Bedrijven in alle sectoren en markten verwachten dat de nieuwe economie de komende twee jaar nog competitiever

wordt. Dat blijkt uit een bevraging van 1.400 topmanagers wereldwijd. De concurrentiedruk zal zich laten voelen op

haast alle aspecten van de bedrijfsvoering. Concurreren wordt meer dan ooit een dynamisch gegeven. Maar hoe gaan

Belgische bedrijven er nu best mee om? Ernst & Young analyseerde de resultaten van de eigen bevraging, waarvoor

het The Economist Intelligence Unit inschakelde. Macro-economisch spelen vier factoren voortaan een hoofdrol: een

toenemende ongelijkheid tussen spelers op de markt, een meer volatiel marktgebeuren, een nog hogere druk op de

marges en nerveuze stakeholders. Op bedrijfsniveau helpen vier remedies om in die omstandigheden de groeiconcur-

rentie aan te gaan.

In de volgende pagina’s van deze editie van Inzicht wordt hierop ingegaan. Het zal allicht niet verbazen dat innovatie

nog kritischer wordt, dat vele bedrijven hun groei liefst zelf financieren, dat reputatie en branding meer dan ooit van

tel is, dat de stakeholders een vernieuwd vertrouwen moeten vinden en dat een sterke kostencompetitiviteit geen luxe

is. De vraag is echter hoe die zaken zowat allemaal tegelijk voor elkaar te krijgen zijn. Deze Inzicht verschaft u … wat

zijn naam belooft.

ILLUS

TRAT

IE: IE

F CLA

ESSE

N

Strijden voor groei

inzicht

Vragen over deze problematiek?Wilt u dit dossier ook online raadplegen?www.tijd.be/inzicht

HET NIEUWE GROEIMODELInterview met Marc Cosaert,Lucien De Busscher en Inge Boets 2 - 3

KOSTENCOMPETITIVITEIT IS GEEN LUXE Taminco puurt succes uit zijn focus 4

DE BESTE GROEIERS VEROVEREN MARKTEN ENPLOOIEN TERUG OP KERNCOMPETENTIESDe sleutelfactoren voor groeimanagement 5

BESTAANDE KLANT ÉNNIEUWE MARKT MAKENHET VERSCHIL Klantenbereik krijgt tweesporenaanpak 6

HOE HET VERTROUWENVAN STAKEHOLDERS VERGROTEN?Van een passief naar een meer pro-actief beleid 7

E E N I N I T I A T I E F V A N E R N S T & Y O U N G I N S A M E N W E R K I N G M E T D E T I J D E N L ’ E C H O l 1 7 D E C E M B E R 2 0 1 0#14

Bij een vorige editie van de Inzicht-bijlage benadrukte Ernst & Young al dat de 'normale situaties' van voor de cri-sis niet meer terugkeren. Welke gevolgen heeft dat voor

het uitbouwen van nieuwe groei vandaag en morgen? We vroe-gen het aan enkele partners bij Ernst & Young.Marc Cosaert:85% van de topmanagers in globale bedrijven die wij be-vroegen, zag de concurrentie in twee jaar scherper dan ooit worden. Aande basis daarvan liggen meerdere factoren. De ongelijkheid is toegeno-men. Geografisch lopen de ontwikkelingen steeds meer uiteen, zoweltussen continenten wereldwijd, als tussen diverse Europese landen. Desnelheid van de groei en de macro-economische indicatoren verschillenbehoorlijk veel.Lucien De Busscher: Je stelt ook veel volatiliteit vast, niet alleen tus-sen munten, maar ook in het succes van producten. Hun levenscycliworden almaar korter. Als je ze niet almaar sneller vernieuwt, red jehet niet. Tegelijk is de druk op de marges zeer hoog. De meeste on-dernemingen verwachten prijsstijgingen die lager zullen uitvallendan de inflatie. Dus heb je de innovatieve producten nog harder nodigom nog wat marge te kunnen creëren. Inge Boets: Ondertussen heerst er vaak nervositeit bij de stakehol-ders. Onze hoge spaarquote in België is een goede aanwijzing voor deonzekerheid van consumenten en banken staan nog steeds aarzelendkredieten toe aan bedrijven.

Waarop baseert u zich voor deze nieuwe benadering van bedrijfs-groei?Marc Cosaert: Twee jaar geleden al gaf onze studie 'Opportunitiesin Adversity' aan hoe globale spelers omgaan met marktverschuivin-gen. Er werden liefst 1.400 leidende managers bevraagd, in samen-werking The Economist Intelligence Unit. In 'Lessons from Change'trokken we daaruit de interessantste lessen. We analyseerden hoe be-drijven nieuwe kansen hebben gegrepen. Na de crisis wil iedereen welopnieuw groeien, maar de marktomstandigheden zijn niet weinig ver-anderd. Voor onszelf, als Ernst & Young, haalden we uit de bevindin-gen een leidraad voor onze diensten aan bedrijven.

Van de klant een markt maken

Een eerste factor die voor succesvolle groeiers het verschil maakt,vormt de aandacht die zij aan hun klantenbereik besteden, de cus-tomer reach. Wat maakt die factor zo belangrijk?Marc Cosaert:Het klantenbereik staat in direct verband met de kan-

2 STRIJDEN VOOR GROEI BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

Een initiatief van Ernst & Young

Gust Herrewijn, Managing Partner Ernst & Young BelgiëMarc Cosaert, Partner Ernst & Young M&A AdvisoryLucien De Busscher, Partner Performance ImprovementErnst & Young Advisory Inge Boets, Partner risicobeheer bij Ernst & Young Advisory.Jay Nibbe, Deputy Area Managing Partner / Markets - EMEIA

Verantwoordelijke uitgever : Marc Cosaert

www.ey.com/be Tel. : 02 774 91 11

Een realisatie van : Mediafin Publishing

Coördinatie : Veronique SoetaertRedactie : MediafinLay-out : Laure Jans-CooremansFotografen : Sofie Van Hoof

Emy ElleboogThomas Deboever

Uitgever : Dieter Haerens

Info?publishing@mediafin.be

Neem een typisch Belgisch groeibedrijf, of het nu een

grote, middelgrote of zelfs kleine onderneming is, vaak van

familiale aard. Wat typeert het, onder meer? Het weet zich

wendbaar te gedragen, het innoveert, het lanceert regelma-

tig nieuwe producten, het boort nieuwe markten aan en

bovenal weet het kostencompetitief te blijven. Voeg daar

nog de recent gegroeide aandacht voor alle stakeholders

aan toe en wat krijg je? Precies de vier grote lessen voor

verandering die Ernst & Young uit zijn wereldwijde bevra-

ging van topmanagers in globale bedrijven puurt. Vinden

we met onze White Paper en zijn lessen dan het warm water

opnieuw uit? Toch niet, want er is veel veranderd. En het

verandert nog. Razendsnel.

Er is vandaag veel meer nodig dan vroeger. De concur-

rentie is harder dan ooit, markten evolueren sneller dan ooit,

de nood aan vernieuwing is hoger dan ooit en stakeholders

stellen meer eisen dan ooit. Bedrijven kunnen dan ook niet

zomaar terug naar ‘business as usual’. Maar hoe is dit te rij-

men met die goede gewoonten van de typische Belgische

groeier? De belangrijkste les die hij kan trekken uit onze

bevindingen is dat hij vooral vol zelfvertrouwen mag zijn,

dat hij al veel weet van hoe het zou moeten, en dat hij het

kan. Alleen volstaat het nu niet om gewoon even een tandje

bij te steken.

De ‘Lessons from Change’, die de kapstok voor deze edi-

tie van Inzicht vormen, kunnen zowel voor volleerde groei-

ers als voor aanstormende nieuwkomers en transformeren-

de ondernemingen fungeren als ankerpunten voor een nieu-

we bedrijfsvoering. Voor de ervaren groeier wordt het een

kwestie van actualiseren van zijn aanpak, voor wie minder

met een sterke oriëntatie op de huidige groeimogelijkheden

vertrouwd is, wordt het leren en toepassen. Maar dat is voor

Belgische ondernemingen lang geen onoverkoombare uit-

daging. Het zit bij velen in de genen.

Beste ondernemer, u weet al lang dat er veel wendbaar-

heid, innovatie, durf en doordachte strategie komt bij kijken

om uw zaak verder te doen bloeien. Wij zijn dan ook de

laatste om u terzake de les te spellen. Wij reiken u o.a. de

instrumenten aan om uw zelfvertrouwen te onderbouwen.

Hier volgt uw businessupdate, zij het nog maar in grote lij-

nen. Voor maatwerk weet u ons wel te vinden.

Belgen kunnen het, maar moeten hun wendbaarheid tonen

Gust Herrewijn, Managing Partner Ernst & Young België

Het uitgebreid bevragen van topmanagers bij 1.400 wereldbedrijven leert

heel wat over de ingrediënten die het vaakst voorkomen in succesvolle groei-

recepten. Wat vroeger normaal was, kan vandaag een bedrijf niet meer in een

significante groeifase krijgen. Maar wat dan wel? Ernst & Young analyseerde

de beste praktijken en trok er groeilessen uit. Of preciezer: lessen voor een

nieuw groeimodel in een hypercompetitieve tijd. Het is het gevecht om een

grotere plek te veroveren onder een vernieuwde zon.

Vechten vooreen grotere

plek onder eenvernieuwde zon

SCHERPERE CONCURRENTIE EN FIKSE UITDAGINGENEDITORIAAL

COLOFON

Met welke parameters moeten bedrijven rekening houden als ze willen groeien?

Bron: Ernst & Young: Competing for Growth

Klantenbereik

Focus op de belangrijkste segmentenVerbreed het productgamma Verleen prioriteit aan marktenVersterk het merk

Kostencompetitiviteit

Communiceer over het prijsprocesSteun kostenreductie Voer kostenbeheersing doorOptimaliseer cash

Stakeholdersconfidence

Identificeer en communiceer risico’sRapporteer transparant en volledige Anticipeer op naleving van wetgevingBetrek intern talent

Operationele wendbaarheid

Verhoog de snelheid van actieCreëer flexibiliteit in werk/structuurWord meester in innovatieVerbeter de samenwerking

1

2

3

4

sen op grotere competitiviteit en dus differentiatie, maar ook op eennieuwe groei in volume en vooral rendabiliteit, lees ebitda. Via eenviertal facetten kan een bedrijf hiervan concreet werk maken. Het kanzich vooreerst geografisch differentiëren met een langetermijnstra-tegie, zowel in BRIC-landen en andere opkomende economieën, alsdoor de beste krenten uit de rijpe markten binnen te halen. De auto-mobielsector werkt nu op bepaalde markten steeds meer samen metlokale partners, die er goed thuis zijn en goedkoper werken. De far-ma-industrie, die in het westen patentbeschermingen ziet aflopen enbudgetdalingen in de gezondheidszorg verwacht, zoekt de nieuwemarkten in BRIC-landen op om er in te spelen op de toenemende me-dische behoeften van een sterk groeiende middenklasse.Als tweede facet van een beter klantenbereik beschouw je nu best jeklant als een markt. Je biedt hem meer aan dan dat ene product ofgamma dat hij al afneemt. Je diversifieert je aanbod bij de klant.Voorts geef je meer gewicht aan je merkbeheer en marketing om jeverder te onderscheiden van de concurrentie, downstream dus. Vroe-ger werden meer middelen stroomopwaarts in productie, productre-search & -ontwikkeling geïnvesteerd. Ten slotte zijn succesvolle groei-bedrijven sterk in het kiezen van prioriteiten. Zij weten verduiveldgoed waarin zij het best zijn. Alleen al het doordacht oplijsten vansuccesproducten en kneusjes in het gamma is bijzonder leerrijk. Jegaat voor je sterkhouders.Inge Boets: Succesbedrijven beseffen dat het minder investeringenkost om binnen hun marktsegmenten en klantenbestanden het aanbodte verruimen dan om nieuwe markten aan te boren. Zij hebben een vi-sie op korte én lange termijn om op bestaande markten en bij trouweklanten te groeien en hun innovaties daarop goed af te stemmen.

Zowel centraler, als wendbaarder werken

Naast het klantenbereik noemt u kostencompetitiviteit als een bepalen-de succesfactor voor groei. Hebben de meeste bedrijven op dat punt nogniet genoeg resultaat geboekt?Marc Cosaert: Bedrijven zochten inderdaad al in meerdere golvennaar een lagere kostenbasis en betere leveranciers. Maar daarmee benje niet zo snel klaar. Het blijft zoeken om nog beter strategisch uit tebesteden, bijvoorbeeld IT-contracten en logistieke activiteiten. Ver-der centraliseren en standaardiseren is op dit punt vaak nuttig. Hetblijft echter uitkijken dat de onderneming niet botst met wat de klantwil. Als hij een roze auto met gele sterren vraagt, moet je hem als in-dividu toch tevreden kunnen stellen. Je moet je kostenbenadering ende klantentevredenheid samen een nieuwe gestalte geven. Sommigebedrijven zijn daarin geslaagd.

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG STRIJDEN VOOR GROEI 3

Uit uw Rapport 'Competing forGrowth' blijken de slaagkansenop dit gebied nauw samen tehangen met de operationelewendbaarheid, de derde pijlervoor de nieuwe groeiconstructie.Lucien De Busscher:Het receptvoor een effectieve, operationelewendbaarheid telt vier onmisbareingrediënten: actiesnelheid, soe-pelheid, samenwerkingsverban-den en - het belangrijkste - de in-novatiekracht. Wij konden almeerdere bedrijven in België vanaangepaste benaderingen op ditgebied voorzien. Zo kienden webij het opzetten van een Europeesdistributiecentrum niet alleen demeest effectieve oplossing uit omde supply chain te organiserenrond gecentraliseerde voorraden.We zetten ze ook zo 'belastingsef-fectief' mogelijk op onder meeromdat je in België goede rulingskunt verkrijgen.Kijk naar wat kledingketens alsH&M en JBC voor elkaar krijgen.Vanuit de H&M-fabrieken komenjaarlijks liefst twaalf kleine collec-ties in de winkels terecht, goed ge-richt op de vrouw als aankoopbe-slisser. De slimme segmenteringlevert een groot klantenpotentieelop. En de klant wordt de markt.Een goed voorbeeld van samen-werkende innovatie vormt de ten-dens bij farmaceuticareuzen omhun klinische research via con-tractresearch uit te besteden, totin India. Om te illustreren hoemeer soepelheid in te bouwen is,biedt de Franse TGV nu reizigersmet een elektronisch boekings-IDde mogelijkheid om te kiezen uit

FOTO : SOFIE VAN HOOF

stille en ‘ambiance’ comparti-menten. Zo lokt het bedrijf dereizigers nog wat beter naar dewebsite om te boeken.

Nerveuze stakeholders geruststellen

Het vierde wiel aan het nieuwevehikel voor groei moet het ver-der opbouwen van het stakehol-dersvertrouwen worden. Dat lijktniet meteen een factor die pres-taties sterk kan beïnvloeden. Inge Boets:De waarden en hetpotentieel van een onderne-ming worden beïnvloed doorhaar relatie met de stakehol-ders. Dit zijn niet alleen de aan-deelhouders, maar ook toe-zichthouders, overheidsinstan-ties, medewerkers, klanten,leveranciers en financiers. In-vesteerders van groot tot kleinhebben in de crisis veel geldverloren. De toezichthouderskregen kritiek, de overheid zitmet een lege staatskas, de ban-ken hebben het met veel moei-te overleefd en moeten hun fi-nanciële positie versterken, demedewerkers zijn wat minderzeker over wat er met hun jobkan gebeuren. Iedereen is dusnerveus. In essentie heb je drieremedies: een grotere transpa-rantie, meer en betere commu-nicatie plus meer oog voor niet-financiële rapportering. Hetkomt erop neer dat het stake-holdersbeheer best meer pro-actief wordt. Het is een strate-gie die het vertrouwen weer oppeil kan brengen.

Ernst & Young: Lucien De Busscher, Marc Cosaert en Inge Boets

Je beschouwtbest je klant alseen markt. Jebiedt hem meeraan dan dat eneproduct.

Marc Cosaert

4 STRIJDEN VOOR GROEI BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

Wij reduceerden in 2009 bewustonze kosten niet. We wilden effi-ciënt blijven. We legden meer defocus op ons geïntegreerd model,waarin we vooral eigen middelenstoppen. Het lagekostenaspectkomt voort uit vooruitstrevendetechnologische knowhow, dieprocesoptimalisatie en energiebe-sparing oplevert. ‘Operational ex-cellence’ is en blijft één van onze

TA M I N CO P U U R T S U CC E S U I T Z I J N F O C U S

"Wendbaar zijn zit in ons

Sinds 2003 legt Taminco zich volledig toe op de productie vanamines, die via zo'n 200 toepassingen hun weg vinden in de pro-ductieketen voor eindproducten allerhande, gaande van sham-

poos en waterbehandeling over aardgas- en oliezuivering tot de fruit-kweek. "Wij behoren tot de top drie voor de productie van alle ami-nes", meldt Laurent Lenoir trots. "Dit danken we aan die productfocus, maar zeker ook aan onze hogebetrouwbaarheid en het partnerschap met industriële klanten, metwie we nu vaak samen aan O&O doen. We leren onze sleutelklantenen hun markten steeds beter kennen, zodat wij hen nieuwighedenkunnen voorstellen en hierrond samenwerking kunnen organiseren.We innoveren ook op eigen houtje en met eigen middelen voor onzesleutelmarkten. Onze vernieuwde organisatie telt twee divisies waarintelkens drie businessentiteiten specifieke markten bewerken. Onzeovername- en consolidatiegroei ruimt de baan voor organische ensterk klantgerichte groei met het vizier op die sectoren. Er moet ooknieuwe groei volgen uit Latijns-Amerika en Azië. Wij willen wereld-wijd de klanten strategisch en operationeel ondersteunen. In die groei-markten zit uiteraard veel potentieel", aldus de bedrijfsleider. “Degroei komt dus van het uitbreiden van ons productengamma en dieproducten bieden we vervolgens ook in steeds meer landen aan.”

Klantenbehoeften

Misschien nog het meest fundamenteel is de wendbaarheid of agility vanTaminco. “Die zat er vanaf het begin sterk in. Het zit in het DNA van ie-dereen hier om het maximum te doen om ons aan te passen aan klanten-behoeften. Wij gaan zo ver in onze soepelheid dat ze al eens ten kostevan de kostoptimalisatie mag gaan. De service gaat voor. Wij hielpen inhet diepst van de crisis zelfs onze klant, wat de band natuurlijk versterkte.

Competit iever qua kosten en kwieker in Of je kostenstructuur competitief is, blijft zeker niet louter een kwestie vankostenreductie. Kostcompetitiviteit raakt de essentie van het bedrijf, met name dewinstgevendheid van producten en diensten. Tegelijk evolueert de innovatie naareen meer kwieke respons op echte klant- en marktbehoeften. Bedrijven kunnen metbehulp van deze troeven opnieuw significant groeien.“Na de crisis komt de kostencompetitiviteit uit vier elementen”, weet Marc Cosaert,partner bij Ernst & Young M&A Advisory. “Vooreerst verzamelt een bedrijf alles wathelpt om de juiste prijs te bepalen. Dit vergt een goede opvolging van hetkostensysteem, waaruit een realistisch beeld moet te halen zijn. Je moet echter ookcontrole krijgen over wie in de waardeketen zit en wat die aan toegevoegde waardelevert. Misschien kan je bij sommige klanten je marktaanbod vergroten. Hoe beter je

de waardeketen opvolgt, hoe beter je hem kan vertalen naar wat de klant eigenlijkwil en hoe beter je de juiste vergoeding voor prestaties kan krijgen.”

Eigen cash is de sleutel

Last but not least noemt Marc Cosaert de factor kostenoptimalisatie. “Daarinwinnen weer vier factoren aan belang om de financiële gezondheid van eenbedrijf te beïnvloeden. Factor één is de ‘cash conversion rate’ of snelheid omorders in cash om te zetten. Tweede factor vormt de ‘return on capital employed’(ROCE), die het rendement op het werkkapitaal opvolgt. Uiteraard blijft deebitda of het resultaat voor intresten, belastingen en afschrijvingen cruciaal, tenslotte is ook de ‘debt coverage ratio’, de ratio om vanuit de bedrijfskasstroom

Laurent Lenoir, de CEO van het Gentse chemie -

bedrijf Taminco, hoeft niet te zoeken naar woorden

om zijn succesrecept te typeren. "Cruciaal is onze

focus die we consequent volgen met een hechte

ploeg medewerkers. We blijven ons geïntegreerd

model voor onze focus op de productie van amines

trouw." Hij zet graag eigen middelen in en bespaart

daar niet op. Zijn klanten begrijpen de meerwaarde

en de langetermijnvisie. "Je bekijkt dan ook de

kosten nooit op korte, maar op lange termijn." Een

schoolvoorbeeld van groei volgens nieuwe normen.

credo’s. De klant begrijpt het,wanneer je investeert in betrouw-baarheid en duurzaamheid. Als jeproduct aan je klant zijn waardeduidelijk maakt, kan je ook zijnprijs makkelijk verklaren. De lan-getermijnvisie gaat gepaard metlangetermijncontracten. En meteen duurzame kostencompetitivi-teit. Dat helpt ook bij de benade-ring van de stakeholders, die we

We gaan zo ver inonze soepelheiddat ze al eens tenkoste van dekostoptimalisatiemag gaan.

Laurent Lenoir

Laurent Lenoir

FOTO : SOFIE VAN HOOF

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG STRIJDEN VOOR GROEI 5

leerden in hun geheel te bekijken, dus niet alleen de aandeelhouders."Een dergelijke aanpak vergt doorzetting. "Wij waren het eerste bedrijfdat voorrang gaf aan de productie van amines. Daardoor konden wegroeien en efficiënter worden, maar het liep niet altijd van een leien dakje.Onze mensen moesten zich volledig inzetten. En wij moesten onze stra-tegie trouw blijven." Daarbij ging steeds meer aandacht naar de diverse stakeholders. “Onsprogramma voor deugdelijk bestuur behelst zowel een risicomanage-mentsysteem, als een professionele rapportering en de jaarlijkse pu-blicatie van een jaarverslag”, somt Laurent Lenoir op. “Sinds de pogingtot beursgang eerder dit jaar publiceren we ook halfjaarlijks onze re-

DNA"

“Ik herken de sleutelfactoren die Ernst & Young aanstipt omtegenwoordig aan groeimanagement te doen. Groei lijktnormaal, maar niets is minder waar. Zo groeit slechts 10%

van de bedrijven met dubbele cijfers in een jaar en amper 1% doet dit drie jaar na elkaar”, constateert Hans Crijns, Ernst & Young professor en directeur van het ImpulscentrumGroei management voor Middelgrote Ondernemingen (iGMO), een afdeling van de Vlerick Managementschool. Hij volgt al jaren deBelgische groeibedrijven. iGMO is een platform voor onderzoek,dialoog en netwerking. Crijns wijst op een onderliggende kracht die zowel de wendbaar-heid, als de innovatie en het klantenbereik vooruit duwt. “Je kan indie zaken pas kort op de bal spelen als je genoeg aandacht besteedtaan je medewerkers en je HR-beleid. Groeibedrijven zijn altijd opzoek naar meer en betere medewerkers om en sneller en beter tegroeien. De medewerkers vormen zowel rem nummer één als hef-boom nummer één voor groei.”Er wordt vaak gedacht dat het financiële aspect de groei afremt, maarHans Crijns weet wel beter. “Bij 95% van de bedrijven zegt dat fi-nanciële beperkingen geen rem op de groei voor hen zijn geweest,zelfs niet in de periode 2008-2009. De financiën zijn niet de motor,maar een instrument. Groeibedrijven gaan vaak conservatief met huncenten om. Zij letten goed op de kas en nemen al genoeg onderne-mersrisico, maar geen financiële risico’s. Als ze willen, hebben of vin-den ze dus wel de middelen.”Professor Crijns heeft in zijn centrum te maken met middelgroteondernemingen. “Zij kunnen soms extra competenties van bui-tenshuis, bijvoorbeeld van Ernst & Young, goed gebruiken omnieuwe managementstructuren en –methodes uit te bouwen,waarmee dan hun geactualiseerde groeistrategie gestalte krijgt.”

Het beste van twee werelden

Die competentie komt bijvoorbeeld van pas om het klantenbereik teverruimen en uit te diepen. “Bedrijven bieden in hun bestaande mark-ten meer aan, maar trekken met hun sterke producten ook naar nieu-we markten. Soms keren zij terug van een uitstap in groeilanden diewat toevallig was ontstaan. Tegenwoordig bepalen ze eerst waar zeprecies naartoe willen. In essentie heb je twee modellen. Sommigebedrijven zien kansen om klanten op concurrenten te veroveren eninnoveren daarvoor flink. Andere plooien zich terug op hun kerncom-petenties en beperken hun kosten. De beste doen beide dingen tege-lijk. Groeibedrijven met een strakke managementdiscipline en tegelijkoog voor kansen winnen bij een crisis.”

Tweevoetige voetballers nodig

Maar vaak pakt de impact van de crisis nog heel anders uit. “Er ont-stonden een paar tegennatuurlijke reflexen. Wie heel scherp heeft ge-varen, heeft nu geen slagkracht meer en wordt gedwongen om tegenzijn aard in terug te plooien en een kosteneffectieve discipline aan teleren. Wie goed op de kas heeft gelet, zou nu kunnen toeslaan, maardit ligt evenmin in diens aard. We hebben tweevoetigevoetballers no-dig”, constateert Hans Crijns.

H A N S C R I J N S ( i G M O) :

“De beste groeiersveroveren marktenén plooien terug opkerncompetenties”

innovat ie

Wie is iGMO? Het Impulscentrum "Groeimanagement voor MiddelgroteOnder nemingen" (iGMO) is een platform voor onderzoek, dialoog ennetwerking betreffende de groei van middelgrote ondernemersgeleideondernemingen en dynamisch ondernemerschap in al zijn facetten. De research gebeurt via een actieve associatie tussen de ondernemers van de leden-bedrijven (researchleden), de Foundation Partners (zoalsErnst & Young) en de Vlerick Leuven Gent Management School waarbij ereen open dialoog plaatsvindt tussen alle betrokkenen (ondernemers, pro-fessionals en academici...). Dit Impulscentrum past binnen het kader van destrategische missie van de Vlerick Leuven Gent Management School, diezich tot doel heeft gesteld te excelleren in ondernemerschap. In hetImpulscentrum worden de evoluties rond groeimanagement ter discussiegesteld, geëvalueerd en gecommuniceerd. Het centrum is effectief inge-bed in een internationaal netwerk. www.vlerick.be/igmo

sultaten. We proberen als che-miebedrijf zelfs voor te lopenop komende reguleringen enwe bieden terzake service aanvoor klanten die minder exper-tise in huis hebben. Voorts heb-ben we onder het “T-Care”-logo ons ruime duurzaam-heidsprogramma gebundeld,tot en met onze goededoelen-aanpak.”

aan rente- en aflossingsverplichtingen te voldoen. Je moet snel en precies kunnen nagaan of je even goed als of beterdan de concurrentie doet, op die punten. De voornaamste vraag vandaag is of er genoeg cash beschikbaar is en hoe jeer snel meer vrij kan maken. Eigen cash is de sleutel.”

Kwiek en samen innoveren

Tegelijk met deze financiële benadering blinken de huidige groeibedrijven uit door de manier waarop ze huninnovatiemanagement perfectioneren om meer wendbaar op klanten en markten in te spelen. “Het voorbeeld van Tamincoillustreert perfect hoe dit best gebeurt”, meent Marc Cosaert. “De innovatie verschilt wel per sector, maar fundamenteel zieje overal platforminnovatie opduiken, waarbij het bedrijf intensief met zijn klant aan vernieuwingen sleutelt. Deproductinnovatie gebeurt zo dicht mogelijk bij de markt. De vernieuwing hoeft heus niet transformationeel te zijn.Geleidelijke verbeteringen zijn meestal meer succesvol.”

O N D E R N E M I N G VA N H E T J A A R

Taminco kreeg op dinsdag 26 oktober 2010 de titel vanOnderneming van het jaar. HetGentse chemiebedrijf werd in2003 afgesplitst van UCB en iswereldleider in amines. De zevenfabrieken waren in 2009 goedvoor een omzet van 587 miljoeneuro en een EBITDA van 142 miljoen euro. Hetchemiebedrijf telt 790werknemers, verspreid over 17 landen.

FOTOS : THOMAS DEBOEVER, EMMY ELLEBOOG

6 STRIJDEN VOOR GROEI BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

Door hun economische potentieelworden groeilanden vaak genoemdals bronnen van groei, maar Ernst & Young stelt echter vast datdie markten niet altijd de plaatsenzijn waar ondernemingencompetitief succes zullen behalen.Bovendien zijn ze niet noodzakelijkde markten waarop ze zich eerstmoeten richten.Uit zijn wereldwijde bevraging blijktdat 60% van de ondernemingendenkt dat het meer dan een jaarvergt om break-even te halen opeen nieuwe markt. Het kan wel dejuiste zet zijn om een nieuwe marktte betreden, maar om op korte enmiddellange termijn te groeien doeteen bedrijf beter eerst anderedingen. Zodra een bedrijf de veranderingenop zijn markten goed kaninschatten, kan het ook demogelijke marktperspectieven voorzijn producten en diensten in kaartbrengen. Daarbij stelt het zich vierkernvragen:• Wie is mijn koper?

De best presterendeondernemingen leggen zich toe opmeer winstgevende segmenten vanhun bestaande klantenbestand.Segmentering vormt het hart vanlokale marketing, waarbij je dieverschillen identificeert die eenbasis bieden voor een krachtigeraanbod voor de klant. De jongstepaar jaar heeft die segmenteringzich doorgezet. • Wat verkoop ik?

Met het oog op een maximalereturn bij de bestaande klantenverruim je het gamma producten endiensten om meer en beter aan hunbehoeften te voldoen, zowel quawaarde als qua levenscyclus vanwat je aanbiedt. Dit kan je bedrijftegelijk helpen winstgevend tegroeien én effectief de bestaandebusiness te behouden.• Waar verkoop ik het?

De best presterendeondernemingen kiezen voorprioritaire markten om deconcurrentie te verslaan. De respondenten van de Ernst & Young-bevraging zoeken envinden groei door op de prioritairemarkten zowel meer bestaandeproducten en diensten te verkopen,als nieuwigheden. Die bedrijvenidentificeren beter dan andere waaren hoe ze best expansie zoeken. • Waarom zouden klanten bij mij

kopen?Ondernemingen vinden het uiterstbelangrijk dat ze de prijsdruktemperen en dat zij de klanten viamerkbeheer en marketing meerbewust maken van hun productenen diensten. Bedrijfsleiders vindenmerk en reputatie de meestkritische factor voor decompetitiviteit van hun bedrijf dekomende twee jaar.

L A N G N I E T A L L EH E I L KO M T VA N D E G R O E I L A N D E N

Een derde en laatstesuccesfactor voor eengroter klantenbereikvormt het verken-nen en handig be-

spelen van nieuwe technolo-gieën en kanalen. Het internetis een trend die morgen niet ver-dwijnt. Het internet is als we-reldwijde afzetmarkt aanvaard,maar de volgende e-revolutie isinmiddels al begonnen door denieuwe vormen van menselijkeinteractie, zoals instant messa-ging, internetfora, blogs en soci-alenetwerksites. Sommige be-drijven hebben al een communi-catiestrategie uitgebouwd diedaarop gebaseerd is. Deze ont-wikkeling heeft een diepe im-pact op de manier waarop be-drijven voortaan met hun klan-ten communiceren. De socialemedia worden de ultieme ma-nier om geïndividualiseerdeboodschappen te sturen en teontvangen. Ernst & Young be-veelt bedrijven dan ook aan demogelijkheden hiervan te ver-

Wie enkel op de binnenlandse markt opereert, maakt minderkans dan wie in vele landen actief is. In de opkomende mark-ten liggen de grootste groeikansen, met de BRIC-landen

voorop. De afgelopen maanden hebben bedrijven vooral gefocust ophun kernklanten. Met zulke grote verschillen in markten en segmen-ten is nu echter de tijd aangebroken om het winstgevende klanten-bestand uit te breiden. De hamvraag luidt hoe je deze markten winst-gevend maakt. Ernst & Young kijkt daarvoor naar enkele kritischesuccesfactoren.

Vooreerst maakt men best de minder rendabele klantenmeer winstgevend. Geen aandacht schenken aan minderwinstgevende klanten houdt belangrijke risico’s in. De 80/20-regel, die stelt dat je 80% van je business met 20% van de klan-ten doet, kan de voordelen van een bredere klantenbasis ver-

doezelen. Heel wat kleinere klanten kunnen mettertijd een stuk groteren belangrijker worden. Je volgt best hoe zij evolueren. Meestal kosthet veel minder om een klant meer winstgevend te maken dan om eennieuwe klant aan te trekken.

Een tweede factor voor een ruimer klantenbereik is voort-aan het ontginnen van nieuwe geografische markten.Het duurt niet lang meer vooraleer de lagekostenproducen-ten uit groeilanden zelf intensief westerse markten zullenbewerken. Westerse bedrijven moeten er dan ook voor zor-

gen dat zij net zo goed in de groeilanden aan de bak komen. De voor-naamste uitdaging zal zijn de nieuwe verwachtingen van deze marktenin te lossen, terwijl men de aanvoerketen aanpast en de risico’s van der-gelijke expansie in een onbekende omgeving blijft beheersen.

kennen en de nieuwe communi-catiemethodes in te passen opeen manier die bij hen past.

Alleen de beste halen het

Kortom, bedrijven die sterk pres-teren richten zich op hun belang-rijkste segmenten, verbredenhun producten- en dienstenaan-bod, kiezen prioritaire marktenen versterken hun merk. Mark-ten en consumenten werden veelmeer volatiel en de vraag veran-dert veel sneller dan ooit tevoren.Dat moet bedrijven ertoe bren-gen nog wendbaarder te zijn, zo-dat zij kunnen omgaan met der-gelijke snelle veranderingen.Klanten en markten winnen inde huidige veranderende markt,kan van een onderneming verei-sen dat zij als beste van de klasmoet presteren.

Jay NibbeDeputy Area Managing Partner /Markets - EMEIA jay.nibbe@ey.com

De eerste drijvende kracht achter bedrijfsgroei heet tegenwoordig het klantenbereik. De mate waarin een bedrijf

markten en segmenten effectief weet te bereiken bepaalt hoe groot zijn groeikansen zijn. Dat hangt sterk af van

een klantenbenadering die zich goed bewust is van de recente en komende veranderingen op de markten en bij

de klanten. Bedrijven kunnen zowel hun bestaande klanten meer aanbieden, als nieuwe contreien verkennen en

veroveren. Als ze maar weten hoe ze het best aanpakken en wat of wie ze precies willen bereiken.

K L A N T E N B E R E I K K R I J G T T W E E S P O R E N A A N PA K

Bestaande klant én nieuwe markt maken het verschil

dering en de presentatie vanjaarrekeningen. Het is voor ondernemingen danook van het grootste belang datzij op de hoogte blijven van dezeontwikkelingen en voldoendeflexibiliteit in hun rapporte-ringsystemen inbouwen, inclu-sief in hun informatica. Ons on-derzoek toont aan dat bedrijvenhun rapportering uitbreiden.Bedrijven tonen nu beter hetverband aan tussen hun strate-gie, de risico’s die ze nemen, ende resultaten die ze neerzetten.Dat vereist natuurlijk investe-

ringen in het identificeren, me-ten en valideren van deze infor-matie. Er wordt meer geïnfor-meerd over budgetten en schat-tingen, over wijzigingen in debedrijfsomgeving en de activi-teiten of over herstructurerin-gen. Steeds meer bevat de rap-portering ook niet-financiële informatie, zoals een milieu -rapport of een sociaal rapport.

De algemene nervositeit bleek uit het onderzoek dat The Eco-nomist Intelligence Unit in opdracht van Ernst & Young inseptember en oktober 2010 bij 1.400 bedrijfsleiders uit de hele

wereld uitvoerde. Investeerders hebben vaak geld verloren. Toe-zichthouders schamen zich voor de ineffectiviteit van hun contro-lesystemen die de problemen niet hebben kunnen voorkomen nochopsporen. De overheid zag haar inkomsten dalen door de vermin-derde economische groei, terwijl haar kas flink werd geplunderd.Zij moest zowel tussenkomen om banken te ondersteunen, als sti-mulansen geven om de gevolgen van de recessie voor de economieen de inwoners te beperken. Ernst & Young stelt vast dat goed presterende bedrijven vandaagoverschakelen van een passief stakeholdersbeleid, dat sterk op na-leving is gericht, naar een meer pro-actieve aanpak. Die beoogt eengrotere transparantie, een betere communicatie en meer niet-fi-nanciële rapportering. Deze bedrijven hebben hun risico’s betergeïdentificeerd en gecommuniceerd, zij anticiperen op verande-ringen in wetgeving en reglementering en hebben hun rapporte-ring verbeterd.

Risico’s nemen toe

De meest competitieve bedrijven evalueren regelmatig hun risico’s,inclusief fraude- en reputatierisico’s, en communiceren over de ri-sicoposities die ze innemen. Ons onderzoek geeft aan dat 52% vande ondervraagden meenden dat hun financieel risico de laatste 12maanden toegenomen was. Risicobeheersing is dan ook een domeindat steeds meer aandacht krijgt. Niet om het risico te elimineren,want dat zou ook de opbrengsten doen verdwijnen. Wel om het tebeheren, en goed te beheren, zodat men beseft welke risico’s de on-derneming loopt, en men ook bewust beslist bepaalde risico’s niette willen nemen. De stakeholders vragen ook dat bedrijven beter communiceren overde risico’s die ze lopen en hoe ze deze beheersen. Succesvolle be-drijven vertonen ook op dat gebied specifieke kenmerken. Zij be-heersen de risico’s die het gevolg zijn van een aanpassing van hunbedrijfsstructuren. Zij anticiperen op wijzigingen in de wetgevingen reglementering in hun sector. Zij maken gebruik van scenariop-lanning om antwoorden op mogelijke crisissen te formuleren voorze plaatsvinden. Daarnaast spenderen zij meer tijd aan hun belang-rijkste investeerders en toezichthouders. Zij blijken ook meer in-formatie te verschaffen over de risico’s waarmee ze geconfronteerdworden, en over hun aanpak om ze te beheersen.

Na elke crisis, nieuwe wetten

Uit het jaarlijkse Ernst & Young-rapport ‘The Top 10 Risks for Busi-ness’ blijkt dat de belangrijkste risico’s waarmee bedrijven vandaagte maken krijgen allemaal beïnvloed worden door nieuwe wetge-ving en reglementering. Bedrijven vragen zich af of zij wel voldoen-de de wijzigingen op dit gebied opvolgen, of zij begrijpen wat heteffect op hun onderneming zal zijn en of zij voldoende flexibel zijnom de wijzigingen het hoofd te bieden.De noodzaak om meer aandacht te besteden aan toenemende wet-en regelgeving is geen toeval. In de geschiedenis volgt op een peri-ode van crisis vaak nieuwe wet- en regelgeving om de oorzaken vande crisis te bestrijden en herhaling te voorkomen. Dit was zo na deval van Wall Street in 1929, na de oliecrisis en de devaluatie van deUS-dollar in 1973-1974, na de Azië-crisis van 1997 en na de Enron-affaire in 2001. Algemeen wordt verwacht dat ook de financiële cri-sis van 2008 zal leiden tot meer wetgeving en reglementering.

Rapportering verandert

Ten slotte is het vertrouwen van stakeholders ook te vergroten metbehulp van nog meer transparante en volledige rapportering. Deharmonisering van de rapporteringsstandaarden, vooral dan IFRSen US GAAP, zal leiden tot heel wat wijzigingen aan de standaarden,onder andere voor leasing, de opname van inkomsten in de resulta-tenrekening, financiële instrumenten, consolidatie, fair value waar-

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG STRIJDEN VOOR GROEI 7

De waarde van een bedrijf en zijn potentieel om

groei te financieren worden bepaald door het

vertrouwen dat de diverse betrokkenen erin hebben.

Dat is des te belangrijker omdat de stakeholders

vandaag nerveus zijn. Bedrijven moeten er echt wel

genoeg aandacht aan besteden.

S TA K E H O L D E R V E R T R O U W E N V E R G T E X T R A ZO R G E N

Iedereen is nerveus

Bedrijven tonennu beter hetverband aantussen hunstrategie, de risico’s die zenemen, en deresultaten die zeneerzetten.

Hoe het vertrouwen vanstakeholders vergroten?

Een betere identificatie, evaluatie en communicatie van risico’s

Transparante en volledige rapportering( incl. financiële rapportering)

Te anticiperen op naleving van de wetgeving

Optimaliseren van betrokkenheid

1

2

3

4

Zijn uw risicoprofiel en -opstelling veranderd?

Zijn de controlemechanismen optimaal?

Hoe wordt over risicobeoordeling gecommuniceerd?

Hoe verhoudt uw rapportage zich met die van soortgelijke bedrijven?Hoe transparant rapporteert u?Worden veranderingen in rapportagevereisten volledig begrepen en beoordeeld?

Wat zijn de mogelijke gevolgen van wijzigingen in regelgeving?Zijn de wijzigingen van invloed op de operationele flexibiliteit en de kosten?Is er voldoende inzicht in de regelgeving in nieuwe markten?

Hoe meet u de betrokkenheid van uw medewerkers?Hoe verhoudt de medewerkerstevredenheid zich tot die van de concurrentie?Hoe loyaal is uw toptalent?

Inge BoetsPartner risicobeheer Ernst & Young Advisoryinge.boets@be.ey.com

PUBLICITÉ