Onderzoeksverslag POL 04-04-2016 def

ETTY HILLESUM LYCEUM, DEVENTER

April 4, 2016 Opgesteld door: Marga Koers-Neuteboom & Esther Vroklage-Hoek

Onderwijsadministraties in het licht

Een kwaliteitsonderzoek naar overbelasting onder 25 medewerkers van de onderwijsadministraties op de zes locaties van het Etty Hillesum Lyceum in Deventer

“Wij moeten zelf worden wat we in anderen willen veranderen.” MAHATMA GANDHI

1

Onderwijsadministraties in het licht | 4/4/2016

Onderwijsadministraties in het lichtOnderwijsadministraties in het lichtOnderwijsadministraties in het lichtOnderwijsadministraties in het licht

Een kwaliteitsonderzoek naar overbelasting onder 25 medewerkers van de onderwijsadministraties op de zes locaties van het Etty Hillesum Lyceum in Deventer

Inhoudsopgave blz.

1. Aanleiding 2

2. Een dringend signaal 2 3. Het plan 3

a. Onderzoeksopzet 3 b. Interviewvragen 4

c. Planning 4 4. De interviews 5

a. Context 5 5. Schrijffase 5

6. De belangrijkste uitkomsten op een rij 6 a. Onduidelijke en onrealistische verwachtingen 6 b. Overbelasting en werkdruk in beeld 7 c. Onduidelijk beleid op uren 7

i. BAPO 7 ii. Overuren 8

iii. Werkzaamheden 8 d. Geen visie en beleid op de combinatie front- en backoffice 9

e. Aansturing 10 7. Wat zijn onze aanbevelingen? 10

a. Visie 10 b. Verandermanagement 12 c. Maatwerk(indicatoren verschillen per werkplek) 13 d. Rouleren taken en werkplek 13

e. Scheiden front- en backoffice 13 f. Aansturing ten aanzien van de taakuitvoering 14

g. Samenwerken en scholing 16 h. Randvoorwaarden 17

8. Samen sta je sterker 17 9. Toekomstmuziek 18

10. Bronnen 19 11. Bijlagen 20

Bijlage 1 Vragenlijst en leidraad interviews 20

2


1. Aanleiding

In de eerste helft van 2013 gaf de centrale directie opdracht tot een onderzoek naar de effectiviteit

en efficiëntie van de organisatie van de secundaire processen op het Etty Hillesum Lyceum. Deze

processen zijn belegd op meerdere organisatieniveaus. Een deel ligt bij het bestuursbureau van

stichting Carmel in Hengelo. Op bovenschools niveau voert de staf van de centrale directie

ondersteunende taken uit aan de zes scholen. Het gaat dan om taken en processen van

beleidsmatige aard, om de vormgeving en het onderhoud van de interne planning & control en om

het leveren van concrete producten en diensten. Op de zes scholen vinden diverse werkzaamheden

plaats op het gebied van de onderwijsondersteuning. Te denken valt aan onderwijsplanning,

formatieplanning, facilitaire- en secretariële ondersteuning. De inzet vindt hier met name plaats op

het tactische en operationele niveau. Binnen de keten van deze drie organisatieniveaus zijn heldere

afspraken over taken en verantwoordelijkheden en gewenste resultaten noodzakelijk om ervoor te

zorgen dat taken efficiënt en effectief uitgevoerd worden.

Op basis van de uitkomsten en adviezen van het onderzoek (uitgevoerd door Divetro/dhr/R.Lucier)

heeft de Centrale Directieraad(CD-raad) onder andere doen besluiten een aantal werkzaamheden te

decentraliseren en gedeeltelijk over te hevelen naar de zes locaties.

Tegelijkertijd werd besloten de compensatieregeling voor onderwijs ondersteunend personeel(OOP)

te versoberen. De CD heeft een aantal bijeenkomsten georganiseerd, zowel centraal als op de

locaties, om beide besluiten toe te lichten.

Daarnaast was een belangrijke uitkomst dat de dienstverlening vanuit de centrale dienst

onvoldoende aansloot bij de vraag van de locaties. Er is onder deze medewerkers een traject gestart

om deze dienstverlening op een hoger peil te brengen.

Een transitieproces met bijbehorende reductie van formatie op de centrale dienst werd in gang

gezet. Werkzaamheden en taken die centraal werden uitgevoerd, werden aldaar geïnventariseerd,

geclusterd en vastgelegd. Leidinggevenden van de centrale dienst begeleidden deze inventarisatie

en legden alles vast. Vervolgens werden medewerkers van de onderwijsadministraties schriftelijk

geïnformeerd over het proces van overdracht en welke medewerker van de centrale dienst welke

taken zou gaan overdragen naar wie op de locaties. Een deel van deze taken kwam vervolgens

terecht bij de medewerkers op de onderwijsadministraties.

2. Een dringend signaal

Zowel de transitie, maar zeker ook de gebrekkige communicatie vooraf en begeleiding van de

overgehevelde taken zelf als ook de uitvoering van deze nieuwe taken, zorgden voor toenemende

werkdruk bij de administratief medewerkers op de zes onderwijsadministraties.

“Worden taken wel op de goede plek neergelegd?” Medewerker onderwijsadministratie EHL

3


De vele zorgen, vragen en ook emoties kwamen steeds duidelijker naar voren tijdens het twee

maandelijks locatie overstijgend administratieoverleg (LOA) in mei/juni 2015. Deze werden tot een

duidelijk signaal van structurele overbelasting bij de medewerkers.

De centrale directie werd uitgenodigd bij een LOA-vergadering. Na goed overleg met hen werd

afgesproken dat een intern uitgevoerd onderzoek, uitgevoerd door de eigen medewerkers van de

onderwijsadministraties, uitkomst zou kunnen bieden.

3. Het plan

Na de herfstvakantie van 2015 zijn we gestart met een onderzoeksopzet, het opstellen van

relevante vragen voor de interviews en een planning.

a. Onderzoeksopzet

Om de juiste informatie boven tafel te krijgen voor dit onderzoek, zijn we gestart met het formuleren

van een aantal concrete doelen, afgeleid van het hoofddoel.

Hoofddoel: het zo goed mogelijk in kaart brengen van de te hoge werkdruk, waaruit deze werkdruk

bestaat en de mogelijke oorzaken hiervan. En daaraan gekoppeld: het samen met de medewerkers

komen tot een aantal aanbevelingen waarmee de centrale directie, als ook de schoolleiding van de

locaties aan de slag kan.

Concrete doelen:

1. In kaart brengen van het signaal overbelasting waarbij indicatoren als leeftijd, gezonde

werkplek, competenties, persoonlijkheid/karakter, aansturing schoolleiding en cultuur

expliciet worden gemaakt.

2. In kaart brengen van de beleving van overbelasting en werkdruk.

3. In kaart brengen van (mogelijke) oplossingen van de mensen zelf.

4. In kaart brengen in hoeverre er een directe relatie bestaat tussen het signaal overbelasting

en de transitie van taken en werkzaamheden naar de locaties. En zo ja, welke indicatoren

hierbij mogelijk een rol spelen.

5. In kaart brengen van mogelijke dubbele taakuitvoering middels overdraagbaarheid van

werkzaamheden.

6. Medewerkers een luisterend oor bieden en de mogelijkheid geven hun verhaal te vertellen

en hun inbreng te geven ten aanzien van het thema overbelasting en het thema transitie

taken.

“De transitie is helemaal onderschat door de directeur. Ray Lucier (onderzoeker Divetro (red.))is niet in beeld geweest

op onze locatie. Eigenlijk had dit anders moeten gaan. Signalen van overbelasting hadden vooraf ingeschat moeten

worden. De hele transitie is in kleine, onduidelijke stukjes tot ons gekomen, vaak moest je achteraf ergens achter

komen.”

“Indirect werkt de transitie door in de werksfeer. Het maakt het lastiger om samen te werken, omdat een ieder zijn

eigen takenlijst af moet hebben.” 2 medewerkers onderwijsadministraties EHL

4


b. Interviewvragen

Naar aanleiding van deze doelen kwamen we tot het formuleren van de volgende vragen voor de

interviews:

1. Wil je zaken toelichten naar aanleiding van je beschreven takenpakket? Heb je eventuele aanvullingen? (aanstelling uren en functie, bapo) Plus: tijdsinvestering per taak (zo goed mogelijk, indien van toepassing)

2. Het signaal overbelasting (leeftijd, gezonde werkplek, competenties, persoonlijkheid-aansturing/SL/cultuur) is duidelijk naar voren gekomen. Hoe ervaar jij de overbelasting in je werk op een schaal van 1 tot 5 (met toelichting)?

3. Waar loop jij tegen aan? Hoe/wat zou jij willen verbeteren? 4. Heb je het idee dat je je werkzaamheden aan kunt? Heeft dit een relatie met de

overgedragen taken vanuit Centraal? Indien relevant: Wat heb je nodig? 5. Op het moment dat een collega op de administratie ziek wordt, kun je dan de taken van die

collega overnemen? Zo niet, waar loop je dan tegen aan? 6. Wat wil je nog kwijt over de transitie/ je nieuwe takenpakket? 7. Wat vind jij dat naar voren moet komen naar aanleiding van deze inventarisatie? Wat vind jij

belangrijk? Kun je het in één zin benoemen?

c. Planning

12 oktober 2015: startbijeenkomst met Vincent Assink. Doorspreken onderzoeksopdracht.

13 oktober 2015: eerste bijeenkomst. Tijdpad maken en medewerkers informeren

29 oktober 2015: doelen formuleren en vragenlijst maken 5 november 2015: interviews medewerkers Het Slatink

12 november 2015: interviews medewerkers Arkelstein en Het Slatink

19 november 2015: interviews medewerkers Het Stormink

26 november 2015: interviews medewerkers De Boerhaave

3 december 2015: : interviews medewerkers De Keurkamp 10 december 2015: interviews medewerkers Het Vlier

15 december 2015: interviews medewerkers Arkelstein en De Keurkamp

5 januari 2016: terugblik interviews, gesprek met CD voorbereiden, starten uitwerken interviews.

11 januari 2016: tussentijdse evaluatie met Vincent Assink: uitgevallen vanwege ziekte 12,19 en 26 januari 2016: uitgevallen vanwege ziekte 2 februari 2016: uitwerken interviews / herindeling tijdpad

9 februari 2016: start onderzoeksverslag, voorbereiden gesprek CD

12 februari 2016 tussenevaluatie met Vincent Assink, bespreken eerste uitkomsten onderzoek

16 februari 2016: uitwerken interviews, onderzoeksverslag 23 februari 2016: uitwerken interviews, onderzoeksverslag 26 februari 2016: doorspreken uitkomsten onderzoek met Vincent Assink, eerste aanzet aanbevelingen

10 maart 2016: verwerken interviews in onderzoeksverslag, start ppt

17 maart 2016: onderzoeksverslag, ppt 24 maart 2016: onderzoeksverslag, ppt

31 maart 2016: voorbereiding presentatie, laatste hand aan het verslag: repro, handout ppt

4 april 2016: presentatie onderzoek ppt aan medewerkers onderwijsadministraties, handout ppt 6 april 2016: presentatie onderzoek ppt aan centrale directieraad, overhandigen onderzoeksverslag, digitaal

openbaar maken verslag in LOA-map, archiveren bestanden op een alleen voor ons toegankelijke plek.

5


4. De interviews

In de periode van 5 november tot en met 17 december 2015 hebben we 25 interviews afgenomen,

veelal op de eigen locatie van de medewerkers. De interviews hadden een duur van 35 minuten tot

1,5 uur. Op een aantal locaties hebben we een rondleiding gehad en de verschillende werkplekken

kunnen bekijken.

a. Context

Wat ons het meest is opgevallen tijdens de gesprekken is dat er veel emoties een rol spelen bij het

hele transitieproces. Een groot aantal medewerkers werkt al vele jaren voor Het Etty Hillesum

Lyceum en sommige sentimenten spelen ook al vele jaren. Voor een aantal oudere medewerkers is

het verschil in benadering, de meer hiërarchische insteek, al lange tijd een pijnlijk gegeven. Als je

geen docent bent, dan wordt je minder belangrijk gevonden is de algehele tendens. Men heeft het

gevoel de laatste in de rij te zijn. De versobering van de compensatieregeling en de uitbreiding van

taken zonder de beleving te hebben daar inspraak op te hebben gehad, heeft dit gevoel versterkt. Er

wordt voor ons beslist, maar weet men eigenlijk wel wat er speelt? Men is in deze zowel de eigen

schoolleiding als de collegae van de centrale dienst.

5. Uitwerken en presentatie

Na de afname van de interviews volgde, begin 2016, het zorgvuldig verwerken van de interviews en

het verzamelen van de belangrijkste uitkomsten op grond van alle data. Gaandeweg dit proces

hebben we een aantal aanbevelingen kunnen formuleren. We hebben alle informatie omgezet in het

voorliggend onderzoeksverslag en een PowerPointpresentatie(PPT) inclusief hand-out. De

uitgewerkte interviews zijn ieder naar de individuele medewerker gestuurd met het verzoek het

gespreksverslag te controleren en te accorderen. Gezien de vertrouwelijke inhoud ervan, zijn alleen

geanonimiseerde citaten opgenomen in voorliggend onderzoeksverslag. De PPT is getoond middels

een presentatie aan de medewerkers van de zes onderwijsadministraties op maandagmiddag 4 april

2016 en aan de CD-raad op woensdagmorgen 6 april 2016. Aan alle aanwezigen is de hand-out

uitgedeeld en heeft Vincent Assink, namens de CD, het onderzoeksverslag ontvangen.

“Ik vind het allemaal zo jammer. Een stap harder lopen is helemaal niet erg, maar de druk is gewoon zo groot. Ik

vind zo jammer dat ze dat niet snappen. Wat moet ik doen om het duidelijk te krijgen? We zijn al zo vaak geweest.

Hij hoort ons aan, maar daar blijft het dan ook bij. Dat vind ik heel frustrerend.”

“De hele transitie is in kleine onduidelijke stukjes tot ons gekomen, vaak moest je achteraf ergens achter komen. Pas

als we ergens tegenaan lopen, komt er actie. Het lijkt soms of er gebruik gemaakt wordt van ons werkethos.” 2 medewerkers onderwijsadministraties EHL

“Ik wil geen klaagzang houden, want ik vind mijn werk heel leuk, maar we zijn altijd de laatste in de rij als het om

werkzaamheden gaat.”

“Er is alleen geld voor docenten. Niet voor ons” 2 medewerkers onderwijsadministraties EHL

6


6. De belangrijkste uitkomsten op een rij

a. Onduidelijke en onrealistische verwachtingen

Wat wordt er eigenlijk verwacht van de medewerkers van het Etty Hillesum Lyceum die werken

vanuit de onderwijsadministratie? Welke professionaliteit wordt gevraagd en waar bestaat die dan

uit? Eerst een citaat uit onze eigen collectieve ambitie, zodat dit als een kapstok kan fungeren:

De medewerkers geven zelf aan dat dienstverlening eerste prioriteit is binnen de functie die wordt

uitgeoefend. Of dit nou op een onderwijsadministratie zelf is of binnen de context van een

assisterende rol voor bijvoorbeeld de schoolleiding, verzuim, decanaat of examensecretariaat. Wil je

dienstverlenend kunnen handelen, dan betekent dit dat er voldoende ruimte in je werkdag, maar

ook jezelf moet zijn om open te staan voor de diversiteit aan vragen die op je afkomen. Je moet

daarnaast goed kunnen plannen, afstemmen, prioriteren en goed in staat zijn om te gaan met het

spanningsveld dat ontstaat als er veel van je gevraagd wordt, terwijl er soms weinig tijd is alle hieruit

voortvloeiende werkzaamheden uit te voeren.

Omdat de dienstverlening zo hoog in het vaandel staat, voelen veel medewerkers zich te kort

schieten als er structureel te weinig tijd is alle taken naar behoren uit te voeren.

En er blijkt daarnaast te weinig aansturing te zijn om de werkprocessen in goede banen te leiden. Dit

leidt tot een toename van stress en werkt demotiverend in de taakuitvoering.

Sommige werknemers zijn productiever dan andere. Hoewel een deel van deze verschillen toegeschreven kan worden aan

persoonlijkheid, arbeidsethos en andere individuele verschillen, kan de aard van het werk zelf ook een belangrijke rol spelen.

Managers kunnen, volgens recente onderzoeksresultaten uit de neurowetenschappen en de sociale psychologie, bepaalde

dingen doen om de productiviteit te verbeteren. Sommige van deze dingen zijn bekend en voor de hand liggend, zoals

duidelijke doelen stellen en kwalitatief goede feedback geven. Verwachtingen moeten realistisch zijn, anders voelen

medewerkers zich overvraagd en raken ze ontmoedigd als ze er niet aan kunnen voldoen. De productiviteit van werknemers

houdt direct verband met de vraag of werknemers het gevoel hebben dat ze kwalitatief en kwantitatief goed werk doen.

Uit: Een opgeruimde geest, Daniel Levitin, 2015, blz. 318

(…)We stellen ook eisen aan onszelf en gaan daarbij uit van de professionaliteit van alle medewerkers. (…)

Medewerkers gedragen zich als goede collega’s, geven elkaar (…) het goede voorbeeld en leven belangrijke waarden

voor. We zijn open, eerlijk en nieuwsgierig naar de ander, communiceren zorgvuldig en houden ons aan onze afspraken.

Zo nodig spreken we elkaar aan. We geven vertrouwen aan elkaar en nemen verantwoordelijkheid voor wat we doen.

(…) De medewerkers zijn tolerant en begripvol maar handelen niet vrijblijvend en kijken niet weg bij lastige situaties.

De school moet immers voor iedereen een prettige en veilige omgeving zijn. We voelen het als onze verantwoordelijkheid

om ons werk elke dag een beetje beter te willen doen. Daarom zijn wij zelf ook nooit uitgeleerd. We houden ons vak bij

en trainen geregeld nieuwe vaardigheden. We zijn ervan overtuigd dat je veel van elkaar kunt leren. (…)

Citaat: De collectieve ambitie van het Etty Hillesum Lyceum, 23-04-2014, gedeeltes uit de 6e en 7e alinea.

7


“Het water staat me echt aan de lippen. Ik wil graag mijn dingen af hebben. Leerlingen, collega’s en ouders gaan altijd

voor. Ik heb nog 40 overuren staan die ik eigenlijk op moet maken, maar ik kan niet vrij nemen wanneer ik wil, want er

is geen vervanging.”

“Ik vind het moeilijk om nee te zeggen. Ik ging soms overspannen weg. Ik kan ook niet alles overnemen, dat vind ik

vervelend.”

“Deze functie is ontstaan vanuit een bezuiniging. De overbelasting ligt ook aan mijn enthousiasme en wat ik zelf oppak.

Het is wel pittig en heel vol. Ik kan eigenlijk niet pauzeren, ik heb niet het gevoel dat ik daar ruimte voor heb.”

“Het is bij ons een rommel en een te krappe werkruimte. Er moet flink opgeruimd worden. Het moet duidelijk worden

waarvoor er op de administratie gestoord mag worden, zodat het werk eindelijk een keer afgemaakt kan worden.” 4 medewerkers onderwijsadministraties EHL

b. Overbelasting en werkdruk in beeld

Op de vraag hoe de overbelasting wordt ervaren op een schaal van 1 (geen overbelasting) tot 5

(maximale overbelasting) wordt van de 25 medewerkers door 18 medewerkers een 3,5 of 4

gescoord. Met opmerkingen als ‘het water staat me echt aan de lippen’, ‘zoveel stress dat het niet

meer prettig is’, ‘er zijn eigenlijk te veel taken voor 1 baan’, ‘het is racen tegen de klok’ en ‘ik weet

gewoon niet waar ik de tijd vandaan moet halen’ wordt deze score toegelicht.

Indicatoren als leeftijd, bapo, aansturing, cultuur, werkplek en competenties krijgen elders in dit

verslag een plek. Er zijn drie medewerkers die de toegenomen werkdruk niet als storend ervaren, zij

geven de ervaren overbelasting een 2. Het is inderdaad drukker geworden, maar daar weet men nog

steeds goed mee om te gaan en is voor hen geen belemmering in de taakuitvoering.

c. Onduidelijk beleid op uren

i. BAPO

Aangezien er een heel aantal medewerkers op de onderwijsadministraties gebruik maken van de

bapo, is een standaardvraag geweest of deze bapo-uren ook vervangen zijn.

BAPO staat voor Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen, ook wel de BAPO-regeling genoemd. Het is een vorm van arbeidsurenvermindering (afbouw van arbeidsduur) voor ouder personeel in het voortgezet onderwijs en het basisonderwijs, met het doel de werkdruk op oudere leeftijd wat te beperken.

Bron: Wikipedia

“Ik vind het zelf lekker om onder druk te werken en met zes verschillende dingen tegelijkertijd bezig te zijn. Mijn

overlevingsstrategie is dat ik nu duidelijker nee zeg en sommige taken niet meer doe.”

“Ik heb eerder een 5 ervaren door allerlei omstandigheden. Alles komt altijd tussendoor. Er is weinig aansturing. De

werkplek is onrustig. Niets wat je doet kun je rustig doen.” 2 Medewerkers onderwijsadministraties EHL

8


Op geen enkele locatie worden alle bapo-uren vervangen. Dit bevreemdt ons zeer. Medewerkers

maken niet voor niets gebruik van het recht op bapo.

Deze medewerkers zijn op zich blij met de bapo-uren, maar merken dat dit niet de werkdruk

verlaagt, maar juist de werkdruk heeft verhoogd. Ze doen merendeels dezelfde taken als voor het

recht op bapo, maar in minder tijd.

ii. Overuren

De meeste medewerkers maken naast de noodzakelijke bijwerkuren ook overuren. Deze gemaakte

overuren blijken moeilijk opneembaar gezien de ervaren werkdruk op de werkvloer. Men heeft het

gevoel een ander met het werk te laten zitten en op een aantal locaties is er sprake van een

structureel bezettingsprobleem.

iii. Werkzaamheden

Voorafgaand aan de interviews hebben we aan alle medewerkers gevraagd een gedetailleerde lijst

met werkzaamheden aan te leveren. Dit als voorbereiding op onze gesprekken en dat wij hiermee

een globaal beeld konden krijgen wat iedere onderwijsadministratie aan taken en werkzaamheden

uitvoert. Een aantal locaties heeft gezamenlijk één lijst met werkzaamheden ingeleverd met daarbij

onderverdeeld wie welke taken onder zijn/haar hoede heeft. Een aantal andere locaties hebben

ervoor gekozen dat iedere medewerker apart een lijst met diens werkzaamheden aanleverde.

Ons is opgevallen dat naast een groot aantal overlappende werkzaamheden er ook een aantal taken

uitgevoerd worden die wellicht niet onder de formatie-uren van de administratie horen. Te denken

valt aan het rondleiden van basisschoolleerlingen uit groep 8, het deelnemen aan de

communicatiecommissie of het organiseren van een Open Huis. Voor de afwisseling in taken is dit

voor betreffende medewerkers welkom. Van de andere kant worden teamgenoten daardoor

zwaarder belast. Immers meer werkzaamheden, maar geen extra uren.

De belangrijkste constatering is dat nergens een urenindicatie gegeven wordt voor bepaalde

klussen. Op één locatie is voor medewerkers die voor verschillende afdelingen werken een

urenindeling gemaakt waardoor redelijk inzichtelijk is wie welke uren met welke werkzaamheden

bezig is. De volgende vraag die dan rijst is: hoe worden extra taken verdeeld, hoeveel uur krijgt een

“Ik heb heel veel extra uren (200). Deze konden niet worden uitbetaald en opmaken kon dus ook niet.”

“Het werk voor de toetsweken is enorm toegenomen. We moeten allerlei aanpassingen doen voor bijvoorbeeld de

dyslecten. Die groep leerlingen wordt steeds groter. Ik maak hierdoor steeds meer overuren.”

“Er staan niet voor niets overuren. Je werkt door totdat zaken af zijn.”

“Er staan meer dan 100 overuren op mijn kaart. Ik weet niet hoe ik deze met mijn huidige takenpakket moet

opnemen.”

“Ik maak standaard overuren in verband met mijn verplichte aanwezigheid, maar mag deze niet meer opnemen in de

toetsweken.” 5 medewerkers onderwijsadministraties EHL

9


medewerker voor een nieuwe, andere taak en onder welke noemer worden deze taken en uren

weggezet?

Een duidelijk voorbeeld zijn de werkzaamheden voor het examensecretariaat. Deze worden niet op

alle locaties goed uitgesplitst in uren waardoor het lijkt of er veel formatie administratie beschikbaar

is terwijl deze besteed worden aan het examensecretariaat.

Dit geldt ook voor taken en werkzaamheden die ondersteunend zijn aan teamleiders, directie en

decanaat. We vragen ons oprecht af of de schoolleiding op deze locaties, maar ook de

leidinggevenden op de centrale dienst wel voldoende inzichtelijk hebben welke formatieve uren aan

welke werkzaamheden besteed worden. Consequentie hiervan is dat een aantal medewerkers

gemangeld worden in de hoeveelheid taken die er op hen afkomt.

Kortom; weinig ligt vast, weinig uren en werkzaamheden worden gelabeld, er is weinig aansturing op

of sprake van een duidelijke werkstructuur, planning of evaluatie.

d. Geen visie en beleid op de combinatie front- en backoffice

Op elke locatie is het spanningsveld het grootst bij de combinatie van front- en backofficetaken.

Vanuit stichting Carmel en de centrale dienst zijn voornamelijk backoffice taken naar de locaties

geschoven. Er is van tevoren niet persoonlijk overlegd met de medewerkers van de

onderwijsadministraties over deze transitie en hoe deze op een goede manier op de scholen te

implementeren. De verantwoordelijkheid hiervoor werd bij de medewerkers zelf neergelegd. Deze

backofficetaken vragen namelijk rust en concentratie. Ze zijn heel lastig te combineren met de

hectische frontoffice op de scholen. Op de locaties wordt driftig geschoven met taken en

“Ik heb twee functies die in de praktijk door elkaar lopen.”

“Er wordt te weinig gekeken naar het takenpakket, de taken daar laten waar het hoort. Vooral taken die voorheen bij

de directie lagen, liggen nu bij twee mensen van de administratie. Ik heb regelmatig een takenpakket voor iemand met

1 fte terwijl ik maar 23 uur hoef te werken.”

“Er moeten meer uren komen voor nieuwe taken. Ik kom helemaal niet meer toe om leerlingen uit de klas te halen. Er is

maatwerk nodig voor allerlei specifieke functies.”

“Er is een overlap van taken en daarin ben je afhankelijk van de samenwerking met andere geledingen.” 4 medewerkers onderwijsadministraties EHL

“De administratie moet geconcentreerd kunnen werken. De frontoffice werkzaamheden moeten gescheiden worden van

de backoffice. Er moet bij ons eigenlijk een frontofficemedewerker bij komen voor halve dagen.”

“Als bij ons de meldkamer naar behoren zou functioneren, krijgen wij niet meer zoveel aanloop en telefoon de hele

dag.”

“We zitten nu beneden op de administratie. Je komt niet aan de backofficezaken toe omdat je wordt opgeslokt door de

dagelijkse gang van zaken.” 3 medewerkers onderwijsadministraties EHL

10


werkplekken, maar het is een probleem dat steeds ad hoc lijkt te worden aangepakt en wat soms

voor meer bezettingsproblemen bij de frontoffice zorgt. Sommige oplossingen werken voor een paar

medewerkers van de onderwijsadministratie, maar blijken dan weer voor een andere medewerker

extra werkdruk op te leveren. Het blijkt ook moeilijk hier openlijk met elkaar over te communiceren.

Er is op geen enkele locatie een procesbegeleider die alle betrokkenen ruimte geeft dit op tafel te

leggen en samen met hen een structureel plan te bedenken en dergelijke knelpunten aan te pakken.

e. Aansturing

In de interviews komt steeds naar voren dat men een stuk leiding en aansturing mist. Zowel in het

transitieproces dat aanleiding was voor deze inventarisatie, als ook in het algemeen binnen de

school waar men werkt. Dit gebrek aan leiding wordt met name ervaren in de communicatie. Men

noemt woorden als horen in plaats van luisteren, doorschuiven in plaats van afstemmen en hoopt op

meedenken in plaats van reageren bij problemen. En daarover gaat vooral ons volgende hoofdstuk:

Wat zijn onze aanbevelingen?

7. Wat zijn onze aanbevelingen?

a. Visie

“Eerst de mogelijkheden onderzoeken en dan pas werk doorschuiven. Niet andersom.”

“Ik vind dat de administratie serieus genomen moet worden en dat er echt geluisterd wordt. Als wij onze mond

opendoen is er echt iets aan de hand.”

“Ik heb een beetje moeite met loze beloftes en daardoor voel ik met niet altijd serieus genomen. Net of we gekke

Henkie zijn ofzo. Soms gaan kleine dingen over te veel schijven, doordoor ontstaan ergernissen. De cultuur is wel aan

het veranderen, de functioneringsgesprekken lopen sinds kort goed. Ik krijg eindelijk feedback op mijn functioneren.”

“Misschien is het wel eens handig als de directeuren meekijken op de administraties en ze zien dat je met 6 dingen

tegelijk bezig bent en er steeds aanloop is.” 4 medewerkers onderwijsadministraties EHL

“De beste manier om mensen tot een superieure prestatie te brengen

is ze te laten zien, door alles wat je doet en hoe je bent, dat je

volledig achter ze staat.” HAROLD S. GEENEN, voormalig directeur van ITT

“De administratie als mensen gaan zien en niet als machines. Ik heb af en toe het idee dat we nummers zijn.”

“Waardering. Waardering naar het OOP. Er is onderscheid en dat vind ik niet kunnen.” 2 medewerkers onderwijsadministraties EHL

11


In veel interviews kwam het woord zelfsturing naar voren. Echter niet als een positief gegeven, maar

meer als een uitdrukking van teleurstelling over het gebrek aan leiding en aansturing vanuit de

schoolleiding. Men mist een duidelijk kader, is onzeker over de verwachtingen en voelt zich daarin

onvoldoende gehoord en gezien.

Dit gebrek aan een duidelijk kader, een stuk gezonde aansturing en communicatie wordt ook gemist

in het contact met de medewerkers van de centrale dienst.

Ons advies is dat het team onderwijsadministratie aangestuurd wordt door een lid van de

schoolleiding of centrale dienst die directe affiniteit heeft met taken en werkzaamheden die

onderwijsondersteunend zijn. Iemand die laagdrempelig is, handelt vanuit gelijkwaardigheid en zeer

goed kan luisteren en afstemmen. Medewerkers binnen de sector onderwijsondersteuning hebben

behoefte aan een duidelijk kader, heldere lijnen, en duidelijke verwachtingen. Wat zijn onze

opdrachtgevers? Hoe lopen de lijnen richting de centrale dienst en stichting Carmel? En daarnaast is

er grote behoefte aan afstemming waarbij door middel van zorgvuldige communicatie een sfeer

Maar er is een cruciale factor in de verschillen tussen individuele werknemers die van grotere invloed is op de productiviteit

van werknemers dan alle andere. Die factor is locus of control, een mooie naam voor de manier waarop mensen hun

autonomie en zelfbeschikking zien. Mensen met een interne locus of control schrijven successen toe aan hun eigen

inspanningen. Mensen met een externe locus of control vinden dat de buitenwereld een grote mate van invloed uitoefent op

hun resultaten. Locus of control lijkt een stabiele persoonlijke eigenschap, die niet noemenswaardig wordt beïnvloed door

ervaringen. Mensen met een interne locus doen meer moeite om hun omgeving te veranderen. Internalisten kunnen vaak beter

leren, gaan actiever op zoek naar nieuwe informatie, en gebruiken die informatie effectiever, en ze zijn beter in het oplossen

van problemen. Dit soort bevindingen zou er toe kunnen leiden dat managers denken dat ze meer mensen met een interne

locus of control moeten aannemen, maar dat hangt af van de baan waar het om gaat. Omdat internalisten eerder geneigd

zijn veranderingen te initiëren in hun omgeving, kunnen ze lastiger zijn om leiding aan te geven. Bovendien zijn ze gevoelig

voor feedback, dus als een inspanning voor een bepaalde klus niet tot een beloning leidt, kunnen ze, meer dan externalisten,

die minder verwachten dat hun inspanning enig verschil zou maken, gefrustreerd raken. Dus welk van de twee typen als

werknemer het best presteert hangt af van het soort werk dat gedaan moet worden. Dit betekent dat managers alert moeten

zijn op verschillen in motivatiestijlen, en het best kunnen proberen mensen met een interne locus of control een autonome

functie te geven en mensen met een externe locus of control een meer afgebakende functie.

Uit: Een opgeruimde geest, Daniel Levitin, 2015, blz. 319-322

“Er zou meer geluisterd moeten worden naar de uitvoerenden. Nieuwe werkzaamheden beter communiceren en zorgen

voor een duidelijke toelichting en handleiding. Ze moeten ons niet als afvalputje gebruiken.”

“Ineens staat mijn naam bij een nieuwe taak. Dat vind ik heel vervelend, er is niets afgestemd. En er zijn zaken niet

naar de locaties gegaan die wel handiger zijn als we dat zelf kunnen doen. En ik heb extra werk, maar iemand van de

centrale dienst moet er ook nog iets mee.”

“Super belangrijk dat de locatiedirecteur de mensen goed steunt en meer een vinger aan de pols houdt en specifiek

vragen hoe het met allerlei specifieke taken gaat. Dus niet wachten tot er problemen ontstaan.” 3 medewerkers onderwijsadministraties EHL

12


gecreëerd wordt van wederzijds respect, zien en gezien worden, samen de klus klaren en

kwalitatieve feedback.

Kortom, het ontwikkelen van een visie op personeelsbeleid binnen de onderwijsondersteuning.

Welke type medewerkers willen we op deze spilfunctie in de school? Zoeken we meer een uitvoerend

type, of is het de bedoeling dat het OOP zich meer zelfstandig gaat ontwikkelen binnen de school?

Welke aansturing willen we bieden? Hoeveel zeggenschap geven we deze medewerkers, denkend

aan de belangrijke balans tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Welke richting willen we

op met de onderwijs ondersteuning binnen de school als geheel en wat is het meest ondersteunend

aan het primaire proces?

Wij denken dat het in veel gevallen beter is als het OOP wordt aangestuurd door een teamleider of

stafmedewerker in plaats van door de locatiedirecteur. Een teamleider bijvoorbeeld staat dichter bij

de praktijk, volgt meer de administratieve en ondersteunende processen in detail ten behoeve van

de leerling en/of ouders en vervult een zelfde soort spilfunctie binnen de school als de medewerkers

op de onderwijsadministraties.

b. Verandermanagement

Naast dat er een gemis is aan consultatie en afstemming met de werkvloer, zowel door de

schoolleiding als medewerkers van de centrale dienst, komt duidelijk naar voren dat medewerkers

vraagtekens hebben bij de achterliggende visie van het hele transitieproces. Wat was nou precies de

bedoeling van deze hele transitie? Er is wantrouwen naar het gestelde doel dat de werkprocessen

door een transitie efficiënter en effectiever zijn geworden. Men moet nog steeds voor veel zaken

wachten op antwoord van een medewerker van de centrale dienst, het is nog steeds onduidelijk bij

wie je voor welke vraag terecht kunt. Werkprocessen lijken eerder ingewikkelder geworden dan

efficiënter. Een eerder genoemd belangrijk voorbeeld is het hele facturatieproces. Het lijkt eerder op

een verschuiving van taken waarbij er een grotere afhankelijkheid is ontstaan van ofwel iemand van

de centrale dienst, ofwel iemand van stichting Carmel. Het zijn met name de afhankelijkheid en

onduidelijkheid, die twijfels over de efficiëntie en effectiviteit van de huidige afspraken doen rijzen.

Herverdelen van taken met als doel een efficiëntieslag te maken vereist een goed doordacht

actieplan met een heldere visie als grondlegger. Iedere medewerker weet dat de transitie niet

bedoeld was om de werkzaamheden te verminderen, dus daar ligt niet de frustratie. De frustratie ligt

voornamelijk in de beleving niet meegenomen te zijn in het voorliggend proces, niet constructief en

inhoudelijk mee hebben mogen denken en samen een goed plan van aanpak te hebben kunnen

maken. Hoe doordacht is een plan van transitie van taken als dit eenzijdig wordt bedacht en

ingevuld? Waar was het toezicht van de leiding van de school tijdens dit hele traject?

“Er zijn geen rustige periodes meer. Ik heb de vakantie echt nodig om bij te komen. Eerder had je in je

werkzaamheden pieken en dalen, maar nu blijft het een piek. Van alle kanten komt er wat bij.” Medewerker onderwijsadministratie EHL

13


Ons inziens dient nog steeds aan bovenstaande zaken tegemoet gekomen te worden. Om geschaad

vertrouwen te herstellen is het belangrijk orde op zaken te stellen, fouten te erkennen en mensen

tegemoet te komen zodat iedereen weer aansluiting kan vinden bij de beweging die een organisatie

nou eenmaal maakt.

c. Maatwerk (indicatoren verschillen per locatie)

Zoals eerder geschetst in hoofdstuk 6 is het belangrijk de werkzaamheden per locatie te bekijken, in

te delen en te waarderen (uren, afdeling/domein en inschaling). Onze aanbeveling is om sommige

taken buiten de formatie van de administraties te plaatsen. Ons advies daarbij is dat de betreffende

medewerkers een indicatie van uren geven voor deze extra taken en daarop een uitbreiding krijgen

die buiten de administratie-uren valt. Dan is het ook mogelijk voor medewerkers om door te groeien

in taken die wellicht ook beter beloond worden en kunnen ze middels scholing op termijn zelfs

doorgroeien naar nieuwe functies binnen het Etty Hillesum Lyceum, binnen stichting Carmel of

daarbuiten.

Op deze manier ontstaat er meer ruimte in de formatie-uren van de onderwijsadministratie en kan

hiermee een deel van de ontstane overbelasting weggenomen worden.

d. Rouleren taken en werkplek op basis van competenties en voorkeuren

Door de transitie worden taken meer verdeeld in plaats van door alle medewerkers uitgevoerd. Een

aantal algemene werkzaamheden, vooral frontoffice taken, wordt door alle medewerkers uitgevoerd,

maar een aantal specifieke werkzaamheden zijn meer verdeeld. Onze aanbeveling is dat er een

onderscheid gemaakt gaat worden in frontoffice en backofficetaken. Dat bepaalde backofficetaken

ook een andere waardering krijgen, niet omdat deze verworven zijn, maar vastgelegd. Taken voor het

examensecretariaat zouden bijvoorbeeld hoger geschaald moeten worden.

“Ik hoop dat de inventarisatie duidelijkheid schept en er actie ondernomen wordt om het werk beter te organiseren. Ik

vind het ook leuk om op andere administraties te werken. Er wordt zelden een urenuitbreiding gegeven bij nieuwe of

extra taken.”

“Er wordt steeds meer verwacht van de administratie. Er zijn een aantal werkzaamheden bijgekomen waar je eigenlijk

gaan kaas van gegeten hebt. Omdat ik niet de kennis heb om een aantal taken te doen, vind ik het heel moeilijk. Ik

mis de scholing en de scholing die je dan krijgt is heel kort.”

“Dat we allemaal een factor van je werktijd kunt werken in een andere ruimte zodat je de taken kunt doen en

afmaken.” 3 medewerkers onderwijsadministraties EHL

“Grootste frustratie is dat het proces niet goed verlopen is. Ik begrijp dat een organisatie wisselt van centraal naar

decentraal, maar als het daarmee niet verbetert en de manier waarop het gegaan is vind ik rommelig en

ongestructureerd. Een gedegen onderzoek doen en een proefschool nemen om te kijken hoe het uitpakt.” Medewerker onderwijsadministratie EHL

14


Daarnaast is het goed in kaart te brengen welke taken bij welke medewerkers passen. Sommige

medewerkers geven aan het prettig te vinden van werkplek te wisselen om zo nieuwe werkervaring

op te doen. Het lijkt hen leerzaam een tijd op een andere school mee te draaien en zo nieuwe dingen

te leren. Anderen zoeken het in een combinatie van front- en backoffice en extra taken zodat hun

werk uitdagend blijft.

e. Scheiden van front- en backoffice

Alle medewerkers zijn het erover eens dat back- en frontoffice taken zo veel mogelijk gescheiden

uitgevoerd moeten worden. Als je de rol van telefoniste/receptioniste hebt is het niet verstandig

daarnaast tegelijkertijd ingewikkelde backoffice werkzaamheden uit te voeren. De mail wegwerken

en eenvoudige achtergrondtaken verrichten kan vaak wel gecombineerd worden. Een aantal

medewerkers wil graag frontofficetaken doen vanwege het contact met de leerlingen, collegae en

ouders. De dynamiek van het contact, het stukje dienstverlening wat ter plekke geboden kan

worden, iemand direct op weg kunnen helpen geeft veel voldoening. Ons advies is dit goed te

inventariseren per medewerker en per locatie een inschatting te maken hoeveel uren frontoffice en

hoeveel uren backoffice noodzakelijk zijn. Op basis daarvan kan een taak- en weekindeling per

medewerker gemaakt worden. Dit vergt tijd, maar levert op termijn veel voordelen op. Een ieder weet

goed wat er van hem/haar verwacht wordt, er kan op basis van concrete doelen en taken gewerkt

worden en biedt daarmee voor alle partijen meer houvast en structuur. Het wordt ook inzichtelijk

hoeveel tijd bepaalde werkzaamheden kosten waarmee de planning en taakverdeling steeds meer

op maat gemaakt kan worden, rekening houdend met ieders competenties, leerdoelen en wensen.

f. Aansturing en beleid ten aanzien van de taakuitvoering

Helaas hebben we moeten constateren dat er weinig tot geen leiding gegeven wordt ten aanzien van

werken taakuitvoering. Er vindt op één locatie na geen structureel werkoverleg plaats. Er wordt wel

veel onderling overlegd en veelal wordt de jaarplanning van de school als leidraad gebruikt. Veel

werkzaamheden worden ad hoc en in opdracht uitgevoerd.

Doordat er zo veel losse opdrachtgevers zijn (locatiedirecteur, teamleiders, medewerkers centrale

dienst, medewerkers st. Carmel, andere afdelingen binnen de school, docenten, leerlingen, ouders,

externe partijen) lopen deze werkzaamheden veelal door elkaar en moeten tegelijkertijd uitgevoerd

worden waardoor onnodige werkdruk ontstaat en er meer fouten gemaakt worden.

“Alles komt altijd tussendoor. Er is weinig aansturing. De werkplek is onrustig. Niets wat je doet kun je rustig doen.

Een deel van de overbelasting komt door de onrust.”

“Meest storende factor is toch de telefoon die constant maar ratelt, waardoor je steeds ervan af gehaald wordt.”

“Met name op de frontofficeplek is het bijna niet mogelijk om backofficezaken op te pakken. Aan iedere actie zitten

veel handelingen vast. Het is heel afhankelijk van de dag en wat de schoolleiding aandraagt. Het steeds gestoord

worden kost veel energie.” 3 medewerkers onderwijsadministraties EHL

15


Ons dringende advies is dat degene die het team onderwijsadministratie aanstuurt kennis en

vaardigheden heeft hoe medewerkers in een dergelijke, hectische functie naar behoren te

begeleiden en te ondersteunen.

We willen allemaal geloven dat we allerlei dingen tegelijk kunnen en dat onze aandacht oneindig is, maar dit is een

hardnekkig fabeltje. Wat we in feite doen is onze aandacht snel van taak naar taak verleggen. Als gevolg hiervan gebeuren

er twee dingen die niet goed zijn: we besteden aan geen van beide taken genoeg aandacht, en de kwaliteit van de aandacht

die we aan een taak besteden neemt af. Je zou denken dat mensen zich op een gegeven moment realiseren dat ze slecht zijn in

multitasken en dat ze er dan mee ophouden. Maar dan gaat de cognitieve illusie, gedeeltelijk gevoed door een dopamine-

adrenaline-feedbacklus, zijn werk doen, waardoor multitaskers denken dat ze fantastisch presteren. Deel van het probleem is

dat werknemers op hun werk ten onrechte worden aangemoedigd om te multitasken. Echter, de bedrijven die de

productiviteitsslag winnen geven hun werknemers productiviteitsuurtjes, pauzes om een dutje te doen, de mogelijkheid om te

sporten en een kalme, rustige ordelijke omgeving waarin ze hun werk kunnen doen.

Uit: : Een opgeruimde geest, Daniel Levitin, 2015, blz. 338-339

Het werk van veel assistants en secretaresses bestaat uit organiseren en ordenen. Bij die taken gebruik je in je brein de

prefrontale cortex. En die raakt op een gegeven moment vermoeid. Daardoor heb je zo’n wattenhoofd aan het einde van de

dag. De hele dag heb je gerend en gedraafd en je best gedaan. De prefrontale cortex is gewoon uitgeput. En hij moet

voortdurend de strijd aangaan met je reptielenbrein. Het reptielenbrein is nog afkomstig uit de tijd dat we permanent op

scherp stonden en moesten overleven. We waren gericht op het adequaat reageren op gevaar. Dat overlevingsinstinct hebben

we nog steeds en dat zit de prefrontale cortex in de weg. Dat is het jongste gedeelte van de hersenen, het gedeelte van logisch

redeneren, nadenken, informatie beoordelen, ordenen. Als je dat moet doen in een omgeving met veel prikkels, wil het

reptielenbrein de regie overnemen. ‘Pas op, geluid! Er dreigt gevaar!’ Het zelfde effect hebben de bliepjes van je mobiel, het

rinkelen van de telefoon, de piepjes bij binnenkomende mail en als er collega’s aan je bureau staan. Het is een constante

uitputtingsslag. En dit komt door te weinig afwisseling in werkzaamheden. Assistants heten niet voor niets duizendpoten. Je

hebt de neiging om de hele dag dingen door elkaar te doen en druk bezig te zijn. Dit put je brein uit want het is in

permanente staat van oververhitting. Halverwege de middag kan het niets anders of je effectiviteit en productiviteit zakken

in. Het wordt dan moeilijk om ingewikkelde beslissingen te nemen of uitgebreide verslagen te maken.

Je moet op een andere manier naar je taken gaan kijken. Maak onderscheid in taken en de energie die ze vragen. Het

afhandelen van kleine, simpele mailtjes kost bijvoorbeeld minder energie dan het foutloos invoeren van gegevens of

boekhoudkundige werkzaamheden. Wissel taken en dus de belasting van je brein af. Verdeel ze anders over de dag. Zoek een

stilteplek om je te kunnen concentreren. Doe daarna weer mail en telefoontjes. Zo blijft beslissingen nemen makkelijk. Je

zakt niet langer in. Het is belangrijk om te weten wat jouw energievreters en energiegevers zijn. Dat is heel persoonlijk.

Sommigen krijgen energie van mensen. Anderen willen liever in stilte werken. Ga actief op zoek naar hoe je je dag kunt

inkleden zodat je op gezette tijden mentaal kunt bijtanken.

Uit: Denise Hulst, Stop uitputting op kantoor, workshop ‘Slimmer werken door je brein beter te benutten’

16


We denken hierbij niet alleen kennis van goed timemanagement, maar ook aan een vorm van

coachend leiderschap dat inspireert en motiveert om medewerkers na te laten denken over wat zij

nodig hebben om hun werk zo goed en prettig mogelijk vorm en inhoud te geven en dat richting geeft

aan de afdeling. Degene moet

in staat zijn de verschillende

rollen vorm en inhoud te geven.

g. Samenwerken en scholing

Een aantal medewerkers gaf aan het soms erg moeilijk te vinden altijd goed samen te werken met

elkaar, maar ook met andere collega’s. Op de administraties zijn de medewerkers vooral gericht op

een goede taakuitvoering en minder op vaardigheden die nodig zijn om ook goed met elkaar en met

collega’s uit andere geledingen te kunnen samenwerken. Er wordt ons inziens door leidinggevenden

te weinig aandacht besteed aan training en (bij)scholing van administratief medewerkers op het

gebied van persoonlijke ontwikkeling.

Echter bestaat een groot deel van iemands professionaliteit uit overeenkomende waarden en

normen. Volgens welke principes handelt een collega? Sluit dit aan bij onze visie op de school?

“Door de overbelasting krijg je meer eilandjes op de administratie. Dit is niet goed voor de openheid en transparantie.

Er is eigenlijk geen tijd en ruimte meer voor een stukje procesbewaking.”

“Nu duidelijk is hoeveel werk Wis Collect en Exact met zich meebrengt, wordt er op overduidelijk drukke momenten

werk bij mij weggenomen.”

“Er is een overlap van taken en daarin ben je afhankelijk van de samenwerking met andere geledingen. Als andere

collega’s deadlines zouden respecteren, dan kunnen wij de werkdruk iets beter hanteren.”

“Het grootste struikelblok zijn voor mij de docenten. Met name hun gebrek aan planning en oogkleppen. Ze geven

vaak dingen niet op tijd door. Er is weinig besef wat het werk op de achtergrond betekent.” 4 medewerkers onderwijsadministraties EHL

17


Wat heeft de medewerker nodig om zich verder te kunnen ontwikkelen en ontplooien binnen de

huidige functie en zijn er mogelijkheden verder door te groeien?

Een aantal overgedragen taken en werkzaamheden zijn vergezeld gegaan van een persoonlijke

overdracht of een korte, centraal georganiseerde cursusmiddag. Veel nieuwe werkzaamheden

moeten zelf uitgedokterd worden waarbij men het gevoel krijgt het wiel opnieuw uit te moeten

vinden. Er is bijvoorbeeld veel behoefte aan de betere scholing op het gebied van boekhouding. Dit

nieuwe takenpakket vraagt het goed kunnen omgaan met de meer cijfermatige en boekhoudkundige

vaardigheden van de medewerkers. Ze moeten gebruik maken van twee applicaties: Wis Collect en

Exact. Voor Wis Collect is een implementatietraject geweest met 2 cursusmiddagen. Voor Exact is

alleen een schriftelijke overdracht geweest. Exact is een boekhoudprogramma dat zonder goede

instructie moeilijk te gebruiken en doorgronden is.

Ons advies is aan beide vormen van bijscholing structureel aandacht te besteden. Het is mogelijk

maatwerk te bieden op basis van competenties, leerdoelen en wensen en dit ook vast te leggen.

Want iedere medewerker is gebaat bij het leren omgaan met nieuwe applicaties en werkwijzen én

een stuk inspiratie en motivatie op te doen door bijscholing te volgen op het vlak van persoonlijke

ontwikkeling. En ondanks dat medewerkers weten dat er voor hen per schooljaar een persoonlijk

scholingsbudget van €500 beschikbaar is, wordt er om allerlei redenen weinig gebruik van gemaakt.

h. Randvoorwaarden

Veel medewerkers onderwijsadministraties gaven aan dat er veel tijd verloren gaat met haperingen

op het internet, problemen met wifi en vastlopende applicaties en programma’s en de manier

waarop bijvoorbeeld Office 365 is geïmplementeerd. Wachttijden bij de helpdesk zijn vaak erg lang.

Men kan niet direct contact opnemen met een helpdesk van bijvoorbeeld SOMtoday of Wis Collect

waardoor er vertraging in de fase van de probleemoplossing ontstaat. Meerdere mensen zijn op

meerdere plekken met hetzelfde probleem bezig.

Onze aanbeveling is niet te bezuinigen op dergelijke randvoorwaarden zodat de noodzakelijke

hulpmiddelen, waar onderwijsadministraties gebruik van maken, ook naar behoren werken. Dit

levert tijdwinst op, scheelt een hoop stress en zorgt daarmee voor meer werkplezier.

8. Samen sta je sterker

Een dergelijk signaal van overbelasting vraagt wellicht ook de inzet van een middel als een

medewerker tevredenheidsonderzoek vanuit de Arbodienst. We zijn niet voldoende op de hoogte van

de precieze afspraken tussen het Etty Hillesum Lyceum, stichting Carmel en de gecontracteerde

Arbodienst, doch is het in dit geval wel zinvol gebruik te maken van een dergelijk middel. Een

onderzoek voor en door eigen medewerkers van de onderwijsadministraties is wellicht niet genoeg

om alle facetten van de gesignaleerde overbelasting in kaart te brengen. Ons advies is om in het

kader van samen sta je sterker ook een dergelijk medewerker tevredenheidsonderzoek onder de 25

medewerkers van de onderwijsadministraties af te laten nemen.

18


9. Toekomstmuziek

Met deze inventarisatie hopen we een eerste aanzet gegeven te hebben tot het inzichtelijk maken

van de werkdruk en daardoor ontstane overbelasting bij de medewerkers van de

onderwijsadministraties van onze zes scholen. We hopen ook dat we mee mogen blijven denken bij

het ontwikkelen en mee mogen werken aan het uitvoeren van structurele verbeteringen.

Een laatste aanbeveling hierbij is dat mogelijke verbeteringen samen met de werkvloer in gang

worden gezet en dat taken, werkzaamheden en de bijbehorende verantwoordelijkheden en

bevoegdheden goed worden geïnventariseerd, afgestemd en vastgelegd in werkprocedures en

bijvoorbeeld een Handboek secundaire werkprocessen.

Dus zeggen we namens alle medewerkers van de zes onderwijsadministraties van het Etty Hillesum

Lyceum: ”Wordt vervolgd…..”

“Ik hoop dat met deze inventarisatie iets gedaan wordt en dat ze hier eens goed over na gaan denken.”

“Ik wil graag dat de communicatie meer transparant wordt en er een reële urenverdeling komt voor de bijbehorende

werkzaamheden.” 2 medewerkers onderwijsadministraties EHL

19


10. Bronnen

• 25 gespreksverslagen van medewerkers onderwijsadministraties Etty Hillesum Lyceum

• Aantal documenten rondom het besluit, uitvoering en de uitkomsten van het onderzoek naar

de organisatie van het secundair proces van het Etty Hillesum Lyceum, 2012-2014.

• Document: Verlofregeling en werktijden o.o.p. Etty Hillesum Lyceum

• Document: De collectieve ambitie van het Etty Hillesum Lyceum, 2014

• Covey, Stephen R., De 8ste eigenschap. Van effectiviteit naar inspiratie. Uitgeverij Business

contact, Amsterdam, zestiende druk 2015

• Levitin, Daniel, Een opgeruimde geest. Uitgeverij Atlas Contact, Amsterdam, vierde druk

2015.

• Baarda, Ben en Jan-Willem Godding, Onderzoek als project. Noordhoff Uitgevers, Groningen,

eerste druk 2011.

• www.denisehulst.nl

• www.wikipedia.nl

• www.managementsite.nl

• www.hansvandeveen.nl

• www.h-l.nl

20


11. Bijlagen

Bijlage 1 Vragenlijst/leidraad interviews

Inleiding:

Collega welkom heten en de aanleiding voor dit onderzoek kort toelichten(LOA-akkoord).

Inhoud gesprek uitleggen, vertrouwelijkheid van het gesprek en het gespreksverslag benoemen en onze geheimhouding toelichten.

Procedure na het gesprek uitleggen (gespreksverslag wordt in pdf toegestuurd en verzoek deze te controleren en

indien akkoord te ondertekenen en retour te sturen).

Presentatie van het onderzoek en overhandiging onderzoeksverslag toelichten en mogelijkheid tot bijwonen

presentatie en inzage verslag uitleggen.

Vragen interview:

1. Takenpakket / aanvullingen? Toelichting? (aanstelling uren en functie) Plus: tijdsinvestering per taak (zo goed mogelijk, indien van toepassing)

2. Het signaal overbelasting (leeftijd, gezonde werkplek, competenties, persoonlijkheid-aansturing/SL/cultuur) is duidelijk naar voren gekomen. Hoe ervaar jij de overbelasting in je werk op een schaal van 1 tot 5 (met toelichting)?

3. Waar loop jij tegen aan? Hoe/wat zou jij willen verbeteren?

4. Heb je het idee dat je je werkzaamheden aan kunt? Heeft dit een relatie met de overgedragen taken vanuit Centraal? Indien relevant: Wat heb je nodig?

5. Op het moment dat een collega op de administratie ziek wordt, kun je dan de taken van die collega overnemen? Zo niet, waar loop je dan tegen aan?

6. Wat wil je nog kwijt over de transitie/ je nieuwe takenpakket?

7. Wat vind jij dat naar voren moet komen naar aanleiding van deze inventarisatie? Wat vind jij belangrijk? Kun je het in één zin benoemen?

Taakverdeling/taakuitvoering:

1 persoon stelt de vragen, de ander notuleert de antwoorden. Uitwerken in de weken vanaf 17 december, maar wel

zo snel mogelijk. Geïnterviewden laten tekenen voor akkoord. Daarna wordt het in een Excel bestand verwerkt en

bijgevoegd aan de documenten van de inventarisatie.

Onderzoeksverslag POL 04-04-2016 def

Documents

Transcript of Onderzoeksverslag POL 04-04-2016 def