Marieke van Beurden Mensen maken het verschil · de teams naar boven kwam vervolgens directief aan...

Par tner in organ isa t ieverander ing

Marieke van Beurden

“Mensen maken het verschil.” Metdie overtuiging sloeg DuPontDordrecht in het jaar 1996 eennieuwe weg in. Een flexibele arbeids-organisatie zou concurrentievoordeelopleveren en zo de concurrentie-positie versterken. Het project werdgedoopt: ‘werken in rollen’. De ST-Groep is destijds betrokkengeweest bij het ontwerp en de uitvoering. Tien jaar na dato is debehoefte ontstaan om het rollen-gebouw onder het vergrootglas te leggen. Niet alleen om te kijken waar

het internationaal opererende bedrijfna een decennium staat met het werken in rollen. Maar ook om deovertuiging te actualiseren en aan tepassen aan de omgevingseisen vandit moment. Bij de evaluatie is de ST-Groep betrokken en deelt DuPontdeze resultaten opnieuw met dePanta Rhei-lezers. In een gesprek metMarco Zwart en Marcus Faasse (deelnemers van de werkgroepwerken in rollen) komen de belang-rijkste leerpunten van de afgelopen10 jaar naar voren.

L E E S V E R D E R 2

ISS

N 1

568-

934

4

IN DEZE NIEUWSBRIEF:

DuPont DordrechtDuPont Dordrecht is één van de vele vestigingen van de Amerikaanseonderneming DuPont. DuPont houdt zich bezig met het ontwikkelen envervaardigen van chemische stoffen (Chemistry, Biology, Knowledge-intensive Solutions). In Dordrecht wordt een breed scala aan productenvervaardigd. Er zijn elffabrieken waarin verschil-lende kunststoffen enchemicaliën wordengeproduceerd. Er werkencirca 900 vaste mede-werkers en 100 uitzend-krachten in Dordrecht.

PRAKTIJKCASE

Mensen maken het verschilDoor: Marieke van Beurden

BOEKEN

Met andere ogenDoor: Bart Wolters

november 2007jaargang 17 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

en ‘Panta Rhei’

november 2007jaargang 17 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

en ‘Panta Rhei’

1

14

Mensen maken het verschilHet resultaat van een evaluatie van 10 jaar werkenzónder functies maar in rollen

11

NIEUWS

Synergie: innovatie van werk & organisatieDoor: Gert Van Beek

16

ST-Groep

Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen

T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55

[email protected] www.st-groep.nl

Panta Rhei

K.U.Leuven • Van Evenstraat 2B • B-3000

Leuven • T 016 40 88 58 • F 016 32 33 65

[email protected] www.pantarhei.info

ARTIKEL

Integraal organiseren = creëren van verbindingDoor: Bart Wolters

7

COLUMN

“O dierbaar België, o heilig land dervlaand’ren”?Door: Gert Van Beek

TerugkijkenDe eerste stap richting een flexibelereorganisatie werd begin jaren ’90gezet. De functioneel ingerichte orga-nisatie voldeed niet meer. Bovendienwas zij te star om op de omgevings-eisen in te spelen. Een nieuwe visiegaf aanzet tot een groots verander-traject. Het rollengebouw was onder-deel van een bredere visie waarmeeDuPont een organisatie wilde creërendie niet alleen qua structuur, maar ook qua competenties een antwoordkon bieden op de druk van de concurrentie. Op het gebied vanorganisatieontwikkeling was DuPontop dat moment een voorloper. Hetging niet alleen om het functionerenvan medewerkers als zodanig, maarook om individuen in hun totale werk-omgeving. Er werden allerlei gedrags-karakteristieken onderkend en belang-rijk gevonden. De ontwikkeling van de

betrokken medewerker werd voorop-gesteld. De wijze waarop mensenveranderden is ook Marco Zwart enMarcus Faasse het meest bijgeblevenvan de omschakeling naar rollen:“Doordat mensen in teamverbandgingen werken, kwamen er vanuit henveel meer initiatieven. Je hebt uiter-aard wel goede leidinggevendennodig die dat aanvoelen.”

HR-systemen voor een sterkeverankering en borging. Bovendienwordt verwatering door nieuweinstroom voorkomen.

Participatie en betrokkenheid vanalle DuPontersIn 2006 werd de werkgroep ‘10 jaarwerken in rollen’ met onder andereMarco Zwart en Marcus Faasse

Marco Zwart en Marcus Faasse zieneen hele verandering sinds hetwerken in rollen. Het gehele veran-dertraject heeft een zelfstandige orga-nisatie opgeleverd waarbij deregeltaken laag in de organisatieliggen. Door de eigen verantwoorde-lijkheid van het team is een slankeorganisatie ontstaan met zo minmogelijk managementlagen. MarcusFaasse: “Het rollengebouw is volledigverankerd in de organisatie middelsdiverse structuren en systemen. Erzijn vier HR-systemen aangepastwaaronder het beoordelings- en belo-ningssysteem. Nieuwe medewerkersstellen altijd de logische vraag oversalaris. Door de verankering van hetrollengebouw in de systemen wordenwe iedere keer opnieuw gedwongenhet rollengebouw uit te leggen, én datwe geen functies kennen. Hierdoorwordt iedere nieuwe medewerkerdirect geconfronteerd en doordron-gen met de manier van werken bijDuPont.” Op deze manier zorgen de

2 Panta Rhei - Jaargang 17 - nummer 2 - november 2007PRAKTIJKCASE

Mensen maken het verschilHet resultaat van een evaluatie van 10 jaar werken zónder functies maar in rollen (vervolg)

Het rollengebouw, werken in rollenMet de start van het rollengebouw in 1996 zijn alle 250 functies verdwenen.Daarvoor in de plaats zijn in totaal 25 rollen teruggekomen. De klassiekefunctieomschrijvingen zijn vervangen door generieke rolomschrijvingen. Er wordt binnen het productieproces een zevental rollen onderscheiden.Nieuwe medewerkers beginnen in de A rol, waarna ze naar verloop van tijdkunnen stijgen naar de C rol. De rollen zijn veel breder omschreven dan de oorspronkelijke functies. Ze bevatten naast uitvoerende taken ook regel-taken, en eventueel leidinggevende taken afhankelijk van het niveau van derol. Bovendien worden in de rollen ook gedragscriteria (houding, gedrag,initiatief en motivatie) genoemd. De zeven rollen zijn in alle uitvoerendeprocessen binnen DuPont hetzelfde. Er zijn in een team dus mensen metverschillende inzetbaarheid in de breedte en in de diepte. Het team is echter als geheel verantwoordelijk voor een zogenaamd ‘WaardeToevoegend Proces’ (WTP). Dat is een compleet proces of deelproces met een goed afgebakend resultaatgebied.

Belangrijkste verschillen tussen de kenmerken van een rol en eenfunctieKenmerken Functie Kenmerken RolGedetailleerde taakomschrijving Globale verwachting over wat het

resultaat moet zijnSpecifiek per activiteit Generieke omschrijving Gefragmenteerde taken Regeltaken en ondersteunende

taken geïntegreerd

“Als je kijkt naar wat het werken in rollen in die 10 jaar

heeft opgeleverd dan is er op allerlei fronten in Dordrecht vooruitgang

geboekt. Het is moeilijk om vast te stellen welk gedeelte te danken is

aan het werken in rollen. In mijn ogen heeft het rollengebouw een

voedingsbodem gecreëerd voor mensen om buiten hun directe

(lees: traditionele) functionele gebied te denken.

Dus grensoverschrijdend zodat het geheel er beter van wordt.

Dit geldt zowel voor operators en mechanics, als voor engineers.”

Quotes uit interviews met teamleden en managers

opgestart. Hun opdracht was om opverschillende manieren en vanuit verschillende invalshoeken de werkingvan het rollengebouw te onderzoeken.Zwart: “Participatie en betrokkenheidvan alle DuPonters vormde hetuitgangspunt om zo voldoende

draagvlak en eigenaarschap over deonderzoeksresultaten te krijgen. Nietde werkgroep zet de lijn uit en advise-ren hoe het nu verder moet. Juist deteamleden en leidinggevendengezamenlijk dragen de verantwoorde-lijkheid om de conclusies voor hunafdeling om te zetten in een plan vanaanpak voor de toekomst.”

Er zijn verschillende onderzoeks-methoden gebruikt. Een onderzoeks-team van Hogeschool InHolland heeftde maatschappelijke en bedrijfs-kundige trends voor DuPontDordrecht in kaart gebracht.Daarnaast is bij alle teams deteamontwikkelingsmeter (zie box)gebruikt om het ontwikkelingsniveauvan de verschillende teams tebepalen. Van de in totaal 41 teamshebben er 38 deelgenomen aan eenworkshop. Deze teamspecifiekeworkshop bestond enerzijds uit eenkwantitatief deel waarbij de resultatenvan het teamontwikkelingsinstrumentwerden besproken. Anderzijds eenkwalitatief deel waarbij op de overeen-komsten en verschillen tussen praktijk(hoe wordt er in de fabriek gewerkt?)

en theorie (hoe is dat formeelbeschreven?) werd gereflecteerd.Deze ‘field audit’ is in de verschillendewerkgebieden gehouden om eenbeeld te krijgen van de realiteit van deuitvoering. Tenslotte zijn met 23 lei-dinggevenden (91% van alle leiding-

gevenden)van de werk-gebiedengesprekkengehouden.Onderwerpvan gesprekwaren de

resultaten van de verschillende onder-zoeksonderdelen voor zijn specifiekeafdeling. Werkelijk ieder organisatie-niveau is betrokken geweest.

Geen belerende, maar een lerendeaanpak dus, die past bij de organisa-tiefilosofie om de mens centraal testellen. Marco Zwart legt uit hoe deaanpak vehikel werd om in gesprek tekomen met elkaar: “Het symbool vanhet gehele onderzoeksproces issamenwerken. Het onderzoek is danook consistent met de filosofie van deorganisatie. Hierdoor is voorkomen

dat belangrijke informatie die vanuitde teams naar boven kwamvervolgens directief aan hen terugwerd gecommuniceerd. De leidingge-venden zullen de onderzoeks-resultaten juist gebruiken om ingesprek te gaan met hun teams. Dankunnen ze gezamenlijk op zoek naarpassende oplossingen voor de naarvoren gekomen knelpunten.” Departicipatie van medewerkers bijnieuwe ontwikkelingen in de organisa-tie is voor DuPont altijd een belang-rijke voorwaarde geweest. Demedewerkers werden en wordengestimuleerd om initiatief te nemen.

In januari van dit jaar werd een bredediscussiedag georganiseerd. Op dezedag zijn het DPLT (DuPont LeadershipTeam, ofwel de directie van DuPont)en de afdelingsmanagers samen opde onderzoeksresultaten ingegaan.Een gezamenlijke beeldvorming rond-om de resultaten en de naar voren

gekomen probleemgebieden was hetdoel. Ook is gekeken welke actiesnodig zijn om het vervolg in te zetten.De brede discussiedag moest even-eens zorgen voor een nieuwe impuls.Een eerste aanzet om te komen toteen geactualiseerde visie rondomrollen en kijken welke acties daarvoorzijn gewenst.

3Panta Rhei - Jaargang 17 - nummer 2 - november 2007

De teamontwikkelingsmeter is een meetinstrument om binnen organisatieszicht te krijgen op het complexe teamontwikkelingsproces. Door antwoordte geven op een aantal stellingen, ontstaat een beeld van de status van deteamontwikkeling.Hierbij wordt aandacht besteed aan de accenten: • vaktechnische zelfstandigheid van het team • organisatorische zelfstandigheid van het team • samenwerking binnen het team• resultaatgerichtheid van het team

Verderop in het artikel is een weergave van een resultatengrafiek voor deteams van DuPont.

“Wat me het meest is bijgebleven wat het werken in rollen betreft,

is dat bij grote problemen het hele team de koppen bij elkaar

steekt om tot een oplossing te komen. Dat vind ik erg leuk.”



Waar staan de teams na 10 jaar?Marcus Faase: “Als je naar de onder-zoeksresultaten kijkt dan vinden deteams dat zelfsturing over het alge-meen bijdraagt aan de 2015-doelen enverder. Het blijft een actueel themabinnen onze organisatie. De teamszien zelfsturing vooral als vorm vanhet nemen van eigen verantwoorde-lijkheid. Als mensen weten waar zemee bezig zijn en je laat dit aanslui-ten bij de doelen, dan hebben ze demogelijkheid die doelen te bereiken.

Het leidt tot betrokkenheid. Mensenvoelen zich trots op DuPont en huneigen werk in het bijzonder. Er zijndus grote stappen gezet.” Belangrijken interessant zijn ook de te lerenlessen uit 10 jaar werken in rollen.“Deze leerpunten, zo vertelt Zwart,

zijn uitgangspunt voor het onderwerpvan gesprek tussen leidinggevendenen teamleden.” De resultatengrafiekgeeft een gemiddelde score uit de teamontwikkelingsmeter van alleproductie en ondersteunende teams.

Verschil tussen productieteamsen ‘ondersteunende’ teamsUit het onderzoek komt een verschiltussen de productieafdelingen en deondersteunende afdelingen (techniek,laboratorium, logistiek, brandweer,beveiliging etc.) naar voren. De productieteams ontwikkelen zichgelijkmatig. Zij zijn operationeelzelfstandig en scoren hoog op vakman-schap. Samenwerken en resultaatge-richtheid scoren lager. De resultatenlaten zien dat afdelingen die al langer


“Zelfsturing blijft nog steeds essentieel.

Primair blijft de overweging dat het geen kostenbezuiniging is

zoals soms wordt gedacht. Het voordeel wordt uit de innovatie en

creativiteit gehaald om op die manier te komen tot een continue

effectiviteitverbetering op alle niveaus en parameters

(veiligheid, kwaliteit, uptime, yield, kosten).

Zelfsturing geeft groepen een eigen control mechanisme

en een grotere verantwoording. Hier hoort bij een goede organisatie,

goede afspraken, cultuur waarin resultaten belangrijk zijn en

doelmatige processen om de resultaten te bereiken.”


“Voor mij betekent werken in

rollen gezamenlijk met je eigen

team met daarin verschillende

mensen en functies het werk te

organiseren en te behappen.”Quotes uit interviews met teamleden

en managers

InzetbaarheidProceskennis

Kennisontwikkeling

Taakuitvoering

Regelvermogen

Procesregeling

Coördinatie

Probleemoplossing

Klantinzicht

Verbeteren

Doelgerichtheid

Analyseren

Conflicthantering

Rolverwachting

BesluitvormingWerkoverleg

3,0

2,0

1,0

0,0

Resultatengrafiek gemiddelde score teamontwikkelingsmeter alle teams(productie en support)

= Gemiddelde scoreGemiddeld genomen bevinden de teams zich tussen fase 2 en 3 van hetteamontwikkelingsmodel. Dit betekent dat zij organisatorisch zelfstandigzijn, regeltaken zijn geïntegreerd en problemen worden aangepakt zondertussenkomst van de leiding. Naarmate zij zich verder ontwikkelen, wordthet team hechter, verbetert de interne samenwerking, en wordt het teamverantwoordelijk gesteld voor het halen van resultaten. Fase 4 houdt in dathet team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt, maar vooral ook openstaat voor veranderingen in de (interne) omgeving.

Resultatengrafiek teamontwikkelingsmeter

5

actief zijn met het werken in rollenconsistenter scoren, maar wel ietslager. De ondersteunende afdelingenscoren ten opzichte van de productie-teams hoger als het gaat om devakinhoudelijke zelfstandigheid enresultaatgerichtheid. Zij scoren lagerals het gaat om samenwerking.

“Voor de ondersteunende afdelingenzijn de verschillen tussen een functie-georiënteerde organisatie en het rol-lengebouw minder voelbaar”, lichtMarcus Faasse toe. “De evaluatie laatzien dat de basisprincipes van zelf-sturing wel degelijk toepasbaar zijnbinnen deze supportafdelingen. Temeer omdat de professionals uit dezeafdelingen van nature gewend zijnautonoom te werken. Desondanks iser bij de supportafdelingen eengebrek aan gezamenlijke doelen. Ookhebben zij minder binding met debusinessdoelen in het algemeen. Erwordt minder nauw samengewerktals je dat vergelijkt met de teams inproductie.” De geringe betrokkenheidvan de support afdelingen bij hetrollengebouw is te verklaren door denatuurlijke autonomie van de profes-sional. Van origine kent hij een zelf-standige vakuitoefening. Door hetsolistische werk ontstaat er niet auto-matisch een vanzelfsprekendesamenwerking in het team.Daarnaast geeft de ongerichtevrijheid van de professional niet altijdeen helder resultaat aan.

De zelfsturendheid van de onder-steunende afdelingen is al zeer groot.Daarom zien de afdelingsmanagerszeker mogelijkheden om de principesvan het werken in rollen binnen eensupportomgeving verder toe tepassen. Faasse: “De doelstellingenvan de ondersteunende en deproductieafdelingen zullen beter opelkaar moeten worden afgestemd. Wemoeten gezamenlijk een toekomst-beeld ontwikkelen met betrekking tothet functioneren van deze afdelingen.”

De problemen, veroorzaakt door eengebrek aan gezamenlijke doelen, diebij de supportteams worden ervaren,zijn eigenlijk ontstaan bij de invoeringvan het werken in rollen. “Supportdient in eerste instantie als onder-steuning aan de productie in de trant

van het draait uiteindelijk om deklant. Maar in de praktijk zijn dezeafdelingen meer dan support alleen.Zij vervullen ook een rol bij de supportaan DuPont als geheel doordat ze eenrol hebben bij bijvoorbeeld product-ontwikkeling. Daarom is op de bredediscussiedag gesteld dat het nodig isde functie van de support beter tedefiniëren. Je moet de vraag stellen of zij nu ondersteunend aan de productieafdelingen zijn of zijn zijondersteunend aan de systemen ende business als geheel?”, aldusFaasse.

Complexiteit van het werkgebiedTeams ervaren een toename van decomplexiteit van de rol. VolgensMarco Zwart neemt die complexiteitop twee manieren toe: “Als eersteworden de werkgebieden steedsgroter. Teams geven aan dat degrotere omvang van het werkgebiedten koste van de diepgang gaat. In datverband wordt bijvoorbeeld op eenverhoging van de veiligheids- enkwaliteitsrisico’s gewezen. Als tweedeneemt de complexiteit van het werk-gebied toe doordat er steeds meerregeltaken en specialismen bijkomen.Deze regeltaken worden soms alsbelemmerend gezien, omdat team-leden vinden dat de kerntaakprioriteit heeft. Door de spanningtussen multi-inzetbaarheid en specia-

lisme neemt de druk op de internetaakverdeling toe. Mensen moeten opzoek gaan naar de flexibiliteit diezowel voor de diepte als de breedtevan de rol hanteerbaar is.” Op debrede discussiedag is door het DPLTen de afdelingsmanagers aangegeven

dat moet worden gestreefd naar een‘gezonde overlap’ door gebruik temaken van instrumenten als bijvoor-beeld de flexi-matrix (instrumentwaarmee de inzetbaarheid van team-leden inzichtelijk wordt).

Een ander thema van de brede dis-cussiedag zijn de verschillen in deinleer- en inwerktijden van een aantalwerkgebieden. Er komt een instru-ment om dit aspect meetbaar temaken. Dat is volgens Marco Zwartnodig omdat lange inleertijdenkennisverlies bij uitstroom betekenen.“Het kennisverlies kan tevensontstaan door een toenemende werk-en tijdsdruk die ten koste gaat van dekennisontwikkeling. Daarom wordthet onderhouden van kennis alsbelangrijk ervaren, evenals hettoetsen van de haalbaarheid van eenbepaald kennisniveau. Het DPLT wildat het instrument de ‘inleertijden’meetbaar en beheersbaar maakt.”Het behouden van kennis als voor-waarde om flexibiliteit te behouden.

EindegroepproblematiekBij het ontwikkelen van zelfstandig-heid groeien mensen voortdurenddoor naar een volgende rol. “Te veelmensen komen op hun plafond”, legtMarco uit. “Inmiddels is dit feno-meen beter bekend als de einde-groepproblematiek. Het heeft als

Panta Rhei - Jaargang 17 - nummer 2 - november 2007

“De meeste rolhouders geven een zeer goede tot uitstekende invulling

aan hun rol. We zien wel dat de eisen steeds zwaarder worden.

Er wordt veel gevraagd van de rolhouders. Hierdoor wordt het leren

en opnemen van nieuwe taken niet altijd gemakkelijker.”



gevolg dat mensen die in hun toprolzitten en niet meer kunnen door-stromen naar een volgende rol in

moeilijkere mate te motiveren zijn.”Leidinggevenden vragen zich af hoeje deze groep kunt (blijven) motive-ren en hoe DuPont Dordrecht eenaantrekkelijk werkgever kan blijven. Indit kader moet rekening wordengehouden met de gevolgen van devergrijzing. Een leeftijdsbewust per-soneelsbeleid is van belang. Ditlevensfasebewust personeelsbeleid ismeegenomen met de CAO onder-handelingen. Ook het horizontaaldoorgroeien biedt in dat opzichtmogelijkheden. Faasse: “Bovendienmoet de eindrol niet te statischworden benaderd. De rol evolueert inde tijd als een stijgende lijn en dieontwikkeling wordt ook verwacht.”

LeiderschapEen leidinggevende levert een belang-rijke bijdrage aan de ontwikkeling vanteams. Het merendeel van de leiding-gevenden bij DuPont vindt het nietwenselijk en realistisch dat teamszonder leidinggevenden zoudenopereren. Een manager of leiding-gevende lijkt onmisbaar bij hetnemen van zware besluiten. Faassehierover: “Het is sowieso opmerkelijkdat er bij leidinggevenden dus hetonjuiste beeld bestaat dat bij volledigezelfstandigheid van teams er geenmanager meer aan te pas zou komen.

Managers hebben juist een belang-rijke rol bij het zelfstandig maken vanhet team.” Tegelijkertijd bestaat er bij

de teams de behoefte aan meerruimte en vertrouwen om zelfsturendte kunnen zijn. Zij geven aan stappenin die ontwikkeling te willen maken.“In veel teams wordt een spanningervaren tussen enerzijds het team deruimte en het vertrouwen geven enanderzijds controle en beheersingvan het team. Op veel gebieden is ertoestemming nodig van hogereniveaus, dit wordt door het team alsremmend ervaren. Het lijkt logischdat managers het moeilijk vinden omte delegeren, omdat het beheersenvan risico’s een belangrijk item bin-nen ons bedrijf is.”

Een afdelingsmanager zei bij debrede discussiedag hier het volgendeover: “De snelheid van teamontwik-keling wordt vaak bepaald door detraagheid van delegeren door deleiding. Een team wil en kan vaaksneller dan de leiding. Soms moet hetteam tegen zichzelf beschermdworden. En soms moet de leidingmeer loslaten.” Het is belangrijk datteams en hun teamleiders regelmatigmet elkaar in gesprek gaan over detaakverdeling tussen hen en wat menvan elkaar verwacht. Voor de leiding-gevende betekent dit dat hij meernaar de mening van het team vraagten zelfs de oplossing aan het team

overlaat. Vanuit zijn rol als managerzal hij in plaats daarvan in toenemendemate tijd kwijt zijn met het scheppenvan randvoorwaarden en het teamvoorzien van informatie om steedszelfstandiger haar beslissingen tenemen. Tijdens de brede discussie-dag hebben het DPLT en de afdelings-managers de ambitie uitgesprokenom het zelfsturende niveau van deteams op een hoger niveau te brengen. Zwart: “We moeten investe-ren in de kennisontwikkeling van demanagers, omdat zij een belangrijkerol spelen bij de doorontwikkelingvan de teams.”

Pad vooruit“Er zijn al een aantal acties naar aan-leiding van de onderzoeksresultatenvan start gegaan”, aldus Marco Zwart.“Daarbij vinden we het vooral belang-rijk om voort te bouwen op hetgeener al is. Dus een evolutie in plaats vanrevolutie. De mensen, tot op hetlaagste niveau in de organisatie,moeten deelgenoot kunnen zijn vanhet pad vooruit of er zelfs eigenaarvan worden. Dat creëert draagvlak enmotivatie.”

Tien jaar werken in rollen is positiefgewaardeerd en heeft bijgedragenaan de doelen. De teams kunnen zichnog meer ontwikkelen wat betreft hunzelfstandigheid en samenwerking.DuPont heeft de ambitie hieraan ver-der te werken. Nieuwe investeringenin de teamontwikkeling en in deleidinggevenden worden daaromgepland. Maar eerst ook zal dat eenaanscherping vragen van de visie hoeverdere teamontwikkeling kanbijdragen aan de toekomstige doelen.De eerste vraag is wat je uiteindelijkmoet investeren om de team-ontwikkeling te onderhouden of zelfstot een hoger niveau te brengen. Ende tweede daarop volgende vraag iswat die investering vervolgens moetopleveren. De middelen moetenuiteindelijk niet het doel heiligen.


“De rolafbakening geeft duidelijk weer wat van mensen wordt

verwacht. Er is bijna geen twijfel mogelijk over waaraan iedereen

moet voldoen. Wel vind ik dat we moeten bekijken wat we doen met

de mensen in de lagere rollen die aan hun tax zitten. We moeten kijken

hoe we die mensen gemotiveerd houden. Er zijn bijvoorbeeld mensen

die al langere tijd in een A2-rol zitten. Hoe houd je die mensen nu

gemotiveerd om toch met plezier hun werk te doen, ondanks dat ze

niet meer naar een volgende rol kunnen doorgroeien?”


Marieke van Beurden Mensen maken het verschil · de teams naar boven kwam vervolgens directief aan...

Documents

Transcript of Marieke van Beurden Mensen maken het verschil · de teams naar boven kwam vervolgens directief aan...