itSMF Academy Leren Veranderen 20090526 - Leon Dohmen

1

In de vijfde technologische revolutie zet informatie en communicatie technologie traditionele

verhoudingen tussen concurrerende organisaties onder grote druk. Technologische

ontwikkelingen gaan razendsnel en het snel adopteren van nieuwe ICT-oplossingen is van

levensbelang voor organisaties. Voortdurend aanpassen is het motto. Voortdurend aanpassen

vraagt om inzicht in technologische mogelijkheden en onmogelijkheden, flexibiliteit in

processen en structuren van de organisatie en om proactiviteit en leervermogen van

management en medewerkers. Klassieke projectmanagement methoden en

veranderaanpakken waarbij techniek, tijdlijnen en mijlpaalproducten teveel centraal staan,

schieten schromelijk te kort. Resultaten van investeringen in ICT vallen tegen en de

ontwikkeling van de organisatie stagneert. Deze presentatie geeft inzicht in hoe de fysieke en

virtuele wereld van vandaag in elkaar zitten en reikt handvatten aan hoe organisaties meer

resultaat kunnen halen uit organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt. Vanuit

het IBAFrame raamwerk worden hiervoor veranderinstrumenten aangereikt die helpen om de

juiste regie te voeren en veranderkracht te ontwikkelen. Hierbij worden zowel de ‘harde’ als de

‘zachte’ kant van organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt gestuurd. Aan

de ‘harde’ kant gaat het onder andere om techniek, processen, structuur en meten. Aan de

‘zachte’ kant staan de mens, betrokkenheid en het stimuleren van leerprocessen centraal. Het

transformationeel competentiemodel geeft inzicht welke competenties hierbij een cruciale rol

spelen. Want het zijn de mensen die het moeten doen.

De termen IT en ICT worden in deze presentatie door elkaar gebruikt en hebben dezelfde

betekenis. De term verandering in deze presentatie betekent organisatieveranderingen waarbij

ICT een belangrijke rol speelt.

28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT

Leon is een senior consultant die ruim 17 jaren kennis en ervaring heeft op het gebied van

projectmanagement, interim management en IT-auditing. Hierbij heeft hij een bijdrage geleverd

aan het oplossen van IT management vraagstukken, het ontwikkelen en bouwen van IT

infrastructuuroplossingen, het implementeren van applicaties en het begeleiden van de

uitbesteding van IT-diensten. Leon is gespecialiseerd in organisatieveranderingen en de

invloed van IT hierbij. Voor deze specialisatie heeft Leon verschillende publicaties uitgewerkt

en doceert hij aan de Rotterdam Business School en universiteit van Amsterdam onderdelen

van het leerprogramma Management of Technology voor MBA en Master studenten. Leon is in

staat om bovengemiddelde prijs/kwaliteit verhoudingen te creëren voor zijn oplossingen,

waarbij invloed en effect van zijn beslissingen, gedrag en handelen op de organisatie het

uitgangspunt vormen.

Leon is a senior consultant having over 17 years experience in the ICT industry in a variety of

sectors. In this period Leon has built up a broad and deep knowledge about developing and

implementing IT-solutions concerning information management, application management, IT

infrastructure management, IT service management and outsourcing. During his career Leon

became specialised in (organizational) change programs. For this specialisation Leon has

worked out a number of publications. Also he teaches his specialisation at the Rotterdam

Business School for the module Management of Technology and University of Amsterdam.

Leon is able to create a better than average price / quality rate for his contribution.

228 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT

Inhoud van deze presentatie

28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 3

Juist, aanvankelijk succesvolle organisaties die de markt beheersten hebben last van een

gebrek aan veranderkracht. In hun periode van dominantie zetten zij een woud van regels en

borgingen neer om het succes te consolideren. Daarbij is de veronderstelling dat het succes

voor eeuwig is. Zo ontstaat een bedrijfsbureaucratie die niet snel genoeg is af te bouwen

(gebrek aan flexibiliteit) waardoor de organisatie de spreekwoordelijke boot van noodzakelijke

verandering mist. De paniek die dan ontstaat, levert een bedrijfsinterne strijd op waardoor

medewerkers en klanten afhaken en de organisatie op weg gaat naar een roemloos einde. Een

aansprekend voorbeeld hiervan is de fabrikant van fotoalbums Henzo. De markt voor

fotoalbums is de laatste jaren flink gegroeid. Henzo bleef echter veel te lang traditionele

fotoalbums produceren terwijl de consument thuis met zijn PC en internetverbinding digitale

fotoalbums maakte en die afhaalde of thuis liet bezorgen. Ruim 50 jaar na de oprichting van het

eens zo succesvolle bedrijf werd eind 2008 het faillissement aangevraagd voor Henzo.


Volgens Carlota Perez bevinden we ons momenteel in de vijfde technologische revolutie. IT is

volgens Perez de aanjager van deze revolutie. Dit tijdperk begon omstreeks 1970.

Bron: Perez C., Honorary Research Fellow Science and Technology Policy Research,

University of Sussex


Prikkels van buiten de organisatie dwingen organisaties om te veranderen. Informatie technologie en globalisering zijn twee van deze prikkels in de 5e technologie revolutie. ‘Did you know?’ is een samenvatting die laat zien met welk tempo en welke dynamiek we te maken hebben in de vijfde technologische revolutie:

-De top 10 van meest gevraagde banen in 2010 bestond niet in 2004;

-Binnenkort is China het land met de meeste Engelssprekenden;

-MySpace kent 200 miljoen geregistreerde gebruikers;

-Als MySpace een land was, dan was het op vijf na grootste land ter wereld;

-Het land met de grootste breedband internet penetratie is Bermuda;

-Het duurt jaren om een marktaandeel van 50miljoen klanten te verwerven:

• Radio: 38 jaar;

• TV: 13 jaar;

• Internet: 4 jaar;

• iPod: 3 jaar;

• Facebook: 2 jaar.

-Het aantal internet aansluitingen bedroeg in:

• 1984: 1.000;

• 1992; 1 miljoen;

• 2008: 1 miljard.

We leven in een uitzonderlijke tijd. Er is maar een manier om daar adequaat op te reageren: namelijk aanpassen. Hiervoor is veranderkracht onontbeerlijk. Veranderkracht is nodig om de technologische mogelijkheden te kunnen zien en vervolgens in te kunnen zetten om de concurrentiepositie te verbeteren. In de vijfde technologische revolutie zijn technologie, organisatie en mens (people) de belangrijkste domeinen die bij veranderingen betrokken zijn.

Bron: McLeod E. and K. Fisch (2008), Did you know 3.0?, Youtube

http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8


Technologie

Dit is het aanbod van beschikbare technologie en de (on)mogelijkheden die deze technologie

biedt. Daar waar het IT betreft beperkt zich het technologie aanbod tot het IT-domein. Zelfs met

deze beperking is het aanbod beschikbare technologie enorm. Een van de meest recente

baanbrekende technologieën is internet. Internet technologie heeft het mogelijk gemaakt om

naast de fysieke wereld een virtuele wereld (V-wereld) te creëren waarin de betekenis van de

begrippen plaats, tijd en aanwezigheid drastisch is veranderd. Internet heeft bv. de reisbranche

en makelaarswereld totaal op zijn kop gezet.

Bron figuren:

-www.automatedbuildings.com

-executive.govt.nz


Organisaties

Organisaties zetten IT in voor het realiseren van hun organisatiedoelen. De toepassing van

technologie is hierop afgestemd. In sommige branches heeft de introductie van nieuwe

technologie een enorme invloed op de bestaande processen, structuren en verhoudingen. De

levenscyclus van (nieuwe) technologie wordt steeds korter. In een heel kort tijdbestek zijn

bijvoorbeeld internet reisbureaus geduchte concurrenten geworden van de traditionele

reisbureaus. Niet voor elke organisatie is de snelle implementatie van nieuwe technologie van

levensbelang. Voor sommige organisaties juist weer wel. Reisbureaus die internet als

verkoopkanaal (nog steeds) niet serieus nemen zullen in de toekomst wellicht niet overleven.

Bron figuur:

-Nolan Norton

-Regie voeren over organisatieverandering met ICT


Mensen (People)

Attitude, kennis en kunde zijn bepalend voor een snelle adoptie van nieuwe IT-oplossingen en

een juist gebruik ervan. Een nieuwe IT-oplossing betekent vaak nieuwe werkinhoud en andere

samenwerking met collegae of mensen buiten de eigen organisatie. Vaak veranderen ook

belangen van mensen hierdoor. Kernvraag is: Hoe snel zijn mensen in staat om zich nieuwe IT-

oplossingen eigen te maken en toe te passen binnen hun werksituatie? Ander gedrag, nieuwe

kennis en kunde dienen te worden ontwikkeld. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een

leerproces.

Bron figuur:

Geoffry Moore


Verandering in de 5e technologie revolutie kent 3 belangrijke domeinen (aandachtsgebieden,

factoren) die elkaar wederzijds beïnvloeden tijdens een veranderingsproces. Het plaatje

rechtsonder vormt de brug naar het latere deel in de presentatie waar de sturingsprofielen

worden behandeld. Technologie en organisatie bevinden zich aan de ‘harde’ kant. Het domein

People (mens) bevindt zich aan de ‘zachte’ kant.

Bron plaatje rechtsonder:

www.enleadership.com


Theorieën en opvattingen over hoe verandering het beste kan worden uitgevoerd zijn er in

overvloed. Echter, deze theorieën en opvattingen hebben de beperking dat ze vrijwel allemaal

vanuit slechts één vakgebied verandering benaderen. Psychologen en gedragswetenschappers

wijzen op het belang van de factor mens en het ontwikkelen van het juiste gedrag. IT-

projectmanagers benaderen hun vraagstuk vanuit de technologie en bakenen het IT-project af

tot de techniek. De meesten IT-projectmanagers hebben geen idee van wat er zich buiten het

domein van de techniek afspeelt. Organisatiewetenschappers nemen vooral processen en

structuren onder de loep en leggen uit welke organisatievorm het best past bij een organisatie.

Elke zienswijze vanuit één vakgebied afzonderlijk is echter incompleet en zonder inzicht in

benodigde bijdrage van en wisselwerking tussen de andere vakgebieden, kan dus alleen maar

een deeloplossing worden geboden. Alleen door domeinoverschrijdend te denken zal de

slaagkans van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt flink omhoog gaan.

Bron eerste 2 bullets:

http://www.managementpro.nl/verandermanagement/de-irrationele-kant-van-verandering-

management/


Er is onderscheid te maken tussen twee basis sturingsprofielen en een mengvorm. De twee

basisvormen betreffen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van verandering. Figuur boven laat de

verschillen zien tussen de ‘harde’ kant en ‘zachte’ kant van organisatieverandering. De ‘zachte’

kant helpt om sturing te geven binnen het domein mens (people). Deze vorm van sturen heet

leiderschap. De ‘harde’ kant noemt de figuur boven management. De ‘harde’ kant helpt bij het

sturen binnen de domeinen techniek en organisatie. Een organisatieverandering waarbij ICT

een belangrijke rol speelt is zelden uitsluitend ’hard’ of ‘zacht’. Regie is een mengvorm van

‘hard’ en ‘zacht’. Vaak kan een verandering in verschillende kleinere segmenten worden

opgedeeld. Elk deel kan dan zijn eigen afzonderlijke sturing nodig hebben. De regisseur weet

te spelen met de verschillende sturingsprofielen. Waar nodig richt hij zijn tijd en aandacht op de

‘harde’ kant, maar hij is ook in staat zijn energie te richten op het meekrijgen van mensen. Niet

iedereen kan zomaar regisseren. Het is geen trucje of kunstje. Regisseren vraagt om een set

van competenties die de regisseur in staat stelt om de juiste keuze te maken.

Bron plaatje linksboven:

www.enleadership.com


IBAFrame als referentiemodel voor het meten, vergelijken en ontwikkelen van de

veranderkracht in de 5e technologische revolutie. IBAFrame staat voor IT Benefits Accelerator

Framework. De veranderkracht is hierbij het bekwaamheidsniveau van de organisatie bij het

hanteren van de IBAFrame veranderinstrumenten. Elk instrument richt zich op doelen aan

zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ kant vanuit de context technologie, organisatie en mens zoals die

is ontleed. Vanuit deze context zorgen de instrumenten voor afstemming en verbinding tussen

de domeinen en betrokken partijen. De veranderkracht is nodig om visie, nieuwe processen,

applicaties en technische infrastructuur te vertalen naar operationele processen.

14 praktijkcases hebben geleid tot het bovenstaande resultaat. Bovenstaande figuur laat de

veranderkracht zien van de afzonderlijke IBAFrame veranderinstrumenten. De gemiddelde

veranderkracht is 5,8 (op een schaal van 1 – 10)

Het veranderresultaat op basis van deze veranderkracht is:

-Verandering heeft geleid tot een verbetering: 5,1

-Verandering komt overeen met oorspronkelijke doel: 5,5

-Verandering komt overeen met de verwachting: 5,8

Andere interessante bevindingen zijn:

-Meestal grote nazorg inspanning

-Overschatting? van de eigen kwaliteiten of onderschatting? van de kwaliteiten van collegae

-Met persoonlijke effectiviteit alleen red je het niet

-Verandering gebeurt meestal op een manier die mensen niet aanstaat

Bron:

Regie voeren over organisatieverandering met ICT


Organisatieverandering met ICT wordt vaak gezien als een IT-project. IT-projecten die teveel

vanuit de techniek zijn ingestoken houden alleen rekening met de technische complexiteit van

een IT-project. Ze bekijken het vraagstuk alleen maar vanuit de techniek. Veranderingen in de

werkinhoud en samenwerking tussen mensen, de zogenoemde organisatieveranderingen,

hebben meestal een complexiteit van een andere orde. Deze organisatieveranderingen worden

genegeerd. Goed ingerichte sturing bij organisatieveranderingen waarbij ICT een belangrijke

rol speelt, regelt dus de afstemming en verbinding tussen het ICT-project en de gebruikers- en

beheerorganisatie en beperkt de scope van de verandering niet alleen tot de techniek.

IT-projecten die een geïsoleerd bestaan leiden geven de gebruikers- en beheerorganisatie

geen kans om zich voor te bereiden op de aanstaande verandering. Gebruikers- en

beheerorganisatie krijgen geen kans om mee te werken en het noodzakelijke leerproces te

doorlopen om de verandering als gevolg van het IT-project te absorberen. Hierdoor ontstaat

aversie tegen het IT-project.

IBAFrame is een raamwerk dat bovengenoemde twee problemen aanpakt. IBAFrame is een

raamwerk waarin technologie, mensen en organisatie door continue afstemming en verbinding

worden gestuurd. IBAFrame herbergt zes cruciale stuurprincipes, waarvan het zesde principe

een soort onderstroom principe is. Je ziet het namelijk niet.


Verandering in de 5e technologie revolutie kent 3 belangrijke domeinen (aandachtsgebieden)

die elkaar wederzijds beïnvloeden tijdens een veranderingsproces. Afhankelijk van waar het

zwaartepunt ligt– aan de ‘harde’ en/of ‘zachte’ kant - zal de sturing daarop moeten worden

afgestemd.


Nu de inhoud (context) van organisatieverandering met ICT bekend is, en de stuurprofielen zijn

beschreven, is de vraag: Wat heb je nodig (kennis, kunde, gedrag) om goed regie te kunnen

voeren over organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt?


In het denken over het ontwikkelen van competenties is in de traditionele modellen onderscheid

te maken tussen inputmodellen, procesmodellen en outputmodellen. Hoewel deze modellen

hun beperkingen kennen kunnen ze een belangrijke bijdrage leveren bij het bepalen van

bekwaamheden voor mensen die sturing geven aan verandering in de vijfde technologische

revolutie. Inputmodellen beschrijven de ondersteunende kennis en het begrip dat nodig is om

een taak succesvol uit te oefenen, procesmodellen isoleren de competenties die nodig zijn om

individuen en organisaties te transformeren en outputmodellen definiëren de resultaten. De drie

modellen samen komen echter niet tegemoet aan alle kritiek. Metacompetenties maken niet

altijd deel uit van de mix van deze drie modellen. Metacompetenties zoals creativiteit en

mentale behendigheid leveren een belangrijke bijdrage aan de prestatie. Bovendien

weerspiegelen de drie modellen niet de noodzaak voor voortdurende ontwikkeling. Verplichte

ontwikkeling moet in een competentiemodel worden opgenomen. Structuur is eveneens een

variabele die ontbreekt. De structuur waarin iemand opereert is van kritiek belang voor zijn/haar

prestaties. De subtiele mix van vereiste competenties en het vermogen van een persoon om te

herkennen welke van betekenis zijn en welke geselecteerd moeten worden voor

zichzelf/haarzelf en voor collega’s, is van cruciaal belang voor succesvol presteren. Het

transformationeel competentie model is te beschouwen als een mogelijke aanpak om

competenties in organisaties te identificeren die bijdragen aan een beter resultaat van

organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Het model heeft drie variabelen die

het model, de fase van ontwikkeling en het verband weergeven. Hiermede kan een organisatie

of een individu bepalen welke groep van competenties gewenst zijn in bepaalde

omstandigheden. In het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ wordt

uitgelegd hoe de competenties bijdragen aan het inzetten van veranderinstrumenten om de

juiste richting en aanpak te bepalen voor een betere implementatie van organisatieverandering

waarbij IT een belangrijke rol speelt.


Deze filmpjes laten op indringende wijze zien wat bedoeld wordt met transformationele competenties die nodig zijn voor het regie

voeren over organisatieverandering met ICT.

Informatie zoeken (MQ)

De mate waarin iemand informatie verzamelt en gebruikt die van belang is om problemen in het werkveld op te lossen en de dive rse

mogelijkheden te analyseren. Hij / zij bekijkt verschillende opties of onderzoekt wat van belang is en is op de hoogte van re levante

feiten voordat een beslissing wordt genomen. Deze inputcompetentie is nodig voor het veranderinstrument kennismanagement.

Organisatorisch bewustzijn (SH)

Het vermogen om machtsverhoudingen in de eigen of in andere organisaties (klanten, leveranciers, etc.) te herkennen en te begrijpen.

Dit omvat het vermogen om vast te stellen wie in werkelijkheid de beslissingen nemen en wie deze beslissingen kunnen beïnvloeden,

maar ook voorspellen hoe mensen zullen reageren op nieuwe gebeurtenissen. Voor het regie voeren over organisatieverandering met

ICT is het belangrijk om het juiste sfeerplaatje te creëren en te vertalen naar een passende veranderaanpak.

Doelstellingen bereiken (SA)

Handelen ten einde prestaties te verbeteren, taken beter uitvoeren door betrokkenheid te tonen om uitdagende doelstellingen te

realiseren, of boven een zelf gedefinieerd prestatie niveau uit te stijgen. Als meetpunt kunnen prestaties uit het verleden d ienen en, als

objectieve maatstaf, prestaties van anderen, een unieke prestatie of iets nieuws. Deze competentie hoort bij het veranderinstrument

programma- en projectmanagement.

Inter-persoonlijk begrip (KI)

Deze competentie is opgehangen aan het IBAFrame instrument veranderaanpak. Het begrijpen, interpreteren en reageren op

motieven, gevoelens en gedrag van anderen met in achtneming van de sterktes en beperkingen van de ander is te vertalen naar een

geschikte aanpak (kleur) voor de organisatieverandering met ICT.

Teamleiderschap (TC)

De intentie om de leiderschapsrol in een team of andere groep op zich te nemen. Dit houdt in dat men aan anderen leiding wens t te

geven. Teamleiderschap vloeit gewoonlijk, maar zeker niet altijd, voort uit een positie waarin men formeel gezag uitdraagt. De drang

om specialistische kennis uit te breiden en te gebruiken. Deze competentie is prima op zijn plaats bij het veranderinstrument

programma- en projectmanagement.

Flexibiliteit (CA)

Zich effectief aan verschillende werkomstandigheden, individuen of groepen kunnen aanpassen. Het vermogen om open te staan en

begrip te hebben voor andere en tegenovergestelde meningen, zijn / haar benadering aanpassen als de situatie dit vereist en

veranderingen in de eigen organisatie of werk zonder problemen accepteren. Er zijn argumenten te bedenken om deze competentie te

koppelen aan het IBAFrame instrument persoonlijke effectiviteit. Het gaat hier echter om organisatorische flexibiliteit en he t creëren van

de juiste sfeer voor organisatieverandering met ICT. Deze competentie hoort daarom bij het instrument veranderaanpak.


Het huidige denken over verandermanagement draagt onvoldoende bij aan het verbeteren van

de slaagkans van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Alleen wanneer

deze veranderingen vanuit de totale context van technologie, organisatie en mensen worden

benaderd is een goede analyse van het vraagstuk mogelijk en kan de juiste sturing worden

gekozen. Hiervoor zijn mensen nodig die competenties uit meerdere vakgebieden bezitten of

bij elkaar weten te brengen.


De competenties van het transformationeel competentiemodel vormen de basis voor een juiste

toepassing van de veranderinstrumenten die IBAFrame aanreikt. De beschreven competenties

moeten voortdurend ontwikkelen voor een duurzaam succesvol gebruik van de IBAFrame-

veranderinstrumenten. De 2 figuren boven ondersteunen samen de 6 cruciale stuurprincipes

die verandering in de 5e technologie revolutie nodig heeft. Ze zorgen voor:

-Afstemming en verbinding vanuit de totale context technologie, organisatie, mens (scope,

compleet resultaat);

-Afstemming en verbinding tussen project, gebruik en beheer (organiseren en leren);

-Regisseren van verandering vanuit de ‘harde’ en ‘zachte’ kant (balans ratio en emotie).


Referenties: verwijzingen naar literatuur en artikelen


?/!


itSMF Academy Leren Veranderen 20090526 - Leon Dohmen

Business

Transcript of itSMF Academy Leren Veranderen 20090526 - Leon Dohmen