ISBN/EAN 978-90-78294-10-8 met offertes ... · Intussen ziet u, dat onze Nederlandse taal het niet...

Serie praktijkgidsen voor commercieel succes

®

www.sellingnet.nlLeiderschapin verkoop!Praktijkgids voor een winnend verkoopteam

Jan L. Wage

®

www.sellingnet.nlWinnenmet offertes!Praktijkgids voor offertes met resultaat

Jan L. Wage

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

®

Winnen m

et offertes! Jan L. W

age Serie praktijkgidsen voor commercieel succes

®

www.sellingnet.nlScoren met service!Praktijkgids voor échte customer service

Jan L. Wage

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

®

Scoren met service!

Jan L. Wage

Klant is Koning

Serie praktijkgidsen voor commercieel succes ®

www.sellingnet.nlKlanten maken!Praktijkgids voor succesvolle acquisitie

Jan L. Wage

orderorder order

order

BAFF

pfffft

Pocketuitgave

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

®

Klanten m

aken! Jan L. W


ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

®

Leiderschap in verkoop! Jan L. W

age

3 Leiderschap in verkoop!

Inhoud

Hoofdstuk 1 Werving en selectie

1.1 Inleiding ...............................................................................................................................13

1.2 Waar liggen de wervingsvijvers? ............................................................................ 14

1.3 De personeelsadvertentie ...........................................................................................17

1.4 Wie plaatst de personeelsadvertentie? ................................................................21

1.5 Wanneer vermijden we advertenties? ................................................................. 22

1.6 Hoe voeren we zelf het gesprek met de sollicitanten? .................................. 23

Hoofdstuk 2 Opleiding en gedragstraining

2.1 Inleiding ............................................................................................................................. 27

2.2 Het rollenspel is de beste training ..........................................................................28

2.3 Optimale voorwaarden voor pilootgesprekken ...............................................29

2.4 Welke procedure moeten we volgen? ..................................................................30

2.5 Wie speelt de klantenrol? ............................................................................................31

2.6 De vertrouwenspositie van trainers en chefs .....................................................33

2.7 Externe of interne trainers? ....................................................................................... 34

2.8 De bijzondere rol van de chefs ................................................................................. 35

2.9 De betekenis van ‘open’ seminars .......................................................................... 36

2.10 Wat is de betekenis van grote studiedagen? ...................................................37

2.11 Is ‘boekenwijsheid’ dan echt niets waard? ....................................................... 38

2.12 Conclusie ......................................................................................................................... 39

Hoofdstuk 3 Verkoopvergaderingen

3.1 Waarvoor dienen verkoopvergaderingen? ......................................................... 41

3.2 Wat bereiken we met vergaderingen? .................................................................42

3.3 Het misbruik van vergaderingen ............................................................................. 43

3.4 Hoe organiseren we de goede verkoopvergadering? ....................................45

3.5 Hoe is ons eigen gedragspatroon tijdens de vergadering? .........................48

3.6 Hoe activeren we de deelnemers tijdens een vergadering? .......................50

Leiderschap in verkoop! 4

3.7 De inventiviteitgymnastiek ....................................................................................... 52

3.8 Grotere ‘feestelijke’ bijeenkomsten ....................................................................... 57

3.9 Controlelijst voor vergaderingen ............................................................................ 58

Hoofdstuk 4 Contacten in het veld

4.1 Het belang van individuele contacten ................................................................. 61

4.2 De verkoopleider als kortingkruier? ......................................................................62

4.3 Een goed ‘rollenspel’ als aanbevolen alternatief .............................................64

4.4 Het optimale tandembezoek ...................................................................................66

4.5 Vaak gemaakte fouten .................................................................................................69

Hoofdstuk 5 Verkopers motiveren

5.1 Wat betekent ‘motivatie’ eigenlijk? ........................................................................71

5.2 Waarom zouden onze verkopers ‘gemotiveerd’ moeten worden? .......... 72

5.3 Waarom wordt iemand buitendienstverkoper, denkt u? ............................ 74

5.4 In welke spanningsvelden staat de verkoper? .................................................. 75

5.5 Mijn definitie van ‘motivatie’ .................................................................................... 78

5.6 ‘Geld’ motiveert normale medewerkers wel degelijk! ...................................80

5.7 Verkoopwedstrijden en bijzondere acties ........................................................... 83

Hoofdstuk 6 Onderhandelingsstrategie

6.1 Het ingrijpen van de verkoopleiding ..................................................................... 87

6.2 Wat betekenen de begrippen ‘strategie’ en ‘tactiek’? ....................................88

6.3 Hoe groot is de wederzijdse afhankelijkheid? ..................................................89

6.4 Het verzamelen en geven van informatie ..........................................................90

6.5 Flankerende acties ........................................................................................................ 93

6.6 De strategische factor ‘tijd’ ........................................................................................ 95

6.7 De strategische factoren ‘ruimte’ en ‘plaats’ .....................................................96

6.8 De omvang van de onderhandelingsdelegatie ................................................99

6.9 Conclusie ......................................................................................................................... 101


Hoofdstuk 7 Leiderschapstijlen

7.1 Wat is ‘leidinggeven’ eigenlijk? ..............................................................................103

7.2 Verschillende stijlen van ‘bevelvoering’ .............................................................105

7.3 Hier is een boeketje stijlvormen ............................................................................107

7.4 Het ‘delegatieve’ leiderschap ..................................................................................109

7.5 De vier hoofdassen van het verkoopleiderschap ............................................ 112

7.6 Twee hulpbegrippen: ‘charisma’ en ‘empathie’ ...............................................115

7.7 Twaalf raadgevingen voor jonge verkoopleiders .............................................117

Hoofdstuk 8 Relatiemanagement

8.1 Waarom verdwijnen klanten uit ons klantenbestand? .............................. 121

8.2 Waarom lopen klanten bij ons weg? .................................................................. 122

8.3 ’Rationele’ en ‘relationele’ koopmotieven......................................................... 123

8.4 Klachtenbehandeling als reactieve vorm van relatieonderhoud .......... 125

8.5 Vriendschapssignalen als preactief relatieonderhoud ............................... 127

8.6 Welke signalen zenden we uit? .............................................................................129

8.7 Waarmee kunnen we klanten een plezier doen? ..........................................130

8.8 Het gezellige zakenetentje ..................................................................................... 132

8.9 Het credo van ons relatiemanagement in 12 statements ..........................133

Hoofdstuk 9 Tijdmanagement

9.1 Het is misschien een wat saai onderwerp? ...................................................... 135

9.2 Welke zijn de gevaarlijkste tijdrovers? ............................................................... 135

9.3 Welke ‘externe’ tijdrovers signaleren we in de praktijk? ............................ 136

9.4 Waar zit de ‘vijfde colonne’ van onze tijdrovers? .......................................... 139

9.5 Zijn vergaderingen tijdrovend? ............................................................................. 143

9.6 Wat zijn de tijdvreters bij vergaderingen? .......................................................144

9.7 De kunst van het delegeren ..................................................................................... 147

9.8 Voorwaarden voor effectieve delegatie .............................................................148

9.9 Hoe voedt men mensen tot zelfstandigheid op? ..........................................149


9.10 Wat doen we tegen de fysieke tijdinbrekers? ................................................151

9.11 Het streven naar evenwicht .................................................................................. 153

9.12 Om dit hoofdstuk af te sluiten! ............................................................................ 155

Hoofdstuk 10 Verkooppresentaties

10.1 Presentaties ................................................................................................................. 157

10.2 Presentaties voor grotere groepen ....................................................................158

10.3 Hoe delen we de stof in? ......................................................................................... 161

10.4 Hoe zitten de toehoorders en hoe reageren we op hen? ......................... 163

10.5 Reiken we iets uit aan de deelnemers? ............................................................165

Hoofdstuk 11 Verkopers beoordelen

11.1 Waarvoor dient de verkoperbeoordeling eigenlijk?.................................... 167

11.2 Hoe beoordelen we de ‘kwaliteit’ van een verkoper? .................................169

11.3 Natuurlijk helpen cijfers ons bij deze beoordeling! .....................................171

11.4 Hoe belangrijk vinden we de volgende punten? ..........................................173

11.5 Hoe voeren we het ‘ceremoniële’ gesprek?..................................................... 175

Hoofdstuk 12 Stressmanagement

12.1 Stress: een veel misbruikt begrip ........................................................................ 181

12.2 Eerst even een reisje terug naar de oertijd. Gaat u mee? ......................... 183

12.3 Maar nu een onnozele eigentijdse episode....................................................186

12.4 Het gevaar van de chronische stressoren .......................................................188

12.5 Spanningen, specifiek voor de verkooporganisatie ....................................189

12.6 Soms valt het echt wel mee ..................................................................................192

12.7 Wat gaan we er nu aan doen? .............................................................................. 193

12.8 Durven we fouten te maken en te laten maken? ........................................196

12.9 Afvinklijst: Stress in het werk ...............................................................................198


Hoofdstuk 13 Beursdeelneming

13.1 Zullen beurzen eigenlijk wel blijven bestaan? ..............................................201

13.2 Waarvoor dient de beursdeelneming dus eigenlijk? .................................203

13.3 Kenmerken van de beursdeelneming .............................................................. 204

13.4 Iets over uw standinrichting .................................................................................207

13.5 Welke instructies en adviezen dienen uw mensen te ontvangen? .... 209

13.6 Verkopers trainen voor de beurs ......................................................................... 212

Hoofdstuk 14 Conflicthantering

14.1 Conflicten: een noodzakelijk kwaad! ................................................................ 217

14.2 Er zijn ‘momentane’ en ‘voortslepende’ conflicten! ...................................218

14.3 Hoe ontstaan de voor ons relevante conflicten? ........................................ 220

14.4 Hoe gaan we die conflicten oplossen? ............................................................223

14.5 Hoe lossen we onze eigen conflicten op? .......................................................225

14.6 Als twee van uw medewerkers onderling in conflict zijn ........................229

14.7 Conclusie .......................................................................................................................230

Hoofdstuk 15 Reisrouteplanning

15.1 Verkoopproductiviteit in drie dimensies ......................................................... 231

15.2 Hoeveel vrijheid geven we onze verkopers? .................................................. 235

15.3 Het model van de ‘objectbewerking’ .................................................................238

15.4 Hoe ‘verkopen’ we de routeplanning? ..............................................................241


Voorwoord

Dag beste lezeres en lezer !

Dit voorwoord zal ik kort maken, want er is in deze praktijkgids zelf vol-

doende leesstof aanwezig. Een vakboek, -en dat geldt in het bijzonder voor

dit-, schrijft de auteur nooit alleen. Het ontstaat in de harde, maar boeiende,

praktijk van het leven. 50 jaar geleden, in 1958, publiceerde ik mijn eerste boek:

“Verkoopleiding en Verkooporganisatie”, waarin destijds ideeën werden neer-

gelegd, die velen als ‘merkwaardig’, anderen als “revolutionair” signaleerden.

Intussen is de tijd, en dit geldt ook voor de mensen die daarin leven, niet stil

blijven staan. Veel is veranderd.

> De commerciële functie, die door verkoopleiders wordt ingenomen,

heeft nu minstens een gelijkwaardige plaats als de technische;

> De instrumenten, die we ter beschikking hebben gekregen om zowel

binnen het bedrijf als met de markt te communiceren, zijn geperfectioneerd;

> Onze markten zijn weliswaar nog locale markten, maar ze worden meestal

door globaliserende invloeden overspoeld;

> Vandaag geldende verkoopargumenten, -denk aan milieufactoren-,

bestonden in 1958 nog niet;

> Afnemers hebben zich in machtbewuste blokken geconcentreerd;

> De werknemer-werkgever-relaties zijn anders gekleurd dan vroeger;

> Afnemersgroepen die we vroeger als ‘exoten’ beschouwden, horen nu tot

onze normale klantenkring;

> De snelheid van dagelijkse beslissingen en onverwachte wendingen is

opgevoerd;

> Het aantal verkopende vertegenwoordigers is sterk afgenomen, maar hun

individuele kwaliteit is versterkt;

> Bedrijven en instellingen, die het ‘verkopen’ vroeger een vies woord

vonden, weten dat hun bestaan van goede verkopers afhangt;

> Over het werk van verkopers en hun leiders wordt nu op academisch


niveau gesproken;

> Het maatschappelijke niveau van onze medewerk(st)ers,

de verko(o)p(st)ers heeft in aanzien gewonnen.

STOP EVEN !

Intussen ziet u, dat onze Nederlandse taal het niet mogelijk maakt, verkopers

en verkoopsters in één woord samen te vatten. Die haakjes maken niet alleen

het schrijven, maar ook het lezen, moeilijk. Daarom nemen mijn lezeressen

het me niet kwalijk, dat ik in dit boek over verkopers en medewerkers spreek,

maar daarbij dan tevens hun vrouwelijke collega’s bedoel. In vele opzichten

kunnen vrouwen immers beter verkopen dan wij, mannen. En ze kunnen even

goede verkoopleidsters zijn.

En verkopers en verkoopsters, verkoopleiders en verkoopleidsters, zullen het

me ook niet kwalijk nemen, dat ik hen met hun Nederlandse benaming aan-

duid, en dat ik niet over sales(wo)men of over sales managers talk and write.

Dat doe ik als dit boek in Engelse vertaling verschijnt. Wees gerust: ik kén mijn

Engels, maar waarom zouden we de taal van onze klanten versmaden, aan

wie we ons inkomen verdienen?

Bij al deze veranderingen, -er zijn er méér dan ik hier heb opgesomd-, geldt de

ruim 20 eeuwen oude waarheid van de Ovidius: “Alles verandert, maar niets

verdwijnt !”

Wat niet verdwijnt uit het gezichtsveld van de verkoopleider, is de mens met

wie hij samenwerkt, de mens wie hij moet leiden en begeleiden, moet inspire-

ren en motiveren om tot betere prestaties en tot grotere welvaart te komen.

Ik hoop, dat dit boek hiertoe een bescheiden bijdrage zal leveren.

En dank allen, die hiertoe hun bijdragen leverden: de verkopers die ikzelf vroe-

ger als verkoopleider rondom me vergaard had, mijn collega-verkoopleiders,


van wie ik bij iedere ontmoeting kon leren, mijn cliënten en collega’s-concur-

renten voor wie hetzelfde geldt. In het bijzonder echter mijn vriend en collega

Ronald Swensson, die de samenstelling van dit boek begeleidde en met ver-

nieuwingen verrijkte. En natuurlijk Sigrid, de liefste vrouw van mijn wereld !

Lees prettig, lezeres en lezer !

Jan L. Wage


Hoofdstuk 1

WERVING EN SELECTIE

1.1 Inleiding

Hoe werven en selecteren we goede verkopers?

Eerst moet ik het misverstand uit de weg ruimen dat de goede verkoper zou

bestaan. Hij bestaat evenmin als het schaap met de vijf poten, waarnaar de

mensheid al generaties lang zoekt. Er zijn verkopers met haviksneuzen en met

mopsneuzen, blonde, zwartharige, roodharige en niet te vergeten ook grijsha-

rige of kalende verkopers.

De ‘cultuur’ van het bedrijf en de markt waarin we opereren, zijn bepalend voor

de kwaliteit en de kwalificatie van de mensen die we ervoor zoeken. Zelfs bin-

nen één bedrijf kunnen verschillend geaarde verkopers tot successen komen,

want ook de klanten die we bedienen hebben verschillende karakters. Terwijl

verkoper Arends bij klant Dirksen uitstekend overkomt, zal verkoper Berends bij

deze klant moeilijk slagen. Terwijl hij bij klant Evertsen successen boekt. Welk

klantentype domineert in onze afnemerskring? Ook dat beïnvloedt onze keuze

van ‘goede verkopers’!

Er zijn ‘duiven’ en ‘haviken’ als ik deze ornithologische indeling mag maken. Er

zijn de verkopers die met een hoffelijke glimlach en een soepele stem hun klan-

ten winnen en behouden. Daarnaast hebben ook de ‘knokkers’ - ruige bonken

- goede kansen op succes.

Ook onze marktpositie bepaalt welk verkopertype we zoeken. De parallel die

we tussen de verkoop en de sport soms trekken, maakt dat er ook in de verkoop

‘aanvallers’ en ‘verdedigers’ zijn. De spelersselectie voor een voetbalelftal zal zo-

wel aanvallers als verdedigers moeten omvatten. Veelal is dit in de verkoop óók

het geval. Bij een gevestigde en dominerende marktpositie zoeken we eerder de

‘verkopermentaliteit’ van verdedigers. Staan we aan het begin van groeiende

marktsuccessen, dan hebben we de mentaliteit van aanvallers broodnodig.

Hoewel ik hieraan onmiddellijk toevoeg dat de verdedigers van eenmaal ge-


wonnen terrein soms een energieke tegenaanval moeten inleiden. Zo gaan ze

niet ten onder aan een zelfgenoegzame en lui geworden verdediging.

Iedere chef zoekt in zijn dromen natuurlijk de medewerker die met een druk

op de knop een aanvaller of verdediger wordt en omgekeerd, maar duizend-

poten zijn op de arbeidsmarkt zeer zeldzaam.

Dit alles leidt niet tot de conclusie dat het er niet toe doet wie we werven en

selecteren. Het moet ons alleen wantrouwig tegenover ‘stereotypen’ maken,

omdat we dan mensen in een psychologisch uniform gaan zoeken.

In de diversiteit van verkopers zijn waarschijnlijk wij zelf - hun ‘chef’ dus - de

belangrijkste factor. De man die we zoeken moet natuurlijk ook bij ons passen,

waarmee we een van de grootste gevaren in de schijnwerpers zetten. Zoeken

we vooral mensen die in onze karakterstructuur passen?

Of zoeken we ook mensen die totaal van ons afwijken, zodat ze onze zwakten

- mag de chef die a.u.b. ook hebben! - compenseren? Zoeken we gemakkelijk

kneedbare of ook weerbarstige medewerkers?

Nog één belangrijke onzekerheidsfactor treedt op! Iedere werving en selectie

van medewerkers heeft een voorspellend karakter. We verwachten dat de mens

die we vandaag selecteren, in de toekomst vrijwel ongewijzigd zal blijven. Dit

is natuurlijk nooit voor 100% het geval, want prognoses staan altijd onder het

teken van de onzekerheid. Bovendien beïnvloedt het ouder worden bij veel

mensen hun mentale instelling. De ‘avonturier’ van omstreeks 24 jaar verliest

soms zijn elan als hij een rustige huisvader geworden is.

Natuurlijk zijn er wel degelijk regels waaraan we ons moeten houden als we

mensen werven en selecteren. Na de waarschuwingen in deze inleiding zullen

we die regels nu gaan behandelen.

1.2 Waar liggen de wervingsvijvers?

Als we over werving en selectie spreken, doorlopen we natuurlijk diverse fasen.

In eerste instantie mikken we op een ‘universum’ - een grotere ‘vijver’ - waarin

zich geschikte kandidaten bevinden. Dan halen we een aantal kandidaten aan


de oppervlakte, waaruit we een selectie maken. In die kleinere groep valt dan de

definitieve keuze, waarbij het persoonlijke gesprek gevoerd wordt.

Natuurlijk kunnen we het ‘geluk’ hebben dat we toevallig de geschikte kandi-

daat tegen het lijf lopen, zodat we denken géén anderen te moeten werven of

selecteren. Dat ‘geluk’ kan natuurlijk gemakkelijk ‘pech’ worden, omdat we ons

vergist hebben en van een vergelijkend kritisch oordeel afzagen! Omdat het

huidige ontslagrecht het niet mogelijk maakt zulke vergissingen snel ongedaan

te maken, zitten we dan jarenlang met de brokken.

In welke ‘vijvers’ vissen we om kandidaten aan de oppervlakte te halen?

a) Het gevaarlijkst is de ‘tennisveldreferentie’, die helaas nog steeds

voorkomt. Een goedbedoelende vriend of collega noemt u een man die hij

zegt te kennen. “Zoek je een goede verkoper? Nu, ik ken een man die het

bij jullie voortreffelijk zou doen! Ik zie hem iedere week op de tennisclub!

Een gebóren verkoper!” Zonder vooroordelen gezegd: die man is niet bij

voorbaat ongeschikt voor de taak, maar we weten voorlopig alleen dat hij

redelijk tennis kan spelen. Hij komt hoogstens op een lijstje met andere

kandidaten. En we zorgen ervoor dat onze vriendschap met de betreffende

vriend of collega dit tenniswonder niet tot een hooggeplaatste prioriteit

laat stijgen.

b) Gelukkiger zijn we al als het om kandidaten gaat die zich spontaan bij

ons melden, zonder een advertentie van ons af te wachten! Ze tonen in elk

geval het initiatief dat de verkoper siert. Hun ‘open’ sollicitatie is preactief

in plaats van reactief! Misschien vernamen ze dat ons bedrijf expandeert,

terwijl het eigen bedrijf sukkelt. Vroeger bestonden er vooroordelen tegen

verkopers van slecht lopende bedrijven.

Inmiddels weten we dat veel ondernemingen ‘sukkelen’ op grond van ern-

stige beleidsfouten aan de top en niet door onvermogende verkopers. Dat

verkopers daar weg willen pleit niet tegen hen, maar voor hun gezonde

verstand. Het zijn de ‘open sollicitaties’ die men eerst enige tijd in het dos-

sier ‘eventuele sollicitanten’ moet opbergen.


c) Op een soortelijke manier kunnen we een sollicitantenbank aanleggen

van kandidaten die de laatste selectie de vorige keer niet overleefden,

maar die beslist tot de kanshebbers hoorden. Als we maar één man ge-

zocht hebben terwijl er vijf zeer bruikbare kandidaten waren, is het een

poging waard deze mensen een jaar later nog eens te laten opdraven als

wij er behoefte aan hebben!

d) Minder enthousiast zijn we over de politiek districtsmanagers of

seniorverkopers te vragen of ze misschien goede verkopers kennen die in

ons bedrijf zouden passen. Welke motieven bij de aanbevelingen een rol

spelen kunnen we niet goed overzien. Er ontstaat allicht een soort ‘mento-

raat’, waardoor binnen onze organisatie informele hiërarchieën ontstaan.

Deze kandidaten moeten misschien een kans hebben, maar door ons zeker

met andere kandidaten vergeleken worden.

e) Een oud punt is natuurlijk of nu bij de concurrentie werkende verkopers

misschien naar ons kunnen ‘overlopen’. Op het hoogste niveau ziet men dit

soort overlopers: een ontslagen BMW-directeur wordt bijvoorbeeld ineens

Volkswagendirecteur.

In de eerste plaats is deze ‘vaandelvlucht’ geen schande, want een arbeids-

overeenkomst is geen gevangenis. Maar wel zijn enkele kant-tekeningen

op hun plaats:

> De verwachting dat deze verkopers hun klanten zullen ‘meebrengen’

is meestal een illusie.

> De ‘ondernemingscultuur’ en de ‘marktpolitiek’ van de concurrent kunnen

totaal andere zijn, hoewel product of dienst vrijwel identiek zijn. Dan kan

de dáár sterke verkoper bij ons een zwakkeling blijken.

> Men riskeert dat de ‘weggekaapte’ verkoper innerlijk geen afstand van zijn

voormalige werkgever neemt en zijn nieuwe chef en zijn collega’s trakteert

op zinnen als: “Bij ons deden we dat altijd zó!”. Hierbij is het de vraag wie

hij eigenlijk met dit ‘ons’ bedoelt!

> Als de ‘overloper’ in zijn eigen district blijft, lijdt onze geloofwaardigheid


daaronder. Niet zozeer bij onszelf, maar bij zijn klantenkring.

Zijn overtuigingskracht ten opzichte van de afnemers wordt er in elk geval

niet sterker van.

> Als men een ‘razzia’ bij zijn concurrent uitvoert om daar verkopers weg te

kapen, is het zeer de vraag of men daarmee de sterkste dan wel de zwakste

verkopers binnenhaalt.

> Branchekennis wordt vaak als voordeel genoemd, maar kan net zo goed

als nadeel werken omdat we daarmee ook eventueel verderfelijke of

verouderde branchetradities binnenhalen.

f) Vakdiploma’s moeten natuurlijk nooit tegen kandidaten worden gebruikt,

want wie studeert, verdient meer bewondering dan wie luiert en alleen

maar naar het sportjournaal kijkt. Toch garandeert vrijwel geen diploma

dat de verkoper zich optimaal in zijn gedrag zal ontwikkelen. De goede ver-

koper is gewoonlijk geen ‘intellectueel’ in het raam van zijn aangeleerde

vakkennis. Zelden kan hij met riante school- of vakdiploma’s pronken. Ook

zonder diploma hoeft men geen domkop te zijn, want de begrippen ‘intel-

lect’ en ‘intelligentie’ kunnen ver van elkaar liggen!

1.3 De personeelsadvertentie

De normale gang van zaken brengt het plaatsen van een personeelsadver-

tentie mee, waarbij andere aangemelde kandidaten gevraagd wordt toch op

de advertentie te solliciteren. Ik beweer in deze paragraaf geen deskundige te

zijn die de ideale advertentie voor u bedenkt, maar waarschuw wel voor som-

mige naïeve formuleringen die ik in dit soort personeelsadvertenties aantref.

Hier is het alfabet van eigenschappen waarmee zich de kandidaten soms

moeten sieren:

Actief moet hij zijn >

Beschaafd in zijn optreden >

Commercieel inzicht moet hij hebben >

Dynamisch zijn schaadt natuurlijk niet >


Energiek al evenmin >

Flair en feeling moet hij hebben >

Gedegen vakkennis >

Harde werkers worden gevraagd >

Initiatief en Intelligentie verlangd >

Jarenlange, maar jeugdige ervaring >

Koele karaktervastheid >

Levenservaring moet met mensenkennis verbonden zijn >

Net en energiek voorkomen verlangd >

Overtuigingskracht al evenzeer >

Prettige omgangstoon >

Kwaliteiten als organisator >

Representatief in zijn optreden >

Slagvaardigheid in het gesprek >

Tactvol in de menselijke omgang >

Uitstekende referenties liefst >

Verkooptalent natuurlijk ook >

Wilskrachtig in de omgang >

Extravert zijn is een aanbeveling >

IJverig zou hij ook moeten zijn >

Zelfstandig kunnende werken >

Een werkelijk gelezen advertentie voor een verkoopbevorderaar wil ik u niet

onthouden. In de tekst stond letterlijk (ik geloofde mijn eigen ogen niet):

‘Hij moet een man zijn van rusteloze activiteit en grote werkkracht. Hij moet

persoonlijk overwicht hebben over mensen en deze kunnen beïnvloeden en

aanvuren. Hij moet hard zijn als ijzer en scherp als een mes, maar tevens voor-

zichtig, tactvol en humaan!’

Het is duidelijk dat dit soort goedbedoelde lyriek hoofdzakelijk warhoofden

aantrekt. Karakterbeschrijvingen die we soms in dit soort advertenties lezen,


kunnen weinig nut afwerpen:

> Omdat het wensenlijstje een aantal eigenschappen opsomt dat men

nauwelijks kan definiëren of meten.

> Verder omdat maar zeer weinig kandidaten over zoveel zelfkennis

beschikken dat zij zich met het aangekondigde ‘profiel’ kunnen vergelijken.

> Ten derde omdat geen aangeboren luiaard zich van het solliciteren laat

afhouden als er dynamiek of energie wordt gevraagd.

Eisen aan een personeelsadvertentie:

a) De bruikbare personeelsadvertentie verliest zich niet in lyrische ontboeze-

mingen en karakterbeschrijvingen, maar tracht op eerlijke wijze een

functie te verkopen door deze bezield, eerlijk en geloofwaardig te schetsen.

De aantrekkelijke aspecten van het werk moeten vermeld worden, maar

een aards paradijs beloven trekt niet de juiste kandidaten aan.

b) Meetbare - of gemakkelijk vast te stellen - kwaliteiten die vereist zijn,

moeten natuurlijk vermeld worden. In sommige beroepen zullen we een

diploma of anders een afgebroken opleiding verlangen. Als de toekomstige

gesprekspartners van onze verkopers overwegend academici zijn, kan van

de kandidaat een academisch opleidingsniveau gevraagd worden. Dat hij

over een rijbewijs moet beschikken, kan elke kandidaat eerlijk vaststel-

len. Een vlotte beheersing van het Frans of Spaans wordt al iets moeilijker,

want wat betekent ‘vlot’? Kandidaten die de taal helemaal niet beheersen

schrikt men er in elk geval mee af, wat ook de bedoeling is. Het gaat er im-

mers niet om zoveel mogelijk sollicitanten binnen te lokken, maar zo veel

mogelijk ‘bruikbare’ kandidaten.

c) Dat er een beetje franje in de advertentietekst wordt aangebracht waarin

de kandidaat ‘een overtuigende, ondernemende relatiemanager is, die als

een prettige gesprekspartner creatief met de klanten meedenkt’ (onlangs

echt gelezen) doet misschien geen ernstig kwaad, maar het blijft toch

weinigzeggende blabla.

d) Over hoeveel beroepservaring de man beschikt, blijkt natuurlijk uit de


inhoud van zijn curriculum vitae. Daarin staan zijn vorige werkkringen in

aaneengesloten jaren of maanden. Zitten in die tijdsduur te veel gaten en

kieren, dan kan de kandidaat deze duidelijk verklaren. Voor de ene onder-

neming is praktijkervaring een voorwaarde, omdat men niet over vol-

doende opleidingsmogelijkheden beschikt. De andere werkgever heeft een

zo voortreffelijk uitgebouwd opleidingssysteem, dat hij praktijkervaring

eerder hinderlijk vindt.

e) Hoe we in eerste instantie afgewezen kandidaten beantwoorden,

is eveneens een woord waard! Laten we proberen deze ‘afwijsbrieven’ een

menselijk karakter en een menselijke toon te geven. Onze brief die door

zijn brievenbus glijdt, wordt met spanning verwacht en functioneert toch

als een koude douche. Laten we ervoor zorgen, dat deze douche niet totaal

bevroren is. Een vriendelijk en bemoedigend woord helpt de kandidaat

wellicht.

f ) Bij het beoordelen van binnengekomen brieven houden we er natuurlijk

rekening mee dat het verkoperberoep zich gewoonlijk in de gesproken en

niet de geschreven taal heeft ontwikkeld. De moderne verkoper is geen

analfabeet, maar hij is ook geen ‘schriftgeleerde’ die in eerste instantie

uitstekende brieven moet kunnen schrijven. Hij moet zich in duidelijke,

begrijpelijke taal uitdrukken. Liefst in de taal die zijn klanten begrijpen.

Schijngeleerd steenkolenengels zal hij vermijden. Dat er een spelfout in

zijn brief voorkomt is weliswaar geen aanbeveling, maar het behoort niet

tot een afwijzing onzerzijds te leiden.

Vroeger moesten sollicitatiebrieven met de hand geschreven zijn, een om-

slachtige en vrij zinloze procedure. Als en voor zover de handschriftkunde al

betrouwbare voorspellingen over kandidaten oplevert - en ik heb reden dit te

betwijfelen - weten we immers niet of de kandidaat de brief zelf schreef.


1.4 Wie plaatst de personeelsadvertentie?

Ideaal is de advertentie, geplaatst onder de vlag van de toekomstige werkge-

ver. Ongeacht de vraag of een adviesbureau bij de keuze van kandidaten helpt.

Er kunnen soms redenen zijn de eigen werkgeversidentiteit verborgen te hou-

den, maar erg gelukkig kan men zich daarbij niet voelen. Want waarom treedt

men niet eerlijk voor het voetlicht? Anonieme personeelsadvertenties - onder

nummer zogezegd - hebben iets geniepigs. Als men de kandidaten gouden

bergen kan beloven, zullen enkelen zich zeker melden. Maar als men van de

kandidaat openhartigheid vraagt, mag deze van de werkgever ook worden

verlangd.

Zelfs als het bedrijf de selectie aan een gespecialiseerd adviesbureau heeft

toevertrouwd dat ook de plaatsing van de advertentie verzorgt, hoeft de naam

van de toekomstige werkgever niet geheim te blijven.

De heersende verhoudingen op de arbeidsmarkt bepalen vanzelfsprekend ook

onder wiens naam geadverteerd wordt. Indien men een zeer dunne oogst van

goede kandidaten verwacht, kleeft aan het professionele selectiebureau de

roep van het ‘psychotechnisch onderzoek’, waarop niet alle kandidaten verlek-

kerd zijn.

Ik herinner me de advertentie die ik zelf voor een opdrachtgever plaatste,

waarin eerlijk vermeld werd: kandidaten - in dit geval ging het om een ver-

koopleider - moeten bereid zijn een psychologisch onderzoek te ondergaan.

De meest zelfbewuste kandidaat antwoordde beleefd hiertoe gaarne bereid te

zijn als de commerciële directie - op basis van wederkerigheid - háár psycho-

logisch onderzoek ook aan hem wilde voorleggen. Voor een goede samenwer-

king zou wederkerigheid immers een basisvoorwaarde zijn.

Ik heb geadviseerd deze kandidaat in elk geval voor een verder gesprek uit

te nodigen. Hij bleek ook de aangewezen man voor de functie te zijn. Zonder


psychologisch of psychotechnisch onderzoek.

Heeft het selectiebureau een goede bekendheid en reputatie bij de kandidaat-

vertegenwoordigers, bijvoorbeeld door zijn trainingsactiviteiten, dan kan de

inschakeling een positief effect hebben. Het betreffende adviesbureau zal

dan de belangen van de kandidaten evenzeer dienen en beschermen als die

van de opdrachtgever. Als een kandidaat uit het eigen bedrijf wil ‘wegsollici-

teren’, wordt dit niet aan de opdrachtgever gemeld en de ‘vaandelvlucht’ blijft

vertrouwelijk en geheim.

Ook hier hebben afgewezen kandidaten recht op méér dan een kil of bureau-

cratisch briefje. Het goede fatsoen brengt eigenlijk mee dat de resultaten van

dit psychologische of psychotechnische onderzoek ook met de ‘slachtoffers’

besproken worden. Dat kan hen waarschijnlijk beter helpen bij het vinden van

een verkoopfunctie dan een kortaf aan hen gestuurd ‘Niet geschikt.’

1.5 Wanneer vermijden we advertenties?

Hoe we te werk gaan bij het werven van de juiste kandidaten is natuurlijk óók

conjunctureel bepaald. In tijden van laagconjunctuur met dreigende werk-

loosheid zijn er misschien kandidaten te over. Als hun bestaans-mogelijkheid

bedreigd wordt, zullen de beste en meest initiatiefrijke verkopers uitzien naar

een nieuwe werkkring.

In tijden van bloeiende hoogconjunctuur moet men de kandidaten wel

wonderen aanbieden om ze tot solliciteren te bewegen. Dan vragen we betere

kandidaten niet te schrijven maar te bellen, waarbij we de contactpersoon

- die de telefoon beantwoordt - bij naam noemen. Deze hanteert een eenvou-

dige vragenlijst waarop kandidaten enkele gegevens vermelden. Aan het eind

van dit vriendelijke gesprek hoort de sollicitant of het zin heeft persoonlijk te

verschijnen.


1.6 Hoe voeren we zelf het gesprek met de sollicitanten?

We beginnen natuurlijk met het vermijden van de gebruikelijke fouten die in

zulke gesprekken dreigen:

a) De eerste fout die we kunnen maken is zelf te veel te praten. Als we te

veel spreken, luisteren we waarschijnlijk te weinig naar de ander. Daardoor

wordt onze beoordeling onzuiver. Het gaat ons er toch om de kandidaat,

zijn gedrag en zijn uitingen te beoordelen.

Een goede opening is bijvoorbeeld: “U heeft onze advertentie gelezen en

u heeft erop gereageerd. Kunt u mij kort zeggen waarom u deze functie

ambieert en waarom u denkt een geschikte kandidaat te zijn?”

Wie zichzelf goed verkoopt, hoeft niet uw ideaalverkoper te zijn. Maar wie

zichzelf niet verkopen kan heeft grote kans in het beroep te mislukken!

b) Fout nummer twee treedt op als we ons krampachtig aan de

binnengekomen sollicitatiebrief vastklampen, die we van tevoren natuur-

lijk goed gelezen hebben. De sollicitatiebrief hoort niet op ons bureau te

liggen, maar in een la verdwenen te zijn. De kandidaat moet dan met eigen

woorden de inhoud van zijn brief nog eens vertellen. Hij wordt immers niet

als schrijver aangenomen, maar als man die met klanten spréékt.

c) Fout nummer drie is het gesprek zonder duidelijke structuur en ‘hoofd-

stukindeling’ te voeren. Wanneer we dan meer dan één sollicitant zien,

zouden de gevoerde gesprekken totaal onvergelijkbaar worden. En het

beoordelen van kandidaten berust toch altijd op het vergelijken van hen.

d) Als we instinctief een afkeer van een kandidaat hebben die in de verdere

minuten van het gesprek verdwijnt, moeten we de kandidaat niet nemen.

Dan komt er toch niets van de vereiste samenwerking terecht. Het crite-

rium is niet ‘eerlijk’, maar een samenwerking zou van beide zijden tot een

catastrofe leiden.

e) Ook als een persoon zeer charmant en vertrouwenwekkend overkomt,

moeten we kritisch blijven. Charme is in de verkoop een positieve kwaliteit,

maar niet het enige criterium en moet de andere criteria niet overstralen.


Het gevaarlijkst is het ‘charmeoffensief’ als de kandidaat op een of andere

wijze gemeenschappelijke achtergronden met ons heeft: geboortestreek,

sportbeoefening of schoolverleden.

f) Ook het zinloze debat dienen we te vermijden. Als wij in ons

honoreringssysteem bijvoorbeeld uitsluitend vast salaris kennen en de

kandidaat blijkt grote voorkeur te hebben voor een sterke omzetprovi-

sie - of omgekeerd - is het een gevaarlijk tijdverlies als we hem trachten

te ‘bekeren’ tot onze politiek. Binnenkort hebben we dan ongelukkige

arbeidsverhoudingen.

g) De meest fundamentele fout is waarschijnlijk dat we te veel kandidaten

op één dag willen zien en spreken. Kandidaat Van Negenen zit dan al in de

wachtkamer als ons gesprek met kandidaat Van Achten uitloopt. Aan het

eind van de dag weten we niet meer wie en hoe we ze eigenlijk beoordeeld

hebben. Mijn ervaring is dat er meestal een ‘natuurlijke’ voorkeur bestaat

voor de tweede en de voorlaatste kandidaat, vooral als het programma

overbelast is. Al kan ik die preferenties niet duidelijk verklaren. Wees dus zo

wijs nooit meer dan zeven kandidaten op één dag te zien met een pauze

van 20 minuten tussen twee gesprekken.

h) Als het enigszins kan, raad ik aan deze gesprekken niet solistisch te voeren.

Houd ze in gescheiden ruimten door op zijn minst drie personen, die de

afzonderlijke gespreksthema’s natuurlijk hebben afgesproken. Thema’s

kunnen bijvoorbeeld zijn:

> Opleiding.

> Arbeidsverleden.

> Hobby’s.

> Gezinsleven.

> Beroepsambities.

Als we wijs zijn, zorgen we dat ons selectieteam uit minstens één vrouw

bestaat. Ook al zouden we tot een typisch ‘mannelijke’ branche behoren.

Vrouwen kunnen de lichaamstaal van kandidaten in beginsel beter lezen


dan mannen en ook daarom is hun oordeel belangrijk. De individuele

‘juryleden’ kunnen zich ook binden aan een gekozen gespreksrol: hartelijk,

gereserveerd of wantrouwig en kil om de reacties van de kandidaat vast te

leggen.

i) Ik raad aan, kandidaten tijdens een van de gesprekken - na een korte voor-

bereiding - iets te laten ‘verkopen’. Het kan zijn huidige product of dienst

zijn, of een totaal ander thema dat men kiest:

> “U kampeert met uw familie graag tijdens de vakantie. Ik heb dit nog nooit

gedaan. Probeert u mij eens voor die vakantievreugde te winnen!”

> “U komt uit Doetinchem. Vertegenwoordigt u eens de VVV en lokt u mij

eens naar Doetinchem!”

> “U zegt een enthousiast volleybalspeler te zijn. Probeert u mij eens voor

deze sport te winnen!”

Door deze in het gesprek vervlochten ‘tests’ weten we na enkele minuten

meer over zijn overtuigingskracht dan een gesprek over zijn schooloplei-

ding of arbeidsverleden.

j) Natuurlijk letten we - eventueel zonder checklist maar liever met een op

ons bedrijf toegesneden beoordelingslijst - op de details van zijn gedrag en

optreden, eventueel op een beoordelingsschaal ingevuld.

Voor de werkelijke verkoper zijn de volgende punten als regel bijzonder

belangrijk, ongeacht de branche waarin hij werkt.

We beoordelen bijvoorbeeld: In een schaalverdeling:

de reactieve houding van zelfbewust tot bedeesd

het fysiek voorkomen van atletisch tot slapjes

de kleding van onberispelijk tot slordig

de snelheid van begrip van snel tot traag

de stemklank van melodieus tot eentonig

het taalgebruik van correct tot plat/vulgair

de woordkeus van boeiend tot armoedig

de geloofwaardigheid van inspirerend tot glibberig


de slagvaardigheid van dynamisch tot aarzelend

de charme van menselijk warm tot kil

De lijst is hiermee zeker niet compleet en zal er voor de ene onderneming

anders uitzien dan voor de andere.

k) Aan het eind van het gesprek zeggen we de kandidaat eerlijk en moedig

welke positie hij nu bij de sollicitanten inneemt. Bijvoorbeeld:

“Toen u hier binnenkwam, mijnheer de Bruin, was u één van de twaalf

kandidaten. Ik acht uw kans, gezien het profiel van de gezochte mede-

werker, echter gering. Het is ook in uw belang dat ik dit direct zeg. U mist

waarschijnlijk de slagvaardigheid en hardheid die we van onze verkopers

op deze markt verlangen.”

Of: ”Vanochtend was u één van de zeven kandidaten met wie we gesproken

hebben. U bent waarschijnlijk één van de drie overgeblevenen. Als we

een even goede kandidaat vinden die bovendien de drie moderne talen

vlot spreekt, zal die echter onze voorkeur hebben. Deze week krijgt u ons

definitieve antwoord.”

Tussen haakjes: als men goede gespreksvaardigheden in het Frans ver-

langt, moet het sollicitatiegesprek natuurlijk in het Frans gevoerd worden.

l) Overbodig te zeggen, dat de brief aan afgewezen kandidaten ook tot ons

relatiemanagement behoort. Een afgewezen kandidaat is altijd teleur-

gesteld. In het belang van ons eigen bedrijf proberen we onze brief niet

in bureaucratentermen te schrijven. Als het zinvol voor de kandidaat is,

trachten we ook de reden van de afwijzing te noemen.

Onze brief moet hem – voor zover mogelijk - een steun zijn bij verdere sol-

licitaties. Afgewezen kandidaten moeten niet de indruk krijgen dat ze op

een ‘afvalhoop’ zijn geworpen.

Een fabrikant van huishoudelijke elektra-apparaten stuurt aan de afgewe-

zenen een dergelijk apparaat met de begeleidende brief, met dank voor het

prettige gesprek en met beste wensen voor het verdere beroepsleven.


Hoofdstuk 2

OPLEIDING EN GEDRAGSTRAINING

2.1 Inleiding

Vrijwel niemand - behalve de studeerkamerfilosoof - kan zijn beroep leren

door er uitsluitend boeken over te lezen of voordrachten aan te horen. Dit

geldt voor de piloot die ons veilig naar de USA vliegt, de pianist die ons op het

tweede concert van Chopin trakteert, de chef-kok die ons van zijn Bourgon-

disch menu laat smullen en voor de chirurg die de blindedarmoperatie bij ons

uitvoert.

Ook voor onze verkopers geldt dat ze natuurlijk een deel van hun wijsheid uit

boeken, vaktijdschriften of voordrachten kunnen halen. Hun gedragsverbete-

ring wordt echter verkregen door oefening onder ‘gecontroleerde simulatie’.

Ik bestrijd niet dat de praktijk de beste leermeester is. Maar het is een wrede

leermeester, die veel gesneuvelde slachtoffers op het slagveld achterlaat.

Bovendien geldt in de verkoop ook nog dat leermeester Praktijk aanvankelijk

omzetverliezen kan veroorzaken die ons duur te komen staan.

Om even bij ons andere schrille voorbeeld te blijven: ook voor de piloot zou de

praktijk de beste leermeester zijn, maar dat geldt alleen voor zijn eigen - twij-

felachtige - overleven en het kost het leven aan passagiers en materiaal.

Dat de praktijkervaring een eigen bijdrage aan de successen van de verkoper

levert, ontken ik vanzelfsprekend niet. Wel geldt voor vrijwel elke ervaring, dat

het een proces van vallen en opstaan is geweest. De overlevenden zijn dus de

‘ervarenen’ die konden opstaan, de gestorvenen zijn de ‘ervarenen’ die na het

vallen bleven liggen. Bovendien herbergt de ervaring ook enkele gevaren. Ze

is de kooi waarin velen gevangenen blijven zitten om te mijmeren over hun

successen uit het verleden!


De één heeft een duidelijker ‘natuurlijke’ aanleg voor het beroep dan de ander.

Een getalenteerde, niet getrainde verkoper zal het verder brengen dan een

goed getrainde, maar uiterst onbegaafde collega. Hoewel een waarheid, is het

een bedrieglijke voorspiegeling van zaken!

In de eerste plaats dwarrelen er te weinig ‘superbegaafden’ op de arbeids-

markt rond. Men kan zijn verkoopdienst ook niet uitsluitend met deze super-

wezens bemannen.

De beste combinatie is natuurlijk die van aanleg, ervaring en opleiding. Hierbij

denk ik speciaal aan de training, die een onderdeel van het bredere begrip

opleiding is.

2.2 Het rollenspel is de beste training

Ik gebruik het begrip ‘rollenspel’ slechts zelden, omdat het woord enigszins

ruikt naar ‘theater’, als tegenstelling tot de harde realiteit. Liever spreek ik van

‘pilootgesprekken’ die de verkoper door hun latere dagelijkse praktijk gidsen.

Het pilootgesprek is voor de verkoper wat de vluchtsimulator voor de piloot is!

Niet iedere verkoper - oud of jong - is enthousiast over dit hulpmiddel, zoals

ook weinig jongeren enthousiast zijn als ze naar school gestuurd worden. Pas

achteraf kan men immers beoordelen hoeveel profijt men van opleiding en

training heeft.

Als we pilootgesprekken (laten) voeren, moeten we altijd rekening houden met

de volgende weerstanden:

a) Elke verkoper leeft in de spanning tussen overwinning en nederlaag.

Op zijn overwinningen is hij trots, zijn nederlagen schuift hij het liefst an-

deren in de schoenen. Niets menselijks is hem immers vreemd! In elk geval

ervaart hij zijn nederlagen in de intimiteit van het contact met de klant,


zonder oog- en oorgetuigen. Vrijwel nooit zal een klant hem zeggen welke

fouten hij tijdens het gesprek heeft gemaakt. Het product of de dienstver-

richting en de prijs zijn onaanvaardbaar. Punt uit!

In een pilootgesprek vindt een ontmaskering plaats: de zwakten van de

verkoper worden niet alleen hem zelf getoond, maar ook zijn aanwezige

collega’s en soms aan zijn - helaas óók aanwezige - chef.

b) Hierdoor kan de angst ontstaan dat hij op grond van de gevoerde

pilootgesprekken voor zijn werkelijke prestaties beoordeeld of veroordeeld

wordt. Dat zijn trainer een ‘rapport’ zal uitbrengen dat zijn toekomst mede

beïnvloedt.

c) Veel verkopers constateren terecht dat de gespeelde pilootgesprekken niet

realistisch en op de praktijksituatie afgestemd zijn. Hen wordt niet duide-

lijk verteld dat ze vanzelfsprekend wel aanrakingspunten met de praktijk

hebben, maar geen kopie van deze realiteit mogen zijn.

d) En ten slotte: ervaren verkopers merken in pilootgesprekken veelal dat ze

bij hen ingeprente gedrags- en spreekstijlen eigenlijk zouden moeten

veranderen. Dat is voor velen - niet voor allen natuurlijk - een bron van

weerstand en een pijnlijk proces. Moet men iets gaan veranderen wat men

een leven lang zo gedaan heeft? Doen jonge snuiters het nu opeens veel

beter dan zij?

2.3 Optimale voorwaarden voor pilootgesprekken

Pilootgesprekken voeren we het liefst in groepen van maximaal 6 tot 9

groepsleden. Natuurlijk kunnen we de groep op ‘kostengronden’ vergroten,

maar daaraan wordt de kwaliteit enigszins opgeofferd. In de groep horen

‘toeschouwers’ of ‘toehoorders’ niet thuis: er wordt geen circus- of theaterspel

opgevoerd om anderen te vermaken. Gasten zijn zeer ongewenst! Als er geen

eigenlijke verkopers in de groep zitten, moeten het in elk geval personen zijn

die het werk van de verkopers van zeer nabij gezien en meebeleefd hebben.

Ik denk aan de mogelijkheid om af en toe chefverkopers - wat hun benaming


ook moge zijn - te laten deelnemen. Dit is echter alleen toelaatbaar als deze

‘hoger’ geplaatste personen ook een actieve rol aan het verkoopfront spelen.

Pilootgesprekken hebben slechts zin als ze een regelmatig of vrij regelmatig

onderdeel van de training zijn. Eens per jaar of half jaar een pilootgesprek is

net zo zinloos als eens per half jaar joggen om in conditie te blijven.

De methode is te ingrijpend en te belangrijk om haar als haastig ‘tussendoor-

tje’ te behandelen.

2.4 Welke procedure moeten we volgen?

a) Eerst moet een ‘modelgeval’ worden geconstrueerd. Ik spreek met opzet

niet van een ‘praktijkgeval’, want zeker in het begin dienen we te vermij-

den dat het geval als kopie van de praktijk wordt gezien. Wie de trainer is,

bespreek ik later met u. Hij levert het skelet van het modelgeval, de groep

levert vlees en bloed rondom dit skelet.

b) Situaties die bij voorbaat onmogelijk zijn op te lossen, dienen we zeker in

het begin te vermijden. Het gaat immers om de vraag mogelijke situaties

op te lossen en geen tijd te verspillen aan onmogelijke situaties. Het is vrij

onmogelijk een zes of zeven maal bij dezelfde klant voorgekomen klacht

nog door verkopers te laten oplossen.

c) Behalve skelet, vlees en bloed moet voor het modelgeval ook een duidelijk

doel gedefinieerd worden. Dat hoeft niet altijd een order of opdracht te

zijn. Het doel kan ook luiden:

> Maak een bezoekafspraak.

> Kom tot een goede kennismaking met onze persoon en ons bedrijf.

> Presenteer of demonstreer ons product.

> Weerleg de gebruikelijke tegenwerpingen en bezwaren van de klant.

> Verklaar en verdedig de prijs als de klant ons ‘te duur’ vindt.

d) Na de constructie van het modelgeval vormen we drie discussiegroepen,

die elk het geval ‘spelen’ om tot een oplossing te komen. Laat deze groepen

geheel zelfstandig werken. Controleer alleen dat ze zich aan de basisge-


gevens houden. Elke groep kiest dan een groepsspreker, die in de ‘plenaire’

zitting die daarna volgt het geval speelt. Ik kom later terug op de vraag wie

de klantenrol speelt.

e) Elk van de ‘pilootsprekers’ komt pas in de groep als hij aan de beurt is, zodat

zijn presentatie niet beïnvloed wordt door wat zijn voorganger heeft gezegd.

f) De gespreksduur blijft per gesprek beperkt tot 15 à 18 minuten. Anders

wordt de tijdsduur van de daarop volgende analyse te lang. Dat de piloot-

gesprekken met de videocamera geregistreerd worden om de analyses

een solide basis te geven is duidelijk. Vaak ontdekt de ‘optredende’ verko-

per pas bij het zien en horen van hun eigen gesprek, hoe hij het eigenlijk

gevoerd heeft.

g) Aan het eind van de dagzitting dienen de videobanden onherroepelijk

uitgewist worden, zodat er geen ‘onzindelijke’ politiek mee wordt ge-

dreven. Alleen op een uitdrukkelijk verzoek van de betrokkene kan zijn

pilootgesprek bewaard blijven zodat hij de mogelijkheid van verbeteringen

kan bestuderen.

2.5 Wie speelt de klantenrol?

a) De trainer, vanzelfsprekend. Zijn taak is immers tijdens het pilootgesprek

niet een uitstekende klantenrol te spelen, maar het gespreksgedrag van

onze verkopers te versterken en te verbeteren. Daarom is het ook niet zijn

taak als klant te zegevieren door verkopers in het stof te laten bijten.

b) Hij laat het gesprek nooit op zinloze wijze vastlopen, maar zorgt door het

op gang brengen ervan als het vastloopt. Als een verkoper het antwoord op

een klantentegenwerping niet kan vinden of een totaal onjuist antwoord

geeft, blijft de ‘klant’ hierover niet doordrammen. Wie iets nu niet weet,

weet het drie minuten later waarschijnlijk ook niet. Tijdens de analyse is er

gelegenheid te over om een fout antwoord te corrigeren.

c) Als een verkoper werkelijk een ‘black out’heeft, grijpt de trainer zonder

commentaar in en wijst een ander groepslid aan om de rol van de uitge-


vallen collega over te nemen. Daar wordt in de groep ook niet verder over

gesproken. Dit is slechts zeer zelden nodig, maar het is nu juist de taak van

de trainer dit soort dingen niet tot een permanente ‘faalangst’ van zijn

deelnemers te maken.

d) Als ‘klant’ blijft hij trouw aan het overeengekomen script. Hij mikt er geen

nieuwe verrassingselementen in, die niet tot het trainingsprogramma van

deze zitting behoren. In een later stadium kan de ‘onverwachte verrassing’

in het spel ingevoerd worden.

e) Het gesprek mag niet catastrofaal met een diepe nederlaag aflopen, want

het moet in beginsel met een ‘overwinning’ of minstens een ‘gelijk spel’

voor de verkopers eindigen. Het is gemakkelijker kritiek te verwerken en

verbeteringen te aanvaarden als men ‘gewonnen’ heeft op een niet opti-

male wijze, dan als men een ‘nederlaag’ moet verkroppen.

f) De verkopers zelf onderling pilootgesprekken laten voeren en hen de

klantenrol laten spelen, is meestal zinloos. Want alle hierboven genoemde

punten kan de collega-verkoper gewoonlijk niet in de ‘klantenrol’ integre-

ren. Bovendien kunnen er binnen de groep rivaliteiten of vriendschappen

bestaan, die het ongewenst maken hen in de klant-verkoper-situatie te

plaatsen.

g) De vraag hoe ‘hard’ de training mag zijn, hangt van verscheidene factoren

af. Een bokser traint men niet om zachtzinnig strelende aaien over de bol

te verwerken. Als hij zoiets wenst, moet hij geen bokser worden. Verkopers

moeten eveneens in staat zijn, een stootje te verdragen. De hardheid van

de marktsituatie bepaalt ook hoe ‘hard’ men de verkopers - in hun eigen

belang - traint.

De grens van het belastbare mag echter niet overschreden worden. Dat

zou kunnen leiden tot het totaal afbreken of instorten van een persoonlijk-

heid. Bovendien zou de afkeer van de trainingsmethode worden vergroot.

Om het wat militaristisch te zeggen: bij de manoeuvres laat men geen sol-

daten sneuvelen, anders blijft er voor het echte gevecht geen man meer over.


h) Kan een externe trainer die het product, de dienst en de klantenkring van

de verkopers niet kent, een geloofwaardige ‘klantenrol’ spelen? Als hij zijn

werk goed doet, heeft hij zich tijdens zijn voorbereiding in de verkoopsi-

tuaties ingeleefd. Hoe breder zijn ervaringsschat is, des te gemakkelijker

valt het hem. Hij kan tijdens de pilootgesprekken een ervaren verkoper als

‘assistent-inkoper’ laten optreden, met duidelijke instructies wanneer die

zwijgen of spreken moet. Het ‘klantenscript’ moet goed met hem doorge-

nomen worden.

2.6 De vertrouwenspositie van trainers en chefs

Hoewel de formele trainingsopdracht gewoonlijk door verkoopleiding of

directie wordt gegeven, is de feitelijke opdrachtgever: de groep verkopers,

die aan de trainer wordt toevertrouwd. Ik gebruik bewust het woord ‘toever-

trouwd’, omdat hij een vertrouwenspositie ten opzichte van zijn ‘pupillen’

moet innemen.

a) Dit betekent voor hem in de eerste plaats: géén waarderingsoordelen

uitspreken jegens directie en verkoopleiding, waaruit een eventuele

veroordeling zou kunnen volgen. Geen rapportering over het gedrag of het

falen van de door hem getrainde verkopers. Een verkooptraining is géén

verkoopwedstrijd waarbij men als winnaar of verliezer uit de bus komt.

b) Dat kan bij een goede training ook niet, want de trainer heeft de opgave

elke aan hem toevertrouwde verkoper te laten stijgen vanaf het niveau

waarop hij zich aan het begin van de training bevond. Zwakkere verkopers

worden dus ‘zwakker’ behandeld en meer ontzien dan sterkere verkopers.

Daarom kan en mag er géén uniforme of identieke maatlat voor alle cur-

susdeelnemers worden aangelegd.

c) Als er aan de training een verkoopleider, districtsleider of andere ‘chef’

deelneemt, dient deze de bijzondere vertrouwenssfeer goed begrijpen.

Hier geldt het principe: buiten de trainingszaal géén commentaar op de

bijeenkomsten die zich daar hebben afgespeeld. En vanzelfsprekend:


een zwaar pilootgesprek zal ook hij moeten verdragen. Natuurlijk zal de

trainer ervoor zorgen, dat de chef geen afgang voor de groep beleeft, maar

met fluwelen handschoenen moet hij - in zijn eigen belang - niet worden

aangepakt.

d) Een punt van ondergeschikt belang is altijd de vraag of de trainer bereid

moet zijn ook eens de verkopersrol over te nemen. Ik heb daar nooit

bezwaar tegen gehad, maar het behoort geen belangrijk deel van het trai-

ningsprogramma te zijn.

In de sportwereld zijn de beste trainers niet de beste topsporters! De

onvergetelijke Rinus Michels (Ajax, Barcelona, Oranjeploeg en Keulen)

was geen betere voetballer dan de even onvergetelijke Johan Cruyff, maar

hij kon de prestaties van zijn pupil verbeteren en dát was zijn taak. Dat

hij zelf ook een goed voetballer was geweest, droeg natuurlijk bij aan zijn

bekwaamheid én zijn geloofwaardigheid. De parallel met verkooptrainers

is duidelijk.

2.7 Externe of interne trainers?

Voor een beroepslevenslange externe trainer is het moeilijk hier een totaal

objectief oordeel te geven. Maar zelfs mijn subjectieve oordeel hoeft niet een-

zijdig en oneerlijk te zijn.

a) Het voordeel van de interne trainer, die dus op dezelfde loonlijst van de

verkopers staat, kan natuurlijk zijn grotere kennis van producten en

diensten zijn, de kennis van de eigen organisatiestructuur en de dagelijkse

problemen van de verkopers. Misschien is ook zijn eigen emotionele ver-

bondenheid en enthousiasme van belang.

b) Daar staat tegenover dat er niet veel bedrijven zijn die een volledige

tijdsinzet van de trainer vergen. Dan riskeert men dat het trainerswerk of

de andere taken die hij moet vervullen daaronder lijden.

c) De kans dat hij juist door zijn bedrijfsverbondenheid aan bedrijfsblindheid

of oogkleppenziekte lijdt is ook groter. Ook kan de druk op hem groot wor-


den, toch een beoordelingsrapport over de hem toevertrouwde verkopers

aan hun chef af te geven.

d) En de belangrijkste vraag: beheerst hij werkelijk de technieken van het

pilootgesprek, waarin de klantenrol veel moeilijker is dan de verkoperrol?

Tijdens het pilootgesprek probeert de verkoper alleen maar een goed ver-

koper te zijn. De ‘klant’ moet in het pilootgesprek niet proberen een goede

klant te zijn, maar hij heeft een pedagogische rol te vervullen.

e) Als een bedrijfsinterne trainer zéér goed is, verdwijnt hij na zeer korte tijd

in de vrije-beroepensector, waar het werk hem zeker meer bevrediging

geeft dan de voortdurende eenzijdige behandeling van compressoren,

viltdoek, levensverzekeringen of pleereinigers, die de eigen onderneming

hem oplegt.

f ) Een soms opkomend probleem is de rivaliteit tussen de trainer en de

chefcollega’s. ‘Vreemde ogen dwingen’ zegt het spreekwoord. De externe

trainer heeft gewoonlijk meer autoriteit dan zijn interne collega. Dit is na-

tuurlijk zeer duidelijk in enkele gevallen die ik beleefde, waarin als interne

trainer een zwakke verkoper werd benoemd. ‘Door promotie onschadelijk

gemaakt’ was het commentaar, ook van de cursisten.

2.8 De bijzondere rol van de chefs

Dit betekent niet dat de opleiding van verkopers in externe handen moet

worden gelegd, want training moet een permanent proces zijn. De kreet:

”Verkooptraining? Hebben we al gehad!” is natuurlijk een duidelijke uiting

van onbegrip. Stel voor dat voetballers niet meer op hun wekelijkse training

verschijnen onder het uitroepen van: “Training? Hadden we toch vorig jaar al!”

a) Ik schrijf over de ‘chef’ en gebruik geen andere benamingen omdat ik de

‘inflatoire’ beroepstitulatuur van de verkoopwereld glimlachend ken. Maar

de éérste en belangrijkste taak van de ‘chef’ - hoe hij u ook wil noemen - is

toch de opvoeding en opleiding van zijn mensen. Hoewel deze taken om-

vattender zijn dan training alléén, behoort training er stellig toe.


b) Daarom is het nodig en gewenst dat de ‘chefs’ - voordat hun mensen

getraind worden - zelf een cursus of seminar ‘train de trainer’ volgen, liefst

te geven door dezelfde persoon aan wie de verkopers worden toever-

trouwd. Of deze ‘vooropleiding’ van de chefs bedrijfsintern plaatsvindt,

zoals bij grote concerns mogelijk blijkt, dan wel extern in de vorm van

‘open seminars’, maakt geen wezenlijk verschil.

c) In elk geval heeft de chef een belangrijke opgave bij de nazorg of follow-up

van de basisopleidingen. Ook als ‘semi-professionals’ zijn ze de scharnier-

punten van het totale opleidingsprogramma.

Elke verkoopvergadering dient een onderdeel ‘opleiding en training’ te

omvatten. Ik kom daarop in een van de volgende hoofdstukken terug.

2.9 De betekenis van ‘open’ seminars

Is bedrijfsinterne training veel nuttiger dan alle ‘open’ cursussen, die ons als

‘seminars’, ‘workshops’ of ‘studiedagen’ worden aangeboden? Eigenlijk wel,

maar het woord ‘eigenlijk’ geeft in het spraakgebruik vaak aan, dat de zaken

niet zo simpel liggen. De sterkten en zwakten van externe verkoopcursussen

zijn de volgende:

a) Het nadeel is natuurlijk dat men geen kans krijgt met eigen producten of

diensten te oefenen. Bovendien is het in een intern seminar mogelijk om

ook de zwakten van het eigen bedrijf openhartig te bespreken, terwijl dit in

een open seminar slechts zeer zelden mogelijk is. Een verkoopseminar voor

branchegenoten lijkt op het eerste gezicht een prettige oplossing, maar

branchegenoten zijn meestal elkaars concurrenten, wat in een seminar de

mogelijkheden beperkt.

b) Voor kleine en middelgrote ondernemingen is het budget van een intern

uitgevoerd programma niet op te brengen. Dan kan een intelligente verko-

per veel opsteken van toegepaste verkooptechnieken die niet branchespe-

cifiek zijn. De taak om het naar zijn eigen branche en zijn eigen markt te

transponeren moet hij dan zelf overnemen.


c) Voor aan het team toegevoegde nieuwe verkopers is een integraal intern

seminar te kostbaar. Vooral als het dezelfde trainer of trainersgroep is die

het interne seminar leidde, is het zinvol het externe seminar als hulpmid-

del te gebruiken.

d) Vooral voor verkoopdirecteuren en verkoopleiders - maar ook voor reeds

getrainde verkopers - biedt het ‘open’ seminar mogelijkheden om nieuwe

ideeën op te doen en met collega’s uit andere branches te discussiëren. De

werkelijk creatieve verkoopleider - en voor de verkoper geldt hetzelfde -

leert meer van andere branches dan van zijn eigen branche.

e) Een bijzonder aspect is nog, dat het de ‘open’ seminars het de deelnemende

verkoopleider mogelijk maken een externe verkooptrainer te beoordelen

en eventueel te kiezen.

2.10 Wat is de betekenis van grote studiedagen?

Een voor groot publiek gepresenteerde ‘studiedag’ kan niet de pretentie van

een echte training hebben. Pilootgesprekken zijn er onmogelijk en de behan-

delde materie kan niet al te diep doorgeploegd worden. Toch hebben zulke

dagen hun betekenis:

a) De deelnemers worden met ideeën ‘besprenkeld’. Een deel daarvan blijft

waarschijnlijk hangen en kan in de eigen bedrijfspraktijk worden omgezet.

Dit is evident als een groep verkopers en hun chef gezamenlijk naar een

studiedag gaan.

b) Voor de verkopers kan zo’n dag een sterk motiverende werking hebben.

In hun door buitenstaanders soms miskende beroep ontbreekt vaak de

beroepstrots, een belangrijke motivator. De open studiedag bevordert in

dit opzicht de beroepstrots.

c) De voordrachtskunst van de ‘goeroe’ brengt verkoopscènes op het

podium,die het aankijken - en nabootsen -waard zijn. Daarom biedt de

grote studiedag ook een vorm van ‘entertainment’ die verkopers bijzonder

inspireert. Soms is het voor hen mogelijk eens een internationaal bekende


‘coryfee’ - om het woord ‘goeroe’ te vermijden - nader te leren kennen.

d) Voor directie en verkoopleiding brengt de studiedag weer de mogelijkheid

het in de zaal gepresenteerde om te munten tot praktische dagelijkse on-

dernemingspraktijk. Bovendien vinden ze de te engageren trainer voor het

eigen bedrijf, hetzij in de persoon van de ‘coryfee’, hetzij in de medewerkers

van zijn instituut.

Dan heeft de leider van de studiedag de rol van ‘baanbreker’.

2.11 Is ‘boekenwijsheid’ dan echt niets waard?

Verwacht deze uitspraak niet van de man die dit boek schreef! Boeken zijn een

bron van wijsheid en van praktisch nut.

a) Natuurlijk is ‘boekenwijsheid’ ook in de verkoop uitermate nuttig, mits er

inderdaad ‘wijsheden’ in worden verkondigd, maar dat geldt voor alle ge-

drukte boeken. De mens is waarschijnlijk het enige levende wezen dat zijn

gedragspatronen door het lezen van boeken kan veranderen en verbete-

ren. Als hij zich hiervoor de moeite geeft en enige kracht inzet!

De ‘autodidact’ kan in een aantal gevallen uit ‘praktijkgerichte’ boeken zijn

beroep leren en vervolmaken. In boeken doet elk van ons ideeën op die wij

anders nooit hadden bedacht.

b) Aan het boek als typografisch product zijn natuurlijke grenzen gesteld.

Het integrale afbeelden van een verkoop-modelgesprek is in een boek on-

mogelijk, want zowel de stemmelodie als de lichaamstaal kan niet in een

‘beweeglijke’ situatie worden afgebeeld.

Een déél van elk leerproces omvat immers de ‘imitatie’ van wat anderen

succesvol hebben gedaan. Het bewegende audiovisuele voorbeeld ont-

breekt in het boek en moet dus elders gevonden worden.

c) Ter completering van het boek is daarom de audiovisuele presentatie in

gefilmde vorm, hetzij op videoband, hetzij op cd-rom of dvd beschikbaar.

In onze tijd komt is de combinatie van het typografische boek met de cd-


rom populair. Het kan de klankkleur van de verkoperstem beter weergeven

en brengt ook de lichaamstaal binnen ons bereik.

d) “Ieder voordeel hep z’n nadeel!”, is een uitspraak die niet alleen voor

voetbalfilosofen geldt. De audiovisuals hebben in geval van misbruik

enkele nadelen. Als men ze continu zodanig afspeelt zodat ze als een soort

bioscoopvoorstelling dienen, is hun educatieve kracht zeer gering.

De audiovisual kan een voorbeeldwaarde hebben, maar stimuleert de cre-

ativiteit op zichzelf niet. Het lezen van een boek stimuleert de creativiteit

meer dan het hangend in een stoel bekijken van gespeelde verkoopscènes.

Daardoor wordt immers ook een vorm van neonanalfabetisme bevorderd.

e) Daarom is voor verkopers een ‘begeleiding’ van boeken en audiovisuals

nodig. De beroepsacteur die een perfecte verkoper speelt, is de normale

verkoper vaak te ver van zijn bed. Het resultaat is dan ontmoediging in

plaats van bezieling. Tenzij de levende trainer de steun brengt van praktij-

koefeningen, waar de ‘leer’ van boek en audiovisual worden vertaald naar

de toepassing in de eigen verkoopsituaties.

2.12 Conclusie

Hiermee is niet alles gezegd over training en opleiding. Ik citeer wat de Zwit-

serse management consultant A. Carrard in zijn boek ‘Le Chef’ schreef:

‘Ieder mens moet het mogelijk zijn de krachten die hem door de natuur ge-

schonken zijn tot gelding te brengen. De chef moet deze systematisch bij ieder

individu aanwezige behoefte ontwikkelen.’

Als we deze - inderdaad idealistische – stelling serieus nemen, zullen we de

begrippen ‘opvoeding’ en ‘opleiding’ als essentiële pijlers van het leiden van

mensen nog diverse malen in dit boek zien verschijnen.

Serie praktijkgidsen voor commercieel succes

®

www.sellingnet.nlLeiderschapin verkoop!Praktijkgids voor een winnend verkoopteam

Jan L. Wage

®

www.sellingnet.nlWinnenmet offertes!Praktijkgids voor offertes met resultaat

Jan L. Wage

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

®

Winnen m

et offertes! Jan L. W


®

www.sellingnet.nlScoren met service!Praktijkgids voor échte customer service

Jan L. Wage

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

®

Scoren met service!

Jan L. Wage

Klant is Koning

Serie praktijkgidsen voor commercieel succes ®

www.sellingnet.nlKlanten maken!Praktijkgids voor succesvolle acquisitie

Jan L. Wage

orderorder order

order

BAFF

pfffft

Pocketuitgave

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

®

Klanten m

aken! Jan L. W


ISBN/EAN 978-90-78294-10-8

ISBN/EAN 978-90-78294-11-5

ISBN/EAN 978-90-78294-13-9

ISBN/EAN 978-90-78294-12-2

®

Leiderschap in verkoop! Jan L. W

age

ISBN/EAN 978-90-78294-10-8 met offertes ... · Intussen ziet u, dat onze Nederlandse taal het niet...

Documents

Transcript of ISBN/EAN 978-90-78294-10-8 met offertes ... · Intussen ziet u, dat onze Nederlandse taal het niet...