemens van het rijk

om de corporaties heffingen op te leggen. Het besluit tot het

instellen van een parlementaire enquête is genomen en zal zich

na de verkiezingen tot een openbare verantwoording ontwikke-

len waar - naar verwachting van velen - ‘harde noten’ gekraakt

gaan worden. Een afrekening dreigt.

Tegen een dergelijke stroom van ontwikkelingen is bijna geen

organisatie bestand. De reflex van verlamming in de sector is

dan ook zeer begrijpelijk. Het lijkt vrijwel onmogelijk om aan de

zuigende kracht van de draaikolk te ontkomen. De sector staat

aan de vooravond van een revolutie - zo voelt het althans. Veel

ontwikkelingen voltrekken zich in de periferie van de woningcor-

poraties. De invloed van de woningcorporaties daarop is gering.

Nadat decennia lang rijkssubsidies de basis voor inkomsten

van de woningcorporaties waren, is sinds de brutering de

waardestijging van vastgoed een gegarandeerde inkomsten-

bron geweest. Nu dat ook is verdwenen, komt het nog meer

dan voorheen aan op ondernemen. Dit maakt anticiperen niet

onmogelijk. Sterker nog; bij ondernemen hoort anticiperen en

adaptatie, binnen de mogelijkheden die er zijn.

In 2011 en 2012 deed Twynstra Gudde onderzoek naar de toe-

komst van de woningcorporaties. Aan de hand van vier verschil-

lende toekomstscenario’s zijn onder andere onderzocht:

- Welke opties hebben woningcorporaties om succesvol te

zijn?

- Welke opties zijn in alle gevallen zinvol om te ondernemen?

- Wat zijn de mogelijkheden binnen de ‘circle of influence’?

- Hoe zelf te veranderen in een dynamische omgeving?

- Welke kleinst denkbare stappen kunnen gezet worden naar

een kansrijke toekomst?

Dit onderzoek gaat over adaptatie, over hoe zelf te veranderen

in een dynamische omgeving. Dit onderzoek gaat niet over hoe

de woningmarkt of het systeem van de volkshuisvesting er

idealiter uit moet zien. De focus ligt nadrukkelijk op de beïnvloe-

dingsmogelijkheden die de woningcorporaties zelf hebben. Uit

de vele interviews met bestuurders van woningcorporaties en

het symposium “Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor

woningcorporaties” is een beeld met en over de sector ont-

wikkeld dat aangeeft waar wel mogelijkheden tot succesvol

ondernemen voor de woningcorporaties liggen.

De klok van urgentie

Niet alles ligt voor de woningcorporaties binnen hun ‘circle of

influence’. Zij kunnen niet een sterke economie afdwingen of

de bankencrisis afwentelen. Wat ze wel kunnen doen is binnen

hun beïnvloedingsmogelijkheden te anticiperen op de verande-

ringen de ophanden zijn. Daartoe moeten de organisaties zelf

ook veranderen. De wijze waarop de verandering wordt ingezet

hangt af van de mate waarin de urgentie gevoeld wordt. Afhan-

kelijk van de situatie past een bepaalde aanpak.

Docters van Leeuwen

De heer Docters van Leeuwen vroeg zich tijdens het Twynstra

Gudde symposium “Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor

woningcorporaties” af hoe laat het is. Dat is een terechte vraag

die eerst beantwoording vergt voordat een aanpak gekozen

wordt. De vier kwadranten uit onderstaand figuur (vrij naar het

‘klokmodel van Looten’) maken inzichtelijk hoe de sense of

urgency bepalend is voor de te kiezen aanpak.

Afbeelding 1: Veranderen met een verschillende sense of urgency

Bouwstenen voor de woningcorporatie van de toekomst

Door de woningcorporatie van vandaag in vier extreme toe-

komstscenario’s te plaatsen, is onderzocht welke opties robuust

zijn. Opties zijn robuust als ze in alle scenario’s leiden tot het

reduceren van de onzekerheid die de toekomst met zich mee

brengt en het vergroten van het succes van de organisatie. We

hebben zes thema’s benoemd die gezamenlijk het kader bieden

voor een integrale aanpak:

- De scherpte van de koers

- De conditie van de organisatie

- De klanten

- De staat van samenwerking en alliantievorming

- De mate van transparantie en legitimatie

- De (financiële) continuïteit

Juist de integrale aanpak van de thema’s en het zetten van

de eerste kleine stappen is essentieel om tot een succes te

komen. Door het zetten van de eerste stappen wordt een begin

gemaakt met het ontwerp van de woningcorporatie van de

toekomst. Per thema wordt een handreiking gedaan voor het

zetten van de eerste stappen. Elke corporatie kan - afhankelijk

van de situatie - de prioritering zelf bepalen.

Onderneem actie; doe het nu!

Het recente besluit tot het instellen van een parlementaire

enquête rond de woningcorporaties onderstreept de urgentie

rond het vraagstuk over de toekomst van de sector. Vanuit deze

maatschappelijke en democratische roep om een ‘afrekening’ is

het aan de sector om hierop een passend antwoord te geven.

Het parlementaire besluit tot een parlementaire enquête roept

wellicht de begrijpelijke, maar gevaarlijke reactie op om de

uitkomst af te wachten en niet in actie te komen. Daarmee

roept de sector een groot onheil over zich af. Er wordt namelijk

over hen besloten, zonder dat ze zelf tijdig maatregelen hebben

getroffen. De urgentie is nu des te groter en onderschrijft de

noodzaak tot daadkrachtig handelen. De boodschap in onze

ogen is dan ook om niet af te wachten, maar juist nu actie te

ondernemen. Die acties dienen zich niet te beperken tot lobby-

werk in de Haagse kamers, maar vraagt ook een maatschappe-

lijke zichtbaarheid. Laat zien waartoe corporaties op aard zijn.

Maak zichtbaar welke maatschappelijke bijdrage woningcorpora-

ties aan Nederland leveren. Get started!

Samenvatting- Groeiende markt- Tevreden klanten- Slagvaardig- Flexibel- Financieel gezond

11.30

12.0011.55

11.45 11.15

Saneren

Reorganiseren

Kapitaliseren

Revitaliseren

- Markt verandert- Inspelen op marktontwikkelingen- Optimalisatieprogramma’s- Innovatie- Investeren

- Geen aansluiting op de markt- Verlies van markten en klanten- Financieel resultaat onder druk- Ingrijpende maatregelen- Dalende motivatie, onzekerheid

- Conflicten slaan naar buiten uit- Organisatie in crisis- Financieel ongezond- Veel is mislukt- Weinig perspectief

2 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties.

Inhoudsopgave

Leeswijzer

Voor u ligt een samenvatting van het Twynstra Gudde-onderzoek naar de toekomst van woning-

corporaties. Deze publicatie vormt de managementsamenvatting van het onderzoek.

Het volledige rapport, inclusief literatuurlijst en lijst van geïnterviewden, is te vinden op

de website van Twynstra Gudde (www.tg.nl/opwegnaar2025).

1. Over het OnderzOek: achtergrOnd, methOdiek en sympOsium ‘Op weg naar 2025’

2. trends en Ontwikkelingen

3. tOekOmstscenariO’s 2025

4. integrale lezing van de heer mr. a.w.h. dOcters van leeuwen tijdens het sympOsium: ‘Op weg naar 2025: tOekOmstrOutes vOOr wOningcOrpOraties’

5. rObuuste Opties vOOr de wOningcOrpOratie van de tOekOmst

6. adviesgrOep wOningcOrpOraties twynstra gudde

pag: 6

pag: 8

pag: 12

pag: 18

pag: 28

pag: 38

Toekomstscenario’s 2025

Pag.12Integrale lezing

Pag.18Robuuste opties

Pag.28

6 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 7

Achtergrond

Sinds de brutering in 1994 hebben de woningcorporaties in de nieuw verworven vrijheid van de economische voor-

spoed kunnen profiteren. Die jaren van voorspoed zijn voorbij. Zoals op veel terreinen in de samenleving te merken

is, staan ook de corporaties aan de vooravond van grote veranderingen. De financiële en economische crisis maakt

herprioritering noodzakelijk. Naarmate onzekerheden toenemen is het een algemene reflex om meer op korte termijn

te acteren en reageren. Tegelijkertijd blijkt uit een peiling onder bestuurders van woningcorporaties dat juist in deze

onzekere tijden een grote behoefte bestaat aan meer zicht op de toekomst. Zicht op de toekomst biedt immers aan-

grijpingspunten om vandaag al de juiste beslissingen voor de nabije toekomst te kunnen maken.

Methodiek

Twynstra Gudde heeft in het kader van deze onzekerheid en op handen zijnde veranderingen een onderzoek naar de

toekomst van woningcorporaties uitgevoerd. Dit onderzoek is met behulp van de methodiek ‘scenarioplanning’ tot

stand gekomen. Uit een reeks interviews met bestuurders van woningcorporaties, verschillende experts en desk-

research, zijn het afgelopen jaar relevante trends en ontwikkelingen in de sector in kaart gebracht. De twee meest on-

zekere en impactvolle ontwikkelingen vormen de basis voor het framework voor vier toekomstscenario’s. De toekomst-

scenario’s beschrijven vier mogelijke (uiterste) omgevingen voor woningcorporaties in 2025. De scenario’s vormen

daarmee als het ware ‘windtunnels’ waarin de woningcorporaties hun bedrijfsidee als proefopstelling kunnen plaatsen.

Door de corporatie van vandaag als ‘object’ in de vier ‘wind-

tunnels’ te plaatsen, is onderzocht welke opties te identifice-

ren zijn om te kunnen overleven. In een vergelijking van alle

scenario’s, is een set robuuste opties ontwikkeld: opties die in

alle scenario’s relevant zijn om te overleven. De robuuste opties

vormen voor de woningcorporaties de handvatten om zich voor

te bereiden op een onzekere toekomst. De vraag die resteert is:

met welke opties het best te starten? De handreiking die

Twynstra Gudde doet is om met kleine stappen te beginnen.

Beter met kleine stapjes de juiste richting in slaan, dan nooit

grote stappen te maken. Daarom eindigt ieder thema met

concrete stappen die de agenda van morgen bepalen en de

woningcorporaties op weg helpen.

Symposium ‘Op weg naar 2025’

Twynstra Gudde organiseerde op 28 maart 2012 in samen-

werking met de Rabobank en de Nederlandse Vereniging

Bestuurders Woningcorporaties een geslaagd symposium over

de toekomst voor woningcorporaties.

In een uniek hoorspel werden de bezoekers van het sym-

posium meegenomen naar vier toekomstscenario’s voor de

corporatiesector in 2025. Het hoorspel vormde de aftrap voor

de strategische dialoogsessies en het aansluitende paneldebat.

Hier stond de volgende vragen centraal:

- Welke opties hebben woningcorporaties om succesvol te

zijn in de verschillende toekomstscenario’s?

- Welke opties zijn in alle gevallen zinvol om te ondernemen?

- Waar kunt u morgen al mee aan de slag?

De heer mr. Arthur Docters van Leeuwen trad op als keynote

speaker. In zijn lezing ‘Op weg?’ riep hij de sector op om vooral

in beweging te komen: “Als je niet aangevallen wilt worden,

moet je ervoor zorgen dat je niet aangevallen wordt”. Hij eindig-

de zijn lezing met de meerkeuzevraag: “Hoe laat is het?”. De

integrale tekst van zijn lezing vindt u op pagina 18.

De verkregen inzichten tijdens het symposium zijn verwerkt in

dit onderzoek.

MARKTWERKINGOVERHEID

ECONOMISCHESTABILITEIT

ECONOMISCHEINSTABILITEIT

Over het onderzoek: achtergrond, methodiek en symposium ‘Op weg naar 2025’1


Demografie: Krimp en groei, vergrijzing

De demografische ontwikkeling in Nederland laat vanaf 2010 een duidelijke

afname van de bevolkingsgroei zien. Volgens het CBS en PBL krijgt mede

hierdoor tot 2040 meer dan een derde van alle gemeenten in Nederland te

maken met een afname van de bevolking. Deze krimp heeft grote gevolgen

voor de lokale economie en woningmarkt en daarmee ook voor woning-

corporaties. Investeringen in vastgoed en leefbaarheid zijn in deze gebieden

moeilijker te financieren dan in groeigebieden. Ook de ‘dubbele vergrijzing’

stelt woningcorporaties voor nieuwe uitdagingen. Voorbeelden zijn nieuwe

vormen van wonen en samenwerking tussen zorgaanbieders en woning-

corporaties. Regionale verschillen in werkgelegenheid vertonen tevens een

trend van lokale ontgroening. Dit brengt met zich mee dat woningcorporaties

belangen hebben in een gezonde arbeidsmarkt.

Afbeelding 2: Prognose krimpgemeentes 2009-2040

Woningmarkt

De Nederlandse woningmarkt staat aan de vooravond van grote

hervormingen. Woningprijzen zakken gestaag, de hypotheek-

rente is speelbal van politieke discussies en financiering van

vastgoed is - voor onder andere woningcorporaties - moeilijker

geworden. Onder druk van Europa wordt de nadruk gevestigd

op meer tucht van de markt om een evenwichtig level playing

field te creëren. Wat betekent dit alles voor het verdienmodel

van corporaties? De demografische groei- en krimpbeweging

veroorzaakt sterke lokale verschillen. Tegelijkertijd wordt de

woonconsument steeds mondiger en veeleisender. In zijn

zoektocht naar de woning van zijn voorkeur, staat niet langer

de woning op zich centraal. Aspecten als de woonomgeving,

voorzieningen en de leefstijl zijn minstens net zo belangrijk

geworden. Leefstijlgerichte benadering van klantgroepen bij

toewijzing, beheer en onderhoud levert meer sociale cohesie

en lagere beheerkosten op. Rechtvaardigt dit investeringen in

de openbare ruimte en het beheer en onderhoud daarvan?

Klanten stellen hogere eisen aan de dienstverlening van

verhuurders. Hoe ziet het klantbedieningsconcept van de toe-

komst er voor woningcorporaties uit?

Economie

Onder de verschillende crises bleek de Nederlandse econo-

mie in de laatste jaren erg instabiel. In 2011 is de Nederlandse

economie (volgens de gangbare definitie) voor de tweede keer

in vier jaar tijd in een recessie beland. Wil Nederland aan de

Europese begrotingsdiscipline blijven voldoen, dan zijn grote

bezuinigingsmaatregelen nodig. Deze hebben opnieuw een

negatief effect op de consumentenbestedingen, waarmee de

woningmarkt vooralsnog verder in het slop zal raken. De over-

heid ziet zich genoodzaakt de begrotingsdiscipline met onorthodoxe

maatregelen tegemoet te treden. Daartoe behoren onder meer

de beperking van hypotheekgarantie of de WSW-financiering.

Aangevuld met de gevolgen van de strengere financierings-

eisen voor banken van Basel III – betekenen al deze maatrege-

len een nog grotere crisis op de woningmarkt. Op alle afzon-

derlijke onderdelen heeft dit rechtstreeks gevolgen voor de

woningcorporaties. (Externe) financiering wordt duurder en de

verkoop van woningen aan huurders zal slechts beperkt plaats

vinden. Hierdoor wordt het voor woningcorporaties nog

moeilijker om aan hogere begrotingseisen tegemoet te komen.

Afbeelding 3: Bruto binnenlands product Nederland 2008-2011

IT

Het IT landschap voor woningcorporaties is de laatste jaren

enorm veranderd. De gevolgen voor bedrijfsprocessen (zowel

primair als ondersteunend en sturend) zijn ingrijpend. Denk

daarbij aan de gevolgen van Het Nieuwe Werken, de grote

behoefte aan gedetailleerde direct leverbare informatie over

uiteenlopende onderwerpen, de daarmee gepaarde gaande

complexiteit en de vorming van klant-contact-centra. Aan de

prestaties van de IT-systemen worden steeds hogere eisen

gesteld. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar snel op, waar-

door het aanpassen van de IT-systemen voor veel corporaties

moeilijk bij te benen is.

Trends en ontwikkelingen2krimp tussen 0 en 5%

krimp tussen 5 en 10%

krimp 10% of meer



krimp 10% of meer

stedelijke gemeenten niet-stedelijke gemeenten

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

-6

2008 2009 2010 2011

T.o.v. jaar eerder T.o.v. vorig kwartaal

%-volumemutaties

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV

Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 11

Legitimatie

Vóór de bruteringsoperatie was het bestaansrecht van woning-

corporaties geen onderwerp van discussie. Anno 2012 staat de

legitimatie van de sector onder grote druk, zowel politiek als

maatschappelijk. De reeks incidenten en misstanden van de

afgelopen jaren lijken ‘als laatste druppel’ te hebben geleid tot

het besluit een parlementaire enquête in te stellen. Belangrijk

vraagstuk zal zijn of de sector terug moet naar haar kerntaken,

of dat dit onwenselijk of zelfs onmogelijk is. Moet de overheid

haar grip versterken, of moet de ‘tucht van de markt’ zich ster-

ker laten gelden? En wat willen corporatiebestuurders eigenlijk

zelf? Wat is hun visie op de toekomst van hun maatschappelijke

ondernemingen?

Overheidsingrepen in de corporatiesector

Sinds de brutering hebben corporaties (binnen de regels van de

Woningwet en de BBSH) een grote vrijheid om hun individuele

koers te bepalen. Toch heeft de overheid de laatste jaren haar

invloed op verschillende manieren doen gelden. De belangrijk-

ste zijn de invoering van de integrale vennootschapsbelasting

(2008), de Vogelaarheffing (2008), de tijdelijke regeling DAEB

toegelaten instellingen volkshuisvesting (2011), de geplande

corporatiebijdrage aan de huurtoeslag, oorspronkelijk gepland

in 2014, maar in het Lenteakkoord een jaar naar voren gehaald

(2013) en het besluit tot een parlementaire enquête (2012). Met

de meest recente voorgenomen maatregel van het Ministerie

van Binnenlandse Zaken om de financiële buffer te vervijf-

voudigen van 1% naar 5% van de totale huursom, wordt de

corporaties een extra solidariteitsheffing van € 625 mln

opgelegd (mei 2012).

Hypotheekrenteaftrek

De Nederlandse burger heeft de hoogste hypotheekschuld van

alle Europese landen. De recente plannen tonen het politieke

besef (zowel ‘links’ als ‘rechts’) om het huidige systeem van

hypotheekrenteaftrek aan te pakken. De gevolgen van het

Lenteakkoord laten zien dat toch wederom de partijen voor-

zichtig zijn naar hun electorale achterban. Op de korte termijn

verandert er weinig bij de hypotheekrenteaftrek. Vanaf 2013

blijft diezelfde hypotheekrente nog steeds gehandhaafd, met

uitzondering van de aflossingsvrije hypotheken. Vooralsnog

lost dat de problemen op de woningmarkt niet op. Toch zal ook

dit politiek heikele punt aangepakt worden onder druk van de

samenleving en de diverse belangenorganisaties die vanwege

de urgentie zelf de handen ineen slaan. Welke invloed hebben

de gevolgen van een verdere beperking van de hypotheekrente-

aftrek op de woningmarkt en de corporatiesector?

Ketenintegratie

Voor corporaties is de vooruitgang in de (ver)bouwprocessen

door ketenintegratie van belang. Hierdoor kan goedkoper

gebouwd en gerenoveerd worden én meer kwaliteit geleverd

worden. Minder procesverlies en goedkopere bouwtechnieken

leveren een belangrijke bijdrage aan de betaalbaarheid van

wonen. Goed opdrachtgeverschap daarbij is essentieel. Keten-

integratie heeft de potentie om (winst)resultaten te verbeteren.

Uitwisseling van kennis in de sector moet daarvoor verder

gestimuleerd worden. Samenwerking wordt hiermee ook voor

woningcorporaties steeds belangrijker.

Social Media

De opkomst van social media

heeft grote invloed op ons

dagelijks leven. De explosieve

groei van beschikbaarheid van

kennis heeft de mondigheid van

de burger definitief veranderd. De

behoefte aan invloed en participa-

tie, wordt in feite afgedwongen.

De grondleggers van Wikileaks

voorspellen dat de 21ste eeuw

de eeuw van de burgers wordt.

Niet voor niets is ‘de demon-

strant’ door TIME als Person of

the Year 2011 gekozen. Woning-

corporaties hebben in het kader

van leefbaarheid, investeringen, verhuur, beheer en onderhoud

dagelijks te maken met veeleisende huurders en wijkbewoners.

De primaire processen worden slechts door enkele al gericht op

de invloed van social media.

Duurzaamheid

Nederland wil vooroplopen als één van de schoonste en

zuinigste energielanden in Europa. Voor corporaties ligt de

grootste opgave in het verduurzamen van de bestaande bouw.

Niet alleen vanwege de klimaatdoelstellingen, maar ook om

economische redenen. (Deels) zelfvoorzienend zijn lijkt voor

steeds meer mensen een milieubewust, financieel aantrek-

kelijk en steeds haalbaarder idee. Zo zijn de bewoners van de

Rotterdamse wijk Heijplaat hard op weg om samen met de

gemeente Rotterdam, woningcorporatie Woonbron en energie-

bedrijf Eneco hun wijk in 2020 energieneutraal te maken. Het

financiële voordeel is vanzelfsprekend de belangrijkste drijfveer

voor bewoners om hierin te participeren. De grootste uitdaging

voor de woningcorporaties is om hier een gezond verdienmodel

voor te ontwikkelen.

Europa

De invloed van Europa is de afgelopen jaren merkbaar geweest

op verschillende terreinen. De uitwerking en invloed van nieuwe

overheidsmaatregelen zal ook de komende jaren gevolgen

hebben voor de corporatiesector. Ook is het aandeel sociale

huur op de woningmarkt in Nederland groter dan gemiddeld in

Europa. Met een toenemende invloed vanuit Europa wordt de

druk groter om voor aanbieders op de huurwoningmarkt een

level playing field te

creëren. Dit geeft als

vanzelf een richting

aan een ontwikkeling

naar meer marktwer-

king.

Afbeelding 4: Time Person of the year

2011: The Protester

Afbeelding 5: Particuliere en sociale verhuur

in Europa



Toekomstscenario’s 2025

Op basis van de meeste belangrijke ontwikkelingen zijn vier

toekomstscenario’s in 2025 voor de corporatiesector opge-

steld. Deze scenario’s schetsen vier extreme omgevingen

voor de corporatiesector in 2025.

De tabel op pagina 13 en 14 biedt de meest relevante ken-

merken van deze omgevingen. Op pagina 15, 16 en 17 zijn de

scenario’s als ‘storyline’ geplaatst.

Kenmerken

Overheersende overheid Ruimte aan de Regio Krachtige Concurrentie Schokkende systeemcrash

Demografisch − Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Centrale overheidssturing vlakt krimp/groei beweging af

− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door lokale

verschillen

− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door lokale ver-

schillen

− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Trek naar stedelijke agglomeraties als laatste strohalm

Sociaal Cultureel − Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep: smalle taakstelling

− Individualiseringstrend zet in grotere mate door− Krimp primaire doelgroep: brede taakstelling

− Individualiseringstrend zet in grotere mate door − Krimp primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen

− Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen

Economisch − Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt− Relatief goedkope (overheids)financiering− Gedifferentieerd huurbeleid voor verschillende inkomens-

groepen, uitsluitend gericht op lage en middeninkomens− Samenwerkingsverbanden op nationaal niveau tussen

zorgverzekeraars, overheid en pensioenfondsen− Zeer beperkte ruimte voor investeringen

− Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief goedkope financiering door toegang tot overheids-

en peer-financiering.− Gedifferentieerd huurbeleid, sterk regionaal bepaald− Lokale samenwerkingsverbanden− Regionaal afhankelijke ruimte voor investeringen

− Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief dure financiering door toegang tot externe financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt− Ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samenwerking

− Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt − Dure financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt − Geen ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-

werking

Technologie − Weinig middelen beschikbaar voor innovatie− IT ondersteunt efficiency

− Veel middelen beschikbaar voor innovatie− IT ondersteunt innovatie en participatie

− Veel middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt innovatie, participatie en efficiency

− Weinig middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt efficiency

Politiek − Veel invloed/regels vanuit de Rijksoverheid− Democratische legitimatie sector − Noodzaak tot sterke samenwerking met overheidsinstan-

ties en maatschappelijke instellingen groeit − Sterke lobbycultuur op nationaal niveau− WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, fiscale compensatiere-

geling voor doelgroepen met lage inkomens

− Veel invloed/regels vanuit lokale overheden− Legitimatie op lokaal niveau− Noodzaak tot samenwerking met lokale overheden− Sterke lobbycultuur op lokaal niveau− WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, lokale fiscale compense-

rende maatregelen voor doelgroepen van beleid

− Weinig overheidsinvloed/regels− Tucht van de markt als legitimatie− Risico van kartelvorming− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, beperkte compenserende fiscale

maatregelen

− Weinig overheidsinvloed/regels − Tucht van de markt als legitimatie− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, geen compenserende

fiscale maatregelen

Klimaat en milieu − Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing

− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing

− Meer innovatie mogelijk door meer investeringen bij het nastreven aanvullende klimaatdoelstellingen

− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezuinigheid en duurzaamheid als kostenbesparing



Toekomstscenario’s 20253MARKTWERKINGOVERHEID

ECONOMISCHESTABILITEIT

ECONOMISCHEINSTABILITEIT

OVERHEERSENDE OVERHEID SCHOKKENDE SYSTEEMCRASH

RUIMTE AAN DE REGIO KRACHTIGE CONCURRENTIE


Kenmerken

Krachtige Concurrentie Schokkende systeemcrash

Demografisch − Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door

lokale verschillen

− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Trek naar stedelijke agglomeraties als laatste strohalm

Sociaal Cultureel − Individualiseringstrend zet in grotere mate door − Krimp primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen

− Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen

Economisch − Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief dure financiering door toegang tot externe finan-

ciering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt− Ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-

werking

− Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt − Dure financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt − Geen ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-

werking

Technologie − Veel middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt innovatie, participatie en efficiency

− Weinig middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt efficiency

Politiek − Weinig overheidsinvloed/regels− Tucht van de markt als legitimatie− Risico van kartelvorming− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, beperkte compenseren-

de fiscale maatregelen

− Weinig overheidsinvloed/regels − Tucht van de markt als legitimatie− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, geen compenserende

fiscale maatregelen

Klimaat en milieu − Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing



Overheersende Overheid

De kredietcrisis in 2008 bleek achteraf slechts de start van een

reeks financiële crises. De daarop volgende Eurocrisis leek

voorlopig te zijn bezworen met financiële injecties in verschillen-

de Europese landen en banken. Rond de zomer in 2017 duidden

een aantal signalen echter op het ontstaan van een nieuwe

recessie. Er ontstond angst om te investeren, geld te lenen en

het vertrouwen brokkelde steeds verder af. De vergelijking met

eerdere crises was al snel getrokken, met een groeiend besef

dat er ditmaal iets ingrijpends zou moeten veranderen. Om rust

op de markt te brengen en het vertrouwen te herstellen zijn in

2018 twee grote banken genationaliseerd. Hiervoor was het

aantrekken van veel vermogen noodzakelijk. Deels is dit gevon-

den bij pensioenfondsen, maar dit bleek onvoldoende.

Huurders hebben het serviceniveau van de woningcorporaties

als erg laag ervaren en benodigde onderhouds-, renovatie- en

nieuwbouwprojecten zijn door financiële oorzaken regelmatig

uitgesteld. Tegelijkertijd is het door de financiële crisis voor de

sector duurder geworden om vreemd vermogen aan te trekken.

Europese budgetafspraken hebben grote investeringen in de

sector bemoeilijkt. Deze ‘spagaat’ waarin vele corporaties ver-

keerden, werd verder vergroot doordat de overheid het beoog-

de vermogen van corporatiesector als bron van inkomsten zag.

Na felle discussies met de sector en vele kamerdebatten heeft

de overheid in februari 2023 besloten de grip op de corporatie-

sector ingrijpend te vergroten. De gehele corporatiesector is op

dat moment onder de vlag van een Zelfstandig Bestuurs Orgaan

gebracht. Het afgelopen jaar heeft de minister besloten om de

taakstelling van de sector verder te versmallen naar de oor-

spronkelijke taak: het huisvesten van de primaire doelgroep.

Ruimte aan de Regio

Met verschillende krachtige financiële injecties vanuit westerse

en opkomende economieën bleek 2015 het keerpunt voor de

Europese crisis. Vanaf 2018 was er zelfs weer een voorzichtige

groei te zien. Weliswaar langzaam, maar zeker. Het gaat weer

goed met Nederland. De primaire doelgroep voor woningcorpo-

raties is daarmee flink afgenomen.

De eerste tekenen van krimpregio’s waren al lange tijd zicht-

baar. De economische groei van de afgelopen jaren was vooral

aanwezig in stedelijke gebieden en met name in de Randstad.

Daarmee zijn de verschillen tussen de regio’s op dit moment

‘Huurders hebben het serviceniveau van de

woningcorporaties als erg laag ervaren...’


groter dan ooit. De binding binnen de regio’s is daarmee tege-

lijkertijd juist sterker geworden. Corporaties, gemeenten en

huurdersorganisaties hebben elkaar de afgelopen jaren steeds

meer opgezocht en samenwerkingsverbanden zijn versterkt.

De sterke binding in de regio en de grote verschillen tussen de

regio’s heeft geleid tot een roep om regionale differentiatie. In

2020 is dan ook besloten om het overgrote deel van het beleid

en toezicht op corporaties te decentraliseren. Opvallend voor

de hedendaagse sector is dat de groei van het bezit niet meer

overal het uitgangspunt is. In de groeigebieden wordt nog flink

gebouwd om aan de vraag te kunnen voldoen, in de krimpre-

gio’s is dit niet langer het geval.

Krachtige concurrentie

Na een lange herstelperiode van de economie is deze in 2017

gestabiliseerd en was er zelfs een lichte groei te zien. Het

particuliere initiatief en de marktwerking worden gevoeld als

de oorzaak van een stabiliserende en groeiende economie. De

invloed vanuit zowel de Europese Unie als de Nederlandse

overheid is als gevolg hiervan steeds verder afgenomen. Vanaf

de jaren ’20 is dan ook een duidelijke trend waarneembaar

waarbij ook de corporatiesector het heft in eigen hand heeft

genomen. De verschuiving naar meer marktwerking en minder

overheidssturing heeft ertoe geleid dat verschillende corpo-

raties met succes geheel uit het publieke bestel zijn gestapt.

De onderlinge concurrentie is hierdoor toegenomen en vele

corporaties hebben voor de strategische keuze gestaan om hier

al dan niet in mee te gaan.

Keerzijde van deze vrijheid is de afschaffing van de WSW-bor-

ging: dit proces is al in werking getreden, en de sector is

voor financiering steeds meer aangewezen op de markt. Voor

financieel gezonde corporaties in groeigebieden bleek dit geen

probleem. Anders was het voor corporaties in krimpgebieden,

of corporaties met een inefficiënte organisatie en veel vreemd

vermogen. Om binnen de concurrentiestrijd in de groeigebie-

den en de overlevingsstrijd in de krimpgebieden te kunnen

overleven, zijn innoveren en het vraaggericht aanbieden van

woningen belangrijke thema’s geworden.

Schokkende Systeemcrash

De financiële crisis in Europa leek in 2013 redelijk onder

controle te zijn. In Nederland was daarmee het moment aan-

gebroken om een aantal hervormingen door te voeren om op

lange termijn de nationale schuld terug te kunnen dringen.

Zo zijn de zorgpremies jaarlijks flink verhoogd om te kunnen

voldoen aan de gestegen kosten, mede ten gevolge van de

vergrijzing. Door deze veelheid aan kostenverhogende maatre-

gelen is de Nederlandse burger steeds verder in de financiële

problemen gekomen. In de aanloop naar 2020 was dit al duide-

lijk te merken: de economie bleef grillig, moeilijk voorspelbaar

en heeft tot een grote binnenlandse financiële crisis geleid.

De primaire doelgroep van woningcorporaties is door de crisis

fors gestegen. Onder druk van Europa is er al sinds 2017 geen

WSW-borging meer. De sector is sindsdien toegewezen tot

de financiële markten. Naast hoge rentes, vragen de financi-

ele markten voor alle investeringen om goed onderbouwde

businesscases. Dit kost veel tijd, inspanning en geld. De

kasstromen zijn flink afgenomen, maar nieuwe investeringen in

vooral beheer en onderhoud zijn noodzakelijk. Dit zet de sector

ernstig onder druk. De eerste corporaties hebben reeds een

faillissement moeten aanvragen. Zonder steun van de overheid

of collega-corporaties ‘waar het nog wel goed gaat’, is het maar

de vraag hoe en of uit deze impasse te komen is, of dat dit leidt

tot een crash van het systeem.

‘De eerste tekenen van krimpregio’s waren al lange tijd zichtbaar’

‘De eerste corporaties hebben reeds een

faillissement moeten aanvragen’


Eén opmerking van persoonlijke aard vooraf: ik heb heel

vaak met plezier gewerkt met Twynstra Gudde. Ik ben

heel vaak opdrachtgever van Twynstra Gudde geweest en

heb erg leuk gewerkt met Hein Abeln, met Roel Bekker en

met Marjolein Risseeuw. En nu ben ik opdrachtnemer.

Ik ben natuurlijk gevraagd, maar ik krijg hier ook geld

voor, dus ik ben opdrachtnemer. Het is maar dat u dat

weet. Dus, zit Twynstra Gudde hier achter? Het antwoord

is: ja. Maar ik denk dat de samenwerking even onafhan-

kelijk was als toen ik zelf opdrachtgever was en Twynstra

Gudde zich jegens mij als opdrachtnemer opstelde. Toch

aardig, het kan verkeren. Dat is best wel leuk als je met

pensioen bent, dan gebeuren dat soort dingen.

Mij is door Twynstra Gudde dan ook niet gevraagd dames

en heren, om te reflecteren op de routes die u vandaag

voorgeschoteld hebt gekregen, die ik overigens erg mooi

vond. Maar om eraan bij te dragen dat u niet alleen die

routekaarten bestudeert. Dat kan heel plezierig zijn, maar

de bedoeling is dat u daadwerkelijk op weg gaat en dat kan

ook onplezierig zijn.

Dit wordt mijn derde bijdrage voor een gezelschap als dit.

Eerder stond ik ook al voor u in 2009, ter gelegenheid van

het 25 jarige WSW-fonds en toen ging het, u raadt het al,

over de constructie van toezicht. Het was mij opgevallen

dat er geen inhoudelijk toezicht was op de woningbouw-

corporaties en het leek mij wel een aardig idee dat het er

zou komen. Het is nog steeds een aardig idee geloof ik. In

2010 vroeg u mij weer, ter gelegenheid van het Nationaal

Symposium woningbouw en toen heb ik met u gespro-

ken over ‘’het onvindbare midden’’. Dat betreft naar mijn

oordeel de normen die de volkshuisvestelijkheid zouden

moeten determineren. Niet vastleggen, maar wel determi-

neren. Ik heb die redevoering ook naar Twynstra Gudde

gestuurd. Mocht u er belangstelling voor hebben en u bent

een beetje aardig voor Twynstra Gudde, dan krijgt u ze

misschien wel.

Dit is dus de derde keer en ik moet vaststellen dat u er

kennelijk geen genoeg van kunt krijgen. Maar - sommigen

weten dat nog - de eerste keer vond de voorzitter of de dag-

voorzitter, dat laat ik piëteitshalve maar in het midden,

het betoog over toezicht wel lang genoeg. En halverwege

maande hij mij te stoppen. Dat heb ik na raadpleging van

de zaal - zo slim ben ik nou ook nog wel - niet gedaan. En

de tweede keer bij dat’’ onvindbare midden’’ bleef het na

een uitermate koel applaus verder muis en muisstil. Naar

ik naderhand heb vernomen, vond men het wel ‘waar’,

maar toch ook erg ‘hard’. Nou, daar kan ik wel inkomen.

Een boeddhistische soetra zegt; “de waarheid is harder

dan diamant”. Dus ja... Machiavelli raadde ook altijd aan

bij veranderingen om deze te vermommen als gewone

voortgang van het bestaande. Want verandering heeft geen

vrienden. Maar ja, soms gaat dat niet.

Aarzeling

In mijn jeugd vroeger, lang geleden, zeiden meisjes wel

eens ‘nee’ als ze ‘ja’ bedoelden en ‘ja’ als ze eigenlijk niet

wilden. Eddy Christiani, de toen zeer populaire charme-

zanger (we zijn even in de vijftiger jaren dames en heren)

zong dan met beschaafd stemgeluid: ‘Wil je niet, wil

je wel’. Deze aarzelende houding, die zich in het kleine

toont, is ook zichtbaar in het grote.

Als ik surf, wat ik natuurlijk gewetensvol gedaan heb,

op de website van Aedes, dan tuimelen de opvattingen,

Lezing ‘Op weg?’mr. Arthur Docters van Leeuwen4


ideeën en voorstellen over elkaar heen. Die komen van

iedereen, die voorstellen en ideeën. Maar niet uit uw

kring. Ik heb zegge en schrijve één voorstel gevonden van

De Veste en Elkien over nieuwe financieringsvormen.

Zeilt u? Hebt u ooit afgetuigd bij harde wind in de ha-

venmond? Om dan vervolgens op de motor naar binnen

te gaan? En haperde de motor toen? En wat deed u toen?

Ik kan u uit ervaring mededelen dat de oerdegelijke ba-

saltkeien van zo’n havenhoofd niet meegeven. Kortom, je

hoeft niet de illusie te hebben dat je de storm de baas kan

om toch de motor aan te zetten, of een klein stormfokje te

hijsen. En dat is nu precies waar ik het met u over hebben

wil. Over dat kleine stormfokje. Maar voor ik daar met u

uitkom, moet ik wel met u een paar stormrondjes draaien.

Slachtoffer of dader

Laat ik beginnen met iets onverwachts. Ik zie u niet als

dader, maar als slachtoffer. Slachtoffer bent u omdat er

vooral sinds de tweede wereldoorlog ontwikkelingen gaan-

de zijn in de woningmarkt, die de woningmarkt tot de meest

geperverteerde markt maakt die ik ken. Laat ik er meteen

bijzeggen dat ik geen zeeloot ben van de vrije markt. Markt-

en zoals wij ze kennen hebben de overheid hard nodig.

Ze moeten zorgen dat de markten niet terugvallen in

monopoloïde situaties. Er moet ten minste een minimum-

kwaliteit gegarandeerd zijn. En bovendien is het wel fijn

als de prijsvorming ook een beetje integer plaatsvindt.

Dat kan alleen - u weet dat ik lang voorzitter van de AFM

ben geweest - met nogal wat overheidsbemoeienis. Wet-

geving, scholing, ook onderzoek en research, en natuur-

lijk ook daadwerkelijk toezicht. Overheid en markt horen

bij elkaar zoals het wit en het zwart in het Yin en Yang

symbool. Ze horen bij elkaar in een idealiter dynamisch

harmonische verhouding. Maar die zien we nu niet. We

zien nu stagnatie en disharmonie. En daar, dames en

heren, bent u niet de schuld van. U bent niet de schuld van

het feit dat wij 5 miljoen koeien evenveel ruimte geven

als 17 miljoen Nederlanders. U bent er niet de schuld van

dat provincies en gemeenten degenen die vooruit willen,

iets bijzonders willen, dat bijna onmogelijk maken met

hun planprocedures, grondprijzen, ontsluitingskosten en

bouwvergunningen. Ook hebt u niet het toch wat mal-

lotige rijtje van hypotheekrenteaftrek, huurregulering en

huursubsidie ingevoerd. Maar, ook al bent u slachtoffer

van die pervertering, let op uw zaak. Want slachtoffers

moeten er als geen ander op bedacht zijn dat ze als dader

worden behandeld. En dat ze als dader worden geframed,

om maar eens een moderne, medialogische term te gebrui-

ken. Termen als: ‘heeft u dat niet aan u zelf te wijten’? ‘U

had natuurlijk niet met een kort rokje over straat mogen

lopen’. ‘En u had natuurlijk moeten voorzien dat…’: vul

maar in. ‘Had u niet moeten voorzien dat het mis zou gaan

met de markten..?’ enzovoort. ‘Had u het niet aan uzelf te

wijten?’. ‘Blame the victim’.

Ik heb dat zelf ook mogen ervaren als ontslagen PG en het

leek er toch geruime tijd op, en een enkele keer duikt dat

ook weer op, dat ik de minister van Justitie heb ontslagen.

Maar ik verzeker u, het was toch echt andersom.

U ervaart dit omkeringsmechanisme nu zelf. Ik zal maar

niet ingaan, daar heb ik de tijd niet voor, op de cavalca-

de van zo nu en dan werkelijk absurde voorstellen. Zoals

de ongedifferentieerde 650 miljoen heffing die nodig zou

zijn om u te stimuleren om iets aan scheefwonen te gaan

doen. Interessant. Dan gaan we dus in de krimpgebieden,

ongeveer een kleine helft van Nederland, die toch al wat

noodlijdende woningcorporaties nog eens een prettige hef-

fing opleggen. Fantastisch. Weer een verstoring van deze

markt. En de mooiste vond ik nog het gedwongen over-

dragen van kapitaal. Van rijke naar arme woningcorpora-

ties. Er is natuurlijk helemaal niets tegen als dat vrijwillig

gebeurt, er is heel veel tegen als dat onvrijwillig gebeurt.

Ik moet u zeggen dat toezichthouders zich daar wel eens

schuldig aan maken.

Als er in de goede oude tijd - begin van deze eeuw - een

bedrijf in moeilijkheden kwam, dan klopten wij een aan-

tal bankiers op de schouders en zeiden: ‘dit gaan jullie

samen oplossen’. Je mocht wel even tegensputteren zolang

het kopje thee nog niet leeg was - maar daarna moest het

geregeld worden. Ook dat, een soort geforceerde vrijwillig-

heid, is altijd nog beter dan wettelijke forcering. Want dat

is dames en heren, gewoon ‘moral hazard’ binnenhalen.

Een premie zetten op verspilling en roekeloosheid. Dat is

wat er dan gebeurt. Dus ja, daar moet u dus wel af en toe

eens tegenop komen en dat doet u gelukkig ook. Daar zou

ik juist zeggen, dat kan wel weer een beetje steviger.

Maar goed, omdat u dus - slachtoffer zijnde, als dader ge-

framed - naar de slachtbank zult worden geleid, zou u zich

echt moeten verzetten. ‘De slachtbank, de slachtbank,

zult u zeggen? Daar gaat die Docters weer, nou maakt hij

het toch echt te dol’. Ja, zeker, de slachtbank, ik zeg dat

niet zomaar. Ik onderbreek mijn tot nog toe prettig voort-

kabbelende betoog, dus even met een gongslag. Het is een

algemeen bekend feit, in ieder geval in Den Haag, dat par-

lementaire enquêtes alleen dan worden ingezet, als er een

kamerbrede consensus is, of bijna is, groei dus, dat een be-

paalde sector écht moet worden aangepakt.

Ik zal niet alle enquêtes met u doorlopen, maar wel de-

genen waar ik zelf een rol in heb gespeeld. Ik was een

protagonist bij de enquête van Van Traa die ging over het

falen en de onmacht van de politie en vooral ook van het

Openbaar Ministerie bij het bestrijden van de georgani-

seerde misdaad. Het had geen haar gescheeld toen, dat was

het plan, om al die bevoegdheden van het OM daar weg te

halen en terug te brengen naar de rechter commissaris.

Daar berustten ze vroeger, in de 19e eeuw, en in de 20e zijn

ze geleidelijk overgeheveld naar het Openbaar Ministerie.

In Frankrijk is dat overigens nog steeds zo. Nou daar heb ik

‘Je mocht wel even tegensputteren, maar

daarna moest het geregeld worden’


toch echt mijn best voor moeten doen kan ik u mededelen,

met mijn kameraden, met goede voorstellen om dat tegen

te gaan. Een zelfde soort verhaal kan ik voor u houden als

het gaat om de Bijlmerenquête waar ik uren en urenlang

verhoord ben en ook over de werken van de commissie

De Wit en de parlementaire enquête. Ik was daar geen pro-

tagonist, maar ben daar wel enorm doorgezaagd, en het is

ook wel duidelijk waar ze heen willen. Ik zal niet al die an-

dere enquêtes met u doornemen. De RSV-enquête heeft de

hele scheepsbouw om zeep geholpen, de visafslag, etc. De

bouwenquête, weet u nog, die klokkenluider? Enzovoort.

Dat waren de koningen van Corporate Nederland. Hoe is

het nu met ze? Mijn geschiedenisleraar zei dan: ‘Hannibal

ante portas!’, hetgeen betekent: ‘Hannibal staat voor de

poorten van Rome’, dames en heren.

Hoe om te gaan met aangevallen worden

Maar, zo zult u me tegenwerpen, we verdedigen ons toch?

De heer Calon heeft er een dagtaak aan, en wij trouwens

ook. En nu komt er een opmerking, de enige opmerking

waarvan ik hoop dat u hem onthoudt (dat is altijd met zo’n

speech, hij was mooi, maar ze onthouden toch maar één

ding, en ik hoop dat dit het is wat u onthoudt). Clausewitz

schreef in de achttiende eeuw het Europese standaardwerk

over strategie (een Pruisische jonker uiteraard), getiteld:

“Zum Kriege’’. En in dat boek legt hij uit dat de tegenpool

van de aanval niet is, de verdediging.

Als u dat voor de eerste keer leest, moet je het gelijk nog

een keer lezen, want je gelooft je ogen niet. We zijn zo

gewend om te denken in termen van als je aangevallen

wordt dan moet je óf je overgeven óf je moet je verdedigen,

dat deze waarheid in het begin niet tot je doordringt. Maar

hij legt uit dat de tegenpool van de aanval niet de verdedi-

ging is. Maar dat als je niet aangevallen wil worden, dat je

dan moet zorgen dat je niet aangevallen wordt. Heb u ‘m?

Hebt u ‘m ook achterin de zaal?

Dus... als je niet aangevallen wil worden, dan moet je

zorgen dat je niet aangevallen wordt. En dan legt hij ver-

volgens uit dat je daar verschillende mogelijkheden voor

hebt. Je kan een bondgenootschap aangaan met een andere

vorst die ook sterk is, zodat je samen sterker bent dan de

vijand. Je kan de vijand afkopen, je kan de vorst van de vij-

and vergiftigen. Zo zijn er natuurlijk tal van mogelijkhe-

den die hij dan keurig netjes behandelt. En trouwens daar

kan je bij Machiavelli ook nog wel even vooruit. En je kan

natuurlijk ook zelf aanvallen, die vergat ik nog. En verde-

digen moet je je pas, zegt hij, als dat echt bijdraagt aan het

beëindigen van de strijd in jouw voordeel.

Ik moet wel zeggen dat ik dat adagium ‘als je niet aange-

vallen wilt worden, dan moet je zorgen dat je niet aange-

vallen wordt’ wel heel erg graag zelf bedacht had, maar dat

is dus niet het geval.

Ik heb de indruk dat u zich voornamelijk verdedigt. Dat

u zich niet te zeer bewust bent van andere mogelijkhe-

den om los te komen van deze positie. Ik zei overigens,

ik herhaal het nog maar even, niet dat u zich nooit moet

verdedigen. Al die malle voorstellen, daar moet u wel

degelijk behoorlijk wat kabaal over maken. Maar meestal

is dat niet genoeg. Vaak zie je dat organisaties, instituties

die in het verdomhoekje terecht zijn gekomen, initiatieven

gaan nemen waaruit blijkt dat men beter wil en dat het

ook beter kan.

Ik noem alleen maar degenen waar ik zelf bovenop heb

gestaan, er zijn er veel meer, maar hier heb ik echt ver-

stand van. Als u er dan vragen over stelt, dan kan ik die

tenminste ook beantwoorden. De BVD (red. Binnenlandse

Veiligheidsdienst) heeft dat gedaan, en doet het nog steeds.

Het Openbaar Ministerie heeft dat gedaan, doet het ook

nog steeds. De advocatuur heeft dat gedaan. Een paar jaar

geleden werd mij nog gevraagd: ‘Wat moeten we doen?’.

Dat heb ik mogen zeggen en dat voeren ze ook gewoon uit.

En nu zijn ze bij de diplomatieke dienst ook begonnen. En

u zou zich moeten afvragen hoe het met die BVD zou zijn

gegaan, als ze die initiatieven niet hadden genomen. En

hoe zou het met de advocatuur…, enz. Een interessante.

Dat geldt ook voor het Openbaar Ministerie, hoe zou het

daarmee zijn? Ik heb genoten van het optreden van mijn

opvolger Herman Bolhaar, deed het op de TV beter dan ik.

Leuk is dat hè, als je opvolger het beter kan dan jij.

Ander voorbeeld. Hoe zal het met de SER aflopen? Zeven

jaar lang niet succesvol. Dat ligt overigens niet aan de SER.

De SER is ook slachtoffer. Maar denkt u, dat dit heel lang

goed zal blijven gaan? Dat dit slachtoffer zal blijven leven,

enkel en alleen omdat het een onschuldig slachtoffer is?

Winst = Sociaal, of toch niet?

Ik persoonlijk denk dat u allemaal best weet dat er ini-

tiatieven nodig zijn. Ik ga aan het slot van mijn betoog

de vraag behandelen waarom er eigenlijk in uw kring zo

weinig initiatieven zijn. Jaja, er zijn heus wel initiatieven,

dat weet ik ook wel, maar waarom zijn het er zo weinig?

Ik denk dat ik, na hard nadenken, ongeveer weet hoe dat

komt.

Maar laten we eerst even kijken naar het soort initiatieven

dat u zou kunnen nemen. Het beste is als die initiatieven

iets te maken hebben met het probleem en het verkleinen

ervan. Wat is nu voor u - we kunnen niet de hele wereld

behandelen - maar wat is nu voor ú de kern van het pro-

bleem? Schön noemt dat in zijn boek ‘The Reflective Prac-

tioner’: ‘the problem of this problem’. ‘Als je niet aangevallen

wilt worden, dan moet je zorgen dat je niet

aangevallen wordt’


Ik denk dat ‘the problem of this problem’ ligt in de onver-

moede gevolgen van de bruteringsoperatie. U moet geld

verdienen met projecten die meer geld opbrengen dan ze

kosten. En met die winst moet u de onrendabele top van

de sociale woningbouw financieren. Want aan die huren,

daar hebt u niets aan. Dit is, het is allemaal veel ingewik-

kelder, dat weet ik ook allemaal, maar we houden het nu

even simpel, we reduceren het echt tot de kern, de essen-

tie. En dat heeft dus een enorm gevolg gehad, want door dit

verdienmodel, noem ik het maar even, is er een ‘is gelijk

teken’ ontstaan tussen winst en sociaal streven.

Met andere woorden, Gordon Gekko die zei nog ‘Greed

is good’ en in uw sfeer is het adagium gegroeid dat Winst

Sociaal is. En wie kan daar tegen zijn? Wie kan er tegen

die sociale winstbewuste mensen als Meulenkamp, die

veel bereikt heeft in de Bijlmer, en als Erik Staal, die veel

bereikt heeft in Rotterdam? Wie kan daar tegen zijn? Wat

moeten Raden van Toezicht daar tegenin brengen? Als we

daar nog even bij tellen hoe die Raden van Toezicht zijn

bemenst. Ze stammen - voor een belangrijk gedeelte toch

nog wel qua sfeer en bemensing - uit de pré-bruteringspe-

riode. Als dat zo is, hoe kan het dan niet fout gaan? Dus,

initiatieven moeten slaan op dit probleem.

Welke initiatieven?

In de eerste plaats zouden ze dus moeten slaan op finan-

cieringsvormen. Ik ben blij dat dat ook van uw kant, een

beetje bemoedigend als een bank dat zegt en nog wel zo’n

grote bank als de Rabobank, ik hoop dat het mocht van

Piet, Piet Moerland, we kennen elkaar natuurlijk wel. Ik

zou nog wel eerst even zeggen, ik ga het niet met u heb-

ben over hele grote maatregelen. Want mensen die hele

grote supermaatregelen voorstellen, die willen eigenlijk

nooit veranderen. Die zeggen, het moet heel groot, en dan

hopen ze dat het vastloopt, en in Nederland is dat ook bij-

na altijd zo. Dus ik ben meer voor kleine stappen, zeker

in het begin. Dan kan je leren lopen, dan kan je daarna

wat groter worden, enz. enz. Het grootste verschil is het

verschil tussen niet bewegen en wél bewegen. Hoe klein

de beweging ook is.

Er zijn hele interessante erfpachtvormen, dat staat dan als

enige artikel in Aedes, van De Veste en Elkien. En ik heb

in Engeland gezien dat er hele interessante vormen zijn

van nieuwe soorten huurkoop. Waar je begint met huren

en als je dan wat meer kan betalen, dan wordt dat eigen-

dom. En ik denk dat er heel veel mogelijkheden zijn, dat

werd al genoemd. Als je het goed aanpakt zijn er heel veel

mogelijkheden in de securiteringssfeer. Maar goed, het eist

wel veel, maar het kan dus wel. En ik denk dat het echt die

kant op moet, want we moeten ook naar die grote strate-

gische pijl kijken, die als het ware door die vier scenario’s

heen loopt. Als er in Nederland zo ongeveer 35 procent

sociale woningbouw is en in Europa 17, nou dan heb je

toch echt geen consultant nodig om te begrijpen waar die

pijl naar toe wijst. En dat u daar dus toch hoe dan ook uw

weg naartoe zult moeten vinden.

De tweede soort initiatieven gaat over de checks and ba-

lances. Dat daar extra aandacht voor nodig is, dat weten

we nou wel. Want dat ‘Winst = Sociaal’ heeft desastreuze

gevolgen gehad, en je zult dus dat toezicht, te beginnen

bij intern toezicht, moeten intensiveren. Ik denk dat voor-

al dat interne toezicht zich zal moeten beraden over ‘wat

doen we niet’, en daarmee doen ze hetzelfde als wat men

in verstandig bedrijfsleven doet. ‘Wat doen we niet?’, niet

‘Wat doen we wel?’; er zijn altijd ideeën zat. Maar binnen

welke lijn blijven we? En als je dat doet, bij ‘Wat doen we

niet?’, dan kun je toch het bestuur een zekere vrijheid

geven. Mits ze maar binnen die lijn blijven.

Wat ik ook wel heel graag zou zien, bij dat interne toe-

zicht, is dat u zich allemaal aan de AedesCode gaat hou-

den. Dat is een hele mooie code, afgeleid van de Tabaks-

blad Code, enz. En zou het nou niet heel aardig zijn dat

wanneer de heer Calon in de Kamer moet verschijnen, hij

daar kan zeggen: “Aan het eind van dit jaar houdt elke

woningcorporatie zich aan de AedesCode. Zowel qua

bemensing, en natuurlijk aan de reglementen en de hele

mikmak, maar ook qua bemensing”. En u zou zich moeten

afvragen wat het zou betekenen als hij dat aan het eind van

dit jaar niet kan zeggen. Stelt u zich voor dat hij daar staat

voor de parlementaire enquête commissie en dat dan niet

kan zeggen.

Ik heb ook al het nodige gezegd, in één van die redevoe-

ringen, over extern toezicht. Daarom wou ik dat nu niet

doen. Dat gaat daar overigens niet raar.

De verantwoordelijkheid van professionals

Overal, in elke andere sector, nemen de professionals het

voortouw. Of je nou over financiële mensen praat, die heel

veel ontwikkeld hebben. Natuurlijk keken wij als over-

heid wel, we zijn niet helemaal achterlijk. Of naar tandart-

sen, of naar accountants, of advocaten. Steeds zie je dat de

professionals ermee instemmen hun eigen normen te ont-

wikkelen. De overheid ziet er dan op toe dat men zich niet

al te veel naar zich toe rekent. Ook dat is heel verstandig.

Dat is een natuurlijke taakverdeling.

En dus is mijn vraag aan u: Waar zijn die gesprekskringen

over de volkshuisvestelijke professionaliteit in uw kring?

En waar zijn de publicaties? Waar is de publicatiereeks?

Waarom zie ik daar zo weinig van? En ik heb toch echt,

ook voor deze speech, weer goed gekeken.. Waar is dat

nou allemaal? Ik heb natuurlijk ook gekeken toen ik zelf

moest kijken, en ik zie er nog steeds veel te weinig van.

Nogmaals, u kunt zoiets professioneels niet aan Den Haag

overlaten, dat zou ik toch heel jammer vinden.

Tucht

Op weg naar het einde nog één pijnlijk woord, één hard

woord: tucht. Het CPB wijst er ook al op dat u in een soort

tuchtloze zone zit. Het is niet te verwarren met het Red

Light District, dat zou ook nog wel aardig zijn. U zit in een

zone waar veel tucht ontbreekt. De tucht van uw profes-

sie ontbreekt. Er is geen volkshuisvestelijke tuchtrechter,

zoals die er bij de accountants, bij de advocaten en bij de

medici wél is. Zelfs bij het voetballen is die er, niet dat

het helpt, maar goed hij is er dus wel. Maar bij u is die er

dus niet.

Er is geen tucht van serieus te nemen toezichthouders. Die

zijn er óf niet, óf toch wel sterk verouderd. En ja hoor, in

deze zaal zitten natuurlijk alleen maar mensen bij wie het

voor elkaar is, dat weet ik ook wel, maar toch.

‘Mensen die hele grote supermaatregelen

voorstellen, willen eigenlijk niet veranderen’


Wat er vooral ontbreekt is de tucht van de markt. Ik zeg

helemaal niet dat de markt onbelemmerd zou moeten

woeden in de corporatiemarkt, maar iets anders is dat die

tucht nu ontbreekt. U hoeft niet te strijden voor uw kre-

dieten, want die zijn gegarandeerd. Dus de toets van de

bank, ook van de bank van Nederlandse Gemeenten, is

marginaal. Wat gaan ze er voor doen? Hebben ze niet al te

veel ruzie met de gemeente? Hoe zit het in elkaar? En dan

komt er een garantie. Er is een garantie, een WSW fonds,

oké, daar komt het krediet.

Ik merk nu, omdat ik een beetje mee mag kijken, wat het

betekent als je dus buiten dat garantiestelsel wil opereren.

Met securisatie constructies. Dan wordt je echt helemaal

door de mangel gehaald voor wat betreft je business case,

en ook heel stevig vooral wat betreft je governance. Want

zo’n bank zegt natuurlijk: “Ja allemaal heel leuk, maar dit

gaat over kredieten die 30 jaar lopen, waarmee een organi-

satie al die tijd mooi weer kan spelen. Maar het geld moet

wel terugkomen. Het is onze reputatie. Daar moeten wij

wel een zekere garantie voor hebben.” Dus die tucht, die

ontbeert u.

En de tweede tucht die u ontbeert is die van de concurren-

tie met elkaar. U bent allemaal op uw eigen terrein mo-

nopolist. Dat heeft mij verbaasd. Want dat is voor andere

publieke diensten helemaal niet zo. Dat is niet zo voor

waterleidingbedrijven. Dat is niet zo voor busonderne-

mingen. Dat is niet zo voor energiebedrijven. Die hebben

notabene zelf gevraagd om een concessiestelsel. En ik

denk ook dat als u het niet bedenkt, dan bedenkt de staf

van de parlementaire commissie dat wel. Niettemin denk

ook ik dat het heilzaam zou zijn, en dat u er dus verstandig

aan zou doen om dit soort dingen te gaan bedenken.

Waarom? Als er concurrentie is, die een zekere mildheid

heeft, dus niet moordend is, zodat u nog, schertsend, over

uw ‘concullega’s’ kunt spreken.

Wat zie je dan altijd? Dat er door die concurrentie ook een

zekere competitie ontstaat. Mijn vishandel heeft trots een

plakkaat buiten hangen dat ‘ie de beste vishandel van 2011

is. En dat blijft echt wel tot 2013 hangen hoor, dat plak-

kaat. De advocaten hebben pleitwedstrijden, de filmers

hebben het Gouden Kalf, of de Oscar. De wetenschappers

hebben de Spinoza Prijs, of de Nobelprijs.

En wat hebt u? Ik hoop het nog mee te maken, dames en

heren, dat u de Wibautprijs gaat uitreiken. De jaarlijkse of

tweejaarlijkse Wibautprijs. Ja, u heeft ook een prijs voor

beste jaarverslag, dat weet ik, maar ik wou eigenlijk dat

u het gewoon over de volkshuisvestelijkheid had en dat

daar een prijs voor komt. De Wibautprijs. Dat zou toch erg

mooi zijn. En waarom zou u er niet blijk van geven dat u

trots bent op uw vak? Waar kunnen wij dat nu aan zien?

Aan zo’n Wibautprijs zouden wij dat kunnen zien.

Een belletje

Tot slot, helemaal op het tot slot, zou ik niet willen

eindigen met een nóg verpletterende donderslag. Ik moet

zeggen, ik heb wel even met de gedachte gespeeld, maar op

een gegeven moment houdt het een keer op.

Dus ik doe het anders, ik eindig niet met een enorme don-

derslag, maar met een klein bijna onhoorbaar belletje. Dat

over dertig seconden afgaat, in uw hoofd. En dat gaat af

nadat u de volgende meerkeuzevraag hebt beantwoord.

Voor uzelf. Dus niet voor mij, maar voor uzelf. En straks

voor de mensen met wie u werkt. De vragen zijn; Loopt

het allemaal zo’n vaart niet?, dat is nummer één. Nummer

twee is; Is het vijf vóór twaalf? Ja of nee? Is het twaalf uur?

Of is het vijf óver twaalf? Of zijn wij allemaal reddeloos

verloren omdat er allang ergens bij de ‘’Powers that be’’ is

besloten dat het corporatiestelsel moet worden opgedoekt.

Persoonlijk zou ik zowel het eerste, maar ook het laatste

antwoord afkeuren. En ik hoop dat u nu inmiddels begrijpt

waarom ik dat zou doen.

Mag ik u tot slot een nuttige, en ook wel aangename beraad-

slaging toewensen?

Dank u wel.

Arthur Docters van Leeuwen


het kiezen van één van deze thema’s, maar juist de integrale

benadering biedt de meeste kansen op een toekomstbesten-

dige woningcorporatie. Het uitgangspunt is: zorg dat alle zes

thema’s goed zijn gedefinieerd en georganiseerd. Dit biedt de

woningcorporatie in essentie een toekomstbestendige basis.

De specifieke kenmerken van de afzonderlijke organisatie én

haar omgeving geven hier vervolgens een unieke custom made

invulling aan.

Getting started...

De integrale benadering stelt ons voor de vraag: waar te be-

ginnen? Met andere woorden: met welke kleine stappen kan

morgen al concreet worden begonnen? Per thema hebben we

zo concreet en klein mogelijke stappen benoemd. Onze belang-

rijkste conclusie van het onderzoek is daarmee: get started!

thema 1 De scherpte van De koers

De gestaag verbredende taakopvatting heeft de woningcorpora-

tie met een waaier aan activiteiten opgezadeld. Verbreding van

de doelgroepen, sociaal-maatschappelijke vraagstukken, samen-

levingsopbouw, maatschappelijk vastgoed, openbare ruimte,

bestrijding van schooluitval etc. Kortom; een verruiming van het

takenpakket. De maatschappelijke druk op de woningcorporatie

zal echter niet afnemen. Een ondernemingsstrategie is gebaat

bij een heldere focus. Daar past niet een onophoudelijke stroom

aan nieuwe activiteiten bij.

Afhankelijk van het scenario zal de woningcorporatie van de

toekomst zich uitsluitend nog richten op de huishoudens met

de laagste inkomens of ook de midden- en hogere inkomens

tot haar doelgroep rekenen. Investeringen in leefbaarheid zijn in

alle scenario’s relevant voor een optimaal behoud van de waar-

de van de vastgoedportefeuille. Slechts in sommige scenario’s

is leefbaarheid als ‘sociale doelstelling’ nog relevant. Zo is in het

scenario Ruimte aan de Regio denkbaar dat andere organisaties

zoals de gemeente, welzijnsorganisaties of jeugdzorg, deze

taken voor hun rekening nemen.

De omgeving van de corporaties is zeer dynamisch. Dit kan

ertoe leiden dat de strategie van gisteren vandaag al achter-

haald lijkt. Onderzoek welke signalen op veranderingen in het

speelveld wijzen. Niet alles ligt in de beïnvloedingsmogelijkhe-

den. Hoe meer heldere keuzes vanuit de directe beïnvloedbare

mogelijkheden worden gemaakt, hoe groter ook het adaptief

vermogen op bijvoorbeeld de (uitkomsten van de) parlementaire

enquête, de wijzigingen in de rentetarieven, de verkiezings-

uitslagen of nieuwe Europese weten regelgeving. Bedenk

welke invloeden hun uitwerking op uw ondernemingsstrategie

en -doelen hebben. Het lijkt een open deur, maar het adaptief

vermogen begint met het oog hebben voor de omgeving.

Ongeacht de ongewisse uitkomst is het in alle gevallen relevant

dat de doelen van corporaties leidend zijn voor de inrichtings-

Robuuste opties5Welke opties zijn er om in de verschillende scenario’s te

overleven? De opties die in álle scenario’s relevant zijn om uit

te voeren, noemen we robuust. Robuust bestand tegen de

instellingen van onze windtunnel. Deze robuuste opties bieden

daarom voor bestuurders van woningcorporaties handvatten om

toekomstbestendig te handelen.

Veel van de robuuste opties zijn geïdentificeerd door de deelne-

mers tijdens het symposium ‘Op weg naar 2025’ op 28 maart

2012. De ordening van deze opties is aangebracht op basis van

de interviews, de bijeenkomsten met de klankbordgroep en de

dialogen tijdens het symposium.

De vier scenario’s tonen uiteenlopende reële toekomstbeelden. Ze vormen als het ware ‘windtunnels’ waarin de woningcorporaties

hun bedrijfsidee als proefopstelling kunnen plaatsen. Net zoals ontwerpers in de bouw een maquette in een windtunnel plaatsen om te

bezien hoe het gebouw zal reageren onder verschillende klimaatomstandigheden, zo zijn de huidige woningcorporaties in de vier scena-

rio’s geplaatst. Hoe houdt de woningcorporatie van vandaag stand in de vier geschetste scenario’s van ‘de windtunnel van 2025’?

Dit levert de volgende thema’s op:

- De scherpte van de koers

- De conditie van de organisatie

- De klanten

- De staat van samenwerking en alliantievorming

- De mate van transparantie en legitimatie

- De (financiële) continuïteit

Integrale benadering

De robuuste opties hebben een integraal karakter: de zes

thema’s vormen de bouwstenen van de corporatie van de

toekomst. Deze thema’s zijn voor velen bekende thema’s. Niet

“Strategie draait in essentie om de vraag:

wat doe je níet?” - Michael Porter

Robuuste opties:

- Herijking van organisatiedoelen en strategie

- Investering in (product)innovatie in een dynamische omgeving


Zo stelt een duidelijke focus op propertymanagement andere

eisen aan de competenties van medewerkers dan een focus

op projectontwikkeling en bestaat sociaal beheer niet meer uit

‘alles uit de kast halen’ om problemen van de klant op te los-

sen. Training en strategische personeelsplanning bieden hierin

ondersteuning.

principes van de organisatie. De strategie die ten uitvoer

gebracht wordt, gaat in het beste geval uit van de omgevings-

dynamiek. Het werkelijke succes hangt af van de wijze van

implementatie die de borging in de organisaties veilig stelt.

Een van de grootste valkuilen van strategievorming is dat het

verwordt tot een papieren tijger. Invoering, toepassing en terug-

koppeling moeten consequent plaats vinden (plan, do, check,

act).

thema 2 De conDitie van De organisatie

Getting started…

- Check je corporatiedoelen en breng de strategie daarmee in lijn.

Herijking van de strategie is gebaat bij focus (wat doen we wél),

maar maakt echt verschil door te bepalen wat er niét toe behoort.

- Hanteer de strategie als heldere afbakening voor het nemen van

beslissingen; daaraan vasthouden is cruciaal. Hiermee houd je de

koers scherp.

Getting started…

- Check of de maatschappelijke en financiële rendementen

voldoende onderscheidend inzichtelijk zijn gemaakt;

- Stuur de organisatie, passend bij de strategie, actief aan op dit

onderscheid;

- Ga de dialoog aan met de generaties in je bedrijf;

- Kom met het oog op het onderscheid in de rollen, met de

medewerkers tot een nadere afbakening wat wél en wat níet

meer tot de kernactiviteiten behoort;

- Maak in het licht van de strategie een start met de herijking van

de HRM-strategie.

De positie van de woningcorporatie in de samenleving biedt de

mogelijkheid om maatschappelijke doelstellingen te verwe-

zenlijken. Tegelijkertijd vragen Europa en de markt oom een

evenwichtig level playing field. Hiertoe is het noodzakelijk om in

eerlijke concurrentie in de markt te opereren, zonder staats-

steun. Deze positie creëert spanningen tussen het nastreven

van de verschillende doelen binnen de corporatie. Een duidelijk

onderscheid tussen de rollen van de woningcorporatie, is een

oplossing voor dit probleem. Drie rollen worden onderscheiden:

de vermogensrol, de maatschappelijke rol en de vastgoedrol.

Het kunnen onderscheiden van de drie rollen en het handelen

vanuit de verschillende perspectieven maken de afzonderlijke

maatschappelijke en financiële rendementen inzichtelijk. Een

transparanter afwegingskader biedt ook nieuwe perspectieven.

De vereniging van de drie rollen in één organisatie biedt vele

voordelen. Het daadwerkelijk organisatorisch scheiden van de

rollen hoeft daarom niet in alle gevallen wenselijk te zijn.

Optimalisatie van de organisatie-inrichting en de bedrijfsvoe-

ring zijn voor de meeste woningcorporaties de afgelopen

jaren gangbare thema’s geworden. Dit blijft ook in alle toe-

komstscenario’s relevant. Het gaat zowel om de harde- (optima-

liseren bedrijfsprocessen en ICT ondersteuning), als de zachte

kant (aandacht voor cultuur- en leiderschapsaspecten).

De medewerkers, die zich vanuit historische, vaak politiek

gedreven, betrokkenheid inzetten voor de volkshuisvesting, zien

zich in de huidige tijd geconfronteerd met een alom aanwezige

trend tot verzakelijking binnen ‘hun’ corporatie. De organisaties

hebben in veel gevallen één of meerdere fusies achter de rug,

die nog niet in een heldere bedrijfscultuur zijn omgezet. Ook

het nieuwe sturen op heldere kaders van de ondernemings-

strategie vraagt, in combinatie met de snelle veranderingen

die voor de deur staan, een heroriëntatie op de HRM-strategie.

thema 3 De klanten

Met een groeiend wensenpakket van de huurder, wordt het

voor corporaties steeds belangrijker om hun producten en

diensten hierop aan te passen (outside in benadering). Dit geldt

met name voor het middensegment, omdat hier de concur-

rentie zich het eerst zal manifesteren. Dit speelt in de scena-

rio’s Krachtige Concurrentie en Ruimte aan de Regio dan ook

het sterkst. Mede door de individualisering, de vergrijzing en

toenemende lokale verschillen, zal dit echter ook in de andere

scenario’s een rol spelen. Er zijn drie basisstrategieën (naar

Treacy & Wiersema) die vanuit het klantperspectief kunnen wor-

den bekeken. :

1. Customer Intimacy betekent voor de klant: “unieke service,

precies wat ik zoek, op maat gemaakt”. Hier is sprake

van productdifferentiatie die draait om het creëren van

onderscheid.

2. Operational Excellence betekent: “betrouwbare kwaliteit,

geen fouten, aantrekkelijke prijs”. In de praktijk gaat het

hierbij vaak om tegen zo laag mogelijke kosten een zo

hoog mogelijk marktaandeel te bereiken. Met operational

excellence kan een lage marktprijs gerealiseerd worden.

3. Product Leadership betekent: “het meest innovatief,

constant vernieuwend, leidend in de markt”

Een keuze voor een bepaalde klantstrategie zal onderdeel

uitmaken van de algemene doelstellingen en strategie van de

woningcorporatie. Vervolgens wordt de organisatie dusdanig

Robuuste opties

- Centraal stellen van flexibiliteit en aanpassingsvermogen in je

organisatie en verankering daarvan in competenties;

- Monitoring van het optimalisatiepotentieel. Meting van je

werkprocessen en vergelijking met de “best in class” niet alleen

binnen de corporatiebranche maar ook daar buiten;

- In de bedrijfsvoering onderscheid maken tussen de verschillende

rollen van een woningcorporatie;

- Aanpassing organisatiecultuur en leiderschap aan de dynamische

omgeving waarin de corporaties moeten werken;

- Vergroting aandacht voor HRM en competentie-ontwikkeling

medewerkers.

Robuuste opties

- Aanpassing van het producten- en dienstenpakket in lijn met de

strategie;

- Investering in de concurrentiekracht van VvE-beheer.

personeel

strategie

cultuur

structuur

organiseren

management-stijl

systemen

Doelen stellen

realiseren

- missie- Doelstellingen

- kwaliteit t/m planning- research t/m service

Afbeelding 6: de zes ontwerpvariabelen in relatie tot doelen en strategie


ingericht dat de doelgroep optimaal kan worden bediend. Elke

keuze vereist een eigen communicatiestrategie per doelgroep.

De inzet van social media bij marketing- en beheeractiviteiten

zal hierin een bepaald worden.

Het lijkt voor de hand te liggen om DAEB-activiteiten onder

te brengen bij operational excellence, vanwege de noodzaak

tot het besparen van kosten. Niet uitgesloten is dat dit voor

sommige segmenten ook in de niet-DAEB-activiteiten van

toepassing kan zijn. Omgekeerd geldt hetzelfde voor de andere

klantbenaderingen als costumer intimacy en productleadership.

Mits betaalbaar kunnen deze strategieën ook van toepassing

zijn op DAEB-activiteiten.

De focusstrategie van Porter is gericht op het concurreren op

één heel duidelijk, nauw omschreven marktsegment. Binnen

die duidelijke focus kan vervolgens weer worden gekozen voor

het realiseren van een kostenvoordeel (operational excellence),

óf voor het creëren van een duidelijk onderscheid in producten

en diensten (customer intimacy). Hier worden verschillende

strategieën dus gecombineerd. Bedrijven die een focusstra-

tegie hanteren, kennen hun klantengroep vaak heel goed.

Meestal zijn deze klanten ook erg loyaal, omdat ze weten: dit

bedrijf is er specifiek voor mij. Tot nu toe bestaat deze groep in

de volkshuisvesting uit studentenhuisvesters en seniorenhuis-

vesters. Niet uitgesloten is dat hier een uitbreiding zal ontstaan

naar woningcorporaties die zich uitsluitend voor specifieke

doelgroepen op de markt zullen begeven.

Met een verdienmodel waar verkoop van woningen (al dan

niet met riskante terugkoopverplichting van de corporatie) een

aanzienlijk onderdeel van het primaire proces uit maakt, wordt

aandacht voor VvE-beheer steeds belangrijker. Dit is in verschil-

lende scenario’s denkbaar, en vooral in groeigebieden waar

veel appartementencomplexen aanwezig zijn en verkoop ervan

mogelijk is. De professionalisering van private VvE-beheerders

vormt een geduchte concurrentie op de markt van vastgoedbe-

heer. Het eerste terrein waarop de woningcorporaties concur-

rentie zullen gaan voelen. Met de toenemende verkoop van wo-

ningen, wordt een oud begrip geïntroduceerd: verspreid bezit,

tegenwoordig ook gespikkeld bezit genoemd. In complexen of

straten waarin verspreid bezit aanwezig is, ontstaat een nieuw

vraagstuk. Hoe wordt goed beheer veilig gesteld? Concurrerend

beheer van gespikkeld bezit vraagt om professionalisering.

Het is denkbaar dat er gemeenschappelijke verenigingen van

wijkeigenaren ontstaan. Directe betrokkenheid van bewoners,

eigenaren en huurders biedt vele voordelen op het gebied van

sociale cohesie, beheer en onderhoud.

Getting started…

- Bedenk wie nu je klanten zijn en hoe ze zich onderscheiden in

afzonderlijke klantengroepen (segmentatie);

- Breng het dienstverleningsconcept in lijn met de strategische

keuzes gericht op doelgroepen en bijpassende communicatie-ka-

nalen;

- Stel vast of je corporatie ‘social media’-proof is;

- Professionaliseer het VvE-beheer. Haal de benodigde kennis in

huis en richt je primaire processen erop in om concurrerend te

worden.

€


thema 4 samenwerking en allianties

Samenwerking biedt voordelen als het vergroten van efficiency,

gebruikmaken van elkaars competenties, een betere coördina-

tie van de keten (verticale samenwerking) of het gezamenlijk

aantrekkelijker bedienen van de markt (horizontale samenwer-

king). In een complexer wordende samenleving en een kwets-

bare economie zullen instellingen, overheden en bedrijfsleven

in toenemende mate afhankelijk van elkaar zijn. Voorheen

zorgde een min of meer afgebakend speelveld ervoor dat elke

instelling, partij of onderneming zijn eigen taken en rol vervulde.

De toenemende afhankelijkheid leidt echter tot een groeiende

noodzaak tot samenwerking. Er zijn geen vanzelfsprekende

partijen meer die in staat zijn om een voorgenomen plan eenzij-

dig tot uitvoering te brengen. Hoe complex ook, samenwerking

is een absolute noodzaak om complexe ruimtelijke, sociale of

volkshuisvestelijke vraagstukken op te lossen. Deze situatie

drijft partijen meer in elkaars armen om door samen te werken

toch bepaalde doelstellingen te bereiken. Hierbij hoeft de

corporatie niet altijd de regierol op zich te nemen. De troef die

zij in handen heeft, is dat ze eigenaar van vastgoed is en door

jarenlange betrokkenheid van oudsher vele partijen kent.

Samenwerken kan met verschillende partijen: met andere

corporaties, leveranciers, financiële instellingen of (lokale) over-

heden. In scenario’s waar op zoek moet worden gegaan naar

financiering buiten het garantiestelsel om, kan samenwerking

financiële schaalvoordelen bieden. Ook kan worden samenge-

werkt met partijen gericht op het aanbieden van een totaal-

pakket aan dienstverlening aan de huurder, zoals energiemaat-

schappijen, zorgen welzijnsinstellingen of pensioenfondsen.

Aangezien de woningcorporaties niet meer als vanzelfsprekend

de betalende (en daarmee de bepalende) partij zijn, moeten de

samenwerkende partijen op zoek naar een nieuw evenwicht. Dit

vraagt om een andere, meer open houding bij corporaties en

samenwerkende partners.

Afbeelding 7: Spelregels in samenwerkingsverbanden (naar de Bruijn en Ten Heuvelhof, 2004)

De noodzaak om complexe problemen op te lossen door samen

te werken vraagt van de personen die hieraan uitvoering moeten

geven, nieuwe inzichten en vaardigheden. Dat geldt voor alle

samenwerkende partijen. Stakeholdersmanagement is dan ook

niet voor niets een discipline die sterk in opkomst is.

In 2025 is stakeholdersmanagement net zo ingeburgerd als

vastgoedbeheer nu.

Robuuste opties

- Vergroting aandacht voor stakeholdersmanagement, benodigde

competenties in huis halen;

- Ontwikkeling van samenwerking en alliantievorming tot kerncom-

petenties van de woningcorporatie van de toekomst;

- Initiatie van nieuwe (horizontale en verticale) vormen van samen-

werking.

Macht wordt niet geëtaleerd.

Winst mag niet openlijk worden genoten.

Resultaten moeten in houdelijk worden gerechtvaardigd.

Niet op twee borden tegelijk schaken.

Geen tussentijdse wijziging van de spelregels.

Bereidheid om een extra mijl te gaan.

Voor wat hoort wat.

Proportionaliteit van acties en reacties.

Geen aantasting van kernwaarden van leden van de groep.

Loyaliteit aan de besluitvorming.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Door wederzijdse verwachtingen af te stemmen en oog te

hebben voor elkaars belangen, kan worden gezocht naar een

door alle partijen gedragen oplossing, met respect voor elkaars

belangen.

Afbeelding 8: Kernelementen van samenwerking (naar Kaats en Opheij, 2012)

thema 5 transparantie en legitimatie

Voor de legitimatie van de sector nu en in de toekomst is het

van groot belang dat er goed toezicht gehouden wordt op

datgene waar de corporatie mee bezig is: doen we de juiste

dingen? Hoe beter het interne toezicht presteert, hoe meer

ruimte er is om zelf te sturen. Een goedwerkend systeem van

countervailing power versterkt de prestaties van de organisatie.

De kwaliteitsverbetering van het interne toezicht maakt een

extra sprong als er oog is voor het scharnierpunt tussen in- en

extern toezicht. Deze twee vormen van toezicht lijken op dit

moment elk een eigen dynamiek zonder samenhang te kennen.

De huidige AedesCode en de Governancecode Woningcorpora-

ties bieden heldere kaders voor verbeterd toezicht. Omdat op

dit moment de sector uit alle macht moet proberen de eenheid

te versterken, is onderschrijving van de AedesCode en de

daarmee verbonden Governancecode Woningcorporatie voor

de sector als geheel een conditio sine qua non. Maar daarmee

is het nog niet gedaan. Het toezicht wordt namelijk verder ver-

sterkt als de samenhang van toezicht binnen de driehoek Raad

van Bestuur, intern en extern toezicht verder ontwikkeld wordt.

Waardesturing kan helpen inzichtelijk te maken welk ‘offer’ op

het gebied van het financieel rendement ten goede komt aan

het maatschappelijk rendement. Door financieel en maat-

schappelijk rendement te expliciteren op alle beleidsniveaus

(totaal, wijk en complex), kan de corporatie sturen op zowel

maatschappelijk als financieel rendement. Dit is de praktische

uitvoering van het onderscheiden van de maatschappelijke rol

en de vastgoed- en vermogensrol . Dit is niet alleen relevant

om te kunnen sturen, maar ook om naar buiten toe inzichtelijk

te maken wat een corporatie bijdraagt aan de samenleving. Het

ambacht van de beroepsgroep die zich bezig houdt met volks-

huisvesting kent vele gedaanten. In de eerste plaats vanwege

de veelzijdigheid van het vak. Evenwel zou het de professionals

niet misstaan om een eigen beroepsgroep op te richten waarin

Robuuste opties

- Professionalisering van het interne toezicht met aandacht voor

het scharnierpunt tussen in- en extern toezicht;

- Vergroten inzichtelijkheid en transparantie bedrijfsvoering (maat-

schappelijk en financieel);

- Vergroting van de zichtbaarheid van de toegevoegde waarde van

corporaties in de samenleving.

Getting started…

- Inventariseer in het kader van de strategie de complexe opgaven

binnen de organisatie en bepaal de urgentie ervan;

- Ga op zoek naar de gezamenlijke belangen met (mogelijke)

samenwerkingspartners. Maak daarbij onderscheid tussen

organisatie-, individuele- en collectieve belangen.


via standaarden, normen en toezicht op de professionalisering

plaatsvindt de waarborg voor kwaliteit geboden wordt. Een

bijbehorende gedragscode voor alle volkshuisvesters en een

tuchtrechtelijke geschillenregeling maken de beroepsgroep van

volkshuisvesters tot volwaardige professionals.

De legitimatie van de corporatiesector ligt voor een groot deel

verankerd in de binding met de lokale omgeving. Recente

incidenten laten echter zien dat dit onvoldoende is gebleken.

In een samenleving waar burgers steeds mondiger, autonomer

en veeleisender worden, is gerichte communicatie op verschil-

lende niveaus van groot belang. Maak daarom actief zichtbaar

wat corporaties toevoegen aan de samenleving en de volks-

huisvesting. Niet alleen aan huurders en buurtbewoners, maar

ook aan de rest van Nederland. Laat ook zien dat het toezicht

geprofessionaliseerd wordt. Communiceer de nieuwe gedrags-

codes naar de samenleving. Kortom: werk (op zowel lokaal- als

nationaal niveau) aan een sterk en positief imago dat recht doet

aan de toegevoegde waarde van de sector.

Getting started…

- Verbind je (voor zover nog niet van toepassing) aan de AedesCode

en de daarmee verbonden Governancecode Woningcorporaties;

- Introduceer in het toezicht systemen die de professionalisering

verder versterken;

- Hecht niet alleen aan systemen, markeer het vooral in “gedrag”

- Scharnier extern en intern toezicht;

- Het kort geleden geïntroduceerde voorstel voor peer review1

uitwerken en toepassen;

- Ontwikkel een orde voor de beroepsgroep van volkshuisvesters

met een eigen gedragscode;

- Bereid je gezamenlijk, maar ook als individuele corporatie, voor

op de parlementaire enquête: onderneem actie en maak dit

zichtbaar.

Robuuste opties

- Ontwikkeling van alternatieve verdienmodellen.

1 Marien de Langen (Stadgenoot) op het AedesForum, 4 februari 2012

thema 6 De (financiële) continuïteit

Met het ‘duurder worden’ van financiering, de terugloop van in-

komsten uit bouwprojecten, en de verkoop van woningen zal op

zoek moeten worden gegaan naar innovatieve oplossingen om

als corporatie toekomstbestendig te blijven. In alle scenario’s is

het daarom relevant op zoek te gaan naar nieuwe verdienmo-

dellen. Wat kunnen bijvoorbeeld nieuwe erfpachtconstructies of

vormen van huurkoopovereenkomsten hierin betekenen? Ook

samenwerking met andere corporaties om gezamenlijk financie-

ring te organiseren, kan oplossingen bieden.

De nieuwbouw staat op een historisch dieptepunt. Verwacht

wordt dat er tot 2025 de grootschaligheid van de nieuwbouw

als in de afgelopen decennia niet meer zal terug keren. De

verworven grondposities hebben dan ook grotendeels hun

waarde verloren. Dit verlies is deels al genomen, maar de lucht

en de dromen moeten er in sommige gevallen nog uit geperst

worden. Dit vraagt in enkele gevallen om grondige maatregelen

ter voorkoming van grote financiële schade bij woningcorpora-

ties en gemeenten.

Het beperken van de financiële risico’s is een permanen-

te occupatie binnen de woningcorporaties geworden. Een

financieel dashboard wordt daarvoor veelal gebruikt, zodat de

financiële ratio’s zoals ICR en LTV op de voet gevolgd worden.

Naarmate de financierbaarheid in de sector verder onder druk

komt te staan, zullen ook nieuwe financieringsbronnen gezocht

moeten worden. Naast de noodzakelijke volumevergroting bij

financieringen worden nieuwe vormen buiten de banken om

Getting started…

- Ontwikkel expliciete ‘in control’-normeringen;

- Bereid binnen de kaders van de ondernemingsdoelstellingen de

sanering van de grond- en ontwikkelportefeuille voor;

- Check of de maatschappelijke en financiële rendementen vol-

doende onderscheidend inzichtelijk zijn gemaakt;

- Bepaal de potentie van nieuwe verdienmodellen.

ontwikkeld, bijvoorbeeld peer lending, onderlinge leningen of bij

andere partijen.

Het aandeel sociale huur op de woningmarkt in Nederland is

veel hoger dan gemiddeld in Europa. Hiermee lijkt het ‘toe-

komstkompas’ als vanzelf naar meer marktwerking te wijzen.

Vanuit die optiek lijkt niet te ontkomen aan het verkleinen van

het aandeel sociale huur op de woningmarkt. Met het toewer-

ken naar gelijke regels voor alle aanbieders op de woningmarkt

wordt een level playing field gecreëerd, waarmee de woon-

consument uiteindelijk meer gebaat is. Staatssteun komt dan

alleen ten goede aan de huurders (subject) die het echt nodig

hebben, en niet aan de vastgoedportefeuille (object) van een

corporatie.


Gericht op de noodzakelijke vernieuwingen in de sector advise-

ren wij onze opdrachtgevers bij concrete vraagstukken op de

terreinen van:

- strategievorming,

- organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering.

Op het terrein van strategievorming adviseren wij over een

optimale fit tussen een veranderende omgeving en uw strate-

gisch kader. We staan u graag terzijde bij een actuele herijking

van uw ondernemingsstrategie. Met inzet van de methode van

de Toekomstdialoog© kunt u versneld uw strategie bijstellen.

Daarbij wordt gebruik gemaakt van een uniek hoorspel dat uw

organisatie als het ware in de windtunnel van 2025 plaatst.

Onze adviseurs helpen u graag bij het ontwikkelen van pas-

sende dienstverleningsconcepten, het initiëren en borgen

van samenwerkingsvraagstukken of het ontwerpen van een

geactualiseerde HRM-strategie. Dankzij onze kennis op het

gebied van volkshuisvesting, vastgoed, ruimte, zorg en leefbaar-

heid adviseren wij over de meest complexe vraagstukken én de

strategische vertaalslag naar uw organisatie.

Om uw doelen zo effectief en efficiënt mogelijk te maken,

adviseren onze adviseurs u over organisatieontwikkeling en

bedrijfsvoering. Teneinde de nieuwe organisatiestrategie in uw

organisatie te verankeren, begeleiden wij organisatieveranderin-

gen en ondersteunen wij bij het ontwikkelen en borgen van de

implementatie daarvan. Cultuur- en leiderschapstrajecten zetten

wij in voor een effectieve veranderaanpak. Onze expertise

zetten wij in voor optimalisatie en implementatie van bedrijfs-

processen, inclusief de benodigde ICT-structuur. We zetten

waardesturing in om te kunnen sturen op het financiële- en

maatschappelijke rendement van corporaties.

Adviesgroep WoningcorporatiesTwynstra Gudde6

Als adviesgroep woningcorporaties willen we onze brede

kennis en ervaring voor de corporaties inzetten en op een

gepassioneerde manier de woningcorporatie van de toekomst

helpen vorm geven. Wij halen het beste uit onszelf om woning-

corporaties gereed voor de toekomst te maken.

Contactgegevens:

Twynstra Gudde, Adviesgroep Woningcorporaties

T: 033 - 467 7230

E: [email protected]

I: www.TG.nl

Of bel rechtstreeks met:

Ilta van der Mast - Manager Adviesgroep Woningcorporaties

06 53 210 998

Op weg naar 2025. Toekomstroutes van woningcorporaties. | 39

Op weg naar 2025. Over de toekomst van woningcorpo-raties is een uitgave van Twynstra Gudde Adviseurs en

Managers

Auteurs

Ilta van der MastManager Adviesgroep Woningcorporaties e-mail: [email protected]. 033 - 4677230

Erwin FolkersAdviseur Woningcorporaties e-mail: [email protected]: 033 - 4677230

Redactie

Twynstra Gudde

Illustraties

Studio Tween, Joost Nijhof, Siger Smit

Vormgeving

Joost Nijhof

Drukwerk

Klomp

Uitgave

© 2012, Twynstra Gudde, Amersfoort

Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever via marketing&[email protected]

Colofon

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken, zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze adviseurs en managers staan

u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

[email protected]

www.twynstragudde.nl

Op weg naar 2025

Documents

Transcript of Op weg naar 2025