Onderzoek naar goede praktijkvoorbeelden Wsw · de beschrijvingen aan van de in onze ogen 10 beste...

28579

GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW

SUCCESSENIN HET KADER VAN DE MODERNISERING

VAN DE WSW

Utrecht, 9 juni 2005 Drs. D.L.J. Kok

Drs. I.B.E.A.M. Avontuur

Drs. F. Bannink

Drs. J.J. Gelevert

28579

GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW

SUCCESSENIN HET KADER VAN DE MODERNISERING

VAN DE WSW

INHOUD Blz.

1. INLEIDING.............................................................................................. 1

1.1 ACHTERGROND ................................................................................. 11.2 LEESWIJZER ...................................................................................... 2

2. OPDRACHT EN AANPAK ........................................................................ 3

2.1 OPDRACHT ....................................................................................... 32.2 AANPAK ............................................................................................ 3

3. TIEN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN HET SUCCES VAN BEGELEIDWERKEN ................................................................................................. 5

3.1 STRAAL UIT DAT JE IN BEGELEID WERKEN GELOOFT! .............................. 53.2 ER ZIJN MEERDERE WEGEN DIE NAAR ROME LEIDEN .............................. 53.3 DE SOCIALE WERKVOORZIENING ALS BREED IN TE ZETTEN

INSTRUMENT IN HET LOKALE ARBEIDSMARKTBELEID ............................. 53.4 EEN INTEGRALE ACTIEVE WERKGEVERSBENADERING MET

PROFESSIONELE COMMUNICATIEONDERSTEUNING ................................ 63.5 ANDERE TIJDEN VRAGEN ANDERE VAARDIGHEDEN VAN HET

MANAGEMENT ................................................................................... 63.6 EEN MARKTCONFORM BELONINGSBELEID ............................................. 63.7 PLAATSING VANAF DE WACHTLIJST...................................................... 73.8 CREËREN VAN EXTRA SE’S .................................................................. 73.9 EEN ACTIEF PERSONEELSBELEID .......................................................... 73.10 RELATIE SW-BEDRIJF – GEMEENTEN (BETER) BENUTTEN......................... 7

4. 10 GOEDE VOORBEELDEN ...................................................................... 8

4.1 DE WAA-GROEP .............................................................................. 84.2 DE MEERGROEP ................................................................................ 134.3 DE NLW-GROEP..............................................................................214.4 SALLCON ...................................................................................... 274.5 DE AM-GROEP ............................................................................... 324.6 DE INCLUSIEF GROEP ...................................................................... 384.7 DE ATLANT GROEP .......................................................................... 44

28579

4.8 OOSTERGO REÏNTEGRATIE ................................................................ 504.9 GEMEENTE UTRECHT ........................................................................ 554.10 DE IBN-GROEP ...............................................................................60

BIJLAGE 1: Contactgegevens van de goede voorbeelden

28579 1

1. INLEIDING

1.1 ACHTERGROND

Na een advies van de Raad voor Werk en Inkomen1 en het daarover ingenomenkabinetsstandpunt2 is de modernisering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) vanstart gegaan. Eén van de hoofddoelstellingen van de modernisering is het investeren in hetaangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving en de omslag van aanbod- naarvraagsturing:

A. Aangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving: ter bevordering van demaatschappelijke integratie en participatie van de cliënt en het bevorderen van zijn ofhaar arbeidsbekwaamheid dient de arbeidsplaats bij voorkeur in een zo reguliermogelijke omgeving te worden gerealiseerd;

B. De omslag van aanbod- naar vraagsturing: het realiseren van een arbeidsplaats diepast bij de capaciteiten en mogelijkheden van de cliënt en waarbij niet het aanbod aanarbeidsplaatsen, maar de mogelijkheden en capaciteiten van de cliënt centraal staat.

Deze doelen zijn niet nieuw. Ook de huidige wet beoogt meer sw-werknemers werkzaam telaten zijn bij een reguliere werkgever en hun individuele mogelijkheden bij plaatsing meercentraal te stellen. Zoals in de wet staat, moet “de arbeid van de sw-werknemer (…) gerichtzijn op het behouden dan wel het bevorderen van de arbeidsbekwaamheid van dewerknemer, mede met het oog op het kunnen gaan verrichten van arbeid onder normaleomstandigheden”. Echter dit doel is tot dusver nog onvoldoende gerealiseerd zo blijkt uitdiverse rapporten3.

De modernisering van de Wsw gaat dus niet over een nieuwe visie op de Wsw, maar overhet daadwerkelijk realiseren van veranderingen in de uitvoeringspraktijk om reedsbestaande doelen te realiseren. Dit vereist goed zicht op de belemmeringen die deuitvoeringpraktijk ervaart bij het realiseren van de doelen en de eventuele oplossingen dieze hiervoor hebben ontwikkeld.

Gebruik maken van ervaringen uit de praktijk

Het veld wordt intensief betrokken bij het moderniseringstraject. Zo is er een zogenoemdeModerniseringscommissie Wsw ingesteld waarin naast het ministerie van Sociale Zaken enWerkgelegenheid (SZW) de belangrijkste partners bij de uitvoering – de VNG, debrancheorganisatie Cedris en cliëntenorganisaties - zitting hebben; afgesproken is datgedurende het moderniseringstraject gezamenlijk wordt opgetrokken. De doelen enuitgangspunten van de modernisering zijn vastgesteld en thema's die verbetering behoevenom de doelstellingen van de modernisering te realiseren zijn benoemd.

1 Raad voor werk en Inkomen (2003). De gewoonste zaak van de wereld- Voorstellen voor

modernisering van de Wet sociale werkvoorziening. Den haag.2 Tweede Kamer, vergaderjaar 2003-2004, 26 448, nr.87.3 Dit blijkt onder meer uit de evaluatie van de Wsw in 2001, het rapport Sociale Werkvoorziening van

de Algemene Rekenkamer (2001) en het Inderdepartementaal beleidsonderzoek Aan de slag –Eindrapport van de werkgroep Toekomst van de arbeidsmarkt (2001).

28579 2

Tevens is met de commissie afgesproken om langs drie wegen kennis uit de praktijk teverzamelen:

1. tijdens kleinschalige sessies op 4 thema's knelpunten en oplossingsrichtingenbespreken;

2. het toetsen van door SZW te ontwikkelen voorstellen op uitvoerbaarheid endraagvlak;

3. het laten doen van aanvullend onderzoek naar goede voorbeelden in de praktijk.

Het ministerie van SZW heeft in overleg met partijen uit de moderniseringscommissieWsw besloten om aan Berenschot te vragen een onderzoek te verrichten naar goedepraktijkvoorbeelden van de modernisering. De onderzoeksresultaten moeten materiaalbieden voor concrete voorstellen die uiteindelijk moeten leiden tot een herziening van deWet sociale Werkvoorziening.

Voor het onderzoek naar goede voorbeelden is de bereidheid tot medewerking bijgemeenten en uitvoeringsorganisaties onontbeerlijk gebleken. Voor dit enthousiasme zijnwij betrokkenen dan ook zeer erkentelijk. Tot slot bedanken wij de begeleidingscommissievoor hun kritische en inspirerende begeleiding.

1.2 LEESWIJZER

Na deze inleiding gaan we in hoofdstuk 2 in op de opdrachtformulering en de doorBerenschot gekozen aanpak. In de hoofdstukken 3 en 4 staan de resultaten centraal. Eerstgaan we op beknopte wijze in op de in onze opvatting belangrijkste factoren die kunnenbijdragen aan het succes van begeleid werken, als één van de belangrijke pijlers van demodernisering in het algemeen (hoofdstuk 3). Tot slot treft u in hoofdstuk 4 per paragraafde beschrijvingen aan van de in onze ogen 10 beste praktijkvoorbeelden. In dezebeschrijvingen gaan we in op de aandachtspunten, ervaren problemen en gekozenoplossingsrichtingen.

28579 3

2. OPDRACHT EN AANPAK

2.1 OPDRACHT

Leren van voorbeelden uit de praktijk is een beproefd middel om successen te kopiëren ofom te voorkomen dat goed bedoelde, maar niet geslaagde initiatieven worden herhaald. Hetbegrip goede voorbeelden mocht in dit onderzoek dan ook breed worden opgepakt in diezin dat het ook mocht gaan om goede voornemens die zijn gestrand en (vooralsnog) niet tothet gewenste resultaat hebben geleid. Ook hiervan kan namelijk vaak veel worden geleerd.

In de startnotitie is de vraagstelling voor het onderzoek als volgt omschreven:

1. Welke initiatieven hebben zich op de verschillende thema’s al ontwikkeld in degewenste richting van de modernisering en wat zijn noodzakelijke voorwaarden voorhet succes van deze initiatieven?

2. Welke belemmeringen zitten er in de huidige weten regelgeving,financieringssystematiek, Wsw CAO en de uitvoeringspraktijk die het veranderen vande uitvoering in de gewenste richting van de modernisering in de weg staan? Welkeoplossingsrichtingen zijn hiervoor in de praktijk ontwikkeld?

Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden heeft het ministerie van SZW verzocht metbehulp van de volgende vijf thema’s de voorbeelden te beschrijven:

1. De inzet van casemanagement bij gemeenten

2. Scheiding van opdrachtgeverschap en uitvoering

3. Bevorderen van begeleid werken

4. Werkgeversbenadering

5. Omslag van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie

2.2 AANPAK

Het onderzoek van Berenschot naar goede voorbeelden in de praktijk van de socialewerkvoorziening is uitgevoerd in vier stappen.

Stap 1

In stap 1 hebben we speciaal voor deze opdracht een website ontwikkeld.(www.goedepraktijkvoorbeelden.nl 4). In overleg met ministerie, VNG enbrancheorganisaties (Cedris en Borea) hebben we zoveel mogelijk betrokkenen (gemeenten,sw-bedrijven, begeleid werken-organisaties etc.) benaderd met het verzoek om hun eigengoede praktijkvoorbeeld met behulp van een aanmeldingsmodule op de site aan te melden.Dat heeft geresulteerd in een groslijst van 32 volwaardige aanmeldingen, waarvan 19 sw-bedrijven, 7 gemeenten en 6 organisaties die zich specifiek op begeleid werken richten.

4 Deze website is inmiddels niet meer operationeel.

28579 4

Stap 2

Vervolgens hebben we in stap 2 op basis van korte beschrijvingen van de aangemeldepraktijkvoorbeelden op de groslijst een eerste selectie van 20 voorbeelden gemaakt (zo goedmogelijk verdeeld over de vijf thema’s). Het ging om 17 sw-bedrijven, 2 gemeenten en 1organisatie die zich specifiek op begeleid werken richt. Voor deze eerste selectie (en ookvoor de latere definitieve selectie van de 10 voorbeelden; zie stap 3) is in overleg met debegeleidingscommissie 5 de volgende set criteria vastgesteld:

• relevantie in het kader van één of meer van de 5 thema's;

• relevantie voor de modernisering van de Wsw in meer algemene zin, bijvoorbeeld:

− wordt een bijdrage geleverd aan een ontwikkeling van aanbodsturing naarvraagsturing?

− wordt een bijdrage geleverd aan een meer evenwichtiger spreiding oververschillende typen arbeidsplaatsen voor de doelgroep (beschut, detachering enbegeleid werken)?

• de mate waarin een voorbeeld kopieerbaar is ten behoeve van de doelgroep van deWsw (doelgroep: arbeidsgehandicapten die uitsluitend onder aangepasteomstandigheden tot regelmatige arbeid in staat zijn);

• een inschatting van het mogelijke kwantitatieve effect voor de doelgroep van hetkopiëren van een voorbeeld (zal het vrijwel altijd om enkelingen gaan of kan het inbeginsel grote aantallen betreffen?);

• de (mate waarin) het succes kan worden aangetoond.

Stap 3

In stap 3 voor elk van de 20 voorbeelden uit de eerste selectie bureauonderzoek gedaan enis er een interview afgenomen met de aanmelder met als doel de uiteindelijke 10voorbeelden vast te stellen voor nadere uitwerking in stap 4.

Stap 4

Na het bekend worden van de definitieve selectie van 10 voorbeelden – 9 sw-bedrijven enéén gemeente - zijn we in stap 4 per voorbeeld een gehele dag op bezoek geweest bijbetrokkenen. Zo hebben we gesproken met vertegenwoordigers van de gemeente(wethouders en/of ambtenaren), het sw-bedrijf (directeuren, afdelingsmanagers,casemanagers, OR-vertegenwoordigers), de reïntegratiepartner, lokale en regionalewerkgevers, het CWI, etc. Per voorbeeld is, altijd in overleg met de aanmelder, bepaald metwie het beste gesproken kon worden. De uiteindelijk door Berenschot gemaakte en in ditrapport gepubliceerde casebeschrijvingen zijn allen afgestemd met de betreffendeaanmelder. Voor alle duidelijkheid wijzen wij erop dat er binnen de uiteindelijke 10voorbeelden geen onderlinge rangorde is.

5 Waarin naast het ministerie van SZW de belangrijkste partners bij de uitvoering - VNG, Cedris en

cliëntenorganisaties - zitting hebben gehad.

28579 5

3. TIEN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN HET SUCCES VAN BEGELEIDWERKEN

De in hoofdstuk 2 beschreven aanpak heeft dus geleid tot 10 casebeschrijvingen waarin isbeschreven hoe men in de praktijk onder meer het begeleid werken aanpakt. Daarbij isaansluiting gezocht met de thema’s die in het kader van de modernisering van de Wsw aande orde zijn. In dit hoofdstuk geven wij zeer beknopt en vooruitlopend op de beschrijvingper case in hoofdstuk 4 de in onze opvatting 10 belangrijkste factoren die bijdragen aan hetsucces van begeleid werken. Het spreekt voor zich dat deze opsomming het resultaat is vande ervaringen die wij hebben opgedaan bij onze zoektocht naar de voorbeelden zelf.

3.1 STRAAL UIT DAT JE IN BEGELEID WERKEN GELOOFT!

De meest belangrijke succesfactor is wellicht het geloof in het succes van begeleid werkenals werkvorm, die een win-winsituatie oplevert voor arbeidsgehandicapte, werkgevers én sw-bedrijf. Argumenten als “werkgevers willen die sores niet” (aantoonbaar niet altijd waar),“we raken onze meest productieve werknemers kwijt” (idem), “de overheid geeft zelf niethet goede voorbeeld” (helaas vaak waar) helpen niet en zijn vaak excuses om niet alles uit dekast te halen om begeleid werken tot een succes te maken. Omgekeerd, in vrijwel allebedrijven die beschreven zijn, is er sprake van een enthousiasmerende uitstraling vanmanagement en medewerkers van het sw-bedrijf, van geloof in het eigen succes. En datblijkt werkgevers te inspireren om mee te doen. Hierbij hoort ook dat ‘bevorderen begeleidwerken’ geen geïsoleerde activiteit is, maar dat de prioriteiten van ‘buiten werken’ boven‘binnen werken’ en ‘regulier werk’ boven ‘beschut werk’ door de gehele organisatie moetenworden onderschreven en nageleefd.

3.2 ER ZIJN MEERDERE WEGEN DIE NAAR ROME LEIDEN

Er is niet één aanpak voor het bevorderen van begeleid werken. Het ene bedrijf verstaatonder ‘zoveel mogelijk reguliere arbeid’ dat zoveel mogelijk medewerkers extern wordengeplaatst. Het andere bedrijf realiseert die doelstelling door – als externe plaatsing echt nietmogelijk is! – het medewerkersbestand van het eigen bedrijf te laten ‘verwateren’. Dat wilzeggen dat naast de sw-medewerkers een aantal reguliere werknemers (op ‘normale‘arbeidsvoorwaarden) in dienst wordt genomen, waardoor ook de werkomgeving voor sw-medewerkers meer regulier wordt. Dat maakt de stap naar ‘echt’ regulier werk kleiner. Hetministerie van SZW beschouwt dit niet als begeleid werken, maar als een eerste stap in hetbevorderen van aangepast werken in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving.

3.3 DE SOCIALE WERKVOORZIENING ALS BREED IN TE ZETTEN INSTRUMENT INHET LOKALE ARBEIDSMARKTBELEID

Organisaties die zich richten op een bredere doelgroep dan alleen de Wsw-geïndiceerdenzijn in staat synergievoordelen te behalen. Zo is in samenwerking met de lokale partners enmet gebruikmaking van alle beschikbare netwerken een sluitende aanpak te realiseren vooriedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zo’n integraal dienstenaanbod stimuleert(ook) het begeleid werken.

28579 6

3.4 EEN INTEGRALE ACTIEVE WERKGEVERSBENADERING MET PROFESSIONELECOMMUNICATIEONDERSTEUNING

Om successen ten aanzien van begeleid werken en detacheren te bereiken, dient men in tezetten op een actieve en integrale werkgeversbenadering ondersteund door eenprofessionele communicatie. Het is zaak om gezien en gehoord te worden. Door hetorganiseren van werkgeversbijeenkomsten, congressen, open dagen etc. kan aanwerkgevers duidelijk gemaakt worden dat ook zij een maatschappelijke taak hebben in desociale werkvoorziening. Ook zoiets als het instellen van een prijs voor de werkgever die hetmeest succesvol begeleid werken heeft toegepast, blijkt in de praktijk aan te spreken engenereert aandacht voor de sociale werkvoorziening in de regio. Daarbij is het ook vanbelang dat iedereen binnen de organisatie, dus niet alleen het management, zichverantwoordelijk voelt ten aanzien van die werkgeversbenadering. Dit gaat niet vanzelf.Scholing en training kunnen dit ondersteunen.

3.5 ANDERE TIJDEN VRAGEN ANDERE VAARDIGHEDEN VAN HET MANAGEMENT

De modernisering van de Wsw stelt andere (aanvullende) eisen aan het management vanhet sw-bedrijf. Zo zal de ‘fabrieksdirecteur’ veel meer een ‘communicator’ moeten worden;iemand die in staat is om het lokale netwerk in al zijn facetten optimaal te benutten, d.w.z.niet meer alleen werk binnenhalen, maar werkgevers overtuigen dat het inzetten van eenarbeidsgehandicapte ook voor hen kan lonen. Ook zal ‘het van binnen naar buiten’ denkenvanzelfsprekend moeten worden voor leidinggevenden op alle niveaus en zal elkeleidinggevende het POP-instrumentarium 6 actief moeten toepassen. Om kort te gaan: hetgaat erom dat een organisatie inziet dat een veranderende omgeving een andere manier vanmanagen vergt en dus om andere competenties vraagt.

3.6 EEN MARKTCONFORM BELONINGSBELEID

Het voeren van een marktconform beloningsbeleid stimuleert begeleid werken. Dit kan opmeerdere wijzen gebeuren. Door een voorzichtig beleid binnen de voor Wsw-werknemersgeldende CAO treden bij doorstroom van detachering naar begeleid werken mindernegatieve inkomenseffecten voor de medewerker op. Dit is eenvoudig te realiseren bijplaatsing vanaf de wachtlijst.

Kortom, als een sw-bedrijf er in slaagt om door de jaren heen ten aanzien van haar Wsw-populatie een zoveel mogelijk marktconform beloningsbeleid te voeren, dan vergroot dat dekansen op door- en uitstroom van de sw-medewerker bij dat bedrijf. Een interessante vormvan incidentele beloning – die een negatief effect enigszins kan compenseren – is eenbonus voor de werknemer die een fase op de werkladder7 stijgt. Ook kan worden gedachtaan het geven van een bonus aan een afdeling waarvan iemand doorstroomt naar eenbegeleid werken plaats.

6 POP = persoonlijk ontwikkelingsplan7 De werkladder gaat uit van het principe dat elke stap (trede) richting een reguliere baan anders is en dusvraagt om een specifieke aanpak en begeleiding.

28579 7

3.7 PLAATSING VANAF DE WACHTLIJST

Begeleid werken blijkt in de praktijk gemakkelijker te realiseren bij een plaatsing vanaf dewachtlijst. Dat kan worden gestimuleerd door mensen op de wachtlijst actief daarop voor tebereiden, bijvoorbeeld door ook voor hen al een persoonlijk ontwikkelingsplan te maken.

3.8 CREËREN VAN EXTRA SE’S

Om meer mensen vanaf de wachtlijst te laten instromen kan worden aangestuurd op hetcreëren van extra SE’s. Dat kan door aan nieuwe sw-medewerkers tijdelijkearbeidsovereenkomsten aan te bieden (van een half jaar en daarna verlenging met 1 jaar) endoor arbeidsovereenkomsten aan te bieden van maximaal 32 uur ‘als 8 medewerkers 4 uurextra werken (dus een contract hebben voor 36 uur), is dat samen 32 uur extra. Dat is éénSE minder om iemand van de wachtlijst te laten instromen’.

3.9 EEN ACTIEF PERSONEELSBELEID

Bedrijven met een actief personeelsbeleid (gestructureerd gebruik maken van POP's,voeren van een pro-actief verzuimbeleid, het hanteren van de werkladder, etc.) blijken beterte scoren bij begeleid werken.

3.10 RELATIE SW-BEDRIJF – GEMEENTEN (BETER) BENUTTEN

De wijze waarop de relatie tussen een sw-bedrijf en gemeenten is ingevuld, kan ookbijdragen aan het succes van het sw-bedrijf (incl. begeleid werken). De gemeente moetbesturen op afstand; de juridische vorm is daarbij minder belangrijk dan het feitelijkgedrag. Casemanagement moet niet inhouden dat de gemeente zich actief met individuelegevallen bemoeit. De gemeente heeft vanzelfsprekend wel de regierol; daarbij moet eerderworden gedacht aan een vorm van case-monitoring (op afstand volgen of het goed gaat). Ditlaat overigens onverlet dat een gemeente het organiseren van begeleid werken ook aanandere organisaties kan uitbesteden. En tenslotte nog een geheel ander, maar niet minderbelangrijk aspect: gemeenten zouden veel meer dan nu het goede voorbeeld moeten gevenals werkgever die begeleid werken plaatsen creëert.

28579 8

4. 10 GOEDE VOORBEELDEN

In dit slothoofdstuk treft u per paragraaf de beschrijvingen aan van 10 goedepraktijkvoorbeelden. Zoals al eerder opgemerkt, hebben wij binnen deze 10 voorbeeldengeen onderlinge rangorde aangebracht. In deze beschrijvingen gaan we in op deaandachtspunten, ervaren problemen en gekozen oplossingsrichtingen in deuitvoeringspraktijk van de Wsw en met het oog op de modernisering. Elke casebeschrijvingbegint met een korte beschrijving van de essentie in het licht van de modernisering enwordt afgesloten met een kwantitatieve bijlage waarin de POR-cijfers (Publiek OverzichtResultaten) per sw-organisatie zijn opgenomen.8 Bovendien treft u als algemene bijlage bijdit hoofdstuk een overzicht aan met contactgegevens per voorbeeld(bedrijf).

4.1 DE WAA-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de WAA-Groep de omslag van productie- naarbegeleidingsorganisatie heeft gemaakt. En hoe daarbij werken in een zo regulier mogelijkeomgeving kan worden gestimuleerd wanneer daarbij de capaciteiten van de werknemer alsuitgangspunt worden genomen.

INLEIDING

De WAA Groep NV is uitvoerder van de Wsw voor Venlo en omstreken. De organisatiebevindt zich in de afrondende fase van een transformatieproces van productiebedrijf naarbegeleidingsorganisatie. De NV heeft een jaarlijkse omzet van circa € 50.000.000. Totaalzijn er circa 1100 personen werkzaam binnen de WAA Groep; 773 personen hebben eenWsw-indicatie (612 intern, 161 gedetacheerd en 0 begeleid werken).

BESTUURLIJKE ORGANISATIE

De WAA Groep is ontstaan uit het voormalige Werkvoorzieningschap Aanvullende ArbeidVenlo (WAA) e.o. en de Stichting Regionale Werkgelegenheidsinitiatieven (RSW). Alleactiviteiten en daaraan verbonden rechten en plichten van WAA en RSW zijn per 01-01-2004 overgenomen door WAA Groep N.V. Het Werkvoorzieningschap Aanvullende Arbeid(de GR) bestaat nog steeds maar voert niet meer zelfstandig uit; de GR is nu opdrachtgevervoor de uitvoering van de Wsw-taak. In juridische zin is beleid en uitvoering dusgescheiden: dat wil zeggen de bedrijfseconomische uitvoering van de Wsw isverzelfstandigd en op afstand gezet van de politiek-bestuurlijke verantwoordelijkeorganisatie.

De aandelen van de WAA Groep N.V. berusten bij de GR waarin de gemeenten Venlo,Arcen en Velden, Beesel en Bergen participeren.

8 Op enkele correcties na zijn op verzoek van het miniserie alle cijfers zoals opgenomen in de

kwantitatieve bijlage per case gebaseerd op de POR-cijfers over 2003 en over de eerste helft van2004. Deze POR-cijfers zijn te vinden op de site www.gemeenteloket.szw.nl

28579 9

De gehele Wsw-populatie is formeel nog steeds in dienst bij de GR en wordt geplaatst bij deWAA Groep. De rijkssubsidie wordt ontvangen door de GR.

De relatie tussen de GR en de NV wordt vorm gegeven door het aanwijzingsbesluit en doorjaarlijkse uitvoeringsovereenkomsten tussen de GR en de NV. In deze overeenkomstenworden onder meer de afspraken vastgelegd over het aantal Wsw-werknemers dat de NVwerk zal bieden, de vergoedingen voor de door de NV verrichte diensten, aansprakelijkheid,informatievoorziening etc. De doelstelling is dat de in de jaarlijkseuitvoeringsovereenkomsten gemaakte afspraken specifieker en beter meetbaar gaanworden.

De participerende gemeenten in de GR hebben zich bij de totstandkoming van de NVgeconformeerd aan 5 jaar ‘verplichte winkelnering’ bij de NV. Dat betekent ook dat hetSchap na deze 5 jaar, dus vanaf 1 januari 2009, vrij zijn om voor de uitvoering van de Wswte kiezen voor een andere uitvoerder.

Het schapsbestuur, bestaande uit 3 wethouders en één burgemeester van de 4 deelnemendegemeenten, vergadert 6 maal per jaar. Deze vergaderingen worden ambtelijk voorbereiddoor een ambtelijk secretaris in dienst van het schap. Alleen incidenteel en op uitnodigingis daarbij de directie van de NV aanwezig. Naast de vergaderingen van het schap vindt tweemaal per jaar een gesprek plaats tussen schapsbestuurders en de RvC van de NV. De WAAGroep heeft een RvC met vijf Commissarissen. Drie daarvan worden benaderd op basis vankennis en kunde, twee commissarissen worden voorgedragen door participerendegemeenten in het schap.

UITVOERINGSORGANISATIE EN WERKWIJZE

Het motto van de WAA Groep is: ‘iedereen heeft recht op werk in een zo’n reguliermogelijke omgeving door middel van een (W)ezenlijk (A)ndere (A)aanpak’. Daarbij staat deontwikkeling van talenten van de cliënt centraal en is de productie slechts een middel (eenvoornemen daarbij is wel dat de totale concernexploitatie minimaal dekkend dient te zijn).Enkele jaren geleden, aan het begin van het transformatieproces van productiebedrijf naarbegeleidingsorganisatie heeft men twee bepalende besluiten genomen:

1. Iedereen binnen de organisatie dient opnieuw op zijn kennis, kunde enmogelijkheden onderzocht te worden en indien nodig en mogelijk een kans gebodente worden op werk in een zo regulier mogelijke omgeving.

2. Alle activiteiten van de WAA Groep dienen opnieuw op een aantal merites beoordeeldte worden. Criteria die daarbij zijn gedefinieerd:

− Leercapaciteit van de activiteit;

− Vraag naar opgeleide mensen ten aanzien van deze activiteit in de regulieremarkt

− Aanbod van cliënten welke interesse tonen in deze activiteit;

− Commerciële betekenis van deze activiteit.

28579 10

Uitwerking besluit 1

In lijn met het eerste besluit wordt binnen de WAA Groep nu gebruik gemaakt van de doorPromen ontwikkelde en door Cedris ter beschikking gestelde werkladderscan. Ditinstrument bevat vragen die te maken hebben met leervermogen, stressbestendigheid,verantwoordelijkheidsgevoel en psychosociale vermogens van de individuele werknemer enwordt ingevuld door de direct leidinggevende van de werknemer.

Deze manager moet daarbij uitgaan van de mogelijkheden van de werknemer; dus niet vanhetgeen de medewerker in zijn of haar functie moet doen, maar wat hij of zij zou kunnendoen. Voor alle Wsw-geïndiceerden wordt met behulp van dit instrument bekeken op welke‘trede’ van de werkladder men zich bevindt.

Uitwerking besluit 2

In lijn met het tweede besluit is de organisatiestructuur drastisch gewijzigd. Een aantal opproductie gerichte bedrijfsonderdelen is verkocht aan het reguliere bedrijfsleven. Daar waarmogelijk zijn bij de verkoop afspraken gemaakt over blijvende plaatsing van medewerkersvan de WAA Groep. Men borgt dit bijvoorbeeld door het aanhouden van eenminderheidsbelang in de verkochte onderneming of het behouden van de‘personeelsportefeuille’ in het bestuur van de deels verkochte organisatie. Het afstoten vanbepaalde activiteiten ging en gaat samen met het zoeken naar nieuwe beter passendewerkvormen. Zo is er op initiatief van de WAA Groep, en in samenwerking met deplaatselijke fietsenhandel, een project opgezet waar oude fietsen worden opgelapt enverkocht. De verschuiving van productiegerichte naar arbeidsintensieve activiteiten heeftook tot gevolg dat er stevig gesnoeid dient te worden in overtollig middenkader bij deproductie en staven, en dat er gebouwen verhuurd of verkocht dienen te worden.

De uitvoerende werkzaamheden van de WAA Groep zijn na de reorganisatie ondergebrachtin twee business units, waarbij bewust is gekozen om deze gewoon onderdeel van de NV telaten zijn en niet apart als een BV in te richten:

1. WAA traject: ontwikkelt en begeleid de uitvoering van persoonlijke trajectplannenwaarin mensen weer naar werk worden geleid. De Wsw-populatie is slechts één vande doelgroepen waar WAA traject voor werkt; de WAA Groep is dus te beschouwenals een combi-bedrijf.

2. WAA leer-werk: biedt deze werkzoekenden een marktgeoriënteerde leer-werkplekwaar zij, door het uitvoeren van opdrachten voor het regionale bedrijfsleven eninstellingen, kennis en vaardigheden ontwikkelen waardoor hun kansen op dearbeidsmarkt toenemen. De Wsw-populatie is slechts één van de doelgroepen waarWAA leer-werk plaatsen voor ter beschikking heeft.

Werkwijze trajectbegeleiding Wsw-ers

Hoewel de Wsw medewerkers formeel in dienst zijn van de GR (met uitzondering vanmedewerkers met een begeleid-werkenplaats) zijn de individuele trajectgegevens in hetbezit van de N.V. De intake van nieuwe instroom vindt standaard bij de mensen thuisplaats. Dit maakt het mogelijk om eventuele problemen in de thuissituatie beter tesignaleren en daarop adequate actie te laten plaatsvinden (zo moet een alcoholist eerst naarhet CAD en iemand met schulden eerst langs de schuldhulpverlening).

28579 11

Om dergelijke problemen goed op te lossen (en i.i.g. niet erger te laten worden) isonmiddellijke interventie een must. De WAA Groep heeft ervoor gezorgd dat alleenhulpverlenende instanties zonder wachtlijst in de periferie van de organisatie aanwezig zijn.Vanaf 1 januari 2005 krijgt elke nieuw in te stromen Wsw-er standaard eentrajectbegeleider toegewezen.

De indicatiegegevens, afkomstig van het CWI, en de resultaten van de eigenintake/introductieprogramma worden geanalyseerd. Na eventueel aanvullend onderzoekwordt op zoek gegaan naar wat mogelijk is voor de cliënt. Samen met de cliënt wordt eentrajectplan opgesteld dat moet leiden tot de realisatie van het beoogde perspectief. Zowel dewerkgever als de medewerker gaan de verplichting aan zich te houden aan de in hettrajectplan beschreven activiteiten.

Onder begeleiding van een vaste trajectbegeleider – op dit moment houden zich vijftrajectbegeleiders specifiek bezig met de Wsw-populatie binnen de WAA Groep – gaat dewerknemer aan de slag. Allereerst op de leer-werkplek binnen WAA leer-werk envervolgens wordt geprobeerd om met opleidings-, vormings-, en/of trainingsactiviteiten dein het trajectplan afgesproken leerdoelen te realiseren.

Hoewel bemiddeling en plaatsing buiten de beschutte omgeving een integraleverantwoordelijkheid is binnen het takenpakket van de trajectbegeleider erkent de WAA-Groep dat het contact met opdrachtgevers en werkgevers specifieke competenties vergt.Daarom zijn er binnen WAA-traject twee medewerkers permanent actief met acquisitie enrelatiebeheer. Voor uitplaatsing van werknemers, anders dan Wsw-geïndiceerden, wordt alsamengewerkt met een commercieel plaatsingsbedrijf. Dit initiatief kan bij bewezen succesnavolging krijgen binnen het uitvoeringstraject van Wsw.

AANDACHTSPUNTEN

• Soms kan de transformatie van productieorganisatie naar begeleidingsorganisatie totuitdrukking komen in de te maken (gemaakte) keuzes ten aanzien van gebruik vanondersteunende software. Welk pakket is leidend: een ERP pakket of een CVS? Dusstaat de productie of de mens centraal.

28579 12

Bijlage POR-cijfers

WAA Groep

2003 1e helft2004

Taakstelling in SE 700 704

Realisatie in SE 7029 707

Over-/ onderrealisatie SE 210 2

Dienstbetrekkingen 75911 773

Intern 59412 612

Waarvan detachering 159 161

Onbekend

6 0

Begeleid werken 1 4

Omvang werknemersbestand 755 777

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst 35 38

Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst 0 2

Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking 0 0

Taakstelling BW 8 10

Realisatie BW 0 2

Over-/ onderrealisatie BW - 8 - 8

Realisatie BW in % 0 5

Instroom in detachering vanaf de wachtlijst 1 0

Totale bijdrage in € 530.923 530.92313

Bijdrage per arbeidsplaats in € 734 734

9 Gecorrigeerd.10 Gecorrigeerd.11 Gecorrigeerd.12 Gecorrigeerd.13 De totale bijdrage van de gemeente over geheel 2004 bedroeg 844.000 euro.

28579 13

4.2 DE MEERGROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe De Meergroep de omslag naarbegeleidingsorganisatie heeft gemaakt, hoe daarbij een strategische keuze voor begeleidwerken is gemaakt en hoe een actieve, integrale werkgeversbenadering begeleid werken toteen succes heeft gemaakt.

INLEIDING

Een kleine tien jaar geleden zat de Meergroep – het sociale werkvoorzieningbedrijf van deIJmondregio in een diep financieel dal. De organisatie kampte destijds met aanzienlijketekorten. De noodzaak tot veranderen was aanwezig. In die periode werd begonnen met hetveranderingsproces waarbij de Meergroep transformeerde van een traditionele, industriëleen kapitaalintensieve organisatie, naar een holding waartoe anno 2005 18 arbeidsintensievebedrijven behoren die zich stuk voor stuk kenmerken door kleinschaligheid, een hoge matevan flexibiliteit en geringe investeringslasten verbonden aan het primaire proces.

Een organisatie die 10 jaar geleden aan de rand van de afgrond stond is nu ‘koploper’ tenaanzien van de omvangrijke moderniseringsoperatie van de Wsw.


De Meergroep is een publieke organisatie die de Wsw binnen een GemeenschappelijkeRegeling uitvoert voor vier IJmondgemeenten: Beverwijk, Heemskerk, Uitgeest en Velsen.Men heeft in de IJmondregio bewust niet gekozen voor de vorming van een NV of BV. ‘DeMeergroep heeft geen commerciële doelstelling, de vorming van een NV of BV ligt dan ookniet voor de hand’.

Als gevolg van het feit dat de verliezen van de Meergroep reeds lange tijd tot het verledenbehoren, ervaart de Meergroep dat de gemeenten steeds meer ruimte hebben gegeven aande organisatie bij het maken van keuzes ten aanzien van de bedrijfsvoering.

In lijn met die constatering tekent zich in de bestuurspraktijk een ‘Raad van Toezichtmodel’ af. De Meergroep wordt nu bestuurd volgens een model waarin het DagelijksBestuur feitelijk fungeert als een Raad van Toezicht en de directie van de Meergroepfungeert als Dagelijks Bestuur. Om recht te doen aan de huidige bestuurspraktijk isbesloten de Gemeenschappelijke Regeling, de directieregeling en de mandaatregeling aante passen aan hoe de besturing feitelijk plaatsvindt. Dat betekent dat de vier wethoudersSociale Zaken van de participerende gemeenten in de praktijk de Raad van Toezichtvormen. Men komt vier maal per jaar bijeen. Het algemeen bestuur, zoals de wetGemeenschappelijke Regeling dat voorschrijft, stelt de begroting, meerjarenbegroting en dejaarrekening vast. Voor 2005-2010 is tevens door het algemeen bestuur het strategisch plangoedgekeurd. Het plan anticipeert op de komende modernisering van de Wsw per 2007.

28579 14

UITVOERINGSORGANISATIE

De Meergroep heeft eind jaren negentig een drastische omslag gemaakt van eentraditioneel productiebedrijf (met destijds de bekende productiesoorten metaal, hout,grafisch, groen, etc.) naar een holdingstructuur met een groot aantal zelfstandige bedrijven.Bedrijven die onder eigen naam en logo op de markt opereren. De bedrijfsleiders zijnresultaatverantwoordelijk; zij sluiten jaarlijks een convenant met de directie. In ditconvenant worden met name doelen gesteld ten aanzien van de te behalen omzet, hetpersoneelsbeleid zoals maximaal ziekteverzuimpercentage, het opstellen van individueletrajectplannen e.d. Daarnaast worden in de convenanten doelstellingen geformaliseerdinzake klantenrelaties en debiteurenbeheer. Hierop worden zij gestuurd door hetmanagementteam van de Meergroep, bestaande uit de algemeen directeur, directeurzakelijke dienstverlening, het hoofd P&O en de controller.

De Meergroep richt zich op een bredere doelgroep dan alleen de Wsw-geïndiceerden(combibedrijf). Aan de ‘onderkant’ is er de Stichting Wisselwerk. Deze stichting is vanaf 1maart 2004 officieel erkend als AWBZ-instelling. Dit geeft de Meergroep de mogelijkheidom, in samenwerking met lokale partners en gefinancierd door AWBZ-gelden,werkgerelateerde dagbesteding aan te bieden voor mensen die (nog) niet of niet meer inaanmerking komen voor een Wsw-indicatie.

Aan de ‘bovenkant’ is er MeerWerk Integratie Diensten. Deze organisatie staat voorwerkintegratie in de regio IJmond in opdracht van bijvoorbeeld gemeenten, hetbedrijfsleven in de IJmond en het UWV.

Regulierwerk

Begeleid werken

Dagbestedingvrijwilligerswerk

Beschermdwerken

Detacheringen

In het ketendenken van de Meergroep past ook het initiatief ‘Gewoon Doen’. Dit is eenorganisatie die medio 2004 is opgericht en die vrijwilligers bemiddelt naarvrijwilligerswerk.

WERKWIJZE

Mensen in de IJmondregio werken niet bij ‘de sociale werkvoorziening’, maar men werktbij één van de zelfstandige bedrijven, zoals bij het postbezorgingsbedrijf IJmondPost, bij destoffeerderij A.S. Production, bij één van de vier winkels, bij IJmondGroen (degroenvoorzieningstak), bij het bouwbedrijf ReBo Techniek, etc. De medewerkers zijn trotsop het bedrijf waarvoor ze werken. De pmc’s van de Meergroep kenmerken zich doorarbeidsintensieve werkzaamheden waarbij een matrix: binnen of buiten werken versusindividueel of in teamverband wordt gehanteerd. De conclusie van de Meergroep is dat dehuidige werkwijze de mensen veel meer ontwikkelingsmogelijkheden biedt die passen bijde aanwezige capaciteiten. Bovendien levert de huidige manier van werken ook nog beterefinanciële prestaties op voor het geheel. De Meergroep is al jaren uit de verliezen engemeenten betalen derhalve ook al jaren geen gemeentelijke bijdrage meer.

28579 15

Werkvormen

Werksoorten Individueel Teamverband

“binnen werken” - A.S. Production- administratiekantoorSanthé- de Boekbinderij- Klaver Vier winkel- 3 Kringloopcentra- de Makerij- Mopatec- ReBo Techniek- Rolko

- A.S. Production- IJmondGroen- 3 Kringloopcentra- Klaver Vier winkel- ReBo Techniek- Rolko

“buiten werken” - Begeleid Werken- IJmondFlex- IJmondGroen- IJmondPost

- IJmondFlex(groepsdetachering)- IJmondGroen- 3 Kringloopcentra

De Meergroep besteedt binnen haar organisatie relatief veel aandacht aan begeleid werken.Het creëren van deze plaatsen wordt beschouwd als een missie voor zowel de directie alshet managementteam. Elk jaar realiseert men de gevraagde 25% plaatsingen nieuweinstroom wat een goede prestatie genoemd mag worden. Van de 499 Wsw-ers werkzaamvoor of via de Meergroep is ongeveer 20% gedetacheerd en 8% heeft een ‘begeleid werken’plaats.14 De ervaring leert dat een directe BW-plaatsing vanaf de wachtlijst het beste werkt.Van het zittende bestand zijn er elk jaar een paar mensen die de overstap kunnen makennaar begeleid werken. Constatering is dus dat deze beweging beperkt is.

Een integrale werkgeversbenadering

Om de successen ten aanzien van begeleid werken en detacheren te bereiken is ingezet opeen actieve en integrale werkgeversbenadering. Men is in 1999 (na aanvankelijk begeleidwerken uitbesteed te hebben aan een andere uitvoeringsorganisatie) zelf begonnen met hetsuccesvol zoeken van werkgevers voor het plaatsen van begeleid werkers. Hoe krijgt deMeergroep die werkgevers zover? Vooral door te zorgen dat men gezien wordt! Bijvoorbeeldvia de volgende initiatieven:

• De Meergroep reikt jaarlijks de ‘Meergroep Award’ uit. Dit bronzen beeld van Corryvan Ammerlaan wordt tijdens de IJmond Primeur geschonken aan die werkgever dieheeft laten zien het begeleid werken serieus te nemen. De IJmond Primeur is eenjaarlijkse bijeenkomst van alle ondernemersverenigingen uit de regio.

14 Op verzoek van het ministerie van SZW gebruiken we uitsluitend cijfers uit het POR, zoals dat te

raadplegen is op www.gemeenteloket.szw.nl.

28579 16

Gemiddeld zijn er 200-250 ondernemers aanwezig en ook de lokale politiek isvertegenwoordigd. Alle aangemelde werkgevers voor de Meergroep Award worden ineen aparte advertentiecampagne bedankt voor hun aanmelding. De jury bestaat uitenkele voorzitters van ondernemersverenigingen, vertegenwoordigers uit de politieken van Corus.

• Vanaf eind 2004 is er de website www.personeeldatwerkt.nl destijds gelanceerd doorLucille Werner, bekend van haar werk voor televisie en haar inzet voor goede doelen.De website is gericht op werkgevers in de regio met als doel dat de mensen die eensteuntje in de rug nodig hebben, via deze site bemiddeld kunnen worden. Datkunnen sw-medewerkers zijn, maar ook mensen die via de gemeente in bepaaldetrajecten zitten of WVP-kandidaten (WVP staat voor Wet Verbetering Poortwachter).

• De Meergroep heeft een film laten maken over de drie genomineerde bedrijven voorde Meergroep Award. In deze film vertellen de werkgevers waarom men heeftgekozen voor het werken met iemand met een handicap (of ook wel eufemistisch“afstand tot de arbeidsmarkt” genoemd) en tevens komen de werknemers zelf aan hetwoord. De film is te zien op www.demeergroep.nl.

• De Meergroep is lid van alle vier de ondernemersverenigingen en steekt relatief veeltijd in het bezoeken van hun bijeenkomsten en andere vergaderingen.Arbeidsintensief, maar het levert wel plaatsingen op.

• Elk jaar houdt de Meergroep een klanttevredenheidsmeting onder haar klanten eninventariseert men tevens welke wensen zij hebben ten aanzien van de gedetacheerdeen begeleid werken medewerkers.

• Verder organiseert de Meergroep enkele grote activiteiten om de werkgevers tebenaderen en te binden. Zo heeft men drie jaar geleden een MeerVaartgeorganiseerd. Een boottocht door de haven en sluizen waar ruim 150 werkgevers bijaanwezig waren. Vorig jaar heeft men in het Thaliatheater in Velsen voor de klantenvan IJmondFlex, het detacheringbedrijf van de Meergroep, een feest gehouden, waarook Hans Klok een show heeft gehouden. Er waren circa 100 klanten met hunpartners. In 2003 is een bijeenkomst georganiseerd specifiek gericht op werkgeversin de groenvoorziening, waar externe sprekers voor een gezelschap van circa 60werkgevers lezingen hebben gehouden en discussies hebben gevoerd. Dit is alsleerzaam en bindend ervaren. In 2004 is voor het eerst een “gemeenteradendag”gehouden, waarbij de vier gemeenteraden uit de IJmond een bedrijfsbezoek brengenaan de Meergroep, waarbij informatie wordt gegeven over de ontwikkelingen bij deMeergroep en in de sociale werkvoorziening. Tevens is er veel gelegenheid voorcontact met de sw-medewerkers. De gemeenteraden geven aan deze jaarlijksterugkerende dag zeer te waarderen.

• In 2005 heeft de Meergroep een groot landelijk congres georganiseerd voor 200personen met als thema de modernisering van de sociale werkvoorziening. Landelijkbekende sprekers gaven hun visie op het thema. Dagvoorzitter Maria Hennemanleidde een paneldiscussie met de leden van het Dagelijks Bestuur. Tot slot werd eenontroerende en spraakmakende film getoond van drie begeleid werkers met hunwerkgever om de praktijk van begeleid werken te laten zien. Tijdens het congres ishet eerste exemplaar getoond van het boek “Meer werk, meer waarde, meer mens”,geschreven door 1e kamerlid Jos van der Lans voor de Meergroep.

28579 17

• De Meergroep is voornemens in 2005 een Poortwachterscentrale IJmond op terichten met als doel de werkgevers in de regio te ondersteunen bij het vlot, en zonderveel administratief werk, laten reïntegreren van langdurig zieke werknemers. DeMeergroep haakt hierbij in op de vraag van het regionale bedrijfsleven en zoekt steunbij de regionale ondernemersverenigingen.

De integrale werkgeversbenadering wordt in informatieve zin ondersteund door eengedegen communicatiebeleid. Via het kwartaalmagazine van de Meergroep, eenelektronische nieuwsbrief, mailings, websites en advertenties wordt de omgeving op dehoogte gehouden.

Begeleid werken: een strategische keuze

De Meergroep heeft de strategische keuze gemaakt om begeleid werken trendsettend uit tevoeren en daar ook een succes van te maken. Het begeleid werken wordt in het strategischplan centraal gesteld. De Meergroep doet dat door een intensieve advertentiecampagne, hetverspreiden van de eerder genoemde film over begeleid werken onder werkgevers in deIJmondregio, verspreiding van de Cedris voorlichtingsfolder, het beschikbaar maken vanextra consulenten voor begeleid werken, het opstellen en publiceren van een boek inzakeBegeleid Werken in 2006, het continueren van de integrale werkgeversbenadering enuiteraard de Meergroep Award.

De medewerker centraal

Doordat de Meergroep verschillende bedrijven heeft (inclusief het detacherings-bedrijf) kanhet bedrijf een grote variëteit aan werksoorten bieden. Jaarlijks wordt er voor elkemedewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. In dit plan komt ook demogelijkheid voor detachering en begeleid werken aan de orde.

Daarnaast voert de Meergroep een jaarlijkse werknemerstevredenheidsmeting uit. Uit demeting van 2004 blijkt over het algemeen dat men trots is op het bedrijf waar men werkt.In de enquête kan de sw-medewerker zich uitspreken over het sociaal klimaat, het sociaalbeleid, het werk dat men doet, en of men vindt dat de werknemer goed begeleid wordt, etc.De meting wordt gebruikt als sturingsinstrument voor de directie en bedrijfsleiding.

Daarnaast besteedt de Meergroep veel aandacht aan opleiding via het eigenopleidingsinstituut MOI. In diverse leslokalen en met deels externe trainers worden in ditbedrijf aan de sw-medewerkers voor het werk verplichte cursussen gegeven zoals VCA,maar ook cursussen in het kader van persoonlijke ontwikkeling en bijvoorbeeld preventie.Voorbeelden hiervan zijn sociale vaardigheidscursussen en een eigen ontwikkelde cursusVeilig werken aan de Weg. Mede door deze laatste cursus wordt er gericht gewerkt aanpreventie ziekteverzuim.

Laagste ziekteverzuim in Nederland

De Meergroep heeft vanaf 2001 een actief ziekteverzuimbeleid gevoerd. In vier jaar tijd ishet verzuim < 1 jaar gedaald van 15 naar 6,1%. In 2004 had de Meergroep met deze circa6% het laagste ziekteverzuim van Nederland. De aanpak is goed te kopiëren naar andereorganisaties. Kern is het commitment van de directie en het managementteam, deverantwoordelijkheid leggen bij de werkleiding en de rol van de arbodienst beperken.

28579 18

Dit laatste betekent niet alleen een forse kostenbesparing op de inschakeling van dearbodienst, maar tevens dat de arbodienst alleen ingeschakeld wordt als het echtnoodzakelijk is.

Verder draagt de decentrale structuur waardoor het bedrijf, ondanks de totale personeleomvang, het karakter heeft van een holdingstructuur met daaronder een groot aantal MKB-bedrijven. Door deze structuur is de sociale controle veel groter dan bij een bedrijf waariedereen in één (vaak heel groot) pand zit.

SUCCESFACTOREN

Ten aanzien van de zojuist beschreven uitvoeringspraktijk van de Wsw in de regio IJmondzijn de volgende succesfactoren te noemen als grond voor behaalde resultaten:

• De decentrale structuur met een variëteit aan bedrijven (lees werksoorten) maakt hetmogelijk voor elke sw-medewerker een passende werkomgeving te bieden, hetziekteverzuim laag is en de afzonderlijke bedrijven niet het imago van een socialewerkvoorziening hebben, maar opereren als een ‘’gewoon bedrijf’’. Door de uniekedecentrale structuur van de Meergroep kan het flexibel opereren, snel nieuweactiviteiten opstarten en het ondernemersschap maximaal stimuleren bij deafzonderlijke bedrijven. Daarnaast kan een decentrale structuur kostenvoordelen inde exploitatie geven.

• De Meergroep brengt een sluitende ketenaanpak in de praktijk. Door aan deonderkant een dagbestedingorganisatie (Stichting Wisselwerk) op te zetten, incombinatie met Vrijwilligerswerk Gewoon Doen. Hierdoor vallen er geen kandidatentussen wal en schip.

Regulierwerk

Begeleid werken

Dagbestedingvrijwilligerswerk

Beschermdwerken

Detacheringen

• Een goed werkend Raad van Toezichtmodel waarbij de directie de facto het dagelijksbestuur vormt. De gemeente zorgt voor de regie op afstand via het geaccordeerdestrategisch plan. Casemanagement op dossierniveau bij gemeenten is niet aan deorde en wordt als niet wenselijk of noodzakelijk geacht.

• Begeleid werken is in de IJmondregio “geworteld”. Het aanbrengen van de focus opindividueel detacheren en begeleid werken als een bewuste en expliciet gedragenkeuze van directie en het managementteam is hierbij een voorwaarde. Een tweedevoorwaarde is een actieve werkgeversbenadering.

• Het creëren van goede ingangen bij werkgevers in de regio door middel van eenintegrale benadering ondersteund door een professionele communicatieafdeling. Deintegrale benadering houdt in: de jaarlijkse prijs voor de werkgever die het meestedoet voor mensen met een handicap (de Meergroep Award), de elektronischenieuwsbrief, de website gericht op werkgevers (www.personeeldatwerkt.nl), hetjaarlijks organiseren van relatiebijeenkomsten, congressen envoorlichtingsbijeenkomsten, het actieve lidmaatschap van deondernemersverenigingen, het gebruik maken van free publicity en het gerichtadvertentiebeleid in de regionale pers en ondernemersbladen.

28579 19

• Door het voeren van een voorzichtig loonbeleid vormt de doorstroom van detacheringnaar begeleid werken veel minder een belemmering in termen van negatieveinkomenseffecten voor de medewerker. Ook de plaatsing in begeleid werken directvan de wachtlijst vergroot de mobiliteit van de geïndiceerde in de sw-organisatie.

• Regionale prijs (Meergroep Award) geeft bekendheid in de regio. Als aanbevelinggeeft het bedrijf aan dat er vanuit de brancheorganisatie en/of het ministerie vanSociale Zaken een landelijke prijs uitgereikt zou moeten worden, zeker om begeleidwerken en detachering te stimuleren.

28579 20

Bijlage POR-cijfers

De Meergroep

2003 1e helft2004





Intern 470 361

Waarvandetachering

0 105

Onbekend

38 33

Begeleid werken 28 32

�Omvang werknemersbestand 536 531





Realisatie BW 13 4

Over-/ onderrealisatie BW 2 1


Instroom in detachering vanaf dewachtlijst

0 5

Totale bijdrage in € 0 0


28579 21

4.3 DE NLW-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de NLW-groep invulling heeft gegeven aan descheiding tussen opdrachtgeverschap en uitvoering op een wijze die bijdraagt aan dedoelstellingen van de modernisering. NLW kiest voor een goede balans tussen productie- enbegeleidingsorganisatie. Verder blijken aandacht voor persoonlijke ontwikkeling vanmedewerkers en een gezamenlijk met werkgevers ontwikkelde integrale aanpak vanreïntegratie bij te dragen aan het succes van de NLW-groep.

INLEIDING

De NLW Groep is door 8 gemeenten (Venray, Helden, Horst aan de Maas, Kessel,Maasbree, Meijel, Meerlo-Wanssum en Sevenum) in Noord Limburg West aangewezen alsuitvoerder van de Wsw. Daarnaast voert de NLW Groep, via het bedrijfsonderdeel ArkantReïntegratie, reïntegratietrajecten uit voor o.a. gemeenten, uitvoeringsinstellingen,verzekeringsinstituten en bedrijven. De NLW Groep is daarmee een voorbeeld van eencombibedrijf.

NLW kiest sinds haar verzelfstandiging steeds meer voor een brede focus. Dat wil zeggendat men de kwaliteit en infrastructuur steeds meer beschikbaar stelt voor meerderedoelgroepen in de regio (dus niet alleen als uitvoerder van de Wsw opereert). Als gevolg vandeze visie krijgen de Wsw-ers steeds meer te maken met “ tijdelijke” collega’s met andereachtergronden.

De NLW Groep heeft ongeveer 923 Wsw geïndiceerden. Per juni 2004 waren 147medewerkers gedetacheerd (zowel groeps- als individuele detachering) en is 1 medewerkerwerkzaam op een begeleidwerkenplek.15

Arkant Reïntegratie verleende haar diensten in 2004 aan circa 350 reïntegratiekandidaten.Van hen werkten er in 2004 ruim 100 gedurende kortere of langere tijd mee op eenwerkervaringsplaats binnen NLW. Deze kandidaten hebben veelal een WW-, WAO-, WWB-, of Wajonguitkering. In 2005 zal dit aantal stijgen tot 2 à 300 en in de jaren daarna zal dedoorstroom op werkervaringsplaatsen naar verwachting zeker op dit niveau blijven.


Per 1 januari 2003 is de NLW Groep verzelfstandigd in de vorm van een NV. Op datmoment is de gehele bedrijfsvoering met alle medewerkers en activa en passiva over gegaanvan de Gemeenschappelijke Regeling (GR) naar de NLW Groep NV. Bedoeling hierbij wasdat de NV zelfstandig functioneert zonder een beroep te kunnen doen op de garanties vande GR of de gemeenten. De administratie en het financiële beheer van de GR worden opbasis van een dienstverleningsovereenkomst verzorgd door de NV. In een CorporateGovernance statuut zijn de verhoudingen geregeld tussen de NV en de GR.

15 Op verzoek van het ministerie van SZW gebruiken we uitsluitend cijfers uit het POR, zoals dat te

raadplegen is op www.gemeenteloket.szw.nl

28579 22

Wat betreft de eigendomsverhoudingen

De GR en de gemeenten hebben geen bemoeienis met de planning en control van de NV.De NV zelf heeft een startkapitaal meegekregen van 30% van het balanstotaal (verkregendoor uitgifte van aandelen). De GR bezit alle aandelen en is daarmee enig aandeelhoudermet de bijbehorende zeggenschapsrechten in de Algemene Vergadering vanAandeelhouders. De gemeenten hebben hiervoor een lening verstrekt aan de GR. Deverdeling van de lening over de gemeenten is gebeurd op basis van inwonersaantal.

Wat betreft de bestuurlijke structuur

Gemeenschappelijke Regeling:

• Het bestuur van de GR bestaat uit één collegevertegenwoordiger (metplaatsvervanger) per gemeente.

• De GR heeft de rol van opdrachtgever voor de uitvoering van de sw en de rol vanaandeelhouder. De uit deze rollen voortvloeiende agendapunten worden striktgescheiden en bestuurlijk in aparte vergaderingen behandeld

De Raad van Commissarissen van de NV:

• Bestaat vooralsnog uit 3 personen, niet zijnde lid van College, Raad of ambtenaar bijde deelnemende gemeenten maar afkomstig uit het bedrijfsleven. Selectie enbenoeming is gebaseerd op enkele specifieke uitgangspunten, o.a. 1 kandidaatvoorgedragen door de OR.

De directie:

• Vormt het bestuur van de NV (bestuurt ook de dochter BV’s en enkele gelieerdeStichtingen)

De GR en het sociaal convenant

De GR functioneert als opdrachtgever voor de uitvoering van de Wsw én als aandeelhouder.De rol van aandeelhouder blijft in principe beperkt tot de jaarlijkse vergadering vanaandeelhouders. De opdracht om de Wsw uit te voeren wordt jaarlijks geëvalueerd op basisvan een rapportage vanuit de NV. Tevens worden nieuwe afspraken gemaakt voor hetvolgend jaar die worden vastgelegd in het Sociaal Convenant. Een ambtelijke werkgroepvanuit de 3 grootste deelnemende gemeenten fungeert als agendacommissie voor devergaderingen van het schap. De algemeen directeur van de NV is adviseur van de GR .

In het Sociaal Convenant leggen het schap en de NV dus de sociale taakstellingen voor hetopvolgend kalenderjaar vast. Deze taakstellingen worden vanuit een breder kader benaderddan alleen de uitvoering van de Wsw.

In het convenant komen onder meer aan de orde:

• de missie en visie van NLW

• identiteit en imago van NLW

• beleid

• modernisering Wsw

28579 23

• kwantificering van de doelstelling op Wsw-gebied

• wachtlijstontwikkeling

De (jaarlijkse) evaluatie van de uitvoering van de Wsw en het sociaal convenant vloeienvoort uit de samenwerkingsovereenkomst Wsw, die in het kader van de externeverzelfstandiging is gesloten tussen het schap en de NV. Bij de jaarlijkse evaluatie kan insamenhang met het gewenste en geleverde product tevens een eventuele bijstelling van degemeentelijke bijdrage aan de orde komen.


De NLW Groep heeft haar activiteiten onderverdeeld over een aantal branches waar zowelproductie als de begeleidingsactiviteiten zijn vertegenwoordigd. Zo beschikt men overproductgerichte afdelingen zoals buitenbeheer, een stekbedrijf, een kruidenkwekerij, eenlogistiek bedrijf, een metaalbedrijf, een grafisch bedrijf etc én ook over trajectgerichteafdelingen zoals Arbeidsintegratie, Detachering en Test en Training (samen ondergebrachtin een nieuwe onderneming Arkant genaamd).

WERKWIJZE

Visie

De NLW Groep én het schap zijn van mening dat de eigen productie – lees debeschikbaarheid van een diversiteit aan werkplekken – van NLW op niveau dient te blijven.Het teveel afbouwen van de eigen (ook kapitaalintensieve) bedrijvigheid zou afbreuk doenaan de mogelijkheden om binnen NLW voldoende passend werk en leerwerkplekken tebieden. Een krachtig eigen bedrijf is van belang om blijvend in staat te zijn ommedewerkers te trainen op een wijze, die hun kansen op de arbeidsmarkt vergroot, zo is devisie. Indien nodig is voor het in stand houden van een dergelijk levensvatbaar bedrijf hetaantrekken van reguliere medewerkers dan ook gerechtvaardigd.

De omslag van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie maakt NLW op verantwoordewijze. Daarmee wordt bedoeld dat NLW enerzijds individuele detacheringen, begeleidwerken en groepsdetachering actief bevordert maar anderzijds er alles aan doet om ookeigen bedrijvigheid in voldoende variatie en op voldoende niveau overeind te houden. Ditlaatste is ook nodig voor de groep, die blijvend op werken binnen NLW is aangewezen.Daarbij gaat het niet alleen om Wsw-geïndiceerden. Sterker nog: de groep vanreïntegratiekandidaten zal blijvend instromen en uitstromen. Voor deze groep, die inpotentie vele malen groter is, dan de huidige Wsw-populatie, wil NLW in de toekomst ooknog iets kunnen betekenen.

POP

NLW heeft veel werk gemaakt van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.Iedereen, dus ook de directie, heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze pop’s zijn opbasis van eigen ontwikkeld instrumentarium vorm gegeven. Deze systematiek betreft eenbreed scala van leerdoelen en einddoelen. Voortgangsbewaking is in een geautomatiseerdsysteem verankerd. Leidinggevenden hebben opleidingen gevolgd en zijn geselecteerd opcoachingsvaardigheden etc.

28579 24

Het veranderingsproces is projectmatig aangepakt met brede participatie uit de geheleorganisatie. De borging in de organisatie zal voorlopig nog aandacht blijven vragen.

Het initiatief BETER WERKEN!

In 2003 is het initiatief BETER WERKEN! gestart. Minister De Geus heeft het belang metzijn aanwezigheid bij de start onderstreept. Het initiatief houdt in, dat werkgevers in deregio een convenant met elkaar gesloten hebben met als doel om voor elkaars medewerkerswerkervaringsplaatsen te bieden. Dit betreft zowel medewerkers, die in het tweede spoorvan de Wet Verbetering Poortwachter extern gereïntegreerd moeten worden alsmedewerkers, die (op termijn) dreigen uit te vallen. Deelnemende organisaties zijnbedrijven in de regio. Momenteel sluiten ook organisaties uit de zorgsector bij het initiatiefaan. Dit opent voor de betreffende medewerkers kansen om op veilige wijze ervaring inandere sectoren op te doen. Het reïntegratiebedrijf van NLW begeleidt de kandidaten. Hetvoordeel voor NLW is, dat hiermee een samenwerkend netwerk van organisaties isontstaan, waarin NLW gelegitimeerd een centrale sturende rol vervult. Het netwerk heeftaantoonbaar al detacheringsplaatsen voor sw-werknemers opgeleverd en is daarmee ookeen instrument geworden om binnen de uitvoering van de Wsw de beweging naar buitentoe te effectueren.

AANDACHTSPUNTEN EN SUCCESFACTOREN

• De wijze waarop parallel aan de verzelfstandiging de bestuurlijk-organisatorischeinbedding is vormgegeven is bewonderenswaardig. De NLW Groep én het schaphebben in gezamenlijkheid een werkwijze ontwikkeld die duidelijkheid schept oververantwoordelijkheden en verantwoording. Punt van aandacht kan nog zijn deuitvoering van de jaarlijkse evaluatie van de uitgevoerde Wsw-taak. Dit wordt nu noggedaan aan de hand van een rapportage, die door de NLW Groep zelf wordt opgesteld.Wellicht zou het beter zijn, kijkend naar de formele rolverdeling, dat de gemeentenzelf de criteria/meetpunten voor het sociaal convenant zouden aanreiken.

• Hoewel de NLW Groep en het schap de hoofddoelstellingen van de moderniseringvan de Wsw onderschrijven kan er, kijkend naar de situatie in Noord Limburg West,geconstateerd worden dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Het enebedrijf verstaat onder ‘zoveel mogelijk reguliere arbeid’ dat zoveel mogelijkmedewerkers extern worden geplaatst. Het andere bedrijf realiseert die doelstellingdoor – als externe plaatsing niet mogelijk is – het medewerkersbestand van het eigenbedrijf te laten ‘verwateren’. Dit is onder meer het geval bij de NLW Groep waarnaast de sw-medewerkers ook andere doelgroepen werkzaam zijn en bovendien eenaantal reguliere werknemers (op ‘normale‘ arbeidsvoorwaarden) in dienst wordtgenomen, waardoor ook de werkomgeving voor sw-medewerkers meer regulierwordt. Dat maakt de stap naar ‘echt’ regulier werk kleiner.

28579 25

• In aanvulling op het vorige punt: het in de moderniseringsdiscussie gehanteerdethema ‘van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie’ gaat impliciet uit van eenkeuze tussen of productie of begeleiding. De NLW Groep is van mening dat op ditmoment te rigoureus afstand wordt gedaan van ‘productie-infrastructuur’ binnen sw-bedrijven in het algemeen, terwijl het zelf instandhouden/in huis hebben van(hoogwaardige) productie juist een wezenlijke bijdrage levert aan het begeleiden enscholen van de sw-medewerkers op alle niveaus. Verder vindt de NLW Groep hetuitermate belangrijk, dat de infrastructuur van het bedrijf wordt benut om zinvollewerkervaringsplaatsen te bieden voor alle inwoners van de regio, die ondersteuningbehoeven op hun groei naar een reguliere baan.

28579 26

Bijlage POR-cijfers

De NLW Groep

2003 1e helft2004





Intern 816 700


Onbekend

34 76

Begeleid werken 1 1






Realisatie BW 0 0

Over-/ onderrealisatie BW - 10 - 11


Instroom in detachering vanaf de wachtlijst 0 8

Totale bijdrage in € 16 580.055 580.055


16 NLW heeft laten weten dat de gemeentelijke bijdrage naast de bijdrage per arbeidsplaats (zoals

weergegeven in het overzicht) ook een vergoeding voor bestuurskosten en indicatiekosten omvat.Deze vergoedingen maken geen deel uit van de POR-cijfersystematiek.

28579 27

4.4 SALLCON

Bij de beschrijving van Sallcon als voorbeeld in het kader van de modernisering staan deactieve werkgeversbenadering en de wijze van communiceren centraal.

INLEIDING

Sallcon is een maatschappelijke onderneming in de regio Deventer met zo’n 1.100medewerkers. Vanuit een traditioneel sw-bedrijf is het een onderneming geworden waariedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt terecht kan. Om dit te realiseren is naast hetsw-bedrijf een reïntegratiebedrijf opgericht dat op de markt opereert.

Sallcon Groep is het aanspreekpunt voor gesubsidieerde arbeid in de regio Deventer. Zijbieden werk aan mensen met een arbeidshandicap en met een afstand tot de arbeidsmarkt.Het profileert zich als een gewoon bedrijf, met als enige verschil dat de werkplekken zijnaangepast op de mogelijkheden van de werknemers. Het uitgangspunt van Sallcon is “demens centraal en niet de regeling”.


De gemeenschappelijke regeling Sallcon is 100% aandeelhouder van Sallcon N.V.Deelnemers aan de regeling zijn Deventer en Olst-Wijhe.

Sallcon sluit jaarlijks een contract met het werkvoorzieningschap. Hierin zijn voor 2005 devolgende onderwerpen opgenomen:

• Aantal te realiseren SE’s (856,3 in 2005). Van de nieuwe instroom dient 25% inbegeleid werken te worden geplaatst.

• Zoveel als mogelijk binnen 1 jaar na plaatsing op de wachtlijst een passende werkplekaanbieden.

• Met alle medewerkers zal een POP worden opgesteld.

• Het ziekteverzuim zal met 1% worden teruggebracht ten opzichte van het gemiddeldein 2004.

• Streven is dat binnen vijf jaar een derde beschut binnen werkt, een derde “buiten” eneen derde gedetacheerd of op begeleid werken.

• Ten behoeve van het bevorderen van de ontwikkeling, doorstroming of uitstroom vansw-medewerkers zal 0,5% van de bruto sw-loonsom worden bestemd voor individueleontwikkelingen of opleiding en training.

Naast het schap is er een Raad van Commissarissen waarin geen politieke of ambtelijkevertegenwoordigers zitten, deze zijn statutair uitgesloten.

28579 28


Sallcon Groep N.V. bestaat uit twee B.V.’s: Sallcon B.V. en Dynamo Reïntegratie B.V.Onder Sallcon B.V. vallen de divisies Werktalent en Bedrijven. De divisie Bedrijven bestaatonder andere uit Print, Industrie, Groen/ Milieu en Diensten (zoals rijwielstallingen,stadspost en schoonmaakwerkzaamheden). De divisie Werktalent voert verschillenderegelingen uit waaronder detacheren Wsw en begeleid werken. Daarnaast vallen de(aflopende) Wiw en ID contracten en (oplopende) WWB contracten hieronder. DynamoReïntegratie B.V. is een regulier reïntegratiebedrijf dat verschillende opdrachten in demarkt uitvoert. Dynamo maakt onderdeel uit van de landelijke samenwerkingsorganisatieKrew.

WERKWIJZE

Werkgeversbenadering

Sallcon heeft sterk ingezet op het betrekken van het bedrijfsleven. In de eerste plaats zijn debanden aangehaald met de lokale werkgeversvertegenwoordigers, zoals MKB-Deventer ende Deventer Kring van Werkgevers (DKW). Sallcon is ook lid van het MKB-Deventer enDKW en opereert hierin als een regulier bedrijf. Hierdoor zien de andere leden van dewerkgeverskringen hen ook als een regulier bedrijf waarmee zaken gedaan kunnen worden.

Deze inzet op het aanhalen van de banden met het bedrijfsleven heeft geleid tot eenconvenant ”Ik heb de baan voor jou”. Dit samenwerkingsconvenant is er op gericht ommeer mensen met een arbeidshandicap en /of grote afstand tot de arbeidsmarkt aan hetwerk te helpen. De grote kracht van dit convenant is de verbluffende eenvoud. De SallconGroep biedt één op één personeel met een arbeidsbeperking aan. Hierbij wordt dewerkgever niet belast met bureaucratie, ambtenarij, jargon of regels. Een speciaalopgerichte werkgeversdesk zorgt voor de gehele afhandeling.

In het convenant is opgenomen wat het aanbod van Sallcon is: vanuit haarmaatschappelijke opdracht, met behulp van extra financiële en andere mogelijkheden,arbeidsgehandicapten en langdurig werkzoekenden een arbeidsplaats bieden. Dit zoveelmogelijk ten gunste van het Deventer bedrijfsleven. Bij plaatsing wordt begeleiding opmaat geleverd en wordt de werkgever financieel schadeloos gesteld voor het niet-productieve deel. Bij detachering blijft het werkgeversrisico voor rekening van Sallcon.Sallcon levert van alle uitstroomkandidaten een “foto” van de kwaliteiten van de kandidaaten de daarbij behorende subsidiemogelijkheden zodat een plaatsing op maat geleverd kanworden.

Het aanbod van het Deventer bedrijfsleven zijn verschillende plekken, zoalsstartersplekken, detacheringsplekken en uitstroomfuncties. De werkgeversverenigingendoen waar mogelijk extra inspanning om een goede arbeidsinpassing te realiseren en geeftSallcon de mogelijkheid zich te presenteren; daarnaast verzorgt men samen met Sallcon depubliciteit.

Essentieel bij de werkgeversbenadering is dat de werkgevers worden benaderd met eenzakelijk aanbod. Sallcon doet geen beroep op het gevoel, maar zorgt dat het een werkgeveriets te bieden heeft. Daarbij hanteert Sallcon een 1-op-1-benadering bij de contacten metwerkgevers. De directeur, de divisiemanager en de medewerkers onderhouden elk huneigen relatienetwerken, ieder op hun eigen niveau.

28579 29

Er worden geen grootschalige mailings verstuurd, maar bedrijven worden benaderd viabestaande kanalen zoals MKB of DKW. Wanneer een bedrijf geïnteresseerd is in nieuwemedewerker wordt dit bedrijf bezocht door Sallcon en wordt gekeken wat de mogelijkhedenzijn, zowel sw als via andere regelingen.

Veel bedrijven staan in eerste instantie huiverig tegenover het in dienst nemen vanmedewerkers. In deze onzekere economische situatie willen ze zich niet vastleggen incontracten voor onbepaalde tijd. Sallcon komt de werkgevers hierin tegemoet door ookandere constructies aan te bieden, zoals contracten voor bepaalde tijd. Op deze manierkunnen de partijen aan elkaar wennen.

Communicatie

Nadat de convenanten waren gesloten met MKB en DKW is er een avond georganiseerdmet Karin Bloemen en Wim Kok waar de eerste tien plekken werden gemeld en waariedereen werd geïnformeerd over de nieuwe aanpak. Daarmee stond Sallcon direct op dekaart.

Sallcon heeft ervoor gezorgd dat het informatiemateriaal er goed uit ziet. Daarmeepresenteert Sallcon zich als een representatief bedrijf. De medewerkers zijn ookgeselecteerd op kennis en kunde van het reguliere bedrijfsleven, en hebben bijvoorbeeldervaring in de uitzendbranche.

Daarnaast gebruikt Sallcon visitekaartjes van haar medewerkers om te tonen wat zij tebieden hebben. Op deze kaartjes staan zowel de kwaliteiten als de beperkingen van demedewerkers. Een voorbeeld:

Annelieke (19) zoekt een administratieve baan met cijfers en getallen voor 24 uur per week.Ze zit in het eerste jaar van de BBL-opleiding administratief medewerker en heeft 1,5 jaarwerkervaring. Bij welke inkoop- of verkoopafdeling kan deze gemotiveerde en enthousiastejongedame terecht?

Hasan (19) kijkt uit naar een overzichtelijke baan in de productie. Hij is een betrouwbare,bescheiden medewerker die van aanpakken houdt. Hasan spreekt goed Nederlands, is geengrote prater en ietwat verlegen. Hij werkt liever dan te praten, dat klinkt u als werkgevervast goed in de oren!

Op deze visitekaartjes staan echte kandidaten die een baan zoeken, waarbij ook isaangegeven wat de persoon kan en niet kan of waaraan behoefte is.

Op de site www.ikhebdebaanvoorjou.nl stellen diverse kandidaten zich voor, voor eenvacature, op een vergelijkbare manier als op de visitekaartjes. Daarnaast is het mogelijk omvia de website contact te leggen met de werkgeversdesk (zie hierna). Ook is hier hetconvenant tussen Sallcon en de werkgeversverenigingen te lezen.

Werkgeversdesk

De werkgeversdesk is dé plek waar bedrijven met vragen terecht kunnen en waar hetbedrijfsleven wordt geholpen met weten regelgeving. Sallcon neemt daarmee de bedrijveneen hoop ergernis en bureaucratie uit handen. Daarnaast is de werkgeversdesk actief opzoek naar vacatures. Door de goede contacten komen veel vacatures bij Sallcon terecht.

28579 30

In de werkgeversdesk worden vraag en aanbod bij elkaar gebracht. Hierbij wordt rekeninggehouden met de wensen en behoeften van beide partijen.

SUCCESFACTOREN

De Sallcon groep heeft inmiddels een groot netwerk opgebouwd binnen het Deventerbedrijfsleven, belangrijkste succesfactoren daarbij zijn:

• Persoonlijke aandacht – flair, lef en eerlijkheid – is een cruciale randvoorwaarde omde klanten op een traject te krijgen en te houden daarnaast is het een voorwaarde ommet het bedrijfsleven afspraken te kunnen maken. Dit begint bij de directie en deleidinggevenden, maar moet onderdeel zijn van de gehele bedrijfscultuur.

• Sallcon verschuilt zich niet achter regelgeving, maar probeert de regelgeving zo in tezetten dat de werkgever zo min mogelijk last heeft van administratieve rompslomp.Daarom is de werkgeversdesk ingericht waar de werkgever wordt geholpen bij hetvinden van zijn weg in de weten regelgeving. Waarbij wordt getracht eventuelenadelen om te buigen tot een voordeel. Zo helpt Sallcon bij het aanvragen van eensubsidie.

• Communicatie is essentieel: het moet je wel gegund worden. Sallcon probeert zoveelmogelijk in de publiciteit te komen. Dit heeft ertoe geleid dat in een imago-onderzoek80% van de inwoners van Deventer wist wat Sallcon is en wat ze doen. Daarnaast was87,5% van de opdrachtgevers positief over Sallcon.

• Investeren in het communicatie-materiaal, van folders tot jaarverslag, van website totvisitekaartjes, het ziet er professioneel uit!

• Nakomen wat beloofd wordt. Wanneer Sallcon een afspraak maakt met eenwerkgever, zorgt ze dat deze afspraak wordt nagekomen. Daarbij is Sallcon eenmarktconform bedrijf, en zo profileren ze zich ook. Sallcon heeft een zakelijk aanboden daar gaat het in het bedrijfsleven uiteindelijk om.

• Bij de nieuwe werkwijze hoorde ook nieuwe medewerkers, die beter kondenaansluiten bij de vragen uit het bedrijfsleven. De nieuwe medewerkers van Sallconworden dan ook geselecteerd op een profiel dat aansluit bij de nieuwe taken, ditbetekent dat nieuwe medewerkers vaak al ervaring hebben opgedaan in bijvoorbeeldde uitzendbranche of bij een reïntegratiebedrijf.

• Sallcon laat zich zien in alle relevante netwerken in de regio, van MKB tot Go AheadEagles, om er op deze manier achter te komen wat er speelt in de regio. Waar komennieuwe bedrijven, welke bedrijven hebben personeel nodig etc.

• Sallcon heeft een commercieel trainingsbureau ingehuurd voor training inrelatiebeheer en verkoop. Daarmee is het incasseringsvermogen van de consulentenvergroot, is geleerd hoe de consulenten ergens binnen kunnen komen én kunnenblijven en is ingegaan op de vraag hoe op problemen kan worden geanticipeerd, ofhoe deze kunnen worden voorgebleven.

28579 31

Bijlage cijfers 17

Sallcon

2003 1e helft2004

Taakstelling in SE 817,7 828

Realisatie in SE 815,9 870,43

Over-/ onderrealisatie SE -1,8 0,43


Intern 722 732

Waarvandetachering

122 163

Onbekend

0 0







Realisatie BW 13 24

Over-/ onderrealisatie BW -5 -11

Realisatie BW in % 72% 68%


0 59



17 De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door Sallcon zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af

van dat wat in het POR staat vermeld.

28579 32

4.5 DE AM-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de AM-Groep de omslag naar eenbegeleidingsorganisatie heeft gemaakt. De verandering naar een leer-werkbedrijf is ondermeer gepaard gegaan met andere werkwijzen bij het ontwikkelen van medewerkers.

INLEIDING

In 2001 stond de AM Groep er niet goed voor. Er was geen visie en er waren grote tekorten.Dat was het moment om opnieuw te beginnen. Alle leidinggevenden moesten opnieuwsolliciteren en daar waar nodig werden nieuwe mensen aangetrokken uit het bedrijfsleven.Van een traditioneel sw-bedrijf is men gegaan naar een leer-werkbedrijf dat bedrijfsmatiggeorganiseerd is en waarin mensen zoveel mogelijk worden ontwikkeld.

De AM Groep heeft de volgende missie geformuleerd:

‘De AM Groep is een maatschappelijke onderneming die, binnen de daartoe gesteldewettelijke kaders, werkgelegenheid biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarktdie kunnen en willen werken. De AM Groep biedt een ruime keuze aan werksoorten,afgestemd op de capaciteiten, ontwikkeling en doorstroommogelijkheden van dewerknemers. De AM Groep streeft er naar om een goede balans te vinden tussen de socialedoelstelling en de commerciële doelstelling.’

Na de nieuwe start is er van elke afdeling/sector een analyse gemaakt van de beschikbarewerksoorten en (sociale) vaardigheden die in deze afdeling/sector kunnen wordenopgedaan. Daarnaast zijn in een vaardigheidsmatrix de stappen opgenomen die demedewerker per afdeling/sector kan maken, het niveau dat nodig is voor de betreffendewerkzaamheden en wat de medewerker moet kunnen (kan de medewerker leren – zichzelfontwikkelen) om de volgende stap te maken. Op deze manier kunnen de functies perafdeling/sector en de medewerkers beter worden gematcht op basis van vaardigheden, maarook op sociale omgangsvormen.


De sociale werkvoorziening wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van eengemeenschappelijke regeling waarin vijf gemeenten zitten. In het dagelijks bestuur zittende wethouders Sociale Zaken. Uitzondering hierop is de huidige voorzitter, deze iswethouder Financiën. Dit had een praktische reden. Bij de vorige verkiezingen kwam geenvan de wethouders als wethouder Sociale Zaken terug. De enige die voor continuïteit konzorgen was de wethouder Financiën die in de voorgaande periode op Sociale Zaken hadgezeten en in die hoedanigheid al in het DB zitting had. Het algemeen bestuur bestaat uit19 raadsleden van de deelnemende gemeenten en de DB-leden.

De uitvoering van de sw heeft het schap ondergebracht bij de AM Groep. De directeur vande AM Groep is integraal verantwoordelijk voor de AM Groep. Met de AM Groep is eendirectiemandaat en een directiestatuut afgesloten. Daarnaast worden er jaarlijksmanagementafspraken gemaakt.

28579 33

Er zijn verschillende indicatoren afgesproken met de AM Groep, deze indicatoren zijnopgenomen in de kwartaalrapportages. Voorbeelden van indicatoren zijn doorstroom (naarandere sector, functie, afdeling en loonschaal), soort plaatsing en ziekteverzuim.


De AM Groep is opgebouwd als een lijnorganisatie. Binnen deze lijnorganisatie is dedirecteur integraal verantwoordelijk. Het totale personeelsbestand bestaat uit 650medewerkers. De AM Groep kent twee businessunits. Elke businessunit opereertautonoom en kan daarmee flexibel inspelen op ontwikkelingen in de markt.

De businessunit Diensten en Producten (leerwerkbedrijf - AM Groep) omvat naast dedetacheringen Wsw-werknemers ook de sectoren Industriële dienstverlening, Groen enBedrijfsdiensten. Belangrijke producten en diensten zijn onder meer Verpakken, Hout,Metaal, Groenvoorziening, Wasserij en Schoonmaak.

De businessunit Arbeidsontwikkeling (reïntegratiebedrijf - AM Werk Reïntegratie BV) richtzich onder meer op begeleid werken, reïntegratie en sociale activering. De aandelen van AMWerk Reïntegratie BV zijn in handen van AM Werk BV. Deze aandelen zijn van degemeenten, waarbij de aandeelhoudersvergadering bestaat uit de AB-leden.

In AM Werk BV wordt sinds 2001 al het niet-gesubsidieerd personeel aangenomen(voorheen hadden deze de ambtelijke status) en wordt de WWB uitgevoerd voor gemeenten.

AM Werk BV en AM Werk Reïntegratie BV zijn financieel volledig gescheiden van deoverige onderdelen van de AM Groep. Het bestuur heeft om die reden ook drie gescheidenvergaderingen.

De leidinggevenden worden in eerste instantie afgerekend op de ontwikkeling van demedewerkers en vervolgens op de behaalde productiedoelstellingen. Productie is bij de AMGroep een middel en geen doel op zich. Zoals eerder aangegeven hebben bij de start van denieuwe organisatie alle leidinggevenden opnieuw moeten solliciteren zodat de juistemensen op de juiste plek terechtkwamen. Waar geen geschikte kandidaat werd gevondenzijn mensen aangetrokken van buiten. Hierbij heeft de AM Groep zich vooral gericht opmensen uit het bedrijfsleven die een bedrijfsmatige kijk hadden.

WERKWIJZE

Vanaf het moment dat cliënten op de wachtlijst staan, worden gesprekken gevoerd over dewensen en mogelijkheden voor ontwikkeling. Daarbij wordt door de AM Groep samen metde medewerker gekeken wat er nodig is en wat de mogelijkheden voor de toekomst zijn.Dit betekent enerzijds dat er wordt gekeken wat de ontplooiingsmogelijkheden zijn voor demedewerker, bijvoorbeeld na een bepaalde ontwikkeling zal detachering wel mogelijk zijn.Anderzijds betekent het dat wordt gekeken naar die werkzaamheden die ook op demiddellange termijn door het bedrijfsleven worden gevraagd.

Hierin wil de AM Groep realistisch zijn; de medewerkers worden niet opgeleid in een baanwaar geen vraag naar is op de arbeidsmarkt. De AM Groep probeert de wensen enmogelijkheden van de medewerker dus zo goed mogelijk te laten aansluiten op demogelijkheden in de markt.

28579 34

Zodra er formatie beschikbaar is binnen een afdeling/sector, krijgt de medewerker eenarbeidscontract. Alle medewerkers van de AM Groep hebben een functieomschrijving enzitten bij een vast onderdeel (afdeling/sector), maar bij leegloop of een piek in dewerkzaamheden kan geschoven worden met de medewerkers. Hierdoor is het voor de AMGroep mogelijk om interessant werk binnen te halen. Én raken sw-medewerkers gewendaan flexibiliteit.

De AM Groep kiest ervoor om in de productie-eenheden naast sw-medewerkers ook anderewerknemers te zetten, zoals mensen die werken met behoud van uitkering of die eentaakstraf hebben. Indien mogelijk worden de verantwoordelijkheden laag in de organisatieneergelegd. Het inwerken van nieuwe medewerkers bijvoorbeeld gebeurt zoveel mogelijkdoor meer ervaren sw-medewerkers. Daarmee wordt het zelfvertrouwen van dezemedewerkers ook vergroot en ontwikkelen ze zich.

De AM Groep hanteert casemanagement voor alle medewerkers op begeleid werken envoor de cliënten die op een reïntegratietraject zitten. Het casemanagement wordt uitgevoerddoor AM Werk Reïntegratie. Voor detachering en de interne productie is de sectormanagerverantwoordelijk. Met alle sw-medewerkers en de niet-gesubsidieerde medewerkers wordenPOP-gesprekken gevoerd. Deze gesprekken zijn toekomst en ontwikkelingsgericht, dat wilzeggen dat steeds wordt gekeken welke mogelijkheden de medewerker in de toekomstheeft.

Iedereen die nieuw van de wachtlijst komt met indicatie begeleid werken gaat direct naarAM-Werk Reïntegratie BV. Medewerkers die al intern werkzaam zijn en een BW-indicatiehebben, maar die niet willen, worden actief (minimaal 1 gesprek per jaar) benaderd om tocheen BW-plaats te nemen. Degene die wel willen maar geen indicatie hebben, wordeneventueel herbeoordeeld. In een gesprek met de jobcoach worden de wensen enmogelijkheden bekeken. De benadering is daarmee vraag én aanbod gericht, want een BW-plek moet wel leiden tot een duurzame plek waarbij de medewerker wil en waar ook vraagnaar is in de markt.

De meeste werkzaamheden die de AM Groep uitvoert sluiten aan bij de behoefte in demarkt. Dit betekent dat er steeds wordt gekeken of een bepaalde product-markt-combinatie(PMC) nog rendabel is, of dat er mogelijkheden zijn voor nieuwe PMC’s. Vroeger was hetmogelijk dat er producten werden gemaakt die niet verkocht konden worden, nu kan datniet meer. De producten en diensten van de AM Groep hebben een afzetmarkt.

Voor de AM Groep is Schiphol met al zijn bedrijven een belangrijke werkgever/opdrachtgever. Zo wordt onder andere een deel van het bestek voor de vlucht bij de AMGroep ingepakt, worden er trolly’s voor verkoop aan boord klaargemaakt en wordt ergewassen voor de luchtvaart. Dit werk is sterk tijdgebonden, de deadlines zijn hard,daarmee raken de sw-medewerkers gewend om onder druk te functioneren.

De AM Groep zet veel in op het overtuigen van het bedrijfsleven dat de kwaliteit van demedewerkers van de AM Groep goed is en op het feit dat de AM Groep een goed productlevert. Zo worden er presentaties gegeven bij werkgeversverenigingen, deondernemersverenigingen en worden bedrijfsbezoeken afgelegd. Deze bezoeken wordenzowel door de directeur als de sectormanagers en businessunitmanagers afgelegd.

28579 35

AANDACHTSPUNTEN

• sw-medewerkers worden in reguliere organisaties en bedrijven toch vaak nog nietvolledig geaccepteerd, daarom is het moeilijk om deze medewerkers ookdaadwerkelijk te plaatsen.

• De AM Groep zit in een groeigemeente, maar de taakstelling is de laatste jaren nietveranderd, terwijl de bevolking met 25% is gegroeid. Hierdoor ontstaan problemenop de wachtlijst. Het werk is er wel, waardoor bij de AM Groep verschillendemedewerkers van andere sw-bedrijven gedetacheerd worden.

In de regio is meer werk beschikbaar maar doordat de bezetting aldoor op taakstellingis en soms daarboven neemt men dit werk niet aan.

SUCCESFACTOREN

De factoren waardoor de AM Groep zich heeft kunnen ontwikkelen naar een leer-werkbedrijf zijn de volgende:

• De AM Groep heeft zich toegelegd als leer-werkbedrijf. Dit betekende meerinvesteren in medewerkers en het ontwikkelen van medewerkers, onder andere doorhet voeren van POP-gesprekken. Deze gesprekken leiden tot gerichte plannen opmobiliteit, ontwikkeling en doorstroom. In de begroting is per sector aangegeven watde doelstellingen zijn voor doorstroom, detachering en begeleid werken.

• Door het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden, wordenmedewerkers verder ontwikkeld én wordt de motivatie van de meeste medewerkersvergroot. Het is voor medewerkers motiverend waneer ze zelf verantwoordelijkhedenkrijgen en zien dat ze nieuwe dingen kunnen. Belangrijk punt hierbij is dat foutenmaken daar ook bij hoort en dat daar ook ruimte voor is.

• Door de beschikbare werksoorten doen de medewerkers specifieke vaardigheden opdie hen verder ontwikkelen, zoals werken onder tijdsdruk en het hebben / nemen vanverantwoordelijkheid.

• De productie wordt gezien als een middel en niet als een doel. De managers wordendus primair afgerekend op de ontwikkeling van medewerkers.

• Afhankelijk van de contacten die er al zijn met bedrijven, worden verschillende lagenvan de organisatie ingezet bij het benaderen van bedrijven om met de AM Groep tewerken. Dit is dus niet exclusief voorbehouden aan de directeur. Met presentatiesprobeert de AM Groep het bedrijfsleven te overtuigen, bijvoorbeeld bij werkgevers- enondernemersverenigingen.

• De AM Groep heeft sinds de omslag in werkwijze verschillende nieuwe medewerkersaangetrokken uit het reguliere bedrijfsleven. Deze passen goed in de nieuwe cultuurvan de organisatie en dragen daar ook aan bij. Dit betekent dat er oog is voor demedewerkers, maar dat ook de bedrijfseconomische kant niet wordt vergeten.

Deze nieuwe medewerkers hebben geen ambtelijke status maar worden aangenomenin AM Werk BV.

• Door een grotere aandacht voor de bedrijfsvoering is de organisatie sterker geworden.Een deel van de niet rendabele PMC’s is afgestoten en nieuwe succesvolle PMC’s zijn

28579 36

opgestart. Een aantal van de minder rendabele PMC’s (zoals verpakking) blijvennodig om de minder sterke doelgroep te kunnen bedienen.

De AM Groep kent een open cultuur met veel aandacht voor het personeel. Daaraanverbonden zijn de rechten en plichten voor de medewerkers, dit zorgt voor een duidelijkegang van zaken. Het ziekteverzuim is daarmee met bijna 50% gedaald.

28579 37

Bijlage cijfers 18

AM-groep

2003 1e helft2004

geheel2004

Taakstelling in SE 403 424 424

Realisatie in SE 409 432 430

Over-/ onderrealisatie SE 6 8 6

Dienstbetrekkingen 459 471 467

Intern 402 412 403

Waarvandetachering

57 59 64

Onbekend

0 0 0

Begeleid werken 2 3 3

Omvang werknemersbestand 461 474 473

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst 38 26 45

Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst 0 1 3

Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking 0 0 0

Taakstelling BW 9 6 11

Realisatie BW 0 1 3

Over-/ onderrealisatie BW -9 -5 -8

Realisatie BW in % 0% 4% 7 %


0 0 0



18 De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door de AM-groep zelf aangeleverd aan Berenschot en

wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579 38

4.6 DE INCLUSIEF GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de Inclusief Groep is gekomen tot een goedescheiding tussen opdrachtgeverschap en uitvoering. En hoe dat geleid heeft tot eencultuuromslag die heeft bijgedragen aan een grotere slagvaardigheid en flexibiliteit. Hetdaarnaast meer richten van de aandacht op persoonlijke ontwikkeling van medewerkersdraagt ook bij aan de doelstellingen van de modernisering.

INLEIDING

Tot 2004 was de Inclusief Groep een traditioneel sw-bedrijf als onderdeel van eengemeenschappelijke regeling. Deze situatie had een aantal nadelen. Als directie van het sw-bedrijf had men behoefte aan een goede opdrachtgever en was er behoefte aan een bestuurdat op grotere afstand kwam te staan en zich niet meer bezighield met de bedrijfsvoering.Tenslotte wilde men het bedrijf meer bedrijfsmatig aansturen. Daarnaast wilden debestuurders af van het zogenoemde dubbele pettenprobleem van de wethouders. Nadatallerlei mogelijke varianten zijn besproken, is de conclusie getrokken dat eenverzelfstandiging de beste oplossing was voor de gestelde problemen. Op deze manier konde nieuwe organisatie een grotere slagvaardigheid en flexibiliteit aan de dag leggen en konmen meer marktconform werken. Dit betekende onder meer dat er een grotere variatie aanwerksoorten kon worden aangeboden en dat de infrastructuur voor verschillendedoelgroepen kon worden ingezet.

Met de verandering in structuur is er ook een cultuuromslag gekomen. Vanaf dat momentwerd het algemeen beleid direct vertaald in financieel beleid. De begroting sluit daarmeeaan op het geformuleerde beleid. De Inclusief Groep heeft door deze koppeling een goedinzicht in de financiële consequenties.

Inclusief Groep richt zich op het individueel begeleiden van mensen met een achterstandop de arbeidsmarkt naar (regulier) werk. Het werk binnen de Inclusief Groep varieert vanproductie- en montagewerk, tot detachering of begeleid werken bij een regulier bedrijf.

Het algemene uitgangspunt van de Inclusief groep is: werken leer je door te werken!


Er is een schap met 7 gemeenten dat verantwoordelijk is voor de sw. Dit schap maaktonderdeel uit van een bredere gemeenschappelijke regeling Noordwest Veluwe (ISV NWV),waarin voor de sociale werkvoorziening een bestuurscommissie is ingesteld. Dezebestuurscommissie wordt ondersteund door een medewerker van het schap. Dit betekentdat de deskundigheid over de sw ook bij het schap aanwezig is, zodat zij de rol vanopdrachtgever ook goed kunnen vervullen.

28579 39

De Inclusief groep N.V. voert onder verantwoordelijkheid van het schap de sw uit, dit isgeregeld in een aanwijzingsbesluit en in het verlengde daarvan een sociaal economischcontract. In dit contract is onder meer aangegeven wat de bevoegdheden en taken zijn vanhet ISV NWV en van de Inclusief groep N.V., zoals de afspraken rond de taakstelling enfinanciering, gegevensregistratie en informatieverstrekking. Daarnaast heeft de N.V. eenvolmacht om dienstbetrekkingen met sw-medewerkers aan te gaan. Tevens worden erjaarafspraken opgesteld, dit is een set van speerpunten en concrete normen inzake deuitvoering van de Wsw, zoals bijvoorbeeld het aantal personen op de wachtlijst,gerealiseerde instroom sw, gemiddelde wachttijd, uitstroom naar reguliere arbeid,ziekteverzuim en werkzaam in detachering en begeleid werken.

De jaarlijkse afspraken worden in eerste instantie opgesteld door de schapmedewerker enambtenaren van de zeven deelnemende gemeenten. Vervolgens is er bestuurlijkvooroverleg met de betrokken wethouders (leden van de bestuurscommissie), pas daarna iser een gesprek tussen de bestuurscommissie en de directeur van de Inclusief groep.Hiermee is een scherpe scheiding aangebracht tussen publiek (het schap en haarbevoegdheden) en privaat (de Inclusief groep en de uitvoering).

De aandelen van de Inclusief Groep zijn in handen van het ISV, bestaande uit de zevendeelnemende gemeenten. In de aandeelhoudersvergadering zitten raadsleden die afkomstigzijn uit het Algemeen Bestuur van de gemeenschappelijke regeling ISV NWV.


De Inclusief Groep heeft een directie die terzijde wordt gestaan door een Raad vanCommissarissen die bestaat uit niet-politieke figuren.

De Inclusief Groep bestaat uit de volgende B.V.’s:

• Inclusief Inserto B.V.: Verpakken, Montage, Metaal, Machinale houtbewerking,Electro en Groepsdetacheringen

• Inclusief Gresbo B.V.: Groenvoorziening, Schoonmaak, Schilderwerken en Facilitairedienstverlening, w.o. Post

• Inclusief Intervens B.V.: Arbeidsintegratie/ uitvoering begeleid werken en individueledetachering

• Inclusief Baangarant B.V.

Bij Inserto en Gresbo kan binnen de Inclusief Groep een leer-werkplek worden geboden.Via Intervens wordt medewerkers de mogelijkheid geboden buiten de Inclusief Groep aanhet werk te gaan, via detachering of begeleid werken.

Met de bedrijven worden afspraken gemaakt voor het komend jaar en deze wordengemonitord in een business balance scorecard. De MT-leden moeten deze afspraken halenvoor een positieve beoordeling. De afspraken worden gemaakt op zowel financiële alsmaatschappelijke doelstellingen. Dit betekent dus ook dat de managers niet alleenfinancieel worden beoordeeld, maar ook op het behalen van deze maatschappelijke doelen.

28579 40

WERKWIJZE

Iedereen die op de wachtlijst staat, wordt regelmatig bezocht (vier keer), zodat al bekend iswat deze persoon kan en wil. Van daaruit wordt ook gekeken waar iemand geplaatst kanworden. Door deze gesprekken is het ook mogelijk om tijdig in te spelen op de wachtlijst,hoewel het wel eens voor komt dat het gewenste werk niet direct voorhanden is. DeInclusief groep maakt gebruik van trajectbegeleiding. Elke sw-medewerker krijgt eentrajectbegeleider waarmee tot het moment van herindicatie elke drie maanden een gesprekwordt gevoerd. Met dit gesprek wordt getracht de ontwikkeling van de medewerker teborgen. De Inclusief Groep gebruikt de werkladder om de ontwikkeling van de medewerkeraan te geven.

Door te differentiëren in SE-tarief voor de loonkostensubsidie ontstaat ruimte op debegroting. Met deze ruimte wordt financiële prikkels gefinancierd om medewerkers eenstap te laten zetten op de werkladder. Wanneer medewerkers uit een productiebedrijf naardetachering of begeleid werken overstappen ontvangt de businessunit waaruit demedewerker vertrekt een premie van €40.000 om het vertrek van deze medewerker op tevangen, waarbij het bedrijf ook een SE inlevert. Door het inleveren van de SE creëert deInclusief Groep ruimte, aangezien de taakstelling al snel is gehaald (half maart 2005 is detaakstelling al gerealiseerd). Naast de businessunit ontvangt ook de medewerker een bonus.Voor elke stap op de werkladder ontvangt de medewerker €500, de helft uit te betalen naeen half jaar en de andere helft na een jaar.

Doordat de financiële meevallers niet worden afgeroomd, maar in de holding blijven, is erruimte om innovatieve projecten te financieren. De businessunits kunnen voorstellenindienen waarvoor ze subsidie van de holding ontvangen. Hiermee tracht de InclusiefGroep het ondernemerschap te stimuleren.

Met alle medewerkers worden POP-gesprekken gevoerd. Het is belangrijk dat dit goed in delijn wordt geborgd en dat het niet vrijblijvend is. Op dit moment heeft zo’n 95% van demedewerkers een ontwikkelplan. In de komende jaren moet dit plan verder wordengeconcretiseerd, nu is het vaak nog te abstract.

Hoewel de Inclusief Groep inzet op ontwikkeling van medewerkers, vinden zij een mix vanmedewerkers noodzakelijk. Als dat niet zou gebeuren, blijven alleen medewerkers over dienauwelijks productief zijn, en waarvoor eerder een vorm van dagbesteding zou moetenworden aangeboden. Door een mix te houden van medewerkers, blijft het mogelijk ookdeze groep aan het werk te houden. Dit kan ook door niet sw-medewerkers tussen de sw-medewerkers in te zetten. Uitgangspunt is dat iedereen die bij de Inclusief Groep eenachterstand heeft op de arbeidsmarkt en dat iedereen iets moet leren, daarom zit men daar.

Het doel van de Inclusief groep is dan ook zoveel mogelijk mensen voor zo min mogelijksubsidie aan het werk te krijgen. Waarbij geldt dat wanneer iemand intern voor weinigsubsidie kan worden geplaatst én wanneer dit een voor de persoon passende werkplek is,dit de voorkeur heeft boven een externe plaatsing met veel subsidie.

Het begeleid werken wordt door Intervens uitgevoerd hiervoor hanteren ze het volgendeconcept. Begeleid werken past in een totaalconcept van reïntegratie, dit betekent datIntervens vanuit verschillende regelingen medewerkers kan aanbieden, naast de sw zijn datbijvoorbeeld REA, WWB of IRO’s. Hierdoor is er altijd wel iemand die bij een bedrijf past.De Inclusief groep heeft sterk geïnvesteerd in bekendheid bij werkgevers en beschiktdaardoor over een heel groot werkgeversnetwerk, waardoor er veel mogelijkheden voor

28579 41

plaatsing zijn. Bij het benaderen van werkgevers wordt een beroep gedaan op hetmaatschappelijk ondernemen van werkgevers. Maar het is voor werkgevers vooralbelangrijk dat het in dienst nemen van een medewerker bedrijfseconomisch rendabel is,daarom wordt altijd voorgerekend wat het betekent om iemand met een afstand tot dearbeidsmarkt in dienst te nemen.

Intern wordt bewust gestuurd op de doorstroom van medewerkers en de realisatie vanbegeleid werken, dat betekent dat de organisatie daar echt voor heeft gekozen en dat allegesprekken die gevoerd worden daar ook op gericht zijn. Waarbij uiteraard wordt beseft datbegeleid werken niet voor iedereen is weggelegd. Bij de Inclusief Groep zijn ze echter welovertuigd dat het voor meer mensen haalbaar is dan in eerste instantie soms lijkt.

De medewerkers van Intervens zijn erop gericht de werkgevers zoveel mogelijk werk uithanden te nemen, dat betekent ook dat zij formulieren voor hen invullen bij ziektebijvoorbeeld.

AANDACHTSPUNTEN

Door gebruik te maken van trajectbegeleiders wordt niet alleen de ontwikkeling geborgdvan de medewerkers, maar wordt ook voorkomen dat de “betere” medewerkers op deproductieafdeling worden vastgehouden. Wanneer de trajectbegeleider mogelijkheden zietom een niveau hoger te komen, dan worden deze ook gebruikt.

De Inclusief Groep zou veel meer mensen op begeleid werken kunnen plaatsen, maardoordat het budget beperkt is, is dat niet mogelijk.

Begeleid werken is vooral mogelijk bij het MKB.

SUCCESFACTOREN

Voor de positieve resultaten in begeleid werken en de ontwikkeling van de organisatiekunnen de volgende succesfactoren worden gegeven:

• Er is een cultuuromslag gekomen door het algemeen beleid direct te vertalen infinancieel beleid. De begroting moet daarmee aansluiten op het geformuleerdebeleid. Daarmee is het een financieel gezonde organisatie geworden.

• Eventuele financiële meevallers blijven bij de holding en worden niet afgeroomd. Debusinessunits kunnen innovatieve projecten indienen, waarvoor ze subsidie kunnenkrijgen van de holding. Op deze manier wordt ondernemerschap gestimuleerd.

• De resultaten van de businessunits worden niet alleen financieel beoordeeld, maarook op het behalen van de maatschappelijke doelen, zoals doorstroom.

• De Inclusief Groep heeft sterk geïnvesteerd in bekendheid bij werkgevers en biedtvanuit verschillende regelingen een totaalaanbod van medewerkers.

• Door de financiële prikkels voor businessunit én medewerker is het interessant ommedewerkers verder te ontwikkelen.

• Er is veel aandacht voor ontwikkeling van medewerkers, onder meer door detrajectbegeleiding en de POP-systematiek.

28579 42

• De hele organisatie is erop gericht medewerkers te laten doorstromen. Dit moet dehouding zijn van de hele organisatie en niet alleen van directie of de betreffendebusinessunit.

28579 43

Bijlage cijfers 19

Inclusief Groep

Bestuurlijke

Eenheid

Inclusief Groep Proson

Cijfers eigen nieuwe berekening

Niet zijnde de POR

2003 1e helft2004

2003 1e helft2004

2003 1e helft2004

Taakstelling in SE 0 0 836 857 -836 -857

Realisatie in SE 1030 1045 852 870 178 175

Over-/onderrealisatie SE 1030 1045 16 13 1014 1032

Dienstbetrekkingen 1061 1086 881 907 180 179

Intern 917 908 737 729 180 179

Waarvan detachering 144 178 144 178 0 0

Onbekend 0 0 0 0 0 0

Begeleid Werken 28 33 28 33 0 0

Omvang werknemersbestand 1089 1119 909 940 180 179

Instroom in dienstbetrekking vanaf dewachtlijst

38 41 29 39 9 2

Instroom in Begeleid Werken vanaf dewachtlijst

10 9 10 9 0 0

Instroom in Begeleid Werken vanuit eendienstbetrekking

3 3 3 3 0 0

Taakstelling BW 12 11 12 11 0 0

Realisatie BW 13 12 13 12 0 0

Over-/onderrealisatie BW 1 1 1 1 0 0

Realisatie BW in % 25% 23% 31% 24%


7 6 7 6 0 0

19 De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door de Inclusief-groep zelf aangeleverd aan Berenschot en


28579 44

4.7 DE ATLANT GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de Atlant Groep door veranderde interne werkwijzenen een intensieve op duurzame relaties gerichte benadering van werkgevers dedoelstellingen van de modernisering weet te realiseren.

INLEIDING

De Atlant Groep is een samenwerkingsverband van de Gemeenschappelijke Regeling HelsoHelmond en de Stichting Arbeidsplaatsen Regio Helmond (STAP). Ditsamenwerkingsverband heeft al bijna 20 jaar ervaring met begeleid werken en de resultatenwaren en zijn positief. Per 30 juni 2004 is 47% van de sw-instroom op een begeleidwerken plek geplaatst. Op die datum zijn er 74 personen werkzaam op een begeleid werkenplek. Daarvan zijn 36 personen (49%) in het bezit van een contract voor onbepaalde tijd.

Begeleid werken werd achtereenvolgens uitgevoerd door een samenwerkingsverband vansociale netwerkpartners in Helmond, daarna vanuit STAP en sinds 2005 onder de vlag vande Atlant Groep. De Atlant Groep manifesteert zich als een reïntegratie- en werkbedrijf, datvoor medewerkers ‘de weg naar werk’ betekent en kiest daarbij nadrukkelijk voor debeweging ‘van binnen naar buiten’. Nauwe samenwerkingsverbanden met het bedrijfslevenzijn daarbij steeds belangrijker. Daarom kiest de Atlant Groep voor een nieuwbusinessmodel: “netwerken en partnerships als strategische keuze”. “Atlant alsbusinesspartner en co-maker, noemen ze dat in Helmond”.


De Atlant Groep is een samenwerkingsverband van de Gemeenschappelijke Regeling HelsoHelmond en de Stichting Arbeidsplaatsen Regio Helmond (STAP). DeGemeenschappelijke Regeling bestaat uit de gemeenten: Asten, Deurne, Gemert-Bakel,Helmond, Laarbeek, Geldrop-Mierlo en Someren. De algemeen directeur van de AtlantGroep heeft een managementcontract met het bestuur van de gemeenschappelijke regeling.Het ondernemingsplan en de begroting fungeren als prestatiecontract.


Er werken ongeveer 2000 mensen bij de Atlant Groep. Begin 2005 is er een situatieontstaan waarbij de basisactiviteiten bestaan uit inpakken-verpakken-assemblage,kwekerijen, schoonmaak, groenvoorziening en begeleid werken en detacheringen. Debasisinfrastructuur (huisvesting) is en wordt nog verder teruggebracht. Er wordt pro-actiefmeegedacht met ketengeorganiseerde projecten, zowel binnen industriële alsreïntegratieactiviteiten. De Atlant Groep bestaat uit een reïntegratie- en een werkbedrijf.Het team Begeleid Werken & Detacheringen valt onder het werkbedrijf.

Het team bestaat voornamelijk uit consulenten en jobcoaches en is als volgt opgebouwd:individuele detachering (5 personen), groepsdetachering/detacheringspool (2 personen),

28579 45

begeleid werken (7 personen), netwerken relatieontwikkeling (1 persoon) en eenbedrijfsbureau (3 personen).

Daarnaast kent de Atlant Groep het Mobiliteitscentrum. Nieuwe en zittende medewerkersworden verder ontwikkeld op weg naar “buiten”. Het Mobiliteitscentrum begeleidtongeveer 160 personen In totaal heeft de organisatie ongeveer 180 leer werkplekken zowelbinnen als buiten de organisatie. Deze plaatsen worden ook ingevuld door (eerste opvang)deelnemers aan het project Direct Werk (‘Work First’), Wet Verbetering Poortwachter enandere reïntegratietrajecten. Daarnaast dient deze unit als eerste opvang voor(groeps)gedetacheerden en BW-kandidaten, die om welke reden dan ook terugkomen. Indie gevallen is het belangrijk om werk te kunnen bieden, dat snel opgepakt kan worden.Werk, bedoeld als tussenstap naar een detachering of BW-plek. Het in de media steeds weernaar voren gehaalde sorteren van kleerhangers is een van de werksoorten die zich daaruitstekend voor leent. Tevens wordt gebruik gemaakt van de werkplekken die beschikbaarzijn bij partnerbedrijven, de zogenoemde ‘satellieten’ van de Atlant Groep. Bij hetMobiliteitscentrum werken vier trajectbegeleiders voor de zittende en nieuwe medewerkers.Samen met de medewerker maakt de trajectbegeleider een plan om passend werk tevinden.

WERKWIJZE

De Atlant Groep werkt met de “reïntegratieladder” en volgens het concept SupportedEmployment. Uit het ondernemingsplan blijkt dat de Atlant Groep in 2005 streeft naar devolgende plaatsingscijfers: begeleid werken 125 (9%), individuele detachering 180 (13%),groepsdetachering 175 (13%), (deze verwachting is inmiddels in zoverre bijgesteld dat eind2005 zelfs 45% van de productieve sw-werknemers in BW&D verband zal werken),groenvoorziening 225 (16%), schoonmaak 85 (6%), beschutte werkplek 492 (35%), indirect118 (8%). “De lijn van SZW om 2/3 van de sw-medewerkers de komende jaren buiten debeschutte werkplaats te laten werken, zal door de Atlant Groep reeds in 2005 wordengerealiseerd”.

Vanaf de wachtlijst gaan kandidaten rechtstreeks naar de afdeling Begeleid Werken &Detacheringen en vindt er zo snel mogelijk (in ieder geval binnen 2 maanden) eenintakegesprek plaats met de BW-kandidaat door de bemiddelaar BW. Kandidaat enbemiddelaar beoordelen de kans op een succesvolle BW-bemiddeling. Op basis hiervanwordt besloten of het BW-traject wel of niet wordt opgestart of dat de kandidaat (tijdelijk)geplaatst moet worden op een interne leerplek. Uitgangspunt is dat een BW-kandidaat zomin mogelijk in aanraking komt met een sw-werkplek. De ervaring is namelijk dat mensenmoeilijk naar buiten te bewegen zijn, als ze eenmaal aan de sw-omgeving hebben geroken.“Het intakegesprek vindt daarom niet bij de Atlant Groep plaats, maar bij de kandidaatthuis”.

De bemiddelaar en de kandidaat gaan samen op zoek naar een passende baan. “We zoekenniet naar vacatures, maar naar een baan”. De plaatsingsinspanningen zijn doorgaansgericht op kleine werkgevers (maximaal 10-12 personeelsleden). De combinatie van dezetwee zaken verhoogt de kans op een plaatsing. “Daarnaast denken we mee met dewerkgever om zijn proces en de inzet van de BW-kandidaat te optimaliseren. Op die manierzijn we in staat vacatures te creëren”.

28579 46

Iedere week hebben de bemiddelaars van BW en de consulenten van detachering eenplaatsingsoverleg, waarin de vacatures worden gematcht met de cliëntprofielen. Als na eentijdje blijkt dat een cliënt niet gematcht kan worden, wordt hij overgedragen aan detrajectbegeleiders van het trainingscentrum.

Om zoveel mogelijk BW-kandidaten te kunnen plaatsen, wordt niet op basis van first-infirst-out geplaatst. “Als iemand halverwege de wachtlijst de beste match oplevert, dan wordtdie persoon geplaatst”.

Indien een functie bij een externe werkgever wordt gevonden die passend is of gemaakt kanworden voor een kandidaat, wordt met de werkgever besproken welke loonwaarde vantoepassing is, welke begeleiding wordt geboden door een jobcoach en welke eventueleaanpassingen nodig zijn. Indien de werkgever hiermee akkoord gaat, dan wordt door debemiddelaar BW een begroting opgesteld (“De zakelijke afspraken worden heel bewust doorde bemiddelaar gemaakt”). In deze begroting is opgenomen het percentage van deloonwaarde alsmede de geraamde bedragen voor een eventuele werkplekaanpassing,scholing- en begeleidingskosten.

In de meeste gevallen wordt met de werkgever bij de eerste plaatsing een tijdelijk contractafgesproken. “Dit werkt van beide kanten het meest optimaal. Beide partijen kunnen op diemanier aan elkaar wennen. Bovendien kunnen de Atlant Groep en de werkgever beoordelenof de geschatte loonwaarde overeenkomt met de werkelijkheid”. De Atlant Groep streefternaar om na een half jaar het tijdelijk contract om te zetten in een contract vooronbepaalde tijd. “Hiertoe zijn werkgevers in de meeste gevallen echter niet bereid. Meestaldringen zij aan op nog een tijdelijk contract”.

Om detachering en begeleid werken onder de medewerkers te bevorderen heeft de AtlantGroep veel geïnvesteerd in de interne communicatie. In de interne krant en op foto’s in degangen vertellen medewerkers over hun ervaringen. Voor detacheringen hangt er eenvacaturebord in de gang en zijn er flyers. Ook voor werkgevers zijn er flyers opgesteld,waarin beschikbare medewerkers zich voorstellen.

AANDACHTSPUNTEN

Het strak hanteren van de reïntegratieladder en de ontwikkeling naar ‘partnership ennetworking’ heeft als gevolg dat het aantal activiteiten binnen de Atlant Groep is afgenomenen in de toekomst nog verder zal afnemen. Zo heeft de Atlant Groep de industriëleonderdelen Metaal, Elektro, Engineering en Grafisch Bedrijf afgestoten. De medewerkersvan die afdelingen zijn nu bij klanten gedetacheerd. “Het werk moet niet meer naar onskomen, onze mensen gaan naar de bedrijven”.

Nauwere samenwerkingsverbanden met klanten worden steeds belangrijker met het doel tekomen tot een duurzame samenwerking. “In plaats van eigen bedrijfjes op te richten, gaanwe liever partnerships met klanten aan”. Een voorbeeld in dit verband is de samenwerkingmet het Canadese bedrijf Dorel (de fabrikant van het bekende autokinderzitje Maxi-Cosi).“Daarbij werken we met de partners uit de supply chain vanuit één pand samen. Binnen ditpand vinden zowel de werkvoorbereiding, assemblage als toelevering van componentenplaats en wordt gewerkt met het automatiseringssysteem van de klant. Zo komen departners uit de productieketen niet alleen fysiek maar ook procesmatig dichter bij elkaar enworden maatregelen genomen om het proces efficiënter te maken waardoor de kwaliteit

28579 47

omhoog gaat, de kostprijs omlaag en we concurrerend kunnen zijn t.o.v. buitenlandseondernemingen.” Ook de gemeente werkt hier actief aan mee. De Atlant Groep is preferredsupplier voor de deelnemende gemeenten. Als er aanbestedingstrajecten binnenkomen,kijkt de betreffende gemeente of de Atlant Groep een rol kan spelen. Op deze manier wordtmaatschappelijk ondernemerschap steeds meer in de praktijk gebracht.

Een ander voorbeeld in dit verband is de hechtere samenwerking met de partners uit deWerk en Inkomen keten. In 2005 zal in de hoofdvestiging van de Atlant Groep eenbedrijfsverzamelgebouw gerealiseerd worden.

Door de focus op netwerken en partnership neemt de behoefte aan marketing-, sales- enrelatiemanagement toe. Het deelnemen aan netwerken is een onderdeel geworden van detaak van directieleden en managers (“geen borrellopen, maar gericht relatiemanagement”).Ze worden hierop geselecteerd. De Atlant Groep is vertegenwoordigd in alle belangrijkenetwerken in Helmond en de regio en vervult vaak een bestuursfunctie.

SUCCESFACTOREN

Voor de positieve resultaten met begeleid werken en netwerken en partnership noemt deAtlant Groep een aantal succesfactoren:

• Vanuit de historie heeft de Atlant Groep veel ervaring opgebouwd alsbegeleidingsorganisatie. De begeleidingsorganisatie heeft zowel aandacht voor debelangen van de cliënt als voor die van de werkgever.

• Positieve houding van het management van de Atlant groep t.a.v. begeleid werken.“Hoe kunnen we de 25% doelstelling halen in plaats van hoe voorkomen we dat wedie moeten halen?”

• Plaatsingsinspanningen zijn veelal gericht op kleine werkgevers (max. 10-12personeelsleden. Daardoor is het mogelijk een zeer directe en persoonlijke relatie opte bouwen.

• Atlant Groep richt zich niet op plaatsing in bestaande vacatures, maar op eensamenstelling van taken uit verschillende andere functies, zodat andere werknemersworden ontlast of tijd krijgen voor andere taken (in feite “creëren van vacatures”).

• Vooraf samen met werkgever inschatten van reële loonwaarde en regelmatig metwerkgever evalueren of deze moet worden aangepast. “We beloven niet meer dan wewaar kunnen maken en maken vervolgens wat we wél beloven ook waar”.

• Actief bezoeken van potentiële werkgevers waarbij de regeling wordt uitgelegd.

• Het vereenvoudigen van het administratieve proces voor de werkgever, zodat het hemweinig moeite en/of geld kost.

• De Atlant Groep beschikt over een breed netwerk van bedrijven/werkgevers en speeltook een actieve rol binnen de diverse netwerken (bijvoorbeeld de Rotary,Kunststichting, e.d.). De Atlant Groep bepaalt gericht de netwerken waarin ze wilzitten en vaardigt vervolgens directie- of managementleden af.

• Onderhouden van zeer goede relaties met begeleidende instanties (MEE, GGZ,Reclassering e.d.), zodat ook de randvoorwaarden voor een succesvolle plaatsing door

28579 48

deze organisaties kunnen worden ondersteund (bijvoorbeeld een stabielethuissituatie, informatie over begeleidingsaspecten).

• De Atlant Groep denkt pro-actief met klanten mee en zoekt naar een win-win situatie.

• Voorwaarde voor succes is dat er middelen zijn om werkgevers over de brug tekrijgen. Het afschaffen van de SPAK premie werkt ernstig belemmerend.

• Een succesfactor is dat men niet plaatst op basis van het first-in first-out principe(fifo) maar dat men de beste match leidend laat zijn. Kanttekening bij dezebenadering is wel dat men op jaarbasis moet zorgen dat de maximale wachttijd van 12maanden per individu niet wordt overschreden. Dit zou anders namelijk kunnenleiden tot een boete.

TOT SLOT

In de praktijk blijkt dat doorstroom vanuit een dienstbetrekking naar een BW-plek om eenaantal redenen nagenoeg niet voorkomt. Het plaatsen van personen vanaf de wachtlijst opeen BW-plek blijkt daarentegen succesvol. In de eerste 4 maanden van 2005 is 80% van denieuwe instroom in begeleid werken geplaatst. De Atlant Groep geeft aan dat men veelmeer mensen die nu op de wachtlijst staan op BW-plekken zou kunnen en willen plaatsen.Dit is nu niet mogelijk doordat onvoldoende plaatsen beschikbaar komen door uitstroom.De Atlant Groep geeft aan dat voor die organisaties die een hoog aandeel begeleid werkenrealiseren de taakstelling verhoogd zou moeten worden.

28579 49

Bijlage cijfers 20

Atlant Groep

2003 1e helft2004



Over-/ onderrealisatie SE -14 -13


Intern 1178 1166

Waarvandetachering

0 268

Onbekend

316 48







Realisatie BW 21 20

Over-/ onderrealisatie BW -5 +10



0 6



20 De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn ten dele door de Atlant-Groep zelf aangeleverd aan

Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579 50

4.8 OOSTERGO REÏNTEGRATIE

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe Oostergo de omslag van productiebedrijf naarbegeleidingsorganisatie heeft gemaakt: een fundamentele keus voor extern plaatsen, eeninterne reorganisatie (platter en scheiding begeleiding - productie), een eenduidigewerkmethode én investeren in een regionaal netwerk vormen de centrale elementen.

INLEIDING

In 2003 heeft Oostergo Reïntegratie de fundamentele keuze gemaakt om alle sw-medewerkers op externe werkplekken te plaatsen. Met het bestuur van degemeenschappelijke regeling is een compromis overeengekomen om tot 1 januari 2007maximaal 70% van de populatie extern te plaatsen (zowel detacheren als begeleid werken).Eind 2006 volgt een nieuw beslismoment over het vervolg. Toen in 2003 de omslag naareen begeleidingsorganisatie werd gemaakt, was 37% van de medewerkers extern geplaatst21.Eind 2004 was bijna 50% van de sw-medewerkers extern geplaatst22.

De omslag van productiebedrijf naar een begeleidingsorganisatie was volgens Oostergo ommeerdere redenen van belang. “Zolang we bleven hinken op twee gedachten (productie enextern plaatsen), bleven we denken in problemen en onmogelijkheden. Door eeneenduidige keus te maken waar de organisatie als geheel achter stond, werd de weg vrijgemaakt om te gaan denken in oplossingen en mogelijkheden om de gezamenlijkedoelstelling te verwezenlijken”.


Oostergo Reïntegratie is onderdeel van een gemeenschappelijke regeling van viergemeenten (Ameland, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Schiermonnikoog). Het algemeenbestuur bestaat uit vier wethouders en acht vertegenwoordigers uit de raden van dedeelnemende gemeenten. Het dagelijks bestuur bestaat uit vier wethouders van dedeelnemende gemeenten en 3 onafhankelijke leden uit het bedrijfsleven. De relatie tussenbestuur en directie is vastgelegd in een managementcontract. De begroting van Oostergofungeert als prestatiecontract. Daarnaast kent Oostergo een aparte stichting, waarin ze somsals werkgever voor andere regelingen fungeren en tot op heden begeleid werken zelfuitvoeren.

21 Dit betreft: 8 BW-plekken, 75 individuele detacheringen en 62 groepsdetacheringen.22 Dit betreft: 10 BW-plekken, 74 individuele detacheringen en 118 groepsdetacheringen.

28579 51


De omslag naar een begeleidingsorganisatie betekende een reorganisatie voor deuitvoering. Oostergo heeft gekozen voor verplatting van de organisatie, met zo weinigmogelijk hiërarchieke lijnen. Hiermee tracht men de communicatielijnen zo direct en kortmogelijk te maken en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo diep mogelijk in deorganisatie te verankeren. Een uitvloeisel hiervan is de vorming van zelfsturende teams.Deze teams hebben elk een eigen bedrijfseconomische en sociale verantwoordelijkheid.Vier teams zijn verantwoordelijk voor de productie. Het vijfde team is verantwoordelijk voorde externe plaatsingen en het uitvoeren van reïntegratietrajecten in opdracht vangemeenten, UWV en ondernemers. Alle sw-medewerkers hebben een eigen jobcoach. Ophet bestand van ongeveer 500 cliënten beschikt Oostergo over 10 jobcoaches. Daarvanwerken er vier intern, vier extern en 2 specifiek voor reïntegratietrajecten.

De productieteams zijn samengesteld uit een productiemanager, een werkvoorbereider, eeninterne jobcoach en een accountmanager. Er is sprake van een duidelijketeamverantwoordelijkheid, waarbinnen elk teamlid zijn eigen specifiekeverantwoordelijkheid heeft. Elk team begroot jaarlijks een aantal doelstellingen. Eéndaarvan is het aantal medewerkers dat in het begrotingsjaar wordt aangemeld voordetachering c.q. begeleid werken. Aan het begin van het jaar is dus bekend hoeveel mensenvanuit de interne productie doorstromen naar een externe werkplek. Omdat de geheleorganisatie achter de fundamentele omslag staat, is het makkelijker om hierover afsprakente maken. Iedereen (óók de sw-medewerker) weet immers dat het verblijf tijdelijk is.

Het team externe plaatsingen bestaat uit consulenten, externe jobcoaches, medewerkertrajectbureau en een accountmanager. Oostergo beschikt over een eigen test- entrainingsafdeling en een aantal leerwerkplekken.

Binnen bovenstaande teams werken 4 accountmanagers: 2 voor externe plaatsingen en 2voor het binnenhalen van productieopdrachten.

Verder werkt Oostergo samen met Talant, een zorginstelling die zich bezig houdt met o.a.het aanbieden van werk in het kader van dagopvang aan mensen met een indicatie werken.Talant huurt productieruimte binnen de gebouwen van Oostergo. Oostergo zorgt voor deproductieopdrachten en voor de logistieke organisatie. Medewerkers van Talant zorgen voorde begeleiding van de eigen cliënten. Uitwisseling van ondergrens sw en bovengrensdagopvang is mogelijk.

WERKWIJZE

Vanaf het begin worden medewerkers bewust gemaakt dat het verblijf in het sw-bedrijf niethet einddoel is. Medewerkers wordt verteld dat er geen keuze is: iedereen wordt uiteindelijkextern geplaatst. De keuzemogelijkheid die de medewerkers hebben is dat ze zelf mogenbepalen wanneer, waar en hoe de plaatsing geschiedt.

Na plaatsing vanaf de wachtlijst wordt er door het trajectbureau voor iedere medewerkereen persoonlijk ontwikkelingsplan (trajectplan) opgesteld gericht op externe plaatsing. Hettrajectbureau bekijkt of iemand direct in aanmerking komt voor een externe werkplek ofeerst werkervaring moet opdoen binnen het sw-bedrijf. Ook scholing is vaak een onderdeelvan het trajectplan, veelal gericht op vaktechnische vaardigheden, maar in toenemendemate ook op sociale vaardigheden. Voor reïntegratie geldt een gelijksoortige aanpak.

28579 52

De interne jobcoach is primair verantwoordelijk voor de uitvoering van de persoonlijketrajectplannen en dus voor de ontwikkeling en begeleiding van individuele medewerkers.Alle jobcoaches zijn speciaal opgeleid, zodat de begeleiding zoveel mogelijk op eenuniforme wijze plaatsvindt. De modules van de individuele trajectplannen zijn met eensignaaldatum ingevoerd in het personeelssysteem. Op die manier wordt de voortgang vande trajectplannen gevolgd. Daarnaast hebben de HR-manager en een medewerker van hetTrajectbureau iedere maand gesprekken met de interne en externe jobcoaches. De coachesbrengen dan zelf drie trajectplannen in waarvan ze de voortgang en kwaliteit bespreken.

Als de medewerker klaar is voor plaatsing, wordt hij via het trajectbureau aangemeld bij deafdeling Commercie. Iedere week overlegt Commercie met het trajectbureau over vacaturesen de kandidaten op de wachtlijst (bijvoorbeeld waarom het niet lukt om iemand teplaatsen). Zodra een geschikte werkplek is gevonden wordt de medewerker aan een externejobcoach gekoppeld. De taak van de externe jobcoach bestaat uit het begeleiden van demedewerker, maar de begeleiding van de werkgever is minstens zo belangrijk.

In december 2004 stonden er ongeveer 120 personen op de wachtlijst voor externeplaatsing (zowel detachering als BW). De ervaringen met externe plaatsing (en dan metname met begeleid werken) zijn dat “de meeste ondernemers geen goed beeld hebben vanwat de sw-medewerkers te bieden hebben. Men ziet vooral problemen en belemmeringen.De afgelopen decennia hebben sw-bedrijven zich geprofileerd als productiebedrijf. Het zaldan ook tijd kosten dit beeld bij te stellen en het sw-bedrijf als begeleidingsorganisatie inbeeld te krijgen. Goede communicatie is daarbij noodzaak, maar uiteindelijk wordt hetechte succes bepaald in de uitvoeringspraktijk”.

AANDACHTSPUNTEN

Het zal niemand verbazen dat de omslag naar een begeleidingsorganisatie niet zonder slagof stoot is gegaan. De plaatselijke politiek had aanvankelijk bedenkingen tegen het plan. Debedenkingen zijn weggenomen door de oorspronkelijke doelstelling in twee fasen op teknippen (zie inleiding). Daarnaast heeft de leiding van Oostergo veel gecommuniceerd metde OR, medewerkers, ouders en verwanten en ondernemers. “ Na een aantalgespreksavonden met medewerkers en ouders sloeg de weerstand om in begrip en insommige gevallen in enthousiasme”.

Ook voor het vaste personeel had de omslag de nodige consequenties. Zo zijn er in 2003met al het leidinggevend en ondersteunend personeel gesprekken gevoerd. Daarbij isiedereen gevraagd naar zijn/haar ambities en welke mogelijkheden men voor zichzelf zagin de nieuwe begeleidingsorganisatie. Op basis daarvan is een aantal mensen, eventueel naeen opleidingstraject, terechtgekomen op een andere functie. In enkele gevallen hebbenmedewerkers de keus gemaakt om buiten Oostergo te gaan werken. Om een indruk tegeven van de impact van de omslag, volgt een beknopte opsomming van een aantalbelangrijke consequenties:

• sw-medewerkers hebben geen keuze; degene die kan, gaat (op termijn) externwerken;

• Organisatieverplatting;

• Vorming van zelfsturende teams;

• Omscholing en functiewijziging;

28579 53

• Iedere medewerker heeft een eigen jobcoach gekregen.

SUCCESFACTOREN

Desondanks vinden alle betrokkenen de omslag een goede keuze. Zij noemen een aantalfactoren, die aan het succes van de omslag hebben bijgedragen:

• De fundamentele keus voor extern plaatsen;

• Het scheiden van begeleiding en productie;

• Er is 100% draagvlak voor het beleid binnen de organisatie;

• Er is een gezamenlijke teamverantwoordelijkheid voor het begroten van eendoorstroom doelstelling;

• Het hanteren van een eenduidige werkmethode bij de begeleiding;

• Het investeren in een uitgebreid regionaal netwerk.

TOT SLOT

Door het maken van een fundamentele keus kan Oostergo Reïntegratie zich richten opdatgene wat zij als kerntaak ziet, namelijk het ontwikkelen van de arbeidscapaciteit vanmensen met als doel ze toe te leiden naar en te begeleiden op een zo regulier mogelijkewerkplek in een zo regulier mogelijke werkomgeving. “Dit betekent niet dat Oostergo hetproductiebedrijf ‘verkwanselt’. Integendeel, Oostergo is voortdurend op zoek naarmogelijkheden hoe het productiebedrijf ingezet kan worden bij het realiseren van de socialedoelstelling. Zolang een deel van de populatie aangewezen is op een beschutte werkplek, zalvoor die groep medewerkers passende productiefaciliteiten gehandhaafd blijven. Hetproductiebedrijf fungeert als leer/werkorganisatie en kan tevens medewerkers die vanuiteen externe plaatsing tijdelijk terugkomen, opvangen.

28579 54

Bijlage cijfers 23

Oostergo

2003 1e helft2004



Over-/ onderrealisatie SE +5 +5

Dienstbetrekkingen

Beschut 252 213

Groepdetachering 62 118

Individuele detachering 75 74


Onbekend

19 1


Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst

Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst

Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking

Taakstelling BW

Realisatie BW

Over-/ onderrealisatie BW

Realisatie BW in %




23 De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn ten dele door Oostergo zelf aangeleverd aan Berenschot en


28579 55

4.9 GEMEENTE UTRECHT

In dit voorbeeld van de gemeente Utrecht wordt beschreven hoe – samen met de UtrechtseWerkbedrijven – vorm en inhoud wordt gegeven aan een moderne relatie tussenopdrachtgeverschap en uitvoering. De regierol voor de gemeente wordt onder meerzichtbaar in het feit dat begeleid werken niet aan het SW-bedrijf is uitbesteed.

INLEIDING

De gemeente Utrecht voert heel nadrukkelijk de regie op het Wsw-beleid omdat zij greepwil houden op ontwikkelingen en financiële middelen. “Als je als verantwoordelijkgemeente zicht wil houden op wat er binnen komt in de sw, in je beleid tijdig wiltanticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen, als je wil weten wat er met het geldgebeurt om tijdig te kunnen bijsturen en aan het eind van het jaar niet geconfronteerd wilworden met een financieel tekort, dan moet je als gemeente wel de regie voeren. Dus beleiden regie bij de gemeente, uitvoering bij en door het sw-bedrijf”. Doordat er geen sprake isvan een schap, kan de gemeente haar regierol ook direct vormgeven en uitvoeren.

De gemeente Utrecht ziet de Wsw als onderdeel van het totale arbeidsmarktbeleid. Zijbeschouwt de Wsw niet alleen als een voorziening, maar ook als eenreïntegratieinstrument. Weliswaar met de laagste kans op uitstroom, maar wel eeninstrument waardoor mensen zich kunnen ontwikkelen. Per 30 juni 2004 is 24% van desw-instroom op een begeleid werken plek geplaatst en is 17% van de dienstbetrekkingenextern (d.w.z. detachering en begeleid werken).

Een ander aspect van de regierol van de gemeente is het casemanagement. In opdracht vanen onder aansturing van de gemeente voert één medewerker van het sw-bedrijf hetcasemanagement voor de gemeente uit.


Tot 1998 waren de Utrechtse Werkbedrijven het sw-bedrijf van de gemeente Utrecht. DeUtrechtse Werkbedrijven waren een traditioneel sw-bedrijf. In 1998 is het gemeentelijk sw-bedrijf Utrechtse Werkbedrijven geprivatiseerd en verder gegaan onder de naam UWHolding BV. Sinds 1 december 2004 is de gemeente Utrecht 100% aandeelhouder van UWHolding BV. De Raad van Commissarissen van de holding bestaat uit de wethouder vanSociale Zaken en vier onafhankelijke leden. De wethouder van Economische Zakenfungeert als aandeelhouder. De gemeente verstrekt naast de Rijksbijdrage geen extrafinanciële middelen aan UW Holding. Bij de oprichting van UW Holding is de gemeenteermee akkoord gegaan dat de holding haar kernactiviteiten ook ‘in de markt’ mochtwegzetten. Naast het genereren van extra inkomsten sloot dit goed aan bij de wens van UWHolding om zich te mogen ontwikkelen in de richting van een reïntegratiebedrijf.

UW Holding BV voert op contractbasis de Wsw uit voor de gemeente Utrecht (en degemeente Houten). In dit contract zijn afspraken opgenomen over het maximaal aantal terealiseren SE’s (990) en zijn doelstellingen geformuleerd over door- en uitstroom. UWmoet hierover rapporteren.

28579 56


UW Holding BV bestaat uit twee divisies: Reïntegratie en Productie. Deze divisiespresenteren zich naar de markt als UW Reïntegratie en UW Productie (maar het zijn geenaparte entiteiten). UW Reïntegratie profileert zich nadrukkelijk als een full-servicereïntegratiebedrijf. UW Reïntegratie doet opdrachten voor onder meer gemeenten, UWV,werkgevers en arbodiensten. UW Reïntegratie combineert reïntegratiedienstverlening methet aanbieden van productiecapaciteit aan bedrijven. Dit is ondergebracht in UW Productie.UW Productie functioneert als leerwerkbedrijf van UW Reïntegratie: “het is een middelvoor reïntegratie”. UW Reïntegratie beschikt over het Borea Keurmerk Reïntegratie enwerkt samen met andere reïntegratiebedrijven.

De gemeente Utrecht heeft de uitvoering van begeleid werken – conform hetgeen daaroverin de wet is vastgelegd - uitbesteed aan twee Begeleid Werken organisaties: United Restarten Wesseling Arbeidsintegratie. Het uitbetalen van de loonkostensubsidies BegeleidWerken is uitbesteed aan ABAS Weesp. In totaal zijn er in de afgelopen drie jaar 110mensen aangemeld voor een BW-traject. Op dit moment zijn er 19 mensen werkzaam opeen BW-arbeidsovereenkomst, zitten er 22 personen in een BW-traject en staan er 27mensen op de wachtlijst voor een BW-traject.

WERKWIJZE

Deze casebeschrijving concentreert zich vooral op de opdrachtgevers – en regierol van degemeente Utrecht, als zijnde een goed praktijkvoorbeeld voor andere gemeenten in hetkader van de modernisering Wsw. De werkwijze van UW Reïntegratie en de BegeleidWerken Organisaties is daarmee niet minder belangrijk, maar nemen in deze beschrijvingeen minder prominente rol in.

Rol gemeente

De opdrachtgevers- en regierol komt op een aantal manieren tot uiting24.

1. De gemeente voert de regie op de Wsw als onderdeel van haar arbeidsmarktbeleid.Daarom is de Wsw opgenomen in het reïntegratiebeleid van de gemeente. Hiermeegeeft de gemeente aan dat de Wsw ook een reïntegratieinstrument is en niet alleeneen voorziening. De gemeente bepaalt ook het beleid m.b.t. de wachtlijst.

2. In het kader van haar regierol voert de gemeente ieder kwartaalvoortgangsgesprekken met UW en met de Begeleid Werken organisaties. Overlegmet de casemanager is tweewekelijks of vaker indien nodig.

24 Een aantal aspecten zijn met het vervallen van de indicatiecommissie per 1 januari 2005 niet meer (of

minder) relevant. Desondanks noemen we ze toch, omdat ze kunnen bijdragen aan degedachtevorming over de modernisering Wsw.

28579 57

3. Om zoveel mogelijk mensen vanaf de wachtlijst te laten instromen stuurt degemeente op het creëren van extra SE’s (“we gaan op zoek naar SE’s”). Dat doet zijdoor aan nieuwe sw-medewerkers tijdelijke arbeidsovereenkomsten aan te bieden(van een half jaar en daarna verlenging met 1 jaar) en door arbeidsovereenkomstenaan te bieden van maximaal 32 uur. “Als 8 medewerkers 4 uur extra werken (dus eencontract hebben voor 36 uur), is dat samen 32 uur extra. Dat is één SE minder omiemand van de wachtlijst te laten instromen”. Ook zittende medewerkers die eenurenuitbreiding willen, kunnen maximaal 32 uur werken.

4. In opdracht van de gemeente voert UW het casemanagement voor de Wsw uit. Decasemanager is dus in dienst van UW. De casemanager doet ook het Wsw-casemanagement voor de gemeente Houten. De gemeente en de casemanagerhebben structureel overleg over de uitvoering van de taken door de casemanager. Decasemanager vervult een intermediaire rol tussen de gemeente, UW, CWI en deBegeleid Werken Organisaties. De taken van de casemanager zijn vastgelegd in eenovereenkomst. Daarbij valt te denken aan: wachtlijstbeheer en het beheren vandossiers. Met het vervallen van de indicatiecommissie moeten de taken van decasemanager zich opnieuw zetten.

5. UW moet werken binnen het toegekende budget. UW wordt afgerekend op resultaat(aantal gerealiseerde SE’s). Er wordt wel geld van het budget ingehouden dat degemeente beschikbaar stelt voor BWO's

Rol UW Reïntegratie

Iedere medewerker komt binnen bij UW Reïntegratie. Daar wordt in eerste instantiegekeken of het mogelijk is om de betreffende persoon buiten het sw-bedrijf te plaatsen(detachering). Zo niet, dan volgt plaatsing in het sw-bedrijf. De reïntegratieconsulenten vanUW Reïntegratie (28) stellen voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan open zijn verantwoordelijk voor de voortgang van dit plan. De casemanager houdt hierinformeel ook toezicht op. De werkleiders begeleiden in principe de medewerkers en lerende medewerkers vaardigheden (zowel technisch als sociaal). De werkleiders zijn hiervoorspeciaal getraind. De reïntegratieconsulenten “volgen en sturen bij”. In het kader van deontwikkeling wordt het bestand van sw-medewerkers op dit moment gescreend op hetbezitten en/of aanleren van 15 basisvaardigheden. Deze zijn gecategoriseerd naar ‘kan’, ‘kanniet, maar leerbaar’ en ‘kan niet’. (het scholingsadvies van de oude indicatiecommissie washierbij bruikbaar). Bij groepsdetacheringen en interne productieteams zal een mix wordengemaakt van medewerkers die een bepaalde vaardigheid al onder de knie hebben enmedewerkers die de betreffende vaardigheid nog moeten leren.

Rol Begeleid Werken organisaties

Kandidaten met een BW-indicatie gaan vanaf de wachtlijst rechtstreeks naar één van deBegeleid Werken organisaties (afhankelijk van hun beperking). Zij komen niet in aanrakingmet UW om “inzakken” te voorkomen. De Begeleid Werken organisaties hebbenverschillende ervaringen met het plaatsen van de kandidaten. De ene organisatie merkt datmensen vanaf de wachtlijst makkelijker te plaatsen zijn dan mensen vanuit UW: ”Demedewerkers van UW moeten bepaalde zekerheden loslaten”. De andere organisatieervaart dat anders: “Mensen vanuit UW hebben meestal een recentere werkervaring.Leeftijd, achtergronden en motivatie spelen een belangrijkere rol”.

28579 58

Bij de ene organisatie moeten de kandidaten bij voorkeur zelf op zoek naar vacatures (“opz’n minst gebeurt het gezamenlijk”), bij de andere organisatie is ‘jobhunting’ vooral eenzaak van de jobcoach. Van het totaal aantal geplaatste BW-kandidaten (19) heeft de helft eencontract voor onbepaalde tijd. Als de kandidaten eenmaal geplaatst zijn dan is de uitvalminimaal. “Als er sprake is van uitval, dan is dat meestal in het toeleidingstraject of in heteerste half jaar van het dienstverband of omdat een plaatsing niet lukt”.

AANDACHTSPUNTEN

De gemeente noemt het volgende aandachtspunt. “De gemeente Utecht reserveert jaarlijkseen aantal SE’s zodat cliënten met een BW-indicatie direct bij een begeleidingsorganisatiekunnen worden aangemeld. Cliënten die in een toeleidingstraject BW zitten zouden alsvolledige SE moeten worden meegeteld. De cliënten die op dit moment worden toegeleidnaar een arbeidsovereenkomst worden echter buiten beschouwing gelaten. Degereserveerde, maar nog niet bezette SE komt vervolgens aan het eind van het jaar tevervallen. Het aantal niet gerealiseerde SE’s in 2004 heeft op die manier een negatief effectop de taakstelling in 2006. Dit probleem kan worden voorkomen door iedereen eenarbeidsovereenkomst bij het sw-bedrijf aan te bieden en van daaruit een BW-traject testarten. De gemeente heeft hier nadrukkelijk niet voor gekozen omdat de ervaring leert datmensen die eenmaal binnen het sw-bedrijf werkzaam zijn er niet meer uit willen. Dehuidige werkwijze kost de gemeente echter veel geld en dwingt de gemeente tot anderekeuzes.”

Nu het CWI de indicering uitvoert, komt de regierol van de gemeente enigszins onder drukte staan. Bijvoorbeeld:

• De gemeente organiseerde gesprekken tussen de indicatiecommissie, de BW-organisaties en het sw-bedrijf om te bespreken wat ze van elkaar verwachten en nodighadden.

• De gemeente had normen opgesteld voor de kwaliteit van de indicaties.

• “Met het wegvallen van de indicatiecommissie heeft de gemeente minder zicht opwat er binnenkomt in de sw (de beleidsmedewerker van de gemeente woondenamelijk de vergadering bij). Dat is jammer, omdat we voorheen goed deontwikkelingen in de gaten konden houden (bijvoorbeeld een toename van personenmet een psychische aandoening) en daar pro-actief beleid op konden ontwikkelen”.

Nu de indicatiestelling Wsw per 1 januari 2005 is ondergebracht bij het CWI heeft degemeente besloten de nieuwe werkwijze te monitoren. Met die overheveling zijn immersnieuwe overdrachtsmomenten ontstaan, moet het casemanagement opnieuw wordeningericht, is de multidisciplinaire benadering van de cliënt komen te vervallen enz. Deleden van de voormalige indicatiecommissie zullen op onderdelen hiervoor wordeningeschakeld. Doel van de monitoring is goed zicht te krijgen op alles wat met de nieuwewerkwijze te maken heeft, tijdig te kunnen bijsturen en de nieuwe werkwijze schriftelijkvast te leggen.

28579 59

Bijlage POR-cijfersGemeente Utrecht

2003 1e helft2004



Over-/ onderrealisatie SE -120 -14


Intern 931 926

Waarvandetachering

196 176

Onbekend

1 1







Realisatie BW 2 4

Over-/ onderrealisatie BW -15 -



2 0



28579 60

4.10 DE IBN-GROEP

De IBN-groep is een voorbeeld van een bedrijf dat zoekt naar de optimale combinatie vanproductiebedrijf en begeleidingsorganisatie. De prioriteit ligt bij extern plaatsen, maar alsdat niet lukt kiest men voor ‘verwateren’.

INLEIDING

De IBN-groep heeft als missie om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt succesvolnaar betaald werk te brengen. Zij die zijn aangewezen op gesubsidieerde arbeid wordenwaar mogelijk direct bij een reguliere werkgever aan een baan geholpen (met de begeleidwerken – constructie) of extern gedetacheerd. Lukt dat (nog) niet dan krijgen ze werk bijeen van de andere IBN-bedrijven.

De IBN-groep heeft ervoor gekozen een bundeling van bedrijven te zijn die zich kunnenmeten met de betere bedrijven in de afzonderlijke markten. Alleen op deze wijze acht menhet mogelijk de medewerkers volwaardig werk te bieden waarop loonvormende arbeid kanworden geleverd in een omgeving waar marktwerking een gegeven is.

Dit is al een aantal jaren de bedrijfsstrategie van de IBN-groep. De IBN-groep geeft een bijdeze strategie passende invulling aan de moderniseringsdoelstellingen van de Wsw.

IBN –groep heeft van oudsher een grote ervaring met externe detacheringen. Dat heeftmogelijk enigszins remmend gewerkt bij het ontwikkelen van Begeleid Werken. Per 30 juni2004 was ruim 30% van de sw-medewerkers (888 personen) extern geplaatst (858gedetacheerd en 30 op een begeleid werken-plek).


IBN-Groep is eigendom van een Gemeenschappelijke Regeling (GR) waarin 13 gemeentendeelnemen. De GR sluit een contract met IBN- Holding BV voor de uitvoering van de Wsw.Schematisch ziet de organisatie er als volgt uit.

Gemeenschappelijke Regeling (aandeelhouders)

IBN – Holding BV

IBN-Arbeidsintegratie BV

IBN-FacilitairBV

IBN-ProductieBV

IBN- Kader(Stichting)

Raad van Commissarissen

28579 61

Het Algemeen Bestuur bestaat uit bestuurders (de burgemeester of een wethouder) van debetrokken gemeenten. Ook de Raad van Commissarissen bestaat uit overheidsbestuurders,met uitzondering van de onafhankelijk voorzitter.

De functies van eigenaar/beleidsbepaler en toezichthouder op de bedrijfsvoering zijnderhalve formeel wel maar praktisch niet gescheiden. Zoals overal elders zijn ook hiergemeenten een belangrijke opdrachtgever voor een aantal IBN-producten en diensten. Dezeopdrachtgevende rol wordt steeds goed van de andere twee rollen onderscheiden. Processentussen opdrachtgever en opdrachtnemer komen niet in de bestuursorganen aan de orde.Deze opdrachtgevende rol van gemeenten is cruciaal voor de continuïteit van de IBN-groep.Er zullen overigens weinig sw-bedrijven zijn waarvoor dat niet geldt.

Vertegenwoordigers van gemeenten én van de IBN-groep geven aan dat deze constructiegoed werkt en zien geen noodzaak om daarin verandering aan te brengen.


De IBN-groep kent vier werkmaatschappijen: IBN-Arbeidsintegratie, IBN-Facilitair, IBN-Productie en IBN-Kader. De IBN-groep neemt ook deel in een aantal bedrijven. Voor dezedeelnames is gekozen als bijdrage aan het realiseren van de strategische doelstellingen.

IBN-Arbeidsintegratie is de poort van de IBN-groep. Dit bedrijf is verantwoordelijk voor allevormen van externe plaatsingen van mensen met een sw-indicatie (detacheringen enbegeleid werken). IBN-Arbeidsintegratie is ook een gekwalificeerd reïntegratiebedrijf metals opdrachtgevers: gemeenten, UWV, bedrijven en verzekeraars.

IBN-Facilitair kent een breed scala aan producten: van groenaanleg en –onderhoud totschoonmaak, catering, schilderen en gebouwenbeheer

IBN-Productie bestaat uit twee afzonderlijke bedrijven: Productie (groepsdetacheringen enverpakkingen) en Kwekerijen.

De stichting IBN-kader voorziet de IBN-bedrijven en een aantal externe klanten vangekwalificeerd en gemotiveerd personeel.

De bedrijven zijn ieder afzonderlijk resultaatverantwoordelijk en hebben een eigenfinanciële functie. De taken van de holding zijn voorbereiden van de strategiebepaling,planning en control plus de gebruikelijke ondersteunende taken zoals communicatie enjuridische zaken.

De IBN-groep is een financieel gezond bedrijf. Dit komt onder meer tot uiting in dividendwat aan de eigenaren (gemeenten) wordt uitgekeerd. Gemeenten hebben toegezegd ditdividend weer aan te wenden in of ten behoeve van opdrachten aan het bedrijf, zodat extra,zelfgefinancierde sw-plaatsen kunnen worden gerealiseerd.

WERKWIJZE

De IBN-groep heeft gekozen voor een werkwijze die past binnen de modernisering, maardie ook goed aansluit bij de werkelijkheid van alledag.

De IBN-groep werkt volgens het VVV-principe: (eerst) vervreemden, (dan) verbinden en(waar mogelijk) verwateren. Met het vervreemden geeft men inhoud aan de beweging vanbinnen naar buiten én aan het streven naar zo regulier mogelijk werk: alle personen van de

28579 62

wachtlijst stromen in via IBN-Arbeidsintegratie. Voor iedereen wordt er een persoonlijkontwikkelingsplan gemaakt. Deze werkmaatschappij zet maximaal in op een externeplaatsing op zo regulier mogelijk werk. IBN stimuleert de verbondenheid van dewerknemer met de externe werkgever en wil zich zo als het ware van hem vervreemden.Dat maakt ook een echte uitstroom voor de werknemer eenvoudiger.

Is externe doorstroom of uitstroom niet mogelijk, dan is verbinden aan IBN aan de orde.Dat gebeurt bij een van de andere werkmaatschappijen. Ook dan wordt deuitstroomdoelstelling niet uit het oog verloren. IBN-Arbeidsintegratie heeft als taak dat tebewaken. Een voorbeeld daarvan is de omslag die men bij IBN-Productie heeft gemaakt:van werknemers wordt steeds meer gevraagd zich te oriënteren op een externe werkplek,d.w.z. in plaats van een plek binnen de muren van het eigen bedrijf, moet menomschakelen naar een werkplek bij een ander bedrijf.

De derde ‘V’ – verwateren - is een bijzondere invulling van de doelstelling ‘in een zoregulier mogelijke werkomgeving’. Voor een deel van de populatie is de kans op een externeplaatsing zeer klein tot nihil. Om in die situatie toch de doelstelling van een zo reguliermogelijke werkomgeving dichterbij te brengen, kiest IBN-groep ervoor om regulierpersoneel aan te nemen.

AANDACHTSPUNTEN

IBN-groep neemt de mogelijkheden van de medewerkers als vertrekpunt voor plaatsing.Men voert echter alleen producten en diensten waarvoor er wel ook een afzetmarkt is.

De IBN-groep is van mening dat externe detachering goed past binnen de doelstellingenvan de modernisering. Detacheren kan ook een goede opstap zijn naar begeleid werken.Externe detachering is vaak eenvoudiger realiseerbaar dan begeleid werken.

Dat heeft te maken met een reeks van factoren die erop neerkomen dat werkgevers zo minmogelijk risico willen lopen (bijvoorbeeld bij uitval of na herindicatie; of: ‘wie garandeertmij dat die loonkostensubsidie altijd blijft bestaan?’); zij willen zo flexibel mogelijk kunnenomgaan met de arbeidsinzet en zo min mogelijk administratieve rompslomp. Voor de IBN-groep zijn de klantvraag en de daaraan ten grondslag liggende overwegingen leidend.

Werkgevers die gewend zijn geraakt aan de detacheringsconstructie zijn vaak moeilijk overte halen om over te stappen op de begeleid werken-constructie. Daar waar mogelijk zoudenextra vangnet-constructies kunnen helpen. Bijvoorbeeld het garanderen van eenterugkeermogelijkheid als het Rijk mocht besluiten de subsidie te beëindigen.

Het kiezen voor de relatief zekere situatie van een detacheringsconstructie lijkt echter tochook regelmatig gebaseerd te zijn op onbekendheid (bij werkgevers) met de beleid werken-constructie. IBN-groep kan wellicht zijn voordeel doen met ervaringen van andere goedepraktijkvoorbeelden op het aspect werkgeversbenadering.

IBN zet nu – meer dan voorheen – ook in op het verwerven van begeleid werken plaatsen.Omdat het moeilijk blijkt om medewerkers die reeds ‘binnen’ aan het werk zijn naar‘buiten’ te krijgen, richt men zich voor de bezetting van begeleid werken-plaatsen vooral ophet plaatsen van mensen vanaf de wachtlijst.

De IBN-groep ziet (tijdelijke) interne begeleid werkenplaatsingen binnen IBN-Facilitair BVof IBN-Productie BV, waarbij de CAO van de desbetreffende branche wordt toegepast en deWsw-ers begeleid worden door een jobcoach, als een betere vertrekpositie voor het

28579 63

realiseren van externe begeleid werkenplaatsingen. De regelgeving van SZW ten aanzienvan intern begeleid werken is echter niet duidelijk 25.

TENSLOTTE

De VVV-strategie van de IBN-groep is – voor zover wij weten - bijzonder in de wereld van desociale werkvoorziening. Het effect qua aantal begeleid werken plekken is vooralsnogbescheiden, maar de aanpak lijkt veelbelovend.

In ieder geval laat de IBN-groep met deze aanpak zien dat er niet één weg is die naar Romeleidt.

25 Er is hier geen sprake van begeleid werken zoals bedoeld, namelijk het werken in eenreguliere arbeidsomgeving bij een daadwerkelijk reguliere werkgever. De term internbegeleid werken van de IBN-groep geeft dit ook aan. In het licht van de beweging vanbinnen naar buiten kunnen de interne begeleid werkenplaatsingen gezien worden alsopstap naar een daadwerkelijk begeleid werkenplaats bij een reguliere werkgever. Hetministerie van SZW is voornemens om in het kader van de modernisering van de Wsw deonduidelijkheid die hierover bestaat weg te nemen.

28579 64

Bijlage POR-cijfers

IBN-Groep

2003 1e helft2004

Taakstelling in SE 2495

Realisatie in SE 2462

Over-/ onderrealisatie SE -33


Intern 1945 1982


Onbekend 8 5







Realisatie BW 12 7

Over-/ onderrealisatie BW -68 -24


Instroom in detachering vanaf de wachtlijst

Instroom in detachering vanuit een dienstbetrekking 74 31


Bijdrage per arbeidsplaats in € 0

26 Gegevens niet per half jaar beschikbaar, maar ook in 2004 zal er geen sprake zijn van een

gemeentelijke bijdrage. Integendeel de IBN Groep keert dividend uit aan gemeenten, die dat weerbeschikbaar stellen voor extra SW-plaatsen.

28579 65

BIJLAGE 1

CONTACTGEGEVENS VAN DE GOEDE VOORBEELDEN

28579 1

CONTACTGEGEVENS VAN DE GOEDE VOORBEELDEN

Contactgegevens WAA Groep:

WAA GROEP, Industrieterrein Venlo 4636, Venlo

Telefoon: 077 3898383

Contactpersoon: de heer J. Uilenbroek (algemeen directeur)

E-mail: [email protected]

Internet: www.waagroep.nl

Contactgegevens De Meergroep:

De Meergroep, Parallelweg 29, 1948 NK, Beverwijk

Telefoon: 0251-279000

Contactpersoon: mevrouw D.A. Oppedijk (algemeen directeur)


Internet: www.demeergroep.nl

Contactgegevens NLW GROEP:

NLW GROEP, Smakterweg 19, Venray

Telefoon: 0478-552323

Contactpersoon: de heer H. van der Pas (algemeen directeur)


Internet: www.nlw.nl

Contactgegevens Sallcon:

Sallcon

Telefoon: 0570-679660

Contactpersoon: Jan Bugter


Internet: www.sallcon-groep.nl

28579 2

Contactgegevens AM Groep:

AM Groep

Telefoon: 023-5661566

Contactpersoon: Anton van den Hoed


Internet: www.amgroep.nl

Contactgegevens Inclusief Groep:

Inclusief Groep

Telefoon: 0341-274111

Contactpersoon: Jos Koekkoek


Internet: www.inclusiefgroep.nl

Contactgegevens Atlant Groep:

Altant Groep, Montgomeryplein 6, Helmond

Telefoon: 0492 – 582 467

Contactpersoon: Joyce Hellings (manager Communicatie en Marketing)


Internet: www.atlantgroep.nl

Contactgegevens Oostergo Reïntegratie:

Oostergo Reïntegratie, Holwerderweg 21, Dokkum

Telefoon: 0519 – 229 133

Contactpersoon: de heer J.C. de Greef (marketingmanager)


Internet: www.oostergo.org

28579 3

Contactgegevens Gemeente Utrecht:

Gemeente Utrecht, Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, Kaatstraat 1, Utrecht

Telefoon: 030 – 2868209 / 2868210

Contactpersonen: R. de Poorter (beleidsmedewerker) / E. Voeten (beleidsmedewerker)

e-mail: [email protected] / [email protected]

internet: www.utrecht.nl (zie ook www.uw.nl)

Contactgegevens IBN GROEP:

IBN GROEP, Postbus 660, 5400 AR Uden

Telefoon: 0413 – 33 44 74

Contactpersoon: de heer drs. J.A.L. Jongerius MMO, directiesecretaris


Internet: www.ibn-groep.nl

Onderzoek naar goede praktijkvoorbeelden Wsw · de beschrijvingen aan van de in onze ogen 10 beste...

Documents

Transcript of Onderzoek naar goede praktijkvoorbeelden Wsw · de beschrijvingen aan van de in onze ogen 10 beste...