Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & MilieuAT Osborne Utrecht | Brussel | Parijs
J.F. Kennedylaan 100
3741 EH Baarn
Postbus 168
3740 AD Baarn
T 31 (0)35 543 43 43
F 31 (0)35 543 43 44
Kijk op onze website
voor meer informatie:
www.atosborne.nl
Alliantieprincipes in OpenbaarvervoerconcessiesEen verkenning naar samenwerkingsmogelijkheden in het openbaar vervoer 23 maart 2011
Bevindingen
Hoera, een concessie is verleend!
2
Na het opstellen van een contract over de gemaakte afspraken gaan opdracht-gever en opdrachtnemer vol goede moed met elkaar aan de slag. En dan gebeurt er iets onverwachts. Paniek! Terugvallen op het contract kan niet. Beide partijen wijzen naar elkaar. Samenwerken? Dat dacht ik niet!... of toch?
In samenwerking met Railforum en het
Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV)
organiseerde AT Osborne op woensdag 23
maart 2011 een eerste verkenning naar
de toepassingsmogelijkheden van alliantie
principes in openbaarvervoerconcessies.
Onder de ruim vijftig deelnemers waren
vertegen woordigers van decentrale over
heden, vervoerbedrijven, aannemers,
ProRail en adviesbureaus.
AT Osborne bracht kennis en ervaring in uit
de eigen praktijk. De provincies Drenthe en
Overijssel deelden hun ervaringen met
samen werkingsvormen met de vervoerders.
In deze uitgave presenteren wij de bevin
dingen die uit de verkenning naar voren zijn
gekomen en als basis dienen voor een
verdiepings en/of verbredingsslag die wij
op korte termijn zullen gaan maken.
U treft achtereenvolgens aan:
de observaties van een ingewijde;
het inzicht van twee provincies in hun
OVpraktijk ;
de resultaten van een oefening met
een traditionele samenwerking en een
alliantie;
de alliantieprincipes op een rij gezet;
de oogst van de ingrediënten voor een
succesvolle samenwerking;
de benoeming van de activiteiten en
thema’s in het OV die in aanmerking
zouden kunnen komen voor een alliantie.
3
Observaties
4
Erik van der Veen, senior-adviseur bij AT Osborne, put uit ruim 10 jaar ervaring met regionaal openbaar vervoer. Eerst bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, tegenwoordig als adviseur bij AT Osborne. Daar vervulde hij tijdelijk o.a. de functie van concessiemanager in Noord-Brabant. Hij constateert dat na de decentralisatie van bevoegdheden en de introductie van marktwerking er veel is veranderd in het regionale openbaar vervoer. De efficiency is verhoogd en de kwaliteit is verbeterd. Maar het heeft ook geleid tot een zake-lijker verhouding tussen opdracht gevers en opdrachtnemers.
Waar in eerste instantie de verant
woorde lijk heid voor de opbrengsten en
de ont wik kel ing van het product bij de
ver voer ders werd gelegd, zie je tegenwoor
dig steeds meer overheden die dit zelf
op zich nemen. Voorbeelden hiervan zijn
Drenthe, Overijssel en NoordBrabant.
Reiziger uit beeldDe marktwerking leidde ertoe dat het
belang van de reiziger soms uit het oog
werd verloren. De focus verschoof naar
opdrachtgever en opdrachtnemer die met
elkaar de strijd aangingen over de finan
ciën, kwaliteit en kwantiteit.
Hierin is echter een kentering gaande. We
zien voorbeelden van opdrachtnemers en
opdrachtgevers die weer proberen samen
onderdelen op te pakken. Dat gebeurt
bij voorbeeld in de ontwikkelteams in Over
ijssel, de gezamenlijke ontwik keling van
de Vechtdallijnen en op specifieke onder
delen (marketing en reisinformatie) in
NoordBrabant.
Erik ziet dat partijen tot elkaar veroordeeld
zijn en dat een ieder vanuit zijn eigen rol
en verantwoordelijkheid een bijdrage moet
leveren. Aan de hand van drie stellingen
proeft hij de mening van de aanwezigen.
De stellingen zijn scherp en vragen om
een duidelijk antwoord, terwijl de werke
lijkheid genuanceerder is.
Stelling 1: Vervoerders komen van Mars en over-heden van VenusVan de ruim 40 aanwezigen is 75% het
hiermee eens en 25% oneens.
Dit verschil wordt veroorzaakt doordat
vanuit verschillende uitgangsposities naar
dezelfde werkelijkheid wordt gekeken. Er
is dan veel begrip en vertrouwen nodig om
met elkaar in dialoog te blijven.
Stelling 2: Gedetailleerde programma’s van eisen geven zekerheidOok deze stelling geeft een verdeelde
reactie. Men pleit voor zekerheid, in de
wetenschap echter, dat dit niet volledig
haalbaar is, omdat er gedurende de uit
voer ing van een concessie ruimte moet
zijn voor ontwikkelingen.
4
5
Stelling 3:Vervoerders worden gedreven door geld verdienenDeze stelling wordt door 90% van de
aanwezigen gedeeld. Daarbij licht één
van de vervoerders toe dat het bedrijf
moet draaien, maar dat het vooral om
reizigers tevredenheid gaat.
“�OV-aanbestedingen:��
kortetermijnsuccessen,��
langetermijngedoe”
5
6
OV-praktijk: Ontwikkelteams in Overijssel en DrentheCoos�Salomé�en�Wim�Dijkstra�spreken�over�de�dagelijkse��werkelijkheid
Foto:�Syntus�B.V.�Doetinchem
Wim Dijkstra, programmaleider van de provincie Overijssel, vertelt over zijn ervar ingen met de OV-concessies in zijn provincie. Wijs geworden door eerdere ervaringen is de concessie Midden - Overijssel op een andere manier inge-richt. Bijvoorbeeld door veel meer funct ioneel te specificeren, meer vrij -hed en in het gunningsmodel op te nemen, te differentiëren in kosten en door het opnemen van een substantieel bonus/boetesysteem.
Wim:�“Eerder�zochten�we�een�winnaar��van�de�aanbestedingsprocedure,�nu�zoek�ik�een�part-ner�met�wie�ik�gedurende�de�looptijd�van�de�concessie�kan�samenwerken.”���
Onderdeel van de concessie MiddenOver
ijssel is de inzet van ontwikkelteams. Hierin
pakken opdrachtgever (provincie Overijssel)
en opdrachtnemer (Syntus) samen bepaalde
ontwikkelingen op. Elke partij kan een
onder werp agenderen en een business
case opstellen. Ook betrokken gemeenten
kunnen hieraan meedoen. Het Regionale
Reizigers overleg (ROCOV) houdt afstand
om haar onafhankelijkheid te kunnen
bewaren. De provincie en vervoer der
leveren ieder een marketeer, een vervoer
kundige en een concessiemanager. Daar
door ontstaan er koppels die elkaar weten
te vinden en de samenwerking vorm kunnen
geven. Het ontwikkelteam beschikt over
een budget dat afkomstig is uit het con
cessie budget. De hoogte ervan is afhanke
lijk van de opgelegde boetes. Afgelopen
periode bedroeg het budget € 500.000,.
Het model is gekopieerd vanuit Zweden
en Australië. De ervaringen in Midden
Overijssel zijn tot nu toe positief. Met
name het vinden van een gedeelde cultuur
en het juiste – op samen werking gerichte –
gedrag blijft een punt van aandacht.
Jeroen Suurmond, accountmanager van
Syntus, onderschrijft de positieve ervarin
gen tot nu toe. Hij herkent dat het onderling
soms nog zoeken is naar de juiste instelling.
Ook de betrokken gemeenten kunnen
hieraan meedoen. Maar men weet elkaar
te vinden: alle betrokken partijen zoeken
steeds naar de meest optimale oplossingen.
Coos Salomé, medewerker beleidsbestu-ring bij provincie Drenthe, schetst de ontwikkelingen van de busconcessies en de spoorconcessie (Vechtdallijnen: Zwolle- Emmen en Almelo-Mariënberg) in de provincie Drenthe. In 2004 is het OV-bureau Groningen-Drenthe opgericht. Daarin werken twee provincies en één gemeente, op enige afstand van de poli-tiek, samen. De bestuurlij ke component blijft echter belangrijk, want bestuurders zijn mede bepalend voor succes of falen. Daarnaast heeft hij geleerd dat bus en trein onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zowel voor de reiziger (als onderdeel van de keten) als voor de opdracht gevers en opdracht nemers.
De keuze van de één heeft consequenties
voor de ander, ondermeer in termen van
kosten en opbrengsten. Ten aanzien van de
treindiensten stelt Coos dat het doorvoe
ren van gewenste verbeteringen, waaron
der een hogere frequentie, meer haltes en
meer comfort, vaak duur en complex is en
daardoor lang duurt. In de praktijk is hier
voor een cyclische benadering gekozen.
De route loopt van verbeterplan naar aan
besteding en oriënterend maatregelpak
ket, en leidt uiteindelijk tot investerin
gen. Bij nieuwe ontwikkelingen kan de
cyclus opnieuw doorlopen worden.
Eén van de nadelen van het cyclisch aan
besteden is de lange doorlooptijd. Ook
samenwerking tussen overheden onderling
kost veel overleg en dus tijd. Noodzakelijke
randvoorwaarden zijn volgens Coos:
zelfbewuste opdrachtgevers en
vervoerders ;
opbrengstverantwoordelijkheid bij
overheid laten i.v.m. investeringen;
overheden die de klant centraal zetten
en ketenbewust zijn;
vervoerders die de klant centraal stellen
en maatschappelijk bewust zijn;
een betrouwbare spoorinfrabeheerder
voor het maken van langere termijn
afspraken.
Coos stelt dat concessies slechts een
instrument zijn. Hij pleit voor beter inkoop
beheer en meer regie voor overheden.
De afgelopen tien jaar is veel geleerd,
maar het kan nog beter. De overheden
moeten zelfbewuster en ondernemender
zijn. Inspanningen altijd belonen en wer
ken vanuit wat welke partner het beste
kan doen.
Coos:� “Concessiebeheer� ontwikkelt� zich� met�stapjes,�maar�we�zijn�op�de�goede�weg.”
“�Eén�van�de�nadelen��van�het�cyclisch�aanbesteden�is�de�lange�doorlooptijd”
7
Workshop Alliantieprincipes ervaren: De bouw van een stadionJan-Pieter�van�Schaik�licht�de�alliantieprincipes�toe��aan�de�hand�van�een�casus
8
Jan-Pieter van Schaik, senior-adviseur AT Osborne, licht aan de hand van een casus de principes van een alliantie toe.
Er moet een stadion gebouwd worden.
De activiteiten worden op traditionele
wijze verdeeld over opdrachtgever en
opdracht nemer. De opdrachtgever zorgt
voor de grond aan koop en regelt de
benodigde vergunningen. De opdracht
nemer is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de uitvoering/bouw, de commu
nicatie rondom het project en het
verleggen van kabels en leidingen. De
activi teiten met bijbehorende kosten
worden geïllustreerd aan de hand
van twee ballen bakken. Eén voor de
opdracht gever en één voor de opdracht
nemer. Vervolgens doet zich een onver
wachte gebeurtenis voor: onder druk
van de middenstand dient de ingang
van het stadion verplaatst te worden.
Gedoe! Tegelijkertijd ontstaat er een kans.
Door de verplaatsing van de ingang komt
er ruimte vrij die gebruikt kan worden
voor de opslag van bouwmaterialen. De
aanwezigen wordt gevraagd hoe de dis
cussie in een traditionele samenwerking
zou verlopen. De deelnemers verwachten
een moeilijke discussie waarbij de
opdracht gever het onderspit delft.
Een deelnemer over de traditionele
samen werking: “Alle� ballen� van� de�opdracht���gever�� gaan� naar� de� opdracht-nemer,�mis�schien���moeten�er�zelfs�ballen�bij!”
Wat was er gebeurd als het contract
meer in alliantie was vormgegeven? De
opdrachtnemer en opdrachtgever zouden
gezamenlijk de vergunningen, het ont
werp, de communicatie en het verleggen
van kabels en leidingen kunnen oppakken.
De bijbehorende activiteiten en kosten
zouden dan in een gezamenlijke derde
alliantiebak worden ‘gestort’. Wanneer nu
dezelfde gebeurtenis wordt doorlopen
blijkt het niet slechts gedoe, maar juist
een kans op te leveren! Een kans die door
de alliantie wordt benut. Het aantal ballen
blijft gelijk, omdat de risico’s en kansen
gedeeld worden. Het is zelfs mogelijk
dat er uiteindelijk ballen overblijven. Bij
voorbeeld doordat er een gezamenlijk
belang ontstaat om een goedkopere
bouwmethode toe te passen.
9
Alliantievorming is maatwerkAT Osborne heeft veel ervaring opgedaan met alliantievorming
en de toepassing van alliantieprincipes. Zowel voorafgaand aan
contract vorming als gedurende de uitvoering van een contract. Met
name bij infrastructurele en ruimtelijke projecten, zoals de Waardse
Alliantie, de Omlegging AalsmeerUithoorn en de sanering van
de Oostergasfabriek. Allianties zijn maatwerk en kennen vele
verschijningsvormen .
Is een alliantie aan te besteden?Is een alliantie aan te besteden? Speelt hier niet het vraagstuk van
de gewijzigde opdracht waardoor opnieuw zou moeten worden
aan besteed? Er zijn verschillende vormen waarin een alliantie kan
worden aanbesteed:
In de aanbesteding uitdrukkelijk aangeven dat een alliantie
wordt gevormd en dat hierop geselecteerd wordt. Vanzelfspre
kend is de alliantie dan geen wijziging van de opdracht.
In de aanbestedingsstukken vermelden dat na gunning onder
zocht wordt of een alliantie mogelijk is. In dat geval kunnen
andere partijen zich niet beroepen op het feit dat zij niet
geïnformeerd waren over deze optie.
Belangrijk is dat marktpartijen een goed beeld hebben van de
kanten die de opdracht op kan gaan. Zo worden verrassingen
achteraf voorkomen.
Voor een opdrachtgever staat een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs centraal. Een opdrachtnemer gaat echter voor een hoge winstmarge en continuïteit. Deze verschillende en tegenstrijdige posities worden traditioneel beheerst door een zo compleet mogelijk contract met elkaar af te sluiten. Maar de wereld staat niet stil. De looptijd van een contract is vaak meerdere jaren, waarin zich praktische, bestuurlijke en maatschappelijke wijzigingen kunnen voordoen.
Om de samenwerking te bevorderen kun je proberen deze ver
schillende belangen gelijk te schakelen: het alliantiemechanisme.
Dit houdt in:
Het gezamenlijk benutten van kansen.
Het gezamenlijk beheersen van risico’s.
Een gemeenschappelijke organisatie.
Type Delen kansen
Delen risico’s
Gezamenlijke organisatie
Eendags-alliantie
Cruyff-alliantie
Polder-alliantie
Maxim-alliantie
ALLIANTIETYPEN: VAN KLEIN NAAR GROOT
Opdrachtgever OpdrachtnemerAlliantie-domein
ALLIANTIEDOMEIN
10
Alliantieprincipes
Wat�zijn�de�principes�achter�een�succesvolle�alliantie?�
11
Noodzakelijke ingrediënten voor succesvolle samenwerking
Wanneer is samenwerking een succes voor u?
Deze vraag werd bij aanvang van de bijeenkomst aan iedere deelnemer gesteld. Het meest genoemd werden: het bereik en van een gezamenlijk doel, synergie, vertrouwen en tevredenheid bij beide partijen.
Welke activiteiten en thema’s lenen zich voor een alliantie in het openbaar vervoer?In groepjes van 4 tot 6 personen hebben
de deelnemers nagedacht over welke
activitei ten zich lenen voor een alliantie.
De oogst is groot. Daarom hebben we
een top 10 samengesteld van de meest
genoemde activiteiten die opdrachtgever
en opdrachtnemer gezamenlijk kunnen
oppakken:
1. De ontwikkeling en optimalisatie van
de dienstregeling en het lijnennet.
2. Innovaties.
3. Samenwerking van infrabeheerder en
vervoerder: optimale benutting en het
gezamenlijk managen van risico’s aan
de infrastructuur.
4. Gedetailleerde uitwerking met de ver
voerder van een globaal Programma
van Eisen.
5. Samenwerking op het gebied van
fi nanciering: het voorkomen van per
verse prikkels en het optimaliseren
van opbrengsten.
6. Marketing en communicatie.
7. Het beheer van werkplaats en
stallingen.
8. De ketenregie.
9. De ontwikkeling van een OVvisie.
10. Het fl ankerend beleid.
12
Tot slot
Marcel van Rosmalen, dagvoorzitter, dankt alle aanwezigen en deelt bierviltjes uit onder het
mom van ‘De beste ideeën ontstaan op de achterkant van een bierviltje’.
V.l.n.r.:�Wim�Dijkstra,�Coos�Salomé,�Jan-Pieter�van�Schaik,�Marcel�van�Rosmalen
Wat�zijn�de�eyeopeners�van�de�sprekers?�
“�Bij�een�alliantie�gaat�het�naast��samenwerking�ook�om�de�centen”
�“�We�staan�nog�maar�aan�het�begin�en�hebben�nog�veel��te�leren”
“�Samenwerken�in�het�openbaar�vervoer�kan�beter�door�meer�te��delen�in�plaats�van��te�verdelen”
“�Allianties�leveren��partners�op�in�plaats�van�korte�termijn-winnaars,�en�in��allianties�gaat�het�uiteindelijk�om�mensen�en�hun�gedrag”
Wim Dijkstra
JanPieter van Schaik�
Erik van der Veen
Coos Salomé
13
DeelnemersJ. AchterbergAdviseurTwynstra Gudde Adviseurs en Managers
K. ArntzenProgramma�adviseur�Mobiliteit�en�RuimteAgentschapNL
A.A.M. BertonaVice�PresidentAT Kearney BV
J. BolckBusiness�managerMott MacDonald NL BV
P. van den BoschCommercieel�managerVeoliaTransport Nederland BV
H.G. BoswijkSenior�consultant�RailBURDOCK Bouw en Infra B.V.
E. BraaksmaConsultantStrukton Rail bv
J. van BremenBureau�OVProvincie NoordBrabant
B. BrenninkmeijerAdviseur�mobiliteitMovares
O. CazemierDirecteur�MobyconConcordis Groep
W. DijkstraProgrammaleider�openbaar�vervoerProvincie Overijssel
Y. DubbenManager�Klant�en�Markt�Arriva�TreinArriva Openbaar Vervoer N.V.
D.A. EerdmansAdviseurinnoV
P.W. GardenierProjectcoördinatorRailforum
M. GerritsenTendermanagerConnexxion
A. ten HaveProjectmanagerQbuzz BV
I.K.L. de JongPartnerBoer & Croon Ruimt. Investeringen B.V.
W. de JongAdviseur�Economie�en�Mobiliteit�(Mobycon)Concordis Groep
K.P. de JongeManager�Tenders�BusArriva Openbaar Vervoer N.V.
C.A. de JonghDirecteurRailforum
D. JonkerLegal�consultant�AT Osborne
I. KeurAccountmanagerGVB
P.A. LautenbachRelatiebeheer�Regie�en�OndersteuningProRail b.v.
L.J.A. van LeeuwenOud-directeur��Regiolinq
J.M.M. LemmensProgrammamanagerDelft TopTech
K.M. LiangProjectmanagerNPC
M.C. van der PolDevelopmanagerImtech Traffic & Infra
J.L. PoppelierAdviseur�Haven�&�TransportGemeentewerken Rotterdam
R. PrinsConsultant�AT Osborne B.V.
R.C. RodingAdviseur�OV/montoring�en�marktonderzoekProBit Onderzoek en Advies
M. van RosmalenBusiness�manager�Bouwkostenmanagement�&�AcademyAT Osborne B.V.
J. SaloméMedewerker�beleidsbesturing�afd.�RO�team�V&VProvincie Drenthe
J.-P. van SchaikProjectmanager�&�consultantAT Osborne B.V.
D. SeesingConsultant�AT Osborne B.V.
M. SlootSr.�Adviseur�OV�/�Relatiemanager�Regio�ZuidKpVV Kennisplatform Verkeer en Vervoer
L. SmuldersSenior�manager/lid�Management�TeamAT Kearney BV
M.B. SommeijerVervoerontwikkelaarGVB
A.W.J.M. SpapensAccountmanager�ReizigersProRail b.v.
E.R. StruchSr.�Beleidsmedewerker�Openbaar�VervoerProvincie ZuidHolland
E. SuijtenConsultantBURDOCK Bouw en Infra B.V.
J. SuurmondAccountmanagerSyntus BV
R. ten ThijInterim�programmamanager�InfraGVB
P.B. TigchelaarVervoerontwikkelaarGVB
A.J. ToetDirecteurKoninklijk�Nederlands�Vervoer
C.A. TommelDirecteurKeyrail B.V.
G.K. TroostAdviseur��NBT Consulting
J.-F. Troost Consultant�AT Osborne B.V.
E. van der VeenConsultantAT Osborne B.V.
N. in ‘t VeldConsultantNEA Transportonderzoek en opleiding B.V
G. VeringaCoördinator�beheerOVbureau Groningen Drenthe
AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken opAT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op. Onderscheidend is
de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants
en managers van AT Osborne inschakelen voor strategische
vraagstukken of een second opinion maar ook voor de volledige
begeleiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van
begin tot eind op AT Osborne rekenen. AT Osborne is een multi
disciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle
denkbare diensten, van project en procesmanagers tot experts
op het gebied van techniek, financiën of juridische vraag stukken.
Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van
AT Osborne zijn vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive de
beste oplossing voor u.
Brede expertiseAT Osborne heeft ruime ervaring met mobiliteitsprojecten.
Van beleidsvoorbereiding tot beleidsevaluaties. Zo voeren wij
bijvoorbeeld het integrale projectmanagement uit, verzorgen de
Wat kan AT Osborne voor u betekenen?
14
Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn
regie op de communicatie, stellen aanbestedingsdocumenten
op, verzorgen het omgevings en risicomanagement en de
projectbeheersing, begeleiden aanbestedingen en/of de uitvoe
ring van contracten en concessies, dragen bij aan visievorming
en voeren audits en evaluaties uit.
De managers en consultants van AT Osborne werken bij
voorkeur ‘hands on’. Wij geven niet alleen advies, maar
implementeren dit ook samen met de opdrachtgever. Hiervoor
zetten wij adviseurs of projectmanagers in, maar ook teams op
maat waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn. Hierdoor
zijn wij als geen ander in staat om successen te bereiken in
projecten met meerdere opdrachtgevers en stakeholders. Dat
hebben we in meerdere opgaven laten zien en terug gehoord
van onze opdrachtgevers.
Meer weten? Kijk op www.atosborne.nl
15
Top Related