Inwonerskracht - Movisie...Aan de top bevindt zich de langdurige en/of specialistische zorg voor een...

Inwonerskracht

en de rol van de lokale overheidWat kunnen gemeenten doen om inwonerskracht te stimuleren?

© April 2014Werkgroep Inwonerskracht

De werkgroep Inwonerskracht bestaat uit:Gemeente ‘s-Hertogenbosch (Vanessa Zondag)Gemeente Schiedam (Ad Slooter)Gemeente Venlo (Elke Haanraadts)Ondersteund door RadarAdvies (Natalia Blok, Marjon Breed, Zwanet van Kooten en Wietske Nijhof)

Dit rapport is totstandgekomen in opdracht van het Wmo-projectleidersnetwerk van (middel)grote gemeenten.

Inwoners aan zet

1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Begripsomschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 Rollen van de lokale overheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123.1 Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf,

gemeente als stimulator en regisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.2 Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor een ander,

gemeente als stimulator en facilitator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3 Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor hun

omgeving, gemeente als stimulator, facilitator en netwerker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Gemeente aan zet

4 Verandering in de gemeentelijke organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.1 Verandering op uitvoerend niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.2 Verandering op management niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.3 Verandering op bestuurlijk niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Bijlage: Gebruikte literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Inwonerskracht en de rol van de lokale overheid


54

De werkgroep spreekt liever van ‘inwonerskracht’ dan van ‘burger-kracht’. De term ‘burger’ creëert afstand en gaat uit van een onge-lijkwaardige positie van de burger ten opzichte van de overheid, terwijl deze dynamiek juist aan het verschuiven is. Inwoners doen niet langer meer met de gemeente mee, de gemeente doet met de inwoners mee. Elke inzet van inwoners telt, ongeacht of die plaats-vindt in de zorgsector of een andere sector. Want ook buurt-, sport-, welzijns- en cultuurvoorzieningen werken preventief om duurdere zorg en voorzieningen te voorkomen. En dat is juist een van de essenties van inwonerskracht: de eigen kracht en de ‘nulde lijn’ versterken. De Ondersteuningspiramide visualiseert dit idee.

De ondersteuningspiramide

Een nieuwe kijk op het integrale sociale domein: nulde, eerste en tweede lijn 1).

De brede basis/ nuldelijns ondersteuningDe basis, dat zijn de inwoners zelf. In eerste instantie zorgen zij voor zichzelf en voor elkaar. Van inwoners wordt verwacht dat zij bereid zijn zich af en toe in te zetten voor anderen in hun omgeving. Daar-voor ben je elkaars familie, buren en vrienden. De gemeente vertrouwt op de eigen kracht van de inwoner en de kracht van diens sociale netwerken, en faciliteert indien nodig. Samen met haar part-ners zorgt de gemeente voor een goede en brede basisstructuur.

De verbindende middenlaag / eerstelijns ondersteuningWe proberen zoveel mogelijk te stimuleren dat mensen hun probleem zelf oplossen, eventueel met hulp van hun omgeving. Als dat nodig is, zetten we professionele ondersteuning in die voor iedereen eenvoudig toegankelijk is. Tot slot kan hier uiteindelijk ook

Inwoners aan zet

1 Inleiding

De samenleving verandert, en daarmee ook de rol van de gemeente. Mensen moeten steeds meer zelf doen, en zij nemen ook steeds vaker het initiatief voor hun leefomgeving in eigen handen. Zowel de fysieke als sociale omgeving van inwoners krijgt meer aandacht en lokale overheid, inwoners en maatschappelijke instellingen experi-menteren volop met informele ondersteuningsvormen dichtbij de inwoner. “Sociaal kapitaal is net zo belangrijk als economisch kapi-taal. De overheid is geen dienstverlenende moeder meer. Zij moet meer improviseren, durf en lef tonen om burgerkracht te verster-ken.” aldus Roelof Hortulanus, bijzonder hoogleraar Sociale inter-venties en lokaal sociaal beleid

Het landelijk Wmo-projectleidersnetwerk heeft de werkgroep Inwonerskracht in het leven geroepen. Deze werkgroep moest de theoretische kennis over burgerkracht of inwonerskracht vertalen naar de lokale praktijk binnen gemeenten en de gemeentelijke rollen en instrumenten om inwonerskracht te stimuleren verkennen. Deze verkenning brengt in kaart wat werkt en wat gemeenten moeten doen of juist moeten laten. Welke houding kan een gemeente innemen? Welke gemeentelijke rollen zijn er en hoe kunnen gemeenten hun nieuwe rol invullen? En welke instrumenten zijn hiervoor inzetbaar?

1) DE PIRAMIDE; een kijk op de uitvoering in het sociale domein. Taken en verantwoordelijkheden in het lokale sociale domein. Divosa en RadarAdvies, 2011



76

en liefst ook naar nulde lijn. Deze notitie gaat over inwonerskracht in het sociale domein, maar er zijn ook raakvlakken met andere domeinen, zoals wonen, buiten-ruimte en economie. Ook daar is sprake van een veranderende verhouding tussen de lokale overheid en inwoners.

We hebben voor deze verkenning een selectie gemaakt uit de litera-tuur over burger- of inwonerskracht en een aantal rapporten van organisaties en instellingen uit het sociale domein. Op basis van de deskresearch heeft de werkgroep praktijkvoorbeelden en tips voor andere gemeenten geformuleerd.

Uitgangspunten van deze verkenning

Uitgangspunt van deze verkenning is de versterking van inwoners-kracht door gemeenten. Veel inwoners hebben het gevoel dat de houding van de gemeente de participatie van inwoners juist belem-mert. Zij voelen zich vaak onvoldoende betrokken of niet geïnspi-reerd om mee te denken of mee te doen. Bovendien zien gemeen-ten prille initiatieven van inwoners nogal eens over het hoofd, terwijl die met een steuntje in de rug van grote waarde kunnen zijn.

Gemeenten hebben natuurlijk slechts beperkte invloed op de mate van participatie van de inwoner. Maar ze hebben wel veel invloed op hun eigen rol. Door die rol te veranderen, verschuift de verhouding tussen de gemeente en haar inwoners fundamenteel. Onze insteek is dat gemeenten zich anders moeten gedragen, waarop ander gedrag van de inwoners volgt. Verbeter de wereld, begin bij jezelf. Dit is ook het uitgangspunt van de Big Society beweging in Engeland, die streeft naar ‘empowerment’ van inwoners, professionals en lokale gemeenschappen en het einde van het ‘top down tijdperk’. Burgers moeten het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijk-heid terugkrijgen van overheid en politiek. De versterking van inwo-nerskracht door gemeenten past in deze visie.

de diagnose worden gesteld dat meer specialistische hulp nodig is. Dit zijn bijvoorbeeld sociale teams in de wijk en de huisartsen.

De smalle top / tweedelijns ondersteuningAan de top bevindt zich de langdurige en/of specialistische zorg voor een kleinere groep inwoners in de samenleving. Het gaat om geïndi-ceerde professionele begeleiding van en hulpverlening aan kwets-bare groepen. Het is ook daar de opgave om deze zorg niet geïso-leerd van de samenleving te organiseren, maar te verbinden aan de brede doelstelling van meedoen. Het gaat hier om specialistische hulp, zoals bijvoorbeeld gespecialiseerde jeugdzorg, psychotherapie en arbeidsre-integratie. Daarnaast gaat het om langdurige zorg voor complexe problemen.

Deze ondersteuningspiramide is een visuele weergave van een nieu-we kijk op het sociale domein:

De nulde lijn is breed en bestaat naast de inzet (eigen kracht) van inwoners voor zichzelf, een ander en hun omgeving ook uit alle sociale basisvoorzieningen in een wijk, zoals kinderopvang, scholen en politie. Wij lichten in deze verkenning specifiek de inwoners-kracht (actief burgerschap) uit de nulde lijn. Want daar ligt de groot-ste uitdaging voor de lokale overheid: ‘inwonerskracht’ versterken en mensen zoveel mogelijk bewegen uit de tweede naar de eerste



98

2 Begripsomschrijving

Wat is ‘inwonerskracht’ eigenlijk?

In deze verkenning verstaan wij onder inwonerskracht: de inzet van alle actieve inwoners, vrijwilligers(organisaties) en mantelzorgers in gemeenten. Het gaat om een inzet voor zichzelf, een ander of de omgeving. Dit is onder meer gebaseerd op de begripsomschrijving van Tonkens 2). Zij heeft het over verschillende typen actieve burgers.

Typen actieve burgers

1 Verantwoordelijke burgersZij nemen zelf verantwoordelijkheid en initiatief voor hun leven, buurt en welzijn. Zij zijn de opvolgers van de zelfredzame burger. Verantwoordelijke burgers redden niet alleen zichzelf, maar ook hun omgeving. De zelfredzaamheid van zulke burgers is meer collectief georiënteerd (collectieve zelfredzaamheid). Verantwoordelijke burgers organiseren moedercentra, buurtvaderprojecten, wijkcomi-tés, buurtfeesten en straatveegacties en dragen vooral bij aan het oplossen van het gebrek aan sociale samenhang.

2 Zorgzame burgers Zij nemen verantwoordelijkheid door anderen te helpen, te verzor-gen en te steunen. Zorgzaamheid is steeds meer een burgerplicht geworden. De mantelzorger en de vrijwilliger zijn hierbij de centrale figuren. Dit type burger wordt nu zelfs officieel geacht ‘gebruikelijke zorg’ te verlenen en is de spil van de Wmo.

2) De bal bij de burger. Burgerschap in een pluriforme, dynamische samenleving. Evelien Tonkens, 2006



1110

Sociale veerkracht

Inwonerskracht zorgt voor sociale veerkracht, in de vorm van inzet en oplossingen door actieve inwoners, vrijwilligers en mantelzorgers. Gemeenten hebben hierin ook een rol: inwonerskracht zo nodig ondersteunen, verbindingen leggen, de zorg voor elkaar bevorderen, inwoners vragen om hun steentje bij te dragen, bijvoorbeeld als buur, vrijwilliger of mantelzorger. Het liefst hebben we dat inwoners en maatschappelijke partners zelf al de verbinding leggen. Maar dat hoeft natuurlijk niet altijd. Dat ligt volledig aan het initiatief. Wij hebben als gemeente dus niet per definitie een rol. Bij alles wat inwonerskracht overstijgt en raakt, werkt de gemeente nauw samen met de eerste lijn en bouwt men samen aan een goede basis voor de sociale infrastructuur.

3 Fatsoenlijke burgers Zij gedragen zich fatsoenlijk en spreken anderen aan op goed gedrag, gooien hun afval in de afvalbak en groeten de buren.

4 DeliberatieveburgersZij praten en denken mee. Zij nemen deel aan interactief bestuur, komen op wijkavonden, nemen deel aan burgerforums en burger-panels, ontwikkelen buurtvisies, zitten in bewonerscommissies en dorpsraden of spelen een rol in de beleidsparticipatie die gemeen-ten organiseren.

De werkgroep vindt deze vier typen actieve burgers goed passen binnen het gedachtegoed van inwonerskracht en de veranderende samenleving. Deze typen burgers nemen, ieder op hun manier, de verantwoordelijkheid voor zichzelf (eigen kracht), een ander (dichtbij – en zonder de verantwoordelijkheid over te nemen van die ander) en hun omgeving (collectief, wijkgericht). Dat is volgens ons de kern van inwonerskracht. Visueel weergegeven:

ik (verantwoor-

delijk voor jezelf

de ander

omgeving



1312

3 Rollen van de lokale overheid

Inwoners doen al veel, en daar moeten gemeenten meer oog voor hebben. Gemeenten zien immers graag dat nog meer inwoners hun eigen kracht en sociaal netwerk inzetten om voor zichzelf en ande-ren te zorgen. Door onderlinge hulp, als mantelzorger, of door als vrijwilliger activiteiten en voorzieningen in hun omgeving te organi-seren.

Dit vraagt om een cultuur- en mentaliteitsverandering bij de gemeente. Enerzijds gaat het om loslaten, vertrouwen geven en ruimte bieden aan initiatieven van inwoners. Anderzijds moeten gemeenten in dit veranderingsproces een actieve rol spelen om de beweging in gang te zetten. Bijvoorbeeld door met inwoners het gesprek aan te gaan over de veranderingen in het sociale domein, te onderzoeken welke rol inwoners willen vervullen en wat zij daarvoor nodig hebben.

Gemeenten kunnen op verschillende manieren omgaan met inwo-nerskracht. Dat hangt samen met de gemeentelijke visie op inwo-nerskracht, hoeveel ruimte de gemeente inwoners wil geven om maatschappelijke initiatieven te ontwikkelen, de visie op sturing, het beleid en inzichten over de taakverdeling tussen overheid, inwoners en het maatschappelijke middenveld.

Sociale basisstructuur en kerntaken van de overheidEindhoven

Eindhoven maakt voor de sociale basis een onderscheid tussen enerzijds de eigen kracht en samenkracht van mensen en ander-zijds de sociale basisvoorzieningen. De sociale basisvoorzieningen zijn de voorzieningen die voor elke inwoner beschikbaar zijn en die er voor zorgen dat mensen zelfredzame en sociale inwoners zijn (bijvoorbeeld onderwijs, gezondheid, sport, cultuur). Het is van belang om bij de basisvoorzieningen een onderscheid te maken tussen de rol van de gemeente, de markt en de rijks-overheid.

Sociale Structuurvisie Venlo 2022. De gemeentelijke organisatie,dichtbijdemensenVenlo

De gemeenteraad van Venlo heeft eind 2012 unaniem een Sociale Structuurvisie vastgesteld. Deze visie beschrijft de stip op de horizon waarbinnen alle veranderingen in het sociale domein worden vormgegeven. Wat voor stad wil Venlo zijn in 2022? Centraal staat de inwoner van Venlo, en hoe wij ons als overheid verhouden tot onze gemeenschap. ‘Iemand met een hulpvraag weet zelf vaak heel goed wat er nodig is om geholpen te zijn. Daarom vinden wij dat de vrager niet alleen de eigenaar is van de vraag, maar ook van de oplossing. Dat betekent niet dat de gemeente lekker achterover leunt, maar ook niet dat de gemeente alle initiatieven uit de samenleving klakkeloos overneemt. Integendeel. De gemeente is zichtbaar aanwezig in de wijk en betrokken. Door voortdurend alert en kritisch te zijn, wijst de gemeente op blinde vlekken en houdt ze een spiegel voor aan initiatiefnemers die zich soms



1514

praktische hulp, aandacht en subsidie. Bij faciliteren staan eigen initiatief en zelfredzaamheid van inwoners centraal en beperkt de inbreng van professionals zich tot het mogelijk maken van het initia-tief en het wegnemen van belemmeringen. Volgens de ROB: de overheid kiest een faciliterende rol als het initiatief van elders komt en zij er belang in ziet om dat mogelijk te maken.

3 StimulatorDe gemeente stimuleert burgerinitiatieven, maar laat de uitvoering over aan inwoners zelf. De inzet van bijvoorbeeld wijkbudgetten en professionele begeleiding moedigt bewoners aan om iets te gaan doen voor hun omgeving. Er is sprake van intensieve interactie tussen inwoners en professionals. Bij stimuleren spelen gemeenten en professionele ondersteuners een belangrijke rol om initiatieven aan te jagen en draaiend te houden. Volgens de ROB: de overheid wil dat een bepaald beleid of een interventie van de grond komt, maar laat de realisatie daarvan aan anderen over. De overheid wil partijen in de samenleving mobiliseren en in beweging brengen.

4 NetwerkerDe gemeente zorgt voor verbindingen tussen inwoners, burgerinitia-tieven en maatschappelijke organisaties, stelt haar eigen netwerk beschikbaar en maakt zelf ook onderdeel uit van verschillende netwerken. De gemeente zorgt dat partijen elkaar weten te vinden en is een gelijkwaardige partner in de netwerken waarvan zij deel uitmaakt.

5 Nietsdoen,overheidopafstandDe gemeente laat ruimte aan de civil society (laat ‘1000 bloemen bloeien’) en bemoeit zich niet met de invulling en uitvoering van de initiatieven, het moet van binnenuit komen. Ook vervult zij geen andere rollen (zoals facilitator, stimulator, netwerker).

gemakkelijk kunnen verliezen in hun enthousiasme. Want uiteindelijk moet het vraagstuk waar het om gaat altijd centraal staan, niet de initiatiefnemer, een instelling of de gemeente. We gaan op zoek naar goede initiatieven en brengen die onder de aandacht van andere netwerken in de wijk en in de buurt.’

De mogelijke rollen van de lokale overheid in het sociale domein zijn op verschillende manieren in te delen. Maar er is niet één rol die het meest passend is. Het gaat er vooral om dat je als gemeente verschillende rollen kunt vervullen die passen bij de situatie. Dat geldt overigens voor alle spelers in het maatschappelijk speelveld: gemeente, inwoners en ondersteunende organisaties. Daarnaast is het de kunst om verschillende sturingsinstrumenten of werkwijzen naast elkaar te kunnen gebruiken, zoals co-creatie en maatschappe-lijk aanbesteden.

De literatuur over inwonerskracht onderscheidt de volgende gemeentelijke rollen:

1 RegisseurDe gemeente maakt gerichte keuzes, stelt voorwaarden, zet midde-len gericht in, stuurt op resultaten en controleert of doelen bereikt worden. Volgens de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) is er sprake van regisseren wanneer ook andere partijen een rol hebben, maar de overheid er belang aan hecht wel de regie te hebben. 3)

2 Facilitator De gemeente biedt, waar nodig, ruimte en hulp aan een bewoners-initiatief dat uit zichzelf ontstaat. Hierbij kan het gaan om kennis,

3) De ‘Doe-democratie’ naar een nieuwe verhouding tussen overheid en samenleving, Partners+Pröpper, 5 juni 2013.



1716

Figuur: Model van zelfsturing, basis voor de veranderende overheid

Openbaar domein• Type 1: De gemeenschap/ de inwoners zijn leidend.• Type 2: De gemeenschap is aan zet, met ondersteuning van

de overheid en/ of maatschappelijke organisaties.

Publiek Domein• Type 3: De overheid is verantwoordelijk en betrekt haar

inwoners bij haar beleid (beleidsparticipatie).• Type 4: De overheid is exclusief verantwoordelijk (denk aan

handhaven van de wet en ingrijpen in onveilige situaties).

Wat betekent zelfsturing? Zelfsturing is het vermogen van burgers om met elkaar te werken aan leefbare gemeenschappen en zorg voor elkaar. Voor de gemeente betekent dit burgers de ruimte geven om initiatieven te kunnen ontwikkelen en tegelijkertijd betrokkenheid tonen bij deze processen. Voor maatschappelijke organisaties betekent dit denken vanuit de ontwikkelingen in wijken en niet vanuit de belangen van de eigen organisatie.

ModelvanzelfsturingVenlo en Peel en Maas

Venlo en Peel en Maas werken met het model van zelfsturing, waarin onderscheidt bestaat tussen het publieke domein en het openbare domein. Binnen het openbare domein, waar inwoners verantwoordelijk zijn, zal de gemeente met name faciliteren, verbinden en stimuleren. De ondersteuning is terughoudend, verbindt partijen met elkaar en schept ruimte, erkenning of geld. De gemeente moedigt inwoners aan iets te doen voor hun buurt, laat goede voorbeelden zien en daagt inwoners uit dit ook te doen. Binnen het publieke domein vraagt de gemeente als eigenaar van beleid inwoners mee te denken, bijvoorbeeld via co-creatie of beleidsparticipatie.

Welke rol(len) kan de gemeente nou het beste vervullen om mensen te stimuleren om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen voor zichzelf, een ander en de omgeving? In de volgende paragrafen gaan we hierop in. Met tips voor gemeenten en diverse praktijkvoorbeel-den. Bij elk praktijkvoorbeeld geven we ook aan hoe dat initiatief past in het model van zelfsturing (type 1,2, 3 of 4).

Openbaar domeinBurger is eigenaar

Publiek domeinGemeente is eigenaar

Type 1Inwoners

Type 2Inwoners +gemeente

Type 3Gemeente +

inwoners

Type 4Gemeente

Vitale gemeenschappen Kerntaken



1918

Tips voor gemeenten

• Wees een betrouwbare partner voor inwoners, luister oprecht naar de inbreng van inwoners en neem hen serieus. Waardeer de inzet van inwoners en spreek deze waardering ook uit.

• Wees flexibel en stuur niet in de oplossingen die inwoners zelf aandragen, ook al passen ze niet helemaal in het plaatje van de gemeente.

• Communiceer positief over de nieuwe werkwijze en de opbrengsten voor inwoners. Je activeert en motiveert mensen niet met de boodschap ‘we moeten bezuinigen’.

• Zet in op beleidsparticipatie. Betrek burgers bij het formuleren van beleid. Vooraf moet duidelijk zijn hoeveel invloed mensen hebben op beleidskeuzes, laat achteraf weten wat er met deze input is gebeurd.

• Zet naast beleidsparticipatie ook in op overheidsparticipatie: denk als overheid actief mee met inwoners over vragen en oplossingen die inwoners aandragen.

• Maak met de partners in de gemeente afspraken over toepassingen van de gekantelde werkwijze. Reken niet zozeer af op output, maar op outcome. Kijk bijvoorbeeld welk percentage van de inwoners in de wijk tevreden is over het behaalde resultaat.

• Geef gezamenlijke opdrachten aan maatschappelijke partners, dit stimuleert de samenwerking tussen die partners. En wees als gemeente zelf ook een betrouwbare en duidelijke samenwerkingspartner. In de opdrachtformulering aan maatschappelijke partners kan de gemeente opnemen dat zij inwoners ook moeten betrekken bij de voorziening of dienstverlening.

3.1. Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf, gemeente als stimulator en regisseur

Om mensen meer verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun leven te laten nemen, is vooral een stimulerende en regisserende rol van de gemeente nodig. De stimulerende rol is heel belangrijk in de transformatiefase, als er steeds meer van inwoners zelf wordt verwacht. Dit krijgt vorm door individuen met een vraag aan te spreken op wat ze zelf al hebben ondernomen of wat ze zelf kunnen doen om bij te dragen aan het antwoord op hun vraag. De gemeente stimuleert inwoners om meer eigen verantwoordelijkheid te nemen voor zaken die zij zelf kunnen oplossen, eventueel met enige onder-steuning van de gemeente. Het gaat erom meer bewustwording bij de inwoners te creëren, zodat ze begrijpen waarom ze meer verant-woordelijkheid voor zichzelf moeten nemen. Communicatie speelt daarbij een cruciale rol.

Verder zien we op dit vlak vooral een regisserende rol van de gemeente. De gemeente heeft in het kader van de decentralisaties Awbz, Jeugdzorg en de Participatiewet bepaalde keuzes gemaakt en voorwaarden aan de dienstverlening aan inwoners gesteld. Denk bijvoorbeeld aan de gekantelde werkwijze bij het Sociaal Wijkteam en het keukentafelgesprek, waarbij betrokkenen eerst kijken wat iemand zelf kan. En als daar geen mogelijkheid ligt: wat mensen in de omgeving kunnen betekenen. Pas daarna komen de gemeente-lijke voorzieningen in beeld. Gemeenten maken ook steeds meer resultaatafspraken met instellingen, bijvoorbeeld om meer met vrij-willigers te werken. Overigens zijn argumenten als ‘We hebben minder publieke middelen’ en ‘Er is sprake van vergrijzing’ ontoe reikend om mensen meer verantwoordelijkheid voor zichzelf te laten nemen. De kanteling moet echt wat voorstellen en leiden tot een fundamenteel andere manier van omgaan met inwoners. Ga als gemeente uit van de kracht van mensen en speel in op nieuwe mogelijkheden en ontwikkelingen. En bedenk daarbij: iets wat aandacht krijgt, groeit.


2120


PraktijkvoorbeeldenInwoners nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf

Type 1 – De OaseDe Oase (www.kdv-oase.nl) is een ouderparticipatiecrèche (OPC) voor kinderen van 6 weken tot 4 jaar. Ouders dragen zelf de zorg voor de opvang van alle kinderen. De crèche draait op enthousiasme, betrokkenheid, onderling vertrouwen, goede afspraken en vrijwillige inzet van ouders. Hierdoor is de crèche betaalbaar en van goede kwaliteit. De crèche is wettelijk erkend, waardoor ouders recht hebben op kinderopvangtoeslag.

Type1–Broodfondsvoorzzp’ersHet Broodfonds (www.broodfonds.nl) is een arbeidsongeschikt-heids voorziening voor zelfstandige ondernemers, opgezet door zzp’ers. Het fonds werkt als een schenkkring. Wie ziek is, krijgt van alle deelnemers een bedrag geschonken. Dit bedrag is bedoeld om te voorzien in het eerste levensonderhoud, als een basisvoorziening. De deelnemers zijn verantwoordelijk voor de uitvoering. Er is inmiddels een aantal van dit soort fondsen door heel Nederland.

3.2 Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor een ander, gemeente als stimulator en facilitator

Om mensen te stimuleren verantwoordelijkheid voor een ander te nemen en voor anderen te willen zorgen, kan de gemeente het beste de rol van stimulator en facilitator aannemen. Gemeenten kunnen moeilijk afdwingen dat mensen voor elkaar zorgen. Het is de kunst om inwoners hiervoor intrinsiek te motiveren. Elke inzet telt daarbij, groot of klein. Mensen kunnen een bijdrage leveren die bij hen past.



2322

• Bepaal intern vooraf op welke punten de gemeente niet wil of kan loslaten, bijvoorbeeld omdat het om een basisvoorziening gaat. Formuleer de uitgangspunten, zoals specifieke voorzieningen voor kwetsbare inwoners, of wettelijke taken. Verder is loslaten het devies, en oplossingen die inwoners zelf aandragen niet te veel sturen.

PraktijkvoorbeeldenInwoners nemen verantwoordelijkheid voor een ander

Type3–Gesprekindebuurt(www.gesprekindebuurt.nl),Venray,HorstaandeMaasenVenloEen website waar inwoners van twee buurten in Noord-Limburg vragen en ideeën met anderen inwoners en beroepskrachten kunnen delen om leuke, vernieuwende en helpende initiatieven te realiseren in de eigen buurt. Gesprek in de buurt verkeert nog in de pilotfase en is een initiatief van twee bewonersverenigingen, een aantal zorgen welzijnsinstellingen en de gemeenten Venray, Horst aan de Maas en Venlo. De financiering komt van de Provincie Limburg en Stichting Synthese (type 3).

Type3–Digitaalplatform(www.platform073.nl),’s-HertogenboschEen digitaal platform dat is ontwikkeld door de gemeente ’s-Hertogenbosch, enkele vrijwilligersorganisaties en de welzijns onderneming. Inwoners, vrijwilligers, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven kunnen daar zelfstandig hun vraag en aanbod in talent, dienst en materiaal koppelen. Met dit instrument wil de gemeente onderlinge hulp en vrijwillige inzet op individueel en collectief niveau stimuleren. Daarnaast biedt het platform een eenvoudige ingang om vanuit de eerste- of tweede-lijnsondersteuning op zoek te gaan naar informele

Niet alle zorgtaken kunnen echter bij vrijwilligers komen te liggen. Die afweging zal altijd maatwerk blijven. De gemeente kan vrijwilli-gerswerk en mantelzorg wel actief stimuleren en ondersteunen, bijvoorbeeld door kennis en ervaring beschikbaar te stellen of onderlinge uitwisseling te faciliteren. Streef naar een minimum aan regels en drempels: wat is er nodig om iets mogelijk te maken. Daar-naast is het heel belangrijk om de samenwerking tussen beroeps-krachten, vrijwilligers en ervaringsdeskundigen te stimuleren. In de praktijk sluit de formele en informele ondersteuning niet altijd goed op elkaar aan. Mensen ervaren elkaar soms als een bedreiging of voelen zich onvoldoende erkend en gewaardeerd in hun werk.

Tips voor gemeenten

• Speel goed in op innovatieve ideeën van inwoners. Neem initiatieven serieus, stel vragen, moedig aan, faciliteer en onderhandel soms een beetje.

• Ontwikkel ruime kaders, met ruimte voor maatwerk. Let op de balans tussen ondersteuning bieden en ruimte geven. Stel kennis en ervaring beschikbaar, maar dring het niet op. Denk mee, zonder bemoeienis of een norm op te leggen.

• Reageer snel op vragen en werp geen onnodige drempels en regels op. Verminder de bureaucratie. Maak dingen mogelijk, niet onmogelijk.

• Probeer verbindingen te leggen tussen inwoners, initiatieven en organisaties, maar kijk uit dat je het initiatief niet ‘doodslaat’.

• Bied ruimte aan mantelzorgers door bijvoorbeeld de sollicitatie druk te verlagen, door laagdrempelige respijt-voorzieningen en mantelzorgunits mogelijk te maken. Stimuleer, financier en voer de eigen-krachtbenadering/conferenties uit.

• Breng partners bij elkaar; faciliteer ontmoetingen (formeel en informeel).



2524

minder validen hebben in die wijk voortaan een extra vervoers-mogelijkheid van en naar allerlei activiteiten. De buurtbus is voor mensen die weinig buiten komen weer onder de mensen te brengen. Het is een initiatief van vrijwilligers uit de buurt en enkele winkeliers in Venlo-Oost. De bus brengt mensen niet alleen naar hun plek van bestemming, maar zorgt ook dat zij andere mensen kunnen ontmoeten. Een enkele rit kost €1, een retourtje € 1,50. De coördinator van het meldpunt en de chauffeurs zijn allemaal vrijwilligers uit de buurt. Ook bedrijven uit de wijk dragen een flinke steen bij. Dankzij sponsorbijdragen is er nu een nieuwe bus, waar het team in Venlo-Oost de komende vier jaar mee vooruit kan. Het initiatief voor een buurtbus is ontstaan vanuit het innovatieplatform VenloDroom (www.VenloDroom.nl). VenloDroom is gericht op het teruggeven van wonen-werken-welzijn-zorg aan de burgers in de wijk en is opgericht door zeven partijen: een woningcorporatie, zorgen welzijnsorganisaties, het zorgkantoor en de gemeente Venlo. Elders in Venlo is nu ook behoefte aan een buurtbus.

Type2–Hetbestevrijwilligersideevan‘s-HertogenboschEen keer per jaar organiseert de gemeente ‘s-Hertogenbosch het evenement Het beste vrijwilligersidee van ‘s-Hertogenbosch. Uitgangspunt is om inwoners te stimuleren meer onderlinge hulp te verlenen en om meer kwetsbare inwoners mee te laten doen in de Bossche samenleving. Inwoners met ideeën hebben met dit evenement een podium en de mogelijkheid om dezelfde avond nog een financiële bijdrage te winnen om hun ideeën uit te voeren. Deelnemers krijgen vijf minuten de tijd om hun idee te delen met een panel en het publiek. Uiteindelijk beslist het panel welke ideeën een financiële bijdrage van maximaal € 5000 verdienen. Daarbij neemt het panel ook de door de deelnemers verzamelde ‘likes’ op Facebook mee. In 2013 is Het beste vrijwilligersidee voor de eerste keer georganiseerd. Dat was een groot succes, met veel nieuwe ideeën, veel jonge mensen en een

vormen van ondersteuning in de nulde lijn. Nieuw aan dit instrument is de kruisbestuiving tussen inwoners, vrijwilligers, organisaties en bedrijfsleven en tussen de verschillende sectoren, zoals welzijn, natuur, cultuur, zorg en sport. De overtuiging is dat deze kruisbestuiving winst kan opleveren voor alle partijen. Met dit instrument heeft de gemeente duidelijk een keuze gemaakt om één digitaal platform in ‘s-Hertogenbosch te faciliteren. Het is de bedoeling dat nieuwe initiatieven meedoen in dit digitale platform. De gemeente financiert geen andere, vergelijkbare digitale platforms.

Type1–ZorgcoöperatieHoogeloonDe Zorgcoöperatie Hoogeloon U.A, opgericht in 2005, is de eerste zorgcoöperatie van Nederland. Voor en door leden zet ze zich in voor behoud en ontwikkeling van zorg, diensten en faciliteiten in het dorp. Zodat ouderen en mensen met een beperking in Hoogeloon kunnen blijven wonen, ook bij een toenemende zorgvraag. Inmiddels zijn er 250 leden (op ruim 2000 inwoners), die zelf het aanbod van de zorgcoöperatie bepalen. Daarbij gaat het om activiteiten zoals een eetgroep, dagbesteding, uitleen van hulpmiddelen, vrijwilligerspool, tuinonderhoud of zorg aan huis (hulp bij het huishouden, persoonlijke verzorging of verpleegkundige zorg). Ook zijn er inmiddels enkele zorgvilla’s gebouwd. De gemeente Bladel heeft geen rol gespeeld bij de oprichting en draagt nu ook niet financieel bij. De kosten van het lidmaatschap zijn beperkt tot € 20,- per jaar. Daarnaast betalen leden een kleine bijdrage voor het gebruik van bepaalde diensten, zoals maaltijdverstrekking en dagbesteding. Al deze diensten worden verzorgd door vrijwilligers.

Begonnenalstype2,inmiddelsgrotendeelstype1– DebuurtbuseninnovatieplatformVenloDroom,VenloSinds begin 2012 rijdt in Venlo-Oost een buurtbus. Ouderen en



2726

ontwikkelingen, of bepaalde thema’s te agenderen. De gemeente nodigt dan mensen en maatschappelijke instellingen uit om gezamenlijk een maatschappelijk initiatief te starten.

WerkwijzeCo-creatie of co-productie

Co-creatie of co-productie is een manier om een verdergaande samenwerking te stimuleren tussen inwoners en instellingen. De gemeente ontwikkelt samen met bewoners en (eventueel) sociale professionals een initiatief en voert dit samen uit, ongeacht of het initiatief bij bewoners of bij de overheid is ontstaan. Het idee is hier niet zozeer om ‘de bal bij de inwoner’ te leggen, maar om door samenspel te scoren. Deze rol is het meest gericht op gelijkwaardige samenwerking. Co-produceren betekent dat inwoners en ambtenaren partners worden.

PraktijkvoorbeeldCo-creatie

In de wijk Maliskamp in ‘s-Hertogenbosch komt een nieuwe buurtsuper die uit co-creatie is ontstaan. Het begon met een discussie vanuit de politieke partij Rosmalens Belang over de relevantie van buurtsupers in kleine buurten. Vanaf 2007 was de supermarkt uit Maliskamp verdwenen, wat de gemeenschap als een groot gemis ervoer. De gemeente heeft vervolgens samen met o.a. de wijkraad, lokale ondernemers en zorg-instelling Cello nagedacht en gekeken naar mogelijkheden om een nieuwe winkel te vestigen. Een particuliere stichting wilde de huisvestings kosten voor haar rekening nemen. Cello bood aan medewerkers te leveren, die daar werk konden verrichten in de

zaal vol publiek. Ook ontstonden er allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden, omdat mensen een vergelijkbaar idee hadden of veel voor elkaar konden betekenen.

3.3 Inwoners nemen verantwoordelijkheid voor hun omgeving, gemeente als stimulator, facilitator en netwerker

De gemeente wil graag dat inwoners actief zijn en zich verantwoor-delijk voelen voor hun leefomgeving. Het uitgangspunt is dan: bied alle ruimte voor het maatschappelijk initiatief, mits deze niet in strijd is met het maatschappelijk belang. Daarbij maakt het niet uit of het initiatief kleinschalig of grootschalig is, of dat het afkomstig is van een groepje inwoners, of een vrijwilligersorganisatie, maatschappe-lijke organisatie of ondernemer. Er zijn veel vormen van maatschap-pelijke initiatieven en de gemeente is daarin eventueel een partner. Hierbij past een stimulerende, faciliterende en netwerkende rol van de gemeente, afhankelijk van de behoeften van de initiatiefnemers of het moment in het proces.• Sommige maatschappelijke initiatieven ontstaan vanzelf en

hebben niet of nauwelijks hulp nodig vanuit de gemeente. Hier-bij past een netwerkende rol. De gemeente brengt partijen en partners met elkaar samen en stelt haar netwerk beschikbaar. Erkenning en waardering voor de initiatieven is hierbij heel belangrijk.

• Andere maatschappelijke initiatieven hebben behoefte aan wat hulp. Dan past een faciliterende rol van de gemeente, bijvoor-beeld door mee te denken, de weg te wijzen, een startsubsidie of grond beschikbaar te stellen of vergunningsvrije zones in te stellen.

• En soms kan het nodig zijn om een stimulerende rol te vervullen, bijvoorbeeld om een extra stimulans te geven aan nieuwe



2928

vorm van dagbesteding. De bedrijfsvoering krijgt ondersteuning vanuit een professionele organisatie. Daarnaast zijn de vrijwilligers actief in de ondersteuning van medewerkers en de bedrijfsvoering. Inwoners kunnen in de buurtsuper terecht voor boodschappen, maar ook voor een praatje. Ook zijn er plannen om nog andere diensten op te starten die de leefbaarheid in Maliskamp vergroten en tegelijkertijd passende dagbesteding bieden voor een bredere doelgroep.

Bij maatschappelijk initiatieven die starten vanuit de inwoners zelf past geen regisserende rol door de gemeente. Laat dat initiatief vooral bij de initiatiefnemers, zij zijn eigenaar, en neem het niet over. En bedenk dat een initiatief soms een succes wordt, en soms niet.

WerkwijzeMaatschappelijk aanbesteden

Maatschappelijk aanbesteden legt maatschappelijke opgaven terug bij de samenleving. Inwoners, bedrijven en instellingen weten zelf vaak het beste wat er beter kan in de stad en hoe ze dat voor elkaar kunnen krijgen. Daarmee verandert de rol van zowel gemeente als instellingen. De gemeente schetst het doel, het beoogde resultaat. Instellingen en verenigingen bepalen zelf hoe ze dat doel gaan bereiken, met elkaar én met groepen burgers, vrijwilligers en bedrijven. Instellingen en organisaties krijgen dus meer verantwoordelijkheid. Ze gaan coördineren, verbinden en beslissen. Maatschappelijk aanbesteden doet een beroep op professionaliteit, betrokkenheid, creativiteit en innovatiekracht van (coalities van) maatschappelijke partners, bedrijven, verenigingen en burgers om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Deze oplossingen zijn vaak niet alleen kostenbesparend, maar sluiten ook beter aan bij de wensen en hulpvragen van de inwoners.

PraktijkvoorbeeldMaatschappelijk aanbesteden

‘De betrokken stad’, Maassluis. Via maatschappelijk aanbesteden zoekt Maassluis oplossingen die de problemen integraal aan- pakken. De gemeente wil af van alle afzonderlijke deeloplossingen en -producten. Het is de bedoeling om niet langer losse producten te financieren maar te komen tot een gezamenlijke aanpak.4) Met deze aanpak wil Maassluis met de verschillende partijen in de praktijk verkennen hoe ze gezamen lijk tot een nieuwe inrichting van het sociale domein kunnen komen.

Tips voor gemeenten

• Neem het initiatief niet over. Ondersteun waar nodig, onder meer door kennis en netwerk uit de ambtelijke organisatie beschikbaar te stellen. Help verbindingen te leggen maar dring de ondersteuning niet op.

• Bepaal vooraf welke taken je als gemeente niet kunt loslaten (type 4) en waar je ruimte biedt aan inwoners (type 1,2,3). De gemeente bepaalt zelf waarin zij als partner deelneemt en welke initiatieven zij faciliteert en financiert. Licht je besluit-vorming duidelijk toe. Ga uit van vertrouwen en wees een betrouwbare partner.

• Stel vrij beschikbare middelen ter beschikking als startkapitaal (seed-money).

• Laat procedures, planning van vergaderingen en beschikbaar-heid van ondersteuners optimaal aansluiten op de beschik-baarheid van inwoners.

4) www.maassluis.nl/zorg-en-welzijn/maatschappelijk-aanbesteden.


3130


• Organiseer informele ontmoetingen waar sociaal onder-nemers elkaar kunnen ontmoeten en kunnen co-creëren.

• Werk met een of meer vaste contactpersonen voor burgerinitiatieven, bijvoorbeeld een participatiemakelaar of een lerend netwerk maatschappelijke initiatieven.

• Verwelkom initiatieven, ook als die niet soepel passen in het beleidsperspectief van beleidsmakers. Laat niet meteen gemeentelijke doelstellingen op het initiatief los.

• “Don’t even refer to anyone as a have not,” aldus Jim Diers. Focus, als hele organisatie en niet vanuit één afdeling, op de kracht, creativiteit, vindingrijkheid en het vermogen tot zelforganisatie van mensen. Focus op mogelijkheden en niet op beperkingen en problemen.

PraktijkvoorbeeldenInwoners nemen verantwoordelijkheid voor hun omgeving

Type3–SpeeltuinHagerweike,VenloZuidSoms snijdt het mes aan twee kanten. Zoals bij speeltuin Hagerweike in Venlo Zuid. De beheerders moesten helaas stoppen. Daardoor was er geen toezicht meer voor de kinderen, gesloten toiletten, en geen koffie, ranja of wat lekkers meer. Via de wijkcoach van de gemeente zijn de eerste contacten gelegd met het bestuur van de speeltuin en vrij snel waren er verschillende uitkeringsgerechtigden die wel wilden helpen. De wijkcoach begeleidt mensen met een grote afstand tot betaalde arbeid om iets te doen in de wijk. Altijd vanuit wederkerigheid: de deelnemer doet iets terug voor zijn uitkering, net als de wijk of vereniging dan ook iets terug doet. Na een kennismaking groeide bij iedereen het enthousiasme. Uiteindelijk zijn acht mensen aan de slag gegaan op verschillende tijdstippen en met



3332

verschillende klussen. Een geweldige ervaring voor deze mensen met een uitkering, die nu iets terug kunnen doen voor de samenleving. Het helpt deze mensen ook om weer meer structuur in hun dag te krijgen. En natuurlijk het allerbelangrijk-ste voor de buurt: er komen weer veel kinderen en ouders naar de speeltuin.

Type3–BuurtbeheerDeWierden,AlmereIn de wijk De Wierden in Almere hebben bewoners het beheer van hun buurt overgenomen van de gemeente. De bewoners zorgen zelf voor onderhoud, maaien het gras, leggen tegels recht en knappen verwaarloosde straathoeken op. De gemeente had hiervoor een beperkt budget, dat gaat nu direct naar de bewoners. De buurt ziet er inmiddels netter uit. Buurtbewoners hebben elkaar ook beter leren kennen en durven elkaar aan te spreken als er iets is. Dat lijkt bijzaak, maar is een niet te onder-schatten factor. De gemeente had deze veelbelovende resultaten allerminst verwacht en het was voor de gemeente ook niet altijd even makkelijk om afstand te houden. Maar de les is duidelijk: Soms moet je op je handen gaan zitten 5).

Type2–Leencafé,AssenDe Stichting Leencafé komt voort uit bezuinigingen op het bibliotheekwerk in Assen en de sluiting van bibliotheekfilialen. Burgers hebben in 2012 in twee wijken leencafés geopend waar mensen boeken kunnen lenen. Tegelijkertijd is het een ontmoetingsplek voor bewoners, om boeken te lenen, een kopje koffie te drinken en activiteiten rondom lezen bij te wonen. De stichting is hiermee vooral in de bres gesprongen voor de minder mobiele ouderen en gezinnen met jonge kinderen, die niet zo makkelijk de tocht naar de centrale bibliotheek in het centrum van Assen kunnen maken. Vrijwilligers runnen het Leencafé, wat een goed voorbeeld is van vrijwilligerswerk en zelforganisatie

gericht op de instandhouding van lokale voorzieningen. Verschillende partners (diverse fondsen, een verzekeraar en een woningcorporatie) maken dit mede mogelijk. Ook de gemeente Assen is een samenwerkingspartner van het Leencafé 6).

Type2–Dorpskracht:ZONLomm,VenloLomm is een van de kleinste kernen van de gemeente Venlo. Oudere en eenzame dorpsbewoners moesten voor hun dagbesteding iedere dag het dorp uit. Dat was niet alleen belastend, maar ook sociaal onprettig. Enkele bewoners van Lomm namen het initiatief dat heeft geleid tot Stichting Zorg om Naasten (ZON), een gemeenschapsvoorziening van, voor en, belangrijker nog, door de inwoners van Lomm zelf. In gemeenschapshuis de Pastoorshof ontwikkelden zij een voorziening voor ontmoeting en dagbesteding. Door de gemeenschap zelf opgezet en zelf gerund, met een kleine bijdrage van de gemeente voor de noodzakelijke verbouwing.

5) Uit: ‘Gemeente & Gemeenschap, Tijdschrift over de veranderende relatie tussen samenleving en overheid’ VNG, Actieprogramma Lokaal bestuur en Ministerie van Binnenlandse Zaken en Konink-rijksrelaties. Pag.28 https://www.vng.nl/files/vng/publicaties/2013/20130527magazine-gemeente-en-gemeenschap.pdf.

6) http://www.leencafe.nl/default.html en De ‘Doe-democratie’ naar een nieuwe verhouding tussen overheid en samenleving, Partners+Pröpper, 5 juni 2013, pag. 9.



3534

om inwoners, medewerkers, management en bestuur actief bij dat proces te betrekken, zodat iedereen een bijdrage levert aan de organisatorische uitwerking.

Wat betekent inwonerskracht voor de gemeentelijke organisatie? Dit is in een werkatelier verder uitgediept aan de hand van twee casus-sen. Casussen die u wellicht ook helpen bij de verdere uitwerking van uw rol als gemeente.

CasusDorpskracht of dorpsrisico?

In een kleine kern van een gemeente in het Zuiden van het land hebben bewoners het initiatief genomen om een gemeenschaps-voorziening voor ontmoeting en dagbesteding op te zetten. Oudere en eenzame dorpsbewoners moesten iedere dag het dorp uit om deel te kunnen nemen aan dagbestedings-activiteiten. Dat was niet alleen vanwege de reisafstand belastend voor de bezoekers, maar ook sociaal gezien niet wenselijk, omdat de situatie het sociale netwerk in de directe leefomgeving van bezoekers niet versterkte.

Enkele bewoners van het dorp ontwikkelden daarom een voorziening voor ontmoeting en dagbesteding in het gemeenschapshuis. Het is een voorziening van, voor en – belangrijker nog – door de inwoners van het dorp zelf. De gemeenschap heeft deze voorziening zelf opgezet en zorgt ook zelf voor de exploitatie, met een kleine bijdrage van de gemeente voor de noodzakelijke verbouwing.

Maatschappelijke organisaties uit de regio reageren gemengd op dit bewonersinitiatief.

Gemeente aan zet

4 Verandering in de gemeentelijke organisatie

Inwoners nemen steeds meer verantwoordelijkheid voor zichzelf, anderen en hun sociale en fysieke omgeving. Met deze toenemende inwonerskracht verandert de rol van de gemeente sterk. Het was een meer traditionele rol als bijvoorbeeld handhaver van wetten en regels, of beleidsbepaler. Nu stimuleert en faciliteert de gemeente steeds vaker de initiatieven van inwoners. De gemeente als netwer-ker in het sociale, gemeentelijke domein, die mensen en netwerken verbindt en desgewenst, om initiatieven te ondersteunen, het eigen netwerk ter beschikking stelt. Dit vraagt om een radicale omslag in denken en doen bij alle partijen binnen de gemeente: Raad, College, management en uitvoerders. Maar vervolgens gaat het ook om nieu-we kennis en vaardigheden, nieuwe werkwijzen, een nieuwe cultuur van loslaten. De gemeente moet de kracht van inwoners (en mede-werkers) leren vertrouwen en de talenten van inwoners en mede-werkers benutten. Maar hoe werkt dat binnen de gemeente? En wat betekent het voor uitvoering, management en bestuur?

Een eerste stap in de verandering van de gemeentelijke organisatie is een intern gedragen visie op ‘inwonerskracht’. Een stip op de hori-zon met de benodigde randvoorwaarden op een rij is voldoende. Voor de rest is vooral flexibiliteit belangrijk.De tweede stap is om het met elkaar eens te zijn en dat er commit-ment is over de vorm van de verandering. Daarbij is het de uitdaging



3736

enthousiast, de ander minder enthousiast. Hier en daar bestaan er wat twijfels over zijn competenties en over zijn draagvlak in de wijk. In eerste instantie is hij geholpen met wat informatie en advies over benodigdheden, proces en benodigde spelers hierin. Maar al snel komen er allemaal nieuwe vragen en raakt de gemeente betrokken bij het conflict tussen de verschillende spelers in de wijk. Uiteindelijk komt het erop neer dat mensen zich wel willen inzetten voor zo’n bewonersbedrijf, maar dat er discussie ontstaat over trekker- en eigenaarschap. Een bemiddeling door ambtenaren, wethouders en andere organisaties loopt op niets uit. In eerste instantie kiest de gemeente ervoor om het eigenaarschap te laten waar het ligt. Het is immers een burgerinitiatief en het is niet aan de gemeente om dit conflict op te lossen en te gaan sturen in de oplossing.

Maar dan krijgt de Raad oog voor wat er speelt in deze aandachtsbuurt. Er komen vragen en de wethouder voelt de hogere druk. De gemeente financiert een locatie en biedt extra ondersteuning bij de opstart. Het initiatief en eigenaarschap blijft bij de initiatiefnemer liggen, maar er komen ook advies-vouchers om hulp van buiten in te kunnen roepen. Die worden niet gebruikt. Het bewonersbedrijf komt maar niet van de grond, een plan van aanpak ontbreekt. Uiteindelijk besluit het College om een kwartiermaker aan te stellen (extern en betaald) die de verschillende spelers in de wijk helpt om een gezamenlijk plan op te stellen. Hij krijgt de opdracht vóór de zomer van 2014 een plan van aanpak op te leveren. De ambtenaar die er vanaf het begin voor pleitte om het burgerinitiatief ruimte te geven en los te laten neemt plaats in de stuurgroep om de kwartiermaker te ondersteunen bij de uitvoering van zijn taak.

Goed dat het op eigen kracht inspeelt op behoeften van inwoners en dat er zoveel betrokkenheid is bij een lokale voorziening. Maar de instellingen zien ook risico’s. Hebben inwoners wel voldoende ervaring en de juiste opleiding om een goede begeleiding te kunnen geven aan deze kwetsbare mensen? Er is professionele zorg en ondersteuning nodig en niet iedereen kan die zomaar geven. De instellingen pleiten voor een ingrijpen door de gemeente. In gesprekken met raadsleden en de beleidsmedewerker geven zij aan dat niemand de kwaliteit kan garanderen en wijzen zij op de risico’s. Wat als iemand valt en gewond raakt tijdens de activiteiten? Of als iemand zijn medicijnen niet inneemt en agressief of in de war raakt? De gemeente vraagt zich af of ze in moet grijpen. Hoe kan zij grip krijgen op de kwaliteit die de bij de voorziening betrokken inwoners leveren, zonder afbreuk te doen aan de getoonde ‘inwonerskracht’. Behalve van de instellingen zijn er geen andere signalen binnengekomen dat de kwaliteit niet voldoet. De gemeente besluit toch nadere afspraken te gaan maken met de initiatiefnemers over de kwaliteit en de normen waaraan ze moeten voldoen.

CasusBewonersbedrijf

Een enthousiaste bewoner meldt zich bij een gemeente. Hij wil graag een bewonersbedrijf starten in een aandachtsbuurt. De plannen zijn groot: ontmoetingsplek, huiskamer voor inwoners in de wijk, vestigingsplek voor burgerinitiatieven, dagbestedings-voorziening en sociaal ondernemers in de wijk. Overal legt hij zijn vraag neer, bij verschillende afdelingen, verschillende wethouders, raadsleden en organisaties. De één reageert



3938

• Vertrouw initiatieven. Ga wel het gesprek aan, maar laat het initiatief bij de burger.

• Wel moeten de burgers makkelijk ondersteuning (kunnen) zoeken en vinden.

• Zodra de gemeente mensen doorverwijst naar de voorziening of subsidie geeft, verandert haar rol. Dan wordt de gemeente medeverantwoordelijk voor de kwaliteit.

Naast het ‘wat’ is het ook goed om de discussie te voeren over het ‘hoe’. In de casusbesprekingen kwamen bijvoorbeeld de volgende discussiepunten naar voren: • Moeten we onderscheid maken tussen de rol van de overheid

in het openbare en in het publieke domein? En tussen zorg en ondersteuning?

• Mag je als gelijkwaardige partner ook eisen stellen aan een burgerinitiatief? Tot waar laat je los? Het gaat bij sommige voorzieningen wel om kwetsbare burgers.

• Moet de gemeente kijken naar het democratische gehalte van initiatieven? Niet alles is goed voor iedereen. Soms móet een gemeente wel reageren of iets doen. Bijvoorbeeld: een burger heeft trampolines op straat gezet die uiteindelijk overlast opleveren en gevaarlijk zijn voor kleine kinderen.

Naar aanleiding van de casussen bleek dat de meningen en beelden hierover uiteen liepen. Het was niet zonder meer duidelijk hoe de gemeente haar veranderende rol ten aanzien van burgerinitiatieven daadwerkelijk kan doorvoeren in de gemeentelijke organisatie. En wat dit dan betekent voor de uitvoering, beleid en bestuur. In de volgende paragrafen gaan we hierop in.

Naar aanleiding van de casussen kwamen de volgende vragen aan de orde:1 Welke rol heeft de gemeente in het voorbeeld gespeeld ten

aanzien van dit initiatief, op het gebied van uitvoering, manage-ment en bestuur?

2 Hoe zou de rol en inzet van de gemeente ten aanzien van dit initiatief er uit moeten zien, op het gebied van uitvoering, management en bestuur?

3 Hoe zijn die rol en inzet haalbaar en hoe is die houding of werk-wijze te borgen binnen de gemeentelijke organisatie? Wederom op het gebied van uitvoering, management en bestuur?

Toen tijdens het werkatelier de twee casussen aan de orde kwamen, bleek uit de discussie die ontstond dat gemeenten vooral veel discussie voeren over het ‘wat’: Wat had de gemeente anders of beter kunnen doen of juist laten? Ook bleek loslaten nog niet zo makkelijk. Veel gemeenten hebben toch de neiging om in te zoomen op mogelijke problemen en risico’s.

Tijdens de discussies over de casussen waren onder meer de volgen-de opmerkingen te horen:• De aanpak is niet goed intern afgestemd. Er is niet collectief

opgetreden.• Er is te veel afstand tussen de gemeente en de initiatiefnemer.

De gemeente moet een gelijkwaardige partner zijn. • De gemeente moet uitzoeken waarom het initiatief gestart is.

Op welke vragen en behoeften speelt het in? Is er draagvlak? Bij conflicten mag de gemeente bemiddelen, zonder het over te nemen.

• De gemeente wil initiatieven niet institutionaliseren of protocoli-seren. Maar wat dan wel? Hoe toetst een gemeente of deelname aan een initiatief wenselijk of zelfs noodzakelijk is? En moet de gemeente eigenlijk wel eisen stellen aan een initiatief van inwo-ners?


4140


4.1 Verandering op uitvoerend niveau

Zoals eerder aangegeven is het belangrijk dat de verandering of ontwikkeling vorm krijgt binnen de gehele organisatie en om ‘inwo-nerskracht’ niet vanuit één afdeling te benaderen. Inwonerskracht, in welke vorm door ook, overstijgt vaak verschillende leefgebieden en afdelingen en past niet altijd binnen de gebruikelijke gemeente-lijke structuren. Het vraagt om een andere houding, maar ook om een meer integrale aanpak van initiatieven van inwoners. Niet door-schuiven van ambtenaar naar ambtenaar, maar zorg voor een vast contactpersoon, makelaar of netwerk en mensen met mandaat en doorbraakmacht die zaken kunnen regelen als dat nodig is. Door snel antwoord te geven en initiatieven op een passende manier te onder-steunen, gaan vragen van mensen niet ‘zweven’ en voelen mensen zich goed geholpen. Dat stimuleert ze ook volgende keer met een eigen initiatief te komen. Start deze ontwikkeling door intern, vanuit verschillende gemeentelijke afdelingen, de discussie te voeren over ‘hoe’ de gemeente haar rol invult en daarmee concreet aan de slag te gaan. Innovatie ontstaat waar het schuurt en spannend is. Durf dat bewust te organiseren.

Bij de bespreking van de casussen viel op dat velen een grotere rol voor de gemeente zagen in de eerste fase van het burgerinitiatief. Vroegtijdige betrokkenheid kan escalatie in een later stadium voor-komen. Doe daarom altijd even een pas op de plaats, om een goede afweging te maken: wel of niet iets doen. Onderdruk op die manier de neiging om het eigenaarschap van een burgerinitiatief meteen over te nemen als het even niet lekker loopt.



4342

PraktijkvoorbeeldVerandering op uitvoerend niveau

Vakmanschapin‘s-HertogenboschIn gemeente ‘s-Hertogenbosch is het project ‘vakmanschap’ gestart. Zo’n 70 uitvoerende medewerkers van sector Maatschap pelijke Ontwikkeling hebben in groepssessies geïnventariseerd wat De Nieuwe Aanpak inhoudt voor de medewerkers, welke competenties er nodig zijn en wat zij verwachten van de nieuwe organisatie. Door met de mensen zelf in gesprek te gaan denken ze bewuster na over wat er verandert en welke rol ze daar zelf bij kunnen spelen. Bovendien heeft het adviezen opgeleverd die de nieuwe organisatie mede hebben vormgegeven. Per 1 april 2014 is de nieuwe sector Maatschappelijke Ontwikkeling operationeel.

Als er al zoiets bestaat als kerncompetenties (eigenschappen die alle ambtenaren in meer of mindere mate zouden moeten hebben) dan komt het onderstaande lijstje daar aardig in de buurt:• Vakkennis • Samenwerken• Omgevingsbewust• Resultaatgericht• Netwerken• Toegewijd• Flexibel• Communicatieve vaardigheden• Dienstverlenend• Out-of-the-box denken

Tips voor gemeenten

• Gemeenten willen natuurlijk best anders omgaan met inwoners-initiatieven. Vaak is dit ook al vastgelegd in een visie. Het lastige is om die visie bij iedereen tussen de oren te krijgen, zodat iedereen ook daadwerkelijk op de nieuwe manier werkt en omgaat met burgerinitiatieven. Voer daarom op alle niveaus regelmatig het gesprek over de nieuwe rol. Bijvoor-beeld aan de hand van casuïstiek.

• Organiseer werkateliers ‘Inwonerskracht’, waar interne mede-werkers (inclusief managers) nader discussiëren over ‘hoe’ zij de nieuwe rol gaan in vullen. De twee casussen kunnen behulp-zaam zijn om deze discussie zo concreet mogelijk te voeren.

• Moedig medewerkers aan de ruimte op te zoeken en te experimenteren en laat medewerkers die ervaringen in teamverband delen. Dit stimuleert experimenten in de eigen omgeving en maakt de kring van betrokkenen steeds groter.

• Fouten zijn leerzaam. Durf mensen de ruimte te geven zodat zij zich hierop ontwikkelen.

• Ambtenaren moeten beschikken over de volgende vaardig-heden: breed inzetbaar, goed communiceren, functioneren in complexe omgeving, samenwerken met uiteenlopende partners, onderhandelen, analyseren, organiseren en bovenal flexibel.

• Ga niet voorbij aan de kennis en verantwoordelijkheden van de professional. Zorg voor een mix van vrijwilligers en professionals. Gebruik op die manier wel de kennis van de professionals.

• Ondersteun vrijwilligers, bijvoorbeeld door contacten te organiseren tussen vrijwilligers en zorginstellingen of door trainingen aan te bieden.

• Probeer de besluitvorming en uitvoering zoveel mogelijk in de lokale samenleving te borgen. Denk bijvoorbeeld aan wijkbudgetten en een wijkraad of een bewonerscommissie.



4544

De manager moet zorgen dat medewerkers hun nieuwe rolinvulling handen en voeten kunnen geven. In de praktijk betekent dit ruimte om te experimenteren en de aanwezigheid van rugdekking en hulp bij eventuele problemen. Om experimenten voldoende ruimte te geven is het soms handig als de manager even bewust de andere kant op kijkt. Probeer dan ook meer te gedogen en schiet niet meteen in de regelen protocollenreflex. Onderneem pas actie wanneer zich een patroon aandient. Maar blijf ondertussen de risico’s wel benoemen en ga met elkaar op zoek naar alternatieven om die risico’s te verminderen. Het is erg lastig om houding en cultuur te veranderen. Hierop moet een manager kunnen inter veniëren. Ga in dat geval het gesprek aan, benoem het probleem en ga samen met de medewerkers op zoek naar een passende oplossing.

Tips voor gemeenten

• Reageer als bestuur en management niet te snel op een beetje ‘reuring’ de wijk. Wacht even af hoe een initiatief zich ontwikkelt. Initiatieven mogen ook mislukken.

• Bied als manager ruimte om te experimenten en pionieren. Zorg dat mensen kunnen leren. Dat zij hun inhoudelijke kennis verdiepen, feedback geven en zich via intervisie verder ontwikkelen. Goede gesprekstechnieken zijn belangrijk en voorkomen dat de energie uit een maatschappelijk initiatief wegvloeit.

• Schiet niet direct in actie, maar onderneem pas actie wanneer zich een patroon aandient.

• Denk niet in aansprakelijkheid of afrekenen maar aan reken-schap vragen en ‘afsprakelijkheid’. Ga met elkaar in gesprek, spreek zorgen uit en zoek met elkaar naar een passende, creatieve oplossing, zowel intern als extern met de initiatief-nemers.

PraktijkvoorbeeldVerandering op uitvoerend niveau

DeambtenaaralsTomTom3.0inHellendoornIn de gemeente Hellendoorn participeren bewoners niet in het gemeentebeleid. De gemeente heeft ervoor gekozen om zelf te participeren in initiatieven uit de samenleving. Dit heeft onder meer geleid tot ‘Hellendoorn Samen’, een verbindend netwerk van, voor en door Hellendoorners. Het is een platform van betrokken bewoners die hun vernieuwende ideeën samen met andere bewoners willen uitvoeren. De gemeente blijft betrokken, maar doet een stapje terug. Om de ambtelijke organisatie nog beter volgens deze principes te laten werken, heeft de gemeente in 2012 de interne training ‘Overheidsparticipatie, de ambtenaar als TomTom 3.0’ ontwikkeld. Deelnemers leren onder meer hoe zij een ‘moedige ambtenaar’ kunnen worden. Moed om eigen ideeën los te laten en initiatieven te helpen ontstaan, maar ook om je nek uit te steken binnen de organisatie wanneer inwoners vastlopen in bestaande structuren. Deelnemers geven de training zelf weer aan een nieuwe groep collega’s, waardoor het principe van overheidsparticipatie zich als een olievlek uitbreidt 7).

4.2 Verandering op managementniveau

Managers vervullen een belangrijke ondersteunende rol bij de versterking van inwonerskracht. Bij één van de casussen klonk bijvoorbeeld direct het advies ‘Houd je rug recht als manager, geef het goede voorbeeld en bied weerwoord aan de bestuurder’.

7) ‘Gemeente & Gemeenschap, Tijdschrift over de veranderende relatie tussen samenleving en overheid’ VNG, Actieprogramma Lokaal bestuur en Ministerie van Binnenlandse Zaken en Konink-rijksrelaties. Vanaf pag. 16 https://www.vng.nl/files/vng/publicaties/2013/20130527magazine-gemeente-en-gemeenschap.pdf



4746

4.3 Verandering op bestuurlijk niveau

Zorg voor een goede afstemming tussen bestuur (gemeenteraad en College) en de ambtelijke organisatie. Waarom niet samen met raadsleden, wethouders, inwoners en ambtenaren discussiëren over de rol van de gemeente ten aanzien van inwonerskracht? Op die manier hoeft het College of de ambtelijke organisatie niets op te pakken wat eigenlijk tegen het principe van inwonerskracht indruist, zoals het eigenaarschap overnemen. Burgerinitiatieven heb je niet in de hand en kunnen soms mislukken. Laat dit los. De rol van de Raad verandert ook. De Raad moet groeien naar een netwerkende rol en steeds meer politiek bedrijven in dialoog met mensen, niet in debat. Dus niet alleen de uitvoerende medewerkers moeten de dialoog aangaan, maar ook de raadsleden en wethou-ders. Richt de blik naar buiten, stap het stadshuis uit en de wijken in en ga in gesprek met inwoners. Ook als iets niet helemaal loopt als voorzien, moeten bestuurders en raadsleden niet meteen alles dicht willen regelen.

Tips voor gemeenten

• Een visie op burgerkracht kan de Raad helpen om meer op hoofdlijnen te blijven. Bovendien kan de ambtelijke organisatie hierop terugvallen bij inmenging vanuit de politiek. Formuleer vooral ook de manier waarop.

• Organiseer werksessies voor de gemeenteraad en het college om de nieuwe rol (loslaten en vertrouwen) van het gemeente-bestuur te doorleven. Bespreek bijvoorbeeld de oude en de nieuwe rol van de Raad aan de hand van casuïstiek.

• Wees volksverbinder en verleider in plaats van volksvertegen-woordiger.

PraktijkvoorbeeldVerandering op management niveau

ManagementDevelopmenttrajectin‘s-HertogenboschDe managers in de gemeente ‘s-Hertogenbosch hebben een Management Developmenttraject gevolgd, met onder meer het onderdeel ‘inwonerskracht’. Daarin werd aan de hand van casussen van burgerinitiatieven besproken wat de rolinvulling voor de medewerkers en de ondersteuning vanuit de managers betekende.

De vraag aan beleidsmedewerkers welke onder steuning zij ver -wachten van hun managers leverde de volgende antwoorden op:• Kennisdelen: ook visies, kaders, decentralisaties• Feedback & intervisie• Ruimte voor risico’s geven (pioneren) en politiek informeren• Samenwerken, ook tussen uitvoering en beleid• Mensen inzetten op hun kwaliteiten• Vrijheid op basis van vertrouwen geven door leidinggevende• Positie kritische houding• Eerst luisteren en niet meteen oordelen leidinggevende• Ruimte voor sturen op ontwikkeling• Helderheid over TBV• Flexibiliteit• Transparantie• Ondersteuning als zaken mislopen• Deelname aan externe netwerken faciliteren door leidinggevende• Duidelijke opdrachten• Ruimte voor relatiebeheer• Snellere beslissingen• Vasthouden aan besluiten• Verbinden door leidinggevende• Coaching



4948

PraktijkvoorbeeldVerandering op bestuurlijk niveau

Zondergemeentehuis,gemeenteMolenwaardDe gemeenten Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland zijn gefuseerd tot gemeente Molenwaard. Sindsdien opereren ambtenaren er als flexwerkers. De fysieke werkplekken zijn afgeschaft, en ook de ‘van negen tot vijf mentaliteit’. Molenwaard is de eerste gemeente zonder gemeentehuis. Het ‘flexkantoor’ dat nu nog in gebruik is zal ook verdwijnen. Bijna alle diensten worden digitaal geleverd, of persoonlijk bij mensen thuis. Het doel van de gemeente is om op die manier maatwerk te leveren, de actieve mensen te leren kennen en te weten wat ze doen, en te laten zien dat de overheid vaak helemaal niet nodig is. Gemeente Molenwaard wil de dorpskernen helpen uit te gaan van hun eigen kracht. Een nadeel, volgens de gemeente-secretaris, is dat de ambtenaren niet binnen handbereik zijn, omdat ze zich vooral in de regio, thuis, bij burgers of in het buurthuis bevinden. Dus voor het contact en de spontane ontmoetingen tussen ambtenaren moet de gemeente nog een andere manier bedenken.

• Heb als bestuurder het lef om problemen niet te claimen en burgers meer ruimte te geven om zelf met oplossingen te komen. Dit levert niet alleen betere resultaten op maar ook een betere samenwerking en meer onderling vertrouwen.

• Goed communiceren betekent vooral goed luisteren en veel vragen stellen.

• Focus niet alleen op de trekkers, maar ook op de verbinders. Die zijn minder zichtbaar, maar wel essentieel om netwerken goed te kunnen laten functioneren.

PraktijkvoorbeeldVerandering op bestuurlijk niveau

StadvanActieveMensen,gemeenteVenloDe gemeenteraad van Venlo wil niet alleen kaders stellen, maar zelf ook issues ophalen uit de stad en op de agenda zetten. Dit was in 2010 de aanleiding voor het raadsinitiatief Stad van Actieve Mensen (SAM). Een werkgroep van gemeenteraadsleden organiseerde een grote bijeenkomst voor burgers en maatschappelijke organisaties, waarbij zo’n 150 initiatieven uit Venlo zijn geïnventariseerd. Dit was voor de raadswerkgroep de start voor een intensieve verdieping in het thema zelfsturing en zelfregie. Raadsleden trokken de wijken in en gingen in gesprek met veel initiatiefnemers. Zij legden hun bevindingen vervolgens vast in de kaderstellende notitie ‘Burgers aan zet’. Het werk van deze raadswerkgroep was aanleiding om een Sociale Structuur-visie voor Venlo te schrijven, gericht op de ingrijpend veranderde rolverdeling tussen inwoners, maatschappelijke partners en overheid. Op een samenleving met eigen verantwoordelijkheid en betrokkenheid van burgers als uitgangspunt.


50

Bijlage: Gebruikte literatuur

Publieke pioniers: inspiratie langs gedurfde wegen. Simone Huijs (redactie), 2013

Dag Ladder! Birgit Oelkers (www.planenaanpak.nl), april 2013

De ‘Doe-democratie’ naar een nieuwe verhouding tussen overheid en samenleving. Partners+Pröpper, 5 juni 2013

DE PIRAMIDE; een kijk op de uitvoering in het sociale domein. Taken en verantwoordelijkheden in het lokale sociale domein. Divosa en RadarAdvies, 2011

De bal bij de burger. Burgerschap in een pluriforme, dynamische samenleving. Evelien Tonkens, 2006

Gemeente & Gemeenschap, Tijdschrift over de veranderende relatie tussen samenleving en overheid. VNG, mei 2013

Burgerkracht in de wijk. Sociale wijkteams en de lokalisering van de verzorgingsstaat. De Boer, N. en J. Van der Lans, Platform 31, okt. 2013

Burgerkracht. De toekomst van het sociaal werk in Nederland. De Boer, N. en J. Van der Lans, april 2011 (in opdracht van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling)

Het belang van wederkerigheid….solidariteit gaat niet vanzelf. RVZ, maart 2013Vertrouwen in burgers. WRR, mei 2012

De zorgkracht van sociale netwerken. Jan Steyaert en Rick Kwekkeboom, mei 2012

Een beroep op de burger. Minder verzorgingsstaat, meer eigen verantwoordelijkheid? SCP, 2012

De bal bij de burger. Burgerschap in een pluriforme, dynamische samenleving. Evelien Tonkens, 2012Gemeentebeleving e-book, 2013

http://www.tijdvoorsamen.nl/art/uploads/files/2-RolVanDeRaad-DEF-web.pdf

Inwonerskracht - Movisie...Aan de top bevindt zich de langdurige en/of specialistische zorg voor een...

Documents

Transcript of Inwonerskracht - Movisie...Aan de top bevindt zich de langdurige en/of specialistische zorg voor een...