Lustrumboek...Inleiding 6 Ervaringen van SRO’s, RTL’s en Reviewers 9 Perceptieonderzoeken: ......

Lustrumboek G

ateway Review

10 jaar Gateway Review

: The next step!

2009-2019Lustrumboek

1010

102009-2019

10Lustrumboek

10 jaar Gateway Review: The next step!

Voorwoord 4

Inleiding 6

Ervaringen van SRO’s, RTL’s en Reviewers 9

Perceptieonderzoeken:Essay – Reviewers aan het woord 26

Samenvatting SRO’s – Wat leren opdrachtgevers van het houden 36 van een Gateway Review

Samenvatting Rapportage Interbestuurlijke Reviewteams – 44 De kracht van interbestuurlijk samengestelde Gateway Reviewteams

Inhoud

10

101010

10 In de afgelopen jaren zijn veel opdrachtgevers met deze collegiale preventieve en helpende reflectiemethode geholpen.

Pieter Frijns

4 510 jaar Gateway Review - The next step! 10 jaar Gateway Review - The next step!

Voorwoord

Gateway Review is met de tijd meegegroeid.

Jaap Uijlenbroek Maarten HillenaarBart van Rietschote

De wieg stond in Engeland. De Gateway Reviewaanpak is overgenomen van de Engelse overheid, die eerder ook al goed was voor de IT-Infrastructure Library (ITIL) en het recept voor het managen van succesvolle projecten (MSP). Ze deden daar op het gebied van het beheersbaar krijgen van digitalisering gewoon goede dingen. Met een grote mate van herbruikbaarheid. Het was vervolgens Het Expertise Centrum (HEC) dat het initiatief nam de aanpak in Nederland te introduceren en toen er een eerste CIO-Rijk werd aangesteld was de Gateway Reviewmethode onderdeel van het welkomspakket. De rest is geschiedenis.

Gateway Review werd een begrip voor veel (top-)ambtenaren die te maken kregen met ICT-projecten. Ongeveer 50 keer per jaar worden Gateway Reviews uitgevoerd en dat betekent dat ieder jaar zo’n 200 mensen een week van hun tijd besteden aan het helpen van hun collega’s, door kritisch te kijken naar het betreffende project of programma en te komen met bevindingen en concrete adviezen.

De kern van de aanpak zit ‘m in twee woorden: ‘helpen’ en ‘collega’s’. Gateway Reviews zijn ‘peer’-reviews, dat wil zeggen dat ze worden uitgevoerd worden door ‘peers’, ‘gelijken’. De opdrachtgever (‘senior responsible owner’) vraagt hulp aan zijn of haar collega’s en krijgt die in de vorm van 20 dagen aandacht en denkkracht (4 deelnemers / 5 dagen). Dat is een cadeau en zo wordt het ook gewaardeerd. De gever van het cadeau doet dat niet helemaal belangeloos, want neemt zelf weer ervaring en kennis mee die gebruikt kan worden in de eigen professionele omgeving.

En zo draagt de aanpak, onder de bezielende leiding van Pieter Frijns en zijn Bureau, al 10 jaar bij aan grip op projecten, deskundigheidsbevordering, collegialiteit en respect op een onopvallende maar buitengewoon belangrijke wijze. Door permanent te blijven sturen op de belangrijkste kwaliteit: de ‘peers’, is de Gateway Reviewmethode met de tijd meegegroeid. De aandacht in de media voor de projecten die fout gaan, doet onvoldoende recht aan de dingen die ondertussen gewoon goed gaan.

De invloed van digitalisering op het functioneren van de samenleving en dus ook op het functioneren van de overheid zal niet minder worden en ICT-projecten blijven de aandacht vragen. Werk genoeg voor een Gateway Reviewcommunity die weet dat ze zelfkritisch moet blijven en mee blijft groeien met de snel veranderende wereld. Één ding is immers zeker: het wordt anders! Kijk maar naar Engeland.

Bart van Rietschote, Jaap Uijlenbroek en Maarten HillenaarSeptember 2019


Het is al weer 10 jaar geleden dat binnen de Nederlandse overheid Gateway Review is geïmplementeerd. In de afgelopen jaren zijn veel opdrachtgevers met deze collegiale preventieve en helpende reflectiemethode geholpen. Dit had nooit gekund zonder een grote groep enthousiaste en kundige collega’s die bereid zijn als Gateway Reviewer hun bijdrage te leveren.

Bij een 10jarig lustrum is het goed om een feestje te vieren. Dat doen we ook op 5 september 2019, samen met de Gateway Community, de opdrachtgevers en de (oud)medewerkers van Bureau Gateway. Hierbij past het ook om terug te kijken en de verwachtingen van de toekomst met elkaar te delen. Dit staat dan ook centraal op het lustrumcongres. In een lustrumboek mogen de initiatiefnemers om Gateway Review in Nederland te gaan toepassen niet ontbreken. Het is dan ook logisch dat Jaap Uijlenbroek, Maarten Hillenaar en Bart van Rietschote het voorwoord van dit boekje hebben geschreven.

Voorafgaand aan het congres is door een paar collega’s een drietal onderzoeken uitgevoerd om de beelden van opdrachtgevers en de Gateway Reviewers in beeld te brengen. Dit heeft geleid tot een drietal zelfstandig leesbare rapporten. In het tweede gedeelte van dit lustrumboek zijn van alle drie de onderzoeken een samenvatting opgenomen.Eén onderzoek richt zich met name op de opdrachtgevers. In het verleden is al twee maal onderzocht wat opdrachtgevers van Gateway Review vinden en welke toegevoegde waarde zij hieraan toekennen. In de afgelopen periode hebben Loes Steensma en Liesbeth Edelbroek wederom een aantal opdrachtgevers gevraagd wat zij aan de Gateway Reviews hebben gehad en wat ze ervan hebben geleerd.In het tweede onderzoek staat de beleving van de Gateway Reviewers centraal. Dat Gateway Reviewers het nuttig en leuk vinden om deel te nemen aan een Gateway Reviewteam blijkt uit de enthousiaste reacties vooraf, tijdens en na afloop van elke Gateway Review.

Het enthousiasme en de betrokkenheid is bij Gateway Reviewers door de jaren heen is alleen maar toegenomen. Wat maakt Gateway Reviewers zo enthousiast? En welke wensen en verwachtingen hebben Gateway Reviewers voor de komende jaren? zijn enkele vragen die Anneke Wijbenga en René Fransen aan de Gateway Community hebben gesteld. Een samen vatting van dit onderzoek kan je vinden in deel twee van dit lustrumboek.Het derde onderzoek gaat dieper in op de samenstelling van de Gateway Reviewteams. Doordat we al jaren Gateway Reviews binnen de Nederlandse overheid uitvoeren en collega’s uit de verschillende bestuurslagen als Gateway Reviewer actief zijn, wordt de laatste jaren geprobeerd zoveel mogelijk Gateway Reviewteams samen te stellen met collega’s die in de diverse bestuurslagen werkzaam zijn. Dit blijkt te worden gewaardeerd. In het onderzoek van Loes Steensma en Liesbeth Edelbroek is nader bekeken waarom Gateway Reviewers dit zo waarderen. Een samenvatting van dit onderzoek is eveneens opgenomen in deel twee. Naast de verzamelde beelden die op basis van de onderzoeken zijn verkregen, heeft een aantal collega’s hun persoonlijke mening aan het papier oevertrouwd. Deze zijn opgenomen in dit lustrumboek. Deze persoonlijke beelden vormen een mooie ladering van de onderzoeksresultaten en benadrukken het enthousiasme, betrokkenheid en inzet bij collegiaal helpen en leren.

Rest mij nog om iedereen te bedanken voor de enorme bijdrage aan de Gateway Review tot nu toe en mijn hoop en verwachting uit te spreken dat wij met ons allen de komende jaren weer veel opdrachtgevers van programma’s en projecten kunnen helpen en gezamenlijk weer veel leren van de Gateway Reviews.

Mede namens alle collega’s van Bureau Gateway,Pieter Frijns

Inleiding ... enthousiaste reacties vooraf, tijdens en na afloop van elke Gateway Review.

Pieter Frijns

Hoofd Bureau Gateway


Ervaringen van SRO’s, RTL’s en Reviewers

101010

10

1010Bart van Rietschote,

Jaap Uijlenbroek en Maarten Hillenaar

De kern van de aanpak zit ’m in twee woorden: ‘helpen’ en ‘collega’s’.


In 2019 is het tien jaar dat de Gateway Reviewmethode binnen de Nederlandse (Rijks)overheid wordt toegepast. Maar de introductie van de Gateway Reviewmethode in Nederland dateert al van een aantal jaren eerder.

In 2006 was ik hoofd van de afdeling Informatie voorziening Rijksoverheid bij het ministerie van Binnenlandse Zaken. De afdeling was een paar jaar eerder opgericht omdat het gevoel bestond dat het Rijk niet meer voldoende grip had op de enorme en steeds snellere ontwikkelingen op het vlak van informatievoorziening en technologie. De Algemene Rekenkamer deed onderzoek naar grote ICTprojecten bij de overheid en minister Guusje ter Horst antwoordde in een brief aan de Tweede Kamer dat ze een aantal maatregelen zou nemen.1 Eén van die maatregelen was het overnemen van de in Engeland ontwikkelde Gateway Reviewmethode voor de review van projecten met een grote maatschappelijke impact. In de

jaren vóór 2006 hadden we samen met het adviesbureau Het Expertise Centrum (HEC) onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van deze methode in Nederland. Ook hadden we een aantal reviews uitgevoerd en de resultaten waren zo positief dat we besloten om een Gateway Revieworganisatie op te zetten binnen de Rijksoverheid. Uiteindelijk was die organisatie er in 2009. En hij is er nog steeds!

De kracht van Gateway Reviews zat en zit naar mijn mening in een aantal aspecten. Ik noem er enkele. Het is een zeer gestructureerde methode wat maakt dat uitkomsten en aanbevelingen van reviews concreet en goed te interpreteren zijn. De methode voorziet in reviews in verschillende fasen van een project, waardoor de resultaten ook goed te vergelijken zijn in het historisch perspectief van het project. Als opdrachtgever – in Gateway Reviewtermen “Senior Responsible Owner” – heb ik vaak gemerkt dat je er ook echt wat mee kunt. Een tweede factor is dat de methode voorziet in een hoge mate van

vertrouwelijkheid. Hierdoor zijn betrokkenen (geïnterviewden, reviewers) bereid om “het achterste van hun tong” te laten zien. De verkregen informatie wordt anoniem verwerkt, de opdrachtgever is de enige die bepaalt wat er met het rapport gebeurt. Een derde pluspunt is dat de reviewers zogenaamde “peers” zijn, ervaringsdeskundigen die bij de overheid werken of in bedrijven die goed bekend zijn met de overheid. Daardoor zijn de bevindingen herkenbaar voor collega’s en kun je er als reviewer zelf ook van leren. Je kijkt bij elkaar in de keuken. In mijn dagelijkse functioneren als CIO bij een overheidsorganisatie vind ik dat misschien nog het leukste van een onderzoek. En de laatste jaren is daar nog een pré bij gekomen, namelijk dat reviews worden uitgevoerd bij en door medewerkers van alle overheidslagen, niet meer alleen van de Rijksoverheid.

De wereld van informatievoorziening en ICT staat de komende jaren niet stil. In tegendeel. Zaken als robotisering, voortgaande automatisering, internet of things, nieuwe technieken als blockchain, het enorm toenemende gebruik van data en de daarbij horende uitdagingen van privacy en beveiliging, de gigantisch toenemende

rekenkracht, de nieuwe dimensie van “werken vanuit de cloud” maken de uitdaging om grip te houden op ICT, data en informatie steeds groter. ICT zit overal in, of het nou de kantoorwerkplek of het kantoorpand is of het besturingsmechanisme van een brug of tunnel. En dataanalyse bepaalt steeds meer het antwoord dat we geven op beleidsvragen. Dit maakt dat ICTprojecten nu heel anders zijn dan tien jaar geleden. Agile, kleine stapjes, voortdurend gevoed door (nieuwe) data, voortdurend bijsturen, permanent bèta. Terecht dat Bureau Gateway de afgelopen jaren steeds meer aandacht is gaan geven aan kennisopbouw en uitwisseling van ervaringen op dit terrein. Ik denk dat dit de komende jaren nog belangrijker zal worden. Agile werken betekent dat continu bijsturen van projecten nog meer de norm zal worden. Projectmatig werken blijft belangrijk, maar meer dan voorheen zal er een aanpak moeten zijn van voortdurend evalueren, leren, bijsturen en delen van kennis en ervaring. In deze wereld heeft de Gateway Reviewmethode volgens mij een mooie toekomst in het verschiet, naast meer formele toetsingsinstrumenten als accountants en Reken kamer onder zoeken en het Bureau ICT Toetsing (BIT).

Wat heeft het ons gebracht en wat zal het nog brengen?

11

1 Brief van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan de voorzitter van de Tweede Kamer, vergaderjaar 2007-2008, 26.643, nr. 128 d.d. 26 juni 2008.

Frank Ossewaarde

CIO provincie Noord-Holland


In 2008/2009 was ik bij het ministerie van LNV verantwoordelijk voor de implementatie van de aansluiting van LNV op de (toen startende) dienstverlening door PDirekt. Met mijn stuurgroep besprak ik de go nogo beslissing voor de daadwerkelijke aansluiting. Ik had toen graag een ‘second opinion’ gehad om te beoordelen of we echt klaar waren voor de implementatie en niets over het hoofd hadden gezien. Mogelijk hadden we dan een aantal tips kunnen krijgen en extra maat regelen kunnen treffen om de landing wat zachter te maken dan nu het geval is geweest.

Toen het ministerie van EZ klaar stond om aan te sluiten op de dienstverlening van PDirekt was het Gateway Review instrumentarium wèl beschikbaar. Ik werd gevraagd om reviewer te worden en natuurlijk zei ik ja! Dit instrumentarium had ik immers als programmamanager gemist. Hoe leuk om dat nu te helpen opzetten in Nederland!

Ik voelde me wel een beetje een groentje: ik was maar een simpel departementaal programmamanagertje dat aan een team met ‘hoge functionarissen’ uit de overheid deelnam. Gelukkig bleken dit in de praktijk leuke collega’s waarmee je een goed debat kon voeren en in gezamenlijkheid een zinnig advies kon opstellen. En hoe leerzaam was het om mijn eigen ervaringen te kunnen delen en te zien hoe eenzelfde soort programma bij een ander departement werd aangepakt!

De community bijeenkomsten vond ik in het begin wel spannend: ik kende er maar

weinig mensen en daarmee was voor mij de drempel hoog om aan te schuiven. Naarmate ik meer interdepartementale contacten opdeed in mijn dagelijks werk en meer reviews deed werd de drempel lager. Vooral de themasessies en ronde tafel bijeenkomsten over bijvoorbeeld het klavertje hielpen om inhoudelijk meer betrokken te raken bij de community.

De kracht van de community zit hem wat mij betreft in de dialoog met elkaar ten behoeve van de volgende Gateway Reviews. Ik vond het inspirerend om deel te nemen aan de themasessies rondom governance. Het bleek best lastig is om een concreet ‘kennisproduct’ te maken dat iedere reviewer zo kan gebruiken. Mooi dat we geconcludeerd hebben dat we met deze themasessies slechts reisverslagen maken die anderen in de community (en wellicht daarbuiten) kunnen inspireren en goed dat Bureau Gateway ons telkens weer uitnodigt om die verhalen te maken, te delen en te bespreken.

Ik heb zowel bij het Rijk, de provincie als de gemeente reviews gedaan en gezien dat de methodiek goed is toe te passen op al deze overheidslagen. Sterker nog, het is interessant om te zien in welke mate we met dezelfde vraagstukken te maken hebben en dus ook van elkaar en met elkaar kunnen leren. Het terugkoppelen op de resultaten van de uitgevoerde Gateway Reviews is waardevol. Zouden we breder dan alleen in de community moeten delen. Bijvoorbeeld in opleidingstrajecten binnen de overheid.

Femmeke van Welsenes

Programmamanager Taskforce bij RijksSchoonmaakOrganisatie SZW

“”

Het terugkoppelen op de resultaten van de uitgevoerde Gateway Reviews is waardevol.

Al 10 jaar een Gateway

Reviewer…

10 jaar Gateway Review - The next step! 10 jaar Gateway Review - The next step!14 15

Een hoofdgebouw renoveren van een overheidsorganisatie is geen gemakkelijke klus. Als verantwoordelijk bestuurder, Gedeputeerde ZuidHolland, was ik me daar terdege bewust van. Vele voorbeelden, met meestal een lastige discussie, zijn hier aan vooraf gegaan. Of het nu gaan om een sociale dienst, scholengemeenschap, departement of zelfs het Binnenhof. Iedereen heeft een mening over verbouwingen en bovenal de gebruikers spenderen publiek geld en kijken dus met argusogen naar wat de plannen zijn.

Zo ook de discussie over de renovatie van het Provinciehuis. Toen ik instroomde ter vervanging van een collega, was er al vaak over gesproken. Besluiten waren echter nog niet definitief genomen en een budget was niet geraamd. Er leek een klankbordgroep te zijn maar veelvuldig overleg was er niet en de rol was niet duidelijk. De voorbereiding in het ambtelijk team liepen door en liepen tegen een deadline van “nietverderuittestellen” onderhoud aan. Met goede moed begon ik aan een besluitvormingsproces. We waren met het ambtelijk team voorbereid op een aantal keuzes.

En toen…. Daar waar ik dacht dat er regelmatig overleg was geweest bleek dit

niet op het concrete besluit naar een budget reservering te zijn geweest. Kortom het gevoel bij de fracties was dat ze niet in het proces meegenomen waren. We brachten de voorstellen in april 2018 in en ik wilde niet later dan oktober 2018 een besluit gezien de aankomende verkiezingen voor Provinciale Staten. Een werkgroep werd opgericht en de eerste oppering om een Gateway Review op de voorstellen te houden werd al snel door een Statenlid ingebracht. Ik had er nog nooit van gehoord. TIP 1: be good and tell it.

Gelukkig zat er in het ambtelijk team iemand die wel al eens met Gateway Review had gewerkt en daar ook positief over was en ook vertrouwen had dat de voorstellen voldoende in elkaar zaten om een Review aan te kunnen. Zelf sta ik meestal ook positief tegenover een blik van buiten en andere Statenleden vond het ook een goed idee.

Het proces van de Review is snel en duidelijk. Dit is een compliment voor de systematiek maar ook vooral voor de mensen die de Review doen. Er is vooraf goede uitleg over wat te verwachten is, tijdens de Review wordt hard gewerkt en in de kern teruggekoppeld. Er is ook aangeboden om op een later moment nog eens een toets te doen t.a.v. datgene wat is aanbevolen. Het is bijna jammer dat je van de kundige mensen die de Review doen niet meer gebruik kan maken dan in die paar dagen. TIP 2: een idee om de experts ook in de organisatie breder op hun

expertise ervaring te laten delen. Wellicht een verdiepingslezing of iets dergelijks. TIP 3: de aanbevelingen zijn aan de bestuur der. Achteraf gezien had een verant woording naar de volksvertegenwoordiging ook een idee geweest.

Ik vind het een prettig instrument wat vaker ingezet kan worden. Het proces lijkt me voor de experts zeer intensief. Voor de toekomst zou ik de kritische denkrichting, de vragen die gesteld worden volgens een bepaald stramien ook goed vinden om meer te verankeren in het projectwerken van over heden. Veel projecten gaan niet goed en kennelijk is een kritische denkgroep creëren moeilijk. TIP 4: denk er over na of het product ook op een andere manier over te dragen is aan overheidsorganisaties om projectmislukken te voorkomen.

Ik ben fan geworden.

Jeannette Baljeu

Gedeputeerde Zuid-Holland

Financien, organisatie, bestuur, eu/internationaal

“Het is bijna jammer dat je van de kundige mensen die de Review doen niet meer gebruik kan maken dan in die paar dagen.

Gateway Review Renovatie hoofdgebouw Provinciehuis

”

10 jaar Gateway Review - The next step! 1716

dit instrument en deze collegiale aanpak is mijns inziens écht uniek. Feit dat je met een complementair team (absolute asset van Gateway) gedurende één week ergens zo diep in de keuken mag kijken, tal van vertrouwelijke zaken te horen krijgt, 24 inspirerende gesprekken mag voeren om dan – als absolute apotheose – gedurende de donderdag (bij het schrijven van het rapport aan de beamer) met elkaar tot grote hoogte te komen, dat is gewoon onwijs gaaf. Waarbij je al pratende door de combinatie ‘samen & snel’ met elkaar zicht krijgt op het probleem achter het probleem. Gericht op het doorbreken van dát vastgeroeste patroon. En ik moet zeggen, met twee decennia historie in consultancy (Bakkenist, Deloitte): deze interactie met elkaar, op dit niveau, met deze diepgang, in direct contact met opdrachtgever, dat heb ik daar niet mogen meemaken! Wat me wel is bijgebleven was mijn rol als net startend RTL – bij een niet nader te noemen ministerie zo’n dikke vijf jaar gelee. Waar écht wat aan de hand was. En waar snel duidelijk werd – uiteraard in overleg met de verantwoordelijke SRO – dat de ‘rode kaart’ de enige juiste interventie zou zijn. Je kunt je voorstellen dat ik als RTLtje (nauwelijks droog achter de oren) die week Pieter meerdere keren om raad heb gevraagd. Wat overigens resulteerde in een prima discussie met de bestuursraad een paar weken later. Over effectieve interventies gesproken…

Mij werd de vraag gesteld om in deze blog ook iets te roepen over de ontwikkeling van het instrument Gateway: als ‘zeven’ (eannegram) zie ik de Gateway Reviewmethodiek vooral als een hulpmiddel. Als een soort van denkraam. En vraag ik me af of je het instrument als zodanig moet vernieuwen: never change a winning team. Voorkom format driven consultancy! Maar waar wél potentie in zit is zowel het functioneren

Toen ik begin 2010 in opdracht van Maarten Hillenaar – vanuit zijn toenmalige rol als Rijks CIO – als kwartiermaker IInterim Rijk aan de slag ging was het fris gestarte Bureau Gateway mijn trouwe buurman. Geleidelijk werd ik meegezogen in hun aanstekelijke enthousiasme. Helemaal toen ik in 2011 als krullenjongen mocht participeren in een heus Gateway Reviewteam. Me toen niet realiserende dat er nog zoveel fantastische Reviews zouden volgen, met steeds een zwaardere rol qua verantwoordelijkheid en taaiheid qua vraagstuk. En ik moet zeggen:

van de community als de toegankelijkheid van de opgedane knowhow.

Als eerste de community. Een uniek gezelschap. Opgezet volgens de ‘hogere doel’ formule: alle participerende leden zijn gepassioneerd gericht op het leveren van publieke waarde. Niet denkend vanuit een koninkrijk of hertogdom, maar vanuit een maatschappelijke opgave. Met een sterke wil om van elkaar leren, te ‘gluren bij de buren’, good of best practices te omarmen. Mijn advies: gebruik dit concept ook voor andere toepassingen binnen het publieke domein. Onderschat het effect niet van gemeenschappelijk ergens voor staan. Dat geeft absoluut verbroedering en genereert energie. En voorkomt micromanagementachtige discussies, veelal met het karakter van ‘hoekse/kabeljauwse twisten’.

Als tweede de toegankelijkheid van de opgedane knowhow van het afgelopen decennium. Werkelijk een goudmijn! Dat zou je breder en minder vrijblijvend moeten distribueren. Heel simpel: om te voorkomen dat we niet leren van eerder gemaakte fouten. Alles volgens het oeroude motto: een ezel stoot zich zin het algemeen slechts eenmaal aan dezelfde steen. Niet alleen via vlogs, blogs of via leergangen (ABD apps, Academies, etcetera), maar vooral in cocreatie met de uit eindelijke doelgroep van de topambtenaren van het Rijk, provincie en gemeente: want zij zijn immers belang hebbend om met ‘dit goud’ aan de slag te gaan. Maak het dus belangrijk en agendeer het daar waar het hoort.

Langs deze weg feliciteer ik Bureau Gateway met het klinkende resultaat in de hoop dat we bij de volgende verjaardag deze twee issues hebben verzilverd. Laten we wel zijn: de publieke zaak verdient het!

“”

En ik moet zeggen: dit instrument en deze collegiale aanpak is mijns inziens écht uniek.

Creëren

van publieke waarde!

Dirk-Jan de Bruijn

Programdirector Connected Transport

at Ministery of Infrastructure and Water Management

18 10 jaar Gateway Review - The next step!

André Frijters

Directeur HRM&FM, IBI, Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat

gedrag. Wij proberen het te begrijpen, te verklaren en nemen het in de mondelinge terugkoppeling op vrijdag dan wel mee. Wij noemen het bijvangst. Maar deze bijvangst kwam minder vaak terug in het rapport. In het team konden we dan bediscussiëren of hetgeen wij constateerden wel moest worden benoemd in het rapport. Immers, het stond toch niet in de vraagstelling om over het gedrag terug te koppelen? Inmiddels realiseren we ons dat het soms wijs is om de grenzen van de vraagstelling niet al te strikt op te vatten. Mensen en hun gedrag maken de organisatie en bepalen in hoge mate het welslagen van een programma of project. Ik ervaar dat het verwerken van die bijvangst in het rapport juist steeds belangrijker is geworden. Wij zijn deze bijvangst als waarde vol gaan beschouwen en zeer de moeite waard om ook schriftelijk op te dienen. De rapporten hebben in mijn beleving daarmee een nog grotere toegevoegde waarde gekregen.

Een boeiend spel. Ik zie het als een grote winst dat er in de Gateway nu meer aandacht bestaat voor dit aspect. Het gaat niet meer alleen om de inhoud en of het proces inhoudelijk wel volgens de volgens de boeken juiste aanpak loopt. Juist ook hier zie ik voor mij als reviewer een leereffect dat ook direct toepasbaar is in de eigen organisatie. Het is nog wel een zoektocht hoe dat leer effect slim en effectief uit te nutten. Immers, wij zeggen altijd aan het begin van een interview dat wij alles wat wij hebben gehoord en

hebben gezien vrijdagmiddag om 15.00 uur zijn vergeten. Juist de leerpunten, waar ik zojuist aan refereerde kunnen wij maar beter niet vergeten. Ofschoon de waan van de dag op de maandag die volgt op een Gateway Review vaak weer groot is. Ik maak voor mijzelf op zaterdagochtend een lijstje met de belangrijkste punten die ik in mijn eigen organisatie wil verbeteren.

Het Communityconcept helpt alvast om de leerpunten mee te nemen en te verspreiden. Dit door elkaar in een andere setting dan in het dagelijks werk te ontmoeten en een thema bij de kop te pakken. Op deze wijze kan de Community in de toekomst nog meer bijdragen aan het verspreiden van opgedane en verzamelde kennis en deze te benutten. Dit concept zou mijns inziens overigens ook heel goed ten behoeve van de inzet van andere instrumenten of methoden kunnen worden gebruikt. Ik denk bijvoorbeeld aan een Lean Community waarbij medewerkers uit verschillende organisaties bij een andere organisatie een Lean traject begeleiden en zo ook kennis ten behoeve van hun eigen organisatie opdoen. Het moge duidelijk zijn dat ik een mooie – en voor de (semi)overheid relevante – toekomst voor de Gateway voorzie, mits we de methodiek eigenzinnig en situatiespecifiek toepassen en het belang van sociale en culturele factoren (h)erkennen.

multiinterpretabel als de poëzie van Lucebert. Ook aanbevelingen in de Gateway zijn in taal gesteld maar ze dienen een ander doel dan talig genot alleen. Ik zie dat wij steeds beter in staat zijn om concrete aanbevelingen te doen. Ik zie dit als een positieve ontwikkeling door de jaren.

Als psycholoog ben ik geboeid door het gedrag van mensen. Mensen maken de organisatie. Ik lees met groot enthousiasme de boeken van de Nederlandse econoom en psychoanalyticus Manfred Kets de Vries. Hij gaat in op de invloed van de persoonlijkheidstrekken van dominante personen op het functioneren van de totale organisatie. Zeker in een type organisatie waar de menselijke factor (kennis, samenwerking, organisatiecultuur) met al zijn complexiteit voor het welslagen van significant belang is, is de aandacht voor het gedrag cruciaal. Bedenk dan dat in een programma of project veel mensen met hun eigen complexe motieven zijn betrokken bij de uiteindelijke resultaten. Tijdens een Gateway Review maken wij als reviewers onderling weleens een opmerking over het waargenomen

Met plezier draag ik bij aan het tweede lustrum van de Gateway Community in Nederland. Lidmaatschap van de Community en deelname aan Gateway Reviews zijn voor mij waardevol. In de eerste plaats omdat het werken aan een review altijd een bijzondere leerervaring blijkt te zijn. Bij een review loop je tegen zaken aan waarbij je twijfels hebt, die soms verbazend zijn en waardoor je inzicht in de eigenaardigheden van ambtelijke werkprocessen dieper en scherper wordt. De dialoog met de collegareviewers is van grote waarde en zonder de Community tref ik die collega’s niet. Dat helpt ook in mijn eigen werksituatie. Tijdens een reviewweek bedenk ik me ‘s avonds: “OK, hoe heb ik dat dan zelf geregeld bij ons in de organisatie?”.

In de loop der jaren heb ik ervaren hoe waanzinnig mooi en soms ook moeilijk het is om je bevindingen om te zetten in concrete aanbevelingen. Als ik terugdenk aan eerdere Gateway Reviews uit het begin van mijn deelname – en ik maak nu ongeveer zeven jaar deel uit van de Community – dan herinner ik mij de soms zeer abstract geformuleerde aanbevelingen. Soms zo

19

...waanzinnig

mooi en soms ook

moeilijk...

“”

Ik zie dat wij steeds beter in staat zijn om concrete aanbevelingen te doen.


“”

Al 10 jaar lang is de Gateway Reviewmethode een fenomeen binnen de Rijksoverheid. In mijn tijd als dg Rijkswaterstaat en in mijn huidige functie als locosg Infrastructuur en Waterstaat tevens dg Luchtvaart en Maritieme Zaken heb ik veelvuldig gebruik gemaakt van de kennis en expertise van een Gateway Reviewteam.

Met name in de eerste jaren werd het laten uitvoeren van een Gateway gezien als het doen van een examen. Waar toen de uitkomst binnen de organisatie soms als een schok werd gevoeld, merk ik dat tegenwoordig de uitkomst meestal wordt ontvangen als zeer gewaardeerd advies. De conclusie is wel dat de aanbevelingen die het reviewteam doet ter harte worden genomen en worden geïmplementeerd. Kortom, de methode heeft zich in de afgelopen jaren écht ontwikkeld en wordt nu vaak gebruikt bij projecten om op de goede koers te blijven.

Luchtruimherziening

Zo is in oktober 2018 een Gateway Review uitgevoerd op het programma Luchtruimherziening. Dit programma is er op gericht de Nederlandse luchtruimindeling te herzien en klaar te maken voor de toekomst. Ik heb als opdrachtgever gevraagd om een “Starting Gateway” uit te voeren. Op basis van de beschikbare programmastukken en een groot aantal interviews, ook met externe stakeholders is het Reviewteam gekomen tot een advies. De werkwijze om hier met direct betrokkenen je hier in korte tijd echt te verdiepen in de problematiek, gecombineerd met het moeten geven van werkbare adviezen en een beoordeling of een project wel of niet naar de volgende fase kan, heeft ook hier echt geholpen. Dit gebeurde in nauwe samenwerking tussen het reviewteam en het programmateam Luchtruim herziening met inachtneming van ieders eigen verantwoordelijkheid respectievelijk onafhankelijkheid. De uitkomsten ervan hebben een grote bijdrage geleverd aan het verder afbakenen van de scope en aanpak van de luchtruimherziening. Dankzij de Gateway Review zijn de doelen aangescherpt, heeft de participatieaanpak meer focus gekregen, is de planning aangescherpt, is het risicomanagement verbeterd en is de governance verder ontwikkeld. Het kan minder….

ProRail

Ook heb ik een Gateway Review gevraagd uit te voeren bij de omvorming van ProRail tot ZBO. Het kabinet heeft in het regeerakkoord besloten om van ProRail b.v. een publiekrechtelijk zelfstandig bestuursorgaan met

De conclusie is wel dat de aanbevelingen die het reviewteam doen ter harte worden genomen en worden geïmplementeerd.

Jan Hendrik Dronkers

Loco-sg Infrastructuur en Waterstaat

tevens dg Luchtvaart en Maritieme Zaken

De Gateway Reviewmethode heeft zich in de afgelopen jaren bewezen.

22 10 jaar Gateway Review - The next step! 10 jaar Gateway Review - The next step! 23

eigen rechtspersoonlijkheid (ZBO) te maken. Deze omvorming van ProRail tot ZBO moet in korte tijd, binnen deze kabinetsperiode, op zorgvuldige wijze worden gerealiseerd. De staatssecretaris en de CEO van ProRail hebben besloten om een gezamenlijke programmaorganisatie neer te zetten, zodat de omvorming in goede samenwerking kan plaats vinden.

In de eerste fase heeft het programmateam onder grote druk een wetsvoorstel voor de Instellingswet voor consultatie gereed gemaakt. In de tweede fase spelen andere uitdagingen, zoals het inrichten van de vernieuwde samenwerkingsrelatie, die veel mensen in beide organisaties raakt. Als opdrachtgever heb ik aan het eind van de eerste fase een Gateway Review laten doen, mede om de temperatuur van de samenwerking op te nemen. Het Gateway Review team heeft gekeken of de programmaorganisatie klaar is om de tweede fase in te gaan. Het reviewteam werkte – eigen aan de systematiek – snel: binnen een week is met iedereen gesproken en heeft uiteindelijk een rapport met aanbevelingen opgeleverd.

Mijn ervaring is dat het reviewteam in de gesprekken snel tot de kern kwam. Waardevol is dat door de aanpak van een 360 graden interviewronde ook lastig bespreekbare onderwerpen op tafel komen. De aanbevelingen zijn constructief en met gevoel voor draagvlak en verhoudingen geformuleerd. Het reviewteam heeft geadviseerd om de programmaorganisatie verder te versterken, om de samenwerking met de lijnorganisaties te intensiveren en de

capaciteit te vergroten. Een en ander is door het programmateam uitgewerkt in een programmaplan voor de nieuwe fase met betere afspraken met de lijnorganisaties en een versterking van de programmaorganisatie. Het reviewproces heeft ons geholpen om goede gesprekken over lastige onderwerpen met elkaar te voeren en heeft zo de samenwerking verbeterd. De Gateway Review is daarmee een investering in de kwaliteit van de omvormingsoperatie geweest.

Tot slot

De Gateway Reviewmethode heeft zich in de afgelopen jaren bewezen. Het is prettig dat collega’s vanuit de (Rijks)overheid een “externe” blik werpen op een vraagstuk of probleem dat speelt binnen de organisatie en daarbij binnen een week komen tot een topadvies. In de toekomst wil ik Bureau Gateway uitdagen om op een hoger abstractie niveau over alle reviews heen patronen te ontdekken en beelden terug te geven die kunnen leiden tot een betere aanpak van problematiek binnen de Rijksoverheid. Inzicht en wijsheid komt met de jaren! Ik ben er namelijk van overtuigd dat we als Rijksoverheid nog meer kunnen leren van de topadviezen die zijn voortgekomen uit de vele Gateway Reviews die zijn uitgevoerd.

“”

Ik ben er namelijk van overtuigd dat we als Rijksoverheid nog meer kunnen leren van de topadviezen die zijn voort gekomen uit de vele Gateway Reviews die zijn uitgevoerd.


Perceptie-onderzoeken

1010

1010In de toekomst wil ik Bureau Gateway uitdagen om op een hoger abstractie niveau over alle reviews heen patronen te ontdekken en beelden terug te geven die kunnen leiden tot een betere aanpak van problematiek binnen de Rijksoverheid.

Jan Hendrik Dronkers


In 2019 wordt stilgestaan bij het 10-jarig bestaan van Gateway Review in Nederland. Bij Bureau Gateway en de community is mede naar aanleiding hiervan de vraag ontstaan hoe we er anno 2019 voor staan en of we hebben bereikt wat we wilden bereiken. Hoe en in welke mate heeft de Gateway Review zich in de laatste 10 jaar in Nederland ontwikkeld? Worden alle aspecten nog naar tevredenheid uitgevoerd, is het instrument het goede middel gebleken voor het doel en waar zijn verbeteringen en veranderingen mogelijk? Wat moeten we vooral behouden en wat missen we?

We hebben ons afgevraagd, en onderzocht wat de Gateway Reviewer er nu zelf van vindt. In de periode januari tot en met april 2019 is onderzoek gedaan naar de beleving van de Gateway Reviewer zelf. Om zoveel Gateway Reviewers als mogelijk te bereiken en te kunnen bevragen is gekozen voor én een enquête én diepte-interviews. Dat levert vele inzichten maar ook de nodige vragen op. Dit onderzoek is daarmee naar de mening van de onderzoekers ook niet het sluitstuk van 10 jaar Gateway Review maar vooral een stimulans en katalysator voor de volgende stap: met behoud van het goede, gestalte geven aan de doorontwikkeling van de Gateway Reviewmethode.

De bevindingen van het onderzoek zijn verwoord in de aparte uitgave “Reviewers aan het woord”. Dit essay is een korte samenvatting daarvan met de belangrijkste bevindingen en aanbevelingen.

EssayReviewers aan het woord

door: René Fransen en Anneke Wijbenga


Reviewmethode. Daarbij kan volgens de Gateway Reviewers gedacht worden aan een strakkere en meer scherpere vraagstelling bij de intake, beperking van het aantal documenten, een betere kennismaking en planningsmeeting, aanpassingen op het te gebruiken sjabloon en een andere wijze van het volgen van het mogelijke rendement van de aanbevelingen van de specifieke Gateway Review. De bevindingen van de Gateway Reviewer (en de suggesties die daarbij gedaan worden) kunnen de basis vormen van een verdere doorontwikkeling van de Gateway Reviewmethode.

Om te kunnen vaststellen of de Gateway Reviewers ervaren dat de reviewmethode in de afgelopen 10 jaar een ontwikkeling heeft doormaakt, is onder andere gevraagd naar de verschillen tussen de eerste en de laatste review. Het merendeel van de Gateway Reviewers vindt dat hier geen of weinig verschil is in het gebruik van de methode. De grootste veranderingen die worden ervaren liggen op het terrein van de inhoud van de Gateway Review. Naar de perceptie van de Gateway Reviewers kwamen in de beginperiode van de Gateway Review overwegend (geïsoleerde) ICTvraagstukken aan de orde. Vandaag de dag komen meer integrale, multidisciplinaire vraagstukken aan bod. De Gateway Reviewer verklaart dat doordat je op tien jaar tijd ook de organisaties ziet verschuiven naar netwerken, ketens en multidisciplinaire aanpak. De verschuiving wordt overigens als plezierig ervaren onder meer omdat hierdoor ook meer focus is op het geheel en niet op slechts één aspect van de organisatie. In het merendeel van de

interviews is dit ook nadrukkelijk aan de orde gekomen. De Gateway Reviewers stellen dat binnen de overheden een gewenste ontwikkeling gaande is dat ICTprojecten en programma’s niet meer als een geïsoleerde en specialistische activiteit bezien worden, maar als integraal onderdeel van een organisatie om een bepaalde opgave tot stand te brengen. Dan is het ook logisch dat in de Gateway Reviews de focus ook integraler is in plaats van het benaderen van een geïsoleerd, specifiek probleem.

Het in 2016 geïntroduceerde Klavertje 4 (Cultuur, Inhoud, Proces en Relatie) voldoet aan de doelstellingen. Het merendeel van de Gateway Reviewers gebruikt het als referentiekader en wil dat ook zo houden. De Gateway Reviewers geven aan dat het merendeel van de aanbevelingen in een Gateway Review gaat over het Proces (40%). Een goede tweede is de Cultuur (24%) en Relatie (24%). De Gateway Reviewers vinden de aanbevelingen op het terrein van Cultuur en Relatie het lastigste te beschrijven (respectievelijk 41% en 47%). De meeste discussie binnen een Reviewteam ging over aanbevelingen over de Relatie (45%). Het Klavertje 4 dient wel verder ontwikkeld te worden met bijvoorbeeld het vijfde element “Sturing”.

Iedere Gateway Review wordt door de Gateway Reviewers ervaren als een ontdekkingstocht met verrassingen. Ruim 58% van de Gateway Reviewers geeft aan dat ze gedurende de reviewweek daadwerkelijk tegen verrassingen aangelopen zijn. Verrassingen buiten de

Het onderzoek is een perceptieonderzoek naar de Gateway Review vanuit het perspectief van de Gateway Reviewer (die overigens ook eventuele ervaring kan hebben als Senior Responsible Owner, SRO, of als Reviewteamleider, RTL). Beelden, belevingen en meningen van de Gateway Reviewer zijn daarbij opgehaald vanuit verschillende invalshoeken.De Gateway Reviewer in relatie tot• de Gateway Reviewmethode,• de SRO en de opdrachtgevende

organisatie,• zichzelf (als persoon en in relatie tot zijn

eigen werkomgeving),• de faciliterende en logistieke ondersteuning

van Bureau Gateway.

Hiertoe is in januari 2019 een enquête uitgezet onder actieve Gateway Reviewers. In de periode van januari tot en met april 2019 zijn bovendien diepteinterviews gehouden met 25 leden van de Gateway Community en Bureau Gateway. Ook hebben we onderscheid kunnen maken tussen de verschillende subgroepen onder de Reviewers. Hieruit blijkt onder andere dat de geënquêteerde vrouwen door de bank genomen wat kritischer zijn dan mannen, Gateway Reviewers uit de hoogste ambtelijke functies (topmanagement) wat positiever en de Gateway Reviewers werkzaam bij de provinciale overheid wat kritischer zijn.

De Gateway ReviewmethodeEr zijn acht verschillende type Gateway Reviews maar het proces en de vijf processtappen zijn hetzelfde: de intake, de assessment meeting, de planningsmeeting, de

reviewweek en de evaluatie. De Gateway Reviewmethode wordt door de Gateway Reviewers zelf hoog gewaardeerd: Zij geven het instrument een rapportcijfer van 8,3 op een schaal van 1 tot 10.

De belangrijkste aanbeveling die voortvloeit uit dit onderzoek is om de Gateway Reviewmethode vast te houden en bij de overheid te blijven gebruiken. De unieke waarde van de Gateway Review wordt namelijk herkend en onderstreept door alle Gateway Reviewers die hun beleving en mening in dit rapport hebben verwoord. Het doel van de Gateway Review is en blijft om opdrachtgevers van hoog risico programma’s en projecten in een politiekbestuurlijke omgeving te ondersteunen, om de slaagkans hiervan te vergroten en tevens een bijdrage te leveren aan het lerend vermogen van de overheid. Met name dat eerste (ondersteuning) is van grote waarde gebleken.

Daarbij dient echter gewaakt te worden dat de Gateway Review inderdaad een “peer to peer review” is en blijft. Een collegiale toetsing bij belangrijke momenten (mijlpalen) van een programma of project met de vraag of het programma, project of organisatie het gewenste resultaat gaat opleveren. Ontwikkelingen voor andere doelgroepen (zoals de huidige ontwikkeling van de Delta Review op projectniveau) mogen in de ogen van de Gateway Reviewers niet leiden tot verwatering van de essentie van de Gateway Review. Met deze positieve invalshoek kan er evenwel winst geboekt worden aan het effectief en efficiënt gebruik maken van de Gateway


scope van de vraagstelling wordt ook wel als bijvangst betiteld. Uit de interviews blijkt dat het merendeel van de bijvangst zit op brede sociale, culturele, en relationele aspecten. Daarvan zit veel bijvangst op specifieke persoonlijke en personeelsaspecten. Bijna elke SRO heeft blinde vlekken en die komen bijna altijd aan bod bij een Gateway Review. Je schrijft het niet (altijd) op maar maakt het bespreekbaar. De frisse blik van buiten naar binnen geeft voor de SRO vaak een ander beeld dan die van de opdrachtgevende organisatie en de SRO. Reflectie hierop wordt vaak als welkom ervaren. Ook de spiegel van het functioneren van de SRO zelf is bijvangst. Dat levert dan meer inzichten, analyses, adviezen voor de SRO op die als ongeschreven bijvangst met de SRO worden gedeeld. Soms spelen daarbij ook maatschappelijke aspecten een rol zoals een voorbeeldfunctie van de overheid. De vragen die daarbij gesteld worden zijn vaak: Waarom doen we dit? Voor wie doen we dit? Hoe doen we dit. Dat levert het spanningsveld op tussen enerzijds de overheid te besturen als een bedrijf, maar anderzijds de goede dingen te doen voor de burger. Het kan goed samen, en vergt in sommige gevallen een (politieke) beslissing.

De Gateway ReviewerMeedoen aan een Gateway Review loont. Praktisch alle Gateway Reviewers (99%) ervaren de deelname aan een Gateway Review als een verrijking van hun eigen kennis, ontwikkeling en vooral als persoon. Bijna alle Gateway Reviewers zijn dermate tevreden dat ze een collega willen aanraden om ook lid te worden van de community. Al was het maar om op basis van de ervaring

zelf beter te worden als persoon en als leidinggevende. En vermoedelijk tot een meer universele ambtenaar.Het opleidingstraject tot Gateway Reviewer verloopt niet voor iedereen naar wens en is aan evaluatie toe. De vraag dringt zich hier op of een eenmalige opleidingsdag voldoende is of dat gekeken moet worden naar een andere (didactische) werkvorm. Daarbij worden suggesties gedaan om bijvoorbeeld in ieder geval éénmaal per jaar thematisch met elkaar van gedachten te wisselen en hieruit lering te trekken.

De Gateway Reviewers zijn in algemene zin tevreden over de samenstelling van het Reviewteam (97% tevredenheid) en het merendeel van de respondenten wil graag 1 of 2 keer per jaar een review uitvoeren (1x 38%, 2x 41%). Naar de mening van de Gateway Reviewers rendeert een Reviewteam optimaal als er sprake is van onderlinge complementariteit, de leden een integrale kijk hebben, van niveau zijn en de vaardigheden hebben om met name in de interviews op een respectvolle manier de juiste informatie op tafel te krijgen. Voor de doorontwikkeling van de methode is het zaak om ook hier aandacht aan te besteden.

De SRO en de opdrachtgevende organisatieUit de enquête blijkt dat de mate van tevredenheid over de SPOC en de SRO in zijn algemeenheid hoog is. Op een schaal van 1 5 is de algemene tevredenheid over de SPOC 3,8 terwijl de tevredenheid over de bereikbaarheid nog iets hoger ligt (3,9). Voor de SRO is dat respectievelijk 3,9 en 3,8.


kinderschoenen staat, is de echte kennisdeling na 10 jaar (nog) niet of te beperkt van de grond gekomen. Anders gesteld: Het leereffect voor de Gateway Reviewer als persoon is ruim aanwezig en wordt ook als zodanig ervaren. Met name daar waar het de leereffecten betreft binnen het Gateway Reviewteam. Het leereffect binnen de Gateway Community kan beter en anders. Het leereffect van en voor de Overheid wordt door de Gateway Reviewer niet of nauwelijks ervaren. Dit zal in de komende periode gestalte moeten krijgen.

Door het merendeel van de Gateway Reviewers wordt ervaren dat er nog veel winst te halen is om de kennis die opgedaan is in de afzonderlijke Gateway Reviews veel beter te bundelen, te ontsluiten en beschik baar te stellen aan de voorkant van de processen en programma’s van de overheid. De bijna 50 Gateway Reviews per jaar en de ongeveer 330 actieve Gateway Reviewers zijn dus geen garantie voor een Lerende Overheid. Het is geen vanzelfsprekendheid dat het instrument, de bevindingen en aanbevelingen onlosmakelijk

deel uit maken van de leercirkel van de overheid. Daar is meer voor nodig. Uit de enquête en interviews blijkt dat zonder uitzondering alle Gateway Reviewers vinden dat in de komende periode de overheid zich tekortdoet om hier niks mee te willen.

De suggesties vanuit de Gateway Reviewers zijn divers, maar kennen wel dezelfde motivatie om hier actief mee aan de slag te gaan. Onderzoek daarom in welke mate de huidige kennisdeling verbeterd kan worden en op welke wijze een grotere doelgroep bereikt kan worden opdat optimale lering getrokken kan worden uit de Gateway Reviews. Sluit daarbij aan bij bestaande platformen en stel daar de kennis in de verschillende verschijningsvormen ter beschikking.

Richt je als Gateway Community veel meer op het delen van “best case, worst case practice” onder de leden van de Gateway Community maar vooral ook daarbuiten. Denk daarbij aan een andere invulling van themabijeenkomsten en publicaties voor doelgroepen binnen en buiten de Gateway

Er zijn geen grote succesfactoren te benoemen maar wel dissatisfiers. De (functio nele) logistieke ondersteuning wordt gedurende de Gateway Reviewweek als grootste dissatisfier beschouwd evenals de mate van (geringe) betrokkenheid van de SRO. Uit de enquête, maar ook uit het merendeel van de interviews blijkt dat een ‘gedwongen’ of niet betrokken SRO niet fijn en vooral niet effectief is. In de beleving van de Gateway Reviewer moeten de lijnen tussen het Reviewteam en de SRO en SPOC zo kort mogelijk zijn.

Ondersteuning en faciliteiten van Bureau GatewayBureau Gateway krijgt van de Gateway Reviewers een acht als rapportcijfer voor de ondersteuning. Genoemde kwalificaties zijn: adequaat en dienstbaar, kennis van zaken, goede organisatie, bereikbaarheid en persoonlijk contact.

Er is ook ruimte voor ontwikkeling en verbetering, met name aan de voorkant van het proces. De suggestie van de Gateway Reviewer is de teamsamenstelling van een Gateway Review nog eerder te doen opdat de teamleden ruimere tijd hebben om zich vrij te maken en zich voor te bereiden. Een (openbare) geanonimiseerde planningskalender zou daarbij kunnen helpen. Onderzoek een meer actieve rol van het Bureau Gateway in de totstandkoming van de lijst van geïnterviewden en documenten. Denk daarbij aan de beperking van de lijst van documenten die kunnen worden onderverdeeld in essentieel (need-to-read) en als achtergrond (nice-to-read). Ook het

format van de rapportage kan daarbij verbeterd worden. Onderzoek de mogelijkheid om andere (meer integrale) producten, diensten en faciliteiten digitaal te ontsluiten. Niet alleen het gebruik van social media is gewenst, maar ook de twee websites zijn aan verbetering c.q. modernisering toe. Denk bij dit laatste aan één ingang voor alle doelgroepen (informatie en interactievoorziening externen, leden van de community en Bureau Gateway) en aan de achterkant een gedifferentieerd aanbod van producten en diensten.

Er zijn door de Gateway Reviewers ook suggesties gedaan hoe de themabijeenkomsten kunnen worden gehouden. Zowel op inhoud als op de wijze waarop. Omarm deze suggesties en werk deze uit voor volgende themabijeenkomsten. Houdt hierbij rekening met de voorkeurslocaties en tijdstippen. Initieer en ondersteun dit vanuit Bureau Gateway en maak gebruik van de (beperkte) inzet vanuit de community.

Lerend perspectief van de overheidUit de enquête en de interviews blijkt dat áls we het hebben over leren, dat we dit vanuit drie invalshoeken kunnen en wellicht moeten benaderen. Leren • als individu in een Reviewteam, • in de Gateway Community en • als Overheid.

Vanuit deze driedeling is het voor de Gateway Reviewers helder dat er kennelijk veel kennis en ervaringen worden opgedaan, maar dat er weinig wordt ontsloten. Daar waar de kennisontwikkeling nog in de

“We zitten op een schatkist aan kennis voor de BV Nederland, maar waar is de sleutel?”


Community. Put uit de naar voren gekomen suggesties voor nieuwe onderwerpen voor themabijeenkomsten. Omarm deze suggesties en werk ze uit voor volgende themabijeenkomsten. Initieer en ondersteun dit vanuit Bureau Gateway en maak gebruik van de (beperkte) inzet vanuit de community.

Sluit daarnaast aan bij bestaande platformen en stel daar de kennis in de verschillende verschijningsvormen ter beschikking. Denk daarbij aan platformen waar op dit moment al inspanningen worden verricht op het terrein van kennisuitwisseling en innovatie zoals het SGOverleg, de ABD, het Interprovinciaal Overleg en de Vereniging van

Gemeentesecretarissen. Bureau Gateway zal namens de Gateway Community hier positie in moeten verwerven om samen met deze platforms afspraken te maken hoe de kennis voor de verschillende doelgroepen structureel een plek krijgt. Niet alleen groepsgewijs, maar ook bij de individuele ontwikkelingen van de (potentiële) leden van de respectievelijke platforms.

Tenslotte doen we dit ook allemaal om de slaagkans van hoogrisico programma’s of projecten en organisaties van de overheid aan de voorkant te vergroten om daarmee het werk van de overheid ten behoeve van haar burgers te verbeteren.


In 2018/2019 is opnieuw gekeken naar het effect van de Gateway Review voor de opdrachtgever en zijn/haar organisatie. Verschil met vorige onderzoeken is dat specifiek is ingezoomd op de leereffecten die het houden van een Gateway Review heeft gehad op de persoon van de opdrachtgever (SRO: Senior Responsable Owner), op het programma, op zijn organisatie en op de omgeving.Van dit onderzoek wordt hier verslag gedaan.

Samenvatting SRO’sWat leren opdrachtgevers van het houden van een Gateway Review?

Vooral buiten de Rijksoverheid is de Gateway Reviewmethodiek nog grotendeels onbekend, hetgeen uiteraard verklaard kan worden door het interne karakter van de Gateway Review.

door: Liesbeth Edelbroek en Loes Steensma

3910 jaar Gateway Review - The next step!

van het aantal uitgevoerde GWR’s en het aantal SRO’s per bestuurslaag.

De geïnterviewden vormen een redelijke afspiegeling van de verschillende bestuurslagen waar de GWR’s zijn gehouden. Alleen de gemeenten zijn iets oververtegenwoordigd. Dit is ten koste gegaan van de ‘overige organisaties’; daar is niemand geïnterviewd.

Het onderstaande figuur B laat zien dat vooral meer ervaren SRO’s aan het onderzoek hebben meegedaan.

2. Bevindingen uit de gesprekken

Er zijn 16 SRO’s geïnterviewd, uit verschillende bestuurslagen en met verschillende ervaring als SRO. Op basis van de interviews zijn geen opvallende verschillen aan te wijzen tussen de SRO’s bij verschillende bestuurslagen. Er zijn relatief veel SRO’s geïnterviewd die drie of meer GWR’s hebben laten uitvoeren. Mogelijk komt dit terug in het wat meer strategisch gaan inzetten van de GWR en de toename van aandacht voor sturingsvraagstukken.

Figuur B: SRO’s met aantallen Gateway Reviews

1. Aanpak

Het onderzoek is uitgevoerd in de periode november 2018 – maart 2019. Aan de hand van een aantal gerichte vragen is een interview gehouden met 16 SRO’s die tezamen opdracht gever waren van 53 Gateway Reviews (dit is 13,4% van het totaal aantal GWR (20092018). Bij de selectie van de te interviewen SRO’s is gelet op het aantal keren dat zij deze rol hebben gevuld en op de bestuurslaag waarin zij werkzaam zijn (geweest). Hierbij moet worden opgemerkt dat de SRO’s die meerdere GWR’s hebben laten doen, hierbij

vaak ook in verschillende bestuurslagen werkzaam waren. Er is bij de selectie uitgegaan van de bestuurslaag van waaruit de betrokkene de meeste GWR’s heeft laten doen.Ter voorbereiding van de interviews zijn de Gateway Reviewrapporten van de betreffende SRO en de SROevaluaties geraadpleegd.

Om een beeld te hebben van de representativiteit van de geïnterviewde SRO’s zijn enkele gegevens gelegd naast de gegevens uit de database die Bureau Gateway de afgelopen tien jaar heeft verzameld. Deze database geeft onder andere een overzicht


Figuur A: GWR totaal per bestuurslaag vs geïnterviewde SRO’s

Gemeenten

Overige organisaties

Provincie

Rijksoverheid Beleid

Rijksoverheid Uitvoering

SRO met 3 > GWR

SRO met 2 GWR

SRO met 1 GWR

Totaal Gateway Reviews Geïnterviewden

Totaal Gateway Reviews Geïnterviewden

0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100%


De SRO’s zijn enthousiast over de GWRmethodiek en zien als meerwaarde vooral de kracht van een onafhankelijke blik van buiten. Het feit dat de Reviews worden uitgevoerd door ‘peers’ draagt volgens de SRO’s sterk bij aan de kwaliteit en de toepasbaarheid van de uitkomsten. Ook al is een Review een collegiaal advies, SRO’s merken wel dat het effect op de omgeving goed gemanaged moet worden, onder andere door het gebruik van de stoplicht kleuren. De SRO’s geven allemaal aan veel geleerd te hebben van de Gateway Reviews. Dit betreft vooral de kracht van een externe blik. Inhoudelijk hebben de SRO’s vooral geleerd hoe belangrijk het is de sturing van programma’s en projecten goed in te richten. Dit betreft zaken als opdrachtgever/opdrachtnemerschap, rollen en verantwoordelijkheden van alle stakeholders, duidelijke doelen en scope.Een deel van de SRO’s gaat ook steeds meer strategisch om met het inzetten van een Gateway Review. Dit varieert van het van tevoren nadenken over het creëren van draagvlak voor de GWR en over hoe om te gaan met mogelijke effecten, tot het bewust inzetten van een GWR als breekijzer voor verandering.

De SRO’s hebben niet direct zicht op wat het gereviewde programma/project heeft geleerd van de GWR. Uiteraard worden de aanbevelingen ter harte genomen, maar of dit een verdere spin off heeft naar de aanpak van andere projecten/programma’s is voor de SRO’s niet in te schatten.

Door de uitkomsten van de GWR in het management cq de organisatie als geheel te delen raakt een organisatie meer bekend met de meerwaarde van een onafhankelijke blik van buiten. Uit de gesprekken komt naar voren dat bespreking van het rapport in het managementteam leidt tot een grotere betrokkenheid bij het programma. En tot meer aandacht in de organisatie voor thema’s als governance (rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) en (programma)sturing. De GWR helpt in het bespreekbaar maken van dergelijke thema’s. Het leidt niet direct tot een bredere toepassing van een GWR. Dit hangt sterk af van de bestaande cultuur (meer of minder open; meer of minder gericht op leren; risicomijdend?). Een mogelijk ‘defensieve’ cultuur in de organisatie om bepaalde zaken niet te durven benoemen of geen blik van buiten toe te laten, wordt enigszins omgebogen.

Vrijwel overal vergt de kleurcodering van de GWR een nadere uitleg in de organisatie en daarbuiten.

Directe leereffecten van de GWR binnen de organisatie zijn (op basis van de interviews) moeilijk aanwijsbaar. Dit geldt in verhevigde mate voor de vraag of de externe omgeving iets heeft geleerd van de GWR. Vooral buiten de Rijksoverheid is de Gateway Reviewmethodiek nog grotendeels onbekend, hetgeen uiteraard verklaard kan worden door het interne karakter van de GWR. Onderscheid tussen GWR, BIT en andere (audit)methoden vraagt in deze situaties extra uitleg door de SRO.Sommige SRO’s merken op dat de organisatie


meer open en lerend wordt als er meerdere managers als Reviewer bij andere organisaties ‘in de keuken hebben gekeken’.

3. Aanbevelingen

De interviews hebben diverse aanbevelingen en suggesties opgeleverd voor het nog beter benutten van de Gateway Reviews. Deels zijn dit aanbevelingen voor andere SRO’s, deels voor de Reviewers (mn RTL’s) en voor een groot deel zijn het suggesties en aanbevelingen voor Bureau Gateway.

Anticiperen op politieke gevoeligheidDe SRO heeft lang niet altijd zelf invloed op het geheim houden van het rapport. Zeker niet als er politieke dynamiek is. Dan is het GWRrapport niet te behandelen als een intern ambtelijk stuk en moet altijd rekening

de eigen situatie is uitgevoerd. Er zijn diverse suggesties gedaan voor verdere verbetering of ter overweging. Deze betreffen onder andere de opzet van de planningsmeeting (uitbreiden met een presentatie over het te reviewen programma), de samenstelling van het Reviewteam, de tussentijdse afstemming met de RTL in de Reviewweek en de vraag naar de noodzaak van twee versies van het rapport.

Alternatieve methoden voor een Gateway ReviewNaast de GWR bestaan andere Review of auditmethoden. In de gesprekken zijn onder meer het BIT, het Delta advies, en een Review Board genoemd. Maar ook eenvoudiger vormen zijn denkbaar om het leren in een organisatie te bevorderen, bijvoorbeeld een ‘praatplaat’ om specifieke issues in een organisatie bespreekbaar te maken.Bureau Gateway zou kunnen helpen in het verhelderen hoe deze methodieken zich tot elkaar verhouden en wat de meerwaarde is van een GWR. Daarbij heeft een aantal SRO’s nadrukkelijk uitgesproken dat de GWR voorbehouden blijft voor ‘boardroom’ opdrachten, opdrachten vanuit het hoogste managementniveau in de organisatie. Dit om de kwaliteit en de zeggingskracht van de GWR te waarborgen.Als kanttekening bij de GWR is de vraag gesteld of de GWR voldoende kan inspelen op meer innovatieve manieren van organisatieverandering. De GWR lijk meer geënt op een strakke projectmethodiek zoals Prince II en minder op werken op basis van AGILE (intuïtief en organisch veranderen).

worden gehouden met een mogelijk politiek effect vanwege externe publicatie. Belangrijk is dus dat de SRO anticipeert op de mogelijke externe effecten van de GWR.

Investeren in de voorbereiding van de GWR Bij het intakegesprek is de collegiale advisering van de SRO eigenlijk al begonnen: het gesprek leidt veelal tot een aanscherping van de vraagstelling, het speelveld wordt beter in kaart gebracht en aandacht wordt besteed aan de mogelijke veranderkundige effecten van de GWR, maar ook aan de effecten op de deelnemers aan het programma en op de omgeving. Blijf vanuit Bureau Gateway aandacht besteden aan een zorgvuldige intake. Zeker bij de eerste keer is het goed dat de SRO vanuit Bureau Gateway wordt begeleid bij het proces en bij wat er allemaal komt kijken bij het uitvoeren van een GWR.

De GW Reviewmethodiek in zijn algemeenheidOver het algemeen zijn de SRO’s zeer enthousiast over de Gateway Review methodiek en over de wijze waarop deze in

Bijdrage aan kennisdelingHet leereffect van een GWR verschilt erg per persoon en per organisatie. Het leereffect kan worden bevorderd door kennisuitwisseling te stimuleren. Dit kan op verschillende manieren. Bureau Gateway kan hier een belangrijke trekkersrol in vervullen, niet alleen voor de SRO/opdrachtgever maar eigenlijk voor iedere manager bij de overheid. Gedacht wordt aan het organiseren van bijeenkomsten voor SRO’s om ervaringen met elkaar te delen, het uitwisselen van kennis over GWR’s in vergelijkbare situaties, het nog breder uitdragen van het bestaan van de GWR in politiekbestuurlijke settings en het opstellen van een handboek met algemene ervaringen uit de GWR’s.En als laatste: Gun zoveel mogelijk managers en reeds opgeleide Reviewers de ervaring van een GWR. Maak de wachtlijst van mensen die wel zijn opgeleid maar nog geen Review hebben gedaan korter, bijvoorbeeld door een maximum te stellen aan het aantal Reviews dat je mag doen.

4. Tot slot

De Gateway Reviewmethodiek wordt door de opdrachtgevers zeer gewaardeerd en is bekend bij de verschillende bestuurslagen van de overheid. De kwaliteit en onafhankelijkheid van de reviewers levert een waardevolle blik van buiten, waar opdrachtgevers, organisaties en reviewers zelf veel van leren.


Samenvatting Rapportage Interbestuurlijke ReviewteamsDe kracht van interbestuurlijk samengestelde Gateway Reviewteams

De verschillende invalshoeken die vanuit de verschillende bestuurslagen worden ingebracht geven een extra dimensie.

door: Liesbeth Edelbroek en Loes Steensma


1 Gateway Reviewers zitten in een Reviewteam op persoonlijke titel, niet als vertegenwoordiger van hun organisatie.

Achtergrond

De Gateway Reviewmethode is in eerste instantie binnen de Rijksoverheid toegepast, maar al snel is het werkterrein verbreed naar andere overheden: eerst gemeenten, vervolgens diverse uitvoeringsorganisaties en in 2016 hebben ook provincies zich aangesloten.

Om de kennis zo breed mogelijk in te zetten heeft Bureau Gateway ervoor gekozen om de Reviews niet per bestuurslaag uit te voeren, maar juist ook reviewers in te zetten uit andere bestuurslagen: Rijksdirecteuren reviewen gemeenten, gemeentedirecteuren reviewen provincies, etcetera. Bij het samenstellen van een Gateway Reviewteam wordt gezocht naar een optimale mix van competenties en ervaring in verschillende bestuurslagen in het team.1

Na enkele jaren ervaring met deze ‘interbestuurlijk samengestelde teams’ was er behoefte om verder te verkennen of deze werkwijze inderdaad meerwaarde heeft, en zo ja, waar dit dan met name in zit.

Onder ‘interbestuurlijk samengesteld’ wordt verstaan dat in het Gateway Reviewteam ten minste twee Reviewers uit verschillende bestuurslagen afkomstig zijn. Enerzijds is bekeken hoe vaak de Gateway Reviews door interbestuurlijk samengestelde teams zijn uitgevoerd, en of er significante verschillen zijn in onderwerp (domein), kleur van de Delivery Confidence, type

Gateway Review en kleur van de aanbevelingen.Vervolgens is in negen interviews met Gateway Reviewers en SRO’s (Senior Responsible Owner) die ervaring hebben met een interbestuurlijk team verkend wat door de betrokkenen wordt ervaren als meerwaarde van de interbestuurlijk samengestelde teams voor de kwaliteit van de Gateway Review en voor de eigen kennis en competenties. Ook is bekeken welke invloed de interbestuurlijke samenstelling heeft op het groepsproces. In het rapport wordt antwoord gegeven op bovenstaande vraagstellingen en wordt een aantal aanbevelingen geformuleerd om de meerwaarde van interbestuurlijk samengestelde teams (nog) beter te benutten.

1. Kwantitatieve analyse

Herkomst actieve ReviewersHet totaal aantal actieve Reviewers in de Gateway Community is 382 (peildatum december 2017).De Gateway Reviewers komen uit alle verschillende bestuurslagen.

Bestuursvorm man vrouw Totaal %

Gemeente 50 37 87 23%Overig 48 18 66 17%Provincie 13 4 17 4%Rijksoverheid/Beleidsdepartement 65 33 98 25%Rijksoverheid/Uitvoeringsorganisatie 49 22 71 19%Extern 22 7 29 8%Onbekend 14 4%Totaal 247 121 368 100%

Figuur: Herkomst actieve Reviewers

Bij het samenstellen van een Gateway Reviewteam wordt gezocht naar een optimale mix van competenties en ervaring in verschillende bestuurslagen in het team.

10 jaar Gateway Review - The next step! 4910 jaar Gateway Review - The next step!48

Figuur: Herkomst interbestuurlijk samengestelde teams

Figuur: De organisatie waar de Gateway Review heeft plaatsgevonden


Gemeenten

Provincie

Rijksoverheid/Beleidsdepartement

Rijksoverheid/Uitvoeringsorganisatie

15%

4%

4%

41%

36%

Gemeenten


Provincie



41% 26%

8%

32%

27%7%

12%15%

32%

15%

4%

4%

41%

36%

Gemeenten


Provincie



41% 26%

8%

32%

27%7%

12%15%

32%

2. Bevindingen en aanbevelingen

2.1 Wat is de invloed van een interbestuurlijk samengesteld Gateway Reviewteam op de kwaliteit (inhoud, aard, meerwaarde) van de Gateway Review

Op basis van de gehouden interviews kan worden geconstateerd dat de interbestuurlijke samenstelling van de teams van invloed is op de kwaliteit van de bevindingen en de aanbevelingen. Er lijkt echter geen sprake van invloed op de vraagstelling van de Gateway Review of dat er in de voorbereidingsfase nieuwe elementen of nieuwe stakeholders zijn ingebracht.

Diversiteit is leuk en verrijkend

Vrijwel alle geïnterviewden noemen het belang van de frisse blik, die bij een interbestuurlijk samengesteld team nog nadrukkelijker aanwezig is. De verschillende invalshoeken die vanuit de verschillende bestuurslagen worden ingebracht geven een extra dimensie. Vooral genoemd worden de verschillen tussen de rijksoverheid en de gemeenten.

Aanscherping en verdieping

Door de inbreng van de teamleden uit verschillende bestuurslagen wordt het team zich in de Gateway Reviewweek meer bewust van de verschillen. Het leidt tot het expliciteren van aannames, tot een verscherping en verdieping in de analyse, tot een betere diagnose en tot slot ook tot effectievere aanbevelingen die beter aansluiten bij de context van de SRO. Het leidt niet tot geheel andere aanbevelingen. En

ook op de Delivery Confidence en de kleurcodering hebben de geïnterviewden geen invloed gemerkt.

Kennis van de te reviewen bestuurslaag

De geïnterviewden zijn er heel stellig in dat het Gateway Reviewteam in ieder geval één Reviewer moet bevatten die afkomstig is uit de bestuurslaag waar de Review zich op richt. Kennis van de bestuurslaag van de opdrachtgever is essentieel voor het goed doorgronden van de situatie van de opdrachtgever.De geïnterviewden wijzen nadrukkelijk op het belang van de rol van de RTL hierbij. Deze moet ruimte bieden aan individuele teamleden om hun verschillende invalshoeken te kunnen inbrengen, eventueel in de voorbereiding van de Gateway Review en in ieder geval tijdens de Reviewweek.

Aanbeveling Blijf investeren in (het inzetten van) RTL’s

uit gemeenten en provincies en blijf de Gateway Reviewteams zoveel mogelijk interbestuurlijk samenstellen. Zorg hierbij voor (minstens) één Gateway Reviewer uit de bestuurslaag van de SRO in het Reviewteam.

In de periode 2009 t/m november 2017 zijn 149 (42%) van de in totaal 352 Gateway Reviews uitgevoerd door interbestuurlijk samengestelde teams. De meeste RTL’s komen uit de Rijksoverheid (63%).Nadere beschouwing van de samenstelling van de teams leert dat Rijksoverheid en gemeenten ruim vertegenwoordigd zijn en provincies (nog) veel minder. Opvallend is dat er geen teams zijn geweest zonder Gateway Reviewer vanuit de Rijksoverheid. Bovendien zijn tot nu toe vooral RTL’s van de Rijksoverheid als RTL bij een provinciale Gateway Review ingezet.

Uitgangspunt is de organisatie waar de Gateway Review heeft plaatsgevonden. Bij de Rijksoverheid heeft bijna 60% van de Reviews plaatsgevonden en ruim 25% bij de Gemeenten.Het aantal Gateway Reviews bij Gemeente en Uitvoeringsorganisaties Rijksoverheid is nagenoeg gelijk.

50 5110 jaar Gateway Review - The next step!10 jaar Gateway Review - The next step!

Netwerk

Door in wisselende teams op verschillende plekken bij de overheid Gateway Reviews te doen leer je veel nieuwe mensen kennen. Soms ontmoet je elkaar ook weer bij Gateway Communitybijeenkomsten. Er is dus altijd sprake van uitbreiding van je netwerk. Het netwerk is voor de meesten meer passief en ‘slapend’, en wordt alleen ingezet bij concrete vraagstukken waarvan men weet dat de ander daarin kan helpen.

Aanbeveling Zorg bij het inzetten van Gateway Reviewers

voor variatie in de bestuurlijke omgeving waar zij een Gateway Review gaan doen. Organiseer kennisuitwisseling over de werking van de verschillende bestuurslagen en biedt Reviewers de mogelijkheid om het netwerk te intensiveren.

2.3 Wat is de invloed van de interbestuurlijke samenstelling op het groepsproces?

Bij dit thema gaat het om vragen met betrekking tot eventuele verschillen in begrippenkader, taalgebruik en het formuleren van de teksten in het eindrapport. Wordt dit onderkend, wordt er aandacht aan besteed en kost het extra tijd om elkaar beter te begrijpen of het eens te worden over de formuleringen?

Effecten beperkt

De geïnterviewden geven vrijwel unaniem aan dat zij geen belemmeringen of complicerende factoren hebben geconsta

2.2 Wat is het leereffect voor de Gateway Reviewers zelf?

Bij dit thema gaat het om de vraag wat de meerwaarde van de interbestuurlijke samenstelling van het team is voor de Gateway Reviewer zelf. Wat heeft de Reviewer ervan geleerd? En wat doet hij/zij hiermee in de praktijk?

Alle geïnterviewden beantwoorden deze vraag met groot enthousiasme: natuurlijk is het leuk en leerzaam om bij andere bestuurs lagen een kijkje te nemen en met Gateway Reviewers uit andere bestuurslagen samen te werken!

Verbreding

De meeste geïnterviewden vinden het gewoon altijd waardevol om iets nieuws te leren. Kennis nemen van de werking van andere bestuurslagen is verrijkend en verbreedt je blik, en dat is op zichzelf al de moeite waard. Het uitvoeren van een Gateway Review in een andere bestuurslaag is voor velen echt een eyeopener. Dit effect is er vooral de eerste keer dat de Gateway Reviewer te maken krijgt met een andere bestuurslaag. De kennis van de bestuurslaag wordt benut bij

teerd bij het samenwerken in de interbestuurlijk samengestelde teams waaraan zij hebben deelgenomen. Evenmin zijn er duidelijk positieve effecten op het groepsproces opgetreden. Statusverschillen worden door de geïnterviewden niet ervaren.

Natuurlijk moet men wel even ‘wennen aan elkaar’. Opvallend snel wordt echter ook een interbestuurlijk samengesteld team in de Gateway Reviewweek een eenheid.Het taalgebruik, en het soms wat andere jargon vraagt soms een toelichting, maar het dwingt je ook om beter naar elkaar te luisteren.

Aanbeveling Neem het uitwisselen van kennis over de te

reviewen bestuurslaag expliciet op in de voorbereiding van de Gateway Review. En zorg dat de RTL’s zich bewust zijn van de verschillende achtergronden en ervaring van de Gateway Reviewers en hier ruimte aan geven.

andere Gateway Reviews bij de betreffende bestuurslaag.Ook valt op dat Gateway Reviewers uit andere bestuurslagen soms nieuwe vragen stellen, vanzelfsprekendheden ter discussie stellen of een verrassende invalhoek inbrengen; dit houdt je scherp. Inzicht in de overeenkomsten en verschillen tussen de bestuurslagen maakt ook dat Gateway Reviewers zich over en weer bewust worden dat er op alle verschillende bestuurs lagen collega’s werken die te maken hebben met vergelijkbare problematiek. Samenwerking in interbestuurlijk samengestelde teams draagt dan ook bij aan positieve beeldvorming over en weer, en volgens sommigen ook aan het éénoverheidgevoel.

Kennis helpt je in je eigen werk

In hoeverre de opgedane kennis concreet wordt gebruikt in het eigen werk is moeilijk aan te geven. Het is vooral een aanvulling op je eigen ‘gereedschapskist’. Meer in zijn algemeenheid maakt het willen leren en het open staan voor nieuwe inzichten je volgens een van de geïnterviewden een ‘betere manager’.

Het is vooral een aanvulling op je eigen ‘gereedschapskist’.

52 5310 jaar Gateway Review - The next step!10 jaar Gateway Review - The next step!

3. Tot slot

De uitbreiding van de Gateway Reviewmethodiek naar de verschillende bestuurs lagen is goed aangeslagen: uit alle bestuurslagen zijn Gateway Reviewers actief en komen ook opdrachten voor het uitvoeren van een Gateway Review.

De interbestuurlijke samenstelling wordt door alle betrokkenen als zeer positief ervaren. De meerwaarde van interbestuurlijk samengestelde teams kan wel nog verder worden uitgebouwd. Belangrijk succesfactor hierbij is dat (alle leden van) de Gateway Review Community zich bewust zijn van de overeenkomsten en verschillen tussen de bestuurslagen en bereid zijn om zich hierin te verdiepen.


101010

10

1010

BezoekadresRijkskantoor BeatrixparkWilhelmina van Pruisenweg 52 | 2595 AN Den Haag

PostadresMinisterie van Binnenlandse Zaken en KoninkrijksrelatiesUitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk | Bureau GatewayPostbus 20011 | 2500 EA Den Haag

E: [email protected]: 06 50 73 85 85I: www.bureaugateway.nl

Contact met Bureau Gateway


Colofon

Dit is een uitgave van de Gateway Community Nederland

VormgevingGrafisch Buro van Erkelens | Den Haag

DrukQuantes Drukkerij | Den Haag

Aan deze publicatie kunnen geen rechten worden ontleend.Vermenigvuldigen van informatie uit deze publicatie is toegestaan, mits deze uitgave als bron wordt vermeld.

September 2019

Lustrumboek G

ateway Review

10 jaar Gateway Review

: The next step!

2009-2019Lustrumboek

Lustrumboek...Inleiding 6 Ervaringen van SRO’s, RTL’s en Reviewers 9 Perceptieonderzoeken: ......

Documents

Transcript of Lustrumboek...Inleiding 6 Ervaringen van SRO’s, RTL’s en Reviewers 9 Perceptieonderzoeken: ......