INKOOP | STRATEGIE

16 - Inkoop & Logistiek - Januari/februari Nr. 1/2 - 05

dienstverlening door gebruik te maken

van de expertise en het schaalvoordeel

van de leverancier;

� het vergroten van de flexibiliteit.

De uitbestedende organisaties hebben

inmiddels een grote hoeveelheid, veelal

separate en niet op elkaar afgestemde

contracten afgesloten met bijvoorbeeld

cateraars, beveiligingsbedrijven, repro-

grafische dienstverleners, schoonmaak-

bedrijven, logistiek dienstverleners, sys-

teembeheerorganisaties, etc. In het geval

een organisatie meer vestigingen heeft,

is er vaak ook nog eens sprake van ver-

schillende schoonmaak- en cateringcon-

tracten. Een dergelijke situatie leidt tot

moeilijk te beheersen contractmanage-

ment, een lastige bewaking van de servi-

ce levels en een dito significante interne

aansturingsinspanning.

Integraal pakketAls antwoord op deze problematiek is

maincontracting sterk in opkomst. Bij

maincontracting besteedt een bedrijf bij-

voorbeeld de gehele facilitaire dienstver-

lening uit aan een externe dienstverle-

ner. Een aanzienlijke hoeveelheid en

diversiteit aan producten en diensten

brengt de onderneming onder bij een

enkele aanbieder, veelal inclusief het

integrale management van de uitbestede

faciliteiten. Deze leverancier wordt dan

geheel verantwoordelijk en risicodra-

gend voor de afstemming, aansturing,

subcontracting, kosten, service, manage-

mentinformatie, facturatie en kwaliteit

van een aantal commodities.

De inkoper betrekt in dit kader van

een partij een omvangrijk integraal pak-

ket van producten en diensten – inclu-

sief management en aansturing – en

De tendens tot een vergaande en

steeds meer geïntegreerde outsourcing

van met name facilitaire en IT-gerelateer-

de producten en diensten zet zich in alle

hevigheid voort. Veel organisaties heb-

ben grote en soms vrijwel alle onder-

delen van de facilitaire en IT-dienstver-

lening uitbesteed aan gespecialiseerde

opdrachtnemers. Deze ontwikkeling

beperkt zich overigens niet tot het facili-

taire en IT-gerelateerde werkveld.

De belangrijkste overwegingen bij uit-

besteden zijn:

� een vergaande concentratie op de

eigen kerncompetenties;

� het realiseren van directe en indirecte

kostenvoordelen;

� het ontbreken van interne capaciteit;

� het ontbreken van specifieke product-

en marktkennis;

� het verhogen van de kwaliteit van de

Voor de komende jaren wordt een aanzienlijke marktgroei voorspeld

voor maincontracting. In korte tijd zijn verschillende integrale facilitair

dienstverleners op de Nederlandse markt actief geworden. Dergelijke

partijen kunnen niet alleen een breed pakket diensten en producten

leveren, maar deze ook onderling coördineren, afstemmen en

managen. Hierdoor schuiven deze dienstverleners, vaak in de hoeda-

nigheid van maincontractor, steeds verder in de richting van strategisch

adviseur. Een ontwikkeling die naast inkooptechnische voordelen ook

grote implicaties kan hebben voor de machtsbalans tussen inkopende

en leverende partij. | John van Veen, Frank van der Heijden

Laat maincontractor geen monopolist worden

16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 16

Januari/februari Nr. 1/2 - 05 - Inkoop & Logistiek - 17

waren, vindt nu op commodityniveau

consolidatie plaats naar één enkele leve-

rancier en worden schaalvoordelen geïn-

casseerd. Met andere woorden: er blijft

slechts één cateraar over. In de derde

hierop volgende fase vindt maincontrac-

ting plaats. Een enkele leverancier gaat

verschillende diensten/faciliteiten inte-

graal en gecoördineerd leveren. Dit bete-

kent wederom een reductie van het aan-

tal leveranciers. In de volgende fase

vindt uitbreiding van de outsourcing

plaats met vastgoedgerelateerde activi-

teiten, zoals technisch en bouwkundig

reduceert hiermee zowel inkoop- als

beheersinspanningen en realiseert kos-

tenbesparingen door gebruik te maken

van de buying power die een maincon-

tractor vaak bezit. In de indirecte sfeer

zijn zaken als factuurreductie en ver-

mindering van de aansturing en coördi-

natie winstpunten. Een maincontractor is

immers gespecialiseerd in het identifice-

ren van behoeften en het bundelen hier-

van. Verder kent de maincontractor de

markt, bezit uitgebreide productkennis,

mensen en middelen en is hierdoor in

staat om het management van de facili-

teiten te realiseren, inclusief monitoring

en aansturing van onderaannemers.

Coördinatieproblemen tussen de ver-

schillende single service leveranciers

worden hiermee ook sterk gereduceerd,

wat ook tot een vermindering van de

managementattentie zal leiden. Een der-

gelijke partij handelt bovendien het

financieel-administratieve proces af en

verstrekt managementinformatie aan de

opdrachtgever.

EvolutiemodelDe ontwikkeling van uitbesteding naar

maincontracting vindt plaats binnen een

evolutieproces dat vijf fasen kent. De

praktijk, afgeleid van vooral de Britse en

Amerikaanse situatie, toont aan dat de

hieronder genoemde activiteiten en

processen in de onderstaande volgorde

worden uitbesteed. Deze evolutie vindt

feitelijk plaats parallel aan de inkoopvol-

wassenheid van de (inkopende) organi-

satie en kenmerkt zich door een steeds

verdere uitbesteding en reductie van de

interne overheadkosten. Het merendeel

van de Nederlandse organisaties bevindt

zich nog in de eerste twee fasen.

In dit evolutiemodel wordt zichtbaar

dat de eerste fase zich kenmerkt door

het outsourcen van een of meer diensten

op decentraal niveau. Een werkmaat-

schappij binnen een concern besteedt

bijvoorbeeld de catering uit. In de twee-

de fase vindt vervolgens binnen dat con-

cern een centralisatie van inmiddels uit-

bestede diensten plaats. Waar in de

eerste fase verschillende leveranciers

per dienst/commodity gecontracteerd

onderhoud, veelal richting een reeds

gecontracteerde facilitaire maincontrac-

tor. Een mogelijke volgende stap in het

proces is dat IT-gerelateerde dienstverle-

ning, zoals werkplekbeheer, binnen een

voorheen facilitair georiënteerde main-

contractingstructuur wordt uitbesteed.

Verschillende maincontractors, ook op

de Nederlandse markt, bewegen zich

langzaam in deze richting.

Verschuivende machtsbalansParallel aan deze gesignaleerde evolutie

is een drastische verschuiving van de

Voorbeeld: innovatieve IT-servicedeskBinnen een complexe logistieke organisatie loopt op dit moment een project om een IT-ser-vicedesk in te richten waarbij meerdere IT-omgevingen voor zowel het primaire als secundai-re proces, die nu nog door meerdere leveranciers bediend worden, onder één of hooguittwee eerstelijns IT-servicedesk(s) vallen. Hierbij wordt voor deze servicedesk(s) een main-contractor (voor het primaire proces en/of voor het secundaire proces) door middel van eenEuropese aanbesteding geselecteerd die meerdere subcontractors op het gebied van dienst-verlening en hardwareleveringen zal gaan aansturen. Hiermee zal de traditionele helpdeskveranderen in een innovatieve IT-servicedesk.

Het doel van deze IT-servicedesk, die op termijn is uit te breiden met aanvullende per-celen, is onder meer:� directe en indirecte kostenreductie door lagere coördinatiekosten en betere planning;� efficiëntere inzet van medewerkers van de opdrachtgever doordat de IT-servicedesk twee-

de- en derdelijnsverzoeken goed filtert, waardoor ad-hocinzet minder plaats zal hoevenvinden;

� schaalvoordeel om meerdere omgevingen onder één eerstelijns IT-servicedesk te latenvallen.

Single Service gedecentraliseerdeuitbesteding

Tijd: Inkoop managem

ent volwassenheid

1

Single Service gecentraliseerdeuitbesteding

2

Geïntegreerd & gecoördineerduitbesteed facilitymanagement

(maincontracting)

3

Geïntegreerd facilitymanagement envastgoedmanagement(maincontracting +)

4

Additionele integratie met uitbestede ICT:"fully integrated outsourced facilities"

5

Tijd: Reductie facilitaire overheadkosten

Figuur 1. Evolutieproces uitbesteding en maincontracting

16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 17

INKOOP | STRATEGIE

18 - Inkoop & Logistiek - Januari/februari Nr. 1/2 - 05

machtsbalans zichtbaar tussen inkopen-

de organisatie versus leverancier. Waar

in de eerste twee ontwikkelingsfasen de

leveranciers zich aan de linkerzijde van

de inkoopportfolio bevinden, vindt via

maincontracting een welhaast automati-

sche en geruisloze verschuiving plaats

naar het strategische kwadrant. De inko-

pende organisatie creëert op deze wijze

een operationeel monopolie met een

vendor lock-in als logisch en feitelijk

ongewenst gevolg. Zie als inkoper zon-

der al te veel kosten en moeite maar

eens van een dergelijke leverancier af te

komen! Immers, een sterke afhankelijk-

heid, gebrekkige kennisborging, weglek-

ken van kennis uit de eigen organisatie,

prijsopdrijving en niet-objectieve perfor-

mancebeoordeling van de dienstverle-

ning door de maincontractor zullen

nooit a-priori gespecificeerd zijn door de

inkoper. Bovendien kan de professionele

inkoper zichzelf de vraag stellen of het

überhaupt verantwoord is om er voor

het niet-primaire bedrijfsproces – want

daar hebben wij het over bij maincon-

tracting – strategische leveranciers op na

te houden.

AfhankelijkheidsrisicoEen in dit kader passende strategie om

de machtsbalans minimaal in evenwicht

te houden, luidt daarom: laat hefboom

hefboom blijven. De inkoper die vol-

doende bewegingsvrijheid wil behouden,

kan twee strategieën toepassen.

1. Alleen management uitbesteden

Dit is de zogenaamde coördinerende

maincontractor-variant. Hierbij contrac-

teert de inkoper zelfstandig en onafhan-

kelijk van de maincontractor de verschil-

lende leveranciers en besteedt hij

vervolgens het management en de hier-

mee samenhangende coördinatie en con-

trole uit aan de maincontractor. Hiermee

ontstaat een situatie waarin er een schei-

ding blijft bestaan in de klassieke kern-

taken van (facility)management (beleid

formuleren, uitvoering en controle). Ook

wordt voorkomen dat de performance-

meting door de maincontractor richting

zichzelf of door hem gecontracteerde

onderaannemers subjectief wordt.

Immers een slechte performance van een

subcontractor kan nadelige financiële

consequenties impliceren voor de main-

contractor. Denk bijvoorbeeld aan

malusregelingen die in dit kader actueel

kunnen worden.

2. Management, uitvoering en inkoop uit-

besteden aan verschillende risicodragen-

de maincontractors

Bij deze strategie worden twee tot drie

maincontractors aangesteld die in eigen

beheer of via subcontracting commodi-

ties uitvoeren en managen. Een risico-

dragende maincontractor kan leiden tot

grote afhankelijkheid en verlies van con-

trole aan de kant van de uitbesteder. De

maincontractor verricht immers zowel

het management als de uitvoering. Door

echter twee maincontractors als risico-

dragende maincontractors te contracte-

ren, wordt het afhankelijkheidsrisico en

Voorbeeld: woningcorporatie werkt met twee maincontractorsWoningcorporatie WonenBreburg is al vergevorderd met de maincontractingsystematiek.Voorheen had de organisatie leveringscontracten met een scala aan verschillende leveran-ciers. Daarnaast voerde de corporatie zelf de regie over voorraad/magazijn. Inmiddels heeftWonenBreburg het voorraadbeheer op basis van Vendor Managed Inventory uitbesteed aantwee maincontractors. Ook subcontracting van andere leveranciers is uitbesteed aan dezepartners. Naast de nodige kwalitatieve efficiencyslagen, zijn exploitatiekosten gereduceerd,voorraden teruggelopen en het aantal toeleveranciers is beperkt tot twee. De strategischeafhankelijkheid is beperkt door de mogelijkheid van tenderen van productgroepen tussen detwee maincontractors.

Comm.1

MC1

Comm.1

Comm.1

Comm.1

Uitbesteder

Figuur 2. Uitbesteden van het management.

Uitbesteder contracteert zelf onderaannemers

ten behoeve van de reeds gecontracteerde

maincontractor die het management gaat uit-

voeren over de onderaannemers.

1. Uitbesteder contracteert zelf de diverse

commodities

2. Uitbesteder ‘besteedt’ Facility

Management uit

3. Management commodities door

Maincontractor

Comm.1

Comm.1

Comm.2

Comm.1

Comm.1

Comm.1

Comm.1

Comm.1

Comm.N

Uitbesteder

MC2 MC3MC1

Figuur 3. Verschillende risicodragende main-

contractors.

Tweede strategie waarbij de inkopende organi-

satie verschillende maincontractors (MC’s)

contracteert. Deze inkopende organisatie heeft

in dit geval drie maincontractors aangesteld

die na verloop van tijd via competitive ten-

dering alle onderhavige facilitaire en IT-gere-

lateerde commodities van de uitbesteder over-

nemen. Vanaf het moment waarop deze

‘overname’ heeft plaatsgevonden, is het moge-

lijk om de maincontractors onderling met

elkaar te laten concurreren. Bij non-perfor-

mance binnen een commodity is wederom

via competitive tendering kwalitatief herstel

c.q. verscherpte prijsstelling mogelijk.

1. Uitbesteder contracteert maincontrac-

tors, die in eigen beheer commodities

uitvoeren/managen

2. Overige commodities middels sub-

contracting

16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 18

Januari/februari Nr. 1/2 - 05 - Inkoop & Logistiek - 19

daarmee de machtsbalans weer in het

voordeel van de uitbesteder gebracht.

Een bijkomend voordeel van deze main-

contractingstrategie is dat in de loop der

tijd een migratiepad uitgevoerd kan wor-

den door meerdere commodities via ten-

dering tussen de twee maincontractors

aan een van beide toe te wijzen.

Beide maincontractingstrategieën voor-

komen een te grote vendor lock-in en

zorgen ervoor dat de machtsbalans niet

te veel verschuift richting maincontrac-

tor. Op deze wijze wordt de inkoop-

kracht van de inkopende organisatie niet

alleen aangewend tijdens de selectiefase,

maar blijft deze ook tijdens de contract-

managementfase in tact.

Ongewenst monopolistBinnen beide maincontractingstrategieën

is naast een controlerende een sturende

rol mogelijk voor de inkopende partij.

De inkopende partij stuurt en evalueert

(beide) maincontractor(s) op basis van

een generiek SLA-profiel, dat deel uit-

maakt van de prestatieovereenkomst

tussen de uitbestedende organisatie en

de maincontractor. De maincontractor(s)

voert vervolgens op dezelfde wijze het

management over de individuele sub-

contractors via commodityspecifieke

SLA-profielen en brengt hiervan perio-

diek verslag uit aan de opdrachtgever.

Bij onvoldoende performance ontstaan

vervolgens leerdoelen en verbeterplan-

nen voor de maincontractor en/of de

onderaannemers. Als bijvoorbeeld na

verloop van tijd onvoldoende opvolging

van de leerdoelen en verbeteracties

blijkt, kan de maincontractor de

opdracht krijgen een nieuwe subcontrac-

tor te selecteren, of de betreffende com-

modity wordt opnieuw getenderd bij de

andere gecontracteerde maincontractor.

Indien ondernemingen op een dergelijke

wijze met maincontracting omgaan, zal

de maincontractor netjes in het linker-

segment van de inkoopportfolio blijven

en zal er geen sprake zijn van een onge-

wenst en onbedoeld operationeel mono-

polie.

Een organisatie die in het kader van

haar uitbestedingsactiviteiten de eerste

stappen zet op weg naar maincontrac-

ting, kan wel degelijk de vele vruchten

van maincontracting plukken zonder

haar onafhankelijkheid grotendeels te

verliezen. Het is immers heel goed

mogelijk de voordelen die maincontrac-

ting biedt, te incasseren zonder als inko-

per onbedoeld een monopolist binnen

de eigen inkoopportfolio te creëren. En

omdat wij het in het kader van maincon-

tracting niet primair hebben over de

core-business van de uitbestedende

organisatie, maar ons richten op de

ondersteunende producten, diensten en

processen, geldt het devies: laat hef-

boom, hefboom blijven. Dit is te realise-

ren door een weloverwogen keuze te

maken voor één of een tussenvorm van

beide maincontractingstrategieën, voor-

dat men die eerste stappen op dit inte-

ressante pad gaat zetten. Een pad dat

vele organisaties naar alle verwachting

de komende tijd zullen gaan betreden. |www.maincontracting.nl

Drs. John van Veen en Frank van der Heijden MBA zijn als

consultant werkzaam bij Benefit Inkoop adviesgroep.

16-19 Maincontractor 24-01-2005 17:15 Pagina 19