Managers doen precies waarvoor zij niet zijn aangenomen Over het algemeen hebben de thema’s van mijn blogs en nieuwsbrieven te maken met onderwerpen uit de HR-cyclus. Maar de verbindende factor in al die verschillende stappen in de HR-cyclus is de aard en wijze waarop we medewerkers aansturen en waarop we leiderschap tonen. Iedereen die mijn eBook “Tevreden klanten door beter personeelsbeleid” heeft gelezen, weet dat de manier waarop je leiding geeft heel veel invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Ik durf rustig te stellen dat de mate van betrokkenheid voor een groot deel wordt bepaald door de stijl van leidinggeven. Toch is leiding geven meer dan het aansturen en managen van je organisatie. Wat is leiderschap dan? En wat maakt iemand tot een succesvol leider? Ik heb mij laten inspireren door enkele succesvolle leiders en ook mijn eigen ervaringen uit de praktijk. De theorie van Leiderschap Wikipedia omschrijft Leiderschap als: “een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Vaak is dit iemand die een leidinggevende positie heeft binnen de desbetreffende groep, maar dit is geen vereiste”. In bedrijven spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leiding geven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. Ik omschrijf het vaak als volgt: “Een manager raakt mensen in het hoofd, een leider raakt mensen in het hart”.

Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Ook over de eigenschappen van goede leiders zijn talrijke publicaties verschenen. De meest bekende is misschien wel het boek van Stephen R. Covely; “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. En hoewel het boek zelf misschien verouderd is, de dagelijkse strijd van manager in de praktijk om een goede leider te zijn, is dat zeker niet. Dat leiderschap veel leidinggevenden en managers bezig blijkt ook wel uit de vele cursussen en opleidingen die je kunt volgen als het gaat om het vergaren van leiderschapsvaardigheden. Cultuur gaat in essentie over gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Goede leiders zijn in staat om anderen te stimuleren en inspireren. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen organisaties. Aan de andere kant kan middelmatig of slecht leiderschap desastreuze gevolgen hebben. Zo hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goed baas. Verder blijkt 75% van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk vindt. De praktijk van leiderschap “Managers doen precies waarvoor ze niet zijn aangenomen”, is de titel van dit artikel. En in de praktijk ervaar ik dit helaas maar al te vaak. Bij veel managers is de agenda vaak vol inhoud en details. Ze zijn vooral bezig met operationele zaken en het leidinggeven wordt er vaak ‘bij’ gedaan. Het gevolg is dat vele MT-vergaderingen ook verzanden in inhoud en detail en het niet meer gaat over strategische en tactische vraagstukken, ofwel over het waarom en hoe van de organisatie. Voor de goede orde: een MT moet zich bezig houden met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch

management gaat over de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het operationele niveau gaat over de concrete oplossingen. Als het management niet met strategische zaken bezig is, maar wel met allerlei operationele zaken, dan gaan medewerkers zich druk maken over strategische zaken. Zij willen namelijk weten waarom ze dingen doen en met welk doel. Managementconsultant Filip Vanderdriessche zegt: ‘management is het definiëren van output (verwijst naar het doel, het waarom en waartoe) en het omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij’. Als MTs dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de ruimte om te doen waar zij voor zijn: het uitvoeren en bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’. Een andere ervaring die ik veel opdoe in de praktijk is de zogenaamde ‘zachte heelmeester’. De ‘zachte heelmeester’ is de manager die altijd open staat voor een goed gesprek en bereid is zich te laten overtuigen door ‘goede argumenten’. Het zijn managers die graag een ‘nice guy’ willen zijn. Echter, iedere manager moet op enig moment impopulaire beslissingen nemen. En dat vindt de ‘zachte heelmeester’ erg moeilijk. Ze hebben moeite om verantwoordelijkheid te nemen voor impopulaire beslissingen, waardoor ze onduidelijk worden en de confrontatie rond deze onderwerpen uit de weg gaan. Medewerkers die daar gevoelig voor zijn blijven deze grenzen opzoeken, waardoor veel ruis ontstaat door overleg op overleg. Een eindeloze overlegcultuur is het gevolg, die al snel binnen het team kan leiden tot productievertraging en irritatie. Wat vindt jouw medewerker van jouw leiderschap? Ik ben eens in wat onderzoeken gedoken. Daaruit blijkt onder meer dat slechts 1 op de 3 medewerkers zijn eigen leidinggevende als een ‘inspirator’ ziet. 1 Op de 3 medewerkers vindt zijn eigen baas ‘directief’. Van de 30% werknemers die hun leidinggevende als ‘directief’ beoordeelt, is niemand daarover tevreden. De baas zelf ziet dat vaak heel anders, zo laten de eerste resultaten van het Nationaal Leiderschapsonderzoek zien. Slechts 5% van de leidinggevenden vindt namelijk van zichzelf dat hij of zij een directieve leiderschapsstijl heeft. Van de leidinggevenden beoordeelt 84% zijn/haar leiderschap als mensgericht. Bij de werknemers beaamt slechts 56% dit. Zo zien veel leidinggevenden zich als benaderbaar (92%) en denken ze veel vrijheid te geven (90%). Werknemers herkennen dit echter nauwelijks, sterker nog: de medewerker vindt relatief vaker dat de leidinggevende moeite heeft met de controle uit handen geven. De succesfactoren van goed Leiderschap Ik zie vaak dat managers vergeten dat leidinggeven een vak apart is. Zoals gezegd, vaak doen ze het er even bij, maar leiding geven vereist vaardigheden en is een kwestie van de juiste persoon op de juiste plek. Helaas zie ik dit in de praktijk niet altijd terug. Veel te vaak wordt de beste vakman of de medewerker met de

meeste dienstjaren doorgeschoven naar een leidinggevende positie, terwijl zij niet beschikken over de juiste leidinggevende vaardigheden. En dat is jammer, want in het slechtste geval ben je jouw beste medewerker kwijt en heb je er een slechte manager voor terug. Een manager zonder de juiste leiderschapsvaardigheden kan zijn/haar team niet goed leiden. Zij missen kansen om zowel de betrokkenheid en motivatie als de productiviteit binnen hun team te verbeteren. Ik heb ervaren dat goede leidinggevenden vooral heel goed weten wat mensen motiveert, hoe zij mensen zo productief mogelijk kunnen maken en hoe zij het beste uit mensen kunnen halen. Dit doen zij door het talent in mensen te herkennen en te ontwikkelen, door duidelijke verwachtingen en doelen te stellen en door iedere medewerker als een individu te behandelen. Jarenlang onderzoek naar leiderschap en het volgen van succesvolle leiders geeft inzicht in wat een goede leider maakt: 1. Ontwikkel je soft skills. Zoals eerder opgemerkt, is leiderschap onderdeel van de bedrijfscultuur. En dat is waar medewerker loyaal naar zijn. Wees je bewust dat jouw bedrijfscultuur jouw uniek maakt, niet je strategie en product. 2. Kijk verder dan je evenbeeld. Zowel de productiviteit als de innovatie is hoger als de teamsamenstelling een mix is van mannen, vrouwen, achtergronden, competenties en karakters. Juist die verschillen maken een team als geheel sterker. 3. Stel de waaromvraag. Alleen door je open te stellen voor andere meningen kun je je verder ontwikkelen en krijgt je managerrol steeds diepere betekenis. Omarm verandering en laat je verrassen door nieuwe inzichten die je krijgt als je echte luistert naar je omgeving 4. Stimuleer authenticiteit. Medewerkers die zichzelf zijn en zichzelf goed kennen, zijn als de beste in staat om hun talenten optimaal aan te spreken. Bovendien zorgen bevlogen medewerkers voor bijzondere klantervaringen. Door te vertrouwen op de talenten van anderen, kun je jezelf als manager misbaar maken en naar ongekende hoogten groeien. 5. Werk slim samen. Samenwerken is alleen succesvol als je transparant bent over de besluitvorming en helder communiceert 6. Meerdere wegen leiden naar Rome. Als leidinggevende heb je de taak anderen te laten groeien. Houd als manager het doel voor ogen en raak daarom niet gefrustreerd als je collega een andere aanpak kiest. 7. Maak het transparant. Geef je team toegang tot de informatie die je zelf als manager ook hebt. Wedden dat ze met een oplossing komen waar je zelf nog niet eens aan gedacht had? 8. ‘Culture eats strategy for breakfast’. Hoe belangrijk beleid en strategie ook zijn, het gaat in de eerste plaats om de mensen en cultuur in een organisatie. De rest volgt daar uit. Zoals Peter Drucker zei: culture eats strategy for breakfast.

9. Mensen doen wat jij doet, niet wat je zegt. Jouw rol als manager is een voorbeeld voor alle werknemers. Het zit ‘m zelfs in de kleine dingen, zoals op tijd komen en niet fout parkeren. Wees onvermoeibaar in het herhalen van het doel en laat werken wie welk aandeel heeft om die stip te bereiken. 10. Wees eens stil. Het is zinvol om het hele team te betrekken bij de besluitvorming. Het is ook belangrijk om teamleden goed te infomeren, zodat ze echt kunnen participeren en vanuit een eigenaarrol waarde kunnen toevoegen. 11. Succes boek je samen. Als jouw klant je ziet als pure leverancier, zit je fout. Ga dicht bij de klant staan, neem verantwoordelijkheid en ga proactief te werk. Voorkom je dat klanten ergens om gaan roepen, zorg dat je hen altijd voor bent in hun behoeften. 12. Neem mensen serieus. Ik geloof in de kracht van collectieve intelligentie. Stimuleer iedereen om mee te denken. Het beste idee komt niet per se uit jouw koker. Voorwaarde is wel dat de ambitie en doelen van de organisatie duidelijk zijn en dat je deze blijft delen. 13. Doe eens niets. De leiding durven nemen heeft alles te maken met handelen vanuit geloof, visie en inspiratie en niet met autoritair gedrag. Zodra je mensen laat zien wat er allemaal mogelijk is en wat daarvoor nodig is, kun je het aan je mensen overlaten. Geef hen de ruimte om hun eigen energie, kennis, kunde en creativiteit aan te wensen. Alleen zo laat je het ecosysteem (medewerkers, partners en klanten) in actie komen. 14. Vier succes samen. Medewerkers die erkenning krijgen voor hun werk, delen vaak proactief suggesties die de business vooruithelpen. 15. Zorg voor tegenspraak. Van discussie is nooit iemand slechter geworden. Leiderschap van nu Stephen R. Covey bracht zijn boek De 7 eigenschappen van effectief leiderschap in 1989 uit. En hoewel zijn theorieën nog altijd kloppen en veel gelezen worden, zijn er ook veel nieuwe inzichten over leiderschap. Hier wat inzichten die mij enorm inspireren. Organisatiepsycholoog Oscar David stelt ”Deze tijd vraagt om vrouwelijk leiderschap. Vrouwen passen veel beter bij het type leiderschap dat nu nodig is.” Leiderschap 3.0 noemt hij dat. Er is een evolutie gaande in de wereld, ook op het gebied van leiderschap. Wat je nu ziet, is dat de mens centraal steeds belangrijker wordt. Dit past optimaal bij de nieuwe innovatieve samenleving, waarin organisaties plattere structuren hebben (de zgn. 3.0 organisatie). De leiderschapsstijl die het beste aansluit op de leiderschapsbehoefte die ontstaat, is leiderschap 3.0. Dit past beter bij een vrouw. Het gaat over het luistervermogen en het verbindende vermogen. Als bonscoach van het Nederlandse honkbalteam wist Brian Farley in 2011 goud te winnen op het WK honkbal in Panama. Zijn leiderschapslessen

- Definieer als team de intrinsieke missie. Alleen een gemeenschappelijke missie zorgt voor toewijding voor verandering en ontwikkeling - Fungeer zelf als rolmodel - Sta jezelf en het team toe om fouten te maken, zolang deze fouten een gevolg zijn van de weg tot verbetering - Grijp in als er mensen zijn die de ontwikkeling consequent saboteren. En schrijver en spreker Simon Sinek stelt: “Een leider moet een helper zijn.” Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets te maken met een formele positie. Veel mensen verwarren de formele positie van een leider met het zijn van een leider. Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren niet laten vallen, maar helpen te verbeteren. Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien. Sineks ‘Gouden Cirkel’ is geïnspireerd op de gulden snede – een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen, of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’, de middelste cirkel het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel het ‘Waarom’. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. Je moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wat je doet, maar waarom je iets doet. In zijn befaamde TED-talk legt Sinek het principe van de ‘Gouden Cirkel’ uit. Bronnen: www.mt.nl; www.managementsite.nl; www.123management.nl; Wikipedia.