Marketing door hetarch itectenbu reau

Zoals uit het voorwoord van dit jaarboek blijkt, is debelangrijkste aanleiding voor dit artikel de teruggangin de orderporteCeuille van arehitectenbureaus en dedaarmee gepaard gaande sterke aehteruitgang van dewerkgelegenheid in deze branehe. De hulp van mar-keting wordt ingeroepen om nieuwe perspectieven teontwikkelen. Direct al kan worden opgemerkt datmarketing niet moet worden beschouwd als een won-dermiddel dat alle problemen oplost. Het lijkt tame-lijk laat om de hulp van marketing in te roepen alsde branehe reeds onder grote druk staat. Ook als hetgoed gaat, is een goede marketing-strategie een eerstevereiste, al is het aUeen maar om te zorgen dat hetook goed blijft gaan. Niettemin geldt ook hier: 'beterlaat dan nooit' en in nevenstaand artikel zaI verderworden uitgewerkt hoe een marketing-benaderingvorm kan krijgen binnen het beleid van een arehitec-tenbureau en kan bijdragen tot meer marktgeriehtondernemen in deze bedrijfstak.We beperken ons hierbij tot het zeJfstandige archi-tektenbureau dat, onaflumkelijk van opdrachtgeveren uitvoerend bouwbedrijf, betrokken is bij de voor-bereiding, het ontwerpen en de realisatie van bouw-werken. Vragen komen aan de orde zoaIs: boe kun-nen we de problematiek van een dergelijk bureauvertalen in marketing-termen, welke zijn de specifie-ke kenmerken (produkt, opdracbtgevers, ceneurren-ten en omgeving) van de markt van architectenbu-reaus, welke marketing-instrumeDteD heeft bet archi-teetenbureau en hoe kunnen deze worden ingezet.Uiteraard is er een grote diversiteit aan bureaus enDiet ieder aspect is even relevant voor leder bureau.Ongetwijfeld zijD er bureaus die, soms exp6ciet, veel-aI wellicbt impHciet, reeds opereren volgens een mar-keting-concept, dat wiI zeggen bij bUDbeleid de be-boefteD en wensen van bun afnemers (opdracbtge-vers) als uitgangspunt nemen, DaarDaast lijkeD erveel bureaus te zijD waarbij de eigen opvattmgenover boe het produkt moet worden oDtwikkeld envormgegeveD zodanig demineren, dat veeleer sprakeis van produktgericbte dan van marktgericbte bena-dering. ID dit artikel wordt eerst aandacbt besteedaan marketing als vakgebled, waarbij het marketing-concept centraal staat. Daarna wordt de marketing-benadering toegepast op het architectenbureau.

De marketingfunctie van een organisatie

Een bedrijf of organisatie verricht doorgaans eengroot aantal verschillende functies, zoals produktie,

De auteur is dank verschuldigdaan ir. D. Enthoven en ir.P. J. M. Reijn (IB), die in het kader van hun studie aande Interfaculteit Bedrijfskundedoor middelvan persoonlij-ke interviewsbij architectenmateriaal aandroegenvoor ditartikel. Ook dankt de auteur de heer R. J. Arentsen, con-structeur te Krimpenaid IJssel/Rhenenvoor zijn inbrengvanuit de praktijk.

12

Auteur: prof. dr. ir. B. Wierenga, hoogleraar marke-ting aan de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijfs-kunde te Delft.

marketing, inkoop, financiering, personeelbeleid en-zovoort, De marketingfunctie van een organisatie isdaarbij een heel belangrijke: zij dient ervoor te zor-gen dat er nu en in de toekomst voldoende afnemerszijn voor datgene wat de organisatie heeft aan tebieden. Aangezien een bedrijf (althans wanneer hetgeen non-profit-organisatie betreft) moet bestaanvan de middelen die in ruil voor het produkt van deafnemers worden verkregen, hebben we hier te ma-ken met een essentiele functie. Marketing houdtzich bezig met de vraag hoe de produktie- en afzet-beslissingen van de ondememing zo goed mogelijkkunnen worden afgestemd op de behoeften van demarkt.Dit 'zo goed mogelijk' moet worden verstaan als:zodat aan de doelstellingen van de ondememing(rendement, continuiteit, eventueel groei) zo goedmogelijk wordt voldaan. Wezenlijk in het marke-ting-concept is de orientatie op de afnemer. Zijn be-hoeften, wensen en voorkeuren staan centraal, nietuit een soort filantropische instelling, maar vanuit degedachte dat een marktgerichte orientatie (uiteinde-lijk) het beste de doelstellingen van een onderne-ming dient. Deze benadering, die ook wel bekendstaat als het 'marketing-concept' wijkt fundamenteelat van twee andere benaderingen: het 'produkt-con-cept' en het 'selling-concept'.In het produkt-concept valt aile aandacht op hetprodukt en wordt er alles aan gedaan om dit in deogen van de maker zo goed mogelijk te doen zijn.Vanuit de gedachte: 'kwaliteit verkoopt zichzelf re-denerend, denkt men dat men hiermee ook automa-tisch van voldoende afname zal zijn verzekerd. Somswerkt een dergelijke strategie (Rolls Royce), maarveelal toch niet (Concorde, Dierenpark Wassenaar).Ten eerste is het de vraag of het produkt dat doorde makers als kwalitatief hoog wordt beschouwd, ditook in de ogen van de afnemer is. Ten tweede zalmen, zelfs als men een voor de afnemer zeer bege-renswaardig produkt heeft aan te bieden, dit aan dieafnemer moeten vertellen.Ook de visie achter het 'selling-concept' wijkt volle-dig af van het marketing-concept. Vormt in hetlaatstgenoemde de markt het uitgangspunt van aileaanbodsbeslissingen, in het selling-concept is hetaanbod reeds bepaald en wordt vervolgens met veelverkoopdruk (bijvoorbeeld reclame) geprobeerd deafnemers ertoe aan te zetten het produkt te kopen.Ais een produkt echter fundamenteel niet aansluitbij de wensen van de afnemer, zal het ook met degrootst mogelijke promotionele druk niet lukken de-ze tot aanschaf te bewegen. Hieruit is ook directduidelijk dat reclame allerminst hetzelfde is als mar-keting. Men kan grote bedragen uitgeven aan recla-me, zonder dat men in fundamentele zin rnarktge-richt bezig is. In de architectenbureauwereld komenhet produkt-concept en het selling-concept (waarbij

zet van de architectenbureaus wordt bepaald doorhet aandeel van architectenbureaus in de proces-functie-ontwerpen, die met deze bouwproduktie ge-paard gaat. Dit aandeel werd in het SEa-rapportgeschat op 75%. De rest werd gedaan door ont-werpafdelingen van bedrijven (9%), lagere publiek-rechtelijke bedrijven (4%), rijks- en staatsbedrijven(2%) en onbekend (10%). Over de periode '72-'78leek het marktaandeel van de architectenbureausongeveer stabiel te zijn gebleven. Of dit sinds 1978ook het geval was, is niet bekend.Tabel 2 laat zien dat het marktaandeel van architec-tenbureaus verschilt per opdrachtgeverscategorie.De overheid als opdrachtgever maakt relatief hetminst gebruik van diensten van architectenbureausen doen relatief veel in eigen beheer"). Niet aaniedere taak in de procesfunctie-ontwerpen wordtdoor architectenbureaus even vaak bijgedragen. Be-schouwen we aile bij architecten in behandeling zijn-de opdrachten, dan blijkt dat in vrijwel aile gevallen(96%) het eigenlijke ontwerpen door de architectwordt gedaan, maar dat de overige taken: aanbeste-ding en dergelijke, veel minder vaak door de archi-tect worden verricht (tabel 3).am de marktaandelen van het architectenbureauvoor ieder van deze taken te berekenen, moeten decijfers in tabel 3 worden vermenigvuldigd met deeerdergenoemde 0,75. Dit impliceert dat taken zoalsaanbesteding en directievoering thans in minder dande helft van de gevallen door architectenbureausworden uitgevoerd.

Het produkt van het architectenbureauMen kan een produkt vanuit verschillend perspectiefdefinieren. Een produktgerichte definitie van hetprodukt van het architectenbureau zou bijvoorbeeldkunnen zijn: het gerealiseerde bouwwerk in haaromgeving. Bij marketing geven we er evenwel devoorkeur aan het produkt te definieren vanuit debehoeften van de afnemer en in termen van het op-lossen van problemen die deze afnemer heeft. Alduskan worden gesteld dat het produkt van de architectis: diensten aan een opdrachtgever bij het realiserenvan een bouwwerk. Het probleem van deze op-drachtgever: zijn te geringe deskundigheid met be-trekking tot het ontwerpen en/of het succesvol orga-niseren van een bouwproces, wordt opgelost door dearchitect.Deze wijze van definieren van het produkt van dearchitect heeft direct consequenties voor de metingvan het resultaat. Zij impliceert dat het architecten-bureau in zijn opdracht is geslaagd als de opdracht-gever tevreden is over de wijze waarop de architecthem tijdens het bouwproces terzijde heeft gestaan.Wanneer het gerealiseerde bouwwerk daarentegenals produkt zou worden aangemerkt, zou dit impli-ceren dat het succes van de architect primair moet

14

worden afgemeten aan de kwaliteit (esthetisch enutilitair) van het gerealiseerde bouwwerk. Uiteraardkan de satisfactie met de door de architect geleverdedienst niet los worden gemaakt van de kwaliteit vanhet bouwwerk. Evenwel moet worden bedacht datde kwaliteit van het bouwwerk slechts een van debepalende factoren van de satisfactie is en dat hethier bovendien gaat om 'gepercipieerde' kwaliteit,dat wil zeggen de kwaliteit zoa Is de afnemer dieziet. Deze zal door tal van factoren worden bein-vioed (onder andere referentiegroepen) en kan sterkafwijken van het kwaliteitsoordeel van de architectzelf.Figuur 1 geeft aan op welke wijze diverse factoreneen rol kunnen spelen bij de bepaling van de satis-factie van de opdrachtgever. Uiteraard zullen de di-verse factoren niet altijd hetzelfde gewicht hebben.Bij de ene opdrachtgever kunnen prijs, snelheid enstiptheid een groot gewicht krijgen, terwijl voor deandere opdrachtgever de vormgeving van het bouw-werk (esthetische kwaliteit) doorslaggevend is. Ookzal de mate waarin het oordeel over de kwaliteit be-paald wordt door referentiegroepen sterk verschillenvan opdrachtgever tot opdrachtgever.De dienst die de architect verieent, bestaat uit eengroot aantal componenten. Een mogelijke indelingvan de onderdelen, genoemd in tabel 3 is:a) het eigenlijke ontwerpen en begroten: de fase

schetsontwerp, definitief ontwerp, bestek en teke-ningen, calculeren en begroten, het maken vanwerktekeningen;

b) het management van het bouwproces: aanbeste-ding, directievoering, toezicht houden, eindople-vering.

De indruk bestaat dat we hier met twee groepen vanactiviteiten te maken hebben die heel verschillendebekwaamheden van de architect vereisen. Bij a)gaat het om de typische deskundigheid en creativi-

tabel 3: Relatieve frequentie waarmee het arch i-tectenbureau verschillende taken in de proces-functle ontwerpen verricht (voor de opdrachtendie bij de archltecten liggen) (bron: SEO-rapport,p.66)

programma van eisenschetsontwerpdefinitief ontwerpbestek en tekeningencalculeren c.q. begrotenaanbestedingdirectie voerenwerktekeningentoezicht houdeneindoplevering

57969695676164745967

teit van de ontwerper die een bouwwerk ontwerptvan goede esthetische en utilitaire kwaliteit dat pastin zijn omgeving. Bij b) gaat het om een manage-ment-activiteit: de (doorgaans vele) bij de bouw be-trokken personen, bedrijven en instanties moetenworden gecoordineerd en zodanig op elkaar wordenafgestemd dat het bouwproces optimaal verloopt.Hiervoor is organisatorische deskundigheid nodig,Het is zeer de vraag of men deze duidelijk onder-scheiden deskundigheden altijd tegelijk in huis kanhebben. Bij de kleine bureaus (eenderde is een-mansbureau) lijkt dat zeker twijfelachtig. Het is ookde vraag of de opdrachtgever beide deelproduktenbij hetzelfde bureau wil inkopen. Het gaat er maarom wie deze deelactiviteiten in zijn ogen het bestekan verrichten. Het management van het bouwpro-ces kan eventueel in eigen beheer geschieden ofworden uitbesteed aan zogenaamde projectcoordina-toren, terwijl de ontwerpfunctie wordt opgedragenaan een architectenbureau.

.Een concentratie op a): het eigenlijke ontwerpen,hoeft overigens allerminst in te houden dat de archi-tect zou worden teruggedrukt tot iemand die alleende 'gevel mag versieren'. Het gaat om het totaledesign met aile bijbehorende berekeningen, etc.Hoe ver hier de rol van de architect gaat, hangt er-van af hoe goed hij deze ontwerp-functie uitoefent.

De afnemer van het architectenbureau en zijn beslis-singsprocesOpdrachtgevers van de architect zijn er in vele soor-ten en typen. De meest eenvoudige situatie waarbijde architect slechts met een persoon te maken heeft(bijvoorbeeld de particulier die een opdracht geeftvoor een huis, of een zelfstandig ondernemer dieeen bedrijfsgebouw laat bouwen) is slechts in eenminderheid van de gevallen aan de orde. Zoals uittabel 2 blijkt, kunnen de opdrachtgevers zijn: rijks-en lagere overheden, staatsbedrijven, woningbouw-verenigingen, bouwondernemingen, andere onderne-mingen, instellingen (bijvoorbeeld ziekenhuizen,scholen) of particulieren. In de meeste gevallenheeft de architect daarom niet met individuele afne-mers te maken, maar met een organisatie die zijndiensten afneemt.Architecten lijken zelf het meest geneigd primair deuiteindelijke gebruiker voor ogen te hebben bij hetdenken over hun 'afnemers'. Vaak is deze iemandanders dan de opdrachtgever. Uiteraard is deze aan-dacht voor de eindgebruiker wenselijk, echter alleenVOorzover ook voor de opdrachtgever de eindge-bruiker van betekenis is. Zoals figuur 2 aangeeft, ishet oordeel van de 'gebruiker een van de elementendie de tevredenheid van de opdrachtgever met deprestatie van de architect bepaalt. Het gewicht vandit element zal echter verschillen van opdrachtgevertot opdrachtgever. Het zich opwerpen als advocaat

van de gebruiker, eventueel tegen de opdrachtgeverin, is geen verstandige strategie.Voor de architect is het heel belangrijk te weten hoebij de opdrachtgever het beslissingsproces ten aan-zien van de keuze van de architect verloopt en watde rol is van verschillende personen in dit proces.Het SEO-rapport (1980, p. 87) vermeldt dat 50%van de opdrachten werd verworven via bestaanderelaties. Meer precieze informatie voor het beslis-singsproces bij de opdrachtgever lijkt niet beschik-baar te zijn.Ais denkmodel voor dit proces kan gebruik wordengemaakt van algemene modellen van kopersgedrag,zoals die zijn ontwikkeld binnen de marketing. In fi-guur 2 is een schema weergegeven, ontleend aan hetalgemene model van Engel, Blackwell & Kollat(1982), waarin in het beslissingsproces vijf fasenworden onderscheiden.Fase 1 is de probleemherkenning: er is een architectnodig. In het algemeen kan hierop door een archi-:,-

Of9WICS8bekwalitert

1 •• _ •••

!:VOOflOeeenar.

ret9f'801iegr08penVllndeop-drac:htgeYef met betrekloog tal kwaliteitYanhet~:afnemers, p8f'IOOOeI. ¥fl8Oden enbekenden. ooIIega's. andere ar·d'litecten.groIerpubitek

1. Schema van enkele [actoren die de mate van satisfactiemet het werk van de architect kunnen beinvloeden.

geheugen

"""' •..II"Ilormall8

"""""","tecteo ce-van.n

2. Schema van het beslissingsproces bij de keuze van eenarchitect (aangepast naar het model van Engel, Blackwell& Kollat, 1982).

-

15

••

teet weinig invloed worden uitgeoefend. De behoef-te aan de architect manifesteert zich nu eenmaalomdat er een bouwwerk is gepland (eventueel gaataan fase 1 nog een fase vooraf: zullen we van dediensten van een architect gebruik maken of zullenwe bijvoorbeeld zelf de procesfunctie-ontwerpen uit-voeren?). In fase 2 wordt informatie gezocht overmogelijk in aanmerking komende architectenbu-reaus. Dit kan erg snel gaan, namelijk als er alleengebruik wordt gemaakt van reeds in het geheugenvan de opdrachtgever aanwezige informatie ('intern'zoeken). In veel gevallen zal ook 'extern' wordengezocht: raadpleging van schriftelijke informatieover verschillende architecten, gesprekken met per-sonen die ervaring hebben met diverse architecten,enzovoort. Uiteindelijk zal er een klein aantal over-blijven, wellicht slechts twee of drie, die in principein aanmerking komen en die in fase 3 nader wordengeevalueerd. Deze verzameling van alternatieven,die in principe in aanmerking komen, wordt wel 're-levant set' genoemd.De evaluatie (fase 3) geschiedt doorgaans op eenaantal aspecten: de zogenaamde evaluatiecriteria.Evaluatiecriteria bij de architectenkeuze kunnen bij-voorbeeld zijn de in figuur 1 genoemde factorenzoals verwachte kwaliteit van het bouwwerk, kostenvan het bouwwerk, stiptheid, snelheid, prijs van dearchitect, openheid, enzovoort. Belangrijk is dat opdit moment (v66r de bouw) de opdrachtgever moetafgaan op zijn verwachtingen die hij heeft ten aan-zien van de prestaties van de architect op deze crite-ria. Deze hoeven niet in overeenstemming te zijnmet de werkelijkheid. De 'attitude' (houding, me-ning) die wordt gevormd met betrekking tot een ar-chitect is het resultaat van (a) de verwachtingen om-trent de 'prestaties' van de architect op ieder van deevaluatiecriteria; (b) gewichten die door de op-drachtgever worden gehecht aan elk van deze criteria.De uiteindelijke keuze (fase 4) van de architect zalin belangrijke mate worden bepaald door de attitu-des ten opzichte van de architecten in de relevanteset, maar ook door de normen uit de sociale omge-ving van de opdrachtgever (bijvoorbeeld collega's,vrienden en bekenden). Tenslotte zullen de dienstenvan de gekozen architect tot een bepaalde mate vansatisfactie leiden (fase 5). Deze ervaring wordt opge-slagen in het geheugen van de opdrachtgever en kaneen belangrijke input vormen voor het keuzeproceswanneer bij een volgend bouwwerk opnieuw een ar-chitect moet worden gekozen. Bovendien kan de be-treffende opdrachtgever (met zijn ervaring) op zijnbeurt optreden als referentiepersoon voor een ande-re opdrachtgever en zo diens architectenkeuze bein-vloeden (recommendatie).Figuur 2 is een in hoge mate gestileerd model vanhet beslissingsproces. Uiteraard doorloopt de op-drachtgever zelden expliciet en bewust al deze sta-

16

dia. Niettemin spelen impliciet veel van de niet-ge-noemde factoren een rol en kan het schema een ar-chitectenbureau helpen bij het denken over zijnmarktbeleid ten opzichte van opdrachtgevers. Bij-voorbeeld: een duidelijk cruciaal element is het be-horen bij de relevante set, waaruit gekozen wordt.Hiervoor is bekendheid van het bureau bij de op-drachtgever nodig. am dit te bereiken dient het in-strument communicatie te worden ingezet (zie ver-derop).Een ander element is de afweging van alternatievenvia evaluatiecriteria. Het is erg belangrijk een ideete hebben over de wijze waarop het betreffende ar-chitectenbureau wordt gepercipieerd op deze criteria(hoe stipt, snel, duur, wordt men gevonden) en hoezwaar deze aspect en voor een bepaalde opdrachtge-ver wegen. Door de wijze van informatieverstrek-king kan men op de perceptie van het eigen bureauinvloed uitoefenen.Uitgaan van figuur 2 bij de marketing-benaderingbetekent dat men zich, overeenkomstig het marke-tingconcept, verplaatst in het beslissingsproces en dedenkwijze van de opdrachtgever. Dit lijkt voor ar-chitecten in het algemeen nog geen gemeengoed tezijn, gelet op het resultaat, vermeld in de SEO-en-quete (SEa 1980, p. 91 e.v.), dat bijna de he1ft vande architectenbureaus vindt dat er opdrachtgeverszijn die meer dan normale invloed op het ontwerpwillen uitoefenen, en dat met name de invloed vanparticuliere opdrachtgevers vaak leidt tot een nega-tief resultaat (slechtere vormgeving, minder functio-neel gebouw). Over het contact met de gebruikervindt men in het algemeen dat dit vaker tot eenslechter dan een beter resultaat leidt.Figuur 2 stelt de opdrachtgever en diens opvattingencentraal. Wel zal, zoals figuur 2 aangeeft, diens oor-deel worden beinvloed door meningen uit de socialeomgeving. Dit geldt met name voor het oordeelover de kwaliteit van het bouwwerk. Wanneer deopdrachtgever niet zelf gebruiker is, zal hij bij hetvormen van zijn oordeel op zijn beurt - als goedmarketier - de wensen en voorkeuren van zijn af-nemers (de toekomstige gebruikers) zo goed moge-lijk laten meewegen. Over de mate waarin opdracht-gevers en gebruikers geacht kunnen worden zelf eengoed oordeel te hebben over de kwaliteit van eenbouwwerk wordt binnen de architectenwereld nogalverschillend gedacht, getuige de volgende twee cita-ten uit een nummer van 'Bouw': 'Het begrip kwali-teit verdient echter beter, zeker na de explosievevolksuniversiteitsachtige begripsvorming onder hetNederlandse volk, waardoor velen de indruk hebbengekregen dat zij in de architectuur deskundig en totoordelen in staat zijn en daaraan dan ook conse-quenties willen verbinden' (Penninck, 1983), en: 'Debevolking moet het wel verdragen te worden gehuis-vest door een klein groepje estheten, die in hun

Het marktbeleid wordt gevoerd door middel van dezogenaamde rnarketing-instrumenten, ook wel ge-noemd: de elementen van de marketing-mix. Dezezijn:

het produkt of het assortiment van produkten,dat wordt aangeboden (inciusief vormgeving, ver-pakking, enzovoort);de prijs die de afnemer van het produkt moet be-talen;de verkoopbevordering, met name de communi-catie met de afnemers over het produkt. Dezecommunicatie kan geschieden via verschillendemedia, massamedia (reciame), direct mail (bro-chures, enzovoort), persooniijke verkoop, vrijepubliciteit, enzovoort;de distributiekanalen via welke men het produktnaar afnemers stuurt: verkooppunten, openings-tijden, enzovoort.

Bij dit alles is een voortdurende terugkoppeling no-dig vanuit de markt (marktinformatie). Om het mar-keting-instrumentarium goed in te kunnen stellen, ishet nodig voortdurend de respons van de afnemersop deze instrumenten te volgen. Ook dient men zichte realiseren dat de interface organisatie - afnemerzich afspeelt binnen een bepaalde omgeving. Con-currenten, overheid, toeleveranciers, afnemers, eco-

blindheid zichzelf voortdurend op een voetstukplaatsen als 'kunstenaar'. Waarom mogen mensenwel hun eigen kleding, voedsel, auto, radio, enz.enz. kiezen en is hun dat bij de woning onmogelijkgemaakt?' (Breed, 1983).De laatste uitspraak geeft overigens meer blijk vaneen marktgericht den ken dan de eerste. . .Er is reeds opgemerkt, dat in vele gevallen de op-drachtgever niet een persoon is, maar een organisa-tie. Het is dan niet alleen van belang te weten welkebeslissingsprocessen zich bij individuen afspelen,maar ook te onderkennen welke de rol is van deverschillende personen binnen de opdrachtgevendeorganisatie die invloed (kunnen) hebben op de keu-ze van de architect. In de literatuur over koopge-drag van organisaties, worden de volgende rollenonderscheiden: gebruiker, beslisser, beinvloeder, ko-per en 'gatekeeper'. Het kan bijvoorbeeld zo zijn,dat degene die het contract ondertekent (de 'koper')niet de feiteiijke 'beslisser' is. Wanneer 'gebruikers'en andere 'beinvloeders' mede de keus van de archi-tect bepalen, dienen ze als zodanig herkend te wor-den. Een 'gatekeeper' beinvloedt de inforrnatie-stroom. Ais zodanig fungeert bijvoorbeeld de secre-taresse van de opdrachtgever, die uitmaakt of eenbepaalde boodschap van de architect wordt doorge-geven of niet.

Het marketing-instrumentarium van het architecten-bureau

nomische omstandigheden, sociaal-culturele veran-deringen vormen evenzovele belangrijke factorendie mede in ogenschouw moeten worden genomenbij het uitstippelen van het marktbeleid.Overigens zal het marktbeleid zich lang niet altijdop de hele markt richten. Vaak zal men een speci-fieke doelgroep selecteren met bepaalde kenmerken(bijvoorbeeld afnemers van een bepaalde grootte,met een bepaald type probleem). In dat gevalspreekt men van marktsegmentatie.Het voeren van een marktbeleid wordt ook wel aan-geduid als 'marketing-management', een term dieduidelijk laat uitkomen dat men de krachten van demarkt niet passief op zich af laat komen, maar indezen zelf actief handelend optreedt. Een bekendetrits bij marketing-management is: 'analysis, plan-ning & control' (Kotler, 1980). Hiermee is aangege-yen dat marketing een nauwkeurige programmeringvereist, voorafgegaan door een analyse van de markten gevolgd door een bewakingssysteem van doelenen reaiisaties, met behulp waarvan desgewenst enzonodig kan worden bijgestuurd. Marketing startdus als een filosofie: het marketing-concept, maarmondt uit in heel concrete programma's. In het vol-gende zal worderi nagegaan hoe dit rnarketinginstru-mentarium concreet vorm kan aannemen bij het ar-chitectenbureau.

ProduktZoals eerder aangegeven, is het produkt van de ar-chitect: diensten bij het realiseren van een bouw-werk. Men kan zich hierbij zeer breed opstellen:wanneer aile in aanmerking komende diensten wor-den geleverd. Men kan zich ook specialiseren op be-paalde onderdelen van het bouwproces. In het alge-meen is het, zeker voor een klein bureau moeilijkom alles voor iedereen te willen zijn en lijkt een ze-kere specialisatie wenselijk. Voordeel van zo'n spe-cialisatie is ook dat men als zodanig herkenbaar kanworden in het veld. Er zijn diverse mogelijkhedenvan specialisatie denkbaar:a) Op bepaalde deelfasen van het bouwproces, bij-voorbeeld: het architectonisch ontwerpen of het ma-nagement van het bouwproces. In de praktijk heb-ben zich twee specialisaties duidelijk geinstitutionali-seerd: ontwerpbureaus voor constructies en installa-tietechnische ontwerpbureaus.b) Op bepaalde sectoren van de markt, bijvoor-beeld: particuliere woningbouw, utiliteitsbouw (bij-voorbeeld scholen), bedrijfsgebouwen, enzovoort.Overweging voor een dergelijke segmentatie kanzijn: de eigenheid van de bouwkundige problema-tiek binnen een sector, maar ook de specifieke ken-merken voor de beslissers en hun beslissingsproces-sen (bijvoorbeeld de aard van de betrokken instan-ties). Een dergelijke segmentatie naar sectorenwordt wel 'macro-segmentatie' genoemd.

••

17

c) Op bepaalde behoeftenpatronen van afnemers.Men kan zich bijvoorbeeld toeleggen op klanten diegoedkoop willen bouwen, op klanten die zelf geenenkele bemoeienis met de bouw willen hebben ofjuist op opdrachtgevers die er prijs op stellen samenmet de architect intensief mee te den ken bij de tot-standkoming van het ontwerp (eventueel specialisa-tie op opdrachten met veel inspraakprocedures).Een dergelijke segmentatie op behoeften van de op-drachtgevers wordt 'micro-segmentatie' genoemd.Uiteraard kan deze plaatsvinden binnen een elementvan de rnacro-segmentatie (bijvoorbeeld de sectorparticuliere woningbouw).Een architectenbureau hoeft zich niet noodzakelij-kerwijs te beperk en tot een specialisatie; men kanmeerdere zogenaamde 'produkt-rnarkt-combinaties'aanbieden. Belangrijk is dat men hierbij een bewus-te keus doet, in het licht van de sterke en zwakkepunten van het eigen bureau en de karakteristiekenvan de markt (onder andere de produkt-rnarkt-corn-binaties die door de concurrenten worden gekozen).

PrijsHet element prijs heeft voor de opdrachtgever tweeaspecten. In de eerste plaats is dit het bedrag, dathij betaalt voor de diensten van de architect. In detweede plaats is de keuze van de architect medebe-palend voor de totale kosten van het bouwwerk: eenarchitect kan meer of minder 'duur' bouwen. Dewijze van tariefstelling is zodanig dat beide prijzenvaak met elkaar te maken hebben: in ca. 70% vande gevallen (SEa 1980, p. 89) wordt het honora-rium berekend als percentage van de bouwsom.Soms worden hierbij de standaardpercentages vande BNA gehanteerd; vaak liggen de percentages la-ger dan de officiele standaard (vooral bij woning-bouw, SEa 1980, p. 116 e.v.). Strikt toegepast geeftdeze wijze van honorariumberekening geen enkeleruimte voor het hanteren van de prijs als instrumentin het marktbeleid. Juist als gevolg van specialisatiekunnen bepaalde bureaus in staat zijn bepaaldediensten tegen een relatief laag bedrag te leveren.am deze voordelen van specialisatie te kunnen bin-nenhalen dienen gedifferentieerde prijzen mogelijkte zijn. Ook het automatisme: duurder (goedkoper)bouwen geeft een hoger (lager) honorarium, beperktde flexibiliteit. Men kan zich voorstellen dat juist alsgevolg van de grotere architecteninspanning (eenmeer uitgekiende constructie, indeling, enzovoort)de totale bouwkosten lager kunnen worden. Vanuitmarketing-oogpunt heeft een wijze van prijsstelling,waarbij een directer verband wordt gelegd tussen deprijs en de geleverde prestatie duidelijk de voor-keur. Opvallend is dat met name de grotere bureaushet minst vaak hun honorarium berekenen als per-centage van de bouwsom (SEa 1980, p. 89).

18

CommunicatieIn het voorgaande is betoogd dat er een belangrijkecommunicatiefunctie is van het architectenbureau inde richting van (potentiele) opdrachtgevers. am totde in aanmerking komende keuze-alternatieven tebehoren, moet de opdrachtgever minimaal op dehoogte zijn van het bestaan van het bureau. am degeschiktheid van het bureau te kunnen beoordelenvoor een bepaalde opdracht, moet er informatie zijnover de presta ties van het bureau op de door de op-drachtgever belangrijk geachte evaluatiecriteria. Eenbureau zal er vaak behoefte aan hebben zich op eenbepaalde wijze te positioneren ten opzichte van deandere bureaus, dat wil zeggen zich te presenterenmet bepaalde onderscheidende kenmerken: bijvoor-beeld als het klantvriendelijke bureau dat meedenktmet de opdrachtgever, het efficiente bureau dat te-gen lage kosten een praktische bedrijfsruimte bouwtof het bureau dat zich sterk heeft toegelegd op hout-skeletbouw. Ook kan de positionering te makenhebben met de eerder genoemde mogelijkheden totspecialiseren, bijvoorbeeld op een deelfase van hetbouwproces, of op een bepaalde sector. Een derge-lijke positionering wordt gerealiseerd met verschil-lende marketing-instrumenten (onder andere pro-duktassortiment, prijs), maar zeer belangrijk hierbijis communicatie.Een probleem is dat het de architect, volgens de be-palingen van de Erekode 'niet is toegestaan onge-vraagd zijn diensten aan te bieden'. Dit betekent datinzetbaarheid van het mix-element communicatievoor de architect sterk is beperkt. Voor het goedfunctioneren van de markt tussen architectenbureausen opdrachtgevers is dit een belangrijke beperking.Juist bij een complex produkt als de diensten vaneen architect is communicatie naar de opdrachtgeverimmers erg belangrijk. Het architectenbureau zalzijn specifieke positionering, bijvoorbeeld met be-trekking tot werkwijze, speciale mogelijkheden endeskundigheden, specifieke ervaring, specifieke vor-men van overleg met opdrachtgever en gebruiker endergelijke kenbaar willen maken aan de klant. Aande andere kant wil de opdrachtgever graag geinfor-meerd zijn over de beschikbaarheid van architecten-bureaus en hun onderscheiden deskundigheden. Een I

te weinig doorzichtige markt resulteert in subopti-male keuzen: namelijk waarbij de opdrachtgeverdoor onwetendheid niet dat architect enbureau kiestdat het beste bij zijn bouwprobleem past. Dit resul-teert in een lagere tevredenheid dan mogelijk wasgeweest en kan een negatieve invloed hebben op hetkwaliteitsbeeld van de diensten van architectenbu-reaus in het algemeen. Door de beperking van decommunicatiemogelijkheden naar potentiele klantentoe wordt het kwalitatief mindere bureau beschermden kan het kwalitatief betere bureau zich te weinig

1,

DistributieBij distributie gaat het om de kanalen waarlangs dedienst van het bureau aan de opdrachtgevers wordtaangeboden. Hierbij kunnen fysiek/concrete elernen-ten een rol spelen: de vestigingsplaats van het bu-reau (bereikbaarheid, parkeermogelijkheden, af-stand tot de bouwwerken), kantooruren, bereidheid

profileren, hetgeen op lange termijn nadelig is voorde branche als geheel.In het algemeen kan er een weerstand worden ge-constateerd bij beoefenaren van zogenaamde vrijeberoepen om actief klanten te werven voor hundiensten. Wellicht ligt de oorzaak bij de gedachtedat men dan met deze diensten dus zou moeten ad-verteren zoals met tandpasta en zeep. Dit is uiter-aard in het geheel niet aan de orde: voor ieder pro-dukt zal de communicatieproblematiek op eigen wij-ze wordenopgelost. Bij architecten kan bijvoor-beeld worden gedacht aan direct mail, presentaties,persoonlijke verkoop, enzovoort. In de VerenigdeStaten, waar ook voor talrijke professies, zoals dok-ters, tandartsen, advocaten verboden bestonden omte adverteren, zijn deze verboden in 1977 ongeldigverklaard (Shapiro, 1983). Sindsdien zijn de marke-ting-activiteiten in deze professies sterk toegenomen:Marketing News (1983).Vooralsnog dient het Nederlandse architectenbureauzijn communicatiebeleid te voeren binnen de beper-kingen die het verbod tot actieve klantenwerving op-legt. De belangrijkste instrumenten zijn dan: vrije(gratis) publiciteit en persoonlijke contacten. Uit ar-tikelen in kranten en tijdschriften over het bureauen door dit bureau gerealiseerde bouwwerken kangrotere bekendheid worden verworven. Dit effectwordt ook verkregen bij de toekenning van prijzen,onderscheidingen, enzovoort, al hebben deze we 1-licht een grotere uitwerking binnen de architecten-wereld zelf dan naar de opdrachtgevers toe. Bij vrijepubliciteit hoeft het bureau overigens niet passief tezijn. Vaak kan men hier toch sturend optreden enaldus iets van de gewenste positionering realiseren.Het netwerk van persoonlijke contacten lijkt op ditmoment, hoewel inefficient en vaak sterk lokaal be-paald, het me est gebruikte instrument voor verkoop-bevordering te zijn. Daamaast komt echter ook eenextreme soort van produktorientatie voor in devorm van de architect die eenvoudig thuis gaat zit-ten wachten tot iemand hem vraagt van zijn dien-sten gebruik te mogen maken.Evenals bij aile andere marketing-instrumenten isbij communicatie planning nodig: wie wil ik waar enwanneer benaderen en hoe vaak? Ook dient syste-matisch het effect van cornmunicatie-inspanningen teworden geevalueerd, bijvoorbeeld in de vorm vanhet aantal uitnodigingen tot het maken van een ont-werp.

van de architect am ook op locaties buiten zijn kan-toor beschikbaar te zijn, en dergelijke. Ook kanworden gedacht aan 'kanalen' in overdrachtelijkezin, waarbij het architectenbureau met potentieleopdrachtgevers in contact probeert te komen via in-stellingen zoals Diensten Gemeentewerken, Wel-standcommissies, projectontwikkelaars, financie-ringsinstellingen, branche-verenigingen, architecten-winkels, enzovoort.Uiteindelijk gaat het erom dat een architectenbu-reau met een doordacht en consistent marktinstru-mentarium zijn markt benadert. Dit betekent dat:

een bewuste keuze wordt gemaakt ten aanzienvan de onderscheiden diensten die worden aange-boden (aansluitend bij de sterke punten van hetbureau) en de daarmee te benaderen doelgroepen(produkt -markt -combinaties);hierbij een passende tariefstructuur wordt ontwik-keld (rekening houdend met werkelijke kosten,prijsgevoeligheid van opdrachtgevers en prijsbe-leid van de concurrentie);binnen de beperkingen die er zijn een duidelijkcommunicatiebeleid wordt ontwikkeld, aanslui-tend bij de gekozen positionering en gericht opde verschillende doelgroepen;distributiekanalen worden gekozen in overeen-stemming met de gekozen produkten en afne-merscategorieen.

Ieder bureau zal aldus zijn eigen 'marketing-mix'formuleren.

Andere elementen

In het voorgaande is het centrale concept van demarketing: de marketing-mix besproken. In de con-text van marketing door het architect en bureau die-nen nog een groot aantal andere zaken aan de ordete worden gesteld. Binnen de beperkingen van ditartikel worden er enkele genoemd, die ieder op zichverdere uitwerking zouden behoeven:- Marketing speelt zich niet af binnen een geiso-leerde wereld van architectenbureaus en opdrachtge-verso Een groot aantal factoren uit de omgeving spe-len een rol: economische factoren (het sterk teruglo-pen van de bouwproduktie, inkomensontwikkeling,behoefte aan bouwen tegen lage kosten, bestuurlijkeontwikkelingen (decentralisatie), sociaal-cultureleontwikkelingen (onder andere behoefte aan inspraakdoor bewoners), nieuwe technieken (modulairecoordinatie), concurrentie (onder andere catalogus-plannen, enz.- Behalve de ins telling van de marketing-mix opkorte termijn dient een architectenbureau ook oogte hebben voor strategische marktplanning: welksoort bureau, met welke produkten, voor welkedoelgroepen willen zij zijn over 5 it 10 jaren? Bij de-ze keuzen dient men zich te laten lei den door de

19

eigen sterke en zwakke punten, en de zojuist ge-noemde ontwikkelingen in de omgeving, die zowelkansen kunnen bieden voor nieuwe activiteiten alsbedreigingen voor bestaande produkten.Een belangrijke strategische factor is het eventueelwegvallen van de welstandcommissies, een mecha-nisme waarvan een zekere zelfbescherming voor debranche uitgaat. Een dergelijke ontwikkeling zoubetekenen dat het architectenbureau nog meerwordt teruggeworpen op de waarde van zijn eigenbijdrage aan het bouwproces en aan een doordachtmarketing-beleid daarachter.- Marketing komt niet vanzelf, maar moet wordengeorganiseerd. Voor grotere bureaus is het denkbaardat men functionarissen in dienst heeft die zich ge-heel of grotendeels met marketing bezighouden. Bijkleine bureaus is dat veelal niet mogelijk, maar dathoudt allerminst in, dat men niet vanuit het marke-ting-concept zou kunnen werken. Integendeel, hetgaatveel meer om de instelling en de wijze van den-ken, dan om specifieke marketing-functionarissen.Wel moet ook in het kleine bureau de aandachtvoor marketing-vraagstukken welbewust worden ge-pland. Op het punt van de instelling van architectenm.b.t. marketing valt nog veel te doen. De heersen-de cultuur, zoals reeds werd opgemerkt, lijkt veelmeer produkt-(bouwwerk-)gericht dan markt-(op-drachtgever- )gericht te zijn.- Voor goede marketing-beslissingen is adequatemarktinformatie nodig. Belangrijke informatie overomvang en structuur van de markt is verschaft doorhet SEO-onderzoek (1980). Daarnaast is veel meerinzicht nodig in de aard van het beslissingsproces bijde keuze van de architect, welke (met name ook so-ciaal-psychologische) factoren hierop van invloedzijn en hoe deze beslissingsprocessen verschillen vansector tot sector en'van het ene type opdrachtgevertot het andere. Onderzoek is nodig om op dit puntde markt meer doorzichtig te maken. Aangezien eendergelijk onderzoek voor een individueel bureau ergkostbaar zou zijn, ligt de uitvoering hiervan op de 'weg van een branche- of standsorganisatie.- Dit artikel richt zich op marketing door het indi-viduele architectenbureau. Daarnaast is er behoefteaan marketing van de branche (meso-niveau), vooraldoor standsorganisaties. Hierbij gaat het om zakenals kwaliteitsbewaking, publiciteit, het signalerenvan voor de architect belangrijke maatschappelijkeverschuivingen, gewenste wettelijke regelingen, en-zovoort. Een belangrijke taak lijkt te zijn het schep-pen van zodanige voorwaarden, dat individuele ar-chitectenbureaus zich met hun specifieke accenten,bekwaamheden en specialisaties zo goed mogelijkkunnen positioneren naar de opdrachtgevers toe.Dit lijkt een verstandiger beleid dan het benadruk-ken van het ene universe Ie bureau dat in principe al-les doet. Voor ieder bouwprobleem is er een archi-

20

tectenbureau, maar het architectenbureau bestaatniet.

ReferentiesBreed, A. (1983). 'Naar een menselijke architectuur", Bouw, jrg. 38. no. 22(29 okt.), 29-32Dreimuller, A.P. & K.A. Weeda (1980). De mate waarin bouwbedrijven ande-re procesfuncties uitvoeren. Econ.lnst. voor de Bouwnijverheid, 59 p.Engel. J. F. & R. D. Blackwell (1982), Consumer Behavior, Dryden Press.New York, 690 p.Kotler, P. (1980), Marketing Management: Analysis, planning and control, 4thed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, 717 p.Lovelock, C. H., Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights, J.of Marketing, Vol. 47, no. 3 (summ.), 9-20Marketing News, American Marketing Association, special issue on Marketingof medical health services, Vol. 17, no. 25 (Dec. 9), 1983Pennink, P. K. A. (1983), 'De kwaliteit van de architectuur', Bouw, jrg. 38,no. 22 (29 oktober), p. 15SED (1980), Een verkennend onderzoek naar pleats, taak en structuur van hetontwerpbureau, Stichting voor Economisch Onderzoek, Univ. van Amsterdam,186 p.Shapiro, I.A. (1983), Consumers, health care professionals are deeply dividedon the issue of advertising, Marketing News, Vol. 17, no. 25 (Dec. 9), p. 13Tettero, J. & J. Viehoff (1983), Marketing van dienstverlenende organisaties,Kluwer, Deventer, 200 p.Webster, F. E. (1979), Industrial Marketing Strategy, Wiley, New York, 279p.

1) De rest gaat naar constructietechnische en instaliatietechnische ontwerp-bureaus.

2) Ais er geen architectenbureau aan te pas komt, treedt de opdrachtgever .doorgaans zelf als ontwerper op. Door Dreirnuller & Weeda (1980, p. 29) ISbecijferd dat voor 14% van aile projecten (corresponderend met 3% van deaanneemsom) het ontwerp afkomstig is van het uitvoerend bouwbednlf.