LEAN DÉ SLEUTEL TOT VERBETERING VAN DE HUIDIGE … · 2 Colofon Onderzoeksgegevens Titel Lean: dé...

LEAN: DÉ SLEUTEL TOT VERBETERING VAN DE HUIDIGE

WERKWIJZE

AFSTUDEERONDERZOEK

Student : Jan ’t Mannetje Studentennummer : 2063189 Afstudeerprofiel : Bouwtechnische Bedrijfskunde-duaal Klas : 60AFSTU1e Academie : Avans Hogeschool Tilburg, Bouw & Infra Datum : 12-01-2016 Versie : 9.0

2

Colofon

Onderzoeksgegevens Titel Lean: dé sleutel tot verbetering van de huidige methode Ondertitel Het reduceren van verspillingen en het optimaliseren van

de werkmethode door lean-bouwen Avans Hogeschool Tilburg Aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V. Academie voor bouw & infra Langeweg 59 Bouwtechnische Bedrijfskunde 3250 AA Stellendam AB&I-BTB 0187- 49 17 39

Eerste begeleider Avans Hogeschool Student Moniek Heitbrink - Stoffele Jan ’t Mannetje - 2063189 [email protected] [email protected] Tweede begeleider Avans Hogeschool Begeleiding Van den Nieuwendijk B.V. Joop de Zwart Martin Tanis (calculator) [email protected] [email protected] Begeleiders duale traject Stichting BouwTalent regio Zuid Theo van Schaijik Susan Kerckhoffs [email protected] [email protected] Anouk Welters Monique Teurlings [email protected] [email protected] Datum 12-01-2016 Locatie Tilburg

mailto:[email protected]








3

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven als rapportage van mijn onderzoek in het kader van de opleiding Bouwtechnische Bedrijfskunde aan de Avans Hogeschool te Tilburg (in het vervolg Avans). De bedrijfsprocessen, zoals de werkvoorbereiding, binnen de organisatie spreken mij erg aan en daarom was dit de richting waarin ik mij wilde gaan verdiepen. Tijdens de afgelopen drie jaar kwam ik in aanraking met de bedrijfsprocessen, zoals het optimaliseren van de werkvoorbereiding binnen het bedrijf. In samenspraak met de directie van aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V. (in het vervolg Van den Nieuwendijk) heb ik een beeld geschetst wat er binnen het bedrijf geoptimaliseerd kan worden. Via lean wordt er op een creatieve manier naar bouwprocessen gekeken. Deze methode sprak mij dan ook aan om als onderwerp voor mijn onderzoek te kiezen. Allereerst wil ik iedereen bedanken die mij heeft geholpen om deze scriptie tot een geslaagd einde te brengen. In het bijzonder wil ik Martin Tanis (begeleider), Gerwin van den Nieuwendijk (projectbegeleider) en Jan Willem Visser (projectbegeleider) bedanken voor hun bijdrage die zij aan dit onderzoek hebben geleverd. Daarnaast ben ik de directie erkentelijk voor de kans die ik heb gekregen om mijn afstudeeronderzoek in het duale traject uit te voeren. Dit hield in dat er twee dagen bestemd waren voor het afstudeeronderzoek en drie vaste dagen voor het duale traject. Vanuit school wil ik Moniek Heitbrink, Joop de Zwart, Theo van Schaijik, Anouk Welters en BouwTalent bedanken voor hun begeleiding. De feedback die ik van iedereen heb mogen ontvangen, heeft mij in ieder geval geholpen om mijn afstudeeronderzoek naar een beter en hoger niveau te brengen. Tot slot is dit onderzoek voor eenieder die geïnteresseerd is beschikbaar. Jan ‘t Mannetje Goedereede, 12-01-2016

4

Inhoudsopgave

COLOFON ..................................................................................................................................... 2

VOORWOORD .............................................................................................................................. 3

INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................................ 4

SAMENVATTING ........................................................................................................................... 6

BEGRIPPENLIJST ........................................................................................................................... 8

1 INLEIDING ............................................................................................................................. 9

1.1 AANLEIDING ................................................................................................................................ 9 1.2 PROBLEEMSTELLING ..................................................................................................................... 9 1.3 DOELSTELLING ........................................................................................................................... 10 1.4 VRAAGSTELLING ......................................................................................................................... 10 1.5 AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK ............................................................................................... 10 1.6 ONDERZOEKSMODEL .................................................................................................................. 10 1.7 ONDERZOEKSMETHODIEK ............................................................................................................ 10

CONCLUSIE FASE 0: VOORONDERZOEK ........................................................................................ 12

2 DE LEAN-THEORIE ............................................................................................................... 13

2.1 WAT IS LEAN ............................................................................................................................. 13 2.2 DE PRINCIPES EN ELEMENTEN ....................................................................................................... 13 2.3 DE CULTUUR ............................................................................................................................. 14 2.4 DE VERSPILLINGEN ..................................................................................................................... 15

3 LEAN IN DE PRAKTIJK .......................................................................................................... 16

3.1 WAAROM VERANDEREN .............................................................................................................. 16 3.2 DE HOOFDELEMENTEN EN FASES ................................................................................................... 16 3.3 DE TECHNIEKEN ......................................................................................................................... 17 3.4 DE GEVOLGEN VOOR DE VERSPILLINGEN ......................................................................................... 18

CONCLUSIE FASE 1: LITERATUURONDERZOEK .............................................................................. 19

4 OBSERVATIE BEDRIJFSCULTUUR .......................................................................................... 20

4.1 BEDRIJFSCULTUUR ...................................................................................................................... 20 4.2 RESULTATEN BEDRIJFSCULTUUR .................................................................................................... 20 4.3 CONCLUSIE BEDRIJFSCULTUUR ...................................................................................................... 23

5 OBSERVATIE AFDELINGEN ................................................................................................... 24

5.1 SWOT-ANALYSE ........................................................................................................................ 24 5.2 CONCLUSIE SWOT-ANALYSE........................................................................................................ 25 5.3 CONFRONTATIEMATRIX ............................................................................................................... 27 5.4 CONCLUSIE CONFRONTATIEMATRIX ............................................................................................... 27

6 VRAGENLIJSTEN .................................................................................................................. 28

6.1 INTERNE VRAGENLIJSTEN ............................................................................................................. 28 6.2 CONCLUSIE INTERNE VRAGENLIJSTEN ............................................................................................. 30 6.3 EXTERNE VRAGENLIJSTEN ............................................................................................................. 30 6.4 CONCLUSIE EXTERNE VRAGENLIJSTEN ............................................................................................. 32

CONCLUSIE FASE 2: PRAKTIJKONDERZOEK................................................................................... 33

7 HET HAALBARE BEELD EN DE LEAN-TOOLS ........................................................................... 34

7.1 HET HAALBARE BEELD ................................................................................................................. 34 7.2 DE HAALBARE LEAN-TOOLS .......................................................................................................... 36

5

8 DE PRAKTISCHE TOETSING EN IMPLEMENTATIE ................................................................... 37

8.1 PRAKTISCHE TOETSING ................................................................................................................ 37 8.2 CONCLUSIE PRAKTISCHE TOETSING ................................................................................................ 37 8.3 PRAKTISCHE IMPLEMENTATIE ....................................................................................................... 38 8.4 CONCLUSIE PRAKTISCHE IMPLEMENTATIE ....................................................................................... 43

CONCLUSIE FASE 3: ONTWERPEND ONDERZOEK .......................................................................... 44

9 DE KEUZES .......................................................................................................................... 45

9.1 HET PROCES TOT DE KEUZES ......................................................................................................... 45 9.2 DE KEUZES VS. DE VERSPILLINGEN ................................................................................................. 45 9.3 DE KEUZES ................................................................................................................................ 45

CONCLUSIE FASE 4: EVALUEREND ONDERZOEK ........................................................................... 49

10 AANBEVELING ................................................................................................................. 50

10.1 AANBEVELING VOOR DE WERKNEMERS .......................................................................................... 50 10.2 AANBEVELING VOOR DE AFDELING ................................................................................................ 50 10.3 AANBEVELING VOOR DE DIRECTIE .................................................................................................. 50 10.4 AANBEVELING VANUIT VAN DEN NIEUWENDIJK ............................................................................... 51

11 REFLECTIE DUALE TRAJECT EN AFSTUDEERONDERZOEK .................................................... 52

11.1 POP ......................................................................................................................................... 52 11.2 REFLECTIE ................................................................................................................................. 52

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................. 53

BIJLAGES .................................................................................................................................... 56

6

Samenvatting

In de media, zoals op Cobouw.nl of Bouwwereld.nl, staan berichten gepubliceerd dat het door de bouwcrisis tijd wordt om het bouwproces te verbeteren. Vernieuwingen zijn onder andere het vaker toepassen van digitale programma’s en innovaties. Innovaties die in de bouw spelen, zoals lean, worden steeds meer geïmplementeerd. Dit komt omdat alles tegenwoordig sneller, goedkoper en digitaal moet worden uitgevoerd. Een ander punt zijn de verspillingen die in tijden van crisis zichtbaar worden. Het gevolg is dat bedrijven zich moeten aanpassen en dat zij intern een procesverbetering introduceren. Ook bij Van den Nieuwendijk staat men open voor een andere, vernieuwde manier van werken. Bovendien zijn er al projecten met lean gestart. Op de bouwplaats wordt er op dit moment al gewerkt met het toepassen van een aantal lean-tools, zoals lean-planning. Deze toepassing is tot stand gekomen door het afstudeeronderzoek, maar ook gaf een aantal onderaannemers aan dat het proces verbetert moet worden. De eerste stap is het reduceren van verspillingen, maar het probleem is dat Van den Nieuwendijk nog niet weet hoe dit gerealiseerd moet worden. De probleemstelling luidt dan ook: ‘’Hoe kunnen de verspillingen, die voorkomen binnen de werkvoorbereiding bij Van den Nieuwendijk, worden gereduceerd?’’ De tweede stap is om het proces te verbeteren. De doelstelling luidt: ‘’Het huidige proces binnen de werkvoorbereiding verbeteren, door een advies over lean te presenteren aan de directie, waarmee de organisatie in de toekomst verder kan.’’ Daarentegen zijn de kennis en vaardigheden rondom het toepassen van de lean-tools niet aanwezig of passen de werknemers de lean-tools op een verkeerde manier toe. De vraagstelling luidt: ‘‘’Welke factoren spelen een rol bij het implementeren van lean in de werkvoorbereiding, in het bijzonder bij aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V.?’’ In fase één is gebleken dat lean ervoor moet zorgen dat verspillingen worden geëlimineerd en dat deze manier van werken een basis vormt om het proces te beheersen. Lean staat voor: ‘’Een filosofie en manier van werken, waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen.’’ Het doel van lean is: ‘’Het streven naar perfectie door continu te verbeteren, waarbij je de waardestroom identificeert en visualiseert, waardoor je verspillingen elimineert.’’ Om de meerwaarde uit lean te halen, is het belangrijk om de theorie van principes, elementen, fases en cultuur toe te passen. Door gebruik te maken van de lean-tools, kan de lean-methodiek geleidelijk over de werkvoorbereiding worden geïmplementeerd. Door de lean-tools ook te verdelen aan de hand van cultuur, proces en doel kan er per afdeling een keuze worden gemaakt. Uit het literatuuronderzoek is bovendien gebleken dat lean een meerwaarde kan zijn voor de organisatie. Onder andere de productietijd kan door het gebruik van lean 90% sneller. In fase twee zijn er observaties uitgevoerd en vragenlijsten afgenomen. Door het bepalen van de huidige en nieuwe bedrijfscultuur, het uitvoeren van SWOT-analyses van de afdelingen en het afnemen van vragenlijsten zijn er nieuwe uitkomsten naar voren gekomen. De conclusie van het praktijkonderzoek is dat er gewerkt moet worden aan een verbetering van de ‘procesbeheersing’. Aan de hand van de conclusie in fase twee zijn hieraan lean-tools gekoppeld. De volgende lean-tools moeten worden opgenomen in fase drie: VSM-model, concurrent engineering, lean-planning, 5S-tool en daily stand. De tools zijn afkomstig uit de categorie ‘procesbeheersing’. Vanuit de uitkomsten in fase één en twee is er in fase drie een haalbaar beeld geschetst dat bestaat uit de gekozen lean-tools. Door een praktisch panel en implementatie is de nieuwe situatie getoetst. In interviews is naar voren gekomen dat er niet te grote stappen moeten worden genomen. Dit betekent dat er per afdeling maximaal twee lean-tools worden geïmplementeerd. Het praktisch panel geeft daarnaast aan dat het op dit moment niet mogelijk is om de afdelingen organisatorisch te veranderen. Dit omdat daardoor de structuur teveel moet worden aangepast. Uit de implementatie is gebleken dat de werknemers vertrouwen hebben om de lean-tools toe te passen. Door het toepassen van de lean-planning resulteerde dit onder andere in een verkorting van de bouwtijd (drie maanden). Een aandachtspunt is dat de kennis en vaardigheden bij de werknemers op dit moment nog niet 100% aanwezig is. Dit komt omdat de werknemers lean nog nooit hebben toegepast. Door het gebruik en trainen van lean kan dit ervoor zorgen dat er leer- en verbetermomenten ontstaan, die meegenomen kunnen worden naar een volgend project. Om de probleemstelling op te lossen is er gekozen voor de volgende lean-tools: lean-planning, daily stand, concurrent engineering en VSM-model. De lean-tools zullen voor een grote verandering zorgen binnen de werkvoorbereiding en het bouwproces bij Van den Nieuwendijk. Het is belangrijk dat het proces voldoende wordt bijgestuurd en dat de afdelingen samenwerken in bouwteams, waardoor de werkwijze wordt geoptimaliseerd. De directie heeft de belangrijkste taak: ‘’Lean moet gedragen worden door het management. Het management moet lean van bovenaf overdragen aan alle werknemers, waardoor de werknemers lean gaan toepassen.’’

http://www.sixsigma.nl/aglossary/value

7

Resume More often there are reports published in the media, such as Cobouw.nl or Bouwwereld.nl that it is time to improve the process around the construction. It almost becomes an obligation for a company to innovate within the department. Innovations include increased use of digital programs and better communication. Innovations in construction, such as using lean, are implemented more frequently. This is because nowadays everything is faster, cheaper and more digital. Another issue are the failure costs that are visible in times of crisis. The result is that companies must adapt and introduce an internal process improvement. Van den Nieuwendijk also reached the point that they should use the lean-methodology and there are already project running with this method. Various subcontractors indicate that they are already working with the use of a number of lean tools on site. The first step of the lean-method is to reduce the waste. The problem is: ''How can the costs of failure, which occurs within the planning department of Van den Nieuwendijk, be reduced?'' The second step is to improve the process. The objective is: ''To improve the current process in the preparation, by submitting an opinion on lean down on the board, which the organization can continue in the future.'' In contrast, the knowledge and skills around the use of lean tools, absent, or employees shall apply the lean tools increasingly incorrect. The question is: ''How and what lean tools can be applied? What factors play a role in the lean methodology and work preparation of contractor Van den Nieuwendijk B.V.? How can we improve the process?” Phase one shows that the lean-methodology ensures that waste will be eliminated, and it is a basis in order to control the process. Lean stands for: ''A philosophy and above all a way of working, where everyone and everything is focused on the enterprise to create value in all processes and eliminating waste.'' The goal of lean is: ''The pursuit of perfection through continuous improvement, where you identify the value stream and visualizes so you eliminate waste.'' To get the value of lean it is important to understand the theory: to use principles, elements, phases and culture. By making use of lean-tools, this process can be implemented evenly in the work preparation. Due to the lean-tools that are distributed on the basis of culture, process and purpose, there can be made a choice for each department. Theoretical research has shown that the Lean methodology can add value to the organization. In phase two, there are studies conducted after theoretical and practical research. New findings emerged by determining the present and new business, SWOT-analyzes of the departments and questionnaires. The conclusion of the practical research that needs to be done to improve the 'process'. On the basis of the conclusion reached in stage two, there are lean-tools attached to the process. These lean tools should be taken to phase three: VSM-model, concurrent engineering, lean planning, 5S tool and daily stand. The tools come from the category "process-oriented and process controls. From the results of phase one and two, the ideal picture is in phase three outlined, which consists of the elected lean tools. By means of a panel and a practical implementation, the ideal image was tested. Interviews with management, tell us that we need to take small steps in order to receive the goal. Because of this each department is linked to two lean tools. The practical panel indicates that it is currently not possible to change the organizational departments. The implementation of three projects shows that there is confidence from the employees to apply lean tools. For instance; the use of lean-planning resulted in a shortening of three months in the duration of the project. One concern is that the knowledge and skills of the employees at this time is not yet 100% present. Through continuous use and training of the lean methodology, this allows for learning and improvement opportunities while reflecting the projects and tools. To solve the problem that reduces waste and improves processes we have chosen for the next lean tools: lean planning, daily stand, concurrent engineering and VSM-model. The lean tools will provide a big change within the planning and the construction of Van den Nieuwendijk. It is important that the process is adjusted sufficiently and collaborate in teams which results in that the process is optimized. The management has the most important task: ''Lean must be supported by management. Management must lean downward over to all employees, so employees will apply lean.’’

8

Begrippenlijst

Begrip Betekenis

Hoofdstuk 1

Kwalitatief onderzoek Een onderzoek dat gericht is op het verkrijgen van informatie over wat er leeft onder een bepaalde doelgroep en waarom. Doel bij een kwalitatief onderzoek is: diep

onderzoek, veel informatie over weinig onderzoekseenheden (Right Marktonderzoek, 2015).

Faalkosten Alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct worden gemaakt (JoostdeVree, 2015) .

Hoofdstuk 2

Lean Lean is een filosofie en een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren

van verspillingen (LeanSixSigma, 2015).

Hoofdstuk 3

Waste De in kaart gebrachte waardes en verspillingen elimineren die onnodig gebruikt worden.

Pull Een systeem waarbij de productie wordt aangestuurd door de vraag. Het product wordt niet ‘geduwd’ naar het volgende proces, maar de behoefte in het proces wordt

gesignaleerd en het product wordt op deze manier in een flow door het proces ‘getrokken’ (LeanSixSigma, 2015).

Flow Een continue doorstroming waarbij de goederen of materialen tijdens productie door het gehele proces stromen (LeanSixSigma, 2015).

Hoofdstuk 4

OCAI-tool Een tool die afkomstig is van het Competing Values Framework model. Zo’n tool bepaalt welk type cultuur de bestaande organisatie heeft (Bremer, 2013) .

Hoofdstuk 5

SWOT Strengths, weaknesses, opportunities en threats. De Nederlandse vertaling is: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Het model is bedoeld om een organisatie

te observeren (Confrontatiematrix, 2015).

Hoofdstuk 6

ISO De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) is een internationale organisatie die normen vaststelt. Bedrijven moeten voldoen aan deze normen (ISO,

2015) .

Hoofdstuk 7

Procesbeheersing tools Tools waarbij het proces in de uitvoering geoptimaliseerd wordt. Belangrijk is het verschil tussen de lean-tools die binnen de afdelingen toegepast kunnen worden

(Arpa Learn instituut, 2013).

Hoofdstuk 8

Concurrent engineering

Deze techniek zorgt voor het gezamenlijk aanpakken van de engineering door in één ruimte samen te werken (Arpa, 2015).

Hoofdstuk 9

Kaizens Japans voor veranderen naar beter of verbetering. Is een aanpak in de productiviteitsverbetering en is ontworpen door Amerikaanse experts (Arpa Learn

instituut, 2013).

VSM-model Ook wel waardestroomanalyse genoemd. Is een manier waardoor mensen gezamenlijk inzicht krijgen in de huidige gang van zaken van de organisatie en de

waardestroom (Arpa, 2015).

Hoofdstuk 10

4P’s van Liker Lean Thinking wordt benaderd als een filosofie, een cultuur, vormgegeven in het zogenaamde “4P-model”. Het 4P-model is in te delen in vier subsystemen (de vier

P’s), die met elkaar verbonden en onderling van elkaar afhankelijk zijn. De 4P’s zijn: philosophy, proces, people and partners en problem solving (Arpa, 2015).

Hoofdstuk 11 POP Persoonlijk Ontwikkeling Plan. Dit heeft betrekking op mijn duale traject. Binnen mijn

Persoonlijk Ontwikkeling Plan worden competenties volgens Avans uitgewerkt en in de praktijk uitgevoerd (Mannetje, 2015).


9

1 Inleiding

1.1 Aanleiding In de media, zoals op Cobouw.nl of Bouwwereld.nl, staan berichten gepubliceerd dat het tijd wordt om het bouwproces te verbeteren (Bras, 2014). Het wordt voor een bedrijf bijna een verplichting om te vernieuwen. Vernieuwingen zijn onder andere het vaker toepassen van digitale programma’s en innovaties (Leijer, 2011). Innovaties die in de bouw spelen, zoals lean, worden steeds meer geïmplementeerd (Wal, 2014). Lean kan ervoor zorgen dat de werkwijze sneller, goedkoper en digitaal wordt uitgevoerd. Een ander punt zijn de verspillingen of faalkosten die in tijden van crisis zichtbaar worden, zie bijlage fase 0-1.2.1: faalkosten. Het gevolg is dat bedrijven zich moeten aanpassen en dat zij intern een procesverbetering introduceren. Op nationaal niveau zie je in tijden van crisis dat grote bedrijven, zoals Heijmans en Ballast Nedam, het aandurven om een procesverbetering te implementeren. Dit komt omdat onder andere Ballast Nedam het aandurft om oplossingen te bedenken en deze vervolgens ook uitvoert. Voor veel bedrijven is het tegenwoordig al moeilijk genoeg om te overleven (Mario Silvester, 2015). Toch zijn er kansen om een procesverbetering binnen een Midden- en Kleinbedrijf te introduceren, zoals omschreven door een partner van Van den Nieuwendijk, zie bijlage fase 0-1.1.1: aanleiding. De nieuwe manier van werken kan alleen een succes worden als het bedrijf een visie heeft en de gehele organisatie achter zo’n verandering staat. Deze gedachte wordt omschreven in een artikel op Cobouw.nl, waarin dhr. P. Oskam onder andere zegt: ‘’Het wordt alleen wat als het voortkomt uit een weloverwogen, projectoverstijgende strategie (Oskam, 2013).’’ Een kanttekening die gemaakt kan worden, gaat over de kennis die aanwezig moet zijn bij de werknemers. Dit omdat met het werken van ‘lean’ verschillende processen, samenwerkingen, digitale toepassingen en manieren van werken worden toegepast. Het is belangrijk dat bij deze manier van werken kennis aanwezig is. Dit wordt ook omschreven in een rapport van ‘’Ir. dhr. H.J. Fikkers’’, van uitgever CUR Bouw & Infra. In dit rapport wordt onder andere geformuleerd: ‘’Om een project te laten slagen door een nieuwe methode te introduceren, wordt er eens temeer verwacht dat de werknemers binnen de organisatie kennis van zaken moeten hebben (Ir. H.J. Fikkers, 2012).’’ De kennis en ervaring over het toepassen van lean is op dit moment binnen de werkvoorbereiding niet aanwezig. Door het volgen van het duale traject in de afgelopen jaren zijn de volgende punten geconstateerd, waardoor de problemen in figuur één zichtbaar zijn geworden. Geconstateerde punten zijn: het constant ‘resultaatgericht’ blijven werken van de afdelingen, kennis die niet aanwezig is om een procesverbetering te introduceren en het niet mee willen gaan met de tijd. Deze problemen zorgen ervoor dat er te veel verspillingen of faalkosten worden gemaakt. Maar wat betekent nu het woord ‘faalkosten’ bij Van den Nieuwendijk? Faalkosten zijn: ‘’Alle kosten die men onnodig ten behoeve van een eindproduct maakt’’ (SBR, 2005). Onnodig zegt dus dat het te voorkomen is. Lean-bouwen is de methode die toegepast ‘kan’ worden, waardoor ‘onnodige’ kosten worden voorkomen. Lean implementeren komt in de bouw steeds vaker voor en de organisatie wil dit gaan introduceren. Door het implementeren van lean wil Van den Nieuwendijk inspelen op veranderingen in de markt, verspillingen binnen de organisatie reduceren en het huidige proces verbeteren. 1.2 Probleemstelling Het probleem is dat Van den Nieuwendijk graag de verspillingen binnen de werkvoorbereiding wil reduceren, maar de kennis op dit moment niet aanwezig is over het reduceren van verspillingen en het toepassen van lean. Daardoor is de probleemstelling van dit afstudeeronderzoek ontstaan. Bovenstaande situatie zorgt ervoor dat Van den Nieuwendijk heeft besloten een afstudeeronderzoek te laten uitvoeren naar het reduceren en oplossen van de verspillingen binnen de werkvoorbereiding. De probleemstelling luidt dan ook:

Projectleiders en uitvoerders Geen overzicht van de

werkzaamheden en fases rondom de projecten;

Miscommunicatie in de praktijk;

Slechte samenwerking onder elkaar.

Werkvoorbereider(s) Slechte overdracht ten behoeve

van werktekeningen, waardoor er verkeerde tekeningen worden

gebruikt en verspillingen ontstaan;

Miscommunicatie tussen de onderlinge afdelingen.

Calculatoren Slechte communicatie en

overdracht van de calculatie naar de werkvoorbereiding;

Te veel druk op de afdeling, waardoor er fouten worden

gemaakt.

‘’Hoe kunnen de verspillingen, die voorkomen binnen de werkvoorbereiding bij Van den Nieuwendijk, worden gereduceerd?’’

Figuur 1. De problemen van de aanleiding (BRON: plan van aanpak)

10

1.3 Doelstelling Op basis van de aanleiding en probleemstelling kan de volgende doelstelling worden geformuleerd. De gewenste situatie is dat de probleemstelling wordt opgelost, de werkomgeving is geoptimaliseerd en de werknemers binnen de organisatie meer kennis en inzicht krijgen van en in lean. 1.4 Vraagstelling De hoofdvraag vormt de rode draad voor mijn afstudeeronderzoek. 1.5 Afbakening van het onderzoek Bij het uitwerken van het afstudeeronderzoek is het noodzakelijk duidelijk te maken wat er wel en niet bij het onderzoek gedaan moet worden. Het is belangrijk om het onderzoek volgens figuur twee in te dammen. 1.6 Onderzoeksmodel Om het afstudeeronderzoek uit te voeren is er gekozen voor een zelfontworpen model. Er is voor dit model gekozen omdat er verschillende onderzoeksmethodes in worden uitgewerkt. Door het benoemen van de hoofdstuknummers en invulling van de methodes wordt het afstudeeronderzoek overzichtelijk. Het model bestaat uit de volgende fases, zie figuur drie. 1.7 Onderzoeksmethodiek Van elke fase wordt hieronder de onderzoeksmethode uitgewerkt. Tijdens fase drie komt het afstudeeronderzoek samen met het duale traject. Dit gebeurt door de implementatie toe te passen in mijn dagelijkse werkzaamheden. De reflectie van mijn duale traject wordt in hoofdstuk elf uitgewerkt. Literatuuronderzoek Het literatuuronderzoek wordt uitgevoerd door verschillende literatuurbronnen over het onderwerp bij elkaar te voegen. Deze informatie, zoals de lean-cultuur en lean-tools, wordt gebruikt in de fases die volgen. In het eerste hoofdstuk van fase één wordt de lean-theorie weergegeven. Hier wordt voornamelijk ingegaan op de lean-verspillingen en de lean-cultuur. Door onder andere de lean-cultuur inzichtelijk te maken kan dit in het praktijkonderzoek worden vergeleken. In het tweede hoofdstuk van fase één wordt er ingegaan op de praktijk van lean. Wat kan er tegen de lean-verspillingen worden gedaan? De informatie uit het literatuuronderzoek wordt meegenomen als aanvulling en vergelijking op het praktijkonderzoek en het ontwerpend onderzoek. De informatie van fase één t/m drie wordt samengebundeld in fase vier. Praktijkonderzoek Het praktijkonderzoek wordt door middel van een kwalitatief onderzoek, gebaseerd op observaties en vragenlijsten, uitgevoerd, zie bijlage fase 0-2.1: type onderzoeksmethode. Dit type onderzoek bevat meer diepgang en brengt de structuur en het proces in kaart. Op basis van de resultaten wordt er een advies geformuleerd op welke vlakken er een procesverbetering (lean) kan worden geïmplementeerd. Zoals reeds aangegeven, concentreert dit afstudeeronderzoek zich op de werkvoorbereiding.

‘’Welke factoren spelen een rol bij het implementeren van lean in de werkvoorbereiding, in het bijzonder bij aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V.?’’

‘’Het huidige proces binnen de werkvoorbereiding verbeteren, door een advies over lean te presenteren aan de directie, waarmee de organisatie in de toekomst verder kan.’’

Het afstudeeronderzoek concentreert zich op de volgende

afdelingen: calculatoren, projectleiders, werkvoorbereider(s)

en uitvoerders.

Fase 1: Literatuuronderzoek

Fase 2: Praktijkonderzoek

Fase 3: Ontwerpend onderzoek

Fase 4: Evaluerend onderzoek

Het onderzoek beperkt zich tot de bezigheden op kantoor. Er worden geen onderzoeken op

de bouwplaats uitgevoerd.

Binnen het afstudeeronderzoek wordt een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, waardoor in eerste instantie niet de hoeveelheden van verspillingen en verliezen in € inzichtelijk worden

gemaakt.

Figuur 2. De afbakening van het afstudeeronderzoek (BRON: plan van aanpak)

Figuur 3. De fases van het afstudeeronderzoek (BRON: plan van aanpak)

11

Het woord ‘werkvoorbereiding’ heeft verschillende betekenissen binnen de bouwsector, zie bijlage fase 0-2.2: onderzoekskader en activiteiten. Dit afstudeeronderzoek richt zich op de volgende afdelingen, zie figuur vier. Aangezien in fase één onder andere de cultuur van lean wordt uitgewerkt, wordt in het eerste hoofdstuk van het praktijkonderzoek stilgestaan bij de huidige bedrijfscultuur. Om een verandering in een bestaande organisatie te implementeren, is het belangrijk om de huidige cultuur in kaart te brengen. Een bedrijfscultuur in kaart brengen, kan door middel van verschillende modellen. Voor dit afstudeeronderzoek is gekozen om gebruik te maken van het ‘Competing Values Framework model’, zie bijlage fase 0-2.3: bedrijfscultuur. Dit model is samengesteld door Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Dit model brengt op eenvoudige en snelle manier (OCAI-tool) de verschillende culturen in kaart. De nieuwe, toekomstige cultuur wordt gekoppeld aan de aanwezige lean-tools. Voor een kwalitatief onderzoek zijn verschillende onderzoeksmodellen beschikbaar, zie bijlage fase 0-2.4: onderzoeksmodellen. Voor het observatieonderzoek rondom de werkvoorbereiding wordt er gebruik gemaakt van de ‘SWOT-analyse’. Er is gekozen voor dit model omdat alle aspecten aan bod komen die van belang zijn binnen de organisatie. Het doel van dit model is om de krachten van de organisatie te bepalen, waardoor de nieuwe strategie kan worden ontwikkeld. Dit als onderdeel van de interne analyse om de nieuwe methode toe te passen binnen een bestaande organisatie. Voor dit afstudeeronderzoek wordt er gebruik gemaakt van een ‘verhulde observatie’. Alle observaties, zoals de bedrijfscultuur van de organisatie en de SWOT-analyse van de werkvoorbereiding, worden door onderstaande methode uitgevoerd. Om een onderbouwd advies aan te leveren voor het management van de organisatie, is het belangrijk om de meningen van de werknemers erbij te betrekken. Daarom worden vragenlijsten verstuurd, waarbij er gekozen is om een mix van open en gesloten vragen te stellen. Het resultaat van open vragen is dat er dieper op de oorzaak ingegaan kan worden. De volgende deelnemers, zie figuur vijf, worden ondervraagd. Niet alleen de mening van de organisatie is belangrijk, dit geldt ook voor de zienswijze van de partners waarmee het bedrijf samenwerkt. De lean-tools moeten namelijk samen met alle onderaannemers worden uitgevoerd. Er worden vragenlijsten verstuurd waaruit een conclusie kan worden getrokken. Wie er deelnemen aan de vragenlijsten, wordt nader bepaalt, zie paragraaf 6.3: externe vragenlijsten. Ontwerpend onderzoek In het eerste hoofdstuk van het ontwerpend onderzoek worden beide fases, literatuur- en praktijkonderzoek, vergeleken waardoor er een haalbaar beeld kan worden geschetst. De vergelijking wordt gemaakt aan de hand van de matrixtabellen en de reeds geformuleerde conclusies. In dit hoofdstuk worden de lean-tools volgens de theorie en conclusies uit het praktijkonderzoek uitgewerkt. In het tweede hoofdstuk wordt door een praktisch panel het haalbare beeld getoetst. De bevindingen worden opgenomen in de laatste fase van het onderzoek. Naar aanleiding van het haalbare beeld wordt er een praktische implementatie toegepast. Dit wordt uitgevoerd door een lean-tool toe te passen binnen een lopend project bij Van den Nieuwendijk. Dit gaat plaatsvinden binnen twee á drie pilots, zie paragraaf 8.3: praktische implementatie. De uitkomsten van de implementatie worden uitgewerkt in de aanbeveling. Evaluerend onderzoek Aan de hand van het literatuur- en praktijkonderzoek en ontwerpend onderzoek worden de bevindingen meegenomen om tot een aanbeveling te komen. Dit wordt gedaan in de vorm van een stappenplan waarin de lean-tools worden geïmplementeerd. Aangezien er voor het bedrijf mogelijk een grote verandering gaat plaatsvinden, wordt er per afdeling een aanbeveling geformuleerd. Tijdens fase vier wordt er ingegaan op de reflectie van het management van de aangereikte adviezen.

Calculatoren Werkvoorbereider(s) Projectleiders Uitvoerders Directie

Time sampling: gedurende een korte periode worden onderdelen geobserveerd. Dit gaat per afdeling plaatsvinden, waardoor er een objectief oordeel kan worden gegeven. De resultaten worden via deze methode gescheiden van

elkaar, zodat er per afdeling aangegeven kan worden wat er niet goed gaat en hoe dit kan worden opgelost.

Figuur 4. De afdelingen binnen de organisatie (BRON: ISO-Handboek Van den Nieuwendijk)

Figuur 5. De ondervragers voor het praktijkonderzoek (BRON: plan van aanpak)

Calculatoren Werkvoorbereider(s) Projectleiders Uitvoerders

12

Conclusie fase 0: Vooronderzoek

Door middel van onderstaand schema, zie figuur zes, ontstaat er per fase een helder beeld van onder andere de deel- en onderzoeksvragen en het type onderzoek.

Fase 0: Vooronderzoek

Plan van aanpak en literatuurstudie meenemen in fase één.

Fase 1: Literatuuronderzoek Fase 2: Praktijkonderzoek

Methodes en onderzoeksmodellen weergeven voor alle fases.

Definiërend onderzoek over:

De lean-theorie;

De lean-tools, methoden en technieken;

De lean-voordelen;

De lean-implementatie.

Verklarend onderzoek over:

Een kwalitatief onderzoek met o.a. een

observatie d.m.v. een SWOT-analyse;

Observatie om de bedrijfscultuur te bepalen;

Vragenlijsten en interviews;

De kennis en ervaring van de werknemers.

Deelvraag fase 1: ‘’Welke meerwaarde heeft lean, volgens de theorie, te

bieden voor Van den Nieuwendijk?’’

Deelvraag fase 2: ‘’Hoe ziet het huidige proces binnen de organisatie eruit en

wat moet er veranderen, waardoor lean een meerwaarde kan worden voor de organisatie?’’

Onderzoeksvragen fase 1: ‘’Wat houdt lean volgens de theorie in?’’

‘’Welke onderdelen zijn relevant voor lean om in de praktijk te implementeren, zoals methodes, tools en

fases?’’

‘’Wat zijn volgens de theorie de grootste effecten in de praktijk door het gebruik van lean?’’

Onderzoeksvragen fase 2: ‘’Hoe wordt er omgegaan met de huidige methode of

uitvoering? Wat gaat er goed en fout in de werkvoorbereiding tijdens het gebruik van deze

methode?’’

‘’Hoe wordt er over de nieuwe procesgang en methode gedacht binnen Van den Nieuwendijk, maar vooral: wat

verwachten de werknemers van lean?’’

‘’Hoe wordt er over de nieuwe procesgang en methode gedacht bij regionale aannemers en partners? Wat

verwachten zij van lean?’’



Aanbeveling over:

Of en hoe lean geïmplementeerd kan worden binnen de bestaande organisatie;

Welke tools en methodes kunnen er per afdeling worden toegepast.

Deelvraag fase 3:

‘’Hoe en welke lean-tools kunnen naar aanleiding van de praktische toetsing en implementatie worden toegepast binnen de

werkvoorbereiding?’’

Onderzoeksvragen fase 3: ‘’Welke technieken, volgens het literatuuronderzoek, zijn er en kunnen naar aanleiding van het praktijkonderzoek worden

geïmplementeerd binnen de werkvoorbereiding?’’

‘’Hoe denkt het praktisch panel over het introduceren van het haalbare beeld en wat zijn de bevindingen naar aanleiding van de praktische implementatie?’’

Hoofdvraag fase 4: ‘’Welke factoren spelen een rol bij het implementeren van lean in de werkvoorbereiding, in het bijzonder bij aannemingsbedrijf Van

den Nieuwendijk B.V.?’’

Figuur 6. Het onderzoeksschema (BRON: plan van aanpak)

Theorieonderzoek vs. praktijkonderzoek:

Fase één en twee vergelijken, analyseren en samenvoegen om tot een aanbeveling te komen over:

Welke tools + theorie toepassen en hoe implementeren door het haalbare beeld;

Praktische toetsing door een panel. Hoe ziet het management het haalbare beeld, is dit haalbaar, wat is niet haalbaar en

hoe wil het management het zien;

Een praktische implementatie van een lean-tool;

De resultaten van de praktische toetsing en implementatie worden opgenomen in fase vier: aanbeveling.

13

2 De lean-theorie

In dit hoofdstuk wordt de lean-theorie, zoals die bij Toyota begon, bestudeerd. Door lean via verschillende invalshoeken te bestuderen, wordt de volgende onderzoeksvraag uitgewerkt: 2.1 Wat is lean Lean staat letterlijk voor ´slank´. Bij lean draait het dan ook om de bedrijfsprocessen constant slank te houden. Er is een vergelijking te maken met sporten: ‘’Een voetballer die gezond en een slank lijf heeft zonder overtollig vet, kan beter reageren tijdens het spel en daardoor langdurig blijven presteren.’’ De theorie (LeanSixSigma, 2015) zegt het volgende over lean: Niet alleen de betekenis van lean is belangrijk, maar ook het doel. In de theorie (Management, 2010) komt het volgende naar voren: Van den Nieuwendijk moet gaan werken aan bovenstaande punten. De gedachtegang en het doel van lean is haalbaar, indien het management zorgt voor een uitgestippelde visie. Daardoor wordt er voor de totale organisatie een beeld geschetst. De werknemers moeten zich gaan richten op een verandering van het proces, waarbij het continu verbeteren van dit proces het doel is. Het doel resulteert in waarde, in alle processen van de afdelingen, waardoor verspillingen worden geëlimineerd. Een project moet je instappen met de gedachte om verbeteringen te ontwikkelen voor een vervolgproject. Door deze manier van denken en doen wordt er gebruik gemaakt van de eigen professionele kennis. Dit zorgt ervoor dat de motivatie aanwezig blijft en er verbeteringen zijn die kunnen worden ingevoerd (Lauri Koskela, Gregory Horwell, 2002). Lean staat volgens velen te boek als een productiefilosofie. Dit heeft enerzijds te maken met de oorsprong van lean, omdat Toyota in de ogen van veel mensen een productiebedrijf is (Gort, 2015). Anderzijds heeft lean, nadat het door Toyota bekendheid kreeg, zich moeiteloos aangepast in de productiewereld. Mensen wilde iets kopiëren, zoals de lean-tools binnen Toyota werden overgenomen (Lauri Koskela, Gregory Horwell, 2002). Het gevolg was dat bedrijven de methode kopieerde terwijl deze niet altijd toepasbaar was voor het bedrijf. Verderop in het afstudeeronderzoek wordt het duidelijk dat lean meer is dan alleen de lean-tools, zoals de lean-cultuur en het toepassen van eigen sterke punten. Voor het literatuuronderzoek moet worden gekeken welke noodzakelijke theorie, zoals de lean-tools, er nodig is voor het vervolg van het onderzoek bij Van den Nieuwendijk. 2.2 De principes en elementen Lean wordt vaak bestempeld als: ’’Een oude wijn in nieuwe zakken.’’ Bedrijven die lean binnen hun organisatie gaan toepassen, borduren verder op de wijze van de Toyota Production System (TPS), zie bijlage fase 1-1.1: de oorsprong van lean. Toyota bedacht het TPS (Jones, The Machine That Changed The World, 1990).Toyota vond dat klanten alleen moesten betalen voor bedrijfsprocessen of processtappen die de klanten als nuttig ervoeren. Alle overige activiteiten zag zij als verspillingen en dus als overbodig, zie bijlage fase 1-1.2: de principes van lean (Gort, 2015). TPS gaat uit van 14 principes die door de gehele organisatiestructuur moeten worden doorgevoerd. In het boek ‘’The Toyota Way’’ van Jeffrey K. Liker (Liker, 2004) worden de 14 principes vertaald naar de 4P’s, zie figuur zeven.

‘’Wat houdt lean volgens de theorie in?’’

‘’Lean is een filosofie en een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen.’’

‘’Het streven naar perfectie door continu te verbeteren, waarbij je de waardestroom identificeert en visualiseert, waardoor je verspillingen elimineert.’’





Process Ondernemend en

professioneel.

People & Partner Samenwerken, open

en transparant.

Problem solving Leren en verbeteren: continu verbetering.

Figuur 7. De 4P's (BRON: boek - The Toyota Way)

Philosophy Langetermijndenken,

missie en visie.

http://www.bol.com/nl/c/boeken/jeffrey-k-liker/247799/index.html?lastId=1541


14

1. Philosophy: het management van Van den Nieuwendijk moet voor de werknemers een

langetermijnvisie uitstippelen;

2. Process: het management moet een professioneel gedrag uiten aan haar werknemers, waardoor de

werknemers het proces ondernemend en professioneel naar buiten kunnen brengen;

3. People & Partner: de werknemers van Van den Nieuwendijk moeten intern een goede samenwerking

opbouwen en dit uitbreiden met de partners naar een ketensamenwerking;

4. Problem solving: de organisatie moet met alle partners gaan zorgen dat het process continu

verbetert, waardoor dit kan leiden tot een meerwaarde voor het bedrijf, de partners en de klant.

Voor Van den Nieuwendijk zorgt het 4P-model ervoor dat het duidelijk maakt wat de betekenis van lean is en het boek ‘’The Toyota Way.’’ Veel bedrijven denken dat je alleen aanpassingen hoeft te doen in de categorie ‘Process’. Dit terwijl Toyota hier totaal anders over dacht: ‘’De kracht wordt gevormd door de samenwerking tussen alle bedrijfsprocessen en afdelingen die samen als één systeem continu werkt (Liker, 2004).’’ In het boek ‘’Lean thinking’’ van Womack en Jones beschrijven de auteurs het lean-proces in vijf stappen, zie figuur acht (Jones, Lean thinking, 1992).

1. Value: als de implementatie van het afstudeeronderzoek daadwerkelijk binnen Van den Nieuwendijk

wordt toegepast, dan moeten de werknemers zich ervan bewust zijn dat de klant altijd centraal staat;

2. Value stream: om de waarde (value) voor de klant te onderscheiden van verspillingen, is het

belangrijk om een waardestroom (value stream) op te stellen. Door deze analyse kan Van den

Nieuwendijk al zijn activiteiten in kaart brengen, van klantvraag tot oplevering. Daardoor wordt er

voor elke activiteit bepaalt of ze waarde toevoegt aan de klant;

3. Flow: de organisatie bij Van den Nieuwendijk kan dit uitvoeren door alle waarde toevoegende stappen

achter elkaar te zetten;

4. Pull: de organisatie moet in gedachte houden dat een flow alleen van waarde kan zijn indien er een

vraag van de klant is;

5. Perfection: de belangrijkste principe van lean. De organisatie en de werknemers moeten continu het

proces blijven verbeteren, waardoor er een toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Zelfs Toyota

probeert nog altijd na 50 jaar zijn bedrijfsprocessen te verbeteren.

De principes van lean en de 4P’s van Liker moeten als terugkoppeling in de aanbeveling van het afstudeeronderzoek worden uitgewerkt. Door een reflectie, aan de hand van de theorie, kan er een beeld worden geschetst of Van den Nieuwendijk geschikt is om lean te implementeren. Een ander punt is om te reflecteren op welke zaken Van den Nieuwendijk nog kan verbeteren. 2.3 De cultuur Lean toepassen brengt veranderingen met zich mee, zoals de cultuur. Lean heeft immers zijn eigen cultuur, zie bijlage fase 1-1.3: de cultuur van lean. De huidige en nieuwe cultuur binnen de organisatie wordt nader bepaalt, zie paragraaf 4.1: bedrijfscultuur. Volgens het boek ‘’Kennismaken met lean’’ bestaat een lean-cultuur uit vier principes (Jan Wijnand Hoek, 2014), zie figuur negen.

Value Waarde van het product

wordt bepaalt door de klant

zelf.

Value stream Focus op het elimineren

van activiteiten die geen waarde

toevoegen en het elimineren verspillen.

Flow De waarde stroomt op een gelijkmatige en ononderbroken

manier door het proces.

Pull De klantvraag is bepalend voor

het in gang zetten van de

productie.

Perfection Een constante verbetering in

het proces, door

perfectie.

Figuur 8. De vijf principes van lean (BRON: boek - Lean Thinking)

Werkvloer Dit verwijst

naar de fysieke locatie waar waarde voor

de klant wordt gecreëerd.

Eigenaarschap De werknemers moeten

zich constant afvragen of zij het proces of product op dezelfde manier zouden

toepassen.

Leren door doen Een lean-organisatie is gericht op het zo snel

mogelijk uitproberen van mogelijke verbeteringen. Leren van de fouten die

worden gemaakt.

Leiderschap Lean-leiderschap

betekent werknemers coachen en

ondersteunen. Dit noem je dienend

leiderschap.

Figuur 9. De vier principes van een lean-cultuur (BRON: boek - Kennismaken met lean)

15

1. Werkvloer: als Van den Nieuwendijk continu gebruik wilt gaan maken van de lean-methodiek, dan is

het belangrijk dat het niet alleen wordt toegepast op kantoor. De echte werkvloer, waar de waarde

voor de klant wordt bepaalt, is op de bouwplaats. Het is daarom belangrijk dat iedereen de kennis en

vaardigheden heeft om de lean-tools op kantoor en in de praktijk toe te passen;

2. Eigenaarschap: om verbeteringen continu te realiseren moet de werkcultuur worden aangepast. De

afgelopen tijd is de organisatie resultaatgericht bezig geweest, terwijl er beheersgericht moet worden

gewerkt. Door beheersgericht te gaan werken zorgen de werknemers ervoor dat het proces telkens

wordt gereflecteerd en bekeken of zij het proces of product op dezelfde manier zouden toepassen en

verbeteren;

3. Leren door doen: het management van Van den Nieuwendijk moet realiseren dat lean alleen een

meerwaarde oplevert indien de kennis en vaardigheden bij alle werknemers aanwezig zijn. Daarom

moet de lean-methodiek continu worden gebruikt en moeten de werknemers trainen en cursussen

gaan volgen;

4. Leiderschap: het management moet een uitgesproken visie naar buiten brengen, waarbij er steun is

van de directie en de projectleiders/uitvoerders zorgen voor de ondersteuning in de praktijk. Het

toepassen van de methodiek moet juist gebeuren door de werknemers.

In het eerste hoofdstuk van fase twee wordt door middel van het Competing Values Framework model de bestaande en nieuwe bedrijfscultuur in kaart gebracht. De nieuwe cultuur wordt onder andere bepaalt door een bedrijfscultuur observatie uit te voeren binnen de huidige organisatie, de OCAI-tool en antwoorden uit de interne vragenlijsten. De cultuur wordt gekoppeld aan de categorie met de bijbehorende lean-tools, zie paragraaf 3.3: de technieken. 2.4 De verspillingen Eigenlijk zijn alle handelingen waar een klant niet voor wil betalen verspillingen voor de organisatie. De lean-gedachte kent oorspronkelijk zeven vormen van verspillingen (Lauri Koskela, 2000). Door de jaren heen is daar een achtste, maar reële verspilling bijgekomen, namelijk onbenutten kwaliteit en creativiteit van het personeel (Roy Kessels e.d., 2013). De verspillingen moeten door de lean-tools worden aangepakt (Per-Erik Josephson, Lasse Saukkoriipi, 2007). De acht categorieën (Arpa Learn instituut, 2013), zie figuur tien, zijn: Aan de hand van de verspillingen van lean worden in fase twee, zie paragraaf 6.1: interne vragenlijsten, de verspillingen benoemd die volgens de werknemers voorkomen. De uitkomsten worden onderbouwd door te formuleren hoe deze verspillingen zijn ontstaan. Deze uitkomsten komen voort uit de interne vragenlijsten van de huidige methode en organisatie. De resultaten worden vervolgens meegenomen als vergelijking voor het vervolg van het onderzoek. In fase vier worden de definitieve lean-tools tegenover bovenstaande verspillingen gelegd, zie paragraaf 9.2: de keuzes vs. de verspillingen. Dit geeft een beeld wat de gevolgen zijn voor de theoretische verspillingen door het gebruik van de lean-tools.

Wachten Personeel of onderdelen

wachten op een volgende handeling

of fase.

Transport Transporteren kost nu te

veel tijd en beschadigingen worden

eerder gemaakt. Dit resulteert in te veel

verspillingen.

Potentie Geen gebruik maken

van de menselijke kwaliteit en kennis

binnen de organisatie.

Defecten Het telkens herhalen of corrigeren van een proces door onjuiste

handelingen.

Extra Personeel doet

meer dan nodig is. Dit komt vaak door

een onlogische handeling.

Beweging Het onnodig verplaatsen van mensen, onderdelen

of machines in een proces.

Inventaris Niet correcte

informatie over materiaal of in

beweging zijnde en afgewerkte producten.

Figuur 10. De acht verspillingen (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa)

Overproductie Meer of grotere

aantallen door het bedrijf produceren

dan gevraagd wordt door de klant.

16

3 Lean in de praktijk

In dit hoofdstuk wordt bestudeerd hoe lean in de praktijk kan worden gebruikt. Lean is afkomstig uit de auto-industrie, maar er zijn al vele methodes en technieken aanwezig in de bouw. Om lean te kunnen implementeren binnen een bestaande organisatie, moet er een literatuuronderzoek worden uitgevoerd. Dit met als doel om de bestaande technieken aan te passen voor de huidige organisatie. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, worden de volgende onderzoeksvragen uitgewerkt: 3.1 Waarom veranderen Waarom willen bedrijven allemaal ‘nu’ veranderen en niet eerder of later? Dat is een vraag die de werknemers bij Van den Nieuwendijk delen. Bij veel bouwbedrijven wordt er nog gebruik gemaakt van oude spelregels, terwijl de bouw aan het veranderen is (van de Wal, 2014). Daarom moet iemand de moed hebben om ‘stop’ te roepen. Van den Nieuwendijk kan niet langer blijven bij het huidige niveau van fouten, defecten en het niet leveren van materialen (Gort, 2015). Door het volgen van het duale traject zijn er verschillende zaken zichtbaar geworden, zie tabel één, waardoor veranderingen kunnen ontstaan.

Grijze gebieden Order portefeuille Achterlopen van de sector

Door een traditioneel bouwproces zitten er veel afzonderlijke afdelingen binnen de organisatie, met als gevolg

dat er grijze gebieden ontstaan. In deze gebieden creëren de mensen

fouten en verspillingen.

De projectenportefeuille is de laatste jaren aangepast. Daardoor is het

bedrijf genoodzaakt het proces te veranderen. Het huidige proces levert niet meer het correcte resultaat op.

Door de crisis raakt de bouwsector achter op verschillende onderdelen, zoals de klantwaarde of de kwaliteit in vergelijking met de zorgsector. De bouw scoort op dit moment een 5,6.

Tabel 1. De bouw is aan het veranderen (BRON: observatie)

Bedrijven zien hier een oplossing in door het gebruik van lean. Een belangrijk punt is de klantwaarde te verbeteren (Griendt, 2008). De cijfers die voorkomen in de zorg, zoals een 7,8 voor de klanttevredenheid, komen overeen met een klanttevredenheidcijfer van een project dat uitgevoerd is door lean (Zorgwijzer, 2015). Bij bouwbedrijf Heembouw gaven de klanten na het toepassen van lean een 7,9 (Heembouw, 2015). Bouwbedrijven die niet met lean werken, scoren juist een 5,6, zie bijlage fase 1-2.1: waarom veranderen. Tijdens fase twee moet door Van den Nieuwendijk duidelijk worden gemaakt waarom het proces moet worden aangepast. Dit wordt uitgevoerd door middel van vragenlijsten over de huidige methode en organisatie. De uitkomsten worden opgenomen in fase drie om het haalbare beeld samen te stellen. 3.2 De hoofdelementen en fases Lean bestaat niet alleen uit principes. Om lean daadwerkelijk toe te passen binnen de organisatie, is het belangrijk om de hoofdelementen van lean door te nemen, zie bijlage fase 1-2.2: de elementen en fases door lean. Lean bestaat uit zes hoofdelementen, zie figuur elf (Kovacheva, 2010). Voor het literatuuronderzoek is het noodzakelijk om de theorie over de hoofdelementen te benoemen. Dit is belangrijk omdat de structuur van lean door het toepassen van de hoofdelementen aanwezig blijft. Aan de hand van de hoofdelementen wordt tijdens fase drie een implementatie uitgevoerd van ‘een’ lean-tool. Om de meerwaarde uit lean te halen, is het goed om gebruik te maken van de kennis die aanwezig is. Lean is het continu verbeteren van de processen, waardoor het telkens een leer- en verbeterproces wordt voor een nieuw project. De resultaten en verbeterpunten, zoals de principes, elementen en fases, moeten meegenomen worden. Om een lean-bedrijf te worden, moeten er fases worden doorlopen (Koskela, 2004) / (Koskela, Lauri, 1992).

‘’Welke onderdelen zijn relevant voor lean om in de praktijk te implementeren, zoals methodes, tools en fases?’’

‘’Wat zijn volgens de theorie de grootste effecten in de praktijk door het gebruik van lean?’’

Verminderen van de

verspillingen Dit is het

belangrijkste element van

het toepassen

van lean. Dit kan o.a. door

lean-tools.

Totale proces Lean

toepassen binnen de

totale organisatie, maar alleen

indien iedereen

eraan meewerkt.

De klant centraal

Het maximaliseren van de waarde voor de klant

is het belangrijkste

doel.

Continu verbeteren De focus op

een langetermijn-visie moet

bij de werknemers

centraal staan.

Samenwerken met elkaar Een project

realiseren kan niet zonder

partners. Iedereen

moet goed kunnen

samenwerken met elkaar.

Ketensamen werking

Lean-bouwen is ook het

verhogen van de effectiviteit van het proces

door het toepassen van

een ketenintegratie.

Figuur 11. De zes elementen van lean (BRON: rapport - Kovacheva)

17

Onderstaande drie fases, zie figuur twaalf, komen voort uit de zes hoofdelementen (Gort, 2015). De hoofdelementen en fases van lean moeten door Van den Nieuwendijk als kennis worden meegenomen. Op dit moment is er binnen de organisatie over het toepassen van lean, maar summiere kennis en vaardigheden aanwezig. Indien dit niet wordt toegepast, dan kan dit ervoor zorgen dat er bij Van den Nieuwendijk geen structuur wordt ingebracht en lean niet de juiste meerwaarde uit de projecten haalt. 3.3 De technieken Om als bedrijf de bestaande structuur en organisatie te veranderen, kan er gebruik worden gemaakt van lean-methodes, ook wel lean-tools genoemd. In fase drie wordt het literatuur- en praktijkonderzoek met elkaar vergeleken. Het ontwerpend onderzoek wordt door een praktische toetsing en implementatie uitgewerkt. Dit met als doel om in fase vier de keuze te onderbouwen welke lean-tools er kunnen worden geïmplementeerd, zie bijlage fase 1-2.3: de methodes en technieken door lean. Door de aanbeveling kan Van den Nieuwendijk een stap zetten in het veranderen van het huidige proces. Om het voor het afstudeeronderzoek en de organisatie overzichtelijk te maken, zijn de lean-tools onderverdeeld in onderstaande categorieën, zie tabel twee. De categorieën kunnen gekoppeld worden aan de bedrijfscultuur van het Competing Values Framework model, zie paragraaf 4.1: bedrijfscultuur, omdat de cultuurdimensies overeenkomen met de categorieën. Onderstaande categorieën met de bijbehorende lean-tools, zijn door het trainingsboek ‘’Learn 2 flow, theorieboek over klantwaarde, motivatie en learn’’ van Arpa, onderverdeeld naar de praktijk (Arpa Learn instituut, 2013). Procesgericht

VSM(Value Stream Mapping)

Just in time Kanban LSS

De Nederlandse vertaling van VSM is de

‘waardestroomanalyse visualiseren’. Visualiseren

wil zeggen: ‘’Alle werkzaamheden van het onderdeel uitschrijven,

opplakken, beoordelen op doorlooptijd en herstellen.’’

Zoals de naam al zegt, is dit een logistieke tool over het ‘exact op tijd’ leveren van materialen

of diensten aan de klant.

Het systeem zorgt ervoor dat voorraden van de onderdelen worden

aangevuld op basis van het verbruik. Het principe

werkt met kaarten die zichtbaar worden als er

iets besteld moet worden (signaal).

LSS staat voor ‘Lean Six Sigma’. LSS is een methodiek die een

structuur binnen een bestaande organisatie inbrengt waarmee de organisatie continu haar proces

kan verbeteren en die duurzame verbeteringen in het

bedrijfsresultaat oplevert.

Procesbeheersing Daily stand Lean-planning 5S Concurrent Engineering

Dit wordt ook wel een ‘dag-start’ genoemd. Een korte

bijeenkomst die vooraf wordt gehouden door het

bouwteam om de werkzaamheden door te

nemen. De tool staat verbonden met de lean-

planning.

Met alle partners binnen het project een

planning maken van alle werkzaamheden op

dagniveau. Door met alle partijen een

planning te maken, worden knelpunten vooraf inzichtelijk

gemaakt.

5S is een methode gericht op het verbeteren van de totale organisatie met de

werkplek als uitgangspunt. Door

geordend te worden aan de 5S termen, worden

verspillingen gereduceerd.

Dit wordt ook wel gezamenlijk ontwerpen genoemd. Dit is

eigenlijk hetzelfde als een lean-planning. Samen met een bouwteam of projectteam

gelijktijdig en in dezelfde ruimte werken aan de uitwerking van

een ontwerp of project.

Probleemgericht Ishikawa diagram 5 why’s RCA(Root Cause Analysis) Pareto-analyse

Dit staat bekend als een visgraatdiagram. Een tool met als doel om oorzaken van problemen in kaart te

brengen. Een visgraatdiagram maakt

onderscheid in oorzaken en gevolgen.

In het Nederlands de ‘5 waaroms’. Dit is een

methode om eenvoudig en op een zeer

effectieve manier de oorzaak van een

probleem te identificeren.

Dit is een systematische aanpak om de root cause

van een probleem te identificeren.

Dit is een methode om te beslissen welke oorzaken van de problemen aangepakt moeten worden, met als doel dat het resultaat zo groot mogelijk

wordt. Bij deze analyse is het de bedoeling om te onderzoeken

hoe vaak het voorkomt.

Tabel 2. Lean-tools (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa)

Fase 1: lean managen In de eerste fase worden door de

managers van het project onnodige bewegingen en kosten geëlimineerd. Belangrijk is om de huidige cultuurvorm inzichtelijk te maken, zie fase twee van het

onderzoek.

Fase 2: lean samenwerking In fase twee staan de

samenwerking, onderlinge afspraken en de totale lean

partnering centraal. Binnen de organisatie moet er rekening mee

worden gehouden dat het een complete organisatiecultuur is.

Fase 3: lean Enterprise De belangrijkste fase binnen

lean. Het doel bij het toepassen van lean Enterprise

is dat de aannemer met zijn partners continu blijft

samenwerken, zodat het proces continu verbetert.

Figuur 12. De drie fases van lean (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort)

18

Het toepassen van lean-methodes binnen een bestaande organisatie vraagt om op een slimme manier gebruik te maken van de menselijke kennis, capaciteit en het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. Zo wordt er waarde voor de klant gecreëerd (Gort, 2015). Het proces wordt namelijk door het toepassen van lean afgestemd op de wensen van de klant. Voor Van den Nieuwendijk biedt het voordelen dat verspillingen worden geëlimineerd en er een ‘flow’ in het proces wordt gecreëerd. Dit zorgt er tevens voor dat de winstgevendheid omhoog gaat (AndersOrganiseren, 2015). De theorie over de lean-tools wordt opgenomen in fase twee en drie. Aan de hand van de lean-tools, de observatie van de bedrijfscultuur, de matrixtabellen en de vragenlijsten uit het praktijkonderzoek wordt er een haalbaar beeld geschetst. Dit met als resultaat om inzichtelijk te maken welke lean-tools noodzakelijk zijn voor Van den Nieuwendijk. 3.4 De gevolgen voor de verspillingen Met lean kan het dus sneller, goedkoper en beter. Terwijl het voor veel bedrijven, zoals bij Van den Nieuwendijk, al een hele klus wordt om gewoon op tijd, binnen budget en zonder kwaliteitsissues iets te kunnen opleveren. Er moet naar een oplossing worden gezocht waardoor de verspillingen worden gereduceerd, zoals door lean. Bedrijven die werken met lean boeken resultaten door het bieden van de hoogste kwaliteit, de laagste totale kosten en de hoogste productiviteit (Gort, 2015), zie bijlage fase 1-2.4: de gevolgen voor de verspillingen door lean. Met lean ontstaat er een reductie en meerwaarde op de acht verspillingen, zie figuur dertien en tabel drie (Professionals, 2014).

Factor Productieprestaties

Tijd 90% sneller

Geld 30% goedkoper

Kwaliteit 50% minder defecten

Productiviteit 40-85% hoger

Veiligheid 90% minder ongevallen

Milieu 50% minder afval 30% minder materiaal gebruik

Risico’s 95% binnen tijd en budget

Factor Projectprestaties

Tijd 80% sneller

Geld 30-50% goedkoper

Kwaliteit 0 opleverpunten

Productiviteit 15% hoger

Veiligheid 50-60% minder ongevallen

Milieu 70% minder bouwafval 30% minder C02- uitstoot


Tabel 3. Bewezen prestaties bij projecten (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort)

Overproductie Doorlooptijden

en daarmee levertijden

worden korter.

Wachten Aangezien er overal complete

taken en functies ontstaan waarbij men inzicht heeft in de

vraag van klanten en een bijdrage kan leveren, zorgt dit voor

vermindering van de wachttijd.

Transport Onnodige bewegingen en kosten worden nu

bespaard omdat er planmatig wordt gekeken naar de

logistiek.

Potentie Lean wordt een vernieuwings-proces door en

van de werknemers

zelf.

Defecten De bouwtijd van het

project wordt ingekort, omdat er structureel gewerkt wordt met een lean-

planning.

Extra Door gezamenlijk te vernieuwen is er resultaat te bereiken. Door lean wordt er van het personeel

meer verwacht dan eerst.

Beweging Door een goed

ingerichte bouwplaats en planning wordt er onnodig materiaal of personeel verplaatst.

Inventaris Door lean wordt

duidelijk wat wel en niet van belang is.

Figuur 13. Het gevolg voor de acht verspillingen door lean (BRON: Lean Management Professionals)

19

Conclusie fase 1: Literatuuronderzoek

In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag, die betrekking heeft op de reeds genoemde onderzoeksvragen, uitgewerkt: In fase één is het theoretisch gedeelte over lean behandeld. Aangezien de kennis en het toepassen van lean binnen de organisatie summier is, is het belangrijk om eerst duidelijk te maken wat lean betekent, hoe het is ontstaan, welke lean-tools er zoal zijn en wat er bekend is over de eventuele verspillingen. Het is noodzakelijk dat het bedrijf op de hoogte is van de theoretische hoofdelementen en fases, zie paragraaf 3.2: de hoofdelementen en fases. Om lean toe te passen, is het goed om de structuur van de fases, zie figuur veertien, aan te houden. Op basis van de theorie over de lean-tools en lean-cultuur moet in fase twee inzichtelijk gemaakt worden welke lean-tools er kunnen worden toegepast. Dit wordt bepaalt aan de hand van een observatie van de huidige bedrijfscultuur (Competing Values Framework model), een observatie van de afdelingen (SWOT-analyse) en het afnemen van vragenlijsten over de huidige organisatie en lean-tools. Indien de uitkomsten uit het literatuuronderzoek daadwerkelijk worden toegepast, zal dit resulteren in een meerwaarde voor de organisatie, zoals omschreven in paragraaf 3.4: de gevolgen voor de verspillingen. De meerwaarde in cijfers moet door de organisatie meegenomen worden in haar besluit of lean daadwerkelijk geïmplementeerd kan worden, zie bijlage fase 1-2.4: de gevolgen voor de verspillingen door lean. Dit omdat de werknemers het moeilijk vinden om het proces te veranderen en zij overtuigd willen worden. De bewezen prestaties kunnen aan de hand van het literatuuronderzoek worden getoond. Deze uitkomsten zijn afkomstig uit het boek van Rudy Gort, waarin de auteur verschillende projecten heeft geanalyseerd die gebruik hebben gemaakt van lean (Gort, 2015). Opmerkelijke resultaten in cijfers zijn:

Factor Productieprestaties

Tijd 90% sneller

Veiligheid 90% minder ongevallen


Factor Projectprestaties

Tijd 80% sneller


Dat lean een meerwaarde is voor bedrijven, is algemeen bekend, maar dat het zulke grote verschillen laat zien, is nieuw. Op basis van bovenstaande kan worden geconcludeerd dat lean ervoor zorgt dat projecten eerder worden opgeleverd, het voor minder ongevallen zorgt en verspillingen reduceert, met als gevolg dat het project binnen het budget en de planning blijft. Bovenstaande opmerkelijke cijfers zijn te onderbouwen, omdat door het toepassen van de lean-tools de volgende zaken worden aangepakt: lean-planning (tijd), 5S-tool (veiligheid) en daily stand (risico’s). Belangrijk is om zelf door middel van een reflectie van de uitgevoerde lean-projecten de definitieve meerwaarde van lean te bepalen. Om de exacte meerwaarde te bepalen moet lean een aantal jaren worden toegepast binnen een organisatie. Daarom moet de organisatie een langetermijnvisie uitstippelen, zoals reeds geformuleerd bij de 4P’s van Liker. Voor de organisatie moet in gedachte worden gehouden dat alle meerwaarde samen moet komen tot een ‘verbeterde klantwaarde’, zie onderstaande.

‘’Welke meerwaarde heeft lean, volgens de theorie, te bieden voor Van den Nieuwendijk?’’

Kwaliteit Beter

eindresultaat;

Minder punten.

Tevredenheid Klanttevredenheid;

Personeel

tevredenheid.

Kosten Verlaging kostprijs;

Verspillingen elimineren.

Tijd Bouwtijd

verkorting; Opgeruimde bouwplaats.

VERBETERDE KLANTWAARDE

Fase 1: lean managen In de eerste fase worden door de

managers van het project onnodige bewegingen en kosten geëlimineerd. Belangrijk is om de huidige cultuurvorm inzichtelijk te maken, zie fase twee van het

onderzoek.

Fase 2: lean samenwerking In fase twee staan de

samenwerking, onderlinge afspraken en de totale lean

partnering centraal. Binnen de organisatie moet er rekening mee

worden gehouden dat het een complete organisatiecultuur is.

Fase 3: lean Enterprise De belangrijkste fase binnen

lean. Het doel bij het toepassen van lean Enterprise

is dat de aannemer met zijn partners continu blijft

samenwerken, zodat het proces continu verbetert.

Figuur 14. De drie fases van lean (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort)

20

4 Observatie bedrijfscultuur

Het volledig toepassen van lean binnen een organisatie heeft kans van slagen indien de totale organisatie meewerkt en hier achter staat. Daarom is het belangrijk om in kaart te brengen hoe de organisatie bij Van den Nieuwendijk is opgebouwd. Een verandering van de structuur kan immers niet zonder een omschrijving van de huidige cultuur. In de volgende hoofdstukken (vier en vijf) wordt een deel van de eerste onderzoeksvraag uitgewerkt, namelijk: 4.1 Bedrijfscultuur Naar aanleiding van fase één met betrekking tot de lean-cultuur, is er een observatie uitgevoerd over de huidige en nieuwe bedrijfscultuur. Om een verandering in een bestaande organisatie te implementeren, is het belangrijk om de bedrijfscultuur in kaart te brengen. Een bedrijfscultuur in kaart brengen, kan door middel van verschillende modellen, zie bijlage fase 2-1.0: bedrijfscultuur model. Voor het praktijkonderzoek is er gekozen om gebruik te maken van het ‘Competing Values Framework model’. Dit model is samengesteld door Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Dit model maakt op een snelle manier de culturen inzichtelijk. Het model bestaat uit vier dimensies, zie figuur vijftien, waarmee je een bedrijfscultuur kan typeren. Het doel van deze observatie is om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige manier van werken en de bijbehorende bedrijfscultuur, omdat lean zijn eigen lean-cultuur heeft, zie paragraaf 2.3: de cultuur. In fase drie worden vervolgens de lean-tools aan onder andere de uitkomsten van deze observatie gekoppeld. Aan de hand van de ‘time sampling methode’, zie paragraaf 1.7: onderzoeksmethodiek, wordt gedurende een korte periode de volgende afdelingen, zie figuur zestien, geobserveerd. 4.2 Resultaten bedrijfscultuur Observatie en tool De resultaten zijn tot stand gekomen door per afdeling een observatie uit te voeren en door de ervaringen die tijdens het duale traject zijn opgedaan, te bundelen. De volgende observatiekenmerken, zie figuur zeventien, zijn door de observatie in kaart gebracht.

Mensgericht Innovatiegericht Beheersgericht Resultaatgericht

Calculatoren Werkvoorbereider(s) Projectleiders Uitvoerders Management

Figuur 15. De vier dimensies van het Competing Values Framework model (BRON: 123management.nl)

Figuur 16. De afdelingen om de bedrijfscultuur te bepalen (BRON: plan van aanpak)

Calculatoren Binnen de afdeling moet er snel en effectief meetbare

resultaten worden gerealiseerd, omdat er een

strakke planning rondom de aanbestedingen loopt.

Werkvoorbereider De werkvoorbereider is te gefocust op de projecten,

waardoor de werknemer te veel werkzaamheden uitvoert. Rondom de afdelingen staan

resultaten, winst en productiviteit centraal.

Projectleiders De projectleiders zijn

taakgericht, het resultaat wordt afgemeten naar aanleiding van

de concrete bijdrage die geleverd is aan de organisatie.

De projectleiders zijn veeleisend.

Uitvoerders Bij de uitvoerders heerst

er een gevoel dat er gestreefd moet worden

naar een positieve winst en het leveren van

productiviteit en taakgerichtheid.

Management De directie heeft als doel de markt centraal te stellen en zoveel mogelijk projecten binnen te halen. Dit heeft

mede te maken met de crisis die de bouwsector parten

speelt.

Figuur 17. Resultaten observatie bedrijfscultuur (BRON: observatie)

‘’Hoe wordt er omgegaan met de huidige methode of uitvoering? Wat gaat er goed en fout in de werkvoorbereiding tijdens het gebruik van deze methode?’’





21

De resultaten op de vorige bladzijde hebben een relatie met de dimensie ‘resultaatgericht’. De theorie stelt dat in een resultaatgerichte cultuur het accent ligt op doelgericht en competitief werken. In zo’n organisatie staat de markt centraal. Belangrijk bij een resultaatgerichte cultuur is om snel en effectief meetbare resultaten te realiseren, waarbij het versterken van het concurrerend vermogen voorop staat. De taak van de projectmanagers of -leiders in de organisatie is om zo snel en effectief mogelijk een bijdrage te leveren aan het concurrend vermogen van de organisatie (Nieuwenhuis, M.A., (the-art.nl), 2010). Om een bedrijfscultuur door middel van het Competing Values Framework model in kaart te brengen, kan eveneens de ‘OCAI-tool’ ingezet worden. De tool staat voor ‘’Organizational Culture Assessment Instrument.’’ Het doel hiervan is om door middel van een aantal vragen de huidige en nieuwe bedrijfscultuur inzichtelijk te maken, zie bijlage fase 2-2.0: OCAI-tool. Deze tool laat de volgende resultaten, zie figuur achttien, zien. De resultaten van OCAI tool, zie bijlage fase 2-2.2: resultaten OCAI-tool en zie figuur negentien, worden als onderbouwing opgenomen in de conclusie. Eveneens worden de resultaten van de observatie meegenomen voor het bepalen van de bedrijfscultuur. In figuur negentien is te zien dat de tool en de observatie met elkaar overeenkomen. De groene lijn met de meeste punten (35), geeft de huidige bedrijfscultuur aan (markt) en de rode lijn (25) de nieuwe cultuur (hiërarchie). Beide onderzoeken geven aan dat er een markt/resultaatgerichte cultuur heerst en de organisatie moet werken om de cultuur aan te passen naar een beheerst/hiërarchie cultuur. Door de resultaten van beide onderzoeken wordt er een richting geformuleerd, indien de visie van de nieuwe bedrijfscultuur moet worden bijgestuurd.

Nu (huidige situatie) Volgens de resultaten heerst er op dit moment een

markt- en familiecultuur. De resultaten van de OCAI-tool hebben overeenkomsten met de observatie die is

uitgevoerd binnen de organisatie. Een marktcultuur wordt namelijk gezien als resultaatgerichte cultuur.

Visie (toekomst) Volgens de resultaten van de OCAI-tool heerst er een

visie om de organisatie te veranderen naar een hiërarchiecultuur. Een hiërarchiecultuur komt

overeen met een beheersgerichte cultuur.

Figuur 18. Resultaten OCAI-tool (BRON: OCAI-tool)

Figuur 19. Spindiagram OCAI-tool (BRON: OCAI-tool)

22

Mening van de organisatie Niet alleen de mening van de onderzoeker is bepalend voor het analyseren van de huidige en nieuwe bedrijfscultuur, ook die van de werknemers. Met behulp van een vragenlijst is er een beeld geschetst hoe de organisatie denkt over de bedrijfscultuur, zie vragenlijst 1.1: bedrijfscultuur. De vragenlijst is verstuurd naar alle werknemers binnen de afdelingen, die reeds zijn genoemd, zie paragraaf 4.1: bedrijfscultuur. In deze vragenlijst zijn de vier dimensies van het Competing Values Framework model uitgewerkt. De werknemers geven onder andere antwoord op vragen over de heersende en de gewenste bedrijfscultuur. De volgende resultaten zijn hieruit gekomen, zie resultaat 2.1: bedrijfscultuur. 60% van de werknemers ziet de huidige organisatie als ‘mensgericht’. 33% geeft aan dat het bedrijf een ‘resultaatgerichte cultuur’ kent, zie figuur twintig. De werknemers geven als onderbouwing aan dat het bedrijf de afgelopen jaren alleen maar bezig is geweest met het binnenhalen en uitvoeren van projecten. Bij Van den Nieuwendijk heerst er bovendien al snel het ‘wij’-gevoel en worden werknemers vrijgelaten in het maken van keuzes.

Figuur 20. Resultaten vragenlijst huidige bedrijfscultuur (BRON: vragenlijst één)

De resultaten van de vragenlijsten over het bepalen van de bestaande bedrijfscultuur heeft overeenkomsten met de OCAI-tool. De groene lijn van de spindiagram, zie figuur negentien, komt overeen met de cirkeldiagram, zie figuur twintig. Beide onderzoeken geven aan dat er een mix heerst van ‘markt- en familiecultuur’ vs. ‘mensen resultaatgericht’. De wens van de werknemers is om meer een ‘resultaatgerichte en beheersgerichte cultuur’ te worden, zie figuur 21. 40% geeft tevens aan dat de organisatie moet veranderen naar een ‘beheersgerichte cultuur’. De werknemers zijn van mening dat de organisatie ervoor moet zorgen dat zaken meer procesgericht verlopen. Op deze manier beheers je volgens hen zaken beter en worden verspillingen voorkomen. Ook zal een beheersgerichte cultuur een positieve bijdrage leveren aan de communicatie en de samenwerking onderling en met partners. 33% ziet het bedrijf graag veranderen naar een ‘resultaatgerichte cultuur’. Anderen zeggen: ‘’Indien je het bouwproces beheerst, beheers je ook de overige culturen en vooral de resultaatgerichte cultuur.’’ Het bedrijf moet harder, en dus resultaatgericht, optreden waardoor het weer beheersgericht gaat werken en verspillingen worden gereduceerd.

Figuur 21. Resultaten vragenlijst nieuwe bedrijfscultuur (BRON: vragenlijst één)

23

De resultaten van de vragenlijst en de OCAI-tool hebben overeenkomsten met elkaar. De rode lijn van de spindiagram, zie figuur negentien, komt overeen met de cirkeldiagram, zie figuur 21. Beide onderzoeken laten zien dat de werknemers de huidige cultuur graag zien veranderen in een beheersen resultaatgerichte cultuur. 4.3 Conclusie bedrijfscultuur Op basis van de observatie, de afgenomen vragenlijst en de OCAI-tool kan worden geconcludeerd dat er op dit moment een mix van een ‘resultaat- en mensgerichte’ cultuur heerst. De wens van de organisatie is echter om te werken in een ‘beheersen resultaatgerichte’ cultuur. Om met behulp van lean het huidige werkproces te verbeteren, is het noodzakelijk om meer ‘proces- of beheersgericht’ te werken. Een beheersgerichte cultuur heeft als kenmerk: ‘’Strak ingerichte processen en een cultuur waarbij de procesbeheersing een belangrijk begrip vormt.’’ Deze werkcultuur heeft overeenkomsten met lean, omdat lean als kenmerk heeft dat de processen en de waarde van en/of voor de klant continu beheerst worden. De visie van het personeel moet eveneens worden bijgestuurd. Het overtuigen van werknemers kan onder andere door middel van het geven van theoretische achtergrondinformatie. Dit omdat door de observatie en de OCAI-tool een ander resultaat naar voren is gekomen dan bij de resultaten uit de interne vragenlijsten. Als de visie van het bedrijf zo blijft, dan resulteert dit onder andere dat de meerwaarde van lean niet wordt behaald, omdat de organisatie dan alsnog resultaatgericht bezig is zonder de kennis en vaardigheden op te bouwen. De toekomstige procesgerichte of beheersgerichte cultuur kan gekoppeld worden aan de volgende categorie, met de bijbehorende lean-tools, volgens paragraaf 3.3: de technieken. Procesgericht

VSM(Value Stream Mapping) Just in time Kanban LSS

Procesbeheersing

Daily stand Lean-planning 5S Concurrent Engineering

Door het in kaart brengen van de bedrijfscultuur, kan er een ‘inschatting’ worden gemaakt dat in fase drie het haalbare beeld moet worden geschetst over de ‘procesgerichte en beheerste lean-tools’. Lean heeft namelijk zijn eigen cultuur en dit moet passen binnen de bedrijfscultuur. Door de cultuur aan de lean-tools te koppelen, dan resulteert dit onder andere in een niet te grote verandering binnen het bedrijf. De categorieën binnen de lean-tools hebben namelijk overeenkomsten met het model van Quinn, omdat procesbeheersing verbanden heeft met een beheersgerichte cultuur en procesgericht overeenkomsten heeft met resultaatgericht. Er moet beheerst, maar op een procesmatige manier naar een resultaat gewerkt worden. In hoofdstuk zeven wordt door middel van matrixtabellen alle uitkomsten uit fase twee vergeleken met de theorie van de lean-tools in fase één. Aan de hand van de matrixtabellen wordt er een toetsing uitgevoerd of de uitkomsten uit de bedrijfscultuur kloppen. De inschatting wordt dan ‘definitief’ gemaakt. De nieuwe cultuur moet samen met de lean-tools de basis zijn voor de verbetering van het huidige proces. Niet alleen het primaire proces bij Van den Nieuwendijk moet worden aangepast. De primaire processen vormen namelijk één samenhangend geheel met de secondaire processen van een bedrijf. Daarom is het onmogelijk om één van de processen te veranderen zonder ook de andere te veranderen. Een bedrijfscultuur staat namelijk verbonden met zowel de primaire processen van een bedrijf als de secondaire processen.

24

5 Observatie afdelingen

In dit hoofdstuk worden de bevindingen binnen de werkvoorbereiding omschreven, die als data meegenomen kunnen worden naar het eindproduct. Door de afdelingen te analyseren, kan er een conclusie worden geformuleerd hoe de werknemers binnen de verschillende afdelingen gebruik kunnen maken van hun eigen of elkaars kwaliteiten. Lean staat namelijk voor continu samenwerken en verbeteren. 5.1 SWOT-analyse Om te zien hoe de huidige gang van zaken rondom de werkvoorbereiding loopt, is ervoor gekozen om een SWOT-analyse uit te voeren, zie paragraaf 1.7: onderzoeksmethodiek. Door de observatie wordt duidelijk waar het bedrijf zich sterk maakt en waar verbeteringen nodig zijn, zie tabel vier t/m zeven en zie bijlage fase 2-3.0: SWOT-analyse.

Tabel 4. SWOT-analyse calculatoren (BRON: observatie)

Tabel 5. SWOT-analyse projectleiders (BRON: observatie)

Tabel 6. SWOT-analyse werkvoorbereider(s) (BRON: observatie)

25

Tabel 7. SWOT-analyse uitvoerders (BRON: observatie)

5.2 Conclusie SWOT-analyse Om de punten uit de SWOT-analyse inzichtelijk te maken worden alle afdelingen onderbouwd, zie onderstaande. Calculatie Projectleiders

Sterke punten Als je binnen de calculatieafdeling bij Van den

Nieuwendijk kijkt, dan zie je al snel dat de calculatoren flexibel omgaan met wijzigingen of

onverwachtse zaken. De calculatoren hebben een goede relatie met partners en onderaannemers. Dit

is de basis om lean, samen met onderaannemers, binnen de nieuwe projecten uit te voeren.

Zwakke punten Een zwakte binnen de calculatie is dat er snel wordt toegegeven aan personen, waardoor er binnen de

afdeling sneller stress ontstaat. Een voorbeeld is het toch uitvoeren van nieuwe aanbestedingen ondanks

dat er geen tijd voor is. Dit zorgt voor fouten, die zichtbaar worden tijdens de inkoop of de uitvoering

van het project.

Kansen Uit de observatie van de opleveringsformulieren bij

de opgeleverde projecten blijkt dat verschillende opdrachtgevers het prettig vinden om projecten uit

te voeren door een aannemer die alleen maar bestaat uit eigen mensen. Hier moet het bedrijf zich

sterk in maken.

Bedreigingen Aanbestedingen met grote verschillen worden niet

aangenomen. Dit heeft te maken met het personeelsbestand, waarmee andere aannemers werken. Collega aannemers werken namelijk met

zzp’ers. De afdeling werkt nog te veel op een traditionele manier om projecten uit te trekken. Dit

moet meer digitaal worden, waardoor het tijd scheelt.

Sterke punten Een afdeling die alles van twee kanten bekijkt. De

projectleiders kijken naar de theorie en de praktijk. Dit zijn sterke punten van de afdeling, maar ook voor het toepassen van lean. De projectleiders geven aan

open te staan voor lean.

Zwakke punten Wat mij opviel is dat de afdeling vaak impulsief aan het

werk is. Plannen van zaken gebeurt last-minute. Dit komt door de drukte, die rondom de afdeling hangt. Dit

is een zwakte en veroorzaakt tegelijk een bedreiging voor de afdeling.

Kansen De afdeling bestaat uit jonge mensen. Dit zorgt voor

kansen. De werknemers staan open voor veranderingen en nieuwe ontwikkelingen en dit is een belangrijk aspect bij het implementeren van

lean. De projectleiders geven aan dat lean een kans kan zijn als verandering binnen de afdeling.

Bedreigingen Uit de observatie blijkt dat er een aantal grote

projecten in het vooruitzicht liggen, die voor de projectleiders voor een bedreiging zorgen. Er hangt namelijk een chaotische sfeer. Door middel van lean

kan dit worden verminderd. De projectleiders zijn van mening dat er meer structuur binnen de afdeling

gebracht moet worden.

26

Werkvoorbereiding Uitvoerders De uitkomsten uit paragraaf 5.2: conclusie SWOT-analyse, worden opgenomen in de confrontatiematrix om vervolgens een conclusie te formuleren hoe de werknemers en de afdelingen zich samen sterk kunnen maken of waarin ze zich kunnen verbeteren.

Sterke punten Een afdeling die vooruitdenkend is, kijkend vanuit

de theorie vs. praktijk, multi-inzetbaar, mogelijkheden ziet in collectieve samenwerking en alles wil aanpakken. De afdeling moet echter meer

samenwerken met andere afdelingen, waardoor fouten worden voorkomen.

Bedreigingen Het geeft een bedreiging indien de persoon in kwestie

uitvalt, zoals bij ziekte. De afdeling is innovatief genoeg, maar er is angst om te veranderen. Er moet

houvast komen en een stappenplan/checklist worden gemaakt, waarop de afdeling altijd terug kan vallen.

Kansen Binnen de afdeling werkt maar één

werkvoorbereider. Dit biedt kansen omdat deze persoon zich specifiek op lean kan concentreren

door trainingen en cursussen te volgen. Door meer samen te werken, zorg je ervoor dat verschillende

personen inzicht en kennis krijgen in de werkzaamheden en daardoor door kunnen groeien.

Zwakke punten De afdeling geeft mij de indruk dat de

werkvoorbereider zich vast wil houden aan zijn vaste werkpatroon. Bovendien kan de afdeling geen

feedbackmomenten toepassen, omdat deze uit slechts één persoon bestaat. Door alles aan te pakken, zorgt

dit voor fouten.

Sterke punten Van den Nieuwendijk heeft een groep uitvoerders in

dienst die veel kennis en ervaring heeft. Dit is een sterk punt binnen de afdeling.

Zwakke punten De uitvoerders hebben al snel een houding van: ‘’Er is maar één weg mogelijk.’’ Dit komt door het oude en

vaste patroon dat gehanteerd wordt door de mensen, maar dat door de directie wordt bepaalt en

uitgestippeld.

Kansen De uitvoerders hebben binnen de organisatie

tegenover de werknemers een directe en leidinggevende rol. Dit zorgt voor kansen indien lean

wordt geïntroduceerd. De uitvoerders moeten het voorbeeld geven, want lean heeft alleen een kans

van slagen indien iedereen zich aan de afspraken en doelen houdt.

Bedreigingen Het niet durven vernieuwen kan binnen deze afdeling als bedreiging worden gezien. De uitvoerders moeten niet terugvallen op het oude patroon, maar gewoon proberen te werken met lean, het een kans geven en

dit overdragen aan de werknemers en de partners met wie Van den Nieuwendijk samenwerkt.

27

5.3 Confrontatiematrix Op basis van de SWOT-analyse kan een confrontatiematrix, zie figuur 22, worden gemaakt. Een grotere en betere versie van de confrontatiematrix is weergegeven in de bijlage, zie bijlage fase 2-4.0: confrontatiematrix. De confrontatiematrix is tot stand gekomen door de belangrijkste sterke en zwakke punten bij elkaar te voegen en te koppelen aan de kansen en bedreigingen. Dit wordt visueel gemaakt door de punten met een kleur aan te geven en zorgt ervoor dat alles overzichtelijk in kaart wordt gebracht.

Figuur 22. Confrontatiematrix SWOT-analyse (BRON: observatie)

5.4 Conclusie confrontatiematrix Aan de hand van de confrontatiematrix kunnen de volgende conclusies, zie figuur 23, worden geformuleerd. De resultaten uit de conclusie moeten door de organisatie meegenomen worden als onderbouwing om het proces te verbeteren. Zoals reeds in fase één geformuleerd, staat lean voor het continu verbeteren van het proces en het gebruik maken van de eigen krachten. Als Van den Nieuwendijk gebruik gaat maken van de kennis en vaardigheden van zijn eigen werknemers, dan zorgt dit ervoor dat een verandering, zoals lean, makkelijker geïmplementeerd kan worden. Door nu alvast inzichtelijk te maken waar de sterke en zwakke punten liggen, kan hierop geanticipeerd worden bij het kiezen van de lean-tools. Uit de confrontatiematrix blijkt dat de werknemers lean-tools geïmplementeerd willen hebben waarbij het direct contact belangrijk is en eenvoudig toe te passen in de praktijk. Dit moet meegenomen worden tijdens het haalbare beeld in het ontwerpend onderzoek.

‘’Het haalbare beeld met de haalbare lean-tools, zijn de tools en de bouwteams die door het onderzoek en het management gezien worden als sleutel tot verbetering van de huidige werkwijze en toepasbaar zijn voor

de werknemers.’’

Sterke punten vs. kansen De kennis die binnen de afdelingen aanwezig is,

kan worden gebruikt voor een procesverbetering.

De directe communicatie en de korte lijnen zorgen ervoor dat veranderingen sneller en gemakkelijker

kunnen worden gecommuniceerd.

Sterke punten vs. bedreigingen

Het is zinvol om aan aanbestedingen waar

geen vraag of aanbod voor is, geen vervolg te geven.

De innovatieve houding

van de werknemers meenemen en proberen

over te dragen op het personeel dat nog vastzit in zijn werkpatroon. Door iedereen mee te krijgen,

zorgt dit voor vertrouwen.

Zwakke punten vs. kansen Door de

aanbestedingsmarkt die op dit moment

niet vlekkeloos verloopt, moet de

organisatie zich profileren(eigen

personeel) bij opdrachtgevers.

Daardoor worden

exclusieve projecten aangenomen en

uitgevoerd.

Zwakke punten vs. bedreigingen

De nieuwe manier van werken, het

vertrouwen, de samenwerking en de relaties

met partners en onderaannemers

verbeteren, zodat dit een

positieve uitwerking heeft

op het eindresultaat.

Figuur 23. Conclusie confrontatiematrix SWOT-analyse (BRON: observatie)

28

6 Vragenlijsten

Niet alleen de mening en ervaring van de onderzoeker is belangrijk, maar ook die van de werknemers en de partners. Uit de vragenlijsten worden de uitkomsten meegenomen voor het advies van het onderzoek, zie vragenlijsten: 1.2 t/m 1.6. In de komende paragrafen worden de volgende onderzoeksvragen uitgewerkt: 6.1 Interne vragenlijsten In dit hoofdstuk wordt de mening van de organisatie onderbouwd. De vragenlijsten, zie vragenlijsten: 1.2 t/m 1.4, zijn digitaal gemaakt door middel van de website www.enquetesmaken.com. Hierin worden de huidige methode, lean en de lean-tools besproken. Voor alle resultaten wordt verwezen naar de bijlage, zie resultaten: 2.2 t/m 2.4. De volgende deelnemers, zie figuur 24, zijn digitaal uitgenodigd om de vragenlijsten in te vullen. De huidige methode en organisatie Naar aanleiding van de observatie en de resultaten van de vragenlijst, zie vragenlijst 1.2: de huidige methode en organisatie, kunnen de volgende zaken, zie tabel acht, worden geconcludeerd.

Onderdeel Resultaat In %

Bekend met het huidige proces

De ondervragers geven aan bekend te zijn met de huidige structuur binnen het bedrijf en ervaren deze als goed.

100%

Verbetering binnen het huidige

proces

De ondervragers merken op dat de communicatie binnen de organisatie verbetert kan worden. Niet communiceren zorgt, zoals reeds geformuleerd, voor 21% van de totale faalkosten binnen een organisatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er te veel

kosten op de uitgevoerde projecten worden gemaakt.

27%

Inbreng om het huidige proces te

verbeteren

Meer dan de helft geeft aan weinig te doen aan het verbeteren van het proces. Lean kan echter alleen een succes worden als iedereen een bijdrage levert aan het verbeteren van

het huidige proces.

69%

Hoe gaat het proces rondom de werkvoorbereiding

De ondervragers geven aan dat er te weinig tijd is om zaken voor te bereiden of in te kopen. Er ligt te veel druk op de werkvoorbereiding en de communicatie onderling is

matig. Lean moet ervoor zorgen dat iedereen makkelijker, overzichtelijker en prettiger gaat werken.

37%

Cijfermatige beoordeling van

het huidige proces

Bijna 100% van de ondervragers geeft de huidige organisatie een ‘zeven’. Dit is een mooi cijfer om te verbeteren. 20% geeft het huidige proces een ‘acht’.

81%

Tabel 8. Onderbouwing resultaten vragenlijst huidige methode en organisatie (BRON: vragenlijst twee)

Na het analyseren van de resultaten is er bij de projectleiders doorgevraagd over de huidige verspillingen binnen de organisatie, zie resultaat 2.2: de huidige methode en organisatie. Dit is uitgevoerd aan de hand van de theoretische verspillingen van lean, zie paragraaf 2.4: de verspillingen. Uit het open gesprek blijken de volgende verspillingen, zie figuur 25, nog aanwezig te zijn. De projectleiders merken onder andere op dat het proces op dit moment door verschillende werknemers opnieuw wordt toegepast (DEFECTEN). De werknemers nemen het behandelen van offertes als voorbeeld: ’’Deze worden bij de calculatoren al doorgenomen, terwijl dit nogmaals gebeurt bij de projectleiders. Waarom wordt dit proces niet eenmalig uitgevoerd door met elkaar te overleggen? Dit scheelt een handeling, tijd en geld.’’

‘’Hoe wordt er omgegaan met de huidige methode of uitvoering? Wat gaat er goed en fout in de werkvoorbereiding tijdens het gebruik van deze methode?’’

‘’Hoe wordt er over de nieuwe procesgang en methode gedacht binnen Van den Nieuwendijk, maar vooral: wat

verwachten de werknemers van lean?’’

‘’Hoe wordt er over de nieuwe procesgang en methode gedacht bij regionale aannemers en partners? Wat verwachten zij van lean?’’

Calculatoren Martin en Raymond.

Werkvoorbereider(s) Ad, Annewien en

Corina.

Projectleiders Gerwin en Jan

Willem.

Uitvoerders Jack, Marco, Zeger, Pieter en Matthijs.

Directie Kees en Peter.

Figuur 24. Deelnemersvragenlijst twee t/m vier (BRON: vragenlijst)

Defecten

Inventaris

Beweging

Extra

Figuur 25. Aanwezige verspillingen binnen de organisatie (BRON: observatie)

http://www.enquetesmaken.com/

29

Tijdens de overdracht van de werkzaamheden in de werkvoorbereiding naar de uitvoering gaat er bovendien nog wel eens wat fout (INVENTARIS). Dit komt door het niet correct communiceren van de informatie. In de praktijk zien de projectleiders al snel dat er te veel handelingen onnodig worden uitgevoerd (BEWEGING). Er is namelijk geen overzicht van de planning en van de fases die doorlopen moeten worden. Door deze manier van werken ontstaat er verspillingen binnen de organisatie (EXTRA). Mensen doen te veel handelingen dan gevraagd wordt door de kopers. Waarom wordt er niet gewerkt volgens de theorie, zoals reeds geformuleerd, zie paragraaf 2.2: de principes en elementen. Daarin wordt geformuleerd dat: ‘’De klantvraag bepalend is voor het in gang zetten van de productie (pull).’’ Zoals reeds geformuleerd, zie paragraaf 3.1: waarom veranderen, is er een ‘inschatting’ geformuleerd waarom Van den Nieuwendijk en andere bedrijven nu het huidige proces willen optimaliseren. Deze vraag is ook gesteld aan de projectleiders binnen Van den Nieuwendijk. De projectleiders geven aan dat dit komt door de verspillingen en innovaties die tegenwoordig worden toegepast. Dit met als doel dat het een meerwaarde kan opleveren voor het bedrijf, zie conclusie fase één. Dit speelt een rol in het aanpassen van de manier van werken binnen de organisatie. De projectleiders geven aan dat een innovatie, zoals lean, zichzelf moet bewijzen door het fulltime te gebruiken. Lean De volgende zaken, zie tabel negen, kunnen naar aanleiding van de vragenlijst, zie vragenlijst 1.3: lean, worden geconcludeerd.


Wat is lean Lean heeft een kans van slagen indien het over de gehele organisatie wordt toegepast. De ondervragers geven aan dat lean een positieve bijdrage levert aan de organisatie.

57%

Doelstelling van lean voor de organisatie

De ondervragers merken op dat het verbeteren van het proces de doelstelling van lean moet zijn. Aan de procesbeheersing kunnen vervolgens de lean-tools worden geformuleerd. Dit kan alleen onderbouwd worden door het haalbare beeld te vergelijken met de praktische toetsing.

36%

Struikelblok van lean voor de organisatie

Een schokkende weergave is het volgende, bijna de helft geeft aan dat men binnen de organisatie niet wil veranderen. Indien dit daadwerkelijk het geval is, zal lean geen

meerwaarde vormen, maar juist tijd en geld kosten.

43%

Doelstelling van lean voor de projecten

De helft merkt op dat projecten door het gebruik van lean organisatorisch en procesmatig worden verbetert. De andere helft ziet als doelstelling dat er door lean meer resultaat moet

worden geleverd.

50%

Vastleggen van lean in de

contracten

Lean moet niet alleen worden toegepast bij de aannemer zelf, maar ook bij de partners. Iedereen is dan ook van mening dat lean in de algemene voorwaarden van een contract moet

worden opgenomen, zodat een collectieve samenwerking wordt gecreëerd.

100%

Tabel 9. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean (BRON: vragenlijst drie)

Bovenstaande resultaten geven aan dat de werknemers wel open staan voor lean, maar dat zij het moeilijk vinden om daadwerkelijk hun werkproces te veranderen, zie resultaat 2.3: lean. De resultaten moeten worden opgenomen in fase drie en vier. Dit, omdat lean ‘alleen’ een 100% meerwaarde kan opleveren als iedereen een bijdrage levert aan het veranderen van de oude methode en toepassen van lean als nieuwe methode. Door de werknemers door middel van een vragenlijst over lean kennis te laten maken, kan er worden geconcludeerd hoe de werknemers denken over lean. In de aanbeveling moet voor de werknemers en afdelingen inzichtelijk worden gemaakt hoe lean binnen de bestaande organisatie en methode geïntegreerd kan worden. Op dit moment is er nog onvoldoende basis om lean toe te passen. Als Van den Nieuwendijk op dezelfde voet verder gaat, dan resulteert dit onder andere dat lean geen meerwaarde vormt. Het management bij Van den Nieuwendijk moet daarom de mening van zijn werknemers meenemen in het besluit of lean toegepast moet worden.

30

De lean-tools Naar aanleiding van de vragenlijst, zie vragenlijst 1.4: de lean-tools, kunnen de volgende zaken, zie tabel tien, worden geconcludeerd.


Doel van de lean-tools

De ondervragers geven aan dat de lean-tools een bijdragen leveren aan een procesgericht werkklimaat.

29%

Welke lean-tools toepassen voor de organisatie

De werknemers merken op dat de lean-planning binnen de projecten toegepast moet worden. De daily stand staat verbonden met de lean-planning en volgens het praktijkonderzoek geeft 57% aan dat hiervan gebruik gemaakt moet worden.

93% en

57%

Welke lean-tools niet toepassen

Procesgerichte tools, zoals Just in Time en het VSM-model, worden door de ondervragers bestempeld als tools die niet snel moeten worden gebruikt.

43%

Welke lean-tools toepassen

Als je kijkt naar de werkvoorbereiding, dan geeft een groot deel aan dat de lean-planning een meerwaarde kan zijn voor de afdeling.

64%

Tabel 10. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean-tools (BRON: vragenlijst vier)

Aan de werknemers is gevraagd om de lean-tools, naar aanleiding van extra theoretische informatie, te rangschikken naar functionaliteit. De resultaten, zie resultaat 2.4: de lean-tools, worden als onderbouwing opgenomen in fase drie. 6.2 Conclusie interne vragenlijsten Naar aanleiding van de vragenlijsten kan worden geconcludeerd dat het bestaande proces niet vlekkeloos wordt uitgevoerd. De ondervragers, in het afstudeeronderzoek de werknemers, vinden dat de onderlinge communicatie en samenwerking niet goed verloopt. Ze weten wat het probleem is, maar vinden het moeilijk om het proces te kunnen beheersen. Het gaat daarom binnen de organisatie niet om een probleemgerichte verbetering, maar om een verbetering ten aanzien van: Als je kijkt naar de bevindingen met betrekking tot lean en de lean-tools, dan kan er worden geconcludeerd dat de werknemers er wel voor openstaan, maar dat zij het moeilijk vinden om veranderingen in het proces (ISO) door te voeren. Het is voor de directie zinvol om deze houding mee te nemen in haar besluit of lean daadwerkelijk toegepast kan worden. Tijdens de aanbeveling wordt dit ook opgenomen, omdat lean alleen een succes kan worden indien iedereen meegaat in het nieuwe proces. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat in fase drie een haalbaar beeld moet worden geschetst over de ‘procesgerichte en -beheerste’ lean-tools. De conclusie komt overeen met de resultaten van de bedrijfscultuur, zie hoofdstuk 4: bedrijfscultuur. Een belangrijk punt is de praktische toetsing en implementatie van de lean-tools, omdat de mening van het praktisch panel en de werknemers opgenomen moet worden in de aanbeveling van het onderzoek. Vanuit daar kan worden onderbouwd of er op dat moment voldoende basis ligt om lean te kunnen implementeren. 6.3 Externe vragenlijsten In dit hoofdstuk wordt de mening van de partners en onderaannemers weergegeven. De vragenlijsten, zie vragenlijsten: 1.5 en 1.6, zijn digitaal gemaakt door middel van de website www.enquetesmaken.com. Voor alle resultaten wordt verwezen naar de bijlage, zie resultaten: 2.5 en 2.6. De volgende deelnemers, zie figuur 26, zijn digitaal uitgenodigd om de vragenlijsten in te vullen.

Procesbeheersing

Partners Directe bedrijven waarmee Van den Nieuwendijk samenwerkt. Het gaat om circa twaalf bedrijven.

Onderaannemers Bedrijven die werkzaamheden voor Van den Nieuwendijk

uitvoeren. Het gaat om circa twintig bedrijven.

Figuur 26. Deelnemersvragenlijst vijf en zes (BRON: plan van aanpak)

Procesgericht

http://www.enquetesmaken.com/

31

Partners en onderaannemers Het toepassen van lean binnen een project heeft alleen kans van slagen indien niet alleen de aannemer, maar ook de partners hiervan gebruik maken. Daarom is het belangrijk om in kaart te brengen hoe de partners over lean denken, zie vragenlijst 1.5: partners en onderaannemers. De samenvatting in tabel elf moet opgenomen worden in de conclusie van de externe vragenlijsten.


Mening over het toepassen

van lean

De mening over het toepassen van lean is onder de partners verdeeld. 45% geeft aan lean direct toe te passen binnen de projecten, maar Van den Nieuwendijk moet in gedachte houden

dat 30% twijfelachtig is. Daarom moet het bedrijf samen met de onderaannemers goede afspraken maken omtrent het wel of niet toepassen van de lean-tools.

45% en

30%

Kennis over lean

Meer dan de helft (85%) van de ondervragers merkt op kennis te hebben over lean en het zelf toe te passen (80%). De resultaten komen alleen niet overeen met de mening over het

toepassen van lean. 30% is namelijk nog niet overtuigd om lean toe te passen.

85% en

80% en

30%

Struikelblok van lean voor de organisatie

Evenals de werknemers geven ook de partners aan dat het niet open staan voor veranderingen een struikelblok vormt om lean te integreren. Zij zijn van mening dat Van den Nieuwendijk een

duidelijke visie moet hebben om lean daadwerkelijk toe te passen.

45%

Struikelblok van lean voor de projecten

Lean staat voor continu vertrouwen en communiceren met elkaar. De ondervragers (30%) geven aan dat dit een struikelblok kan zijn binnen het uitvoeren van de projecten.

30%

Lean toepassen samen met

Van den Nieuwendijk

Meer dan de helft van de ondervragers (75%) merkt op dat zij vertrouwen heeft in een lean-samenwerking met Van den Nieuwendijk. Een aandachtspunt voor het bedrijf is of het

toepassen van lean in het contract moet worden opgenomen. Meer dan de helft (55%) van de partners wil dit niet toepassen, omdat zij vervolgens door het contract gebonden zijn aan deze

methode.

75% en

55%

Tabel 11. Onderbouwing resultaten vragenlijst mening van partners (BRON: vragenlijst vijf)

Aan de hand van de resultaten kan worden geconcludeerd dat de partners en onderaannemers van Van den Nieuwendijk de kennis en ervaring hebben om lean toe te passen, zie resultaat 2.5: partners en onderaannemers. Daarentegen twijfelt 30% van de ondervragers nog om lean daadwerkelijk toe te passen. Naar aanleiding van de resultaten is er een interview met één van de partners van het bedrijf afgenomen, zie resultaat 2.7: interview met een partner. Het vraaggesprek ging met name over het feit waarom partners en/of onderaannemers nog niet overtuigd zijn over het toepassen van lean (30%). Maarten Spierings, directeur van AA dak, geeft onder andere het volgende aan: ‘’We kijken bij lean alleen maar naar de resultaten voor de aannemer. Maar is het niet eerlijker om ook de onderaannemers te laten profiteren van deze winst. De onderaannemers mogen wel vooruitlopend op het bouwproces hele dagen mee gaan zitten plannen, elke ochtend tien minuten mee de keet in, maar vervolgens is het slikken. Als dit geregeld zou worden, zouden de onderaannemers een stapje bijzetten, wordt het resultaat nog beter etc. etc., het is een keten die doordendert. Als het van één kant komt, dan houdt het voor de partners en onderaannemers op.’’ Bovendien geven de partners aan dat er door de aannemers nog te veel bij andere partners wordt geshopt. De partners hebben op dit moment niet het gevoel dat bedrijven, zoals Van den Nieuwendijk, daadwerkelijk echte partners zijn. Dhr. Spierings geeft aan: ‘’Als de aannemers stoppen met het shoppen en gaan werken aan ketenpartners, dit ervoor kan zorgen dat er betere resultaten worden geboekt.’’ De mening moet worden opgenomen in de aanbeveling van het onderzoek. Dit omdat het succes van lean samen met de partners wordt bepaalt.

32

Lean vanuit partners en onderaannemers De kennis en ervaring van bedrijven die al werken met lean, is belangrijk voor de implementatie, zie vragenlijst 1.6: lean vanuit partners en onderaannemers. De resultaten van de partners die al werken met lean, zie resultaat 2.6: lean vanuit partners en onderaannemers, worden samengevat in tabel twaalf en meegenomen als extra informatie in de praktische toetsing.


Waarom lean toepassen

30% geeft aan dat zij lean toepassen om een procesverbetering door te voeren.

30%

Doel en resultaat van

lean

23% en 31% van de ondervraagden die met lean werkt, merkt op dat deze methode een bijdrage levert aan een georganiseerde werkstructuur.

23% en

31%

Kritische punten

Men noemt de volgende aandachtspunten: communiceren, samenwerken, leren van fouten en het hebben van een open houding.

Vaste afspraken over lean

Ruim 62% geeft aan dat er binnen het bedrijf geen vaste afspraken zijn rondom het gebruik van lean.

62%

Lean toepassen

Lean heeft alleen een kans van slagen indien dit wordt toegepast binnen de organisatie en projecten. Bijna alle ondervragers (92%) delen deze visie.

92%

Tabel 12. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean vanuit partners (BRON: vragenlijst zes)

6.4 Conclusie externe vragenlijsten Lean leeft bij de partners, maar de partners hebben op dit moment niet het vertrouwen en zien niet de correcte, onderlinge samenwerking om lean toe te passen binnen de projecten. Volgens hen kan lean een meerwaarde worden voor Van den Nieuwendijk en zijn partners indien iedereen open staat voor veranderingen, communiceert, leert van de fouten die worden gemaakt en kennis en vaardigheden deelt. Een aanbeveling kan zijn dat de organisatie met de vaste partners lean-cursussen gaat volgen. Er ontstaat een betere band, die er op dit moment niet is. Dit komt mede door de bouwcrisis, waardoor iedereen probeert te overleven. Zoals reeds in het vooronderzoek geformuleerd, wordt er onder andere het volgende opgemerkt: ‘’In de praktijk zeggen ze dat ze niet samenwerken, maar langs elkaar werken’’, zie bijlage fase 0-1.1.1: aanleiding. Lean-bouwen is alleen een succes indien iedereen zich inzet en collectief samenwerkt. Uit de resultaten blijkt dat een meerderheid (75%) van de partners een samenwerking ziet met Van den Nieuwendijk en lean, zie resultaat 2.5: partners en onderaannemers. Dit is de basis tot succes om de organisatie intern te veranderen. De directe partners en onderaannemers hebben op dit moment de beschikking over de kennis en vaardigheden om lean toe te passen. Door te leren van de positieve en negatieve punten van lean, kan dit een bijdrage leveren aan de meerwaarde hiervan. Door kennis en ervaringen te delen, kunnen ook de kritische werknemers overtuigd raken.

33

Conclusie fase 2: Praktijkonderzoek

In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag, die betrekking heeft op de reeds genoemde onderzoeksvragen, uitgewerkt: In fase twee is het praktisch gedeelte behandeld. Om in fase drie het haalbare beeld te kunnen implementeren, is het noodzakelijk om het werkproces binnen de afdelingen in kaart te brengen. Aan de hand van fase één en twee wordt er een praktische toetsing en implementatie uitgevoerd, waardoor aan het einde van fase drie een conclusie kan worden geformuleerd welke lean-tools toepasbaar zijn voor het bedrijf. Naar aanleiding van de bedrijfscultuur en SWOT-observatie kan er worden geconcludeerd dat de organisatie een vaste manier van werken toepast. Deze methode is in de loop der jaren, door middel van het ISO-handboek, geïntrigeerd. Het is zinvol om deze methode naar aanleiding van het afstudeeronderzoek aan te passen. Daarentegen is het veranderen van een werkstructuur erg moeilijk, omdat de werknemers al een lange tijd volgens deze methode werken. Binnen de afdelingen worden namelijk op dit moment nog te veel handelingen uitgevoerd. Dit komt omdat deze niet genoeg met elkaar samenwerken en resulteert onder andere in grijze gebieden. Door het creëren van bouwteams ontstaat er een betere samenwerking en verloopt de communicatie soepeler. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de praktische toetsing en implementatie zich vooral moet richten op de volgende onderdelen van het proces, namelijk: Om een procesgerichte en –beheerste werkstructuur te realiseren, is het belangrijk om per afdeling aan te geven welke lean-tools en veranderingen nodig zijn. Door de nadruk te leggen op de lean-tools, zorg je ervoor dat de verandering voor de werknemers niet al te groot wordt. De ideale bedrijfscultuur bij Van den Nieuwendijk is er niet. Op dit moment heerst er binnen het bedrijf nog een te grote ‘resultaat- en mensgerichte cultuur’, zie paragraaf 4.2: resultaten bedrijfscultuur. Om van lean een meerwaarde te maken, is het noodzakelijk om de huidige werkcultuur om te buigen naar een ‘proces- of beheersgerichte cultuur’, zie paragraaf 4.3: conclusie bedrijfscultuur. Het moeilijke aan deze verandering is het aanpassen van de bedrijfscultuur. De organisatie moet oude en vertrouwde processen overboord gooien om nieuwe, onbekende processen in te voeren. Echter, zijn niet alleen de primaire bedrijfsprocessen binnen de bedrijfscultuur belangrijk, dit geldt ook voor de secundaire processen. De secundaire processen zijn bedoeld om voorwaarden te scheppen, zodat het primaire proces zo optimaal mogelijk kan werken. Elke afdeling binnen de organisatie heeft haar eigen kwaliteiten, die ervoor zorgen dat de werkzaamheden zo goed mogelijk worden uitgevoerd, zie paragraaf 5.1: SWOT-analyse. Door gebruik te maken van de eigen sterke punten en kansen, kan dit ervoor zorgen dat de zwakke punten en bedreigingen worden aangepakt. Bij de werknemers heerst nu nog sterk het gevoel dat zij niet durven te veranderen, omdat zoiets ook niet door het management in gang wordt gezet. Het volgende advies moet daarom worden meegenomen: Indien er door het management geen basis voor lean wordt gecreëerd, zal deze methode geen meerwaarde voor Van den Nieuwendijk zijn. Dit blijkt eveneens uit de interne vragenlijsten. In de vragenlijsten geven de werknemers onder andere aan dat er een te groot ‘wij’-gevoel heerst. Iedereen is vrij om te doen wat hij of zij wilt. Er moet dan ook meer sturing komen vanuit het management. Daarnaast blijkt dat lean niet alleen van waarde kan zijn voor de uitvoerende en leidinggevende werknemers, ook een calculator of voorman kan volgens deze methode werken.

‘’Hoe ziet het huidige proces binnen de organisatie eruit en wat moet er veranderen, waardoor lean een meerwaarde kan worden voor de organisatie?’’

PROCESGERICHTE EN –BEHEERSTE LEAN-TOOLS

‘’DE BASIS VAN LEAN MOET GEDRAGEN WORDEN DOOR HET MANAGEMENT VAN DE ORGANISATIE. HET MANAGEMENT MOET LEAN VAN BOVENAF OVERDRAGEN AAN ALLE WERKNEMERS, WAARDOOR ZIJ LEAN GAAN

TOEPASSEN.’’

34

7 Het haalbare beeld en de lean-tools

Het doel van het afstudeeronderzoek is om een haalbaar beeld op te stellen hoe Van den Nieuwendijk, door middel van lean, haar organisatie voor wat betreft de werkvoorbereiding kan vernieuwen. Het haalbare beeld moet ervoor zorgen dat de werknemers effectiever en efficiënter gaan werken. Het haalbare beeld zijn de lean-tools die toepasbaar zijn om toe te passen tijdens de projecten, naar aanleiding van het literatuur- en praktijkonderzoek. De volgende onderzoeksvraag wordt in hoofdstuk zeven uitgewerkt: 7.1 Het haalbare beeld In de reeds uitgevoerde onderzoeken, zie literatuur- en praktijkonderzoek, zijn bevindingen en conclusies geformuleerd voor het ontwerpend onderzoek. De volgende zaken in figuur 27 worden meegenomen om het haalbare beeld te kunnen bepalen. In fase één is de theorie over lean besproken, zoals de lean-tools die kunnen worden toegepast. Fase twee stond in het teken van de huidige organisatie. Hoe is de hiërarchie bij Van den Nieuwendijk opgebouwd en hoe werken de afdelingen met elkaar samen? Door de theorie met de praktijk te vergelijken en het analyseren van de huidige hiërarchie, volgens het ISO-handboek van Van den Nieuwendijk, kan het haalbare beeld worden samengesteld. Het doel van het haalbare beeld is om aan te geven dat de afzonderlijke afdelingen door het toepassen van bouwteams meer met elkaar moeten samenwerken en grijze gebieden worden gereduceerd. Het bouwteam (resource) bestaat uit het project en de bijbehorende afdelingen, zoals calculator, werkvoorbereider(s), uitvoerder en projectleider, zie figuur 28. Waar voorheen de onderlinge afdelingen een project uitvoerde, wordt het project nu in één bouwteam gerealiseerd, omdat alle lijnen/afdelingen bij elkaar komen, zie bijlage fase 3-1.0: huidige hiërarchie vs. het haalbare beeld.

‘’Welke technieken, volgens het literatuuronderzoek, zijn er en kunnen naar aanleiding van het praktijkonderzoek worden geïmplementeerd binnen de werkvoorbereiding?’’

Literatuuronderzoek Wat is lean;

de cultuur van lean; de lean-verspillingen;

de theorie van de lean-tools.

Praktijkonderzoek De huidige bedrijfscultuur;

de nieuwe bedrijfscultuur;

de definitieve lean-tools voor het haalbare beeld.

Wat meenemen De onderzoeksvragen;

de onderzoeksmethodiek; de aanleiding van het onderzoek.

Vooronderzoek Niet willen veranderen; geen kennis over lean;

welke lean-tools toepassen en ‘hoe‘

toepassen.

Wat meenemen Theoretische informatie over lean voor de vragenlijsten;

theorie over de lean-cultuur als vergelijking voor de bedrijfscultuur; welke lean-verspillingen zijn er nog aanwezig rondom de afdelingen.

Wat meenemen Huidige gang van zaken binnen het bestaande proces;

de cultuur die er op dit moment heerst; de noodzakelijke verandering van de cultuur; de richting waarnaar gestuurd moet worden.

Ontwerpend onderzoek Het haalbare beeld;

de haalbare lean-tools; de praktische toetsing

van het haalbare beeld; lean-tool implementatie.

Figuur 27. Overzicht uitgevoerde fases (BRON: onderzoek)

Figuur 28. De nieuwe manier van werken (BRON: 123management.nl)





35

Vervolgens kunnen aan het haalbare beeld, zie figuur 29, de bijbehorende lean-tools worden gekoppeld, zie paragraaf 7.2: de haalbare lean-tools.

Door het toepassen van het haalbare beeld treden de volgende verbeteringen op:

Minder grijze gebieden tussen de afdelingen, omdat iedereen met elkaar aan het project werkt;

Duidelijke afspraken, omdat iedereen samen aan een project werkt;

Betere en directe communicatie, omdat er korte lijnen zijn tussen de afdelingen;

Meer controlemomenten, omdat de werknemers binnen de afdeling elkaar kunnen controleren;

Minder fouten in de werkzaamheden, omdat zaken in bouwteams sneller worden gecontroleerd;

Prettige werksfeer, omdat er door de samenwerking binnen de afdelingen meer contact ontstaat.

Directeuren

Leidinggevenden

Bouwteam 1

De projecten

Bouwplaats

medewerkersDaily stand,

communiceren

CalculatorLean-tools:

Lean-planning

Daily stand

WerkvoorbereiderLean-tools:

Concurrent Engineering

ProjectleiderLean-tools:

Lean-planning

VSM-model

UitvoerderLean-tools:

Lean-planing

Daily stand

5S

Bouwteam 2

De projecten

Bouwplaats

medewerkersDaily stand,

communiceren

CalculatorLean-tools:

Lean-planning

Daily-stand

WerkvoorbereiderLean-tools:

Concurrent Engineering

ProjectleiderLean-tools:

Lean-planning

VSM-model

UitvoerderLean-tools:

Lean-planning

Daily stand

5S

Assistente(s)

Contactpersoon binnen het bedrijf

Projectenportefeuille

Overallijst van projecten

Nazorg van de projecten

Klachtenbehandeling

Figuur 29. Hiërarchie van het nieuwe haalbare beeld (BRON: onderzoek)

36

Het haalbare beeld wordt middels interviews getoetst door een praktisch panel, zie paragraaf 8.1: praktische toetsing. Het panel bestaat uit het management van de organisatie: twee projectleiders en twee directieleden. Het doel van de praktische toetsing is om de uitkomsten mee te nemen in de aanbeveling van het onderzoek. Wanneer het haalbare beeld wordt geïmplementeerd, zullen de werknemers hier vervolgens mee gaan werken. Het haalbare beeld moet ervoor zorgen dat de grijze gebieden worden gereduceerd, een betere samenwerking en een beheersing van het proces. Het haalbare beeld met de bijbehorende lean-tools moet geleidelijk worden geïmplementeerd binnen de afdelingen bij Van den Nieuwendijk. Tijdens de implementatie, zie paragraaf 8.3: praktische implementatie, wordt er één lean-tool uitgewerkt en toegepast bij verschillende, lopende projecten. Het doel is om de uitkomsten mee te nemen in de aanbeveling van het onderzoek. 7.2 De haalbare lean-tools Naar aanleiding van de bedrijfscultuur en SWOT-observatie kan er worden geconcludeerd dat de werknemers het moeilijk vinden om veranderingen in hun werkproces aan te brengen. Om het voor de afdelingen eenvoudig te houden, zijn er per afdeling lean-tools geïmplementeerd. Op basis van de reeds geformuleerde conclusies kan er worden geconcludeerd dat er gewerkt moet worden aan de ‘procesbeheersing’ van de werkvoorbereiding. Deze bevinding is ook terug te zien in de matrixtabellen, zie bijlage fase 3-2.0: matrixtabellen haalbare lean-tools. De uitkomsten uit de vragenlijsten (PRAKTIJK) zijn vergeleken met de kenmerken van de lean-tools (THEORIE). Wanneer er bij beide punten overeenkomsten zijn, dan krijgt dit een één. Indien blijkt dat er geen verbanden zijn, dan krijgt dit een nul. Alle cijfers zijn bij elkaar opgeteld, waardoor er een beeld wordt geschetst welke lean-tools de meeste overeenkomsten hebben. De meest voorkomende lean-tools zijn weergegeven door een rode balk en worden meegenomen voor het vervolg van het onderzoek. Alle waarden per matrixtabel worden bij elkaar opgeteld waardoor geanalyseerd kan worden welke categorie het hoogst scoort. Hieruit kan worden geconcludeerd of de conclusie in fase twee overeenkomt met de matrixtabellen. Op basis van de matrixtabellen, kan er worden geconcludeerd dat lean-planning en concurrent engineering de meeste overeenkomsten hebben (26), gevolgd door daily stand met 24 punten, 5S met 20 punten en als laatste de procesgerichte lean-tool VSM-model met 16 punten. Lean-tools die minder dan 16 punten scoren zijn: LSS (15), Ishikawa diagram (14), RCA (13), Kanban (13), 5 Why’s (10), Just in time (8) en als laatste Pareto-analyse (5). De eindscores uit de matrixtabellen komen overeen met de reeds geformuleerde conclusies in fase twee. Daarin werd geformuleerd dat er gewerkt moet worden aan de ‘procesgerichte en –beheerste lean-tools’. Procesbeheersing tools heeft de hoogste waarde met 96 punten en gevolgd door de procesgerichte tools met 52 punten. Als laatste staan de probleemgerichte tools met 42 punten.

Het doel van de keuzes in het evaluerend onderzoek, is om in stappen aan te geven hoe de haalbare lean-tools kunnen worden toegepast. Per afdeling zijn de lean-tools onderverdeeld omdat uit de observatie is gebleken, dat het anders een te grote verandering zal worden. De volgende lean-tools, zie figuur 30, kunnen naar aanleiding van de matrixtabellen worden uitgewerkt. De lean-tools zijn verder uitgewerkt in de bijlage, zie bijlage fase 3-3.0: de lean-tools.

Calculator Lean-planning en

daily stand.

Werkvoorbereider Concurrent

engineering.

Uitvoerder Lean-planning,

daily stand en 5S.

Projectleider Lean-planning en

VSM-model.

Figuur 30. Lean-tools per afdeling (BRON: observatie)

37

8 De praktische toetsing en implementatie

In dit hoofdstuk staan de praktische toetsing en de implementatie van het haalbare beeld centraal. De volgende onderzoeksvraag wordt uitgewerkt: 8.1 Praktische toetsing Niet alleen het haalbare beeld is belangrijk voor het onderzoek, maar ook de mening en visie van Van den Nieuwendijk moet worden meegenomen in de uiteindelijke aanbeveling. De werknemers moeten straks gaan werken met het haalbare beeld. Het haalbare beeld zijn de lean-tools, die naar aanleiding van de reeds uitgevoerde onderzoeken toepasbaar zijn voor Van den Nieuwendijk. Aan twee projectleiders en twee directieleden zijn onder andere de volgende vragen gesteld:

Is het haalbare beeld geschikt?

Wat is er niet geschikt?

Hoe ziet het management het haalbare beeld?

Het haalbare beeld wordt getoetst door middel van interviews, waarna de uitkomsten meegenomen kunnen worden naar het vervolg van het onderzoek, zie bijlage fase 3-4.0: de bevindingen van het haalbare beeld. Het praktisch panel vormt het management van de organisatie. Praktisch panel Naar aanleiding van de interviews zijn de volgende bevindingen, zie tabel dertien, naar voren gekomen.

Resultaten/bevindingen directie

De directie vindt het haalbare beeld geschikt. Vooral de daily stand en lean-planning moeten in haar ogen worden geïmplementeerd. Ook is de directie van mening dat het haalbare beeld het beste kan worden toegepast door vooraf in

kaart te brengen welke lean-tools er geschikt zijn voor het project.

Een kritisch aandachtspunt over het haalbare beeld gaat over het toepassen van de 5S-tool en het invoeren van vaste bouwteams. De directie ziet op dit moment niet genoeg draagvlak om dit binnen de werkvoorbereiding te realiseren. De bouwplaats is volgens de directie namelijk niet het probleem. De directie wil dat de werknemers zich gaan focussen op

het uitvoeren van lean in plaats van dat de organisatiestructuur veranderd wordt.

Door gebruik te maken van eigen werknemers, dezelfde afdelingen en het toepassen van de daily stand, lean-planning, concurrent engineering en het VSM-model kan het bedrijf efficiënter gaan werken.

Resultaten/bevindingen projectleiders

In het algemeen vinden de projectleiders het haalbare beeld geschikt, maar niet geheel toepasbaar binnen de organisatie. De projectleiders geven aan dat de lean-tools projectgebonden moeten zijn. Dit betekent dat het lean-team

vooraf moet bepalen welke lean-tools noodzakelijk zijn voor het project.

Een kritisch aandachtspunt bij het uitvoeren van het haalbare beeld is de manier van toepassen van de lean-tools. De projectleiders vinden dat de lean-tools toepasbaar moeten worden gemaakt naar de kennis en vaardigheden van de

werknemers. Indien dit niet gebeurt, is de kans groot dat de werknemers op een gegeven moment vastlopen. De toepasbaarheid kan vergroot worden middels een stappenplan en het checklistmodel van de gekozen lean-tools.

De projectleiders benadrukken dat het afstudeeronderzoek en het haalbare beeld een stap voorwaarts is voor de organisatie. Het zal echter veel tijd en energie vragen om de methode te implementeren.

De volgende lean-tools moeten worden geïmplementeerd: lean-planning, daily stand, concurrent engineering en VSM-model. De 5S-tool is niet toepasbaar, omdat de bouwplaats niet het probleem is volgens de projectleiders.

Tabel 13. Bevindingen praktisch panel haalbare beeld (BRON: interview management)

8.2 Conclusie praktische toetsing Op basis van het haalbare beeld en de praktische toetsing kunnen de volgende conclusies worden geformuleerd. Op dit moment is een totale reorganisatie van de bestaande afdelingen niet mogelijk, dit wordt ook door het management bevestigd. Het management vindt dat het toepassen van de lean-tools per afdeling wel gerealiseerd kan worden. Een optimalisatie door het samenvoegen van de afdelingen zal een te grote verandering voor Van den Nieuwendijk worden. Het praktisch panel geeft aan dat de onderlinge afdelingen meer moeten samenwerken, waardoor er uiteindelijk automatisch bouwteams worden gecreëerd.

‘’Hoe denkt het praktisch panel over het introduceren van het haalbare beeld en wat zijn de bevindingen naar aanleiding van de praktische implementatie?’’

38

Uit de praktische toetsing blijkt dat de 5S-tool niet haalbaar is voor de organisatie. Het management denkt namelijk dat de werknemers al te veel theorie opnemen bij het toepassen van de lean-planning en de daily stand. Een andere reden waarom Van den Nieuwendijk op dit moment niet de voordelen ziet om de 5S-tool in de praktijk te implementeren, is omdat de bouwplaats niet ‘het’ probleem is. Ook is het van mening dat met de genoemde lean-tools er meer ‘procesgericht of –beheerst’ gewerkt zal gaan worden. De volgende lean-tools, zie figuur 31, moeten meegenomen worden in het evaluerend onderzoek, zie paragraaf 9.3: de keuzes. Het doel van het haalbare beeld is dat de afdelingen door het gebruik van de lean-tools efficiënter, effectiever en procesgericht of -beheerst gaan werken. Het resultaat hiervan is dat verspillingen rondom de werkvoorbereiding worden gereduceerd. Aan de hand van drie pilots, zie paragraaf 8.3: praktische implementatie, worden de bevindingen van de werknemers uitgewerkt. Vervolgens wordt in de aanbeveling en in het evaluerend onderzoek aangegeven hoe alle lean-tools kunnen worden toegepast. Het management geeft in de praktische toetsing aan dat de lean-tools stapsgewijs moeten worden uitgewerkt. Zo is de kans groot dat het haalbare beeld ook in de praktijk het meest tot zijn recht komt. 8.3 Praktische implementatie Niet alleen de praktische toetsing is bepalend voor de conclusie van het ontwerpend onderzoek, maar ook de implementatie. De implementatie van de lean-tool zorgt ervoor dat er aanbevelingen geformuleerd worden ten aanzien van:

Hoe staat het bedrijf ervoor;

Wat zijn de kritische aandachtspunten;

Hoe vinden de werknemers de implementatie.

De afgelopen tijd is de lean-tool ‘lean-planning’ geïmplementeerd bij een aantal lopende projecten. Op dit moment is de onderlinge samenwerking niet goed en dit blijkt ook uit de externe vragenlijsten met de partners en onderaannemers. De partners zeggen dat zij te laat betrokken worden bij het bouwproces en dat de werknemers bij Van den Nieuwendijk niet de kennis hebben om onderdelen voor te bereiden, die de onderaannemers zelf moeten uitvoeren. Daarom is er voor deze tool gekozen, omdat hier verschillende partijen, waaronder onderaannemers, bij aanwezig zijn. Lean-planning is snel toe te passen, waardoor het ook snel resultaten laat zien en opgenomen kan worden in de conclusie van het ontwerpend onderzoek. De implementatie wordt uitgevoerd in de vorm van twee test-pilots en één top-pilot. Waarom twee test-pilots? Zoals reeds geformuleerd, zie paragraaf 2.2: de principes en elementen, bestaat het 4P-model van Liker uit het begrip ‘Problem Solving’. Dit begrip staat voor continu leren en verbeteren. De bevindingen uit de twee pilots worden dan ook meegenomen naar de derde pilot. De pilots bestaan uit de volgende projecten, zie figuur 32.

De implementatie heeft als doel om op basis van de ervaringen aanbevelingen te formuleren, zodat het haalbare beeld uiteindelijk in de praktijk (werkvoorbereiding) kan worden toegepast. Tijdens de implementatie wordt niet te veel kennis en informatie overgedragen aan de werknemers, maar wordt alleen de noodzakelijke theorie gegeven om de lean-tool te starten. De toetsing van de implementatie wordt uitgevoerd door middel van interviews met de betrokkenen. Ook zal de onderzoeker zelf zijn ervaringen delen. De uitkomsten vanuit de onderlegger worden meegenomen als onderbouwing voor het vervolg van het onderzoek. De onderlegger is gemaakt door het afgeronde literatuur- en praktijkonderzoek en ontwerpend onderzoek, te bundelen in een aantal vragen, zie bijlage fase 3-5.0: onderlegger.

Metselwerk vakantiewoningen eerste bouwstroom, project Ballast Nedam.

77 strandwoningen, project Punt-West.

Renovatie bestaand kantoorpand naar woningen, project Tomadohuis.

Figuur 32. Implementatie projecten lean-planning (BRON: onderzoek)

Calculator Lean-planning;

daily stand.

Werkvoorbereider(s) Concurrent engineering;

lean-planning.

Uitvoerder Lean-planning;

daily stand.

Figuur 31. De definitieve lean-tools per afdeling (BRON: onderzoek)

Projectleider Lean-planning;

VSM-model.

39

In de onderlegger wordt reactie gegeven op de vragen en een cijfermatige beoordeling, één staat voor een voldoende en nul voor een onvoldoende. Alle cijfers worden bij elkaar opgeteld en gedeeld door het aantal vragen (20). De implementatie krijgt door de reflectie een waarde. Het doel is dat het cijfer van de derde pilot hoger moet liggen dan het cijfer van de eerste en tweede pilot. Er moet een verbeterde leercurve inkomen. Om de praktische implementatie van de lean-tool toe te passen, is het noodzakelijk om vooraf de theorie door te nemen. Met de betrokkenen van bovenstaande projecten, zoals uitvoerder, projectleider, calculator, voormannen en werkvoorbereider(s), is het handboek ‘’Lean Bouwen Training’’ van Arpa lean instituut bestudeerd (Arpa, 2015). Door middel van de theorie, over de implementatie van de lean-planning, wordt er kort uitgelegd hoe de lean-tool werkt, zie bijlage fase 3- 6.0: trainingsmap lean-Bouwen v3.3 – Lean-planning. Het doel is dat de betrokkenen leren van de kritische momenten die er ontstaan tijdens het gebruik van de lean-tool. Vooraf moet er een lean-team worden samengesteld, waarbij de betrokken deelnemers het checklistmodel doorlopen, zie bijlage fase 3-7.0: checklist. Het doel hiervan is dat de werkvoorbereiding vooraf definitief moet zijn. Het model is tot stand gekomen door de verbeteren leermomenten van de eerste twee pilots te bundelen. In het model wordt er reactie gegeven op een aantal vragen, waardoor het inzichtelijk wordt of de werkvoorbereiding daadwerkelijk in orde is. Indien blijkt als er op bepaalde vragen geen reactie gegeven kan worden, dan moet hierop geanticipeerd worden voordat de lean-sessie start. Door deze manier van werken zorgt het lean-team ervoor, dat onduidelijkheden vooraf worden opgelost en niet meegenomen worden naar de lean-sessie en het bouwproces. Andere resultaten zijn dat door het checklistmodel verspillingen worden gereduceerd en tijdens de lean-sessie beheersen procesgericht wordt gewerkt. Onderstaande model, zie figuur 33, is een samenvatting van het checklistmodel. Door bovenstaande volgorde aan te houden, resulteert dit onder andere in een structuur die voor de werknemers voor houvast zorgt. De volgorde is gebaseerd op de conclusie uit fase twee. Daarin werd gezegd dat het management de visie van lean van bovenaf naar beneden moest brengen, waardoor de werknemers lean gaan toepassen.

Management Is de visie van het gebruik van lean uitgestippeld en wordt deze overgedragen

aan de werknemers?

Projectleiders Zijn de betrokken partijen van het project ingekocht,

waardoor de partners kunnen deelnemen aan

de lean-sessie?

Werkvoorbereider(s) Weet de werkvoorbereider

wat er verwacht/ opgeleverd moet worden?

Zijn alle stukken bij de hand?

Calculatoren Zijn de noodzakelijke uren

die nodig zijn om een onderdeel uit te voeren

doorgegeven en aanwezig om op te plakken?

Uitvoerder Is er voldoende personeel

aanwezig om het onderdeel en het project uit te voeren? Is er inzicht

in de mijlpalen?

Kopersbegeleider Zijn alle opties gereed,

waardoor de begeleider achteraf niet voor

verrassingen komt te staan en het project uitloopt?

One room concept Door in één kamer te gaan

werken, zitten alle competenties bij elkaar en

wordt er een dynamiek gecreëerd die meer

toevoegt dan ieder alleen.

Huisregels Niet aan andermans post-its zitten. De projectleider

heeft de taak om faciliterend op te treden en het proces in goede

banen te leiden.

Lean -sessie Per onderdeel de post-its plakken, de bewerking en

het aantal personen weergeven. De knelpunten behandelen en de planning

definitief maken.

Figuur 33. Lean-schema implementatie (BRON: onderzoek)

40

Project Punt-West In de afgelopen tien weken zijn er lean-sessies gehouden. Dit met als doel de resultaten uit de implementatie mee te nemen in de conclusie van het ontwerpend onderzoek. Het project Punt-West, was het eerste project waarbij kennis werd gemaakt met de lean-methodiek en de bijbehorende lean-tools. Punt-West is een grootschalig project waar 77 verschillende strandwoningen worden gerealiseerd. Het project is representatief voor het onderzoek, omdat door de lean-planning een overzicht moet worden gecreëerd van de verschillende bewerkingen en de knelpunten vooraf worden opgelost. Op dit moment is er in de uitvoering geen overzicht en dit moet door de lean-tool gerealiseerd worden. De volgende bevindingen zijn hieruit gekomen, zie bijlage fase 3-8.1: bevindingen van de onderzoeker en worden in tabel veertien samengevat. De bevindingen worden omschreven en de actiepunten zijn bedoeld als verbeteren leermoment voor de volgende pilot.

Bevindingen Actiepunten

De aannemer en onderaannemers houden zich niet aan de afspraken, die worden opgesteld naar aanleiding van de lean-planning. Dit is

onder andere het niet aanwezig zijn voor een lean-sessie.

Zorgen voor harde afspraken en duidelijk zijn.

De post-its worden verschoven waardoor het niet een reëel beeld geeft. Dit komt door het niet aan de huisregels houden van lean.

Afplakken van de post-its, maar ook de deur van de keet op slot doen en pas naar binnen

gaan als daadwerkelijk iedereen er is.

Er worden te veel overleggen ingepland, waardoor het in de praktijk chaotisch wordt. Niemand weet wat de stand van zaken is en de

communicatie is niet goed.

Implementeren van de daily stand. Standaard elke dag om 08:45 de stand van zaken

analyseren.

Kritische momenten worden niet visueel gemaakt of over gesproken, omdat alles wordt verschoven.

Vooraf met alle partijen zitten en de onderdelen in kaart brengen.

BELANGRIJK PUNT: DIT IS GEEN LEAN. Er worden verschillende lean-sessies gehouden, waarbij de planning

wordt aangepast naar de werkelijkheid.

Lean is één sessie waarbij de werkzaamheden per fase/onderdeel worden ingepland. Daarna

volgt de daily stand.

Cijfermatige beoordeling: 5,25 Er zitten nog verbeteren leermomenten in.

Tabel 14. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: observatie)

Niet alleen de uitkomsten van de onderzoeker is belangrijk, maar ook die van de werknemers omdat zij met de lean-tool hebben gewerkt, zie bijlage fase 3-8.2: bevindingen van de betrokkenen. De volgende bevindingen, zie tabel vijftien, zijn hieruit gekomen.


Beide uitvoerders van het project Punt-West, vonden het prettig werken met de lean-tool. Lean-planning is een handige manier om het proces in

kaart te brengen en een leidraad voor iedereen.

De uitvoerders geven aan dat er nog meer theoretische achtergrondinformatie over de

lean-tool moet worden weergegeven.

De uitvoerders zien voordelen als de lean-tool bij de projecten wordt toegepast. Door de lean-planning hebben de uitvoerders samen met de

onderaannemers meer betrokkenheid.

-

Een probleem naar aanleiding van de implementatie is dat de uitvoerders nog te veel kennis en ervaring missen.

Een belangrijk punt is om de kennis van de werknemers te trainen.

Tabel 15. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: werknemers)

De volgende resultaten, zie tabel zestien, zijn naar aanleiding van de implementatie naar voren gekomen.

Resultaten in de vorm van voordelen Resultaten in de vorm van nadelen

De lean-tool zorgt ervoor dat het project drie maanden voor het einde van de contractplanning is opgeleverd.

Bij de uitvoerders is er nog te weinig kennis aanwezig, waardoor de werknemers vastlopen.

De uitvoerders hebben door het gebruik van de lean-tool inzichtelijk welke werkzaamheden er bij de verschillende

fases (woningen) worden uitgevoerd.

Niet aan de afspraken houden omtrent het aanwezig zijn bij een lean-sessie. Dit zorgt voor irritaties bij verschillende

onderaannemers.

Minder druk bij de uitvoerders, omdat de zaken door de lean-tool worden overgedragen aan de werknemers, zoals

een voorman.

Moeilijk om open te zijn tegenover partners, onderaannemers en eigen werknemers. De uitvoerders

moeten meer vertrouwen geven en nemen.

Tabel 16. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: observatie)

Een belangrijk punt bij de eerste implementatie is dat de werknemers openstaan voor de veranderingen, die geïntroduceerd zijn tijdens dit project. De werknemers vinden zelf dat door middel van ervaring, cursussen en het gewoon doen, er beheersen procesgericht kan worden gewerkt. De leermomenten die naar aanleiding van de eerste pilot zijn ontstaan moeten meegenomen worden naar de tweede pilot. In een schema worden de leermomenten vergeleken met de Future/Dream state. Dit is het eindelijke doel en eindpunt (bepaalt door de theorie) van de implementaties, zie bijlage fase 3-11.0: schema leer- en verbetermomenten implementatie. De leermomenten zijn alle punten die door de observatie, onderlegger, actiepunten en betrokkenen zijn ontstaan.

41

Project Ballast Nedam Aangezien het project Punt-West, het eerste project was waarbij kennis werd gemaakt met de lean-tool, kon hieruit moeilijk worden geconcludeerd of de lean-tool daadwerkelijk geïmplementeerd kon worden. Vanuit de uitkomsten van het eerste project, is er nog een project uitgevoerd met de lean-tool. Dit project is opgezet, maar de definitieve resultaten zijn nog niet zichtbaar, omdat het project nog loopt. De bevindingen van het uitvoeren van de implementatie zijn in ieder geval geformuleerd om mee te nemen voor het vervolg van dit onderzoek. De tweede implementatie is in samenwerking met Ballast Nedam uitgevoerd. Dit naar aanleiding van een collectieve opdracht voor het realiseren van 65 verschillende vakantiewoningen. Het project heeft dezelfde kritische aandachtspunten als bij het project Punt-West. De volgende bevindingen zijn hieruit gekomen, zie bijlage fase 3-9.1: bevindingen van de onderzoeker en worden in tabel zeventien samengevat.


Er is meer samenspraak tussen de partijen en geen chaotische werkzaamheden in de praktijk. Er wordt beter gecommuniceerd, dan bij

het project Punt-West.

Dit komt onder andere door de duidelijke spelregels en afspraken.

Duidelijkheid over de werkzaamheden per fase en onderdeel. Kritische aandachtspunten worden visueel gemaakt.

Vooraf is er tussen de partijen overleg.

BELANGRIJK PUNT: DIT IS LEAN Er is maar één lean-sessie en daarna wordt er per dag de daily stand

toegepast.

Er is maar één lean-sessie. Indien er wijzigingen zijn dan wordt dit doorgenomen

tijdens de daily stand.

Cijfermatige beoordeling: 7,5

Verbeteringen zijn toegepast en leermomenten, zoals een checklistmodel, worden meegenomen naar de derde pilot.

Tabel 17. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: observatie)

De implementatie van de lean-tool bij het project Ballast Nedam, is samen met de calculator en uitvoerder doorgenomen en uitgevoerd, zie bijlage fase 3-9.2: bevindingen betrokkenen. De volgende bevindingen, zie tabel achttien, zijn hieruit gekomen.


In zijn totaliteit is de tool haalbaar indien de kennis en vaardigheden aanwezig zijn bij de betrokkenen.

Op dit moment vinden de calculator en de uitvoerder dat er nog te weinig kennis

aanwezig is om daadwerkelijk te zeggen, dat lean toepasbaar is voor het bedrijf.

De calculator en de uitvoerder zien grote voordelen in het gebruik van de lean-tool. Alle onderaannemers zijn door het toepassen van de lean-

tool bij elkaar, waardoor de werknemers kunnen discussiëren.

-

Een kritisch aandachtspunt van de calculator en de uitvoerder is dat zij vinden dat er te open moet worden opgesteld.

Juist door het gebruik van lean moet er vertrouwen zijn en open staan voor andere.

Tabel 18. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: werknemers)

Omdat de lean-tool in samenwerking met Ballast Nedam is uitgevoerd, zijn er nieuwe inzichten ontstaan, zoals de daily stand. Aangezien bij de implementatie van het project Punt-West, elke week een lean-planning werd ingepland zorgde dit ervoor dat de lean-tool niet goed werd toegepast. Bij het project Ballast Nedam, werd namelijk in plaats van elke week een lean-sessie, de daily stand toegepast. De lean-tool werd elke dag gehouden met de voormannen van elk bedrijf. Dit met als doel de stand van zaken door te nemen, lopen de bedrijven nog tegen knelpunten aan en hoe moet dit worden opgelost. Door de medewerkers werd er beheersgericht gewerkt. Het checklistmodel, zie bijlage fase 3-7.0: checklist, werd nog niet gebruikt, omdat dit als verbeteren leermoment is ontstaan tijdens de tweede pilot. Dit kwam omdat de partijen vooraf niet voorbereid waren om de lean-planning te kunnen uitvoeren. Door het checklistmodel moeten de partijen een aantal zaken controleren en afvinken om daadwerkelijk de lean-sessie te starten. De volgende resultaten, zie tabel 19, zijn naar aanleiding van de implementatie uitgekomen.


Metselwerk is een week eerder klaar dan gepland. Geen ervaring bij de mensen die gebruik maken van de lean-tool. Daardoor is alles nieuw en onervaren.

Leidraad van de werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd. Door het gebruik van de dagelijkse daily stand zorgt dit ervoor dat er overzicht is van de werkzaamheden.

Vooraf moeten de werknemers voorbereid zijn en dit is niet het geval. Voordat er gebruik gemaakt kan worden

van de tool is het belangrijk om de theorie door te nemen.

Knelpunten worden vooraf in kaart gebracht en gelijk met alle partijen opgelost.

Moeilijk om open te zijn tegenover partners en onderaannemers.

Tabel 19. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: observatie)

42

Project Tomadohuis De reeds uitgevoerde projecten zijn gebruikt als test-pilots en daarom zijn bij de laatste pilot de verbeteren leermomenten meegenomen. Het gaat om een project waarbij kantoorruimtes op verschillende verdiepingen worden gerenoveerd naar appartementen. Omdat er verschillende verdiepingen (fases) aanwezig zijn, is het belangrijk om dit project te gebruiken voor de implementatie. De lean-tool moet ervoor zorgen dat er per verdieping een overzicht komt van de verschillende bewerkingen en knelpunten vooraf worden opgelost. De voorbereiding is tot stand gekomen door het checklistmodel met het lean-team (projectleider en uitvoerder) door te nemen. Het model geeft een eerste indruk wat er vooraf definitief moet zijn. Door de theoretische informatie uit fase één door te nemen, kan dit ervoor zorgen dat het team een beeld krijgt hoe de lean-methodiek is opgebouwd. Het lean-team kan de filosofie van lean direct in de praktijk toepassen. Omdat de onderaannemers uit het hele land moesten komen hebben er veel zich afgemeld, waardoor de lean-planning niet met alle onderaannemers kon worden uitgevoerd. Hierdoor zijn er leermomenten ontstaan, zoals vroegtijdig de afspraak doorgeven, duidelijke afspraken maken omtrent het niet aanwezig zijn en het wijzen op het verplicht vooraf inleveren van de werkzaamheden en planning. De volgende bevindingen zijn hieruit gekomen, zie bijlage fase 3-10.1: bevindingen van de onderzoeker en worden in tabel twintig samengevat.


Er is gewerkt volgens de 4P’s van Liker en de principes van lean. Dit komt door de theoretische informatie uit fase één door te nemen.

Theoretische lean-informatie meenemen als bagage voor het toepassen van de lean-tools.

Het vertrouwen, want dit moet groeien met nieuwe onderaannemers en de opdrachtgever.

Zorgen voor ketenpartners tijdens het werken in bouwteams.

Door het checklistmodel toe te passen is er overzicht van de werkzaamheden die vooraf moeten worden uitgevoerd.

Houvast creëren, leren en verbeteren van de uitgevoerde lean-projecten.

Onderaannemers moeten zich aan de afspraken houden, zoals het aanwezig zijn bij de lean-sessie.

Harde afspraken maken, zoals de lean-huisregels vroegtijdig kenbaar maken.

Cijfermatige beoordeling: 8 De daily stand is nog niet gebruikt, omdat het project in 2016 start.

Er is gebruik gemaakt van de leermomenten, die er zijn ontstaan door de afgeronde pilots.

Tabel 20. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: observatie)

De implementatie is uitgevoerd door de uitvoerder en projectleider van dit project en de bevindingen worden in tabel 21 samengevat, zie bijlage fase 3-10.2: bevindingen betrokkenen.


De medewerkers vinden dat de tool voor een overzichtelijk beeld zorgt. -

Er is vooraf door het lean-team een planning opgesteld. Dit maakt het voorbereiden een stuk makkelijker.

Dit is ontstaan door het checklistmodel.

Omdat het project in zijn totaliteit 29 weken duurt, is er onvoldoende ruimte beschikbaar om alle vellen op te hangen.

Zorgen dat het project in twee fases wordt uitgevoerd, een ruw- en afbouwfase.

De medewerkers denken dat zij te veel denkwerk doen voor andere partners, zoals de werkzaamheden in kaart brengen en inplannen.

De medewerkers plannen alleen de bewerkingen die van het bedrijf zijn.

De medewerkers vinden dat de tool toepasbaar is voor de organisatie. -

Tabel 21. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: werknemers)

De laatste pilot is vooral tijdens de voorbereiding, samen met het lean-team, een succes geworden door gebruik te maken van het checklistmodel. Indien de voorbereiding goed is, dan zorgt dit ervoor dat je sneller, makkelijker, professioneler en beter een lean-planning kan maken. Het checklistmodel is niet toegepast bij de eerste twee pilots, omdat het model als leermoment is ontstaan en meegenomen naar de laatste implementatie. Het model zorgt ervoor dat er vooraf verschillende onderdelen worden uitgevoerd, waardoor er tijdens de lean-sessie geen onduidelijkheden ontstaan en de werknemers inzicht krijgen in het project. Door de leermomenten mee te nemen, heeft dit ervoor gezorgd dat er constant werd verbetert en geleerd, zie bijlage fase 3-11.0: schema leer- en verbetermomenten implementatie. Aan de hand van het schema, met de bijbehorende resultaten en Future/Dream state, konden de uitgevoerde implementaties worden gereflecteerd. De laatste pilot is het dichtst bij de Future state gekomen, maar ook bij de laatste implementatie waren er nog leermomenten, zoals aan de afspraken houden en aanwezig zijn. Lean is het continu verbeteren en leren van elkaar en de projecten. Het project resulteerde in de volgende resultaten, zie tabel 22.


Overzicht van de bewerkingen en routing. Te weinig ruimte beschikbaar.

Werkvoorbereiding bij de aannemer is in orde. Werkvoorbereiding bij de onderaannemers is niet in orde.

Bewaking voor de uitvoerder. De onderaannemers houden zich niet aan de afspraken.

Tabel 22. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: observatie)

43

8.4 Conclusie praktische implementatie Naar aanleiding van de implementatie kunnen de volgende zaken worden geformuleerd. De implementatie heeft bewezen dat er voordelen zijn. De voordelen waren onder andere een bouwtijdverkorting van het totale project en meer overzicht van de verschillende werkzaamheden per onderdeel en fase. Tijdens de implementatie is naar voren gekomen dat de werknemers het moeilijk vinden om grote veranderingen, zoals de lean-planning, toe te passen. De uitvoerders vinden het eveneens lastig om binnen één project tegelijk gebruik te maken van de daily stand. Vanuit de implementatie kwam ook de bevestiging om niet verder te gaan met de 5S-tool. De werknemers gaan eerst de kennis en informatie over de daily stand en de lean-planning trainen. De werknemers geven aan dat er per afdeling een keuze moet worden gemaakt tussen de verschillende lean-tools. Het management ziet daarom op dit moment niet genoeg draagvlak om alle lean-tools per afdeling te implementeren. In het evaluerend onderzoek, zie paragraaf 9.3: de keuzes, moeten de definitieve lean-tools in stappen worden uitgewerkt. Een aantal zaken moeten worden meegenomen indien de lean-methodiek volgens de aanbeveling wordt toegepast. De uitvoerders zien een verschil in het gebruik van de lean-tool bij de eerste pilot en bij de laatste pilot, zoals het toepassen van lean-huisregels en het checklistmodel. In samenspraak met het management moeten hier duidelijke afspraken over worden gemaakt, waardoor er één lijn wordt aangehouden. Aangezien de werknemers het moeilijk vinden om het proces te veranderen is eenduidigheid belangrijk. De cijfers van de uitgevoerde pilots zijn gestegen van een 5,3, naar een 7,5 en een 8. Hier zit een stijgende leercurve in. Naar aanleiding van de eerste en tweede implementatie is gebleken dat rondom de werkvoorbereiding niet alles in orde was om de lean-tool daadwerkelijk toe te passen. Door niet voortijdig geïnstrueerd te zijn, zorgde dit voor een chaotische sfeer en veel onduidelijkheden. Een belangrijk punt, indien de lean-tools worden toegepast, is dat de werkvoorbereiding vooraf definitief moet zijn. De werknemers moeten zorgen dat alle tekeningen aanwezig zijn, tekeningen door de werkvoorbereider(s) zijn gecontroleerd, de bouwonderdelen/ onderaannemers door de projectleider zijn ingekocht en in samenspraak met de voorman, uitvoerder en werkvoorbereider(s) moet er een schets worden gemaakt van de planning. Dit kan worden uitgevoerd en gecontroleerd aan de hand van het checklistmodel, zie bijlage fase 4-2.3/3.3/4.2/5.3: checklist.

44

Conclusie fase 3: Ontwerpend onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag, die betrekking heeft op de reeds genoemde onderzoeksvragen, uitgewerkt: In fase drie is het ontwerpend onderzoek uitgevoerd op basis van het literatuur- en praktijkonderzoek. Door middel van beide fases is er een haalbaar beeld samengesteld, dat door een intern panel is beoordeeld en door de werknemers is geïmplementeerd bij verschillende lopende projecten. Het haalbare beeld is onder andere bepaalt in fase één door middel van de theoretische informatie over de factoren ‘lean-tools’ en ‘de lean-cultuur’. In fase twee is door middel van praktijkinformatie uit de bedrijfscultuur, de SWOT-analyse en de afgenomen vragenlijsten onder andere de factoren ‘procesbeheersing’ en ‘procesgericht’ bepaalt. Alle factoren uit de reeds uitgevoerde fases zijn samengebundeld en uitgewerkt in fase drie. In de conclusie wordt er stil gestaan bij de twee vragen van de deelvraag, namelijk ‘hoe’ en ‘welke’. Hoe Het haalbare beeld met de bijbehorende lean-tools kan worden toegepast door nog meer gebruik te maken van de onderlinge afdelingen. Door het bundelen van de afdelingen zorg je ervoor dat de grijze gebieden worden gereduceerd. De grijze gebieden creëren op dit moment de verspillingen. Naar aanleiding van het praktisch panel is gebleken dat het management vertrouwen heeft in het haalbare beeld. Er is genoeg draagvlak om het haalbare beeld te implementeren, maar het management ziet op dit moment niet de mogelijkheden om de totale structuur van de organisatie te veranderen. Het belangrijkste nu is, om door middel van de aangereikte lean-tools het proces rondom de werkvoorbereiding te verbeteren, verspillingen te reduceren en meegaan met de innovaties en markt die op dit moment in de bouwsector worden toegepast. Het management wil het haalbare beeld geleidelijk gaan toepassen, waardoor er uiteindelijk automatisch gewerkt wordt in bouwteams en een verandering in de afdelingen toetreedt. Zoals geformuleerd in fase twee, is gebleken dat de organisatie het moeilijk vindt om adequaat het proces te veranderen. Daarom is ervoor gekozen om in het haalbare beeld, per afdeling, aan te geven welke lean-tools er toegepast kunnen worden. Dit zorgt ervoor dat de werknemers niet te snel en te veel informatie opnemen. De lean-tools moet door het haalbare beeld stapsgewijs worden uitgestippeld. Aan de hand van de implementatie is gebleken dat de werknemers een houvast willen creëren bij het implementeren van de lean-tools. Door de keuzes te onderbouwen hebben de werknemers een richtlijn indien het ontwerpend onderzoek wordt geïmplementeerd. Door middel van de aanbeveling worden de uitgestippelde keuzes onderbouwd. Het praktisch panel vindt dat onderstaande lean-tools toegepast kunnen worden en dat er bij het management genoeg draagvlak ligt. Bij de implementatie is gebleken dat de kennis en vaardigheden op dit moment niet aanwezig zijn. Het management moet eerst een langetermijnvisie uitstippelen, zoals de kennis en de vaardigheden bij de werknemers gaan verbeteren. Het is belangrijk dat het management hier open voor staat, want anders worden de lean-tools niet op de juiste manier toegepast en wordt er ook geen meerwaarde gecreëerd, zoals reeds geformuleerd in de conclusie van fase één. Niet alleen de lean-tools zijn nodig om de doelstelling te kunnen bewerkstellen. Een ander punt is dat er gewerkt moet worden volgens de 4P’s van Liker. Het management moet onderstaande punten in gedachte houden:

Om de lean-tools te kunnen gebruiken is het noodzakelijk om vooraf duidelijke afspraken te maken, zoals het controleren en voorbereiden van de werkvoorbereiding. Dit kan aan de hand van het checklistmodel. Welke Naar aanleiding van het haalbare beeld zijn de lean-tools gekoppeld aan de afdelingen. Aan de hand van het praktische panel en de implementatie, is gebleken dat de 5S-tool op dit moment niet geschikt is om toe te passen binnen de organisatie. Er is door het management niet genoeg draagvlak om de lean-tool daadwerkelijk te implementeren. Dit komt omdat door het gebruik van de lean-planning en de daily stand al grote veranderingen gaan plaatsvinden. De volgende lean-tools worden in fase vier verder uitgewerkt:

‘’Hoe en welke lean-tools kunnen naar aanleiding van de praktische toetsing en implementatie worden toegepast binnen de werkvoorbereiding?’’


daily stand.

Werkvoorbereider Concurrent engineering en

lean-planning.

Uitvoerder Lean-planning en

daily stand.


VSM-model.

Process Ondernemend en

professioneel.

People & Partner Samenwerken, open

en transparant.

Problem solving Leren en verbeteren: continu verbetering.

Philosophy Langetermijndenken,

missie en visie.

45

9 De keuzes

In fase drie zijn naar aanleiding van de implementatie en de praktische toetsing van het haalbare beeld de volgende onderstaande uitkomsten naar voren gekomen. Door alle fases te bundelen, resulteert dit in een beeld wat de meest geschikte onderdelen zijn om de lean-methodiek te kunnen implementeren. In dit hoofdstuk worden de keuzes stapsgewijs uitgewerkt. De keuzes worden visueel gemaakt omdat de organisatie dan inzichtelijk heeft hoe en wat er moet gebeuren om de lean-tools in de praktijk toe te passen. Deze manier van beschrijven is tijdens de praktische toetsing door het panel, zie hoofdstuk 8, op geattendeerd. Dit komt omdat het bedrijf totaal geen kennis en vaardigheden heeft over het introduceren en toepassen van de methodiek en de lean-tools. 9.1 Het proces tot de keuzes Aan de hand van onderstaand schema, zie figuur 34 en het onderzoeksschema, zie bijlage fase 4-1.0: onderzoeksschema, is het onderzoek tot onderstaande lean-tools gekomen die geïmplementeerd kunnen worden. 9.2 De keuzes vs. de verspillingen In fase één zijn de theoretische verspillingen van lean benoemd. De definitieve lean-tools kunnen ervoor zorgen dat onderstaande verspillingen, in figuur 35, worden gereduceerd. ` 9.3 De keuzes In de vorige hoofdstukken is bekend geworden wat de lean-tools zijn, zie figuur 36, om de verspillingen binnen de werkvoorbereiding te reduceren. De volgende keuzes worden stapsgewijs uitgewerkt, waardoor naar aanleiding van het onderzoek, Van den Nieuwendijk direct de keuzes kan implementeren binnen de lopende projecten.

Wachten Lean-planning zorgt ervoor, dat er een strakke planning

wordt gemaakt van de te maken onderdelen.

Transport De daily stand zorgt

ervoor, dat vooraf de uitgevoerde

onderdelen worden doorgenomen,

waardoor er op het project overzicht is.

Potentie Alle tools zorgen

ervoor, dat er gebruik wordt

gemaakt van de nodige kennis en

vaardigheden, waardoor het

proces verbetert.

Defecten Lean-planning

zorgt ervoor, dat zaken niet

herhaaldelijk worden

uitgevoerd.

Extra Het VSM- model zorgt ervoor, dat zaken die geen

waarde opleveren worden

geëlimineerd.

Beweging Lean-planning en de daily stand zorgen ervoor, dat er geen

onnodige bewegingen worden

uitgevoerd.

Inventaris Door het gebruik van concurrent

engineering zijn de juiste tekeningen

op het project aanwezig.

Figuur 35. De lean-tools vs. de verspillingen van lean (BRON: boek - Arpa en Rudy Gort)

Overproductie Door het VSM-model worden

onnodige bewerkingen geëlimineerd.






daily stand.


VSM-model.

Figuur 36. De definitieve lean-tools per afdeling (BRON: onderzoek)

Werkvoorbereider Concurrent engineering en

lean-planning.

Uitvoerder Lean-planning en

daily stand.

Literatuuronderzoek Wat houdt lean in;

de culturen van lean; de lean-tools;

de lean-verspillingen.

Praktijkonderzoek De bedrijfscultuur;

de mening van de organisatie over onder andere de lean-tools en de huidige organisatie;

de verspillingen rondom de werkvoorbereiding.

Ontwerpend onderzoek Het haalbare beeld;

de praktische toetsing; de haalbare lean-tools; de implementatie en

bevindingen.

Figuur 34. De fases van het afstudeeronderzoek (BRON: onderzoek)

46

VSM-model Het VSM-model of ook wel ‘Value Stream Map’ genoemd is een belangrijke methodiek voor het verbeteren van de processen. Het doel van het VSM-model is ervoor zorgen dat verbeteringen worden geformuleerd binnen de samenhang van het hele proces en de bedrijfsdoelstellingen. Dit in samenspraak met alle betrokkenen en gebruikmakend van bestaande ideeën over problemen en oplossingen (Arpa, 2015). Een VSM-model kent een aantal stappen, zie bijlage fase 4-2.0: VSM-model, die in figuur 37 kort worden toegelicht. Concurrent engineering Deze techniek zorgt voor het gezamenlijk aanpakken van de engineering door in één ruimte aan het project te werken. Onder engineering wordt verstaan: het ontwerp, calculeren, uittrekken en werktekeningen maken (Arpa, 2015). Concurrent engineering kent een aantal stappen, zie bijlage fase 4-3.0: concurrent engineering, die in figuur 38 kort worden toegelicht.

Stap 5: toekomstig proces

Vanuit het droomproces

wordt het nieuwe proces gerealiseerd

en uitgewerkt op een whiteboard.

Hierbij worden de randvoorwaarden

uit het verbetercontract

meegenomen.

Stap 6: verbeteraanpak definiëren

Om het nieuwe proces te realiseren wordt er een

verbeteraanpak gedefinieerd:

wat gaat er gebeuren, wie is er verantwoordelijk

en wanneer is het klaar.

Dit gebeurt door middel van kleine stappen

(Kaizens).

Stap 7: presentatie en afsluiting

Het nieuwe proces en het verbeteraanpak wordt door de groep

gepresenteerd aan de directie van het

bedrijf.

Het voorgestelde plan wordt ondertekend

om uitgevoerd te worden door de

totale organisatie.

Stap 8: opvolging Aangezien het nog wel eens kan voorkomen

dat de dagelijkse zaken de focus op het verbeterproces

wegnemen, moet het VSM-model

consequent worden opgevolgd door de

werknemers binnen de organisatie. Dit kan

aan de hand van controlemomenten.

Figuur 37. De stappen van het VSM-model (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa)

Stap 1: one room concept

Concurrent engineering

wordt toegepast door alle

specialisten in één kamer

onduidelijkheden van het project

te laten oplossen.

Stap 2: de specialisten

Bij concurrent engineering zijn de

volgende deelnemers aanwezig:

ontwerpers; calculatoren;

werkvoorbereider; en partners.

Stap 3: voorbereiding Vooraf wordt

door de specialisten de

sessie voorbereid.

Dit kan door met elkaar

afspraken te maken.

Stap 5: uitvoering De specialisten zorgen ervoor,

dat er samen een oplossing van de

opgave wordt gecreëerd.

Een oplossing wil

zeggen dat de specialisten pas

weggaan als alles definitief is.

Stap 4: attributen Er wordt

verwacht dat alle specialisten alles bij zich hebben, om tijdens de

sessie de opgave te kunnen realiseren.

LET OP: het is

geen vergadering.

Figuur 38. De stappen van concurrent engineering (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa)

Stap 1: voorbereiding

De doelen en de randvoorwaarde

worden besproken samen met

praktische zaken, zoals de diverse benodigdheden.

Stap 2: verbetercontract

Belangrijk voor het VSM-model is dat voor

de start alle deelnemers hetzelfde doel voor

ogen hebben.

Dit kan aan de hand van een verbetercontract,

die onder andere vastlegt: naam van het team, startdatum en

het doel.

Stap 3: huidige proces Het model start pas echt met het in kaart brengen van het huidige proces.

Om vast te leggen wat er

gebeurt en de werknemers erbij te

betrekken, is het belangrijk om het proces op de werkvloer te laten

afspelen en vast te leggen op een whiteboard.

Stap 4: droomproces Zonder rekening te

houden met de randvoorwaarden

wordt er een droomproces

ontwikkeld voor de ideale processtroom.

De bedoeling is om

de beperkende aannames naar boven te halen.

47

Daily stand De daily stand staat verbonden met de lean-planning en daarom worden beiden lean-tools toegepast. Nadat de lean-planning definitief is gemaakt moet de daily stand ervoor zorgen, dat tijdens het project de variatie van het bouwproces wordt beheerst. Indien er afwijkingen zijn op de lean-planning, dan wordt dit tijdens de daily stand bijgestuurd. Dit wordt dagelijks met de voormannen van alle partijen uitgevoerd. Het doel is om de dag in vijftien minuten te evalueren. De daily stand kent een aantal stappen, zie bijlage fase 4-4.0: daily stand, die in figuur 39 kort worden toegelicht.

Lean-planning Lean-planning is één van de bekendste lean-tools die toegepast wordt in de bouwsector. Door het gebruik van de lean-tool wordt niet alleen de planning beter, maar ook de samenwerking intern en extern met de partners en onderaannemers. Om dit toe te passen zijn er minimaal acht stappen nodig. De stappen kunnen naar eigen kennis en ervaring worden aangepast, zoals bij het toepassen van grote projecten of het werken in verschillende fases. De stappen, zie bijlage fase 4-5.0: lean-planning, worden in figuur 40 kort toegelicht.

Stap 1: voorbereiding intern

Bij de start van het opstellen van een

lean-planning dient de uitvoerende partij een keuze te maken, waarmee het bedrijf

gedurende het project willen samenwerken.

Contractueel moeten

de onderdelen zo goed als zeker zijn

uitbesteed, waardoor het proces tijdens de lean-sessie

kan worden opgebouwd.

Stap 2: voorbereiding naar de partijen Als alle partijen

bekend zijn bij de uitvoerende partij, dan

kan de vervolgstap worden gezet door de partijen uit te nodigen.

Voor de betrokkenen is het noodzakelijk dat de

partners tijdens de lean-sessie voorbereid zijn. Belangrijk om dit in de uitnodiging te

attenderen.

Samen zijn de betrokkenen

verantwoordelijk voor de planning en hebben

de werknemers invloed op het bouwproces.

Stap 3: voorbereiding team

Nadat alles naar de partijen is verstuurd,

is het noodzakelijk om met het lean-team belangrijke punten

door te nemen, zoals:

De doelstelling

van de sessie.

de methode;

de routing;

de rolverdeling;

de mogelijke

knelpunten;

de bouwplaats

tekening.

en hoe omgaan

met wijzigingen.

Stap 4: voorbereiding plakdag

Tijdens de plakdag is het belangrijk om in een grote ruimte te werken. De planvellen moeten

groot genoeg zijn om de post-its op te plakken.

De post-its, plakband en

schaar zijn ervoor om de lean-planning

definitief te maken. De bouwtekeningen

moeten aanwezig zijn.

De stiften zijn ervoor om de bewerkingen op

te schrijven en de spelleider is ervoor om

de lean-sessie onder controle te houden.

Stap 1: voorbereiding Voordat de daily stand begint is het belangrijk

om duidelijk aan te geven dat alle

partners een voorman aanwijzen die tijdens

deze dagelijkse bijeenkomst aanwezig

is.

Belangrijk is dat de projectleider en

uitvoerder zich niet te veel met de daily

stand bemoeien. De uitvoerder is de

spelleider.

Figuur 39. De stappen van daily stand (BRON: boek - Arpa & Rudy Gort)

Stap 2: spelregels Er zijn een aantal spelregels, zoals:

De daily stand

duurt per dag

maximaal

vijftien minuten;

een vast

moment

inplannen;

de planning

wordt niet

verschoven;

en iedereen

zorgt voor een

oplossing.

Stap 3: uitvoering Alle partijen staan voor

de planning om de stand van zaken te presenteren.

De stand van zaken wordt

aangegeven met:

Zwart, gereed;

rood, loopt achter;

groen, voor op

planning.

De taken van de komende dagen worden doorgenomen.

Indien er knelpunten zijn, dan worden die collectief

opgelost.

Stap 4: extra De spelregel:

vijftien minuten, moet worden aangehouden.

Indien er toch extra tijd nodig is tussen een voorman en de

uitvoerder, dan wordt dit later apart

doorgenomen.

Evalueren wat er goed en fout ging,

moet worden meegenomen.

48

De insteek van de stappen één t/m vier worden in een traditionele bouwplanning ook toegepast. Tijdens de plakdag moet er extra aandacht worden besteed aan de stappen vijf t/m acht. Op deze dag worden namelijk de activiteiten van het project door alle partijen op de planvellen geplakt. Bouwteams Niet alleen bovenstaande lean-tools zijn noodzakelijk om de huidige werkwijze aan te passen. Het management moet onthouden dat het creëren van bouwteams belangrijk is. Naar aanleiding van de praktische toetsing bleek dat het management geen waarde ziet in het creëren van bouwteams. Als onderbouwing gaven zij aan dat dit een te grote verandering zal worden voor de organisatiestructuur, de focus gelegd moet worden op het toepassen van de lean-tools en dat de afdelingen al goed met elkaar samenwerken. Alsnog moeten onderstaande stappen, zie figuur 41, meegenomen worden door het management en de werknemers.

Stap 5: de plakdag Tijdens de plakdag

moeten de volgende werknemers van het lean-team aanwezig

zijn: De spelleider;

de projectleider; de uitvoerder;

indien nodig de werkvoorbereider; en een voorman.

Stap 5A De spelleider moet

ervoor zorgen dat de lean-sessie in goede

banen blijft.

Stap 5B De projectleider zorgt ervoor dat de vragen tijdens de lean-sessie

kunnen worden beantwoordt.

Stap 5D De voorman weet hoe het

er in de praktijk aan toe gaat. Daarom is het

belangrijk om die erbij te betrekken.

Stap 5C De uitvoerder heeft als

taak, om de onderdelen in te plannen die door de

aannemer zelf moet worden uitgevoerd.

Stap 5E Het lean-team moet tijdens de plakdag de leiding nemen.

Tijdens het begin

van de plakdag stelt het lean-team

zichzelf voor, wordt het doel van de dag

uitgelegd en worden de spelregels uitgereikt.

Stap 7: uitvoering Voordat er daadwerkelijk wordt geplakt is het belangrijk, om met

alle partijen de definitieve routing van het project door te

nemen. Door collectief de routing te bepalen zorgt de lean-

sessie ervoor dat knelpunten naar voren komen en tegelijk

samen worden opgelost.

Vooraf moeten de mijlpalen worden benoemd waarnaartoe

gewerkt kan worden. Daarna plakken alle partijen zelf de

post-its, met:

De activiteit;

aantal personen;

bouwnummer of fase;

materieel indien nodig.

Evalueren van de uitvoering is een belangrijk punt tijdens de

lean-sessie.

Stap 8: definitief Indien alle knelpunten zijn

doorgenomen en de post-its zijn geplakt, is het belangrijk dat er

collectief een akkoord komt van de lean-planning.

Alle onderdelen worden per

bedrijf gepresenteerd waardoor iedereen weet wat er speelt. Dit is

belangrijk omdat tijdens deze presentatie problemen nog

worden opgelost.

De post-its worden definitief gemaakt met plakband, digitaal

door de werkvoorbereider verwerkt en verstuurd.

Een aandachtspunt is dat er

gewerkt wordt met deze lean-planning en wijzigingen niet meer mogelijk zijn. Alles wordt vanaf nu doorgenomen door de daily stand.

Figuur 40. De stappen van lean-planning (BRON: boek - Arpa & Rudy Gort )

Stap 6: de spelregels De volgende spelregels

moeten tijdens de plakdag worden doorgenomen:

Op tijd komen;

aan de afspraken

houden;

ieder vult zijn eigen post-

its in;

ieder hangt zijn eigen

post-its;

post-its worden niet door

andere verschoven;

oplossingen met elkaar

bespreken;

knelpunten zijn een

groepsprobleem;

en realistisch plannen.

Stap 1: vooraf Zorgen dat er per afdeling een

overdracht moment wordt ingepland. Dit zorgt ervoor dat er geen belangrijke informatie

verloren gaat en er grijze gebieden ontstaan.

Stap 2: tussendoor Door het collectief tussentijds evalueren van de projecten,

worden onduidelijkheden voorkomen en oplossingen

bedacht om toe te passen in de praktijk.

Stap 3: achteraf Alle afdelingen moeten met elkaar het project na evalueren. Door het na evalueren worden verspillingen

op een volgend project voorkomen en zorgt dit voor een optimalisatie van het werkproces.

Figuur 41. De stappen van de bouwteams (BRON: onderzoeker)

49

Conclusie fase 4: Evaluerend onderzoek

Het afstudeeronderzoek speelt zich allemaal rond één vraag af, namelijk de volgende hoofdvraag: In fase vier zijn alle resultaten uit de reeds uitgevoerde onderzoeken samengebundeld om tot een conclusie en aanbeveling te komen voor de organisatie. De aanleiding en de hoofdvraag van dit onderzoek is in de inleiding geformuleerd. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om eerst de theorie over lean door te nemen. De theorie in fase één wordt ondersteund door de aannames van het afstudeeronderzoek. Factoren als de ‘bedrijfscultuur’ en ‘de lean-tools’ zijn in deze fase uitgewerkt en meegenomen naar de daaropvolgende fases. De belangrijkste uitkomsten uit het literatuuronderzoek zijn opgenomen in het praktijkonderzoek. In het praktijkonderzoek zijn de bevindingen ten aanzien van de bedrijfscultuur, SWOT analyse van de afdelingen en de resultaten van de vragenlijsten, die onder de werknemers en partners zijn afgenomen, opgenomen. De conclusie van fase twee is dat de aannames van het afstudeeronderzoek overeenkomen met de praktijk. Uit het praktijkonderzoek blijkt immers dat er gewerkt moet worden aan de factoren ‘procesbeheersing’, ‘procesgericht’ en ‘eigen kwaliteiten’. De bevindingen uit zowel het literatuur- als praktijkonderzoek zijn middels praktische toetsing en implementatie verder uitgewerkt in het ontwerpend onderzoek. De belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat de factoren ‘kennis’ en ‘vaardigheden’ door middel van cursussen en trainingen moeten worden getraind. Op dit moment willen de werknemers wel veranderen, maar zien zij het draagvlak dat gecreëerd wordt over het verbreden van de kennis en het toepassen van lean nog als struikelblok. Lean moet gedragen worden door de directie en de werknemers moeten gemotiveerd zijn om deze methode actief toe te passen. Het begeleiden van de ‘lean-tools’, zie onderstaande factoren, moet bovendien aangestuurd worden door de uitvoerders en projectleiders. Een andere factor is dat de afdelingen meer moeten samenwerken door het creëren van ‘bouwteams’, ondanks dat het management de focus op de lean-tools wilt gaan leggen en niet de organisatiestructuur gaat aanpassen. Grijze gebieden en verspillingen worden door het samenstellen van bouwteams gereduceerd. VSM-Model De aanleiding voor dit afstudeeronderzoek is het verbeteren en het beheersen van het huidige werkproces. Het VSM-model zorgt ervoor dat onnodige activiteiten worden uitgevoerd en geëlimineerd, waardoor er een waarde wordt gecreëerd die de klant bepaalt. Deze lean-tool moet uitgestippeld worden door de leidinggevende, zodat zij het VSM-model overdragen aan de werknemers en zij het proces gaan beheersen. Concurrent engineering Eén van de oorzaken dat er binnen Van den Nieuwendijk verspillingen worden gecreëerd en onduidelijkheden ontstaan, is dat er te weinig en direct tussen de verschillende partijen wordt gecommuniceerd. Door gebruik te maken van concurrent engineering kunnen de betrokken partijen bij elkaar komen om gezamenlijk een passende oplossing te bedenken. Het gevolg is dat er in de praktijk minder fouten worden gemaakt en onduidelijkheden en verspillingen nihil zijn. Lean-planning Lean-planning is één van de belangrijkste lean-tools, omdat niet alleen de aannemer maar ook de partners met elkaar in gesprek gaan om tot een haalbare planning te komen. Lean-planning resulteert indien het goed wordt toegepast, in het reduceren van verspillingen. Een ander resultaat is dat deze tool ervoor zorgt dat knelpunten vooraf inzichtelijk worden gemaakt en dat deze door alle partners worden opgelost. Door deze manier van werken loopt iedereen een stap voor. Op dit moment worden knelpunten echter pas in de praktijk geconstateerd en opgelost, wat uiteindelijk leidt tot verspillingen. Daily stand Aangezien lean ervoor zorgt dat veranderingen binnen de organisatie worden geïntroduceerd moet dit worden geëvalueerd. Aan de hand van de daily stand wordt het proces beter beheerst en geëvalueerd. Wijzigingen ten aanzien van de lean-planning worden dan ook hierdoor doorgenomen. De daily stand hoeft niet alleen toegepast worden indien de lean-planning wordt toegepast, maar ook tijdens een werken projectoverleg. De werknemers kunnen door het toepassen van de daily stand tot nieuwe inzichten komen, waardoor het proces en de kennis en vaardigheden worden verbetert.

‘’Welke factoren spelen een rol bij het implementeren van lean in de werkvoorbereiding, in het bijzonder bij aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V?’’

50

10 Aanbeveling

Het toepassen van lean gebeurt niet voor een project of jaar. De methodiek heeft namelijk alleen kans van slagen indien deze structureel binnen alle afdelingen wordt toegepast en onderdeel is van het toekomstbeleid. In dit hoofdstuk wordt het advies en de keuzes, zie hoofdstuk negen, voor verschillende partijen samengevat. De aanbeveling kan een aanzet zijn voor de directie om een ‘lean-bouwbedrijf’ te worden. In dit hoofdstuk worden er bovendien aanbevelingen geformuleerd die tijdens het afstudeeronderzoek buiten het onderzoekskader zijn gevallen, maar wel als belangrijk gezien kunnen worden indien het afstudeeronderzoek in de praktijk wordt geïmplementeerd. De aanbevelingen worden geformuleerd aan de hand van de principes van lean en de 4P’s van Liker. 10.1 Aanbeveling voor de werknemers Van de werknemers wordt verwacht dat zij de lean-keuzes, zie hoofdstuk 9, gaan implementeren binnen de lopende projecten. De aanbeveling is om het proces constant te verbeteren door perfectie na te streven, oftewel ‘Perfection’. Op basis van een tussentijdse evaluatie en de eindevaluatie vindt een analyse plaats of de lean-tools het gewenste resultaat opleveren. Indien dit niet het geval is, dan wordt er van de werknemers verwacht dat zij hierop anticiperen. Ook dragen de werknemers zelf bij aan perfectie. De aanbeveling is dat zij openstaan om aan cursussen deel te nemen. Door de perfectie van de werknemers wordt er een analyse uitgevoerd, welke zaken er voor de focus zorgen. Dit met als doel om de activiteiten te elimineren die geen waarde toevoegen en het elimineren verspillen. Perfection wordt opgevolgd door ‘Value stream’. 10.2 Aanbeveling voor de afdeling De klantvraag is bepalend voor het in gang zetten van de productie, oftewel ‘Pull’. Het is daarom noodzakelijk dat de afdelingen analyseren welke lean-tools voor de lopende projecten moeten worden toegepast. Aangezien de afdelingen het moeilijk vinden om het proces te veranderen, is de aanbeveling om stapsgewijs de lean-tools te implementeren. Door het haalbare beeld in kaart te brengen wordt er een keuze gemaakt welke lean-tools er op dit moment ‘kunnen’ worden toegepast. Ook is het belangrijk dat de afdelingen in een vroeg stadium leren vooruitdenken. Een voorbeeld is de daily stand. In de begrotingen moeten de uren worden opgenomen voor het dagelijkse overleg bij het project. Indien toch blijkt dat er andere lean-tools geïmplementeerd moeten worden, dan is de aanbeveling om deze op een rustige manier te introduceren, oftewel ‘Flow’. Dit betekent dat de waarde op een gelijkmatige en ononderbroken manier door het proces stroomt. Dit zorgt ervoor dat een verandering binnen de afdeling niet te snel wordt geïmplementeerd. Uit de SWOT-analyse is gebleken dat de afdelingen meer handelingen verrichten dan de klant vraagt. Dit komt door de cultuur die er op dit moment heerst, zie paragraaf 4.1: bedrijfscultuur. Daarom de aanbeveling om de klant de waarde van het product te laten bepalen, oftewel ‘Value’. Door deze manier van werken worden verspillingen, extra bewegingen en defecten gereduceerd. 10.3 Aanbeveling voor de directie Om lean in zijn totaliteit toe te passen, is de aanbeveling dat de hoofdelementen en fases van lean worden doorlopen. Dit heeft tijd nodig. Vanuit de directie moet daarom één van de belangrijkste uitgangspunten van lean en de eerste P van de 4P’s van Liker worden uitgestippeld, namelijk ‘Philosophy’: een langetermijnvisie die zorgt voor een draagvlak en investering bij het uitvoerend personeel. Zoals reeds in de conclusie van fase twee is geformuleerd, moet de verbetering vanuit een bottom-up benadering worden ingevoerd. Het management moet zorgen voor de sturing richting de uitvoerders en projectleiders. Het overdragen en het creëren van draagvlak heeft echter ook tijd en aandacht nodig, omdat de werknemers de lean-tools eigen moeten maken. Als het blijkt dat de werknemers willen veranderen, is de aanbeveling dat zij hiervoor de nodige tijd voor krijgen van het management. Indien dit wordt uitgevoerd, kan dit ervoor zorgen dat lean een meerwaarde oplevert, zoals reeds geformuleerd in de conclusie van fase één. Om van lean een meerwaarde te maken, is het noodzakelijk om samen te werken, en open en transparant te zijn, oftewel ‘People & Partner’. Het is dan ook belangrijk dat de directie samenwerkingsverbanden aangaat met partners. Er moet namelijk niet een beeld worden geschetst dat er per definitie onderdelen worden ingekocht bij de goedkoopste partner. Het verdient dan ook de aanbeveling om te kijken naar een partij die eveneens het lean-traject wil aangaan en wil vormengeven. Dit moet op de lange termijn resulteren in minder verspillingen, betere werkverhouding en een positief eindresultaat.

51

Op dit moment, zoals reeds geformuleerd in het interview met een partner, zie paragraaf 6.3: externe vragenlijsten, blijkt dat er door de aannemers nog te veel wordt geshopt. De nieuwe filosofie moet ervoor zorgen dat er continu verbeteringen worden geïntroduceerd, gewerkt wordt met ketenpartners en de werknemers leren van fouten, oftewel ‘Problem Solving’. Naar aanleiding van het onderzoek en de projectenportefeuille wil de organisatie met vele andere onderdelen, zoals het toepassen van BIM, gaan moderniseren en veranderen. Het is voor de directie wel belangrijk om in gedachte te houden dat er niet meer aangepast wordt dan mogelijk is. De veranderingen dienen immers haalbaar te zijn. Belangrijk is de visie die door het management van de organisatie uitgedragen moet worden.

‘’Het succes van een verandering wordt bepaalt door de filosofie van de organisatie!’’ Uit de vragenlijsten is gebleken dat de werknemers het moeilijk vinden om het proces te veranderen. De directie moet in samenspraak lean-huisregels in kaart brengen waar de werknemers zich het prettigst bij voelen. De huisregels zorgen er tevens voor dat de partners een beeld krijgen wat er van lean wordt verwacht. Ook wordt hiermee het lean-proces toonbaar, ondernemend en professioneel gemaakt, oftewel ‘Process’. Door het checklistmodel is er in ieder geval een begin gemaakt om dit te kunnen bewerkstellen, zie bijlage fase 4-2.3/3.3/4.2/5.3: checklist. Ook is het zaak om lean een kans te geven, want fouten maken mag en moet. Door voortdurend te reflecteren, kan de organisatie de lean-tools steeds beter toepassen. Het management wilt dit gaan uitvoeren omdat zij niet als visie hebben om constant de theoretische informatie van bedrijven als Arpa of Craft toe te passen. Van den Nieuwendijk moet echter wel onthouden dat lean:

‘’Niet voor één project, één jaar en de crisis is. Lean is kijken naar de toekomst!’’ 10.4 Aanbeveling vanuit Van den Nieuwendijk Alle afgeronde fases, onderzoeksresultaten en adviezen zijn aan het management van Van den Nieuwendijk gepresenteerd. De adviezen worden door het management gezien, maar het belangrijkste is dat deze adviezen worden gedragen door het management, waardoor het afstudeeronderzoek kan worden geïmplementeerd. Van den Nieuwendijk hoopt dat dit onderzoek aanleiding vormt om de verspillingen te reduceren, mee te gaan met de huidige markt en het proces aan te passen. Het management vindt dat zij het afstudeeronderzoek accepteren, er achterstaan, een langetermijnvisie willen bepalen aan de hand van lean en gaat overdragen aan al haar werknemers. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat de organisatie het voornemen heeft om te werken volgens de 4P’s van Liker, zoals:

Een aanbeveling van het management is om te onderzoeken hoe lean kan samenwerken met het digitaliseren van processen, bijvoorbeeld door ‘BIM’. Een bijpassende onderzoeksvraag hiervoor is: Belangrijk voor bovenstaande onderzoeksvraag is dat het management niet te veel gaat implementeren binnen een te korte tijdsperiode. De meerwaarde uit lean is pas 100% zichtbaar nadat de methode minimaal drie tot vijf jaar wordt toegepast. Mijn belangrijkste advies is:

‘’Geef lean een kans en geef het de tijd om het te bewijzen!’’

‘’Hoe kan aannemingsbedrijf Van den Nieuwendijk B.V. de koppeling maken in de werkvoorbereiding tussen lean en BIM? Welke factoren zijn belangrijk, waardoor de onderdelen digitaal worden uitgewerkt en de klantwaarde

voorop blijft staan?’’

People & Partner Samenwerken, open en transparant.

Philosophy Langetermijndenken, missie en visie.

52

11 Reflectie duale traject en afstudeeronderzoek

11.1 Pop Het afgelopen jaar stond in het teken van het afstudeeronderzoek en het duale traject. In samenspraak met de directie van Van den Nieuwendijk heb gekozen om mijn duale traject te behouden. Drie dagen was ik competentiegericht aan het werk waarbij ik probeerde mijn werk gerelateerde zaken te koppelen aan mijn afstudeeronderzoek, zoals bij mijn implementatie. Mijn werkzaamheden in het duale traject was het zelfstandig uitvoeren en begeleiden van drie woningen, zie figuur 42. Donderdag en vrijdag stond in het teken van mijn afstudeeronderzoek. Aangezien mijn afstudeeronderzoek in het duale traject werd toegepast zijn beide zaken gereflecteerd, zie onderstaande en zie bijlage fase 4-6.0: reflectieverslag duale traject en afstudeeronderzoek. 11.2 Reflectie Het laatste half jaar was een belangrijke fase van mijn opleiding. Allereerst omdat ik als projectleider werkzaamheden zelfstandig mocht uitvoeren voor het bedrijf. Als laatste heb ik voor het afstudeeronderzoek en de organisatie het onderwerp ‘lean’ onderzocht en geïmplementeerd. Aangezien er vooraf afspraken omtrent het duale traject en het afstudeeronderzoek zijn gemaakt, kon ik mijn werkzaamheden goed scheiden. Ik kon een vergelijking maken van mijn theorieonderzoek naar het duale traject en het toepassen van wetenschappelijke informatie tussen beide onderdelen. Een verbeterpunt voor mij tijdens deze periode is het initiatief, die ik moest nemen qua overdracht van mijn werkzaamheden. Het afgelopen half jaar heb ik twee projecten uitgevoerd. Dit was het afstudeeronderzoek en mijn eigen drie woningen. Door het delen van informatie kon ik ervoor zorgen dat ik nog meer mijn kennis en vaardigheden kon verbeteren. Dit kon ik doen door ook in dit half jaar mijn reflectiemomenten met mijn begeleider toe te passen, maar dit werd niet altijd uitgevoerd. Dit kwam vooral door de drukte van mijn kant waardoor ik er geen tijd voor nam. Ik reflecteerde wel mijzelf en met mijn directe collega’s, door het toepassen van vragen, zoals: ‘’Hoe gaat het, wat gaat er fout, hoe komt dit en hoe kan ik mijzelf blijven ontwikkelen?’’ Als ik kijk naar de ontwikkeling van mijn afstuderen samen met het duale traject, dan heb ik mijzelf ontwikkeld in het om kunnen gaan met drukte, verschillende werkzaamheden door elkaar heen uitvoeren, kennis en ervaring over de afgelopen jaren zelfstandig toepassen en de tijdsdruk van beide zaken. Ik had een deadline voor het opleveren van drie woningen en het inleveren van mijn afstudeeronderzoek. De ontwikkeling is tot stand gekomen door mijn tijdslijn visueel te maken. In werkelijkheid werden al mijn zaken op een A3-vel ingepland. Zo kon ik zien waar de knelpunten zaten en hoe ik daar mee om kon gaan en indien nodig verbeteren. Dit deed ik door eerst zelfstandig het probleem op te lossen en als dit geen resultaat opleverde, zorgde ik ervoor dat ik in gesprek kwam met mijn collega’s. Indien je iets visueel maakt zorg je ervoor dat het realistisch wordt. Door deze manier van werken had ik voor mijzelf het gevoel van: ‘’Dit kan ik wel uitvoeren of niet’’ en indien het niet uitgevoerd kon worden, dan vroeg ik mijzelf af: ‘’Hoe kan ik het wel oplossen?’’ De oplossing was onder andere het communiceren met collega’s waardoor zij wisten van de situatie die er speelde. Communiceren is het belangrijkste onderdeel in de bouwsector. Zoals in mijn onderzoek onderbouwd zorgt niet communiceren voor 21% van de faalkosten binnen een bedrijf. In het laatste half jaar ben ik tot nieuwe inzichten gekomen met betrekking tot de theorie, het afstudeeronderzoek en het duale traject. Hier zie ik grote verschillen en dan vooral qua modernisatie van het bedrijf. Het afstudeeronderzoek gaat over het toepassen van een theoretisch onderdeel naar de praktijk. Dit kan mogelijk botsen met de principes van het bedrijf. Daardoor ben ik er achter gekomen dat er binnen het bedrijf nog veel te verbeteren is qua proces, manier van werken, toepassen van digitale programma’s, huidige cultuur/houding en communicatie. Door het onderzoek heeft het mij in ieder geval een indruk gegeven dat ik mijzelf wil richten op het constant moderniseren van bedrijven, afdelingen en bouwteams. Tegenwoordig moet je jezelf constant verbeteren om te kunnen overleven in de maatschappij. Ik zie bij Van den Nieuwendijk dat het personeel vast blijft zitten bij het oude patroon waar de werknemers zijn begonnen. Door de nieuwe inzichten hoop ik dat mijn afstudeeronderzoek het startsein is voor het vernieuwen van de organisatie naar de tijd waar de bouwsector nu in leeft, dus meer digitaal en het toepassen van termen als ‘bim’ en ‘lean’. Om constant nieuwe inzichten te laten krijgen kan ik dit realiseren door het volgen van:

Cursussen/opleidingen;

En de theorie vergelijken met de praktijk.

Figuur 42. Project duale traject (BRON: plan van aanpak)

53

Bibliografie

AndersOrganiseren. (2015). Over Lean. Opgehaald van AndersOrganiseren: http://www.andersorganiseren.nl/over-lean Arpa. (2015). Trainingsmap Lean Bouwen v3.3. Veldhoven: Arpa lean instituut. Arpa Learn instituut. (2013). Learn 2 flow, theorieboek over klantwaarde, motivatie en learn. Velthoven: Active- Dsign. Bras, D. (2014, 6 30). Dikke vette lean. Opgehaald van cobouw.nl: http://www.cobouw.nl/nieuws/algemeen/2014/06/28/dikke-vette-lean Bremer, M. L. (2013). Online meten van organisatiecultuur. Opgehaald van OCAI online: http://www.ocai- online.nl/ Confrontatiematrix. (2015, 11 28). SWOT analyse voorbeelden. Opgehaald van confrontatiematrix.nl: http://www.confrontatiematrix.nl/swot-analyse-voorbeelden.html Gort, R. (2015). Lean vertaald naar projecten, samen leren bouwen aan innovatievermogen. Amsterdam: Lean Vertaald. Griendt, M. v. (2008). Zo worden bouwbedrijf en klant samen koning. Stichting Klantgericht Bouwen. Heembouw. (2015). Lean Bouwen en Ketensamenwerking. Opgehaald van Heembouw.nl: http://www.heembouw.nl/lean-bouwen-volgens-heembouw/lean-bouwen-en-ketensamenwerking.html Ir. H.J. Fikkers, I. L. (2012). Op weg naar werken met BIM. Gouda: CUR Bouw & Infra. ISO. (2015, 12 28). Waarom zijn er ISO normen? Opgehaald van isoregister.nl: http://www.isoregister.nl/ Jan Wijnand Hoek, M. K. (2014). Kennismaken met Lean. Den Haag: BIM Media B.V. Jones, J. P. (1990). The Machine That Changed The World. Free Press. Jones, J. P. (1992). Lean thinking. JoostdeVree. (2015, 12 28). Faalkosten. Opgehaald van joostdevree.nl: http://www.joostdevree.nl/shtmls/faalkosten.shtml Koskela, L. (2004). Moving-on beyond lean thinking. Lean Construction Journal. Koskela, Lauri. (1992). Application of the new production philosophy to construction. VTT Building Technology. Kovacheva, A. V. (2010). Challenges in Lean implementation, Successful transformation towards Lean enterprise. University of Aarhus: AARHUS SCHOOL OF BUSINESS. Lauri Koskela. (2000). Making-do the eighth category of waste. Lauri Koskela, Gregory Horwell. (2002). The underlying theory of project management is obsolete. Finland: VTT Technical Research Centre. LeanSixSigma. (2015). Wat is lean. Opgehaald van sixsigma.nl: http://www.sixsigma.nl/wat-is-lean Leijer, M. (2011, 05 26). Bouwproces fundamenteel anders door ICT. Opgehaald van Bouwwereld.nl: http://www.bouwwereld.nl/nieuws/bouwproces-fundamenteel-anders-door-ict/ Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. Illustrated edition . Management, L. (2010). Lean Bouwen. -: Lean management instituut.

54

Mannetje, J. '. (2015). Persoonlijk Ontwikkeling Plan. Tilburg: Avans. Mario Silvester. (2015, 08 07). Minder bouwbedrijven failliet in juli. Opgehaald van cobouw.nl: http://www.cobouw.nl/artikel/1156106-minder-bouwbedrijven-failliet-juli Nieuwenhuis, M.A., (the-art.nl). (2010). De essentie van cultuur. Opgehaald van 123management.nl: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html Oskam, P. (2013, 10 1). Succes met BIM vraagt bedrijfskundige visie. Opgehaald van cobouw.nl: http://www.cobouw.nl/nieuws/algemeen/2013/10/01/succes-met-bim-vraagt-bedrijfskundige-visie Per-Erik Josephson, Lasse Saukkoriipi. (2007). Waste in construction projects, call for a new approach. Goteborg: Chalmers university of technology. Professionals, L. M. (2014, 06 15). Waarom is klantwaarde leidend in een Lean Management organisatie? Opgehaald van LEAN Management Professionals: http://www.lean-management- professionals.nl/lean/waarom-is-klantwaarde-leidend-een-lean-management-organisatie/ Right Marktonderzoek. (2015, 12 28). Kwalitatief onderzoek. Opgehaald van rightmarktonderzoek.nl: http://www.rightmarktonderzoek.nl/methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek Roy Kessels e.d. (2013). Lean, van de industrie naar de bouw. Moet en kan dat nou? Tilburg: Avans Hogeschool Tilburg. SBR. (2005). Wat zijn faalkosten. Opgehaald van faalkostenindebouw.nl: http://www.faalkostenindebouw.nl/watzijnfaalkosten.html van de Wal. (2014). BIM & LEAN: Dé oplossingen voor de bouwwereld. Opgehaald van bouwkennisblog.nl: http://www.bouwkennisblog.nl/bim-lean-de-oplossingen-voor-de-bouwwereld/ Wal, L. v. (2014). BIM & LEAN: Dé oplossingen voor de bouwwereld? Opgehaald van bouwkennisblog.nl: http://www.bouwkennisblog.nl/bim-lean-de-oplossingen-voor-de-bouwwereld/ Zorgwijzer. (2015, 8 11). Klanttevredenheid hoger bij goedkopere zorgverzekeraar. Opgehaald van ZorgWijzer.nl: http://www.zorgwijzer.nl/zorgverzekering-2016/klanttevredenheid-hoger-bij-goedkopere- zorgverzekeraar In deze scriptie zijn er bronnen verwerkt die een bijdrage leveren voor het onderzoek. In de bijlages zijn er verschillende andere bronnen weergegeven. De bronnen in de bijlages zijn onderdeel van het totale onderzoek. Websites Publicaties:

https://www.linkedin.com/pulse/de-5-hoofdoorzaken-van-falende-bouwprojecten-en-rudy-

gort?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POSTt/

http://www.cobouw.nl/artikel/1016331-dikke-vette-lean/

Bronnen:

http://www.sixsigma.nl/wat-is-lean/

http://123management.nl/0/020_structuur/a213_structuur_02_verantwoordelijkheden_org_processt

ructuur.html/

http://www.philipsebusinessschool.com/nieuws/lean-de-organisatie-ben-jij-er-klaar-voor/

http://www.confrontatiematrix.nl/swot-analyse.html/

Figuur Figuur 1. De problemen van de aanleiding (BRON: plan van aanpak) .................................................................... 9 Figuur 2. De afbakening van het afstudeeronderzoek (BRON: plan van aanpak) ................................................. 10 Figuur 3. De fases van het afstudeeronderzoek (BRON: plan van aanpak) .......................................................... 10 Figuur 4. De afdelingen binnen de organisatie (BRON: ISO-Handboek Van den Nieuwendijk) ............................ 11 Figuur 5. De ondervragers voor het praktijkonderzoek (BRON: plan van aanpak) ............................................... 11 Figuur 6. Het onderzoeksschema (BRON: plan van aanpak) ................................................................................. 12

https://www.linkedin.com/pulse/de-5-hoofdoorzaken-van-falende-bouwprojecten-en-rudy-gort?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POSTt

https://www.linkedin.com/pulse/de-5-hoofdoorzaken-van-falende-bouwprojecten-en-rudy-gort?trk=hb_ntf_MEGAPHONE_ARTICLE_POSTt

http://www.cobouw.nl/artikel/1016331-dikke-vette-lean

http://www.sixsigma.nl/wat-is-lean

http://123management.nl/0/020_structuur/a213_structuur_02_verantwoordelijkheden_org_processtructuur.html

http://123management.nl/0/020_structuur/a213_structuur_02_verantwoordelijkheden_org_processtructuur.html

http://www.philipsebusinessschool.com/nieuws/lean-de-organisatie-ben-jij-er-klaar-voor/

http://www.confrontatiematrix.nl/swot-analyse.html

55

Figuur 7. De 4P's (BRON: boek - The Toyota Way) ................................................................................................ 13 Figuur 8. De vijf principes van lean (BRON: boek - Lean Thinking) ....................................................................... 14 Figuur 9. De vier principes van een lean-cultuur (BRON: boek - Kennismaken met lean) .................................... 14 Figuur 10. De acht verspillingen (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa) ......................................... 15 Figuur 11. De zes elementen van lean (BRON: rapport - Kovacheva) ................................................................... 16 Figuur 12. De drie fases van lean (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort) .............................. 17 Figuur 13. Het gevolg voor de acht verspillingen door lean (BRON: Lean Management Professionals) .............. 18 Figuur 14. De drie fases van lean (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort) .............................. 19 Figuur 15. De vier dimensies van het Competing Values Framework model (BRON: 123management.nl) ......... 20 Figuur 16. De afdelingen om de bedrijfscultuur te bepalen (BRON: plan van aanpak) ........................................ 20 Figuur 17. Resultaten observatie bedrijfscultuur (BRON: observatie) .................................................................. 20 Figuur 18. Resultaten OCAI-tool (BRON: OCAI-tool) ............................................................................................. 21 Figuur 19. Spindiagram OCAI-tool (BRON: OCAI-tool) .......................................................................................... 21 Figuur 20. Resultaten vragenlijst huidige bedrijfscultuur (BRON: vragenlijst één) ............................................... 22 Figuur 21. Resultaten vragenlijst nieuwe bedrijfscultuur (BRON: vragenlijst één) ............................................... 22 Figuur 22. Confrontatiematrix SWOT-analyse (BRON: observatie) ....................................................................... 27 Figuur 23. Conclusie confrontatiematrix SWOT-analyse (BRON: observatie) ....................................................... 27 Figuur 24. Deelnemersvragenlijst twee t/m vier (BRON: vragenlijst) ................................................................... 28 Figuur 25. Aanwezige verspillingen binnen de organisatie (BRON: observatie) ................................................... 28 Figuur 26. Deelnemersvragenlijst vijf en zes (BRON: plan van aanpak) ................................................................ 30 Figuur 27. Overzicht uitgevoerde fases (BRON: onderzoek) ................................................................................. 34 Figuur 28. De nieuwe manier van werken (BRON: 123management.nl) .............................................................. 34 Figuur 29. Hiërarchie van het nieuwe haalbare beeld (BRON: onderzoek) .......................................................... 35 Figuur 30. Lean-tools per afdeling (BRON: observatie) ......................................................................................... 36 Figuur 31. De definitieve lean-tools per afdeling (BRON: onderzoek) .................................................................. 38 Figuur 32. Implementatie projecten lean-planning (BRON: onderzoek) .............................................................. 38 Figuur 33. Lean-schema implementatie (BRON: onderzoek) ................................................................................ 39 Figuur 34. De fases van het afstudeeronderzoek (BRON: onderzoek) .................................................................. 45 Figuur 35. De lean-tools vs. de verspillingen van lean (BRON: boek - Arpa en Rudy Gort) .................................. 45 Figuur 36. De definitieve lean-tools per afdeling (BRON: onderzoek) .................................................................. 45 Figuur 37. De stappen van het VSM-model (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa) ....................... 46 Figuur 38. De stappen van concurrent engineering (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa) ........... 46 Figuur 39. De stappen van daily stand (BRON: boek - Arpa & Rudy Gort) ............................................................ 47 Figuur 40. De stappen van lean-planning (BRON: boek - Arpa & Rudy Gort ) ...................................................... 48 Figuur 41. De stappen van de bouwteams (BRON: onderzoeker) ........................................................................ 48 Figuur 42. Project duale traject (BRON: plan van aanpak) .................................................................................... 52

Tabel Tabel 1. De bouw is aan het veranderen (BRON: observatie) ............................................................................... 16 Tabel 2. Lean-tools (BRON: boek - Learn 2 Flow, theorieboek van Arpa) ............................................................. 17 Tabel 3. Bewezen prestaties bij projecten (BRON: boek - Lean vertaald naar projecten – Rudy Gort) ................ 18 Tabel 4. SWOT-analyse calculatoren (BRON: observatie) ..................................................................................... 24 Tabel 5. SWOT-analyse projectleiders (BRON: observatie) ................................................................................... 24 Tabel 6. SWOT-analyse werkvoorbereider(s) (BRON: observatie) ........................................................................ 24 Tabel 7. SWOT-analyse uitvoerders (BRON: observatie) ...................................................................................... 25 Tabel 8. Onderbouwing resultaten vragenlijst huidige methode en organisatie (BRON: vragenlijst twee) ......... 28 Tabel 9. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean (BRON: vragenlijst drie) ....................................................... 29 Tabel 10. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean-tools (BRON: vragenlijst vier) ............................................ 30 Tabel 11. Onderbouwing resultaten vragenlijst mening van partners (BRON: vragenlijst vijf) ............................ 31 Tabel 12. Onderbouwing resultaten vragenlijst lean vanuit partners (BRON: vragenlijst zes) ............................. 32 Tabel 13. Bevindingen praktisch panel haalbare beeld (BRON: interview management) .................................... 37 Tabel 14. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: observatie) ................. 40 Tabel 15. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: werknemers) .............. 40 Tabel 16. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Punt-West (BRON: observatie) .................... 40 Tabel 17. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: observatie) ........... 41 Tabel 18. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: werknemers) ........ 41 Tabel 19. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Ballast Nedam (BRON: observatie) ............. 41 Tabel 20. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: observatie) .............. 42 Tabel 21. Bevindingen implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: werknemers) ........... 42 Tabel 22. Resultaten implementatie lean-planning bij het project: Tomadohuis (BRON: observatie) ................. 42

56

Bijlages

In het afstudeeronderzoek zijn er verschillende bijlages verwerkt. Er is informatie in het onderzoek uitgewerkt, dat niet direct een bijdrage levert en daarom wordt dit verwezen naar de bijlage. De volgende bijlages zijn onderdeel van het afstudeeronderzoek:

BIJLAGE FASE: 0- VOORONDERZOEK

o Vooronderzoek;

o Methode van onderzoek.

BIJLAGE FASE: 1- Literatuuronderzoek

o De lean-theorie;

o Lean in de praktijk.

BIJLAGE FASE: 2- PRAKTIJKONDERZOEK

o Bedrijfscultuur model;

o OCAI-tool;

o SWOT-analyse;

o Confrontatiematrix.

BIJLAGE FASE: 3- ONTWERPEND ONDERZOEK

o Huidige hiërarchie vs. het haalbare beeld;

o Matrixtabellen haalbare lean-tools;

o De lean-tools;

o De bevindingen van het haalbare beeld;

o Onderlegger;

o Trainingsmap lean-bouwen V3.3 – lean-planning;

o Checklist;

o Bevindingen implementatie project: Punt-West;

o Bevindingen implementatie project: Ballast Nedam;

o Bevindingen implementatie project: Tomadohuis;

o Schema leer- en verbetermomenten implementatie.

BIJLAGE FASE: 4- EVALUEREND ONDERZOEK

o Onderzoeksschema;

o VSM-model;

o Concurrent engineering;

o Daily stand;

o Lean-planning;

o Reflectieverslag duale traject en afstudeeronderzoek.

VRAGENLIJSTEN EN RESULTATEN

o Bedrijfscultuur;

o De huidige methode en organisatie;

o Lean;

o De lean-tools;

o Partners en onderaannemers;

o Lean vanuit partners en onderaannemers;

o Interview met een partner.

LEAN DÉ SLEUTEL TOT VERBETERING VAN DE HUIDIGE … · 2 Colofon Onderzoeksgegevens Titel Lean: dé...

Documents

Transcript of LEAN DÉ SLEUTEL TOT VERBETERING VAN DE HUIDIGE … · 2 Colofon Onderzoeksgegevens Titel Lean: dé...