Ministerie van Veiligheid en Justitie

Verslag workshops Landelijke Intervisie

verste

rkt &

versnelt

Strafrechtk ten

Verslag Conferentie ‘Strafrechtketen Versterkt en Versnelt’

Nieuwegein Business Center, 26 september 2013, Nieuwegein

Dit verslag bestaat uit persoonlijke terugkoppeling van de workshop­leiders aan de hand van vragen die de organisatie hen stelden of het is een terugkoppeling van deelnemers aan de workshop. Het zijn dus geen letterlijk meegeschreven en uitgewerkte verslagen.

Programma

11.00-12.30 uur 1A ZSM Jeugd13.30-15.00 uur 2A Versnellen voorkant keten

11.00-12.30 uur 1B Versnellen Hoger Beroep13.30-15.00 uur 2B Versnellen Jeugdstrafrechtketen

11.00-12.30 uur 1F Voortdurend veranderen bij de Belastingdienst13.30-15.00 uur 2G Voortdurend veranderen bij de Belastingdienst

11.00-12.30 uur 1D OM; borging in de praktijk13.30-15.00 uur 2D NFI; borging in de praktijk

11.00-12.30 uur 1E Tijdig en effectief aanleveren advies­ rapportages13.30-15.00 uur 2E Tijdig en effectief aanleveren advies­ rapportages

11.00-12.30 uur 1C Zittingsvoorbereiding (van voorbereiden beslissing tot en met zitting)13.30-15.00 uur 2C Zittingsvoorbereiding (van voorbereiden beslissing tot en met zitting)

11.00-12.30 uur Geen workshop13.30-15.00 uur 2F Toezicht en TUL

11.00-12.30 uur 1H Communicatie bij verandering12.30-15.00 uur 2 I Communicatie bij verandering

11.00-12.30 uur 1G Eigenaarschap bij Achmea13.30-15.00 uur 2H Eigenaarschap bij Achmea

Workshopoverzicht10:00 -10:30 uur Inloop

10:30 -10:40 uur Opening door dagvoorzitter Carsten Herstel

(Algemeen directeur NIFP)

10:40 -11:00 uur Continu verbeteren hoe doe je dat? Jan Hofsteenge, strategisch adviseur, KR8,

Rijkswaterstaat

11:00 -12:30 uur Eerste ronde workshops en praktijkverhalen

12:30 -13:30 uur Lunch

13:30 -15:00 uur Tweede ronde workshops en praktijkverhalen

15:00 -15:30 uur Samenvatting van de dag

15:30 -16:00 uur Afsluiting

Leden van het Deployment Overleg Ketenpartners geven

in een ronde korte interviews aan welke rol zij vanaf

januari 2014 gaan spelen in het vervolg van het

programma Strafrechtketen Versterkt en Versnelt.

16:00 -17:00 uur Netwerkborrel

Workshop 1A: ZSM JeugdPeter Schleijpen (OM, Limburg), Louis Cornelussen (Bureau Jeugdzorg Limburg) en Joris Ruijters (Raad voor de Kinderbescherming) vertellen over het invoeren van ZSM­Jeugd in Limburg, volgens Design for Lean Six Sigma: waarom de keuze voor deze methodiek, wat heeft het ons gebracht, waar liepen we tegenaan, hoe loopt het nu?

Wat hebben we gedaan?In een interactieve bijeenkomst zijn we met de deelnemers in gesprek gegaan over het gebruik van Design for L6S bij de invoering van ZSM-Jeugd in Limburg. Deelnemers kwamen van uiteenlopende organisaties.

In de workshop zijn we ingegaan op de keuze voor Lean Six Sigma. Een paar highlights vanuit het project in Limburg:

- LS6 helpt om een sterke projectstructuur neer te zetten. Rollen en verant-woordelijkheden zijn duidelijk. Er zijn vaste momenten waarop je de voort-gang toetst en tijdig kan ingrijpen.

- we behaalden tussentijds steeds resultaten. Daardoor werden deelnemers enthousiast. Het maakte het project bovendien overzichtelijk: we gingen in kleine, duidelijke stapjes naar een eindresultaat. Met een hoog tempo.

- Het klantperspectief stond voorop. Steeds weer gingen we terug naar doel en klantvraag.

- Samenwerking kwam goed tot stand. Via de werkvormen die Lean Six Sigma biedt, maar ook de tussentijdse resultaten en de duidelijke rollen, werden we echte collega’s in de keten.

Dilemma’s, valkuilen, problemen; ook in dit project waren ze aanwezig. In de workshop hebben we besproken welke dilemma’s wij tegenkwamen en hoe je hier mee om zou kunnen gaan. Deelnemers wisselden met elkaar tips uit. Zo ontstond een leuke interactie, die nog veel langer had kunnen duren dan de workshop was gepland.

Meeste interessante vraag van deelnemers?Hoe voorkom je dat mensen terugvallen in oud gedrag?

Beste feedback van deelnemers?Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort. Bewaak je rol als Belt en stap niet in de valkuil je voor alles verantwoordelijk te voelen.

Workshop 1B: Versnellen Hoger BeroepJohn van Krieken (Ressorts Parket Den Haag) vertelde over het reduceren van doorlooptijden bij zaken in tweede aanleg, met een focus op HIC zaken.

De gekozen vorm voor deze workshop was een presentatie met kringgesprek. John van Krieken begon met de uiteenzetting van het project “Fast Lane HIC (High Impact Crime) zaken”. Hij schetste de huidige situatie: deze zaken kennen een relatief hoge gemiddelde doorlooptijd tussen datum instellen appel en arrest van Hof Den Haag. Hierbij werd wel opgemerkt dat dit een gemiddelde betrof van een niet normaal verdeeld proces: sommige zaken werden veel sneller afgedaan, soms zijn er uitschieters van vele malen het gemiddelde. Dit zorgde voor een tweeledige reactie van het publiek: enerzijds ongeloof van de mensen die onbekend waren met deze doorlooptijd, ander-zijds wat verlegen gelach van hen die in de tweede lijn werken.

John benadrukte dat het project alleen toeziet op het verbeteren van door-looptijden van zogenoemde HIC zaken. Dit zijn zaken waarvan het belang van slachtoffer en maatschappij evident zijn. De respectieve arrondissementen (Rotterdam-Dordrecht en Den Haag) verschillen niet veel in doorlooptijd.

Er is een aantal deelprojecten dat ervoor moet zorgen dat de doorlooptijd van zaken in tweede aanleg vermindert. Dat begint al in de eerste aanleg, voor uitspraak van de rechter. Daarom zijn er ook deelprojecten die toezien op het verbeteren van (deel)processen in eerste aanleg.

Het interessante van de discussie was dat een aantal mensen werkzaam is bij het Hof en RP Den Haag of de rechtbanken die meedoen aan de projecten. Daarnaast waren er aanwezigen die met een frisse blik tegen het proces aankeken. Met name de wachttijden, die een groot aandeel hebben in de totale doorlooptijd, werden met ongeloof ontvangen. Dit gaf een impuls aan de discussie. Er werd erkend dat het een uitgebreid probleem is en dat voor de oplossing een integrale aanpak nodig is, bijvoorbeeld door ook het financieringssysteem op de schop te nemen.

Meest interessante vraag tijdens workshop?Wat is acceptabele doorlooptijd appel? 1 maand (deelnemer van RWS en burger).

Beste feedback van deelnemers?Hier moeten we snel op gaan acteren (deelnemer ZM).

Workshop 1C en 2C: ZittingsvoorbereidingAnouk Bergmans (ZM Gelderland), Moray Moore (Openbaar Ministerie Midden­Nederland), Ellen van Veenen (OM, Rotterdam) en Ingrid Zwart (OM, Noord Holland) spitsten zich vooral toe op succesfactoren en valkuilen vanuit hun projecten.

In de voorbereiding waren zij erachter gekomen dat ze veel van elkaars processen herkende zowel in wat goed als fout ging, dat hebben ze tot uitgangspunt van hun workshop gemaakt. Dat deden ze door de inhoud van hun projecten te delen via een parcours waarin “producten” uit de projecten volgens de DMAIC aanpak waren verdeeld en 1op1 vragen konden worden gesteld. Vervolgens werden de succesfactoren en val-kuilen besproken. Tenslotte was er ruimte om vragen te stellen of aanvullende inzichten vanuit de aanwezigen te delen en werden de leer-punten uit de workshop met de Kaizen aanpak gedeeld .

Het resultaat was een gedeelde herkenbaarheid van valkuilen en succes-factoren. De verwachtingen die de deelnemers bij aanvang hadden, klopten redelijk goed bij de inhoud (ervaringen delen, tips en inspiratie opdoen). Wat opviel was dat velen vooral op zoek waren naar dupliceerbaarheid en ‘best practises’. Als leerpunten werd uit de workshop borging, communicatie en (continuïteit van) sturing meegenomen.

Meest interessante vragen tijdens de workshop?Hoe zorg je voor draagvlak voor je project?(zie voor het antwoord communicatie bij verandering)Waarom is een best practice niet zomaar dupliceerbaar?Wisten jullie van elkaar welk project jullie deden (voordat je deze workshop ging ontwikkelen) ?

Beste feedback gekregen van workshopdeelnemers?Iemand had met oplossing onder de arm weg willen gaan... ’s middags hebben we die verwachting in de introductie meegenomen.Leuke werkvorm, inspirerend.Mooie invulling bij Kaizen sessie: Succes is mogelijk!

Workshop 1D: OM borging in de praktijkStefan de Blij en Chris van Dam, beiden van het OM, gingen met hun deelnemers in op de vragen: Hoe verhouden borgen en beschrijven van landelijke processen zich tot het initiatiefrijke karakter (van de werkvloer) van Lean Six Sigma (L6S)? Hoe versterk je met de landelijke procesinrichting de lokale L6S projecten?

In de workshop werd uitleg gegeven over de proceskringen, waar regelmatig het dilemma lokaal - landelijk wordt gevoeld. Dit dilemma werd de groep ook voorgelegd. De groep werd in tweeën verdeeld: landelijk en lokaal. Elke groep werd een brief van de minister voorgelegd met de opdracht om de regels inzake de uitbreiding anonieme aangifte te implementeren (fictieve brief). Iedere groep moest met een plan komen op basis van een aantal vragen. Het plan mocht in vijf minuten gepresenteerd worden.

Uit presentaties bleek dat er ook hier spanning bestaat tussen landelijk en lokaal. Landelijk wil liefst gestandaardiseerde oplossing, maar beseft ook dat er lokaal ruimte moet zijn. Lokaal wil meer ruimte dan er is en duwt terug naar landelijk. Goed samenwerken en overleg tussen landelijk en lokaal is dus noodzakelijk.

Dit bleek ook in de tweede subgroep. Ook daar was er spanning tussen voorkeuren voor bottom-up of juist top-down implementeren van veranderingen. In deze werkgroep pleitten de regio’s voor het eerste, vanwege groter draagvlak, eigenaarschap en snelheid die lokale aanpak met zich meebrengt. Tegelijkertijd werd wel het belang van duidelijke kaders van bovenaf benadrukt, om al te veel variëteit te voorkomen en daarmee risico van willekeur richting burgers en problemen voor centrale verwerking van output door bijvoorbeeld het CJIB.

Meest interessante vraag tijdens de workshop?Wie zitten er precies in jullie proceskring?Hoe krijgen de proceskringen hun input?

Workshop 1E: Tijdig en effectief aanleveren adviesrapportagesDeborah Thompson (Reclassering Rotterdam), Koos Westendorp (NIFP). Frits Eijkhoudt (OM Midden­Nederland) en Mireille Bouchoms (Reclas­sering Midden­Nederland) gaven een workshop over hoe je komt tot het tijdig en effectief aanleveren van adviesrapportages.

Deborah heeft in Rotterdam het aanleveren van rapportages ten behoeve van PR zitting aangepakt, Koos heeft zich bezig gehouden met het ver­snellen van doorlooptijden van het NIFP proces in Den Haag en Frits en Mireille hebben zich bezig gehouden met het versnellen van aanleveren van rapportages t.b.v. MK zitting door 3 RP (RN) en NIFP.

Deze workshop ging over Data complexiteit, geen onderbuik, maar meten (no jumping tot conclusions) en Lean en Change door een oefening in gedragsverandering en bewustwording. Zij hielden een estafette presentatie over de verschillende projecten, daarna speelden ze een hands on simulatie met legoblokjes.

De meest interessante vraag tijdens de workshop?Moeten we echt 14 dagen voor zitting leveren? Met andere woorden: de doelstelling werd ter discussie gesteld.

Beste feedback van workshopdeelnemers?Leuk, interessant en leerzaam.

Workshop 1F: Voortdurend veranderen bij de BelastingdienstTon Mulders, programmamanager Lean bij de Belastingdienst, hield een workshop over hoe je komt tot voordurend veranderen bij overheid en bedrijfsleven.

Waarom lukt het ons zo slecht om de verbetering vast te houden? We vergeten vaak wat ooit de bedoeling is geweest van de processen. Ooit heeft iemand bedacht dat we de dingen moeten doen zoals we ze doen. Maar waarom? Volgende vraag is dan: doet het proces dan wat het doen moet en wat hindert ons om dat te doen? We moeten de oorzaken trachten te doorgronden.

L6S helpt ons de processen te beheersen door de variantie eruit te halen, maar dan heb je nog geen continu verbetering bereikt. Tom denkt dat dit ook niet alleen te bereiken is met L6S. Vaak liggen oorzaken van iets dat niet loopt op een ander niveau, bijvoorbeeld als de inrichting van de organisatie niet past bij de strategische doelen. Dit kan niet op het niveau van processen opgelost worden. Continu verbetering kan alleen bereikt worden als je het hele systeem in beschouwing neemt.

Een wet in de thermodynamica zegt dat als systemen niet onderhouden worden, ze vervallen. Continu verbeteren kan volgens hem met Bussiness Proces Redesign. Managers hebben kennis nodig van hoe dat bedrijfskundig werkt en zullen hun verantwoordelijkheid daarin moeten nemen. Niet alleen op operationeel niveau neerleggen onder mom van ‘eigenaar van eigen ideeën’. Dit creëert alleen maar actielijstjes, waar medewerkers mee opgescheept zitten. “Dit alles vertelde Ton met de nodige humor en zelfspot”, aldus een deelneemster.

Workshop 1G en 2H: Eigenaarschap bij AchmeaAndré Streefkerk en Jan Bakker van Achmea hielden ieder een workshop over de aanpak die de afgelopen jaren bij Achmea is gevolgd. André nam de ochtend voor zijn rekening, Jan de middag.

In de presentatie liet André zien wat de oorzaak en noodzaak was om bij Achmea te starten met het verandertraject, dat daar SENS heet, Samen Effectief Naar Succes. De noodzaak om hier mee te beginnen lag simpelweg in het feit dat Achmea te maken had met een aanzienlijk verlies. Om hier verbetering in aan te brengen, is Achmea begonnen om met minimale investeringen processen steeds beter te laten functioneren in de ogen van

de klant. Op die manier lijkt Sens dus op de Lean Six Sigma aanpak. Bij Achmea is gelijk de top gecommiteerd om zo ook het continu verbeter-proces op gang te brengen en houden. Dat was meteen wat André verbaasde. “Er zaten weinig mensen uit de lijn in de workshop en in de zaal en die zouden deze verandering toch moeten leiden.

Verder gingen veel vragen over hoe je mensen meekrijgt en dan vooral de eigenwijze professionals en hoe je die inspireert.” Volgens hem lijkt dit erop dat er nog geen echt sponsorship vanuit de top van de organisaties en organisatie is. En dat is wel noodzakelijk als je Lean als onderdeel ziet van een transformatie van je organisatie. Anders blijf je alleen projecten doen en heb je geen continu verbeterproces.

Leiderschap is daarbij een andere essentiële component. Dit kwam in het middagdeel bij Jan Bakker naar voren en vooral als het gaat om het gebrek eraan. “Het voorbeeldgedrag en borging in de top ervaar ik niet”, aldus een deelnemer. Tegelijkertijd viel het Jan op dat er wel veel naar die top wordt gekeken en er relatief weinig wordt gedacht vanuit de eigen invloedsfeer en welke ruimte je zelf als professional kunt nemen. “Om veranderingen in gang te zetten heb je zowel Sense of Urgency als noodzaak als druk van buitenaf nodig”, aldus Jan.

Meest interessante vraag tijdens de workshop?De vraag die er bleef liggen was: wat is nu eigenlijk het veranderverhaal van Justitie, zodat je daar je zingeving en aantrekkelijk perspectief aan kunt hangen?

Workshop 1H en 2I: Communicatie bij VeranderingHuib Koeleman, communicatie expert op het gebied van verandering, stelde zijn deelnemers eerst een aantal vragen en ging aan de hand van de antwoorden in sneltreinvaart langs communicatie uitdagingen, valkuilen en do’s en don’ts.

De vragen gingen vooral over:Hoe houd je overzicht en neem je mensen mee?Hoe ga je om met verschillende veranderingen tegelijkertijd, hoe houd je dan mensen enthousiast? Wat is dan de rol van de leidinggevende? Hoe zorg je dat een verandering beklijft op de werkvloer? Hoe communiceer je dat de methodiek een onderdeel is van je werk en er niet extra bijkomt?

Huib begon met wat observaties: “Kijk uit dat je project niet het feestje wordt van de mensen die het al doen. Dat gebeurt snel want je creëert met elkaar een eigen taal die anderen buitensluit. Jullie hier vandaag vormen de voor-hoede en je moet zorgen dat je niet losgezongen raakt van de organisatie. Eigenlijk moet je eerst een campagne houden: ‘Lean is leuk’ en dan pas verder gaan. Het gaat om volgorde en context. Die context kan bijvoorbeeld een verhuizing of fusie zijn, kijk of je daar Lean kunt inzetten en niet alleen in de strafrechtketen. Maar vraag je ook af of medewerkers zoveel veranderingen tegelijkertijd aankunnen en kijk dan waar je verandering staat in het priori-teitenlijstje van de top. Als je niet in de top vijf staat, heb je wel een probleem. Je leidinggevende is essentieel. Vraag je af of je gedekt en gesteund wordt. Check dus je context.”

Tegelijkertijd geldt: “als je draagvlak hebt, is de verandering niet ingrijpend genoeg!” Hilariteit bij de deelnemers. “Veranderen doet altijd pijn en iemand

moet open en eerlijk vertellen hoe het zit. Je kunt beter snel met slecht nieuws komen dan lang wachten. Wat mensen het vervelendst vinden van verande-ring is als ze lang in onzekerheid moeten zitten.”

Huib vertelde ook dat iedereeen moet weten waarom een verandering wordt ingevoerd (zie ook het verhaal van Achmea). Wat is de noodzaak en wie kan dat bevlogen vertellen? Gebruik daarbij de kennis die er is op de werkvloer, blijf dicht bij het veranderidee en doe aan benchmarken. Niemand wil het slechtste jongentje van de klas zijn. Maak inzichtelijk hoe menselijk gedrag wel of niet bijdraagt aan de gewenste verandering. Werk met zichtbare middelen, posters, nieuwsbrieven en laat wekelijks zien wat er is veranderd.

Kijk ook wat voor verandering het is: ga je ergens naartoe of ga je ergens bij weg? Als deadlines niet worden gehaald, wil je weg bij dat fenomeen en moet je elkaar direct gaan aanspreken. Als je dat niet gaat doen, gaat de verandering niet plaatsvinden.

“In dit traject is maatwerk per organisatie noodzakelijk, iedere organisatie is anders”, aldus Huib. Wat kan helpen is een houtskoolschets maken van wat de bedoeling is en daarbij interventie momenten afspreken. Een dicht-getimmerd plan is inflexibel en wordt niet uitgevoerd.

Workshop 2A: Versnellen voorkant keten (met en zonder ZSM)Marc Goossens en Ronald Leenders van de Politie Oost legden de deel­nemers hun “toch wel bijna”, ideale project: ‘opsporing aan de lopende band in Gelderland Zuid’, voor. Ze kregen uitleg over het proces van Kiezen en Vaststellen bij veel voorkomende criminaliteit. Of door goede werkvoorbereiding, verspilling voorkómen binnen het opsporingsproces.

In de eenheid Oost hebben ze een werkwijze ontwikkeld en geïmplemen-teerd, die voorziet in een centrale screening van alle binnenkomende zaken bij de politie (aangiften, rechtshulpverzoeken, verzoeken van andere korpsen, klachten). Alles wordt direct bij binnenkomst gescreend en geselecteerd voor verdere afdoening. Hierdoor ontstaat regie op de instroom, worden zaken sneller afgehandeld en wordt uitval van zaken voorkomen. Dit heeft tot aantoonbare verbeteringen geleid.

Toch blijkt het in de praktijk lastig deze regionale werkwijze over te brengen naar andere regio’s en tot landelijke werkwijze te verheffen. Hier speelt het ‘not invented here’-principe een grote rol in.

Daarom vroegen zij de deelnemers om met tips te komen hoe ze deze “briljante” werkwijze in heel Nederland kunnen implementeren. Opzet was om in twee groepen uiteen te gaan waarbij een groep zou opschrijven waarom het niet makkelijke landelijk te implementeren was en een andere groep wel. Omdat het aantal deelnemers kleiner was dan verwacht, hebben we de discussie plenair gehouden.

Het resultaat was een leuke discussie. De deelnemers zijn enthousiast geworden van de gepresenteerde werkwijze. De slotdiscussie over de implementatie in de rest van het land, leverde goede tips op, omdat een goede analyse tot stand kwam. Zo zou VenJ een rol kunnen spelen om een dergelijke ‘best practice’ een landelijke uitstraling te geven.

Meest interessante vraag tijdens de workshop?Wat zouden jullie er van vinden als we een werkbezoek met de minister zouden regelen?

Workshop 2B: Versnellen Jeugdstrafrechtketen in AmsterdamWorkshopbegeleiders: Anita Spiekerman, Ron Goudsmit, Dirk van Vliet,Clenda Pecht, Ivarna Rangel, Njisk Nauta en Leonore Briët, vertelden op over hoe zij de jeugdstrafrechtketen in Amsterdam gezamenlijk versnellen en verbeteren.

Regio Amsterdam is begin 2013 begonnen met het programma Versterkt en Versnelt. De stuurgroep heeft besloten om te starten met de jeugdprocessen. Vijf ketenpartners (ook Ressortsparket en Hof doen mee) werken in gemengde projectgroepen aan het oplossen van problemen in de procesgang van de jeugdprocessen. Alle zeven ‘ketenpartner overschrijdende’ projecten zijn nu de verbeteringen aan het implementeren in de processen. De Belts vertellen dat de volumes in Amsterdam als volgt zijn: bij het OM stromen 2087 zaken in, er zijn 767 transacties, 984 eindvonnissen van de kantonrechter en 303 eindvonnissen van de meervoudige kamer.

De blackbelts uit Amsterdam vertelden in deze workshop over hun ervaringen in de projecten. Een aantal zaken vielen daarbij op:

Aansprekende resultatenOndanks de Kalsbeeknormen, blijkt er veel winst te behalen in de jeugd-processen, vooral wanneer ketenpartners samenwerken. De implementaties lopen nog, maar een aantal voorbeelden van het verbeterpotentieel maakten indruk in de workshop. Zo ambieert men in het project: ‘Aanlevering dossiers aan tweede lijn’, om het percentage dossiers dat binnen 7 weken na instellen hoger beroep wordt aangeleverd bij het Hof te verhogen van 46% naar 80%. En bij de niet voorgeleide jeugdige verdachten is het beoogde eindresultaat dat 80% binnen 180 dagen na eerste verhoor wordt afgedaan.

Ook Alfa’s houden van statistiekBlackbelt en kinderrechter Leonore Briët vertelde op aansprekende wijze hoe zij als “echte alfa” Blackbelt geworden is en ook “is gaan houden” van de cijfer-matige analyse en de statistiek die komt kijken bij de Lean Six Sigma aanpak. Niet als doel op zich, maar als effectief middel om het probleem helder te krijgen!

Samen weet je meerAmsterdam heeft de keuze gemaakt om in alle projecten met meerdere ketenpartners samen te werken. In de presentaties over de projecten was het voordeel goed te zien. De belts spraken open en constructief over elkaars processen en de verbetermogelijkheden daarin. Je kon merken dat men het al vanzelfsprekend vond om vanuit het proces te denken en niet vanuit het organisatiebelang. Door de champions wordt op een gemakkelijke manier zaken gedaan. Ter plekke werden zelfs nog nieuwe ideeën getoetst bij OM stuurgroeplid Jet Hoogendijk, die in de zaal bij de workshop aanwezig was.

Implementeren is lastigDe belts waren open over de hobbels die je tegenkomt bij het implemen-teren. Hoe krijg je afdelingen mee? Wie heb je daarbij nodig? Hoe krijg je ook de niet-betrokkenen enthousiast voor datgene wat je wilt veranderen? Pilots lopen, veranderingen zijn ingevoerd, maar het kost tijd en energie.

Ron Goudsmit sloot af met het voornemen om nog terug te komen op de uiteindelijke eindresultaten van de jeugd projecten. En met de verwachting dat er nog meer gaat gebeuren in Amsterdam: in oktober start een nieuwe tranche, met nieuwe ketenpartners (Reclassering, Slachtofferhulp en Politie) en gericht op de zaakstroom HIC: High Impact Crime (o.a. straatroven, woning-inbraken en overvallen). (Zie ook verslag workshop 1B).

Workshop 2D: NFI Borging in de praktijkMargret Vasconcellos en Ronald Schuring gaven een presentatie van de projecten en ervaringen bij NFI. Daar wordt nu bijna vier jaar met Lean Six Sigma gewerkt, met aantoonbaar resultaat. De workshop ging vooral over borging.

Borging tijdens project, praktische tips:- Kies de proceseigenaar zo laag mogelijk in de organisatie (zichtbaar en

beschikbaar).- Wekelijks terugkerende afspraak met de proceseigenaar en ook met de

coach (MBB).- De proceseigenaar (en champion) is (zijn) bij elke tollgate aanwezig en de

proceseigenaar presenteert de slottollgate waarin o.a. een audittijdstip afgesproken wordt, na 1, 2 of 3 maanden.

- Vraag naar ervaring/beleving van betrokken afdeling, vier het succes.- Na afloop: intranet bericht over resultaat.

Borging tijdens het proces; hoe resultaten vast houden?Advies: Gebruik het RASCI model. Uitleg: per processtap aangegeven wie:Responsible, Accountable, Supporting, TobeConsulted, TobeInformed is.Verder is dit model aangevuld met een tijdskader (kalenderdagen), rand-voorwaarden en afspraken. Het vergemakkelijkt de aanspreekcultuur doordat het gezamenlijk is opgesteld.- Laat de proceseigenaar een ‘audit’ presenteren. In plaats van DMAIC wordt

het dan DMAICI met de tweede I voor Institutionalize, waarin de audit wordt uitgevoerd. Daarin wordt de huidige presentatie ten opzichte van de CTQ getoond.

Borging in organisatie:- Zorg dat proceseigenaren aandacht hebben voor de leiderschapscirkel.- Projectvoorstellen komen van directie, medewerkers en klanten, project-

selectie en strategische doelen komen overeen.- Champion is bij elke tollgate aanwezig.- BB wordt in staat gesteld Orange Belt training te geven.- De ontwikkeling tot GB en BB wordt vastgelegd via de gesprekkencyclus.- Orange Belt wordt verplicht onderdeel in deskundigenopleiding van het NFI.- L6S is agendapunt in Stuurggroep met name voor projectselectie.

Tip:Hou het leuk. Begin het jaar bijvoorbeeld met een start tollgate, sluit af met kerst stollgate, nomineer de meest succesvolle Belt, varieer in werkvormen (aanrader: Het groot werkvormenboek van Sasja Dirkse en Angela Talen), of neem een kijkje in de keuken bij een andere organisatie.

Reacties publiek:- Nuttige tips!- Jaloers op ‘ideale omstandigheden NFI’: één organisatie, één ICT systeem,

twee Champions die ervoor staan. Reactie NFI: Ook wij (hebben) moeten werken om dit te laten slagen, zeker niet alles is van een leien dakje gegaan, het is een groeiproces van continu blijven verbeteren.

Meest interessante vraag tijdens workshop?Wat is een OCAP? (=Out of Control Action Plan).

Beste feedback van workshopdeelnemers?Bedankt, erg inspirerend, toepasbare adviezen en kunnen jullie deze work-shop ook binnen onze organisatie geven?

Workshop 2F: Toezicht en TULGerda Groen (RN) en Sander van Maanen (OM) lichten in hun workshop twee L6S projecten toe over de processen TUL (ten uitvoer legging) en toezicht.

In deze projecten waren twee ketenpartners vertegenwoordigd: het OM en de reclassering, voor beide ketenpartners waren twee afzonderlijke teams samengesteld met een Black Belt. Doel is de verspilling van capaciteit en energie bij OM en Reclassering tegen te gaan en om te komen tot een meer effectieve strafrechttoepassing. Doel is zo veel mogelijk zaken binnen 45 dagen na akkoord OvJ op zitting te krijgen en in zo veel mogelijk zaken binnen 28 dagen toezicht te starten na proeftijd. Ook werd getracht zo veel mogelijk beschikkingen (schorsing of DUT) te starten binnen 7 kalenderdagen na uitspraak.

Ervaringen van de Belts?- Verbeteringen door bij elkaar in de keuken te kijken en elkaars problemen

te ervaren en bewust te worden van verschillen en overeenkomsten in elkaars organisatieculturen. Hierdoor krijg je een ‘aha-Erlebnis’ m.b.t. consequenties van eigen handelen verderop in de keten. Zo wordt je ‘elkaars frisse blik’.

- Door een aantal workarounds naast de formele weg kunnen beide partijen sneller werken en vast anticiperen op de berichtgeving via de officiële weg.

- De normtijden zijn erg krap.

- Door verschil in cultuur van de organisatie was het moeilijk voor de Black Belt de andere Black Belt te vervangen, door de opgedane ervaring met de organisatie was dit op het eind wel mogelijk.

- Tip: betrek de implementatieverantwoordelijke in een vroeg stadium bij het project, wees nauwkeurig m.b.t. het bepalen van de steekproef (wat wil je meten), realiseer je dat meten zeer arbeidsintensief is, houd de verantwoordelijkheden daar waar zij horen (wie betrek je bij stagnatie?), maar een activiteitenoverzicht voor het implementatieteam en doe aan verwachtingenmanagement.