Finance in beweging

56
Finance in beweging interim | werving | advies brengt finance verder Financials vertellen over de passie voor hun werk Uitgave van HighQ

description

Het boek van en over financials, CFO's over hun vak en passie!

Transcript of Finance in beweging

Page 1: Finance in beweging

Finance in beweging

interim | werving | adviesbrengt finance verder

Financials vertellen over de passie voor hun werk

Uitgave van HighQ

Page 2: Finance in beweging
Page 3: Finance in beweging
Page 4: Finance in beweging

interim | werving | adviesbrengt finance verder

Page 5: Finance in beweging

Finance in bewegingInterviews uit de CFO reeks. Financials vertellen over de passie voor hun werk. Uitgave van HighQ - 2014

Page 6: Finance in beweging
Page 7: Finance in beweging

Finance in bewegingMet trots biedt HighQ u dit boek aan over en van financials. Uit alle interviews die ik namens de CFO groep heb afgenomen hebben wij een selectie gemaakt. En zoals de titel al doet vermoeden heeft de rode draad alles te maken met financials in beweging. Kenmerkend bij alle interviews is de passie van de CFO over zijn of haar werk binnen de organisatie. Opvallend is dat veranderen en transformeren vaste waardes zijn geworden in het leven van een CFO.

De markt en maatschappij verandert snel en de financial is vaak een spil binnen het bedrijf om dit te waar te nemen maar ook om als aanjager op te treden voor strategische verandering. Elk interview vertelt zijn eigen verhaal maar u zult merken dat de CFO inmiddels is uitgegroeid tot een duizendpoot die alle ballen in de lucht moet houden.

In een uitdagende en veranderende markt is ook HighQ in beweging. In onze marktbenadering hebben wij nog meer focus op inhoud en kennis. De agenda of de TO-DO list van de klant is ons uitgangspunt om met oplossingen te komen. Wij ontzorgen met het invullen van vaste en tijdelijke functies als ook het aannemen van projecten in het domein van planning & control.Kortom: HighQ zorgt voor een stevige en robuuste basis.

Met veel plezier hebben wij dit boek voor u samengesteld en na ons boek “Extreme Financials” uit 2007 lijkt dit een mooie traditie te worden.

Veel leesplezier!

Betrouwbaarheid – gezond boerenverstand – plezier- vrijheid - zelfontwikkeling

Peter van HerkDirecteur HighQ

Voorwoord Peter van Herk I directeur HighQ

7

Page 8: Finance in beweging

8

Page 9: Finance in beweging

Inhoudsopgave

10 Renske Koenraads I Finance Manager bi j Rituals

12 Marieke Feenstra I Ronald McDonald kinderfonds

14 Tom Francken I CFO bij Desso Group

1 8 Fabienne van Booma - De Smit I Vice President Finance Zuid-Europa bij Oracle Nederland B.V.

20 Ron Kevenaar I CFO bij ThiemeMeulenhoff

24 Patrick Ledegang I CFO bij The Alwaysbemobile Company

28 Joost van der Hulst I Directeur bij SVB

32 Mathijs de Lange I Finance Director bij Brunotti

36 Wim Nieuwenhuizen I CFO bij Noppies

40 Leonore van Waaij I CFO bij The Phone house

44 Johannes Schilstra I Financieel Directeur bij Business Lease

48 Over HighQ

49 HighQ producten

50 Rolverdeling binnen HighQ

52 Opdrachtgevers van HighQ

I n h o u d

9

Page 10: Finance in beweging

1 0

Renske Koenraads I Finance Manager bij Rituals

Over Renske KoenraadsRenske Koenraads, sinds februari 2008 Finance Manager bij Rituals, heeft de afgelopen periode vooral brandjes geblust en richt zich vanaf nu op het structureren van de financiële processen zodat, net als de winkels, ook de financiële afdeling state of the art is.

Over RitualsEen succesverhaal met internationale allure. In 2000 lanceerde Raymond Cloosterman het merk Rituals, dat als eerste ter wereld home en body cosmetics combineerde. Tien jaar later staat de teller op ruim 150 winkels wereldwijd. De missie van Rituals: ‘met een beetje extra aandacht voor de kleine genoegens van het leven, transformeer je de dagelijkse routines in rituelen’. Die verwenmomenten worden gecreëerd met originele producten die variëren van lichaams- en gezichtsverzorging, yogakleding en badlinnen tot geurkaarsen, parfum, make-up en thee. Even voorstellen Rituals ziet zichzelf als een klein bedrijf, met grote ambities. In tien jaar tijd heeft het zich ontpopt tot een retail wholesale keten van wereldformaat. Het hoofdkantoor bevindt zich boven de eerste (flagship) winkel van Rituals, in het hart van Amsterdam: de Kalverstraat. Met 60 man personeel stuurt het bedrijf vanuit de vestiging waar het allemaal begon meer dan 150 winkels en vele shop-in-shops aan.

Daarnaast weet het merk de consument ook via webshops en andere kanalen als hotels en vliegtuigmaatschappijen te bereiken.

Januari 2011

Page 11: Finance in beweging

1 1

Renske Koenraads noemt de organisatie informeel professioneel en voelt zich daar prettig bij. “Aan de ene kant is het fijn dat we een klein team zijn; zo houden we de communicatielijnen lekker kort.Aan de andere kant is het goed dat we ook op het hoofdkantoor groeien en dan met name op de financiële afdeling; zo kan ik sparren en brainstormen met collega’s die thuis zijn in financiële vraagstukken, kunnen we een kwaliteitslag maken en kan ik mij meer gestructureerd op andere projecten focussen.

”Koenraads heeft, voorafgaand aan haar avontuur bij Rituals, onder andere gewerkt bij MEXX Europe en ING. Zij heeft bedrijfseconomie aan de HES en economie aan de UvA gestudeerd.

Wat staat op dit moment op (jouw) financiële agenda en wat is jouw rol hierin?“Prioriteit op dit moment heeft het afronden van de jaarrekening 2010, dus daar houd ik mij de komende tijd mee bezig. Verder willen we 1.000 winkels hebben in 2020. Dat is een ambitieus maar haalbaar plan. Ik zal mij onder andere richten op het onder de loep nemen van de processen vanuit een financiële invalshoek. Dat geldt ook voor het efficiënter inrichten van de kassasystemen, rapportagepakketten, facturenautomatisering. En daarnaast zorg ik er voor dat we voldoen aan de wet- en regelgeving van de verschillende overheden waar we operationeel zijn. Hoe groter we groeien, hoe belangrijker dit wordt. Het is allemaal nodig om de gewenste groei naar 1.000 winkels aan te kunnen.” Hoe denk jij over de financiële markt/economie? “Ik denk dat het blijft gaan zoals het nu gaat. Geen grote veranderingen, geen heftige pieken of dalen. Rituals blijkt crisis proof te zijn dankzij de high value producten die voor een betaalbare prijs te verkrijgen zijn. Mensen die voorheen producten van Lancôme of Chanel kochten, doen nu een stapje terug. Bij Rituals zien we die daling niet. Wij kunnen en mogen ons vergelijken met de kwaliteit van deze merken, maar wel tegen een zachtere prijs. Voor 2010 hadden we 50 miljoen omzet begroot. Dat bleek 57 miljoen te zijn. We rekenen in 2011 op 75 miljoen aan omzet. Dat kan alleen als je ook een beetje vertrouwen hebt in de markt.”

“ We willen 1.000 winkels in 2020”

De missie van Rituals:‘met een beetje extra aandacht voor de kleine genoegens van het leven, transformeer je de dagelijkse routines in rituelen’.

Page 12: Finance in beweging

1 2

Marieke Feenstra I Ronald McDonald kinderfonds

Over Marieke Feenstra Marieke Feenstra, sinds augustus 2010 werkzaam bij het Ronald McDonald Kinderfonds, heeft haar ideale baan gevonden bij het Ronald McDonald Kinderfonds. “Maatschappelijk verantwoord bezig zijn spreekt mij zeer aan en ook het project Performance Management is uitdagend en interessant voor de organisatie” Even voorstellen Als je ziek bent, wil je als kind je ouders het liefst zo dicht mogelijk bij je hebben. En als je een handicap hebt, wil je zoveel mogelijk dezelfde dingen doen als je leeftijdgenootjes. Dat begrijpt het Ronald McDonald Kinderfonds maar al te goed.

“Dit is een professionele en resultaatgerichte organisatie, met het hart op de juiste plek.” aldus Feenstra. “Die combinatie maakt dit een geweldig fonds.” De cijfers liegen er niet om: jaarlijks wordt onderdak geboden aan 4.500 gezinnen met meer dan 61.000 overnachtingen. 340 ouders vinden dagelijks hun weg naar één van de locaties.

Over het Ronald McDonald KinderfondsHet Ronald McDonald Kinderfonds biedt al 25 jaar een helpende hand aan zieke of gehandicapte kinderen en hun familie. In vijftien Ronald McDonald Huizen logeren gezinnen vlak bij het ziekenhuis of revalidatiecentrum om dicht bij hun kind te zijn. In de zeven Ronald McDonald Huiskamers in ziekenhuizen kunnen gezinnen even ontspannen tijdens de behandeling van het kind. En dankzij Ronald McDonald Sport in Amsterdam-Noord en de twee vakantieparken kunnen zieke of gehandicapte kinderen samen sporten en spelen of er met het hele gezin even helemaal tussenuit.

Juni 2011Juni 2011

Page 13: Finance in beweging

1 3

“ Donaties voor de exploitatie zijn minder ‘sexy’ dan het sponsoren van de bouw van een Huis”

Het Ronald McDonald Kinderfonds vormt de overkoepelende organisatie van de Ronald McDonald Huizen, huiskamers, vakantie- en sportlocaties. Het Kinderfonds is de Nederlandse afdeling van de internationale Ronald McDonald House Charities, die licenties verstrekt aan alle dertig landen waar de Huizen gevestigd zijn. Het Kinderfonds faciliteert veel voor alle Huizen welke in principe volledig zelf verantwoordelijk en autonoom zijn.

“Wij bieden ondersteuning aan de besturen en het huismanagement van al deze Stichtingen. Dit doen we ten aanzien van fondsenwerving, communicatie en het zoeken van sponsoren maar ook door het eenduidig ‘vertalen’ van het beleid zoals dat door en in samenwerking met Ronald McDonald House Charities wordt uitgerold. Daarnaast stellen we onder andere de jaarrekening op en zorgen we voor de verantwoording richting Ronald McDonald House Charities” Wat staat op dit moment op (jouw) financiële agenda en wat is jouw rol hierin? “Eén van de projecten waar ik voor ben aangenomen is Performance Management. We meten de prestaties van alle Ronald McDonald locaties en gaan die met elkaar vergelijken om van elkaar te kunnen leren en om onze donateurs, sponsoren en giftgevers te kunnen laten zien wat de impact van hun bijdrage is. Hierbij ontwikkelen we een beperkt aantal KPI’s welke van belang zijn. Dat gaat bijvoorbeeld om zaken als de bezettingsgraad, de doorstroom van vrijwilligers en gasttevredenheid.

Naast die getallen vind ik het ook relevant om een kwartaalrapportage te ontwikkelen welke van toegevoegde waarde is voor de locaties en haar besturen. Uiteindelijk uit alles zich weer in cijfers, maar daar gaat een proces aan vooraf dat ook te meten is. Hierin vorm ik een koppeling tussen de locaties en het Kinderfonds.”

Hoe denk jij over de financiële markt/economie? “Ondanks de crisis is 2010 een heel goed jaar geweest. Dat betekent dat het Ronald McDonald Kinderfonds op een onvoorwaardelijke steun van de Nederlandse samenleving kan rekenen. Het laat zien dat we nodig zijn en dat mensen daarvan overtuigd zijn. We staan wel voor een uitdaging: in ruim 25 jaar hebben we een groot netwerk opgezet en het is onze verantwoordelijkheid om dat netwerk in stand te houden.

Bedrijven sponsoren vaak graag de bouw van iets nieuws. Geld geven om de exploitatie rond te krijgen is minder ‘sexy’, maar voor ons wel noodzakelijk. Zonder structurele steun kunnen we niet bestaan!”

Page 14: Finance in beweging

Tom Francken I CFO bij Desso Group

Over Tom FrankenSinds 2001 betrokken bij Desso als Financieel Adviseur en sinds 2007 CFO bij Desso Group.Een zeer gepassioneerd man met veel kennis van financiën en het product waar hij voor staat: tapijt- tegels. Francken heeft al heel wat wapenfeiten op het internationale toneel verzameld in functies als respectievelijk Controller, Directeur Finance & Control, Financieel Manager en Financieel Directeur. Francken is Bedrijfseconoom en Register Valuator, maar bovenal getrouwd en vader van 4 zonen.

Even voorstellenMet ruim tachtig jaar ervaring in het fabriceren van kamerbreed tapijt en tapijttegels kan Desso zich rekenen tot de absolute top binnen de Europese markt. De servicegeoriënteerde aanpak en de creatieve tapijtontwerpen (zowel in design als in duurzaamheid) hebben ertoe geleid dat Desso leidend is in Europa in segmenten zoals tapijttegels voor kantoren, tapijt in hotels, cruiseschepen, vliegtuigen en kunstgras voor o.a. voetbal, hockey en tennis.

“We onderscheiden ons in design en innovatie. Als je dat niet doet word je gekopieerd en je kunt je dan veel moeilijker blijven onderscheiden. Nieuwe concepten zijn daarom van belang. Innovatie langs de as van design en de as van nieuwe concepten.” Desso slaagt hier sinds 2007 goed in en heeft zelfs als één van de eerste ter wereld een zilver certificaat voor een gehele tapijttegel ontwikkeld.

Gepatenteerde producten die het goed doen binnen de segmenten waarin het bedrijf actief is zijn onder meer de AirMaster® (een tapijttegel die de fijnstofconcentratie in de lucht vier keer meer reduceert (PM10)* dan standaard tapijt en acht keer beter dan een harde vloer (PM10)**, de SoundMaster® (een tapijttegel die 10dB extra geluid absorbeert ten opzichte van normaal tapijt, ofwel de stilste tapijttegel) en de Light Reflection Master® (een tapijttegel die beter gebruik maakt van het aanwezige licht in een ruimte en daarbij energie bespaart).

1 4

Januari 2012

Page 15: Finance in beweging

Door het toepassen van tapijt met een hoge LRV waarde kan de verlichtingssterkte in een ruimte met 14% worden verhoogd, hetgeen een positief effect heeft op onze gezondheid en ons welzijn. Bovendien kan het gebruik van tapijt met hoge LRV waarden er voor zorgen dat de energiekosten van licht tot wel 10% kunnen worden gereduceerd.

Dit klinkt allemaal erg technisch en vooruitstrevend, kernwaarden die ook in de medewerkers moeten zitten; “Hoewel de druk hier hoog is, hebben we een laag verloop in personeel. Onze mensen zijn betrokken, hebben een gezond “boerenverstand”, blijven logisch nadenken en leveren een belangrijke input binnen onze innovaties. Daarom denkt iedereen mee over de toekomst en over onze expansie buiten Europa.” Francken stelt hiermee een duidelijke ambitie: “Binnen vier à vijf jaar willen we actief zijn in alle werelddelen.

Wat staat er op dit moment op jouw (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“Het bewaken van alle processen staat altijd op mijn agenda. Nu gaat het goed, de orderintake is prima, het ligt boven vorig jaar. Maar we moeten alert zijn op het moment dat het minder gaat. Dat regel ik in, zodat we op tijd aan de juiste knoppen kunnen draaien. Een parameter die ik daar onder meer voor gebruik is de projectenadministratie waarin onze 150 verkopers wereldwijd in een centraal systeem alle prospects en projecten bijhouden.

Wij volgen exact hoeveel vierkante meters verwacht of gepland staan. Als in de ‘pijplijn’ minder projecten staan, krijgen we direct een signaal.

Een ander punt op mijn agenda is logistiek: we maken steeds meer collecties en kleuren, en daardoor ontstaat er een opwaartse druk op het werkkapitaal (voor ruim € 50 miljoen aan waarde op voorraad).

De klant wil steeds meer keuze waardoor Desso ook meer voorraad heeft. Ondertussen willen we vanuit financieel oogpunt zo min mogelijk voorraden en snellere productie. In dit proces lever ik een bijdrage door sturing te geven en met mijn collega’s oplossingen te bedenken en te implementeren om deze spanningen binnen productie en planning te verminderen.”

Hoe denk jij over de financiële markt/economie?“Macro-economisch gezien denk ik dat we ons in moeten stellen op een krimpende of achterblijvende groei (ten opzichte van de andere continenten) voor de komende twintig à dertig jaar. Europa is voorlopig niet meer aan de beurt en dat heeft puur te maken met het aantal mensen dat hier woont, werkt en consumeert”

“Maak onderscheid in “continue” design en innovatie, dan blijf je vooraan lopen en zo niet, dan word je ingehaald door bedrijven die alles kopiëren”

1 5

Page 16: Finance in beweging

Over DessoDe rijke en turbulente geschiedenis van tapijttegelfabrikant Desso heeft zijn wortels in Nederland en België; in de 30-er jaren startte de Belgische ondernemer Henri Desseaux een onderneming in het Nederlandse Oss voor het produceren van geweven tapijten voor woningen en bedrijven.

De merknaam Desso stamt uit het begin van de jaren vijftig. In de 60-er jaren nam Desso vervolgens twee tapijtfabrieken in Dendermonde en Waasmunster over. Na meerdere fusies en overnames van Desso door Duitse en Amerikaanse onder- nemingen, kwam het bedrijf in 2007 weer op eigen benen te staan, dankzij de overname door het huidige management en het Nederlandse NPM Capital.

De Europese tapijtfabrikant staat vooral bekend om haar Cradle to Cradle® bedrijfsfilosofie; een schot in de roos. Het bedrijf is hierin niet alleen trendsettend, maar ook in de tapijten blijft het innovatief met kwaliteitsproducten voor busi-ness, home, hospitality, marine, aviation en sports (kunstgras, sinds de jaren ‘80). “Wij denken het beste tapijt ter wereld te hebben.”

1 6

Page 17: Finance in beweging

Tom Francken | CFO bij Desso Group

Want waar mensen wonen, wordt geconsumeerd, maar helaas groeit de bevolking in Europa de komende vijftig jaar niet. Naar verwachting is Europa het enige continent dat teruggaat in bevolkingsgroei. India groeit van 1,1 miljard naar 2 miljard inwoners. China naar 1,5 miljard, Latijns-Amerika gaat van 400 miljoen naar 600 miljoen inwoners en ook de VS doet het goed: de populatie stijgt van ca. 400 miljoen naar 600 miljoen.

Wij zitten als Europa in de hoek waar de klappen (gaan) vallen. Wij moeten ook onze grenzen open gaan zetten. Als Europees bedrijf ontkomt je er niet aan om ook naar die andere continenten te kijken en op in te gaan zetten, want anders loopt het bedrijf een verhoogd risico met betrekking tot zijn bestaansrecht, dat is in ieder geval mijn bescheiden mening. Ook qua politiek zijn we in Europa (vooralsnog) niet in staat om met één stem te spreken. Je bent als Europa momenteel geen serieuze partner voor een Chinees, Japanner of een Amerikaan.”

Hoe gaat Desso om met maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen ?“Het mag duidelijk zijn dat Cradle to Cradle® een heel belangrijke rol speelt binnen onze bedrijfsfilosofie. Duurzaam ondernemen zit bij ons in de kern. Sinds 2007 is hier het roer drastisch omgegaan en hebben wij ons volledig ingezet op het produceren van duurzame tapijten en tapijttegels.

Dit heeft als gevolg gehad dat we een enorme omschakeling maakten binnen ons bedrijf, maar ook op het gebied van machines, de toeleveranciers en de manier waarop we ons bedrijfsverhaal vertellen en producten verkopen. We hebben dan ook veel trainingen gegeven aan het personeel. Mede dankzij deze enorme omschakeling heeft Desso in 2011 meer omzet dan ooit gemaakt.”

“ Wij denken het beste tapijt ter wereld te hebben”

1 7

Page 18: Finance in beweging

Over Fabienne van Booma–De SmitSinds 2009 Vice President Finance Zuid-Europa bij Oracle Nederland B.V. Van Booma–De Smit is via de overname van Hyperion Solutions binnen de organisatie van Oracle Nederland B.V. doorgegroeid van Regional Finance Director tot Vice President Finance. “Elke dag begint hier anders en het bedrijf biedt mij veel carrièremogelijkheden.” Dat blijkt, want op dit moment is Van Booma–De Smit voor vier maanden uitgezonden naar India om aldaar op de FP&A afdeling rapportages te verbeteren en de Indiase financials uit te leggen wat business support inhoudt, ten behoeve van een kwaliteitslag in analyses voor Europa.

Deze nuchtere professional beschikt over een grote dosis financiële kennis, spreekt haar talen en is flexibel, gedreven en creatief. Kenmerken die aansluiten bij de kernwaarden van het bedrijf. “En daarnaast laat ik mij niet gek maken door de waan van de dag. Juist bij de business zie je meer emotie dan bij financiële mensen, maar je kunt beter rustig nadenken over hoe zaken voor de lange termijn zullen uitwerken”

Fabienne van Booma-De Smit I Vice President Finance Zuid-Europa bij Oracle Nederland B.V.

Over OraclePeopleSoft, E-Business Suite, Java, Business CRM dit zijn slechts enkele van de vele producten van Oracle Corporation. Het Amerikaanse bedrijf, onder bezielende leiding van oprichter Larry Ellison, ontwikkelde al in 1977 de eerste commerciële relationele database, dat vervolgens in 1979 op de markt werd gebracht.

Nu, 35 jaar later, werken wereldwijd ruim 100.000 medewerkers voor deze – nog altijd innovatieve – organisatie. Sinds 2005 heeft het in Redwood City gevestigde hoofdkantoor heel wat overnames verwezenlijkt. In dat jaar nam het PeopleSoft over, vlak nadat People- Soft JDEdwards had ingelijfd. Daarna heeft Oracle zich in de CRM markt ingekocht via het opkopen van Siebel.

In maart 2007 werd Hyperion ingelijfd, in april 2008 volgde BEA Systems en in 2009 werd wereldkundig gemaakt dat het bedrijf Sun Microsystems overnam voor een bedrag van 7,4 miljard dollar. Het meest bekende databasesysteem is Oracle, maar naast databases is Oracle Corporation ook één van de grootste leveranciers van bedrijfssoftware, middleware en hardware. “Wij bieden wereldwijd oplossingen zodat de klant efficiënter kan werken,”

1 8

September 2012

Page 19: Finance in beweging

Even voorstellenHet dynamische bedrijf is beursgenoteerd en kent voor de financiële organisatie een sterk offshore model waarin alle geldelijke processen zijn ondergebracht in shared services centres. “Zo rapporteren de Finance Directors van de landen in Zuid-Europa direct aan mij.”

De afdeling van Van Booma-De Smit bestaat uit 15 financiële professionals die ondersteund worden door de shared services centres, waar onder meer rapportages, Collections, Order Management en Belasting onder vallen. Oracle Corporation beschikt over enorm hardwerkende financiële mensen die in een constante vraag staan en regelmatig als business medewerker met een financiële pet op zitten. “Zij acteren geregeld als adviseur naar de business en zijn dus zeer nauw betrokken bij de vraag- en aanbodkant. Hierdoor weten deze mensen ook veel van de producten en is het niet meer dan logisch dat wij met zeer seniore professionals te maken hebben,” vertelt Van Booma–De Smit.

Bij Oracle staan ook creativiteit en gedrevenheid hoog in het vaandel en dit komt met name tot uiting in de vele investeringen in innovatie: “Wij vernieuwen constant onze producten en proberen elk probleem voor onze klanten opgelost te krijgen.

Met onze hardware en software ondersteunen wij onze klanten bij het nemen van beslissingen.” Maar ook de continuïteit van de huidige core producten is een speerpunt voor Oracle, zoals de engineered systems en software as a service (SAAS).

Deze laatste dienst is een abonnement op een kant-en- klaar product; De klant kan inloggen in een beveiligde omgeving op een centrale server en is hierdoor flexibeler dan wanneer het product in eigen beheer is.

Wat staat er op dit moment op uw (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“Ik zit zeer dicht tegen de business mensen aan om hen dagelijks te ondersteunen in algemene zaken als rapportages en budgetten. Als beursgenoteerd bedrijf moeten wij aan de US GAAP (generally accepted accounting principles) voldoen en dat betekent soms dat één woord in een contract ervoor zorgt dat de omzet pas veel later geboekt kan worden, terwijl het in ons belang is deze zo vroeg mogelijk te boeken. Ook hier ligt voor mij een taak.

Verder is mijn agenda de komende vier maanden gevuld met het maken van een kwaliteitsslag in de rapportages vanuit India naar de field financials in Europa.”

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Ik denk dat we in Nederland conservatief en verstandig moeten zijn om het niet zover te laten komen als in Italië en Spanje. Dat we nog een aantal moeilijke stappen moeten nemen is wel duidelijk, dat merken wij ook bij Oracle Corporation. Wereldwijd zijn bestedingen gekrompen en worden klanten selectiever in het vervangen of aanschaffen van machines en producten. Het is voor ons dan ook een uitdaging de business case bij de klant rond te krijgen.”

“ Wij bieden wereldwijd oplossingen, zodat de klant efficiënter kan werken”

1 9

Page 20: Finance in beweging

Ron Kevenaar I CFO bij ThiemeMeulenhoff

Over Ron Kevenaar Sinds 2006 CFO bij ThiemeMeulenhoff en verantwoordelijk voor Finance, Operations, ICT, Inkoop, Logistiek en Facilities. Er gebeurt binnen ThiemeMeulenhoff ontzettend veel, een enerverend en dynamisch proces waar het bedrijf middenin zit. Juist die uitdagingen, de nieuwe ontwikkelingen en het veranderingsmanagement spreken Kevenaar enorm aan: “Het is ontzettend interessant en het maakt het werk leuk. Verandering is de enige constante.”

Kevenaar is een gedreven persoon met een passieom ThiemeMeulenhoff na een periode van fusie en integratie succesvol te transformeren naar een educatieve mediaspecialist. In zijn functie is hij bewust bezig met het belang van leiderschap en communicatie bij verandertrajecten. “Als directie geven we een richting, de stip aan de horizon, maar de weg er naar toe ligt niet vast, we moeten het samen (bottom-up) voor elkaar krijgen. Het is voor een belangrijk deel ‘ontdekken’. Dekracht van een educatieve uitgeverij waarin de uitgever een autonome rol heeft moeten we vooral vasthouden.

De transitie waarin we ons nu bevinden is een zoektocht naar het nieuwe digitale uitgeven waar een meer uniforme aanpak voor nodig is dan in het verleden noodzakelijk was.

We zijn op weg naar een vorm van ‘vrijheid in gebondenheid’. Mensen moeten in dit transitieproces het gevoel hebben dat ze gehoord worden, anders kun je er geen vorm aan geven.”

20

November 2012

Page 21: Finance in beweging

Even voorstellenHet moderne kantoor van ThiemeMeulenhoff ademt kennis en een ‘thuis gevoel’. Het interieur heeft een moderne en warme en kleurrijke uitstraling. Een fijne omgeving om in te werken en zo ziet Kevenaar dat ook: “Elke verdieping is een open space waarmee we een omgeving faciliteren waarin verbindingen kunnen ontstaan; dat is vernieuwend aangezien uitgeverijen van oudsher meer geïsoleerd (op zichzelf) te werk gingen. Wij willen juist kruisbestuiving tussen de afdelingen realiseren, zodat een lerende organisatie ontstaat met een hoog innovatief vermogen.”

Volgens de CFO weet het bedrijf zich extern goed te onderscheiden, met name op de pijler innovatie, waar ThiemeMeulenhoff een voorsprong heeft op de concurrentie. “Digitalisering neemt een steeds grotere vlucht in het onderwijs en staat aan het begin van een doorbraak waarin adaptiviteit en learning analytics, de individuele leerroute en dus individuele talentontwikkeling mogelijk maakt. We willen iedere leerling of student precies datgene bieden, waar hij op dat moment behoefte aan heeft om zijn leerdoel te bereiken. Onderwijsmethodes uit het verleden gingen steeds uit van ‘de gemiddelde leerling’, nu maakt ICT steeds meer differentiatie mogelijk. Zo hebben we dit jaar het product Got it?! ontwikkeld, een slimme rekenapplicatie waarin iedere leerling persoonlijke feedback krijgt en zijn individuele leerrroute zelfstandig bewandelt. Een geweldig succes. Sinds de introductie enkele maanden geleden maken meer dan 60.000 leerlingen hier gebruik van. Zo hebben we sinds een jaar ook het product Schooltas. Met Schooltas is het mogelijk om volledig digitaal les te geven met een tablet. Schooltas van ThiemeMeulenhoff wordt al gebruikt op zo’n 60 scholen.”

Uitgevers waren lange tijd nog niet klaar voor klantvriendelijke digitale oplossingen en ook de vaak verouderde infrastructuur van scholen kon het nog niet aan, maar nu krijgt het proces vorm.

Dit gaat heel hard, nu de tablet als versneller werkt. In de afgelopen paar honderd jaar werd onderwijs vrij traditioneel (generiek, klassikaal en frontaal) gegeven. Nu maakt digitalisering een grote stap naar de individuele leerroute mogelijk.

Hoe de toekomst er uit zal zien is moeilijk te voorspellen volgens Kevenaar. Wat hij wel beseft is dat de transitie naar (volledige) digitalisering alleen gemaakt kan worden in nauwe samenwerking met scholen en docenten. “Wij onderkennen dat een innovatie als Schooltas niet een eenmalige productlancering is in het onderwijs. We willen met Schooltas in co-creatie met docenten en leerlingen het leren opnieuw uitvinden en zo de verandering op scholen mogelijkmaken.”

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“Het managen van de transitie van educatieve uitgever naar een educatieve mediaspecialist (boek naar digitaal) bepaalt voor een groot deel mijn agenda. Dit betekent namelijk een ingrijpende verandering voor ons bedrijf op vele fronten. Het betekent onder andere het creëren van hele nieuwe productvormen, andere verdienmodellen en ingewikkelde ketenvraagstukken. Dit heeft ook grote consequenties voor onze organisatie, medewerkers, processen en ICT. Verandermanagement is dus een belangrijk thema.

Complexiteitsreductie is een ander belangrijk punt op de agenda omdat wij als bedrijf recent een behoorlijke fusie achter de rug hebben. Ter indicatie: het portfolio moet nog altijd vereenvoudigd worden, dat zou anders zijn wanneer je voornamelijk autonoom gegroeid was. Ik vind het belangrijk dat je als CFO een actieve rol speelt bij deze thema’s en niet alleen bezig bent met cijfers.“

“ Ik vind het belangrijk dat je als CFO een actieve rol speelt bij deze thema’s en niet alleen bezig bent met cijfers.”

2 1

Page 22: Finance in beweging

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Er moet in Nederland de komende jaren fors bezuinigd worden en dat voelt het onderwijs ook. Scholen staan onder een steeds grotere financiële druk en daar hebben wij ook vanuit de bedrijfstak last van. Onderwijs blijft in Nederland een belangrijk speerpunt en daar moeten we als maatschappij in blijven investeren. Daarom moeten educatieve uitgevers met slimme oplossingen komen die het kwali-teitsniveau en de productiviteit in het onderwijs kunnen opkrikken. Dat biedt kansen voor ons. Leermiddelen moeten in de toekomst in plaats van een kostenpost, als een investering worden gezien.”

Hoe ziet de rol van de CFO er over drie a vier jaar uit?“De CFO van de toekomst kijkt verder dan cijfertjes. De rol wordt steeds breder en uitdagender. Ik vind dat een CFO zich moet bezig-houden met veel thema’s: van strategie tot Operations en ICT.

Van businesspartner tot Compliance en Risicomanagement. Van changemanagement tot MVO. In een steeds sneller veranderende wereld moet de CFO een grotere rol pakken. Leiderschaps- en communicatieve vaardigheden worden hierdoor steeds belangrijker. Dit alles uiteraard naast jeprimaire taak van schatkistbewaarder.”

Over ThiemeMeulenhoffEen aantal zeer innovatieve en zelfs baanbrekende educatieve applicaties is onlangs geïntroduceerd door educatieve uitgever ThiemeMeulenhoff. De uitgever die al 220 jaar leermiddelen ontwikkelt voor het primair-, voortgezet-, middelbaar beroeps- en hoger onderwijs is hiermee vooruitstrevend te noemen en ziet de toekomst dan ook met veel vertrouwen tegemoet.

ThiemeMeulenhoff is dankzij vele fusies en overnames gegroeid tot één van de grootste educatieve uitgeverijen van Nederland en heeft zich na de laatste fusie in 2010 gevestigd in Amersfoort, alwaar 300 medewerkers voor één en dezelfde organisatie werken en waar ruim 1.500 auteurs regelmatig langskomen om de inhoud en vormgeving van nieuwe lesmethoden te be-spreken.

“Doordat we met z’n allen in één gebouw zitten, zijn we de afgelopen tijd in staat geweest om met behulpvan onze nieuwe missie, visie en kernwaarden, een nieuwe identiteit te ontwikkelen met een eigen bedrijfscultuur.Het is onze missie het beste uit élke leerling te halen,” vertelt CFO Ron Kevenaar.

Ron Kevenaar | CFO bij ThiemeMeulenhoff

22

Page 23: Finance in beweging

“ Leermiddelen moeten in de toekomst in plaats van een

kostenpost, als een investering worden gezien. ”

23

Page 24: Finance in beweging

Patrick Ledegang I CFO bij The Alwaysbemobile Company

Patrick LedegangSinds 2007 CFO bij The Alwaysbemobile Com-pany en verantwoordelijk voor Finance, Control, Personeelsza-ken, Legal, IT en het Customer Services Center.

Ledegang is breed georiënteerd en waakt er voor geen stoffige boekhouder te worden. Met zijn analytisch- en kritisch vermogen is hij in staat strategie te vertalen naar de organisatie.Wat voor type manager hij is? “I’m setting the example. Ik laat mensen vrij, vertrouw hen blind en zij krijgen veel verantwoordelijkheden. Aan de andere kant ben ik behoorlijk ongeduldig en dat zorgt voor een bepaalde druk. Want elke dag werken we aan de verdubbeling van het bedrijf.”

Patrick Ledegang heeft het naar zijn zin bij The Alwaysbemobile Company: “Ik hou van het succes en ben trots op dit bedrijf, ook vanwege het feit dat we continu marktvernieuwend zijn.Als we de ambitie hebben om naar de beurs te gaan, moeten we ons er ook naar gedragen. Dat is een kracht: we durven te investeren en werken met ondernemers met pioniersbloed.

Die permanente drive om beter te zijn dan anderen, dat vind ik magnifiek.”

24

Februari 2013

Page 25: Finance in beweging

Even voorstellen:The Alwaysbemobile Company is gevestigd langs – hoe kan het ook anders – de snelweg. “Ik houd van het uitzicht op de A12, het heeft iets dynamisch, vooral ’s avonds als alle lichtjes aan je voorbij schieten.” Het mooie zwevende pand prijkt, haast anoniem, op een bedrijventerrein in Veenendaal maar eenmaal binnen is van die anonimiteit geen sprake meer. Het oogt warm, persoonlijk en professioneel.

Het bedrijf pronkt niet met de vele prijzen die gewonnen worden: van de FD Gazellen Award 2012 tot de Franchise Onderneming van 2012, maar toch is duidelijk dat hier een glasheldere visie leeft die deze predicaten mogelijk maakt: “Je moet niet sneller zijn dan de leeuw, maar dan de andere gazellen,” verduidelijkt Ledegang.

The Alwaysbemobile Company is in positieve zin een opportunistische organisatie: We zijn een pioniersbedrijf en vergeten niet dat we in 2000 met 6 mensen een omzet realiseerden van 1 miljoen. In 2012 werkten we met 100 man en hadden een omzet van 150 miljoen. Hier worden kansen gecreëerd en er is ruimte voor innovatie. Wij hebben dan ook geen glazen bol maar blijven vernieuwen; we doen liever 3 dingen tegelijk, zodat er desnoods 2 mislukken, want dan blijft altijd nog 1 innovatie overeind waarmee we het verschil maken!”

De marktleider in bandenvervanging van trucks en lease- wagens ziet een kentering en maakt dan ook een beweging: “We gaan ons vol concentreren op de particulier, met name via internet en e-commerce. We zijn groot in een markt die niet veel verder zal groeien, het Nederlandse wagenpark blijft bijna stabiel. Ook een andere verandering in benadering vindt plaats:

van oorsprong kent de automotive industrie een tweedeling tussen sales en aftersales, zoals schadeherstel en onderhoud. Vooral het laatste is een kostenpost voor veel mensen, je loopt dan het risico slechts een ‘dissatisfier’ te zijn.

“Wij richten ons daarom op de “Delighted customer”, we behandelen de klant als gast en werken op een horecawaardige manier op gastheerschap om zo van een dissatisfier een satisfier te maken. Het is onze ambitie om de klanten volledig te ontzorgen, juist ook als er schade is aan een voertuig.”

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“De kern van mijn agenda is dat ik een dubbelrol heb waarin ik nadrukkelijk kijk naar de buitenwereld en mijn opmerkingen vertaal naar onze positie in de markt. Ik zorg voor het beste team met excellente systemen, hierin maken wij het verschil.Ik ben dan ook, meer dan ooit, bezig met HR en het zorgen dat we de juiste mensen hebben die begrijpen waar we naar toe willen.

Jonge mensen die ons in social media gaan leiden, mensen met een eigen drive, een passie. Ik voorzie onze mensen van de beste systemen en zorg dat we veel toegevoegde waarde leveren aan de aangesloten ondernemers. Daarbij willen we ook sneller groeien en dat betekent dat we voorzichtig kijken naar acquisities, ook dat neemt tijd in beslag.”

“ We voeren een strak regime, maar dat is evident voor het succes”

25

Page 26: Finance in beweging

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Het zal nog een paar jaar duren voordag de crisis voorbij is, daar ben ik mij terdege van bewust, daar houden we in ons driejarig beleidsplan ‘The Delighted Customer’ ook rekening mee. Mijn grotere visie is dat je in elke conjunctuur winnaars en verliezers hebt. Het is dan ook geen opgave om de economie te verslaan, maar om de concurrentie te verslaan.

Wij zien enorme kansen en richten ons daarom nadrukkelijker op onderhoud. Veel bedrijven gedragen zich als een konijn in de koplampen en zoeken hun heil in besparingen, terwijl je nu moet investeren in de toekomst! In onze branche zal de crisis met 2,5 jaar wel weer aantrekken; Het uitstel in aanschaf van een nieuwe auto of banden vertaalt zich toch uiteindelijk in een koop.

Hoe stel je als CFO de juiste prioriteiten en zorg je dat je taak als schatkistbewaarder niet ondersneeuwt bij die brede CFO-rol?“Van oorsprong kom ik uit ‘control’, dat vond ik leuk omdat je in de breedte bij een bedrijf betrokken bent. Al jong koos ik er voor geen vakspecialist of expert te worden. Ik ben een punaise, geen spijker! De breedte heeft mij dus altijd aangetrokken. Ik ervaar die tegenstrijdigheid tussen schatkistbewaarder en een brede focus anders: bij mij draait het om het team. Ik heb hele goede mensen die nadrukkelijk een eigen verantwoordelijkheid hebben.

Laat afdelingen als Finance en HR maar botsen, dat geeft mij de ruimte om over de organisatie heen te kijken. In onze organisatie bewaken de Group Controller en Group Finance Manager de schatkist; ik ben daarbij voorstander van driehoeksverbanden. Iedere leidinggevende zou twee ondergeschikten moeten hebben waarmee hij/zij goed kan sparren, zo borg je backups, werk je met vertrouwen en geloof je minder snel in luchtkastelen in tijden dat het je voor de wind gaat.”

Over The Alwaysbemobile CompanyIn 1988 legden drie markante en gedreven ondernemers het fundament voor The Alwaysbemobile Company.Jaap Kossen, Martin van Wijk en Will Stoof hadden allen een bandenservicebedrijf en onderzochten de mogelijkheden om samen te werken. Die samenwerking zag het levenslicht in 1989: de Coöperatieve Vereniging Profile Tyrecenter Nederland was een feit. Binnen tien jaar groeide Profile Tyrecenter uit tot een ongekend netwerk met 80 vestigingen in Nederland en maar liefst 24 locaties in België.

In 1999 werd een structurele verandering van de organisatie gerealiseerd: Luc van Bussel werd Algemeen Directeur en Profile Tyrecenter Holding NV werd opgericht. De coöperaties werden aandeelhouders van de centrale organisatie. In 2005 werd de coöperatie afgeslankt en gemoderniseerd en de holding kreeg een tweehoofdige directie, bestaande uit Luc van Bussel en de in 2007 aangetreden CFO Patrick Ledegang.

De leden van de coöperaties werden rechtstreeks aandeelhouder en de groeiambities gingen verder dan banden alleen. Profile Tyrecenter nam 1,2,3 /// Autoservice over in 2006, gevolgd door oprichting van abc Autoservice en James Auto & Service in 2007 en in 2010 kwamen hier de franchiseformules Autoglaz en AH Autoschade Herstel nog bij.

Vanaf dat moment richtte het bedrijf, dat met de naam The Alwaysbemobile Company de ambitie weerspiegelt, zich ook op de onderhoudsmarkt. “We schuiven op van banden naar onderhoud, glas en schade en hebben voor ogen dat we over 5 jaar all-inclusive abonnementen aanbieden aan particulieren, we zijn dan de ANWB van 2018,” aldus Patrick Ledegang.

Patrick Ledegang | CFO bij The Alwaysbemobile Company

26

Page 27: Finance in beweging

“ Ik heb al vroeg gekozen om niet de

vakspecialist of expert te zijn: ik ben een

punaise, geen spijker!”

2 7

Page 28: Finance in beweging

Joost van der Hulst I Directeur bij SVB

Momenteel zet hij zich naast zijn werk bij SVB ook in als Onafhankelijk Voorzitter van de Audit Com missie VMS van NOC*NSF en is hij Commissaris bij Avantage. Een druk bezet man, die zich prima kan opladen tijdens hardlopen en het scheidsrechten van jeugdvoetballers. Ook geniet hij intens van zijn gezin in het pittoreske Delft. “Je moet je niet gek laten maken door de wereld. Een koers moet vast zijn en als je ‘m al aanpast, dan moet de communicatie strak staan.” Met zijn sterke analytische vermogen en zijn doortastendheid ziet Van der Hulst vrij snel waar iets effect heeft. “En dat is belangrijk, want in feite is het mijn rol dat alles goed blijft draaien.”

28

Joost van der HulstSinds januari 2012 als directeur bij SVB verantwoordelijk voor Finance & Control en integraal risicomanagement. Joost van der Hulst kan gekenmerkt worden als een sociale professional. De bedrijven in zijn curriculum vitae zijn voornamelijk geënt op het ‘mooier en beter maken’ van de maatschappij. Hieronder vallen onder meer InHolland, Thuiszorg Rotterdam en Bureau Jeugdzorg.

Jul i 2013

Page 29: Finance in beweging

Even voorstellenSVB is gevestigd in Amstelveen, in een markant pand dat met zijn rustige façade niet eens direct opvalt. Eenmaal binnen, kom je in een oase van licht, open liften suizen naar boven en vriendelijke mensen geven een knikje. Ze zijn hier druk met onder meer prognoses voor het CBS en CPB. “Wij prognotiseren voor de komende perioden, maar ook voor over 30 en 40 jaar. Drie keer per jaar worden deze sociale zekerheidsdomein-prognoses gepubliceerd op basis van de huidige wetgeving. “Als je nu een procent afwijkt, kan dat over twintig jaar een miljard zijn!” Uiterste precisie is cruciaal op de financiële afdeling, waar ook mensen zich bezighouden met prognoses en lange termijn voorspellingen. “Voor ons is het de grootste uitdaging de wetgeving te volgen; vroeger hadden we 2 of 3 wetswijzigingen per jaar, op dit moment zijn het er al 16.”

Ondertussen is ook SVB bezig met een vernieuwingsslag van systemen en daarbij hoort ook het integreren van programma’s en het optimaal automatiseren van handelingen. “Wat zich de laatste 20 jaar kenmerkt is dat werkzaamheden van handmatig klerkwerk naar automatisering gaan. Wij noemen dat High tech, High touch, wat in feite inhoudt dat het voor de klant vanzelfsprekend moet zijn dat wij veel digitaal afhandelen, zonder dat dit afdoet aan onze service.

We hebben geen callcenter, geen anonieme nummers. Iedere klant krijgt direct een medewerker aan de lijn. Informeren van burgers over hun sociale zekerheid vinden we ook heel belangrijk.” En met die houding scoort SVB al jaren een 8 in het klanttevredenheidsonderzoek. “We zijn daarmee de hoogst scorende overheidsinstantie. ”Ook intern lijkt het bedrijf alles goed op orde te hebben. “Bij iedereen zit de drive voor excellente dienstverlening. Er moet wel veel gebeuren, maar de basishouding is ‘we stellen de klant centraal in alles wat we doen.’

Juist dat gevoel, dat ethos kan de SVB ook inzetten in een breder spectrum Alle gemeentes moeten zich in toenemende mate gaan inzetten voor de zorg (WMO/AWBZ), wij kunnen hen daarin middels goed functionerende back offices in faciliteren.” Dat betekent een verbreding van de taken, terwijl de vaste kosten over meerdere opdracht- gevers verdeeld kunnen worden. “Het is dus goedkoper voor de burger en de kwaliteit gaat omhoog.“

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“Ik ben druk bezig met het inrichten van een Integraal Control Framework o.a. vanwege de toenemende snelheid waarin zaken veranderen. Verder houd ik mij bezig met alle zaken die verband houden met mijn functie. Mijn dag wordt 6 uur bepaald door vergaderingen en 1 of 2 uur door ‘eigen tijd’. Ik ben namelijk een echte controlfreak als het over mijn eigen sturing gaat, als aanhanger van David Allen’s Gettings- things-done filosofie.

De periodieke overleggen beperk ik zoveel mogelijk: we vergaderen niet om het vergaderen. Eens in de twee weken voeren wij een MT-vergadering waarin wij onze droom, principes en focus bespreken. In de tussenliggende weken staat een expertteam meeting op de agenda waarin inhoudelijke stukken worden doorgenomen. Iedereen mag hierbij aansluiten en een presentatie geven of een moment claimen. Juist dat soort platforms creëer ik om saamhorigheid en betrokkenheid te creëren, maar ook om mensen de ruimte te geven zich te ontplooien. Als voorbeeld: steeds wanneer iemand een ‘lean’ idee heeft gerealiseerd, mag hij of zij een pingpong bal in de ‘lean meter’ stoppen. Inmiddels zitten er al 50 in en is hier een enorm draagvlak door ontstaan.”

2 9

Page 30: Finance in beweging

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Ik ben niet zo somber. Collega’s houden hun hart vast, omdat ze een tekort aan goede financials denken te hebben als de economie weer aantrekt. Ik ben van mening dat we een regering moeten krijgen die naast de korte termijn noodzakelijke maatregelen ook echt iets gaat doen met een visie, een droom met vastomlijnde principes en focus waar de overheid voor is. We redden het niet meer om in slechts 1 of 2 jaar zaken voor elkaar te krijgen, daar is meer tijd voor nodig.”

Als CFO en medelid van het management; hoe ga je om met de continue verbetering van je personeelskwaliteit in de organisatie? Of: Hoe match je de personele bezetting op de doelen die je in een organisatie stelt?”“Wij belijden hier een duurzame inzet van personeel. Dat betekent dat we het personeel meenemen in de ontwikkeling van de organisatie, zij kunnen daardoor ook doorgroeien. Een kanttekening: Ik vind dat managers niet omhooggevallen professionals moeten zijn, maar juist verstand moeten hebben van binden, managen en inhoud. We geven daarom management- trainingen, want als de managers goed functioneren krijgen we de mensen op de juiste plek. Want als je de changes goed wilt organiseren, moet je het personeel daarin begeleiden.”

Joost van der Hulst | directeur bij SVB

“ Je komt vaker met ons in aanraking omdat het sociale domein steeds groter wordt,”

30

Page 31: Finance in beweging

Over SVBIedereen kent de Sociale Verzekeringsbank, daar is geen twijfel over mogelijk. De SVB heeft een sterke naam opgebouwd in haar 110-jarig bestaan. In meer dan een eeuw tijd is het bedrijf gestaag en organisch gegroeid, niet alleen in het aantal medewerkers (bijna 3000) en klanten (ruim 5,2 miljoen), maar ook in het aanbod.

“Met de ontwikkeling van de sociale zekerheid in Nederland is de SVB meegegroeid.”Noem de AOW, de Kinderbijslag, regelingen voor oorlogsslachtoffers en de belangrijke rol die de SVB vervult in de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning). “Je komt vaker met ons in aanraking, omdat het sociale domein steeds groter wordt,” zo vertelt Joost van der Hulst, sinds januari 2012 directeur F&Cbij SVB.

3 1

Page 32: Finance in beweging

Mathijs de Lange I Finance Director bij Brunotti

Mathijs de LangeSinds november 2011 Finance Director bij Brunotti Europe BV.De Lange kan door zijn medewerkers en team omschreven worden als een analytisch en flexibel persoon, een people manager: “Ik ben betrokken en erg hands on; zo klop ik net zo goed facturen in als het nodig is.” De 34-jarige financial heeft met zijn jonge leeftijd veel kennis en ervaring opgedaan bij Deloitte en ISS. “Met name bij ISS heb ik met weinig marges leren kijken naar twee cijfers achter de komma. In die tijd heb ik echt financieel leren ‘denken’.

Na 4,5 jaar bij ISS wilde ik mijn wens om financieel eindverantwoordelijke te zijn omzetten naar de realiteit.” Dat kon op dat moment bij Brunotti, dat klaarstond om de ‘derde dimensie’ in te gaan, na de eerste (Claudio Brunotti) en tweede (overname in 1997) dimensie en dat rijp was om de financiële organisatie te upgraden.

32

December 2013

Page 33: Finance in beweging

Even voorstellen:Brunotti is wereldberoemd in Nederland en ook in de Duitstalige landen en België kent Brunotti inmiddels een hogere naamsbekendheid. Maar dat is niet voldoende voor dit lifestyle merk. “Het is onze ambitie om verder door te groeien in Europa, daar hebben we na de financiële injectie in 2011 een stappenplan voor gemaakt.

Het is daarnaast ons doel om het product naar een hoger niveau te brengen, omdat de middenlaag waarop Brunotti zich richtte is verdwenen, zodat we concurreren met de bovenlaag en ons naast de sportmarkt te richten op ‘fashion’ en ‘bodyfashion’ in het kader van distributiedifferentiatie. Daar was naast kapitaal tevens een boost in de organisatie en collectie voor nodig, vandaar dat een Directeur Development is aangenomen, evenals Product Developers wat het aantal medewerkers op 38 brengt.

Een kentering in de financiële kolom heeft ook plaatsgevonden: De management control kant is nu zodanig op niveau dat we door middel van adequate management informatie (contributiemarge per klant, maandelijkse P&L per BV etc) weer de sales driven organisatie zijn, waarbij de focus ligt op het stellen en monitoren van targets van de sales mensen en budgetten. We sturen resultaatgericht en maken keuzes: als we iets kunnen verkopen met weinig resultaat, doen we het niet. En dat brengt ons juist verder met andere marges waardoor we meer naar ‘buiten’ kunnen kijken vanwege onze winstgevendheid.

Mijns inziens heeft ons dát en de flexibiliteit van de organisatie, waardoor we met nieuwe producten konden inspelen op de vraag van de klant, door de crisis getrokken. We zijn iets gekrompen in de omzet maar qua resultaat zijn we gelijk gebleven in de crisis, en dat is een goed teken.

We houden alles wekelijks bij en werken slechts met kleine collectievoorraden. De enige voorraad zit met name in onze Never Out Of Stock (NOOS) collectie zodat de voorraad beperkt en actueel blijft.”

Bij een resultaatgericht bedrijf verwacht men al snel een harde sfeer waarin targets de boventoon voeren. Dat is allesbehalve het geval bij Brunotti, dat gevestigd is in Amersfoort. “Na mijn sollicitatie werd mij verzocht voortaan geen pak en stropdas meer te dragen.”

Een informele ambiance, vrolijke mensen, een schitterend pand met op de begane grond een showroom dat volhangt met de wintercollectie van 2014 en hippe fashion voor dames en heren. Hier wordt hard gewerkt, maar ook gelachen. “Alle deuren staan open en iedereen helpt elkaar. Het is heel anders dan bij een bedrijf als Deloitte waar veel hiërarchie heerst.”

33

“Wij zijn een sales driven organisatie waarbij

de focus ligt op het stellen en monitoren van targets”

Page 34: Finance in beweging

Over BrunottiDe Italiaan Claudio Brunotti settelde zich, na een rondreis, in 1979 in Scheveningen en ontdekte aan de Noordzeekust zijn passie voor windsurfen. Vanuit zijn werkplaats experimenteerde de 23-jarige Italiaan met materialen en designs. Niet alleen het feit dat Brunotti vele wereldtitels won, ook zijn pakkende designs zorgden ervoor dat zijn Brunotti surfboards en bedrukte T-shirts gewilde collector items werden in de jaren ‘80.Moeiteloos ontwikkelde Claudio niet alleen surfboards en beachwear, maar richtte zich ook op functionele en technische kleding voor snowboarders. Zijn gevoel voor stijl, kwaliteit en innovatief kleurgebruik was uniek destijds.Het werd de handtekening van het merk. Met een team om zich heen startte hij de verkopen over de grenzen in 1990.

De meervoudige licentie structuur bleek in ’92 echter niet voldoende te werken en Claudio reageerde hierop door alle licenties weer terug te trekken naar het kantoor in Nederland om drie jaar later zelf terug naar Italië te verhuizen. Onvermijdelijk zakte het merk in die periode terug naar een kleine speler op de markt. Dan, in 1997 neemt Henk Bergsma het bedrijf over en doen zij er alles aan om de marktpositie van Brunotti te herstellen en Brunotti weer naar grote hoogten te brengen.Dat lijkt gelukt, zeker nadat in 2011 twee private equity fondsen – Commonwealth en Greenfield – een financiële injectie geven.

34

Page 35: Finance in beweging

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“We hebben de financial control kant van de financiële functie en de ontwikkeling van ICT en ondersteunende processen laten liggen vanwege onze focus op de markt, productverbetering en de winstgevendheid. Die processen moeten we nu wel gaan vastleggen om ook te voldoen aan alle compliance voorschriften van deze tijd. Ook al heeft het zonder het scannen van facturen altijd gewerkt. Het is niet meer van deze tijd.

De prioriteit lag bij de business en het inzichtelijk maken van de resultaten door de hele organisatie, maar nu moeten we er aan gaan geloven. Naast de jaarrekening- en interim controles ben ik dus ook druk met het vastleggen van de processen. Ik ga deze zelf – deels met accountants – vastleggen. We groeien hard en hebben veranderingen ondergaan, dus we moeten zaken borgen. In de geoliede machine is er steeds een radartje uit en een nieuwe in gegaan, dus ook voor de nieuwe mensen moet het proces heel duidelijk zijn. Bovendien wil ik alles kunnen controleren, dat hoort bij mijn rol.”

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“2014 zien wij als merk positief tegemoet. Maar bij Nederland heb ik nog wel een beetje een huivering. In Duitsland is de sfeer al heel anders bijvoorbeeld: het vertrouwen is sterker. Dat is ook een reden waarom we verder gaan exporteren, ook naar Scandinavië en Engeland. Vooral in de fashion wordt nog niet uitgegeven op het niveau dat we ooit kenden. Je ziet dat voorlopig nog terug in 2014 en 2015 in onze branche.”

“Mensen die het niet naar hun zin meer hebben bij hun huidige werknemer zouden misschien ergens anders heel goed kunnen presteren. Staat u er voor open om financieel personeel te ‘ruilen’?”“Naar mijn idee gaat hier veel tijd in inwerken zitten, tenzij het ‘ruilen’ plaatsvindt bij hetzelfde soort bedrijven, toch heb je dan nog wel te maken met het DNA van een organisatie. Ik sta er niet direct voor open, omdat ik vind dat dit een taak is voor bedrijven als HighQ: zij hebben er verstand van, weten exact welke persoon voor welke functie in aanmerking komt en doordat zij mensen hebben die gewend zijn aan vele verschillende organisaties en culturen heb je dan met een inwerktijd van maximaal een dag te maken.”

Mathijs de Lange | Finance Director bij Brunotti

“ We groeien hard en hebben

veranderingen ondergaan, dus

we moeten zaken borgen.”

35

Page 36: Finance in beweging

Wim Nieuwenhuijzen I CFO bij Noppies

Sinds april 2011 CFO bij Noppies en verantwoordelijk voor Finance, HR, IT en Operationele Zaken.Wim Nieuwenhuijzens passie ligt bij productie na jarenlange ervaring bij Vebe Floorcoverings en Geesink Norba Group: “De dynamiek die productie met zich meebrengt is fantastisch.” Maar ook bij Noppies heeft Nieuwenhuijzen zijn draai gevonden. Het leukste aan het werk bij Noppies is dat hij niet kan aangeven wat dat exact is. “Ik weet nooit wat ik aan het einde van de dag gedaan zal hebben en dat maakt het ook in deze branche dynamisch. Afgezien van een plan dat ik heb, kan ik goed op zaken inspelen.

Getuigt mij wel te zeggen dat ik dan meer van de grote lijnen ben. Voor de uiteindelijke uitwerking, daar heb ik mensen om mij heen voor nodig.” De brede functie bij Noppies spreekt Nieuwenhuijzen enorm aan: “Daarin komt mijn lean achtergrond tot uiting, ik stel processen altijd ter discussie. Daar blijkt ook uit dat ik niet echt een typische financial ben maar dat ik kijk naar hoe we vanuit finance meer met business bezig kunnen zijn.”

Nieuwenhuijzen stuurt (indirect) ongeveer 50 man aan en hij denkt dat zij hem – afhankelijk van de afdeling waarvoor zij werkzaam zijn – verschillend zullen omschrijven: “In het magazijn ben ik operationeel wat op afstand maar maak ik mij sterk voor zaken als veiligheid en ben bereid daar geld aan uit te geven. Zij zullen mij omschrijven als resultaatgericht en vasthoudend.

Een aantal andere afdelingen zullen mij een directieve leidinggevende vinden. Naarmate ik dichterbij mijn bron, finance, kom, ben ik dat ook. Dan moet ik uitkijken dat ik niet op de stoel van de manager ga zitten.” Over één ding zal iedereen het eens zijn bij Noppies: Nieuwenhuijzen stelt aan een doel altijd een deadline: “Ik ben trots op deze lijfspreuk: A goal is a dream with a deadline.”

36

Januari 2014

Page 37: Finance in beweging

Even voorstellenBijna iedereen is er wel eens langsgereden: het hoofdkantoor van Noppies aan de A6, met een aangrenzend logistiek centrum van 4.000 vierkante meter. Een opvallend detail is de hoge paal met het ooievaarsnest naast de entree, een cadeautje van het personeel na de verhuizing in 2005. In die tijd groeiden de bomen tot aan de hemel, maar ook Noppies ontkwam uiteindelijk helaas niet aan de crisis: “We hebben net een re-organisatie achter de rug. Wel precies op tijd, we hebben niet gewacht tot ‘vijf voor twaalf’.

Nu zitten we nog aan het stuur en kunnen we regie voeren.” Gelukkig lijkt het tij ook weer in positieve zin te keren. “Het is opmerkelijk dat we sinds juli/augustus beter presteren dan ons budget. Kennelijk wordt er weer uitgegeven en geloven mensen in de toekomst, omdat ze weer zwanger raken.” Zwangerschapskleding is namelijk een bijzonder fenomeen aangezien de doelgroep slechts 3 of 4 maanden klant is. Naast deze kentering gaat het ook voortvarend met de e-commerce activiteiten van Noppies. “Het is niet eens vissen in een vijver: we komen bij een vijver en de vissen springen ons tegemoet!”

Sinds 2012 biedt Noppies haar long tail (volledige collectie) aan door middel van een product feed aan affiliates via content syndication (het zgn. omnichannel model) en ‘dropshipt’ het de bestelling rechtstreeks naar de eindconsument. Zowel in Duitsland als in Nederland was Noppies launching partner voor dit affiliate programma. Ook Otto, Amazon en een aantal andere grote platforms brengen Noppies goed in beeld. “We doen mee met Zalando vanwege de enorme exposure, wat naast het effect op de consument ook weer aantrekkingskracht genereert op groothandelaren. Echter, het meest vervelende neveneffect van de USP waar Zalando bekend om staat, het gratis retourneren, is dat er geen rem op zit en dat betekent een retourpercentage tot boven de 60%!

Voor alle E-commerce partners heeft Noppies slechts vijf stuks van elk product op voorraad liggen. Een volledig uitgewerkte automatisering en synchronisatie van systemen bewaakt de artikelbeschikbaarheid op elk individueelplatform. “Dat houdt in dat we alles in eigen huis hebben.Op het moment dat we iets in Frankrijk verkopen, is het hier uit de voorraad en is het bijvoorbeeld bij Zalando ook niet meer beschikbaar. Er wordt dan direct uit de centrale voorraad weer aangevuld tot het minimaal gewenste voorraadniveau. Dat is een complex systeem dat we nauwkeurig bewaken, de synchronisatie moet optimaal zijn: er gaat een enorm volume doorheen, zowel uitgaand als retour.”

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?“We kijken momenteel naar wet- en regelgeving aan de productiekant, dat is een hot issue. Waar wordt kleding gemaakt, door wie, met welke stoffen? Dat is onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat staat bij ons hoog op de agenda. Wat tevens hoge prioriteit heeft is data security. Ik verbaas mij over de laksheid van organisaties op het gebied van databeveiliging. We zijn met een relatief zwaar project bezig om in kaart te brengen wat de impact is van diverse gebeurtenissen.

Je hebt het niet alleen over beschermen van klantgegevens maar ook over hoe bedrijfskritiek processen zijn en op welk stukje metaal dat draait. Hoe zit het met glasvezel? Als iemand bij de McDonalds op de A6 in de glaskabel steekt zijn wij uit de lucht! Welk effect heeft dat op onze e-commerce ter waarde van vele miljoenen euro’s per jaar? Dan heb je het dus niet alleen over data maar over business continuïteit of risk management in de breedste zin. Nu hebben we een Noppies Corporate Governance plaat ontwikkeld en heb ik medestanders gevonden om dit hoger op de agenda te krijgen. Dat vind ik een positieve verandering!”

37

Page 38: Finance in beweging

“A goal is a dream with a deadline.”

38

Page 39: Finance in beweging

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Ik ben er van overtuigd dat de crisis voor een belangrijk deel door sentiment wordt gevoed, emoties spelen enorm mee. Ik denk dan ook dat we er voorlopig nog niet uit zijn. Het heeft anderhalf jaar geduurd voordat we het in ons portemonnee voelden dus het kan zijn dat we er ook anderhalf jaar over doen voordat we het in positieve zin gaan voelen. Vooral de pensioenen hebben ons geraakt, maar daar zijn winsten te behalen zodra het goed gaat met de AEX. Wanneer de angst rondom het pensioen is weggezakt en bij het werk weer positieve signalen zijn, komt de besteding ook weer op gang.”

Wat was uw rol, naast het financiële inzicht, gedurende de crisisjaren om Noppies door de crisis heen te helpen en klaar te stomen voor een nieuwe periode van groei? “Toen ik in april 2011 in deze functie begon, was er veel werk aan de winkel op het gebied van cashmanagement, moest het pand geherfinancierd worden en lieten de tijdigheid en kwaliteit van de financiële verslaglegging te wensen over. Daardoor was het onvoldoende helder welke maatregelen er getroffen moesten worden.

Prioriteit kwam dus te liggen bij de financiële verslaglegging. Na een paar maanden hadden we dit op de rit en waren we in staat om binnen 10 dagen na afloop van de maand de financiële cijfers intern te rapporteren, inclusief toelichting en analyse. Dat was een enorme stap vooruit. We zagen snel de positieve gevolgen van de genomen maatregelen en had-den vanuit de financiële functie tijd gekregen om de business meer te ondersteunen. Dat werd een sneeuwbaleffect. De business kreeg meer inzicht in de gevolgen van hun handelen en werd daardoor resultaatgerichter. Nog steeds is tijdigheid van de verslaglegging maar ook het mede richting geven aan verbeterprocessen een belangrijke bijdrage van de finan-ciële functie. Een optimale samenwerking met mijn andere aandachtsgebieden, HR, ICT en Logistiek, is randvoorwaarde voor de succesvolle onderneming in de toekomst.”

Over NoppiesMode voor als je zwanger bent, oftewel positiekleding. Voor de oprichting van Noppies, in 1991, bestond het eigenlijk niet. Maar sindsdien kan de zwangere vrouw kiezen uit een collectie seizoen items met bijpassende accessoires. Norbert Mutsaerts, met de bijnaam Nop, zat al in de fashion, zijn vrouw was zwanger en kon niet slagen voor een fijne outfit. Dat leek reden genoeg om met een leverancier tot een oplossing te komen. Die oplossing kwam er in de vorm van Noppies. Met 2.000 verkooppunten in 55 landen is Noppies één van de meest toonaangevende spelers ter wereld op het gebied van mode voor zwangere vrouwen en baby’s.

Het is een bedrijf dat zich in iets meer dan twee decennia heeft ontpopt van groothandel tot multi- channel speler en een autoriteit op het gebied van zwangerschapskleding. “Wij willen gezien worden als de specialist op het gebied van positiekleding en gevonden worden op plaatsen waar onze doelgroep ons verwacht: bij de traditionele retailers, in brandstores, shop-in-shops, bij franchisewinkels, online via Noppies.com of via content syndication partners.”

Wim Nieuwenhuijzen | CFO bij Noppies

3 9

Page 40: Finance in beweging

Leonore van Waaij I CFO bij Phone House

40

Leonore van WaaijSinds april 2012 CFO bij Phone House en verantwoordelijk voor Finance, Control, Commercial Finance, Business Intelligence, IT, Vastgoed, Procurement en vanaf 1 april Supply Chain.Van Waaij is naast haar functie als CFO ook moeder van een zoontje.

“Ik werk daarom één dag in de week vanuit huis en de andere vier dagen ben ik op het hoofdkantoor in Amersfoort.” In totaal rapporteren 8 man rechtstreeks aan Van Waaij en indirect zo’n 60 man. Daarnaast komt de verantwoordelijkheid voor de offshore shared service centers voor accounting in India en Roemenië er nog bij.

Van Waaij kan het beste omschreven worden als een betrokken en communicatief vaardige leidinggevende die van haar mensen zelfstandigheid vraagt en support levert wanneer dat nodig is. “Ik probeer het beste uit hen te halen, zodat ze soms ook boven eigen verwachting presteren. Uiteindelijk kun je alleen successen behalen met de juiste mensen om je heen, mensen die elkaar en jou als leidinggevende versterken. Tevens verlangt mijn werk dat ik bijstuur en keuzes maak indien nodig. Daarnaast richt ik mij vooral op het motiveren en stimuleren van collega’s.

Haar veelzijdige baan bij Phone House bevalt Van Waaij goed: “Het is een rol die bij mij past.” Van Waaij maakt gedegen keuzes, zo ook in haar loop-baan: “Ik ben een tijd specialist geweest om het vak te leren, maar ben in de basis meer een generalist die over de gehele breedte en toekomst wil nadenken. Als accountant bij Deloitte heb ik veel bedrijven kunnen doorgronden en daarna heb ik binnen Schiphol operationele ervaring opgedaan als Business Controller en Manager Finance & Logistiek. Hierdoor had ik uiteindelijk een profiel dat prima aansloot bij de financial die Phone House in 2012 zocht.”

“De drukte van vandaag en de strategie van morgen”

Maart 2014

Page 41: Finance in beweging

4 1

Even voorstellenAan de Euroweg in Amersfoort ligt het hoofdkantoor van Phone House Nederland. Een dynamische organisatie van in totaal ruim 1.000 medewerkers die vanuit zowel het hoofkantoor als elders in het land bij de vele vestigingen werkzaam zijn. De open organisatie trekt vooral veel ‘jonge’ mensen aan, zo is de gemiddelde leeftijd op het hoofdkantoor 35 jaar. “Je moet ook wel houden van de dynamiek van de telecomwereld,” vertelt Van Waaij. “Geen enkel jaar is hetzelfde en dat ligt enerzijds aan de technologie, functionaliteit en marktontwikkeling. Zo lijkt een sms al bijna prehistorisch terwijl dit toch echt niet heel lang geleden door iedereen gebruikt werd. Ons business model is dan ook continue in beweging en dat kenmerkt de organisatie en onze snelle executie.”

Op de vraag wat dat met haar functie doet, antwoordt Van Waaij: “De snelheid maakt dat je heel pragmatisch moet zijn en soms is snelheid belangrijker dan accuratesse, hoewel in finance uiteraard alle zaken geborgd moeten zijn.” Phone House heeft eigen winkels, maar ook een franchise formule en shop-in-shops, zoals in alle Makro’s.

Ook gaat binnenkort de samenwerking met Media Markt - Saturn Holding van start waarbij Phone House de telecomafdeling in de 45 winkels en de websites van Media Markt en Saturn in Nederland gaat runnen. Een ander nieuwsfeit is de aangekondigde samenwerking met Samsung en Carphone Warehouse om een nieuw winkelconcept van Samsung in de markt te zetten, met vijf tot tien winkels in Nederland.

Naast ‘bricks’ richt Phone House zich ook op ‘clicks’ met zowel phonehouse.nl als typhone.nl. “Zo hebben we een goede combinatie van offline en online sales kanalen.”

De missie van Phone House is duidelijk: het neerzetten van de connected world strategy, wat zoveel inhoudt als het leven van de klant zo goed mogelijk te maken op het gebied van mobiele communicatie.

“We doen dat onder meer door onafhankelijk advies te geven in combinatie met een goede service en door het aanbieden van Geek Squad. Geek Squad biedt technische ondersteuning en verzekeringen en is beschikbaar in 15 van onze winkels maar is ook voor iedereen beschikbaar via Remote Tech Support via een hoog gespecialiseerd call center. De cijfers wijzen uit dat wij het vooral op het gebied van retentie goed doen in vergelijking met andere telecombedrijven.”

Wat staat op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol daarin?“Onze kracht zit in onze mensen en die zetten wij als service provider in bij diverse partijen. Het ontwikkelen van onze partnerships staat dan ook hoog op de agenda, zoals nu het geval is met Media Markt - Saturn Holding. Het is een nieuwe variant binnen ons huidige business model en dat betekent dat veel zaken erop aangepast dienen te worden: IT, winkelinrichting, financiële systemen, etc.

Ook de samenwerking met Samsung is een punt op de agenda: een aantal winkels van Phone House krijgt de branding van Samsung, zodat dat bedrijf bekend kan raken met een retailmodel.

Verder kijken we goed naar ons kostenmodel door kritisch te zijn op wat we zelf moeten blijven doen en wat we kunnen outsourcen: hoe zorgen we er voor dat we zo flexibel mogelijk zijn? Tenslotte is lean & mean een on going onderwerp, iets dat altijd op onze agenda staat.”

Page 42: Finance in beweging

42

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“De eerste macro-economische tekenen geven het idee dat we weer op de weg naar boven zitten. Voor Phone House is het een groot voordeel dat een mobiele telefoon een eerste levensbehoefte is geworden voor veel mensen. Mensen besparen nog liever op eten dan op hun telefoon. Zo lang wij blijven inspringen op trends en technologische ontwikkelingen behouden wij ons bestaansrecht, ook in tijden van crisis.”

Hoe wordt Risk Management binnen uw onderneming vorm gegeven? Wat zijn de belangrijkste onderdelen hiervan die impact kunnen hebben op jullie bedrijfsvoering en wellicht belangrijker: kennen jullie de impact?“Het is een onderwerp dat traditioneel bij een retailer meer onderaan de prioriteitenlijst bungelt: we zijn druk met vandaag en de strategie van morgen. We hebben een internationale structuur met veel autonomie in de verschillende landen waar we operationeel zijn en een hoofdkantoor in Londen waar risk management zeker op de agenda staat. Op operationeel niveau kijken we naar de waarschijnlijkheid dat een risico zich voordoet en de impact dat dat dan heeft.

We letten daarbij op zowel het bruto risico als het netto risico. Als het netto risico groter is dan wij acceptabel vinden, dan definiëren wij extra mitigerende maatregelen met heldere deadlines. Daarnaast zijn er ook nog strategische risico’s waarbij we kijken naar de bewegingen van de markt die bijvoorbeeld over drie jaar zouden kunnen plaatsvinden. Elke drie maanden komt dit terug op de agenda van de directie, zodat we kunnen toetsen of ons plan voor de komende drie jaar nog up to date is.”

Over Phone HousePhone House Nederland is onderdeel van het Britse beursgenoteerde Carphone Warehouse, de grootste onafhankelijke retailketen voor mobiele communicatie in Europa. Op het Europese vasteland opereert Carphone Warehouse onder de naam Phone House.

Met die naam is het bedrijf sinds 1998 actief op de Nederlandse markt met meer dan 200 vestigingen. “Phone House is de retailer voor telecom in Nederland en levert de beste keuze in netwerken, merken mobiele telefoons, accessoires, (mobiel) breedband abonnementen, tablets en all in abonnementen met internet en digitale televisie,” aldus Van Waaij.

Het onafhankelijke aspect is direct ook het grootste onderscheidend vermogen van de keten. “Het is ons doel om onze succesformule verder uit te bouwen en zo de nummer 1-positie als de grootste Europese winkelketen voor mobiele communicatie verder te versterken.”

Leonore van Waaij | CFO bij The Phone House

Page 43: Finance in beweging

43

“Mensen besparen nog liever op eten dan op hun telefoon.”

Page 44: Finance in beweging

44

Johannes Schilstra I Financieel Directeur Business Lease

‘De voorruit is groter dan de

achteruitkijkspiegel’

Johannes SchilstraSinds augustus 2011 Financieel Directeur Business Lease, verantwoordelijk voor Finance, Risk Management, Contractbeheer en Controlling. Schilstra vindt zichzelf goed passen binnen deze organisatie met concrete ambities en een duidelijke visie rondom verantwoordelijkheden. “Je mag hier presteren en dat is geweldig. Er zijn bij Business Lease genoeg uitdagingen in deze functie, met als belangrijkste pijler; Best Care leveren, samen met alle afdelingen. ”Bij zijn vorige werkgever, Geesink Norba Group, was Schilstra als Financieel Manager ook al breed bezig met het reilen en zeilen van de organisatie.

“Business Lease is voor mij de stap geweest om zelf eindverantwoordelijk te zijn voor de financiële huishouding en een overzichtelijke club mensen.” Op de vraag hoe deze mensen hem zouden beschrijven, antwoordt hij: “Ze zouden mij betrokken vinden; samen gaan we voor de zaak en voor het team. Ook zullen ze mij als een optimist omschrijven: het maakt mij niet uit wat de uitdaging is, we richten ons op de mogelijke oplossingen en gaan ervoor. Verder zien zij dat ik met de business bezig ben en profileer ik mij meer als een manager dan een financial. De voorruit is tenslotte groter dan de achteruitkijkspiegel.”

April 2014

Page 45: Finance in beweging

45

Even voorstellenElke dag zetten ongeveer 100 medewerkers van Business Lease Nederland zich in voor hun klanten op de weg. Al deze mensen beschikken over de kernwaarden ‘partnership’, ‘innovatie’, ‘betrouwbaar’ en ‘expertise’: “Leasing is een vakgebied waar veel branduren in moeten zitten voordat je een goed advies kunt geven.” Het bedrijf onderscheidt zich middels de duidelijke visie op ‘Care’: The focus must be the CARE and quality of service. “Op basis van kwaliteit in onze dienstverlening en innovatie (ofwel verbeteringen in service) weten we ons te onderscheiden van andere leasemaatschappijen.

Eén van die innovaties is web enabled services: een andere manier van communiceren met de klant. De één doet dat via een smartphone, de ander wenst liever een mail of juist een telefonisch gesprek. Op die verschillende behoeftes spelen wij in.” De toegevoegde waarde ‘Care’ komt in alles terug, in alle contactmomenten met een klant. “We kunnen daardoor van alle emotiemomenten, zoals een schademoment, een Care beleving maken. Een schade is altijd vervelend, maar de manier waarop wij voor onze klant klaar staan zal onze toegevoegde waarde aantonen. Binnen een mum van tijd een vervangend voertuig tot je beschikking hebben is iets wat normaal is in de markt. Het verschil in Care beleving zit hem in onze opvolging in de uren daarna.

Daar is namelijk gebleken dat er dan allerlei vragen naar boven komen over het onduidelijke vervolg; ‘wanneer krijg ik mijn eigen auto terug, hoe moet het morgen’. Daar springen wij met onze dienstverlening op in. Daar zit voor ons veel tijd en inspanning in, maar het maakt ons tot een uniek bedrijf.” Business Lease Nederland heeft een learning loupe die heel actief wordt beheerd. Al deze ‘learnings’ hangen samen met de wens de ‘best Caring lease company’ te zijn.

“Dat is ook een reden waarom we partnerships aangaan: onze dienstverlening kunnen wij niet alleen leveren, daar hebben we bedrijven bij nodig, zoals in het genoemde voorbeeld; schadereparateurs.

Intern hebben de drie zuilen, Commercie, Operations en Finance, een gelijkwaardige invloed op de samenwerking. Logisch ook, een proces van een nieuwe klant gaat over alle afdelingen: “Samen kunnen we alles.” Bij zo’n nauwe samenwerking horen korte communicatielijnen: “We communiceren rechtstreek met de afdelingen en zijn een professionele, doch informele organisatie. Er heerst hier een plezierig gedreven bedrijfscultuur met een duidelijke strategie en er is ruimte tot het bespreken van zowel de positieve als de negatieve zaken en het vieren van successen. Kortom: we gedragen ons groot en doordacht en zijn klein genoeg om ondernemend te zijn!”

Wat staat er op dit moment op de (financiële) agenda en wat is uw rol hierin?We zitten momenteel midden in de uitrol van SEPA, het project heeft een jaar gedraaid en nadert het hoogtepunt. We hebben 95% van onze automatische incasso’s met succes kunnen omzetten naar nieuwe mandaten. Nu onze systemen ook zijn omgezet, is het nu kijken of de mandaten ook aan de kant van de bank succesvol zijn geregistreerd en daarmee onze liquide stromen ongestoord door kunnen lopen.

Daarnaast zijn we klaar voor de uitrol van onze nieuwe Web Enabled services. De nieuwe wijze van communiceren met onze klanten gaat de komende periode handen en voeten krijgen. Erg leuk om te zien hoe al die inspanningen intern, straks daadwerkelijk in de praktijk een belangrijke innovatie gaan zijn in onze dagelijkse dienstverlening.

Page 46: Finance in beweging

46

Johannes Schilstra | Financieel Directeur Business Lease

Hoe denkt u over de financiële markt/economie?“Wij zien de economische ontwikkelingen van de afgelopen jaren als de nieuwe realiteit, we wachten niet op een opleving. Met deze realiteit moeten we zorgen voor toegevoegde waarde en een onderscheidend vermogen. Onze klantenportefeuille monitoren we middels een actieve revisiekalender, een helder acceptatiebeleid en we zullen blijvend proberen het kaft van het koren te scheiden.Onze P&L performance is consistent en sterk, de aandeelhouders zijn tevreden en de banken zijn graag bereid ons te voorzien van de noodzakelijke funding. Wat dat betreft gaat het goed bij Business Lease en kunnen we een betrouwbare partij zijn voor onze business partners. Een verandering in de breedte is wel dat iedereen bewustere keuzes maakt. Meer gedreven door financiele impact, door onzekerheden in de termijn waarin mobitiliteit nodig is en meer gedreven door de fiscale impact.De Vereniging Nederlandse Leasemaatschappijen is gesprekspartner van de overheid, middels de Fiscaal Economische Commissie waar ik namens Business Lease onderdeel van uit maak.

Daarin proberen we de fiscale regelgeving en daarmee de invloed op de mobiliteit van onze klanten te beïnvloeden en begeleiden.

Hoe wordt Risk Management binnen uw onderneming vorm gegeven?Risk Management is een belangrijk agendapunt, met een breed scala aan aandachtspunten. Enerzijds hebben we natuurlijk een behoorlijk exposure te managen op het gebied van credit management. Met ruim 200 mio obligo op de balans aan leasecontracten en 60 mio aan nieuwe voertuigen bij dealers die we financieren is dat geen verrassing.Anderzijds besteden we ook steeds meer aandacht aan meer organisatorische risico management aspecten, zoals het borgen van de kennis binnen de organisatie, de juiste producten voor onze klanten, data integriteit en de juiste functiescheiding binnen de processen. Daarmee is Risk Management een verantwoordelijkheid voor het hele managementteam, waarin Finance een drijvende rol speelt.

Over Business LeaseBusiness Lease Nederland, met het hoofdkantoor gevestigd in Zeist, is een onafhankelijke universele leasemaatschappij. Met zes vestigingen, verspreid door het land en een wagenpark van ongeveer 20.000 ‘objecten’ in beheer een top 5 speler in Nederland. Zij vieren dit jaar hun 25-jarig bestaan en zijn onderdeel van AutoBinck Holding. Naast Nederland, heeft Business Lease Group vestigingen in Tsjechië, Slowakije, Polen en Hongarije. “Onze kernstrategie gebaseerd op Care is geen loze kreet, het is op onderzoek gebaseerd. We zetten daar al jaren op in en dat zie je ook terug in de vezels van het bedrijf,” aldus Schilstra.

Page 47: Finance in beweging

interim | werving | adviesbrengt finance verder

HighQ, uw partner op het gebied van

Financieel inter im, Advies en

Werving & Select ie

47

Page 48: Finance in beweging

Over HighQ

Over HighQ HighQ is uw partner op het gebied van financieel interim, advies en werving & selectie. Al meer dan 20 jaar wijzen wij organisaties de weg op dit gebied. Voor deze organisaties zijn wij de betrouwbare en betrokken partner die ook in roerige tijden koers biedt.

Vanaf het eerste contact zijn wij er voor u. Relaties zijn voor HighQ wat schepen zijn voor een vuurtoren. Wij helpen u graag verder; van vertaling van uw financiële vraagstukken tot concrete invulling van een financiële (interim) functie. Wij verdiepen ons in uw situatie en telkens weer bieden wij u een gepaste oplossing.

HighQ is uw rots in de branding: kennis en kwaliteit gecombineerd met een pragmatische aanpak leiden tot resultaat. Met betrouwbare medewerkers die betrokken zijn bij u en uw organisatie. Mensen die doen wat ze zeggen en vaak nog meer dat dat. Mensen die hun vak verstaan en waar het fijn mee samenwerken is.

En dit allemaal met een kwaliteitsniveau dat u van een bureau mag verwachten dat al meer dan 20 jaar weet waar het om gaat.

Kortom: wij zijn er voor u en helpen u graag verder in finance!

48

Page 49: Finance in beweging

Risk management tool Elke organisatie bestaat om waarde te creëren voor haar stakeholders, hierbij worden de organisaties geconfronteerd met onzekerheden. Deze onzekerheden bieden zowel risico’s als kansen. Goede organisaties onderscheiden zich van slechte organisaties doordat zij erin slagen om het risico, de onzekere factor, om te buigen naar een kans om waarde te creëren in plaats van dat het de vorm van een bedreiging aanneemt. Met de Risk Management tool kan een goed inzicht worden verkregen op de risico’s en de manier waarop hier kan worden ingespeeld.

Planning & Control scan De samenleving is continue aan verandering onderhevig en uw organisatie verandert mee. Het management is permanent alert op deze veranderingen, maar in de praktijk worden de geformuleerde doelstellingen soms pas veel later dan gepland of zelfs helemaal niet gehaald. Een goed ingerichte planning- & control cyclus is hierbij een praktisch hulpmiddel. De cyclus geeft signalen om tijdig bij te sturen en levert ondersteuning bij nieuw en door te ontwikkelen beleid. Het is een waardevol instrument voor iedere manager. Met behulp van de Planning & Control scan wordt op een praktische wijze inzichtelijk gemaakt wat u kunt verbeteren.

MVO scan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is niet meer weg te denken in de maatschappij. Bedrijven en instellingen zijn steeds meer gericht op de belangen van alle stakeholders. HighQ heeft daarom een MVO scan in huis. Met behulp van de MVO scan wordt de huidige situatie door een nulmeting in kaart gebracht. Daarnaast worden de verbeterpunten in kaart gebracht en hoe dit gerealiseerd kan worden.

Cashflow scan Er zit veel geld vast in werkkapitaal bij organisaties; kostbare middelen welke niet direct beschikbaar zijn. Dat is een gemiste kans, daar het hebben van financiële ruimte een kostbaar goed is. In het algemeen is het inzicht in de cashflow situatie bij een organisatie beperkt, waardoor onvoldoende kan worden gestuurd. De scan heeft ten doel om het volgende te bewerkstelligen:

• Inzicht hoe de cashflow is georganiseerd en het realiseren van quick wins

• Transparantie

• Bewustwording cashflow binnen gehele organisatie

• Rapporteren bevindingen en identificeren verbetergebieden

Dilemma workshop Integriteitsvraagstukken binnen een organisaties zijn inmiddels dagelijkse kost in de pers. Veel organisaties hebben tegenwoordig een gedragscode, maar hoe zorg je er voor dat het integriteitsbewustzijn wordt vergroot en dat het onderdeel wordt van het leiderschap? HighQ geeft dilemma trainingen door middel van een zes stappenplan om met een groep of bedrijf op een zorgvuldige wijze om te gaan met ethische dilemma’s.

Onze producten

4 9

Page 50: Finance in beweging

Als Directeur van HighQ en beheerder van de CFO groep ben ik bevoorrecht dat ik dagelijks in contact kom met prachtige bedrijven en hele leuke mensen. Vanuit de kennis van het financiële vakgebied en het vertalen van de cultuur van de klant is het een sport om de juiste oplossingen aan te reiken en de juiste mensen aan te bieden. 

Trots ben ik op onze mensen die de opdrachten tot een succes maken. Het mooiste compliment wat je kan krijgen is van een tevreden klant, dat geeft energie.

Klanten en relaties van HighQ hebben een grote diversiteit en verschillende uitdagingen. Dit maakt mijn rol als Salesmanager binnen HighQ  dynamisch en leuk; elke dag is weer anders.

Telkens weer mogen bouwen aan duurzame relaties en meedenken in oplossingen voor uw personele en organisatorische vraagstukken staat hierbij centraal. Hierin een rol spelen en u daadwerkelijk verder mogen helpen met behulp van alle HighQ’ers, hoop ik nog lange tijd voor u te doen!

Salesmanager: Luuk StoopAlgemeen directeur: Peter van Herk

50

Rolverdeling binnen HighQ

Page 51: Finance in beweging

Als Accountmanager bij HighQ ben ik er om u te ontzorgen bij uw vragen op het gebied van personele bezetting, maar ook bij organisatorische vraagstukken.

Belangrijk vind ik het om uw taal te spreken en samen met u te kijken naar een kwalitatieve, efficiënte en effectieve oplossing. Tevens hecht HighQ grote waarde aan elkaar versterken door middel van kennisdeling en mensen met elkaar verbinden, dus ook daar speel ik als Accountmanager voor u graag een rol in.

Binnen HighQ ben ik verantwoordelijk voor de Recruitment activiteiten. Naast interimopdrachten bij onze relaties is er soms ook behoefte aan het vast invullen van een financiële positie.

Deze aanvulling op onze dienstverlening maakt HighQ als organisatie nog completer. Wij willen onze klanten graag zo volledig mogelijk kunnen helpen bij het aantrekken van financieel talent, of dat nu voor een tijdelijke opdracht is of voor een vaste invulling. Op deze manier brengen wij finance verder!

Manager Werving & Selectie: Irene VlamingAccountmanager: Linda van Hoof

5 1

Page 52: Finance in beweging

48

Opdrachtgevers van HighQ

Page 53: Finance in beweging

interim | werving | adviesbrengt finance verder

CFO Groep NederlandLinkedIn Groep exclusief voor financieel eindverantwoordelijken. Wat kunt u verwachten? Bedrijfsbezoeken, seminars, interviews van collega CFO’s en meer.

CFO Groep Nederland

Partner van MVO Nederland Sinds 2010 is HighQ officieel partner van MVO Nederland. Kijk voor meer informatie op www.highq.nl of op www.mvonederland.nl.

GECERTIFICEERD

I SO 90 0

1

Page 54: Finance in beweging

Co l o f o nFinance in beweging is een concept van HighQ - 2014

Tekst en fotografie - Barbara van Baarsel, Buro Barcode

Vormgeving - Anita Jordan, Jordan Label

Drukwerk - Van Schaik Grafimedia

HighQ I Havenstraat 30 I 3441 BK Woerden I T. (0348) 460 411 I [email protected] I www.highq.nl

Page 55: Finance in beweging
Page 56: Finance in beweging

F i nance i n beweg i ngUitgave HighQ 2014

50%

CU-COC-807999