Kennis in bewegingKennis in beweging

onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek

van oudere medewerkers

Gebundelde presentatiesLectoraat Lerende Politieorganisatie

Juni 2010

Vergrijzing komt in beeld

• Politie leeftijdsopbouw 2010een kwart > 50; een derde 40 – 50 jaar

• Langer doorwerken• Veranderingen in omgeving en

politiewerk zelf• Diversiteit in werkbeleving

Verzilveren: van probleem naar kans

• Vergrijzing is eerder een kenmerk dan een probleem

• Ouderen kunnen en willen meer werken dan vroeger

• Leren en veranderen blijft niet beperkt tot de eerste loopbaanhelft, maar ook in tweede en zelfs post-actief

• Leren is ook een proces dat zinvol is in zichzelf, niet alleen als beroepsvoorbereiding

Uitgangspunt onderzoek

• Veel meer oudere medewerkers willen blijven leren en veranderen dan nu het geval is binnen de politieorganisatie

• Welke mogelijkheden en beperkingen zijn er in het stimuleren van de leerdynamiek bij oudere mensen?

Aanpak onderzoek

• In 5 korpsen volgen we 15 medewerkers en hun leidinggevenden en pma/loopbaanadviseur gedurende circa 9 maanden

• Deelnemende medewerkers zijn 45+, minimaal 8 jaar dezelfde functie, presteren op of boven niveau

• Medewerkers hebben ‘verholen’ wens om te ontwikkelen of veranderen

Verschuivende focus

van

naar

serieel

parallel

Leren Werken Rusten

Leren

Werken

Rusten

Anders leren (tijdens werk) dan vroeger

mechanisch organisch

Leren op meerdere niveaus

situatie

gedrag

overtuigingen

identiteit

waar ben je

wat doe je

hoe denk je

wie ben je

Invloed van beelden

Jongeren zittenniet op je ‘wijze

raad’ te wachten

Als je iets anders wilt,zien je collega’s je

als niet loyaalaan het ‘blauwe

werk’

Als een mede-werker iets wil,zal hij wel meer

geld willen

Je kunt van leiding-gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te

praten over wat jij wilt

Oudere medewerkerskunnen op den duurhet ‘blauwe werk’

(fysiek) niet meer aan

Buiten de Politie zit niemand op je

kennis en ervaring tewachten

Ervaringen uit hetverleden bepalen hoe

anderen je zien(iedereen weet hier

alles van je!)

Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten

zijn;jezelf ‘profileren’ is

not-done

Invloed van beelden

Jongeren zittenniet op je ‘wijze

raad’ te wachten

Als je iets anders wilt,zien je collega’s je

als niet loyaalaan het ‘blauwe

werk’

Als een mede-werker iets wil,zal hij wel meer

geld willen

Je kunt van leiding-gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te

praten over wat jij wilt

Oudere medewerkerskunnen op den duurhet ‘blauwe werk’

(fysiek) niet meer aan

Buiten de Politie zit niemand op je

kennis en ervaring tewachten

Ervaringen uit hetverleden bepalen hoe

anderen je zien(iedereen weet hier

alles!)

Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten

zijn;jezelf ‘profileren’ is

not-done

Positieve voorbeelden:

Gesprek aangaan om beelden bespreekbaar te maken, te verhelderenen bij te stellen;

Benoemen van eigen kwaliteiten en waarde van eigen kennis en ervaring (vanwege wisselingen in en afstand tot leiding);

Gesprek hierover zelf initieren en er hetvoortouw in nemen, geeft positieve reacties bij leidinggevenden.

Doortastend … afwachtend

“Buiten” “Binnen”

Daadkrachtig en doortastend

Gedreven en trots op politiewerk

Proactief, besluitvaardig, actie

Eigen regelruimte nemen

Inzet kennis en (levens)ervaring

Vakbekwaam handelen

Anticiperen op probleemsituaties

Eenheid en uniformiteit

Loyaal en collegiaal

Bescheiden; je onderscheidenis ‘not-done’

Hiërarchiegevoelig

Terughoudend in ‘voor jezelfopkomen’

Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’

Laten weerhouden door ‘beren op weg’; op zeker spelen

?? Regie over eigen loopbaan nemen ??

Doortastend … afwachtend

“Buiten” “Binnen”

Daadkrachtig en doortastend

Gedreven en trots op politiewerk

Proactief, besluitvaardig, actie

Eigen regelruimte nemen

Inzet kennis en (levens)ervaring

Vakbekwaam handelen

Anticiperen op probleemsituaties

Eenheid en uniformiteit

Loyaal en collegiaal

Bescheiden; je onderscheidenis ‘not-done’

Hierarchie-gevoelig

Terughoudend in ‘voor jezelfopkomen’

Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’

Laten weerhouden door ‘beren op weg’, op zeker spelen

?? Regie over eigen loopbaan nemen ??

Positieve voorbeelden:

In ‘goed gesprek’: samen denken vanuit mogelijkheden (wat kan wel?);

‘Gewoon proberen’, en gaandeweg bijstellenop basis van ervaringen;

In gesprek blijven met leidinggevenden;

De leiding geeft meer ruimte dan verwacht;

‘Koudwatervrees’ overwinnen: daar word je groot en sterk van!

Behoefte aan support

Teamchef?

………?

Extern?

Privé?

Onafhankelijkpersoon?

Loopbaanadviseur?

Collega’s?

PMA?

Behoefte aan support

Teamchef?

………?

Extern?

Privé?

Onafhankelijkpersoon?

Loopbaanadviseur?

Collega’s?

PMA?

Positieve voorbeelden:

Onderzoek boorde latente behoefte aan ‘beweging’ aan: onderzoek als ‘legitimatie’om nu echt iets te gaan doen;

Support helpt bij reflecteren, stappen uitdenken en doorpakken;

Zelf meest geschikte support zoeken: wie kan jou helpen? (is voor iedereen anders);

Support van teamleiding is belangrijk! Maarkan niet de enige zijn…

De “papieren weg”

• Regelingen en procedures:• Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak

functioneel

• Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)?

• POP = “Catch 22”: • Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden

• “Gelijke monniken, gelijke kappen”: • Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van

precedenten (maar zijn ook beklemmend)

• Hang naar beleid en regelingen: • Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

De “papieren weg”

• Regelingen en procedures:• Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak

functioneel

• Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)?

• POP = “Catch 22”: • Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden

• “Gelijke monniken, gelijke kappen”: • Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van

precedenten (maar zijn ook beklemmend)

• Hang naar beleid en regelingen: • Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

Positieve voorbeelden:

Eerst gesprek, dan eventueel plan op schrift;

Een gesprek plaatst leidinggevende meer in de rol van ‘meedenker’ dan ‘beoordelaar’;

Als leidinggevende: kijken naar individuele ambitie en motivatie van medewerker. Wat wil iemand realiseren en waarom?

Als medewerker: goed kunnen motiverenwat je wil en waarom, en wat dit toevoegtvoor de organisatie / het team.

“Waan van de dag”

Mede-werker

Leiding-gevende

Organisatie

Weinig tijd en ruimtevoor reflectie: wat wil

ik zelf?

“Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes

maken

Weinig tijd vooreen “goed gesprek”

Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe

medewerker”

Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek

“Waan van de dag”

Mede-werker

Leiding-gevende

Organisatie

Weinig tijd en ruimtevoor reflectie: wat wil

ik zelf?

“Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes

maken

Weinig tijd vooreen “goed gesprek”

Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe

medewerker”

Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek

Mede-werker

Organisatie

Weinig tijd en ruimteVoor reflectie: wat wil

Ik zelf?

Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe

medewerker”

Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek

Positieve voorbeelden:

Onderzoek bood “vrije ruimte” voor reflectieen experimenteren:-Wat wil ik nu écht zelf?-Wil ik blijven hangen in routine?-Hoe blijf ik “met een frisse blik kijken”?-Hoe kan ik mezelf blijven uitdagen?-Dus: wat ga ik doen?

Thema op agenda zetten én houden (op diverse niveaus en onder verschillende betrokkenen in de organisatie) is noodzakelijk!

Vastlopen of in beweging blijven

Mate van uitdaging“Prikkel” & onzekerheid

Zelfreflectie,feedback,uitwisselenervaringen

Eigen motivatievoor leren

Succeservaring

Zelfvertrouwenm.b.t. ‘blijven leren’

‘In beweging’blijven

Support voor leren en

ontwikkelen

Doen waarmee vertrouwd(routine)

Onzeker-heid bij veran-dering

Weerstand/lage motivatievoor leren Vasthouden

aan vertrouwde

Vastlopen

Versmallen

Regels, procedures,

sturing

Invloed van vanzelfsprekende

wijzen van omgangen handelen

Waarderingop korte termijn

Zelfver-trouweno.b.v. ‘vertrouwd’

Creatiespriaal – Knoope 1998

Ambitiespiraal

Wat wil ik met mijn

meer- waarde?

Wat is mijnambitie?

Uiten

Verkennen

Verbeelden

Concreet maken

Volhouden

Kan dat welKan dat nog

Belemmeringen- tijd, budget- regelingen- …

-Wil ik het echt- neem ik het serieus- neem ik mezelf serieus

Hoe krijg ik dat voor elkaar

Wat doet deorganisatie /mijn leidinggevende voor me

Hoe / met wie heb ik het er over- komt het goed over- serieus genomen

(In)formele regelruimte(On)afhankelijkheden

Kernpunten doorlopen ambitiespiraal

- Kom/blijf bij jezelf, dwz je eigen waarde, die je wilt toevoegen aan de organisatie

- Breng dit naar buiten: naar leidinggevende, naar anderenGebruik interactie om ambitie aan te scherpen

- Verken in welke richtingen je je meerwaarde wilt aanbieden / verder ontwikkelenDeel dit

- Verken in welke richtingen er welke concrete mogelijkheden zijn en wat / wie er voor nodig is om hier concrete stappen in te zetten

Blijf de verbinding met eigen bron / meerwaarde checken

Kernpunten doorlopen ambitiespiraal

• Aandacht voor de interacties tussen meerdere betrokkenen

• Bespreekbaarheid van beelden en verwachtingen

• Vertrouwen is broos: vraagt aandacht en onderhoud

• ‘In beweging komen’ kost (doorloop)tijd en is vooraf niet te plannen

• Dips en overwinningen: support is belangrijk

Remmende dynamiek

BeeldenZelf:

angst &onzeker-

heidAnderen:‘zorg’ &

problemen

Onvoldoendevertrouwen én zelfvertrouwenom iets nieuws

te proberen

Blijven bij“wat je hebt”

Gevoel vanonvrede

blijft

Ervaringenvanuit

verleden

Openende dynamiek

Beelden

Anderen

Onvoldoendevertrouwen en zelfvertrouwenom iets nieuws

te proberen

Blijven bij“wat je hebt”

Gevoel vanonvrede

blijft

Ervaringenvanuit

verleden

Meerdere diepgaande gesprekken om beelden

te bespreken /bij te stellen

Initiatief &vasthoudend-

heid mede-werker

Supporten “vrijeruimte”

Toenemend wederzijds

vertrouwen enzelfvertrouwen

Ruimte omnieuwe/extradingen op te

pakken

Waardering,uitdaging envoldoening

Uitgaan vangedeeld belang

(win-win)

“Doen enlaten zien”

Zelf

Verschillende oriëntaties

• eerst ambitie eerst ambitie verkennenverkennen

• dan realisatie-dan realisatie-mogelijkhedenmogelijkheden

niet te snel naarniet te snel naar‘de oplossing‘de oplossing’’

eigeneigenmeerwaardemeerwaarde

Oriëntatie op ambitie

Leidinggevende

collega

P-/HRM-er

onderzoeker

Oriëntatie op realisatie

Dynamiek op verschillende niveaus

• Dynamiek op individueel niveau• een aantal patronen; lijken op elkaar met op detailpunten

verschillen

• Dynamiek op systeemniveau = op ‘hoger’ niveau eenzelfde patroon:- ontdekken van eigen waarde (reflectief)- dit met anderen delen en verder verkennen ruimte (en tijd) maken voor oriëntatie op ambitie en verkennen van richtingen waarin stappen gezet kunnen worden- ruimte en tijd om stappen te gaan realiseren in welke richtingen/volgorde, randvoorwaarden, …

Richtingen van beweging

• Richtingen waarin oriëntaties en concrete stappen gezet kunnen worden

Werk;Werk;takentaken

Mensen;Mensen;teamteam

Situatie;Situatie;werkomgevingwerkomgeving

Meerdere mobiliteits’samenstellingen’

• Situatie Mensen Werk/taken

• Anders Anders Anders

• Gelijk Anders Anders• Anders Gelijk Anders• Anders Anders Gelijk

• Anders Gelijk Gelijk• Gelijk Anders Gelijk• Gelijk Gelijk Anders

• Gelijk Gelijk Gelijk

Regelruimte op leidinggevend niveau

WerkWerkorganiserenorganiseren

TeamTeamrunnenrunnen

ResultaatResultaat

MensenMensen&&

middelenmiddelen

Capaciteit Capaciteit & &

InzetbaarheidInzetbaarheid

Onderhoud Onderhoud & &

OntwikkelingOntwikkeling

sturen & verantwoordensturen & verantwoorden

Matchen met Matchen met ambitiesambities

Matchen met Matchen met competentiescompetenties CoachenCoachen

begeleidenbegeleiden

Matchen met Matchen met organisatieorganisatie

Matchen met Matchen met omgevingomgeving

Regelruimte op leidinggevend niveau

WerkWerkorganiserenorganiseren

TeamTeamrunnenrunnen

ResultaatResultaat

MensenMensen&&

middelenmiddelen

Capaciteit Capaciteit & &

InzetbaarheidInzetbaarheid

Onderhoud Onderhoud & &

OntwikkelingOntwikkeling

sturen & verantwoordensturen & verantwoorden

Matchen met Matchen met ambitiesambities

Matchen met Matchen met competentiescompetenties CoachenCoachen

begeleidenbegeleiden

Matchen met Matchen met organisatieorganisatie

Matchen met Matchen met omgevingomgeving

AmbitieAmbitiespiraalspiraal

Verwijzingspatroon

HRM P&O

Past dat wat de mede-werker wil wel binnen degestelde kaders en regelingen?

De chef geeft het wel aan als we het over loopbaanstappen moeten hebben

De medewerker is regisseur van zijn loopbaan en bespreekt ditmet zijn leidinggevende

HRM en de P-dienstenzorgen voor beleid eninstrumenten terondersteuning

Samenvatting SMS-generatorseminar 9 juni 2009

• Wat versterkt de leerdynamiek van oudere medewerkers?• Zinvol werk, gedrevenheid, assertiviteit• Realistisch zelfbeeld met ambitie• Gezien, gehoord en gewaardeerd worden; plezier houden in je werk• Uitdaging zoeken in de verdieping.

• Gezamenlijke verantwoordelijkheid en dialoog tussen medewerker, leidinggevende en P&)-ers• Erkenning en ondersteuning door leidinggevende en hoger.• Echt in gesprek gaan, verbinding met elkaar zoeken en maatwerk leveren

• Aansluiten bij de ambities van oudere medewerkers; meer flexibiliteit in functie-inrichting / functie-eisen.• Creatieve ruimte zoeken en wat procedures en regels ter discussie stellen• Leidinggevenden zijn er niet klaar voor. We zitten in de waan van de dag met financiële druk en korte

termijn prestatiedruk.

• Geprikkeld worden om uit comfortzone te komen middels verplichte roulatie• Denk in onbeperkte mogelijkheden.

Samenvatting SMS-generatorseminar 9 juni 2009

• Wat spreekt u aan in deze thema's (regie op loopbaan; beelden over wensen en werkelijkheid; praten en doen; uniformiteit, regels en ruimte voor maatwerk; zoeken naar balans in routine en verandering) ?:

• Voor jezelf en met elkaar bewust nadenken over hoe we plezier in het werk houden en de werkomgeving leuk en interessant maken

• Bezig zijn met verdieping en bezinning, gemotiveerd houden en blijven• In de huidige cultuur je eigen verantwoordelijkheid, regie nemen en initiatief ontplooien• Elkaar bevragen en elkaar perspectief ontdekken• Ontwikkelingsgericht met elkaar in gesprek gaan en ook ontwikkelingsgericht handelen• De balans zoeken tussen routine en verandering, tussen gewoonten en bewegen• De behoefte van de enior zelf tov behoefte van vitale organisatie• Dat dienders ook tevreden kunnen zijn in het werk dat ze doen en de ambitie wellicht in kwaliteit zoeken• Doorbreken van structuren; beeldenstorm• Dat er verschillende beelden bestaan over realiteit• Praat versus doecultuur• Prestaties leiden niet vanzelf tot ontwikkelingsafspraken• Dat er toch ontwikkeling is ondanks allerlei terminologie• Vele besproken ontwikkelingen, zoals flexibele werktijden, werken ook goed voor medioren en junioren• De aandacht voor loopbaanmogelijkheden en perspectieven; de rol van leidinggevenden hierbij

Obsoletie - ervaringsconcentratie

• Obsoletie (verouderen, onbruikbaar worden)• Technische obsoletie: vermindering van fysieke of geestelijke vermogens• Economische obsoletie: achterhaalde kwalificaties door verandering van

werk• Perspectivische obsoletie: achterhaalde opvattingen (beroepsmatige

waarden en normen)

• Minder obsoletie, wanneer:• Complex takenpakket met veel variatie;• Vermogen tot zelfsturing in werk, loopbaan en leren;• Omgeving stimuleert tot beweging en verandering

• Ervaringsconcentratie:• Lang hetzelfde blijven doen in dezelfde werk- en taakomgeving; het

verdiepen gaat over in versmallen; niet meer door hebben dat horizon klein geworden is