een commerciële uitgave van mediaplanet, gedistribueerd door het financieele dagblad

business transformations

Steven van Schilfgaarde: ‘Om echt vorm te kunnen geven aan verandering komt het aan op transparantie en vooral vertrouwen.’

realiseer samen de

verandering

afb

ee

ldin

g: s

hu

tte

rs

toc

k

©Eversheds Faasen 2011, Eversheds Faasen is lid van Eversheds International Limited

Worldwide experts in restructuring Advocaten en Notarissen

www.eversheds.nl

loek helderman:‘internationaal werken en her-structureren kan niet zonder een grondige analyse van de fiscaliteit’

freerk volders:‘door aan bepaalde basis-verplichtingen te voldoen, kun je veel bedrijfsrisico’s afdekken’

nr.1/december 2011mens & organisatie

3Tips

2 · december 2011

de uitdaging

Verbinding via transparantie en vertrouwen

‘Mensen maken veranderingen succesvol. Maar het eindresultaat moet zijn dat onze klanten de verandering als succesvol ervaren. Dan is een verandering pas geslaagd’, zegt Steven van Schilfgaarde, Senior Executive Vice President van KPN Corporate Market.

KPN is een organisa-tie die je in alle ge-ledingen van de maatschappij terug-vindt, met de maat-schappelijke rol die erbij hoort. We zorgen

voor de netwerken van ziekenhui-zen, openbaar vervoer, informatie-voorziening voor het wegennet. We verbinden mensen en organisaties. Letterlijk. En net als de maatschappij, is ook onze organisatie in beweging. We geven die verandering vorm van-uit het perspectief van de klant. Onze klanten zijn tenslotte ons bestaans-recht; als zij de verandering als suc-cesvol ervaren, dan is de verandering geslaagd. Dan heeft verandering ook verbinding gebracht.

DoorlevenVeranderen van structuren, processen en technologieën is goed te organise-ren. Maar menselijk gedrag en cultuur zijn de randvoorwaarden om verande-ring ook tot een echt succes te maken. Daarvoor moeten mensen gaan sa-menwerken, dan gaat er daadwerke-lijk iets veranderen. Het komt ook aan op communicatie. En vooral op de ver-andering doorleven. Als wij bijvoor-beeld klanten willen helpen om ‘het nieuwe werken’ vorm te geven, dan willen we het nieuwe werken binnen onze eigen organisatie ook doorleven. Dan nemen we onze verantwoorde-lijkheid om onze eigen organisatie er op in te richten. Iets dat iedereen moet kunnen herkennen en omarmen en dat ook in het leiderschap zicht-

baar moet zijn. Wij werken allemaal in open, gezamenlijke ruimtes, van werkvloer tot Raad van Bestuur. Het doorleven betekent voor ons als lei-ders ook het goede voorbeeld geven. Laten we eerlijk zijn, natuurlijk levert het ‘nieuwe werken’ bedrijfsmatige voordelen op. We besparen kosten en zijn door het ‘nieuwe werken’ in staat om op output, resultaat te sturen. Zo werkt het voor onze eigen organisatie, en voor onze klanten.

VerbindingIn een sector waar technologie en proces de grootste drives zijn, willen wij in onze organisatie juist de ver-bondenheid creëren waarmee je het beste uit mensen haalt. Slagen doe je als mensen samenwerken. Je kunt besluiten twee afdelingen samen te voegen omdat dat effectiever werkt maar als die twee teams zich op twee verschillende locaties bevin-den dan gaat het niet automatisch werken. Dan moet je ze om te be-ginnen in een ruimte samenbren-gen. Alleen dan voelen mensen zich verbonden met elkaar en kun je de samenwerking echt vorm-geven. De oplossing kan een-voudig zijn. Maar je moet als organisatie in verandering om te beginnen wel die basisvoor-waarden scheppen, het mensen zo makkelijk mogelijk maken met elkaar de verandering te re-aliseren.

VertrouwenIn onze Westerse samenleving

wordt verandering nog vaak als een mogelijke bedreiging gezien. Maar kijk eens naar Azië en hoe daar in snel tempo continue veranderingen en in-novaties gerealiseerd worden. Daar betekent verandering nieuwe kansen. In Azië kun je ook goed zien dat be-wegingen elkaar alleen maar sneller opvolgen. Dit is het begin, het wordt alleen maar meer en frequenter. De boodschap van verandering is in Ne-

derland, maar ook binnen onze ei-gen organisatie, vaak geen leuke boodschap om te brengen. Maar je moet die boodschap zo tijdig en transparant mogelijk geven. Zodat medewerkers daar ook zelf op kunnen inspelen.

Eigen impactMijn drijfveer in mijn eigen, veranderende organisatie is dat ik mensen een toekomst wil geven. Als je mensen in je organisatie moet laten gaan, dan wil je ze ook helpen om hun eigen toekomst vorm te

geven. Hun eigen verantwoorde-lijkheid te laten nemen. Mensen on-

derschatten hun eigen impact in een organisatie soms, terwijl ze zelf juist dat belangrijke verschil maken. Ik wil ze helpen ook die verandering vorm te geven: ze stimuleren, motiveren en ondersteunen om zichzelf en de eigen competenties te ontwikke-len. Zodat ze ook meer waard wor-

den voor toekomstige werkgevers. Die mensen zie je dan later weer terug op mooie posities op andere plekken. En dan is mijn ambitie bereikt.

‘Succesvol change management werkt alleen als de werknemers er zelf in geloven en ook niet bang zijn om hun eigen baan te verliezen.’

Guy BrackePartner bij Stanwick

Wij raden aan

Pagina 7

De bedrijfswereld wil terug vooruit, de doelen die men wil bereiken zijn steeds uitdagender. Klanten stellen alsmaar hogere eisen. De huidige economische context vraagt sterk leiderschap, hoog inzetbare en nauw betrokken medewerkers.

Stanwick helpt u om uw bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Samen met u en uw medewerkers, in een hecht partnership, werken wij pragmatische oplossingen uit die gestoeld zijn op stevige expertise en tot geborgde resultaten leiden.

Als implementatieconsultants brengen we Lean Excellence naar uw omgeving, zowel in manufacturing als diensten-organsaties.

Ga naar www.stanwick.nl voor meer informatie over onze diensten.

Mensen maken het verschil

business transformations1e editie, december 2011

Managing Director: marc reinemanEditorial Manager: stella van der Werf

Project Manager: Kevin mottardTelefoon: 020-7077037E-mail: kevin.mottard@mediaplanet.com

Gedistribueerd:fd, december 2011Drukkerij: dijkman offset

Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: redactie@mediaplanet.com

We make our readers succeed!

mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

de inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid van het fd.

transparantie en vertrouwenbaar moet zijn. Wij werken allemaal in open, gezamenlijke ruimtes, van werkvloer tot Raad van Bestuur. Het doorleven betekent voor ons als lei-ders ook het goede voorbeeld geven. Laten we eerlijk zijn, natuurlijk levert het ‘nieuwe werken’ bedrijfsmatige voordelen op. We besparen kosten en zijn door het ‘nieuwe werken’ in staat om op output, resultaat te sturen. Zo werkt het voor onze eigen organisatie,

In een sector waar technologie en proces de grootste drives zijn, willen wij in onze organisatie juist de ver-wij in onze organisatie juist de ver-wij in onze organisatie juist de verbondenheid creëren waarmee je het beste uit mensen haalt. Slagen doe je als mensen samenwerken. Je kunt besluiten twee afdelingen samen te voegen omdat dat effectiever werkt maar als die twee teams zich op twee verschillende locaties bevin-den dan gaat het niet automatisch werken. Dan moet je ze om te be-ginnen in een ruimte samenbren-gen. Alleen dan voelen mensen zich verbonden met elkaar en kun je de samenwerking echt vorm-geven. De oplossing kan een-voudig zijn. Maar je moet als organisatie in verandering om te beginnen wel die basisvoor-te beginnen wel die basisvoor-te beginnen wel die basisvoorwaarden scheppen, het mensen zo makkelijk mogelijk maken met elkaar de verandering te re-

In onze Westerse samenleving

wordt verandering nog vaak als een mogelijke bedreiging gezien. Maar kijk eens naar Azië en hoe daar in snel tempo continue veranderingen en innovaties gerealiseerd worden. Daar betekent verandering nieuwe kansen. In Azië kun je ook goed zien dat bewegingen elkaar alleen maar sneller opvolgen. Dit is het begin, het wordt alleen maar meer en frequenter. De boodschap van verandering is in Ne

derland, maar ook binnen onze eigen organisatie, vaak geen leuke boodschap om te brengen. Maar je moet die boodschap zo tijdig en transparant mogelijk geven. Zodat medewerkers daar ook zelf op kunnen inspelen.

Eigen impactMijn drijfveer in mijn eigen, veranderende organisatie is dat ik mensen een toekomst wil geven. Als je mensen in je organisatie moet laten gaan, dan wil je ze ook helpen om hun eigen toekomst vorm te

geven. Hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen. Mensen on

derschatten hun eigen impact in een organisatie soms, terwijl ze zelf juist dat belangrijke verschil maken. Ik wil ze helpen ook die verandering vorm te geven: ze stimuleren, motiveren en ondersteunen om zichzelf en de eigen competenties te ontwikkelen. Zodat ze ook meer waard wor

den voor toekomstige werkgevers. Die mensen zie je dan later weer terug op mooie posities op andere plekken. En dan is mijn ambitie bereikt.

de ambitie waarmee verande-ring begint is mooi. maar om daar echt vorm aan te kunnen geven komt het aan op trans-parantie en vooral vertrouwen. ook dat is het leiderschap dat wij nastreven in onze organisa-tie en ook doorgeven aan onze collega’s. Zelfs bij een lastige boodschap moet je transparant blijven, erin geloven en het ver-trouwen hebben.

Steven van SchilfgaardeSenior executive Vice President van KPn corporate market.

BoelsZanders

AdvocatenEindhoven | Venlo

Roermond | Maastricht

www.boelszanders.nl

Een specialist die u en uw organisatie effectief bij de bedrijfsvoering of -overname adviseert. Een profes-sioneel dienstverlener voor contracten, procedures en andere juridische diensten. Uw belangenbehartiger bij (potentiële) verschillen.

Eist u veel van uw advocaat. Dan zoekt u een advocaat van Boels Zanders.

De kracht van ambitie

4 · december 2011

Ondernemingen die internationaal werken en willen herstructureren, kunnen niet zonder een grondige ana-lyse van de fiscaliteit die daarbij van toepassing is. Oftewel: welke belas-tingregels zijn er in de betrokken lan-den van toepassing, en hoe moet je met die belastingregels omgaan? Het bedrijfsleven heeft hier doorlopend mee te maken, weet Loek Helderman van KPMG Meijburg & Co. Hij leidt de groep binnen KPMG die zich wereld-wijd met herstructureringen bezig houdt. “Vroeger werkten groepsmaat-schappijen van een concern meestal heel breed waarbij zij hun producten in de lokale markt zowel produceer-den als verkochten. Ook veel onder-steunende diensten werden nog lokaal uitgevoerd. Maar bedrijfsactiviteiten van internationale ondernemingen zijn steeds meer gecentraliseerd; cen-traal voor een groep landen, voor een regio of zelfs voor de hele wereld. Fa-brieken gaan bijvoorbeeld produceren voor meerdere landen of een centra-le vennootschap gaat inkopen voor meerdere groepsvennootschappen. Zo’n centrale vennootschap kan zelfs de productie en de verkoop aansturen en de relevante bedrijfsrisico’s dragen. De lokale fabrikant is dan bijvoorbeeld een dienstverlener voor die centra-le vennootschap geworden. Door een dergelijke wijziging krijgen internati-onale ondernemingen in toenemende mate te maken met interne transac-ties tussen bedrijfsvestigingen in ver-schillende landen, naast de transacties met klanten. Daaraan zitten BTW-as-pecten, maar ook de vraag in welke landen de winst op transacties thuis-hoort. “Groepsmaatschappijen wor-den geacht onderling te handelen alsof ze met derden handelen. Dit werkge-bied heet transfer pricing.”, verduide-lijkt Loek Helderman, “en dat vereist specialistische kennis.”

Belangrijk voor de netto winstSteeds meer ondernemingen concen-treren dus bedrijfsfuncties op één (of enkele) locatie(s) om de efficiëntie van de bedrijfsvoering te vergroten. Bij-voorbeeld door de inkoop centraal te laten plaatsvinden en fabrieken, dis-

tributie en logistiek vanuit één cen-traal punt aan te sturen. De fiscaliteit moet in dat planningproces meege-nomen worden, betoogt Helderman. “De centralisatie zal de onderliggen-de winst verbeteren maar de positie-ve impact op de netto winst kan nog groter zijn. Het nieuwe bedrijfsmo-del maakt toerekening van een deel van de winst aan de centrale vennoot-schap mogelijk en als die winst tegen een lager tarief wordt belast, ontstaan er belastingbesparingen. Voor de cen-trale vennootschap moet je een loca-tie kiezen die voor de uitoefening van haar functie optimaal is en daarbij zal ook de fiscaliteit een rol spelen. Uiter-aard spelen daarbij veel meer aspec-ten. Een land moet bijvoorbeeld ook een goede infrastructuur hebben om je bedrijfsprocessen daadwerkelijk ef-ficiënt te kunnen uitvoeren.”

Het opzetten van een nieuw busi-nessmodel is vaak een langdurig proces. Eerst zal een bedrijf moeten nagaan of het bedachte model inder-daad haalbaar is. Vervolgens moet het nieuwe businessmodel in detail wor-den ontworpen. Daarna komt de im-plementatie. De fiscaliteit is slechts een van de aandachtsgebieden in dat proces, naast bijvoorbeeld IT en HR-aspecten.

In de jaren daarna zullen de busi-ness operators doorlopend toetsen of het model inderdaad optimaal is en of de bedrijfsbesparingen worden ge-realiseerd. Ook zullen de belasting-diensten van de betrokken landen nauwkeurig nagaan hoe de plannen zijn uitgepakt en welke fiscale conse-quenties dat in hun land heeft gehad. Daarbij spelen verschillende belan-gen, legt Helderman uit. “Rond trans-fer pricing bijvoorbeeld, bestaat vaak speciale wet- en regelgeving, en een belastingdienst kan zich hard opstel-len als daaraan niet wordt voldaan. Soms kunnen ondernemingen en de fiscus hierover open overleg voeren. Een bedrijf kan ook vooraf de fiscale consequenties van centralisatieplan-nen / herstructureringen met de be-lastingdienst bespreken en hierover afspraken maken. Dit geeft de onder-neming zekerheid vooraf en beperkt de risico’s met betrekking tot toekom-stige onderzoeken. Overheden zullen bij de benadering van multinationale ondernemingen ook hun eigen econo-mische belangen (bijv. werkgelegen-heid) in het oog houden.”

OptimaliserenHerstructureren kan uiteraard op ve-le manieren. Een onderneming kan bijvoorbeeld activiteiten outsourcen naar locaties waar de kosten lager zijn. Ook kunnen binnen bedrijven speci-fieke activiteiten worden beëindigd op de ene locatie en worden opgestart op een andere locatie. Dat zijn inge-wikkelde processen, omdat delen van bedrijven moeten worden ontvloch-ten en vervolgens geïntegreerd in een andere (centrale) organisatie. “Een soortgelijk proces vindt plaats bij de acquisitie van een onderneming en

de integratie daarvan in het bestaan-de bedrijfsmodel. Herstructurering is dus gedreven vanuit de onderne-ming, en zeker niet uitsluitend omdat het fiscaal aantrekkelijk is. Maar dit soort veranderingen hebben wel fisca-le consequenties. Er is een kans om de fiscaliteit te verbeteren, door te kijken naar optimalisatie van de belasting-druk binnen bestaande wetten en re-gels. De taak van een adviseur is om zo effectief mogelijk belastingregels toe te passen. Bedrijven zijn zich steeds meer bewust van de fiscale conse-quenties met betrekking tot herstruc-tureringen. Maar soms is het toch nog een onderbelicht aspect.”

Ieder land heeft haar eigen wet-geving voor bijvoorbeeld vennoot-schapsbelasting, BTW, inkomsten- en loonbelasting. Daarnaast zijn er in-ternationale belastingverdragen. Ook heeft de OESO (Organisatie voor Eco-nomische Samenwerking en Ontwik-keling) richtlijnen met betrekking tot transfer pricing. “Daarin staan veel za-ken in detail beschreven”, weet Hel-derman. “Er is bijvoorbeeld een apart hoofdstuk over herstructurering van bedrijven, juist omdat dat steeds meer gebeurt.”

Pro-actiefDe belangen van de fiscus en van in-ternationale ondernemingen gaan niet altijd hand in hand. Steeds meer landen hebben eigen regelgeving met betrekking tot transfer pricing. De-ze wetgeving kan betrekking hebben op de documentatie voor transfer pri-cing, of bijvoorbeeld de methodologie. Veel landen volgen de OESO richtlij-nen. Maar multinationals denken en handelen wereldwijd. Dat kan nog wel eens met elkaar botsen. “Ook bij herstructureringen is het van groot belang reeds bij de implementatie re-kening te houden met toekomstige controles in de verschillende landen en daarbij spelen specifiek lokale za-ken en mogelijk verschillen in cultuur en kennis. Daarom is het noodzake-lijk dat ondernemingen een effectieve strategie hebben om op onderzoeken van de fiscus te kunnen reageren”, be-sluit Helderman. “Die onderzoeken kunnen erg gedetailleerd zijn en be-hoorlijk tijdrovend. Bedrijfsonder-delen moeten gegevens overleggen, de antwoorden op de vragen moeten worden geformuleerd en het bedrijf moet soms onderhandelen met de fiscus. Gelukkig zijn er wel mogelijk-heden om daar met de fiscus uit te ko-men en om goede afspraken te maken. Het is wel belangrijk dat een bedrijf zich al in een vroeg stadium hierop voorbereidt, samen met de belang-rijkste stakeholders. Het bewaken van het transfer pricing systeem van een onderneming is een doorlopend pro-ces (documentatie en risico-manage-ment). Consistentie in dat beleid is cruciaal. Het is belangrijk om pro-ac-tief te zijn op dit gebied.”

‘fiscale aspecten meewegen bij herstructurering’

kees vermeer

redactie@mediaplanet.com

Vraag:■■ Wat is de rol van fiscali-teit bij een herstructurering?

Antwoord:■■ Altijd naar de be-lastingen kijken: er zijn risico’s en kansen.

nieuws

Er zijn binnen concerns veel trans-acties tussen de groepsmaatschap-pijen onderling. Zowel voor goederen als voor diensten en intellectuele eigendommen (bijvoorbeeld mer-ken en technologie). De fiscus ver-eist bij deze interne transacties dat de prijzen marktconform zijn. “Dat betekent dat groepsmaatschappijen moeten handelen alsof ze met der-den handelen. Dit fenomeen heet transfer pricing.”, verduidelijkt Loek Helderman van KPMG Meijburg & Co. “Fiscale aspecten kom je binnen bedrijven eigenlijk overal tegen. Zo zijn de BTW en douanerechten ge-koppeld aan de omzet. De loonbelas-ting hangt samen met de loonsom, en de vennootschapsbelasting met de winst. De getallen kunnen groot zijn. ”

Kansen en risico’sVoor internationale bedrijven is de winstbelasting een belangrijke kos-tenpost. Helderman: “Veel men-sen denken dat die belasting wordt berekend door eenvoudigweg de groepswinst te nemen en daarop het belastingtarief los te laten. Bij een internationaal bedrijf dat in ve-le landen actief is, ligt dat ingewik-kelder. Daar wordt de omzet en dus de winst gemaakt door dochteron-dernemingen in verschillende lan-den. Die dochterondernemingen passen elk het lokale belastingtarief toe en er kunnen grote verschillen zijn tussen die tarieven. Bij onder-linge transacties zijn er op dit punt kansen en risico’s.”

Dat een onderneming te veel be-lasting betaalt is één van de risico’s. Indien een deel van de transactie-winst in twee landen belast wordt doordat de fiscus in het ene land an-ders denkt dan de fiscus in het an-dere land, ontstaat er een te hoge belastingdruk (ook wel dubbele be-

Herstructurering van interna-tionaal opererende bedrijven is vaak een ingewikkeld pro-ces. Kijk daarbij ook naar de fiscale kansen en risico’s.

‘Fiscaliteit kom je overal tegen’

Loek Helderman Head of Global TeScm en Head of Transfer pricing bij KPmG meijburg & co.

KijK gOed nAAr BeLAsting-regeLs in

Andere LAnden

KijK gK gK Oed nAAr

1tiP

december 2011 · 5

nieuws

‘Fiscaliteit kom je overal tegen’

Helderman verduidelijkt zijn stand-punt aan de hand van een voor-beeld (zie de figuur hiernaast). Het gaat om een bedrijf met goederen-producenten in verschillende lan-den. Aanvankelijk kochten zij zelf grondstoffen in voor de producten. Een centraal servicecentrum had daarbij een adviesfunctie, maar de producenten zelf namen de be-langrijke beslissingen en tekenden contracten met de leveranciers. “In zo’n situatie kan het voorkomen dat dochterondernemingen op de inkoopmarkt met elkaar concurre-ren”, legt Helderman uit. “Zij bieden immers ieder voor zich op de grond-stoffen. Dat kan de prijs opvoeren.”

CentraliserenAls het bedrijf echter de inkoop centraliseert bij één dochterven-nootschap is dat veel gunstiger. Die inkooporganisatie kan dan het be-leid en de inkoop afstemmen op de behoefte van de producenten. “Je kunt een centrale planning ma-ken, waarmee de inkoop efficiënter wordt, bijvoorbeeld minder leveran-ciers”, verklaart Helderman. “Het bedrijf staat sterker op de markt, omdat nog maar één partij op de grondstoffen biedt. Het kan boven-dien grotere volumes bestellen, waardoor je beter kunt onderhan-delen over de prijs. Daarnaast is ook de deskundigheid over de in-koop gecentraliseerd, hetgeen leidt tot betere kwaliteit. Dat alles biedt commerciële voordelen. Je bespaart op kosten en risico’s.”

In dit voorbeeld houden de pro-ducenten wel eigen taken, zoals de productieplanning en –uitvoe-ring, kwaliteitscontrole en de uit-voerende kant van research and development. Maar prijsrisico’s en voorraadrisico’s zijn niet meer voor hun eigen rekening.

Juiste mensen op de juiste plekMet het oog op de fiscaliteit is het nodig om zo’n herstructurering daadwerkelijk vorm te geven. Voor het bedrijf zal de winst voor een deel thuis horen bij de pricipal compa-ny. Maar dat kan alleen als daar ook werkelijk de functionaliteit zit. “Dus moet het bedrijf de hoofdtaken en deskundigheid bij de principaal on-derbrengen. De juiste mensen moe-ten ook daadwerkelijk op de juiste plek zitten, want daardoor worden ook die voordelen gerealiseerd. En bij de keuze voor de locatie van de principaal kun je lokale belasting-wetgeving laten meewegen. Zo kan een business transformation gun-stig uitpakken voor de fiscale positie van een internationale onderne-ming.”

echte business transformation

lasting genoemd). Als een belasting-dienst tekort denkt te komen en een navorderingsaanslag oplegt, kan wellicht ook nog een boete worden opgelegd. “Dat wil een onderneming te allen tijde voorkomen en dat ver-eist deskundigheid op het vlak van transfer pricing en overige fiscale regelgeving” aldus Helderman.

Ook het verplaatsen van bedrijfs-onderdelen of specifieke functies naar een ander land heeft fiscale consequenties. De fiscus kijkt onder andere of er sprake is van een fiscaal relevante bedrijfsoverdracht en of er over die “exit” een heffing moet plaatsvinden. Voorts kan gekeken worden of er sprake is van een zo-geheten vaste inrichting, waarbij de onderneming voor een deel van haar winst in het buitenland wordt belast. Indien dat het geval is, moet ook hier voorkomen worden dat er sprake is van dubbele belasting.Een onderneming dient volgens Hel-derman te streven naar consistentie in het model voor transfer pricing.

Hij legt uit: “Of de fiscus de prijsstel-ling van interne transacties uitein-delijk aanvaardbaar acht, blijkt pas na verloop van tijd. Het is goed als je voorbereid bent op het verdedigen van je transfer pricing systeem en niet tegen verrassingen aanloopt. Het bewaken van het transfer pri-cing systeem van een onderneming is een doorlopend proces (documen-tatie en risico-management). Con-sistentie in dat beleid is cruciaal.”

Besparen met echte reorganisatiesBedrijven die internationaal ope-reren kijken doorlopend naar mo-gelijkheden om binnen de totale waardeketen van de onderneming besparingen te realiseren. Ze over-wegen bepaalde bedrijfsfunc-ties, zoals de inkoop, de aansturing van logistieke processen, de plan-ning van hun fabrieken, maar ook het managen van hun intellectu-ele eigendommen te centraliseren. Daarmee kunnen substantiële be-

sparingen worden gerealiseerd. “Bij dit soort herstructureringen liggen de kansen dan ook bij het optimaal toepassen van de diverse belasting-regels. Regels met betrekking tot o.a. transfer pricing, directe en indirec-te belastingen”, verduidelijkt Hel-derman. “Naast de kansen moet ook gekeken worden naar de fiscale risi-co’s. In het verleden zag je bij onder-nemingen nogal eens dat zij bezig waren met korte termijn belasting-planning, zonder dat zij bijvoorbeeld werkelijke veranderingen doorvoer-den in hun organisatie. Er is sprake van een reële situatie wanneer de belastingbesparingen gepaard gaan met feitelijke herstructureringen die ook tot andere bedrijfseconomi-sche voordelen leiden. Als zo’n in-greep in de waardeketen succesvol is, zie je in het jaarverslag een ver-betering van de winstpositie en ook nog een vermindering van de wer-kelijke belastingdruk, de Effective Tax Rate. Dit werkterrein wordt in de markt TESCM genoemd: Tax Ef-

ficient Supply Chain Management, ook wel Value Chain Management. Dat gaat over efficiëntere bedrijfs-processen, betere kostenstructuren en dus beter presterende bedrijfs-onderdelen. En daarmee verbetert de concurrentiepositie. Dergelij-ke projecten doen zich voor bij gro-te en kleinere organisaties, of zelfs voor onderdelen van een business; bijvoorbeeld ook bij acquisities of disposals. Het begeleiden van dit soort projecten vereist maatwerk en multidisciplinair advies, en moet toegesneden worden op specifieke bedrijfstakken met relevante erva-ring, rekening houdend met kansen en risico’s”, aldus Helderman.

Bedrijven moeten niet al-leen op papier reorganise-ren, maar een herstructu-rering ook daadwerkelijk in de praktijk toepassen. “Ze doen er goed aan om zorg-vuldig te plannen wat zij wil-len bereiken”, zegt Loek Helderman van KPMG.

kees vermeer

redactie@mediaplanet.com

kees vermeer

redactie@mediaplanet.com

Hoe vertaal ik mijn strategiein een concreet plan van aanpak

dat gedragen wordt doormedewerkers en directie?

Mijn doel is duidelijk,

Onze aanpak kenmerkt zich door:

>> Beslissen op basis van feiten & cijfers.>> Betrokken medewerkers.>> Inzicht in wat klanten echt belangrijk vinden.>> Een realistisch implementatieplan met oog voor

organisatie-, proces- en ICT inrichting.

MӦBIUS helpt u bij het opstellen en waarmaken van eenrealistisch implementatieplan. Aan de hand van kwantitatieveanalyse en simulatie objectiveren wij de huidige performance,identificeren verbeterpotentieel en benoemen risico’s. Innauwe samenwerking met uw medewerkers komt uw planvan aanpak tot stand en verhogen wij de bereidheid om teveranderen.

MÖBIUS Business Redesign BV I Tasveld 21 I 3417 XS Montfoort I Tel. +31 (0)348 46 79 38 I nederland@mobius.eu I www.mobius.eu

hoe maak ik het haalbaar?

Wat kunt u voor een klant betekenen?“Een bedrijf weet waar het op een bepaald tijdstip wil zijn en definieert hiervoor een strategie. Daarna worden wij ingeschakeld. Wij werken uit hoe werkprocessen kunnen worden aangepast en geoptimaliseerd en adviseren welke ICT-en organisatiestructuur passend is. Dit proces verloopt in nauwe samenwerking met de medewerkers om hen voor te bereiden op een andere werkwijze en gedrag. We beschikken over grondige expertise op het gebied van “operations management” en worden meestal ook gevraagd om tijdens de implementatie te helpen. Naar keuze stellen we ons op als programmamanager of sparringpartner en werken we daarnaast als trainer/coach met de medewerkers aan de ontwikkeling van nieuwe competenties en gedrag.”

Waarom is het belangrijk dat bedrijven zich hierbij focussen op de werkprocessen?“Simpelweg omdat processen het fundament zijn van een organisatie. Daarin wordt de toegevoegde waarde voor klanten gecreëerd. Bij iedere verandering werken we altijd vanuit een heldere analyse van de werkprocessen, zoveel mogelijk ondersteund met kwantitatieve informatie. Daarbij gebruiken we vaak de “lean” denkwijze, omdat daarin klantwaarde én werkprocessen centraal staan. Wie zinvolle veranderingen in de organisatie of informatievoorziening wil doorvoeren moet de werkprocessen goed begrijpen. MÖBIUS stelt daarbij kritische vragen en vraagt een oprechte bereidheid om de huidige manier van werken ter discussie te stellen”.

Wat betekent dat in de praktijk?“Een voorbeeld: we begeleiden een organisatie die vanwege veranderende wetgeving marktgerichter

moet opereren. De organisatie wil productiever én klantgerichter worden. Om die nieuwe strategie te laten werken, stellen we het proces centraal en kijken we over de bestaande afbakening van afdelingen heen. Samen met de medewerkers bepalen wij hoe samenwerking kan worden verbeterd. Met behulp van de “lean” methode elimineren we processtappen die geen toegevoegde waarde hebben. Zowel de onderlinge samenwerking als de balans tussen kosten en opbrengsten worden beter.”

Hoe krijg je de mensen mee?“Door hen al vroeg in het traject te betrekken, ze ervan te doordringen dat verandering nodig is en duidelijk te maken op welke manier zij kunnen bijdragen. Als persoonlijke ontwikkeling nodig is bieden we dat. In de hectiek van alledag is er meestal geen tijd om stil te staan bij de vraag of het ook anders kan. MÖBIUS helpt daarbij door rust te creëren en structuur aan te brengen.”

Hoe zorgt een bedrijf voor continuïteit van de nieuwe strategie?“Allereerst door gedragsverandering te realiseren. Procesmanagement krijgt een gelijkwaardige plaats naast lijnmanagement. De top van de organisatie voert de regie, het management bestuurt de processen van dag tot dag

en besteedt regelmatig tijd om afgesproken veranderingen in processen en gedrag op te volgen. Prestatie-indicatoren geven goed inzicht in de prestaties, zodat er kan worden gestuurd. Door de aandacht te blijven besteden aan de nieuwe manier van werken en successen te vieren en te belonen ontstaat een cultuur van continue verbetering.”

Andere tijden vereisen een nieuwe bedrijfsstrategie. Hoe realiseer je deze plannen? Peter Morren en Wessel-Jan Fijnvandraat van MÖBIUS vertellen.

Wat houdt de Lean-methode in?“Het is een manier van denken waarbij al het werk wordt beoordeeld op de bijdrage aan toegevoegde waarde voor de klant.”

Hoe gaat het in zijn werk?“Het betekent dat je nagaat waar de toegevoegde waarde zit vanuit het perspectief van de klant. Alles wat hier niet toe behoort, laat je weg. Lean helpt je om je

kostenstructuur onder de loep te nemen en tegelijkertijd de toegevoegde waarde van je organisatie voor de klant te vergroten.”

Heeft u een voorbeeld?“Een organisatie die afrekeningen moet versturen haalt zijn informatie uit veel verschillende bronnen. Veel men-sen doen een klein stukje van het werk,

waardoor fouten op de loer liggen. Er zijn veel klachten over het resultaat, af-handeling daarvan kost tijd en geld. Met de Lean methode is het mogelijk om te vereen-voudigen, meer efficiëntie te realiseren en het werk door minder mensen te laten uit-voeren. Het blijkt mogelijk kosten en door-looptijd te halveren, met behoud of zelfs ver-betering van kwaliteit. Resultaat: een betere klanttevredenheid.”

Drie vragen aan Prof. Dr. Ir. Hendrik Vanmaele, oprichter en CEO van MÖBIUS.

Peter Morren en Wessel-Jan Fijnvandraat van MÖBIUS.

Foto

graa

f: M

arjo

lein

de

Rijk

Een nieuwe strategie, en dan?

december 2011 · 7

inspiratie

Change Management: snel kleur bekennen

Change management in de indus-triële sector draait voornamelijk om productietechnische aspecten en de supply chain aanpassen. Ver-andermanagement is de laatste ja-ren actueler door de crisistijden, waardoor bedrijven kosten willen besparen. Toch mislukt zestig tot zeventig procent van die trajec-ten en het is nu het moment van grote veranderingen. “Het is een gevaar dat er in veranderingstra-jecten in de industrie alleen wordt gefocust op de technische aspecten die ontstaan vanuit een productie-technische visie”, aldus Bracke van Stanwick (partner bij Management Consultants), die zich al twintig jaar specialiseert in change ma-nagement. “De laatste tien jaar heb ik gezien dat tussen zeventig en de tachtig procent van het change management ontstaat vanuit een technische invalshoek. De wens om change management door te voeren bestaat voor een groot deel uit het vergroten van de ROI (Re-turn on Investment, red.). Maar je moet je goed afvragen wat zo’n pro-ces doet met de organisatie, de me-dewerkers en jijzelf als individu.”

Werknemer moet er in gelovenSuccesvol change management werkt alleen als de werknemers er zelf in geloven en ook niet bang zijn om hun eigen baan te verliezen.

Vaak komen interim consultants het bedrijf binnen om het proces te begeleiden en gaan na de veran-deringen weer weg. Dan blijkt dat de werknemers na het verdwijnen van de interims vaak weer op de ou-de voet verder gaan. “In het Westen broeden we veranderingen vaak uit vanuit een ivoren toren”, aldus Bracke. ”Het management gaat er altijd vanuit dat de werknemers de noodzaak zien van verandering. Terwijl dat juist moeilijke momen-ten zijn en mensen het vaak niet zien zitten. Daarom werken wij al-tijd met zestig procent ingenieurs en veertig procent organisatie-deskundigen en psychologen die inspelen op het proces. Deze psy-chologen zijn twee a drie dagen per week aanwezig om daar op in te ha-ken en soms individuele gesprek-ken te hebben wanneer dat nodig is. Veranderingen gaan hier in het Westen heel celebraal en via het in-tellect. Ik noem het vaak een groot hoofd met kleine oogjes en klei-ne handen. Terwijl ze in Japan, zo-als wij dat noemen, een klein hoofd hebben en grote handen en ogen.”

In het water springenVeranderingen op de werkvloer, ook wat betreft eventuele ontsla-gen dienen vanaf het begin van het proces duidelijk te zijn. Daarna is het een kwestie van de werkne-mers daadwerkelijk achter je krij-gen. “Het blijkt altijd moeilijk om de noodzaak voor de werknemers te communiceren. Soms ontbreken ook de vaardigheden daarvoor”, oreert Bracke. “Veel medewer-kers zijn risicomijdend en verto-nen weinig actie. Eerst schieten ze in de ontkenning en vertellen dat ze al vijftien jaar op een bepaalde manier werken. Dan blijf je te lang in de voorbereidende fase van het proces hangen. Ik zeg altijd maar: je moet bij change management echt in het water springen. Ik be-trek de Maslow piramide (behoef-tepiramide met vijf verschillende niveaus, red.) er altijd bij. In die pi-ramide bestaat onder andere de so-ciale behoefte. Werknemers raken bij grote veranderingen het gevoel de omgeving en hun collega’s kwijt te raken. Leidinggevenden moeten daar op sociaal vlak iets mee doen.

De managers moeten snel kleur be-kennen en een duidelijke visie en toekomstbeeld schetsen. Dat be-tekent op het juiste moment het juiste gesprek, ook met de mede-werkers die moeite hebben met de veranderingen. De manager moet daarbij openstaan voor zijn men-sen en kijken hoe hij of zij de mede-werkers kan ondersteunen.”

België en NederlandVlaming Bracke werkte in het ver-leden voornamelijk in België, maar is tegenwoordig vaak in Nederland om daar change management pro-cessen te begeleiden. Het verschil tussen de Noorder- en Zuiderburen volgens de ervaringsdeskundige: “In het begin zijn Nederlanders in het proces wat assertiever en ont-staan er meer open gesprekken. In België zijn de medewerkers in het begin wat gereserveerder, maar als ze los komen zijn de gesprekken wat dieper en als je ze meekrijgt gaan ze er helemaal voor.”

sander collewijn

redactie@mediaplanet.com

Vraag:■■ Het slagingspercen-tage van change management in de industriële sector ligt op een laag niveau. Waar moet je op let-ten om veranderingen wel suc-cesvol te maken?

Antwoord:■■ “Focus tijdens het proces op de mensen”, zegt ex-pert Guy bracke. “de produc-tie en de rOI (return on Invest-ment) zijn belangrijk, maar veran-deringsmanagement loopt vaak stuk als de medewerkers het niet zien zitten.”

‘Tussen zeventig en tachtig procent van het change management ontstaat vanuit een technische invalshoek’Guy BrackePartner bij Stanwick

expert

ChANGe mANAGemeNt IN de INdustrIële seCtorsuccesvol change manage-ment werkt alleen als de werknemers er zelf in geloven en ook niet bang zijn om hun eigen baan te verliezenfoto: shutterstock

succesvolle veranderingen in de dienstensector“Change management in de dienstensector is veel abstracter dan in de indus-trie”, zegt Guy Bracke. “In de dienstensector waren de marges altijd groot ge-noeg en bestond er minder urgentie om grote verande-ringen te bewerkstelligen. daardoor is het potentieel op verbeteren van diensten in die sector veel groter. Als de verandering slaagt haal je betere resultaten.”

De financiële crisis is onder an-dere de motor geweest om in de dienstensector en specifiek de bankwereld grote veranderingen te bewerkstelligen. Medewerkers in de dienstensector zijn zeker ontvankelijk voor grote veran-deringen, maar daarvoor moest het management ook verande-ren. Volgens expert Bracke kan change management in de dien-stensector zeker succesvol zijn als de benadering in vergelijking met de industrie een stuk indi-vidueler is. “Binnen de indus-triële sector zijn medewerkers in het werkproces meer met el-kaar verbonden”, aldus de part-ner bij Stanwick. “Iedereen is een logische schakel in de ket-ting van het productieproces en daarom snappen medewerkers sneller waarom een verandering noodzakelijk is. Het wordt eerder geaccepteerd door elkaars afhan-kelijkheid. In de dienstensector wordt er individueler gewerkt en hebben medewerkers de neiging om na het vertrek van de consul-tants op de oude voet verder te gaan.”

Communicatie en gesprekkenOf het nou gaat om het bankwe-zen of de zorgsector, verandering dient meer dan de industriële sector intensief begeleid te wor-den. Het proces vergt veel com-municatie en gesprekken, zeker als de medewerkers die de ver-anderingen moeten doorvoeren hun twijfels hebben. Bracke: “De zwaartekracht bij veranderingen in de dienstensector ligt nadruk-kelijk op de sociale begeleiding. Tijdens het proces merk je dat werknemers de veranderingen soms willen terugdraaien. Men blijft de vraag opwerpen waarom veranderingen nodig zijn. Dat is een heel interactief proces met workshops en persoonlijke bege-leiding. Er is natuurlijk een groot verschil tussen het praten over de ROI (Return on Investment, red.) in de industrie en veranderin-gen in de zorg en personeelsbe-leid. De mens en niet de machine moet dan centraal staan.”

in het kort

sander collewijn

redactie@mediaplanet.com

Drs. Jan Bosman (1970) is partner en lid van de directie van ConQuaestor. ConQuaestor biedt met 500 consultants, finance professionals en interim managers financieel-administratieve en bedrijfseconomische oplossingen voor haar opdrachtgevers. De adviesorganisatie - opgericht in 2004 - werkt aan de strate-gische en operationele vraagstukken op de CFO-agenda om de bedrijfsvoering in de publieke en private sector te ver beteren.

Jan Bosman is onder andere auteur van het in oktober 2011 door Kluwer gepubliceerde ‘Verbeteren & Beheersen’, het management-boek waarin de rol van procesmanagement in organisatie ontwikkeling wordt beschreven. Bosman e.a. bieden aan de hand van 6 beelden inzicht in de wijze waarop effectief procesmanagement een directe invloed heeft op het verbeteren van de bedrijfsvoering en het ver hogen van het bedrijfsresultaat.

‘De manier waarop mensen samenwerken verandert in snel tempo. Organisatie- en afdelingsgrenzen vervagen omdat mensen steeds vaker samenwerken in teams en netwerken die buiten de bestaande organisatiestructuren om ontstaan. Ook social media, het ‘nieuwe’ werken, workflow- management en IT met een steeds meer open karakter, maken organisatie besturing door middel van traditionele functies en afdelingsgrenzen achterhaald’.

Aldus Jan Bosman (partner en lid van de directie van ConQuaestor, en auteur van ‘Verbeteren & Beheersen’ over de rol van procesmanagement in organisatie-ontwikkeling, Kluwer 2011) in een interview voor deze FD special. ‘Vergeet statische organisatiestructuren, en focus op veranderende markten en klantvragen. Vraag je vooral af hoe je je organisatieprocessen kunt aanpassen zodat je de bedrijfsvoering en de prestaties kunt verbeteren’.

VERGEET STATISCHE ORGANISATIESTRUCTUREN, EN FOCUS OP VERANDERENDE MARKTEN EN KLANTVRAGEN

Wat is er mis met vertrouwde organisatie-structuren?Bosman: ‘De nieuwe werkelijkheid van formele en informele samenwerkingsvormen vereist proces-gerichter denken, organiseren en beheersen. Successen van teams die zijn samengesteld door afdelingsgrenzen heen om juist disciplines te bundelen, zijn bepalend voor de ontwikkeling van organisaties. Processen houden zelden op bij de deur van de afdeling, en de communicatie tussen mensen van verschillende afdelingen schat ik sinds de komst van e-mail op basis van mijn dagelijkse inbox meer dan vervijftig voudigd. De horizontale stroom van processen door organisaties – van leverancier tot klant – zijn vele malen belangrijker geworden dan de communicatie en samenwerking in de functionele hiërarchie. Wil je in deze context waarde toevoegen aan de wijze waarop professionals nu samenwerken, dan zul je als organisatie en als manager of bestuurder moeten leren hoe je een bijdrage kunt leveren aan de dynamiek van processen waarin mensen elkaar vinden en met elkaar werken. Denken langs klassieke structuren is daarvoor ontoereikend, dat voelt iedereen wel aan’.

De hiërarchische functie van het organisatie-model heeft haar langste tijd gehad?Bosman: ‘Zo ver durf ik niet te gaan. Wie om zich heen kijkt ziet dat zaken als corporate governance, trans-parantie en duurzaamheid niet zonder afdwingen en controle gebeuren. Ook op operationeel niveau blijft sturing nodig. Maar hoe je stuurt is verandert! De invloed van het nieuwe werken - vooral het nieuwe samenwerken, in teams, in virtuele teamrooms - vergt een andere kijk op organisatieontwikkeling. Dus meer gericht op veranderende processen en klantvragen, en daarmee het verbeteren van de bedrijfsvoering. En dus ook op het loslaten van de schijnzekerheid van het klassieke topdown organisatiemodel. Want te veel organisaties sturen nog op klassieke management informatie in plaats van op de waarde van organisatie-processen.

Organisatieontwikkeling, verbeterde bedrijfs-voering, bedrijfsresultaten… richt proces-management zich niet gewoon op de optimali-sering en de beheersing van de processen zelf?‘Al lang niet meer uitsluitend daarop’, reageert Bosman. ‘Het vakgebied procesmanagement richt zich op de manier waarop gegevens, diensten en producten van begin tot eind, en tussen en door de organisatie stromen. Organisaties kunnen alleen nog maar succesvol zijn als ze de realisatie van hun strategie koppelen aan het managen van die proces-sen. Een strategiewijziging hoeft dan niet automatisch tot een structuurverandering te leiden, maar wel per definitie tot een verandering in de inrichting van de processen. Daarom gaat procesmanagement over het be sturen en ontwikkelen van organisaties, niet alleen over het verbeteren van processen zelf. Bestuurders die strategische veranderingen operationeel willen maken zijn zich overigens wel bewust van het belang van procesgeoriënteerde ketens’.

Dus wordt Mintzbergs’ ‘Organizational Structure’ een ‘Organizational Process’? Bosman: ‘Wat mij betreft wel, maar er is nog wel een weg te gaan. Bestuurders voelen wel aan dat proces-management een aantoonbare bijdrage levert aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering, maar veel organisa-ties vinden het nog lastig om dit om te zetten naar een strategische besturingsfilosofie. Wijzelf voeren ook jaarlijks onderzoek uit naar de status en de mate van volwassenheid van procesmanagement in organisaties.

Uit het procesmanagementonderzoek van 2011 onder 230 bedrijven is naar voren gekomen dat uitgerekend het management vaak een blokkade voor wasdom vormt. Enerzijds omdat traditionele managers nog veel werken vanuit hun– hiërarchisch ingestelde – rol als eindverantwoordelijke voor een afdeling, in plaats van horizontaal de gehele keten te kunnen overzien. Maar daarnaast – en dat is misschien nog wel opvallender - is ook de stuur- en managementinformatie nog vaak gebaseerd op traditionele managementstructuren. Dat betekent dat er te weinig informatie wordt verschaft over de gehele keten leverancier – interne organisatie – klant’, zo meent Bosman.

‘Het management als bottleneck maakt het door-voeren van veranderingen uiteindelijk ook lastig, want je kunt aan de kalkoen niet vragen hoe hij er rond deze kerstdagen uit wil zien. Maar gelukkig beschikt het vakgebied inmiddels over meerdere instrumenten om per organisatie ook op andere plekken te achterhalen waar betrekkelijk eenvoudig grote verbeteringen door te voeren zijn. En het zoeken naar nieuwe inzichten en instrumenten om de bedrijfsresultaten te verbeteren, dat is het samenspel tussen organisatie en adviseur’, aldus Bosman.

Jan Bosman (ConQuaestor) over de relatie tussen procesmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

Werken met processenin plaats van structuren

‘PROCESMANAGEMENT GAAT OVER HET BESTUREN EN ONTWIKKELEN VAN ORGANISATIES, NIET ALLEEN OVER HET VERBETEREN VAN PROCESSEN’

december 2011 · 9

Tijdig in actie komen bij financiële tegenwind

“Toch gebeurt dit te weinig. Niet al-leen bij kleine ondernemingen, maar ook bij heel grote. Het is begrijpelijk dat een ondernemer niet graag wil erkennen dat het niet goed gaat met zijn bedrijf. Men heeft er immers lan-ge tijd ziel en zaligheid in gestoken. Veel ondernemers hebben boven-dien een positieve insteek en hopen op betere tijden.”

Niet te lang doorgaanToch is het nodig om de feiten onder ogen te zien. In Nederland bestaat, anders dan in bijvoorbeeld Duitsland, niet de verplichting om het faillisse-ment aan te vragen bij een negatief eigen vermogen. Maar het is niet ver-standig om te lang door te gaan bij onvoldoende cashflow. Bestuurders die verplichtingen aangaan namens de onderneming, terwijl zij (moeten) weten dat de onderneming die niet kan voldoen, lopen het risico van per-soonlijke aansprakelijkheid ten op-zichte van de crediteur.

Om dat te voorkomen, zijn maat-regelen nodig. Dat kan zowel ge-rechtelijk als buitengerechtelijk. De wet biedt de mogelijkheid van uit-stel van betaling. Dit wettelijk mo-ratorium is bedoeld voor de situatie

waarbij de onderneming kampt met een tijdelijk liquiditeitstekort, zon-der dat de productie structureel ver-lieslatend is. De bestaande schulden gaan tijdelijk de koelkast in. Er wordt een bewindvoerder aangewezen en het bedrijf heeft de tijd om orde op zaken te stellen en met de schuldei-sers te onderhandelen over een ak-koord. Maar deze mogelijkheid werkt niet altijd, weet Rosbeek. “Het mora-torium geldt namelijk niet voor alle schulden. De zogeheten preferente schulden, zoals lonen en belastin-

gen, moet het bedrijf blijven voldoen. Daarvoor moeten bij aanvang van de surseance middelen voorhanden zijn, zeg maar een ‘oorlogskas’. Hoe meer loonkosten, hoe groter die kas moet zijn. Dat leidt ertoe dat een sur-seance in de praktijk vaak toch niet slaagt. De bewindvoerder zal bij een ontoereikende oorlogskas faillisse-ment moeten aanvragen.”

Open kaart spelenRosbeek pleit er voor dat bedrij-ven tijdig in actie komen. En ook de

bank daarover in te lichten. “Want het slechtste wat je kunt doen, is de situatie stilhouden voor de bank. Banken zijn altijd geïnteresseerd in de continuïteit van kredietnemers. Daaruit genereren zij immers hun rente-inkomsten.” Banken zijn vaak bereid om na te denken over (tijde-lijke) uitbereiding van het krediet of herfinanciering. Er moet dan wel vol-doende overlevingsperspectief zijn, vervolgt Rosbeek. “Want de zekerhe-den die de bank in dat kader bedingt, zullen bij een eventueel faillisse-ment door een curator onderuit ge-haald worden. Recente rechtspraak wijst in die richting.”

Naarmate de onderneming lan-ger in een moeilijke financiële situ-atie verkeert, neemt het uitzicht op herstel af en heeft de bank steeds minder mogelijkheden om tegen aanvullende zekerheden te financie-ren. Bovendien zijn de regels voor het verstrekken van leningen de afgelo-pen tijd aangescherpt. Banken moe-ten meer eigen vermogen hebben en zijn kritischer geworden met kredie-ten.

Daarom is het goed om in een vroeg stadium open kaart te spelen, de financiële situatie te bespreken met deskundigen en met een plan van aanpak voor bijvoorbeeld her-structurering naar de bank te stap-pen. Rosbeek: “De bank zal het plan doorrekenen en bij een goede kans van slagen de financiering verstrek-ken. Er is best veel mogelijk om een onderneming te redden. En banken zijn bereid om mee te werken aan een goed plan.”

‘Het is goed om in een vroeg stadium open kaart te spelen’

Remco RosbeekPartner bij advocatenkantoor boels Zanders

nieuws

kees vermeer

redactie@mediaplanet.com

Als bij een onderneming de ■■inkomsten structureel ach-terblijven bij de uitgaven, is het verstandig om dit te be-spreken met de accountant en een plan van aanpak op te stellen. Tijdig actie onderne-men is cruciaal, vindt advo-caat Remco Rosbeek van ad-vocatenkantoor Boels Zan-ders in Maastricht.

gA NieT Te lANg dOOR Bij ONvOldOeNde

cAshflOw

gA NieT Te

2Tip

kRedieT Of heRfiNANcieRiNgBanken zijn vaak bereid om na te denken over (tijdelijke) uitbe-reiding van het krediet of her-financiering. er moet dan wel voldoende overlevingsperspec-tief zijn.foto: shutterstock

voorbeeld

tips

Monitor continu■■ je financiële situatie en toekomstige uitgaven. Zo heb je altijd een goed over-zicht van de huidige situatie en van hoe de situatie zich zal gaan evolueren.

Zorg voor een buffer■■ voor on-voorziene omstandigheden. on-dernemers komen namelijk vaak in de problemen door externe omstandigheden, bijvoorbeeld financiële problemen bij hun cre-diteuren.

durf de realiteit■■ onder ogen te zien. ook al is het als onderne-

mer soms moeilijk om toe te ge-ven dat het minder goed met je gaat.

Bespreek een crisis■■ situa-tie tijdig met de accountant en neem onmiddellijk maatregelen. Zo kun je bijvoorbeeld bepaalde nuttige maar niet noodzakelijke uitgaven stop zetten.

licht je bank tijdig in■■ en maak haar partner in het proces in plaats van tegenstander. banken hebben namelijk alle belang bij de continuïteit van hun krediet-nemers.

Een onderneming zou continu moeten nadenken over de finan-ciële situatie en toekomstige uitgaven. “En bij financiële te-genslag zou je je moeten afvra-gen: hoe kan ik dat ombuigen? Die vraag wordt te weinig kri-tisch gesteld”, denkt Rosbeek. “Je moet natuurlijk niet als het ware in de koplampen van een naderende auto blijven kijken, in de hoop dat die zonder veel schade over je heen rijdt. Beter is om je te laten bijstaan door des-kundigen om bijvoorbeeld prog-noses te berekenen en mogelijk-heden voor herstructurering te bespreken.”

Andere keuzesNederland kent geen wettelijk geregelde ‘voorfase’ waarmee oprecht geprobeerd kan worden een faillissement te voorkomen. En vanwege de verplichte pre-ferente betalingen, zoals lonen en belastingen, is een surseance niet altijd succesvol. In bijvoor-beeld de Verenigde Staten lig-gen de preferenties heel anders. “Maar dat heeft weer als gevolg dat een werknemer bij wijze van spreken morgen ontslagen kan worden. Het één is niet beter dan het ander, het zijn gewoon andere keuzes van de wetgever. In Nederland is betere ontslag-bescherming.”

systeem anders inrichtenDe overheid heeft in Nederland eveneens een preferente posi-tie. Rosbeek zou dat liever an-ders zien: “Het zou goed zijn als de overheid meer een crediteur zou worden. De preferente posi-tie maakt het soms extra lastig, omdat daardoor de surseance minder goed werkt. Ik denk dat als je dat constateert, en als het alternatief is dat een belasting-betaler failliet gaat, je zou kun-nen overwegen om het systeem anders in te richten. Maar er zijn bij de overheid geen ontwikke-lingen in die richting.”

advies

‘Laat je bijstaan door deskundigen’financiële tegenslag hoeft niet altijd negatief uit te pakken voor een onderne-ming. “Maar blijf jezelf wel steeds de vragen stellen: wat gebeurt er?, hoe komt dat?, en wat moet ik er aan doen?”, adviseert advocaat Remco Rosbeek van advo-catenkantoor Boels Zanders in Maastricht.

kees vermeer

redactie@mediaplanet.com

10 · December 2011

Ondernemingen dienen hun boek-houding op orde te hebben. Dat klinkt als een open deur, maar het komt toch vaak genoeg voor dat het niet gebeurt. “Heel simpele, basale dingen worden soms niet gedaan”, weet Freerk Volders, notaris bij ad-vocatenkantoor Eversheds Faasen in Rotterdam. “Bijvoorbeeld het op tijd deponeren van de jaarrekening. Het blijkt dat maar liefst zo’n zeventig procent van alle vennootschappen dat niet tijdig doet. Bij een faillisse-ment kan de rechter dan oordelen dat er sprake is van onbehoorlijk be-stuur, dat als een belangrijke oorzaak van het faillissement geldt. Vervol-gens kunnen de bestuurders van de onderneming daarvoor aansprake-lijk zijn.”

Niet altijd ernstigEr is voor het bedrijfsleven heel veel regelgeving. Daardoor kan het altijd gebeuren dat een bedrijf verzuimt om aan een bepaalde verplichting te voldoen. Dat is een risico, maar dat hoeft niet altijd ernstig uit te pakken, betoogt Volders. “Als bestuurder van een bedrijf neem je continu beslis-singen. Of dat een goede of verkeer-de beslissing is, weet je pas achteraf. Daarom is het goed om je bedrijfs-voering goed te documenteren, zodat je later bij de rechter kunt aantonen dat je zorgvuldig te werk bent ge-gaan. Dat betekent dat je als bedrijf goede reglementen en interne pro-cedures moet hebben. Je moet je per-soneel ervan bewustmaken dat men zich daar ook aan houdt. Dat kan on-der meer met training. Of heel simpel door de verantwoordelijke persoon of

afdeling een e-mail te sturen dat zij de jaarrekening niet moeten verge-ten.”

KwetsbaarEen speciaal deskundigheidsge-bied is de zorg. Daar worden orga-nisaties, zoals ziekenhuizen, steeds meer gezien als ondernemingen en dat vraagt een goede bedrijfsvoering. Volgens Volders is de financiële kant niet altijd optimaal georganiseerd. “Je ziet soms dat alle activa en pas-siva verenigd zijn in één rechtsper-soon. Dat maakt je natuurlijk heel kwetsbaar. Zorginstellingen zouden meer gebruik kunnen maken van de mogelijkheden om risico’s te sprei-

den. Bijvoorbeeld de cure en de care splitsen en onderbrengen in ver-schillende entiteiten. Dan spreid je de risico’s en valt niet de hele organi-satie om als het slecht gaat met één onderdeel.”

Er zijn continu ontwikkelingen die van invloed zijn op aansprakelijk-heid en risico’s van partijen. Volders geeft als voorbeeld de samenwer-king tussen de overheid en energie-maatschappijen, met onder meer als doel om duurzame energie te stimu-leren. “Hoe je dat moet doen, is voor alle partijen nieuw. Zo kun je coöpe-raties oprichten en ook burgers daar-

bij betrekken. Daarbij is de overheid aan het ondernemen met gemeen-schapsgeld. Dan is het nodig om goed vast te leggen waar verantwoorde-lijkheden liggen. Dat heeft juridische én maatschappelijke aspecten. Dat is een goede ontwikkeling, waarbij we als adviseur een brug kunnen slaan tussen de verschillende partijen en al in een vroege fase kunnen mee-denken over investeringen.”

ProtocollenVolgens Volders zouden bedrijven zich continu bewust moeten zijn van hun risico’s en verantwoordelijkhe-den. De eerste stap is het opstellen en uitvoeren van protocollen. “Veel bedrijven brengen bij de Raad van Commissarissen wel verslag uit over de bedrijfsrisico’s. Maar dat moet na-tuurlijk niet in de kast belanden. Je moet er daadwerkelijk actie op on-dernemen. Ook bij herstructurering is het goed om vast te leggen wat je doel is en hoe je dat wilt bereiken. Daarmee kun je een op maat gesne-den plan maken. Als notaris advi-seer ik, samen met andere adviseurs, ondernemers vaak in een vroeg sta-dium om een zo efficiënt mogelijke route te kiezen.”

Daarnaast moeten bedrijven zor-gen dat zij aan alle basale verplichtin-gen voldoen. Niet alleen de jaarlijkse documentatie, maar bijvoorbeeld ook bij uitkeringen van reserves door een BV. “Bestuurders krijgen door de in-voering van het nieuwe BV-recht, naar verwachting in 2012, een zwaar-dere verantwoordelijkheid. Je kunt als bedrijf nooit honderd procent ri-sicovrij werken. Maar als je een goede governancestructuur en risicobe-heersingsysteem hebt en die ook na-leeft, kun je veel risico’s afdekken.”

sander collewijn

redactie@mediaplanet.com

Goede systemen voor governance en voor risico-

management. Dat is wat Freerk Volders, notaris bij advocaten-kantoor Eversheds Faasen in Rotterdam, ondernemingen wil adviseren. “Hoe groter je bent als bedrijf, hoe meer risico’s er zijn. Je kunt bijvoorbeeld risicovolle bedrijfsonderdelen in separate entiteiten onderbrengen.”

Het is ook goed om na te den-ken over welke activa in welke entiteit worden ondergebracht. “Bijvoorbeeld intellectueel ei-gendom kun je buiten de onder-neming stallen, met een licentie om het te gebruiken. Zo raak je het niet kwijt als het niet goed gaat met het bedrijf.”

Om risico’s verder te verklei-nen, zouden toezichthoudende commissarissen aan een onaf-hankelijk deskundige advies kunnen vragen over bedrijfs-

plannen. Dat voorkomt volgens Volders tunnelvisie binnen het bedrijf. “De onafhankelijk des-kundige kan nog eens goed naar de risico’s kijken. Het is niet on-verstandig om dat te laten doen. Want mócht het later fout gaan, dan heb je wel een advies van derden. Daarmee sta je sterker in de rechtszaal. Je kunt laten zien dat je zorgvuldig bent geweest in de voorbereidingen.”

Een laatste advies van Volders: accepteer als ondernemer bij een aanvraag voor financiering niet altijd hoofdelijke aanspra-kelijkheid jegens de bank. “Als de bank bijvoorbeeld op het laatste moment nog met een bepaling komt, hoef je die niet zo maar te accepteren. Ook een bank moet in alle redelijkheid handelen. Durf ook eens ‘nee’ te zeggen.”

Risico’s afdekken met goede bedrijfsvoering

‘breng de cure en care onder in verschillende en-titeiten. Zo spreid je de risico’s en valt niet de hele organisatie als het slecht gaat met één onderdeel’

inzicht

Risico’s verkleinen

expert

Nee!Freerk Volders: “Je hoeft niet zomaar alles te accepte-ren. Durf ook eens ‘nee’ te zeggen.”

foto

: sh

ut

ter

sto

ck

Vraag:■■ Hoe kun je als bestuur-der bedrijfsrisico’s afdekken?

Antwoord:■■ Door de bedrijfs-voering goed te documenteren en te werken volgens protocol-len.

inzicht

expert

FreerK VolDersNotaris bij eversheds Faasen

advies

december 2011 · 11

Weg van de eenvoudvolgens de u-theorie van otto Scharmer is de weg van de eenvoud dé manier om een succesvolle veran-dering neer te zetten en de organisatie op een ander spoor te krijgen.foto: shutterstock

Dertig jaar lang zit Kluvers al in het vak en ze is een gepassioneerd aanhangster van professor Otto Scharmer en zijn ‘U-theorie’. “Ver-andering binnen bedrijven focust zich volgens de oude visie nog sterk op het resultaat en het pro-ces”, verklaart Kluvers de nieuwe filosofie van leiding geven. “Om

alleen resultaatgericht te wer-ken met een druk op meer, meer en groot groter grootst is niet ef-fectief gebleken. Een verandering draait om een verdieping in de ma-nager en de werknemers zelf.”

ontworpen voor en door praktijkDat mag voor de nuchtere mede-mens nog vaag klinken, maar die nieuwe manier van denken over veranderingsprocessen binnen bedrijven is juist ontworpen voor en door de praktijk zelf. Daar blijkt deze methode in een complexe wereld goed te werken. “Wij zeg-gen altijd: doe één stap naar bin-nen om er twee vooruit te gaan”, zegt Kluvers. “Dat begint met ob-serveren: helder waarnemen zon-der te oordelen omdat je je bewust bent van je eigen patronen. Zonder al die ruis kan iemand écht luis-teren naar de ander en daarmee

verandert dan vanzelf de manier waarop je met elkaar omgaat. Fase twee noemen we ‘presencing’, dat bestaat uit reflecteren en jezelf tijd gunnen om je blik naar binnen te slaan. Daardoor volgt er een be-wustzijnverandering. Dat is zeer vruchtbaar in de sessies met alle partijen van het bedrijf die de ver-andering tot stand moeten bren-gen. Mensen komen daardoor los van de oude patronen van het be-drijf en gaan zelf verantwoorde-lijkheid nemen, in plaats van te wachten op de manager die dit op-draagt aan zijn medewerkers. De-ze methode verbindt mensen met elkaar.”

Veranderen vanuit de stilte

sander collewijn

redactie@mediaplanet.com

vraag:■■ de tijd van ‘top-down’ leiderschap is voorbij. Hoe ziet modern leiderschap er uit bij ver-andering?

antwoord:■■ “echte verande-ring komt van binnenuit”, vindt senior programme director Sa-cha Kluvers van de baak, een opleidings- en kennisinstituut. “managers moeten allereerst weten wat hen zelf emotioneel drijft, zodat ze zonder al hun ei-gen projecties en vooroordelen kunnen luisteren naar hun werk-nemers.”

nieuws

Praktische oPlossingen volgens de U-theorie van otto scharmer:

geen ‘top-down’ oplos-■■sing, maar met elkaar in verbin-ding komen. “Wat is er nu werke-lijk nodig om veranderingen door te voeren binnen het bedrijf?”, is een vraag die dan naar boven komt. “Wat is ons gemeenschap-pelijk streven, wat delen we met elkaar?” in plaats van ieder voor zich en de onderlinge competitie te benadrukken.

Het is de weg van de een-■■voud. kluvers: “We hebben het onszelf onnodig ingewikkeld ge-maakt. in dat woord ‘ingewik-keld’ zit het woord inwikkelen. Je moet uit die wikkel komen om het eenvoudig te maken.”

deze filosofie werkt■■ juist in crisistijden. kluvers: “soms wor-den mensen nu juist hopelozer,

alles staat op losse schroeven, niets is meer zeker. dan ontstaat er meer bereidheid om het oude los te laten.”

de basis van de theorie■■ be-staat er uit zonder oordeel, zon-der cynisme en zonder angst werkelijk ruimte te geven aan iets nieuws. dit is het vliegwiel voor grote veranderingen binnen het bedrijf.

Best practices:■■ een fusie van drie organisaties naar één werd met deze nieuwe metho-de succesvol afgerond worden. door verschillende sessies met elkaar kwamen mensen uit de kaders van hun eigen organisatie en zijn ze echt samen gebracht om een duurzame verandering neer te zetten.

luiSter zonder vooroordelen

naar je WerknemerS

luiSter zonder

3tip

TESCM, Value Chain

Management

Uw markten veranderen, maar verandert uw organisatie wel genoeg? De inkoop, de productie, de R&D, de interne dienst-

verlening en de marketing en verkoop zijn ooit opgezet op een manier die goed leek, maar is deze waardeketen nog

steeds de beste? Gaan de dochtermaatschappijen binnen het concern nog steeds op de juiste manier met elkaar om bij de

beprijzing van onderlinge leveringen en diensten? Belangrijke vragen die KPMG Meijburg & Co kan helpen beantwoorden.

Wij analyseren de huidige opbouw van de internationale value chain en geven waarde genererende keten-

aanpassingen aan. Daarbij gebruiken wij het internationale KPMG netwerk en onze change

management ervaring. Zo kan bijvoorbeeld centrale inkoop zorgen voor besparingen op operationele en

fi scale kosten. Onze ervaring leert dat de beste besparingkansen worden gerealiseerd door een

goede coördinatie tussen vennootschapsbelasting, transfer pricing, BTW, douane en IT-aspecten. Wil uw concern de value chain waardevoller

maken, neem dan contact op met onze Tax Effi cient Supply Chain specialist

Loek Helderman. Hij is u graag van dienst.

Loek Helderman, Head of Transfer Pricing Nederland,

Global Head of TESCM

(020) 656 1415helderman.loek@kpmg.nl

meijburg.nl

TAX

IS

OU

R B

US

INE

SS