Nieuwe vormen van werkorganisatie

Trends 2001-2004

SERV

Sterk door overleg

Dit is een publicatie van de

SERV – Sociaal-Economische

Raad van Vlaanderen

Wetstraat 34-36

1040 Brussel

Tel: 02 I 20.90.111

Fax: 02 I 21.77.008

E-mail: stv@serv.be

www.serv.be/stv

WD/2006/5147/191

Grafische vormgeving: Magelaan

(voorheen Aanzet/MakingMagazines) – Gent

Foto’s cover: Photodisc

Copyright 2005 bij SERV/STV-Innovatie & Arbeid

Bij gebruik van gegevens en informatie uit deze brochure

wordt een correcte bronvermelding op prijs gesteld.

Hendrik Delagrange

Nieuwe vormen van werkorganisatie

Trends 2001-2004

SERV

Sterk door overleg

2

Inleiding 4

1. Technologie en innovatie 5

2. Personeelsbeleid 8

3. Organisatiestructuur 12

4. Motieven en hindernissen 16

5. Besluit 19

Inhoud

3

SERV

Sterk door overleg

4

Inleiding

Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonische enquête die peilt naar de toe-

passing van nieuwe vormen van bedrijfs- en organisatieconcepten. Deze TOA-screening

(Technologie – Organisatie – Arbeid) wordt gehouden bij een representatief staal van de

ondernemingen en organisaties in de Vlaamse economie met minstens tien werknemers. De

pragmatische aanpak leidt tot een hoge respons en duidelijk interpreteerbare cijfers.

Het TOA-onderzoek vertrekt van een brede kijk op innovatie: naast proces-, product- en

dienstinnovatie staat organisatie-innovatie centraal. Door de geplande driejaarlijkse edities

(1998, 2001, 2004, 2007,…) is dit onderzoek een uniek instrument om de brede innovatieve

en organisatorische verschuivingen in de Vlaamse economie in kaart te brengen.

In deze brochure worden de belangrijkste trends voorgesteld die zich hebben voorgedaan in

de periode 2001-2004.

De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie en innovatie, personeelsbeleid

en organisatiestructuur. Naast de trends wordt er ook gezocht naar motieven voor de orga-

nisatieverandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbij ervaren. Deze gege-

vens zijn nieuw voor 2004.

Gegevens over de methodologie en meer uitgewerkte analyses vindt u in verschillende infor-

matiedossiers en andere publicaties. De referenties vindt u achteraan bij ‘meer informatie’.

Wanneer in figuren witte balkjes worden weergegeven betekent dit dat de verschillen

tussen 2001 en 2004 statistisch niet significant zijn.

SERV

Sterk door overleg

In dit deel groeperen we de gegevens over de informatisering, automatisering, kwaliteitsver-

betering, de mate van product- of dienstinnovatie en tenslotte de bronnen voor innovatie.

Informatica en automatisering

Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar belangrijke investeringen heeft ge-

daan in informatica is wat teruggelopen, wat niet wegneemt dat het investeringsniveau hoog

blijft (in 2004 realiseerde 68% van de ondernemingen belangrijke investeringen in de voor-

gaande drie jaar). Het aantal ondernemingen dat in de voorbije drie jaar geautomatiseerd

heeft is licht toegenomen tot 56% in 2004. Dat ook het aantal beeldschermwerkers aan-

zienlijk is gegroeid is dus niet verwonderlijk. In een gemiddelde onderneming werkt in 2004

bijna zes op de tien werknemers (57%) met een beeldscherm of computer, in 2001 was dat

vier op tien (42%).

Informatica-investeringen en automatisering

in de voorbije drie jaar, percentage beeldschermwerkers

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Belangrijke informatica-investeringen in de voorbije 3 jaar

Automatisering in de voorbije 3 jaar

Gemiddeld % personeel beeldschermafhankelijk

2001

200479%

68%

52%56%

42%

57%

Technologie en innovatie1

5

Technologie en innovatieNieuwe vormen van werkorganisatie

6

Certificering, kwaliteitsmanager,kwaliteitshandboek en IKZ

Kwaliteitsverbetering

Er is weinig beweging te zien in de toepassing van kwaliteitszorgmaatregelen in de periode

2001-2004. Het aantal ondernemingen met een ISO- of een ander certificaat is niet signifi-

cant gewijzigd (32% in 2004), al neemt het aantal klanten dat om een certificaat vraagt wel

toe (van 31% in 2001 naar 36% in 2004). Het hebben van een kwaliteitsmanager (38% in

2004) en een kwaliteitshandboek (43% in 2004) zijn op gelijk niveau gebleven. Het aantal

ondernemingen waar men zegt IKZ (Integrale Kwaliteitszorg) geheel of gedeeltelijk toe te

passen is wel gedaald van 54% in 2001 naar 41% in 2004.

Product- of dienstinnovatieHet gemiddelde percentage van de omzet dat in het voorbije jaar is gerealiseerd op basis

van nieuwe of verbeterde producten is niet veranderd. Het was 17,9% in 2001 en 18,6% in

2004. Dat kleine verschil is statistisch niet significant. Het belang dat de ondernemingen

hechten aan innovatie is een beetje verminderd (van 7,1 punten op tien naar 6,9 punten op

tien). Men had eigenlijk op een lichte toename kunnen hopen.

Innovatiedoelstelling in het Pact van VilvoordeDe sociale partners en de Vlaamse regering hebben in het Pact van Vilvoorde een

toename van de product- of dienstinnovatie als een belangrijke doelstelling geformu-

leerd. Meer bepaald willen ze dat 25% van de totale omzet van de Vlaamse economie

gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten (doelstelling 9).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Heeft een ISO- of ander certificaat

Klanten vragen een ISO- of

ander certificaat

Kwaliteitsmanager aangesteld

Kwaliteits-handboek

IKZ geheel of gedeeltelijk toepassen

2001

2004

30% 32% 31%36% 37% 38%

44% 43%

54%

41%

Nieuwe vormen van werkorganisatieTechnologie en innovatie

Mate waarin bronnen van innovatie gebruikt worden

7

Ondernemingen kunnen uit verschillende bronnen putten voor hun innovatie (in het alge-

meen, niet enkel productinnovatie). In het gebruik van die bronnen zijn er weinig verschui-

vingen tussen 2001 en 2004. Het eigen personeel, de klanten en de leveranciers blijven de

meest aangesproken bronnen. Een aantal bronnen werden in 2004 vaker gebruikt dan in

2001: vooral contacten met leveranciers (van 42% ‘vaak’ naar 49% ‘vaak’) en klanten (van

65% ‘vaak’ naar 78% ‘vaak’). Van alle andere bronnen is het gebruik gelijk gebleven of licht

gedaald.

Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms Nooit Vaak Soms

Contacten met klanten

Contacten met leveranciers

Suggesties van personeel

Contacten met andere ondernemingen

Samenwerking met onderwijs- of

onderzoeksinstellingen

Onderzoek & Ontwikkelingsafdeling

Resultaten van marktonderzoek

Nooit

2001

2004

0%

20%

40%

60%

80%

100%

65

78

25

18

104

42

49

4238

1613

5047 45

49

5 4

41 40 4146

1814

20 18

38 3742 44

1215

3124

5760

11 9

40 39

50 52

2

8

In dit deel worden de voornaamste gegevens over het personeelsbeleid voorgesteld: oplei-

ding, de verspreiding van competentiemanagement en functioneringsgesprekken, de toepas-

sing van en de berekeningsbasis van variabele verloning en tenslotte de inzet van flexibili-

teitmaatregelen.

Opleiding

Er is een opmerkelijke toename van de opleidingsinspanningen. Het aantal opleidende onder-

nemingen is gestegen van 83% in 2001 tot 91% in 2004. Het percentage deelnemende werk-

nemers is met 1% gedaald. De duur van de opleidingen is dan weer wel sterk gestegen, van

53 uur in een gemiddelde onderneming in 2001 tot 116 uur in 2004. Het aantal ‘hardnekkige

niet-opleiders’ is bovendien geslonken – van de niet-opleiders zegt in 2004 38% dat ze in de

voorbije drie jaar wél opleiding hebben voorzien, tegenover maar 25% in 2001. Merkwaardig

genoeg blijft het aantal ondernemingen met een opleidingsplan gelijk (49% in 2001 en 2004).

Organiseren van opleiding,percentage deelnemend personeel,

gemiddelde duur, opleidingsplan,niet-opleiders

Personeelsbeleid

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% organisatiesdie dit jaar

opleiding gaven

% van personeel datdit jaar een opleiding

gevolgd heeft

gemiddelde duur van hun

opleidingen

Er is een opleidingsplan

% organisaties‘niet opleiders’

die wel opleiding voorzagen in

de voorbije 3 jaar

2001

200483%

91%

51% 50%

53 uur116 uur

49% 49%

25%

38%

Nieuwe vormen van werkorganisatiePersoneelsbeleid

Mate van kennen en/of toepassen van competentiemanagement

9

Competentiemanagement

De bekendheid van competentiemanagement is toegenomen: in 2004 zijn er minder onder-

nemers voor wie competentiemanagement onbekend is dan in 2001 (van 38% naar 25%).

Dat leidt niet tot meer toepassing. Het ‘kennen maar niet toepassen’ is wat toegenomen net

zoals het gedeeltelijk toepassen. Het volledig toepassen daarentegen is sterk afgenomen

(van 11% in 2001 naar 4% in 2004) waardoor de totale toepassing zelfs wat teruggelopen is.

Misschien leidt een betere kennis van het concept competentiemanagement tot een meer

voorzichtige beoordeling?

Functioneringsgesprekken

Het aantal ondernemingen waar functioneringsgesprekken worden gehouden is licht geste-

gen tot 77%. Daarmee zijn de functioneringsgesprekken een zo goed als veralgemeende

praktijk geworden. Het percentage werknemers dat bij de toepassende bedrijven betrokken

wordt bij die functioneringsgesprekken blijft op een hoog niveau (83% in 2004).

0%

10%

20%

30%

40%

Onbekend Van gehoord Kennen maar niet toepassen

Gedeeltelijk toepassen

Volledig toepassen

2001

2004

38%

25%

22%

36%

8%10%

22%25%

11%

4%

Organiseren vanfunctioneringsgesprekken en

percentage deelnemend personeel

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% organisaties die functioneringsgesprekken houden

Gemiddeld % personeel dat deelneemt

2001

200473%77%

84% 83%

PersoneelsbeleidNieuwe vormen van werkorganisatie

10

De Indicator van Competentiegerichte Ondernemingen (ICO)In het Pact van Vilvoorde hebben de sociale partners en de Vlaamse regering het toe-

nemen van vernieuwende vormen van arbeidsorganisatie en personeelsbeleid ge-

richt op de ontwikkeling en benutting van competenties als een belangrijke doelstel-

ling geformuleerd. Aan STV-Innovatie & Arbeid werd de opdracht gegeven hier een in-

dicator voor uit te werken. Dat is de ICO geworden.

In de ICO worden de ondernemingen in het TOA-onderzoek getoetst op 13 criteria die

elk staan voor een bepaald aspect van competentiegericht ondernemen. Het cijfer

dat de ICO weergeeft is het percentage ondernemingen dat op minstens de helft van

de criteria scoort.

De ICO stond in 2001 op 42,4%, in 2004 op 50,6%. Er is dus voor de periode 2001-

2004 een duidelijke toename te zien in het competentiegericht ondernemen.

Variabele verloning

Het aandeel ondernemingen waar variabele verloning wordt toegepast is niet significant ver-

anderd (25% in 2004). Het belang van alle beoordelingscriteria waarop het variabel deel be-

paald wordt is wel duidelijk toegenomen. Dat geeft aan dat er aan de precieze toepassing

nog veel gesleuteld wordt. Het aspect ‘competenties’ is niet de grootste stijger maar wel de

opvallendste(van 21% naar 57%).

Toepassen van variabele verloning en berekeningsbasis

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Individuele prestaties

% organisaties met variabele verloning

Prestaties van zijn of haar afdeling

Prestaties van de onderneming/org.

Variabel loon bepaald op basis van…

Competenties

2001

2004

22% 25%

52%

82%

12%

23%

38% 39%

21%

57%

Nieuwe vormen van werkorganisatiePersoneelsbeleid

11

Flexibiliteit

De vijf meest toegepaste vormen van flexibiliteit in 2004 zijn: polyvalentie, overuren, varia-

bele uurroosters, tijdelijke contracten en uitzendarbeid. Er zijn enkele verschuivingen in ver-

gelijking met 2001. In minder bedrijven wordt er in het weekend gewerkt en het nachtwerk

neemt af. Tijdelijke werkloosheid en tijdelijke contracten worden in minder ondernemingen

ingezet maar uitzendarbeid neemt toe. Ook bij overuren is er een stijgende tendens.

Telethuiswerken kent een verdubbeling van het aantal toepassende ondernemingen in de

voorbije drie jaar, waardoor men nu op 16% uit komt.

Toepassen vanflexibiliteitsmaatregelen

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Weekendwerk NachtwerkTijdelijke contracten

Variabele uurroosters

Overuren Uitzendarbeid Tijdelijke werkloosheid

Tele-thuiswerken

Polyvalentie

2001

2004

34%27% 30%

20%

53%

43%50% 51%47% 51%

35%40% 39%

27%

9%

16%

80%83%

3

12

In dit derde deel worden verschillende aspecten van de organisatiestructuur belicht: de mate

waarin ondernemingen in business-units georganiseerd zijn, de toepassing van teamwerk en

de bevoegdheden die de teams hebben, werkoverleg, de delegatie van verantwoordelijkheid

naar de uitvoerende werknemer, netwerking en e-commerce en tenslotte uitbesteding.

Business units

In 2004 was 24% van de ondernemingen met minstens 50 werknemers een business-unit in

een groter geheel. 15% was zelf een geheel met daaronder business units. De overige 61%

zijn niet volgens het model van business-units georganiseerd. De situatie in 2004 verschilt

niet van die in 2001.

Business units (% organisaties >50 WN)

Organisatiestructuur

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Business unit of zelfstandige eenheid

Een geheel van business units of zelfstandige eenheden

Niet op deze wijze georganiseerd

2001

2004

26% 24%17% 15%

57%61%

Nieuwe vormen van werkorganisatieOrganisatiestructuur

Toepassen van teamwerk en bevoegdheden van de teams

13

Teamwerk

Een onderneming is teamgeorganiseerd als minstens de helft van het personeel in teams

werkt die maximaal 12 leden kennen. Bijna de helft van de ondernemingen is teamgeorgani-

seerd. Dat is in feite een status-quo tegenover 2001. In de bevoegdheden en de samenstel-

ling van de teams zijn er geen verschuivingen van betekenis, op het toegenomen belang van

de onderlinge werkverdeling en van onderhoud na.

TeamleiderIn de editie 2004 werd ook gevraagd of het team de bevoegdheid heeft om zelf een

teamleider te kiezen. Dat bleek het geval in 24% van de team-georganiseerde be-

drijven.

Werkoverleg

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Vakantie- en verlofregelingenTeam-

georganiseerd

Werkmethode Opleiding

Bevoegdheden van de teams in deze organisaties

Onderlinge werkverdeling

Onderhoud

2001

2004

45% 47% 48% 49%

72%80%

45%50%

76%

90%

24%

47%

Werkoverleg: toepassing en aantal deelnemers;

suggestiesysteem

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% organisatiesmet werkoverleg

Gemiddeld percentage personeel betrokken bij werkoverleg

Er is een systeem waarbij suggesties van werknemers op

een formele wijze worden opgevolgd

2001

200478% 77%

67%

80%

54%48%

OrganisatiestructuurNieuwe vormen van werkorganisatie

14

Het percentage ondernemingen waar werkoverleg wordt toegepast is in 2004 (77%) niet

significant veranderd ten opzichte van 2001. Het gemiddeld aantal betrokken werknemers is

wel gestegen van 67% in 2001 naar 80% in 2004. Het suggestiesysteem heeft aan belang

ingeboet.

Delegatie van verantwoordelijkheid

Het percentage personeel dat verantwoordelijkheid heeft over de kwaliteit van het eigen

werk is wat toegenomen (van 74% in 2001 naar 78% in 2004). Het percentage personeel dat

verantwoordelijk is voor de timing van hun werk of voor hun werkmethode is niet significant

gewijzigd.

Ook het percentage personeel dat in een leidinggevende positie werkt is niet veranderd. Het

bedraagt zowel in 2001 als in 2004 14%.

Netwerking en e-commerce

Gedelegeerde verantwoordelijkheid

0%

20%

40%

60%

80%

100%

… de kwaliteit van hun werk … hun timing

Percentage personeel dat de verantwoordelijkheid heeft over

… hun werkmethode

2001

200474%78%

57% 57%52% 53%

Op een vaste basis samenwerken met leveranciers, bestellingen plaatsen

en ontvangen op elektronsiche wijze,afhandelen van vragen via internet

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Samenwerking met leveranciers

op vaste basis

Gemiddeld percentage bestellingen ontvangen via internet, Electronic

Data Interchange (EDI) of een andere elektronische weg

Gemiddeld percentage bestellingen geplaatst

via internet, EDI of een andere

elektronische weg

Percentage formaliteiten of informatieaanvragen

via e-mail of internet (enkel overheid)

2001

200482% 84%

11%18%

14%

26% 24% 26%

Nieuwe vormen van werkorganisatieOrganisatiestructuur

15

In 2001 werkte 82% van de ondernemingen op een vaste basis samen met een of meerdere

leveranciers. Dat is een hoog cijfer, het is dus niet verwonderlijk dat er geen significante

toename meer te merken is. De elektronische component van de bedrijfsvoering lijkt daaren-

tegen wel aan belang te winnen. Er is een duidelijke, sterke toename van het aantal bestel-

lingen dat elektronisch ontvangen (van 11% naar 18%) en geplaatst wordt (van 14% naar

26%). Het aandeel formaliteiten of informatieaanvragen dat bij de overheid elektronisch

verwerkt wordt blijft constant (26% in 2004).

Uitbesteding

Voor vier van de zeven activiteiten die kunnen uitbesteed worden is geen verschil van bete-

kenis te merken tussen 2001 en 2004: onderhoud van machines of toestellen, productie van

onderdelen of halffabrikaten, assemblage of eindafwerking en een gedeelte van de werk-

zaamheden. Voor overige (beheer en onderhoud van informatica, kwaliteitscontrole en eva-

luatie van de organisatie) is er een kleine terugloop. Er is dus zeker geen sprake van een

toename in de uitbesteding, eerder een status quo.

Uitbesteden van een aantal activiteiten

2001 2004 2001 2004 2001 2004 2001 2004 2001 2004 2001 2004 2001 2004

Beheer en onderhoud van informatica

Onderhoud van machines of toestellen

Productie van onderdelen of halffabrikaten

Assemblage of eindafwerking (industrie)

Gedeelte van de werkzaam-heden (diensten, non-profit)

Kwaliteitscontrole Evaluatie van de organisatie

Niet meer

Niet

Gedeelteijk

Geheel

0%

20%

40%

60%

80%

100%

29

0 2 0 0 3 1 1 1 1 1 0,3 0,4 0,3 0,8

45

26

35

36

27

20

51

28

22

47

30

46

37

15

44

39

17

69

18

12

75

17

8

49

40

6

57

41

1

67,5

23

10

74,5

19

6

68

24

8

76,7

19

4

4

16

Wat zijn de motieven voor veranderingen in ondernemingen en organisaties en welke hinder-

nissen ervaren ze bij hun veranderingen? In de derde editie van de TOA-enquête werden en-

kele vragen opgenomen die voor het eerst een tipje van de sluier kunnen oplichten.

Motieven

Aan de respondenten uit ondernemingen en organisaties waar veranderingen van diverse

aard zijn doorgevoerd werd een lijstje voorgelegd met zes mogelijk motieven voor verande-

ring.

Het ‘verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten of diensten’ is duidelijk het be-

langrijkste: 95% geeft het aan als een belangrijk of zeer belangrijk motief. De twee perso-

neelsgebonden motieven, ‘beter motiveren van het personeel’ (92%) en ‘beter benutten van

de competenties van de werknemers’ (91%), volgen op korte afstand. Het hardere motief

‘kosten besparen’ (88%) sluit de rij van duidelijk belangrijke motieven. Van minder belang

zijn ‘nieuwe of meer verschillende producten of diensten leveren’ en ‘sneller werken’.

Belang van motieven voor organisatieverandering

Motieven en hindernissen

Verbeteren van de kwaliteit van de

producten of diensten

Beter motiveren van het personeel

Beter benutten van de competenties

van de werknemers

Kosten besparen

Nieuwe of meer verschillende producten

of diensten leveren

Sneller werken

Niet belangrijk

Belangrijk

Zeer belangrijk

0%

20%

40%

60%

80%

100%

60%

35%

5%

49%

44%

8%

44%

48%

9%

43%

45%

12%

21%

38%

41%

15%

39%

46%

Nieuwe vormen van werkorganisatieMotieven en hindernissen

Bereiken van het doel van de organisatieveranderingen

17

Wordt het doel bereikt?Wanneer een motief als (zeer) belangrijk werd aangeduid werd ook gevraagd of het doel

werd bereikt. Veranderingen zijn blijkbaar vrij succesvol. Voor de minst succesvolle, ‘sneller

werken’, geeft toch nog 62% aan dat het doel bereikt werd.

Het verbeteren van de kwaliteit, het belangrijkste motief, is ook datgene waarmee men het

meest succes boekt. Voor 78% is de operatie succesvol. Kwaliteitsverbetering is daarmee

een zwaargewicht in de strategie van de ondernemingen en organisaties: het is het meest

genoemde motief en het heeft het meest succes. Omgerekend heeft 66% van alle onderne-

mingen en organisaties met succes een kwaliteitsverbetering doorgevoerd.

Op de tweede plaats in de rangschikking staat de product- of dienstinnovatie (‘nieuwe of

meer verschillende producten of diensten leveren’). Dat is opmerkelijk omdat dit motief op

de voorlaatste plaats staat in de rangschikking volgens belang. Dat betekent dat een onder-

neming of organisatie die belang hecht aan product- of dienstinnovatie en daarvoor veran-

deringen doorvoert hiermee in bijna dezelfde mate succes kan boeken als bij kwaliteitsver-

betering. Het totaalpercentage voor ‘succesvolle innovatieveranderingen’ ligt echter zeer

laag (omgerekend 35%).

Verbeteren van de kwaliteit

van de producten of diensten

Beter motiveren van het personeel

Beter benutten van de

competenties van de werknemers

Kosten besparen

Nieuwe of meer verschillende producten

of diensten leveren

Sneller werken

Neen

Weten we nog niet

Ja

0%

20%

40%

60%

80%

100%

78%

18%

5%

72%

22%

6%

69%

23%

8%

67%

20%

13%

64%

23%

13%

62%

23%

15%

Motieven en hindernissenNieuwe vormen van werkorganisatie

18

Ervaren hindernissen bij organisatieverandering

HindernissenHet is haast onvermijdelijk dat men bij het doorvoeren van organsiatieveranderingen op hin-

dernissen stuit.

Wettelijke beperkingen en moeilijkheden met informatica of techniek komen het meest voor,

telkens bij 46% van de ondernemingen met veranderingen. Deze twee zijn hindernissen die

eerder van buiten de organisatie lijken te komen. Op de tweede plaats staan de moeilijkhe-

den met de planning en weerstand bij het uitvoerend personeel, die komen elk voor bij 40%.

Tenslotte is er nog het ontoereikend budget bij 33% en de weerstand bij het leidinggevend

personeel, op de laatste plaats met 22%.

De hindernissen ‘weerstand bij uitvoerend personeel’ en ‘wettelijke beperkingen’ blijken

toch voor een aantal motieven een negatief effect te hebben op het bereiken van het doel.

Organisaties die deze hindernissen ervaren hebben minder kans om met succes ‘verbeteren

van kwaliteit’, ‘beter motiveren van personeel’ en ‘beter benutten van competenties’ als

doelstelling te halen.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Wettelijke beperkingen

Moeilijkheden met informatica of techniek

Moeilijkheden met de planning

van de veranderingen

Weerstand bij uitvoerend personeel

Het budget bleek

ontoereikend

Weerstand bij leidinggevend

personeel

46% 46%41% 40%

33%

23%

Besluit5

19

In de periode 2001 – 2004 zijn dit de belangrijkste trends:

Toenemende informatisering: de e-commerce kent een toenemende toepassing; ook het

werken met een beeldscherm of computer wordt steeds belangrijker;

Meer aandacht voor competenties: er wordt meer opgeleid en uit de Indicator voor

Comptentiegerichte Ondernemingen (ICO) blijkt duidelijk dat competentiegericht onder-

nemen in de lift zit. Dat neemt niet weg is dan dat competentiemanagement zelf minder

toegepast wordt;

Stilstand in de product- of dienstinnovatie: het gemiddelde percentage van de omzet dat

gerealiseerd wordt op basis van nieuwe of verbeterde producten neemt niet toe;

Er zit weinig beweging in de toepassing van teamwerk. Het streven naar een vlakkere

hiërarchie door het delegeren van verantwoordelijkheden of het verminderen van het

aantal leidinggevenden is stilgevallen;

Geen verdere uitbesteding: voor de bestudeerde activiteiten die kunnen uitbesteed wor-

den is er ofwel een terugloop ofwel een status-quo van het effectief uitbesteden.

Organisatieverandering wordt in de eerste plaats gedreven door een streven naar meer kwa-

liteit, maar de verschillende personeelsgebonden motieven zoals benutten van competenties

hebben eveneens een groot gewicht.

Nieuwe vormen van werkorganisatie

20

Meer informatie

DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Deelanalyses Volume 1: Comptentiegerichte

ondernemingen, Product- of dienstinnovatie en Motieven en hindernissen bij

organisatieveranderingen. SERV/STV-Innovatie & Arbeid Informatiedossier. Brussel,

november 2005.

DELAGRANGE, Hendrik: TOA 3 Trendrapport 2001-2004. SERV/STV-Innovatie & Arbeid

Informatiedossier. Brussel, december 2005.

DELAGRANGE, Hendrik: Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen

en organisaties in 2001. Statistisch naslagwerk. SERV/STV-Innovatie & Arbeid

Informatiedossier. Brussel, februari 2003.

STV-Innovatie & Arbeid verricht praktijk- en beleidsgericht onderzoek voor deVlaamse werkgeversorganisaties en vakbonden over technologische innovatie, organisatieverandering en nieuwe arbeidsvormen. De dienstverlening staat borgvoor de verspreiding van bruikbare resultaten in fabrieken, kantoren en instellingen.

Binnen de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) vormt STV-Innovatie & Arbeid een kenniscentrum dat de Vlaamse sociale partners begeleidt bij innovatiesin het bedrijfsleven. De SERV is het overleg- en adviescollege van de Vlaamse sociale partners. In de SERV zetelen tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werk-gevers- en tien vertegenwoordigers van de Vlaamse werknemersorganisaties. DeSERV organiseert het Vlaamse sociale overleg en adviseert de Vlaamse regering en het Vlaams parlement over alle belangrijke sociale en economische aangelegen-heden.

De resultaten van STV-projecten vindt men terug in vlot leesbare en beknopte brochures en in meer gestoffeerde informatiedossiers. STV-Innovatie & Arbeidbeschikt ook over een gespecialiseerd documentatiecentrum. Jaarlijks ondersteuntSTV-Innovatie & Arbeid meer dan 100 vormingsactiviteiten. STV-medewerkers en -medewerksters werken rond diverse thema’s mee als lesgever of expert aanvormingssessies van vakbonden, managementtrainingen, studiedagen en seminaries.

Actuele informatie over STV-projecten en het STV-vormingsaanbod is te vinden oponze website: http://www.serv.be/stv

SERV

Sterk door overleg

■ Om de drie jaar houdt STV-Innovatie & Arbeid een telefonischeenquête die peilt naar de toepassing van nieuwe vormen vanbedrijfs- en organisatieconcepten in Vlaamse bedrijvenorganisaties. In deze brochure worden de belangrijkste trendsvoorgesteld die zich hebben voorgedaan in de periode 2001-2004.

■ De trends worden onderverdeeld in drie groepen: technologie en innovatie, personeelsbeleid en organisatiestructuur. Naast detrends wordt er ook gezocht naar motieven voor de organisatie-verandering en naar hindernissen die de ondernemingen daarbijervaren.