Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & MilieuAT Osborne Utrecht | Brussel | Parijs

J.F. Kennedylaan 100

3741 EH Baarn

Postbus 168

3740 AD Baarn

T 31 (0)35 543 43 43

F 31 (0)35 543 43 44

E info@atosborne.nl

Kijk op onze website

voor meer informatie:

www.atosborne.nl

Alliantieprincipes in OpenbaarvervoerconcessiesEen verkenning naar samenwerkingsmogelijkheden in het openbaar vervoer 23 maart 2011

Bevindingen

Hoera, een concessie is verleend!

2

Na het opstellen van een contract over de gemaakte afspraken gaan opdracht-gever en opdrachtnemer vol goede moed met elkaar aan de slag. En dan gebeurt er iets onverwachts. Paniek! Terugvallen op het contract kan niet. Beide partijen wijzen naar elkaar. Samenwerken? Dat dacht ik niet!... of toch?

In samenwerking met Railforum en het

Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV)

organiseerde AT Osborne op woensdag 23

maart 2011 een eerste verkenning naar

de toepassingsmogelijkheden van alliantie­

principes in openbaarvervoerconcessies.

Onder de ruim vijftig deelnemers waren

vertegen woordigers van decentrale over­

heden, vervoerbedrijven, aannemers,

Pro­Rail en adviesbureaus.

AT Osborne bracht kennis en ervaring in uit

de eigen praktijk. De provincies Drenthe en

Overijssel deelden hun ervaringen met

samen werkingsvormen met de vervoerders.

In deze uitgave presenteren wij de bevin­

dingen die uit de verkenning naar voren zijn

gekomen en als basis dienen voor een

verdiepings ­ en/of verbredingsslag die wij

op korte termijn zullen gaan maken.

U treft achtereenvolgens aan:

de observaties van een ingewijde;

het inzicht van twee provincies in hun

OV­praktijk ;

de resultaten van een oefening met

een traditionele samenwerking en een

alliantie;

de alliantieprincipes op een rij gezet;

de oogst van de ingrediënten voor een

succesvolle samenwerking;

de benoeming van de activiteiten en

thema’s in het OV die in aanmerking

zouden kunnen komen voor een alliantie.

3

Observaties

4

Erik van der Veen, senior-adviseur bij AT Osborne, put uit ruim 10 jaar ervaring met regionaal openbaar vervoer. Eerst bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, tegenwoordig als adviseur bij AT Osborne. Daar vervulde hij tijdelijk o.a. de functie van concessiemanager in Noord-Brabant. Hij constateert dat na de decentralisatie van bevoegdheden en de introductie van marktwerking er veel is veranderd in het regionale openbaar vervoer. De efficiency is verhoogd en de kwaliteit is verbeterd. Maar het heeft ook geleid tot een zake-lijker verhouding tussen opdracht gevers en opdrachtnemers.

Waar in eerste instantie de verant ­

woorde lijk heid voor de opbrengsten en

de ont wik kel ing van het product bij de

ver voer ders werd gelegd, zie je tegenwoor­

dig steeds meer overheden die dit zelf

op zich nemen. Voorbeelden hiervan zijn

Drenthe, Overijssel en Noord­Brabant.

Reiziger uit beeldDe marktwerking leidde ertoe dat het

belang van de reiziger soms uit het oog

werd verloren. De focus verschoof naar

opdrachtgever en opdrachtnemer die met

elkaar de strijd aangingen over de finan­

ciën, kwaliteit en kwantiteit.

Hierin is echter een kentering gaande. We

zien voorbeelden van opdrachtnemers en

opdrachtgevers die weer proberen samen

onderdelen op te pakken. Dat gebeurt

bij voorbeeld in de ontwikkelteams in Over­

ijssel, de gezamenlijke ontwik keling van

de Vechtdallijnen en op specifieke onder­

delen (marketing en reisinformatie) in

Noord­Brabant.

Erik ziet dat partijen tot elkaar veroordeeld

zijn en dat een ieder vanuit zijn eigen rol

en verantwoordelijkheid een bijdrage moet

leveren. Aan de hand van drie stellingen

proeft hij de mening van de aanwezigen.

De stellingen zijn scherp en vragen om

een duidelijk antwoord, terwijl de werke­

lijkheid genuanceerder is.

Stelling 1: Vervoerders komen van Mars en over-heden van VenusVan de ruim 40 aanwezigen is 75% het

hiermee eens en 25% oneens.

Dit verschil wordt veroorzaakt doordat

vanuit verschillende uitgangsposities naar

dezelfde werkelijkheid wordt gekeken. Er

is dan veel begrip en vertrouwen nodig om

met elkaar in dialoog te blijven.

Stelling 2: Gedetailleerde programma’s van eisen geven zekerheidOok deze stelling geeft een verdeelde

reactie. Men pleit voor zekerheid, in de

wetenschap echter, dat dit niet volledig

haalbaar is, omdat er gedurende de uit­

voer ing van een concessie ruimte moet

zijn voor ontwikkelingen.

4

5

Stelling 3:Vervoerders worden gedreven door geld verdienenDeze stelling wordt door 90% van de

aanwezigen gedeeld. Daarbij licht één

van de vervoerders toe dat het bedrijf

moet draaien, maar dat het vooral om

reizigers tevredenheid gaat.

“�OV-aanbestedingen:��

kortetermijnsuccessen,��

langetermijngedoe”

5

6

OV-praktijk: Ontwikkelteams in Overijssel en DrentheCoos�Salomé�en�Wim�Dijkstra�spreken�over�de�dagelijkse��werkelijkheid

Foto:�Syntus�B.V.�Doetinchem

Wim Dijkstra, programmaleider van de provincie Overijssel, vertelt over zijn ervar ingen met de OV-concessies in zijn provincie. Wijs geworden door eerdere ervaringen is de concessie Midden - Overijssel op een andere manier inge-richt. Bijvoorbeeld door veel meer funct ioneel te specificeren, meer vrij -hed en in het gunningsmodel op te nemen, te differentiëren in kosten en door het opnemen van een substantieel bonus/boetesysteem.

Wim:�“Eerder�zochten�we�een�winnaar��van�de�aanbestedingsprocedure,�nu�zoek�ik�een�part-ner�met�wie�ik�gedurende�de�looptijd�van�de�concessie�kan�samenwerken.”���

Onderdeel van de concessie Midden­Over­

ijssel is de inzet van ontwikkelteams. Hierin

pakken opdrachtgever (provincie Overijssel)

en opdrachtnemer (Syntus) samen bepaalde

ontwikkelingen op. Elke partij kan een

onder werp agenderen en een business

case opstellen. Ook betrokken gemeenten

kunnen hieraan meedoen. Het Regionale

Reizigers overleg (ROCOV) houdt afstand

om haar onafhankelijkheid te kunnen

bewaren. De provincie en vervoer der

leveren ieder een marketeer, een vervoer­

kundige en een concessiemanager. Daar­

door ontstaan er koppels die elkaar weten

te vinden en de samenwerking vorm kunnen

geven. Het ontwikkelteam beschikt over

een budget dat afkomstig is uit het con­

cessie budget. De hoogte ervan is afhanke­

lijk van de opgelegde boetes. Afgelopen

periode bedroeg het budget € 500.000,­.

Het model is gekopieerd vanuit Zweden

en Australië. De ervaringen in Midden­

Overijssel zijn tot nu toe positief. Met

name het vinden van een gedeelde cultuur

en het juiste – op samen werking gerichte –

gedrag blijft een punt van aandacht.

Jeroen Suurmond, accountmanager van

Syntus, onderschrijft de positieve ervarin­

gen tot nu toe. Hij herkent dat het onderling

soms nog zoeken is naar de juiste instelling.

Ook de betrokken gemeenten kunnen

hieraan meedoen. Maar men weet elkaar

te vinden: alle betrokken partijen zoeken

steeds naar de meest optimale oplossingen.

Coos Salomé, medewerker beleidsbestu-ring bij provincie Drenthe, schetst de ontwikkelingen van de busconcessies en de spoorconcessie (Vechtdallijnen: Zwolle- Emmen en Almelo-Mariënberg) in de provincie Drenthe. In 2004 is het OV-bureau Groningen-Drenthe opgericht. Daarin werken twee provincies en één gemeente, op enige afstand van de poli-tiek, samen. De bestuurlij ke component blijft echter belangrijk, want bestuurders zijn mede bepalend voor succes of falen. Daarnaast heeft hij geleerd dat bus en trein onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zowel voor de reiziger (als onderdeel van de keten) als voor de opdracht gevers en opdracht nemers.

De keuze van de één heeft consequenties

voor de ander, ondermeer in termen van

kosten en opbrengsten. Ten aanzien van de

treindiensten stelt Coos dat het doorvoe­

ren van gewenste verbeteringen, waaron­

der een hogere frequentie, meer haltes en

meer comfort, vaak duur en complex is en

daardoor lang duurt. In de praktijk is hier­

voor een cyclische benadering gekozen.

De route loopt van verbeterplan naar aan­

besteding en oriënterend maatregelpak­

ket, en leidt uiteindelijk tot investerin­

gen. Bij nieuwe ontwikkelingen kan de

cyclus opnieuw doorlopen worden.

Eén van de nadelen van het cyclisch aan­

besteden is de lange doorlooptijd. Ook

samenwerking tussen overheden onderling

kost veel overleg en dus tijd. Noodzakelijke

randvoorwaarden zijn volgens Coos:

zelfbewuste opdrachtgevers en

vervoerders ;

opbrengstverantwoordelijkheid bij

overheid laten i.v.m. investeringen;

overheden die de klant centraal zetten

en ketenbewust zijn;

vervoerders die de klant centraal stellen

en maatschappelijk bewust zijn;

een betrouwbare spoorinfrabeheerder

voor het maken van langere termijn­

afspraken.

Coos stelt dat concessies slechts een

instrument zijn. Hij pleit voor beter inkoop­

beheer en meer regie voor overheden.

De afgelopen tien jaar is veel geleerd,

maar het kan nog beter. De overheden

moeten zelfbewuster en ondernemender

zijn. Inspanningen altijd belonen en wer­

ken vanuit wat welke partner het beste

kan doen.

Coos:� “Concessiebeheer� ontwikkelt� zich� met�stapjes,�maar�we�zijn�op�de�goede�weg.”

“�Eén�van�de�nadelen��van�het�cyclisch�aanbesteden�is�de�lange�doorlooptijd”

7

Workshop Alliantieprincipes ervaren: De bouw van een stadionJan-Pieter�van�Schaik�licht�de�alliantieprincipes�toe��aan�de�hand�van�een�casus

8

Jan-Pieter van Schaik, senior-adviseur AT Osborne, licht aan de hand van een casus de principes van een alliantie toe.

Er moet een stadion gebouwd worden.

De activiteiten worden op traditionele

wijze verdeeld over opdrachtgever en

opdracht nemer. De opdrachtgever zorgt

voor de grond aan koop en regelt de

benodigde vergunningen. De opdracht­

nemer is verantwoordelijk voor het

ontwerp, de uitvoering/bouw, de commu­

nicatie rondom het project en het

verleggen van kabels en leidingen. De

activi teiten met bijbehorende kosten

worden geïllustreerd aan de hand

van twee ballen bakken. Eén voor de

opdracht gever en één voor de opdracht­

nemer. Vervolgens doet zich een onver­

wachte gebeurtenis voor: onder druk

van de middenstand dient de ingang

van het stadion verplaatst te worden.

Gedoe! Tegelijkertijd ontstaat er een kans.

Door de verplaatsing van de ingang komt

er ruimte vrij die gebruikt kan worden

voor de opslag van bouwmaterialen. De

aanwezigen wordt gevraagd hoe de dis­

cussie in een traditionele samenwerking

zou verlopen. De deelnemers verwachten

een moeilijke discussie waarbij de

opdracht gever het onderspit delft.

Een deelnemer over de traditionele

samen werking: “Alle� ballen� van� de�opdracht���gever�� gaan� naar� de� opdracht-nemer,�mis�schien���moeten�er�zelfs�ballen�bij!”

Wat was er gebeurd als het contract

meer in alliantie was vormgegeven? De

opdrachtnemer en opdrachtgever zouden

gezamenlijk de vergunningen, het ont­

werp, de communicatie en het verleggen

van kabels en leidingen kunnen oppakken.

De bijbehorende activiteiten en kosten

zouden dan in een gezamenlijke derde

alliantiebak worden ‘gestort’. Wanneer nu

dezelfde gebeurtenis wordt doorlopen

blijkt het niet slechts gedoe, maar juist

een kans op te leveren! Een kans die door

de alliantie wordt benut. Het aantal ballen

blijft gelijk, omdat de risico’s en kansen

gedeeld worden. Het is zelfs mogelijk

dat er uiteindelijk ballen overblijven. Bij­

voorbeeld doordat er een gezamenlijk

belang ontstaat om een goedkopere

bouwmethode toe te passen.

9

Alliantievorming is maatwerkAT Osborne heeft veel ervaring opgedaan met alliantievorming

en de toepassing van alliantieprincipes. Zowel voorafgaand aan

contract vorming als gedurende de uitvoering van een contract. Met

name bij infrastructurele en ruimtelijke projecten, zoals de Waardse

Alliantie, de Omlegging Aalsmeer­Uithoorn en de sanering van

de Oostergasfabriek. Allianties zijn maatwerk en kennen vele

verschijningsvormen .

Is een alliantie aan te besteden?Is een alliantie aan te besteden? Speelt hier niet het vraagstuk van

de gewijzigde opdracht waardoor opnieuw zou moeten worden

aan besteed? Er zijn verschillende vormen waarin een alliantie kan

worden aanbesteed:

In de aanbesteding uitdrukkelijk aangeven dat een alliantie

wordt gevormd en dat hierop geselecteerd wordt. Vanzelfspre­

kend is de alliantie dan geen wijziging van de opdracht.

In de aanbestedingsstukken vermelden dat na gunning onder­

zocht wordt of een alliantie mogelijk is. In dat geval kunnen

andere partijen zich niet beroepen op het feit dat zij niet

geïnformeerd waren over deze optie.

Belangrijk is dat marktpartijen een goed beeld hebben van de

kanten die de opdracht op kan gaan. Zo worden verrassingen

achteraf voorkomen.

Voor een opdrachtgever staat een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs centraal. Een opdrachtnemer gaat echter voor een hoge winstmarge en continuïteit. Deze verschillende en tegenstrijdige posities worden traditioneel beheerst door een zo compleet mogelijk contract met elkaar af te sluiten. Maar de wereld staat niet stil. De looptijd van een contract is vaak meerdere jaren, waarin zich praktische, bestuurlijke en maatschappelijke wijzigingen kunnen voordoen.

Om de samenwerking te bevorderen kun je proberen deze ver­

schillende belangen gelijk te schakelen: het alliantiemechanisme.

Dit houdt in:

Het gezamenlijk benutten van kansen.

Het gezamenlijk beheersen van risico’s.

Een gemeenschappelijke organisatie.

Type Delen kansen

Delen risico’s

Gezamenlijke organisatie

Eendags-alliantie

Cruyff-alliantie

Polder-alliantie

Maxim-alliantie

ALLIANTIETYPEN: VAN KLEIN NAAR GROOT

Opdrachtgever OpdrachtnemerAlliantie-domein

ALLIANTIEDOMEIN

10

Alliantieprincipes

Wat�zijn�de�principes�achter�een�succesvolle�alliantie?�

11

Noodzakelijke ingrediënten voor succesvolle samenwerking

Wanneer is samenwerking een succes voor u?

Deze vraag werd bij aanvang van de bijeenkomst aan iedere deelnemer gesteld. Het meest genoemd werden: het bereik en van een gezamenlijk doel, synergie, vertrouwen en tevredenheid bij beide partijen.

Welke activiteiten en thema’s lenen zich voor een alliantie in het openbaar vervoer?In groepjes van 4 tot 6 personen hebben

de deelnemers nagedacht over welke

activitei ten zich lenen voor een alliantie.

De oogst is groot. Daarom hebben we

een top 10 samengesteld van de meest

genoemde activiteiten die opdrachtgever

en opdrachtnemer gezamenlijk kunnen

oppakken:

1. De ontwikkeling en optimalisatie van

de dienstregeling en het lijnennet.

2. Innovaties.

3. Samenwerking van infrabeheerder en

vervoerder: optimale benutting en het

gezamenlijk managen van risico’s aan

de infrastructuur.

4. Gedetailleerde uitwerking met de ver­

voerder van een globaal Programma

van Eisen.

5. Samenwerking op het gebied van

fi nanciering: het voorkomen van per­

verse prikkels en het optimaliseren

van opbrengsten.

6. Marketing en communicatie.

7. Het beheer van werkplaats en

stallingen.

8. De ketenregie.

9. De ontwikkeling van een OV­visie.

10. Het fl ankerend beleid.

12

Tot slot

Marcel van Rosmalen, dagvoorzitter, dankt alle aanwezigen en deelt bierviltjes uit onder het

mom van ‘De beste ideeën ontstaan op de achterkant van een bierviltje’.

V.l.n.r.:�Wim�Dijkstra,�Coos�Salomé,�Jan-Pieter�van�Schaik,�Marcel�van�Rosmalen

Wat�zijn�de�eyeopeners�van�de�sprekers?�

“�Bij�een�alliantie�gaat�het�naast��samenwerking�ook�om�de�centen”

�“�We�staan�nog�maar�aan�het�begin�en�hebben�nog�veel��te�leren”

“�Samenwerken�in�het�openbaar�vervoer�kan�beter�door�meer�te��delen�in�plaats�van��te�verdelen”

“�Allianties�leveren��partners�op�in�plaats�van�korte�termijn-winnaars,�en�in��allianties�gaat�het�uiteindelijk�om�mensen�en�hun�gedrag”

Wim Dijkstra

Jan­Pieter van Schaik�

Erik van der Veen

Coos Salomé

13

DeelnemersJ. AchterbergAdviseurTwynstra Gudde Adviseurs en Managers

K. ArntzenProgramma�adviseur�Mobiliteit�en�RuimteAgentschap­NL

A.A.M. BertonaVice�PresidentAT Kearney BV

J. BolckBusiness�managerMott MacDonald NL BV

P. van den BoschCommercieel�managerVeoliaTransport Nederland BV

H.G. BoswijkSenior�consultant�RailBURDOCK Bouw en Infra B.V.

E. BraaksmaConsultantStrukton Rail bv

J. van BremenBureau�OVProvincie Noord­Brabant

B. BrenninkmeijerAdviseur�mobiliteitMovares

O. CazemierDirecteur�MobyconConcordis Groep

W. DijkstraProgrammaleider�openbaar�vervoerProvincie Overijssel

Y. DubbenManager�Klant�en�Markt�Arriva�TreinArriva Openbaar Vervoer N.V.

D.A. EerdmansAdviseurinno­V

P.W. GardenierProjectcoördinatorRailforum

M. GerritsenTendermanagerConnexxion

A. ten HaveProjectmanagerQbuzz BV

I.K.L. de JongPartnerBoer & Croon Ruimt. Investeringen B.V.

W. de JongAdviseur�Economie�en�Mobiliteit�(Mobycon)Concordis Groep

K.P. de JongeManager�Tenders�BusArriva Openbaar Vervoer N.V.

C.A. de JonghDirecteurRailforum

D. JonkerLegal�consultant�AT Osborne

I. KeurAccountmanagerGVB

P.A. LautenbachRelatiebeheer�Regie�en�OndersteuningProRail b.v.

L.J.A. van LeeuwenOud-directeur��Regiolinq

J.M.M. LemmensProgrammamanagerDelft TopTech

K.M. LiangProjectmanagerNPC

M.C. van der PolDevelopmanagerImtech Traffic & Infra

J.L. PoppelierAdviseur�Haven�&�TransportGemeentewerken Rotterdam

R. PrinsConsultant�AT Osborne B.V.

R.C. RodingAdviseur�OV/montoring�en�marktonderzoekProBit Onderzoek en Advies

M. van RosmalenBusiness�manager�Bouwkostenmanagement�&�AcademyAT Osborne B.V.

J. SaloméMedewerker�beleidsbesturing�afd.�RO�team�V&VProvincie Drenthe

J.-P. van SchaikProjectmanager�&�consultantAT Osborne B.V.

D. SeesingConsultant�AT Osborne B.V.

M. SlootSr.�Adviseur�OV�/�Relatiemanager�Regio�ZuidKpVV ­ Kennisplatform Verkeer en Vervoer

L. SmuldersSenior�manager/lid�Management�TeamAT Kearney BV

M.B. SommeijerVervoerontwikkelaarGVB

A.W.J.M. SpapensAccountmanager�ReizigersProRail b.v.

E.R. StruchSr.�Beleidsmedewerker�Openbaar�VervoerProvincie Zuid­Holland

E. SuijtenConsultantBURDOCK Bouw en Infra B.V.

J. SuurmondAccountmanagerSyntus BV

R. ten ThijInterim�programmamanager�InfraGVB

P.B. TigchelaarVervoerontwikkelaarGVB

A.J. ToetDirecteurKoninklijk�Nederlands�Vervoer

C.A. TommelDirecteurKeyrail B.V.

G.K. TroostAdviseur��NBT Consulting

J.-F. Troost Consultant�AT Osborne B.V.

E. van der VeenConsultantAT Osborne B.V.

N. in ‘t VeldConsultantNEA Transportonderzoek en ­opleiding B.V

G. VeringaCoördinator�beheerOV­bureau Groningen Drenthe

AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken opAT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op. Onderscheidend is

de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants

en managers van AT Osborne inschakelen voor strategische

vraagstukken of een second opinion maar ook voor de volledige

begeleiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van

begin tot eind op AT Osborne rekenen. AT Osborne is een multi­

disciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle

denkbare diensten, van project­ en procesmanagers tot experts

op het gebied van techniek, financiën of juridische vraag stukken.

Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van

AT Osborne zijn vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive de

beste oplossing voor u.

Brede expertiseAT Osborne heeft ruime ervaring met mobiliteitsprojecten.

Van beleidsvoorbereiding tot beleidsevaluaties. Zo voeren wij

bijvoorbeeld het integrale projectmanagement uit, verzorgen de

Wat kan AT Osborne voor u betekenen?

14

Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn

regie op de communicatie, stellen aanbestedingsdocumenten

op, verzorgen het omgevings­ en risicomanagement en de

projectbeheersing, begeleiden aanbestedingen en/of de uitvoe­

ring van contracten en concessies, dragen bij aan visievorming

en voeren audits en evaluaties uit.

De managers en consultants van AT Osborne werken bij

voorkeur ‘hands on’. Wij geven niet alleen advies, maar

implementeren dit ook samen met de opdrachtgever. Hiervoor

zetten wij adviseurs of projectmanagers in, maar ook teams op

maat waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn. Hierdoor

zijn wij als geen ander in staat om successen te bereiken in

projecten met meerdere opdrachtgevers en stakeholders. Dat

hebben we in meerdere opgaven laten zien en terug gehoord

van onze opdrachtgevers.

Meer weten? Kijk op www.atosborne.nl

15