14 IT IN BEDRIJF TECHNOLOGIE MARKTMONITOR IT IN BEDRIJF PEOPLEWARE IT IN BEDRIJF 15

28 MEI 2010 28 MEI 2010

Niet managen maar regie voerenDe implementatie van nieuwe IT-

oplossingen is niet (meer) af te bakenen tot de technologie

alleen. Nieuwe technologie leidt vrijwel altijd tot veranderingen in de structuur en processen van de organisatie. Ook de werkinhoud van en samenwerking tussen mensen verandert door de invoer van nieuwe IT. Technologie, organisatie en personen vormen bij elke implementatie van een nieuwe IT-oplossing een nieuw en uniek samenspel. De dynamiek en wissel-werking tussen hen verschilt per implementatie.De klassiek denkende IT-projectmana-ger benadert het vraagstuk nog steeds te veel vanuit de technologie alleen en bakent het IT-project af tot deze technologie. Sturen doet hij vooral op basis van tijd (planning) en geld (budget). Dat is hem namelijk zo geleerd. De meeste IT-projectmanagers hebben geen idee van wat er zich buiten het domein van de techniek afspeelt. Door deze beperkte ziens-wijze en het gebrek aan kennis en inzicht in de benodigde bijdrage van en wisselwerking tussen de andere domeinen organisatie en personen, kan alleen maar een (technische) deeloplossing worden geboden. Het eenzijdig managen van de ontwikke-ling en bouw van een technische oplossing met het toekennen van een

soort heilige status aan instrumenten, zoals planning en budget, schiet fl ink tekort. Ook de standaardisering van projectmanagement via PRINCE2 heeft amper bijgedragen aan een resultaatsverbetering van IT-projecten. Het resultaat van deze klassieke benadering is terug te vinden in veel publicaties en onderzoek. Al decennia-lang verkondigen zij dezelfde negatieve boodschap. Waarom wordt hier niet van geleerd?Misschien omdat veel onderzoeken IT-projecten ook alleen benaderen vanuit de technische scope en de instrumen-tele sturing. Regelmatig wordt de projectmanager door onderzoek aangewezen als een belangrijke oorzaak van de slechte resultaten van IT-projecten. De hierbij steeds weer terugkerende eenzijdige aandacht voor tijd en budget stimuleert het verkeerde

gedrag bij de klassiek denkende projectmanager. Hij wil van zijn project af, want tijd en budget worden anders overschreden. Het gevolg is dat projecten vaak half afgemaakt worden opgeleverd of snel worden afgeraff eld. Gebruikers en beheerders hebben dan te maken met een haperende IT-oplossing en een fl inke nazorginspan-ning om dit weer gerepareerd te krijgen. De oplossing voor betere projectresultaten moet dan ook niet alleen gezocht worden binnen het technische domein en het te gebruiken instrumentarium.

Regievoering (zie kader) zet zich af tegen de klassieke benadering van het managen van IT-projecten. De hoofdprincipes ervan regelen de afstemming en verbinding tussen de domeinen technologie, organisatie en

personen gedurende het hele implementatietraject. Deze principes zorgen ervoor dat naast de technologi-sche verandering die wordt doorge-voerd, tegelijkertijd de structuur en processen van de organisatie worden omgevormd. Daar waar de werkinhoud van en samenwerking tussen mensen verandert, worden deze ondersteund door een leerproces. Mits op de juiste wijze toegepast, ondersteunt regievoe-ring het vinden van antwoorden op vragen als: Welk domein is het belangrijkste voor het succes van het project? In welk domein is de impact het grootst? Hoe complex is het project en welke aanpak past hier het beste bij? Wat zijn de omstandigheden waaronder het project wordt uitge-voerd? Regievoering richt zich hierbij op het verbinden van het organisatie-doel, groepsdoel en individueel doel.

Onderzoek (zie kader) leert dat het werken volgens de principes van regievoering tot een beduidend beter resultaat leidt en een positieve invloed heeft op de nazorginspanning.Vooropgesteld moet worden dat regievoering geen tip of truc is. Er is veel scholing en ontwikkeling voor nodig. Je kunt je afvragen of het voortgezet onderwijs en beroepsonder-wijs daar voldoende op inspelen. In het huidige, door IT gedreven, tijdperk groeit de behoefte in organisaties aan projectregisseurs die kennis en vaardigheden bezitten van alle drie de domeinen technologie, organisatie en personen. Een mengeling van alfa- en bètakennis vormt hiervoor de basis. Nog steeds wordt te veel de klassieke tweedeling alfa- en bètaprofi elen gehanteerd. Studenten worden gedwongen tot een keuze voor een van beide profi elen, terwijl juist een mix tot betere resultaten kan leiden.

Leon Dohmen (leon.dohmen@logica.com) is als

principal managementconsultant werkzaam bij

Logica. Tevens doceert hij Management of

Technology aan de Rotterdam Business School voor

Master- en MBA-programma’s. Hij is medeauteur van

de boeken ‘Regie voeren over organisatieverandering

met ICT’ (2008) en ‘Changing IT in six’ (2010).

De sturing van IT-projecten is nog steeds zeer eenzijdig gericht

op techniek, budget en tijd. Deze door de tijd ingehaalde

klassieke benadering vraagt om een fl inke bijstelling.

Centraal dient te staan het samenspel tussen technologie,

organisatie en personen. Regievoering, zegt Leon Dohmen,

daar draait het om.

Regievoering, zoals IBAFrame dit defi nieert, richt zich op het sturing geven aan het geheel van technologie, organisatie en personen. IBAFrame staat voor IT Benefi ts Accelerator Framework en is het enige raamwerk dat handvatten biedt voor het begrip regievoering. Een alternatieve benaming luidt Innovation Benefi ts Accelerator Framework. IBAFrame hanteert zes hoofdprincipes:

▪ Eén gezamenlijk doel Hier wordt getoetst in hoeverre sprake is van een gezamenlijk doel en beeld met betrekking tot het te bereiken resultaat. Dit bepaalt namelijk de collectieve richting. Andere aspecten die hier aan de orde komen, zijn inzicht in de complexiteit en impact.

▪ Een passende veranderaanpak Het tempo van implementeren moet passen bij de complexiteit en de omstandigheden van het IT-project. Hierdoor krijgt het leerproces ruimte en krijgen mensen voldoende tijd en gelegenheid om bij te dragen.

▪ Betrokkenheid en samenwerking Het collectieve doel is vertaald naar afgeleide doelen op groepsniveau. Doelen en tijdlijnen op dit niveau zijn realistisch en er wordt gestuurd op samenwerking en betrokkenheid binnen en buiten de groep. Regievoering stuurt op afstemming en verbinding tussen het IT-project en de gebruikers en beheerorganisatie.

▪ Stimuleren van het leerproces Er is voldoende tijd en ruimte om van en met elkaar te leren. Hiermee wordt de basis gelegd voor de adoptie van de nieuwe IT-oplossing en kan de nazorginspanning worden beperkt.

▪ Attitude Hier worden de eigen attitude en die van collega’s in kaart gebracht. Verder wordt de effectiviteit van de persoonlijke bijdrage getoetst.

▪ Competenties Dit deelgebied gaat in op basiskennis van de domeinen technologie, organisatie en personen. De eigen kennis en ervaring met het coördineren van verandering en die van collega’s wordt getoetst.

Defi nitie regievoering

Onderzoek van 46 IT-projecten naar de wijze van sturen leert dat naarmate de IBAFrame-principes van regievoering beter worden toegepast, de resultaten ook verbeteren. Resultaten sluiten dan beter aan bij het doel, en de positie van de organisatie verbetert. De nazorginspanning wordt minder vaak als zwaar ervaren. Veel projecten hebben problemen met het juist toepassen van de principes ‘één gezamenlijk doel’, ‘een passende veranderaanpak’ en ‘betrokkenheid en samenwerking’. Bij deze projecten worden de impact en complexiteit niet of minder onderzocht. De gekozen veranderaan-pak sluit niet aan bij de voorkeur van betrokkenen en het tijdschema wordt als weinig realistisch gezien. Het beste gewaardeerd worden de eigen ‘attitude’ en ‘competenties’. Deze worden beduidend hoger gewaardeerd dan de attitude en competenties van het management en collega’s. Dit (te) positief gekleurde zelfbeeld wordt in de psychologie geduid als self-serving bias. Volgens deze 46 projecten wordt de wijze van sturing met gemiddeld 5,6 gewaardeerd op een schaal van 1 tot 10. Het gemiddelde resultaat dat hieruit voortkomt, is 5,2.

� Het gehele rapport is te downloaden via

WWW.SLIDESHARE.NET (‘Leading principles for IT related

organisational change’).

Onderzoek

Regievoering volgens de zes hoofdprincipes van IBAFrame kent een aantal stappen:

1Analyseer het geheel van technologie, organisatie en personen

Een gedegen analyse van dit geheel moet voorkomen dat een incomplete of foute diagnose wordt gesteld. De volgende vragen zijn te beantwoorden:• Welk onderdeel is het belangrijkst voor het succes?• Bij welk onderdeel is de impact het grootst?Bij bijvoorbeeld het invoeren van een ERP-oplossing gaat vaak onevenredig veel aandacht uit naar het optuigen van het technische platform en het instellen van de parameters in het ERP-systeem. Het ombouwen van processen en structuur en het begeleiden van management en medewerkers bij veranderende werkinhoud en samenwerking worden meestal door de

technisch georiënteerde projectmanager ‘handig’ buiten de scope van de ERP-implementatie gemanoeu-vreerd.

2Bepaal het gezamenlijke doel en de complexi-teit

Na analyse van het geheel van technologie, organisatie en personen is duidelijk waar het zwaartepunt ligt en wat de complexiteit is. Bepaal het gezamenlijke doel voor de onderdelen technologie, organisatie en personen.

3 Kies een passende veranderaanpakWanneer zoals bij het invoeren van een ERP-

oplossing het zwaartepunt ligt bij bijvoorbeeld de veranderende werkinhoud en samenwerking, dient de

aanpak hierop te worden afgestemd. Mensen door een leerproces heen helpen werkt niet met alleen een technische en instrumentele benadering. De aanpak dient ook te passen bij de omstandigheden.

4 Stel prioriteiten, voer uit en stuur bijHet gezamenlijke doel wordt opgesplitst in

overzichtelijke en hanteerbare delen. Stel prioriteiten voor de uitvoering, zorg voor actieve werkvormen en deelname en stuur (bij). Maak tempo waar dat mogelijk is en creëer leerruimte wanneer daar behoefte aan is. Zorg voor dialoog tussen betrokkenen.

Stappenplan

In organisaties groeit de behoefte aan projectregisseurs

Klassieke opvatting over IT-projecten zit resultaatverbetering in de weg

ILLUSTRATIE: GETTY IMAGES

verdien € 5.000,- met je afstudeerscriptie! de nummers twee en drie winnen € 1.000,-!

ga naar www.informatie.nl/scriptieprijs

mogelijk gemaakt door:

scriptieprijs 2010

M&I/PartnersADVERTENTIE

� Voor reacties en nieuwe bijdragen van deskundigen:

Henk Ester (h.ester@sdu.nl, (070) 378 03 97).