O&O / NR 3 201230

Leo van den Brom & Ton Bruining

Goed werk omvat méér dan alleen de inzet van deskundigheid.

De hedendaagse professional wordt uitgedaagd om nieuwe

vragen te beantwoorden en over zijn grenzen heen te kijken.

In dit artikel onderzoeken we de consequenties daarvan voor de

normatieve ontwikkeling van professionals en welke HRD-

opgave daaruit voortvloeit.

Goed werk is werken en leren op de grens

Cardioloog Boen Tan, gezinszorgcoördinator Anne Willems en NTR-directeur Paul Römer lie-ten tijdens onze ontmoetingen iets zien van hun praktijk en de ontwikkelingen die zij daarin te-genkomen (zie het artikel Met professionals in gesprek: drie ontmoetingen, op pag. 24). Wat ons in de gesprekken met deze professionals opviel, is dat ze weliswaar hun eigen deskundigheid inzet-ten - Tan bedient zich van wetenschappelijke vakkennis, Willems gebruikt kennis van sociale processen en Römer benut creatieve kennis – maar ook steeds weer andere vormen van deskun-digheid tegenkomen in hun werk. Deze verschil-lende kennisdomeinen hebben ook hun eigen vocabulaire. Zo noemt de ziekenhuismanager de patiënt ‘een klant’, en onderzoekt de cardioloog de patiënt van binnen naar buiten, anders dus dan de internist, die van buiten naar binnen kijkt. Dat levert verschillende wereldbeelden op; uiteenlo-pende kennissystemen met eigen methoden (Mol, 2002). Met deze verschillen in ‘vocabulaire’ ontstaat de vraag naar de mogelijkheid van gelijk-waardige interactie. Want wat wordt de uitkomst van een gesprek, wanneer de een het over een klant heeft en de ander over een patiënt? Dan is er nog de vraag naar de betekenis van die interac-tie. Het lijkt erop dat in deze interactie allerlei vormen van leren mogelijk zijn. Wat vraagt dat van de betrokkenen? Tot slot vragen we ons af wat de betekenis van deze inzichten is voor de HRD-professional. Aan de hand van een terugblik op de interviews en een theoretische refl ectie

ontdekken we in dit artikel een grensverleggende HRD-opgave.

Normatieve professionalisering (9)

OnO_12_03.indd B30 5/15/2012 2:20:25 PM

O&O / NR 3 2012 31

REFLECTIE

PragmatismeEen fundament voor gelijkwaardige interactie tus-sen mensen met verschillende soorten expertises vinden we in het pragmatisme (zie kader), in het bijzonder in de nadere uitwerking van Rorty (1989). Een voorbeeld hoe het pragmatisme - ondanks grote verschillen in kennis en vocabulaire – ons op weg helpt om op een constructieve wijze met elkaar in gesprek te zijn, hoe we verschil-lende visies en belangen met elkaar kunnen ver-binden, vinden we in het werk van Josef Keulartz (2005). Deze milieufi losoof geeft een analyse van de wijze waarop verschillende milieupartijen - in eerste instantie zonder een gedeeld fundament - op een constructieve wijze met elkaar in gesprek kunnen raken. Hij doet dat door naar gemeen-schappelijke belangen te kijken en te onderzoeken wat partijen elkaar aan kunnen bieden. Keulartz

geeft de invoering en uitwisseling van CO2-certi-fi caten in het verdrag van Kyoto als voorbeeld. In zijn werk komt hij tot de conclusie dat de grens een uitstekende plek is om te leren. Tot diezelfde conclusie komen ook Akkerman & Bakker (2012). In hun werk hebben zij bovendien structuur ge-geven aan dat leren op de grens. Voor HR-profes-sionals leidt dat tot de vraag hoe een organisatie haar professionals kan steunen om te komen tot een vruchtbare en leerzame dialoog; met vakge-noten, klanten en patiënten, organisatie en ex-terne omgeving. Daarvoor raadplegen we het werk van Marja Gastelaars & Ellen van Wijk (2009). Zij geven aan op welke punten organisaties hun pro-fessionals toegevoegde waarde kunnen bieden.

Maar wie zijn die professionals? Er is hier iets aan de hand. Het lijkt er op dat de gangbare indeling,

die uitgaat van universeel geldende kennis, niet meer bruikbaar is. Met Ten Bos (2003) zetten we vraagtekens bij het onderscheid tussen (1) de Vic-toriaanse professional, de klassieke professional die met zijn wetenschappelijke kennis dienstbaar probeert te zijn, (2) de bureaucratische professio-nal die beleid maakt en uitvoert en (3) de postmo-derne professional die de wereld met steeds nieu-we kennis naar zijn hand probeert te zetten. De onaantastbare positie van de klassieke professio-nal, bijvoorbeeld de medisch specialist of de no-taris, verdwijnt.

De overheid heeft deze beroepsgroep van ‘klas-sieke’ professionals onder invloed van de markt en dus het grootkapitaal geplaatst. Artsen schik-ken zich meer en meer naar het beleid van de zorgverzekeraars en het oordeel dat deze partijen hebben over de dienstverlening. Van artsen wordt gevraagd om meer vraaggericht te werken en de patiënt van tegenwoordig komt steeds vaker ge-wapend met een uitdraai van het internet de spreekkamer binnen. Ook de bureaucratische professional kan niet meer ongestoord zijn gang gaan en ervaart dat de burger een mondige klant is geworden. De verschillende typen professio-nals zijn in de postmoderne wereld (zie kader) niet goed meer van elkaar te scheiden. De heden-daagse professional is in beweging. Hij moet zich verhouden tot nieuwe werelden, met nieuwe kennissystemen en nieuwe methoden en tech-nieken. Denk aan de digitalisering van de wereld en de consequenties voor bijvoorbeeld leraren. Om die reden is het van belang dat de HRD-pro-fessional zich verdiept in de pragmatische bena-dering.

De ‘nieuwe’ professionalPaul Römer ervaart in zijn praktijk als televisie-maker een soort gelaagdheid omdat hij verschil-lende deskundigheden inzet, zo lazen we in het artikel (p.24 e.v.). Römer ziet een manager ook als een professional. Ten Bos stelde eerder in deze themareeks dat een professional het algemeen belang zou moeten vertegenwoordigen. Dat doet een manager volgens hem niet. Maar de postmo-derne professional, ‘de kenniswerker’, doet dat ook niet. De archetypische indeling werkt niet goed. We moeten ruimte creëren voor de moge-lijkheid dat er verschillende vormen van kennis naast elkaar kunnen bestaan. Dat we eigenlijk maar één type professional hebben. Die nieuwe professional kan dan ook een manager zijn. Deze benadering vinden we ook bij Gastelaars & Van Wijk (2009). Zij pleiten ervoor om kennis, inclusief de persoonlijke aspecten die met die kennis samenhangen, te nemen als onderschei-dend kenmerk: ‘we defi ne professionals […] as individuals who represent essentially “persona-lized” and even “embodied” repertoires that con-

PragmatismePragmatisme is een wetenschappelijke en fi losofi sche stroming, die ge-kenmerkt wordt door de focus op het verbinden van de praktijk met de theorie. In het pragmatisme wordt de mens als handelend wezen in het centrum gezet. Handelen en denken staan in dienst van het oplossen van praktische problemen. Het morele uitgangspunt van het pragma-tisme is dat het mogelijk is samen te leven in diversiteit. Kernthema’s zijn de vervanging van de cartesiaanse zekerheid door het bewustzijn van de relatieve aspecten van kennis. Dan gaat het niet meer om het streven naar gelijk, maar om het zoeken naar onderwerpen waar over-eenstemming mogelijk is. En die verbinding is mogelijk vanuit de visie dat waarheid plaats- en tijdgebonden is en dat er dus verschillende waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Het pragmatisme kwam op in Amerika aan het einde van de 19e eeuw. Grondleggers zijn onder meer de psycholoog William James en de fi losoof John Dewey.

De grens is een uitstekende plek om te leren

OnO_12_03.indd B31 5/15/2012 2:20:29 PM

O&O / NR 3 201232

sist of knowledge, competences and skills that are intrinsically connected with these human beings’ (Gastelaars & Van Wijk, 2009, p.2). Waar het om draait, is dat kennisdomeinen ingebed zijn in een omgeving waar ook andere kennisdomeinen een rol spelen. En dat geen van die kennisdomeinen zich kan beroepen op zijn hiërarchische meer-waarde.

Werken op de grensVan de hedendaagse ‘nieuwe’ professional wordt verwacht dat hij zich bewust is van wat Schön & Rein (1994) de ‘dubbele visie’ hebben genoemd. Deze dubbele visie houdt in dat de professional zich bewust is dat andere professionals andere ‘deskundigheden’ hanteren. Dat kan bijvoorbeeld ook de manager zijn. Deze dubbele visie, zij spre-ken ook van frames, is een voorwaarde om eigen waarheden te kunnen relativeren.

Waar het postmodernisme meer beschrijvend is en ons met lege handen laat wanneer we stuiten op vragen naar nieuwe vormen van samenwer-ken, geeft het pragmatisme daarvoor wel hand-reikingen. Het pragmatisme keert zich tegen het dualisme van de klassieke fi losofi e, een opvatting die volgens de pragmatici alleen maar confl icten en polarisatie kan opleveren. Het pragmatisme hanteert een dynamisch begrip van de waarheid, er wordt eerder gedacht in processen dan in pro-ducten (Keulartz, 2005).In dat proces van zoeken naar de waarheid ont-moet je de ander in zijn deskundigheid. Op die manier gaat het dus niet om rechtvaardiging – pragmatici zien dat als denken in vaste en oude waarheden - maar om ontdekking van nieuwe waarheden. Die nieuwe waarheid ontstaat op de grens.

Complex en complicatedEen mogelijkheid om te begrijpen hoe verschil-lende deskundigheden naast elkaar kunnen be-staan, vinden we bij Letiche (2008). Hij zet de begrippen ‘complicated’ en ‘complex’, twee vor-men van het verstaan van de wereld, naast elkaar. Hij ziet een kennisdomein als ‘complicated’, een modelmatige manier van kijken naar een wereld die in wezen complex is. Een bepaald type vraag-

stukken kun je met de juiste protocollen uiteen-rafelen. Er kunnen verschillende modelmatige manieren van kijken naast elkaar bestaan, bij-voorbeeld die van de arts, van de manager, maar ook van artsen onderling. Het gaat dus niet meer om de beste visie, maar om een verbinding van visies tot een beeld dat meer recht doet aan de complexiteit van de wereld van de klant. Die verbinding van de eigen visie met andere vi-sies vindt plaats op een symbolische grens. Juist op deze grens kunnen confl icten ontstaan.

Omgaan met de grensDewey ziet confl icten als ‘de horzels van het den-ken’. Confl icten zijn ‘aanstichters van inventivi-teit’. Zijn opvattingen zijn door Schön & Rein verder uitgewerkt en die spreken van framing: de manier waarop problemen gedefi nieerd worden, en frame reconstructie: het scheppen van een nieuw kader waarin andere benaderingen moge-lijk worden. Keulartz geeft een voorbeeld waarin een sloppenwijk een ‘gezwel van de samenleving’ wordt genoemd. Daarmee is het frame gezet. Wanneer je een sloppenwijk een ‘vervorming van een manier van samenleven’ noemt, ontstaat er ruimte voor andere oplossingen. Voor- en tegen-standers van abortus zijn beiden gebaat bij een goede voorlichting, daar kun je je dan gezamen-lijk voor inzetten. Zodra er een besef ontstaat dat er verschillende frames gehanteerd worden door partijen verliezen stellingnamen hun vanzelf-sprekendheid. Dat besef is een belangrijke eerste stap voor een professional. Maar een normatieve professional moet grenzen ook kunnen slechten. We spreken vaak ook van ‘buiten je kader treden’. Het feit dat de wereld complex is, geeft ons de mogelijkheden om bestaande kaders te verbin-

den. In een complexe wereld zijn creativiteit en refl ectie belangrijke kwaliteiten. Creativiteit is de eigenschap om iets te doen dat ‘…niet afl eid-baar is uit een gevestigd patroon van mogelijkhe-den’ (Duintjer, 2002).

Leren op de grensAkkerman & Bakker (2012) gebruiken in hun ar-tikel ‘Het leerpotentieel van grenzen’ de begrippen ‘boundery work’, ‘boundery crossing’ en ‘boun-dery object’ en steunen dus op het pragmatisme. Grensobjecten maken ‘een gelijkberechtigde co-existentie van confl icterende overtuigingen mo-gelijk zonder de noodzaak van consensus of com-promis’ (Keulartz, 2005, p.40). Keulartz geeft duurzame ontwikkeling als voorbeeld van een

Postmodernisme Het belangrijkste kenmerk van het postmodernisme is dat een begrip als universele waarheid in twijfel wordt getrokken. En, belangrijk voor de politiek, dat er geen vertrouwen is in de mogelijkheid om te komen tot bepaalde gedeelde normen. De Franse fi losoof Lyotard sprak over ‘het einde van de grote verhalen’ (Christendom, Marxisme, maar dus ook een te grote pretentie van de wetenschap). Daarmee accentueert hij dat de waarheid, net als de norm – het goede - een lokaal en dus relatief begrip is.

Confl icten zijn ‘aanstichters van inventiviteit’

OnO_12_03.indd B32 5/15/2012 2:20:29 PM

O&O / NR 3 2012 33

grensobject tussen economie en ecologie. Grens-objecten stellen ons in staat om over grenzen heen te kijken. Akkerman & Bakker betogen dat het leerpotentieel ontstaat in boundery crossing, ‘omdat het mensen en organisaties dwingt om voorbij de bestaande praktijk en de eigen identi-teit te kijken’. De verschillende leermechanismen die zij beschrijven - identifi catie, coördinatie, re-fl ectie en transformatie - komen we ook tegen in onze interviews met de drie professionals in het eerdere artikel.

TV-producent Paul Römer stimuleert zijn regis-seur om zich in eerste instantie te concentreren op zijn vak en zich niet bezig te houden met vraagstukken die de organisatie betreff en. De regisseur moet zich niet bij voorbaat al laten be-perken door fi nanciële randvoorwaarden. Je zou kunnen zeggen dat hij de spanning tussen profes-sioneel werk en organisatiebelangen eerst zicht-baar wil maken en pas daarna concessies wil doen. Dat hij deze spanning wil laten werken. Akker-man & Bakker noemen deze aanscherping van de verschillen van praktijken ‘identifi catie’. Nu Rö-mer het confl ict op scherp heeft gezet, heeft hij de voorwaarde gecreëerd voor een optimale cre-atieve prestatie. Je zou kunnen verdedigen dat hij het creatieve eindproduct gebruikt als grensob-ject, waar zowel hij als zijn regisseur op hun eigen manier naar kijken. Beiden zijn zich bewust van het frame van de ander. Wanneer hij dat nodig vindt, kan hij ook de doelen van de organisatie als grensobject inzetten. Zowel hij als zijn mede-werker willen op hun eigen manier bijdragen aan deze organisatiedoelen. Daarmee zijn ze in staat

om hun persoonlijke visies tijdelijk los te laten en samen te kijken waar de verbinding mogelijk is. Wanneer zij er niet uitkomen, hakt Römer wel de knoop door, ‘they agree to disagree’.

Medisch specialist Boen Tan ziet al jaren dat ver-schillende belangen in het ziekenhuis bij elkaar komen. Bij hem zien we vormen van coördinatie ontstaan, zoals beschreven door Akkerman & Bakker. Boen Tan constateert dat het mogelijk is de spanning tussen professional en manager pro-ductief te laten worden door een adequate orga-nisatiestructuur te kiezen. De verschillende vi-sies van bestuur, verpleegkundig personeel en specialist komen op de vergadertafel bij elkaar via de gekozen structuur. In die confrontatie kunnen zij, net als bij Römer, ook de doelen van de orga-nisatie kiezen als grensobject. Maar zij kunnen daar ook de patiënt, die door de vertegenwoordi-ger van het bestuur als klant zal worden geframed, neerzetten. Eindelijk krijgt de term ‘de patiënt centraal’ zo ook een praktische betekenis. Zij zul-len er niet op uit zijn om hun praktijken te her-defi niëren, maar wel om een goede samenwer-king tot stand te brengen rondom of ten behoeve van de patiënt.

Een vergaande poging tot samenwerking zien we bij publieke dienstverlener Anne Willems. Ook zij wil de spanning tussen de verschillende belan-gen op tafel hebben. Zij nodigt haar professionals uit voor een gesprek over dienstverlening en or-ganisatie. En zij daagt haar professionals uit om de veilige zone van het eigen vakgebied te verla-ten. Zij verwacht dat zij hun leervermogen inzet-

REFLECTIE

OnO_12_03.indd B33 5/15/2012 2:20:29 PM

O&O / NR 3 201234

ten en buiten hun kaders treden. Zij heeft te ma-ken met verschillende soorten dienstverlening: aan ouders en aan jongeren. Zij heeft te maken met verschillende subculturen die zij wil samen-smelten tot één soort/wijze van dienstverlening aan ouders én jongeren.Aanvankelijk zien we bij de professionals in haar centrum vormen van identifi catie. Zij moedigt haar professionals aan zich meer te verbinden, maar neemt er geen genoegen mee wanneer het niet verder komt dan ‘coördinatie’. Want daarmee staat de klant nog niet centraal. Zij wil dus meer betekenis creëren met haar centrum. Zij introdu-ceert ouders en jongeren als grensobject en no-digt haar professionals uit perspectieven uit te wisselen – te refl ecteren - om vervolgens een nieuwe praktijk neer te zetten waar de hulpver-leners elkaar kunnen vertegenwoordigen wan-neer een klant binnenkomt. We zien een voor-beeld van transformatie: er ontstaan nieuwe vormen van dienstverlening. Inclusief loyaliteits-confl icten. Als ‘boundery crossers’ zien we bij hen de dubbele loyaliteit waar Akkerman & Bakker ook over schrijven: ‘Bruggenbouwers worstelen vaak met hun dubbele positie’.

HRD en de grensNiet alleen de professionals van Anne Willems zijn ‘boundary crossers’. Ook van de andere pro-fessionals wordt gevraagd om de grenzen van de eigen deskundigheid te overschrijden. Om het leerpotentieel van ‘boundery crossing’ goed te benutten, is een adequate HRD-ondersteuning noodzakelijk. Om te begrijpen welke ondersteu-ning de HRD’er aan de professional kan bieden, moeten we eerst vaststellen wat de uitgangspun-ten van deze aanpak zijn.

Pragmatisme gaat uit van een streven naar gelijk-waardige vormen van samenleven op basis van de praktijk. Daarmee wordt de angel, het zwart-wit denken van de dualiteit, uit de situatie gehaald. Dat vraagt volgens Schön & Rein om een ‘dub-bele visie’: het bewustzijn dat er ook andere ge-lijkwaardige manieren van kijken zijn. Daarmee worden controverses verzacht, wordt pluraliteit recht gedaan. De verschillende manieren van kij-ken ontmoeten elkaar op de grens, die dan ook wel de ‘plek der moeite’ kan worden genoemd (Wierdsma, 1999). We moeten dus op zoek gaan naar een model dat ons kan helpen deze situatie en de rol van de professional daarin, op een ge-structureerde manier in kaart te brengen. We vinden een bruikbaar model bij Gastelaars & Van Wijk (2009). Het is een model dat de verschil-lende grenzen, met het kennisdomein van het professionele werk, in kaart brengt. In die verhou-ding speelt vooral ook de manier waarop het vak-gebied zich heeft georganiseerd of misschien be-ter, de mate waarin het is georganiseerd. Dit is de

bagage die je meeneemt wanneer je grenzen over-steekt. De manier waarop de kennis wordt gehan-teerd loopt uiteen van uiterst persoonlijk en weinig transparant – moeilijk vervangbaar dus – tot een meer objectief gebruik van minder per-soonsgebonden kennis.

Gastelaars & Van Wijk constateren dat professio-nals een bepaalde vrijheid van handelen claimen op basis van specifi eke kenmerken van hun ken-nisdomein. Het is een bekende eis, die de profes-sional tegelijkertijd zo moeilijk toegankelijk maakt. De HR-professional moet er rekening mee houden dat deze claim ook een risico inhoudt voor de organisatie. Om de professionele vrijheid te kunnen bepalen, moet de organisatie zich be-wust zijn van het risico dat hier speelt. Hoe dat risico zich kan manifesteren, zien we bijvoor-beeld in de crisis op de Intensive Care van het VU medisch centrum te Amsterdam. Recent kwam dat in opspraak, omdat er door de artsen op de Intensive Care onvoldoende werd samengewerkt met de afdelingen. De werkwijze van de profes-sionals heeft direct invloed op het imago van het ziekenhuis. De organisatie zal dus ook in ‘grensgesprek’ moe-ten gaan met de professional. Op deze grens kun-nen verschillende situaties ontstaan (Akkerman & Bakker, 2012). Bij Boen Tan verdwijnt er een stukje Victoriaanse vrijheid, zou je kunnen zeg-gen. Maar daar is tegelijk ook oog voor de balans in de belangen van de specialist en de belangen van de organisatie. Anne Willems moedigt de pro-fessionals die zij aanstuurt juist aan om ruimte te nemen, om buiten de kaders te gaan. Met het oog op gemak voor de klant, maar ook om daar-mee het niveau van de professionele dienstver-lening te verhogen. Bij Paul Römer zien we dat organisaties gebonden zijn aan uitgangspunten en doelstellingen. Het zijn voorwaarden die wor-den geërfd door de professionals. Tegelijk heeft de organisatie de professional ook veel te bieden. Dat kan een managementcarrière zijn, maar de organisatie is ook in staat interes-sante, unieke projecten aan te bieden. Kortom, er bestaat een dubbele verhouding tussen profes-sional en organisatie. De professional kan afb reuk doen aan de organisatie, dus je moet in gesprek met elkaar. Maar dat gesprek heeft meer lading dan alleen een eis. Je hebt de professional als or-ganisatie ook werkelijk iets te bieden.

Een andere grens vinden we in de verhouding van de professional met zijn klanten en met de samenleving. Hier speelt ook de verantwoorde-lijkheid, inclusief de morele verantwoordelijk-heid van de professional een belangrijke rol. Het is nodig deze verantwoordelijkheid in het ge-sprek te brengen, want de samenleving laat deze verantwoordelijkheid niet meer over aan de pro-

OnO_12_03.indd B34 5/15/2012 2:20:30 PM

O&O / NR 3 2012 35

fessional: de burger eist transparantie. De profes-sional moet zich, vaak zelfs persoonlijk, verant-woorden. Ook via de media kan hij aan de kaak worden gesteld. En dan hebben we het niet alleen over artsen en notarissen, ook het werk van an-dere professionals kan grote impact hebben op de samenleving. Denk maar eens aan de gebou-wen die architecten neerzetten, of de maatschap-pelijke discussies over het milieu.

ConclusieDoor zijn werk, maar in het bijzonder wanneer hij dat werk verricht vanuit een grotere organi-satie, wordt de postmoderne professional gecon-fronteerd met allerlei eisen die met de grenzen van zijn deskundigheid te maken hebben. Dat is wat we zijn tegengekomen tijdens onze drie ont-moetingen met professionals in de praktijk. Het gaat om nieuwe contexten waartoe de professio-nal zich moet verhouden. Het gaat om eisen waarvoor hij misschien de vaardigheden nog niet heeft om ze tegemoet te treden.Wij menen dat het een HRD-opgave is om dit te signaleren en de professional duidelijk te maken wat het belang is van zijn ontwikkeling richting normatieve professional: een professional die zijn

positie weet te bepalen ten opzichte van nieuwe kennisdomeinen. Het is belangrijk dat de orga-nisatie haar eigen toegevoegde waarde aan de professional kan laten zien. Die toegevoegde waarde kan liggen in een managementcarrière, bijzondere projecten, maar vooral ook in de on-dersteuning bij de persoonlijke ontwikkeling van professionals. Voor de HRD-professional die op maat ondersteuning wil bieden aan profes-sionals in hun werk, lijkt het ons van belang dat hij inzicht heeft in kenmerken van de postmo-derne wereld. In die wereld is er geen essentie en geen fundament. Van de HRD-professional vraagt dit dat hij zich vrij kan bewegen in die wereld, dat hij zich ontwikkelt als de ‘horzel van het denken’, optreedt als de ‘moderne provo’ waar Letiche en Ten Bos voor pleiten (Van den Brom & Bruining, 2012). Maar dit betekent ook dat hij condities creëert voor dialoog, wanneer waarheden naast elkaar bestaan. Het pragma-tisme en de daarop gebaseerde benaderingen van o.a. Schön & Rein (1994) bieden een frame waar-mee de HRD-professional gestructureerd naar professionals kan kijken en op basis daarvan kan beslissen welke vorm van ondersteuning op zijn plaats is. De HRD-professional is toe aan reframing. •

Literatuur- Akkerman, S. & A. Bakker (2012). Het leerpotentieel van

grenzen. Opleiding & Ontwikkeling, 25, 1, p. 15-19.

- Bos, R. ten (2003). Rationele engelen. Moraliteit en

Management. Amsterdam: Boom.

- Brom, L. van den & T. Bruining (2011). Hart voor de Zaak.

Opleiding & Ontwikkeling, 24, 1, p. 13-17.

- Brom, L. van den & T. Bruining (2012). Goed werk door

provocatieve professionals. Opleiding & Ontwikkeling,

25, 2, p. 33-37.

- Duintjer, O. (2002). Onuitputtelijk is de waarheid.

Budel: Damon.

- Gastelaars, M.M. & E.B. van Wijk (2009). Creating Spaces

for Personalized Repertoires: Relating to Professiona-

lism, Organizational Involvement and Situated

Action. Barcelona: EGOS Colloquium.

- Keulartz, J. (2005). Werken aan de grens. Een

pragmatische visie op natuur en milieu. Budel: Damon.

- Letiche, H.K. (2008). Making Healthcare Care.

Managing Via Simple Guiding Principles. Charlotte

USA. Information Age Publishing.

- Mol, A. (2002). The Body Multiple: Ontology in

Medical Practice. Durham: Duke University Press.

- Reed, M. (1996). Expert power and control in late

modernity: An empirical review and theoretical synthesis.

Organization Studies, 17 (4), p. 573-597.

- Rorty, R. (1989). Contingency, Irony and Solidarity.

Cambridge: Cambridge University Press.

- Schön, D. & M. Rein (1994). Frame refl ection. Toward

the resolution of intractable policy controversies.

New York: Basic Books.

- Thijssen, J. (2006). De tweede loopbaanhelft

(afscheidsrede). Utrecht: Universiteit Utrecht.

- Wierdsma, A. (1999). Cocreatie van verandering.

Delft: Eburon.

Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als

adviseur/onderzoeker voor KPC Groep.

E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl

Leo van den Brom MA is zelfstandig bedrijfsfi losoof

en in deeltijd docent wiskunde.

E-mail: lbrom@pileum.nl

REFLECTIE

De HRD-professional is toe aan reframing

OnO_12_03.indd B35 5/15/2012 2:20:30 PM