In een continu veranderende markt is het steeds belangrijker

om weerbaar en wendbaar te zijn. Dit vraagt veel van uw mensen.

En van u. Daarom is het belangrijk te weten dat uw HR-beleid

en interventies de resultaten opleveren die u voor ogen heeft.

Dit begint met een scherpe analyse van uw beginsituatie.

En met periodieke monitoring die de effecten van uw beleid

en interventies meet en u handvatten geeft om bij te sturen.

WHITEPAPER

LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD

‘Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders kan zijn’ - Drs. Lenette Schuijt

‘In ca. 80% van de gevallen is er geen behoefte aan een leider’ - Prof. dr. Paul Jansen

Level-5 leadership, Servant Leadership, authentiek leiderschap…

managementboeken kunnen de lezer op het idee brengen ‘de beste

leiderschapsstijl’ gevonden te hebben. Wie dat denkt komt bedrogen uit.

De stijlen van leiders verschillen aanzienlijk. Dat is ook logisch omdat

medewerkers, teams, werksituaties en organisaties enorm kunnen

verschillen. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet

gedragsrepertoire, kennen zichzelf en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.

We gaan over modern leiderschap in gesprek met leiderschaps-experts prof.

dr. Paul Jansen, hoogleraar bedrijfs-psychologie aan de VU Amsterdam en

organisatiekundige en auteur drs. Lenette Schuijt. Naast adviseur is zij auteur van

managementboeken en docent bij onder meer Schouten & Nelissen University,

waar ze met Paul Janssen de Masterclassreeks ‘Leiderschap in een Nieuwe

Wereld’ verzorgt.

Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld

DOOR: JAN D. DEN BREEJEN

DOMEINMANAGER TEAMS & ORGANISATIE, SCHOUTEN GLOBAL

LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD

Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld

ZELFSTURINGIn heel veel organisaties waar professionals werken – zoals

ING, Buurtzorg of BK Ingenieurs - is het klassieke hiërar-

chische leiderschap verdwenen. Hiërarchisch leidinggeven

duurt te lang voor de huidige dynamische maatschappij, die

door, met name technologische ontwikkelingen en globale

concurrentie, in een versnelling is geraakt. Belangrijker is nog

dat de oude manier van leidinggeven de coördinatie weg-

haalt bij de professionals, waardoor die zelf minder effectief

kunnen zijn. ‘De professional mag geen verlengstuk van

planning of een tool van het management zijn, dat beperkt

de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant’ vind Paul

Janssen. Wereldwijd zien we een trend naar platte, wend-

bare en weerbare organisaties. Organisaties waarbij ruimte

gemaakt wordt voor zelforganisatie, bijvoorbeeld in de vorm

van de zelfsturende teams bij de ING of FiNext.

DE ‘GREAT MAN’-THEORYBij veel leiders bestaat een sterke neiging om controle te wil-

len uitoefenen. In hoeverre zijn deze leiders in staat om een

organisatie wendbaar te maken? ‘Bij leiders zien we momen-

teel nog sterk de ‘great man’-theorie van leiderschap’ volgens

Paul Jansen. De leider geeft dan leiding vanuit het besef dat

hij als hiërarchisch leider is aangesteld en dat volgerschap

vanzelfsprekend is (‘I am your leader’). Het beeld van de klas-

sieke leider is dat van de sterke man, iemand met masculiene

trekjes. Dit beeld rijmt niet met het natuurlijke proces hoe

leiderschap in een groep ontstaat. En het rijmt niet meer met

hoe de huidige generatie werknemers over leiders denkt. Als

een groep mensen in een lastige positie of crisis verzeild is

geraakt, dan zien we dat iemand de leiding op zich gaat ne-

men. Zo’n groepsproces levert een leider op die van nature

geaccepteerd wordt door de groep, wat bij een van buiten

aangestelde leider tegenwoordig meestal niet meer geval is.

PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Bij organisaties die overgaan tot zelfsturing kunnen manage-

mentlagen weggehaald worden zonder dat het problemen

oplevert. ‘Om de eenvoudige reden dat het ‘leiders’ zijn waar

geen professional om gevraagd heeft’ zegt Paul Jansen. De

medewerkers zijn hoger opgeleid en hebben in hun opvoe-

ding en studie de mindset en vaardigheden voor zelfsturing

al meegekregen. En er moet sneller gereageerd worden op

veranderingen in de omgeving. Centrale sturing en afstem-

ming kan prima door een systeem van outputsturing gedaan

worden.

PROF. DR. PAUL JANSEN,

HOOGLERAAR BEDRIJFS-

PSYCHOLOGIE AAN DE VU

AMSTERDAM

Werknemers afrekenen op output is prima. Maar dat kan

door het maken van afspraken; daar zijn geen controlerende

en sturende managers voor nodig.

‘In ca. 80% van de gevallen is er geen behoefte aan een leider’ - Prof. dr. Paul Jansen

Door al deze factoren zal een aangesteld leider zijn toe-

gevoegde waarde moeten bewijzen om de groep zover te

krijgen dat ze zijn volgers worden. Het is heel belangrijk om

goed na te gaan wat precies de noodzaak van leiderschap

is. ‘In ca. 80% van de gevallen is er eenvoudigweg geen

behoefte aan een leider’, zo stelt Paul Jansen. Persoonlijk

leiderschap door de professional vervangt hiërarchisch lei-

derschap.

DIALECTIEK IN LEIDERSCHAP‘Wil je een keus kunnen maken uit de verschillende leider-

schapsstijlen in de literatuur - zoals transactioneel leider-

schap, authentiek leiderschap en servant leadership – dan

is het belangrijk om uit te werken wat er precies opgeleverd

moet worden. Wat is de businesscase? Moet er een afge-

bakend, concreet projectresultaat – zoals een ICT systeem -

opgeleverd worden? Of moeten er nieuwe ethische normen

ontwikkeld worden? Het een vraagt een heel ander soort

leiderschapsrol dan het ander’, aldus Paul Jansen.

De context is ook belangrijk; bij het Nieuwe Werken valt er

weinig aan te sturen, omdat de werknemers niet op een vas-

te locatie zijn. Maar er is wel een behoefte aan persoonlijke

ontwikkeling en aan normatieve kaders waarbinnen (samen)

gewerkt wordt. Steeds meer werknemers zijn deels zzp-er en

deels in vaste dienst. Hoe organiseer je dit nieuwe informele

en autonome werken? Wat is het nieuwe centrale kader voor

decentraal werken? Dat zijn de paradoxale vragen waar we

al doende antwoorden op aan het vinden zijn. Werknemers

kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren.

Leiderschapsontwikkeling had onder de naam ‘management

development’ in de afgelopen decennia iets exclusiefs.

Tegelijkertijd zie je dat organisaties meer bezig zijn met diver-

siteitsmanagement omdat er meer allochtonen en vrouwen

op de werkvloer zijn, en dus inclusief denkend. Dat is een

ander voorbeeld van een paradox waarvoor je nieuw leider-

schap nodig hebt om het in balans te brengen.

HYBRIS VOORKOMENHet paradoxale, complexe karakter van de samenleving

vraagt om leiders met een open mindset. Leiders die een

dialectisch sociaal proces tussen belanghebbenden kunnen

begeleiden, die in staat zijn om tegengestelde perspectieven

en meningen op een hoger niveau van eenheid te brengen.

Naast openheid zijn daarbij transparantie alsmede empathi-

sche en communicatieve vermogens van groot belang. ‘On-

derzoeken wijzen uit dat langdurig leiderschap de empathie

vermindert. Leiders nemen volgers aan en duwen kritische

medewerkers weg. Dat betekent dat men minder rekening

hoeft te houden met anderen, waardoor men minder em-

pathisch – en dus minder effectief – wordt en ook harder en

minder in staat tot verbindend leiderschap. Vaak is de afstand

tot de medewerkers ook fysiek groter’ zegt Paul Jansen.

‘Samen met het personeel lunchen en vanuit authenticiteit de dialoog aangaan’

Intelligente leiders beseffen dat ze het gevaar van hybris -

overmoed zoals Cees van der Hoeve van Ahold overkomen

is - en organiseren voor zichzelf authentieke zelfreflectie.

Management by walking around, samen met het personeel

lunchen en dagelijks vanuit authenticiteit de dialoog aangaan

zijn belangrijke zaken voor de leider om zich een spiegel te

vormen en zo het gedrag bij te sturen. Naarmate een leider

langer functioneert in een organisatie neemt de kans op

hybris toe. Dat kan zich uiten in bijvoorbeeld het plegen van

onnodige overnames of het nemen van een overdaad aan

verkeerde beslissingen en acties in plaats van het verlies te

nemen.

ETHIEK EN INTEGRITEIT Jansen vindt het herkennen en benoemen van zaken zoals

creatief boekhouden, omkopen, samenspannen of het op

ontoelaatbare wijze verkregen informatie als morele of ethi-

sche issues een belangrijk kenmerk van modern leiderschap.

Dat zal niet altijd in dank worden afgenomen omdat het met

het belang op de korte termijn kan zijn. Om dat te kunnen

doen zal de manager enige afstand moeten bewaren ten

opzichte van wat anderen vinden. ‘A man of character’ is ie-

mand die iets wat niet door de beugel kan durft te blokkeren

of om te buigen naar een ethisch alternatief. Ethisch gedrag

en betrouwbaarheid zijn basisvoorwaarden voor het lange

termijn succes van een organisatie.

Norbert Elias met zijn civilisatieproces-theorie laat zien dat

ethiek, vertrouwen en vertrouwensrelaties essentieel zijn

geweest voor de economische groei van de westerse sa-

menleving. Nu organisaties netwerkorganisaties zijn die voor

optimale synergie en om te innoveren veel gegevens moe

ten uitwisselen, is integriteit, elkaars waarden respecteren en

vanuit het collectief belang denken relevanter dan ooit. Zeker

omdat de netwerkorganisaties en zelfsturende teams nu snel

veranderende verbanden zijn, is het voor snel en flexibel

kunnen werken belangrijk dat men op elkaar aan kan en

elkaar respecteert. In onze geïndividualiseerde samenleving

moeten we weer leren dat het eigen gelijk halen niet alleen

onbeschaafd maar ook contraproductief is. Snel wisselende

netwerken sturen en monitoren is een belangrijke kunst die

de nieuwe leider moet beheersen.

Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld

MASTERCLASS REEKS CHECK: SN.NL/MCR_LALLIN

INVESTEER IN MENSENEen vaak voorkomende manier om zelfsturing te realiseren

is dat het top down wordt ingevoerd. Een voorbeeld daar-

van is BK Ingenieurs. De knop wordt dan behoorlijk abrupt

omgezet. Medewerkers worden in het diepe gegooid. Het

gevolg is dat door het gevoel van urgentie en loyaliteit in het

eerste jaar de productiviteit snel stijgt. In het daarop volgende

jaar zien we echter dat het ziekteverzuim toeneemt. Het

andere uiterste is dat de leiding er de tijd voor neemt en

het traject zelf vorm gaat geven. Het gevolg daarvan is dat

de medewerkers een afwachtende en sceptische houding

aannemen. ‘Met name de eerste strategie is heel herkenbaar’

aldus Lenette. ‘Ik vergelijk het met kinderen leren fietsen. Als

je als ouders tegen het kind zegt dat de fiets nu van hen is en

ze helemaal vrij zijn om erop te gaan fietsen, dan raakt het

kind in de stress en gebeuren er ongelukken’. Werknemers

moeten begeleid worden in de richting van zelfsturing en

de voorwaarden gecreëerd om de verantwoordelijkheid aan

te kunnen. Leidinggevenden hebben vaak niet het inzicht

dat van werknemers die jarenlang geprogrammeerd zijn

om uit te voeren wat anderen voor ze bedacht hebben, niet

verwacht kan worden dat ze ineens zelfstandig verantwoor-

delijkheid nemen.

‘Ik vergelijk het met kinderen leren fietsen’ - Drs. Lenette Schuijt

INFRASTRUCTURELE AANPASSINGEN‘Wat bedrijven ook vaak vergeten is om de bedrijfsvoering

zo in te richten dat teams de middelen en ondersteunende

systemen hebben om de nieuwe verantwoordelijkheid van

zelfsturing waar te maken’, zegt Schuijt. Nu is bijvoorbeeld de

financiële administratie ingericht op verantwoording naar het

management toe (control). De financiële administratie moet

heel anders ingericht worden om projectteams in staat te

stellen zelf bij klanten direct beslissingen te laten nemen over

bijvoorbeeld een prijsverlaging. De ING heeft de hele ICT-in-

frastructuur aangepast om de zelfsturende teams te facilite-

ren. En letterlijk de muren tussen afdelingen weggebroken.

ANALYSEER DE WERKPROCESSEN‘Belangrijk is ook de aard van de werkzaamheden, wat

bijvoorbeeld heel relevant is voor de zorgsector’, aldus

Schuijt. Omdat Buurtzorg onder leiding van Jos de Blok

zo’n succes heeft met zelfsturing zijn veel zorginstellingen

momenteel zijn voorbeeld aan het volgen. Men begint vaak

met de thuiszorg die eenvoudig is wat de organisatie van de

bedrijfsprocessen betreft; de taken zijn afgebakend, makkelijk

te herverdelen – bijvoorbeeld naar wijken - en er zijn relatief

weinig andere afdelingen bij betrokken.

Bij de geestelijke gezondheidszorg bijvoorbeeld is de situatie

veel complexer. Hier zijn veel specialisten en vakgroepen die

bemoeienis met de cliënt hebben. Daardoor is het veel min-

der makkelijk om een afgerond en overzichtelijk geheel van

taken te delegeren aan een operationeel team, dat de gehele

verantwoordelijkheid kan dragen voor een groep patiënten.

Ook bij het ontwerpen van grote gebouwen is de complexi-

teit en het aantal betrokkenen zo hoog dat zelfsturende

teams niet zomaar ingevoerd kunnen worden. Het is dan de

vraag of zelfsturende teams beter werkt. Zelfsturende teams

zijn een hype en lijken een doel op zich te worden.

COMPETENTIEMANAGEMENT‘In plaats van de vraag te stellen hoe zelfsturing het beste

ingevoerd kan worden, kunnen organisaties beter de vraag

stellen waartoe zelfsturing een goed middel zou zijn. Wat

zou het verbeteren? Daarvoor moet een organisatie soms

eerst een goede organisatiediagnose maken of haar visie

expliciteren’, zegt Lenette Schuijt. In veel gevallen gaat het

volgens het onderzoek van Quinn & Cameron dan niet over

zelfsturing, maar over het herstellen van de balans tussen de

vier cultuurdimensies; mensgericht tegenover taakgericht en

creativiteit tegenover efficiency. Een grotere wendbaarheid

betekent een ‘loslatende’ stijl van leidinggeven. Een mens-

gerichte stijl gericht op faciliteren en op de ontwikkeling van

het creatieve en ondernemende potentieel in werknemers.

Des te meer leidinggevenden in mensen investeren, des te

meer zelfsturend vermogen er geoogst zal gaan worden.

Met name het leren samenwerken, communiceren, geza-

menlijk reflecteren, problemen oplossen, oplossingsgericht

vergaderen en besluiten nemen zijn basisvaardigheden die

door medewerkers ontwikkeld moeten worden wanneer ze

werken in een zelfsturend team. Trainingen en teamcoaches

zijn daarbij echt nodig. ‘Hou rekening met een voorberei-

dingstijd voor de ontwikkeling van de benodigde competen-

ties van minimaal een jaar’, aldus Lenette Schuijt. Een goede

voorbereiding voorkomt onnodige angst en ziekteverzuim

en zorgt voor groeiend eigenaarschap: een transformatie

waarbij de werknemers zelf voorkomende problemen gaan

oplossen.

NIEUW LEIDERSCHAP IS STRIJDBAARIn essentie is de mindset van manager in de klassieke hiërar-

chische organisatie dat werknemers niet in staat zijn om zelf

verantwoordelijkheid te dragen voor hun werk of om goed

werk af te leveren. Daaraan ontleent die manager zijn be-

staansrecht. Een dergelijke paternalistische vooronderstelling

DRS. LENETTE SCHUIJT,

ORGANISATIEKUDIGE

EN AUTEUR VAN DIVERSE

MANAGEMENTBOEKEN

Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld

zorgt ervoor dat de manager gaat aansturen en controleren.

‘In succesvolle organisaties met zelfsturende teams heeft de

leiding een aan naïviteit grenzend vertrouwen in de zelfstan-

digheid en kwaliteiten van de professionals. De leiding denkt

niet meer de wijsheid in pacht te hebben’, aldus Lenette

Schuijt.

‘Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders kan zijn’ - Drs. Lenette Schuijt

Dat de klassieke bestaansreden van de manager bij nieuwe

vormen van het organiseren wegvalt, is een pijnlijk en exis-

tentieel proces voor de manager. Het ego van de klassieke

manager wordt in hoge mate bepaald door de status die hij

ontleent aan de managementfunctie. Het ‘managen’ is zijn

identiteit geworden. Uit zowel de praktijk als wetenschap-

pelijk onderzoek blijkt dat het zittende middenmanagement

het - op een uitzondering na - niet lukt om de transformatie

naar faciliterend teamcoach te maken. Deze mensen kunnen

beter bij een ander bedrijf de managementrol voortzetten of

teruggaan naar vakinhoudelijk werk.

‘De nieuwe generatie is door het zelf en in cocreatie vorm-

geven van hun studie meer gewend aan zelf-regie dan werk-

nemers in een hiërarchische organisatie’, vindt Schuijt. Daar-

door appelleren zij aan dit nieuwe paradoxale leiderschap

zoals beschreven door Stephen Covey’s (Level-5 Leadership):

een enorme ambitie gecombineerd met een bescheiden

ego. ‘Zo iemand als Jos de Blok van Buurtzorg. Enerzijds

met lef, eigenwijs, dominant en strijdbaar en anderzijds de

egokracht richten op een ideaal en op het grote geheel.

Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders

kan zijn en die genoeg hebben van de klassieke organisatie-

wereld.’ Deze leiders weten hoe voor hen de nieuwe wereld

eruit ziet, bouwen eraan en gaan dwars door tegenstand

heen. ‘Deze nieuwe en energieke mindset is paradoxaal ge-

noeg, vaak door frustrerende ervaringen op het werk of privé

ontketend’, weet Lenette Schuijt.

CRISIS IS KANS‘Hoe goed de voorbereiding voor de overgang naar zelfstu-

ring ook is, het blijft voor de meeste werknemers gedurende

2-3 jaar een heftig proces’, aldus Schuijt. Een snelle overgang

naar plotselinge onzekerheid en een oplopend ziektever-

zuim valt te verwachten. Omdat bij zelfsturing veel van de

taken die voorheen de manager deed bij de teamleden

terecht komen is er sprake van een taakverzwaring. ‘Het is

daarom aan te raden om formatietijd wegens besparing op

management-fte’s toe te delen aan de zelfsturende teams.

Dat zorgt ervoor dat de werkdruk binnen de perken blijft.

Verder is het belangrijk dat de teamrollen die men naast het

‘normale werk’ erbij krijgt, op basis van vrije keuze verdeeld

worden onder de teamleden’, vind ze. Als men taken vanuit

intrinsieke motivatie en talenten gaat uitoefenen is de kans

groot dat er verborgen potentieel aan het licht komt. De snel

veranderende omgeving waarin organisaties nu verkeren en

die meer wendbaarheid vereist, biedt zo mooie kansen voor

medewerkers om zich door uitdagender werk persoonlijk te

ontwikkelen en te groeien.

Tenslotte is een gevoel van urgentie creëren belangrijk om

de energie van de werknemers te mobiliseren. Bijvoorbeeld

door het besef dat de situatie in de organisatie nog vandaag

moet veranderen omdat de geloofwaardigheid voor clienten

in het geding is. ‘Gezamenlijk nadenken over het ‘waarom’;

het maatschappelijke doel van de organisatie (de missie) en

hoe dat naar nieuwe geslaagde vormen van dienstverlening

om te zetten, dat zorgt voor focus, eigenaarschap en kwa-

liteit, focus en kwaliteit’, zegt Lenette Schuijt. Daar ligt een

taak voor nieuwe leiders. Sturen op omzet wordt zo sturen

op bezieling.

MASTERCLASS REEKS CHECK: SN.NL/MCR_LALLIN

Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld

Schouten & Nelissen University | Meer info of advies? Bel 0418 - 682 938

De wijze van werken verandert. Voorbeelden

daarvan zijn Het Nieuwe Werken en de ‘Agile

organization’. Deze ,veranderingen hebben een

effect op de managementstijl. Professionals, maar

ook organisaties zelf, hebben een grotere behoefte

aan zelfsturing. Formele gezagsverhoudingen

veranderen: leidinggevenden moeten meer vanuit

een horizontale relatie teams aansturen. Deze

nieuwe dynamiek tussen leiders en hun volgers

vraagt om een nieuwe kijk op leiderschap.

Deze driedaagse masterclassreeks wordt verzorgd door prof. dr. Paul Janssen,

hoogleraar bedrijfspsychologie en drs. Lenette Schuijt, organisatieadviseur

Ωen auteur van o.a. Met Ziel en Zakelijkheid. Paradoxen in leiderschap en Wat

bezielt ons?

Resultaat je kunt de motivatie en zelfsturend vermogen van medewerkers aanspreken

je weet hoe je vertrouwen en verbinding creëert, terwijl je op afstand stuurt

je kunt innovatie bevorderen, zonder daar zelf een formele rol in te spelen

je hebt kennis van de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap.

je weet wie je bent als leider vaart zo een heldere koers voor je organisatie.

Voor wieJe leidinggevende rol verandert.

Je raakt je formele functie als

leidinggevende kwijt en wilt

minder sturen op het werkproces

zelf en juist meer op output. Je

wilt - op afstand - kunnen sturen

op ieders autonome inzet én op

verbinding. Je wilt medewerkers

kunnen inspireren en aansporen

tot creaitiviteit en innovatie. Je

hebt behoefte aan een nieuwe,

eigen visie op leiderschap. Je wilt

ontdekken hoe je jezelf verder

kunt ontwikkelen als leider in een

dynamische en complexe wereld.

Duur3 bijeenkomsten van 1 dag

(9.30 - 17.00 uur)

Doorlooptijd3 maanden

Investering€ 495,- per masterclass (excl. BTW

en arrangementskosten). Volg 3

masterclasses voor de prijs van 2

en betaal € 990,-

MASTERCLASS REEKS LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD