Barbara van der Steen en Iet van Slageren

Is er eigenlijk wel een verschil tussen dertigers van nu en dertigers van bijvoorbeeld twintig

jaar geleden? Met andere woorden: spreken we over een nieuwe tijdgeest? Of heeft deze

groep kenmerken van een klassieke levensfase die eigenlijk altijd aanwezig zijn geweest,

maar nu meer opvallen dan voorheen? Wij deden onderzoek naar hoogopgeleide dertigers

en leidinggevenden met deze vraag. In dit artikel voor MD professionals willen we de nuan-

cering aanbrengen in het "doemdenken" over dertigers. Het ontmythologiseren van het

containerbegrip "verwengeneratie" is nodig, want we hebben meer aan analyses van waar-

uit we naar een adequate aanpak kunnen streven.

In dit artikel gaan we in op de vraag: is de dertiger zo anders? Welke beeldvorming zie je te-

rug in de media? Wat doet de dertiger nu de economie tegenzit? Met de uitkomsten van het

onderzoek beschrijven we de kenmerken van dertigers. We sluiten af met tips aan leiding-

gevenden en MD professionals voor de ontwikkeling van dertigers die zich ontwikkelen tot

mogelijke leiders van de toekomst.

Dertigers, ze zijn anders!De generatie dertigers waar wij ons op richten is

hoog opgeleid, is veelal professional, heeft de eer-ste loopbaanstap achter de rug en is tussen de 28-

35 jaar. De meeste van hen hebben bij hun entree

op de arbeidsmarkt geen enkele moeite gehad met

het vinden van een baan. Dit blijkt bepalend voorhun grondhouding, ook in mindere tijden. Waar

oudere generaties zich bij nieuwe taken afvragen

'kan ik dit wel?', vraagt de dertiger zich in eerste

-instantie af: 'wil ik dit wel?'. De leidinggevenden~ ervaart de dertiger zeker als speciale groep, zo

-::;: kwam naar voren in ons onderzoek. De openheid,T directheid en de behoefte om gehoord te worden

,~ zijn herkenbare kenmerken van de dertiger.(.JN

~rs. B. van der Steen (bvs@berenschot.nIJ is werkzaam bi; BerenschotManagement & Development in Utrecht

1;1rs. I. van Slageren (i. van.slageren@benagroe.o.nIJ is directeur bi; B&A groep in Amstelveen

\ -~~\ J--, ;

Conclusie: de dertigers van nu zijn inderdaad an-

ders dan de dertigers van zo'n twintig jaar geleden.

geen groep wil zijn. Bij het begeleiden van leiding-gevenden in hun ontwikkeling kregen wij hetbeeld bevestigd dat dertigers als een ,. moeilijke

doelgroep" ervaren wordt. Althans voor de lei-'dinggevende,

die zelf geen dertiger meer is en zichmoeilijk kan verplaatsen in de leefwereld van de

huidige dertiger! De geluiden van deze leidingge-venden lijken verrassend veel op het beeld dat inde media geschetst wordt over de dertiger. Het

beeld van de lastige, verwende, aandachtvragen-de, niet-loyale, egoïstische en materialistische pro-

fessional.

Een leidinggev'ende:"Het is de generatie van" het kringgesprek",De dertiger is, vanuit zi;n schoolti;d, gewend dat

er naar hem geluisterd wordt, dat;e expliciet ;emening kunt geven en dat extraverfie in dit op-zicht een pluspunt is. Het li;kt wel of dertigers

het -vergeleken met vorige generaties- mindergewend zi;n om structuren te accepteren ".

Een van de leidinggevende in het onderzoek was

Monique. Zij heeft ruime managementervaring

opgedaan in diverse branches en werkt op dit mo-

ment als interim manager. Als leidinggevende ziet

zij" de dertiger" zeker als een speciale groep:

"Ze zi;n ondernemend, dynamisch, goed gebekt ensti;lbewust.

Jonge mensen die niet zouden talen naar

vastigheid, maàr hun eigen, hoogst Individuele keuzes

maken. Manager van hun eigen bv., ook al werken ze

misschien in (ti;deli;k) loondienst", (Jobhoppen is hip,

maaropgehyped, De Volkskrant, 1999)"Ik, als leidinggevende van dertigers, merk dat flexibli-

teit van mij gevraagd wordt. Er moet een behoorlijk

'fun'gehalte aanwezig zijn voor dertigers, dan leveren

ze een hoge inzet. Dat doet een behoorlijk appèl op het

creëren van inspiratie. Gelukkig hoeft de inspiratie niet

alleen bij mij vandaan te komen. Ik merk dat de samen-

werking met collega's en het gevoel bezig te zijn met

een successtory tevens een belangrijke factoren zijn in

de motivatie van dertigers ".

Naast deze nadruk op het eigenbelang van de der-tiger,

zien we zelfs d'àt het gemak en de vanzelf-sprekendheid waarmee de dertiger gebruik maakt

van zijn marktwaarde, door sommige publicistenals "levensgevaarlijk" voor het bedrijfsleven wordtgezien.

"Het is iuist deze generatie waaruit over tien tot twintig

iaar onze leiders voor de top van het bedriifsleven wor-

den gerekruteerd. Mensen zonder loyaliteit aan een on-

derneming. Dat kan levensgevaarliikziin".

(Verwengeneratie bedreigt kwaliteit top bedriifsleven,

De Volkskrant, 1999)

Monique vraagt zich af waar de mentale hardheid

is van dertigers. Ze vindt ze vrij snel van slag en ze

kunnen het moeilijk accepteren wanneer ze een

bepaalde periode het even alleen moeten redden.

Het volhouden, ook als het niet leuk is, vindt ze het

moeilijkste wat ze kan vragen aan dertigers.

Verder is opvallend dat dertigers het vanzelfspre-

kend vinden, dat de verantwoordelijkheid voor de

ontwikkeling bij de werkgever ligt. In de gesprek-

ken met groepen dertigers werd dit ook bevestigd;

wel herkenden ze het pas toen leidinggevenden dit

als kenmerk noemden. De leidinggevenden gaven

echter aan dat zij dit helemaal niet als zo'n vanzelf-

sprekendheid ervaren. Bron van miscommunicatie

dus.

Het beeld van de jobhopper kreeg bij veel werkge-

vers een negatieve connotatie. Het vele wisselenvan banen werd in verband gebracht met de"zwakke mentaliteit" van de dertiger: Zodra het

moeilijk wordt zijn ze weg of worden ze ziek. Ze lij-

ken emotioneel minder weerbaar.Betekent dit dat de dertiger niet wil Ieren van te-

genslagen en de schuld van eigen falen of stagna-tie bij zijn omgeving legt? Of heeft het iets te ma-

ken met het tempo van reorganiseren, tijdelijkecontracten en andere flexibele contractvormen?Negatieve beeldvorming in de media

Twee jaar geleden ontstond plotseling een hausseaan artikelen over het fenomeen ., de dertiger" in

de media. In deze tijdgeest paste ook onze belang-stelling -als loopbaancoaches- voor deze groep die

"De verwengeneratie is bi; de eerste de beste tegenslag

vertrokken. In plaats van zich ergens overheen te wer-

ken gaan ze ;obhoppen', aldus Jan van puren, geesteli;k

~~

l'

Tijdschrift voor Management Development december 2003

Wouter is 34 iaaf. Heeft eerst de HTS gedaan en is daarna

nog verder gegaan met een studie Bedriifskunde. Hii be-

gon op ziin 29ste als informatieanalist bii een groot ver-

voersbedriif met een goede naam in de markt.

Als informatieanalist nam hii genoegen met een niet al te

hoog aanvangssalaris. Belangriiker vond hi; de interes-

sante werkomgeving. Inmiddels zit hi; al5 iaaf bii het-

zelfde bedri if en heeft drie verschillende functies gehad..

vader van de term 'verwengeneratie' en directeur HRM

aonsultancy bi; Price WaterhouseCoopers. Van Duren

Vreest dat de nieuwe generatie toplieden spilzuchtig zal

zi;n: 'de grote vraag is ofde verwende generatie in staat

is moeili;ke perioden op te vangen.

(De Volkskrant, verwengeneratie bedreigt kwaliteit top

fJedri;fsleven, 1999)"

Conjunctuurgevoeligheid van dertigersOp dit moment vindt er een interessante ontwik-keling plaats waarin de generatie waar we overpraten voor het eerst geconfronteerd wordt met

de gevolgen van een minder florerend econo-misch klimaat. IT'ers belanden na jaren van weel-de op de bank of hangen werkloos in hun kantoor.

Wereldreizen worden uitgesteld.Nu de schaarste op de arbeidsmarkt een kenteringdoormaakt, lijkt ook een verandering te komen inzowel het gedrag als de beeldvorming van derti-gers. Wij constateren dat de dertiger heel behoor-lijk in staat is zich aan te passen aan de stagneren-de economische situatie van dit moment. Ze ma-

ken snel gebruik van hun flexibele grondhouding;ze gaan als eerste akkoord met nieuwe tijdelijke-en deeltijd contractvormen en rekenen niet op dezorg van de werkgever van wieg tot graf. Met an-dere woorden als we objectief kijken naar debeeldvorming over dertigers, dan zien we dat ereen verschil zit tussen feiten en beleving. Conclu-sie is dat rondom dertigers vooral sprake is van

beeldvorming.

Wat is nu belangrijk voor hem?Zonder lang na te denken noemde hi; de houding van de

leidinggevende. Hi; is steeds meerop zoek naar een lei-

dinggevende die niet autoritair leiding geeft. Hi; noemt

het een zacht type manager, die positieve energie geeft,

die veel complimenten geeft, die helpt afstand te ne-

men van bi;voorbeeld conflictsituaties en die;e leert om

(als techneut);e te verplaatsen in de ander. Plezier en

ontwikkeling zi;n de slet/telwoorden in zi;n werk.

Hi; noemt zichzelf daar wel redeli;k ongeduldig in. Lif-

etime-employment zegt hem n~etsen denkt dat ande-

ren dat wel eens kunnen zien als opportunisme. Dat

ongeduld ziet hi;zelf wel als een valkuil. Soms kun;e

ook te hard willen. Onbewust heeft hi; gekozen voor

een bedri;f dat van hem een groei, maar wel beheerste

groei verwacht. Hi; kan bi;voorbeeld geen fundie-

groep overslaan. In feite creëert hi; op deze manier zi;n

eigen borging.

Dit lijkt een belangrijk punt voor leidinggevenden:

"laat ze groeien, maak waar wat je toezegt, maar

Iet op: de dertiger is zo "eager" op groei en afwis-

seling dat ze je daarmee uitdagen om iets te grote

beloftes te doen die je vervolgens niet kunt nako-

men. Beter is het om dat lastige parket te benoe-

men en een pad uit te zetten dat maximaal eenjaar beslaat. II

Ons beeld van de dertigersDe aanstormende generatie dertigers willen enmoeten op geheel eigen wijze hun weg vinden inde maatschappij en organisaties. Hun leidingge-venden krabben zich peinzend achter de oren hoehiermee om te gaan en hun leiderschap te doenaansluiten. 'Ik begrijp ze gewoon niet', riep eenvan de leidinggevenden tijdens ons onderzoek. Zijklagen dat dertigers veel aandacht vragen en zichverwend gedragen binnen hun werk, met name

hoog opgeleide professionals. Hieronder volgt sa-mengevat ons beeld van de dertiger. Daarmee la-

Wij vonden twee'ontwikkelingen die de beeldvor-

ming kleuren:

-Er is steeds meer aandacht gekomen en op-

geëist(!) voor opleiding en ontwikkeling. Bre-

de inzetbaarheid en het investeren hierin is

reeds jaren een hoog goed.

-Daarnaast is een duidelijke trendverschuiving

naar een meer Angelsaksische werkmodus. In-

terne functiewisselingen worden gekoppeld

aan motivatie en prestatie en niet meer aan

anciënniteit of de meester-gezel-opbouw van

ervaring.Twee trends die met name voor dertigers conse-

quenties hebben.

Deze kenmerken zien we ook terug bij Wouter,

een van de dertigers die door ons is geïnterviewd.

12Tijdschrift voor Management Development december 2003

.ten we meteen zien wat het verschil is tussen de

dertiger van nu en de dertiger van twintig jaar ge-

leden.

nen.

Vandaar dat collega's en de leidinggevende in

de werksetting zo belangrijk zijn geworden.De dertiger streeft zijn eigen idealen na en voeltzich niet snel aangesproken vanuit een collectiefgevoel.

Daarmee is de dertiger nog niet a-sociaal;de eigen ontwikkeling hoeft niet ten koste te gaan

van een ander.

1.'Comfo~abelleven'Er is geen generatie die -totnogtoe -zo comforta-

bel kan leven als deze generatie. Veel persoonlijke

aandacht in het gezin, een schoolopleiding die

steeds meer het individu als uitgangspunt neemt,

een florerende economie, een toegankelijke ar-

beidsmarkt en hoge salarissen. Kranten schrijven

nu: 'de dertigers moeten de broekriem aanhalen'.

Veel hoogopgeleide mensen blijken makkelijk te-

rug te schakelen naar een simpeler bestaan. 'Even

ander huis, geen probleem, de ti;den van luxe ko-

men wel weer!' Dertigers blijken effectief in het

zichzelf comfortabel maken. In die zin zijn ze opval-

lend flexibel en bewegen ze zich vanuit de basis-

vraag: Wat wil ik? Waar wil ik me hard voor maken?

Het maken van keuzes kan hierbij moeilijk zijn om-

dat ze zoeken naar levensvullende keuzes vanuit

hoge verwachtingen en een soms minder realis-

tisch zelfbeeld.

4.

'Ambitie gekoppeld aan ontwikkeling'De werkgever op zijn beurt maakt graag gebruikvan de "eagerness" van de dertiger. Gezien de te

verwachte uitstroom van vele vijftigers en zesti-gers, is de werkgever er op gespitst de jonge derti-ger met ervaring binnen te halen. Binnen houdenwas in tijden van weelde een heel probleem. Want

de dertiger is ongeduldig, wil zichzelf ontwikkelenen stelt zijn loopbaan regelmatig ter discussie. Een

medewerker die graag wil uitzoeken wat zijn bestekeuzes zijn en vraagt om een coachingstraject ofloopbaanadvies wekt nog steeds de indruk te wil-

len vertrekken bij de werkgever. Een leidinggeven-9

de kan hier nog wel eens door verrast worden.

5. 'Kwaliteit relatie leidinggevende en dertiger'Het perspectief van de dertiger en de leidingge-vende komt bij elkaar op het punt van de resulta-

ten in het werk. In de vele interviews en rondeta-

felgesprekken met zowel dertigers als leidingge-venden kwam ook steeds deze wisselwerking naar

voren. De kwaliteit van de relatie tussen leidingge-vende en dertiger is essentieel bij het succesvolmatchen tussen individu en organisatie. Op zichniets nieuws, alleen lijkt het erop dat dit criterium in

nog sterkere mate gaat gelden voor deze genera-tie. Het lijkt een contradictie: de dertiger die zich

steeds onafhankelijker manifesteert en tegelijker-tijd behoorlijk afhankelijk is van de houding van de

leidinggevende.

2.

'Bewust van mogelijkheden'.Ze zijn anders opgevoed in het managen van hun

loopbaan door hun omgeving dan hun voorgan-'gers. Ze zijn in hun eerste loopbaanstappen conti-nue uitgedaagd keuzes te maken door de krapteop de arbeidsmarkt in hun eerste banen en de ver-

snelde communicatiemiddelen. Ze zijn op de mid-delbare school al aangesproken op hun ambities.Hierbij staat de eigen persoon centraal in plaats

van de loyaliteit naar een werkgever of takenpak-ket. Het onderhandelen met werkgevers is hun ei-gen, maar vraagt dus ook iets van de werkgever in

het maken van duidelijke afspraken, en het afba-kenen van de mogelijkheden.

6. 'Werk als emotionele routeplanner'Dit speelt zelfs zo sterk, dat wij de indruk hebben

dat werk voor een deel de functie van de opvoe-

ding voortzet. De kwaliteit van werk, de kwaliteit

van de werkrelatie, de begeleiding van de profes-

sionele ontwikkeling en emotionele ontwikkeling

zijn voor deze hoog opgeleide medewerkers es-

sentiële voorwaarden geworden. Arbeid reguleert

steeds meer de persoonlijke ontwikkeling. Waar

voorheen allerlei sociale systemen (buurt, kerk,

3. 'Individueel idealisme versus

collectief idealisme'

De suggestie dat een dertiger als groep wordt aan-gesproken en niet als individu, roept irritatie bij de

dertiger op. "Ik voel me niet als een dertiger, maargewoon als mezelf" was een uitspraak die we re-

gelmatig hoorden. De dertiger wil zich geen verte-

genwoordiger voelen van een generatie, maar

vraagt een persoonlijke benadering. Hij heeft wei-nig identificatie met groepen, maar wel met perso-

~~

13

Tijdschrift voor Management Development december 2003

Tips1.

2

vereniging, familie) mede in deze behoefte kondenvoorzien, zien we nu dat dit voor een substantieel

deel geboden dient te worden in de werksetting.De afhankelijkheid van het werk creëert een soortgouden band met het hebben van arbeid. Maar te-vens maakt het de dertiger kwetsbaar bij het nietvinden van deze invulling van arbeid. We zien dat

voor een deel terug bij het risico op burn-out. Nogniet eerder is burn-out in deze mate aan de ordegeweest bij deze generatie. Waar voorheen de

mid-life crisis als kwetsbaar moment in de loop-baan werd aangegeven, zien we nu op steeds jon-

gere leeftijd een crisis ontstaan tussen persoonlijkedoelen en de doelen van de organisatie.

3

4

5.

6.

7. 'Keuzeprobleem'Dertigers worstelen nogal eens met keuzeproble-

men. Dit lijkt een luxe maar in de praktijk gaat deze

tijd van onbeperkte mogelijkheden op vele fronten

gepaard met een aantal problemen en levensvra-

gen zoals: 'heb ik de goede weg gekozen (beroep,

studie, carrière -is dit het nu?); willen we kinderen

ja/nee en wanneer?; is dit het goede bedrijf, de

goede baan etc.'

Wij vermoeden dat juist deze generatie -opge-

groeid in de_tijd van onbeperkte mogelijkheden en

flexibiliteit- toch een ander patroon zal volgen dan

onze voorouders. De dertiger heeft geleerd om te

gaan met het zetten van stappen naar anderewerkgevers en niet wakker te liggen van een pen-

sioengat. Wel dienen de levensvragen van de der-

tigers zich juist in deze roerige tijd in alle heftigheid

aan; de rol van werk en werkgevers verandert en

ze zoeken op hun eigen wijze naar moderne (vaak

onafhankelijke) samenwerkingsverbanden.

7.

8,

9.

Het ontwikkelen van de leidervan de toekomst:

tips voor dertigers, collega's, leidinggevenden en

MD professionalsWat betekenen deze schetsen van kenmerken

voor de praktijk van de dertigers, hun collegae en

leidinggevenden?

Ondersteun dertigers bij het maken van keu-zes; wat wel en wat niet te doen!Communiceer en onderhandel zoals de derti-ger dat gewend is. Open het gesprek overmogelijkheden, maak afspraken en bakendeze duidelijk af.Wissel de stijl van leidinggeven af (stuurman,klankboard en vangnet). Maak werkrelatiesbespreekbaar: Wat gaat goed? Wat niet?Waar moet de leidinggevende sturen, waarondersteunen en waar loslaten? Waar moet

de dertiger zelf op stu ren, of loslaten?Spreek de dertiger persoonlijk aan op verant-woordelijkheden en verwachtingen vanuit depersoonlijke relatie (niet vanuit hiërarchie of

macht).Maak fantasieën over nieuwe loopbaanstap-pen bespreekbaar (ook voor buiten de orga-nisatie en het vakgebied); sta open voor het

9

gesprek over de keuzes hierin. Denk in flexi-bele vormen van samenwerking en onder-steuning hierbij. Stel eventueel een coach be-

schikbaar.Bewaak de balans tussen de professionele en

emotionele ontwikkeling. Borg de stevigheidook op emotioneel vlak door ontwikkeling inde breedte en verdieping van Ieren in de

praktijk.Wees flexibel in het denken over werkrela-ties; overweeg contractvormen op maat(CAO à la carte), ondersteun de dertiger inzijn/haar keuzes die passen bij zijn/haar leef-

omstandigheden.Stel je open voor de meerwaarde van de der-

tiger, zij vertegenwoordigen in sommige op-zichten het nieuwe denken: Communicatief,onafhankelijk, flexibel, veranderbereid en

leergierig.Zet ze in op hun kracht; zoek combinatiesmet andere generaties binnen teams;Geef (Ieiderschaps)ontwikkeling een duidelij-ke plek in de werkgesprekken. Maak ver-wachtingen wederzijds expliciet en maak dui-

delijke afspraken (in persoonlijke ontwikkel

plannen). Geef ze daarin een duidelijke eigenverantwoordelijkheid met name in het licht

van hun ambities en mogelijke toekomstige

rollen als leidinggevende.

10

Wij stelden een top tien van tips samen aan de

hand van de rondetafelgesprekken.

A

14Tiid~c:hrift voor Manaf!ement DeveloDment december 2003