Huisartsvoor kleine bedrijven

7 korte verhalen om helderheid te krijgen in zware tijden

Marja Davids“I’m not bossy

I just have

better ideas!”

Marja Davids, huisarts voor kleine en grotere ongemakken in het bedrijfsleven. Al jaren begeleidt ze mensen en bedrijven bij belangrijke (levens)vragen. Met kennis van zaken, diepgang en grote nuchterheid. Gewapend met de wijsheden van haar vader maakt ze korte metten met problemen van allerlei aard. Samen het antwoord vinden en verder komen, dat is alles wat telt…

‘Je komt hier binnen, plakt een vel papier op de muur omdat je niet van beamers houdt en dan blijk je een verblu!ende bagage en diepgang mee te brengen. Ik vond je workshops met mijn MT heel bijzonder, we hebben er veel aan gehad, dank je wel.’

‘Toen ik je bezig zag, begreep ik gewoon niet meer wat nu eigenlijk het probleem was. Je ingrepen waren zo eenvoudig maar zo to the point! En dat je alles zo nuchter en humoristisch aanpakt is ook "jn. Met jou zijn we heel snel heel veel verder gekomen.’

‘Het klinkt misschien stom, maar dat de oplossing bleek te zijn dat ik een stap terug moest doen in plaats van vooruit, had ik nooit zelf kunnen bedenken.’

ColofonDeel 1, eerste uitgaveInhoud: Marja Davids, www. kootsjhuys.nlRedactie: Trea van VlietVormgeving: Launspach Ontwerp

1

Voorwoord

Als ik in familiekring vertelde over de gebeurtenis-sen in mijn praktijk, vroeg mijn vader zich vaak hardop af van wie ik die praktische, oplossings-gerichte aanpak toch had. Daar was ík dan weer verbaasd over… Van hem natuurlijk! In mijn leven heb ik nooit meer iemand ontmoet die zó snel feilloze analyses maakte, met de juiste woorden betekenis kon geven aan gebeurtenissen, slimme en uitvoerbare oplossingen bedacht waarbij de ander in zijn waarde werd gelaten… Dat was mijn vader ten voeten uit. Hij was goed in pakkende uitspraken. Regelmatig zaten we met overbodige apparaten in huis: had hij weer wat gewonnen met een ingezonden slagzin! Mijn vader leeft niet meer, maar ik denk nog iedere dag aan hem. Wat zou hij nu zeggen of doen vraag ik me vaak af bij de dingen die ik in mijn praktijk tegenkom. En hoe vaak blijken zijn gezegdes niet naadloos van toepassing op wat ik zie bij mijn klanten!

22 3

Gebrek aan tijd vertroebelt het zicht

Ik noem mijzelf wel eens huisarts voor kleine bedrijven. (Ik werk ook voor grote bedrijven en mensen in loondienst. Maar alleen als ze de mentaliteit hebben die bij kleine bedrijven en ondernemers leidend is: door het vuur willen gaan voor hun werk, hun organisatie, alsof het hun eigen bedrijf is.) Een ondernemer kan een goede ondernemer zijn en tóch niet uitgerust voor alle hobbels die hij op zijn pad tegenkomt. Elke keer weer zie ik hoe, met kleine ingrepen en hier en daar wat bijsturen, ondernemers geholpen zijn en vooruit kunnen. Met een verstuikte enkel ga je niet naar het ziekenhuis, maar naar de dokter. Zo ben ik er voor juist die ondernemers die, doordat ze goed gaan en groeien, voor problemen komen te staan. Problemen die ze niet één twee drie zelf kunnen oplossen maar waarvoor de grote adviesbureaus te zwaar zijn.

Hier is het dan. Het eerste bundeltje met praktijkverhalen. Ik ben er trots op!

3

54

E en zakelijke vriend brengt me in con-tact met Frits (niet zijn echte naam), een

eigenaar/directeur van een technisch bedrijf dat opereert in een nichemarkt. Hij kan het niet langer aanzien hoe het water Frits tot de lippen stijgt, of ik hem eens wil bellen, is de vraag.

Eigenlijk de omgekeerde weg, en tegen mijn gewoonte: ik vind dat mensen zelf het initiatief moeten nemen als ze hulp nodig heb-ben. Maar omdat ik groot vertrouwen heb in deze vriend, besef ik dat de nood kennelijk zeer hoog is en bel ik Frits. Diens weerstand is groot en zeer voelbaar door de lijn, wat ik snap: kleine ondernemers die veel hebben bereikt, zijn vaak eigenwijs, willen alles zelf kunnen en willen vooral geen hulp vragen. (Ben er zelf ook zo één.) Mijn prioriteit is dus om Frits volledig zelf te laten bepalen of en hoe ik

hem van dienst kan zijn en dat leg ik hem uit. En zowaar, we maken een afspraak.

Een paar dagen later al zit ik met hem aan tafel. Midden in het bedrijf, op gehoorafstand van zijn werknemers die nieuwsgierig toekijken. Duidelijk geen klant, wat gebeurt daar, zie ik ze denken. Ik besluit deze ongemakkelijke situatie zo te laten en stel Frits een simpele vraag: “Wat zou je me het eerst willen vertellen?” Meer is niet nodig, Frits loopt leeg. Een uur lang, met een verhaal dat hij al veel te lang niet heeft ver-teld. Over hoe het 22 jaar geleden allemaal was begonnen, in zijn eigen schuur. Hoe hij met ziel en zaligheid zijn product ontwikkelde, de markt onderzocht, beurzen in binnen- en buitenland a!iep. Hoe hij relaties opbouwde met zijn klan-ten en leveranciers waardoor hij altijd alles voor elkaar kreeg. Maar nu… als er nu iemand langs zou komen met een bod, zou hij de tent direct verkopen. Want tegenwoordig is het alleen

Gebrek aan tijd vertroebelt het zicht

6 7

zijn product, die de passie heeft om door te wer-ken tot hij echt niet meer kan en die nu op het punt staat de grootste fout van zijn leven te ma-ken door de tent te willen verkopen. De patiënt vertelt je de diagnose, weet ik, en wat Frits mij tussen de regels door vertelt, is dat hij goed is in het oplossen van technische vraagstukken, maar dat hij geen kaas heeft gegeten van het leiden van mensen. Hij heeft het veel te druk gekregen met zaken die hij niet aankan en heeft daardoor geen ruimte meer om te denken, ziet geen horizon meer.

Ik deel met hem wat ik zie, en vraag of hij werkelijk de tent wil verkopen. “Eigenlijk niet,” geeft hij toe. Het is mooi dat hij dat zelf ziet, want ik kon hem dat niet vertellen, dat moest hij zelf ontdekken.

nog gedoe wat de klok slaat. De groei van zijn bedrijf leek mooi, maar meer personeel blijkt alleen maar toestanden op te leveren. Er zitten mensen bij die hun werk alleen maar zien als baan, die zich ziek melden als ze verkouden zijn. Van de administratie van ziekte- en vrije dagen wordt hij gestoord en de laatste tijd moet hij zich zelfs bezig houden met onder-

linge ruzies. En intussen lijkt ook de relatie met de buitenwereld verziekt: er zijn aanvaringen met de gemeente over vergunningen en hij voelt zich inmiddels zo overspannen dat het contact met leveranciers eronder te lijden heeft en er klanten weglopen.

Het ene incident stapelt zich op het andere. Hij ziet het niet meer zitten en gooit liever vandaag dan morgen het bijltje erbij neer.

Ik hoor zijn verhaal, maar zie iets anders: ik zie iemand die zijn halve leven heeft gegeven aan

98

Ik schrijf een recept uit: Frits moet leren loslaten, en dat doet hij. Al snel ziet hij in dat hij iemand moet binnenhalen die hem uit handen neemt wat hij zelf niet kan. Een onorthodoxe bedrijfsleider. Een goed geformuleerde advertentie levert een uitermate geschikt persoon op, die snapt dat het hier geen standaardfunctie betreft. Frits kan geen mensen aansturen, en eigenaar/directeur of niet, eigenlijk moet Frits zelf nog aangestuurd worden. Dat moet de bedrijfsleider gaan doen. Met beiden heb ik een tijdje twee korte contactmomenten per week, maar al snel hebben ze samen een weg gevonden en loopt het gesmeerd. Het gaat weer goed met Frits!

Een pionier is nog geen leider. Het komt maar al te vaak voor dat iemand die een nieuwe dienst of een nieuw product uitvond, verzandt in het gedoe eromheen, met alle frustratie en teleurstel-ling van dien. Erkennen dat leidinggeven iets anders is dan uitvinden, is wijsheid.

111010 1111

Zonder spanning brandt er geen lampje

1312

dingen die volgens hem beter kunnen. Hij zou zo graag willen dat iedereen begreep hoe belangrijk klantvriendelijkheid is. Ja, de klan-ten worden steeds mondiger, en nee, de leden van het Management Team zitten niet altijd op één lijn, en misschien verwacht hij wel teveel van zijn mensen, is het nou eenmaal zo dat niet iedereen met hetzelfde vuur kan verkopen als hij, maar toch… Klanten die hij vroeger zelf bediende, krijgen nu te maken met anderen en dat valt niet altijd in goede aarde. Mensen gaan met z’n tweeën op een klant af en bereiden geen rolverdeling van het gesprek voor, waardoor ter plaatse blijkt dat er geen goed verhaal is. De uitstraling naar buiten wordt rommelig, vreest hij, en daar zou hij wel eens gelijk in kunnen hebben.

Ik denk aan mijn vader die ooit met zijn slagzin “Zonder spanning brandt er geen lampje” een huishoudelijk apparaat van Philips won, en

Zonder spanning brandt er geen lampje

I k ken de eigenaar/directeur van dit jonge, zeer succesvolle internetbedrijf al geruime

tijd, ik ben één van zijn eerste klanten. Toen hij net was begonnen, bruiste hij van de energie en deed hij bijna al het werk nog zelf. Nu, zeven jaar later, heeft hij veertig mensen in dienst. Hij is trots, maar er zit hem ook iets dwars, anders zat ik hier niet. De energie van toen heeft plaats-gemaakt voor iets zorgelijks. De vraag waarmee hij me benadert, is echter zo groot dat ik er een jaar mee zou kunnen vul-len (‘We zijn groeiend, het MT breidt zich uit, we moeten gezamenlijk leidinggeven, kun je ons een training communicatie geven om dat te bewerkstelligen’). Ik moet heel lang doorvragen om boven water te krijgen wat er echt aan de hand is. Hij mist iets, maar kan er zelf niet bij wat. Hij geeft me een aantal voorbeelden van

14 15

lijkheden met verschillende visies, die ieder een enorme vrijheid van handelen hebben. Dat wil hij ook zo, want hij is idealistisch en gelooft in samen: samen leiden, samen vormgeven. Al-leen verliest hij daarbij natuurlijk uit het oog dat hij toch echt zelf de leider moet zijn. Want die enorme vrijheid van handelen kan zomaar tot grote doelloosheid leiden. En met doelloos-heid heb je nooit die momenten waarop je je adem inhoudt van de spanning… Het MT moet wakker worden, en snel ook! De teugels moeten korter en de vrijheid moet begrensd worden, want die komt feitelijk neer op dat de mensen het bos in worden gestuurd. Er moeten doe-len gesteld worden en er moet saamhorigheid komen.

vraag hem of hij misschien de adembenemende momenten van het begin mist, toen hij moest in-vesteren in een groot en onzeker avontuur. Die momenten waarop alles zich nog op het scherp van de snede afspeelde, waarop hij moest durven en moet riskeren, omdat het alles of niets was. Hij veert op. Want dat is het. Hij heeft dat adembenemende begin grotendeels alleen doorgemaakt, lag regelmatig wakker van alle adrenaline die door hem heen ging… Hoe kan hij dat vuur en dat enthousiasme dat hij zelf zo goed kent, waar hij zichzelf zo aan heeft overgegeven, overbren-gen op al zijn mensen?

Dat is een vraag waar ik wat mee kan. We be-sluiten te beginnen bij het MT. Dat team bestaat uit zeven dertigers, zeven verschillende persoon-

1716

We gaan aan de slag. Ik interview de MT-leden over hoe zij hun positie ervaren en hoe zij zich willen ontwikkelen. Nadat ik iedereen gespro-ken heb, stel ik voor dat we regelmatig samen komen, kort maar krachtig. We plannen bijeen-komsten na het werk, steeds van tweeënhalf uur. We spreken met elkaar, boven pizza’s en een drankje, over grenzen en afspraken en verant-woordelijkheden. De energie is fantastisch, er ontstaat saamhorigheid, mensen zetten stappen, leren elkaar goed kennen en voelen zich ver-bonden. Mijn klant ziet dat zijn MT-leden zich met hart en ziel gaan wijden aan hun deel van de verantwoordelijkheid. Ze ervaren nu allemaal dat er iets wezenlijks op het spel staat, het gaat weer ergens over!

Vrijheid is niets zonder grenzen. De tijd van ongestoord je gang kunnen gaan is voorbij. De volgende fase breekt aan: die met spelregels.

Het recept is als volgt:

191818

Het is een kracht om complexe zaken simpel te houden

191919

2120

mediator in te schakelen en die mijn naam had genoemd, vandaar.

Ik vat samen wat ik heb gehoord: ‘Uw man heeft een medische praktijk, waar u ook in werkt en nu is één van de assistentes de oorzaak van een slechte sfeer door haar gedrag.’ Ze denkt even na en zegt dan verbaasd dat dat klopt. Voor ze het hele verhaal opnieuw uit de doeken gaat doen, stel ik voor dat ik eerst maar eens kennis kom maken met haar en haar man om de situatie rustig te bespreken.

Zo gezegd, zo gedaan. De afspraak is bij het echtpaar thuis, want in de praktijkruimte is het lastig praten. Mevrouw doet het woord, meneer zit er naast en knikt af en toe instemmend maar kijkt vooral voor zich uit. Mevrouw weet wel hoe het zit, assistente X is de oorzaak van een con!ict en of ik kan zorgen dat zij ontslagen wordt. Ik vraag meneer naar zijn mening, en hij

Het is een kracht om complexe zaken simpel te houden

Z ijn vrouw belt me. Ze noemt haar naam, wacht niet op mijn vraag wat ik kan doen

maar steekt direct van wal. Met een accent dat ik niet kan thuisbrengen, vertelt ze in een grote waterval van redelijk goed Nederlands dat haar man al meer dan tien jaar een medische praktijk in Nederland heeft waar hij werkt met vijftien parttime assistentes. En nu zit er één rotte ap-pel in de mand, iemand die stookt, die de sfeer verpest en oh ja, die ook nog eens niet met de systemen kan omgaan waardoor mevrouw zelf alles moet nakijken en corrigeren.

De waterval duurt in mijn beleving minstens een half uur, ik wacht op het moment dat ze toch een keer adem moet halen. Hoe komt ze aan mijn nummer? Ze blijkt een goede kennis te hebben die haar heeft aangeraden een goede

22 23

wordt gezaagd, al is het met een nagelvijltje. Me-neer bespreekt nooit meer iets met haar waar-door ze niet snapt wat haar rol nog is. Meneer weet niet wat hij met zoveel vrouwelijk emotioneel geweld aanmoet. Hij geeft toe dat hij zo druk is, dat hij niet gezien heeft wat er speelde en zegt ook dat hij graag wil dat ze weer zijn rechterhand wordt.

antwoordt me in het Engels dat hij het eens is met zijn vrouw.

Nu ben ik aan de beurt, en ik vertel dat ontslag me wel als een zwaar middel voorkomt in deze situatie, dat ik daarom mediation voorstel: ik kan het proces begeleiden waarbij de betrok-kenen zélf het con!ict oplossen. Het echtpaar gaat akkoord, en niet lang daarna zit ik ’s avonds in de praktijk met het echtpaar en de assistente, die stuurs zit te kijken. De sfeer is gespannen. Ze vertelt me haar kant van de zaak, en het is me al snel duidelijk dat ze zich ondergewaardeerd voelt en dat ze last heeft van onduidelijkheid over haar rol ten opzichte van die van mevrouw. Wanneer ik dat uitspreek komen de tranen, een teken dat ik goed zit. Ze is het langste in de zaak, was altijd de rechterhand van meneer en nu mevrouw ook in de zaak is, heeft ze het gevoel dat er aan haar stoelpoten

2524

Met deze simpele afspraken gaan we uit elkaar. Elke week bel ik hen alle drie om te vragen hoe het loopt en waar nodig stuur ik af en toe een beetje bij. Het effect is snel zichtbaar. Mevrouw heeft er eerst een beetje moeite mee, maar ze zet een stapje terug en accepteert uiteindelijk dat haar man zijn leidinggevende positie weer oppakt. (Gedurende het hele proces moest ik behoedzaam opereren naar haar: formeel ging het niet over haar, informeel echter wel…) De assistente is weer rechterhand en doordat zij zich weer gezien en gewaardeerd voelt, hoeft ze zich ook niet meer af te reageren op de andere assistentes. Dus is het ook meteen over met die stomme kleine ruzietjes over dingen als ‘wie haalt de afwasmachine leeg’ en ‘wie ruimt de kantine op na de lunch’!

Zo’n beta-man, tussen al die vrouwen … ik had wel een beetje met hem te doen…

Ik schrijf het volgende recept uit:

272626

Een stap terug kan een stap vooruit zijn

272727

2928

vredesnaam aan de hand is, zodat ik daarna hem kan adviseren over wat hem te doen staat.

Uit de interviews wordt veel duidelijk. De medewerkers hebben, zoals het "nanciële mensen betaamt, de neiging om alles zeer gedetailleerd te vertellen. Mijn kracht om hoofdlijnen vast te hou-den komt hier goed van pas! Ik ontdek al snel dat Joop zelf het probleem is. Joop geeft geen leiding, laat de dingen lopen. Voorbeeld: omdat de werkdruk hoog is, heeft de directie een extra arbeidsplaats toegewe-zen, maar Joop doet daar niets mee, er komt niet eens een vacature. En hij laat mensen zelf bepalen wie wat moet doen en ziet daarbij over het hoofd dat de bijdehantere types zo de leuke klusjes kapen en dat de vervelende opdrachten steeds bij dezelfde, minder goed gebekte mensen

Een stap terug kan een stap vooruit zijn

H et hoofd van de afdeling "nanciën – ik noem hem voor het gemak maar even

Joop – belt me met een onsamenhangend verhaal. Vier jaar geleden was hij nog gewoon medewerker, en nu hij hoofd van de afdeling is, vindt hij er eigenlijk niets meer aan. Het loopt niet op zijn afdeling en er is een !inke ruzie ontstaan op de werkvloer, wat een grote invloed heeft op de sfeer. Mensen die zich nooit ziek melden, doen dat nu ineens wel en het werk blijft liggen. Waar de ruzie vandaan komt is hem volkomen onduidelijk. Op mijn vraag wat ik voor hem kan doen, blijft het stil, want daar is hij niet op voorbereid! Duidelijk een geval van te dicht op de problemen zitten, waardoor je niet meer ziet wat er aan de hand is.

Na wat vragen van mijn kant stelt hij voor dat ik zijn vijf medewerkers interview over wat er in

30 31

terechtkomen. Die ruzie, die begrijp ik wel. En dat niemand Joop durft te zeggen waar het op staat, snap ik ook: iemand met wie je, net als toen je vroeger nog gewoon collega’s was, tijdens de lunch een wandelingetje maakt, zeg je niet zomaar dat hij het niet goed doet.

Dat moet ik dus maar gaan doen. Ik maak een afspraak met Joop en doe verslag van mijn reisje langs zijn mensen. Joop is erg teleurgesteld, vooral omdat niemand hem de waarheid heeft gezegd. Ik geef hem de tijd om de boodschap binnen te laten komen. Joop moet eerst zelf even kunnen nadenken.

Ik schrijf het volgende recept uit:

333232

Joop heeft zijn keuze snel gemaakt. Want diep in zijn hart weet hij ook wel dat hij niet op de juiste plek zit. Vanaf het moment dat hij leidinggevende werd, heeft hij slecht geslapen door alle zorgen die hij heeft. Hij is er gewoon niet goed in. Dat het zo uit de hand liep op zijn afdeling is niet leuk en erg con-fronterend, maar het is hem nu wel helder. Ik help hem om op een elegante manier een stap terug te zet-ten en weer te gaan doen waar hij goed in is en wat hij leuk vindt. Inmiddels zijn we een paar maanden verder. Het gaat goed op de afdeling. De ruzies zijn voorbij, er wordt weer gewandeld tijdens de lunch, de mensen zijn veel opener naar elkaar. En Joop slaapt weer.

Joop was goed in zijn vak toen hij nog gewoon medewerker was. Dat hij daarom leidinggevende werd, was zeker niet het beste wat hem kon overkomen.

Gelijk halen of geluk vinden?

333333

3534

en direct: ze krijgt alle schuld en wordt ontslagen.

Eerst maar eens een paar vragen over haar func-tie en hoe die fout precies in elkaar zit. Het is me al snel duidelijk dat zo’n zware verantwoor-delijkheid helemaal niet bij haar functie hoort hetgeen Irene beaamt. Maar ja, haar manager is zo’n sukkel, die kan zelf niks en dus moet zij altijd zijn vuile werk opknappen (ze is natuur-lijk erg boos).

Voor mij is het belangrijkste om te ontdekken waar ik Irene echt mee zou helpen. Want hoe-wel het me duidelijk is dat ze zonder problemen haar ontslag kan aanvechten, is het maar de vraag of ze er ook gelukkig mee zou zijn als ze haar recht zou halen. In een nader gesprek blijkt al snel dat haar onvrede veel dieper zit. De hele toestand heeft alleen maar iets naar boven gehaald wat eerder nog niet zichtbaar was voor

Gelijk halen of geluk vinden?

Z e belt me paniekerig op. Irene (niet haar echte naam) werkt bij een groot bedrijf

in Amsterdam, al bijna twee jaar, en daar zit ze !ink in de problemen. Mijn telefoonnummer heeft ze van een vriendin gekregen die op personeelszaken werkt bij een klein bedrijf, haar had ze wel eens positief horen praten over Kootsjhuys, vandaar.

De problemen: Irene is aangenomen om informatie op de website van het bedrijf te zetten. De aansturing is niet altijd even dui-delijk, ze werkt met gevoelige informatie, en onbewust was ze altijd al bang dat het een keer mis zou gaan. Hetgeen nu dus gebeurd is. Ze heeft per ongeluk extreem concurrentiege-voelige informatie wereldwijd zichtbaar op het internet geplaatst, haar nachtmerrie is uitge-komen. De reactie van haar bazen was heftig

36 37

Na hangen en wurgen krijgen we een heel be-perkt bedrag voor loopbaanbegeleiding. Ik zie dat er meer niet in zit, de krenterigheid ademt uit ieder contact dat ik met het bedrijf heb. Maar dat geeft niet, want dit stimuleert mij om creatief te worden. In het kort komt mijn plan hier op neer: Door mijn werk ken ik veel startende coaches. (Ik ben examinator bij verschillende opleidingen en ik begeleid talentvolle beginnen-de coaches bij het starten van een praktijk.) Die mensen moeten, om een goede coach te worden, vlieguren maken, ervaring opdoen, uitproberen en investeren. Samen met Irene verdeel ik het loopbaantraject in fases en ik breng die onder bij de in mijn ogen geschikte coaches. De regie blijft bij mij zodat het hele traject consistent blijft. Winst voor iedereen: we halen het maximale uit het beperkte budget, Irene krijgt eindelijk weer eens te maken met mensen die haar positief be-naderen en de coaches kunnen ervaring opdoen.

haar: het werk is, hoewel uitdagend, niet echt bevredigend. De cultuur in het bedrijf past niet bij haar en de managers doen weinig en verdie-nen veel. Ontslag zou weleens het beste kunnen zijn wat haar kan overkomen! Dan kan ze weg uit die omgeving met een zo goed mogelijke regeling en op zoek naar iets anders, wat beter bij haar past. Irene komt al snel tot de conclusie dat dit de beste weg is voor haar.

Dus overleg ik de situatie met een advocaat uit mijn netwerk en vraag ik de organisatie om een voorstel. Loopbaan-

begeleiding moet daarin een belangrijk onderdeel zijn, want nu deze situatie zich voordoet, wil ze ook van de gelegenheid

gebruik maken om helder te krijgen wat kan en wil, zodat ze een werkomge-ving kan kiezen waar ze zich wel goed voelt.

3938

Iedereen is enthousiast en iedereen voelt zich betrokken en verantwoordelijk. Als Irene aan het einde van het traject een nieuwe baan vindt, vieren we dat met z’n allen.

Het recept is dit keer:

Irene is inmiddels de grootste ambassadeur van de coaches die haar zo goed hebben geholpen en ze treffen elkaar nog steeds regelmatig.

Als Irene de wens had gehad om haar ontslag aan te vechten, had ik haar daar uiteraard in gesteund en een heel ander plan gemaakt. Maar Irene liet maar weer eens zien dat mijn vader gelijk heeft: gelijk halen is iets anders dan geluk vinden.

414040

Ook pijnlijke zaken verdienen een mooie afhandeling

4342

lopen weg. Paul ziet uiteindelijk geen andere uitweg dan dat er een paar mensen uit moeten, en belt mij met de vraag of ik hem kan helpen.

Ik snap dat hij mij belt: de markt voor ‘ontslag’ is ingewikkeld. Paul wil zijn mensen niet zo-maar op straat zetten, maar hen helpen bij hun volgende stap. Een groot bedrijf kan hiervoor terecht bij uitzendbureaus en dergelijke, maar kleine bedrijven hebben hier echt een grotere kluif aan. Voor hen zijn er geen standaardoplossingen: voor vijf mensen richt je geen mobili-teitscentrum in, of"ciële outplacementtrajecten zijn duur en zo’n groot uitzendbureau, dat vindt Paul te anoniem. Gelijk heeft hij!

Mijn vraag aan Paul is of hij weet waar zijn mensen tot hun recht komen. Dat is nu juist het probleem: iedereen staat er heel anders in. Hoe kan hij, ook nu het a!oopt, voor hen een goede

Ook pijnlijke zaken verdienen een mooie afhandeling

P aul heeft van zijn hobby (sportduiken) zijn werk gemaakt, hij ontwikkelde een

apparaat voor onder water dat voor geoefende duikers onmisbaar is geworden. Dit heeft geleid tot een internationaal opererend bedrijf: veertig medewerkers, mooi hoofdkantoor, geweldige kantine en jaarlijks met z’n allen een duiktrip. Mensen die bij hem in dienst treden, zijn meteen onderdeel van deze ‘familie’ (of niet, maar dan zijn ze al snel weer weg ook).

Maar een paar jaar geleden is de klad erin ge-komen. Hun toonaangevende plek op de markt zijn ze kwijt geraakt, de concurrentie is tegen-woordig eerder met vernieuwingen en klanten

44 45

baas zijn? We besluiten dat ik individuele gesprekken met deze vijf mensen zal voeren en hem daarna zal adviseren. Zo gezegd, zo gedaan. Uit die gesprekken blijkt dat niet alleen de wensen van de mensen erg verschillen, maar ook hun ac-ceptatie van de situatie. Verlies van werk is altijd ingrijpend, en de één is verder met het verwer-ken van het moeten verlaten van de ‘familie’ dan de ander. Maatwerk is nodig, en dat is dan ook mijn advies aan Paul. Die stemt in, met de vraag of het dan wel een beetje ef"ciënt kan gebeuren, gezien de kosten. Graag, natuurlijk, want ik houd de zaken nu eenmaal ook liever kernachtig en kort maar krachtig.

Ik nodig vijf geschikte coaches uit mijn netwerk uit en organiseer een ochtend speeddaten: de vijf medewerkers mogen met iedereen een praatje maken om te zien met wie het klikt. Het speelse karakter hiervan maakt dat iedereen meteen op

z’n gemak is en er zin in krijgt: er is iets te kie-zen, een belangrijk element in zo’n traject van je werk verliezen en maar met de gevolgen moeten dealen. Iedereen vindt een geschikte coach, die helpt bij het zetten van de juiste vervolgstappen.

Inmiddels zijn we anderhalf jaar verder en hebben alle vijf de mensen hun nieuwe weg gevonden. Eén is iets heel anders gaan doen, een ander is geëmigreerd, een derde is voor zichzelf begonnen en de andere twee hebben een baan gevonden in een soortgelijk bedrijf. Het blijft altijd moeilijk om een leuke baan te verliezen en de draad op te pakken. De manier waarop je mensen ontslaat is daarom erg belangrijk. Paul heeft met ieder van hen nog steeds goed contact. Een teken dat het proces juist en mooi is doorlopen.

46 47

Het recept is dit keer als volgt: Paul voelt zich overigens nog lang schuldig. Hij voelt zich altijd erg verantwoordelijk voor zijn mensen en dat hij er vijf moest ontslaan, voelt als falen. Maar dat hij de tijd en ruimte heeft genomen om hen goed te begeleiden waardoor ze goed terecht zijn gekomen, maakt dat hij er uiteindelijk vrede mee heeft.

Goed afscheid nemen is belangrijk voor iedereen. Voor Paul, voor degenen die weggaan, voor degenen die blijven.

494848

Leren begint met nieuwsgierig zijn

5150

Leren begint met nieuwsgierig zijn.

I k zit me op een doordeweekse dag voor te bereiden op een coachgesprek in mijn leuke

sfeervolle kantoorpand. Dat pand staat midden in een woonwijk en er "etst op een dag heel wat voorbij. Dit keer parkeert een dame haar "ets voor de deur en ze kijkt met haar handen om haar gezicht door het raam (dat doet iedereen, anders zie je niks), waarop ik haar maar naar binnen wenk.

Wat hier nou precies zit, wil ze weten, toch geen kunstgalerie? (Ik snap dat ze dat denkt, ik geef jonge kunstenaars de gelegenheid om te expose-ren in mijn pand.) Als ik vertel dat dit het gezel-lige thuishonk is van mijn coachpraktijk zegt ze dat ze toch goed zit, want ze zoekt iemand die haar en haar collega’s kan leren coachen.

Ze is adviseur bij een kleine arbodienst en het is

haar taak om leidinggevenden te adviseren over ziekteverzuim. Maar men gaat er nu over op integraal management (wat inhoudt dat leiding-gevenden voortaan verantwoordelijk zijn voor alle taken op hun afdeling). En daarmee veran-dert de rol van de adviseurs: in plaats van slechts adviseren, moeten ze nu de leidinggevenden gaan coachen. Dat is natuurlijk wel iets anders dan adviseren zegt ze, iets waar ik het van harte mee eens ben, en daarom willen zij en haar col-lega’s daar graag begeleiding bij. Dat Kootsjhuys daarvoor een goede partij is, kan ik ook alleen

maar met haar eens zijn.

Om te weten wat er moet gebeuren bereid ik me voor, wat in dit ge-val vooral neerkomt op me verplaatsen in deze mensen. Daarvoor heb ik een dagje meegelopen, interviews gehouden

52 53

en samen met hun leidinggevende een gesprek gehad over hoe ver ‘coachen’ zou moeten gaan.

We besluiten vier bijeenkomsten te houden. Het gezelschap is klein maar gevarieerd: de jongste is 25 jaar, de oudste gaat bijna met pensioen. Ja-renlang ervaring en net komen kijken. Maar de overeenkomst is, dat ze allemaal leergierig zijn en onderling een goede band hebben. Samen willen ze zich sterk maken voor hun nieuwe, zwaardere verantwoordelijkheden. Omdat de werkdruk nogal hoog is en het voor een deel ei-gen keus is van de betrokkenen om zich te laten helpen bij hun nieuwe rol, vinden ze deels plaats in de baas z’n tijd en deels in eigen tijd: van 15.00 uur tot 18.30 uur. In ons eigen gezellige pand, want daar woont iedereen dichtbij. We beginnen het programma met samen besluiten wat het verschil is tussen hun oude rol en hun nieuwe rol. Ze bepalen zelf welke onderwerpen

ze willen uitdiepen. Die vallen onder de kopjes inzicht (hoe kom ik te weten…), vaardighe-den (hoe kan ik…), hobbels nemen (ik vind het moeilijk om…) en, last but not least, hoe zorgen ze dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering blijft waar die hoort, namelijk bij de leidinggevende.

555454

Dit is een mooi voorbeeld van een opdracht waar ik met veel plezier aan terug denk. De voldoening is groot doordat we het zo compact aanpakken. Een relatief kort maar intensief traject brengt alles wat ze nodig hebben om verder te kunnen. Geen verspilling van energie, en veel humor, waarmee de ernst van de zaak gerelativeerd wordt.

Nieuwsgierigheid, plezier en samen doen maken leren leuk.

575656

Nawoord

De verhalen nog eens nalezend, zie ik eens te meer hoe belangrijk de relatie tussen de opdracht-gever en mij is. De klik tussen ons, en de mate van vertrouwen, bepaalt voor minstens 70% het resultaat.

Er is nooit een standaardoplossing: elke opdracht vraagt van mij om een nieuwe aanpak, het is zinloos en onmogelijk om eerdere successen te willen herhalen. En ik heb te maken met onder-nemers die emotioneel vaak erg verbonden zijn met hun bedrijf, waar ze al hun tijd, energie, pas-sie en geld in hebben gestoken en die daarom echt niet zitten te wachten op vrijblijvende kritiek.

Dat vraagt van mij, naast wat vaardigheden en gesprekstechnieken, vooral één ding: zien wie die ondernemer is, wat zijn of haar waardes zijn en hoe we die overeind kunnen houden. Alleen dan

krijg ik vertrouwen, en alleen dan is er een goede samenwerking.