Management van patiëntenstromen: gevallenstudie in het Sint - … · 2011-02-19 · daarnaast de...
74
1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010 Management van patiëntenstromen: gevallenstudie in het Sint - Jozefsziekenhuis Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Hanne Debaene onder leiding van Prof. Dr. Paul Gemmel
Transcript of Management van patiëntenstromen: gevallenstudie in het Sint - … · 2011-02-19 · daarnaast de...
1
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Management van patiëntenstromen: gevallenstudie in het Sint -
Jozefsziekenhuis
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Hanne Debaene
onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
2
3
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Management van patiëntenstromen: gevallenstudie in het Sint -
Jozefsziekenhuis
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Hanne Debaene
onder leiding van
Prof. Dr. Paul Gemmel
4
Vertrouwelijkheidsclausule
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Naam student
Hanne Debaene
5
Abstract
Inleiding: De mate van patiëntendoorstroming in een ziekenhuissetting is één van de
voornaamste pijlers waaruit de efficiëntie van een ziekenhuisorganisatie kan worden afgeleid.
Vele studies beperken zich echter tot de gekende bottlenecks waaronder de intensive care, het
operatiekwartier en de spoedafdeling. Aangezien de ouderenpopulatie in onze maatschappij
steeds meer toeneemt en de zorg voor deze bevolkingsgroep prominente aandacht vereist, zal
daarom in deze case –analyse, naast de algemene organisatie betreffende
patiëntendoorstroming, dieper worden ingegaan op de werking binnen de geriatrische
afdeling. Het doel van deze studie ligt erin te ontdekken waar zich de grootste knelpunten en
aandachtsgebieden situeren zodat het management in de toekomst hierop de focus kan leggen.
Methode: Als werkveld wordt één specifiek ziekenhuis als uitgangspunt genomen, namelijk
het Sint -Jozefsziekenhuis te Izegem. Vertrekkend vanuit de bestaande literatuur, wordt de
patiëntenstroom binnen het ziekenhuis van naderbij bestudeerd. Het onderzoek steunt vooral
op gevoerde interviews met bepaalde sleutelfiguren binnen de ziekenhuisorganisatie en
informatie -uitwisseling met de directie.
Resultaten: Vanuit de analyse bleek vooral een algemeen plaatsgebrek. Aangezien de vraag
naar externe ouderenvoorzieningen steeds meer het aanbod overstijgt, verhindert dit een
snelle doorstroom van geriatrische patiënten vanuit het ziekenhuis naar deze settings. Dit
verhoogt bovendien de ligduur op de G -dienst en belemmert op die manier de interne
patiëntenstroom van de oudere populatie naar deze dienst. Hoewel de globale werking en
informatieoverdracht binnen het ziekenhuis relatief vlot verloopt, kunnen, mits de nodige
veranderingsbereidheid, sommige zaken efficiënter worden aangepakt. Het management dient
daarom tijdig gepaste actie te ondernemen en veranderingsprocessen door te voeren.
Conclusie: Uit deze studie kunnen we concluderen dat het management van het Sint –
Jozefsziekenhuis een efficiënte patiëntenstroming nastreeft maar de werking ervan zowel door
interne als externe factoren wordt bemoeilijkt. Verder onderzoek dient zich in de toekomst
vooral te richten op het zoeken naar geschikte oplossingen en het uitwerken van nieuwe
systemen om de organisatie hieromtrent verder te optimaliseren.
6
Voorwoord
Deze thesis had niet tot stand kunnen komen zonder de hulp en steun van vele mensen uit
mijn omgeving. Bijzondere dank gaat daarbij vooreerst uit naar mijn promotor, Professor
Paul Gemmel, voor de uitstekende begeleiding tijdens het opstellen van dit werk.
Ik wil de vele zorgverleners van het Sint –Jozefsziekenhuis ook bedanken, die me steeds
vriendelijk hebben opgevangen, te woord stonden en me de nodige informatie hebben
verschaft die onontbeerlijk was om mijn werk te volbrengen. Speciale dank gaat hierbij uit
naar mevr. Nele Verhaeghe, die instaat voor de interne liaison, mevr. Ann Depreitere,
hoofdverpleegkundige van de geriatrische dienst alsook dank aan Carine Vansteenkiste
van de dienst opname, de thuiszorgcoördinator van het OCMW mevr. Nele Terryn, de
geriater Dr. Van Fleteren en de verantwoordelijke van het operatiekwartier, Dhr. Van
Tomme. Daarnaast wil ik vooral aan de Directeur Nursing Dhr. Steve Lervant mijn dank
betuigen voor de vele contactpersonen en de geschikte informatiebronnen die hij me
aanreikte.
Tot slot wil ik alle geriatrische patiënten bedanken voor hun bijdrage en sympathie en het
weergeven van hun kijk op de zaken. Op die manier hebben zij mijn thesis een menselijke
toets gegeven.
Deze masterproef vormt het slotstuk van mijn opleiding. Gedurende mijn volledige
studieloopbaan hebben mijn vrienden, kennissen en vooral mijn ouders me steeds ten
volle gesteund in mijn keuzes. Ze hielden mijn motivatie overeind en voerden stof tot
nadenken aan . Zij waren het, die me de kans hebben gegeven om deze studie te kunnen
volgen en in schoonheid te voltooien. Daarom wil ik hen het lof schenken dat hen toekomt
en hen extra bedanken voor alle morele steun.
7
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ........................................................................................................................... 7
Inleiding ..................................................................................................................................... 9
Literatuurstudie ........................................................................................................................ 11
Begrippen ............................................................................................................................. 11
Patiëntendoorstroming ............................................................................................... 11
Capaciteitsmanagement .............................................................................................. 13
Conceptueel ontwerp: Patiëntenstromen in een ziekenhuis ................................................ 14
Het management van de “ patiënt flow “ ................................................................... 14
Patiëntenlogistiek ....................................................................................................... 15
Bottlenecks ................................................................................................................. 17
Capaciteitsmanagement .............................................................................................. 18
De zorglogistiek ......................................................................................................... 19
Operationele modellen ............................................................................................... 19
De onderzoeksvraag ............................................................................................................. 20
Methodologie ........................................................................................................................... 22
Gegevensverzameling .......................................................................................................... 22
Gegevensanalyse .................................................................................................................. 23
Beperkingen ............................................................................................................... 23
Resultaten ................................................................................................................................. 24
Beschrijving van de organisatie ........................................................................................... 24
Patiëntenstromen in het Sint -Jozefsziekenhuis ................................................................... 26
Opnameplanning ........................................................................................................ 26
Werking ............................................................................................................................ 29
Ontslagplanning ......................................................................................................... 32
Capaciteitsplanning .............................................................................................................. 32
Het geriatrisch zorgprogramma ............................................................................................ 33
De G -dienst ............................................................................................................... 34
Het geriatrische dagziekenhuis .................................................................................. 35
Interne liaison ............................................................................................................. 36
Externe liaison ............................................................................................................ 38
8
Het geriatrisch consult ................................................................................................ 47
Patiëntentevredenheid ................................................................................................ 47
Discussie ................................................................................................................................... 48
De patiëntenlogistiek ............................................................................................................ 48
Communicatie ............................................................................................................ 48
Marktaandeel .............................................................................................................. 49
Dienst geriatrie ........................................................................................................... 50
Capaciteitsmanagement .............................................................................................. 51
Zorglogistiek .............................................................................................................. 52
Conclusie .................................................................................................................................. 54
Referenties ................................................................................................................................ 55
Artikels ................................................................................................................................. 55
Websites ............................................................................................................................... 57
Boeken .................................................................................................................................. 57
Bijlagen .................................................................................................................................... 58
9
Inleiding
Het beheer of management van een organisatie of instelling is erop gericht maximale
efficiëntie te bekomen. Deze doelstelling impliceert dat elke organisatievorm ernaar streeft de
onderliggende stromen en processen sneller, beter en goedkoper te laten verlopen. Vanuit
deze behoefte is het begrip logistiek ontstaan (Engelbert AJJ, 1999). Het volledige proces in
een organisatie kan meestal worden onderverdeeld in verschillende onderliggende stromen
waaronder de materialen- , geld-, informatie- en mensenstroom. Het beheer van deze stromen
ligt in handen van het management en is reeds een vertrouwd concept in de productie. In de
gezondheidszorg stond het management van deze stromen tot over enkele jaren nog in zijn
kinderschoenen. Aangezien het echter de belofte inhoudt significante verbeteringen te
bereiken inzake efficiëntie en kwaliteit, richten de laatste jaren meer en meer studies zich op
dit item. (Leo P.&Fache,2004).
Gezondheids- en verzorgingsinstellingen hebben een patiëntgeoriënteerde aanpak waardoor
het begrip logistiek meestal wordt gebruikt in de context van „patiëntenlogistiek.
Patiëntenlogistiek wordt gezien als het gecompliceerde geheel van keuzes, gerelateerd aan de
fysieke verplaatsingen van de patiënt doorheen het verzorgingsproces (acute en post -acute
settings) (Vissers J., 2005). Het grootste deel van deze verplaatsingen speelt zich af in een
ziekenhuiscontext. Een ziekenhuis kan worden omschreven als een erkende instelling voor
intramurale gezondheidszorg waar gedurende dag en nacht personen met een specifieke
fysieke ziekte één of meer vormen van medische gespecialiseerde hulp en de daarmee
verband houdende verpleging en verzorging geboden wordt (http://www.cbs.nl/nl-
NL/menu/home/default.htm; 08/02/2010).
Deze studie heeft als voornaamste doel een analyse uit te voeren op de werking en het
management van de patiëntenlogistiek in een specifieke ziekenhuissetting. Als
onderzoeksdomein wordt, naast de algemene organisatie, de geriatrie mee in rekening
genomen. Onze verouderende samenleving en de daarmee gepaard gaande toenemende
zorgvraag van deze populatie, zorgt namelijk voor een stijgende toestroom op de geriatrische
dienst. Het beogen van een vlotte doorstroom en een kwaliteitsvol zorgtraject voor deze
patiëntenpopulatie krijgt daarom een prominente plaats.
10
In de literatuurstudie worden vooreerst de voornaamste begrippen gedefinieerd die verder in
deze studie aan bod komen. Daarnaast wordt een greep genomen uit het ruime arsenaal van
onderzoeken die zich op deze thematiek hebben toegelegd.
In de methode wordt verder ingegaan op hoe de gegevens werden verkregen en hoe deze op
hun beurt werden verwerkt.
De resultaten geven de casestudie weer van de onderzochte gezondheidsinstelling. Hierbij ligt
de focus op de patiëntenstromen en de werking van de organisatie in zijn geheel en worden
daarnaast de werking op de dienst geriatrie alsook de eventuele knelpunten besproken. Deze
afdeling wordt immers, naast de gekende klinische settings, miskend als probleemzone inzake
doorstroom problematiek.
Vervolgens volgt in de discussie een synthese van de case -analyse waarbij de voornaamste
probleempunten aan bod komen. Tenslotte wordt in de conclusie een algemeen besluit
geformuleerd en verder onderzoek omtrent deze thematiek gestimuleerd.
Met dit onderzoek wordt getracht belangrijke aandachtspunten aan het licht te brengen in het
kader van patiëntenstromen binnen een ziekenhuiscontext en bepaalde moeilijkheden in de
desbetreffende organisatie in kaart te brengen. Dit zou in de toekomst de focus op deze topics
moeten verscherpen zodat maximale efficiëntie kan worden bekomen.
11
Literatuurstudie
Begrippen
Om het verloop van de studie goed te kunnen volgen en termen zoals patiëntenlogistiek
alsook zijn diverse deelaspecten, die meerdere malen worden aangehaald, te kunnen plaatsen,
volgt hieronder een uitvoerige beschrijving van de voornaamste begrippen.
Patiëntendoorstroming
Het begrip patiëntendoorstroming of patiënt flow impliceert de verschillende trajecten die
patiënten doorlopen in hun zorg –of hulpverleningsproces binnen een ziekenhuis of tussen
verschillende zorgaanbieders, vanuit het oogpunt van de logistiek
(http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/patientenlogistiek.htm; 2 februari 2010).
Dit traject valt uiteen in drie grote onderdelen.
Vooreerst de instroom of het aantal opnames in het ziekenhuis. De instroom in een
ziekenhuiscontext wordt geregeld via de opnamedienst. Vervolgens leggen de patiënten een
zorgtraject af doorheen verschillende afdelingen waarna deze doorstroom leidt tot de
uiteindelijke uitstroom of ontslag uit de instelling. Deze drie deelaspecten worden in volgende
paragrafen iets uitgebreider behandeld.
- Opnameplanning
Opnameplanning kan worden gedefinieerd als een proces van samenhangende beslissingen
om patiënten op te nemen, dat van tevoren vastgelegd en geëvalueerd is met als uitgangspunt
dat een in de toekomst gewenste situatie pas ontstaat als op een bepaalde manier actie
ondernomen wordt (Groot P., 1991). Het heeft hierbij tot doel:
- het streven naar evenwicht tussen de vraag naar zorg (het aanbod van
patiënten) en het aanbod van zorg ( beschikbare capaciteit van het ziekenhuis).
- het streven naar evenwicht tussen de onzekerheid van het patiëntenaanbod en
de flexibiliteit van de organisatie om hierop adequaat in te kunnen spelen
(Vries de G., 1993).
12
De planning van de instroom van patiënten is een complexe aangelegenheid omdat er
rekening moet gehouden worden met verschillende partijen (Vries de G., 1993).
Vooreerst wil de patiënt snel en goed geholpen worden en wil hij zekerheid verkrijgen
omtrent zijn opnamedatum. Vervolgens is het ziekenhuis in het algemeen gericht op een zo
groot mogelijke patiëntenstroom, het optimale gebruik van de beschikbare middelen en
tevredenheid van zowel patiënten als personeel. Tenslotte wenst de verpleegafdeling een
constante instroom, het operatiekwartier een snelle doorstroom en de specialist een volle
agenda zonder hiaten of leemtes.
Integrale opnameplanning tracht een maximale afstemming te bereiken voor al deze
belangengroepen.
- Doorstroomplanning
Doorstroomplanning alludeert op de organisatie van het volledige zorgtraject van de patiënt.
De zorgvrager verlangt hierbij dat het verloop door het aantal afdelingen in de zorginstelling
zo efficiënt en vlot mogelijk verloopt. De doorstroom in een ziekenhuis hangt nauw samen
met het capaciteitsmanagement. Wanneer immers inzicht ontstaat in de relatie tussen
capaciteitsbenutting, de benodigde bufferruimte en de gewenste doorstroom, kan het
ziekenhuis betere keuzes maken (E.T. van der Meer, 2008).
- Ontslagplanning
Ontslagplanning is een gestructureerde voorbereiding die in verschillende fases verloopt. Het
start bij de opname in het ziekenhuis, waarbij voor patiënten met een complexe of
continuïteitsproblematiek en hun mantelzorgers een geïndividualiseerd zorgpakket,
interdisciplinair en in overleg met externe hulpverleners, wordt samengesteld en uitgevoerd.
Dit zorgpakket omvat zowel klinische, organisatorische als financiële aspecten en beoogt een
optimale re-integratie in het thuismilieu. (cfr. Expert groep ontslagmanagement, 2005).
In een ziekenhuisomgeving start dit zorgtraject bij opname en wordt deze beëindigd indien de
zorg wordt stopgezet of overgedragen aan zorgverleners buiten de ziekenhuisinstelling.
Aan dit individuele zorgtraject binnen de ziekenhuismuren is een bepaalde verblijfsduur
gekoppeld. Men tracht, vanuit het oogpunt van de ziekenhuisfinanciering, elk ziekteprofiel te
koppelen aan een gestandaardiseerd aantal ligdagen. Het doel ligt erin om de patiënt binnen
deze voorziene termijn uit het ziekenhuis te ontslaan. Het zo accuraat mogelijk opvolgen van
13
een patiënt heeft dus als voornaamste doel zijn herstel en zodoende zijn ontslag te
bespoedigen.
De methodiek van het ontslagmanagement speelt zich af op drie niveaus: micro -, meso- en
macroniveau. Ontslagmanagement op micro –niveau situeert zich rond de individuele patiënt.
Deze kunnen we opnieuw onderverdelen in verschillende fases: screenen van risicopatiënten,
een diepgaande gegevensverzameling, het interdisciplinair bepalen van de zorgdoelen en het
opstellen van een zorgplan, de uitvoering ervan en een regelmatige evaluatie en bijsturing van
de vooropgestelde doelen en acties (Moons et al., 1999). Ontslagmanagement op meso-
niveau betekent dat er ziekenhuisbreed gewerkt wordt aan het creëren van een cultuur die
continuïteit van zorg bevordert. Op macro –niveau situeert ontslagmanagement zich op het
vlak van samenwerking met thuiszorgdiensten, nazorginstanties of rehabilitatiediensten. Een
goede samenwerking met deze extramurale voorzieningen is cruciaal met het oog op
continuïteit van zorg en hervalpreventie (P. Moons et al., 2005).
Capaciteitsmanagement
Capaciteitsmanagement kunnen we omschrijven als het management dat erop toeziet om de
beschikbare bronnen of „resources‟ zo efficiënt mogelijk in te zetten om zodoende een
optimale bezetting te beogen. Het aanbod van zowel personeel, bedden, ruimte als apparatuur
afstemmen op de zorgvraag van de patiënt is in een ziekenhuissetting dan ook een complexe
aangelegenheid (Merriënboer van H., februari 2001).
14
Conceptueel ontwerp: Patiëntenstromen in een ziekenhuis
In het kader van het management van patiëntenstromen zijn in het verleden reeds vele
onderzoeken gebeurd. Deze studies benadrukken niet enkel het belang van een goed
management inzake patiëntenstroming maar schenken ook aandacht aan de optimalisatie en
de complexiteit ervan, leggen de link met capaciteitsmanagement en zorglogistiek, leggen
zich toe op de bottlenecks of gaan op zoek naar een geschikt operationeel model om de
efficiëntie binnen ziekenhuisprocessen te verbeteren.
Het management van de “ patiënt flow “
Onderzoek heeft aangetoond dat er een sterke link bestaat tussen een zwak beleid inzake
patiëntenstroming en een reeks problemen waar moderne ziekenhuizen mee worden geplaagd,
waaronder: lange wachttijden en vertragingen, knelpunten en verspilling van middelen, lange
verblijfsduren, lage productiviteit, ongeschiktheid van klinische settings en variëteit in
werkbelasting (Stefano V., 2009). Vervolgens vonden Walley and Steyn (2006), op basis van
een analyse op drieëndertig verschillende ziekenhuizen, dat zestig tot zeventig procent van de
patiënten die de ziekenhuisbedden bezetten actieve behandeling ontvingen en het overige
percentage ofwel wacht op het initiële bezoek van de dokters, vastzitten in het systeem door
vertragingen of niet langer ziek zijn maar het ziekenhuis om één of andere reden nog niet
hebben verlaten.
De mate waarin het management en het beleid van een ziekenhuis inzake patiëntenstroming
wordt gevoerd, bepalen in hoeverre de werking ervan optimaal en vlot verloopt
(http://www.minvws.nl/nieuwsberichten/cz; 08/02/2010). Om optimalisatie te bekomen moet
het management bereid zijn bepaalde veranderingen door te voeren (Leo P. &Fache, 2004).
“Zonder de wil om te verbeteren, zal men de ongelukkige uitspraak van Don Berwick (1996)
blijven voortzetten: Elk systeem is perfect ontwikkeld om exact het resultaat te bereiken dat
het nastreeft.”
De taak om opgelegde of gekozen doelstellingen op een efficiënte en effectieve manier te
verwezenlijken ligt bij eender welke organisatie bij het management. Alle niveaus van de
organisatie, zowel, top – midden of lager managementfuncties, dragen hierbij een deel van
hun verantwoordelijkheid. Specifiek gezien vanuit een ziekenhuissetting omvat een efficiënt
15
management ondermeer het streven naar een organisatie waarin tevreden patiënten op een
vlotte manier opgenomen, behandeld en doorverwezen of ontslagen worden. Een groot deel
van deze doelstelling impliceert hierbij een efficiënte patiëntendoorstroming. Recente studies
wijzen op het feit dat een ziekenhuis pas echt patiënt- georiënteerd is indien men beschikt
over een efficiënt management van de patiëntenstroming. (Vissers, 2005 & Walley P., 2006).
Het vereist hierbij een kijk op het gehele zorgsysteem om de patiëntenstroom te begrijpen.
Men dient stromen van zowel binnen als buiten het ziekenhuis mee in kaart te brengen en zich
niet enkel te richten op de individuele eenheden (Haraden C., 2004).
Patiëntenlogistiek
Leo P. Brideau &Fache (2004) beweren dat aandacht voor patiëntenlogistiek een essentieel
hoofdstuk is in een ziekenhuiscontext aangezien het bijdraagt tot de kostenreductie,
verkorting van de wachttijden, betere capaciteitsbenutting, beter opname –doorstroom –en
ontslagmanagement en een efficiënte en optimale werking die uiteindelijk resulteert in een
hogere patiënten –en personeelstevredenheid.
- Optimalisatie
Aangezien de werking van patiëntenlogistiek binnen een ziekenhuis zo'n impact heeft op het
volledige systeem en het aan de basis ligt waar vele andere zaken van afhankelijk zijn, wordt
sinds enkele jaren heel wat onderzoek verricht naar hoe men deze logistieke werking kan
optimaliseren. Zo beschrijft Haraden (2004) een set van methodes die het IHI1 heeft
uitgewerkt in een poging om de verbeteringen doorheen het zorgsysteem te bevorderen. Laura
J. Merisalo (2001) wijst er dan weer op dat een effectief management een proactieve
benadering van registratie vereist, met een toegewijde inspanning voor de preregistratie van
geplande patiënten. Ten slotte benadrukt Cermignano L.T. (2008) dat de uitdaging ligt in
tijdige en grondige communicatie en het verkrijgen en geven van goede informatie.
1 The Institute for Healthcare Improvement.
16
- Complexiteit
De ziekenhuiswereld is echter een complex gebeuren waardoor het management en de
organisatie een specifieke aanpak vereist en de patiëntenlogistiek bepaalde zaken mee in
rekening moet brengen.
Deze complexiteit ligt allereerst in de constellatie en pluraliteit van de patiëntenpopulatie.
Bekeken vanuit de uniciteit van elke mens, verdient elke patiënt, met zijn specifieke
gezondheidstoestand of ziektebeeld, aangepaste zorg. Hoewel men de laatste jaren
gestandaardiseerde processen steeds meer introduceert binnen de gezondheidszorg, blijken
deze enkel toepasselijk bij een kleine selectie homogene populatie. Patiënten die domineren in
de gemiddelde medische praktijk, zoals ouderen en personen met veelvuldige co–
morbiditeiten komen hierdoor niet in aanmerking om gestandaardiseerde zorg op toe te
passen. (Tinetti, 2004).
Daarnaast vallen algemene ziekenhuizen inzake financiering onder de ziekenhuiswetgeving
van 1 juli 2002 waarbij de budgetten worden berekend op basis van de verantwoorde activiteit
en het aantal verpleegdagen/opnames en/of behandelingen. Om van de overheid voldoende
financiering te bemachtigen om een goede werking te blijven behouden, dient het ziekenhuis
zijn verantwoording af te leggen voor zijn activiteiten. Hierdoor heerst een constante druk om
binnen de gemiddelde verblijfsduur te blijven en het aantal patiënten voldoende hoog te
houden om zodoende over meer budget te beschikken voor hun werking. Een ziekenhuis kan
immers enkel in werking blijven, indien ze de nodige middelen bezit en dus over voldoende
financiële draagkracht beschikt om personeel, medische apparatuur en materiaal aan te
schaffen. Vandaar dat de meeste ziekenhuizen een hoge turnover van het aantal
gehospitaliseerde of electieve patiënten als één van de voornaamste doelstellingen
vooropstelt.
Ook de allocatie van materialen binnen de ziekenhuiscontext vormt een extra moeilijkheid.
Dit kan worden verklaard door drie hoofdredenen: Om te beginnen kan het voorkomen dat de
hoeveelheid middelen, die voorhanden zijn, niet in balans zijn met de gevraagde hoeveelheid.
Ten tweede kan de timing van allocatie, waarbij middelen ter beschikking worden gesteld,
leiden tot pieken en dalen in de werkbelasting. Als derde kunnen dezelfde middelen vaak
tezelfdertijd opgevraagd worden zodat een capaciteitstekort zich stelt op het gebied van
17
personeel, bedden of ander medisch materiaal (Vissers M.H., 1998). Daarbij komt dat het
ziekenhuis niet kan voorspellen wat de zorgvraag van de patiënt zal inhouden. Het afstemmen
van vraag en aanbod blijft hierbij dus een moeilijk vraagstuk.
Door het complexe gebeuren in de ziekenhuiswereld zijn ziekenhuizen vatbaarder voor
blokkades, problemen of knelpunten. Denken we maar aan het capaciteitstekort, de
wachtlijstproblematiek, problemen inzake personeelsbezetting, slechte allocatie, het aanbod
aan operatiezalen of andere medische apparatuur en de slechte doorstroming. De
doorstroming in een ziekenhuis hangt vaak ook samen met interne en externe variabelen.
- Interne en externe variabelen
Als interne factor is de communicatie tussen de diensten primordiaal om zowel de service van
patiëntentoegang als –doorstroom te verbeteren. Hiervoor is het nodig om accurate en
volledige data te verzamelen, om deze vervolgens door heel het ziekenhuis te verspreiden,
zodat iedereen zicht heeft op de bezetting van zowel personeel, materialen als bedden op alle
diensten. (Merisalo J.L., 2001).
Als externe parameter speelt ook het marktaandeel van het ziekenhuis in de omgeving een
belangrijke rol. Het marktaandeel wordt gedefinieerd als het aantal patiënten dat toegelaten
wordt in een ziekenhuis gedeeld door het aantal patiënten toegelaten in ziekenhuizen in de
regio. Deze variabele is op zich afhankelijk van de specialiteit van het ziekenhuis in zaken als
hartchirurgie, oncologie, pediatrische chirurgie ed.
Vervolgens zijn er ook seizoensgebonden variabelen terug te vinden in de instroom van
patiënten. Vooral bij kortverblijven of dagopnames zien we de voorkeur van patiënten om niet
opgenomen te worden tijdens vakantieperiodes. Deze moeilijkheid leidt er vaak toe dat
ziekenhuizen te maken hebben met een capaciteitstekort.
Bottlenecks
Overig onderzoek inzake patiëntenstromen richt zich vooral op klinische settings waar zich
blokkades betreffende deze stroming voordoen. We denken hier vooral aan het
operatiekwartier, de dienst intensieve zorgen en de spoedafdeling.
18
Aangezien de instroom voor het grootste deel van de patiënten via de spoedafdeling verloopt,
is deze afdeling de kritische plaats om de patiëntenstroom te beïnvloeden en de logische
plaats om veranderingen inzake doorstroom te starten . Het geeft de zorgvrager de eerste en
meest bepalende indruk van de kwaliteit van de zorg en de dienstverlening die het ziekenhuis
biedt.
Eén van de grootste redenen om patiëntenstromen op de spoedafdeling te verbeteren is het feit
dat de instroom volgens Jensen (2008) grotendeels voorspelbaar is. Hij beweert dat de
instroom binnen de spoeddienst zich keer op keer herhaalt volgens een Poisson verdeling.2 Dit
biedt mogelijkheden om procedureveranderingen te ondergaan door middelen aan de
dienstvraag aan te passen. De belangrijkste operationele modellen zijn hierbij het vraag- en
capaciteitsmanagement en de rijtheorie: De aanpassing van vaste middelen aan de ongeplande
vraag.
Om het even welk systeem of proces dat met een onvoorziene of ongecontroleerde aankomst
kampt, gebruikt deze benadering.
Carol Haraden et. al (2004) beweren dat de oorzaak van de lange wachttijden, vertragingen of
annulaties niet moet worden gezocht in het tekort aan middelen (bedden, gebouwen of
personeel) maar in een probleem van de doorstroming. In hun opzicht kan deze problematiek
worden aangepakt door allereerst de toestroom binnen de spoedafdeling te beperken. Daarbij
moet een beter management worden voorzien voor de patiëntenstroom in het operatiekwartier.
Er moet bovendien een efficiënte transfer bekomen worden van de intensieve zorgunit naar de
verschillende medische diensten alsook dient de transfer van het ziekenhuis naar lange -
termijn zorgfaciliteiten te worden gefaciliteerd en geoptimaliseerd.
Capaciteitsmanagement
Capaciteitsmanagement, dat erop gericht is om de vraag en het aanbod op elkaar af te
stemmen, wordt aanzien als middel om de patiëntendoorstroming efficiënter te doen verlopen.
Indien men over voldoende capaciteit beschikt, zowel op het vlak van bedden,
materiaal/middelen als personeel, resulteert dit vanzelfsprekend in een vlottere
patiëntenstroom. De sterke mate waarin capaciteitsmanagement een rol speelt binnen
2 De Poisson verdeling is een discrete kansverdeling die met name van toepassing is voor stochastische
variabelen die het voorkomen van bepaalde voorvallen tellen gedurende een gegeven tijdsinterval, afstand,
oppervlakte, volume, etc.
19
ziekenhuizen en de impact op de patiëntendoorstroming, bewijst het talrijke studieonderzoek
omtrent deze materie. Ling Li & Markowski C. (2006) geven bijvoorbeeld een verwachte
evaluatie met betrekking tot elk capaciteitspatroon en verstrekken nuttige informatie aan
ziekenhuisbeheerders betreffende capaciteitsbesluiten. Ander onderzoek van Seung-Chul Kim
(1999) richt zich dan vooral op hoe men het capaciteitsprobleem binnen de dienst intensieve
zorgen kan verbeteren. Dit is slechts een greep uit een arsenaal van studies die hierover zijn
gepubliceerd. Hieruit kunnen we concluderen dat een integraal capaciteitsplan van
primordiaal belang is in gezondheidsinstellingen.
Indien een goed werkend capaciteitsbeleid is opgesteld vloeit daaruit uiteindelijk een efficiënt
opname – doorstroom - en ontslagbeleid.
De zorglogistiek
Naast een doeltreffend capaciteitsbeheer dient ook een goede zorglogistiek voorhanden te
zijn, wil men zich als ziekenhuis profileren als een klantgerichte organisatie. Zorglogistiek is
immers de coördinatie van alle stappen in het primaire proces die nodig zijn om de vraag van
de klant te beantwoorden (Vissers, 2005) .Indien er weinig aandacht is voor dit primaire
proces kan dit leiden tot het ontstaan van buffers, in de vorm van wachtlijsten en –kamers.
Recentelijk onderzoek ( A.R. van deVijsel, 2007) toonde aan dat de bouw van de organisatie
een optimale zorglogistiek kan ondersteunen en hierbij aansluitend de patiëntenstromen.
Zorgprocessen leiden namelijk tot stromen van patiënten, personeel, medewerkers en
goederen (patiëntenlogistiek, et cetera). Bij een optimale werking van deze verschillende
logistieke stromen betekent dit voor de patiënt een kortere doorlooptijd, korte wachtlijsten en
–tijden en een hoge flexibiliteit inzake acute of spoedopnames (Bakker F., 2005).
Operationele modellen
Daarnaast is er ook een uitgebreide literatuur terug te vinden, die zich buigt over verschillende
operationele modellen. Deze modellen zijn erop gericht de patiëntenstroom via stochastische
processen te optimaliseren in hun functionaliteit (Marshall A., 2005). Daarbij worden ook
simulaties ontwikkeld om de verblijfsduur, de bezetting en de blokkades te analyseren (E. El
– Darzi et.al.,1998). Aangezien deze analyses vooral gepaard gaan met complexe wiskundige
en statistische formules, leidt dit iets te ver weg van het studiedomein en wordt hier in dit
onderzoek niet verder naar verwezen.
20
De onderzoeksvraag
De multipliciteit aan verschenen artikels en het talrijke onderzoek gevoerd rond het
management van patiëntenstromen en alles wat hiermee in verband staat, waaronder de
capaciteitsbezetting, de wachtlijstproblematiek en daaruit voorvloeiend de bottlenecks in de
gekende klinische settings, bewijst de essentie van het onderwerp.
De thematiek eist binnen onze huidige samenleving meer en meer aandacht op. Vooreerst
aangezien de zorgvraag steeds meer toeneemt. Dit is vooral te wijten aan de vergrijzing van
de bevolking. Naarmate onze samenleving veroudert, hoe meer het aantal zorgbehoevenden in
onze maatschappij aanzwengelt. Binnen deze leeftijdscategorie komen daarenboven steeds
meer co -morbiditeiten voor, waardoor de zorg complexer en uitgebreider wordt.
Niet enkel de oudere populatie eist meer zorg op. Onze hedendaagse generatie stelt steeds
hogere eisen aan de kwaliteit van hun leven. Op elk moment van de dag in perfecte
gezondheid verkeren, behoort hierbij tot de kwalificaties. Daarnaast zijn er dankzij de
technologische ontwikkelingen ook meer onderzoek –en behandelingsmogelijkheden
voorhanden, waardoor er een steeds grotere vraag is naar specialistische onderzoeken en
behandelingen. Een accumulerende vraag naar zorg in het algemeen wordt automatisch
gekoppeld aan een toenemende instroom in ziekenhuizen.
Als tweede punt is een vlotte patiëntenstroom essentieel om een hoge turnover te verkrijgen.
Hoe groter de roulatie, hoe meer patiënten kunnen worden opgenomen en hoe meer subsidies
van overheidswege worden verkregen.
Ten slotte streven dienstverlenende organisaties, waaronder ziekenhuizen vallen, naar een
efficiënt management en zijn ze in toenemende mate geïnteresseerd in mogelijkheden de
patiëntenplanning/doorstroming te optimaliseren. Dit enerzijds met het oog op het verwerven
van een goed draaiende organisatie maar anderzijds ook om de service naar toekomstige
patiënten te optimaliseren. (Merriënboer H., februari 2001)
In alle onderzochte literatuur werd weinig uitgebreid en diepgaand geanalyseerd op de
werking van deze patiëntenstromen binnen één enkel ziekenhuis. Veelal werden enkele
ziekenhuizen vergeleken of richtte zich men specifiek op de klinische diensten waarin zich
21
doorstroomproblemen voordeden ( de dienst intensieve zorgen, het operatiekwartier of de
spoedafdeling).
Dit onderzoek zal vooral praktijkgericht te werk gaan en het werkveld beperken tot één enkel
ziekenhuis. Op die manier wordt een uitgebreid beeld verkregen van de werking en kan het
ziekenhuis op zich van dichtbij worden geanalyseerd. Er zal dus eerder naar een verdieping
gestreefd worden dan naar een verbreding van de thematiek.
Verder zal deze studie vooral de nadruk leggen op de geriatrische patiëntenpopulatie.
Hiervoor kunnen drie hoofdredenen worden aangehaald.
Vooreerst eisen ouderen door de opkomende vergrijzingproblematiek tegenwoordig het
grootste deel van de zorgvraag op. De vraag naar specifieke verzorgingsinstellingen of –
tehuizen kan door het aanbod in de zorgsector nauwelijks worden bijgehouden. Ook binnen
de ziekenhuisomgeving stijgt de instroom van geriatrische patiënten de laatste jaren
aanzienlijk. Het management van het ziekenhuis dient er daarom over te waken dat deze
populatie, na het toedienen van de nodige primaire zorgen, zo snel mogelijk kan worden
doorverwezen naar specifieke instellingen of opnieuw huiswaarts kan keren.
De topic dat ouderen zo lang mogelijk in hun natuurlijke omgeving verzorgd dienen te
worden om hun voeling met de realiteit te blijven behouden alsook hun kans op hervallen,
besmetting of co -morbiditeit te minimaliseren, staaft bovendien de reden om te werken aan
een snelle doorstroom voor deze populatie.
Als derde is de schaarsheid aan studies die zich specifiek richten naar de patiëntenstroming in
de ouderenzorg binnen de ziekenhuiscontext een reden te meer om aan dit onderwerp extra
aandacht te schenken. Het belang van deze studie ligt in de maatschappelijke noodzaak om op
een accurate manier op de zorgvraag te kunnen inspelen om patiënten een snelle terugkeer te
verzekeren. Dit vooral met het oog op het feit dat we in een maatschappij leven waarin de
waarde van gezondheid, in al zijn facetten, heel hoog wordt gesteld.
De bijkomende aandacht in dit onderzoek die uitgaat naar de zorgvraag binnen de geriatrische
afdeling kan in de toekomst bijdragen tot het aanscherpen van de aandacht voor de
effectiviteit van deze dienst om deze patiëntenpopulatie van een snelle doorstroming te
voorzien zonder af te zien van een kwalitatieve behandeling.
22
Methodologie
Er wordt geopteerd voor een kwalitatief beschrijvend onderzoek. Om het onderzoek
betreffende het management van patiëntenstromen voldoende te kaderen, wordt gebruik
gemaakt van één enkel referentieziekenhuis, met name het Sint –Jozefsziekenhuis te Izegem.
Door zich op één enkel ziekenhuis te richten, wordt het mogelijk een uitgebreide en
diepgaande analyse te voeren van de verschillende domeinen die volgen uit deze
patiëntenstroming.
Gegevensverzameling
De studie wordt vooral opgebouwd uit informatie, verkregen uit gevoerde interviews met
verzorgingspersoneel die een sleutelrol vervullen met betrekking tot het management van de
patiëntenlogistiek of de werking binnen de dienst Geriatrie. Begin november werd er contact
genomen met de directeur en directing Nursing om de goedkeuring en medewerking te
verkrijgen van het ziekenhuis. De directeur Nursing overhandigde de nodige informatie en
enkele cijfergegevens omtrent de algemene organisatie binnen het ziekenhuis. Hij gaf ook de
contactgegevens door van het verzorgend personeel dat verdere beschikbare data kon
aanreiken.
Alle interviews3 waren gelokaliseerd in het ziekenhuis zelf, behalve het gesprek met de
thuiszorgcoördinator, dat doorging in het OCMW te Izegem. De gesprekken zijn gestart
halfweg februari. Om een algemeen zicht te krijgen over de opnameplanning werd op 15
februari 2010 een gesprek gevoerd met de verantwoordelijke van de dienst opname. Dezelfde
dag zijn vervolgens interviews afgenomen van de hoofdverpleegkundige Geriatrie en de
verantwoordelijke voor de externe liaison van de dienst Geriatrie/ Psychiatrie. Elk van deze
gesprekken nam ongeveer anderhalf uur in beslag.
Op 10 maart werd een twee uur durend gesprek gevoerd met de thuiszorgcoördinator, waarin
de werking van de thuiszorg en de samenwerking met het ziekenhuis werd geëxpliciteerd.
Vervolgens werd één van de verpleegkundigen die instaat voor de interne liaison
geïnterviewd (circa 1h). Daarna werd nog een gesprek geregeld met het diensthoofd van het
operatiekwartier op 24 maart. Hierin werd de planning op deze dienst uitvoerig uitgelegd. Om
3 In bijlage 6 wordt een overzicht gegeven van de afgenomen interviews.
23
meer zicht te krijgen over de taken van de geriater werd, van de desbetreffende arts, een
interview afgenomen op 27 april. De interviews die doorgingen in het ziekenhuis werden
telkens gevolgd door een rondleiding op de dienst zelf zodat de werking met eigen ogen kon
worden geobserveerd. Tenslotte werden enkele gehospitaliseerde geriatrische patiënten
bevraagd naar hun tevredenheid en de vlotheid van de werking binnen de dienst.
De overige informatie werd ingezameld via elektronisch verkeer tussen de leden van de
directie en gegevens, verkregen uit het jaarverslag.
Gegevensanalyse
Na het afnemen van de interviews en de nodige data -inzameling werd hieruit alle nuttige
informatie geselecteerd. Daarna werd gekeken waar er knelpunten of blokkades voorkwamen.
Er werd vervolgens gezocht naar de mogelijke oorzaken van deze hindernissen. Door
gesprekken te voeren met verzorgenden of personeelsleden die de dienst sturen of zelf
verantwoordelijk zijn voor het werkveld waarop werd gealludeerd, kon een heel secuur beeld
worden verkregen over de werking van de verschillende afdelingen. Door zowel te kijken
vanuit het standpunt van het personeel als van de patiënten kon vanuit twee verschillende
invalshoeken de thematiek worden beoordeeld.
Beperkingen
Deze studie is vooral opgebouwd uit informatiebronnen vanuit het ziekenhuis zelf. Dit kan het
beeld van de werking enigszins vertekenen. Sommige verzorgers hebben zich misschien
onbewust van negatieve kritiek weerhouden, uit schrik om hun werkgever te
becommentariëren. Bovendien zou een externe bron veel objectievere informatie kunnen
aanleveren wat een meer onbevangen beeld zou weergeven. Een klein onderdeel in het
onderzoek belicht ook het standpunt van de patiënt. Toch dienen de commentaren van daaruit
te worden genuanceerd. Vooreerst omdat slechts een gering aantal patiënten werd
ondervraagd op de afdeling en vervolgens omdat de betrouwbaarheid van enkele patiënten in
twijfel moet worden getrokken door hun medische toestand op het moment.
Door zich tenslotte op één enkel ziekenhuis te richten, kan niet worden veralgemeend en blijft
het een momentopname van de werking van het management en de doorstroming.
24
Resultaten
Beschrijving van de organisatie
De Sint -Jozefskliniek is opgericht in 1924 en gelegen in het West –Vlaamse Izegem. Het
verzorgingsgebied sterkt zich voornamelijk uit over de stad Izegem zelf, alsook de
randgemeentes, Emelgem, Kachtem, Ingelmunster en Oekene. Het ziekenhuis beschikt over
217 erkende bedden. Het heeft bovendien een erkenning voor een chirurgisch daghospitaal,
intensieve zorgen alsook gespecialiseerde spoedgevallenzorg. De meeste medische
specialismen zijn aanwezig.4 Bovendien werd het ziekenhuis in 1933 voorzien van een
polikliniek en twee verdiepingen voor de dienst “functionele revalidatie”. Meer specifiek
beschikt het ziekenhuis over 24 medische specialismen, telt het circa 508 medewerkers,
omgerekend 386.53 FTE5 en een medische staf van 58 artsen
6. Het is een privé- ziekenhuis
met een christelijk geïnspireerde visie7 die vooral functiegericht is ingedeeld. Het ziekenhuis
kan worden opgedeeld in vijf grote blokken:
A –blok:
gelijkvloers: apotheek, anatome pathologie en technische dienst
o 1e verdieping: dienst materniteit
o 2e verdieping: dienst neurologie /psychiatrie
B- blok:
gelijkvloers: spoedafdeling en operatiekwartier
o 1e verdieping: dienst fysiotherapie /ergotherapie en kapel
o 2e verdieping: dienst intensieve zorgen
C –blok:
1e verdieping: fysiotherapie, rugschool, gipskamer en orthopedische consultaties
o 2e verdieping: kinderafdeling
4 Lijst met de diverse medische, paramedische en ondersteunende diensten is terug te vinden in bijlage 4.
5 Full time equivalenten.
6 Cijfergegevens vanuit het jaarverslag 2009. In bijlage 5 worden deze cijfers verder opgedeeld.
7 Visie en opdrachtsverkaring van de St. Jozefskliniek wordt beschreven in bijlage3.
25
D- Blok
o gelijkvloers: keuken
o 1e verdieping: dienst geriatrie
o 2e verdieping: dienst cardiologie
o 3e verdieping: dienst oncologie, gastro –en enterologie
o 4e verdieping: dienst orthopedie
o 5e verdieping: dienst chirurgie
o 6e verdieping: dagziekenhuis en administratie
E –blok
o Gelijkvloers: laboratorium en radiotherapie
o 1e, 2
e en 3
e verdieping: consultaties
In bijlage 2 worden enkele cijfergevens van afgelopen jaren weergegeven waaronder het
activiteitenniveau en de personeelsbezetting. Daarbij wordt in bijlage 6 het aandeel
verblijvende patiënten, de gemiddelde verblijfsduur per dienst en per jaar, het overzicht
van het bezettingspercentage per dienst en per jaar en de patiënten per leeftijdsgroep
weergegeven van de jaren 2003 tot 2008, gevolgd door het organogram van de Sint –
Jozefskliniek.
26
Patiëntenstromen in het Sint -Jozefsziekenhuis
Om een overzicht te krijgen op welke manier patiënten het ziekenhuis doorkruisen, dient men
te kijken naar hoe het management de planning van opname tot ontslag regelt. In de Sint-
Jozefskliniek kan de planning van de patiënten in drie groepen worden opgesplitst. Vooreerst
de planning voor opname, die in handen is van de dienst opname. Daarnaast is er de planning
voor ontslag waarvoor de sociale dienst en de externe liaison verantwoordelijk is en ten slotte
de planning binnen het operatiekwartier. De planningswerkwijze binnen elk van deze, wordt
in de volgende paragrafen verder besproken.
Opnameplanning
Binnen de opnameplanning kunnen we opnieuw een onderverdeling maken. Dit in de manier
waarop patiënten worden opgenomen in het ziekenhuis. Hierin bemerken we opnieuw drie
hoofdstromen waaronder de instroom via de polikliniek, de geplande opnames en de
spoedopname.
- Instroom via de polikliniek
Niet- acute patiënten kunnen zich voor medische consultaties of behandelingen wenden tot de
polikliniek. Hierbij zullen ze door hun toegewezen arts of specialist op het afgesproken
spreekuur worden onderzocht. Indien noodzakelijk kan de arts een opnameformulier opmaken
voor verdere behandeling, consultatie of operatieve ingreep in het ziekenhuis zelf. Aangezien
de polikliniek een verschillende aanpak heeft en beschouwd wordt als een eigen entiteit
binnen het ziekenhuis, wordt er in dit onderzoek niet verder op ingegaan.
- Opname via spoed
Een groot deel van de op te nemen patiënten (25à30%) komt via de spoedafdeling en dus niet
-gepland, het ziekenhuis binnen (informatie directeur Nursing; 10 mei 2010). Aangezien de
afdeling opname zich op dezelfde gang bevindt als de spoedafdeling, biedt dit de
mogelijkheid tot snel contact en kan informatie vlug worden doorgegeven over het inplannen
van een patiënt op een bepaalde afdeling. Een nauw contact tussen de dienst spoed en de
opnameplanning leent bovendien tot een goede en vlotte samenwerking. Daarbij grenst de
spoedafdeling ook aan het operatiekwartier. Zo staat steeds een zaal ter beschikking waar
27
spoedoperaties kunnen worden uitgevoerd. Bovendien is een ruimte voorzien voor kleine
operatieve ingrepen zodat deze snel kunnen worden behandeld.
- Geplande opnames
Alle andere soorten geplande opnames vallen onder de verantwoordelijkheid van de
opnamedienst. Deze afdeling heeft dus een centrale rol in het plannen van de electieve
patiënten. Ze staan steeds in contact met zowel de verschillende verpleegafdelingen, de
spoedafdeling, alsook de medische specialisten en het operatiekwartier. Ze staan dagelijks in
voor het realiseren van de vastgestelde planning (interview 1; 2010).
Na een consultatie met de arts of specialist dient de patiënt zich eerst, met het verkregen
opnameformulier, te melden aan de opnamedienst. Binnen deze dienst opname wordt gebruik
gemaakt van mappen, die ook door de spoeddienst kunnen worden geraadpleegd. De mappen
geven een globaal overzicht over de te plannen opnames en de reeds ingeplande dossiers.
De doelstelling van de dienst beoogt het behalen van een maximale bezettingsgraad over het
volledige ziekenhuis. Bij het inplannen van de opnames wordt voor elke patiënt zoveel
mogelijk rekening gehouden met volgende parameters:
- pathologie
- toestand van de patiënt: besmetting, MRSA
- leeftijd
- kamervoorkeur: éen – twee of meerpersoonskamer
Ook niet vanzelfsprekende factoren worden mee in beschouwing genomen bij het toewijzen
van de kamers aan patiënten. Zo worden patiënten met heup –of knieprothesen niet samen op
een kamer geplaatst. In het verleden is namelijk gebleken dat deze patiënten te vaak onderling
hun vooruitgang vergelijken, wat hun revalidatie niet ten goede komt (interview 1; 2010).
Ook worden patiënten die een coloscopie hebben ondergaan niet op éénzelfde kamer
geplaatst. De achterliggende reden hiervoor is het regelmatige toiletgebruik van deze
patiënten die ervoor zorgt dat ze elk beter over hun eigen badkamer beschikken.
Om de beschikbare capaciteit op de diverse diensten na te gaan, wordt er dagelijks
telefonisch contact gehouden met de hoofdverpleegkundige van de desbetreffende afdeling.
28
Deze zijn namelijk als eerste op de hoogte bij eventuele wijzigingen in ligduur of andere
complicaties of problemen.
Bij aankomst aan de dienst opname dient de patiënt zijn/haar opnameformulier, opgesteld
door de toegewezen arts of specialist, en SIS- kaart te overhandigen. De opnamedienst
verzamelt vervolgens alle data waaronder hun aangesloten ziekenfonds, medische alsook
patiënteninformatie en het type kamervoorkeur. Tenslotte wordt een datum voorzien voor
opname.
Alle informatie van de patiënten, die de volgende dag voor opname zijn ingepland, wordt
daags voordien klaargelegd. De betrokken afdeling wordt verwittigd van hun komst zodat de
dienst zich kan voorbereiden en het personeel de bedden in gereedheid kan brengen.
Voor patiënten die geen onmiddellijke opname behoeven en op middellange termijn worden
ingepland, wordt nog geen rekening gehouden met de plaatsing op een beschikbaar bed of de
werklast van de zorgverleners.
Nieuwe computersystemen stellen de planners wel in staat om patiënten reeds geruime tijd
voordien in een transit –zone te plaatsen op de afdeling. Dit is een soort overgangsfase tussen
het ontslag van de ene patiënt en het in beslag nemen van het bed door een ingeplande
opname.
Tot op vandaag is het ziekenhuis er steeds in geslaagd te voldoen aan de vraag naar opnames.
Indien er zich toch een groot capaciteitstekort zou voordoen, wordt dit aan hogere instanties
meegedeeld die het ziekenhuis een opnamestop opleggen en worden patiënten aangemaand
zich tot andere ziekenhuizen in de regio te wenden. Dit fenomeen is tot op heden nog nooit
voorgevallen. De dienst tracht, zelfs in drukke perioden, steeds bedden te schuiven of
oplossingen te creëren zodat op elke aanvraag kan worden ingegaan.
Wel kan er vaak een piek aan opnames worden vastgesteld in de wintermaanden of in
periodes waarin zich griepepidemieën voordoen. (interview 1; 2010). Deze, vaak
seizoensgebonden, trend is in alle ziekenhuizen merkbaar en kan altijd door de nodige
verschuivingen en extra, niet-erkende, bedden worden opgevangen.
29
- Planning binnen het operatiekwartier
Werking
In het algemeen ziekenhuis te Izegem is Dhr. Van Tomme verantwoordelijk voor de planning
binnen het operatiekwartier. Deze dienst bevindt zich op het gelijkvloers naast de
spoedopname en de opnameplanning. Deze strategische plaatsing maakt een vlotte
doorstroom van zowel informatie als patiënten mogelijk. Het ziekenhuis beschikt over vijf
operatiezalen, waarvan vier zalen permanent beschikbaar zijn. De vijfde zaal wordt in gebruik
genomen voor spoedoperaties of voor artsen, specialisten die wensen van zaal te veranderen
tussen twee operaties door (interview 6; 2010).
Voor het maken van de tijd –en plaatsindeling van de geplande operaties is de
verantwoordelijke afhankelijk van de planning van de artsen. Deze dienen hun geplande
operaties de middag voordien door te geven voor de volgende dag. ‟s Namiddags wordt de
planning opgemaakt met het oog op een optimale bezetting van zowel personeel, bedden als
materiaal. Naast de voorkeur van de artsen dient er ook rekening te worden gehouden met de
personeelsbezetting. Het operatiekwartier kan worden benut van acht uur ‟s morgens tot vijf à
zes ‟s namiddags. Men tracht daarom de meeste operaties zo in te plannen dat alles binnen
deze tijd kan worden voorzien.
Voor elke operatie worden drie verpleegkundigen ingepland: een assistente, een
verpleegkundige die de voorbereidingen op zich neemt en een reserve die zorgt voor de
nazorg of bij spoed -ingrepen kan worden ingeschakeld.
Als derde afhankelijke factor speelt ook het materiaal een belangrijke rol. Voor orthopedische
ingrepen is het ziekenhuis vaak afhankelijk van de levering van bepaalde protheses of
materiaal dat geleverd wordt door diverse firma‟s. Tijdens de operaties dient er steeds iemand
van deze firma‟s aanwezig te zijn die erover waakt dat het materiaal op de juiste manier wordt
gehanteerd, ingepland of bij mogelijke problemen tijdig kan ingrijpen. Het tijdstip van
levering of de komst van de vertegenwoordigers van deze firma‟s is daarom bepalend voor het
inplannen van dit soort orthopedische operaties.
Als vierde bepalende factor speelt ook de soort of duur van de operatie een rol. Komt er
anesthesie aan te pas, dan dient een revisie te worden voorzien en wordt de patiënt nog een
tijdje op de operatieafdeling gehouden om de toestand enkele uren op te volgen. Bovendien
30
hebben sommige operaties een standaard duurtijd. Zo wordt voor een carpal tunnel ingreep
een tijdsduur van ongeveer drie kwartier voorzien.
Tenslotte dient men er ook rekening mee te houden dat patiënten die worden overgeheveld
vanuit het dagziekenhuis best in de voormiddag worden geopereerd zodat deze tegen de
avond opnieuw naar huis kunnen.
Om een gelijkmatige indeling van de operatietijd te krijgen over het aantal specialisten en
artsen die in het ziekenhuis tewerkgesteld zijn, wordt eerst de maximale operatietijd berekend.
Deze berekening gebeurt door het aantal zalen te vermenigvuldigen met de maximale werktijd
over de vijf werkdagen. Deze tijd wordt vervolgens verdeeld over het aantal specialisten, die
ingrepen doen in het operatiekwartier. Indien specialisten hun tijd niet maximaal benutten,
gebeurt een herziening.
Het inplannen van de operaties gebeurt momenteel nog via drie kanalen. De dienst heelkunde
geeft de ingeplande operaties door via intranet. De orthopedisten en de dienst gynaecologie
werken met een geschreven planning en de uroloog komt dan weer persoonlijk langs om zijn
patiënten in te plannen.
Voor de verantwoordelijke zou een éénduidig systeem wellicht wat tijd uitsparen maar mede
door de kleinschaligheid van het ziekenhuis brengt deze drievoudige werking weinig
complexiteit met zich mee.
Men merkt wel sinds enkele jaren een stijgende trend in het aantal uitgevoerde operaties. In
2005 werden 6496 operaties onder anesthesie opgetekend. In 2009 werden 7787 operaties
uitgevoerd. Deze stijging in operatietijd is vooral te wijten aan het stijgende aantal
specialisten binnen het ziekenhuis. Momenteel heeft men ongeveer vijfentwintig specialisten
die gebruik maken van het operatiekwartier. Deze jaarlijkse toename zorgt ervoor dat er
dringend nood is aan reorganisatie die aan deze vraag kan blijven beantwoorden.
Op vlak van informatieoverdracht inzake patiëntendossiers kan niets worden aangemerkt.
Aangezien de gezondheid van de patiënt, vooral op het operatiekwartier, hierbij op het spel
staat, dient dit ook uiterst secuur te gebeuren. Alles wordt correct en zorgvuldig overgedragen
van verpleegkundige op verpleegkundige en wordt nogmaals gechecked voor aanvang van de
31
operatie. Na de ingreep wordt een volgblad opgesteld dat aan de volgende dienst wordt
overgemaakt.
Aangezien de patiënten vanuit een andere dienst worden overgeheveld en na de operatie
opnieuw worden overgebracht naar hun gereserveerde of oorspronkelijke kamer dienen zich
bij deze overplaatsing geen wachttijden aan. Ze beschikken namelijk reeds over een kamer,
wat voor een snelle transfer zorgt. Er wordt gezorgd dat patiënten op geen enkel moment op
de gang dienen door te brengen. De wachttijd vòòr de operatie wordt benut door de reeds pre
–operatieve zorgen toe te dienen in een gedeelte dat hiervoor is voorzien in de ontwaakzaal of
ze worden ondergebracht in een daarvoor voorziene wachtruimte. De wachttijd na de operatie
en de transfer naar de kamer brengen de patiënten door in de ontwaakzaal.
Knelpunten
Door de toename van het aantal specialisten in het ziekenhuis, welke samengaat met het
aantal aanvragen in extra operatietijd, komt er steeds meer druk op de planning. Het
overschrijden van de operatietijd brengt overuren met zich mee wat voor het verpleegkundige
personeel minder aangenaam is dan voor de artsen die op zelfstandige basis werken en dus per
prestatie worden vergoed.
Daarnaast dient er ook een oplossing te worden voorzien voor het gebrek aan opslagruimte
voor het toenemende materiaal. Bij een rondleiding werd duidelijk hoe de verschillende
ruimtes uit hun voegen barsten. Elke vrije plaats wordt benut om materiaal in onder te
brengen. De wachtruimte, de plaats waar patiënten wachten op hun operatie, is normaliter
ruim genoeg voor twee bedden. Bij inspectie bleek het merendeel van de ruimte echter
ingepalmd te zijn met overtollig materiaal. Ook op de gang vindt men steevast attributen of
apparatuur terug die de doorgang enigszins belemmert. Dit verhindert letterlijk de doorstroom
van zowel patiënten als personeel.
32
Ontslagplanning
Normaliter beslist de medische specialist of arts, tijdens zijn dagelijkse afdelingsvisite, welke
patiënten klaar zijn voor ontslag. Alhoewel er vòòr opname reeds een globale ligduur wordt
bepaald, kan hierop nog geen planning worden afgestemd; dit omwille van de mogelijke
complicaties met eventueel bijkomende ligdagen als gevolg. De medische specialist is dus de
sturende component in het ontslagbeleid.
Op elke dienst in het ziekenhuis staat de hoofdverpleegkundige in voor de praktische
regelingen aangaande het ontslag van de patiënten. Ze wordt hierbij ondersteund door de
sociale dienst. Bij ontslag dient het medische dossier te worden afgehandeld en worden de
vereiste formulieren en documenten in orde gebracht.
Binnen het ziekenhuis zijn bepaalde afspraken gemaakt tussen de directie en de opnamedienst
met betrekking tot het ontslag, hoe het contact en de informatieoverdracht naar externe
zorgverstrekkers en de behandelende arts dient te gebeuren. Deze afspraken maken deel uit
van het ontslagmanagement en worden regelmatig besproken op het POC8, het
coördinatieoverleg en de hoofdverpleegkundigenvergadering; dit voornamelijk vanuit de
problematiek rondom het tijdig ontslag en de verblijfsduur.
Capaciteitsplanning
In het ziekenhuis zijn er indicatoren vastgelegd door het directiecomité wat betreft
capaciteitsbezetting. De capaciteitsbenutting binnen het operatiekwartier wordt verder ook
besproken in de operatiecommissie. Met betrekking tot het aantal bedden, de dienstgrootte
(hoewel niet specifiek per dienst bedden worden toegewezen aan een discipline), maakt dit
deel uit van de opvolging van het directiecomité, de coördinatie –en
hoofdverpleegkundigenvergadering en het POC. De bezettingsgraden per discipline worden
jaarlijks bijgehouden. Indien uit de cijfers duidelijk een tekort aan bedden, personeel of
operatiezalen blijkt, wordt dit voorgelegd op de verschillende comités waarbij in overleg
wordt beslist over de nodige aanpassingen en wordt er gekeken of er voldoende financiële
middelen voorhanden zijn om hervormingen door te voeren (informatie mail via directie).
8 Het permanent overleg comité: overleg tussen het directiecomité, de raad van bestuurd en de medische raad.
33
Het geriatrisch zorgprogramma
Het Sint –Jozefsziekenhuis beschikt over een geriatrisch zorgprogramma. Volgens het
koninklijk besluit van 29 januari 2007 moet “ ieder algemeen ziekenhuis dat beschikt over een
erkende dienst geriatrie, met uitzondering van de geïsoleerde diensten, een erkend
zorgprogramma voorzien voor de geriatrische patiënt.” Dit programma is gericht op het
pluridisciplinair diagnostisch en therapeutisch proces, alsook op de revalidatie en de
opvolging van de geriatrische patiënt. Tevens waarborgt het zorgprogramma in samenspraak
met de huisarts en de andere zorgverstrekkers, het opsporen van geriatrische patiënten, alsook
de continuïteit van de zorg. Het hoofddoel van het zorgprogramma bestaat erin via een
multidisciplinaire aanpak te streven naar een optimaal herstel van de functionele
mogelijkheden en een zo groot mogelijke zelfredzaamheid en levenskwaliteit van de oudere
persoon. (http://www.gvagroup.be/website/groep/gerznwwcm20.nsf; 01-03-2010).
Ziekenhuizen die een geriatrisch zorgprogramma aanbieden, worden verondersteld over
volgende onderdelen te beschikken:
G –dienst
Geriatrisch dagziekenhuis
Interne liaison
Externe liaison
Geriatrisch consult
Elk van deze onderdelen en de werking ervan binnen het Sint –Jozefsziekenhuis wordt
hieronder verder besproken.
34
De G -dienst
Een geriatrische afdeling in een ziekenhuis kan aanzien worden als een opvang waar acute
zieke bejaarden met atypische klachten zich aandienen. Ouderen vanaf de leeftijd van 70 jaar
kunnen er terecht voor een ziekteprofiel dat veelal een combinatie inhoudt van zowel
lichamelijke, psychische als sociale problemen. De maximale verblijfsduur bedraagt
maximaal drie maanden en kan dus als dusdanig niet als een palliatieve dienst of
eindbestemming worden beschouwd. De leiding van de dienst berust bij de internist –geriater.
De architectonische, functionele en organisatorische normen, die in het koninklijk besluit9 zijn
opgenomen, eisen een minimum capaciteit van 24 bedden
(www.geriatrie.be/mediastorage/FSDocument/476/AR_normes_PSG_29_janvier_2007.pdf
;10mei 2010).
De G -dienst ( geriatrische dienst) van het St. –Jozefsziekenhuis heeft 25 bedden, waaronder
24 erkende en éen niet erkend bed. Er wordt gestreefd naar een maximumbezetting van 100%.
Toch is dit in realiteit nooit haalbaar ondermeer door de verlofperiodes, de wachttijden, de
specifieke kamervoorkeur van de patiënt, en dergelijke. De maximale bezettingsgraad die
verwezenlijkbaar is, indien men werkt met een continu wachtlijst, bedraagt 90 à 92%.
Gemiddeld wordt jaarlijks binnen het ziekenhuis dan ook een 90% bezettingsgraad
opgemeten. Een 100% bezettingsgraad van de 24 bedden zou echter wel haalbaar zijn,
mochten er vier tot zes supplementaire bedden als buffer dienen (interview 7; 2010).
De gemiddelde verblijfsduur bedraagt ongeveer twintig ligdagen. De patiëntenpopulatie heeft
een minimale leeftijd van 75 jaar. De G -dienst beschikt over 5 éénpersoonskamers, 6 twee
persoonskamers en 2 vier persoonskamers (interview 2; 2010).
Geriatrische patiënten vinden hun weg naar het ziekenhuis voornamelijk via het spoed. Van
daaruit worden ze intern getransfereerd naar een, naar aanleiding van de pathologie,
specifieke dienst. Het merendeel van de patiënten komt vanuit de interne dienst op de
G -dienst terecht. Andere vinden toegang vanuit de dienst revalidatie, palliatieve, cardio,
pneumo, psychiatrie of gastro –enterologie. Het is merkwaardig dat er bijna geen enkele
geriatrische patiënt van buitenaf onmiddellijk op de dienst Geriatrie wordt opgenomen.
9 KB 23 oktober 1964 tot bepaling van de normen die door ziekenhuizen en diensten moeten worden
nageleefd.
35
Meestal worden ze dus intern getransfereerd vanuit andere diensten, waar ze liggen te
wachten tot er een plaats vrijkomt. Dit is vooral te wijten aan het tekort aan bedden op de
geriatrische afdeling.
Het geriatrische dagziekenhuis
Een opname binnen het dagziekenhuis kan enkel plaatsvinden op verzoek van een huisarts,
een geneesheer –specialist of na een geriatrisch consult. Zo kan de traditionele
ziekenhuisopname worden vermeden of beperkt. Deze doelstelling wordt beoogd, via een
pluridisciplinaire samenwerking, een snelle diagnose, therapeutische behandeling en
revalidatie en dit op maat van de van de behandelende geriatrische patiënt.
In het geriatrische dagziekenhuis te Izegem doorloopt men reeds enkele zorgpaden of zijn er
nog enkele voorstellen in omloop voor het realiseren van nieuwe zorgpaden, waaronder:
de valkliniek
de geheugenkliniek
voeding – en slikstoornissen
diabetes
dagobservatie
Revalidatie
1. na knie –en heupprothese
2. Geheugentraining
( jaarverslag 2008 zorgprogramma geriatrie: Geriatrisch dagziekenhuis en interne liaison)
36
Interne liaison
De interne liaison is een ondersteunende functie voor alle, in het ziekenhuis opgenomen
geriatrische patiënten die niet op de G- dienst liggen, ten gevolge van de pathologievorm of
omdat de G –dienst op het moment niet over de nodige bedden beschikt.
De interne liaison krijgt, na toestemming van de behandelende arts, de taak om contact op te
nemen met alle 75 -plussers binnen de 72 uur na opname (interview 5; 2010). In het
ziekenhuis te Izegem beschikken ze over 1.75 FTE voor de werking van de interne liaison.
Indien zich een patiënt van boven de vijfenzeventig jaar aanmeldt op een dienst, dient het
verplegend personeel de score van het GRP (geriatrisch risico profiel) na te gaan en deze in
het anamneseblad van het verpleegdossier te noteren10
. Indien de GRP score ≥2 is, is verdere
screening noodzakelijk. Bij de patiënten die in aanmerking komen voor verdere screening zal
de interne liaison deze taak op zich nemen. In praktijk dient de interne liaison samen met de
geriater op consult te gaan op de kamer van de patiënt. In realiteit gaat de interne liaison op
eigen initiatief te werk, vaak zonder aanwezigheid of toestemming van de geriater of
behandelende arts.
Elke dag wordt er via het centrale informatiesysteem een lijst op het net geplaatst waarop de
interne liaison het aantal opgenomen 75 –plussers van die dag kan opvragen. Zo kunnen ze
snel handelen en kan hun zorgprogramma vlugger worden opgesteld.
De dienst interne liaison kan binnen het ziekenhuis gezien worden als een vorm van
ontslagmanagement op microniveau. Zij zorgen immers voor een screening van eventuele
risicopatiënten, verzamelen primaire gegevens omtrent de fysieke, psychische en sociale
gezondheidsnoden van de patiënten en bepalen de interdisciplinaire zorgdoelen.
Door de werking van de interne liaison kunnen deze patiënten namelijk op een veel snellere
manier beroep doen op de deskundigheid van een pluridisciplinair team. De interne liaison
zorgt dat, na akkoord van de geriater de nodige paramedici worden verwittigd. Dit kan gaan
om de ergotherapeut, de kinesist, diëtiste, psychologe of logopediste. Voor de kinesist alsook
voor de psychologe dient de behandelende arts echter wel een voorschrift op te stellen.
10
In bijlage 7 wordt een voorbeeld gegeven van een patiëntenmap „interne‟ alsook de procedure die wordt
toegepast op de interne liaison.
37
In principe dienen deze paramedici òok contact op te nemen met de betrokken patiënt binnen
de 72 uur. Deze dienen hun verslag voor bundeling door te geven aan de interne liaison. Het
verslag komt daarna rechtstreeks terecht in het patiëntendossier. Zowel de afdeling als de
behandelde arts krijgen hierbij een exemplaar toegestuurd.
De laatste jaren ziet men een stijging van het aantal 75 -plussers die worden opgenomen
binnen het het ziekenhuis. Aangezien de dienst geriatrie vaak kampt met een tekort aan
bedden kunnen de patiënten slechts doorstromen naargelang er bedden vrijkomen.
- Referentieverpleegkundige11
Het verplegend personeel van elke afdeling beschikt over een referentieverpleegkundige
geriatrische zorg, uitgezonderd de diensten met kenletter E (kindergeneeskunde), NIC
(intensieve neonatologie), K( neuropsychiatrie voor observatie en behandeling van kinderen),
M (materniteit) , de spoedafdeling, intensieve zorgen en de chirurgische daghospitalisatie.
Referentieverpleegkundigen geven aan de populatie, die vallen binnen het geriatrisch profiel,
reeds de nodige informatie mee over de werking van de G-dienst en de mogelijkheden van
daaruit.
Jaarlijks worden deze verpleegkundigen bijgeschoold om op niet geriatrische diensten
specifieke zorg op maat te kunnen leveren voor deze patiëntenpopulatie. Deze
referentieverpleegkundigen bevorderen de ontwikkeling van de geriatrische aanpak en
vergemakkelijken het opsporen van geriatrische patiënten. Ze kunnen hiervoor mede beroep
doen op de interne liaison en deelnemen aan het multidisciplinair overleg voor patiënten die
buiten de G –dienst zijn opgenomen.
11
FOD volksgezondheid, veiligheid van de voedselketen en leefmilieu
38
Externe liaison
- Onderzoek
Een externe liaison streeft er naar de continuïteit van de zorg te optimaliseren, functionele
samenwerkingsnetwerken op te bouwen en onnodige opnames te vermijden. Daarvoor worden
geriatrische principes en deskundigheid ter beschikking gesteld van de huisarts, de
coördinerende en raadgevende artsen en de zorgverstrekkende doelgroep. Binnen de
geriatrische afdeling is de aanwezigheid van een externe liaison van groot belang.
Geriatrische patiënten hebben omwille van hun polipathologie langere tijd nodig om te
herstellen. Belangrijk is dat reeds van bij opname de revalidatie, het diagnosticeren en de
behandeling op elkaar worden afgestemd om de achteruitgang maximaal tegen te gaan.
Vandaar het belang van de multidisciplinaire zorgafstemming op het moment van de opname
om zo de continuïteit van het zorgverleningproces te verzekeren.
De vergrijzing van de bevolking heeft tot gevolg dat ziekenhuizen geconfronteerd worden met
een toename van geriatrische patiënten. Geriatrische patiënten verschillen van oudere
patiënten omwille van de volgende kenmerken: relatief hoogbejaard zijn, polypathologie, wat
vaak betekent polypharmacie, neiging tot inactiviteit en bedlegerigheid, zwakke homeostase
en belangrijke psychosociale problemen (Baeyens, 1998).
Bij het verouderen van de mens komen er aspecten aan bod waarmee rekening dient te
worden gehouden zoals: medische, psychologische, sociale, demografische, economische,
theologische enz... Omwille van deze complexe fysische en psychosociale problematiek
hebben geriatrische patiënten nood aan professionele begeleiding.
De toegenomen medische technologie, organisatorische innovatie en financiële beperkingen
hebben tot gevolg dat de verblijfsduur in de ziekenhuizen steeds meer worden ingekort.
Beperkingen in de ligduur houdt voor de geriatrische patiënt een aantal potentiële gevaren in.
Vroegtijdig ontslag uit het ziekenhuis zorgt voor een verhoogde graad van zorgbehoevendheid
eenmaal terug in de thuisomgeving. Hierdoor bestaat het gevaar voor een vroegtijdige
heropname in het ziekenhuis en/of een onterechte opname in een rusthuis en/of R.V.T
(http://www.azvesalius.be/Profs/ontslagm.htm ; 08/02/2010).
Een efficiënte ontslagplanning met aandacht voor de kwaliteit en continuïteit van de zorg aan
de patiënt is een noodzaak. In het kader van deze problematiek gaf het Ministerie van Sociale
39
Zaken Volksgezondheid en Leefmilieu de opdracht tot opstart van het project:
"Ontslagmanagement in de Belgische ziekenhuizen. 12
Een meta –analyse van studies naar
ontslagmanagement bij ouderen na acute opname in een ziekenhuis heeft trouwens ook
aangetoond dat significant minder ouderen in een residentiële zorginstelling worden
opgenomen indien ze ontslagmanagement krijgen ( Hyde, Robert & Sinclair, 2000). Dit effect
is 6 tot 12 maanden na ontslag nog vast te stellen. Dat ontslagmanagement de
institutionalisering13
van geriatrische patiënten kan reduceren bewijst Els Steeman et. al.
(2006) nogmaals in haar studie, waarbij 824 patiënten werden betrokken.
- Werking binnen het Sint –Jozefsziekenhuis
Binnen de dienst geriatrie wordt beroep gedaan op de methodiek van het ontslagmanagement.
Daarbij geldt als standaard, dat bij patiënten die zich aanmelden op de dienst geriatrie, binnen
de 72 uur een intakegesprek wordt afgenomen. In dit gesprek wordt voornamelijk gepolst naar
de thuissituatie vóor opname. Alle informatie wordt genoteerd in het sociaal dossier van de
patiënt14
. Dit dossier bevat rubrieken waaronder de identiteitsgegevens, de centrale
verzorgers/ contactpersonen, de gezondheidsvoorzieningen en woonsituatie, de financiële
situatie, sociale voorzieningen en activiteiten van de patiënt. Het formulier bevat ook de
datum en wijze van ontslag, de waarde op de Katz -schaal15
en de testresultaten op de
MMSE16
en de Geriatric Depression Scale (interview 3; 2010).
Om de juiste en realistische informatie te bekomen over hun situatie thuis is het soms nuttig
om naast de patiënt ook de familieleden te bevragen. Patiënten schatten hun situatie niet altijd
correct in of verbloemen de werkelijkheid om zolang mogelijk thuis te kunnen blijven.
Al deze informatie is van nut om de juiste soort zorg te voorzien éénmaal terug thuis. Er
wordt getracht zoveel als mogelijk in te spelen op de specifieke interesses en wensen van de
patiënt.
12
http://www.mznl.be/files/Vacatures/Competentieprofiel%20co%C3%B6rdinator%20interne%20liaison%20geria
trie.pdf 13
Institutionalisering: Beperking van de invidivuele ontplooiing en ontgroeiing aan het eigen milieu door
langdurig verblijf in een ziekenhuis of inrichting door de daar opgelegde regels. 14
Een voorbeeld van het sociaal dossier is terug te vinden in bijlage 6. 15
Evaluatieschaal gebruikt in ROB (rustoorden voor bejaarden) en RVT (rust- en verzorgingstehuizen)
met betrekking tot de zelfredzaamheid van de patiënt. 16
MMSE is de afkorting van Mini Mental State Examination. Een bevraging naar de cognititeve toestand
van de patiënt.
40
Aangezien er enorme wachtlijsten zijn voor de thuiszorgdiensten is het belangrijk reeds bij
opname te informeren of er enigszins vraag is naar poets –of thuiszorghulp zodat de patiënt
reeds op een wachtlijst kan worden ingeschreven.
Het ontslagmanagement staat in voor alle nodige zorgen bij thuiskomst. Dit houdt zowel de
regeling in van de thuiszorg, kinesist, poets –en bejaardenhulp, warme maaltijden, het
dagcentrum alsook het eventueel plaatsen van een alarmtoestel. Indien de financiële toestand
extra aandacht vereist wordt de patiënt ook doorverwezen naar de sociale dienst van het
OCMW (interview 3;2010).
De patiënten worden ook steeds bevraagd of hij/zij reeds op een wachtlijst staat voor een
woon- of zorgcentrum. Door de ellenlange wachtlijsten voor deze instellingen, wordt de
patiënt aangeraden zich op één of meerdere lijsten in te schrijven. Deze preventieve maatregel
is tegenwoordig een noodzakelijk kwaad door het steeds groeiende tekort aan rust –en
verzorgingstehuizen. Indien ze niet onmiddellijk in hun rusthuis van voorkeur terechtkomen,
kunnen ze tijdelijk worden ondergebracht in een ander tehuis om later alsnog door te schuiven
naar hun eerste keus.
In functie van de revalidatie wordt in de intake ook steeds gepolst naar de mate van
trapgebruik of op welke soort handelingen moet worden geoefend op de revalidatiedienst.
Wekelijks wordt op de dienst geriatrie een teamvergadering gehouden met de verschillende
disciplines. Hierin zetelt voornamelijk de ontslagmanager, de hoofdverpleegkundige geriatrie,
de pastoraal werker, de logopedist, de diëtist, de dienst kinesitherapie, de psychologe en de
geriater. Alle patiënten worden in deze vergadering kort overlopen. Iedere discipline maakt
hierin zijn bemerkingen over de stand van zaken van de besproken patiënt en welke
doelstellingen er nog gehaald moeten worden of welke onderzoeken nog moeten worden
ingepland. Deze vorm van overleg is een vorm van ontslagmanagement op meso –niveau. Het
is een soort stuurgroep die initiatieven neemt om een cultuur te initiëren die de continuïteit
van zorg bevordert en bewaakt. Ook op directieniveau worden bepaalde maatregelen
getroffen en afspraken gemaakt om doorheen alle disciplines het ontslagmanagement zo
efficiënt en vlot mogelijk te doen verlopen.
Het ziekenhuis werkt met een informaticaprogramma waarin elke dienst wekelijks zijn
patiëntengegevens inbrengt en update. Op die manier kan er op een gestructureerde manier
worden opgevolgd welke zaken reeds zijn voltooid of nog moeten worden ingepland.
41
Via psychosociale gesprekken wordt de patiënt ook doorheen zijn opname verder opgevolgd
en begeleid.
De beslissing tot ontslag wordt genomen door de arts. Indien de patiënt ontslagklaar is
verklaard, komt de sociale dienst langs om dit ontslag haalbaar te maken. Door het voordeel
van het intakegesprek weet men reeds welke voorzieningen nodig zijn en kunnen de nodige
diensten snel worden verwittigd wat ook de ligduur van de patiënt drastisch naar beneden
haalt17
Bij transfer vanuit een andere dienst, wordt steeds gebruik gemaakt van het transferformulier.
Dit formulier bevat alle nodige informatie die de verpleegkundigen, artsen of andere
zorgverleners nodig hebben om de juiste zorgen te kunnen toedienen. Vaak worden patiënten
vanuit de geriatrische afdeling tijdelijk op psychiatrie ondergebracht of op de dienst
revalidatie, zolang de pathologie dit vereist.
De meeste patiënten die op geriatrie terecht komen, zijn ofwel overgeplaatst vanuit de interne
diensten, de dienst orthopedie of zijn onmiddellijk vanuit de thuissituatie opgenomen. Bij
ontslag uit het ziekenhuis worden alle geriatrische patiënten twee weken na ontslag
systematisch gecontacteerd door de externe liaison om te checken of alles naar wens verloopt.
Mensen appreciëren deze vorm van betrokkenheid en bij problemen kan er bovendien sneller
worden gehandeld zodat heropname kan worden vermeden.
De patiënten krijgen bij ontslag ook steeds hun ontslagformulier mee waarin alle gegevens
van de verschillende thuiszorgfaciliteiten op staan vermeld alsook de namen van de
desbetreffende zorgverstrekkers. Zo kunnen ze de verschillende instanties zelf contacteren
indien er wijzigingen moeten gebeuren. Het ontslagformulier komt bovendien ook terecht bij
de huisarts en bij de verschillende diensten in het ziekenhuis zelf die baat hebben met de
informatie omtrent deze patiënt.
Van zodra de patiënt is opgenomen of is overgebracht naar een kortverblijf of rusthuis wordt
zijn/haar dossier geklasseerd.
17
De gemiddelde ligduur op de dienst bedroeg in 2009, 20. 94dagen.
42
- Samenwerking
Een vlotte werking binnen de externe liaison is heel sterk afhankelijk van de samenwerking in
de regio met de verschillende externe diensten. Dit kan worden beschouwd als het macro –
niveau binnen het ontslagmanagement. Het Izegemse ziekenhuis heeft heel goede contacten
met de revalidatiecentra en herstelverblijven in de omgeving. Er is een heel nauwe
samenwerking met het revalidatiecentrum Ten Bos. De meeste patiënten worden bijgevolg
naar Ten Bos doorgestuurd indien hun pathologie het vereist. De verantwoordelijke van het
rust –en revalidatiecentrum houdt het ziekenhuis op de hoogte bij ontslag of overlijden van de
verblijvenden, zodat men op de hoogte blijft of er patiënten kunnen worden overgeheveld.
Voor het vervoer vanuit het ziekenhuis wordt voornamelijk beroep gedaan op familieleden of
vervoersdiensten in de regio waarmee men in contact staat. Via de mutualiteiten van de
patiënten worden deze vervoersdiensten verder geregeld aangezien zij beter op de hoogte zijn
van de tarieven.
Met de rusthuizen in de regio zijn er ook regelmatig contactmomenten voorzien. Maandelijks
is een overleg voorzien waarin de verantwoordelijken van elf à dertien rusthuizen
samenzitten. Tijdens dit overleg worden de wachtlijsten, de situatieschets alsook het profiel
van de patiënten op deze wachtlijsten overlopen. Op die manier kan men het verloop van deze
patiënten volgen en kunnen sneller beslissingen worden genomen. Zo kunnen patiënten die
inmiddels naar huis zijn teruggekeerd preventief op de wachtlijst worden opgenomen of
kunnen de lijsten worden geactualiseerd. De collega‟s van andere afdelingen worden vaak
mee uitgenodigd voor het overleg om de patiënten en hun vooruitzichten beter in kaart te
kunnen brengen.
Alle beslissingen omtrent de patiënt in kwestie gebeuren steeds in samenspraak met en dienen
de goedkeuring te krijgen van verschillende teamleden.
.
43
- De thuiszorgcoördinator
Er wordt met het ziekenhuis ook samengewerkt met een thuiszorgcoördinator vanuit het
OCMW. De thuiszorgcoördinator van het OCMW te Izegem staat in voor de volledige regio
Izegem, Ingelmunster, Tielt. Het gaat om een recent opgestarte functie die instaat voor de
zorgcoördinatie. Dit houdt in dat er via overleg en afstemming van de diverse disciplines,
voorzieningen en /of netwerken een samenhangend hulppakket wordt georganiseerd bij
meervoudige, complexe18
zorgsituaties met als doel zorgcontinuïteit te creëren en te
garanderen.
De thuiszorgcoördinator zetelt binnen het Vlaamse SIT19
, het samenwerkingsinitiatief
thuiszorg. Dit initiatief is vooral opgestart om een communicatieplatform te creëren waarin
alle hulpverleners zetelen om zorg op maat van de oudere zo optimaal mogelijk te doen
verlopen. De thuiszorgcoördinator van OCMW krijgt aanvragen tot overleg van zowel het
revalidatiecentrum Ten Bos als van de huisarts, het OCMW alsook van het Sint –
Jozefsziekenhuis (interview 4; maart 2010).
De coördinator tracht dan zo snel als mogelijk een zorgoverleg te organiseren waarin de
verschillende zorgverleners, naar gelang de pathologie van de patiënt zetelen, waaronder de
thuiszorgdiensten, de huisarts, de patiënt zelf, de nauwste familieleden of mantelzorgers, de
ontslagmanager van het ziekenhuis, de artsen en hoofdverpleegkundige van de dienst, de
kinesist, psychologe en de diëtist. Al deze diensten doen hierbij een inspanning om te
voorzien in de noden van deze specifieke patiënt.
Men ervaart dat deze vorm van overleg ervoor zorgt dat er op korte termijn heel wat kan
worden verwezenlijkt om concrete oplossingen te vinden en te realiseren. De aanzet tot
aanvraag van de thuiszorgcoördinator komt vanuit het ziekenhuis zelf. Meestal lukt het om
binnen de week de verschillende disciplines rond de tafel te krijgen. De frequentie waarmee
het ziekenhuis een overleg aanvraagt ligt tussen één à twee patiënten maandelijks. De
coördinator volgt de situatie nadien verder op en houdt de verschillende diensten op de
hoogte. Deze opvolging gebeurt voornamelijk via huisbezoeken. Zo kan de coördinator
onmiddellijk de thuissituatie met eigen ogen observeren en evalueren.
18
„ Complexe” zorgsituaties worden gedefinieerd als situaties met een problematiek van
multidimensionaal karakter, met grote impact op verschillende levensdomeinen, waardoor verschillende types
van actoren en partners aangewezen zijn. 19
http://www.selwvl.be/
44
- Knelpunten
De moeilijkheid van deze vorm van zorgcoördinatie bestaat erin de verschillende disciplines
snel bijeen te krijgen. Vooral huisartsen liggen hierin meestal dwars. Om multidisciplinair
overleg aan te moedigen heeft men op federaal niveau beslist om de zorgverleners te
vergoeden voor hun extra inspanningen inzake zorgoverleg. Het gaat om de GDT, de
geïntegreerde diensten voor thuisverzorging. Deze dienst zorgt ervoor dat er een compensatie
wordt voorzien van 30 à 40 euro per patiënt, al naargelang het overleg in een zorginstelling
gebeurt of in een thuisomgeving. Om in aanmerking te komen voor deze financiële
vergoeding dient aan enkele voorwaarden te worden voldaan: (www.ovosit.be ;10/02/2010)
- Aan het overleg dienen minstens drie zorgverleners deel te nemen.
- Er dient een thuiszorgdossier aangemaakt te worden dat ten laatste één maand na het
overleg aan de hogere GDT instanties moet worden overgedragen.
- De vergoeding kan naar maximum 4 zorgverstrekkers gaan, wordt slechts éénmaal per
jaar voor dezelfde patiënt uitbetaald en kan enkel verkregen worden door
zorgverleners die aangesloten zijn bij het RIZIV.
Alhoewel de rol van de thuiszorgcoördinator heel wat meerwaarde biedt en de situatie van
oudere patiënten op die manier effectief en van naderbij wordt opgevolgd, is er vaak
tegenkanting. Dit verzet komt vaak vanuit de hoek van de patiënt zelf. Ouderen hechten heel
veel belang aan hun thuissituatie en zien vaak het nut van plaatsing of opname niet in. Ze
hebben moeite om hun ouderdom of achteruitgang te aanvaarden en hinderen hun zorgproces
door de samenwerking te bemoeilijken.
Ook de thuiszorgcoördinator benadrukt het tekort aan dagverzorgingsdiensten en rusthuizen
in de regio. Er is vooral behoefte aan opvang voor O en A profielen. Dit zijn ouderen met een
laag zorgprofiel. Toch balanceren deze personen vaak op de grens tussen opname en
thuiszorg. De meeste ouderen vallen binnen deze zorgcategorie en het tekort aan aangepaste
faciliteiten voor deze profielen neemt met de tijd alleen maar toe.
45
In de verlofperiodes, tijdens de zomermaanden of in de kerstperiode, van de externe diensten
is het vaak moeilijk om de gevraagde hulp geregeld te krijgen. Het ontslag kan pas worden
ingezet indien alle nodige externe diensten voorhanden zijn om de patiënt goed op te vangen.
De aanvraag voor thuisverpleging kent hierbij het minste problemen. Hiervoor zijn voldoende
voorzieningen voorhanden in de regio. Poetshulpdiensten werken soms met een systeem
waarbij ouderen bij ontslag recht krijgen op zes poetsbeurten maar na deze periode stelt zich
deze hulpvraag nog steeds zodat opnieuw voor een oplossing moet worden gekeken. Daarbij
kampen vele van deze externe diensten met een tekort aan personeel zodat ouderen vaak
worden geweigerd. Dit heeft uiteraard een weerslag op de G- dienst binnen het ziekenhuis.
Geriatrische patiënten kunnen daardoor immers minder snel doorstromen naar externe
verzorgingsinstellingen zodat ze langer op de G- afdeling verblijven.
Vooral gezins –en bejaardenhulp, nachtopvang, dagcentra als oppashulp vormen een
knelpunt. Kortverblijf vormt hierbinnen het grootste struikelblok. Door het enorme tekort aan
rusthuizen, worden ouderen vaak ondergebracht in de kortverblijven zodat deze eerder een
residentieel karakter krijgen. Sommige kortverblijven zijn in het begin van het jaar reeds
volboekt tot augustus /september. Noodgedwongen worden de kinderen of andere familie van
de patiënt gevraagd om voor de nodige opvang te zorgen. Patiënten met een O of A profiel op
de Katz -schaal vinden minder snel toegang tot rusthuizen omdat ze een bepaalde mate van
afhankelijkheid moeten halen om te kunnen worden toegelaten. Mantelzorgers kunnen de
zorgvraag voor deze patiënten dan tijdelijk vervullen. Patiënten verkiezen vaak om zo lang
mogelijk in het thuisomgeving te verblijven maar vaak kunnen deze mensen hun situatie en
zorg niet realistisch inschatten of kunnen familieleden of mantelzorgers de zorgtaken niet
langer op zich nemen zodat ze genoodzaakt zijn om zich voor te bereiden op een plaatsing in
een RVT.
Om aanspraak te maken op de verschillende hulpinstanties, dienen ziekenhuizen een
aanvraagformulier in te vullen waarin een verpleegkundig luik met de Katz -schaal en de
diagnose; een medisch luik met de medische gegevens betreffende de patiënt en het sociaal
dossier van de externe liaison, dat gelijklopende informatie bevat als het intakeverslag. Vaak
zijn er geen directe oplossingen voor plaatsing voorhanden of dient heel wat telefonisch
contact genomen te worden alvorens men een beschikbare dienst of tehuis vindt. Bij een
overleg waar alle partijen aanwezig zijn, kunnen veel sneller resultaten behaald worden maar
dit zou voor alle patiënten te tijdsrovend zijn en dus niet haalbaar.
46
Er staat een website online waarin men, via het invoeren van de locatie of de gewenste
verblijfsperiode, per provincie het aantal kortverblijven kan terugvinden en de
beschikbaarheid kan nagaan. Of deze de actuele toestand echter in kaart brengt, is nog maar
de vraag. Bovendien werkt de site enorm traag zodat via telefonisch contact tot op vandaag
nog steeds vlugger informatie wordt ingewonnen. Vele rusthuizen zijn overigens nog niet
opgenomen in het systeem en de verschillende instanties die baat hebben en beroep doen op
deze mogelijkheid, krijgen van overheidswege te weinig informatie omtrent de werking en het
gebruik van de site.
Toch zou men dit systeem verder moeten uitbreiden en regelmatig bijwerken zodat up-to-date
informatie steeds beschikbaar is en verzorgingsinstellingen op die manier veel sneller en
accurater voor de nodige voorzieningen kunnen instaan en hun patiënten sneller kunnen laten
doorstromen.
De dienst geriatrie in Izegem is zoals binnen vele ziekenhuizen een afdeling waarin het hele
jaar door een grote bezetting en turnover aanwezig is. Door de steeds groeiende
ouderenpopulatie zal deze beperkte capaciteit in de nabije toekomst steeds minder voldoende
blijken. Andere diensten zijn steeds afhankelijk van de doorstroom op de dienst geriatrie
indien men patiënten met het geschikte profiel wil overbrengen naar geriatrie. Ondertussen
worden de patiënten op de andere diensten verder verzorgd of krijgen ze de nodige revalidatie
zodat ook vanuit deze weg een opname buiten het ziekenhuis kan worden geregeld.
47
Het geriatrisch consult
Oudere patiënten, die niet zijn opgenomen op de afdeling geriatrie, kunnen door hun
behandelende arts in consult geroepen worden. Niet opgenomen patiënten kunnen dus ook bij
de geriater op consultatie komen. Toch gebeurt dit nog uiterst zelden. De taak van de geriater
ligt er vooral in de patiënten op de dienst geriatrie op te volgen. De geriater in het Sint –
Jozefsziekenhuis volgt daarbij ook de patiënten op die door de dienst interne liaison worden
aanzien als risicopatiënten (interview 7; 2010). De screening of consultatie van de geriatrische
patiënt gebeurt vandaag voornamelijk via het geriatrisch dagziekenhuis. Oudere patiënten
hebben immers veel meer tijd nodig om onderzocht te worden. Bovendien is de
gezondheidstoestand meestal veel complexer en uitgebreider dan op het eerste zicht lijkt.
De beslissing tot ontslag ligt ook in handen van de geriater. Er wordt voor gezorgd dat alle
nodige externe zorg en hulp voorhanden is vooraleer de patiënt huiswaarts te sturen of te
transfereren naar andere verzorgingsinstellingen. Indien er geen oplossing gevonden wordt of
er geen geschikte voorziening voorhanden is, blijft de patiënt op de afdeling liggen.
Patiëntentevredenheid
Om te peilen naar wat de patiënten zelf vinden van de werking binnen de geriatrische dienst
werden enkele patiënten gedurende de case –analyse bevraagd naar hun tevredenheid
hieromtrent. Hieruit bleek dat heel wat patiënten regelmatig van kamer dienen te veranderen
om plaats te maken voor nieuwe patiënten of om alsnog rekening te houden met hun
kamervoorkeur. Voor oudere, vaak dementerende patiënten schept dit vaak onduidelijkheid en
ongenoegen. Bovendien klagen heel wat patiënten dat het verzorgend personeel alsook de
geriater te weinig tijd heeft voor een gesprek of psychosociale hulp en begeleiding. Uit de
gevoerde gesprekken bleek dat eenzaamheid bij velen onder hen sterk aanwezig is en de nood
aan een persoonlijke, kwaliteitsvolle zorg heel belangrijk wordt geacht. Toch waren de
meesten tevreden over de vriendelijkheid en inzet van het personeel. Alsook over de
maaltijden en de verzorging werden enkel positieve commentaren gegeven (interview
geriatrische patiënten; 2010).
48
Discussie
Uit de analyse van de gevoerde interviews, blijkt dat bepaalde items steeds opnieuw worden
aangehaald als knelpunt. Ook bij de observatie van de werking en de algemene organisatie te
bekijken kwamen bepaalde probleemzones naar boven.
Er dient worden opgemerkt dat de situatie werd bekeken vanuit een momentopname en er
geen rekening werd gehouden met veranderingsprocessen die op punt staan te worden
uitgevoerd of projecten die in de nabije toekomst zullen worden verwezenlijkt. Hierbij wordt
gedoeld op de voorziene uitbreiding van de spoedafdeling voor bijkomende opslagruimte
begin september 2010. De aanwerving van een extra geriater die vanaf oktober 2010
operationeel wordt. De dienst informatica die in de nabije toekomst werk maakt van een
vernieuwing van de internetsite en ervoor zal zorgen dat alle zorgverleners via het intranet
hun patiëntendossiers kunnen aanpassen, doorsturen en inkijken. Tenslotte ligt een plan klaar
voor de opstart van een afdeling plastische chirurgie.
Hierna volgt een synthese van de voornaamste problemen en beperkingen die bleken tijdens
de periode van de case –analyse.
De patiëntenlogistiek
Communicatie
In de inleiding wordt gewezen op het primordiale belang van goede, vlotte en éénduidige
communicatie om de service van patiëntentoegang –als doorstroom te verbeteren (Laura J.
Merisalo, 2001).
Door de kleinschaligheid van het ziekenhuis is de problematiek omtrent communicatie eerder
miniem. Dit komt vooral doordat alle contacten nog telefonisch kunnen gebeuren en de
meeste zorgverleners en medewerkers elkaar bij naam kennen. Zo kan ook veel sneller tot een
akkoord worden gekomen.
Niet alle communicatiekanalen lopen echter zo vlot. Vooreerst zijn het vooral de artsen die bij
multidisciplinair overleg vaak niet op de hoogte zijn van de toestand van de besproken
49
patiënt. Dit kan grotendeels verklaard worden door het tijdstekort om vòor het overleg hun
patiëntendossiers door te nemen (interview 3;2010).
In de toekomst kan dit fenomeen enigszins verholpen worden door de ontslagformulieren
overzichtelijker op te stellen, zodat de arts slechts één oogopslag nodig heeft om de voor hem
bruikbare informatie af te lezen. Ook liggen artsen en specialisten soms dwars om bepaalde
veranderingen door te voeren (interview 4&7;2010). Door hun zelfstandig statuut vrezen
artsen patiënten te verliezen indien ze tijd moeten uittrekken voor multidisciplinair overleg of
dossiers dienen te ondertekenen waardoor ze patiënten sneller uit handen moeten geven.
Bovendien werken vele zorgverleners al jaren in hetzelfde stramien en verzetten zich daarom
vaak tegen bepaalde veranderingen of zien ze op tegen de energie en tijd die bepaalde extra
taken vergen en waarvan de meerwaarde slechts na enkele jaren duidelijk wordt.
Ook het geïnformatiseerde communicatieplatform vertoont tekorten. Zo is er tot op heden een
heel beperkte website die slechts geringe informatie biedt en niet opgefleurd is om het
aantrekkelijk te maken voor toekomstige patiënten. Vele andere ziekenhuizen maken van de
opkomende technische vernieuwingen gebruik om meer patiënten te lokken en hun imago
verder bij te sturen. Hun troeven als privéziekenhuis en de menselijke, persoonlijke en
professionele aanpak zouden ze via hun website extra kunnen accentueren.
Ook de werking van het intranet is verouderd. Voor het plannen van opnames, het navragen
naar beschikbaarheid van bedden op de afdelingen alsook teneinde de transferten en
doorstroom van patiënten sneller en vlotter te kunnen opvolgen, is een algemeen
communicatieplatform nodig. Dit zal immers enkel voordelen scheppen naar tijdsbesparing,
transparantie en éénduidigheid inzake informatieoverdracht. Dit zorgt op zijn beurt voor een
vlottere doorstroom waardoor de patiëntenstroming wordt geoptimaliseerd.
Marktaandeel
Ook het marktaandeel van het ziekenhuis in de omgeving wordt aangehaald als belangrijke
factor waarvan de patiëntenstroom afhankelijk is. De ligging en de omgeving van het Sint–
Jozefsziekenhuis beperkt een groot deel van het aantal uitbreidingsmogelijkheden. Het
ziekenhuis is immers gelegen in het centrum van Izegem en situeert zich temidden een
woonkern. Hierdoor boet het ook in op het gebied van toegankelijkheid en bereikbaarheid.
50
Daarenboven beschikt het niet over een uitgesproken specialisatie zoals bijvoorbeeld
hartchirurgie.
De ligging biedt bovendien weinig toekomstperspectieven om zich toe te leggen op andere
faciliteiten of het aantal specialismen uit te breiden. Het capaciteitstekort dat zich nu steeds
vaker laat voelen op een dienst zoals geriatrie kan men dus slechts in beperkte mate opvangen
(interview 1&2; 2010). Deze beperkte mogelijkheid ligt in het bijbouwen van het aantal
verdiepingen. Indien men in de hoogte uitbreidt, heeft dit echter automatisch een weerslag op
het liftgebruik, wat kan leiden tot extra wachttijden. Bovendien zou dit een herziening
vereisen van de huidige structuur en indeling van de diensten, teneinde een overzichtelijke en
efficiënte werking mogelijk te maken.
Aan de andere kant biedt de kleinschaligheid van een privéziekenhuis zoals het Sint –
Jozefshospitaal ook voordelen. Zo zien de patiënten de familiale sfeer en directe contacten die
het hen biedt, als een extra troef. (interview 1;2010). De nabijheid en naambekendheid in de
regio zorgen er bovendien voor dat patiënten dit hospitaal verkiezen boven de
ziekenhuizencomplexen in grootsteden als Gent, Kortrijk en dergelijke waar de aanpak veel
minder persoonlijk is.
Dienst geriatrie
In vele studies komen de dienst intensieve zorgen, de spoedafdeling alsook het
operatiekwartier naar voren als grootste bottlenecks omtrent de problematiek van
patiëntendoorstroming. Uit dit onderzoek blijkt dat ook de dienst geriatrie er vaak toe leidt dat
interne verplaatsingen binnen het ziekenhuis worden belet of ervoor zorgen dat bepaalde
transfers op zich laten wachten. De grootste oorzaak hiervan kan echter worden toegeschreven
aan externe factoren. Het drastische tekort aan gepaste externe voorzieningen voor
geriatrische patiënten leidt er immers toe dat het ontslag binnen het ziekenhuis wordt
uitgesteld en de capaciteit van de dienst onder druk komt. Dientengevolge komen geriatrische
patiënten, die tijdelijk op andere diensten werden ondergebracht, te laat of helemaal niet meer
op de dienst geriatrie terecht zodat op die andere afdelingen zich hetzelfde
capaciteitsprobleem voordoet (interview 7;2010).
De dienst geriatrie heeft verschillende functies opgestart waaronder de
referentieverpleegkundige, de externe en de interne liaison. Zij trachten de doorstroom van
deze populatie te optimaliseren en willen de aandacht voor ouderenzorg ziekenhuisbreed
aanscherpen.
51
De werking van de interne liaison staat nog in zijn beginstadium en kent daardoor nog enkele
kinderziekten. De intentie en de motivatie zijn goed maar niet alle zorgverleners zijn
onmiddellijk bereid om zich aan bepaalde veranderingen in hun werking aan te passen. Bij
een zorgoverleg blijven sommige zorgverstrekkers te vaak kijken binnen hun eigen discipline,
zodat er nog te weinig tot een globaal besluit wordt gekomen. De geriater zou hierin een
centrale rol moeten spelen om de verschillende disciplines in éénzelfde richting te sturen.
Aangezien de geriater daarvoor momenteel te weinig tijd heeft, wordt het rendement van de
interne liaison nog niet geoptimaliseerd. (interview 4,5&7; 2010).
De externe liaison bestaat al iets langer en vertoont intern dan ook weinig problemen. Toch is
het voor de ontslagmanager vaak niet mogelijk om de nodige doelen te realiseren. De huisarts
of de patiënt zelf bemoeilijken soms het zorgoverleg of stellen bepaalde eisen die niet
haalbaar zijn voor het ziekenhuis. Bovendien kunnen patiënten vaak niet snel genoeg
doorstromen naar externe faciliteiten door een tekort aan geschikte voorzieningen. Daarbij
kan men tegenwoordig nog maar weinig terugvallen op de dichte familie om de nodige zorgen
toe te dienen. Vooral tijdens de verlofperiode (juli/augustus) is het voor de ontslagmanager
enorm moeilijk om in de nodige zorg te voorzien (interview 3,4&7;2010).
Daarenboven worden patiënten vaak voor korte tijd ondergebracht in kortverblijven.
Aangezien dit slechts een tijdelijke oplossing is, worden patiënten frequent van het ene
kortverblijf naar het andere overgeplaatst. Bovendien liggen sommige kortverblijven ook ver
uit de streek. Het Sint –Jozefsziekenhuis heeft het grote voordeel beroep te kunnen doen op
het revalidatiecentrum Ten Bos te Izegem, dat over 54 bedden beschikt om verlengde of
langdurige revalidatie van geriatrische patiënten op te vangen (interview 7;2010).
Capaciteitsmanagement
Net zoals in de meeste ziekenhuizen kampt ook het Sint –Jozefsziekenhuis met een
capaciteitstekort op de afdeling geriatrie. Tijdens het ondervragen van de verschillende
hulpverleners werd duidelijk dat een extra afdeling geriatrie geen overbodige luxe zou zijn.
Niet enkel het aantal bedden vorm hierbij een struikelblok. Men kampt tevens met een tekort
aan opslagruimte voor materiaal en rolstoelen. Deze dienen uit noodzaak op de gang, in de
sanitaire voorzieningen of andere ruimtes te worden ondergebracht, die daarvoor niet zijn
52
bestemd (interview 2&6;2010). Bovendien groeit het aantal dossiers en documentatie
zienderogen, waardoor archiefruimtes steeds krapper worden en dringend aan reorganisatie
toe zijn.
Tenslotte beschikt de afdeling nu over twee vierpersoonskamers, terwijl er helemaal geen
vraag meer is naar dit soort kamers aangezien het supplement op een tweepersoonskamer is
wegvallen (interview 1&2; 2010). Indien men de twee vierpersoonskamers zou ombouwen tot
vier tweepersoonskamers zou dit het capaciteitstekort deels kunnen opvangen.
Zorglogistiek
De lay –out of het bouwplan van het ziekenhuis is, zoals in de inleiding vermeld wordt,
belangrijk om de verschillende logistieke stromen vlot te laten verlopen en aldus een
klantgerichte organisatie te bekomen. In het Sint –Jozefsziekenhuis is de stroom
spoedpatiënten van de andere patiënten gescheiden. Het scheiden van spoedeisende zorg van
de planbare zorg schept als voordeel dat de rust en het werk op de standaard
verpleegafdelingen niet wordt verstoord door spoedopnamen. Bovendien is er op het
operatiekwartier een zaal voorzien voor eenvoudige spoedzorg, waarop de see & treat –
benadering kan worden toegepast. Door een splitsing te maken in eenvoudige en overige
spoedzorg kan men de verblijfsduur op de SEH 20
doen afnemen (King DL, 2006).
Toch is de indeling in het ziekenhuis niet volledig optimaal met het oog op comfort en een
efficiënte werking. Zo is het dagziekenhuis nu gevestigd op de hoogste (zesde) verdieping
terwijl deze patiëntenpopulatie meestal enorm veel verplaatsingen moet maken naar diverse
afdelingen. Deze dienst zou dus veel centraler dienen te worden geplaatst (interview 6; 2010).
Bovendien zijn er slechts drie liften beschikbaar waarvan één lift tijdens de middag ook door
de keuken wordt benut om de verschillende afdelingen van maaltijden te voorzien. Dit zorgt
ervoor dat het vervoer van patiënten of bezoekers tijdens de middag vaak wordt verstoord en
voor problemen zorgt om patiënten op tijd naar hun onderzoeken te transfereren
(interview1;2010). Voor deze service zou in de toekomst een extra liftfunctie moeten worden
voorzien, zodat dit verkeer het overige personeel niet langer stoort.
20
SEH: Spoedeisende hulp.
53
Het opleggen van architectonische normen van overheidswege verhindert het ziekenhuis om
vele herstructureringen door te voeren. Vele ruimtes dienen in oorspronkelijke vorm te blijven
zodat het afbreken of verruimen van bepaalde plaatsen niet mogelijk wordt.
54
Conclusie
Als we een algemeen besluit dienen te formuleren betreffende de patiëntenstroming in het
Sint –Jozefsziekenhuis, kunnen we stellen dat de huidige werking functioneert in die mate dat
de personeelsleden grotendeels tevreden zijn en patiënten geen al te grote hinder ondervinden.
Toch kampt ook dit ziekenhuis met een aantal hindernissen, die een optimale efficiëntie in de
weg staan, waarbij de oorzaak zowel ligt aan interne als externe factoren.
Het management streeft zowel intern alsook met de externe gezondheidsvoorzieningen en –
verleners naar een goede samenwerking en communicatie en schept daarin het voordeel uit
zijn kleinschaligheid. Ongeacht dat het communicatieplatform relatief vlot werkt, dient er in
de toekomst toch werk te worden gemaakt van een grondig uitgebouwd
informaticaprogramma dat het totaalpakket aan informatie beheert en voor elke
zorgverstrekker voorhanden is. Dit zou zowel het opnamebeleid, het ontslagmanagement, de
doorstroom en interne transfers vergemakkelijken.
Sommige zorgverstrekkers vertragen of bemoeilijken, door een gebrek aan
veranderingsbereidheid, de werking van bepaalde diensten of zorgen de hiërarchische
organisatiestructuur en de overheidsreglementering ervoor dat sommige
veranderingsprocessen of verbouwingsprojecten lang op zich laten wachten.
Door de steeds groeiende instroom aan patiënten waaronder heel wat met een geriatrisch
zorgprofiel, zullen extra voorzieningen moeten worden voorzien of oplossingen worden
gecreëerd om deze vraag in de toekomst op te vangen.
Toch wordt er vanuit het beleid en op elk niveau van de organisatie geprobeerd op een
constructieve manier te bouwen aan een ziekenhuissetting waarin visie centraal staat en
maximale efficiëntie wordt nagestreefd.
Dit onderzoek biedt het ziekenhuis bepaalde perspectieven waarop ze zich in de toekomst
kunnen richten om hun werking verder te optimaliseren. Bovendien heeft dit de aanzet tot
verder onderzoek naar de stroming binnen geriatrische settings in de verzorgingssector. Het
dient een aandachtspunt te blijven, zeker aangezien de vraag in deze sector enkel maar zal
toenemen en de kwaliteit van zorg ook aan deze patiëntenpopulatie hoog dient te worden
gehouden.
55
Referenties
Artikels
A.R. van de Vijsel (2007,8 maart). Patiëntenstromen en zorglogistiek in het
ziekenhuisgebouw, College bouw zorginstellingen ( Bouwcollege), 14-17.
Bakker F. (2005, 28 oktober). Besparing in zorglogistiek komt moeizaam op gang,
Logistiekkrant, jg. 18, nr.17.
Berwick, D.M., 1996,“ A Primer on Leading the Improvement of Systems. British Medical
Journal. 312 nr.6, 9 maart 1996, 19-22.
Cermignano L.T. ,2008, Ashes President's letter, American Society for Healthcare
Environmental Services.
E. El – Darzi, C. Vasilakis, T. Chaussalet &P.H. Miljard, 1998, A simulation modelling
approach to evaluating length of stay, occupancy, emptiness and bed blocking in a hospital
geriatric department, Health Care Management Science nr.1, 143-149.
Engelbert A.J.J,1999, Logistiek Management in Dienstverlening.
E.T. van der Meer en M.A.A. School ,2008, De logistiek van het ziekenhuis. Medisch contact
3 december 2008, jg. 63 nr. 49, 2058-2060.
Groot P.M.A., 1991, Uitvoeren van opnameplanning in Nederlandse ziekenhuizen De
tijdstroom, Lochem.
Haraden C., Resar R., 2004, Patient flow in hospitals: Understanding and controlling it
better, Frontiers in Health Service Management jg.20, nr.4, 3-15.
Hyde, C.J., Robert, I.E. & Sinclair, A.J., 2000, The effects of supporting discharge from
hospital to home in older people, Age Ageing, nr. 29, 271-279.
Jaarverslag 2008 zorgprogramma geriatrie: Geriatrisch dagziekenhuis en interne liaison.
Jensen, Kirk, Crane, Jody, 2008, Improving patient flow in the emergency department: there
are nine strategies hospitals can incorporate to more effectively manage patient flow in the
emergency department without sacrificing quality of care, Healthcare Financial Management.
King DL, Ben –Tovim DI, Bassham J., 2006, Redesigning emergency department patient
flows: application of lean thinking to health care, Emergency Medicine Australasia nr.18,
391-397.
Leo P. Brideau, Fache, 2004, Flow: Why does it matter? Frontiers of Health Services
Management, jg...20, nr. 4, 47-50.
56
Ling Li, Carol Markowski, 2006, An analysis of hospital capacity management patterns using
Miles and Snow‟s typology. International Journal of Management and Enterprise
Development. Vol 3, nr.4, 312-338.
Marshall Adele, 2005, Length of Stay – based Patient Flow Models: Recent Developments
and Future Directions. Health Care Management Science nr. 8, 213-220.
Merisalo Laura J., 2001, Five core elements reveal effectiveness of patient access services.
The newsletter for health care registration professionals, jg. 10, nr.9.
Merriënboer van H. (februari, 2001)Plannen heeft toekomst: Verbeteren van
Patiëntenlogistiek een logische keuze voor ziekenhuisorganisaties. Thesis Opleiding Master
of Arts in Management&Innovation.
Moons, P., Steeman, E., Wouters, B., Indenkleef, S., Bollen, S., Manhaee, D. Et al. ,1999,
Effectiviteit van ontslagmanagement in de Belgische gezondheidszorg, Onderzoeksresultaten
uit de algemene ziekenhuizen. Acta Hospitalia, nr.39, 45-56.
Moons P., Cnuts R., Decat W., Goeminne N., Halans J., Verbeke R., Verdoodt K., Marquet
N. Pasquasy & C. Gosset,2005, Performantiemaatstaven voor ontslagmanagement: Een
aanzet tot kwaliteitsmeting, Acta Hospitalia nr.1, 51-64.
Ontslagmanagement in Belgische ziekenhuizen: beleidsvoorbereidend rapport. FOD
Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu
1 januari – 30 september 2005, 1-49.
Seung-Chul Kim, Ira Horowitz, Karl K. Young and Thomas A. Buckley, 1999,Analysis of
capacity management of the intensive care unit in a hospital, European Journal of Operational
Research, Vol. 115, 36-46.
Steeman E., Moons P., Milisen K., De Bal N., De Geest S., De Froidmont C., Tellier V.,
Gosset C.& Abraham I. ,2006, Implementation of discharge management for geriatric
patients at risk of readmission or institutionalization, International Journal for Quality in
Health Care, Vol. 18, nr. 5, 352-358.
Stefano Villa & Marta Barbieri & Federico Lega.2009, Restructuring patient flow logistics
around patient care needs: implications and practicalities from three critical cases, Health
Care Management Science nr.12, 155–165.
Tinetti, M.E. Bogardus, Jr., and Agostini,J.V.,2004, “Potential Pitfalls of Disease- Specific
Guidelines for Patients with Multiple Conditions., journal of the American Medical
Association 351, 2870-4.
Vissers J.,1993, Patiëntenlogistiek in ontwikkeling.
Vissers Jan M.H., 1998, Patient flow-based allocation of inpatient resources: A case study.
Faculty of Technology Management. European Journal of Operational Research 105,356-370.
Vissers J, Beech R, 2005, Health Operations Management.Routledge, Oxon.
57
Vissers J, De Vries G, 2005, Sleutelen aan Zorgprocessen, oratie Erasmus universiteit.
Vries de G.,1993, Evenwicht in zorgvraag en zorgaanbod. Febo Enschede.
Walley P, Steyn R. ,2006, Managing variation in demand: lessons
from the UK National Health Service. J Healthcare Management, jg. 51, nr.5, 309–320.
Websites
http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm (08/02/2010). Begrippen CBS (centraal
bureau voor statistiek).
http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/patientenlogistiek.htm (2februari 2010).
Grote verschillen tussen ziekenhuizen in organisatie. Nieuwsbericht 30 mei 2002.
http://www.minvws.nl/nieuwsberichten/cz (08/02/2010).
http://www.azvesalius.be/Profs/ontslagm.htm (08/02/2010).
http://www.vumc.nl/afdelingen/pica/Introductie. Kiemgroep patiëntenlogistiek, vLm, juni
2004.
http://www.gvagroup.be/website/groep/gerznwwcm20.nsf (01-03-2010).
http://www.geriatrie.be/mediastorage/FSDocument/476/AR_normes_PSG_29_janvier_2007.p
df (10 /05/2010).
Boeken
J.P. Baeyens. Gerontologie & geriatrie (1998). Uitgeverij Garant. Proceedings 21th winter
meeting Oostende 2002.
58
Bijlagen
Bijlage 1:
- Interview 1: 15 februari 2010 verantwoordelijke dienst opname, K. Vansteenkiste
- Interview 2: 15 februari 2010: hoofdverpleegkundige dienst geriatrie, A. Depreitere
- Interview 3: 15 februari 2010: verantwoordelijke externe liaison dienst
geriatrie/psychiatrie, F. Schakman
- Interview 4: 10 maart 2010: thuiszorgcoördinator, E. Terryn
- Interview 5: 11 maart 2010: verantwoordelijke interne liaison, Nele Verhaeghe
- Interview 6: 24 maart 2010: diensthoofd operatiekwartier, G.van Tomme
- Interview 7: 27 april 2010: geriater, E. Vanfleteren
- Interview 8: 8 maart 2010: gehospitaliseerde patiënten dienst geriatrie
Bijlage 2:
Cijfergegevens: Activiteitenniveau
Bezettingsgegevens 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Ligdagen 64.115 58.062 55.727 57.371 57.327 58.134 57.788
Gemiddelde ligduur 8.49 7.70 7.63 7.64 7.59 7.43 7.35
Patiënten 7.553 7.537 7.300 7.507 7.554 7.826 7.866
Bezettings -% 80.95 73.31 70.17 72.43 72.43 73.40 72.76
59
Personeelsinfo
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Hoofden
per 31/12
453 449 457 471 478 488
Full –
time%
36.21 36.61 36.87 36.70 38.30 41.20
Part –
time%
63.79 69.39 63.13 63.30 61.70 58.80
60
Bijlage 3
Opdrachtsverklaring:
De Sint –Jozefskliniek verbindt er zich als christelijk privé ziekenhuis toe:
Gezondheidszorg te verlenen
Het ziekenhuis zo toegankelijk mogelijk te maken
De zorg op een menswaardige manier aan te bieden
Personeel en middelen af te stemmen op bovenvermelde opdrachten
Daartoe binnen de regio samen te werken
Verantwoording te geven over de geboden zorg
En verstaat onder deze visie:
Gezondheidszorg te verlenen
1. Het ziekenhuis levert een kwalitatief hoogstaande pluridisciplinaire
zorgverlening
2. Het ziekenhuis zal zo goed mogelijk inspelen op de noden van de
bevolking wat betreft het aanbieden van gespecialiseerde zorgprogramma‟s
en onderzoekstechnieken en ziet zich als bijkomende opdrachten naast deze
omschreven in het basisziekenhuis, een gespecialiseerde spoedgevallenzorg
en intensieve zorgen afdeling, een basisprogramma materniteit, geriatrie,
pediatrie en een zorgprogramma cardiologie P pacemakertherapie en
oncologie type A aan te bieden.
1. Het ziekenhuis zo toegankelijk mogelijk te maken
3. De toegankelijkheid van ons ziekenhuis wordt zowel organisatorisch als
architectonisch optimaal afgestemd op de huidige en toekomstige
behoeften van de door ons bediende regio.
4. Er wordt medisch verantwoorde, persoonlijke zorg verleend die voldoet
aan de reële zorgbehoefte, aan alle patiënten die zich in ons ziekenhuis
aanbieden
1. ongeacht het tijdstip van hun hulpvraag
2. ongeacht hun geloofsovertuiging
3. ongeacht hun cultuur
4. ongeacht hun financiële status
De zorg op een menswaardige manier aan te bieden
5. De zorg wordt verleend binnen de omgeving van een kleinschalige, warme
instelling.
6. De verblijfsomgeving en de hotelfunctie worden zoveel mogelijk
afgestemd op de noden en de opname –reden van de patiënt en zijn familie.
61
7. De waardigheid, het welzijn, de autonomie, de zelfstandigheid, de
persoonlijke overtuiging en de privacy van de patiënt worden centraal
gesteld, in overeenstemming met ons beroepsgeheim.
8. Tijdens het verblijf en in functie van het ontslag van de patiënt, wordt
vanuit deze invalshoeken de zorgverlening, voorzien van voldoende
informatie, op maat aangeboden.
Personeel en middelen af te stemmen op bovenvermelde opdrachten
9. Het ziekenhuis biedt een aangepaste medische, medisch –technische
verpleegkundige, paramedische en logistieke personeelsomkadering. De
betrokken personeelsleden zijn voldoende deskundig en worden continu
verder opgeleid. Ze zijn vriendelijk en inlevend en vanuit een
pluridisciplinaire samenwerking leveren ze professioneel hoogstaande
kwaliteitszorgen af, gericht op de bevordering van het welzijn va de patiënt
en dit van zijn onmiddellijke omgeving.
10. Het ziekenhuis verbindt zich hiertoe de nodige hoogwaardige apparatuur,
informatietechnologie en infrastructuur te voorzien.
- Binnen de regio samen te werken
11. Het ziekenhuis fungeert als onafhankelijk basisziekenhuis in de regio.
12. De nodige regionale samenwerkingsverbanden worden uitgewerkt teneinde
patiënten die een behoefte hebben aan meer gecompliceerde,
hoogtechnologische zorgverlening enerzijds of anderzijds geen verdere
behoefte hebben aan ziekenhuisgebonden zorgverlening, zo spoedig
mogelijk die zorgverlening aan te bieden waaraan ze behoefte hebben.
13. De reeds opgestarte samenwerkingsverbanden (oa met het OCMW Ten
Bos), zullen verder uitgebouwd worden.
14. Het ziekenhuis wil de reeds uitgebouwde expertise inzake transmurale
zorgverlening op het vlak van palliatieve zorg, revalidatie,
ontslagmanagement, conventie –overeenkomsten en
zwangerschapsbegeleiding verder afstemmen op de regionale behoefte in
overeenstemming met de reeds bestaande netwerken & diverse initiatieven.
- Verantwoording te geven over de geboden zorg
2. Het ziekenhuis wil een voortrekkersrol blijven vervullen bij de introductie van
nieuwe instrumenten die toelaten de zorgverlening maatschappelijk meer
bevraagbaar te maken.
3. Binnen het ziekenhuis kan op elk ogenblik en binnen elke discipline
pluridisciplinair gezocht worden naar de meest geëigende kwalitatieve
zorgverlening waarbij de patiënt centraal wordt gesteld.
4. Het ziekenhuis wil daarbij de patiënt maximaal bij het beleid betrekken door
de patiënt de kans te bieden zijn /haar opmerkingen en/ of suggesties aan ons
kenbaar te maken.
62
Bijlage 4:
Medische diensten in het Sint –Jozefsziekenhuis Izegem
Inwendige ziekten
Kindergeneeskunde
Neuropsychiatrie –psychotherapie
Neurologie – Neurofysiologie
Fysische geneeskunde
Reumatologie
Huidziekten
Algemene en abdominale heelkunde
Algemene en gastro- enterologische heelkunde
Algemene en vasculaire heelkunde
Gynaecologie en verloskunde
Oogheelkunde –Oogziekten
Mond-, kaak- en aangezichtschirurgie
Neus- keel- en oorziekten
Urologie- Andrologie
Orthopedie
Dienst medische beeldvorming
Dienst anesthesie en reanimatie
Kerngeneeskunde- Oncologie
Medische permanentie
Klinisch labo – klinische biologie
Bloedafname
Pathologisch labo
Apotheek
Paramedische diensten Sint -Jozefsziekenhuis
Spoedopname
Bloedafname
Kinesitherapie
Logopedie
Ergotherapie
Psychomotoriek
Sociale dienst
Pastorale dienst
Psycholoog
Dieetdienst
Diabetesservice
Preventie wiegendood
Zuurstofconventie
Palliatieve functie
Stomaverpleegkundige
Borstverpleegkundige
63
Orthopedische verpleging
Lactatieverpleging
Rugschool David Back
Ondersteunende diensten Sint - Jozefsziekenhuis
Apotheek
Klooster
Technische dienst
Keuken
Onderhoud
Administratie
Kasdienst
Boekhouding
Medisch secretariaat
Personeelsdienst
Informatica
Aankoopdienst
Magazijndienst
64
Bijlage 5:
Aantal personeelsleden 2009:
Uitgedrukt in FTE:
- Loontrekkend personeel: 70.04
- Administratief personeel: 56.6
- Verpleegkundig personeel: 186.02
- Paramedisch personeel: 50.88
- Andere: 4.73
Uitgedrukt in aantal medewerkers:
- Loontrekkend personeel: 102
- Administratief personeel: 71
- Verpleegkundig personeel: 266
- Paramedisch personeel: 62
- Andere: 7
65
Figuur 1: Bijlage 6: Aandeel verblijvende patiënten /patiënten dagziekenhuis
66
Figuur 2: Overzicht gemiddelde verblijfsduur
67
Figuur 3: overzicht bezettingsgraad
68
Figuur 4: overzicht bezettingspercentage
69
Figuur 5: Patiënten per leeftijdsgroep
70
Figuur 6: Organogram
71
Figuur 7: Bijlage 7: Procedure interne liaison
72
Figuur 8: Patiëntenmap interne
73
74
