Kansrijk samenwerken en leven in de gemeente

Tynaarlo

Jolanda Kroes Wmo-werkplaats Groningen-Drenthe

1

2

Vooraf

Wmo werkplaats Groningen/Drenthe De Wmo werkplaats Groningen/Drenthe is één van de Wmo werkplaatsen die met financiering van het Ministerie van VWS zijn ingesteld bij zes hogescholen, verspreid over het land. De noordelijke werkplaats is aangehaakt bij het Lectoraat Rehabilitatie van de Hanzehogeschool. Het Lectoraat Rehabilitatie, STAMM CMO, een aantal gemeenten en instellingen werken in de werkplaats samen. De werkplaats is gericht op het uitvoeren van onderzoek, praktijkontwikkeling en opleiding op het terrein van zorg en welzijn en meer specifiek op het terrein van zorg in en door de gemeenschap. De ontwikkeling van praktijkkennis – prescriptieve kennis voor het handelen – staat centraal in de Wmo werkplaats. De werkplaats ontwikkelt en monitort vijf innovatieve Wmo praktijken, samen met de gemeenten en instellingen die in de werkplaats deelnemen. Lokaal wordt intensief samengewerkt met diverse andere instellingen. Op het snijvlak van AWBZ en Wmo De rode draad in de activiteiten: stimuleren en ondersteunen van mensen met psychische en/of psychosociale problematiek bij hun maatschappelijke participatie. Daarbij ligt de focus op het realiseren van werkwijzen die voortvloeien uit de Wmo doelstelling: eerst de eigen verantwoordelijkheid en kracht van mensen aanboren en versterken, benutten en activeren van het eigen sociale netwerk, betrekken van ervaringsdeskundigheid van de doelgroep, inzetten van collectieve arrangementen en als nodig individuele zorg en hulpverlening. Deze benadering sluit goed aan bij de rehabilitatiebenadering. De Wmo werkplaats beweegt zich met de activiteiten voor bovengenoemde doelgroep op het snijvlak van AWBZ en Wmo.

3

4

Inhoudsopgave 1. Inleiding 6

2. Het project 'Kansrijk samenwerken en leven in de gemeente ‘Tynaarlo' 8

3. Het proces van samenwerking 11

4. Competenties 17

5. Tenslotte 18

6. Conclusies 20

Literatuur 21

Bijlage 1 Competenties 22

5

6

1. Inleiding

De Wmo-praktijk 'Kansrijk samenwerken en leven in de gemeente Tynaarlo' Eén van de vijf praktijken voor Groningen- Drenthe is ‘Kansrijk Samenwerken en leven in de gemeente Tynaarlo’. Bedoeling van het project is het ontwikkelen van een integrale aanpak rond het thema ‘arbeid, vrijetijdsbesteding, scholing en vrijwillige inzet’. Daarbij zou een aantal instellingen - Promens Care, Lentis, Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD), Alescon, Verslavingszorg Noord Nederland (VNN) en Alfa College – samenwerken bij het opzetten van drie pilots, waarin cliënten van alle betrokken organisaties zouden deelnemen. In de pilots zouden activiteiten worden opgezet, via welke de cliënten van de betrokken instellingen meer aan de samenleving zouden deelnemen. Het onderzoek Inleiding Het onderzoek in het kader van de Wmo-praktijk zou leiden tot een goede beschrijving van de integrale aanpak, waarbij in elk geval één van de pilots en de bereikte resultaten en effecten, alsmede de samenwerking tussen de instellingen zou worden beschreven. In de praktijk van het project kwamen de beoogde gezamenlijke pilots echter niet tot stand, ondanks veel overleg in het reeds opgerichte kernteam en de pilotteams. Reden hiervoor is divers en heeft vooral betrekking op het samenwerken en daarmee daadwerkelijk ontschotten van instellingen. In overleg met het Lectoraat Rehabilitatie, STAMM CMO Drenthe (waarvan een adviseur het project begeleide), Promens Care en de gemeente Tynaarlo is besloten een procesbeschrijving te maken met als thema ‘Ontschotting en samenwerking binnen de gemeente Tynaarlo’. Daarbij ging het er mede om te achterhalen wat de randvoorwaarden zijn om tot die samenwerking en ontschotting te komen. Vraagstelling In het onderzoeksrapport wordt beschreven welke stappen zijn gezet om tot ontschotting te komen en welke belemmerende en bevorderende factoren er aanwezig waren. Daarbij wordt aandacht besteed aan wat dit betekent voor de competentieontwikkeling van de professionals en voor de opleidingen die deze professionals opleiden. De vraagstelling is dan ook: “Welke factoren zijn belemmerend en bevorderend om samenwerking en ontschotting te bereiken?”. Onderzoeksaanpak De informatie is langs drie wegen verzameld: a. Volgen van de bijeenkomsten van het kernteam en de pilotteams. Dat lukte niet altijd, omdat de uitnodigingen voor overleg niet altijd bij de onderzoeker terecht

kwamen en omdat de onderzoeker op het moment van de bijeenkomsten soms andere verplichtingen had.

7

b. Documentenstudie. Er zijn meerdere documenten bestudeerd, dit zijn: - Gemeente Tynaarlo, februari 2008. Kadernota Kansrijk leven februari. - Startdocument project ‘Samen leven en werken in Tynaarlo’, ongedateerd - Achtergrondinformatie ‘Samen leven en werken in Tynaarlo’, ongedateerd - Pilotteams: Logboeken van ‘Brughoes, Travelcare, Loods’ (2009 – 2010) - Trias Projectplan ‘de vacature’. (2010) - Pilotteam Logboek ‘de vacature’. (2010) - Nieuwsbrief kansrijk samenwerken (2010) - Verslagen van bijeenkomsten van de kerngroep (2009 – 2010) - Promens Care Verslag behoeftepeiling Travelcare (2010) - Gemeente Tynaarlo Voorstel netwerkoverleg (2011)

c. Open interviews met alle betrokken partijen, zowel de leden van het kernteam als de leden van de pilotteams. In de periode september – december 2010 zijn twaalf interviews afgenomen met leden van de pilotteams ( 6), leden van het kernteam (3), de procesbegeleidster/ trekker van STAMM CMO Drenthe en de beleidsmedewerker van de gemeente Tynaarlo.

In een aantal gevallen (5) waren de geïnterviewden van het pilotteam en kernteam één en dezelfde persoon. Eén lid van het kernteam is niet geïnterviewd.

De namen van de te interviewen deelnemers zijn verstrekt door STAMM CMO Drenthe. Op de lijst stonden meerdere namen vermeld die, na contact, afzagen van het interview omdat ze geen wezenlijke bijdrage leverden aan het project, zoals b.v. MEE en de vrijwilligers vacaturebank.

De interviews bestonden uit open vragen. Ze zijn opgenomen en afgeluisterd. Het gebruik maken van de open vragen maakte het mogelijk om door te vragen en eerder verkregen informatie uit andere interviews te gebruiken.

8

2. Het project 'Kansrijk samenwerken en leven in de gemeente

Tynaarlo'

Beleid van de gemeente Tynaarlo In 2007 is binnen de gemeente Tynaarlo de visie geformuleerd rond ‘Kansrijk Leven!’. “ Wij willen dat iedere inwoner van de gemeente zo aangenaam mogelijk leeft. Wij vinden het belangrijk dat iedereen kan meedoen, elkaar kan ontmoeten en dat mensen oog voor elkaar hebben. Iedereen zou kansen moeten krijgen zich te ontplooien en met respect voor elkaar zijn eigen leven te leiden. We beseffen dat de mate waarin mensen mogelijkheden hebben, verschillend kan zijn. We willen kansen voor iedereen bevorderen met preventief beleid, met de aanwezigheid van basisaccommodaties en voorzieningen en waar nodig met een doelmatig vangnet van individuele voorzieningen. We hebben een prachtige gemeente met een goed sociaal en economisch klimaat. Een mooie plaats om te wonen, te werken en te recreëren. Over het algemeen kan iedereen zijn eigen weg prima vinden. Maar als het nodig is willen wij voorkomen dat er dingen verkeerd gaan of dat mensen afglijden en in slechte omstandigheden terechtkomen. Wij ondersteunen onze inwoners met voorzieningen en zorg waar dat nodig is”. (Bron visiedocument Wmo 2007 – 12 – 18. www.tynaarlo.nl). De gemeente Tynaarlo maakt beleid voor alle inwoners en heeft maatschappelijke organisaties opgeroepen om samen te werken met als doel te voorkomen dat kwetsbare burgers met een complexe hulp- en zorgvraag (verder) in een achterstandssituatie terecht komen. Op deze manier wil men bereiken dat iedereen zich kan ontplooien, kansen kan verwezenlijken en de zorg en steun kan ontvangen die hij of zij nodig heeft. Het is belangrijk dat organisaties elkaar kennen en weten wat anderen doen, en dat ze rond een cliënt één of meer organisaties betrokken zijn en er een goede samenwerking is. Pas dan kan de cliënt optimaal worden bediend bij zijn vraag om ondersteuning en ontwikkeling. (ketensamenwerking) De ketensamenwerking is het middel om het uiteindelijke doel te bereiken. Zelfstandige partners werken, in ketens, samen aan het realiseren van een product dat voorziet in de behoefte van een cliënt, waarbij zij ook de werkwijzen en interventiemethoden op elkaar afstemmen. Hier gaat het om het ontwikkelen van projecten en samenwerkingen die het voor ALLE inwoners van de gemeente Tynaarlo mogelijk maakt om naar vermogen maximaal mee te kunnen doen op het gebied van werken, wonen, vrijetijd, zorg e.d. De organisaties moeten gebruik gaan maken van elkaars expertise om een sluitend aanbod te maken. Projecten waarbij het nut voor deelnemers gekoppeld wordt aan andere kwetsbare groepen - (degene die de diensten afnemen) - hebben de toekomst. Eigenlijk zitten hier ook doelaspecten in, in elk geval de ambitie van de gemeente. Het project Kansrijk samenwerken en leven Deze visie en missie hebben in vervolgdocumenten inhoud gekregen. In het kader van ‘Kansrijk Leven!’ , is het project ‘Kansrijk Samenwerken en leven in de gemeente Tynaarlo' ontstaan. Gelijktijdig werkte de Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) aan nieuw participatiebeleid door middel van een ‘meedoenpact’, in samenwerking met cliënten en maatschappelijke organisaties in een aantal dorpen en wijken. In een bijeenkomst in het kader van het ‘meedoenpact’ heeft wethouder Assies organisaties opgeroepen meer samen te werken en te ontschotten in zijn gemeente. Het effectief en efficiënt

9

inzetten van zowel middelen als mensen voor verschillende doelgroepen in de hoop dat hierdoor betere diensten verleend kunnen worden is een doel. Het project “Kansrijk samenwerken en leven in Tynaarlo” is een eerste project na het afsluiten van het convenant. In twee oriënterende bijeenkomsten in 2008 hebben Promens Care, Lentis, Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD), Alescon, Verslavingszorg Noord Nederland (VNN) en Alfa College de intentie uitgesproken om gezamenlijk een integrale aanpak te ontwikkelen rond het thema ‘arbeid, vrijetijdsbesteding, scholing en vrijwillige inzet. Welzijnsorganisatie Trias is vervolgens uitgenodigd om aan dit project deel te nemen. STAMM CMO Drenthe is binnen dit project, in opdracht van de gemeente Tynaarlo, Promens Care en ISD, procesbegeleider en trekker. Doel van het project

Vergroten van het meedoen van inwoners die op enigerlei wijze kwetsbaar zijn op het terrein van arbeid, vrijetijdsbesteding, scholing en vrijwillige inzet’

Bevorderen van de leefbaarheid in bepaalde gebieden van de gemeente. De initiatieven richten zich op alle inwoners van de gemeente Tynaarlo. Daarvan in het bijzonder:

Inwoners met een verstandelijke beperking

Inwoners met een psychiatrische beperking of achtergrond

Inwoners met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Op 20 mei 2009 is er een eerste bijeenkomst geweest met de samenwerkingspartners in het kader van het project. Hier is besloten drie pilots te starten, het Brughoes, de Loods, later vervangen door ‘Vacaturebank Plus’ en Travelcare. Kernteam en pilotteams In mei 2009 worden een kernteam en drie pilotteams voor de drie pilots ingesteld. Taak van het kernteam: volgen van de pilots, inventariseren van knelpunten binnen de pilots, oplossingen aandragen, voorwaarden creëren om de ervaringen van de pilots elders in de gemeente toe te passen en het begeleiden van de activiteiten na de projectperiode. Taak van de pilotteams: zorgen voor de voortgang van de activiteiten en bespreken van knelpunten en vervolgstappen in de pilot. De pilots 't Brughoes in Tynaarlo is een winkel waar door cliënten van Promens Care bakkersproducten verkocht worden. Naast deze producten wordt een klein assortiment kruidenierswaren aangeboden evenals producten van de Wereldwinkel. Er wordt gewerkt met trajectplannen en de Individuele Rehabilitatie Benadering (IRB). Het werken in het Brughoes door de cliënten kan op twee manieren: - als tussenstap, als leerproces en opstap naar betaald werk, elders. - als einddoel: het begeleid werken, maar dan onbetaald. Dit einddoel verschaft de cliënten een

manier op met andere inwoners van de gemeente in contact te komen, te participeren. Met de naam Brughoes wordt de brug tussen instelling en samenleving bedoeld; maar een ‘brug’ is in het Drents ook een dubbele boterham. Er wordt samengewerkt met het ROC Drenthe College, afd. Volwassen Educatie, die cursussen verzorgt op het gebied van computers, hygiëne, kassa bedienen en omgaan met klanten. Reisbureau Travelcare. Een kleinschalig reisbureau door en voor cliënten met een indicatie bij Promens Care of bij een GGZ instelling in Groningen of Drenthe. Travelcare organiseert dagtripjes en (korte) vakanties in binnen en buitenland tegen een betaalbaar tarief. Ook hier wordt gewerkt

10

met trajectplannen en de IRB. Ook hier betekent het werken bij Travel Care voor cliënten het bereiken van een einddoel op het gebied van werk (begeleid werken, maar dan onbetaald) of het maken van een tussenstap op het gebied van werk, met als mogelijk einddoel elders: betaald werk. Maar Travel Care is er vóór en dóór cliënten, met gebruikmaking van de lokale samenleving (plaatselijk reisbureau, plaatselijke middenstand die sponsort en adverteert, inzet van vrijwilligers, deels uit de gemeente). Binnen de Wmo-werkplaats ligt hier de mogelijke uitbreiding naar ISD klanten van de gemeente. Loods. Een werkproject op maat en vraag nog te ontwikkelen door de samenwerkende organisaties en instellingen. Het wordt een multifunctionele loods, servicepunt gericht op diensten, met het idee van een marktplaats. Er is gekozen voor het herstellen van computers en die beschikbaar stellen aan kwetsbare burgers die hier niet zelf in kunnen voorzien, gekoppeld aan een opleiding van het Alfa college. Op het moment van de start van het onderzoek waren de partners in overleg hoe invulling te geven aan de Loods. Het bleek lastig het daarover eens te worden. Juni 2010 is het idee ontstaan om met de Loods te stoppen en met Vacaturebank plus te starten. Vacaturebank Plus: doel is om mensen, die door omstandigheden en/of beperkingen niet in staat zijn betaald werk te verrichten, de mogelijkheid te bieden door middel van deze vacaturebank toch deel uit te maken van de samenleving. Naast het feit dat getracht zal worden mensen uit een sociaal isolement te halen door het uitvoeren van vrijwilligerswerk en hiermee maatschappelijke participatie te bevorderen, biedt het een kans als opstap naar de arbeidsmarkt. De vacaturebank is bedoeld voor jongeren zonder startkwalificatie en cliënten van VNN, Promens Care, MEE Drenthe, Lentis, ISD Baanzicht en Alfa-college.

11

3. Het proces van samenwerking

Zoals eerder vermeld kwam de daadwerkelijke samenwerking in de pilots die in hoofdstuk 2 beschreven staan niet tot stand, met ontschotting van doelgroepen en financiën. De al bestaande pilots van Pormens Care (Travelcare en Brughoes) gingen verder onder de vlag van de eigen instelling. In dit hoofdstuk wordt het samenwerkingproces beschreven aan de hand van een aantal thema’s, die zijn afgeleid uit de documenten en de interviews: doelstelling, keuze van de pilots, rol van gemeente en projectleiding, kernteam en pilotteams, financiën en randvoorwaarden. Doelstelling van het project Doel van het project van het project, zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven, was:

Vergroten van het meedoen van inwoners die op enigerlei wijze kwetsbaar zijn op het terrein van arbeid, vrijetijdsbesteding, scholing en vrijwillige inzet’

Bevorderen van de leefbaarheid in bepaalde gebieden van de gemeente. Daarbij was het de bedoeling in samenwerking drie pilots te ontwikkelen, die deze doelstelling in praktijk brengen. Er is door de STAMM adviseur een projectplan opgesteld, in opdracht van de gemeente. Maar dat was vooral iets tussen de gemeente en STAMM. De andere instellingen waren hier niet echt bij betrokken. Er ontbrak een duidelijke doelstelling die door alle partijen werd onderschreven en waar men concreet mee aan het werk ging. Het was ook niet precies duidelijk wat de verschillende partners precies wilden bereiken met de samenwerking. Er is geen heldere vraagstelling/probleemformulering geweest bij de start. De doelen zijn niet gezamenlijk geformuleerd. De respondenten legden verschillende accenten in de doelstelling: - samenwerken is het doel, maakt niet uit op welke manier en wat daarvoor nodig is, leer elkaar

maar kennen - de gekozen activiteiten moesten uitgevoerd worden, binnen een deadline gerealiseerd zijn en

daarbinnen moesten de doelgroepen een plek krijgen - ontschotten is niet het doel maar we kunnen het wel een kans geven. Een eerste gezamenlijke projectplan is gemaakt voor de nieuwe pilot Vacaturebank Plus. Hier werden doel en middelen en doelgroep wél duidelijk in beeld gebracht. Dit creëerde duidelijkheid die bij de andere, al bestaande pilots ontbrak. Keuze van de pilots Om pragmatische redenen is gekozen voor het starten met activiteiten waarbinnen concrete resultaten behaald zouden kunnen worden en niet te verzanden in ‘praten over’. In het overleg op 20 mei 2009 waarin een brainstorm plaats heeft gevonden over mogelijke pilots, zijn drie mogelijkheden ingebracht door Promens Care. In deze bijeenkomst is gekozen voor deze pilots. Reden hiervoor was dat men snel wilde beginnen, men wilde niet te lang op zoek zijn naar mogelijk andere invullingen. Bovendien droegen andere organisaties geen pilots aan. In de interviews werd door meerdere respondenten opgemerkt dat - achteraf - op basis van de inbreng van één organisatie geen besluit genomen had moeten worden. Hoewel de betrokken

12

partijen de genoemde pilots enthousiast ontvingen heeft naar de mening van de respondenten het op verschillende punten een negatief effect gehad. Voorbeelden van reacties van geïnterviewde medewerkers van de verschillende organisaties: - “Er werd een invulling voor de Loods gezocht”. - “Er is niet gekeken naar het belang van de klant die we willen bedienen, waar heeft de klant

behoefte aan, waar raken die behoeften elkaar en op basis daarvan projecten ontwikkelen”. - “ Er werd besproken wat we met ‘de Loods’ konden doen, welke activiteiten we in het gebouw

een plek konden geven. Deze ideeën liepen vast maar we bleven het er over hebben wat dan wel mogelijk was. Uiteindelijk is er van ‘de Loods’ afgezien, maar daar is veel tijd aan voorbij gegaan”.

Het kiezen voor de pilots van Promens Care heeft volgens meerdere respondenten andere partijen de kans gegeven zich minder in te zetten en een afwachtende houding aan te nemen. Ook is hierdoor geen ruimte ontstaan om totaal nieuwe pilots vorm te geven. In feite stond de keuze van de pilot centraal, veel minder de vraag van de doelgroep. Er is geen behoeftepeiling gedaan onder de doelgroep. Toen de pilots gekozen waren moesten er deelnemers gezocht worden en dat verliep moeizaam. Hierdoor zijn groepen deelnemers uitgesloten. Er heeft in 2009 wel een behoefteonderzoek onder de inwoners van Tynaarlo plaatsgevonden om te bepalen welke producten en diensten zij af zouden nemen van ’t Brughoes. Het kiezen van activiteiten wordt niet door alle respondenten als een slechte zaak gezien. Twee activiteiten hadden alle kans van slagen gehad in hun ogen. ’t Brughoes heeft alle kans van slagen omdat dit een plek is waar verschillende mensen met verschillende beperkingen goed aan het werk kunnen en het leent zich goed om het aanbod van ’t Brughoes (verkoop van brood), uit te bereiden met allerhande andere activiteiten die de bewoners van Tynaarlo kunnen ondersteunen. Dit is ook onderzocht alleen niet van de grond gekomen. Travelcare heeft een goede kans van slagen gehad omdat een groot deel van de doelgroep hierdoor mee had kunnen doen met sociale activiteiten. De Vacaturebank kan een groot succes worden omdat veel mensen uit de doelgroep vrijwilligerswerk kunnen doen. Naschrift Na afronding van het onderzoek is Promens Care zelfstandig verder gegaan met ’t Brughoes. Dit heeft ertoe geleid dat er een samenwerking tot stand is gekomen is tussen een lokale bakker, die op bestelling producten levert aan ’t Brughoes, vrijwilligers die de mee-werkers van PromensCare begeleiden en Promens Care die ondersteuning aan vrijwilligers biedt en waar nodig extra begeleiding aan mee-werkers. Er is een DVD samengesteld waarop werkers, vrijwilligers en klanten aan het woord komen. Deze DVD schetst een mooi beeld van een geslaagd project. Rol van gemeente en projectleiding De gemeente heeft ervoor gekozen gelijkwaardig partner te willen zijn in het project en de projectleiding door STAMM uit te laten voeren. Ze wil niet sturend zijn en open met de partners in het project stappen. Geconstateerd kan worden dat de rol van de gemeente niet als gelijkwaardig gezien wordt door verschillende partners omdat de gemeente de opdrachtgever is van het project en beheerder van de Wmo portefeuille. De gemeente heeft daarmee een andere positie dan de andere partijen. De gemeente heeft eigenlijk de regie, maar nam deze niet. De gemeente bemoeide zich wél met de inhoud. De projectleiding heeft deelnemers taken gegeven voor een volgende bijeenkomst, ideeën aangedragen en dergelijke. Evenmin als de gemeente heeft de projectleider het proces gestuurd

13

en dat is de rol die de deelnemers gemist hebben. De deelnemers hadden zelf de weg willen vinden, de tijd willen hebben om tot ideeën te komen en verwachtten dat de projectleider signaleerde waar het fout ging, waardoor het stagneerde en dat bespreekbaar maakt. De deelnemers hebben dit niet opgepakt nog besproken met de gemeente en de projectleiding. De projectleiding heeft meerdere keren geprobeerd de deelnemers te activeren om met eigen ideeën te komen. De gemeente heeft samen met de projectleider het projectplan opgesteld. Om de betrokkenheid te vergroten had dit wellicht beter kunnen gebeuren met de deelnemende partijen. Hierdoor kan de betrokkenheid vergroot worden. Selectie doelgroep Er is voor gekozen geen inclusie en exclusie criteria te formuleren voor de doelgroep. Maar in de praktijk vond wél een zekere selectie plaats: binnen de pilots ‘de Vacaturebank’ en ‘ ’t Brughoes’ werd voor de deelnemers namelijk een functieprofiel gehanteerd. De respondenten zijn het er dan ook allemaal over eens dat deze vooraf niet geformuleerd zijn maar wel (onbewust) werden geformuleerd lopende de bijeenkomsten. Door te kiezen voor drie pilots die al bestaan rijst automatisch de vraag of deze pilots wel geschikt zijn voor de doelgroepen van de organisaties. In de interviews was over het wel/niet werken met inclusie en exclusie criteria geen eenduidige mening: aan de ene kant is het waardevol om breed in te steken bij iedere pilot en elke organisatie aan tafel te hebben, hierdoor kunnen de partijen ook kansen zien voor hun cliënten en mocht dit niet zo zijn dan kunnen die organisaties zich altijd terugtrekken. Aan de andere kant moet er onderzocht worden of de doelgroepen met elkaar matchen omdat deze enorm divers zijn, wat wellicht wel betekent dat de doelgroep gedefinieerd moet worden omdat er zoveel organisaties betrokken waren binnen de pilots. Een paar uitspraken van respondenten: “….als je doelgroepen probeert te mengen die zo specifiek zijn is het altijd ingewikkeld…”. “….geen keuze is ook een keuze maar leidt tot van alles een beetje en een beetje met niks”. Pilot- en kernteam Er zijn twee groepen samengesteld t.b.v. de realisatie van de pilots. De pilotteams, bestaande uit mensen die de pilot uitvoeren en het kernteam die als taak heeft de pilots te volgen, knelpunten te inventariseren, oplossingen aan te dragen en voorwaarden te creëren. Het pilotteam Taken De drie pilotteams kregen bij de start de volgende opdracht: 'Start een pilot in de gemeente Tynaarlo rond arbeid, vrijetijdsbesteding, scholing en vrijwillige inzet… De pilot sluit aan bij de mogelijkheden en behoeften van kwetsbare inwoners en sluit aan bij de mogelijkheden en behoeften van inwoners in de buurt van de pilots en vergroot op deze manier de leefbaarheid van de wijk/buurt’. Ieder pilotteam kreeg een pilottrekker. Van deze persoon werd verwacht dat hij/zij: - voorzitter is van het pilotteam - zorgt voor het starten en onderhouden van communicatie tussen de partners - de activiteiten coördineert om de pilot uit te voeren - zorgt voor vastleggen van afspraken

14

- het aanspreekpunt is voor de projectleider van STAMM/CMO (onder andere ten behoeve van de logboeken van de pilots)

In ieder pilotteam was elke betrokken organisatie vertegenwoordigd. Van iedere pilot werd een logboek bijgehouden door de projectleider van STAMM. In het logboek is de informatie opgenomen die door de pilottrekker is aangereikt aan de projectleider. Deze vorm is gekozen omdat een digitaal systeem (drop box) niet mogelijk bleek. Functioneren, de uitvoering van de pilots Over de samenstelling en het functioneren van de pilotteams werd door de respondenten veel ter verbetering opgemerkt.

De rol van de trekker: de trekker van een pilot werd niet iemand van Promens Care (m.u.v. Travelcare), maar een

medewerker van een andere instelling (VNN en Alescon). De reden om hiervoor te kiezen beruste op het idee dat door anderen verantwoordelijk te maken zij over de schutting van hun eigen organisatie moeten kijken en zullen moeten samenwerken. In de praktijk werkte het niet zo: het overnemen van een pilot die al draait binnen Promens Care en waar de medewerkers van Promes Care veel meer kennis van hebben dan de externe projecttrekker, leidt niet automatisch tot grotere betrokkenheid van de externe projecttrekker. In de woorden van één van de respondenten: “Het trekken van een pilot door iemand anders laten doen betekent nog niet dat deze persoon zich met de pilot identificeert”.

Mandaat: de uitvoerende medewerkers moeten een duidelijk mandaat hebben van hun organisatie,

vooraf vastgesteld. Met dit mandaat kunnen stappen gezet worden, hoeft er geen tussenoverleg plaats te vinden en kunnen sneller knopen doorgehakt worden. Die vrijheid van handelen kwam onvoldoende tot uiting en de leden van het team waren voorzichtig om af te spreken, knopen door te hakken en elkaar aan te spreken.

Samenstelling van het pilotteam: de leden van het pilotteam moeten weten waar hun klanten zijn, wie hun klanten zijn, wat er

aan de hand is en waar ze behoefte aan hebben, het moeten mensen zijn die in de uitvoering werken. In de drie pilotteams waren vertegenwoordigers aanwezig van verschillende niveaus: beleidsmedewerkers, leidinggevende en uitvoerenden. Bijna unaniem werd opgemerkt dat op dit niveau alleen uitvoerenden een plek moeten hebben, mensen die met de ideeën aan de slag gaan. Nu waren leden van het kernteam aanwezig in het pilotteam. Kernteamleden droegen bij aan het mandaat maar dat werkte kennelijk niet zo. Er waren in de pilotteams extra schakels tussen het kunnen zetten van stappen in de uitvoering en het wederom moeten bespreken in de eigen organisatie om met de daadwerkelijk uitvoerenden af te stemmen (mandaat krijgen).

Wisselingen van leden van de pilotteams en daardoor gebrek aan continuïteit zorgen voor stagnatie.

Zoals één van de geïnterviewden opmerkte: “De leden van het team moeten willen werken….geen bureaucratie, rapporteren en verantwoorden maar aan de slag gaan. Niet organisatie gebonden maar mens gebonden…..werken vanuit enthousiasme en betrokkenheid en het beste uit de mensen willen halen……persoonlijke verbondenheid en interesse is een grote factor om tot een succes te kunnen komen”.

Nog een punt dat niet goed werkte: in de verschillende pilotteams zaten soms vanuit een organisatie steeds dezelfde medewerker. Dit betekende dat leden van het team zich niet steeds evenredig inspanden voor iedere pilot. De leden beleefden weinig ruimte, in tijd, om volledig voor alle drie de pilots te gaan/ betrokken te blijven.

15

Omvang pilotteams: alle organisaties waren vertegenwoordigd in elk pilotteam. Dat werkte niet altijd efficiënt. Door

alle partijen in een project te willen betrekken en daarmee de cliënten van alle instellingen in een project te laten participeren worden barrières opgeworpen. Dit uitte zich o.a. door het benoemen van de grote verschillen in hetgeen cliënten kunnen bereiken binnen de projecten, zich tot elkaar zullen verhouden binnen een projecten, allen voldoende uitdaging weten te vinden in de projecten.

Frequentie van overleg: er is bewust voor gekozen de frequentie van overleg laag te houden, eens per twee maanden. Die frequentie was laag, de voortgang lag daardoor in een laag tempo, de pilot leefde niet voor de pilotteam leden. Na de vergadering ging de waan van de dag weer verder en de leden keken pas kort voor de volgende bijeenkomst wat de afspraken waren.

Facilitering leden pilotteams: een aantal medewerkers ervoer het deelnemen in de pilot als een extra taak, die niet bij hun reguliere werkzaamheden behoorde. de pilot kwam er daardoor bij te hangen. Als de pilot dan ook nog moeizaam loopt, wordt het helemaal verleidelijk hier geen tijd meer in te investeren.

Het kernteam Het kernteam heeft als opdracht de voortgang van de pilot te volgen, input te leveren en, indien nodig, mandaat te geven voor acties van het pilotteam. Vooraf werd gesteld dat de pilotteams niet over alle acties verantwoording hoefden af te leggen maar wel afstemming met de leidinggevende moesten hebben. Respondenten hebben over het kernteam opgemerkt:

De leden van het kernteam zoeken samenwerking maar bevinden zich tegelijkertijd in een concurrentiepositie en moeten marktgericht zijn.

Het kernteam moet eerst de lijn en kaders en doelstelling helder maken zodat de pilotteams dan met de uitvoering aan de slag kunnen. Nu liepen beide parallel waardoor acties vanuit het pilotteam stagneerden.

De leden van het kernteam moeten posities in hun eigen organisatie vertegenwoordigen wat hen de mogelijkheid geeft ter plekke beslissingen te nemen en niet eerst terug te moeten koppelen binnen hun eigen organisatie

Leden van het kernteam nemen deel in de pilotteams. Dat werkt niet omdat ze met een dubbele pet aan tafel zitten (zie opmerking pilotteams). Kernteamleden zouden, volgens de betrokkenen, niet in de pilotteams moeten participeren.

Financiën De rode draad in de gesprekken met de respondenten zijn de financiën. Belangrijke vragen waren steeds: wie betaalt wat voor welke gebruiker van de projecten? Welke middelen zijn er aanwezig voor die ene cliënt? Vanuit het gegeven dat de organisaties hun inkomsten moeten werven bleef dit aspect terugkeren in zowel het overleg van de pilotteams als het kernteam. Het steeds terugkerende financiële aspect per individuele cliënt leidde tot stagnatie. Het lukte niet om tot financiële ontschotting te komen. Dat vergde besluitvorming op hogere niveau's in de betrokken organisaties om over de eigen grenzen heen te stappen en daartoe middelen te reserveren. Het is moeilijk voor organisaties als ze resultaatgericht op één cliënt afgerekend worden. Zoals één van de geïnterviewden zich afvraagt: “De vrijwilligers vacaturebank is een prima plek om werk en scholing te combineren. Hiervoor moeten mensen te vinden zijn……klanten van de ISD kunnen een stageplek krijgen en tegelijkertijd een opleiding volgen….we starten dan een project met scholing

16

op niveau 1 of 2 wat ook gefinancierd wordt. Waarom stagneert het, weten we niet wie de klanten zijn, brengen we het verkeerd over?…….” Financiën moet geen onderwerp zijn voor het pilotteam. Meerdere respondenten merken op dat het financiële plaatje duidelijk had moeten zijn vóór de start van de pilotteams. “Organisaties willen wel ontschotten maar vinden het ook het moeilijkst, zowel de gemeente als de instellingen. Ze hebben te maken met hun eigen doelgroep, hun eigen begroting en hun financiële verantwoordelijkheid”.

17

4. Competenties

In de interviews is aan alle respondenten gevraagd welke competenties zij wenselijk vinden om een project als dit tot een succes te kunnen maken. Er is een onderscheid gemaakt tussen kennis, vaardigheden en attitude. Een overzicht van de genoemde competenties staan in bijlage 1. De genoemde competenties sluiten goed aan bij het document van Movisie, Handreiking professioneel ondersteunen. Kwaliteitskenmerken van dienstverlening in de Wmo. In deze handreiking staan twee kwaliteitskenmerken die voor het overgrote deel overeenkomen met de geïnventariseerde competenties. Ten eerste het kwaliteitskenmerk Integraal benaderen waarin de kwaliteitsstandaard is een samenhangend aanbod en professionele samenwerking is noodzakelijk in zorg-, hulp- en dienstverlening. Voorbeelden zijn;

over eigen functie, taken, professionaliteit en organisatiebelang heen kijken

kennis heeft van expertise en aanbod van netwerkpartners en deze erbij betrekt Ten tweede het kwaliteitskenmerk Resultaatgericht ondersteunen waarin de kwaliteitsstandaard is de ondersteuningsvragen, wensen en behoeften van burgers zijn adequaat en naar tevredenheid beantwoord. (Movisie ,2010, Handreiking Professioneel Ondersteunen). Voorbeelden zijn;

aansluit bij de vragen van de burger

een variëteit aan ondersteuning, voorzieningen of activiteiten biedt De in bijlage 1 genoemde competenties sluiten ook goed aan bij de T-shaped professional. De hulpverlener die specialistische kennis heeft op het eigen vakgebied en een brede basis met elementaire kennis van aanpalende zorg- en welzijnsterreinen of meer algemene disciplines als technologie, politie en sociale diensten. Voor de professional betekent dit dat hij naast kennis op het eigen vakgebied ook een brede basiskennis nodig van aangrenzende vakgebieden om meer begrip te kunnen hebben voor professionals van andere vakgebieden en zich met hen te kunnen verstaan. Bepaalde vaardigheden zijn essentieel: op het vlak van communicatie, samenwerking, je kunnen verplaatsen in een ander vakgebied en kunnen netwerken. Dit alles vraagt om een speciale attitude: open staan voor de input vanuit andere perspectieven en de input van anderen, te beginnen met die van de burger! (Hanzehogeschool Groningen 2011. Nieuwsbrief) De competenties sluiten aan op de acht bakens voor Welzijn Nieuwe Stijl, specifiek: - integraal werken (baken 6) - gebaseerd op de ruimte voor de professional (baken 8)

18

5. Tenslotte

Huidige stand van zaken Het project Kansrijk Samenwerken (met de projecten Travelcare, Brughoes en Vacaturebank Plus), dat de samenwerking tussen betrokken instellingen in een concrete vorm van de grond wilde tillen, is gestopt in 2011. Het is aan de organisaties om de samenwerking in deze projecten verder uit te werken, vast te houden en wellicht uit te breiden. Met de directeuren, leidinggevenden en managers van onder andere de organisaties die betrokken waren bij Kansrijk Samenwerken komt de gemeente nog drie keer per jaar bij elkaar. Ze willen hiermee de lijnen kort houden voor eventuele toekomstige samenwerking (overheveling taken AWBZ naar de Wmo) en elkaar blijven informeren over ontwikkelingen. In maart 2011 is dit gestart onder de naam Netwerkoverleg Participatie. De gemeente is de trekker van dit overleg. Discussie De pilots hebben in de periode van het onderzoek niet geleid tot het beoogde resultaat. De leden van het pilotteam en kernteam hebben elkaar wat beter leren kennen en weten elkaar te vinden. In de periode dat de onderzoeker de pilots mocht volgen bleek al snel dat stappen moeizaam tot stand kwamen. Factoren die naar mening van de onderzoeker een grote rol speelden zijn: - het te snel kiezen van de activiteiten en hierdoor mensen een richting opsturen. - het niet onderzoeken van de behoefte - het willen werken met alle instanties in alle pilots - het onvoldoende randvoorwaarden, zoals benodigde tijd en middelen. De pilots die er zijn hebben allen een kans van slagen als de organisaties elkaar blijven opzoeken en onderzoeken wat ze voor elkaar kunnen betekenen, niet verplicht samen maar elkaar weten te vinden, en dat vinden konden veel partijen elkaar al. Het veranderen van de doelstellig van het onderzoek heeft betekend dat het onderzoeksvoorstel bijgesteld moest worden. De omslag van het volgen van een pilot naar het beschrijven van een proces is groot. Het onderzoek kreeg een compleet andere wending die van de respondenten en de onderzoeker vroeg om terug te kijken naar de periode van de start tot het moment vlak voor de afsluiting van de bijeenkomsten met de projectleider. Het was mooi geweest als de projecten gevolgd waren en de uitkomsten van het werk van de beide teams een goed resultaat gehad zou hebben. Het in gesprek gaan over de redenen die een mogelijke factor zijn in het nog niet lukken van de pilots is niet prettig. Veel organisaties hebben veel tijd gestoken in de pilots en zijn bang dat het blijft bij wat er nu is. Het onderzoek is gebaseerd op interviews en documenten en het incidenteel bijwonen van een overleg. Doordat de onderzoeksvraag bijgesteld is, is het gebaseerd op een terugblik naar de ervaringen van de betrokken deelnemers. Wellicht was de uitwerking van de onderzoeksvraag meer verdiepend geweest als de onderzoeksvraag meer leidend was voor het onderzoeksproces. De resultaten van het onderzoek kunnen input geven voor toekomstige projecten en is een goede evaluatie van het project ‘Kansrijk samenwerken en leven in de gemeente Tynaarlo’.

19

Het betrekken van de doelgroep in het inrichten van de activiteiten is een niet te onderschatten factor, en daarmee zou dan ook aangesloten zijn bij de definiëring van de doelgroep. Bij een goede kwaliteit van leven, hoort ook een goede kwaliteit van dienstverlening. De Wmo laat de uitvoering hiervan geheel voor de verantwoordelijkheid van de gemeentelijke overheid. De beslissing over weke dienstverlening wordt aangeboden en hoe deze in de praktijk vorm krijgt, ligt op lokaal niveau. Bij de beleidsontwikkeling en bij de beoordeling van de resultaten moeten burgers betrokken zijn (Movisie, 2010, Handreiking Professioneel Ondersteunen).

20

6. Conclusie

De onderzoeksvraag “Welke factoren zijn belemmerend en bevorderend om samenwerking en ontschotting te bereiken” is in dit verslag beantwoord. In onderstaand overzicht zijn de belemmerende en de bevorderende factoren samengevat.

BELEMMERENDE FACTOREN BEVORDERENDE FACTOREN

Geen regierol van de gemeente; Beperken van de projectleider tot inhoudelijk en sturend voorzitterschap

Procesbegeleiding is een voorwaarde

Ontbrekende doelstelling Doelstelling in projectplan

Doelgroep was geen uitgangspunt, maar de beschikbare pilots

Doelgroep meer als uitgangspunt nemen; Behoefteonderzoek uitvoeren onder de doelgroep

Continuïteit wisselingen in teams; bijeenkomsten te ver uiteen

Deelname niet vrijblijvend laten zijn Regelmatige bijeenkomsten, zeker bij de start

Verschillende functies in een team Omschrijven welke functies in welke teams

Middelen zijn niet duidelijk Duidelijk hebben van - financiële kader - tijd voor mensen in de pilot

Taak en positie gemeente gelijk- waardig?

Duidelijkheid over de plek van de gemeente binnen een project

De respondenten van de instellingen concluderen dat hun netwerk wat sterker, groter is geworden maar zijn niet tevreden over het verloop en de resultaten van het project. De gemeente en de projectleider concluderen dat de pilots niet van start gegaan zijn zoals gewenst maar zien wel mogelijkheden voor de organisaties om de pilots verder te ontwikkelen. Aanbevelingen Rondom de middelen. Het zou interessant zijn om een vergelijking te maken met andere projecten binnen de landelijke Wmo-werkplaatsen, vooral wat betreft de randvoorwaarden als financiën. Hoe hebben andere gemeentes en organisaties dat binnen hun praktijk opgepakt.

21

Literatuur

Gemeente Tynaarlo (2007). Visiedocument WMO 2007 – 12 – 18. www.tynaarlo.nl Gemeente Tynaarlo (2008). Kadernota Wmo fase 2. www.tynaarlo.nl Hanzehogeschool Groningen (2011) Wmo-werkplaats Groningen – Drenthe nieuwsbrief. Movisie (2010). Handreiking Professioneel Ondersteunen. Kwaliteitskenmerken van dienstverlening in de Wmo. Versie 2.0. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport in samenwerking met Maatschappelijke Ontwikkeling voor iedereen (MO-groep) groep en Vereniging Nederlandse gemeenten (VNG) (2011). Welzijn nieuwe stijl.

22

Bijlage 1 Competenties De competenties hebben betrekking op managers en uitvoerenden in het werkveld die samen een WMO project opzetten en uitvoeren. Voor beide groepen hebben we het over, minimaal, HBO niveau. De competenties die naar voren gekomen zijn vanuit de pilotgroep en kerngroep worden hier apart genoemd. Ze worden onderscheiden volgens BofKAS (Body of knowledge, attitude and skills) De uitkomsten van de kerngroep Kennis van:

management (sturing, budgetbeheer)

onderzoek

creatief inzetten van financiële middelen. Hoe kunnen we binnen de WMO financiering organiseren.

Wmo actuele ontwikkelingen (structuren, financiering, politiek, beleid, AWBZ, budgetten …bij wie kunnen we geld halen, met welke vraag kunnen we bij wie terecht)

De sociale kaart van de regio

de doelgroepen ook van de andere organisaties

Vaardigheden:

onderzoek uitvoeren (behoefteonderzoek)

interdisciplinair Samenwerken

over de grenzen heen kijken, overstijgend denken

onderhandelen

communicatie

communicatie binnen de eigen organisatie (steun organiseren)

communicatie met externen

daadkrachtig overkomen

kunnen vertalen van Wmo beleid naar consequenties voor de organisatie

Attitude:

de cliënt centraal stellen

betrokken en enthousiast (er voor willen gaan)

over de grenzen heen willen kijken, vrije denkers, gemeenschappelijk doel hebben, middelen vinden om het doel te realiseren

lef (doorpakken en stappen durven te zetten, risico durven nemen, durven te zeggen dat je het gaat regelen)

volhouden / doorzettingsvermogen en optimisme

dwarsverbanden willen leggen met andere organisaties

23

De uitkomsten van de pilotgroep Kennis van:

sociale Kaart van de regio kennen

Wmo actuele ontwikkelingen op uitvoerend niveau (context)

de doelgroepen buiten de eigen organisatie

waar en hoe de doelgroep te vinden is

van andere organisaties (doelgroepen)

financiële stromen, fondsen Vaardigheden:

interdisciplinair Samenwerken

over de grenzen heen kunnen kijken

zich kunnen verplaatsen in de ander

out of the box denken

onderhandelen binnen de organisatie en met externe betrokken partijen

steun organiseren, doelgericht werken

communicatie (met externen en binnen je eigen organisatie)

daadkrachtig overkomen, weerbaar zijn

doorvragen, interpreteren, beargumenteren

benaderen van de doelgroep

projectmatig werken

kritische zijn en kritische (zelf)reflectie

abstraherend denken

netwerken (vragen stellen, mensen opzoeken). Elkaar weten te vinden en aanwezige verbanden gebruiken

pleitbezorger voor de doelgroep kunnen zijn

analytisch vermogen, kunnen schakelen, snel denken Attitude:

betrokken en enthousiast (er voor willen gaan ook in het vrijmaken van tijd)

over de grenzen heen willen kijken (qua mogelijkheden, qua doelgroepen, creatief denken, ideeën aandragen en kansen zien, consensus als mogelijkheid zien)

lef hebben (doorpakken en stappen durven te zetten, risico durven nemen, gemeenschappelijk doel hebben, samen oplossingen zoeken, in het diepe willen springen)

volhouden / doorzettingsvermogen en optimisme

dwarsverbanden willen leggen met andere organisaties

de klant centraal stellen en ervoor op willen komen/ vechten

geïnteresseerd zijn in wat er veranderd