12 Teamwork HR-teamInWork

20 Hunkemöller Het nieuwe solliciteren

32 Dossier Je cv pimpen:mag dat?

jaargang 14 / oktober 2016

NR 10 / XPERTHRACTUEEL.NLTWITTER@xperthractueel

FACEBOOKfacebook.com/xperthractueel

NIEUWSBRIEFxperthractueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINgroep XpertHRactueel

DIGITALISERING‘HR verandert revolutionair’

ssierpimpen:dat?

I

NCLUSIEF

personeelsplanning

P&O actueel

Hoera, weer 67 nieuwe Cedeo-erkenningen!

Cedeo-erkend: dan weten uw klanten dat ze goed zitten

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo feliciteert de hieronder genoemde HR-dienstverleners met hun nieuwe of her-

nieuwde Cedeo-erkenning. Het is best reden voor een feestje, als minimaal 80 procent

van je klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over je performance, klantgerichtheid en

de samenwerking. Cedeo verricht dit klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en op-

drachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s

van u. Een betere aanbeveling voor klanten en prospects bestaat er niet!

LTP, Amstelveen

SPARQ, Diemen

B&T, Amsterdam

Quiris Adviesgroep bv,

Veenendaal

Blom Opleidingen, Hengelo ov

BMC advies, Amersfoort

BOL training en advies,

Roosendaal

Coöperatie Schoonderwoerd,

Utrecht

DOOR Training & Coaching, Doorn

Erasmus Academie, Rotterdam

EVO, Zoetermeer

Hamilton Bright Training, Asten

How Company, Amsterdam

Interlingua, Amsterdam

Internationale School voor

Wijsbegeerte, Leusden

KPC Groep, ‘s-Hertogenbosch

Learnit Training, Amsterdam

Markus Verbeek Praehep,

Opleidingsinstituut, Hilversum

Maxxecure B.V., Leiden

Mind, Body and Soul b.v.,

Heemskerk

NCOI Opleidingsgroep, Hilversum

NIBE-SVV, Hilversum

Bureau Op Eigen Kracht, Geldrop

Opleidingsinstituut DJI,

‘s-Gravenhage

Overtaal B.V., Utrecht

Phaos Opleidingen B.V., Utrecht

PIEK International Education

Centre (I.E.C.) B.V., Heerlen

Publiek Domein, Utrecht

Quiris Adviesgroep bv,

Veenendaal

RONT Management Consultants,

Apeldoorn

SBI Formaat, Doorn

Schoolformaat, Voorburg

SPARQ, Diemen

Tele’Train Education B.V.,

Amsterdam

The Lean Six Sigma Company,

Rotterdam

TinQwise, Hilversum

Trifier, Rijen

Willis Towers Watson Academy,

Amstelveen

Wraparound Nederland,

Utrecht

Zuyd Professional, Heerlen

B&T, Amsterdam

Blom Opleidingen, Hengelo ov

BMC advies, Amersfoort

Coöperatie Schoonderwoerd,

Utrecht

DOOR Training & Coaching, Doorn

Erasmus Academie, Rotterdam

Geoplan, Leusden

How Company, Amsterdam

Internationale School voor

Wijsbegeerte, Leusden

KG Online Marketing Academy,

Deventer

Kookstudio Thorn, Thorn

Markus Verbeek Praehep,

Opleidingsinstituut, Hilversum

NCOI Opleidingsgroep, Hilversum

NIBE-SVV, Hilversum

NIMO - Project Management

Instituut B.V., Soesterberg

Opleidingsinstituut DJI,

‘s-Gravenhage

Publiek Domein, Utrecht

Saxion, Enschede

Symbol BV, Enschede

The Lean Six Sigma Company,

Rotterdam

Willis Towers Watson Academy,

Amstelveen

Zuyd Professional, Heerlen

Focus Nederland, Voorburg

Metalektro Personeelsdiensten,

Hengelo

SWA HR Diensten B.V.,

Nieuwegein

VWSC Nederland BV, Rotterdam

B&T, Amsterdam

/ OKTOBER 2016 / NR 10 3

OKTOBER 2016 / NR 10

Inhoud

Verder

14

12

20

12 Teamwork

HR-team InWork

14 Coverstory

HR verandert revolutionair

20 Solliciteren

Het cv wordt ouderwets

32 Dossier

Je cv pimpen,mag dat?

COLUMNS

Jaap PaauweMeervoudige waardecreatie 11Luk SmeyersBuild or Buy? 19

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 24Strategie-interview 28Het keuzemenu 39Xpertise 40Vakinformatie 41Eén jaar later 42

34 ThemaStrategische

personeelsplanning anno nu

/ OKTOBER 2016 / NR10 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

©D

iede

rik va

n d

er L

aan

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl

Lees

meer over

de uitzending

op

pag. 25

Verdieping en toegankelijkheid komen samen in een online radio- uitzending

‘Van SPP (strategische personeelsplan-

ning) blijft feitelijk alleen de middelste

P over.’ Volgens Wilco van Gelderen,

SPP-deskundige bij Livingstone, gaan

de veranderingen zo snel dat SPP out

is. Het feit dat hij zichzelf nog SPP-

deskundige noemt duidt op enige

nuancering. Jaren toewerken naar één

stip op de horizon is er inderdaad niet

meer bij. Terecht wijst Van Gelderen

op het feit dat organisaties door in

beweging zijnde organisatiedoelen

steeds vaker verwachten een onmoge-

lijke combinatie van competenties in

één medewerker samen te kunnen

brengen. Resultaat: grote aantallen

‘onplanbare’ mensen, alles behálve

strategische personeelsplanning. Ook

hier de aanbeveling mensen aan te

spreken op hun talenten afhankelijk

van de werkzaamheden die zich aan-

dienen. Daarmee ook graag aandacht

voor de talenten van de managers die

dit alles moeten operationaliseren.

Binnen organisaties bewegen de doe-

len, aangaande informatiebehoeften is

die dynamiek minstens zo sterk. Afge-

lopen jaar sprak P&Oactueel in een

serie interviews met denkers binnen

HR over de kanteling van arbeid.

Want minder is het niet wat er

momenteel binnen het HR-domein

(en daarbuiten) gebeurt. Inhoudelijke

verdieping én toegankelijkheid komen

binnenkort samen in een online radio-

uitzending rond het thema pensioen,

inkomen voor later. Gemaakt en

samengesteld door HR-professionals

en pensioenexperts. Samen gaan zij

aan de slag om HR in deze lastige

materie verder te brengen. Van harte

aanbevolen te luisteren. Dat kan uiter-

aard geheel in lijn met de nieuwe

informatiebehoeften vanaf 14 november

anyplace, anytime, anywhere! �

Bewegende doelen

6 / OKTOBER 2016 / NR10

@reacties

Actueel

KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP HET WEB ZORGDEN

‘Na twee jaar ziekte stopt de ver-

plichting van loondoorbetaling

(tenzij er een sanctie ligt van

UWV). Wij beëindigen het dienst-

verband vaak via een beëindi-

gingsovereenkomst. Het dienst-

verband loopt meestal langer door

dan de salarisbetaling vanwege

de opzegtermijn die we vaak wel

hanteren als werkgever.’ Ingrid

Korpershoek

‘Als een WIA-uitkering is toege-

kend, stopt de loondoorbetalings-

verplichting op de dag dat de

WIA-uitkering ingaat. De laatste

dag waarover je nog loon ver-

schuldigd bent is dus 15 oktober

2016. De arbeidsovereenkomst

loopt nog gewoon door en is dan

een zogenaamde ‘slapende’

arbeidsovereenkomst. Neem je

later wel afscheid, dan ben je een

transitievergoeding verschuldig

em die is dan wel opgelopen. Er

staat een wetswijziging op stapel,

dus weeg alle voors en tegens

van een beëindiging goed af. Wil

je de arbeidsovereenkomst beëin-

digen, dan moet dit formeel met

instemming van de werknemer, via

een VSO of met een ontslagver-

gunning van het UWV en ben je

een transitievergoeding verschul-

digd.’ Hanneke UIjland

PRINSJESDAG 2016

Op 20 september was

het weer Prinsjesdag,

gevolgd door de

Algemene Politieke

Beschouwingen.

@RobinPaalvast Begro-

ting kabinet is niet zo

ambitieus waar het gaat

om versterking econo-

mie aldus macro-eco-

noom Nico Klene van @

ABNAMRO #miljoenen#

@Tomvanpopering

#Kabinet was gisteren

muisstil over #zzp’ers,

zegt @ZiPconomy

Geen nieuws goed

nieuws? ;-) #prinsjes-

dag #miljoenennota

@BeroepFotograaf  (Lia

van Halderen) Kemp-

haantjes dag, de dag

na Prinsjesdag

@Piet_Heyn  Verzweeg

het kabinet dit op Prins-

jesdag? Reorganisatie

Belastingdienst kost

ineens 1,1 miljard meer.

Maatschappelijke veranderingen, technologische ontwik-

kelingen en wettelijke regelingen beïnvloeden het werk

van de HR-professional voortdurend. Via het vernieuwde

XpertHRActueel.nl (voorheen penoactueel.nl) geven colle-

ga’s hun mening en delen hun kennis en ervaring.

OVER XPERTHR-ACTUEEL.NL ‘Ik vind het een prettige en over-

zichtelijke site met praktische

informatie over alledaagse vragen

in het HR-veld. En daarom een

belangrijk ‘naslagwerk’. Wat ik

jammer vind is dat HR echt wordt

gezien vanuit het administratieve/

juridische perspectief en niet zo

zeer vanuit het perspectief van de

beleidsmaker en drager van ver-

anderingen. Ter-

wijl veel mana-

gers onvoldoen-

de ‘bemand’ zijn

om veranderin-

gen goed door te

voeren. HR moet

daar bij helpen.

In dat kader wil ik

best een aantal van mijn columns

met jullie delen.’ Tom Koppelman

WIA-UITKERING Onze medewerker is ziek gewor-

den op 21 oktober 2014. Een WIA-

uitkering is toegekend en de beta-

ling start op 16 oktober 2016.

Stopt per die datum ook onze

loonbetaling en dus het dienstver-

band? Of stopt de loonbetaling

per 21 oktober 2016 (de dag dat

de werknemer twee jaar ziek is)?

Madelon van Casteren

#HRtopics

Nieuw: XpertHRActueel.nl

/ OKTOBER 2016 / NR10 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl of Twitter.com/penoactueel

Actueel3 vragenDOOR BOB JANSSEN

?

training in mondigheid, terwijl het

een heel belangrijke sociale vaar-

digheid is. Andersom is het soms

ook lastig om goed te reageren op

mondige werknemers: niet al hun

klachten of wensen zijn redelijk of

kunnen gehonoreerd worden.

Weten welke reacties als redelijk

worden gezien door werknemers

en welke alleen maar meer frustra-

tie oproepen, draagt bij aan duur-

zame arbeidsverhoudingen.’

2 Welk effect heeft verhindering van mondigheid?

‘Uit onderzoek blijkt dat niet

kunnen opkomen voor je

belangen leidt tot meer

verloop in organisaties.

Onderzoek in de UK laat

zien dat door beperken

van collectieve manieren

van mondigheid (zoals

stakingen), andere vormen

toenemen (juridische proce-

dures), net als ongewenst

gedrag in organisaties. Denk

aan pesten, kleine diefstallen,

informatie lekken, tijd verspillen.’

3 Wat doet mondigheid voor arbeidsvreugde? ‘De meeste onderzoeken

bekijken of arbeidstevredenheid

mensen stimuleert om mondig te

zijn en niet of de mondigheid de

arbeidstevredenheid verhoogt. We

zien wel dat mensen die tevrede-

ner zijn over hun werk, mondiger

zijn. Hoe het precies werkt is las-

tig vast te stellen: zijn ze tevrede-

ner omdat hun mondigheid ervoor

zorgt dat hun problemen worden

opgelost of omdat er naar ze

geluisterd wordt? Of durven men-

sen die gelukkiger zijn ook mondi-

ger te zijn? Naar de effecten van

verhindering van mondigheid is

nog geen onderzoek gedaan.’

9% van de werkenden

combineert verschil-lende banen. Dit is een toename van 6% (periode 1986-2014). Zelfstandi-gen hebben vaker een tweede werk-kring dan werkne-mers (17% resp. 8%). Het aandeel werknemers dat

naast hun baan ook als zelfstandige

werkt steeg, even-als het aandeel zelf-standigen met een combinatiebaan. Combinatiebanen

komen meer voor in de sectoren onder-wijs en zorg en wel-zijn en daarnaast bij werkenden zonder vast contract (incl. zelfstandigen). Een op de zes (17%) combineerders

maakt lange werk-weken van 48 uur of

meer. Dit geldt vooral voor laagop-

geleiden (27%).

Bron: publicatie Aanbod van Arbeid van het Sociaal en Cultureel Planbu-reau, augustus

2016

1 Heb je minder carrière-kansen als je minder mondig bent?

‘Als je de klachtenwebsites van

vakbonden leest, lijkt het eerder

zo dat iemand die klaagt slechtere

carrièrekansen heeft. Mensen die

mondig zijn worden weleens als

lastpak gezien. Het is de hoogste

tijd om de consequenties van het

verhinderen van mondigheid in

kaart te brengen. Dan leren we

welke manieren van mondigheid

effectief zijn en welke niet. Veel

mensen leren mondigheid in de

praktijk met vallen en opstaan,

sommigen leren het misschien

nooit. Er bestaat nog geen formele

Een mondige medewerker heeft de

halve wereld. Toch? Agnes Akker-

man beantwoordt drie vragen over

de invloed van mondigheid op

arbeidsverhoudingen. Zij is hoogle-

raar Arbeidsmarkt Instituties en

Arbeidsrelaties aan de Radboud

Universiteit.

Pensioencommunicatie goed geregeld?!Voldoet u aan de wet pensioencommunicatie? Hebben uw medewerkers voldoende inzichtom keuzes als korter of eerder stoppen met werken te kunnen maken?

FinBase geeft medewerkers op een unieke, persoonlijke en levensloopbestendige wijzeinzicht in de financiële situatie tot en tijdens pensioen. Via MijnGeldzaken.nl en eengesprek met een adviseur wordt een plan gemaakt en inzicht geboden in de gevolgen vanbijvoorbeeld een nieuwe pensioenregeling. Een landelijk netwerk van ervaren financieelplanners maakt de dienstverlening flexibel en geschikt voor grote en kleine bedrijven.

Beheerst u het complexe spel van belangen?

Jeroen BusscherZelfstandig consultant, auteur en spreker

Sarah GagesteinAuteur, eigenaar communicatiebureau en spreker

Gijs WeeninkDirecteur van de DebatAcademie

Tegenstrijdige belangen, emoties, onderliggende (onbewuste) voor-oordelen; wat weet u van de politiek in uw organisatie en welke vaardigheden heeft u nodig om de mysterieuze spellen te ontrafelen?

Versterk uw gedrag, communicatie en beïnvloeding dankzij onzetopsprekers. Overtuig mensen om u heen voortaan moeiteloos vanuw ideeën. Maak uw eigen spelregels en blijf aan zet!

Lees meer over deze masterclass op 29 november:

www.academyleiderschap.nl

Jeroen BusscherZelfstandig consultant, auteur en spreker

Persoonlijkheidsmanagement in één dag

Manon Bongers

Heeft u de regie over verschillende ka rakters?

Ieder type medewerker heeft van u net iets anders nodig om te groeien in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Zo heeft de een behoefte aan een grote mate van zelfstandigheid, terwijl de ander veel aandacht en begeleiding nodig heeft. Wanneer u een inschatting maakt van het type medewerker waarmee u te maken heeft, kunt u bepalen welke interventies effectief zijn in het leidinggeven. Dat is vooral van belang in stresssituaties.

Zet de personages centraalManon Bongers daagt u op 22 november uit om als regisseur in actie te komen. Houd uzelf de spiegel voor en ervaar hoe uw personage invloed heeft op anderen.

Meer informatie en inschrijven via www.academyleiderschap.nl

/ OKTOBER 2016 / NR10 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

VRIJE DAGEN DONEREN

Werknemers die hun vakantie-

dagen opsparen: het schrik-

beeld van HR. Hoewel veel

organisaties het opnemen van

vakantiedagen fl ink stimuleren,

worstelt 62 procent met een

overschot aan vrije dagen. Best

risicovol, want het fi nanciële

equivalent van deze verlofda-

gen moet immers voor een

groot deel op de balans staan.

Ook is het niet wenselijk dat

veel werknemers hun dagen

tegelijk opnemen. Dus ont-

staan er steeds meer initiatie-

ven om het overschot aan

vakantiedagen anders te

besteden. Zo kunnen werkne-

mers verlofdagen schenken

aan een collega die mantel-

zorg verleent of doneren aan

een goed doel, zoals Unicef.

© UNICEF/UNI157810/PIROZZI

12 december 2016 - Jaarbeurs Utrecht

Talent Voorop

De musthaves voor talentmanagement in één dag

Talentmanagement houdt menig organisatie bezig. Heb jij al het antwoord op deze vragen: Hoe trek

je toptalent aan en hoe behoud je ze vervolgens? Is het aantrekken van agile talent en investeren in

collectief talent de oplossing en hoe pas je dat toe in jouw organisatie? Kom naar Talent Voorop!

Uniek en interactief programma met action learningNa de lezing van onze topsprekers ga je met je tafelgenoten interactief en onder begeleiding van

Johan Brokken en Kirsten Barkmeijer aan de slag en vertaal je de theorie direct naar de praktijk. Word

je bewust van wat je morgen al anders kunt doen dankzij de direct inzetbare tools, tips en tricks. Een dag vol toptalentMet sprekers zoals Lidewey van der Sluis, Michiel Schoemaker en Ralf Knegtmans hebben wij de

absolute top van Nederland op het gebied van talentmanagement voor jou in huis.

Je leert tijdens Talent Voorop- Leiding geven aan talent en medewerkers aan het roer krijgen van hun talentontwikkeling

- Om samenhang en verbinding te creëren tussen talenten in jouw organisatie

- Wat andere organisaties doen met agile talent en wat je van hen kunt leren

- Krijg direct inzetbare tools, tips en tricks voor succesvol talentmanagement

Lees meer >www.penocongressen.nl/talent

Michiel SchoemakerLidewey van der Sluis Ralf Knegtmans Kirsten BarkmeijerJohan Brokken

/ OKTOBER 2016 / NR10 11

ColumnHUMAN CAPITAL

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

Meervoudige waardecreatie

I n diverse sectoren van

bedrijvigheid geef ik trai-

ningen over HRM. De ene

dag sta ik voor een groep

schoolbestuurders, dan weer voor

ondernemers en de maand daarna

weer voor een groep HR-managers

afkomstig uit de ziekenhuiswereld.

Zo’n trainingssessie begint vaak met

de vraag wat te verstaan onder

performance . En daarmee samenhan-

gend: welke doelen streven we als

bedrijf na, wat willen we bereiken,

waar worden we op afgerekend en

hebben we daar ook een issue mee?

‘Issue’ in de zin van een probleem of

een uitdaging.

Het laat zich raden dat de antwoor-

den daarop heel verschillend zijn.

En op die manier krijg ik ook beetje

een idee wat er in de groep leeft.

Maar soms zijn die doelen, die per-

formance-maatstaven binnen één en

dezelfde organisatie heel verschil-

lend, waarbij je je ook kunt afvragen

of die wel verenigbaar zijn. Zo is het

motto van de politie: dienstbaar en

waakzaam. Dienstbaar is de agent

die naast je staat en je helpt; waak-

zaam is de agent die erop let of de

regels niet overtreden worden en

sancties toepast als dat wel het geval

is. Dus iemand die boven je staat,

gericht is op handhaving, gezag uit-

oefent en die gehoorzaamheid ver-

wacht. Dat zijn bijna tegenstrijdige

doelen. En denk eens aan school-

organisaties. Enerzijds gaat het om

leeropbrengsten (in de zin van reke-

nen, taal, wiskunde op een bepaald

niveau) anderzijds om bildung in de

zin van bijdragen aan de ontwikke-

ling van waarden en normen, goed

burgerschap, met elkaar kunnen

samenwerken etc. Daarnaast vervult

de school ook een rol in de buurt,

tegenover de ouders en moet er aan

kwaliteitseisen worden voldaan.

Kortom, een complex aan doelen.

Je zou dat ook kunnen omschrijven

in termen van ‘meervoudige waarde-

creatie’. Dat geldt vandaag de dag

ook voor steeds meer bedrijven in de

private sector. Het gaat allang niet

meer alleen maar over winst, return

on investment of shareholders’ value .

Het gaat ook om de bijdrage aan

duurzaamheid en participatie zonder

een direct meetbare opbrengst. En

ook in de nieuwe wereld van de

deel- en I-economie zijn tal van

prestaties zonder dat er een

opbrengst tegenover staat. Heel veel

informatie op het internet wordt

gratis gedeeld, aangevuld en

bewerkt, terwijl dat toch gepaard

gaat met de inzet van uren en mede-

werkers. Doelen en prestatiemaatsta-

ven zijn dus meervoudig geworden

omdat we op tal van waarden, en

niet alleen de economische, worden

afgerekend.

Zo ook met het mooie

beroep van de HR-

manager. Als HR-

businesspartner dragen

we niet alleen bij aan

doelen inzake omzet,

winstverwachting, ver-

groting van het markt-

aandeel etc. Nee, het

gaat ook om reputatie, fairness ,

gestalte geven aan de participatie-

wet, duurzame inzetbaarheid. Niet

voor elk doel zal de collega-lijnma-

nager even enthousiast zijn, maar als

HR-manager staan we wel voor de

uitdaging om gestalte te geven aan

wat zo mooi heet ‘meervoudige

waardecreatie’. �

‘We worden op tal van waarden afgerekend, en niet alleen de economische’

‘We zijn aan

het leren om

zelfsturend te

zijn’

Erik Makkink, Jobcoach, denk- en slagkracht

Thobias GalenJobcoach, slagkra

Fenna de Ridder, Jobcoach, sociale kracht

Tim Heidebrink, Jobcoach, denk- en sociale kracht

Eelco Klene, Manager Jobcoaching, denk- en slagkracht

Yosha Wiener, Jobcoach, sociale kracht

Sophie van der Beek, Jobcoach, stuur- en soci-ale kracht

Martin ValentiJobcoach, slagkr

HUMAN CAPITAL

12 / OKTOBER 2016 / NR10

©P

ete

r Arn

o B

roer

/ OKTOBER 2016 / NR10 13

TEAMWORK

I nWork bestaat tien jaar. Ooit

begonnen als kleine IT-deta-

cheerder is het bedrijf uitge-

groeid tot een organisatie met

meer dan 1000 medewerkers, voorna-

melijk young professionals . InWork

detacheert IT-ers en technici bij haar

klanten. Daarnaast levert het bedrijf

business solutions op gebied van sup-

port. Eelco: ‘We zijn innovatief en

ondernemend en hebben een ontwik-

keling doorgemaakt van onderaanne-

mer tot partner.’

Ik spreek vandaag alle jobcoaches . Het

team is onlangs uitgebreid. Wat ken-

merkt de sfeer in het team? Yosha: ‘Er

hangt een positieve, open energie met

persoonlijke aandacht voor mensen.’

Iedere jobcoach coacht een groep van

25 tot 60 professionals. Fenna: ‘De

jobcoach gaat op bezoek bij de klant en

spreekt met de InWorkers over hoe ze

het project ervaren, over hun ontwik-

keling, maar ook over privézaken.’

Tim: ‘Dat iedere medewerker bij ons

zijn eigen jobcoach heeft, is uniek. Al

onze tijd en aandacht is erop gericht

dat de medewerker goed functioneert

en zich kan ontwikkelen. Onze doel-

groep, vaak net van school, heeft hier

sterk behoefte aan.’

Wat zijn jullie grootste uitdagingen op

HR-gebied? Bjorn: ‘Klanten verwach-

ten steeds meer van ons, in professio-

nalisering en kwaliteit.’ Martin: ‘En de

vraag is hoe we ervoor zorgen dat

medewerkers stappen blijven maken.

Bij onvoldoende doorstroommogelijk-

heden raken we mensen kwijt.’ Fenna

vult aan: ‘In de crisisjaren voelden de

medewerkers zich veilig bij detache-

ring. Nu heeft de arbeidsmarkt meer te

bieden.’ Wat doen jullie, behalve job

coaching , aan dit vraagstuk? Bjorn: ‘We

stimuleren dat onze mensen diverse

IT-certifi ceringen behalen. En we hou-

den bij welke mensen een nieuwe stap

willen maken.’ Eelco: ‘We willen met

Big Data in kaart gaan brengen hoe de

marktvraag zich ontwikkelt en welke

profi elen we in huis hebben, zodat we

nog beter kunnen matchen. Voorheen

waren we gericht op startende mbo-

ers, inmiddels hebben we ook projec-

ten voor hbo-/wo’ers en voor senior

professionals . Wanneer we een aanslui-

ting maken tussen deze groepen kun-

nen we interne doorstroom creëren.

Ook blijven we alert of en wanneer

een medewerker in vaste dienst kan

treden bij de klant.’

De teamleden hebben min of meer

dezelfde functie, maar zetten hierbij

hun eigen talenten in. We zien onder

andere passie voor het coachvak,

gedrevenheid, zorg voor structuur, toe-

gankelijkheid in het contact en het

met humor ombuigen van lastige situ-

aties. Wat ons opvalt in de teamanalyse

is dat geen enkel teamlid hoog scoort

op stuurkracht. Zijn jullie een zelfstu-

rend team? Tim: ‘We zijn aan het leren

om zelfsturend te zijn. We denken met

elkaar mee in lastige situaties.’ Sophie:

‘We kunnen nog meer gebruik maken

van elkaars kennis en ervaring.’ Bjorn:

‘En we willen samen met onze nieuwe

manager Eelco een visie ontwikkelen

op job coaching en ons team’. En zo

formuleert het team direct een mooie

opdracht voor zichzelf voor de

komende tijd! �

MEEDOEN?Wil je met je HR-team meedoen aan deze rubriek? Stuur dan een mailtje naar redactie@penoactueel.nl.

enkamp, kracht

Mirjam Kluin, Jobcoach, sociale kracht

Bjorn Schoof, Jobcoach, denk- en sociale kracht

ntin, gkracht

HR-team InWorkIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van eelloo (voorheen Meurs HRM) staan hierbij centraal. Deze keer: het HR-team van InWork.

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl

Denkkracht: analyses maken, je eigen oordeel

vormen en dit onderbouwen. Open staan voor

nieuwe invalshoeken. Stuurkracht: op doortastende

en geloofwaardige wijze richting en sturing geven

aan personen en situaties. Een mening of visie

uitdragen en tot leven brengen. Slagkracht: binnen

de gestelde termijn resultaten behalen die voldoen

aan de gestelde kwaliteitseisen. Een zichtbare

bijdrage leveren aan gestelde doelen. Kansen zien

en benutten. Sociale kracht: met verschillende

mensen relaties aanknopen en deze onderhouden.

In uiteenlopende sociale situaties een passende rol

op je nemen, posities en belangen juist inschatten

en hier goed mee omgaan. Persoonlijke kracht: je

in uiteenlopende omstandigheden staande houden,

je soepel aanpassen aan mensen en situaties.

Doen wat je wilt of moet doen. Kalm blijven en goed

met onzekerheid omgaan.

KRACHTVELDEN

DEVELOPMENT

14 / OKTOBER 2016 / NR10

‘Alle oude HR-processen gaan overboord’VAN HRM NAAR HBM

© P

ete

r-A

rno

Bro

er

COVERSTORY

/ OKTOBER 2016 / NR10 15

Er zijn van die bedrijven. Ze hebben

een mooie website, een

prachtig LinkedIn-pro-

fi el, zijn lekker bezig op

Twitter en Facebook en, niet te verge-

ten, hun personeelsdossiers zijn vrijwel

allemaal keurig gedigitaliseerd. Kijk ze

eens goed digitaal bezig zijn! Helaas,

met digitale transformatie heeft dit bit-

ter weinig te maken. Een echte digitale

onderneming is namelijk een organisa-

tie die radicaal anders werkt – met

nieuwe klantrelaties, interne processen

en businessmodellen – en die daarbij

volslagen andere technologieën

gebruikt. Om te beginnen met dat

‘andere werken’, maar dan specifi ek

voor HR: hoe moet dat er nu praktisch

gaan uitzien? Zo’n vraag beantwoorden

vereist visie, en wie visie zegt, zegt Jef

Staes. Deze Belg is schrijver en key-note speaker op het gebied van

managementontwikkeling, HR en

innovatie. Volgens hem heeft de

grootste disruptie voor organisaties al

plaatsgevonden. ‘Dat is de digitalise-

ring van informatie geweest. Alle

nieuwe producten en diensten zijn

slechts mogelijk gemaakt door de

enorme toename van online beschik-

bare informatie. Digitalisering is dus

de basis van alle verdere veranderingen

en ontwikkelingen.’

Magneet voor 3D-smarts

Een belangrijk gevolg van deze digitali-

sering is dat medewerkers altijd en

overal informatie kunnen raadplegen,

en dus kunnen leren. Volgens Staes is

de invloed hiervan enorm: ‘Het verschil

tussen twee typen werknemers wordt

immers steeds groter. Enerzijds zij die

talentvol zijn en een passie hebben om

continu te leren, en anderzijds zij die

dat niet hebben. Ik vergelijk het wel

eens met twee tulpen. De ene met pas-

sie en talent om te groeien, de andere

zonder die passie en dat talent. Het ver-

schil tussen beide zie je niet, behalve

wanneer je ze water geeft. De ene groeit

dan, de andere blijft achter. Vervang in

deze vergelijking de tulp door een

werknemer en het water door het con-

tinue online leren, en je begrijpt wat ik

bedoel.’ Staes noemt deze nieuwe soort

werknemer, die meegaat met de digitale

mogelijkheden, de 3D-smart. ‘Vroeger

was alles vlak en had je alleen 2D-werk-

nemers. Dankzij de explosieve informa-

tietoename heb je nu dus ook de

3D-smarts, die talloze ideeën creëren

en voor belangrijke turbulentie zorgen

in je organisatie.’ Als we deze fi losofi e

vertalen naar de dagelijkse praktijk van

een HR-medewerker, wat is dan

belangrijk? Staes is resoluut: ‘HR moet

zich niet blindstaren op allerlei nieuwe

technologische producten en diensten

die ze krijgt aangeboden. Eerst en

vooral moet deze afdeling goed begrij-

pen wat er gaande is. Vroeger draaide

het aannemen van nieuwe medewerkers

vooral om diploma’s en functieom-

schrijvingen. Intelligentie en discipline

waren de toverwoorden. Maar daarmee

red je het niet in dit nieuwe digitale

tijdperk. Weg met die functieomschrij-

ving! 3D-smarts, de talenten die snel

willen leren, moet je niet proberen in

dat keurslijf te proppen. Wat wel? Je

moet als organisatie die wil innoveren

een magneet worden voor deze

3D-smarts, een organisatiecultuur vor-

men waarin zij gedijen.’

Geen functies, maar rollen

In plaats van functies ziet Staes veeleer

rollen voor zich, afgestemd op het

talent en de passie van de betreff ende

medewerker. ‘Het is tegenwoordig

geen kwestie meer van een fulltime

werkende medewerker, maar om het

inzetten van iemand wanneer je die-

gene nodig hebt. Een team van de toe-

komst kan bij wijze van spreken op

maandag uit tien mensen bestaan, op

dinsdag uit vijftien mensen en op

woensdag uit drie. Cruciaal in dit hele

verhaal wordt de rol van de 3D-mana-

ger, die wonderen moet gaan verrich-

ten met een door hem samengesteld

team van 3D-smarts.’ En zie daar de

nieuwe rol voor HR volgens de leer

van Staes: HR moet deze 3D-manager

volledig ondersteunen. ‘De 3D-mana-

ger is een professional die bekwaam is

in het samenstellen van teams met

3D-smarts, die deze weet aan te spre-

ken en aan te trekken. Die het niet

heeft over doelstellingen, functies,

opleidingen en diploma’s, maar die een

heldere en aansprekende visie heeft,

deze met storytelling overtuigend kan

brengen en die deze nieuwe werkne-

mers volledige vrijheid geeft. HR moet

deze 3D-managers in de volle breedte

ondersteunen. Bijvoorbeeld door een

pool op te tuigen met leergierige

3D-smarts, zodat de 3D-manager

daaruit kan putten en selecteren. HR

Big data, apps, wearables, domotica, robots, mobility, kunstmatige intelligentie, drones, 3D-printers, sensoren, virtual reality, e-learning, augmented reality: lang leve de digitale transformatie! Maar hoe zie je als HR-afdeling door al deze bomen het bos nog?

�

Paul Poley, journalist, redactie@penoactueel.nl

HR GOES DIGITAL

Op 24 november 2016 is in de

Utrechtse Jaarbeurs het eve-

nement HR Goes Digital. Door

topsprekers als Jef Staes en Ruud

Veltenaar word je in één dag

volledig bijgepraat over de impact

van technologische ontwikkelin-

gen op HR. Inschrijven is gratis,

bijwonen is inspirerend. Meer in-

formatie kun je nalezen op WWW.

PENOCONGRESSEN/DIGITAL.

‘Weg met die functieomschrijving!’

16 / OKTOBER 2016 / NR10

als castingbureau. Maar er is meer wat

HR kan doen. Denk aan het beschik-

baar stellen van digitale diensten of

producten waarmee de 3D-manager

zijn visie kan overbrengen, zoals een

online community of een videokanaal.’

Al die talloze nieuwe apps en andere

technologieën die er zijn moeten dus

volledig ten dienste staan van de

3D-manager en diens visie. Dat is een

belangrijke strategische les voor HR.

CEO cruciaal

De impact van dit alles kan volgens

Staes niet worden onderschat. Het werk

van HR verandert revolutionair. ‘Het

komt erop neer dat alle oude HR-pro-

cessen overboord gaan en moeten wor-

den vervangen door nieuwe. Want deze

tijd vraagt erom dat wanneer een mana-

ger een talent nodig heeft dat vier uur

per week voor hem kan werken, dit

binnen een mum van tijd geregeld

moet zijn. HR moet dit mogelijk

maken. Ik verwacht dat dit de nodige

weerstand zal geven in organisaties, en

ook binnen HR-afdelingen. Want HR

zit doorgaans vast in het oude denken,

in opleidingsplannen, salarisschalen en

functies. En de afdeling zit vast aan

leveranciers van oude diensten. Daarom

is misschien wel de allerbelangrijkste rol

die van de CEO van het bedrijf. Hij of

zij moet HR onder druk zetten om dis-

ruptief te veranderen, om 3D-managers

in staat te stellen hun werk te doen met

nieuwe processen. HR moet zo de dri-

ver worden van innovatie, en niet de

barrière.’ Het verhaal van deze Vlaamse

visionair smaakt naar meer. Gelukkig is

er meer. Want ook Ruud Veltenaar –

fi losoof, spreker, trendwatcher en

parttime bijzonder hoogleraar aan de

London Business School – heeft een

interessante visie op de toekomst van

HR te midden van alle technologische

veranderingen. ‘De grootste impact van

digitalisering is zonder twijfel dat de

totale hoeveelheid werk signifi cant

afneemt. Minder arbeidsplaatsen is iets

waar HR op móét inspelen. Dat kan

door te transformeren van HRM naar

HBM, waarbij technologieën kunnen

ondersteunen. Ofwel van Human

Resource Management, waarbij het

optimaliseren van het potentieel van je

menselijke productiemiddelen centraal

staat, met een beter bedrijfsresultaat als

doel, naar Human Being Management,

waarbij de focus ligt op sociale mobili-

teit en welzijn, en de belangen van

medewerker en bedrijf parallel lopen.’

Human Being Management

Veltenaar illustreert Human Being

Management met een voorbeeld.

‘Neem de grote energiereuzen, zij zijn

het ‘Kodak van morgen’. Iedereen gaat

de zon gebruiken als energiebron, dus

energie leveren heeft voor de grote

energiebedrijven geen zin meer. Ze

doen nu verwoede pogingen om te

blijven voortbestaan als datamining -

bedrijf, dat met big data en slimme

algoritmes service aan klanten kan ver-

lenen. Hoe dan ook, als ze al blijven

bestaan zal dat met een fractie van het

huidige aantal medewerkers zijn. Ik

verwacht dat in de energiesector bin-

nen vijf jaar zo’n 80 tot 90 procent van

de medewerkers zijn baan verliest.

Het is interessant wat de leiding van die

bedrijven gaat doen. Kiezen ze voor

HRM, voor de korte termijn, voor het

nog een tijdje genereren van winst? Of

transformeren ze naar de eenentwintig-

ste eeuw en kiezen ze voor Human

Being Management? In dat geval moe-

ten ze hun winst aanwenden om te

investeren in hun mensen, zodat die

maximale meerwaarde kunnen hebben

voor de samenleving.’ Eigen gewin,

winstmaximalisatie en het tevreden stel-

len van de aandeelhouders maken bij

HBM dus plaats voor zingeving, welzijn

en meesterschap van medewerkers.

Investeren in medewerkers zodat ze bete-

kenis kunnen hebben voor de samenle-

ving kan bijvoorbeeld door het opleiden

tot social entrepeneur. Veltenaar: ‘Veel

meer nog kun je als bedrijf investeren

door een andere manier van werken in je

bedrijf in te voeren. Hét probleem van

deze tijd is de druk die mensen ervaren.

Continu moeten ze voldoen aan ver-

wachtingen van anderen, zakelijk en

privé. Niet vreemd dat velen thuis zitten

met een burn-out. Human Being

Management kan een uitweg bieden uit

deze spirituele crisis, door mensen te

laten werken in het verlengde van hun

meesterschap, en ze zo weer betekenis te

geven. Een simpel voorbeeld is dat van

de medewerker die verantwoordelijk is

voor het schoonmaken van het toilet.

Nu zal ze zichzelf nog voorstellen als de

toiletjuf die de toiletten moet schoon-

maken. Bij Human Being Management

zegt ze: ‘Ik zorg voor de hygiëne binnen

het bedrijf, waardoor het met iedereen

een klein beetje beter gaat.’

Welzijn en zingeving

Zitten bedrijven daar eigenlijk wel op te

wachten, op dat ‘investeren voor ande-

ren’? Volgens Veltenaar wel. ‘De grote

DEVELOPMENT

IDEAAL TEAM VIA PART-UP

Een voor HR interessante technologische innovatie is Part-up. Op dit

digitale platform kun je binnen en buiten je organisatie teamleden vinden

voor een bepaalde klus of specifi ek project. Op basis van soft skills, hard skills en de motivatie van potentiële teamgenoten kun je een ideaal

team samenstellen. Een organisatie die ver is met deze vorm van social organizing , is Vivent Omzorgen (een afdeling van Stichting Vivent, een

middelgrote zorgorganisatie in de regio Den Bosch). Manager Bob de

Beer vertelt hoe Part-up bij hen in de praktijk werkt: ‘Wij werken met een

pool van 50 zzp’ers, die zogeheten blokzorg van drie uur leveren aan

PGB-cliënten. Al onze zzp’ers zitten in een besloten Part-up-tribe. Stel wij

hebben een opdracht, zoals het verzorgen van een klant thuis, dan kun-

nen die zorgverleners via Part-up op die klus reageren. Wat is voor ons

nu het grote voordeel van Part-up? Aan de ene kant de grote hoeveelheid

zzp’ers die we erin kunnen onderbrengen. Natuurlijk kunnen wij ook zelf

zoiets organiseren, maar hoe verder je groeit, hoe lastiger het is om alle

wensen, kwaliteiten en ook de beschikbaarheid van de zzp’ers in kaart te

brengen en in de gaten te houden. Met Part-up kan dat eenvoudig. Aan de

andere kant is de klantparticipatie een groot voordeel. Heel concreet: een

klant kan via Part-up meedenken en meebeslissen over welke zorgverle-

ner hij aan zijn bed wil.’

COVERSTORY

/ OKTOBER 2016 / NR10 17

bedrijven van deze wereld niet, nee. De

dino’s uit de vorige eeuw hebben moeite

met deze transformatie. Maar tijdens

mijn lezingen en mijn werk op de univer-

siteit bemerk ik groot enthousiasme. En

heel veel start-ups brengen Human Being

Management al in de praktijk.’ Voor

bedrijven die toch niet mee willen resteert

een donkere, sombere toekomst. ‘De

samenleving zal organisaties de rug toeke-

ren die alleen nog maar bezig zijn met

rendement en winst maken, met zichzelf.

Door digitalisering wordt de gemiddelde

levensduur van een bedrijf minder dan

acht jaar. Bedrijven die het het langste

volhouden zijn zij die hun bedrijfsdoelen

succesvol koppelen aan welzijn en zinge-

ving van hun medewerkers.’

Van koning naar butler

Nog één visie dan, om het af te leren.

En dat is die van Richard Lamb van

Trendwatcher.com, waar hij met zijn

vrouw Lieke een trendwatchersduo

vormt. Ook hij ziet door de digitale

ontwikkelingen grote bewegingen in

de HR-wereld. ‘HR is vaak nog een te

traditionele afdeling. Waar ze denken

dat het allemaal wel goed gaat. Maar

terwijl HR vroeger koning was over de

fte’s en functies, moet ze nu veel meer

butler, regisseur en facilitator van

nieuwe processen zijn. Human capital

wordt nog altijd hoog gewaardeerd,

maar er zijn steeds meer technologi-

sche alternatieven. Met als uiterste de

robot. Door robotisering – het is regel-

matig in het nieuws – verdwijnen tal

van banen.’ Groot voordeel van de

digitalisering is volgens Lamb dat de

rol van HR zich verbreedt. ‘Vroeger

was het: we hebben zoveel fte nodig,

succes HR, regel het maar. Nu heeft

HR een belangrijke taak in het opti-

maliseren van processen. De afdeling

moet meer betrokken worden bij de

corebusiness. Welke taken kunnen wor-

den gedaan door eigen mensen, voor

welk werk moeten medewerkers van

buitenaf worden aangetrokken – al

dan niet fl ex – en wat kan worden

‘weggeautomatiseerd’, dus door een

IT-oplossing worden geregeld?’

Virtual reality

Tot besluit nog even omschakelen van

al de grote lijnen, visies en fi losofi eën

naar de details, producten en diensten.

Want welke apps, platforms en andere

innovatieve initiatieven kunnen HR

helpen bij deze grote veranderingen?

Bij de omschakeling naar supporter

van 3D-managers, bij de transitie naar

facilitator van processen? Een sociaal

platform dat goed aansluit bij de visies,

is bijvoorbeeld Part-up (zie kader).

Maar Richard Lamb verwacht ook veel

van virtual reality. ‘In onder meer de

Verenigde Staten en Australië zie je dat

zaken als sollicitaties en assessments

vanwege de grote afstanden via video

of virtual reality worden gedaan. In

combinatie met serious gaming , dat

enorm in opkomst is, verwacht ik ook

in Nederland veel van virtual reality. Je

kunt daarmee allerlei werksituaties

perfect nabootsen.’ En zo is er veel

meer dat handig kan zijn, zoals het

voorspellende workforce analytics . Kort-

weg houdt dat in dat je je medewer-

kers beter kunt inzetten door het

analyseren van allerlei data. Workforce

analytics geeft antwoord op vragen

over hoeveel personeel je bedrijf over

een paar jaar nodig heeft, wat de opti-

male personeelsplanning voor een pro-

ject is, en welke werknemers goed

functioneren en welke minder. Frede-

rike Rip, Senior Manager Talent Stra-

tegy bij Deloitte, licht verder toe: ‘Met

workforce analytics kun je bijvoorbeeld

voorspellen welk type medewerker bin-

nen jouw organisatie succesvol zal zijn,

en welke medewerkers de grootste

impact op de prestaties van een organi-

satie zullen hebben. Belangrijke infor-

matie voor je personeelsbeleid. Een

ander voorbeeld van workforce analytics

is risicoanalyse. Met behulp van big

data kun je een inschatting maken van

het risico dat iemand op een cruciale

positie binnen je bedrijf ooit fraude

gaat plegen. Ook kun je iemands

gevoeligheid voor werkdruk en stress

meten met big data.’ Social organizing,

virtual reality, workforce analytics : het

zijn allemaal waardevolle technologi-

sche toepassingen die van een HR-

afdeling een ware driver van innovatie

kunnen maken. �

Keynote speaker Jef Staes werkt met virtual reality. Trendwatcher Richard Lamb: ‘Je

kunt daarmee allerlei werksituaties perfect nabootsen.’

© P

ete

r-A

rno B

roer

‘HR was koning, maar moet butler worden’

nice to meet! U heeft behoefte aan een sfeervolle ruimte, een compleet product met diverse faciliteiten en een helder prijsbeleid. U wilt dan zeker zijn dat die ruimte vol-doet aan uw wensen en dat deze ook binnen uw budget past. Liever nog: een accommodatie die u verrast.

Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is centraal gelegen op een bosrijk eigen landgoed van 45 hectare. Uitstekend geschikt voor één- en meerdaagse bijeenkomsten als trainingslocatie, om te vergaderen en voor Business Events.

Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E info@woudschoten.nl3707 HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl

Korting op onze arrangementen?

Kijk op www.woudschoten.nl

voor onze kortingskalender

feliciteren de Beste Werkgevers 2016!

Voor alle

winaars kijk op

beste-werkgevers.nl

Profi t <1000

Non-Profi t <1000

Profi t >1000

Non-Profi t >1000

Organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen

Dag met Jaap Peters, Harold Janssen, Mathieu Weggeman en Jan Smit

Een Rijnlands bedrijf is anders opgezet dan een traditionele organisatie: weinig hiërarchie, de staf is dienend in plaats van sturend, leiderschap is gericht ophet bevorderen van autonomie en vakmanschap. De professionalsop de werkvloer komen op de eerste plaats!

Onder begeleiding van topsprekersJaap Peters, Harold Janssen, JanSmit en Mathieu Weggeman krijgtu alle informatie over het Rijnlandmodel die u nodig hebt om het inuw eigen organisatie in te voeren.

www.veranderkunde.nl/rijnlands-organiseren

Nieuwe tijden,anders organiseren

/ OKTOBER 2016 / NR10 19

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

luk.smeyers@inostix.com

Voor een recente

bedrijfsworkshop

werd ik gevraagd

om een belangrijk

deel van de agenda

te besteden aan het opbouwen van

de analytische expertise in de schoot

van het internationale HR-team.

Een vraag die ongeveer één keer per

week op mijn radar verschijnt.

Als je het artikel van collega Josh

Bersin leest – Th e Geeks Have

Arrived in HR – dan krijg je de

indruk dat HR overspoeld wordt

met data science -experts. In het geval

van de workshop, liet ik het artikel

vooraf door het HR-team lezen. Ze

vonden het artikel sterk overdreven,

niet in het minst voor hun eigen

organisatie. Geen geeks te bespeuren.

Feit is dat de new school -organisaties

(zoals we ze graag noemen, de

Google’s van deze wereld) deze

experts inmiddels wel in hun HR-

functie hebben geïntegreerd. Maar

inderdaad: in de organisaties waar-

mee ik dagdagelijks werk, zijn ze

nog ver te zoeken.

Helaas zijn er honderden, misschien

wel duizenden data science -vacatures

in Europa. En HR is dan niet met-

een de meest attractieve dataomge-

ving voor deze quants . HR heeft nog

een lage analytische maturiteit en de

datasets zijn van relatief kleine

omvang: dat alles heeft gewoonweg

onvoldoende aantrekkingskracht

voor deze experts. HR zit nog te veel

geblokkeerd in klassieke rapporte-

ring, vaak met focus op het terug-

kijken en opsommen van

HR-activiteiten en -programma’s.

Verder is er zo goed als geen focus

op het leggen van de link tussen

people management en productiviteit,

klantentevredenheid of omzet.

We zagen het afgelopen jaar heel wat

HR-afdelingen worstelen met het

werven van data science -mensen. Een

aantal hebben uiteindelijk iemand

aangenomen met een klassieke BI-

( business intelligence ) achtergrond.

Sommigen zijn zelfs helemaal afge-

haakt. Het maakt me triest. Om

toch in de beginfase over voldoende

data science -expertise te kunnen

beschikken, hebben sommige orga-

nisaties er bewust voor gekozen hun

geavanceerde analyses uit te beste-

den of om interne centrale data

science -afdelingen te gebruiken. Van

deze laatste aanpak zijn we geen

voorstander in de

beginfase: HR komt er

namelijk onderaan het

prioriteitenlijstje. Maar

het kan wel helpen om

geleidelijk de eigen

expertise in HR te ver-

sterken.

Build or Buy? Het blijft

een moeilijke discussie

en er zijn duidelijke

voor- en nadelen.

Maar voor ons is het

duidelijk: het is Build AND Buy ! De

geeks have not entirely arrived ... maar

vooruit, er is al een beetje vooruit-

gang. �

‘HR zit nog te veel geblokkeerd in klassieke rapportering, vaak met focus op het terugkijken’

Build or Buy?

20 / OKTOBER 2016 / NR10

DEVELOPMENT Jolan Douwes, journalist, redactie@penoactueel.nl

HET CV WORDT OUDERWETS

Geen sollicitatiebrief ging de deur uit zonder cv. Zo hoorde dat. Toch begint het te rommelen in de wereld van werving en selectie. Dankzij nieuwe technologieën winnen alternatieven terrein. Bij het lingeriemerk Hunkemöller moet iedereen die solliciteert voor de videocamera. Die drempel levert volgens HR minder én betere kandidaten op. Ook sollicitatie-expert Aaltje Vincent is fan van het nieuwe werven.

I k kan niet wachten tot het cv niet meer nodig is’, zegt

loopbaanadviseur en sollicita-

tiegoeroe Aaltje Vincent. Een

verbazingwekkende uitspraak voor

iemand die er altijd op hamert dat het

curriculum vitae voor een sollicitatie-

brief uit snelt. De schrijfster van best-

sellers als Jobmarketing 2.0 en Het grote

sollicitatiewerkboek heeft zelfs een gratis

cv-checklist op haar website staan.

Toch zegt ze stellig dat er betere

manieren zijn om te achterhalen of een

kandidaat de juiste match vormt met

een bedrijf. Eén of twee A4’tjes met

een opsomming van iemands banen,

opleidingen en andere wetenswaardig-

heden vindt ze te beperkt. ‘Ik hoor

weleens dat sollicitanten hun cv teveel

zouden pimpen, maar mijn ervaring is

juist dat ze zichzelf tekort doen.’

Aaltje Vincent geeft het voorbeeld van

een manager die ze laatst doorzaagde

over zijn werkervaring. Hij vertelde dat

steeds cv’s zien. Waarschijnlijk vooral

omdat het makkelijk is: die kunnen ze

printen of doorsturen via de mail. Het

curriculum vitae blijft de leidraad, zelfs

LinkedIn heeft het cv nog niet ver-

drongen.

Experimenten en trends

‘Het is jammer dat alleen de top van

de recruitment het anders durft aan te

pakken’, vindt Aaltje Vincent. Ze doelt

op bedrijven die al werken met video-

sollicitaties, online testen of andere

innovatieve methoden. Hun experi-

menten krijgen luid applaus van opi-

niemakers op het gebied van werving

en selectie. Zo wrijft recruitmentsite

RecTec liefhebbers van het cv onder de

neus dat dit document zijn langste tijd

heeft gehad. Zeker nu de technologie

mogelijkheden biedt voor andere

manieren van selecteren. Volgens

arbeidsmarktdeskundige Bas van de

Haterd zijn computerspellen, Big Data

en Predictive Analyses ‘de toverwoor-

den die veel gebruikt worden’.

Ook ZIPconomy, een site over ‘anders

werken, anders organiseren’ voorspelt

het einde van het cv. HR-adviseur Mark

van Assema signaleert vijf trends. Eén

ervan is dat grote bedrijven talenten-

pools opzetten, waar ook fl exwerkers,

zzp’ers en uitzendkrachten deel van uit-

hij een verandering op zijn afdeling

met pijn en moeite had doorgevoerd.

Hij wilde het er liever niet meer over

hebben, zo moeizaam was het gegaan.

‘Het is dus wel gelukt’, constateerde

Vincent. ‘Is het niet inherent aan je

functie dat dit proces moeizaam ver-

liep?’ Ja, daar had ze gelijk in.

‘Die manager had een lang loopbaan-

traject achter de rug, maar op zijn cv

ontbrak essentiële informatie. Hij was

dus nog steeds onbewust bekwaam.’

Nu deze verandering op zijn cv staat

als ‘succesvolle implementatie pro-

gramma xyz > binnen zes maanden

netto resultaat +23%’ is het voor de

selecteur snel helder wat hem onder-

scheidt van andere gegadigden.

 

Uitstraling

Nog een nadeel van het cv: het kijkt

terug in plaats van vooruit. Het werk-

verleden krijgt vaak meer ruimte dan

het profi el waarin iemand zichzelf -

vaak in clichés - beschrijft. Of iemands

uitstraling past bij het bedrijf is niet

altijd te zien op de foto - als die er al bij

staat. En of iemand aanvoelt waar een

organisatie zich mee wil onderscheiden,

is niet op te maken uit de tekst - hoe

kleurrijk de lay-out ook kan zijn.

‘Toch willen de gemiddelde HR-advi-

seur, intercedent en recruiter nog

Nadeel van het cv: het kijkt terug in plaats van vooruit

‘

/ OKTOBER 2016 / NR10 21

SOLLICITEREN

ze omging met stress. En waarom juist

zij de perfecte kandidaat zou zijn.

Miss World

Suzanne Jansonius: ‘Wij zijn niet op

zoek naar Miss World, als je maar wel

open en representatief bent. In onze

winkels werken mooie, jonge verkoop-

sters, maar ook oudere vrouwen met

een maatje meer. Voor ons telt vooral

dat ze qua karakter passen bij ons

bedrijf. Sommigen vertellen op de video

bijvoorbeeld dat ze er voldoening van

hebben als ze een vrouw met een borst-

prothese kunnen helpen aan een goede

bh. Haar persoonlijkheid vinden wij

belangrijker dan haar verkoopervaring.’

Tijdsbesparing

Sinds het cv is vervangen door de

video, is het aantal sollicitaties fl ink

gedaald. Op elke vacature bij een

Nederlandse vestiging reageren nu

gemiddeld zestig kandidaten, zo’n

750 per maand. Dat is een fl ink ver-

schil met de duizenden postzakken die

vroeger werden rondgezeuld. Een tijds-

besparing voor het bedrijf en de

nieuwe aanpak levert nog betere kan-

didaten op ook.

Cv kan de prullenbak in

Eén kanttekening maakt Jansonius

wel: ‘Als ik een schaarse IT-specialist

zoek, zou ik hem geen videosollicitatie

opleggen. Hij hoeft niet zo nodig

extravert en communicatief te zijn.

Deze methode is dus niet voor niet elk

bedrijf en elke functie geschikt.’ Toch

is Aaltje Vincent al fan. ‘Ik ben erg

voor videosollicitaties’, zegt ze enthou-

siast. ‘Grote bedrijven als RTL Neder-

land, HEMA, Novotel, Rijkswaterstaat

en Young Capital werken er al mee.’

Ook speeddates, telefonische inter-

views en online-testen juicht zij toe.

Altijd alert op nieuwe trends stuurt ze

een recent artikel van RTL Z na: ‘Het

nieuwe werven: kantinedame en klant

bepalen wie jij aanneemt’. Bij een

e-commercebedrijf gaan alle sollicitan-

ten in de laatste ronde langs ‘juff rouw

Jannie’. Tot grote tevredenheid van de

directeur: ‘Zij weet wat we nodig heb-

ben.’ Vincent: ‘Ik kijk uit naar het

moment dat er voor iedere vacature

een innovatieve methode is die selec-

teert op de potentie van de sollicitant.

Het cv kan dan de prullenbak in.’ �

maken. Niet op basis van hun werkerva-

ring, maar vanwege hun persoonlijkheid

of toekomstmogelijkheden.

Een andere trend is de videosollicitatie

‘Er zijn nu apps voor je telefoon, zoals

StartMonday, MatchQ en Jobtease,

om een selfi e-video van 15 of 30

seconden te maken en hiermee zonder

enige brief of cv te solliciteren’, schrijft

Van Assema. Hij is ervan overtuigd dat

de video een steeds grotere rol gaat

spelen bij de zoektocht naar werk.

Postzakken vol

Bij kleding- en lingerieketen Hunke-

möller is het al zo ver. ‘Toen ik hier

twee jaar geleden begon, kregen we in

Nederland zo’n drieduizend reacties

per maand op onze vacatures’, vertelt

global recruiter en talentmanager

Suzanne Jansonius. ‘Die werden alle-

maal in postzakken vanuit ons hoofd-

kantoor in Hilversum verstuurd naar

onze vestigingen. Afwijzingen werden

dan weer teruggestuurd naar het

hoofdkantoor. Het kon wel zes weken

duren voordat sollicitanten wisten dat

ze niet in aanmerking kwamen.’

Op haar initiatief is Hunkemöller in

samenwerking met Cammio, een

Haags bedrijf dat videorecruitment

aanbiedt, vorig jaar overgegaan op

een nieuw selectiesysteem. Voor alle

vacatures, ook op het hoofdkantoor

in Hilversum, moeten kandidaten een

videosollicitatie doen. Voor een aantal

functies is ook een cv gewenst, omdat

het bedrijf wil checken of mensen lei-

dinggevende of andere specifi eke

ervaring hebben. Wie geen videosol-

licitatie wil doen, valt af. ‘Dat klinkt

hard, maar wij zijn een innovatief

bedrijf. Als jij je verhaal niet voor

camera durft te vertellen, pas je niet

bij ons.’

De talentmanager heeft het zelf ook

een keer gedaan om te ervaren hoe het

is. Best spannend, zegt ze. De topman

van het bedrijf, Philip Mountford,

heette haar via het scherm persoonlijk

welkom en leidde haar door het hoofd-

kantoor. Na een fi lmpje over het DNA

van het concern vroeg hij haar een

paar vragen te beantwoorden. Hij

vroeg niet hoe zij een badpak zou ver-

kopen, maar waar ze trots op was. Hoe

Bij kleding- en lingerieketen Hunkemöller zijn sollicitatiebrieven verleden tijd. ‘Wie geen video-

sollicitatie wil doen, valt af.’

advertorial - Dit is een bijdrage van Yoores

Weken, misschien wel maanden ben je bezig

geweest om een goede functieomschrijving

op te stellen, een vacaturetekst te

schrijven, kandidaten te polsen en door

alle sollicitatiebrieven heen te akkeren.

Van de vijftig sollicitanten hou je drie

topkandidaten over waarmee je in gesprek

gaat. Een kandidaat steekt er tijdens de

gesprekken bovenuit. Bovendien klikt het

met deze kandidaat. Je denkt dat je de

ideale persoon hebt gevonden en neemt

hem in dienst. Na twee maanden verlaat hij

Toptalenten vinden en behouden? Leg een talent pipeline aanDoor de fl exibilisering en de krappere arbeidsmarkt wordt het de komende jaren lastig om

goede medewerkers aan je organisatie te binden. Hoe vervang je in een zorginstelling de

verpleegkundigen die de komende jaren met pensioen gaan? En hoe zorg je ervoor dat je

als ICT-dienstverlener ook volgend jaar die schaarse medewerkers aan je weet te binden?

En nog belangrijker: hoe zorg je ervoor dat ze je organisatie niet snel weer verlaten?

tekst Edwin Noordeloos

Met het aanleggen en onderhouden van een talent pipeline vind je snel de juiste persoon om een vacature in te vullen

echter weer je organisatie. Alle kostbare

tijd en moeite loopt zo de deur uit. Weg

zijn al je inspanningen. En bovendien: de

vacature is nog steeds niet ingevuld. Je kunt

weer van voren af aan beginnen. Niets is zo

frustrerend als een medewerker die na korte

tijd weer de deur uit loopt.

Redenen waarom medewerkers snel

vertrekken

Een beetje verloop in je personeelsbestand

is niet te voorkomen. Sterker nog: het is

juist goed om zo nu en dan wat fris bloed

in je organisatie te mogen verwelkomen.

Uiteraard wil je een scenario zoals

hierboven beschreven niet meemaken.

Verderop in dit artikel vind je handvatten

om dit in de toekomst te voorkomen. Maar

eerst is het belangrijk om te kijken waarom

medewerkers snel vertrekken. Er zijn

redenen waar je als organisatie niet heel

veel grip op hebt. Denk bijvoorbeeld aan

(met name jonge) medewerkers die soms

terechtkomen in een sector waar ze zich

niet helemaal thuis voelen. Medewerkers

beginnen soms nu eenmaal aan een

avontuur zonder goed na te denken over

de consequenties. Hier is weinig aan te

doen. Tijdens de sollicitatiegesprekken

weet de kandidaat immers ook nog niet

dat hij niet in die sector wil werken. Een

andere afknapper voor medewerkers is

als de dagelijkse werkzaamheden niet

aansluiten bij het geschetste beeld tijdens

het sollicitatieproces. Hier kun je wel iets

aan doen. Het is een lastige opgave voor

de HR-afdeling om de complexiteit van een

functie goed te omschrijven in een bondige

vacaturetekst. Toch is het verstandig

om hier aandacht aan te besteden, want

vroegtijdig vertrekkende medewerkers zijn

erg kostbaar.

Slechte onboarding

Een andere reden waardoor medewerkers

snel je organisatie verlaten is een slecht

functionerende (of zelfs ontbrekende)

onboarding. Nieuwe medewerkers wil

je bij de hand nemen. Dat doe je tijdens

de sollicitatieprocedure, maar zeker

ook daarna. De hele reis die kandidaten

afl eggen van het zien van de vacature

totdat ze uiteindelijk medewerker worden,

is de candidate journey. Tijdens deze reis

wil je het de kandidaat zo aangenaam

en eenvoudig mogelijk maken. Bij veel

organisaties stopt de candidate journey

na het aannemen van een kandidaat,

maar onboarding hoort zeer zeker bij de

candidate journey. Je kunt kandidaten

bijvoorbeeld alvast kennis laten maken met

hun toekomstige collega’s. Maar denk bij

onboarding ook aan het op peil brengen

van kennis. Zorg ervoor dat je nieuwe

medewerker de juiste trainingen volgt

zodat hij zijn nieuwe functie ook goed kan

uitvoeren. Een goede onboarding zorgt voor

minder verloop en versterkt je employer

brand.

Talent pipeline

Een andere manier om talent aan je

organisatie te binden is door een talent

pipeline aan te leggen. Heel vaak zoek je

extern naar een kandidaat voor een vacature

of opdracht, terwijl het veel slimmer is om

contact te onderhouden met kandidaten die

al in je bestand (pipeline) zitten. Wat dat

betreft kan de recruitmentwereld nog iets

leren van online marketing. Zij gebruiken

alle beschikbare data om de content zo

goed mogelijk te laten aansluiten bij de

wensen van de klant. Als kandidaten

geregeld je website bezoeken of al een keer

hebben gesolliciteerd op een vacature, weet

je in ieder geval dat ze interesse hebben in

Wat doet Yoores?

Yoores helpt organisaties om de interne recruitment naar een hoger plan te tillen. Net

als veel andere HR-processen (denk bijvoorbeeld aan de personeelsadministratie of

verzuim) wordt recruitment steeds specialistischer en fl exibeler. Het vergt kennis op

tal van gebieden zoals social media en data-analyse. De krapte op de arbeidsmarkt –

die de komende jaren verder doorzet – maakt de zoektocht naar nieuw talent alleen

maar moeilijker. Yoores versterkt de interne recruitmentafdeling op momenten dat het

nodig is. Het is een verlengstuk van je eigen HR-afdeling en opereert ook volledig onder

de naam van je organisatie.

Voor meer informatie neem contact op met Yoores:

088 - 5678 333 of mail naar info@yoores.com

je organisatie. Het is eenvoudiger om die

mensen over te halen om bij je te komen

werken dan mensen die je organisatie

misschien niet eens kennen.

Contact houden met kandidaten

Het is wel van groot belang om de

kandidaten die in je pipeline zitten iets te

bieden. De trend van de laatste jaren is dat

kandidaten steeds meer behoefte hebben

aan een op een communicatie. Afgemeten

boodschappen specifi ek voor die kandidaat.

Het voordeel van een talent pipeline is dat je

de kandidaten in je pipeline ook echt kent.

Je kunt ze dus ook makkelijker gerichte

boodschappen sturen. Uiteraard attendeer

je ze op een (toekomstige) vacature. Maar

nodig de mensen uit je pipeline ook uit

om een keer naar een open dag van je

organisatie te komen. Of organiseer een

ontbijtsessie over een thema dat aansluit

bij de interesses van je doelgroep. De

regel is dat hoe meer contact je hebt met

kandidaten, hoe sneller je kan werven en

hoe groter de kans is dat ze langer bij je

blijven.

Pipeline onderhouden

Een talent pipeline aanleggen is een

ding. Minstens zo belangrijk is het om je

pipeline goed te onderhouden. Net zoals bij

employer branding moet je doorlopend tijd

en aandacht besteden aan je talent pipeline.

De ontwikkelingen volgen elkaar in rap

tempo op, dus je moet ook enorm wendbaar

zijn. Het is onmogelijk om dit door een

persoon te laten doen. Je moet goede

afspraken binnen het team maken hoe je de

talent pipeline beheert.

24 / OKTOBER 2016 / NR10

Buitenland

De wereld van HR

AMERIKA

Creativiteit ‘Onlangs werd wereldwijd aan 1500

CEO’s van grote bedrijven gevraagd

wat tegenwoordig de belangrijkste fac-

tor is voor het toekomstig succes van

hun bedrijf. Het overgrote deel van de

ondervraagde leiders zei: creativiteit.

En zo is het. Creativiteit is enorm

belangrijk, simpelweg omdat je daar-

mee veel meer kunt halen uit de kennis

en competenties die je al in huis hebt.

Creativiteit is echter niet alleen voor

bedrijven, maar ook op persoonlijk

vlak essentieel.

Bij creativiteit gaat het om ‘de creë-

rende mens’. Om eigenschappen waar

we allemaal mee geboren zijn, maar die

we soms onderweg zijn kwijtgeraakt en

die we zijn verleerd. En het mooie is

dat je die eigenschappen in een stimu-

lerende en veilige omgeving ook weer

terug kunt krijgen.’

Pixar ‘Een prachtig voorbeeld hiervan is

Pixar, de Amerikaanse studio die suc-

cesvolle animatiefi lms maakt. Zij heb-

ben de Brain Trust ontwikkeld, een

groep van negen ervaren directeuren

die als klankbord voor hun collega’s en

alle medewerkers dient. Iedereen die

een goed idee (voor bijvoorbeeld een

fi lm) heeft, kan een gesprek van twee

uur aanvragen met één van de leden

van de Brain Trust. Je kunt sparren

over het idee, en je gaat naar huis met

een aantal tips om het idee scherper

neer te zetten. Andere bedrijven heb-

ben dit soort panels ook, maar dan

krijg je vaak een rood of groen stop-

licht op een plan, en dat geeft een heel

ander karakter aan het gesprek. De

Brain Trust is geheel vrijblijvend, en

vooral bedoeld om het creatief vermo-

gen van de organisatie aan te jagen en

ervaringskennis te benutten. Ik vind

het een prachtige manier om met

ideeën om te gaan. In welk bedrijf kun

je nou op de grote bazen afstappen en

zeggen: “Ik heb een tof idee, mag ik

twee uur van jullie tijd?”’

Tolerance of failure ‘Er zijn meerdere voordelen. Enerzijds

natuurlijk dat ideeën verder geholpen

worden. Mensen worden er blij van dat

ze feedback krijgen van de groten in

het vakgebied. En het creëert ook een

heel gezonde peerculture . Bij nogal wat

studio’s lopen sterren als onbenader-

bare koningen rond, wat niet heel goed

is voor kennisdeling. Bij Pixar werkt

men bewust aan een cultuur waarin

mensen elkaar helpen, en in elkaar

investeren. En wat ook heel belangrijk

is: er ontstaat zo een cultuur met een

tolerance of failure . Mensen moeten

fouten durven maken. Als werknemers

angstig zijn iets raars te zeggen, ont-

staat er nooit een cultuur waarin

nieuwe ideeën een kans krijgen.’

Bioscoopkrakers ‘Ik denk dat P&O’ers hier heel goed

zelf ook mee kunnen beginnen in hun

eigen organisatie. Misschien lijkt zo’n

Braintrust-team een onbelangrijk din-

getje, maar vergeet niet dat wat we

creativiteit noemen in werkelijkheid

vaak een opeenstapeling van duizen-

den kleine creatieve ideetjes is. En bij

Pixar lukt het ze om op deze manier al

veertien bioscoopkrakers op rij te

maken.’ (BB) �

Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie

aan Nyenrode Business Universiteit.

Gaspersz verstuurt maandelijks

innovatie-ideeën via zijn Ideebrief:

WWW.IDEEBRIEF.NL.

/ OKTOBER 2016 / NR10 25

PENSIOEN Yolanda Stil, hoofdredacteur, redactie@penoactueel.nl

PENSIOEN – NIEUWE KANSEN, NIEUWE VRAGEN

P&Oactueel gaat de komende maanden extra aandacht besteden aan het thema pensioen. Dat gebeurt in samenwerking met Nationale-Nederlanden onder de titel Kanteling van arbeid: pensioen, nieuwe kansen, nieuwe vragen. Op 14 november is de aftrap met een online radio-uitzending.

O nder de titel Kanteling van arbeid

startte P&Oactueel

ruim een jaar geleden

een serie artikelen waarin deskundigen,

veelal wetenschappers, werden be-

vraagd over grote maatschappelijke

ontwikkelingen die direct invloed heb-

ben op het werk van HR. Want als het

om arbeid gaat is er maar weinig wat

níet in beweging is.

 

Inkomen voor later

In het verlengde van vergrijzing van de

beroepsbevolking verandert er ook veel

op gebied van inkomen voor later, ná

het werk. Zo worden pensioenopbouw

en -uitkering fl exibeler en de AOW-

leeftijd is inmiddels verhoogd. Wat

betekenen deze veranderingen voor de

groeiende groep werkende 55-plussers?

Onze bevindingen nemen we mee in

de radio-uitzending. In de uitzending

komen verder ervaringsdeskundigen

vanuit HR aan het woord en specialis-

ten op gebied van pensioen. Het pro-

gramma wordt gepresenteerd door

Glenn van der Burg. Het doel: HR

verder helpen op punt van pensioen-

ontwikkelingen. NN-directeur Van der

Wal: ‘Deze radio-uitzending is een

mooie gelegenheid om te horen tegen

welke pensioengerelateerde vragen HR

aanloopt en hoe we elkaar hierbij kun-

nen helpen’.

Kanteling van arbeid: pensioen, nieuwe

kansen, nieuwe vragen wordt live uitge-

zonden op maandag 14 november

van 16.00 tot 17.00 uur op newbusi-

nessradio.nl. Daarna is de uitzending

als podcast op ieder willekeurig mo-

ment terug te luisteren. �

Welke rol neemt HR hierin en hoe

zorgt zij dat ook oudere werknemers

hun verantwoordelijkheid hierin

nemen? Hoe betrek je medewerkers

voor wie pensioen niet meer dan een

ver-van-mijn-bed-show is?

De juiste keuzes

Dit soort vragen over pensioen pakt

P&Oactueel de komende maanden op

in samenwerking met Nationale-

Nederlanden. In de voorlichting en

communicatie over de veranderingen

op het gebied van pensioen ligt

immers een belangrijke taak voor HR.

Arthur van der Wal, directeur Pensioen

van Nationale-Nederlanden over dit

initiatief: ‘De grote veranderingen bin-

nen pensioen vragen veel van werkne-

mers. Samen met HR gaan we graag

aan de slag er voor te zorgen dat werk-

nemers de juiste keuzes voor hun inko-

men later kunnen maken.’

Online radio

Op maandag 14 november wordt hier-

over gesproken in het programma

People Power van het online radiosta-

tion Newbusinessradio. Afgelopen

maand hebben we HR-professionals

gevraagd naar hun ervaringen met de

veranderingen op pensioengebied.

HR heeft een belangrijke taak in de voorlichting over veranderingen op pensioengebied

© P

ixa

bay

P&Oactueel gaat in online radio

26 / OKTOBER 2016 / NR10

WET- EN REGELGEVING Michael Visser, jurist, redactie@penoactueel.nl

NIEUWE PENSIOEN- WETGEVING Nieuwe wetgeving zorgt in 2016 en 2017 voor een dynamiek in de pensioenmarkt waar werkgevers en werknemers niet omheen kunnen. Keuzes, kennis en kosten inzake pensioen komen prominenter op ieders agenda. HR-afdelingen kunnen een belangrijke en verbindende rol spelen. Maar dat gaat niet vanzelf.

I n dit artikel komen drie

recent aangenomen wetten op

pensioengebied aan de orde:

de Wet verbeterde premierege-

ling, de Wet pensioencommunicatie en

de Wet op de ondernemingsraden

(Wet OR).Welke actie moeten werkge-

vers ondernemen? En vooral: wat zijn

de uitdagingen en kansen voor HR-

medewerkers? De rol van HR is in elk

geval belangrijke rol weggelegd, zowel

wat betreft de afstemming van intern

(pensioen)beleid als de concrete ver-

taalslag naar de werkvloer.

De rol van de OR

Op 1 oktober 2016 zijn de Wet OR en

de Pensioenwet gewijzigd in verband

met de bevoegdheden van de onderne-

mingsraad wat betreft pensioen. De

medezeggenschap van de OR op pen-

sioengebied wordt verruimd: de OR

heeft nu instemmingsrecht bij alle

belangrijke onderdelen van de wijzi-

ging van de arbeidsvoorwaarde pensi-

oen. Kort gezegd heeft de OR nu

inspraak op elk voorgenomen besluit

over (wijziging of intrekking van) de

pensioenovereenkomst, onafhankelijk

van het soort pensioenuitvoerder.

Daarbij komt dat werkgevers die hun

pensioenen willen onderbrengen bij

een andere pensioenuitvoerder, daar-

voor in principe de instemming van de

ondernemingsraad nodig hebben. Er

ontstaat er een nieuwe (kosten)dyna-

en keuzes van de werkgever mogelijk.

Denk bijvoorbeeld aan excedentrege-

lingen (boven de verplichtgestelde

basisregeling), netto pensioenregelin-

gen en een nabestaandenpensioen.

Besluit de werkgever hiertoe, dan is de

OR voor die onderdelen instemmings-

plichtig. Zie voor een praktisch eerste

handvat ook het schema op hiernaast

van de Sociaal Economische Raad

(SER).

Meer keuzes bij premieregelingen

Werkgevers die een premieovereen-

komst hebben of overwegen, krijgen te

maken met nieuwe Wet verbeterde

premieregeling. Deze wet is ingegaan

per 1 september 2016. Daarvoor was

de deelnemer verplicht om op de pen-

sioendatum het gehele kapitaal te

gebruiken voor de aankoop van een

levenslang pensioen. De hoogte van de

pensioenuitkering hing sterk samen

met de hoogte van de rente op het

aankoopmoment. Daarnaast zorgen

regels rond het zogenoemde life cycle-

beleggen ervoor dat beleggingsrisico’s

worden afgebouwd naarmate de deel-

nemer dichter bij zijn pensioendatum

komt.

De nieuwe wet maakt het mogelijk om

de beleggingshorizon te verlengen,

oftewel ‘doorbeleggen na pensioen’.

Hierdoor kan het pensioenresultaat

verbeteren, maar daar staat wel meer

miek in de markt door twee zaken: ten

eerste de mogelijkheid van het Alge-

mene Pensioenfonds (APF) als nieuwe

pensioenuitvoerder en ten tweede de te

verwachten nieuwe producten op

grond van de nieuwe Wet verbeterde

premieregeling (zie ook verderop).

Dit is dus een uitgelezen moment om

te bekijken of de huidige pensioenre-

geling en –uitvoerder nog past bij uw

organisatie en de wensen van mede-

werkers. Ga het gesprek aan, laat u

goed informeren en faciliteer ook de

OR waar nodig in haar nieuwe rol, bij-

voorbeeld via (bij)scholing op het

gebied van pensioen.

Let op: de positie van de OR verandert

niet als het onderwerp pensioen uit-

puttend geregeld is bij cao of regeling

van arbeidsvoorwaarden vastgesteld

door een publiekrechtelijk orgaan. De

werkgever heeft hier namelijk geen

zeggenschap en de OR dan ook geen

instemmingsrecht. Datzelfde geldt als

de pensioenovereenkomst is onderge-

bracht bij een verplichtgesteld bedrijfs-

takpensioenfonds. Betekent dit dan

dat werkgevers in die situaties stil kun-

nen blijven zitten? Naar mijn mening

allerminst. Soms zijn cao’s alleen

kaderstellend als het gaat om de pensi-

oenregeling of soms zijn onderdelen

niet geregeld in de betreff ende cao. In

zulke gevallen zijn verdere uitwerking

Actiever pensioenbeleid onontkoombaar

/ OKTOBER 2016 / NR10 27

PENSIOEN

arbeidsvoorwaarde voor de toekomst

kunnen worden.

Wet Pensioencommunicatie

Op 1 juli 2015 trad de Wet Pensioen-

communicatie al deels in werking, in

2016 en 2017 volgen nog een aantal

specifi eke bepalingen. Doel van de

wet: deelnemers aan pensioenregelin-

gen in staat stellen om een goede

fi nanciële planning voor de oude dag

te maken. De informatie die pensioen-

uitvoerders geven moet daarom aan-

sluiten op de behoeften van

deelnemers: de informatie moet

gelaagd worden aangeboden en cor-

rect, duidelijk en evenwichtig zijn. Zo

is het Pensioen 1-2-3 nu de nieuwe

digitale standaard om deelnemers voor

te lichten over hun pensioenregeling.

Laag 1 biedt een beknopte uitleg: wat

is wel en niet in de pensioenregeling

geregeld, wat kost het en welke keuzes

kun je als deelnemer maken. Per 1 juli

2016 zijn pensioenuitvoerders ver-

plicht om laag 1 actief aan nieuwe

deelnemers aan te bieden. Daarmee

vervangt het de eerdere startbrief.

Een maatregel die waarschijnlijk in

2017 volgt is het communiceren van

een verwacht pensioenbedrag, een pes-

simistisch pensioenbedrag en een opti-

mistisch pensioenbedrag in het

pensioenregister (www.mijnpensioen-

overzicht.nl). Zo krijgen deelnemers

een beter beeld van de hoogte van het

pensioeninkomen en de risico’s. Een

tip aan HR: neem de tijd om de

nieuwe informatiedragers op basis van

de Wet pensioencommunicatie eens

door te nemen. Daarmee slaat u twee

vliegen in één klap: u krijgt meer

inzicht in uw eigen pensioenregeling

en bent nog beter voorbereid op vra-

gen van (nieuwe) collega’s. �

Michael Visser is eigenaar van Pen-

sioen GeMi en als pensioenonder-

zoeker verbonden aan het Compe-

tenceCentre for Pension Research

van Tilburg University en Netspar. Dit

artikel is geschreven op persoonlijke

titel.

Meer weten? Kom naar het Congres Nieuwe

Wet- en Regelgeving 2017 op 29 november

2016 in Utrecht. Meer info: HTTP://PENO-

CONGRESSEN.NL/NWR.

risico voor deelnemers tegenover. De

wet biedt uw medewerker de mogelijk-

heid om op de pensioendatum te kie-

zen voor een vaste (gegarandeerde) of

variabele (risicodragende) pensioenuit-

kering. Ook tussenvormen (zoals deels

vast, deels variabel) zijn mogelijk. De

nieuwe wet gaat gepaard met enorme

communicatie- en zorgplichten voor

pensioenuitvoerders (verzekeraars, pre-

miepensioen-instellingen en pensioen-

fondsen). Deelnemers moeten

namelijk in staat worden gesteld om

weloverwogen keuzes te maken. Veel

aanbieders werken op dit moment nog

aan nieuwe producten met die pas-

sende (verplichte) informatievoorzie-

ning. Als werkgever is het raadzaam

om de marktontwikkelingen scherp in

de gaten te houden, zeker als de loop-

tijd van uw huidige pensioencontract

binnenkort afl oopt.

Als werkgever met een (aanstaande)

premieregeling is het daarnaast belang-

rijk om te bezien wat de impact van de

Wet verbeterde premieregeling is voor

uw medewerkers en welke rol u hierbij

kunt en wilt spelen. Pensioenuitvoer-

ders moeten bijvoorbeeld op ver-

plichte momenten (aanvang deelname,

periodiek en op pensioendatum)

informatie verstrekken over de moge-

lijkheid om te kiezen voor een variabel

pensioen. Deelnemers worden straks

zo’n tien jaar voor pensioendatum

door de pensioenuitvoerder bevraagd

over bijvoorbeeld hun risicobereidheid

(om te peilen of een variabele uitke-

ring een passende keuze zou kunnen

zijn). Dit zal ongetwijfeld vragen

oproepen. In eerste instantie over het

fi nanciële pensioenproduct zelf, maar

wellicht ook over de gewenste invul-

ling en omvang van het dienstverband

in de periode richting pensioen. Een

belangrijk moment voor HR. Hoewel

u als werkgever een meer algemene

informatieplicht heeft, is het raadzaam

zelf weg te blijven van advisering over

pensioenkeuzes en de begeleiding aan

de pensioenuitvoerder of gespeciali-

seerde adviseurs over te laten. Als per-

soonlijke fi nanciële (pensioen)

planning voor uw medewerkers bij

kan dragen aan de overgang naar een

nieuwe pensioenregeling en/of uw

ondernemingsdoelen, staat overigens

niets eraan in de weg om uw mede-

werkers daarbij (fi nancieel) te facilite-

ren. De fi nanciële coach van de zaak

zou zo maar eens een gewaardeerde

‘Past de huidige pensioenregeling nog bij uw organisatie?’

De OR heeft sinds 1 oktober 2016 instemmingsrecht bij alle belangrijke wijzigingen

rond pensioen. © Bron: SER (www.ser.nl), dossier thema OR en medezeggenschap.

28 / OKTOBER 2016 / NR10

STRATEGIE Bob Janssen, journalist, redactie@penoactueel.nl

VAN WERKSTRESS NAAR WERKPLEZIER

Na twee jaar werken in een negatieve cultuur was Pascal Bos het zat. De manager engineering bij JAZO stond voor een keuze: zijn baan opzeggen of die cultuur  veranderen. Hij koos voor het laatste.

T ijdens een vakantie had Bos een moment van

bezinning. ‘De cultuur

waarin ik werkte vatte ik

samen als NIKS: negatief, individueel,

kleinerend en somber. Ik miste het ple-

zier en enthousiasme in mijn werkom-

geving. Ik merkte dat ik mee ging doen

aan die negatieve cultuur. Dat past

totaal niet bij wie ik ben. Opgeven ook

niet. Je zit doordeweeks de meeste tijd

op je werk. Ik wilde er voor zorgen dat

ik het daar net zo leuk had als in mijn

privéleven. En anderen daarin meekrij-

gen.’

Hoe heb je dat aangepakt?

‘Ik heb in eerste instantie op mijn

afdeling gewoon verteld hoe ik me

voelde en dat ik eigenlijk weg wilde bij

JAZO. Ik heb aangegeven wat ik vond

dat moest veranderen. Ik wil een cul-

tuur waar mensen dagelijks met PRET

werken: positief, met respect, enthou-

siasme en teamwork. Van NIKS naar

PRET dus. Ik heb concreet aan mijn

team gevraagd of ze mij daarbij wilden

helpen. Het er samen over hebben: wat

doen we wel en wat doen we niet?

een handvat waarmee we beschrijven

wat we van elkaar verwachten. En je

hebt een middel om elkaar aan te spre-

ken op gedrag. Ik vergelijk het met

roken. Je hoeft niet te stoppen, maar

als je wilt roken, doe je dat maar bui-

ten. Dat geldt ook voor negatief

gedrag. We zeggen: hierbinnen doe je

PRET. Wil je negatief zijn? Dan doe je

dat maar buiten of in je eigen omge-

ving. Je hoeft dus niet te veranderen,

maar je moet je hier wel gedragen. We

hebben een harde afspraak gemaakt:

mopperen en klagen wordt overgesla-

gen. Hier geven we dus geen aandacht

aan. We geven wel aandacht aan

opbouwende kritiek. We zeggen altijd:

besproei de planten en niet het

onkruid. Een cultuurverandering gaat

niet zonder slag of stoot. Iedereen

heeft zijn eigen rol bij PRET. Je gaat

gewoon je eigen weg. Het gaat om

gedrag. Er zijn altijd mensen die van

nature negatief zijn en uit de bocht

vliegen. Dat hoort er ook bij, maar ik

verwacht wel dat iemand daarna weer

in de pas loopt. We hebben geen

strakke regels en geen streng regime,

maar het is niet vrijblijvend. Als je

structureel NIKS-gedrag vertoont

komen er formele gesprekken.’

Hoe evalueren jullie het PRET-

beleid?

‘Dat doen we met een PRET-team. We

hebben onder alle collega’s in de orga-

Klein beginnen. Iedereen wilde mee-

doen en we hebben afgesproken dat we

samen gaan ontdekken wat dit precies

betekent. We begonnen met een over-

leg en bedachten eerst een symbool

voor PRET: een smiley. Daarna zijn we

gaan benoemen wat we ‘pret’ vinden

en welk gedrag hierbij hoort. Maar

ook welk gedrag er absoluut niet bij

hoort. Dit hebben we opgeschreven en

bijgehouden. Zo ontstond er een pret-

lijst en een anti-pretlijst. Vervolgens

spraken we over methodieken om de

cultuur te veranderen en zijn we deze

gaan ontwikkelen. Zo hebben we een

bepaalde sfeer gecreëerd. Uiteindelijk

gaat het erom dat je ervoor zorgt dat

je, net zoals thuis, gelukkig blijft. En

hoe doe je dat? Door met elkaar te

communiceren, door geven en nemen,

vooral goed luisteren naar elkaar en je

onderbuikgevoel gebruiken.’

Wat maakt het PRET-gedragsbeleid

tot zo’n succes?

‘Het succes zit hem vooral in de een-

voud van het woord. Als iemand

gedrag vertoont dat niet gewenst is dan

zeggen we: ‘Dat is niet pret’. Je maakt

gedrag op deze manier makkelijk

bespreekbaar. Het is een soort kapstok

waar we gewenst gedrag aan ophangen.

Iedereen weet wat de afkorting bete-

kent en waar het voor staat. Het geeft

een heldere richting in het naleven van

bepaalde normen en waarden. Het is

‘Besproei de planten en niet het onkruid’

Congres Aanpak werkstress

/ OKTOBER 2016 / NR10 29

WERKSTRESS

simpelen en mensen laten rouleren.

Kijken vanuit het proces wie behoefte

heeft om bijvoorbeeld een bepaalde

machine te bedienen.’

Congres Aanpak werkstress

Pascal is een van de sprekers op het

congres Aanpak werkstress op 6 de-

cember. Door zijn PRET-gedragsbeleid

werd JAZO uitgeroepen tot Slimste

bedrijf van Nederland. ‘Ik vertel men-

sen dat het helemaal niet moeilijk is

om ervoor te zorgen dat je met plezier

naar je werk gaat. Wij hebben het voor

elkaar gekregen, omdat we het zijn

gaan dóen. Heel vaak vinden mensen

iets, maar doen ze niets. Ik vertel ook

over mijn ervaringen, waarom mensen

reageren zoals ze doen en over valkui-

len. Een van de valkuilen was de focus

op het onkruid. Toen we begonnen zei

iedereen volmondig ja. In eerste

instantie focuste ik nog een tijd op

mensen die negatief gedrag vertonen.

Ik gaf dus nog steeds aandacht aan

mopperen en klagen. Ik raakte gefrus-

treerd omdat ik die mensen niet mee-

kreeg. Een andere valkuil was dat ik

dacht dat ik mensen wel konden ver-

anderen, maar dat is niet zo. De kern

zoals je de mensen kent blijft. Ik heb

geleerd om negatieve mensen op een

andere manier te benaderen zodat ze

zich bewust worden van hun gedrag.

Je moet niet te streng zijn in het

PRET-beleid en iedereen in een keurs-

lijf willen proppen want dat werkt

niet. Bewustwording creëren werkt

wel. Mensen zien op een gegeven

moment dat mopperen en klagen niet

meer werkt. Ze krijgen geen gehoor of

steun omdat positieve dingen de over-

hand krijgen en er nieuwe groepen

ontstaan die dit omarmen. Deze trek-

ken de rest uiteindelijk toch mee. Of je

gaat gewoon weg.’ �

nisatie een enquête gehouden om dat

team op te richten. We vroegen: welke

collega’s vind jij PRET? Je mocht drie

namen noemen. Uiteindelijk ontstond

er een team van twaalf mensen. Met

dat team denken we ook na over hoe

we het beleid verder vorm kunnen

geven.’

Welke invloed heeft het PRET-

gedragsbeleid op werkstress?

‘Ik durf te stellen dat je door dit

gedragsbeleid een heleboel stress kwijt

bent, omdat veel stressfactoren gerela-

teerd zijn aan gedrag. Gebrek aan

samenwerking was bijvoorbeeld een

van die factoren bij ons. Verkoop,

engineering en werkvoorbereiding

waren aparte ‘brokjes’ met hun eigen

afdelingsleider. Er was geen onderlinge

afstemming. Het gevolg was dat ieder-

een gewoon werk over de schutting

gooide en geen rekening hield met

elkaar. Er ontstond bijvoorbeeld stress

bij een werkvoorbereider omdat aan

een klant iets was beloofd wat niet in

de planning paste. Of als je iets moest

afmaken, maar eerst moest wachten op

informatie van anderen. Wat wij toen

hebben gedaan is geen hoogstaande

wiskunde. We hebben gewoon afge-

sproken om meer te focussen op team-

work, dus samenwerken. Kijken hoe

we elkaar kunnen versterken door din-

gen anders te organiseren. Op onze

productieafdeling werken we bijvoor-

beeld volgens de lean-fi losofi e. Het

betekent dat we onze processen ver-

‘Wij hebben het voor elkaar gekregen, omdat we het zijn gaan dóen’

Manager Pascal Bos: ‘Ik wil een cultuur waar mensen dagelijks met PRET werken: positief,

met respect, enthousiasme en teamwork’.

Congres Aanpak werkstress

Op dit congres krijg je een con-

creet plan van aanpak om stress

bij medewerkers te signaleren, te

voorkomen en concreet samen

aan te pakken. Maak er werk van!

Lees meer en schrijf je in:

penocongressen.nl/werkstress.

Wanneer: 6 december 2016

Waar: Jaarbeurs Utrecht

© J

azo Z

eve

naar

Dit is een bijdrage van vABC

TWI-training laat productiemedewerkers efficiënter en veiliger werken

‘We concludeerden na twee dagen al dat nieuwe medewerkers sneller ingewerkt waren’Steeds meer bedrijven trainen hun productiemedewerkers volgens de TWI-methode. TWI staat voor ‘Training Within Industry’. De speciale opbouw en herhaling van de training, zorgt ervoor dat medewerkers in staat zijn efficiënter, veiliger en met een minimum aan fouten hun werk te doen. Bovendien worden inwerktijden korter en de werkzaamheden beter geborgd. ‘Dat komt als geroepen op een arbeidsmarkt die in toenemende mate flexibiliseert’ zegt Babette Huizinga, eigenaar van vABC, een organisatie die bedrijven helpt werkprocessen te verbeteren. Samen met Pré Pain, één van haar klanten, legt ze uit welke positieve impact de TWI-methode heeft op productieprocessen en bedrijfsvoering.

‘Wat we bij veel bedrijven in de

maakindustrie zien, is dat de vaste

pool van medewerkers kleiner wordt.

En de groep flexwerkers groeit’, stelt

Huizinga. ‘Het is en blijft van belang

dat medewerkers zo snel mogelijk

optimaal én gemotiveerd meedraaien

in het productieproces, terwijl de

kwaliteit gewaarborgd is.’ De TWI-

methode, die wordt toegepast door

onder meer Toyota, McDonalds

en Starbucks, kenmerkt zich door

pragmatiek en de speciale opbouw

van de training. Het opleiden van

medewerkers gebeurt altijd op de

plek waar de productiehandeling

plaatsvindt. En iedere trainer

instrueert op één gestandaardiseerde

wijze.

Bedrijven die kiezen voor de TWI-

methode krijgen te maken met vier

fasen. In de eerste fase worden

de specifieke trainingsinstructies

opgesteld. In de tweede fase vindt de

training plaats. Huizinga: ‘Een trainer

doet een handeling drie keer voor.

Elke keer bouwt hij de informatie

uit. De eerste keer behandelt hij

alleen de belangrijke stappen: het

‘wat’. De tweede keer vertelt hij

bovendien hoe je de handeling doet.

En de derde keer wordt ook het

‘waarom’ uitgelegd. Daarna herhalen

de getrainde medewerkers de

handelingen zelf vier keer. Bewezen

is dat de medewerkers vervolgens in

staat zijn veiliger, sneller en met een

minimum aan fouten te werken.’

Aan de hand van een

competentiematrix wordt vervolgens

bijgehouden in welk stadium van de

leercurve een medewerker zit. In fase

drie is het tijd voor de audit. Huizinga:

‘Zowel bij de trainer als medewerker

controleren we nauwkeurig of ze

inmiddels volgens de standaarden

werken. Indien dit het geval is, gaat

men door naar fase 4. In deze fase

wordt de standaard uitgerold in de

organisatie. De inwerkperiode is

daarmee maar liefst 60 tot 80 procent

korter dan wanneer je een traditionele

trainingsmethode inzet.’

Bjorn Bouwmann van Pré

Pain, marktleider in bake off broodproducten, zag als lijnmanager

van dichtbij hoe effectief de training

voor zijn mensen was. ‘Medewerkers

die weten wat de reden is dat ze een

bepaalde handeling moeten uitvoeren

TWI past in het meerjarenplan van Pré Pain

om duurzaam op te leiden

zijn effectiever en gemotiveerder

in hun werk. Het is mooi om te zien

dat je dan allemaal voor dat ene

doel gaat, namelijk de tevreden

klant die op tijd wordt bediend.

Daarnaast blijkt de TWI-methode een

adequaat middel om medewerkers te

selecteren. We weten na twee dagen

al of iemand geschikt is. Dat is een

prettige bijkomstigheid.’

PiekbelastingOperations director Hilbert Bakker

licht toe hoe Pré Pain er toe kwam

te kiezen voor de TWi-methode: ‘Er

waren meerdere redenen. Ten eerste

kende ons bedrijf een stormachtige

groeifase. Door toenemende vraag

naar onze producten hadden we

meer medewerkers nodig. Ten

tweede hebben we te maken met

piekbelasting in het productieproces.

In de zomermaanden bijvoorbeeld,

gaan mensen lekker barbecueën en

dan is de vraag naar ons product

extra groot. Dat is net in de periode

dat veel van onze medewerkers

zelf op vakantie gaan. We werken

in een 5 ploegensysteem: 24 uur,

7 dagen per week. Soms hebben

we tijdelijk wel dertig tot vijftig

mensen extra nodig die razendsnel

ingezet moeten kunnen worden.

Meestal zijn dat mensen met weinig

ervaring. We constateerden dat

het elk jaar ingewikkelder werd om

dit te realiseren. Toen zijn we ons

gaan buigen over een structurele

oplossing. We kwamen uit bij de

TWI-methode die vABC verzorgt.

We hebben ons van tevoren in vABC

verdiept. Hun manier van werken en

de stijl past bij die van ons. Ze zijn

net als wij ondernemers. Slagvaardig

en servicegericht.’

Het management is eerst helder

voorgelicht en vervolgens is er een

pilot met een deelproces gedraaid.

Bakker: ‘We concludeerden na

twee dagen testen al dat nieuwe

medewerkers sneller ingewerkt

waren. Toen hebben we besloten om

de methode breder toe te passen

op ons productieproces, waar

tientallen mensen bij betrokken

zijn. Met succes. Het past in ons

meerjarenplan om duurzaam op te

leiden.’

Fysiek handelenHuizinga, die naast eigenaar

tevens trainer/docent is bij vABC,

benadrukt dat de TWI-methode

geschikt is voor alle bedrijven in

de maakindustrie. ‘We doen veel

voor de levensmiddelenindustrie,

maar we werken ook voor de

grafische industrie en bedrijven

die communicatiemiddelen maken.

Het maakt feitelijk niet uit wat voor

product er gemaakt wordt, als er

maar iets gemaakt wordt dat inzet

van fysiek handelen vraagt.’

TWI werd tijdens de Tweede

Wereldoorlog in de Verenigde

Staten ontwikkeld ter stimulering

van de industriële productie. Na

een succesvolle uitvoering raakte

TWI enigszins op de achtergrond,

totdat grote Japanse bedrijven

de methode herontdekten, met

een imponerende economische

groei tot gevolg. Als verbeteraar

van processen scherpte vABC de

methode zelf aan. Met als resultaat

dat veiligheid en verbeteringen nu

in één keer worden meegenomen bij

het vastleggen van de standaarden.

Huizinga: ‘We noemen het daarom

‘TWI 2.0’. De trainingstijd is in deze

tweede versie ook nog eens fors

korter, terwijl de reductie van fouten

inmiddels 90 procent is. Je kunt

pas verbeteren als je medewerkers

allemaal op dezelfde manier werken

en de processen geborgd zijn. Dat

fundament is heel belangrijk. De

TWI-methode is één van de tools in

onze gereedschapskist. Wil je effectief

kunnen verbeteren, dan heb je een

fundament nodig. TWI helpt daarbij.’

Foto: Jarno Kraayvanger – Worcflow

Babette Huizinga van vABC: ‘Medewerkers werken veiliger, sneller en met een

minimum aan fouten.’

Meer weten over TWI? www.vabc.nl ofwww.twitraining.nl

06-54346335

Eerst volgende open TWI workshop: 22 november

32 / OKTOBER 2016 / NR10

WET- EN REGELGEVING

Cv pimpen, mag dat?

CV PIMPEN

Het is eerder regel dan uitzondering:

het pimpen van een cv. Het internatio-

nale screeningbureau Th e Risk Advi-

sory Group onderzocht recent 5500

curricula vitae1. Uit dat onderzoek

bleek dat in 70 procent van de cv’s één

of meer onwaarheden stonden. Sollici-

tanten van 61 jaar en ouder en sollici-

tanten van 24 jaar en jonger logen het

minst vaak. De tussengroep van 25 tot

60 jaar nam het minder nauw met de

waarheid.

WAAR LIGT DE GRENS?

Waar de morele grens ligt is voor ieder

verschillend en zal afhangen van de

branche waarin gewerkt wordt en van

de functie die de sollicitant ambieert.

Van een salesmedewerker wordt ‘een

beetje overdrijven’ misschien gezien als

verkoopkwaliteit, waar dit voor een

bankmedewerker als gebrek aan inte-

griteit zou kunnen worden uitgelegd.

STRAFRECHTELIJKE GRENS

De strafrechtelijke grens is vrij duide-

lijk. Het vervalsen van offi ciële stukken

die zijn bestemd om iets te bewijzen

(zoals een diploma, certifi caat of refe-

rentie), met als doel die als echt en

onvervalst te gebruiken is valsheid in

geschrifte. Dat is strafbaar en kan wor-

den bestraft met een gevangenisstraf

van maximaal acht jaar of een geld-

boete van maximaal € 82.000,-.

ARBEIDSRECHTELIJKE GRENS

De arbeidsrechtelijke grens is lastiger

te trekken. Uiteraard is het misleiden

van een werkgever niet toegestaan,

maar het leidt ook niet per defi nitie tot

ontslag. De mate van de misleiding, de

gevolgen van de misleiding en de

omstandigheden van het geval tellen

allemaal mee bij de vraag of ontslag is

toegestaan of niet.

IN DE PRAKTIJK

Leugens op cv

Een werkgever (een farmaceutisch

bedrijf ) vroeg een academisch ge-

schoolde rayonmanager, artsen- en/of

specialistenbezoeker die op hoog,

doorgaans wetenschappelijk niveau

contacten kon onderhouden met zorg-

verleners over indicaties van genees-

middelen en gerelateerde ziekte-

beelden. Op basis van haar cv was deze

mevrouw een uitermate geschikte kan-

didaat. Zij is dan ook aangenomen

voor de functie.

Toen al snel bleek dat de werkneemster

niet over de benodigde kennis, vaar-

digheden en attitude op academisch

niveau beschikte, kwamen haar leu-

gens aan het licht: geen enkele van de

op haar cv vermelde opleidingen had

zij werkelijk gevolgd, zij had geen

enkele op haar cv genoemde banen

gehad en ze was zelfs met een andere

man getrouwd dan zij had verteld. De

werkgever ontsloeg de vrouw. De kan-

tonrechter Den Haag kon zich in de

beëindiging van het dienstverband

helemaal vinden2.

Liegen over woonplaats

Een meneer loog over zijn woonplaats

en kwam voor bij de kantonrechter in

Rotterdam. Die vond de leugen van

meneer niet ernstig genoeg voor een

rechtsgeldig ontslag op staande voet3.

VOORKOMEN IS BETER

Werkgevers geven er uiteraard de voor-

keur aan om geen werknemer aan te

nemen waarvan later blijkt dat hij zich

schuldig heeft gemaakt aan misleiding.

De werkgever hoeft de werknemer

natuurlijk ook niet op zijn woord te

geloven, hij kan zelf een aantal vaste

controlemiddelen in zijn sollicitatie-

VRAGEN OVER SOLLICITEREN

Solliciteren is vaak een soort van rituele dans waarin de sollicitant zichzelf zo mooi mogelijk voorstelt en de potentiele werkgever probeert daar zoveel mogelijk doorheen te prikken. Maar waar ligt de grens?

Mr Edith van Schie, arbeidsjurist, redactie@xperthr.nl

DOSSIER VAN DE MAAND

/ OKTOBER 2016 / NR10 33

procedure inbouwen. We bespreken er

hier een aantal.

SOCIALE MEDIA CHECKEN

De meeste werkgevers zullen het pro-

fi el van sollicitanten in de sociale

media al standaard bekijken.

STRAFRECHTELIJK VERLEDEN?

Als wordt gesolliciteerd naar een func-

tie waarbij de werknemer toegang

heeft tot vertrouwelijke gegevens,

kwetsbare personen, geld of goederen,

dan is het inmiddels redelijk gebruike-

lijk dat werkgevers een potentiele

werknemer vragen om een Verklaring

Omtrent het Gedrag (VOG). Voor

sommige functies, bijvoorbeeld in het

onderwijs, de kinderopvang en voor

artsen is een VOG zelfs verplicht.

CONTROLE

Door standaard de kopieën van diplo-

ma’s te op te vragen van de opleidin-

gen die de sollicitant zegt te hebben

afgerond en naar referenties te vragen,

werpt de werkgever ook al een extra

drempel op. Niet zelden zullen sollici-

tanten die hebben gelogen over hun

opleiding of ervaring immers zelf afha-

ken als blijkt dat de werkgever een en

ander zal controleren.

Let op! Het checken van referenties

mag alleen na de instemming van de

werknemer.

GEZONDHEIDSVRAGEN

Vragen naar de gezondheid van de sol-

licitant is in principe niet toegestaan.

Soms wordt van een werknemer echter

wel verwacht dat hij zelf open is over

medische beperkingen. Dat is alleen

het geval als hij weet of moet begrijpen

dat hij door die beperkingen (een deel

van) de werkzaamheden niet kan doen.

Een sollicitant met kapperseczeem zal

dit dus moeten melden als hij sollici-

teert als kapper, maar dat hoeft hij niet

te doen als hij solliciteert als verkoop-

medewerker.

Bij zwangerschappen ligt het anders.

Een werkgever mag bij het aangaan of

verlengen van een arbeidsovereen-

komst geen rekening houden met de

zwangerschap van een (potentiële)

werkneemster. Daarom hoeft de kan-

didaat de zwangerschap ook niet te

melden. Oók niet als die een goede

uitoefening van de functie in de weg

staat.

VOORBEELDEN

Verzwegen zwangerschap

Een werkneemster met een tijdelijk

contract wacht bewust met het vertel-

len over haar zwangerschap tot na de

verlenging van haar contract. De werk-

gever vindt dat sprake is van mislei-

ding of dwaling en vernietigt de

verlengde arbeidsovereenkomst. De

kantonrechter oordeelt echter dat van

vernietiging geen sprake kan zijn. De

werkneemster is gewoon in dienst en

de werkgever moet gewoon haar loon

betalen4.

Ongeschikt voor de functie

Een werknemer treedt als beveiliger in

dienst bij de werkgever, maar blijkt

later medisch ongeschikt om dit werk

te doen. Toch behoudt hij zijn baan.

Dit omdat niet vast stond dat de werk-

nemer bij zijn sollicitatie wist of moest

weten dat hij ongeschikt was voor de

functie van beveiliger.

AANSTELLINGSKEURING

Soms mag een werkgever van een

potentiele werknemer vragen om een

medische keuring (aanstellingskeuring)

te ondergaan. Dat mag echter alleen

bij functies die risico kunnen opleve-

ren voor de gezondheid en/of veilig-

heid van de werknemer en/of voor de

gezondheid en/of veiligheid van ande-

ren, bijvoorbeeld bij piloten, politie-

agenten en beroepsmilitairen. �

Noten

1 www.riskadvisory.net

2 Kantonrechter Den Haag, 27 augustus

2015, ECLI:NL:RBDHA:2015:10145

3 Kantonrechter Rotterdam, 27 maart 2015,

ECLI:NL:RBROT:2015:2073

4 Kantonrechter Almere, 4 maart 2015, JAR

2015/178

Het is eerder regel dan uitzondering: het pimpen van een cv. Wanneer gaat ‘een beetje

overdrijven’ over in misleiding?

© P

ixabay

34 / OKTOBER 2016 / NR10

THEMA Basti Baroncini, journalist, redactie@penoactueel.nl

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

Ineens hadden we het erover, tien jaar geleden, strategische personeelsplanning (SPP). Maar nog vóórdat de meeste organisaties er praktische handigheid in kregen, of er überhaupt mee begonnen waren, sluit de ‘oude’ manier van SPP-denken eigenlijk al niet meer aan bij de werkelijkheid.

V erschillende SPP-deskundigen geven ver-

schillende soorten kritiek.

De kern daarvan: de

wereld verandert zó snel, dat je eigen-

lijk al geen drie tot vijf jaar meer voor-

uit kunt kijken. Dus van SPP blijft

dan feitelijk alleen de middelste P over.

En da’s een beetje weinig. Verder ver-

schillen de analyses en oplossingen tus-

sen de deskundigen behoorlijk.

De meest fundamentele en ingrijpende

kritiek komt van Wilco van Gelderen,

organisatie-adviseur en SPP-deskun-

dige bij Livingstone. Volgens hem zit-

ten we vast in een oude manier van

denken. ‘Het idee van strategische per-

soneelsplanning ontstond in een tijd

waarin we nog vijf jaar vooruit konden

kijken, én de instrumenten hadden om

bij te sturen waar dat nodig was. We

hadden nog een helder beeld van de

toekomst en een visie op de plek van

de organisatie daarin.’

hun levenscyclus gekomen. Dan zie je

dat ondernemers keuzes moeten gaan

maken (een belevingswinkel of een

webwinkel, bijvoorbeeld). Vervolgens

kiezen ze niet en gaan ze zwabberen.

Ga in zo’n situatie maar eens aan stra-

tegische personeelsplanning doen.’

Grote versnelling

Als je anderhalf jaar vooruit kunt kij-

ken, ben je tegenwoordig al spekkoper.

‘Overal hebben ze het moeilijk, zelfs

bij de overheid. Een jaar geleden moes-

Maar de lange termijn is de lange ter-

mijn niet meer. Als je kijkt naar de

snelheid van de veranderingen is de

korte termijn van toen veel meer de

lange termijn van nu. ‘Uit onderzoek

blijkt dat de helft van de CEO’s geen

scherp beeld meer heeft van de koers

van de organisatie. Dat is dramatisch,

want wat ben je dan met z’n allen aan

het doen? Je schiet wanhopig met

hagel op een bewegend doel in de

verte. Er verandert te veel, en nogal

wat producten zijn aan het einde van

Vroeger zette een leider een stip op de horizon. Dáár gaan we heen met z’n allen.

Met de huidige onzekerheid is de stip een wolk geworden.

© P

ixa

bay

‘Het oude SPP-denken is uit’

©P

ib

‘De wereld verandert zo snel dat je geen drie tot vijf jaar meer vooruit kunt kijken’

/ OKTOBER 2016 / NR10 35

STRATEGIE

dan vraagt dat om een ander soort lei-

derschap. Met een visie die ruimte laat

voor onzekerheden, en meer lef. ‘Ieder-

een is bang voor het onbekende, maar

zo is de toekomst nu eenmaal. Je moet

het beest in de bek kijken, zonder je te

verlaten op schijnveiligheden als HR-

analytics en dat soort dingen.’

Personeelsplanning

Wanneer de toekomst een stip is, kun

je met SPP zeggen: ‘Hier ben je nu,

deze vaardigheden hebben we straks

nodig, en het gat gaan we opvullen

met training en opleiding.’ Maar wat

doen organisaties die beseff en dat de

toekomst een wolk is geworden? Die

zeggen: ‘Hier ben je nu, en om de hele

wolk te kunnen afdekken, gaan we

allerlei begrippen aan de competentie-

wenslijst toevoegen waarmee we hopen

dat we veilig zijn. Dus je moet straks

klantgericht zijn. En creatief. En orga-

nisatiesensitief. En communicatief

vaardig. En liefst ook beschikken over

aanpassingsvermogen. En als je die

competenties niet hebt, dan kun je

helaas niet mee...’

Doodlopende weg

Volgens Wilco van Gelderen is dit niet

alleen een oneerlijke, maar ook een

doodlopende weg. ‘We stellen steeds

hogere en bredere eisen aan mensen,

omdat we zelf als organisatie niet meer

weten waar we heen gaan. Terwijl we

weten dat steeds meer mensen niet

mee kunnen komen als we die eisen

verhogen. Sommige organisaties voe-

ren de druk zo ver op dat ze zestig pro-

cent onplanbare mensen hebben,

terwijl die er al járen naar tevredenheid

werken. Uit wanhoop vragen we zelfs

tegenstrijdige dingen: competenties die

haast nooit in één persoon voorkomen:

creativiteit en plannen en organiseren

bijvoorbeeld. De gevraagde criteria zijn

niet meer gebaseerd op de realiteit.’

Hierdoor zullen steeds meer mensen

buiten de boot vallen. ‘We vragen om

alleskunners, om mensen die van wol-

ten er tienduizenden opvangplekken

voor vluchtelingen komen, nu ineens

niet meer. De wereld zit in zó’n grote

versnelling, dat elk besluit wat je van-

daag neemt, morgen verkeerd kan uit-

pakken. Niet dat het besluit verkeerd

was, maar het speelveld is alweer ver-

anderd. Bij V&D namen ze strategi-

sche beslissingen die niet heel gek

bedacht waren, maar ineens werd de

Amerikaanse stekker eruit getrokken.

Zijn ze bij de Bijenkorf slimmer? Ik

kan het me niet voorstellen.’

Van stip naar wolk

Vroeger zette een leider een stip op de

horizon. Dáár gaan we heen met z’n

allen. Met de huidige onzekerheid is

de stip een wolk geworden. We kun-

nen daarheen, maar ook daarheen, en

als de markt verandert misschien ook

nog wel daarheen. Eigenlijk hebben we

geen idee, het zal wel ergens in die

richting wezen. Hopen we.

De hele gedachte van maakbaarheid,

waar we decennialang onze organisaties

op gebouwd hebben, kan dus eigenlijk

overboord. Als je geen lijn van A naar

B meer kunt zetten, simpelweg omdat

je niet weet waar B over een jaar is,

‘We stellen steeds hogere eisen aan mensen en dat is niet reëel’

‘De hele gedachte van maakbaarheid kan overboord’

‘ORGANISATIE WORDT ZELFORGANISATIE, EN STURING WORDT

ZELFSTURING’

Het idee dat je van bovenaf kunt bepalen wat nodig

is, is ouderwets, zegt Frans-Jan Boekholt, SPP-

deskundige bij BBKwadraat. ‘Werknemers willen

dat niet meer, zeker jongere generaties zijn steeds

geëmancipeerder. Je zult dus met een alternatief

moeten komen wil je hen niet verliezen. Ik geloof dat

je steeds meer toe moet naar zelfsturing, en ik denk

dat SPP daarin ook moet veranderen.’

Vlootschouw

Er is een integratie nodig van de langetermijnstrategie

en de dagelijkse realiteit. ‘Nu hebben organisaties jaarlijkse gesprekscycli. Laten we daar

nou eens mee stoppen, en een jaarlijkse ‘vlootschouw’ afnemen sámen met het perso-

neel. We maken ieder jaar een exacte foto van wat er aan talent in huis is, en wie wel of

niet op zijn plek zit. En met alle werknemers voeren we elk jaar het gesprek: hier sta je

nu, dit hebben we nodig, hoe gaan we het verschil overbruggen?’ Zo haal je strategische

personeelsplanning veel dichterbij: dichterbij mensen en dichterbij in de tijd. ‘En je kunt er

een heel systeem van feedback aan koppelen. Mijn idee is dat mensen het hele jaar door

om feedback vragen aan collega’s, klanten en leidinggevenden, waardoor je ook echt

een objectief gesprek kunt voeren wanneer je de vlootschouw afneemt. Je kunt manieren

bedenken om een heel jaar door de feedback op te halen. Het voordeel daarvan is dat

mensen ook gedurende het jaar steeds met hun functioneren bezig zijn, en niet verrast

kunnen worden door een individuele beoordeling.’

Volwassenheid

Boekholt denkt dat dit de toekomst van strategische personeelsplanning wordt. Maar niet

elke organisatie is er nu al aan toe. ‘Onlangs kwam ik bij een organisatie waar de directie

de resultaten van de vlootschouw direct in de kluis wilde opbergen. Dan weet je dat je

nog een lange weg hebt te gaan met z’n allen. Ik denk dat het aan allebei de kanten

– zowel bij werkgever als bij werknemer – vraagt om behoorlijk wat volwassenheid en

openheid om dit gesprek aan te kunnen gaan. In sommige organisaties is men daar al, op

andere plekken misschien nog niet.’

�

STRATEGIE

/ OKTOBER 2016 / NR10 37

blijven van mening dat ze een brede

set competenties gewoon van mensen

kunnen eisen, zelfs als daardoor zestig

procent van het huidige personeelsbe-

stand niet meer voldoet.’ �

ken houden. Maar tachtig procent van

de beroepsbevolking zit gewoon veilig

binnen een cao. En dat is vaak een

heel bewuste keuze. Ze willen niet

anders.’

Oplossing

Dat lijkt een onoplosbare, hopeloze

situatie, maar dat is het allerminst, ver-

telt Van Gelderen. ‘In plaats van de

wolk te schetsen, de eisen te verhogen

en direct al in de problemen te komen,

is er ook een alternatief. Namelijk:

schets de wolk, en vraag aan mensen

hoe ze aan het totaal willen bijdragen

vanuit hún talenten.’ Dus: dit is de

hoeveelheid werk, wat is voor jou, wat

is voor mij, en wat is voor de tien

anderen hier op de afdeling? ‘Organi-

saties die denken en werken met rollen

in plaats van starre functies lonken

naar deze manier van werken. Je ontra-

felt het werk, en spreekt mensen aan

op hun talenten. Strijd verandert in

plezier. Bovendien verbetert de sfeer

drastisch wanneer mensen mogen

doen wat ze léuk vinden. Daarnaast

zijn mensen productiever wanneer ze

in hun kracht staan, en zijn ze veel

meer gemotiveerd om uit zichzelf hun

vakgebied bij te houden. Hierdoor kun

je dus met veel meer mensen de eind-

streep halen. En dat alleen maar door

reële in plaats van schizofrene dingen

aan ze te vragen.’

En ja, het verdelen van het werk vraagt

inderdaad meer aandacht. ‘Maar dan

kunnen al die leidinggevenden einde-

lijk eens gaan doen wat al decennia-

lang in alle managementboeken staat:

zeventig procent van de tijd besteden

aan het personeel; leiden in plaats van

managen.’

Maar het is niet allemaal hosanna en

hoezee. Soms ontstaan er gaten, toch?

‘Mijn ervaring is dat hoe groter het

bedrijf is, hoe kleiner de kans dat er

gaten ontstaan. Er is altijd wel iemand

die het raarste klusje leuk vindt om te

doen. Bij kleinere organisaties is dat

anders, soms zul je een specifi eke com-

petentie moeten opplussen. En

natuurlijk zijn er de mensen die niet

mee willen of kunnen naar de wolk.

Maar die heb je nu ook al. Van hen

zul je uiteindelijk afscheid moeten

nemen, leiderschap is soms ook heel

duidelijk.’

 

Reacties

Zowel werkgevers als werknemers

moeten in de praktijk soms nog

behoorlijk wennen aan het idee dat je

met SPP niet langer spiegelt en sleutelt

aan wat onder de maat is en zoekt naar

wat schaars is, maar dat je uitgaat van

wat je al aan boord hebt. ‘Sommige

werknemers vragen als eerste in welke

schaal ze dan terechtkomen. Andere

worden meteen enthousiast omdat ze

vanaf nu mogen voldoen aan criteria

die wél bij ze passen.’

Die verscheidenheid is er ook bij

managers. ‘Een aantal vindt het een

prachtig idee, en gaat er gelijk mee aan

de slag. De wat ouderwetsere leiders

‘VERBIND ALLE NIVEAUS MET ELKAAR’

Dat strategische personeelsplanning in

de praktijk niet werkt, komt vooral door

een probleem in de afstemming. Dat zegt

Jan de Leede, SPP-deskundige bij Mo-

dernWorkx en universitair docent HRM

bij de Universiteit Twente. ‘De bedoeling

is dat aan de top een strategisch besluit

wordt genomen, wat vervolgens op tactisch

niveau wordt uitgewerkt en op operationeel

niveau uitgevoerd. Maar helaas is de prak-

tijk vaak dat deze drie lagen van elkaar zijn

losgezongen.’

Papieren tijger

Heel concreet betekent dit dat middenmanagers de strategie van boven

niet uitvoeren omdat ze de noodzaak niet voelen of te veel gefocust zijn op

het dagelijkse werk. ‘Als je een verandering van twintig procent moet reali-

seren, dan is dat relatief abstract tegenover de dagelijkse problemen op de

afdeling. Het gevolg is dat aan het einde van het jaar het gat net zo groot is

als aan het begin, wat van strategische personeelsplanning een papieren

tijger maakt. En dat leidt dan weer tot de berichten die we elke dag in de

krant lezen: grote ontslagrondes met veel pijn. Terwijl het helemaal niet zo

schokkerig hoeft te gaan, als mensen maar willen evolueren in plaats van

reorganiseren.’

De sleutel

De sleutel is: ‘Verbind de niveaus met elkaar, zodat de urgentie óveral ge-

voeld wordt, iedereen eigenaar is van probleem én oplossing, en je samen

kunt werken aan de strategische doelen die je samen stelt.’

Vakevent Inzet op Maat

Nieuwsgierig naar meer? Kom

naar Inzet op maat, het vakevent

over duurzame inzetbaarheid.

Wanneer: 7 en 8 november 2016

Waar: 1931 Den Bosch

Meer info: HTTP://PENOCON-

GRESSEN.NL

‘Werken met rollen in plaats van starre functies’

‘Uitgaan van wat je al aan boord hebt’

Think, share, create,learn, deliver and grow!

keynote:YURI VAN GEESTover exponen�ële organisa�es

Flexibiliteit met zekerheidCentrale vraag op 8 december is hoe kunnen we flexibiliseren vanuit vertrouwen en met behoud van zekerheid?

Lean startupGa in gesprek met HR Directeuren en experts over o.a. engagement, arbeidsverhoudingen en technologie en de toekomst van uworganisa�e.

HRtop100 awardDe HRtop100 is een podium waarop HR leiders in Nederland zich laten zien. Wie is wie in de top van HR en wat is hun visie? Wie is uw favoriete HR directeur? Breng nu uw stem uit op www.hrtop100.nl

CONNECTED INNOVATIONWat is het effect van verregaande flexibilisering voor medewerkers en organisa�es? Tijdens het HRtop100event komen HR Directeuren en thoughtleaders samen om zich te buigen overdeze vraag. Aan het einde van de dag isde grande finale met de uitreiking vande HRtop100 awards van 2016.

✔ Directeuren

✔ Thought leaders en wetenschappers

✔ Prikkelende loca�e

✔ Live radio

www.hrtop100.nl/hrtop100event

HRtop100FUTUREPROOF YOUR BUSINESS8 december 2016 | B.Amsterdam

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ OKTOBER 2016 / NR10 39

TIEN KEUZETHEMA’S: CULTUUR | TOEKOMST VAN HR | STRATEGIE | BELONING | VERGRIJZING | INNOVATIE | BEZUINIGEN | HET NIEUWE WERKEN | DEVELOPMENT | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP|

Tip: luister

goed naar je

medewerkers

Bij kinderopvangorganisatie Kindergarden

Nederland B.V. werken 800 mensen. Brenda

Nikken is er HR-adviseur: ‘Onze medewerkers

zetten zich iedere dag met veel trots, passie en

enthousiasme in voor de beste ontwikkeling van

en zorg voor de kinderen en dat doen wij ook voor

de medewerkers’.

HR-adviseur Brenda Nikken: ‘Iedereen die bij ons werkt is trots op de organisatie’

UIT DE TIEN TOPICSKOOS BRENDA:� aantrekkelijk werkgeverschap � cultuur

� talentmanagement

1AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP ‘We luisteren goed naar wat onze medewerkers

nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen.

Dat vertalen we naar praktisch HR-beleid. Aantrek-

kelijk werkgeverschap betekent dus goed luisteren en

er echt zijn voor je medewerkers. We sluiten daarmee

aan op onze focus: de zorg voor en ontwikkeling van

de kinderen. Daarin faciliteren we de medewerkers.

Dus: aandacht schenken aan hun professionele en

persoonlijke ontwikkeling, zo zet je ze in hun kracht.

We hebben projectgroepen waar medewerkers zich

bij kunnen aansluiten om bijvoorbeeld mee te den-

ken over beleid. Medewerkers hebben binnen de

beleidskaders de ruimte om hun werk te doen zoals

zij denken dat het goed is en bijdraagt aan de ont-

wikkeling van het kind. Verder stimuleren we vanuit

HR het delen van kennis. Medewerkers werken bij-

voorbeeld een dag op een andere groep of vestiging.

Kijk maar eens mee in die keuken. Coaching on the

job. Leren van en met elkaar. Dat vinden we heel

belangrijk, want we hebben zoveel kennis en exper-

tise in huis. Je erkent op deze manier ook je mede-

werkers. HR is ook business partner voor de

managers. Onze vestigingsmanagers zijn volledig vrij-

gesteld van groepswerk. Dat is redelijk uniek in de

kinderopvang: we leggen daardoor veel in de lijn. .’

2CULTUUR ‘We hebben een open en transparante cultuur.

Iedereen die bij ons werkt is trots op de orga-

nisatie en haar ambitie: de beste willen zijn en je daar

ook mee kunnen identifi ceren. Trots is de motor en

de intrinsieke motivatie die de medewerkers in bewe-

ging zet. Zo presteren ze het beste. We hebben een

gezamenlijke drive: de passie voor de kinderen. Dat

verbindt ons. We hebben hele korte lijnen. Er zijn

bijvoorbeeld vaak conference calls vanuit het MT met

de vestigingsmanagers. Medewerkers mogen zich

daarbij aansluiten als dat mogelijk is. Die open en

transparante cultuur betekent voor HR dat we uit-

gaan van de kracht van medewerkers. Wij bieden de

handvatten en ondersteunen daarmee.’

3TALENTMANAGEMENT ‘Wij hebben onze eigen Kindergarden Acade-

mie. Van daaruit faciliteren we de professionele

en persoonlijke ontwikkeling van alle medewerkers.

Wij geloven niet in alleen maar klassikaal aanbieden

van trainingen. Medewerkers mogen zelf kiezen

waarin ze zich willen ontwikkelen. We kijken wat

iemand nodig heeft en of we de expertise daarvoor in

huis hebben. Vervolgens kijken we hoe we iemand

vanuit de academie daarbij kunnen helpen of we

koppelen teams of vestigingen aan elkaar zodat ze

elkaar verder helpen.’ (MO) �

Trots, passie en enthousiasme

40 / OKTOBER 2016 / NR10

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Ben ik verplicht om mijn ex-werkne-

mer een getuigschrift te geven?

Ja, een daartoe is de werkgever ver-

plicht, maar alleen als de werknemer

daar om vraagt. In dit getuigschrift

moeten een aantal zaken omschreven

zijn, namelijk:

1) de aard van de arbeid,

2) de arbeidsduur per dag of per week en

3) de begin- en de einddatum van het

dienstverband.

De werknemer kan de werkgever ver-

der vragen om een omschrijving te

geven van:

1) de manier waarop de werknemer

aan zijn verplichtingen heeft vol-

daan,

2) de wijze waarop de arbeidsovereen-

komst is geëindigd,

3) de reden van opzegging van de

arbeidsovereenkomst (als daarvan

sprake is).

De werkgever is aansprakelijk voor

schade, zowel ten opzichte van de

werknemer als ten opzichte van der-

den, wanneer hij weigert om het

gevraagde getuigschrift af te geven of

als hij niet voldoet aan het verzoek

van de werknemer om ook medede-

ling te doen over:

1) de manier waarop de werknemer

aan zijn verplichtingen heeft vol-

daan,

2) de wijze waarop de arbeidsovereen-

komst is geëindigd, en

3) als de werkgever de arbeidsovereen-

komst heeft ontslagen, de reden

van het ontslag.

Ook als de werkgever door opzet of

schuld onjuiste mededelingen in het

getuigschrift opneemt of in het getuig-

schrift mededelingen opneemt die

daar niet in thuis horen, is hij schade-

plichtig. Dit was bijvoorbeeld het

geval bij een werknemer van wie de

arbeidsovereenkomst was ontbonden

vanwege een klacht over seksueel mis-

bruik. Nadat de werknemer strafrech-

telijk was vrijgesproken, weigerde de

werkgever om het getuigschrift hierop

aan te passen. Deze weigering maakte

de werkgever schadeplichtig ten

opzichte van de werknemer.

Wat houdt de scholingsplicht van

werkgevers onder de WWZ in?

Via de WWZ is in de wet verankerd

dat de werkgever zijn werknemers in

staat moet stellen om scholing te vol-

gen die noodzakelijk is voor de uitoe-

fening van hun functie en (voor zover

dat redelijkerwijs van de werkgever

kan worden verlangd) voor het voort-

zetten van de arbeidsovereenkomst

indien de functie van de werknemer

komt te vervallen of hij niet langer in

staat is deze te vervullen.

Van werkgevers wordt verlangd dat zij

actief in de gaten houden of werkne-

mers scholing nodig hebben. Als scho-

ling nodig is, dan moet de werkgever

daar voor zorgen en die scholing beta-

len. De werkgever kan op zijn beurt

wel met de werknemer afspreken dat

hij (een deel van) de scholingskosten

terugbetaalt als het dienstverband op

korte termijn eindigt.

Als de werknemer kritiek krijgt op zijn

functioneren of als hij zelf het idee

heeft dat hij bepaalde scholing nodig

heeft om zijn functie goed te kunnen

(blijven) uitvoeren, dan kan hij – ver-

wijzend naar deze nieuwe wettelijke

regeling – zijn werkgever verzoeken

om hem scholing aan te bieden.

Als een werkgever een werknemer wil

ontslaan omdat hij niet goed functio-

neert, dan zal hij moeten aantonen dat

het onvoldoende functioneren van de

werknemer niet komt door een gebrek

aan scholing. Als dat wel zo is, dan is

ontslag in principe niet mogelijk of zal

aan de werknemer (bovenop de transi-

tievergoeding) een additionele billijke

vergoeding worden toegekend wegens

ernstig verwijtbaar nalaten door de

werkgever. �

WET- EN REGELGEVING

Q&A

MEER WETEN?

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeids-

rechtelijke informatie,

betaalbaar juridisch advies,

praktische tools, praktijkcases,

checklists en meer.

Geïnteresseerd? Bekijk de

demonstratie op XPERTHR.NL,

bel met (0314) 358 356 of mail

naar: redactie@XpertHR.nl

/ OKTOBER 2016 / NR10 41

VAKINFORMATIE

Resources

kracht heel goed in staat zijn zélf hun

problemen op te lossen. Dit boek

inspireert met herkenbare voorbeelden

om een nieuwe manier van denken te

adopteren en zaken anders aan te pak-

ken. En dat is precies wat nodig is in

dit tijdperk van snelle verandering.

Auteurs: Roger Connors en Craig

Hickman

Uitgever: Business Contact

ISBN:  9789047010029

Pagina’s:  256

Prijs: € 21,99

WEBSITE

Met klokkenluiders loopt het binnen

organisaties niet altijd goed af. En dat

terwijl het melden van misstanden

binnen organisaties kan leiden tot het

oplossen van problemen. Maar op 1

juli 2016 is de Wet Huis voor klok-

kenluiders in werking getreden. Op

deze website kunt u zien welke be-

scherming mensen genieten die mis-

standen aan het licht brengen:

RAPPORT Zorgvriendelijk werkgeverschap

WOMEN Inc. en Great Place to Work

hebben samen inzichtelijk gemaakt

welke winst er te behalen valt wanneer

organisaties ‘zorgvriendelijk’ zijn, ofte-

wel aandacht hebben voor de werk-

privébalans van hun medewerkers.

Kijk voor meer informatie op

HTTP://BIT.LY/2dd70pq

BOEKEN

Handboek coachen bij stress en

burn-out

Eén op de drie werknemers ervaart een

te hoge werkdruk en het ziekteverzuim

door stress en burn-out neemt toe. Het

zijn vaak de zeer betrokken medewer-

kers met een sterk verantwoordelijk-

heidsgevoel die een burn-out krijgen

of overspannen worden. Hoe kunt u

hen verantwoord en eff ectief helpen te

herstellen? Met dit eerste complete en

praktische handboek over stress- en

burn-outcoaching leert u hoe mensen

met stressklachten kunnen worden

begeleid naar veerkracht en bevlogen-

heid. Door de gestructureerde en evi-

dence based aanpak hervinden mensen

snel hun vitaliteit.

Auteur: Annita Rogier

Uitgever: Uitgeverij Boom

ISBN: 9789024404025

Pagina’s: 196

Prijs: 24,90

Het Oz-principe: beter presteren

door een cultuur van accountability

Als mensen zich verantwoordelijk voe-

len voor hun eigen presteren en het

bereiken van de organisatiedoelen, zijn

ze veel meer betrokken. Dit boek legt

haarfi jn uit waarom en hoe je het prin-

cipe van accountability onderdeel

maakt van de bedrijfscultuur om opti-

maal te presteren. Het Oz-principe is

een verwijzing naar het boek en de

fi lm Th e Wizard of Oz , waarin Doro-

thy, een vogelverschrikker, een blikken

man en een leeuw op zoek gaan naar

de tovenaar van Oz in de hoop dat hij

hun kan helpen. Echter, ze komen er

uiteindelijk achter dat ze zonder tover-

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieAnouschka Vreugdenhil

(Web)redactie Arthur Lubbers, Sharon Schevers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

klantenservice@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

klantenservice@reedbusiness.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: adresregistratie@reedbusiness.nl. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieHarriët Teijen

(Web)redactie Marloes Oelen, Sharon Schevers,

Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers, Bob Janssen, Jolan Douwes

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 356 of via:

klantcontactHR@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Tel. (0314) 358 356 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur)

E-mail: klantcontactHR@reedbusiness.nlTechnische helpdesk: tsd@reedbusiness.nl

Collectieve abonnementen: sales@xperthr.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

of per e-mail: klantcontactHR@reedbusiness.nl P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Kijk voor meer informatie op

WWW.HUISVOORKLOKKEN-

LUIDERS.NL

42 / OKTOBER 2016 / NR10

HOE GROOT IS HET PROBLEEM VAN STAPELBANEN?‘Het is een groeiend probleem en zorgwekkend. Het

gaat dan vooral om mensen met veel oproepcontrac-

ten bij verschillende werkgevers, bijvoorbeeld nul-

urencontracten of twee-uurscontracten. Het gevolg

hiervan is dat mensen onvoldoende uren kunnen

maken. Ze kunnen dus niet een volledige werkweek

maken zodat ze voldoende inkomen hebben. Deze

mensen werken gemiddeld zeg 20 uur per week maar

moeten 40 uur beschikbaar zijn. Het wordt dan

moeilijk om er een andere baan bij te hebben. Neem

de heftruckchauff eur bij een distributiecentrum die ’s

ochtends om half zeven hoort dat ’ie om half acht

moet komen. Die weet geen dag waar hij aan toe is.

Het aantal mensen dat veel extra uren moet maken

om überhaupt een goed inkomen te hebben stijgt.

Veel uren maken betekent dan meer dan 48 uur per

week werken. Mensen met een laag inkomen zijn

meer dan gemiddeld vertegenwoordigd in deze groep

en hebben het meeste last van dit probleem.’

GAAT HET OM JONGEREN OF EERDER OM 45-PLUSSERS? ‘Ik denk dat 45-plussers meer stapelen en dan vooral

uit noodzaak. Jongeren vallen vaker, ook noodge-

dwongen, terug op hun ouders. De armoede bij

45-plussers is zichtbaarder terwijl die bij jongeren

verstopt zit. Jongeren zijn dan afhankelijk van hun

ouders en in dat opzicht is het natuurlijk ook een

vorm van armoede, want ze kunnen niet een zelfstan-

dig bestaan opbouwen en hun vak uitoefenen.’

WAT IS DE GROOTSTE OORZAAK? ‘De grootste oorzaak ligt bij multinationals die werk

uitbesteden en daarmee bezuinigen op arbeidskosten.

Bijvoorbeeld schoonmaakwerkzaamheden, catering

of beveiliging uitbesteden en dan ieder jaar tegen de

opdrachtnemer zeggen dat het goedkoper moet. De

mkb’er wordt ook langzaam

gedwongen om te doen wat zijn

concurrenten doen, namelijk

steeds slechtere contracten afslui-

ten, werknemers steeds slechter

betalen, steeds lagere tarieven

voor zzp’ers hanteren. Zo kom je

terecht in een race naar bene-

den.’

WAT ZOU EEN OPLOS-SING KUNNEN ZIJN? ‘Als mensen een volwaardige

baan hebben met een volwaar-

dig en stabiel loon, is het pro-

bleem van werkenden die arm

zijn verleden tijd. Als dat gaat

om een baan van 20 uur moet

je niet 40 uur beschikbaar

zijn. Bijvoorbeeld drie dagen

beschikbaar zijn om 20 uur te

werken zodat je de andere twee dagen ander werk

kan inplannen als je dat wilt. De leden van de FNV

voeren al heel lang strijd voor meer normale contrac-

ten. We spreken ook opdrachtgevers aan en kijken

hoe we een gelijk speelveld kunnen creëren voor de

ondernemers zodat ze niet hoeven te concurreren op

arbeidsvoorwaarden. De behoefte aan fl exibiliteit

kun je goed organiseren door mensen wel een vast

contract te geven en afspraken te maken over hoe je

die fl exibiliteit in de organisatie invult. Als elke werk-

gever op de Nederlandse arbeidsmarkt elke manier

van verloning kan dumpen, kan de fatsoenlijke werk-

gever die met vaste contracten werkt de concurrentie

niet aan. Dus als wij een aantal arbeidsnormen met

elkaar afspreken dan moeten die arbeidsnormen voor

iedereen gelden. Anders houd je ze niet overeind.

Dat is een slag die we nu verder moeten maken, met

werkgevers samen.’ �

‘Door armoede hebben meer dan één miljoen mensen in

Nederland twee of meer banen tegelijk om rond te komen’

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Mariëtte Patijn, FNV-bestuurslid

WANNEER? 19 oktober 2015

GELUKT? N.v.t.

Mariëtte Patijn, FNV-bestuurslid: ‘Als een werkgever elke manier van verloning kan dumpen, kan de werkgever die met vaste contracten werkt de concurrentie niet aan.’

© F

NV

FINAL CHECK

Eén jaar later POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM

TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

PenOactueel.nl is vanaf nu XpertHRActueel.nl

XpertHRActueel.nl

Het HR-vak verandert voortdurend. En wij veranderen mee. Daarom brengen wij verander-management nu zelf in de praktijk en lanceren we een nieuwe naam: XpertHR Actueel. Met een website waarin de krachten van P&Oactueel en XpertHR samenkomen.

XpertHRActueel.nl verdiept en inspireert. Kom sterk voor de dag met XpertHR Actueel. Neem snel een kijkje.

Wij brengenverander-managementnu zelf in de praktijk

Simplify your life.

Richtinggevend voor bedrijven en pensioenfondsen

elipsLife verzekert u graag. Als risicoverzekeraar bieden wij heldere oplossingen,

transparante premieberekening en contracten zonder kleine lettertjes.

En dat doen we voor alle klanten, ongeacht hun omvang. Vertrouw op elipsLife.

www.elipsLife.com