Onderzoek Floormanagementdienst - ScriptieBank · Web viewDe software en het besturingssysteem...

Professionele Bachelor Toegepaste Informatica

Software Management

Onderzoek FloormanagementdienstOpen Line Consultancy N.V.

Adem Güngörmüş

Promotoren:

Dhr. Stijn Gloudemans Open Line Consultancy N.V.Mevr. Marie Ruppol Open Line Consultancy N.V.Mevr. Nathalie Fuchs Hogeschool PXL

Stagerapport Academiejaar 2014 - 2015

Onderzoek Floormanagementdienst

Afstudeeropdracht

Open Line Consultancy N.V.

Auteur: Adem Güngörmüş

Algemene gegevens

Opdrachtgever

Naam Open Line Consultancy N.V.Adres Amerikalaan 90Plaats 6199 AE Maastricht AirportTelefoon +31(0)43 850 70 00Fax +31(0)43 352 17 18Contactpersonen Ad KleinEmail [email protected] +31 (0)6 46 112 830Algemene begeleider Marie RuppolEmail [email protected] +31 (0)6 34 576 285Technische begeleider Stijn GloudemansEmail [email protected] +31 (0)655 19 63 17

Opdrachtnemer

Naam Hogeschool PXLAdres Elfde Liniestraat 24Plaats 3500 HasseltContactpersoon Nathalie FuchsTelefoon +32 (0)488 282 583E-mail [email protected]

Projectuitvoerder

Naam Adem GüngörmüşPlaats 3530 HouthalenTelefoon +32 (0)477 486 447Email [email protected] 11306899

Dit is een vertrouwelijk document. Pagina Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

VoorwoordMijn eindwerk is het resultaat van de opleiding toegepaste informatica en een stageperiode van twaalf weken bij het bedrijf Open Line N.V.

Bij deze wil ik dan ook graag het bedrijf Open Line bedanken voor de fijne samenwerking en de aangeboden leerkansen.

Eerst en vooral zou ik graag mijn stagebegeleiders, de heer Stijn Gloudemans, en mevrouw Marie Ruppol, willen bedanken voor hun uitstekende begeleiding tijdens het opstellen van dit werk. Daarnaast wil ik ook mijn hogeschoolpromotor mevrouw Nathalie Fuchs bedanken voor de vlotte opvolging van mijn stage. Tot slot wil ik de heren Pascal Ahrens, Jim Savelkoul en Ad Klein bedanken voor hun bijdragen.

Verder nog een woordje van dank aan mijn lectoren van PXL-IT: dankzij hen heb ik de vakbekwaamheid verworven in mijn afstudeerrichting.

Adem GüngörmüşMei 2015

Inhoudsopgav


e

1.1. Open Line Consultancy N.V....................................................................21.2. Technologieën en dienstverlening..........................................................3

1.2.1. Projecten en consultancy..............................................................................................................31.2.2. Managed Services.........................................................................................................................5

2.1. Doelstelling..........................................................................................72.2. Motivering............................................................................................72.3. Theoretische kader................................................................................8

2.3.1. Definitie floormanagementdienst.................................................................................................82.3.2. Verandering = weerstand + gewenning.......................................................................................82.3.3. Weerstand in kaart brengen & verandering aanpakken...............................................................8

3.1. Communicatie en kwaliteitsbewaking...................................................103.2. Interviews...........................................................................................103.3. Literatuurstudie..................................................................................104.1. Functiebeschrijving floorwalker...........................................................114.2. Noodzaak floormanagementdienst.......................................................12

4.2.1. Trends in de servicedesk............................................................................................................124.2.2. Veranderingen voor gebruikers..................................................................................................134.2.3. Gebruikerstevredenheid.............................................................................................................134.2.4. Wat zijn de risico’s?....................................................................................................................14

4.3. Situering floormanagementdienst........................................................154.3.1. Sales...........................................................................................................................................154.3.2. Project........................................................................................................................................164.3.3. Servicedesk................................................................................................................................17

4.4. Aandachtspunten voor floorwalkers.....................................................194.5. Voordelen floorwalker..........................................................................20

4.5.1. Voordelen voor gebruikerstevredenheid.....................................................................................204.5.2. Voordelen voor de servicedesk...................................................................................................204.5.3. Voordelen voor het nazorgteam.................................................................................................214.5.4. Voordelen voor de salesafdeling.................................................................................................21

4.6. Businesscase.......................................................................................224.6.1. Prijsberekening werknemers.......................................................................................................224.6.2. Aantal floorwalkers.....................................................................................................................224.6.3. Prijs floorwalkers voor klant........................................................................................................234.6.4. Prijs floorwalkers voor Open Line................................................................................................234.6.5. Prijs periodieke floorwalkers.......................................................................................................24

8.1. Interviews...........................................................................................288.1.1. Interview Jim Savelkoul (Projectleider)........................................................................................288.1.1. Interview Murat Akin (Extern bedrijf)..........................................................................................328.1.2. Interview Frans Kuijpers (Projectleider)......................................................................................358.1.3. Interview Ralf Moonen (SLA Manager)........................................................................................388.1.4. Interview Guido Lambertij (Ex floorwalker).................................................................................408.1.5. Interview Pascal Ahrens (Coordinator Servicedesk)....................................................................438.1.6. Interview Anja Voorter (HRM) en Paul Gulikers (Manager Pre-Sales)..........................................45

8.2. Terugkoppelingsformulieren................................................................508.2.1. Stagebespreking Stage2015-01..................................................................................................508.2.2. Stagebespreking Stage2015-02..................................................................................................518.2.3. Stagebespreking Stage2015-03..................................................................................................528.2.4. Stagebespreking Stage2015-04..................................................................................................538.2.5. Stagebespreking Stage2015-05..................................................................................................548.2.6. Stagebespreking Stage2015-06..................................................................................................55


8.2.7. Stagebespreking Stage2015-07..................................................................................................568.2.8. Stagebespreking Stage2015-08..................................................................................................57

8.3. Bestanden...........................................................................................588.3.1. Integrale kostprijs berekening....................................................................................................58

8.4. Afbeeldingen.......................................................................................598.4.1. Procesflow incidentmanagement................................................................................................598.4.2. Screenshot TOPdesk...................................................................................................................60

8.5. Documenten........................................................................................618.5.1. ISO 27001...................................................................................................................................618.5.2. ISO 20000...................................................................................................................................618.5.3. Visie en waarden van Open Line.................................................................................................628.5.4. Werkwijze Open Line 2.0............................................................................................................638.5.5. Acceptatieformulier....................................................................................................................648.5.6. Overdrachtsformulier..................................................................................................................668.5.7. DINAMO-vragenlijst.....................................................................................................................67


AbstractDit onderzoek, werd uitgevoerd voor het bedrijf Open Line. De opdracht van Open Line bestaat uit een samenstelling van ITIL, PRINCE2 en veranderingsmanagement bij het implementeren van cloudoplossingen. Open Line stelt klanttevredenheid centraal en levert kwalitatief hoogstaande cloudoplossingen. Het succesvol implementeren van bijvoorbeeld een nieuwe Citrix-omgeving is niet voldoende om te resulteren in tevreden eindgebruikers. Eindgebruikers kunnen immers problemen ondervinden tijdens hun gebruikservaring, zoals iconen die verplaatst zijn of verwijderde snelkoppelingen. De servicedesk wordt de eerste weken na een migratie extra belast met deze incidenten. Dit kan zorgen voor langere wachtrijen bij de servicedesk en ontevredenheid bij de eindgebruikers.

In dit werk wordt onderzocht of een floorwalker een mogelijke oplossing is om gebruikers te begeleiden, na een migratie. Dit om de technische-focus van het projecten servicedesk-team niet te verliezen. De term floorwalker komt oorspronkelijk uit de detailhandel. De taak van een floorwalker is om duidelijk zichtbaar te zijn voor klanten en eindgebruikers door deze extra aandacht te geven. In de ICT-sector kan een floorwalker ingezet worden om de acceptatieniveau te verhogen en de gebruikers efficiënter te laten werken met een nieuw systeem. De floorwalker kan incidenten identificeren, rapporteren en in sommige gevallen onmiddellijk oplossen. Op deze manier kan de servicedesk zich bezig houden met haar kerntaak, namelijk het bedienen van reeds bestaande klanten.

De floormanagementdienst komt in aanraking met verschillende bedrijfsfuncties en fases van het project (Sales, Project en Servicedesk). Alvorens een project start, is het mogelijk om een floormanagementdienst tijdens het salesproces aan de klant aan te bieden. Een floorwalker kan eveneens een bijkomende service zijn die geleverd wordt aan klanten. Door gebruik te maken van interviews worden opinies gemeten en de processen van Open Line in kaart gebracht. De interviews zijn afgenomen met medewerkers, elk met verschillende functies, uit de volgende afdelingen van Open Line: Sales, Projecten en Managed Services.

Uit dit onderzoek zal geconcludeerd worden in welke fase een floormanagementdienst behoort. De dienst kan in de PRINCE2-fase (project) of in de Service Operations fase van het ITIL-proces van Managed Services behoren. Verder gaat dit werk na of een floormanagementdienst een meerwaarde kan betekenen voor de klanten van Open Line en voor Open Line zelf. Vanuit een managementperspectief zijn de noden van de gebruikers en de kosten die bespaard worden belangrijke factoren om te bepalen of deze dienst geïmplementeerd dient te worden. Immers, floorwalkers aanstellen, om gebruikers te begeleiden, brengt extra kosten met zich mee. Dankzij dit onderzoek is te stellen dat floorwalkers in bepaalde gevallen van toegevoegde waarde zijn. De businesscase toont namelijk aan dat de extra kosten terugverdiend worden door incidenten sneller op te lossen en door een ontlasting van de servicedesk.


Verklarende woordenlijstOpen Line Consultancy N.V.

ICT bedrijf gevestigd in Maastricht-Aachen airport. Levert hoogwaardige cloud diensten en services aan een verscheidenheid van klanten zowel nationaal als internationaal.

CloudComputing/dienst

In een Cloud worden verschillende diensten aangeboden die op afstand kunnen worden opgeroepen. Deze worden via het internet aangeboden.

Organogram Schematisch overzicht van een organisatiestructuur.Plan van aanpak (PvA) Het plan van aanpak beschrijft wat het project inhoudt en de afspraken die

gemaakt zijn.Floorwalker Een floorwalker is de eerste contactpersoon die helpt bij functionele problemen van

eindgebruikers.Incident Een onverwacht probleem dat ontstaan is (issue).Portfolio Dit onderdeel bevat de producten die tijdens de stage worden opgeleverd. Deze

stukken worden gebruikt om de verworven kennis aan te tonen tijdens de stage.Adviesrapport Op basis van de onderzoeksresultaten en de analyses wordt een advies uitgebracht

over welke diensten het meest geschikt zijn.Go LIVE Het moment waarop het nieuwe systeem in gebruik genomen wordt.Incidentmanagement De levenscyclus van alle incidenten worden in een proces omschreven. Het doel

van incidentmanagement is om de IT service op een snelle manier terug bij de klant te brengen.

Businesscase Hier worden de kosten tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico’s.

TOPdesk1 De tool is ingericht op basis van ITIL en vormt de ondersteuning voor een servicedesk.

On-site Ter plaatse, intern aanwezig.Care-taker Als verantwoordelijke dienstverlener voor de datacenters.Acceptatieniveau Het niveau van acceptatie van een verandering/vernieuwing van een ICT-

infrastructuur.Tabel 1 - Verklarende woordenlijst

AfkortingenOpen Line N.V. Open LineOpen Line Managed Services N.V.

(Open Line) Managed Services

Open Line Consultancy N.V.

Open Line Consultancy

CCTA Central Computer and Telecommunications AgencySPOC Single Point Of ContactKEDB Known Error DatabaseRFC Request For ChangesCMDB Configuration Management DatabaseEPOS Elektronisch PortfolioITIL v3 Information Technology Infrastructure Library, versie 3PRINCE2 Projects IN Controlled Environments, versie 2ISO Internationale Organisatie voor StandaardisatieOS Operating System

Tabel 2 - Afkortingen

1 Bijlagen: Hoofdstuk 8.4.2 Screenshot TOPdeskDit is een vertrouwelijk document. Pagina Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Lijst met figurenFiguur 1 - Logo Open Line.......................................................................................................................................2Figuur 2 - Organogram Open Line..........................................................................................................................2Figuur 3 - Screenshot Citrix....................................................................................................................................2Figuur 4 – PRINCE2 logo.........................................................................................................................................2Figuur 5 - Managed Services..................................................................................................................................2Figuur 6 - ITIL logo..................................................................................................................................................2Figuur 7 - Veranderbereidheid................................................................................................................................2Figuur 8 - Trends in de servicedesk........................................................................................................................2Figuur 9 - Drie fasen...............................................................................................................................................2Figuur 10 - Verloop project.....................................................................................................................................2Figuur 11 - Floorwalker situering............................................................................................................................2Figuur 12 - Floorwalker met eigen servicedesk......................................................................................................2Figuur 13 - Floorwalker met uitbestede servicedesk..............................................................................................2

Lijst met tabellenTabel 1 - Verklarende woordenlijst......................................................................................................................... IITabel 2 - Afkortingen.............................................................................................................................................. IITabel 3 – Prijsberekening floorwalker.....................................................................................................................2Tabel 4 - Aantal floorwalkers..................................................................................................................................2Tabel 5 - Prijs floorwalker in nazorgfase.................................................................................................................2Tabel 6 - Prijs zonder floorwalker............................................................................................................................2Tabel 7 - Prijs met floorwalker voor Open Line.......................................................................................................2


1. InleidingHet eindwerk is gefocust op de implementatie van technologische vernieuwingen in bedrijven. Meer bepaald gaat het om cloudoplossingen die geïmplementeerd worden in bedrijven, waarvan eindgebruikers gebruik zullen maken. Technologische vernieuwingen brengen verschillende vragen met zich mee bij deze eindgebruikers. Dit is eveneens het geval bij de implementatie van een cloudoplossing. Voorbeelden van vragen die eindgebruikers stellen en die opgevangen dienen te worden zijn: Waarom is deze desktop anders? Hoe moet ik nu inloggen? Waarom werkt dit niet? Waar is mijn snelkoppeling?

Het onderzoek naar een floormanagementdienst is ontstaan uit de ervaringen van projectleiders in combinatie met de consequenties voor Managed Services en de eindgebruikers. Het project voorziet een nazorg voor technische aanpassingen, maar geen nazorg voor functionele-vragen. Gebruikersvragen zijn deels technische- en functionele vragen en zorgen voor een piek bij de skilled servicedesk van Managed Services en het nazorgteam van het project. Dit gebeurd kort na de implementatie van het project. In dit onderzoek gaan we dieper in op het invoeren van een floormanagementdienst, omdat dit de vragen van eindgebruikers mogelijks kan opvangen.

Dit eindwerk start met een bedrijfsvoorstelling en de dienstverlening van Open Line. Vervolgens wordt ingegaan op de gehanteerde principes van Project (PRINCE22) en Managed Services (Operatiefase ITIL3). De impact van veranderingen voor gebruikers wordt in het theoretische kader toegelicht. Nadien worden de projectgegevens toegelicht in Hoofdstuk 3. In de onderzoeksfase in Hoofdstuk 4 wordt de noodzaak, situering en berekeningen van een floormanagementdienst gemaakt. Als laatste wordt dit rapport afgesloten met een conclusie, advies en persoonlijke reflectie.

2 Meer info in: Hoofdstuk 1.2.1.23 Meer info in: Hoofdstuk 1.2.2.1Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 1 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

1.1. Open Line Consultancy N.V.Open Line is gespecialiseerd in het ontwerpen en beheren van ICT-infrastructuren en cloudoplossingen. Met ruim 150 medewerkers en 11 stagiairs is het een gezonde en stabiele organisatie met een groeiend klantenbestand en structurele samenwerkingsverbanden met vooraanstaande organisaties in de ICT-branche. Open Line heeft de visie dat elke infrastructuurgebruiker onbeperkt en overal de beschikbare systemen van een bedrijf moet kunnen gebruiken. De huidige markt brengt dergelijke visie eveneens met zich mee waardoor de visie van Open Line perfect aansluit op de huidige economische veranderingen. Met de dienstverlening van Open Line wordt een ICT-infrastructuur aangeboden waarmee de klanten altijd en overal, onafhankelijk van tijd of plaats, kunnen werken.

De diensten van Open Line worden aangeboden vanuit twee onderdelen. Deze twee onderdelen worden in Hoofdstuk 1.2 Technologieën en dienstverlening verder toegelicht.

De onderverdeling van Open Line N.V. bestaat uit:

Open Line Managed Services N.V. Open Line Consultancy N.V.4

Figuur 2 - Organogram Open Line

4 Bron: [6] Open Line N.V., Algemene informatieDit is een vertrouwelijk document. Pagina 2 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Figuur 1 - Logo Open Line

1.2. Technologieën en dienstverleningOpen Line Consultancy biedt cloudoplossingen aan haar klanten aan. Dankzij deze cloudoplossingen kan het IT-beheer volledig door de servicedesk van Open Line Managed Services N.V. gemanaged worden. In de volgende hoofdstukken wordt de dienstverlening Cloud en de dienstverlening servicedesk toegelicht. Hierbij worden de PRINCE2- en ITIL V3-principes uitgelegd.

1.2.1. Projecten en consultancyEen eerste aangeboden service van Open Line omvat projecten en consultancy. De projecten worden volgens het PRINCE2-principe gemanaged, en bevatten voornamelijk de implementatie van cloudoplossingen bij de klant.

1.2.1.1. Cloud computingCloud is een term die vaak gebruikt wordt om in datacenters gehoste opslagdiensten aan te duiden. Consumenten kennen cloud-toepassingen zoals iCloud, Dropbox en/of Office 365. Cloud computing is een andere vaak gebruikte term. Deze term is een verzamelbegrip voor de in datacenters gehoste dataopslag en werkomgevingen. Daardoor hebben gebruikers via internet altijd toegang tot de toepassingen van het bedrijf. De opslagruimte, applicaties en desktoppen bevinden zich in de cloud. De term ‘cloud’ wordt gebruikt omdat de plaats waar de bestanden en gegevens staan niet meer tastbaar is. Alles wordt beheerd in de datacenters van Open Line.

Via Citrix en VMWare technologieën biedt Open Line cloud computing-oplossingen aan. Deze werkomgevingen zorgen ervoor dat desktopomgevingen gescheiden worden van de fysieke hardware. Cloud computing wordt vaak gebruikt in combinatie met desktop- en applicatie-virtualisatie. De software en het besturingssysteem worden in dit geval niet meer geïnstalleerd op de computer van de eindgebruiker, maar op één van de servers van Open Line. Door gebruik te maken van desktop-virtualisatie worden bedrijven ontlast van IT en krijgen de computers een lagere belasting.

Dankzij cloud computing kunnen medewerkers hun eigen mobiel toestel of desktop gebruiken op hun werk. Dit wordt afgekort met de term BYOD wat staat voor “Bring Your Own Device”. Deze oplossing maakt het voor medewerkers gemakkelijk om van thuis uit of via hun mobieltoestel te werken. 5

Deze projecten worden geïmplementeerd dankzij het PRINCE2-principe, dit wordt in volgend paragraaf verder toegelicht.

Figuur 3 - Screenshot Citrix5 Bron: [9] BYOD, CitrixDit is een vertrouwelijk document. Pagina 3 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

1.2.1.2. PRINCE2Het projectteam voert haar projecten uit volgens het PRINCE2-principe. De afkorting PRINCE staat voor Projects IN Controlled Environments. Dit systeem geeft de mogelijkheid om projecten uit te voeren binnen een gecontroleerde omgeving.

Verschillende praktijkvoorbeelden zijn binnen de methode verzameld om een goede projectmanagementmethode aan te bieden. PRINCE2 is ontwikkeld om ervoor te zorgen dat projecten op een correcte manier ingericht en uitgevoerd kunnen worden. Zo wordt voorkomen dat een project mislukt.

De definitie van een project volgens PRINCE2 is:Een tijdelijke organisatie, opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen businesscase.

Volgens PRINCE2 mislukken projecten omwille van de volgende redenen:

Ontbreken van een duidelijke businesscase Onvoldoende betrokkenheid van de gebruikers Ontbreken van kwaliteitscriteria en acceptatiecriteria Gebrek aan draagvlak Ontbreken van eigenaarschap van de opdrachtgever

Dankzij het gebruik van PRINCE2 is het mogelijk om een project succesvol te laten verlopen. Een project is succesvol wanneer alle belanghebbenden tevreden zijn met het bereikte resultaat. De belangrijkste partijen binnen een project zijn de opdrachtgever, het projectteam, de gebruikers en de leveranciers.

Figuur 4 – PRINCE2 logo

1.2.2. Managed ServicesEen tweede dienst die Open Line aanbiedt krijgt vorm onder de term Managed Services. Het operationele beheer van ICT-systemen kost een bedrijf tijd en geld. De beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de ICT-systemen dienen immers altijd gewaarborgd te worden. Open Line Managed Services biedt een complete dienstverlening aan. Deze dienstverlening omvat onder andere operationele, technische en functionele Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 4 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

aspecten van het ICT-beheer. Het volledig ICT-beheer kan worden overgenomen opdat de klant geen eigen ICT-beheer meer nodig heeft.

Het ICT-beheer omvat volgende aspecten:

HousingDe Open Line datacenters zijn voorzien van de modernste technieken wat stroomvoorziening, koeling en infrastructurele voorziening betreft. De server kan geïnstalleerd en beheerd worden door Open Line.

HostingBij hosting wordt gesproken over het economisch inzetten van shared resources. De technische infrastructuur kan gedeeld worden met meerdere klanten zonder dat dit een nadelige invloed heeft. Open Line beschikt over twee datacentra verspreid over twee locaties.

Software as a serviceHierbij wordt een programma via het internet aangeboden. De klant betaalt in een abonnementsvorm. Het abonnement kan aan de wens van de klant aangepast worden, afhankelijk van het aantal gebruikers en de duur van het abonnement.

Smart Cloud Back UpDankzij EMC² Avamar oplossingen organiseert Open Line smart back-up toepassingen voor de klant.

Smart Cloud MonitoringOpen Line kan zowel lokale als remote ICT-omgevingen monitoren. Vanuit ITIL gezien is de monitoring gericht op het bewaken van de performance, capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit en dus op de levering van de afgesproken diensten.

Het beheer van deze services is in handen van de skilled servicedesk6 van Open Line Managed Services. Deze servicedesk biedt gebruikers eveneens ondersteuning. De dienstverlening van de servicedesk werkt volgens het ITIL-principe dat in volgend paragraaf nader toegelicht zal worden.

Figuur 5 - Managed Services

1.2.2.1. ITILDienstverlening in de vorm van een servicedesk behoort volgens ITIL tot het ‘Service Support set’ hoofdstuk. Service Support beschrijft hoe een klant de juiste dienstverlening kan krijgen. Deze dienstverlening wordt samen met de ITIL-processen toegelicht.

6 Hoofdstuk 4.3.3 ServicedeskDit is een vertrouwelijk document. Pagina 5 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Managed Services

Monitoring

Back Up

SaaSHousing

Hosting

IncidentmanagementDe servicedeskfunctie en het proces incidentmanagement zijn aan elkaar gekoppeld. Een incident is een ongeplande interruptie van een IT-service. Het incidentmanagementproces behandelt alle incidenten. Bij incidenten onderscheidt men storingen en service requests. Service requests behelzen geen verstoring van een service, maar een verzoek van de gebruiker om ondersteuning, levering, informatie, advies of documentatie. Bij een storing is de service wel degelijk verstoord. De storingen en service requests worden door Open Line Managed Services afgehandeld en bijgehouden in TOPdesk. De klant krijgt via een geautomatiseerde mail een status over de aangemelde verstoring of het verzoek. De bijlagen in Hoofdstuk 8.4.1 toont de procesflow van incidentmanagement.

Problemmanagement Problemmanagement is verantwoordelijk voor het beheren van de levenscyclus van alle problemen. De primaire doelstelling van problemmanagement is het voorkomen van problemen en incidenten, het elimineren van herhaalde incidenten en het minimaliseren van de impact daarvan. Dit wordt gedaan door een KEDB te creëren en bij te houden. Hierdoor is het mogelijk om sneller een diagnose te stellen.

ChangemanagementDe reden van een change (wijziging) is proactief of reactief. Een change is een toevoeging, wijziging of verwijdering van een geautoriseerde, geplande of ondersteunde service en de daaraan gerelateerde documentatie. Een proactieve reden van een change is bijvoorbeeld het verminderen van kosten of het verbeteren van de diensten. Reactieve changes hebben onder andere betrekking op het oplossen van storingen in de dienstverlening of het aanpassen van de service aan een veranderende omgeving. Wijzigingen worden aangevraagd door middel van RFC’s en worden bijgehouden in de CMDB.

Release- en deploymentmanagementHet doel van release- en deploymentmanagement is het uitrollen van releases in de productieomgeving. Een release is een set van nieuwe of gewijzigde integraties die zijn getest en in de productieomgeving worden ingevoerd. Bovendien moet men ervoor zorgen dat de dienst effectief door de klant gebruikt wordt. Samengevat omvat release- en deploymentmanagement het samenstellen, bouwen, testen en uitrollen van een release in de productieomgeving.7

Dit was de werking van Open Line Managed Services samen met het ITIL-principes, in het volgend hoofdstuk wordt de probleemstelling van het eindwerk verder toegelicht.

Figuur 6 - ITIL logo

2. ProbleemstellingDeze stageopdracht, en het onderzoek naar een floormanagementdienst, is ontstaan door het belang van de visie en de waarde van Open Line8. Volgens de PRINCE2-methodiek worden projecten met een migratiefase voorzien van een nazorgfase.

7 [18] ITIL v3, Bon8 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.3 Visie en waarden van Open LineDit is een vertrouwelijk document. Pagina 6 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

In de nazorgfase wordt technische ondersteuning en begeleiding voorzien voor de servicedesk. Hierbij worden de eindgebruikers vergeten. Gebruikers ondervinden regelmatig problemen doordat zij niet bekend zijn met nieuwe functionaliteiten of doordat componenten simpelweg niet functioneren (Incident). Mogelijke redenen zijn bijvoorbeeld printers die niet werken of iconen die verdwenen zijn. Dergelijke incidenten kunnen de tevredenheid van gebruikers doen dalen. Na een migratie wordt de servicedesk en het project nazorgteam belast met vragen die niet gerelateerd zijn aan een verstoring. Hierdoor kan de servicedesk zich niet focussen op incidenten van reguliere klanten.

Het begeleiden van eindgebruikers in deze nazorgfase is op dit moment niet opgenomen in de projecten van Open Line. Enerzijds is de nazorg een verantwoordelijkheid van het projectteam, anderzijds speelt Open Line een rol in het professioneel en adequaat afronden van projecten en is de nazorgfase dus wel degelijk belangrijk.

2.1. DoelstellingDe doelstelling van deze afstudeerstage is onderzoeken of het haalbaar is om een floormanagementdienst in de nazorgfase van een project van Open Line in te richten. Uit dit rapport zal moeten blijken of deze dienst een oplossing kan bieden voor de servicedesk, het projectteam en de klant. De situering van een floorwalker zal in kaart gebracht worden in de Sales-, Project- en de Operatiefase. Dit onderzoek zal uitwijzen of eindgebruikers behoefte hebben aan een floorwalker. Daarnaast worden de voor- en nadelen samen met de risico’s en kosten voor het bedrijf Open Line op een rij gezet.

2.2. MotiveringEen floormanagementdienst komt in aanmerking in alle processen van een bedrijf, hierdoor leer je als stagiair de werking van een bedrijf. Door het onderzoeken van dit onderwerp en het opstellen van een conclusies en aanbeveling (hoofdstuk 5 en 6) leert een stagiair ondernemingsgericht denken. Dit omdat het een goed gedocumenteerd eindwerk moet zijn om het management correct in te lichten, dit is zeer waardevol voor mijn afstudeergebied.

Open Line streeft naar tevreden eindgebruikers. Dit onderzoek zorgt ervoor dat de visie en waarde van Open Line in belangstelling blijft. De resultaten van dit onderzoek zorgen voor een verbeterde dienstverlening.

Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 7 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Figuur 7 - Veranderbereidheid

Willen

Kunnen

Moeten

2.3. Theoretische kaderOpen Line biedt cloudoplossingen aan. Een desktopomgeving migreren naar de cloud brengt veranderingen met zich mee. Het kan zijn dat gebruikers weerstand bieden tegen deze vernieuwingen en verandering. In dit hoofdstuk wordt beschreven waarom een verandering weerstand kan opwekken. Het is immers belangrijk om dit in acht te nemen, aangezien een floormanagementdienst, topic van dit werk, een invloed heeft op het veranderingsproces.

2.3.1. Definitie floormanagementdienstEen floormanagementdienst is een extra dienstverlening van de servicedesk en van het project nazorgteam. Deze dienst stelt een floorwalker aan en plaatst deze bij de klant. De floorwalker loopt over de werkvloer van de klant om vragen te beantwoorden over incidenten die werknemers ondervinden. Zo kunnen gebruikers bijvoorbeeld problemen ondervinden na een migratie naar Windows 8, omdat deze de startknop niet kunnen vinden of omdat printers opnieuw geconfigureerd dienen te worden. Een floorwalker kan hierbij helpen. Floorwalkers kunnen vragen beantwoorden en problemen oplossen. Indien dit niet mogelijk is, kan het probleem gemeld worden aan de servicedesk zodat zij kunnen trachten het probleem te analyseren en op te lossen. Dit kan een servicedesk van de klant zijn. Indien de klant geen eigen servicedesk heeft neemt hij contact op met de skilled servicedesk van Open Line Managed Services. De werking hiervan wordt in Hoofdstuk 4.3.3 Servicedesk verduidelijkt. Het veranderingsproces voor gebruikers wordt in volgende paragraaf verduidelijkt.

2.3.2. Verandering = weerstand + gewenningEen project brengt verandering met zich mee. Gebruikers hebben immers tegengestelde belangen. De uitkomst van een project is niet voor elke gebruiker even belangrijk of gewenst. Als gevolg kan een project weerstand uitlokken. Immers, niet iedereen is het eens met het project. Dit wil zeggen enerzijds zeggen dat een project medestanders heeft, wat een voordeel is. Anderzijds kan er weerstand door gebruikers geboden worden.

Een project zal, in het geval van dit werk, de IT-infrastructuur van een organisatie veranderen of vernieuwen. Het eindproduct van het project wordt door de gebruikers ‘letterlijk in gebruik genomen’. Zo zijn bijvoorbeeld verpleegkundigen gebruikers van de installatie van een nieuwe Cloud-omgeving. De ziekenhuisdirecteur daarentegen is de opdrachtgever, en maakt eveneens gebruik van deze oplossing. De opdrachtgever betaalt het project, maar het zijn uiteindelijk de gebruikers die met het resultaat van het project zullen werken.

Het is daarom belangrijk dat de gebruikers het resultaat van het project accepteren. De verandering vergt gewenning van de gebruikers. Indien dit niet het geval is, is er nood aan gewenning. Indien de gewenning niet goed begeleidt wordt, kan weerstand opgeroepen worden. 9 Dit betekent dat gebruikers zo vroeg mogelijk kennis moeten maken met het project en de resultaten ervan. 10

2.3.3. Weerstand in kaart brengen & verandering aanpakkenVeranderen heeft te maken met willen, kunnen en moeten. Alleen wanneer elke individuele gebruiker zegt dat hij ‘wil’, ‘kan’ en ‘moet’ veranderen, zal het project voortgang boeken.

De weerstand van gebruikers is dankzij de DINAMO-vragenlijst11 van Ajzen in kaart te brengen. Het model ziet er als volgt uit: 12

9 Bron: [10] Projectmanagement, 200110 Bron: [11] Boer, 201511 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.7 DINAMO-vragenlijst12 Bron: [1] Wortelboer, 2011Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 8 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Verander-bereidheid

Een verandering dient stap per stap aangepakt te worden. Een goed hulpmiddel om gebruikers te laten wennen aan een nieuwe IT-omgeving is door de gebruikers voldoende voorlichting te geven en in gewenning te voorzien. Alle stappen dienen hiervoor nageleefd te. Een floormanagementdienst komt in aanmerking in de paragraaf nazorg van dit stappenplan.

1) Start van het projectWanneer het management besloten heeft om voor een vernieuwing te kiezen, zijn zij in eerste instantie de enthousiastelingen die het product steunen. Zij zijn degenen binnen de organisatie die het project vanaf het begin steunen. Echter, de opdrachtgever mag de medewerkers niet onderschatten. Medewerkers kunnen immers intern reclame maken voor het project. Zij vergemakkelijken eventueel de verandering. Het is daarom belangrijk gemotiveerde medewerkers (key-users) bij het project te betrekken.

2) Verspreiding van het projectNa de startfase dient de bekendheid van het project vergroot te worden. Medewerkers moeten weten wat hen te wachten staat. Het project mag eindgebruikers niet overvallen. Een goede communicatie in de organisatie is noodzakelijk. Door openheid te creëren en alle vragen te beantwoorden, voorkomt het projectteam dat er geheimzinnigheid rond het project ontstaat. Aan de hand van voorlichting maken de medewerkers kennis met de voordelen van het project. Op deze manier kan enthousiasme opgewekt worden.

3) Opleiding en training m.b.t. het eindproductNaarmate het project vordert, is het belangrijk dat gebruikers met delen van het eindproduct ervaring opdoen. De opleiding van gebruikers is hiervoor essentieel.

4) NazorgNadat het product opgeleverd wordt, zullen gebruikers nieuwe vragen hebben. De gebruikers dienen begeleid te worden. Dit is een belangrijke fase. Immers, indien de nazorg niet goed is, ervaart de gebruiker de kwaliteit van het product en de daarbij horende dienstverlening ook als slecht. Dit gaat ten koste van de relatie met het product, zelfs al werd het product precies volgens de specificaties opgeleverd.

Het bovenstaande proces is een geschikt proces om met verandering om te gaan, omdat dit vermijdt dat gebruikers voor een verrassing komen te staan en het product niet kennen. Bovendien wordt weerstand tot een minimum beperkt omdat gebruikers betrokken worden tijdens alle fases van het project, en er sprake is van gewenning.


3. Aanpak probleemstellingVoor dit project is het belangrijk duidelijke grenzen op te stellen, om zo een beeld te krijgen over wat wel en niet deel uitmaakt van het project. De projectgrenzen zijn te consulteren in het portfolio13 waar het plan van aanpak zich eveneens bevindt. Met behulp van wekelijkse overlegmomenten, interviews en een literatuurstudie werd informatie verworven om het eindwerk te vervolledigen.

3.1. Communicatie en kwaliteitsbewakingGedurende dit project worden de opgemaakte documenten wekelijks geüpload op EPOS. Het stageverloop wordt elke vrijdag opgevolgd door de stagebegeleider. Gedurende deze twaalf weken durende stage is de hogeschoolbegeleider twee keer langskomen voor een voortgangsgesprek. Deze gesprekken zijn als bijlagen terug te vinden in Hoofdstuk 8.2 Terugkoppelingsformulieren.

3.2. InterviewsVoor het onderzoek naar een floormanagementdienst wordt gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Een semigestructureerd interview zorgt voor een open sfeer, waardoor aan veel informatie toch structuur gegeven kan worden. De interviews zijn van belang binnen dit onderzoek, omdat een onderbouwd adviesrapport enkel opgeleverd kan worden als de interviews naar behoren zijn uitgevoerd.

De vragen zijn opgesteld en aangepast aan de hand van de bedrijfsfuncties. De vragen zijn zodanig opgesteld om opinies te kunnen meten.

De kernvragen voor deze interviews zijn:

Zijn er veel gebruikersincidenten na een migratie ontstaan? Zijn er incidenten ontdekt die tijdens een eerdere fase al opgelost dienden te worden? Is er nood aan een floorwalker voor de gebruikers en/of voor Open Line? Wat is de gebruikerstevredenheid na een migratie? Verhoogt een floorwalker de gebruikerstevredenheid en/of de acceptatieniveau? Zijn er andere manieren waarbij de migratie beter kan verlopen?

Hiernaast dienen de projectleiders voldoende mee te werken aan dit onderzoek. Dit is alleen mogelijk indien concrete voorstellen gedaan worden met betrekking tot de problemen die ondervonden worden door de servicedesk, projectleiders en de klant. Deze interviews zijn als bijlagen terug te vinden in Hoofdstuk 8.1 Interviews.

3.3. LiteratuurstudieOm dit project te verwezenlijken is de opgedane kennis van de afstudeerrichting software management zeer waardevol geweest. Onder andere de opgedane kennis van de vakken “ITIL en service management” en “Projectmanagement”. Hiernaast zijn ook verschillende boeken geraadpleegd, deze zijn te vinden in de bronnenlijst. Het internet was eveneens een literatuurbron, hier is gefilterd naar relevante webpagina’s en onderzoeken.

Uiteindelijk werd alle informatie met een kritische oog vergeleken, om de correctheid van het onderzoek te waarborgen.

13 Extern document: Adem Güngörmüş StageportfolioDit is een vertrouwelijk document. Pagina 10 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

4. OnderzoeksfaseIn de onderzoeksfase worden de taakverdelingen van een servicedesk en een floorwalker omschreven. Daarnaast wordt een floorwalker gesitueerd in de Sales-, Project- en Operatiefase (servicedesk). Het onderzoeksfase begint met een functieomschrijving van een floorwalker.

Uiteindelijk wordt de noodzakelijkheid van een floorwalker in kaart gebracht, in combinatie met de bijhorende risico’s en kosten.

4.1. Functiebeschrijving floorwalker Een floorwalker bewaakt nauwgezet de voortgang van ICT-werkzaamheden. Hij begeleidt en ondersteunt eindgebruikers. Hij is de link tussen de servicedesk en eindgebruiker. Daardoor zorgt een floorwalker ervoor dat medewerkers zonder problemen in een cloudomgeving kunnen werken. Daarnaast inventariseert een floorwalker de incidenten die gebruikers ondervinden. Hij helpt gebruikers met deze problemen en belt indien nodig naar een servicedeskmedewerker om een oplossing te vinden.

Een floorwalker wandelt bovendien tussen de medewerkers om problemen op te vangen. Hij werkt eveneens proactief mee met het begeleiden van gebruikers.

De Functie: Je tracht continu de gebruikerservaring te optimaliseren. Je werkt samen met je collega’s. Je bent medeverantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening. Je rapporteert de stand van zaken aan de projectleider.Je houdt de opgeloste incidenten bij in een ticketingsysteem.

Het doel van Open Line is het verbeteren van hoogwaardige klantcontacten, waaruit de allerbeste resultaten voortkomen. Getalenteerde en loyale medewerkers zijn hiervoor heel belangrijk.

Affiniteit met ICT, een ICT gerelateerde opleiding is een sterke pre Minimaal MBO werken denkniveau Woonachtig in, of nabij Maastricht Minimaal 18 jaar oud Representatief en communicatief vaardig Hoog verantwoordelijkheidsgevoel Je bezit goede sociale en communicatieve vaardigheden. Je bent resultaatgericht en proactief Je bent representatief, zelfmotiverend, gedreven, enthousiast en positief Je bent mensen klantgericht Je bent stressbestendig Je hebt een groot oplossend vermogen


“Een floorwalker moet sociale capaciteiten hebben. Dit met een servicegerichte houding. “Ik ben nu even daarmee bezig, maar ik kom zo bij je langs.”, “Ik begrijp wel dat dit eventjes lastig voor jouw is.” Dit zijn antwoorden die de floorwalker moet kunnen geven.” – Anja Voorter (HRM Manager – Open Line)

4.2. Noodzaak floormanagementdienstNa een functieomschrijving werd de noodzakelijkheid van een floormanagementdienst onderzocht, dit in de drie verschillende stadia. Als eerste zijn de trends van de servicedesk onderzocht, nadien de invloed van veranderingen samen met het verband met de gebruikerstevredenheid. Uiteindelijk wordt een risico beschrijving gedaan, om de impact van deze dienst aan te tonen.

4.2.1. Trends in de servicedeskDe servicedeskrapporten van TOPdesk waren niet specifiek genoeg om de resultaten in cijfers op kaart te brengen. Toch kan het belangrijk zijn om de piek te bekijken. Uit het lijndiagram in Figuur 8 kan geconcludeerd worden dat de servicedesk het druk heeft door de vele tickets na een migratie. De gebruikersaantallen zijn verschillend van deze klanten. Deze zijn percentsgewijze uitgedrukt door: aantal tickets / aantal medewerkers. Klant1 en Klant2 hadden geen eigen servicedesk dit kan je zien door de piek. Klant3 had een eigen servicedesk, de servicedesk van de klant heeft Open Line Managed Services haar piek opgevangen, dit verklaart het tegenstelling. Klant3 haar eigen logs zullen naar veronderstelling de zelfde piek aantonen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 110.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

Trends in migratie

Klant1Klant2Klant3

Weken na migratie

Tick

ets *

Aan

tal g

ebru

iker

s

Figuur 8 - Trends in de servicedesk

De servicedesk is het eerste aanspreekpunt voor storingen en functionele-vragen. Hiernaast is de servicedesk eveneens een aanspreekpunt voor de gebruikersvragen die medewerkers hebben door de veranderingen. Uit het interview met de heer Pascal Ahrens blijken deze vragen die gebruikers zich kunnen stellen. Enkele voorbeelden:

Deze piek in incidenten en gebruikersvragen kan voor een kritische SLA-overeenkomst zorgen. Dit blijkt uit het volgende citaat:


“Hoe kan ik een printer van mijn verdieping als default kiezen? Hoe kan ik een favoriet toevoegen? Waar is mijn home drive? Hoe kan ik mijn mailbox toevoegen in Outlook? Dit zijn allemaal veel voorkomende vragen.” – Pascal Ahrens (Servicedesk Coördinator – Open Line)

“De servicedesk bedient verschillende klanten. KlantX is niet de enige klant waar wij een servicedesk aan bieden. Bij een project zijn er heel veel vragen. Hierdoor kunnen wij als servicedesk onze reguliere klanten niet op tijd helpen. De floorwalkers kunnen de gebruikers on the spot helpen en de servicedesk zal hierdoor ontlasten.” – Pascal Ahrens (Servicedesk Coördinator – Open Line)

4.2.2. Veranderingen voor gebruikersDe grootste klantengroep van Open Line omvat overheden, onderwijs- en zorginstellingen. Verpleegsters en dokters hebben bijvoorbeeld een expertise in de zorg waarbij ICT de taak heeft om hen te ondersteunen. De sleutel tot succesvolle verandertrajecten ligt vaak bij het menselijke aspect. Veranderingen kunnen immers leiden tot heel wat onzekerheid, vragen, kritiek en weerstand bij de medewerkers. Dit proces moet goed ondersteund worden. “Zie je wel dat het vorige systeem beter werkte.” is een mogelijke reactie van medewerkers die vermeden moet worden. Het bedrijf Nike14 is op het ogenblik van dit eindwerk bezig met een migratie, het interview met Murat Akin toont aan dat het goed ondersteunen van gebruikers belangrijk is voor de betrokkenheid van eindgebruikers.

Door de angst voor verandering kunnen gebruikers weerstand bieden tegen de nieuwe omgeving. Het is daarom belangrijk om gebruikers in deze nieuwe omgeving te ondersteunen, om zo het acceptatieniveau van de gebruikers te verhogen. Naast een nazorg van de technische migratie hebben gebruikers vaak nood aan extra aandacht. Deze extra aandacht dient on-site plaats te vinden. Een floorwalker kan hiervoor geschikt zijn omdat hij als fysieke persoon on-site aanwezig is.

4.2.3. GebruikerstevredenheidNa een ondertekening van het overdrachtsformulier15 wordt het project als afgerond beschouwd. Nadat het project afgerond is, vullen de IT-managers van de klant een vragenlijst in om de tevredenheid met het project te meten. Dankzij deze vragenlijst kan Open Line concluderen dat klanten in het algemeen tevreden zijn. Immers, indien de gebruikers kunnen inloggen, is de IT-manager tevreden. Toch kan het gebeuren dat de gebruikers niet tevreden zijn en dat ze klagen over de nieuwe omgeving. De doelstelling van Open Line is: “Tevreden eindgebruikers”16. Dankzij een onderzoek dat lopende is zal de tevredenheid van eindgebruikers eveneens in kaart gebracht worden.

Onderstaande mail van een klant geeft echter al een eerste inzicht betreffende de tevredenheid van eindgebruikers.

De nadruk op gewenning, gemopper en het noodzakelijkheid van een extra stuurgroep, geeft enkele indicaties voor de noodzakelijkheid van het correct opvolgen van het veranderingsproces17. Dit gaat gepaard met enkele risico’s. Deze worden in volgend paragraaf behandelt.

14 Extern uitgevoerde interview, geen klant van Open Line N.V.15 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.6 Overdrachtsformulier16 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.3 Visie en waarden van Open Line17 Toegelicht in: Hoofdstuk 2.3 Theoretische kaderDit is een vertrouwelijk document. Pagina 13 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

“Eerst en vooral is het belangrijk dat jij en je gebruikers weten waarom je een migratie nodig hebt.” – Murat Akin (Proces Analist - Nike)

“Als floorwalker ben je een direct aanspreekpunt. Je bent de fysieke persoon waar gebruikers met vragen terecht kunnen. De face-to-face communicatie helpt veel meer dan op afstand.” – Guido Lambertij (Ex-floorwalker, Pre-Sales Consultant – Open Line)

“Voor de ICT’ers van KlantX is dit een groot en spannend project geweest, waarin we prettig samenwerken met Open Line. Spannend was het project zelf, omdat het de eerste keer was. Spannend was het ook met het ook op de verandering die de organisatie moest doormaken. We zijn van direct contact met de servicedesk naar contact op afstand gegaan. Dat was even wennen en gaf in het begin ook gemopper. Inmiddels is iedereen redelijk gewend aan de situatie. Waar nodig is in overleg met de directie van Open Line bijgestuurd. Onze belangrijkste les is geweest dat het instellen en laten functioneren van een stuurgroep noodzakelijk is in dit soort trajecten. We zijn er iets te gemakkelijk vanuit gegaan dat het ook zonder kon. – Gineke Anninga (Programmamanager - WPM)

4.2.4. Wat zijn de risico’s?De afstand tussen de eindgebruikers en Open Line Managed Services is in de huidige set-up van projecten te groot. De gebruikersincidenten worden door de servicedesk van de klant opgevangen. De servicedesk van Open Line Managed Services heeft slechts een beperkt zicht op de gebruikerstevredenheid doordat deze niet on-site aanwezig is. De tevredenheid van eindgebruikers is echter cruciaal, want een klant kan immers zijn contract niet willen verlengen omwille van de weerstand voor verandering van eindgebruikers.

Als een klant de servicedesk uitbesteedt en geen eigen servicedesk meer heeft, kan Open Line Managed Services niet meer snel te plaatse zijn om een probleem op te lossen. De piek18 in incidenten en het gebruik van een volledig nieuw systeem zullen leiden tot een langere oplossingstijd van een ticket gedurende de eerste weken na het project. Dit is een additioneel element dat tot ontevredenheid van gebruikers kan leiden.

Tot slot kunnen de SLA-overeenkomsten een kritisch niveau bereiken. Dit kan mogelijks tot extra kosten voor Open Line Managed Services leiden.

De noodzakelijkheid van een floormanagementdienst is toegelicht voor de servicedesk, nazorgteam en gebruikers. Volgend hoofdstuk informeert over de situering van deze dienst in het Sales, Project en Servicedeskproces.

18 Toegelicht in: Hoofdstuk 4.2.1 Trends in de servicedeskDit is een vertrouwelijk document. Pagina 14 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

4.3. Situering floormanagementdienstHet volledige ICT-beheer verhuizen naar de Cloud verloopt in drie fasen. In dit hoofdstuk worden de drie fasen, samen met de situering van een floorwalker, toegelicht.

Figuur 9 - Drie fasen

4.3.1. SalesDe salesfase bevat enerzijds de verkoop van het project en anderzijds de verkoop van een servicedesk dienstverlening.

De klant vraagt in eerste instantie een offerte bij Open Line aan. De project-offerte wordt voor de klant opgesteld. Wanneer deze geaccepteerd wordt door de klant, start het project. Tijdens de realisatie van een project wordt er onderhandeld over de lange termijncontracten.

Situering van de floorwalker in de salesfaseEen floorwalker is een extra dienstverlening. Uit het interview met Paul Gulikers is gebleken dat de service van een floorwalker het best in de servicedesk-offerte geplaatst kan worden. Immers, de servicedesk-offerte biedt meer ruimte voor het verkopen van een extra dienst. Daarnaast kan sales met verschillende uurtarieven werken. Een projectofferte beschikt niet over voldoende ruimte en variatie voor een extra service of een uurtarief.


“Deze dienstverlening past het beste in de Managed Services offerte bij de jaarcontracten. Dan kan een klant ook op termijn betalen.” – Paul Gulikers (Manager Pré-Sales – Open Line)

Figuur 10 - Verloop project

4.3.2. ProjectDit onderzoek focust zich voornamelijk op projecten waarbij gebruikers rechtstreeks in aanraking komen met het product. Een voorbeeld van dergelijk project is het vernieuwen van een Citrix-omgeving. Het verloop van projecten wordt volgens een intern bepaalde procedure voortgezet.

Deze procedure is volgens het PRINCE2-principe en verloopt als volgt. Nadat een klant de offerte van Open Line accepteert, wordt de manager van de projecten hiervan op de hoogte gebracht. Hij onderzoekt welke projectleider vrij is en kent het project aan een specifieke projectleider toe.

Hierna wordt een interne kick-off georganiseerd waarin de pre-sales, de servicedesk en de projectmanagers gezamenlijk de migratie bespreken. De SLA-manager stelt indien nodig een nieuwe SLA op. Eenmaal per maand wordt met de stuurgroep overlegd. Uiteindelijk wordt een externe kick-off gehouden samen met de klant. Op basis van het design wordt de omgeving van de klant gebouwd. Hierna worden acceptatietesten uitgevoerd door de IT-afdeling van de klant. Indien de klant tevreden is en de testen goed verlopen, dan wordt een Go LIVE uitgevoerd. Na een Go LIVE is een nazorgfase voorzien. Hier worden de technische aspecten onder toezicht gehouden door Open Line. In Figuur 10 wordt dit duidelijk gemaakt met behulp van een schema.19

Situering van de floorwalker in de nazorgfaseVoordat het eindproduct opgeleverd wordt, en het project geaccepteerd wordt door de opdrachtgevers, is een nazorgfase voorzien. In deze fase wordt aandacht besteed aan het eindproduct. Vlak na een project zijn immers kleine aanpassingen nodig die de klant pas bedenkt nadat hij een tijdje met het product heeft gewerkt. Het technische-team zorgt voor deze aanpassingen.

Voor de klant is deze fase belangrijk. Wanneer de nazorg niet goed is, ervaart deze de kwaliteit van het product en de bijhorende dienstverlening ook als slecht. Dit gaat ten koste van de relatie van Open Line met de klant, zelfs al is het product precies volgens de specificaties opgeleverd.20

In de nazorgfase staat de servicedesk paraat om storingen en service requests te behandelen. Indien een floormanagementdienst aangesteld wordt, kunnen eveneens gebruikersvragen opgevangen worden. Het on-site nazorgteam van de klant en Open Line kunnen de floorwalkers coördineren.

Figuur 11 - Floorwalker situering

19 Bron: [3] Open Line N.V., Werkwijze 2.0.20 Bron: [11] Boer, 2015Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 16 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

“Tijdens de nazorgfase weten we dat er extra vragen gaan komen als wij live gaan. Mijn bureaublad ziet er anders uit, ik ben mijn icoontjes kwijt, mijn muis doet het niet, mijn monitor doet het niet, van alles.” – Jim Savelkoul (Project Manager – Open Line)

4.3.3. ServicedeskHet project wordt afgesloten nadat een acceptatieformulier21 wordt ingevuld, en een overdrachtsformulier22 ondertekend wordt. Er wordt geen projectoverdracht naar Open Line Managed Services gedaan indien er tekortkomingen in het acceptatieformulier genoteerd zijn. Wanneer alle tekortkomingen weggewerkt zijn, zal het ICT-beheer (Managed Services) het project op zich nemen.

Skilled servicedesk medewerkerDe servicedesk medewerker is werkzaam bij de Managed Services afdeling van Open Line. Deze afdeling lost storingen en vragen (service requests) van gebruikers op. De servicedesk van Open Line Managed Services bevat ervaren werknemers met minimaal een bachelor opleiding. Deze werknemers kosten meer dan een normale helpdeskmedewerker23, maar ze bieden wel enkele voordelen die tot besparing tot kosten en tijd zorgen. Deze voordelen zijn:

Skilled medewerkers lossen sneller problemen op De klant voelt zich beter geholpen Geen overdracht nodig naar tweede lijn Is in staat om proactief problemen te herkennen en te voorkomen Standaardiseren herhalend werk

De situering van een floorwalker in de operatiefase is afhankelijk van de klantengroep. De verschil in klantengroepen worden in volgend paragraaf verder toegelicht.

21 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.5 Acceptatieformulier22 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.6 Overdrachtsformulier23 Hoofdstuk 4.6.1 Prijsberekening werknemersDit is een vertrouwelijk document. Pagina 17 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

4.3.3.1. Onderverdeling servicedeskOpen Line heeft twee verschillende klantengroepen. Enerzijds zijn er klanten waarvan het volledige ICT-beheer overgenomen wordt door Open Line Managed Services. Anderzijds zijn er klanten waarvan het ICT-beheer gedeeltelijk opgenomen wordt door een eigen servicedesk. In beide gevallen kan een floorwalker opgenomen worden. We bespreken de twee gevallen afzonderlijk.

Floorwalker bij klant met eigen servicedeskIn Figuur 12 is te zien hoe het proces met een floorwalker verloopt wanneer de klant een eigen servicedesk heeft. De pijlen wijzen op het feit dat de floorwalker het eerste aanspreekpunt is en dat hij initiatief neemt om te helpen. Indien een floorwalker een probleem niet kan oplossen, kan hij ondersteuning vragen aan de servicedesk van de klant of de servicedesk van Open Line Managed Services.

Figuur 12 - Floorwalker met eigen servicedesk

Floorwalker bij klant zonder eigen servicedeskIn Figuur 13 heeft de klant geen eigen servicedesk. Indien er geen floorwalker wordt aangesteld, dan worden alle gebruikersincidenten aan de servicedesk van Open Line gemeld. Met behulp van een floorwalker, kunnen een deel van de gebruikersvragen en –incidenten opgevangen worden. Dit verlicht de servicedesk van Open Line Managed Services.

Figuur 13 - Floorwalker met uitbestede servicedesk

Periodieke situering van een floorwalkerHet aanstellen van een floorwalker bij de klant kan op periodiek afgesproken tijdstippen gebeuren. Dit zou zeker het geval moeten zijn bij klanten waarvan de gebruikers nog steeds weerstand bieden aan de nieuwe omgeving of bij klanten waarvan de gebruikers de servicedesk niet meer willen bellen. Gebruikers hebben de mogelijkheid om hun specifiek probleem aan een floorwalker te tonen. De floorwalker kan het probleem vervolgens analyseren en een oplossing voorstellen. De klant en gebruikers zullen de on-site support waarderen.

Dit was de volledige situering in de Sales, Project en Operatiefase (servicedesk), Naast de situering van een floormanagementdienst, dient Open Line met een aantal zaken rekening te houden. Dit wordt in volgend hoofdstuk toegelicht.


4.4. Aandachtspunten voor floorwalkersIn eerste instantie dient Open Line te beschikken over voldoende werknemers om op de juiste data floorwalkers in te plannen. Op het ogenblijk van een nazorgfase kan voorkomen dat het aantal benodigde medewerkers niet beschikbaar zijn. Daarnaast kan het eveneens voorkomen dat een bedrijf minder floorwalkers nodig heeft dan oorspronkelijk gepland was. De planning van floorwalkers dient goed besproken en berekend te worden.

Een tweede aandachtspunt ligt in het feit dat de klant de floorwalkers moet voorstellen aan de medewerkers van het bedrijf. Indien dit niet wordt gedaan, bestaat het risico dat floorwalkers hun diensten niet kunnen bewijzen. Dit risico bestaat eveneens wanneer floorwalkers niet voldoende pro-actief zijn.

Een derde risico is het onderschatten van het veranderingsproces van gebruikers. Floorwalkers zijn enkel een van de onderdelen van het veranderingsproces. De voorgaande stappen van het veranderproces24 dienen correct gevolgd te worden voor het gewenste eindresultaat.

Ten vierde dient een floorwalker voorzichtig om te gaan met gevoelige informatie en computerapparatuur van de klant. Een floorwalker mag geen risico zijn voor het lekken van betrouwbare informatie van de klant.

Bovendien dient de klant duidelijk te weten of hij beschikt over een floormanagementdienst. Het wel en niet krijgen van deze service kan nadien tot onduidelijkheid en problemen leiden.

Tot slot kan een floorwalker uitsluitend technische fouten analyseren en melden aan een verantwoordelijke. Dit kan voor frustraties bij gebruikers zorgen omdat de floorwalker het probleem niet altijd onmiddellijk kan oplossen. Hierdoor is het belangrijk dat het ICT-infrastructuur correct getest is en naar behoren werkt.

De risico’s en aandachtspunten van een floormanagementdienst zijn volledig toegelicht. Deze dienst bevat nog een aantal voordelen, dit wordt verder toegelicht in volgend hoofdstuk.

24 2.3.3 Weerstand in kaart brengen & verandering aanpakkenDit is een vertrouwelijk document. Pagina 19 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

“Er waren ook problemen waar we niets aan konden doen. De labelprinters werkten niet waardoor het proces van de klant volledig verstoord werd.” – Guido Lambertij (Ex-floorwalker – Open Line)

4.5. Voordelen floorwalkerUit het onderzoek is te concluderen dat een floorwalker enkele voordelen kan bieden. De voordelen van een floormanagementdienst worden in dit hoofdstuk toegelicht.

4.5.1. Voordelen voor gebruikerstevredenheidTevreden eindgebruikers behoren tot de visie van Open Line25. Hoofdstuk 2.3.2 vermeldt dat gebruikersontevredenheid verschillende redenen kan hebben. Uit praktijkervaringen van Open Line blijkt dat floorwalkers een voordeel bieden tegen mogelijke weerstand van gebruikers, dit zorgt voor een verhoogde gebruikerstevredenheid. Dit blijkt uit volgend citaat:

Wanneer gebruikers persoonlijk aandacht krijgen voor hun problemen, zal het acceptatieniveau en de gebruikerstevredenheid van gebruikers stijgen.

4.5.2. Voordelen voor de servicedeskEen floorwalker kan een deel van de gebruikersvragen opvangen. Dit zorgt voor een ontlasting van de servicedesk. Op deze manier worden dubbele en snel op te lossen tickets geïnventariseerd en opgelost. De grafiek in Figuur 8 - Trends in de servicedesk toont de piek van een servicedesk na een migratie aan. Uit het interview met de heer Pascal Ahrens is af te leiden dat floorwalkers kunnen helpen om deze piek te verlagen.

Verder is een servicedesk een SPOC (Single Point Of Contact) voor de gebruikers. Een SPOC heeft bepaalde informatie nodig. Vragen zoals, Wie is de beller? Wat is hun achtergrond? Welke impact heeft dit incident op de bedrijfsproces van de klant? Wat is de tevredenheid van de gebruiker?, dienen beantwoord te worden. Informatie omtrent de gebruikers is essentieel als care-taker. Een floorwalker bevindt zich tussen de gebruikers, waardoor hij de oren en ogen kan zijn van de servicedesk en belangrijke informatie met de servicedesk kan delen.

25 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.3 Visie en waarden van Open LineDit is een vertrouwelijk document. Pagina 20 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

“Zowel bij KlantX en KlantY waren ze heel positief, vooral bij KlantX. Zij waren uitermate tevreden omdat er floorwalkers aanwezig waren. Precies omdat je een aanspreekpunt hebt die je snel op weg helpt.” – Ralf Moonen (SLA Manager – Open Line)

“Je moet een stukje procesbegeleiding doen om de acceptatieniveau omhoog te halen. Het proces van de medewerkers moet niet verhindert worden door een computer.” – Guido Lambertij (Ex-floorwalker – Open Line)

“Bij een projectoverdracht naar Managed Services kunnen floorwalkers een grote dienst bewijzen. We merkten dat het bij de servicedesk rustiger was dankzij de floorwalkers. Floorwalkers hebben wel degelijk een nut.” – Pascal Ahrens (Servicedesk Coördinator – Open Line)

4.5.3. Voordelen voor het nazorgteamDe nazorg richt zich op de technische aspecten. Vaak worden de on-site medewerkers echter ook belast met functionele aspecten. De aanwezigheid van een floorwalker zal het technische team ontlasten van functionele vragen waardoor de technische begeleiding verbetert.

4.5.4. Voordelen voor de salesafdelingEen floorwalker zorgt voor een verhoogde acceptatieniveau van gebruikers, dit kan gemeten worden dankzij het DINAMO-vragenlijst26. Wanneer de gebruikers tevreden27 zijn, is ook het management van de klant tevreden. Bij een goede afronding een project zullen opdrachtgevers open staan voor het implementeren van nieuwe technologieën.

Daarnaast is het mogelijk om een servicegerichte indruk van Open Line bij de klant achterna te laten door een floormanagementdienst aan te stellen. Wanneer de klant tevreden is van de floorwalkers tijdens de nazorgfase, is het voor de salesafdeling makkelijker om deze dienstverlening voor een lange termijn te verlengen. Dit kan helpen om een lange termijnrelatie op te bouwen.

Een periodieke aanwezigheid van een Open Line medewerker bij de klant zal op lange termijn lonen, indien de klant nieuwe functionaliteiten nodig heeft. Een eerste aanspreekpunt van Open Line is immers altijd in de buurt.

26 Bijlagen: Hoofdstuk 8.5.7 DINAMO-vragenlijst27 Bron: [14] Klanttevredenheid en reputatieDit is een vertrouwelijk document. Pagina 21 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

4.6. BusinesscaseEen floormanagementdienst stelt enkele floorwalkers aan die eindgebruikers in een bedrijf helpen met hun vragen (service requests). Dit hoofdstuk geeft een zicht op het aantal benodigde floorwalkers en de kostprijs van werknemers.

4.6.1. Prijsberekening werknemersDe prijsberekening geeft een duidelijk beeld over de kosten en baten van een werknemer.

De berekening van een stagiair verschilt, afhankelijk van de onderwijsinstelling. Studenten van België mogen bijvoorbeeld geen vergoeding ontvangen. De kostprijs van een stagiaire is hierdoor uitgedrukt met een x-waarde.

Loonkosten28Open Line FloorwalkerServicedesk Projectteam Vast Outsourcen Stagiair

Integrale kostprijs / uur € 47,27 € 47,27 € 40,29 € 40,00 (x) -Verkoopprijs / uur € 80,00 € 100,00 € 50,00 € 50,00 € 50,00 Opbrengst € 32,73 € 52,73 € 9,71 € 10,00 € 50,00

Tabel 3 – Prijsberekening floorwalker

4.6.2. Aantal floorwalkersHet aantal medewerkers van een bedrijf, samen met de benodigde tijd per medewerker, zijn belangrijke factoren om de inzetduur van een floorwalker te berekenen.

De tijd per medewerker wordt uitgedrukt met een x-waarde en deze tijd is afhankelijk van de IT-kennis van gebruikers. De x-waarde van de kolom aantal medewerkers is afhankelijk van de grootte van het bedrijf.

Tabel 4 toont een rekenvoorbeeld hiervan.

Tijd per medewerker

Aantal medewerkers

Benodigde tijd

Verkoopprijs floorwalker

Totaalprijs floorwalker

(x) 15 min (x) 160 40 uur € 50,00 € 2 000,00Tabel 4 - Aantal floorwalkers

Het tabel toont aan dat een floorwalker een week nodig heeft om gebruikers te helpen. Meerdere floorwalkers kunnen deze periode verkorten, dit resulteert tot een snellere hulpverlening. Uiteindelijk is het beter om vijf floorwalkers in te zetten voor een dag in plaats van een floorwalker voor een week.

28 Bijlagen: 8.3.1 Integrale kostprijs berekeningDit is een vertrouwelijk document. Pagina 22 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

4.6.3. Prijs floorwalkers voor klantDe duur van de inzet van floorwalkers kan berekend worden in vorige hoofdstuk. Het aantal telefoons per week en de besparing in tijd worden uitgedrukt met een x-waarde. Nadat deze x-waarde ingevuld is, kan de reële prijs en besparing van een floorwalker berekend worden.

De gemiddelde duur per oproep wordt in Tabel 5 met 50% gehalveerd. Dit is de geschatte x-waarde die gekozen is aan de hand van de interviews.

Berekening / dag Zonder floorwalker Met floorwalkerTelefoons 32 32Gemiddeld duur / oproep 30 min (x) 15 minTotaal tijd incidenten 8 uur 4 uurTotaal productiviteit verlies € 378,16 € 189,08 Floorwalker € - € 400,00 Prijs floorwalkerTotaal € 378,16 € 589,08 € 210,92

Tabel 5 - Prijs floorwalker in nazorgfase

Het totale verlies door incidenten wordt berekend aan de hand van de volgende formule:

Totaal tijd incidenten per dag * €47,27²³ (kostprijs medewerker)

De prijs van de floorwalker wordt berekend met behulp van:

Totaal zonder floorwalker – Totaal met floorwalker = prijs floorwalker

Met floorwalkers heeft de klant als meerwaarde dat zijn gemiddelde oplostijd van een incident daalt, daardoor zal zijn of haar productiviteitsverlies dalen.

4.6.4. Prijs floorwalkers voor Open LineHet kostprijs van een servicedesk en nazorgteam in de nazorgfase is berekend in Tabel 6.

Berekening / uur Servicedesk Projectteam TotaalZonder floorwalker € 47,27 € 47,27 € 94,54

Tabel 6 - Prijs zonder floorwalker

Het kostprijs (verschil) van een floorwalker in de nazorgfase is berekend in Tabel 7. Dit tabel dient als rekenvoorbeeld. Besparingen van de servicedesk en nazorg worden uitgedrukt met x-waarden.

Berekening / uur Servicedesk Projectteam Floorwalker TotaalMet floorwalker € 47,27 € 47,27 € 40,29 € 134,83 Besparing (x) -30% (x) -20%Floorwalker met besparing € 33,09 € 37,82 € 40,29 € 111,20

Verschil € 23,64 Tabel 7 - Prijs met floorwalker voor Open Line

De belasting van een servicedesk, de besparing van het nazorgteam en het benodigd aantal floorwalkers is in grote mate evenredig met het aantal eindgebruikers. In dit voorbeeld zijn de besparingen van de servicedesk en nazorg convenabel. Dit wil zeggen dat de besparing op financieel vlak haalbaar is. De grootste meerwaarde dient worden vastgesteld op lange termijn omdat een verhoogde gebruikerstevredenheid kan leiden tot klantenbinding29.

4.6.5. Prijs periodieke floorwalkersEen floorwalker kost € 400 per dag (8 uur * €5030 = € 400) voor een klant. Dit zijn extra kosten voor de klant. De klant dient daarom te beslissen welke besparingen prioritair zijn.

29 Bron: DM&SP Dossier klanttevredenheid en loyaliteit, kiek Berger en Michiel van Mens, 199730 Bron: Hoofdstuk 4.6.1 Prijsberekening werknemersDit is een vertrouwelijk document. Pagina 23 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

Open Line kent het grootste voordeel van de floormanagementdienst. Dit omdat floorwalkers voor extra hulpverlening zorgen. Volgens onderzoek zorgt de servicedesk uiteindelijk voor 80 procent van het bedrijfsimago31.

31 Citaat: Aloys Kregting (CIO DSM)Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 24 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

5. ConclusieIn deze conclusie wordt de focus gelegd op de aanpak van verandering: in het bijzonder bij projecten die een rechtstreekse invloed hebben op de eindgebruikers. Het managementniveau beslist of een vernieuwing dient te gebeuren. De vernieuwing dient echter door het personeel gebruikt te worden. Het personeel is dus de eigenlijke gebruiker van het product.

Volgens het PRINCE2-principe faalt een project indien eindgebruikers onvoldoende betrokken zijn bij het product. De acceptatieniveau van eindgebruikers is zowel belangrijk voor de klant en Open Line. Een floorwalker is nuttig bij migraties; waarbij de gebruikers niet technisch onderlegd zijn. Vernieuwingen aan het besturingssysteem kunnen, gepaard met incidenten, tot frustraties bij de eindgebruikers leiden. Op deze manier kan weerstand ontstaan. Het kwalitatief afleveren van een cloudoplossing is niet genoeg om gebruikers te overtuigen van de voordelen van een vernieuwing. Medewerkers die het nieuwe product niet kunnen gebruiken, zullen sneller weerstand bieden. Dit zal leiden tot een daling van de veranderbereidheid voor nieuwe projecten.

Indien een gebruiker het product kan gebruiken, zal hij sneller tevreden zijn met het resultaat. Een floorwalker helpt hierbij door gebruikersvragen op te vangen en op te lossen. Op deze manier ‘kunnen’ gebruikers het nieuwe product gebruiken, nadien dienen gebruikers enkel nog ‘willen’ wennen aan de vernieuwingen. De ondersteuning van het geïmplementeerde product zorgt uiteindelijk voor een verhoogde acceptatieniveau en tevredenheid. Tot slot biedt een floormanagementdienst een meerwaarde voor de Sales, Project en Servicedesk afdeling van Open Line. Een van de bevindingen van een floormanagementdienst was dan ook:

De theoretische omkadering van het onderzoek bevestigt de stellingen van Jim Savelkoul. Binnen deze stelling zijn nog een aantal belangrijke factoren. Het reële voordeel voor de veranderbereidheid kan gemeten worden door gebruik te maken van de DINAMO-vragenlijst. Ook dient het veranderingsproces volledig worden toegepast voor het beste resultaat. Uiteindelijk dienen floorwalkers elk opgeloste incident in TOPdesk in te geven om de percentage van besparing in cijfers uit te drukken.

Wanneer het management opteert voor een floormanagementdienst, dienen ze ook met een aantal zaken rekening te houden. Floorwalkers kunnen geen dienst doen bij backend-projecten want bij deze projecten ondervinden gebruikers geen rechtstreekse invloed. Ook dient de omgeving correct getest te worden. De technische aspecten dienen immers als eerste te werken. De verantwoordelijkheid van het correct testen van een omgeving ligt nu bij de klant. Een migratie kan niet goed verlopen als de klant het product en de omgeving niet correct heeft getest. Technische problemen van gebruikers worden met behulp van testen geëlimineerd. Indien een correcte testfase plaatsvindt, dienen enkel nog de functionele problemen (zoals printen, een icoon dat verplaatst is…) opgelost te worden.


“De meerwaarde voor de klant is dat hij sneller wordt geholpen. Dat zijn gebruikerstevredenheid omhoog gaat en denk ik dat de nazorg zal verkorten. Als Open Line, hebben we een voordeel dat het technische personeel minder belast zal worden met simpele vragen. Dan kunnen ze zich concentreren op de echte nazorg. Daarnaast zal onze servicedesk verder worden ontlast. Zij krijgen in de nazorg een piek die met een floorwalker kan worden opgevangen.” – Jim Savelkoul (Project Manager – Open Line)

6. AanbevelingOpen Line is uitgegroeid van een regionale tot een nationale marktspeler. Een servicedeskmedewerker komt daarom niet meer in de directe omgeving van gebruikers. Gebruikers ervaren het als onaangenaam om een extern persoon op te bellen voor hun probleem. Dankzij een floorwalker krijgt Open Line een gezicht. Een floorwalker zorgt immers voor een verlaging van de barrière. Door de servicegerichte houding van floorwalkers hebben gebruikers een positieve indruk van Open Line en hun product.

Een floormanagementdienst zou standaard in de offerte van gebruikers gerelateerde projecten opgenomen moeten worden. De kosten van floorwalkers leiden uiteindelijk tot besparingen en een continuïteit van de inkomsten. Dit zal de reputatie van Open Line een boost geven. Wanneer de klant niet wil betalen voor de floorwalkers, raad ik toch aan een floorwalker te implementeren, aangezien de voordelen voor een lange termijnrelatie te belangrijk zijn.

De x-waarde in de bussinesscase is een bepalende factor om de besparingen van een floorwalker te meten, om dit te doen dienen floorwalkers elk opgelost incident in TOPdesk in te geven. Dit leidt echter tot een productiviteitsverlies voor de floorwalker. Aan de hand van theoretische bronnen en de praktijkervaringen van Open Line medewerkers is een oordeel gedaan dat floorwalkers een voordeel hebben voor een verhoogde gebruikerstevredenheid. De effectieve invloed van floorwalkers op de gebruikerstevredenheid kunnen gemeten worden door een gebruikerstevredenheidsonderzoek, Open Line is hiervan op de hoogte en is hiermee bezig. Ook het effect van het begeleiden van de klant tijdens het testproces is een apart onderzoeksthema, omdat de werking van de technische infrastructuur nog steeds het belangrijkste element is van een succesvolle migratie.


“Met floorwalkers kun je emoties van gebruikers managen. Daarmee stijgt op korte termijn het acceptatieniveau van gebruikers. Op lange termijn zorgt dat voor klantenbinding.” – Ad Klein (Director Consultancy – Open Line)

7. Persoonlijke reflectieOpen Line is een jong bedrijf dat snel gegroeid is. De ervaringen, die ik in dit bedrijf opdeed, waren zeer leerrijk omdat het bedrijf niet vastgeroest is in bepaalde denkroutines. Daarom staat Open Line steeds open voor vernieuwing. Het effect van mijn aandeel in dit veranderingsproces motiveerde mij om een goed resultaat op te leveren.

In essentie was dit eindwerk een mix tussen reële praktijkervaringen en vakspecifieke theorie.

Dankzij het principe van de kwaliteitscirkel (ontwerp, voer uit, controleer, stel bij), heb ik telkens het resultaat in vraag gesteld. Dit opende nieuwe conversaties en gedachtewisselingen, waardoor ik weer bijleerde en mijn eindwerk meer kon verfijnen.

De resultaten van mijn stageactiviteiten tonen aan dat floorwalkers degelijk een meerwaarde bieden. Dit onderzoeksonderwerp levert uiteindelijk een volledig adviesrapport, dat de bruikbaarheid en noodzakelijkheid van floorwalkers verifieert. Het eindwerk biedt een volwaardige analyse om het project-, servicedesk- en sales-team te kunnen informeren. De productiviteitswinst van de klanten is hierbij niet vergeten.

Ter afsluiting ben ik blij om ervaring te hebben opgedaan in een business omgeving en om een bijdrage geleverd te hebben aan mijn stagebedrijf.


8. Bijlagen

8.1. Interviews

8.1.1. Interview Jim Savelkoul (Projectleider)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-AirportDatum 11 maart 2015Tijdstip 9:30 uur – 10:30 uurFase Inleiding en ervaringenOnderwerp Ervaringen bij het verloop van een migratie.Aanleiding Projectleider die de voordelen van een floorwalker inziet.

GeïnterviewdeNaam Jim SavelkoulFunctie ProjectleiderE-mail [email protected]

Interview

Wat zijn de problemen die je ondervindt na een migratie?Met een floorwalker kan je de problemen niet tijdens een project oplossen maar wel na een migratie moment opvangen. Dat is waarvoor wij een floorwalker inzetten. We voeren een project uit waarvoor het projectteam verantwoordelijk is. Dit projectteam zorgt ervoor dat testprotocollen worden opgesteld als een omgeving klaar is voor de migratie. Dan wordt hier voor een vast protocol getest. We krijgen die bevindingen terug, controleren dit en rapporteren een conclusie. Het projectverloop wordt gecoördineerd door een projectteam van ons en van de klant. Daar zit nog geen verwarring in. Voordat we migreren heeft de klant gezegd: “alles is goed, dikke duim omhoog”. Maar we weten dat er toch vragen gaan komen als wij live gaan. Mijn bureaublad ziet er anders uit, ik ben mijn icoontjes kwijt, mijn muis doet het niet, mijn monitor doet het niet, van alles. Dan zetten we vaak bij complexe projecten een floorwalker in. We proberen één floorwalker per afdeling in te zetten, bij vier afdelingen zijn dat dus vier floorwalkers. Die mensen lopen rond om medewerkers hulp aan te bieden. Zij verzamelen deze informatie en lossen de problemen ter plaatse op. Issues die technisch zijn wordt gemeld bij de nazorgteam van Open Line. Een floorwalker heeft twee functies: het snel beantwoorden van vragen en het analyseren en doorgeven van complexe problemen. Het voordeel van een floorwalker is dat vragen die veel voorkomen bijgehouden kunnen worden om medewerkers sneller te helpen. Medewerkers vooraf informeren bespaart tijd. Als de helft van de medewerkers een Engelse versie van Outlook heeft in plaats van een Nederlandse, kan een floorwalker zeggen “dit is een bekend probleem en we zijn er mee bezig”. Dan weten die mensen dat het probleem bekend is en dit niet vaker gerapporteerd hoeft te worden.

Zou een floorwalker een voordeel bieden voorafgaand aan de migratie?

Nee, voorafgaand aan de migratie test de klant samen met het technisch team die het rapport daarna oplevert. Als wij gaan migreren zegt de klant, “de omgeving staat zonder problemen”. Maar de medewerkers kunnen problemen ondervinden in de nieuwe omgeving. Waar is mijn startmenu, ik vind mijn icoontje niet, enzovoorts. Er zijn designkeuzen gemaakt in een project waardoor een menu er anders uitziet. Daar proberen we de klanten te helpen met quick reference cards, of handleidingen. Het probleem is dat niemand die handleidingen doorneemt. De medewerkers overlopen de stappen verkeerd, ze hebben niet gelezen dat hun wachtwoord is gereset. Nu moet er weer een nieuw ticket aangemaakt worden om de account te deblokkeren. Dan komen die floorwalkers aan bod. Zij helpen gebruikers met deze stappen.


Worden floorwalkers nu ingezet bij grote projecten?

Ja, maar je moet weten een Citrix upgrade is geen groot project maar het vernieuwen van een Citrix omgeving wel. Dan ga je namelijk de applicaties opnieuw packagen en er komt een nieuw besturingssysteem bij. Citrix zelf is waarschijnlijk ook anders, misschien moeten we de bestandsrechten dan herzien. Dan komen er problemen, want je kunt niet meer bij een bepaalde map of bestand. Dan is het handig dat je floorwalkers hebt. De grootste bottleneck is als je live gaat, dan heb je momenten dat de medewerkers nergens met hun vragen terecht kunnen. De grootste negatieve spiraal die je kunt hebben na een migratie is dat gebruikers te lang met hun vragen zitten of dat ze te lang moeten wachten op een antwoord. Als er in een servicedesk twee medewerkers zijn, werken die aan de zware issues en niet de simpele vragen. Een floorwalker kan heel snel simpele dingen beantwoorden. De gebruiker voelt zich heel snel geholpen. Het negatieve aspect is dan al weg, dat is de grote kracht van een floorwalker.

Hebben jullie nu een floorwalker in dienst?Wij hebben geen floorwalker in dienst, wat we wel hebben is dat we een werkpekbeheerder inzetten of stagiaires. Het is niet zo dat we altijd een floorwalker inzetten. We moeten de klant het nut hier van kunnen uitleggen, als ze niet overtuigd zijn dan is het aan Open Line om te beslissen of zij de kosten op zich gaan nemen. Het liefst wat wij als projectmanagement willen doen is deze dienst via sales aan de klant verkopen. Want dit levert degelijk meer waarden.

Is er enkel meerwaarde voor de klant?

De meerwaarde voor de klant is dat hij sneller wordt geholpen. Dat zijn gebruikerstevredenheid omhoog gaat en als gevoel heb ik dat de nazorg zal verkorten. Als Open Line, hebben we een voordeel dat het technische personeel minder belast zal worden met simpele vragen. Dan kunnen ze zich concentreren op de echte nazorg. Daarnaast zal onze servicedesk verder worden ontlast. Zij krijgen in de nazorg een piek die met een floorwalker kan worden opgevangen.

Wat zou het niveau van een floorwalker moeten zijn?

Je moet wel een beetje kennis hebben, vaak is het al voldoende om aan te horen, noteren en ergens neer zetten. Als ik problemen met mijn auto heb moet ik kunnen aantonen waar het is en de automonteur moet het oplossen. Nu weet ik dat iemand hiermee bezig is, dat is de kracht van een floorwalker.

Hoe meer kennis een floorwalker heeft, hoe sneller en beter hij iemand kan helpen. Bijvoorbeeld: een gebruiker kan geen twee beeldschermen aansturen. Als de floorwalker weet dat hij dit via het configuratiescherm kan instellen, dan heeft hij de gebruiker geholpen. Dat weet niet iedereen. Maar een floorwalker kan wel vragen stellen aan gebruikers, en vragen voor meer uitleg over wat de gebruikers doen. Dus een floorwalker kan wel een analyse maken over de stappen die een gebruiker doet. Dit kan hij doorgeven aan de bekwamere mensen die hier een oplossing voor kunnen bieden. Hoe meer dat hij kan doen, hoe meer de toegevoegde waarde is. Hoe sneller de oplossingstijd is, hoe beter de klanttevredenheid is.

Wat zou de kostprijs van een floorwalker moeten zijn?

Het beste wat je kunt doen is stagiaires inzetten, daarvoor moeten ze geen volledig tarief betalen. Mijn voorstel is een uurtarief van 45 euro, dat is de helft veen normale werknemer.

Als de klant zijn servicedesk vijf dagen lang met kleine problemen overstelp wordt, dan waaien die problemen over naar Open Line. Dan is de klant zijn servicedesk ook niet bezig met de echte issues.

Zonder floorwalker duurt onze nazorg gemiddeld langer, bijvoorbeeld tien in plaats van vijf dagen, dan is mijn vraag worden deze vijf dagen betaald? Naderhand hebben wij ook een piek op de servicedesk daar kunnen ze dan minder tijd besteden aan de operationele werkzaamheden.

Als businesscase stel ik voor dat de nazorgfase korter zal duren. De klanttevredenheid zal omhoogschieten en de belasting van de servicedesk zal omlaag gaan.


Kan een floorwalker andere werkzaamheden uitvoeren tijdens zijn aanstelling?

Als je bij een klant zit die voor je betaalt, dan kun je niet aan andere projecten werken. Dan zit je als eerste met een probleem bij de belasting. Daarnaast is het niet eerlijk ten opzichte van de klant. Als er bij een andere klant ook problemen ontstaan, wie ga je dan eerst helpen?

Klant huurt jou in en je zit voor hem te werken. Negen van de tien keer heeft de floorwalker de eerste week geen tijd om andere dingen te doen.

Hoe lang moet een floorwalker bij een specifieke klant werkzaam zijn?

Dit is afhankelijk van de omvang van het project en de complexiteit van het project. De tijdsduur van een project bepaalt de complexiteit niet. Dit heeft met de componenten en de veranderingen voor de eindgebruiker te maken. Voor ieder afzonderlijk project moet dit ingeschat worden. Het meest beslissende factor zijn de veranderingen voor de gebruikers. Bij een verandering van Microsoft Office 2007 naar 2010 zullen werknemers al veel vragen hebben. Macro’s die niet meer werken kunnen bijvoorbeeld ook problemen opleveren.

Wordt de migratie in één keer uitgevoerd?

Negen van de tien keer doen wij een Big Bang en hebben werknemers na een weekend een andere werkomgeving. Afhankelijk van de situaties kunnen wij de migratie ook afdeling per afdeling doorvoeren.

Zijn er andere manieren om de klanttevredenheid te verhogen?

Wat zeker hielp was een presentatie die wij gegeven hebben aan de werknemers. Zo besefte de werknemers waarmee wij bezig waren. Op dat moment snappen de gebruikers niet wat er allemaal gaat gebeuren maar begrijpen ze de complexiteit wel. Als maandag niet alles werkt dan weten gebruikers dat ze nog even moeten wachten. Dat geeft ze een andere mindset dan wanneer de gebruikers niet geïnformeerd zijn.

Afhankelijk van het kennisniveau van de medewerkers kan de klant beslissen om trainingen te geven. Quick reference cards kunnen behulpzaam zijn bij grotere projecten. Hoe moet ik inloggen? Hoe kom ik in mijn Citrix omgeving? Printers die veranderen worden ook vermeld op de quick reference cards.

Wij proberen vaak een soort stresstest te doen. Wij bouwen een omgeving met gesizde hardware en wij denken dat die omgeving goed presteert. Maar de performance van een omgeving is niet enkel afhankelijk van de sizing maar ook van de type applicaties daar opstaat en hoeveel geheugen die nodig hebben.

Wat wij met een stresstest proberen te doen is de capaciteit van de servers nakijken. We zetten een server op voor 30-35 medewerkers. Daar zien wij de belasting van de server omhoog gaan. Zo kunnen we zien wanneer een server gaat falen en kunnen we de performance daarvan opdrijven.

Dan weten wij dat onze server bijvoorbeeld 25 gebruikers aan kan en dan moeten we een extra server bijplaatsen. Zo zien wij ook de investeringspiek en kunnen klanten nu al een extra investering doen als ze gaan groeien. Ook in de toekomst is dat interessant.

In de praktijk kan een bedrijf geen 30 werknemers betalen om een dag twee uurtjes in een testomgeving te werken. Tel maar uit: 30 werknemers x één uur x één uurtarief. Dat is nogal een investering.

Dit is ook mogelijk met tools maar dat komt niet overeen met de praktijk. Want sommige berekeningen bij accountancy zijn niet representatief met een simpele Excel berekening.Een goede stresstest moet minimaal 20-25 medewerkers tellen. Dat is het minimale om juist te testen.


Is het niet handiger om eerst één afdeling te migreren en die medewerkers als strestesters te gebruiken?

Ja dat is mogelijk, maar een bedrijf geeft de voorkeur aan een volledige migratie. Data wordt overgezet, je kunt niet in twee verschillende backends een programma laten draaien. Dan heb je al een probleem, de isolatie van een afdeling is wel moeilijk.

Je kunt wel enkele applicaties omzetten, maar dan heb je nog niet de volledige omgeving. Dat is dan ook geen representatie voor de test.

Wat kan beter verlopen in het voortraject?

Wat wij vaak niet doen is de problemen van een migratie bespreken tijdens het voortraject. Wij moeten de prijs drukken. We voorzien wel een nazorg maar geen floorwalker door de extra kosten.

De verkopers verwachten dat wij als projectleiders dit nadien bij verkopen aan de klant. Dat is vaak lastig, op dat moment is de klant al enkele keren over hun limiet gegaan en dan moeten zij nog eens extra floorwalkers aanstellen.

De grootste valkuil in een organisatie is dat medewerkers zijn problemen niet meer gaan melden. Een floorwalker kan gaan vragen of er problemen zijn en of hij daarbij kan helpen.


8.1.1. Interview Murat Akin (Extern bedrijf)

AlgemeenPlaats HouthalenDatum 3 maart 2015Tijdstip 19:00 uur – 20:00 uurFase Kennismaking en inleidingOnderwerp Procesmigratie van NikeAanleiding Het verloop van een migratie van een extern bedrijf leren kennen.

GeïnterviewdeNaam Murat AkinFunctie Proces AnalistE-mail [email protected]

Interview

Wat is uw taak bij Nike?Ik werk al 12 jaar bij Nike, mijn grootste doelstelling is om Area Manager te worden. Het management heeft mij voorgesteld om mee te helpen bij de migratie van het globale programma pakket, mijn keuze hierin was snel gemaakt. Dankzij deze aanbieding kon ik verbetering in het proces brengen en hier kennis over verwerven. Deze kennis werkt alleen maar in mijn voordeel als toekomstig Area Manager. Daarnaast ben ik nu anderhalf jaar bezig met deze migratie en die hoop ik in april 2015 te kunnen afronden.

Wat is belangrijk bij een migratie proces?Nike Global wenste een uniform systeem voor alle verschillende applicaties. Hierin zit Nike US, België, China enzovoorts. Alle distributie centra over de hele wereld draaien op 26 verschillende platformen. Deze zijn onder andere: XPDS, DS400 enz. Al deze 26 platformen, hebben bepaalde kosten, licenties en ondersteuning nodig. We hadden ook geen alignement met al de distributie centra van Nike. Alleen in België zijn er voor de drie distributie centra (Schoenen, Kleding en sport) drie verschillende systemen.

Eerst en vooral is het belangrijk dat je weet wat je startpunt is en waarom je een migratie nodig hebt.

Als Nike een nieuw distributiecentrum wilde openen, moesten ze telkens een aangepast softwarepakket aanschaffen. Dit zorgde voor problemen, aangezien geen uitlijning tussen de verschillende softwarepakketten bestond. Wij gaan overschakelen naar een platform, daar zijn we de software pakket van aan het samenstellen. Hierin werken we parallel met Nike US.

Welke stappen zijn tijdens de migratie genomen? Allereerst is een marktonderzoek gedaan en heeft het management besloten dat we het softwarepakket “Manhattan” zouden gaan gebruiken. Aan die besluitvorming hebben wij niet meegewerkt, ons project is daarna pas gestart. Wij zijn ons project gestart met een kennismaking met het bedrijf, waarvoor we naar de Verenigde Staten zijn gevlogen.

Bij dat bedrijf zijn we gestart met design sessies: dit was het eerste stap van ons project. Hier hebben we het bedrijf informatie aangereikt over de werking van onze distributie centra. Met behulp van flowcharts hebben we de werking van onder andere inbound, outbound en picking uitgelegd. Daarna heeft Manhattan ons de mogelijke oplossingen voorgesteld. In deze design is gebleken dat enkele applicatiefuncties niet overeenstemden met het proces van Nike. Voor deze gebreken moest Manhattan modificaties aanbrengen in hun applicatie. De lijst met benodigde modificaties telde aan het eind van de design sessie 78 punten.


Na deze fase zijn wij begonnen aan de configuratie. Tijdens deze fase hebben we samen met de ontwikkelaars van Manhattan de configuratie van het programma aangepast.

Na deze configuratie zijn we overgegaan naar Basis System Testing (BIT, hiermee hebben we het volledige proces getest. De test is uitgevoerd door een fysiek pakket in te scannen, te verplaatsen en uit te scannen. De grote vraag: werkt dit programma of moeten we nog onderdelen finetunen? We hadden hierbij telkens on-site support van het Manhattan team waar wij terecht konden met deze vragen.

Vervolgens zijn we gestart met Mod Config en Testing, hier hebben we de modificaties in de applicatie getest. Dit is door en door getest. De applicatie werkte nu in de bedrijfsomgeving van Manhattan.

Na de Mod Config hebben we een System Integrated Test (SIT) uitgevoerd. Hiertoe hebben we de applicatie verbonden met de softwarepakketten van Nike. In een eerder stadium waren XML-records aangemaakt en is met die XML-records getest, nu konden we via SAP records doorsturen. Juist vandaag hebben we de SIT procedure voltooid en werken de connecties tussen Manhattan en de Nike applicaties.

Terwijl de SIT bezig was, hebben we weekend in life momenten ingevoerd. In een weekend in life moment hebben wij de applicatie uitgerold in het magazijn en met teamleaders deze in de bedrijfsomgeving gebruikt.

In de prep (trainingsmateriaal en voorbrengen) fase, hebben we lesmateriaal opgesteld. Het lesmateriaal omvatte powerpoint presentaties, video opnames en stap voor stap uitleg over de applicatie. Deze training hebben we aangeboden aan de teamcoaches, zij konden hierna hun kennis overbrengen naar de medewerkers. Op dit moment zijn ze volop bezig met het geven van trainingen. Sessie voor sessie wordt het softwarepakket uitgelegd. Deze training fase is zeer belangrijk: als je hierin succesvol bent kun je naderhand de vruchten plukken. De deadlines zijn al enkele keren uitgesteld waardoor de medewerkers nerveus begonnen te worden. De trainingen hebben weer wat rust teruggebracht. Na de training wist elke medewerker wat ze konden verwachten. Verandering is heel moeilijk en moet je daarom goed aanpakken, wij hebben dit stap voor stap gedaan.

Samen met onze trainingen zijn de weekend in live momenten zeer succesvol geweest. Wij hebben met de hardware op de vloer het volledige proces getest met de mensen die wij hebben getraind. Van begin tot einde hebben we de medewerkers een feeling van de applicatie kunnen geven. Zij hebben in deze periode kunnen ervaren hoe de applicatie in een reële omgeving werkt.

Naast deze weekend in live momenten zijn we gestart met User Acceptance Testing (UAT). Tot nu toe waren de aangemaakte orders beperkt, met UAT gaan wij proberen de system te laten blokkeren door het volume van het aantal orders te verhogen. Eerst hadden we dit met kleine volumes van 20 tot 30 stuks, met UAT is dit naar 6000 tot 7000 orders opgelopen.

Nu zijn we ons aan het voorbereiden voor het Go LIVE moment, in dit volledige proces hebben wij door middel van HP Application Lifecycle Management (ALM) ondersteuning gekregen van Manhattan. Dit was heel uitgebreid, voor ieder tegengekomen issue hebben wij een ticket aangemaakt. Vooraf controleerden we wel met onze on-site Manhattan consultant of er een ticket nodig was: die consultant zat naast ons aan het bureau. Deze consultants zijn vanuit Nederland en de Verenigde Staten overgekomen om ons on-site de benodigde support te verlenen.

Het team bestond initieel uit drie personen, inmiddels zijn dit er 26 geworden. De space planning is zo gemaakt dat bij ieder tafelblok een medewerker van Manhattan aanwezig is. De support verleners zijn altijd beschikbaar geweest om ons te helpen met onze vragen. Zij wisten wanneer een ticket aangemaakt moest worden en konden ons hierbij helpen. We hielden aan het begin en einde van iedere dag ook een stand up en stand down meeting om iedereen van de laatste stand van zaken op de hoogte te brengen. Hierbij werden de tickets die aangemaakt waren doorgenomen, zodat we iedere dag wisten hoeveel tickets waren aangemaakt en wanneer wij een oplossing hiervoor konden verwachten.


Hoe verliepen de trainingen?De trainingsprocedures waren heel uitgebreid.

Door middel de fast track screenrecorder konden we de applicatie stimuleren in een video, hier konden de werknemers oefeningen op doen en de stappen van de applicatie doorlopen. In de eerste sessie hebben we uitgelegd waarom een migratie nodig was. De vraag “Waarom is een migratie nodig, het systeem werkt toch?” moet heel goed beantwoord worden. , “Wij halen onze volumes toch?”. Om deze reacties op te vangen hebben we de reden van migratie goed moeten toelichten. Wij geven deze sessies aan de teamcoaches zo dat zij dit verder konden toelichten aan hun teamleden.

Na de inleidingstraining hebben we oefeningen gedaan met algemene schermafbeeldingen. Nadien hebben we een taak-specifieke training gekregen, waarbij foto’s, flowcharts en processen opnieuw zijn toegelicht. De laatste training was zelfstudie, ter beoordeling of medewerkers zonder hulp met het leer overweg konden. Na afloop van deze zelfstudie bestond de mogelijkheid om klassikaal vragen te stellen. Bij die vragen hoort iedereen mee te luisteren, zo zorg je ervoor dat dezelfde vragen niet opnieuw gesteld worden. Tot slot hebben we een kwalificatie van 80% opgezet, als er vier van de tien personen niet slaagden voor deze test werd een extra sessie georganiseerd.

Wordt onder de teamcoaches een keuze gemaakt wie de training als eerste gaat krijgen?Nee, iedereen krijgt deze training vanaf het begin. We maken geen onderscheid tussen de teamcoaches. We hebben de groepen wel bewust klein gehouden, zo kun je aan de lichaamshouding van de coaches zien aan wie je meer aandacht moet besteden. Hiermee voorkom je dat de training voor sommige coaches te snel gaat. Per gevolg werk je effectiever en kan je de groep beter beheren: je merkt het wanneer iemand de draad kwijtraakt. Wij hebben daar zelf trainingen voor gevolgd. Het belangrijkste is dat de teamcoaches alles volledig begrijpen.

Wat is je reflectie op deze trainingen?Tijdens het laatste weekend in life was ik verbaasd over de resultaten: iedereen kon zijn weg vinden. Ik stelde vragen aan de werknemers waar zij allemaal een goed antwoord op konden geven. De medewerkers vertrouwden het systeem en konden zich terug vinden in de flow hiervan. Allemaal dankzij de aangeboden trainingen. Bij de migratie zullen zeker problemen naar voren komen maar je zult geen klachten meer hebben over twijfelende werknemers. Deze werden al geëlimineerd tijdens de trainingen. Als de werknemers niet vertrouwen in je systeem dan moet je dubbel zo hard werken om al de problemen op te vangen. Hier komen de stappen van change management aan bod, die moeten goed worden opgevolgd.

Welke verwachtingen hadden jullie van het softwarebedrijf en waren er processen die beter konden verlopen?De grootste reden waarvoor we onze deadlines hebben uitgesteld was Manhattan. De on-site support moest veel vroeger opgestart worden. De support was er altijd maar zij waren niet capabel, deze personen zijn zeer belangrijk. Hierdoor zijn de eerste drie fasen zeer slecht verlopen. De on-site support consultants wisten heel weinig, op een gegeven moment wisten wij zelfs meer dan de consultants. Wij hebben dit geëscaleerd naar de Verenigde Staten, nadien hebben we zeer capabele consultants gekregen. Als zij er niet waren, zouden wij niet zo ver met onze project zijn. Zij wisten wat de problemen waren en konden ons hier snel mee helpen. Wij hadden ongeveer 300 openstaande tickets op het einde van MOD testing, om de twee weken was er een deployment waardoor de problemen sneller ontstonden dan dat ze werden opgelost. Zij hadden niet genoeg resources vrijgemaakt voor ons, na al onze escalaties hebben ze daar verandering in gebracht. Na deze resources waren we op de goede weg. Uiteindelijk was de kennis van onze de on site-consultants zeer belangrijk voor ons.


8.1.2. Interview Frans Kuijpers (Projectleider)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-Airport Datum 23 maart 2015Tijdstip 14:00 uur – 14:30 uurFase Inleiding en ervaringenOnderwerp Klantervaringen na een migratie.Aanleiding Migratie ervaringen leren

GeïnterviewdeNaam Frans KuijpersFunctie ProjectleiderE-mail [email protected]

Interview

Wat zijn de eventuele problemen die je ondervindt na een migratie?

Begin november 2014 heb ik twee projecten van Jim overgenomen, dit waren toen al projecten die niet goed verliepen. De bedrijven waren KlantX en KlantY. De problemen bij KlantY waren er omdat het een onderzoeksproject (R&D) was. Dat was een zeer moeilijk project waarvan sales op voorhand wist dat er een bepaalde expertise tekort was. Nog een extra firma ingehuurd die wel expertise hadden maar het verliep toch niet goed.Kon een floorwalker hierbij helpen?

Nee, dat was geen front-end project, dat was een back-end project. Het project van Mercedes vereiste een bepaalde netwerk kennis. De klanten zat vanaf het begin in de projectgroep. Daar had een floorwalker geen zin.

Ik denk dat een floorwalker kan dienstdoen bij front-end projecten, daar zijn de meeste gebruikers vragen.

Je laat de klant het systeem testen, daarvoor stel je scripts op en laat deze uitvoeren. Nadien zijn ook al de betrokken medewerkers van de klant toegelicht.

Projecten die ik doe zijn complexer en anders, namelijk back-end projecten. Hubrecht instituut was een Citrix project. De klant heeft zelf zorg gedragen voor de installatie van Citrix op de werkplekken. Dit valt buiten ons project. Ook daar waren floorwalkers niet van toepassing.


Heb je andere ervaringen met floorwalkers?

Ik heb wel ervaring met floorwalkers vanuit mijn vorige werkgever. Geestelijke gezondheidszorg (KlantZ) is hier een voorbeeld van. Voor dit project heb ik alle componenten van ICT-beheer, outsourcing en datacenter gemanaged. Toen zat ik aan de klantzijde bij ICT-leverancier x was het wel van toepassing. Daar ging de leverancier zelf testen en hielp hij de gebruikers na een migratie. Ik zag ook dat systeembeheerders van de leveranciers op kantoor aanwezig waren wanneer de klant ging testen. Ook was de servicedesk stand-by toen de gebruikers voor de eerste keer op Citrix gingen werken. Een floorwalker kon dan zeker problemen opvangen.

Een floorwalker heeft voordeel omdat je gebruikers op de eigenlijke locatie kunt helpen. Al stelt een servicedesk de juiste vragen, kan een gebruiker het meestal nog niet goed uitleggen. Bv. een scherm resolutie die niet goed is kan je aan de telefoon niet zien.

Ze hadden ook een inloop uur geïnitieerd, de medewerkers kregen toevallig een nieuwe notebook. Daar werden een aantal stappen getest en uitgelegd. Wij implementeren geen applicaties, wel het platform. Als een gebruiker kan inloggen zijn wij klaar met ons project.

Wat is de procedure van een project?

Een project heeft een begin en een einde, sales bepaalt de duur hiervan, bijvoorbeeld 300 uur. De projectleider zal het project in goede banen leiden. Binnen 300 uur moet hij met de projectmedewerkers het project afwerken. Als alles geconfigureerd is ben ik klaar, ik lever het project dan af. Bij een projectafsluiting hebben wij ook een nazorgfase gehad. Als dit goed is verlopen beslist de projectmanager of het project afgesloten wordt. Nadien gaat het in beheer bij Managed Services.

Ik doe geen projecten die opgeleverd worden aan Managed Services, bij mijn huidig project komen er 200 medewerkers bij. Ik moet op voorhand bepalen of de systemen krachtig genoeg zijn. Ik laat de klant testen, deze testen controleer ik en geef aan dat het in orde is. Daarna neemt Managed Services het over.

Wie moet de floorwalkersdienst op zich nemen?

Ik zal dit a.d.h.v. een gepersonaliseerde auto verklaren. Het project beschrijft deze auto. De projectdocumentatie bevat alle info. De auto is geproduceerd en het project wordt afgesloten.

BMW heeft een auto gebouwd op de wensen van zijn klant, deze is uniek, de klant is tevreden en kan weg rijden. Vervolgens komt deze bij de garage (Managed Services) “De remmen zijn te zacht.” Managed Services past dit aan. De garage moet dit dan oplossen. Als de auto afgeleverd wordt stopt het project. Wij als projectleiders moeten alles documenteren en Managed Services moet hiermee verder kunnen.

“Ik kan Word niet openen.” is ook een veel gestelde vraag die Managed Services opvolgt en de klant verder helpt.

Het CMDB moet aangevuld en aangepast worden, dit moet door Managed Services gedaan worden. Dan vraag ik mij af of dit gebeurt. Managed Services gaat dit beheren, vanuit die documentatie kunnen ze de klant verder helpen en alles noteren. De aanpassingen dienen genoteerd te worden volgens het ITIL proces.

De projectgroep is na een implementatie stand-by. Ze moeten altijd aanwezig zijn bij de klant, maar dit is een nazorg van het project. Eigenlijk moet dit vanuit Managed Services komen.

Het proces moet als volgt verlopen: Je bouwt, je test (jijzelf en de klant), je implementeert, achteraf volgt nog een extra test bij de oplevering (generale repetitie).

90% van alles werkt maar je kunt niet alles testen. Draaiboeken testscripts, stresstesten random testen.


Test de klant verkeerd?

Je dient met de klant samen te zitten en te kijken wat er getest moet werden, dit is ook afhankelijk van de projectmanager. Het handigste is een checklist volgen. Is het getest? Dan een vinkje. Ik laat dit ook altijd tekenen door de gebruiker, dan heb je de zekerheid dat het goed getest is.

Vanuit het proces van Open Line (Sales, Detachering, Managed Services) zijn de activiteiten allemaal genoteerd.

Open Line kijkt teveel naar activiteiten en uren. Elke uur moet worden beschreven, dit geeft geen ruimte om bugs te vinden, want dit houdt een x aantal uren in. Als er voor testen acht uur ingerekend is dan ga ik voor kwaliteit en test ik zestien uur.

Voor 300 uur redden we het niet voor 400 uur wel dat moet gezegd worden tijdens het sales proces. Stappen worden niet goed afgerond, logisch dat Managed Services in de problemen komt. Probeer die uren te bepalen en stop deze op voorhand al in het project.

Zijn er andere processen die beter kunnen verlopen?

In grote projecten is de technische projectleider al aanwezig bij de klant, dat is nazorg. Als projectmanager wil ik tijdens het sales proces ook betrokken zijn. Ik wil de resultaten van sales eerst bekijken. Volgens de Prince2 methodiek dien ik ook een businesscase op te stellen.

Die offerte beschrijft enkele aspecten die de klant tekent, dan staat het vast. Dan moeten de projectmanagers het uitvoeren. Er zit altijd een grijs gebied. Je moet al bij het voortraject betrokken worden, maar dat doet de technische sales nu.

Als alles vanuit het project goed beschreven is dan zou Managed Services zonder problemen verder kunnen werken. Een complete documentatie kost extra uren. Reken dit door tijdens het sales proces.

Zet de floorwalkers standaard in het project. Dan kunnen de projectmanagers uiteindelijk beslissen of deze floorwalkers nodig zijn.

Als je een huis gaat bouwen tekent de architect dit uit, de bouwvakkers voeren het dan uit. De architect rekent en na 10.000 uur moet het project klaar zijn. Ga je hierin wonen als het nog niet af is?

Heb je andere bemerkingen voor mijn onderzoek?

Vraag aan Managed services of ze een CMDB gebruiken na de oplevering van een project. Vraag of ze voldoende documentatie aangeleverd krijgen. Liggen de problemen wel in de projectfase? Waarom dan?

De klant heeft eigen applicatie beheerders die kunnen gebruikers ook helpen met hun vragen. De applicatie beheerders beheren de Active Directory bijvoorbeeld. Wij doen hier geen antivirus applicatie en werkplekbeheer dat doet de klant normaal.

Andere belangrijke kenmerken die naast een floorwalker behulpzaam kunnen zijn is:

Selfservice portal (gebruik applicatie x, y aanvinken) Key Users Quick reference cards

Wat zou het niveau van een floorwalker moeten zijn?

Een floorwalker dient de 2de en 3de lijn personen te kennen, hij moet de mensen weten te vinden. Geen stagiair, het kan wel een junior zijn die de organisatie al kent.

Ik ga er vanuit dat alles moet werken. Meerdere werknemers kunnen wel dezelfde problemen hebben. Dat iedereen een aparte probleem heeft weet ik niet. Tel voor elke werknemer een half uur. Mijn uitgangspunt is kwaliteit. Als je goede kwaliteit oplevert heb je minder floorwalkers nodig. 1 à 2 dagen voor een bedrijf als Open Line moet genoeg zijn. Iemand van het projectteam naar de klant sturen kan ook nuttig zijn.


8.1.3. Interview Ralf Moonen (SLA Manager)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-Airport Datum 16 maart 2015Tijdstip 15:00 uur – 15:30 uurFase Inleiding en ervaringenOnderwerp Klantervaringen na een migratie.Aanleiding Eerste contactpersonen na een migratie

GeïnterviewdeNaam Ralf MoonenFunctie SLA ManagerE-mail [email protected]

Interview

Bent u de eerste contactpersoon van de klant na een migratie?In de praktijk wel, maar dat is officieel de projectleider. Ik kom vanuit de operatiefase als service manager langs bij de klant op het moment een project opgeleverd is.

Heeft een floorwalker een meerwaarde?Je hebt twee aspecten die van elkaar afgewogen moeten worden. Het heeft zeker nut om floorwalkers neer te zetten. Dan laat je de goede wil van Open Line zien en in het begin zijn er altijd problemen. De gebruikers hebben een contactpersoon waarvoor ze niet aan de wachtlijn hoeven te wachten en geen mail hoeven te sturen. Dan heeft een floorwalker zijn voordelen. Dit werkt altijd.

A) Dit zorgt voor een klanttevredenheidB) Dit zorgt voor een ontlasting van de servicedesk.

Deze twee componenten motiveren de nut van een floorwalker.

De klant kan nog zo veel documentatie gekregen hebben van te voren, de documentatie wordt niet nagelezen. De klant wilt als er incidenten zijn iemand binnen handbereik.

Waarom wordt een floorwalker niet ingezet?

De verkoopprijs van een floorwalker is €80/uur, als je deze levert voor de kostprijs is het €55/uur. Als we gaan rekenen dat deze floorwalker tegen kostprijs weggaat, is het nog steeds een serieuze som. Twee floorwalkers voor drie dagen bedraagt tegen kostprijs 2640 euro (8 uur lang €55 per uur x 2 floorwalkers x 3 dagen).

KlantX en KlantY zijn bedrijven waar floorwalkers zijn ingezet. Wat waren de ervaringen van deze klanten?

Zowel bij KlantX en KlantY waren ze heel positief, vooral KlantX. Zij waren uitermate tevreden omdat er floorwalker aanwezig waren. Precies omdat je een aanspreekpunt hebt die je snel op weg helpt. Maar zij kijken ook niet naar de kosten, zij hoefden niet extra te betalen voor de floorwalkers.


Zou je een floorwalker niet van te voren aan een klant aanrekenen?

De klant gaat ervanuit dat je de migratie goed uitvoert en ziet het nut van een floorwalker niet. Het is enkel een extra kost voor hem. Open Line doet het project dus moet zij beslissen of er extra kosten nodig zijn.

Het kan zijn dat Open Line nadien zelf beslist om floorwalkers neer te zetten. Enerzijds voor de tijdswinst van de service desk anderzijds voor de tevreden eindgebruikers.

Nadien zal de klant altijd zeggen dat de floorwalkers zijn diensten bewezen zijn. Daar ben ik ook van overtuigt.

Zijn er migraties die moeizaam verliepen waarbij floorwalker geen dienst kon bewijzen?

Kunnen de floorwalkers er iets aan doen dat de migratie slecht was? Kunnen ze helpen het probleem oplossen? Eerlijk, de migraties die niet goed zijn gegaan dat lag niet aan floorwalkers. Op het moment dat er van de acht servers zeven niet werken, kunnen zelfs 40 floorwalkers niet helpen. Floorwalkers hebben een nut wanneer we een nieuwe omgeving bij de klant neerleggen om de vragen van de eindgebruikers te beantwoorden. De eerste gebruikersvragen met betrekking tot bijvoorbeeld printen, daar kan een floorwalker bij helpen. Voor gebruikers gerelateerde vragen is een floorwalker ideaal. Maar vanuit het technische standpunt kan een floorwalker geen dienst bewijzen. Een floorwalker kan alleen maar dienst doen als de omgeving werkt en de gebruikers vragen beginnen stellen.

Bieden jullie eindgebruikersondersteuning?

Wij hebben twee soorten klanten, met gebruikersondersteuning en zonder gebruikersondersteuning. De klanten waar wij eindgebruikersondersteuning aan bieden dienen zeker floorwalkers in dienst te hebben in mijn ogen. Enkel 10% van onze klanten maakt gebruik van eindgebruikersondersteuning de andere 90% heeft allemaal zijn eigen servicedesk.

Klanten waar Open Line geen eindgebruikersondersteuning aanbiedt, is daar een nut aan floorwalkers?

Dat kan enkel de IT manager bij de klant ons vertellen. Dan zeg ik dat floorwalkers voor deze klant ook nuttig kan zijn. Alle vragen met betrekking tot de Citrix desktop kan een floorwalker dan helpen. Maar niet de pc zelf, want voor de pc zijn wij niet verantwoordelijk. Bij zulke problemen moeten de gebruikers bij de IT manager nieuwe pc’s vragen. Die vragen hebben wij KlantX vaak gehad. “Het duurt 10 minuten voor mijn pc opstart.” Dan bleek dat het drie minuten duurden voor het pc opstart en één minuut voor de Citrix omgeving. Van de gevoelde 10 minuten is voor één minuut Open Line verantwoordelijk. De gebruiker moet dit accepteren of een nieuwe pc gaan vragen. Dit is ook standaard in onze SLA: binnen één minuut start de omgeving op.

Waren er projecten waar floorwalkers een dienst konden bewijzen?

Bij de KlantZ hadden floorwalkers een dienst kunnen bewijzen. Als wij bij bepaalde klanten floorwalkers hadden neergezet, dan konden we daar zeker enkele zaken opvangen.


8.1.4. Interview Guido Lambertij (Ex floorwalker)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-Airport Datum 27 maart 2015Tijdstip 10:00 uur – 11:00 uurFase Inleiding en ervaringenOnderwerp Ervaringen als floorwalkerAanleiding Heeft als floorwalker in het KlantX project gewerkt.

GeïnterviewdeNaam Guido LambertijFunctie ConsultantE-mail [email protected]

Interview

Kan je uw achtergrond vertellen?Ik ben afgestudeerd aan de faculteit Information Management, geen NID (Network Infrastructure Design). Mijn eindstage heb ik hier gelopen, gedurende mijn stage moest ik als floorwalker bij de KlantY werken.

Mijn ervaringen waren heel positief, ook als floorwalker zelf. Je krijgt soms detailvragen. Vragen die vanzelfsprekend klinken voor Open Line medewerkers, maar het zijn wel vragen waar gebruikers problemen mee hebben. Je moet een stukje procesbegeleiding doen om de acceptatie niveau omhoog te halen. Het proces van de medewerkers moet niet verhindert worden door een computer.

Wat was jullie rolverdeling?

Voor de eindgebruikers zijn handleidingen gemaakt. Outlook moest eenmalig geconfigureerd worden hiermee. Vooraf hebben wij als floorwalker de verschillende installatie stappen doorlopen. Gebruikers kunnen niet altijd een handleiding volgen ze kunnen ook per ongeluk een stap overslaan. Dan moet je alles stap per stap uitleggen en de gebruiker helpen. Je merkt nadien dat je een stukje waardering krijgt. Als je dat goed opvangt, dan zijn de gebruikers tevreden. Communicatie is heel belangrijk. We hadden ook floorwalkers die niet goed konden omgaan met gebruikers frustraties. Humor is daar heel belangrijk. Soms lachten gebruikers met zijn eigen fouten, dat is het resultaat van een goede begeleiding.

Waren er problemen die jullie niet konden oplossen?

Door een fat-cliënt van een secretaresse werkten sommige dingen niet, dit waren details. Dat moet je goed communiceren en de gebruiker geruststellen. Als je het goed communiceert dan zijn de probleem al gedeeltelijk opgelost.

Er waren ook problemen waar we niets aan konden doen. De labelprinters werkten niet waardoor het proces van de KlantY volledig verstoord werd. Dat heeft nog enkele weken geduurd. Dat is pas na enkele maanden opgelost.

Er waren ook corrupte .PST files van outlook, ook hieraan konden wij ook niets doen.

Welke meerwaarde hadden floorwalkers voor de gebruikers?Als floorwalker ben je een direct aanspreekpunt. Je bent de fysiek persoon waar gebruikers met vragen terecht kunnen. De face-to-face communicatie helpt veel meer dan op afstand.


Wat is een goede functieomschrijving voor een floorwalker?Communicatief zijn is belangrijk. De technische aspecten zijn nadien belangrijk denk ik.

Wat zouden de gebruikerservaringen zijn als geen floorwalkers aanwezig waren?

Als er in de gebruikersorganisatie geen directe aanspreekpunt zijn en ook geen handleidingen gemaakt zijn dan zal het niet goed verlopen. Als er slechte communicatie is dan is het acceptatie percentage van de gebruiker lager. De gebruikers kunnen hun slechte mening over het product dan bevestigen. “Zie je dan dat het niet werkt.”, ”We kunnen nu niks doen.” Dan hebben gebruikers argumenten dat de vorige systeem beter werkte.

Waren er ook negatieve aspecten / risico’s voor floorwalkers?

Nee, ik heb niks onprettigs ervaren. Het was ook een zeer leuke klant.

Waren er ook negatieve aspecten / risico’s voor gebruikers?

Nee.

In welke type projecten zou volgens jouw een floorwalker neergezet moeten worden?

Voor technische aspecten zijn er IT-werknemers in dienst. Het gaat vooral om eindgebruikers die geen IT achtergrond hebben.

Wat waren de meest voorkomende problemen?

De labelprinters die niet printen was een probleem. Corrupte .PST bestanden van outlook.

Resoluties van verschillende computerschermen waren anders waardoor de gebruikers niet verder konden.

Ik had medewerkers ook met zijn iPhone instellingen enz. verder geholpen.

Waren er ook veel problemen die jullie niet konden oplossen?

De labelprinters die niet werkten was een voorbeeld hiervan. We konden hier niks aan doen. Maar de medewerkers waren tevreden dat wij als mensen van Open Line daar aanwezig waren om mee een oplossing te zoeken. Dat zorgden ervoor dat de medewerkers wisten dat Open Line hiermee bezig was.

Hoe goed moet een floorwalker zijn?

We zaten daar met een aantal mensen, Nadio Lopez zat daar vanaf Open Line. Die was floorwalker, maar hij zat al langer bij KlantY als detachering. Meestal loste Nadio de problemen op die wij niet konden oplossen en zetten zij dit vast in TOPdesk.

Je moet goed gebriefd worden, de handleiding zelf een doornemen. Je kent ook niet altijd alle functionaliteiten van Outlook die nuttig zijn.

Welke veranderingen maakten de gebruikers mee?

De gebruikers waren van Outlook 2003 naar 2013 omgegaan. Ik denk dat de interfaceveranderingen waren.


Hoe kunnen we het benodigd aantal floorwalkers meten?

Aan de hand van de type eindgebruikers en de hoeveelheid hiervan kan je beslissen hoeveel floorwalkers er nodig zijn. Hoe groot is het verschil van de oude naar de nieuwe omgeving dat bepaald ook grotendeels het benodigd aantal floorwalkers.

Wij hadden het in de begin druk, we gingen verschillende afdelingen af. We kregen ook een telefoon waarvoor we opgebeld werden. Na twee dagen was de druk er af. Toen moesten we bijvoorbeeld een thin-cliënt vervangen omdat hiervan een kapot was.

Heb je nog aanvullingen op dit interview?

De labelprinter wil ik nog eens aanhalen, dat ging mis. Dat had een impact op de werkwijzen van de medewerkers. De afdeling van SOA testen hadden problemen omdat ze geen labels op de bloedsamples konden plakken. Ze waren zo vertrouwd op de techniek, dat ze nu geen plan B hadden. Nu konden bloedsamples per ongeluk met elkaar verwisseld worden, omdat de labelprinters niet werkte. Daar hadden de medewerkers van Open Line mensen voor die gezamenlijk een oplossing probeerden te vinden voor het probleem.

Als de projectleider of de klant het belang van deze printers niet inschat dan kunnen zulke problemen ontstaan. Een labelprinter kreeg daar de hoogste prioriteit.


8.1.5. Interview Pascal Ahrens (Coordinator Servicedesk)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-Airport Datum 30 maart 2015Tijdstip 11:30 uur – 12:00 uurFase InterviewOnderwerp Servicedesk ervaringen na een migratie.Aanleiding Trends van incidenten bij de Servicedesk achterhalen na een migratie.

GeïnterviewdeNaam Pascal AhrensFunctie Coördinator servicedeskE-mail [email protected]

Interview

Wat houdt uw functie als Servicedeskcoördinator in? Hoe zit de servicedesk in elkaar?Ik werk sinds 2008 als meewerkend voorman bij Open Line en nu sinds twee jaar als Servicedesk coördinator. Op een gegeven moment hebben ze Pim Brouwers zijn afdeling en mijn afdeling gesplitst. Pim Brouwers is verantwoordelijk voor end-user support (ES). Ik ben verantwoordelijk voor Technical support (TS). Nu dadelijk krijg je een tweede lijn servicedesksupport. Dit was er nog niet. De meeste vragen werden bij end-usersupport opgevangen. Servicedesk één krijgt een aantal teams en servicedesk twee krijgt een aantal teams. We willen als Managed Services groeien naar 100 personeelsleden. Dan kan een servicedesk drie bijgezet worden. Dit zijn dan de specialisten in Citrix en Microsoft. Deze gaan volledig het beheer doen.

Je hebt een team die gebruikersvragen beantwoord en technische vragen oplost. Als servicedeskcoördinator stuur ik dit aan. Zo worden de incidenten op tijd opgelost en worden de SLA’s behaald. Het verdelen van de werkzaamheden en het coachen van mensen hoort hier ook onder.

Wat is je eerste indruk van een floorwalker?

Bij een projectoverdracht naar Managed Services kunnen floorwalkers een grote dienst bewijzen. We merkten dat het bij de servicedesk rustiger was dankzij de floorwalkers. Floorwalkers hebben wel degelijk een nut. Stagiaires kosten niet veel en hebben een affiniteit met ICT. Zij kunnen de vragen snel opvangen en oplossen.

Wat is de toegevoegde waarde van een floorwalker?

De servicedesk bedient verschillende klanten. KlantX is niet de enige klant waar wij een servicedesk aan bieden. Bij een project zijn er heel veel vragen. Hierdoor kunnen wij als servicedesk onze reguliere klanten niet op tijd helpen. De floorwalkers kunnen de gebruikers on the spot helpen en de servicedesk zal hierdoor ontlasten.

Zijn er veel vragen of incidenten bij een migratie?

Ja, beide: vragen én incidenten. Wij lossen ook storingen op. De vragen bestaan ofwel uit storingen, ofwel uit incidenten. Als ik bijvoorbeeld niet kan printen, is het een storing en als ik vraag hoeveel servers wij als klant hebben, is dit een vraag. Wij lossen deze vragen dan ook op.

Hoe kan ik een printer van mijn verdieping als default kiezen? Hoe kan ik een favoriet toevoegen? Waar is mijn home drive? Hoe kan ik mijn mailbox toevoegen in Outlook? Dit zijn allemaal veel voorkomende vragen.


Wat zijn de meest voorkomende issues na een migratie?

Een standaardprinter kiezen, of de printlade kiezen. Snelkoppeling en home directory zit hier ook tussen. Wat als je op je bureaudesktop iets plaatst en dit de volgende dag weg is? Dit is een algemene lijst en niet enkel die van de gebruikersvragen.

Kunnen handleidingen hier niet bij helpen?

Wij hebben handleidingen geschreven, maar je wordt overspoeld met zoveel informatie dat gebruikers geen documenten meer lezen. Dat is ook gebleken bij het voorbeeld van Waterschap Peel en Maasvallei: de gebruikers willen dat alles werkt zonder iets na te lezen of configuratie stappen te volgen. Dan is het nut van een floorwalker heel handig.

Zijn er veel technische problemen bij een project?

Aangezien bij Sales niet bekend is wat de toegevoegde waarde van een floorwalker is, wordt dit vaak niet meegenomen in het aanbod. Daar gaat het meestal fout. Daar wordt nadien iets voor gebouwd. Je bent op het einde van de rit over je uren en dan zijn de klanten nog niet verder geholpen. Er zijn hier ook geen bouwstenen voor infra. We hebben wel een basis nodig om dit te kunnen finetunen. Dat is nu aan het verbeteren.

Hebben jullie genoeg aan de documentatie die jullie aangeleverd krijgen van de projectleiders?

Documentatie is heel erg belangrijk, maar deze moet ook bijgehouden worden. Je wilt weten wat er gebouwd is en hoe de infrastructuur eruitziet. Je moet weten hoe de datacenters lopen. De ene projectleider doet het beter dan de andere. Daar zou ik een bepaalde standaard in willen zien, zodat je voor de klanten een bouwsteen hebt en deze nadien kunt finetunen. Die documentatie zou standaard moeten zijn, maar iedere projectleider maakt het anders.

Wij, als Managed Services, moeten deze documentatie ook up-to-date houden. Aan deze documentatie moet je nadien kunnen zien hoe het opgebouwd is en hoe het opgelost kan worden.

Stel: een klant is 3 of 4 jaar verder en wilt zijn contract verlengen. Als die documentatie niet in orde is dan moet je van nul af aan weer de documentatie opnieuw maken. Dat is dan omdat de uren toen te krap gecalculeerd werden.

Kan iemand van de servicedesk bij de klant zitten?

In dit geval gaat het niet. We zijn hier namelijk te klein voor, maar dat kan wel veranderen.

Heb je andere aanbevelingen?

Een floorwalker kan wel constateren dat dezelfde problemen zich voordoen, en dit bij de servicedesk aangeven. Wat zie ik? Wat constateer ik? Dit is allemaal heel belangrijk.

Is een overdracht waarbij wij eindgebruikers ondersteuning geven gewenst?

Ja, dit is zeker noodzakelijk bij projecten waar wij servicedesk support aan verlenen.


8.1.6. Interview Anja Voorter (HRM) en Paul Gulikers (Manager Pre-Sales)

AlgemeenPlaats Open Line, Maastricht-Airport Datum 31 maart 2015Tijdstip 15:00 uur – 16:00 uurFase InterviewOnderwerp Businesscase van een floorwalkerAanleiding Sales proces en functieomschrijving van een floorwalker achterhalen

GeïnterviewdeNaam Anja VoorterFunctie HRM ManagerE-mail [email protected]

Naam Paul GulikersFunctie Manager Pre-SalesE-mail [email protected]

Interview

Wat is het belang van gebruikerstevredenheid?Paul:Dat is heel belangrijk, misschien wel het aller belangrijkste. Wij hebben daarbij een probleem: wij praten met de managers niet met de gebruikers. Ralf Moonen (SLA manager) heeft maandelijks een gesprek met de manager. De manager weet niet wat er bij de gebruikers gebeurd. Wij krijgen daar een goede beoordeling. De eindgebruiker die eronder zit klaagt steen en been. Die dingen bereiken de manager niet. Bij de gebruikers kan wellicht een ontevredenheid heersen waardoor wij op zich een goede beoordeling hebben. Maar buiten de deur zullen de eindgebruikers hierover klagen.

Anja:Dat gaat wel veranderen. Wij zijn bezig. Eén van onze visies en waarden zijn tevreden eindgebruikers. Wat zijn dan tevreden eindgebruikers? Wij zijn nu voor een klant WPM volledig aan het outsourcen en daar gaan wij ook de gebruikerstevredenheid meten. Dat is nu een lopend onderzoek. Een tevredenheidsonderzoek is daar dus opgezet en daar is Marie Ruppol nu mee bezig is. Het onderzoek is opgezet door Ralf Moonen, iemand van Sales en Stefan Tummillo als accountmanager. Bij die klant gaan wij op eindgebruikersniveau de tevredenheid meten. Daar gaan wij dan conclusies uit trekken. Die klant had ook een floorwalker. Het effect daarvan kunnen we nu meten. Dit gaan wij misschien bij meerdere klanten doen, zeker bij klanten die we volledig outsourcen en die kunnen inbellen op onze servicedesk. Het is zeker heel belangrijk.


Wat zijn de verwachtingen van een eindgebruiker en floorwalker?

Paul:De eindgebruiker moet voldoende kennis hebben. Als een medewerker gewend is om met Outlook 2008 te werken en niet met Outlook 2013, dan stelt deze kennisvragen. Dan is het de taak van de klant om zijn eindgebruikers te trainen. Ik denk niet dat je een floorwalker moet neerzetten om de kennisvragen over functionaliteit te borgen, tenzij de klant ervoor betaald. Dan moet je medewerkers gaan trainen voor een nieuwe product. Als een knop verplaatst is of een printer opnieuw moet worden ingesteld, daar kan een floorwalker bij helpen. Daar is de scheiding tussen functionele en technische vragen belangrijk.

Je zult moeten afbakenen. Wij zijn als Open Line te goed voor onze klanten. Als wij een floorwalker plaatsen, moeten deze floorwalkers goed weten wat ze moeten doen. De klant, projectmanager en de floorwalker moeten weten wat ze wel en niet moeten doen. Je moet op voorhand goede instructies geven aan deze floorwalkers.

Anja:Een floorwalker lijkt toegevoegde waarde te hebben, maar wat die floorwalker moet doen, moet goed worden afgestemd met de klant. Wat mag die floorwalker doen en wat niet? Als het puur om de functionaliteit gaat, moet de klant hiervoor betalen.

Een floorwalker mag best wel geld kosten als de klant het nut hiervan inziet. Als we dat kunnen verkopen, dan is die floorwalker absoluut geld waard.

Ik kan ook de voordelen voorspellen van eventjes een floorwalker te laten rondlopen na een migratie. Dat kan wel prettig werken. Dan hebben wij als organisatie ook een gezicht gekregen, dan weten ze naar wie ze bellen en mailen. Dat is een stukje eigenbelang.

Misschien heb je geen HBO geschoolde nodig, want een MBO geschoolde kan genoeg zijn. Als deze een goede affiniteit en gevoel heeft voor mensen en dingen doen. Dat hebben MBO’ers soms beter dan HBO’ers. Zij helpen gewoon en zijn servicegericht. Die moeten dan vaak wel een coördinator hebben. Die coördinator moet op dagelijkse basis bepalen in welke afdelingen deze medewerkers moeten rondwandelen. In plaats van deze in het wilde weg rondsturen.


Wat is het sales proces?Paul:Een klant kan bij ons terechtkomen via de website, een aanbeveling of bij de receptie. Dat is heel erg breed. Als een klant ons via telefoon of mail bereikt dan komt die, ofwel bij sales, ofwel bij pre-sales terecht. Sales heeft een eigen set van klanten. Bij pre-sales komen deze voor 90% binnen. Nadien gaat Jo Verstappen (directeur) bepalen welke klantmanager contact moet opnemen met de klant en die vandaar uit het salesproces start.

De klantmanager gaat de eisen van de klant inventariseren. Vervolgens gaan de accountmanager en de technische accountmanager de eisen van de klant in kaart brengen. Wij zullen ook consultants raadplegen bij grote projecten.

Wij hebben op dit moment ook een stukje nazorg voorzien, maar dat beperkt zich tot het technische vlak.

Daar kan het zijn dat we dan floorwalkers aanbieden.

Als je deze gesprekken hebt met de klant, dan moet je rechtlijnig worden met waar de service van Open Line stopt. Het kan niet zijn dat een klant niet voor floorwalkers betaalt en nadien via een achterdeur de servicedesk van Open Line scheel belt. Daar moet een projectmanager op alert zijn.

Anja:Je calculeert in een project 2 floorwalkers op 2 dagen. Je kan zeggen dat ze optioneel gebruik kunnen maken van floorwalkers en daarbij de prijs hiervan tonen.

Wat mag een floorwalker doen? Welke capaciteiten moet deze hebben?

Paul:Als in de dienstverlening gezegd wordt dat de iPhones moeten synchroniseren, dan moet de floorwalker dat zo instellen. Maar als dit niet in de dienstverlening opgenomen is, moet de floorwalker dit niet oplossen. Hij moet wel de technische kennis hebben om deze iPhones in te stellen. De floorwalker moet met deze vragen kunnen omgaan, wat voor Open Line lastig is. Wij hebben namelijk geen functionele medewerkers, maar onze medewerkers hebben wel allemaal een technische achtergrond. Wij kunnen allemaal met Microsoft Word werken, maar niemand zal er specifieke vragen over kunnen beantwoorden. Wij hebben deze niet in huis, behalve misschien een Guide Lambertij.

Anja:Een floorwalker moet sociale capaciteiten hebben. Dit met een servicegerichte houding. “Ik ben nu even daarmee bezig, maar ik kom zo bij je langs.”, “Ik begrijp wel dat dit eventjes lastig voor jouw is.” Dit zijn antwoorden die de floorwalker moet kunnen geven. De mensen die daar de antennes voor hebben zijn zeldzaam in Open Line.

Kunnen we iemand van BedrijfX aannemen als floorwalker?

Paul:Het doel van Open Line is hoogwaardige kwaliteit aanleveren. BedrijfX is bijvoorbeeld in een ander operatie niveau. Het kan wel zijn dat een floorwalker geen hoge kwalificaties nodig heeft. Het moet wel iemand zijn die snapt hoe Open Line in elkaar zit en hoe de concepten van Open Line werken. De mensen van BedrijfX kunnen niet mee. Een stagiair wel, omdat deze op HBO niveau binnen komt. Stagiairs hebben in ieder geval het denkvermogen om de nieuwe techniek te snappen. Zij zijn bekend met deze nieuwe technieken. Als ik met SysWorks praat over de werking van een Citrix- of een VMware omgeving, zullen zij niet mee zijn. Die mensen hebben geen idee waar je het over hebt.


Wat zijn de kosten van een floorwalker?

Anja:BedrijfX medewerkers zijn MBO’ers, niveau 3 of 4 denk ik. Dat blijft een beetje een discussiepunt. Stagiairs kan ook, maar hierover beschikken wij niet altijd.

Stel dat we iemand van Managed Services bij de klant neerzetten, dan ben je hem even kwijt, maar hij kan wel de klant sneller helpen. De vraag is dan: moet ik iemand van HBO niveau twee dagen daar naar toe sturen, of iemand van MBO niveau die er 3 of 4 dagen over gaat doen? Iemand van MBO niveau moeten we misschien nog aansturen. Is het de moeite waard om een overgekwalificeerde persoon daar neer te zetten, die in een kort tijdbestek veel kan oplossen en veel goodwill kan kweken?

Er is een verschil tussen verkoop inkoop en daadwerkelijke kost.

Een medewerker begint met 2200 euro per maand, een stagiair kost veel minder. Doe die bruto prijs x 1.8 x 12 maanden. Dat is een jaarsalaris van een medewerker. Dat is de kostprijs hiervan.

Wat is de verkoopprijs?

Paul:In een project maken we geen onderscheid tussen prijzen en kost dit 120 euro. In de Managed Service offerte verdelen we de prijzen. Een principal brengt 140 euro op. 85 euro en 95 euro zijn normaal hanteerbare prijzen voor Managed Services.

De populatie van Managed Services is ook belangrijk. Binnen Managed Services zijn er grote prijsverschillen. Bij Consultancy zijn deze prijsverschillen er niet omdat deze allemaal een bepaald technisch niveau hebben.

Er zijn twee dingen die gebeuren. Wij verkopen een project.

KlantX gaat van zijn eigen omgeving migreren naar een Open Line Managed Services omgeving migreren. Daar verkopen we de Managed Services als dienst op het moment dat wij de klant hebben overgedragen. Tijdens het project benoemen we deze dienst niet. Het voordeel dat ik heb is dat ik bij Managed Services andere categorieprijzen heb. Daar kunnen we deze dienst wel benoemen. We verkopen deze in de Managed Services offerte in de jaarcontracten. Deze offertes worden tegelijk verkocht. Ik zal u in profIT Manager het totaalplaatje tonen. Dan zie je ook fase1 (project) en fase2 (Managed Services). Daar kan ik je dit aantonen. Desnoods moet de klant een maandbedrag betalen voor 80 euro per uur floorwalkers. Vanuit Managed Services kunnen we dit maandelijks aflossen, voor de periode die de klant wilt hebben. Hier hebben we Davy Grouwels en Andre Silvertand, omdat hij dit bij Meander al gedaan heeft.

We leveren een project af en leveren een dienstverlening op. Wij gaan ook geen project meer met restpunten overdragen. Projecten moeten clean overgeleverd worden. Anders wordt dit niet overgedragen. Dan is het door Managed Services dat we er elke draai aan kunnen geven die we willen.

Anja:De minimum prijs was 45 euro per uur. Daar zullen wij niet snel onder zitten. Nou 60 euro, 65 euro. Je kunt de prijs misschien calculeren in het project. Dan is het de vraag welke prijs je hanteert.


Hebben jullie nog andere tips voor mij?

Paul:Bekijk bij Wealer het effect van een on-site medewerker. Johan is de koppeling tussen Wealer en Open Line. Wij hebben hem aan de dienstverdeling verkocht. Hij doet enkel zijn werk bij de klant. Ik heb laatst nog toevallig met iemand van Wealer gesproken, en hij was er lovend over. Dan heb je een link tussen de klant en de Open Line servicedesk.

Anja:Je kunt nooit de resources van een floorwalker berekenen. Zo zou je kunnen plannen en de capaciteiten berekenen. Pak even het voorbeeld van WPM. Dat zijn klanten geweest waar wij gedetacheerde werknemers hadden. Dat helpt vaak wel bij een stukje overdracht naar Managed Services.

Waarom is hier niet eerder aan begonnen?

Paul:Wij hebben ons altijd gefocust op het technische ICT domein van de klant. Wij zijn heel slecht in het functionele domein. Maar wij komen hier wel steeds achter dat dit eigenlijk wel nodig is.

Hebben jullie nog andere voorstellen voor mijn onderzoek?

Paul:Kijk naar ons klanten Woonpunt en KlantX: er zijn maar twee plaatsen waar wij werkplekbegeleiding doen. Open Line is een dynamische organisatie, en wij merken heel goed dat wij hier professioneler in moeten worden.

Anja:Wij willen geen werkplekbeheer doen, maar als wij een betere dienstverlening kunnen aanbieden door floorwalkers, biedt dat een finishing touch en dat hebben wij nodig.

Praat met Kim of Wendy over het beheerteam van KlantY. KlantY wilt zijn medewerker niet weggeven. Onderzoekers willen een rechtstreeks contactpunt die hun daarbij kan helpen.


8.2. Terugkoppelingsformulieren

8.2.1. Stagebespreking Stage2015-01Volgnummer: Stage2015-01Datum: 25/02/2015Besproken punten:

Communicatie is een van de punten waaraan ik extra aandacht moet besteden. E-mail etiquette is hier besproken.

Verder heb ik een toelichting gekregen over de verwachtingen van mijn stagementor. De problemen na een migratie bij de klant zijn uitgelegd. Deze problemen moet ik analyseren en hiervoor een oplossing aanbieden.

Het ongemak is dat er veel kleine incidenten zijn na een migratie. Een medewerker die de startknop niet vindt, een venster op een volledig scherm zetten, werkt niet enzovoort.

Deze kunnen algemene problemen zijn waarvoor één ticket aangemaakt kan worden of verschillende kleine problemen waarvoor eigenlijk geen ticket nodig is.

Over al deze incidenten heeft Open Line geen zicht. Ze worden enkel binnen het bedrijf van de klant behandelt. Het kan dus zijn dat Open Line een ontevreden klant heeft.

Om hiervoor een oplossing te bieden, gaan we een floormanagementdienst onderzoeken. Deze dienst stelt een floorwalker aan die tussen de medewerkers van de klant rondloopt en indien nodig begeleidt en hun problemen oplost.

Zo is het niet meer nodig om voor elk kleine incident een ticket aan te maken. Het incident kan immers rechtstreeks opgelost worden.

Om dit probleem te analyseren, gaan we eerst kijken of de verschillende projectleiders dit probleem ook zien. Dit gaan we doen d.m.v. interviews.

Deze interviews ga ik volgende week voorbereiden.Besluiten: Het gaan 12 leerzame weken worden.

Acties: Wekelijks ga ik samenzitten met mijn technische begeleider voor feedback. Mijn stage directory ga ik delen met mijn begeleider zodat hij op ieder moment mijn documenten kan controleren.


8.2.2. Stagebespreking Stage2015-02Volgnummer: Stage2015-03Datum: 13/03/2015Besproken punten:

De besproken punten in deze bespreking zijn: Concrete vragen voor de heer Ralf Moonen Verder verloop van het project(Businesscase, functie omschrijving,.) Feedback schema werkwijzen Open Line Feedback interview

Concrete vragen voor de heer Ralf MoonenDe heer Ralf Moonen is een SLA manager en hij is de eerste persoonlijke contactpunt na een migratie. Hij heeft een persoonlijke contact met de klant en hij kan mij meer inzichten geven over de problemen van de klant.

Verder verloop van het projectIk moet mijn probleem verder definiëren na het interview met de heer Jim Savelkoul. Mijn planning moet specifieker zijn (S.M.A.R.T.).

Feedback schema werkwijze Open LineHet algemene proces moet niet in een BPMN schema, maar het mag wel in een simpele schema. Ik moet wel de nazorg fase apart in een schema verduidelijken.

Feedback interviewMijn feedback hiervoor was dat ik goede vragen gesteld heb die ook kritisch waren. Ik was alleen een beetje terughoudend. Dit was te wijten aan de complexe materie en ik wou ook geen fouten maken in mijn vraagstelling.

Besluiten: Deze opdracht kan door de interviews heel breed worden. Ik moet mij focussen op de kerntaken van een floorwalker.

Acties: Om de aanstelling van een floorwalker te rechtvaardigen moet er een businesscase worden opgesteld. Dit is een financiële prijskaartje dat berekend moet worden. Om een goede businesscase op te stellen ga ik eerst wat literatuur hierover doornemen.


8.2.3. Stagebespreking Stage2015-03Volgnummer:

Stage2015-03

Datum: 27/03/2015Besproken punten:

De besproken punten in deze bespreking zijn: Inhoudelijke feedback porfolio (Onder andere definitie en probleemstelling

floorwalker) Inhoudsopgave eindwerk Functiebeschrijving floorwalker Businesscase Overlopen van interviews die ik afgenomen heb van Ralf en Frans Interview voorbereiden dat gaat plaatsvinden met Paul (sales) en Anja (HR) Gepland interview met Guido (Sales / Ervaring met floorwalken) voorbereiden Planning verlof en paasvakantie bespreken

Inhoudelijke feedback portfolioHier zijn enkele aspecten verbeterd en de probleemstelling is verder behandeld.

Concrete vragen voor de heer Guido LambertijVragen zijn specifieker opgesteld en beter gerangschikt. Deze feedback moet ik ook toepassen op mijn andere interviews.

BusinesscaseDeze gaat later overlopen worden.

Algemene feedbackIk moet mijn bevindingen formulieren in mijn portfolio. De conclusies hiervan moeten op het einde van de stage gerapporteerd worden.

Besluiten: Ik moet mijn focus op de opdracht niet verliezen door de randfactoren.

Acties: Dankzij de abstract en inhoudsopgaven die ik geschreven heb voor mijn eindwerk heb ik een goede overzicht gekregen.



Stage2015-04


De besproken punten in deze bespreking zijn: Inhoudelijke feedback eindwerk

Inhoudelijke feedback eindwerkEend eindwerk moet objectief zijn. Op dit moment kan ik niet bevooroordeelde conclusies trekken.

Alle delen moeten aan elkaar vastgekoppeld worden door een inleiding.Bij elke inleiding moet ik goed nadenken over wat ik wil zeggen.Structuur moet nog worden aangepast.Er zijn veel meer risico’s dan dat ik opgeschreven heb.

Algemene feedbackHet is 5 voor 12 om alles duidelijk te structureren om degelijke feedback te krijgen. Ik zelf ben verantwoordelijk om mijn stagementors achterna te lopen om inhoudelijk feedback te krijgen.

Besluiten: Ik moet harder werken om een goede eindwerk af te leveren.

Acties: Een afspraak met mijn school- en stagebegeleider inplannen om zo snel mogelijk bijsturing te krijgen voor mijn eindwerk.



Stage2015-05


De besproken punten in deze bespreking zijn: Inhoudelijke feedback eindwerk Algemeen feedback

Inhoudelijke feedback eindwerkEend eindwerk moet objectief zijn. Op dit moment kan ik niet bevooroordeelde conclusies trekken.

Alle delen moeten aan elkaar vastgekoppeld worden door een inleiding.Bij elke inleiding moet ik goed nadenken over wat ik wil zeggen.Structuur moet nog worden aangepast.Er zijn veel meer risico’s dan dat ik opgeschreven heb.

Algemeen feedbackHet is 5 voor 12 om alles duidelijk te structureren om degelijke feedback te krijgen. Ik zelf ben verantwoordelijk om mijn stagementors achterna te lopen om inhoudelijk feedback te krijgen.

Besluiten: Ik moet harder werken om een goede eindwerk af te leveren.

Acties: Een afspraak met mijn school- en stagebegeleider inplannen om zo snel mogelijk bijsturing te krijgen voor mijn eindwerk.



Stage2015-06


De besproken punten in deze bespreking zijn: Structuur eindwerk Houding tegenover eindwerk

Structuur eindwerkNa een overleg met mijn begeleiders is gebleken dat ik zelf meer zelfstandig dien te werken. Het eindwerk is het resultaat van de opgedane kennis en besteedde tijd. Deze twee elementen kon je in het rapport niet zien.

Houding tegenover eindwerkDe kwaliteit van het eindwerk is mijn verantwoordelijk als stagiair. Hier dien ik rekening mee te houden.

Besluiten: De belangrijkste verbeterpunten voor mij zijn:-Niet assumeren dat alles goed komt.-Hard werken voor mijn eigen resultaten.-Niet te snel conclusies nemen en nadenken over de resultaten van sommige acties.

Acties: De bijeenkomsten die ingepland zijn om mijn stand van zaken toestand te tonen, hebben mij meer inzicht gegeven over de resultaten van mijn acties.

Dit besef laat mij dubbel zo hard werken en dubbel zo hard laten denken over de consequenties van sommige handelingen.

Op dit moment heb ik mijn kwantiteit die behaald moest worden, nu draait het om de kwaliteit van mijn eindwerk.



Stage2015-07


Deze bespreking is gedaan via Lync, op deze manier heb ik ook op afstand een meeting kunnen houden.

De besproken punten in deze bespreking zijn: Presentatie Feedback medewerkers

PresentatieInhoudelijk is mijn volledige presentatie overlopen met mijn technische begeleider. De probleemstelling dien ik volledig uit te leggen zo dat iedereen mee is met mijn onderzoek. Verder zijn er nog enkele aanpassingen gedaan in het structuur.

Feedback medewerkersHet is mijn eindwerk, daardoor is het belangrijk dat het eindwerk op een objectieve manier geschreven is. Om dit te doen is het nodig om zo min mogelijk inhoudelijke feedback van de medewerkers te krijgen.

Besluiten: De belangrijkste verbeterpunten voor mij zijn:-Team afspraken naleven.-Mijn begeleiders dienen mijn eerste aanspreekpunt te zijn.

Acties: Nu we het einde van ons stage benaderen is alles in een stroomversnelling gekomen. Ik ga alles beter met de begeleiders afstemmen, zo dat ik de gewenste documentatie kan afleveren.



Stage2015-08


De besproken punten in deze bespreking zijn: Afronding eindwerk Reflectie stageverloop

Afronding eindwerkHet eindwerk is vervolledigd, de grafiek, businesscase, conclusie is overlopen.

Mijn begeleider wou dat ik meer analyses van de incidenten had, dit was echter niet mogelijk omdat ik dit niet gekregen heb van de servicedesk.

De businesscase is duidelijk, de conclusie dient mijn eigen conclusie te zijn. Ook het advies, dit was teveel gebaseerd op de interviews.

Besluiten: De belangrijkste verbeterpunten voor mij zijn:-Ik heb snel een mening over iets.-Planning is een werkpunt.

Acties: Het einde van mijn stage is in zicht, na het herlezen en verbeteren van mijn eindwerk is mijn opdracht succesvol afgerond.


8.3. Bestanden

8.3.1. Integrale kostprijs berekening32

Berekening aantal effectieve urenWk. Dag Uur

52 x 5 x 8 =

Niet beschikbare uren Wk. Dag Uur %1 x 2 x 8 uur = 0,8%2 x 5 x 8 uur = 3,8%3 x 5 x 8 uur = 5,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 8 uur = 3,8%5 x 2 x 5 uur = 2,4%

5 x 2 x 8 uur = 3,8%Non- declarabel 5 x 2 x 8 uur = 3,8%Onderzoekstijd 5 x 2 x 8 uur = 3,8%

51,3%

Specificatie loonkosten

13 x =1 % =8 % =1 x =

1 =1 =1 =1 =2 =1 =

Lease auto 1 =Mobiele telefoon 1 =

1 =

25 % =

1 =1 =

Ziek 80

UrenArbeidsuren per jaar 2.080

Feestdagen 16

Vakantie 120Zorg t.b.v gezin 80Sociale verplichtingen 80Opleidingen 80Administratie 80Calculatie 80

Acquisitie 808080

Onvoorzien 80Overleg 80Niet- betaalde reistijd 50

500,00

Persoonlijke loonkosten

Toeslag (bijv. gevaren)Vakantiegeld 2.600,00

32.500,00 325,00

80,00 x 500,00 500,00

Secundaire voorwaardenReiskosten x 100,00 100,00

250,00 Scholing x 400,00 800,00

1066

Aantal declarabele uren per jaar 48,8% 1.014

Brutoloon 2.500,00 32.500,00

Totaal niet beschikbare uren

32.500,00 500,00

StudiekostenKinderopvang

Verjaardag/feestdag x 100,00

x 250,00

Onvoorzien x 80,00

Bonus/einde jaarsuitkering

100,00 x 700,00 700,00 x 50,00 50,00

Telefoon/internet vergoeding x 50,00 50,00

35.925,00 Heffingen en toeslagenWerkgeverslasten 8.981,25

Totale loonkosten 47.936,25€ Kosten per uur 47,27€

Overige personeelskostenKosten Arbodienst x 300,00 300,00 Loonadministratie x 100,00 100,00

32 Bron: [19] Woudenberg, tariefberekeningDit is een vertrouwelijk document. Pagina 58 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

8.4. Afbeeldingen

8.4.1. Procesflow incidentmanagement33


8.4.2. Screenshot TOPdesk


8.5. Documenten

8.5.1. ISO 27001“Het behalen van de ISO 27001 certificering is de bevestiging van het werk dat wij al jarenlang, dagelijks in de praktijk brengen. Open Line heeft vanaf haar prille begin veel aandacht besteed aan de veiligheid en kwaliteit van haar dienstverlening. Deze certificering is de officiële erkenning dat wij voldoen aan de hoogste standaarden ten aanzien van informatiebeveiliging. De ISO 27001 norm ziet niet alleen toe op inrichting van processen en procedures, maar ook op naleving, controle, toetsing en permanente verbetering daarvan. Het is geen momentopname, maar een continu proces dat onze klanten garandeert dat wij permanent bezig zijn met bewaking en kwaliteitsverbetering.”34

8.5.2. ISO 20000ISO 20000 is een standaard voor IT Service Management (ITSM). De standaard is op 14 december 2005 geratificeerd. De standaard kent twee delen, namelijk 20000-1, waarin de specificaties voor certificering staan beschreven en 20000-2, de Code of Practice waarin suggesties staan voor het voldoen aan de specificaties. ISO 20000 is gebaseerd op de British Standard 15000 en nauw gerelateerd aan ISO 9001.

ISO 20000 schrijft een geïntegreerde procesbenadering voor en onderkent de volgende hoofdprocessen:

Service Delivery Processes Relationship Processes Resolution Processes Release Process Control Processes

Daarnaast beschrijft ISO 20000:

Requirements for a management system Planning and implementing new or change services Planning and implementing service management35

34 Bron: [5] Open Line N.V., ISO 2700135 Bron: [4] Open Line N.V., ISO 20000Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 61 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

8.5.3. Visie en waarden van Open LineOpen Line zorgt ervoor dat haar klanten gebruik kunnen maken van een werkende ICT-infrastructuur.

Open Line brengt de beste technologieën op het gebied van infrastructuur samen. Haar medewerkers hebben de erkende certificeringen van hun technologiepartners. Open Line past proven technologie toe en is alert voor technologische vernieuwingen. Open Line heeft tevreden eindgebruikers. Geldende regel: afspraak is afspraak. Medewerkers helpen elkaar en spreken met en niet over elkaar. Iedereen is belangrijk. Open Line wil een partner zijn voor de klant en collega’s, dat probeert zij te bereiken door op volgende

vragen te antwoorden: Is het bedrijf objectief? Gaan medewerkers respectvol met elkaar om? Zijn medewerkers communicatief? Denken medewerkers proactief mee? Wordt ze betaald voor haar diensten?36


8.5.4. Werkwijze Open Line 2.037

37 [3] Open Line N.V., Algemene informatieDit is een vertrouwelijk document. Pagina 63 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

8.5.5. Acceptatieformulier38

Project: <Naam klant>Projectleider:Change-nummer:Datum: Documentatie: Component Opmerkingen Acceptant Datum Paraaf

a) Architectuur&Design-BO

1 Is een vSphere blauwdruk aangeleverd (Housing)?

2 Is een Backup blauwdruk aangeleverd

3 Is een Storage blauwdruk aangeleverd (Housing)?

4 Is een Netwerk blauwdruk aangeleverd?

5 Is een Active Directory blauwdruk aangeleverd?

6 Is een File/Print blauwdruk aangeleverd?

7 Is een Exchange blauwdruk aangeleverd?

8 Is een SQL blauwdruk aangeleverd?

9 Is een blauwdruk voor XenApp aangeleverd?

10 Is een blauwdruk voor PVS aangeleverd?

11 Is een blauwdruk voor App-V aangeleverd?

12 Is een blauwdruk Appsense aangeleverd?

13 Is de gebruikte capaciteit in overeenstemming met de aangevraagdecapaciteit?

14 Is het uitwijkplan aangeleverd?

b) Infra-BO x

1 Is een healthcheck op de omgeving uitgevoerd?

2 Is het IP Nummerplan ingevoerd in IPAM?

3 Zijn de toplogy/netwerk tekeningen aangeleverd?

4 Is een wireless blauwdruk en documentatie aanleveren?

5 Zijn beheergegevens publieke DNS beschikbaar en aangeleverd?

6 Zijn de SNMP community en service settings ingesteld?

7 Is installatie documentatie van het netwerk-platform aangeleverd?

8 Zijn de netwerkcomponenten opgenomen in TACACS

9 Is de Netwerk blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd?

10 Zijn de beheerde devices voorzien van Management hardening?

11 Staat er een access-list op SNMP

12 Toetsing van websites op webdesign policies

c) Storage&Backup-BO

1 Is een healthcheck op de omgeving uitgevoerd?

2 Is een backuplijst aangeleverd?

3 Zijn de systemen opgenomen in de backup?

4 Type backup per server aangeleverd?

5 Locatie apparatuur Landgraaf/Cofely?

d) VMware-BO

1 Zijn de annotation fields vCenter ingevuld + Tags (deze hebben betrekking op vSphere 5.5)

2 Is Anti-Virus ingericht, actief en opgenomen in de TMCM?

3 VMware tools moeten voorzien zijn van de laatste Vmware versie

4 HA protection in VMware moet enabled zijn

5 Is de vSphere blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd (Housing)?

6 Hardware level moet overeenkomen met het cluster waarin de wordtgehosted

7 Zijn er DRS rules van toepassing? (VMs uit elkaar houden of bij elkaarhouden)


e) Microsoft-FO

1 Is de Active Directory blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd?

2 Is de File/Print blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd?

3 Is de Exchange blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd?

4 Is de SQL blauwdruk inhoudelijk gecontroleerd?

5 Zijn de servers opgevoerd in Virtualcenter DNS?

6 Zijn NAT voorzieningen getroffen tbv beheer servers (indien nodig)?

7 Is het register DNS uitgeschakeld op Management NIC?

8 Zijn servers voorzien van route naar Management Netwerk?

9 Is installatie documentatie van het server-platform aangeleverd?

10 Is er een printerlijst aangeleverd?

11 Zijn de Admin accounts tbv beheer aangemaakt?

12 Is SCOM geinstalleerd?

13 Is WSUS/SCCM geinstalleerd?

14 Is WSUS/SCCM gekoppeld aan managed services WSUS Tree?

15 Is Anti-Virus ingericht, actief en opgenomen in de TMCM?

16 Zijn de servers voorzien van een patch window?

17 Zijn de servers voorzien van een rebootschedule?

f) Virtual Desktop-FO

1 Is de changelog vDisk bijgewerkt?

2 Is de omgeving opgenomen in de ochtendcheck Front-Office?

3 Controleren of de servers specs overeenkomen met de offerte

4 Controleren access gateway configuratie op de netscaler

5 Installeren Edgesight op de servers

6 Stresstest op de citrixservers

7 Controleren of software versies up-to-date zijn (hotfix/rollup pack/updates)

8 Is de blauwdruk voor XenApp inhoudelijk gecontroleerd?

9 Is de blauwdruk voor PVS inhoudelijk gecontroleerd?

10 Is de blauwdruk voor App-V inhoudelijk gecontroleerd?

11 Is de blauwdruk voor Appsense inhoudelijk gecontroleerd?

12 Zijn de citrixservers opgenomen in de ochtendcontrole?

g) Monitoring&Control-FO

1 Zijn de systemen opgenomen in Solarwinds?

2 Zijn de systemen opgenomen in Solarwinds NCM

3 Zijn de systemen opgenomen in Solarwinds NPM?

4 Zijn de systemen opgenomen in Profiler?

5 Zijn de systemen opgenomen in SCOM?

6 Zijn de systemen opgenomen in VisionApp?

h) Datacenter/uitwijk

1 Zijn alle voorzieningen op het gebied van uitwijk ingeregeld?

2 Zijn de netwerkkabels in het datacenter correct gelabeld?

3 Zijn de netwerkkabels in het datacenter correct afgewerkt?

4 Hardware correct ingebouwd?

5 Controleer of uitwijkplan is aangeleverd?

i) Organisatie

1 Is de Klant/Relatie opgevoerd in TOPdesk?

2 Zijn de contactpersonen opgevoerd in TOPdesk?

3 Is een klantenmap mailbox aangemaakt in Service Desk?

4 Is de actie en besluitenlijst van project aangeleverd?

5 Zijn de rest-issues opgenomen in TOPdesk?

6 Is de CMDB bijgewerkt?

7 Is een functie Matrix aangeleverd?

8 Zijn alle onderhoudscontracten bekend?

9 Zijn de wachtwoorden opgenomen in psw manager (doorgeven SD)?

10 Is de kennis van het product beschikbaar en geborgd binnen de beheerorganisatie?

11 Zijn van alle producten de licenties en certificaten beschikbaar?

12 Zijn de data van verloop licenties en certificaten bekend?

13 Zijn de SLA's bekend en geborgd binnen de beheerorganisatie?

14 Is eventuele wachtdienst ingeregeld?15 Is de escalatie documentatie bijgewerkt?16 QRC/SLA/DAP klant toevoegen aan de relatie in Topdesk

17 Is de licentie telling ingericht? (Ramon B)18 Is de klant geinformeerd over de maandelijkse user controle? (Ralf M)

j) Beheer documentatie1 Is de installatie documentatie aangeleverd?2 Is de documentatie gekopieerd naar OLMS locatie?3 Is een applicatielijst aangeleverd?4 Zijn de packages en bijbehorende documentatie van de applicaties

aangeleverd?5 Is de documentatie op de Software Factory share geplaatst en

bijgewerkt?6 Zijn nieuwe werkinstructies en procedures aangeleverd en getoetst?7 Is er een serverlijst aangeleverd met de belangrijkste rollen per server?


8.5.6. Overdrachtsformulier39


8.5.7. DINAMO-vragenlijst40

40 Bron: [18] Freerk, 1996Dit is een vertrouwelijk document. Pagina 67 van 72Document: Onderzoek Floormanagementdienst Type: AfstudeeropdrachtAuteur: Adem Güngörmüş© 2015: Open Line Consultancy N.V. Datum: 04-06-2015

9. BronvermeldingenBronnen bestaan uit zelf afgenomen interviews, boeken en opzoekingen op het internet.

[1] E. M. -. J. v. d. k. -. F. Wortelboer, „Van weerstand naar veranderbereidheid,” Holland Business Publications, 2011, p. 194.

[2] r. Pijlman, „S.M.A.R.T. doelen stellen,” 2015. [Online]. Available: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelen-stellen/smart.

[3] O. L. C. N.V., „Werkwijze 2.0,” Maastricht-Airport, 2015.

[4] O. L. N.V., „Open Line ISO 20000 gecertificeerd,” 2015. [Online]. Available: http://www.openline.nl/nieuws/1144/open-line-iso-20000-gecertificeerd. [Geopend 3 5 2015].

[5] O. L. N.V., „ISO 27001 certificering voor Open Line Managed Services NV,” 2015. [Online]. Available: http://www.openline.nl/nieuws/1171/iso-27001-certificering-open-line-managed-services-nv. [Geopend 2 5 2015].

[6] O. L. C. N.V., „Algemene informatie,” Maastricht-Airport.

[7] Jozzie, „Desktop virtualisatie - fat, thin en zero-client,” 08 09 2010. [Online]. Available: http://pc-en-internet.infonu.nl/hosting/59348-desktop-virtualisatie-fat-thin-en-zero-client.html.

[8] „Projectmanagement,” Noordhoff Uitgevers B.V., 2001.

[9] T. W. d. Boer, „Projectmanagement,” Pearson Benelux B.V., 2005.

[10] G. V. v. H. H. F. Bert Hedeman, Projectmanagement op basis van Prince2, Editie 2009 red., Van Haren publishing, 2009.

[11] „Processen en verantwoordelijkheden,” [Online]. Available: http://www.ictforyourbusiness.nl/Index.asp?ContentID=2872. [Geopend 17 3 2015].

[12] „Prince2 Thema's,” [Online]. Available: http://www.prince2online.nl/. [Geopend 29 5 2015].

[13] „PH-04 Incidentmanagement,” Open Line Managed Services N.V., Maastricht, 2015.

[14] „Klanttevredenheid en reputatie,” [Online]. Available: http://gototalbranding.nl/klanttevredenheid/. [Geopend 25 5 2015].

[15] E. M. Freerk Wortelboer, „Sturingsinstrumenten voor de manager,” 1996.

[16] A. v. Woudenberg, „Tariefberekening,” 2015. [Online]. [Geopend 16 04 2015].

[17] Citrix, „What is bring your own device?,” [Online]. Available: https://www.citrix.nl/solutions/bring-your-own-device/overview.html. [Geopend 29 5 2015].

[18] J. v. Bon, Foundations van ITIL® V3, Haren Publishing, 2007.


Onderzoek Floormanagementdienst - ScriptieBank · Web viewDe software en het besturingssysteem...

Documents

Transcript of Onderzoek Floormanagementdienst - ScriptieBank · Web viewDe software en het besturingssysteem...