IK, zesde jaargang, nummer 1, 2007

kenn

isman

agemen

t

14

organisaties in het algemeen, maar naar kennismanagementen bibliotheken in het bijzonder.

Wanneer organisaties niet meer alleen naar de gemeenschap-pelijkheid kijken en daar een zo efficiënt en effectief moge-lijke organisatie op zetten, maar ook aandacht krijgen voor detalenten van de individuele medewerker, wordt het ook mo-gelijk de kennisbehoefte op een andere manier te organiseren.Natuurlijk is het voor organisaties nog altijd zinvol om ge-meenschappelijke informatiesystemen, zoals bibliotheken, inte richten om het gemeenschappelijk mentale model te stu-ren (door middel van een contentplan) en in te vullen (doormiddel van beschikbaar gestelde content). Maar daarnaastwordt het interessant te onderzoeken hoe iedere individuelemedewerker zo goed mogelijk ondersteund kan worden.

Social softwareNaar mijn idee heeft een medewerker om zijn taken uit te kun-nen oefenen veel informatie nodig uit de gemeenschappelijkesystemen. Hieruit wordt niet alleen zijn mentale model ge-vormd, maar worden ook zijn acties aangestuurd en de ver-slaglegging geregeld (zowel vanuit kennisoogpunt als juri-disch belang). Maar het deel waar het in dit stuk echt om gaat,en wat tot dusver nog vrijwel in iedere organisatie onderbe-licht is gebleven, is het persoonlijk deel van kennis dat iede-re medewerker moet managen. Naar mijn idee is dat het deeldat er voor zorgt dat die individuele medewerker zélf toege-voegde waarde heeft voor de organisatie. Juist de artikelen diehij leest, de programma’s die hij bekijkt, de mensen met wiehij praat, vanuit zijn achtergrond, karakter en emoties, makendat hij een unieke bijdrage kan leveren, zelfs ten opzichte vanvergelijkbaar opgeleide collega’s. Juist de creativiteit die uitdeze kennis kan voortvloeien, maakt het voor de organisatie

Voor een organisatie is het van belang dat zij zo veel mogelijk kennis en

informatie verzamelt en distribueert die van belang is voor het behalen van

de gemeenschappelijke doelen. Maar wat voor organisaties geldt, geldt m.m.

ook voor individuen.

Bart van der Meij

Onderzoeken wijzen uit dat wanneer medewerkers ineen organisatie komen tot gedeelde mentale model-len, die organisatie beter in staat is een antwoord te

geven op de dynamiek in haar omgeving. Eigenlijk is dit eenvan de uitgangspunten van de lerende organisatie, zoals Mar-greet Frieling beschreef in haar scriptie (Frieling, 2004) overde invloed van macht op het leren van organisaties.McElroy beschrijft in zijn boek ‘The New Knowledge Mana-gement’ twee fasen die het concept kennismanagement heeftdoorlopen (McElroy, 2002). De eerste fase betreft het expli-citeren en vastleggen van kennis in systemen, de tweede fasezou dan het inrichten van innovatieve organisaties moetenzijn. Mijn belangrijkste bezwaar tegen de bestaande benade-ringen van kennismanagement is eigenlijk dat het altijd ken-nis vanuit het perspectief van de gehele organisatie uitwerkt.Door op deze manier kennis en kennismanagement te bena-deren, wordt kennis iets van de gemeenschap en iets dat be-heerd moet worden. De praktijk wijst dan ook uit dat in veelorganisaties medewerkers een belangrijk deel van hun tijd be-steden aan de administratieve verplichtingen die bij het on-derhoud van de bijbehorende systemen en procedures horen. Het boek ‘De Intensieve Menshouderij’ (Peters, 2004) be-schrijft uitstekend hoe daarmee veel tijd en energie verlorengaat, die besteed had kunnen worden aan het benutten vanhet innovatieve potentieel van de medewerkers. Peters enPouw doen een aanzet tot een andere wijze van organiseren,een wijze die verder wordt uitgewerkt in het onlangs versche-nen boek ‘Schitterend Organiseren’, een initiatief van advies-bureau Pentascope (Schitterend Organiseren, 2006). In ditboek wordt aan de hand van een aantal cases beschreven opwelke wijze een organisatie niet vanuit beheersing, maar juistvanuit talent en passie kan worden vormgegeven. Een mooieeerste aanzet, met belangrijke gevolgen voor het kijken naar

Knowledge Management 2.0:the next generation

IK, zesde jaargang, nummer 1, 2007

mogelijk in te spelen op ontwikkelingen, haar koers bij testellen en zo dus krachtig te innoveren.

Maar iedereen die dagelijks met kennis werkt kent het wel:overstromende mailboxen, te veel acties om per dag af te wer-ken, al die informatie die je zelf nog in de systemen van deorganisatie moet stoppen, geen idee waar die informatie uitdat goede gesprek is gebleven en het gevoel doorlopend ach-ter de feiten aan te lopen. Er komt simpelweg te veel infor-matie op je af om te kunnen verwerken. Social software enandere Web 2.0 toepassingen bieden uitkomst om de eigeninformatiebehoefte te kanaliseren.

Life hacking en GTDAl enige tijd wordt diep in de Web 2.0 subculturen van inter-net gewerkt aan principes die life hacking en GTD (GettingThings Done) worden genoemd. De oorspronkelijke defini-tie van life hacking verwijst naar de snelle en goedkope scriptsdie op internet worden gebruikt voor bijvoorbeeld het filte-ren en samenvoegen van data, zoals e-mail en RSS-feeds. In-middels heeft life hacking ook betekenis gekregen voor hetoptimaliseren van het persoonlijk informatiegebruik en dusvoor de persoonlijke productiviteit van professionals. Door hetgebruik van slimme tools, trucs en ezelsbruggetjes – de zoge-naamde hacks – is het mogelijk meer rendement te halen uitje eigen hersenkracht. Aardige voorbeelden zijn toepassingendie beschikbaar zijn op het internet, zoals Netvibes, een mashupwaarin je verschillende media kunt laten samenkomen en behe-ren, en del.icio.us, een toepassing om in je netwerk interessan-te sites te delen (Netvibes; del.icio.us). Op de Mentat Wiki iseen overzicht te vinden van hulpmiddelen om beter en snellervan je eigen brein gebruik te kunnen maken.

GTD is een vorm van life hacking, ontwikkeld en op het in-ternet beschreven door David Allen, die is gericht op het een-voudig opslaan, opsporen en terugvinden van alle informatiedie je nodig hebt om dingen te kunnen doen (GTD). Een be-langrijk hulpmiddel daarbij zou bijvoorbeeld de populaireHipster PDA (hPDA) kunnen zijn. Deze ‘fysieke’ PDA be-

staat uit geordende clusters indexkaartjes, gebundeld dooreen klemmetje. Door alle op je afkomende informatie opkaartjes te schrijven, hoef je minder te onthouden, je hebtdus meer ‘ruimte’ om met andere dingen bezig te zijn. Jekunt later al je informatie wel eenvoudig terugzien, acties uit-voeren en/of verwerken in je computer.

TalentEr is behoefte aan dit soort nieuwe technieken, die afgestemdkunnen worden op de persoonlijke behoefte aan kennis, maardie het ook mogelijk maken kennis tussen individuen uit tewisselen. Ik denk dat, zeker gezien de steeds groeiende hoe-veelheid informatie, persoonlijk kennismanagement steedsmeer gaat betekenen; dat je de mensen met de juiste kennisen talenten weet te vinden in plaats van dat al die kennis insystemen wordt gestopt. Maar de echte kenniswerker of pro-fessional wacht niet tot hij gevonden wordt: hij kent zijntalent en biedt dit vrij aan iedereen aan die er gebruik van wilmaken, zodat hij zijn talent verder kan exploreren. To boldlygo where no man has gone before...

Literatuur- del.icio.us, http://del.icio.us.

- GTD: The Ultimate Getting Things Done Index:

http://gtdindex.marvelz.com:80/.

- Frieling, M. Sociocratie als lerende organisatie. Scriptie

Rijksuniversiteit Groningen, vakgroep Onderwijskunde, 2004.

- Hoogendoorn, B. en M. Vos. Schitterend Organiseren:

het creëren van vonken in mensen en organisaties.

Academic Service, 2006.

- McElroy, M. The New Knowledge Management: Complexity,

Learning, and Sustainable Innovation. KMCI Press, 2002.

- Mentat Wiki, http://www.ludism.org/mentat/.

- Netvibes, http://www.netvibes.com.

- Peters J. en J. Pouw. Intensieve menshouderij: hoe kwaliteit

oplost in rationaliteit. Scriptum, 2004.

Drs. Bart van der Meij is management consultant bij Ordina

Public Management Consulting - b.vandermeij@home.nl

De Hipster PDA.

kenn

isman

agemen

t

15