‘Jumpingtoahigherlevel’

Gezondeoplossingen omeffectiefmetkostenomtegaan!

ProgrammaKostenreductie

De kosten worden vaak wel letterlijk weggenomen, maar de organisatie blijft procestechnisch dezelfde die zij was. De prestaties worden niet wezenlijk verbeterd. Sterker, het is zelfs de vraag of de integrale kosten überhaupt wel dalen.

Metonzemethodebereiktu: ● Verhoging van de productiviteit ● Verlaging van de integrale kosten ● Continueren klanttevredenheid en leverbetrouwbaarheid

Ongeveer 20% tot 40% van de kosten van een organisatie zit in onbe-schreven, of moeilijk waarneembare activiteiten, die wel degelijk echt geld kosten in de vorm van arbeidsloon, of voorraden.

Denk aan het verlies van arbeidstijd door het zoeken van materiaal of informatie, teveel en te lange vergaderingen zonder besluitvorming, verkeerde voorraden, te lage omloopsnelheid, ongeplande stilstanden, het oplossen van klachten, slechte samenwerking en vele andere, niet-waarde toevoegende activiteiten.

Maar kijk ook eens door een andere bril: Serviceafdelingen, klachtenproce-dures, call centers of helpdesks zijn gewoon extra kosten, veroorzaakt door fouten in het proces. Klanten moeten geen vragen of klachten hebben. Alles in uw primair proces moet in één keer goed gaan en duidelijk zijn.

Onsprogrammahelptu: ● Voorraden te verlagen

● De arbeidskosten te verlagen, door processen te vereenvoudigen ● Wachttijden te elimineren, zonder kwaliteitsverlies

Een voorbeeld is het verlagen van voorraden. Veel voorraadsystemen kennen een te eenvoudige methode voor het bepalen van de veiligheidsvoorraden. Via procesanalyses en berekeningen van de variatie in de output, is het mogelijk zonder problemen de voorraden significant te verlagen, terwijl de leverbetrouwbaarheid niet in gevaar komt. Tegelijkertijd dalen ook de arbeidskosten voor plannen, herplannen, administratie, inkoop en het controleren van goederen.

Kosten verlagen zonder risicoHetverlagenvandekostenverlooptnietaltijdzonderrisico.Zekernietwanneerdatsnelenheftigviareorganisatieswordtingezet.Derisico’szijn,dateldersindeorganisatiedekostenjuistoplopen,deproductiviteitdaalt,ofdeklanttevredenheidingevaarkomt.

Hetwegnemenvanvoorraden,arbeidskrachten,productlijnen,danwelhetuitstellenvanreparaties,ofhetwisselenvangrondstoffenleidtnietzeldentotspanningen,suboptimalisatie,fouten,ofhetverschuivenvanproblemennaareenandereafdeling.

‘Jumpingtoahigherlevel’‘Jumpingtoahigherlevel’

Het stappenplan voor kostenreductie

Analyse(3 dagen)De eerste stap is relatief eenvoudig. We werken met de ruwe data uit uw eigen systeem en verzorgen de data-analyse, inclusief statistische validatie, grafische weergave en een korte toelichting. Inzicht op één A4tje!

Dit duurt slechts een paar dagen. Bent u niet tevreden met het eindresultaat, dan stopt hier het project.

1

Ontwerp(3 dagen)Op basis van de analyse ontwerpen we een aanpak met nieuwe instellingen voor uw processen en aanpassingenin de procedures.

2

Implementatie(5 dagen)Indien gewenst assisteren we vervolgens bij de invoering. Systemen moeten worden aangepast, mensen geïnstrueerd, managers moeten uitleg krijgen en hun operationele plannen worden aangepast.

3

Managementinformatie(2 dagen)We kunnen zelfs een on-line dashboard voor u maken, zodat u per dag de juiste informatie krijgt. Heel overzichtelijk.

4

Evaluatie(1 dag)Na vier weken herhalen we de eerste stap. We berekenen dan opnieuw de prestaties van het proces en rapporterende resultaten.

5

Binneneenmaandheeftusignificanteresultatenbereiktendekostenruimschootsterugverdiend.

ProgrammaKostenreductie

VoorbeeldenPer stap is een kort overzicht weergegeven van de technieken die we toepassen, als ook een voorbeeld van verschillende situaties.

Analyse

w e e k

Percentage

2005_16

2005_7

2004_49

2004_40

2004_31

2004_22

2004_13

2004_4

2003_45

2003_36

16

14

12

10

8

6

4

2

0

_X= 7, 33

UCL= 14, 03

LCL= 0, 62

6

22

1

2

6

6

6

I Cha r t of % -a ge r e ma k e

% - a g e r e ma k e

Percent

1612840

99, 9

99

95

90

80706050403020

10

5

1

0, 1

Mean 7, 326S tDev 2, 626N 89A D 0, 404P - Value 0, 347

P r oba bi l i ty P lot of % -a ge r e ma k eNormal - 95% CI

% - a g e r e ma k e

Frequency

1412108642

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Mean 7, 326S tDev 2, 626N 89

Hi s togr a m of % -a ge r e ma k eNormal

N 89

Mean 7.326

StDev 2.626

Minimum 1.030

Q1 5.245

Median 7.250

Q3 9.140

Maximum 14.860

De conclusie is dat het uitvalpercentage 7,326% is. Dat is exclusiefde wijzigingen die door de klant worden veroorzaakt/gewenst zijn.Dan wordt het percentage 8,016%.

1

Case: productiebedrijf (Europees)

● 7 Tools ● Regelkaarten ● Statistische analyses ● Faalkostenanalyse ● Risico-analyses, FMEA

‘Jumpingtoahigherlevel’

Case: Voedselproductie

● Process re-design ● Meetmethoden ● Validatie ontwerp ● Definitie prestatie indicatoren

Veel artikelen zijn als eindproduct verschillend van verpakking,terwijl de ingrediënten en de onderlinge verhouding hetzelfde zijn.

Gevolgnaaanpassing: ● Minder variatie in producten: -33% ● Minder eindproducten op voorraad: -33% ● Minder voorraadlocaties: -20% ● Minder werkkapitaal: -26%

Oudesituatie: Nieuwesituatie:

Ontwerp

Aantal recepten

Percent

A rtikelen met hetzelfde receptCount

80, 1 11, 4 3, 9 2, 1 1, 8 0, 4 0, 4Cum % 80, 1 91, 5

225

95, 4 97, 5 99, 3 99, 6 100, 0

32 11 6 5 1 1Percent

10654321

300

250

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

P a r eto C ha r t of Ar t ik elen m et hetz elfde r ecept

2

Klant

Verkoop

R&D

Productie

Magazijn &Expeditie

Klant

Klant

Verkoop

Productie

R&D

Magazijn &Expeditie

Klant

‘Jumpingtoahigherlevel’

ProgrammaKostenreductie

Implementatie3Documentatie Signalering

en selectie

Evaluatie

Implementatie van de

verbetering

Selectie enplanning van de implementatie

Ontwikkelen van mogelijke

oplossingen

De analyse van het probleem

Vorming van een team

Case: Assemblage en handel

● Teamsessies voor draagvlak en inzicht ● Vakmanschap centraal stellen ● Voortgangsgesprekken ● Problem Solving ● 5S

Managementinformatie4

Case: Distributie Centrum (Europees)

● Grafische weergave van de indicatoren ● Statistische validatie ● Dagelijkse rapportage

Klantenenleveranciers

Prestatie-indicator Doel Periode Gemiddeld

Inkoopleveringen ‘moeder’ op tijd 95% 74,8% 50,3%

Inkoopleveringen overige leveranciers op tijd 95% 90,7% 75,8%

Leverweek ‘moeder’ bekend 90% 95,2% 82,6%

Leverweek overige leveranciers bekend 90% 74,1% 49,1%

Juistheid ontvangstkwaliteit 95% 99,6% 99,5%

‘Jumpingtoahigherlevel’

Evaluatie5

Processtap Mogelijkefaalwijze Effect E Grondoorzaak F Opsporingsmethode O RPN

Verkoop Geen lead time bekend van spares, waardoor verkoop niet de juiste leverdatum kan afgeven.

Verkeerde leverdatum wordt afgegeven. 7 Geen goed ICT-systeem 6 Indien het artikel niet voorradig is, dan komt dit probleem naar boven.

6 252

Productie Geen terugkoppeling bij vertraging waardoor verkoop de klant niet kan Informeren.

Leverdatum wordt niet gehaald. 6 Interne communicatie c.q. afspraken hierover.

4 Bij vertraging In productie. 6 144

Productie Abrupte wijziging van de planning, waardoor geplande orders vertraging oplopen.

Leverdatum wordt niet gehaald. 7 Toegeeflijkheid van verkoop op bepaalde klanten.

4 Bij relevante wijziging In productie. 6 168

Magazijn Tekorten/voorraadverschillen, waardoor orders niet geleverd kunnen worden omdat het artikel niet aanwezig is.

Leverdatum wordt niet gehaald. 6 Artikelen worden gebruikt t.b.v. directe levering als ook t.b.v. productie en er is geen goede interne overboeking van voorraden waardoor het niet inzichtelijk Is.

7 Bij orderpicken. 7 294

Planning Geen goed systeem in Axapta aanwezig om te triggeren dat er ingekocht c.q. geproduceerd moet worden.

Orders kunnen niet op tijd starten omdat onderdelen er niet zijn.

9 Geen goed systeem van minimum en maximum voorraden.

8 Bij misgrijpen. 7 504

Verkoop Eén orderregel in een order met meerdere regels kan bijvoorbeeld niet aanwezig zijn, waardoor de gehele order blijft wachten en dus te laat geleverd wordt.

De gehele order (inclusief alle orderregels) wordt te laat geleverd.

5 Het besluit dat er niet in deelleveringen uitgeleverd mag worden.

7 Indien er meerdere orderregels zijn. 5 175

Verkoop Betalingsprobleem van klant geeft veel werk en te late levering.

De geplande leverdatum wordt door problemen bij de klant niet gehaald en tevens zijn de bestelde artikelen geblokkeerd en kunnen niet t.b.v. een andere klant geleverd worden.

4 Geen goed debiteurenbeheer. 6 Bij te grote openstaande posten. 4 96

Wij werken altijd met absolute getallen. Het gaat om de echte fouten, afwijkingen of vertragingen in uw organisatie. De enige nuttige benchmark is de vergelijking met de beste concurrent. Dat is de meetlat. Indien we er niet naar streven de beste te worden, worden we ingehaald door anderen,die dat wel doen (Darwin).

Case: Logistiek

● Berekening vernieuwde output ● Trendanalyses ● Vergelijking met oorspronkelijke output ● Advies voor verdere bijstelling

J a a r _ ma a n d

Percentage op tijd of te vroeg geleverd

2008_04

2008_01

2007_10

2007_07

2007_04

2007_01

2006_10

2006_07

2006_04

2006_01

2005_10

2005_07

2005_04

2005_01

100

90

80

70

60

50

40

30

_X= 87, 50UCL= 92, 29

LCL= 82, 72

Oude werkwijze Nieuwe werkwijze

R e ge lk a a r t: T e v r oe g of op ti jd ge le v e r d

Meer weten? Neem dan contact op via: 088 33 666 66

Baanhoek 1843361 GN SliedrechtThe Netherlandstel. +31-(0)88 33 666 66fax +31-(0)78 62 099 36www.patagonia-bv.com

Het resultaat is …

• Eenhogerrendement Lagere kosten en verhoogde productiviteit door wegnemen van faalkosten • Synchronisatievanprocessen Geen ‘cost cutting’, maar versterking van processen en verandering van procedures • Minderstress Wegnemen van activiteiten en stroomlijning van de werkzaamheden • Managementinformatieopmaat Inzicht in procesprestaties en sturing op de output • Eenbeteresamenwerking Verbetering teamprestaties door nieuwe samenwerking en betere communicatie