Interne social media in nl - stand van zaken

Interne social media in Nederland De stand van zaken

!

februari 2014

Interne social media in Nederland

Als je de cases op blogs leest, of de verhalen op congressen hoort, ontstaat al snel het idee dat met interne social media succes gegarandeerd is. Het lijkt soms een gratis toverformule voor allerlei organisatie- en communicatieproblemen, waarvan je door het volgen van enkele praktische tips kunt profiteren. Met die verwachting zijn veel organisaties de afgelopen jaren aan de slag gegaan met een intern social platform of een sociaal intranet.

De laatste tijd zijn er echter steeds vaker geluiden van teleurstelling te horen. Dat het niet zo simpel is om een succesvolle interne community te krijgen. Dat ondanks alle goede intenties, bevlogenheid en hard werk de echte harde resultaten uitblijven. In de praktijk zien wij deze teleurstelling ook. Dit leidt in sommige gevallen tot de drastische conclusie om te stoppen met interne social media.

En dat is zonde. Interne community’s hebben in potentie enorme meerwaarde voor organisaties, door het versnellen van communicatie, het verbeteren van samenwerking en het ontsluiten van kennis, ervaring en talent binnen organisaties. The McKinsey Global Institute heeft zelfs becijferd1 dat jaarlijks 600 miljard tot meer dan 850 miljard dollar aan extra waarde besloten ligt in organisaties als zij sociale technologie intern zouden toepassen voor interne communicatie en samenwerking. Maar McKinsey benadrukt ook dat maar weinig organisaties deze waarde daadwerkelijk realiseren2.

Het verschil tussen de publieke succesverhalen en de geluiden uit de praktijk, doet de vraag rijzen hoe het eigenlijk gaat met interne social media. Wie zijn ermee bezig, hoe ver is iedereen, wat is de aanpak en wat zijn de resultaten? In deze eerste editie van een nieuw jaarlijks onderzoek dat Evolve heeft opgezet en uitvoert naar de stand van zaken van interne social media in Nederland proberen we aan de hand van een maturity-model hier antwoord op te geven.

De opzet van het onderzoek is om een breed beeld te geven van de status van interne sociale media binnen Nederlandse organisaties. Zo’n brede opzet betekent per definitie dat sommige aspecten nog uitgediept moeten worden in nader onderzoek en analyse. Daarnaast is het onderzoek ook bedoeld als toetsing van het door ons ontwikkelde maturity-model.

Onze dank gaat in de eerste plaats uit naar alle deelnemers aan het onderzoek. Zonder hen was dit rapport niet mogelijk geweest. Onze speciale dank gaat uit naar Bram Koster van Marketingfacts voor de controle van de ruwe data, de scoringsmethodiek en de scores zelf. We weten hoeveel werk het was en zijn hem enorm dankbaar dat hij met zijn objectieve blik van buiten zo grondig en kritisch onze resultaten heeft gecontroleerd.

Wij hebben met veel plezier aan het onderzoek gewerkt en hopen dat we iedereen die dagelijks werkt met interne social media, of die ermee wil beginnen, een stap verder helpen met onze inzichten. We zijn heel benieuwd naar de reacties en gaan graag het gesprek aan om gezamenlijk dit nog jonge werkveld verder te professionaliseren.

Namens het team van Evolve,

Peter Haan

!

Waarom dit onderzoek? Voorwoord

Wat zijn interne social media? Interne social media zijn sociale media die door medewerkers van dezelfde organisatie worden gebruikt om met elkaar te communiceren zonder tussenkomst van specifieke afdel ingen, medewerkers of redacties. Kenmerkend voor social media is de zichtbaarheid van de interactie voor alle leden van een community en het feit dat communicatie niet op een specifieke ontvanger hoeft te zijn gericht. Chatprogramma’s behoren hierdoor dus niet tot sociale media, omdat de gespreksdeelnemers vooraf zijn bepaald en alleen zij het gesprek kunnen zien.

!2


Evolve onderzocht hoe organisaties in Nederland interne social media inzetten om medewerkers met elkaar te verbinden. Het doel van dit jaarlijks onderzoek is om een breed, vergelijkend beeld te geven van de huidige stand van zaken.

Van de 76 organisaties die de online vragenlijst volledig hebben beantwoord, maakten 59 al gebruik van interne social media. Zij zijn vergeleken op basis van het door ons ontwikkelde maturity model voor interne social media. Dit model kijkt niet naar huidig succes maar per organisatie naar de mate van invulling van de vier randvoorwaarden voor een blijvende impactvolle interne community.

Gebruik Veel organisaties (86%) hebben als doel om alle medewerkers gebruik te laten maken van hun interne community. Bij de 22 procent waar dit is gelukt, is de directie of het merendeel van het senior management actief.

Doelmatigheid Ruim de helft van de organisaties met interne social media heeft doelen geformuleerd. Meestal zijn het platformdoelen betreffende interactie of participatie of doelen rondom algemene thema’s zoals kennisdelen en verbinden. In 25 procent van de gevallen zijn er concrete targets of KPI’s geformuleerd. Iets meer dan de helft van de respondenten met interne social media monitort zijn interne community.

Organisatie De verantwoordelijkheid voor interne social media is meestal belegd bij de afdeling Communicatie (69%), gevolgd door IT (24%) en HR (7%). Als er sprake is van communitymanagement, wordt dit veelal gedaan door de inzet van vrijwilligers, voor het actief houden van de community.

Borging Meer dan de helft van de organisaties met interne social media heeft het op een of andere manier geïntegreerd met andere – voornamelijk online – interne communicatiemiddelen. De interne community wordt slechts in 10 procent van de gevallen ingezet als onderdeel van (werk)processen.

Veel organisaties zijn dus bezig met interne social media, vaak vanuit de discipline communicatie. Hoewel het vormen van een interne community veelal nog een drempel is, zal de echte uitdaging zijn om een community te creëren met een blijvend en relevant karakter. De oplossing hiervoor ligt in het integreren van de community in (werk)processen en systemen en daar vervolgens doelen, KPI’s, targets en statistieken aan te koppelen.

Samenvatting

De 10 organisaties die het verst zijn met het invullen van de randvoorwaarden !

1. KPN 2. Microsoft 3. Rijkswaterstaat 4. Aegon 5. Sociale Verzekeringsbank 6. SNS REAAL 7. Dell 8. KMPG 9. Alliander 10. Shell

!(Op basis van organisaties met meer dan 50 medewerkers. Bij multinationals betreft het de Nederlandse tak.) !

!3


Inhoud

8

51. Het maturity-model

9

10

11

122. Gebruik

3. Doelmatigheid

5. Borging in systemen en processen

4. Organisatie

6. Conclusies

14

Bijlage 1. Motivatie

15

Bijlage 2. Gebruikte platformen

16

Bijlage 3. Methodiek

18

Bijlage 4. Deelnemers

!4

1920

Bijlage 6. Over Evolve

Bijlage 5. Bronnen

13

7. De standvan zaken


Hoe vergelijk je organisaties en hun interne community’s met elkaar? Wat is succes? De verschillen tussen organisaties zijn groot. Bovendien: niet alles wat relevant is, is meetbaar. En niet alles wat meetbaar is, is relevant.

Dit onderzoek richt zich op de vraag waar elke deelnemende organisatie precies staat met de ontwikkeling van interne social media. Wie is het verste met de implementatie of het meest succesvol? Bepalen wanneer de inzet van interne social media succesvol is én dit succes vervolgens vergelijken met andere organisaties, is echter geen gemakkelijke opgave. Vaak wordt succes in case-beschrijvingen afgemeten aan de participatie en activiteit van de medewerkers, veelal geïllustreerd met anekdotische voorbeelden van wat het heeft opgeleverd. Participatie- en activiteitcijfers zijn objectieve, meetbare indicatoren en maken daardoor een vergelijking tussen organisaties goed mogelijk.

De vraag is echter of participatie en activiteit de beste weergave biedt van de waarde van een interne community. Kijkend naar de Return on Investment, is een bestuurder waarschijnlijk meer tevreden met een kleine interne community met een lage activiteit waar ideeën uit voortkomen die substantieel impact hebben op de effectiviteit van de organisatie, dan een grote, actieve interne community waar dat niet gebeurt. Toch zou de laatste organisatie beter scoren, als succes alleen wordt gedefinieerd in termen van activiteit en participatie.

Het succes van een interne community is daarom ook afhankelijk van de gestelde doelen. Deze verschillen sterk per organisatie en per community. Het is bovendien goed denkbaar dat er voor dezelfde interne community binnen één organisatie verschillende doelen zijn. HR meet bijvoorbeeld het effect van een interne community op de betrokkenheid van medewerkers, terwijl R&D meer geïnteresseerd is in de hoeveelheid nieuwe relevante ideeën die worden gegenereerd. Daarbij is het lang niet altijd mogelijk om het succes van een interne community zuiver te meten. Want is die verhoging van de eerder genoemde betrokkenheid volledig toe te schrijven aan de werking van de interne community of aan de net verkregen loonsverhoging?

Zelfs als het succes van een interne community te meten is, dan blijft het lastig om successen van organisaties onderling met elkaar te vergelijken. Dit heeft weer te maken met de verschillende resultanten van succes. Hoe kan een versnelling van

de klachtafhandeling met vijf minuten bij de ene organisatie gewaardeerd worden ten opzichte een toename in betrokkenheid onder medewerkers met 0,2 procent bij de andere organisatie?

Omdat succes geen vaste definitie heeft, laat het zich moeilijk vergelijken. Er is daarom gezocht naar andere criteria. Als uitgangspunt is genomen dat de basis voor ieder succes ligt in een blijvende impactvolle interne community. Een goed functionerende community kan in de loop van de tijd immers voor meerdere doeleinden worden ingezet. Het vormen van een interne community is voor organisaties vaak een eerste drempel, maar uiteindelijk niet het grootste probleem. Het zorgen dat deze community een blijvend en relevant karakter krijgt, is een veel grotere uitdaging.

!

!

!

!

In het maturity-model zijn daarom vier randvoorwaarden gedefinieerd om te komen tot een blijvende en succesvolle community. Per organisatie wordt bepaald in welke mate aan deze randvoorwaarden is voldaan voor hun grootste community. Hoe hoger de score, hoe groter de kans dat de interne community een structureel karakter heeft, en hoe groter de kans dat de community een succesvolle bijdrage kan leveren aan de doelen van de organisatie. Dit onderzoek meet dus niet het huidige succes van een interne community, maar meet in welke mate de randvoorwaarden aanwezig zijn om tot een blijvende succesvolle community te komen.

De volgende vier randvoorwaarden zijn gedefinieerd:

> Gebruik > Doelmatigheid > Organisatie > Borging in systemen en processen

1. Het maturity-model Randvoorwaarden voor succes

Zorgen dat een community een relevant en structureel karakter krijgt,

is een grote uitdaging.

!5


GebruikIeder vuurtje heeft een vonk nodig om te ontbranden. Voor een interne community is dat niet anders. Sterker nog: zonder participatie geen community. Voordat medewerkers gaan participeren, moeten ze een platform in ieder geval gebruiken (actief of passief). Daarom is gekeken naar het platformgebruik onder medewerkers en de mate waarin dat zich verhoudt tot de beoogde doelgroep. Daarnaast is ook gevraagd in hoeverre senior management en directie participeren. Uit onderzoek van Brzozowski, Sandholm en Hogg3 is namelijk gebleken dat de activiteit van managers een positieve invloed heeft op de participatie van medewerkers.

Ervaring leert dat alleen gebruik geen garantie is voor het realiseren van een blijvende interne community. Een voorbeeld als Hyves maakt duidelijk hoe snel een actieve bruisende community kan veranderen in een digitale spookstad zodra the ’next best thing' voorbij komt. Daarnaast zien we regelmatig dat direct na een activatiecampagne het gebruik en de participatie toenemen om vervolgens weer net zo snel uit te doven. Gebruik telt daarom maar beperkt mee in de totaalscore van een blijvende community.

DoelmatigheidDoelmatigheid kan ook omschreven worden als ’weten waarvoor en weten waardoor’. Het (strategisch) kunnen voeden, bijsturen of afremmen van een interne community kan alleen als duidelijk is welke doelen die community wil bereiken. Het is daarbij noodzakelijk te meten in hoeverre de organisatie op weg is om deze doelen te behalen. McKinsey2 stelt zelfs dat zodra duidelijk is dat een sociaal initiatief waarde toevoegt, daar strikte KPI’s en targets op gesteld moeten worden. Daarom is binnen deze randvoorwaarde onderzocht wat voor soort doelen en targets gesteld zijn, en daarnaast wat er gemeten en gerapporteerd wordt.

!6


OrganisatieDe derde randvoorwaarde is de mate waarin de interne community formeel georganiseerd is. De uitwerking van deze voorwaarde is geïnspireerd op het social organizing model van de Altimeter Group4 en aangevuld met ervaringen uit de praktijk. Het leidende principe is dat naarmate de verantwoordelijkheid formeel bij meer medewerkers en meer afdelingen is belegd, de kans groter wordt er meer mensen zich verantwoordelijk voelen voor de werking van de community en deze dus blijft bestaan. Het maakt de community minder afhankelijk van voorkeuren van individuen, één afdeling of de interne verdeling van budgetten.

Borging in systeem en processenDe belangrijkste en daarmee zwaarstwegende randvoorwaarde voor een blijvende community, is de mate waarin de community verankerd is in systemen en (werk)processen. Hoe meer een interne community onderdeel is van werkprocessen, hoe groter de kans dat het een blijvend karakter krijgt. Dit komt doordat logischerwijs of automatisch medewerkers gebruik maken van de community om hun werk goed uit te kunnen voeren. Uit onderzoek van Schöndienst, Günther, Krasnova, Riehle5 blijkt ook dat inbedding in de dagelijkse werkzaamheden een grote voorspeller is voor de intentie tot activiteit in een interne community.

Daarnaast wordt gekeken naar de toegankelijkheid van de interne community. Enerzijds het vergemakkelijken van het gebruik – door bijvoorbeeld automatisch inloggen en het automatisch invullen van specifieke profielinformatie – en anderzijds de mate waarin de interne communicatie aandacht besteedt aan de community, door de integratie in de interne-communicatiemix. Samenvattend gaat de randvoorwaarde borging over het voor medewerkers zo vanzelfsprekend en makkelijk mogelijk maken om te werken in interne community’s.

Met deze vier randvoorwaarden zijn de interne community’s van alle deelnemers in kaart gebracht. De volgende vier hoofdstukken gaan dieper in op de stand van zaken per randvoorwaarde, en op de organisaties die het verst zijn met de invulling van deze randvoorwaarden.

!7


Voor een blijvende community moet een platform wel gebruikt worden. Hoe hoog ligt het gebruik van de verschillende platformen? Geven managers ook echt het goede voorbeeld door actief te participeren?

Uit het onderzoek blijkt dat van de 59 deelnemers met interne social media, de meeste respondenten nog op zoek zijn naar manieren om het gebruik van hun platform te vergroten. Er zit een groot verschil tussen de groep medewerkers die daadwerkelijk gebruikmaakt van het platform en de groep medewerkers waarvan men graag zou willen dat ze het gebruiken. In 80 procent van de gevallen is het werkelijke gebruik niet gelijk aan het gewenste gebruik.

Van de deelnemers met interne social media geeft 86 procent aan dat hun doel is om gebruik onder alle medewerkers te hebben. 22 procent hiervan zegt dit ook daadwerkelijk bereikt te hebben. Niet geheel verrassend scoren vooral de kleine organisaties vanwege hun beperkte populatie op dit onderdeel hoog en hebben de grotere organisaties hier meer moeite mee. Dit zorgt echter wel voor een enigszins vertekend beeld. Als alleen de organisaties met meer dan 50 medewerkers meegenomen worden, ligt dit percentage van organisaties waar alle medewerkers actief zijn, nog maar rond de 12 procent. Aan het lage gebruik kunnen allerlei oorzaken ten grondslag liggen. De meest basale is simpelweg gebrek aan toegang tot het platform. Dit blijkt echter niet het geval te zijn. In alle gevallen waar het doel is om iedereen actief te krijgen, is gezorgd dat alle medewerkers toegang hebben tot de community.

Vanwege de impact van (zichtbare) participatie van het management op het gedrag van andere medewerkers, is gericht gekeken naar de participatie van deze groep. Opmerkelijk is dat het percentage van actieve directies/besturen* met ruim 35%, veel hoger ligt dan de 22% actief senior management.** De verklaring voor een hoger percentage bij de directie kan liggen in de relatief beperkte omvang ervan. Zij krijgen bovendien vaak betere ondersteuning vanuit bijvoorbeeld de afdeling Communicatie. Microsoft is binnen de randvoorwaarde gebruik het grote voorbeeld voor anderen. Bij hen is het volledige senior management en directie zelfstandig actief. Uit dit onderzoek blijkt ook dat van de organisaties waar het werkelijke gebruik gelijk is aan het gewenste gebruik, de directie of het merendeel van het senior management actief is.

2. Gebruik

Participatie directie

Participatie senior management

12%

2%

8%

61%

17%

GeenEen enkelingDe helftMeer dan de helft(Vrijwel) alle

31%

5%

19%

46%GeenJa, op initiatief van anderenJa, deels door anderen, deels zelfJa, dat doen ze zelf

Percentages in deze en volgende diagrammen zijn op hele cijfers afgerond. De percentages gelden voor alle deelnemers met interne social media*Op basis van dat ze het zelf doen (of een gedeelte ervan) **Op basis van de helft of meer actief

!8


56%44%

Organisaties zonder doelenOrganisaties met doelen

3. DoelmatigheidWaarom zetten organisaties eigenlijk interne social media in? Wat willen ze met hun interne community en hoe weten ze dat het ook echt iets oplevert voor de organisatie?

Bijna 60 procent van de respondenten die interne social media inzetten hebben interne social media in strategie- of beleidsplannen opgenomen. Iets meer dan de helft van de respondenten met interne social media (56%) hebben ook echt doelen geformuleerd. Bijna 60 procent van deze respondenten heeft doelen gericht op de community zelf: de activiteit en participatie op het platform zoals views, likes, posts en interacties. De helft van de respondenten met doelen heeft die zo geformuleerd dat ze gerelateerd zijn aan algemene thema’s zoals verbeteren van samenwerking en versterken van kennisdeling. Slechts zes organisaties, waaronder Sociale Verzekeringsbank en Capgemini, hebben doelen opgesteld die direct gerelateerd zijn aan het primaire proces van de organisatie.

Het hebben van doelen is een goed begin, maar sturen kan alleen als er wordt gemonitord of die doelen ook worden behaald. In praktische zin: of er concrete targets of KPI’s zijn opgesteld en of die indicatoren ook worden gemeten. Een term als succes heeft alleen waarde als het beoogde succes is gedefinieerd. Het blijkt dat 25 procent van alle deelnemers met interne social media KPI’s of targets hebben opgesteld. Hieruit blijkt dat iets meer dan helft van de organisaties met doelen deze niet hebben geoperationaliseerd naar targets of KPI’s. Zoomen we in op het soort targets en KPI’s, dan blijken vrijwel alle targets gericht op gebruik van het

platform. Alleen Cap Gemini heeft zijn doelen vertaald naar targets voor het primaire proces.

Meer dan 60 procent van de respondenten monitort zijn interne social media platform. Het overgrote deel hiervan (89%) doet dit door middel van meelezen en kijkt inhoudelijk waar alle gesprekken over gaan. Slechts een paar organisaties monitoren op specifieke trefwoorden. Hierbij dient de kanttekening gemaakt te worden dat het handmatig monitoren op dit moment ook nog goed mogelijk is. De activiteit is vaak dermate laag dat alle berichten op een dag nog te lezen zijn. Wanneer de activiteit binnen de community toeneemt, neemt de noodzaak toe om geautomatiseerd op trefwoorden te gaan monitoren.

De statistieken zijn voornamelijk ingericht op bezoek, participatie en activiteit. Hierdoor kan lastig inzichtelijk worden gemaakt wat de bijdrage van interne social media is aan algemene organisatorische thema’s en specifieke organisatorische processen. Dat de statistieken zo zijn ingericht is echter ook zeer verklaarbaar op basis van hoe de doelen, KPI’s en targets zijn geformuleerd.

Dat accountability op het gebied van interne social media wel echt een thema is, blijkt uit het feit dat 55 procent van de respondenten met interne social media hierover rapporteert aan het management buiten de afdeling Communicatie. Gegeven het voorgaande, is het echter de vraag of deze rapportages informatie bevatten waarmee directie en management overtuigd kunnen worden van de meerwaarde. Zij zullen ongetwijfeld behoefte hebben aan inzicht in de bijdrage van de community aan hun doelen.

0

15

30

45

60

Gerelateerd aan het platformGerelateerd aan algemene thema'sGerelateerd aan ondersteunende processenGerelateerd aan primaire processen

Doelen voor interne social media%

%

%

%

%

!9


Wie is nu eigenlijk verantwoordelijk voor de interne community en wie wordt aangesproken op het functioneren van het interne social media platform? Is dat een taak van de afdeling Communicatie, IT, HR of hoort het bij ieders werk?

Interne sociale media behoren vooralsnog vooral tot het domein van de afdeling Communicatie. In bijna 69 procent van de gevallen is Communicatie verantwoordelijk, op ruime afstand gevolgd door de afdeling IT met 24 procent. Deze laatste is vaak verantwoordelijk voor het technisch goed functioneren van het platform en niet voor de werking van de community. Wat opvalt is dat HR-afdelingen hun rol op interne social media (nog) niet geclaimd hebben. In 7 procent van de gevallen is HR verantwoordelijk.

Bij ruim 30 procent van de respondenten die interne social media gebruiken, is er meer dan één afdeling verantwoordelijk. Opvallend hierbij is dat in dergelijke gevallen de verantwoordelijke afdelingen veelal bestaan uit de afdeling Communicatie en IT (60%), aangevuld met een team dat zich bezighoudt met het primaire proces of dat zich richt op een specifiek thema zoals het Het Nieuwe Werken. Alliander is hiervan een goed voorbeeld. Deze verdeling van verantwoordelijkheden is voor de continuïteit van de community zeer aan te bevelen omdat op die manier de verantwoordelijkheden aansluiten op de bestaande verantwoordelijkheden in de organisatie, de benodigde uiteenlopende kennis wordt

benut voor het ontwikkelen van de community, en interne social media nooit afhankelijk kunnen worden van het budget en de capaciteit van één afdeling.

Verrassenderwijs betekent het dat wanneer een afdeling of meerdere afdelingen verantwoordelijk zijn niet automatisch dat het werk ook formeel belegd is bij individuen op deze afdelingen. In 55 procent van de gevallen is dat niet het geval.

Bij ruim 64 procent van de respondenten met interne social media is er minstens één persoon bezig met het modereren van de dialoog en het inhoudelijk monitoren. Deze totale groep communitymanagers bestaat voor ruim een derde uit medewerkers die niet formeel deze rol hebben. Feitelijk zijn dit dus vrijwilligers. Van de overige 63 procent formele communitymanagers wordt nog ruim 20 procent ondersteund door vrijwilligers.

Het is natuurlijk fantastisch dat zoveel medewerkers vrijwillig, betrokken en vaak zeer gepassioneerd de interne community’s ondersteunen. Hier zit echter ook een risico aan. Deze medewerkers kunnen altijd per direct en zonder consequenties stoppen met het bijdragen aan de community. Bijvoorbeeld omdat ze er geen tijd meer voor kunnen vrijmaken of omdat ze simpelweg vertrekken bij hun werkgever. De vraag is of de diverse community’s nu sterk genoeg zijn om te overleven zonder de inzet van deze medewerkers.

4. Organisatie

15%22%02%24%36%Bij wie is intern communitymanagement belegd?

Een aantal collega’s doet het vrijwillig

Een stagiair Een extern ingehuurde kracht

Het staat in de functieomschrijving van 1 medewerker

Het staat in de functieomschrijving

van meerdere medewerkers

Het is formeel verantwoordelijkheid van elke medewerker

Niemand

2%

!10


5. Borging in systemen en processenHet borgen van interne social media in andere systemen en (werk)processen in de organisatie draagt sterk bij aan het blijvende karakter van een community. Hoe goed is interne social media geïntegreerd in het dagelijks werk en in welke mate wordt het voor medewerkers mogelijk gemaakt om gemakkelijk te participeren?

Bij de verankering in systemen en processen, kijkt het onderzoek in de eerste plaats naar gebruiksgemak. 32 procent van de respondenten met interne social media heeft single sign-on gerealiseerd, waardoor medewerkers automatisch bij het inloggen op hun werkplek ook op het platform – met naam en toenaam – zijn ingelogd.

In een kwart van de gevallen wordt ook de profielinformatie van medewerkers automatisch ingevuld en gesynchroniseerd met andere systemen. Het spreekt voor zich dat dit een groot voordeel is, als het doel is om collega’s met specifieke kennis sneller en makkelijker te vinden.

In 20 procent van de gevallen is op het platform bovendien zichtbaar wat iemands aanwezigheidsstatus is. Dit laatste komt waarschijnlijk doordat in veel gevallen waar Microsoft Sharepoint als social platform wordt gebruikt, Microsoft Lync automatisch geïntegreerd is. In enkele gevallen is het sociale platform geïntegreerd met CRM software.

Uit het onderzoek blijkt dat interne social media vooral goed geborgd zijn in de interne-communicatiemiddelenmix. Ruim 60% van de respondenten geeft aan dat er op enigerlei wijze een relatie is tussen interne social media en andere communicatiemiddelen. Hier lijkt een verband te zitten met het gegeven dat in ruim 60 procent de verantwoordelijkheid voor interne social media bij de afdeling Communicatie ligt. Het is wel voornamelijk een digitale link die in de interne communicatiemix wordt gelegd. 54 procent van de respondenten met enige koppeling in de interne communicatiemiddelenmix geeft aan dat er direct vanaf het intranet kan worden doorgeklikt naar het interne platform. In 40 procent van de gevallen is het interne social media platform zelfs (geïntegreerd in) het intranet.

De versterking die interne social media kunnen bieden bij offline bijeenkomsten wordt nog niet gezien. Slechts acht organisaties – waaronder KPN, Microsoft en

Rijkswaterstaat – geven aan hun interne social media ter ondersteuning van offline bijeenkomsten en vergaderingen te gebruiken.

De grote uitdaging voor organisaties is om de kracht van interne community’s onderdeel te laten zijn van de (werk)processen. Niet alleen is daarmee automatisch de meerwaarde van de community duidelijk voor zowel de leden als het management, maar activiteit en participatie zullen automatisch hoger worden en een blijvend karakter krijgen omdat het een dagelijkse gewoonte is geworden. Interne social media worden daarmee social business. Van alle deelnemers aan het onderzoek geeft echter de overgrote meerderheid (90 procent van de respondenten met interne social media) aan dat interne social media de werkprocessen op dit moment niet ondersteunen. Onder andere Microsoft en KPN zijn hierop de uitzonderingen. KPN bijvoorbeeld ondersteunt de afhandeling van klantvragen, door vragen die worden gesteld op het externe klantforum zichtbaar te maken op hun interne social media platform zodat deze door alle medewerkers beantwoord kunnen worden.

0

10

20

30

40

Geen integratieGebruikers kunnen doorklikken vanuit de nieuwsbriefNieuwsbrief besteedt aandacht aan wat er op ISM gebeurtGebruikers kunnen doorklikken van intranet naar ISM-platform Activiteitenstream ISM is zichtbaar op de intranet-homepageISM-platform is het intranetISM wordt gebruikt ter ondersteuning van offline bijeenkomsten

Integratie interne social media met de interne communicatiemix

!11

%

%

%

%

%


Wat kunnen we nu eigenlijk concluderen op basis van al het voorgaande? Is er nu duidelijkheid waar iedereen staat en kunnen conclusies getrokken waar de meeste ruimte ligt voor ontwikkeling?

Wat in de eerste plaats opvalt is dat voor zo’n relatief jong werkveld als interne social media er al verrassend veel organisaties actief mee aan de slag zijn gegaan. Waar het enkele jaren geleden vooral het domein was van organisaties met een sterk technologisch karakter, begint het inzetten van interne social media anno 2014 haast gemeengoed te worden. Er wordt met grote bevlogenheid en creativiteit in kleine en grote organisaties, binnen overheid en bedrijfsleven, gebouwd aan interne community’s. Met in sommige gevallen zichtbaar resultaat en mooie cases.

Iedereen die nog worstelt met het opbouwen van een actieve community, hoeft niet direct te wanhopen. Het duurt gewoon even. Organisaties die hoog scoren zijn vaak al langere tijd met het onderwerp bezig. Ze hebben echter ook heel bewust gekozen voor het inzetten van interne social media. Er is structureel budget en capaciteit vrijgemaakt en het is geborgd in diverse processen. Een lange adem en een duidelijke focus is dus een noodzaak.

Maar haast inherent aan het jeugdige karakter is de grote ruimte die er nog ligt om interne social media een stap verder te brengen. Ironisch genoeg is juist het loslaten van het woord ‘media’ in interne sociale media wat nodig is om interne community’s naar een volgend niveau te brengen. Want vooralsnog is interne social media echt een aangelegenheid van de afdeling Communicatie.

Dit blijkt overduidelijk uit de veelal organisatorische inbedding in de afdeling Communicatie, de sterke integratie in de interne communicatiemix en de wijze waarop doelen, KPI’s en targets zijn opgehangen aan bezoek, views, posts en interacties.

Vanuit communicatieperspectief zit het dus goed, maar de vraag is of interactie en discussie alleen voldoende meerwaarde bieden voor de medewerkers om actief te blijven, en voor directies en senior management om te blijven investeren. Wat dat betreft zou het raadzaam zijn om niet discussie en interactie als uitgangspunt te nemen voor interne social media, maar te kijken welke organisatieprocessen baat hebben bij de hulp van interne community’s.

Door juist concrete doelen, targets en KPI’s te verbinden aan de bijdrage aan het dagelijks, is het voor iedereen binnen de organisatie duidelijk wat de bijdrage en ROI van een interne community is. ‘Nice to have’ wordt ‘need to have’ waardoor adoptie en impact sterk zullen toenemen.

6. Conclusie

Reflectie De inhoud van dit rapport is tot stand gekomen op basis van onze visie op interne social media en praktijkonderzoek uitgevoerd onder 76 organisaties waaronder 59 die daadwerkelijk al gebruik maken van interne social media.

Hoewel dit vanzelfsprekend niet alle Nederlandse organisaties zijn en daarmee de vraag rijst of daadwerkelijk de stand van zaken met betrekking tot interne social media in Nederland gemeten is, geeft het wel een duidelijk beeld waar met name de grotere Nederlandse organisaties staan met de inzet. Hopelijk gelden dit rapport en de uitkomsten als een aanmoediging voor nog meer organisaties om volgend jaar mee te doen aan het vervolgonderzoek.

Er is onderzocht in welke mate de randvoorwaarden aanwezig zijn om tot een blijvende, goed functionerende community te komen. De kwaliteit van de invulling van deze randvoorwaarden is niet onderzocht. Dit maakt het in theorie mogelijk om aan alle randvoorwaarden te voldoen en toch geen toekomstbestendige, goed werkende interne community te hebben. Dat komt omdat het bouwen van interne community’s meer is dan het afvinken van een simpel lijstje. Succesvolle community’s worden gebouwd in de specifieke context van de desbetreffende organisaties, rekening houdend met onder andere de cultuur, samenstelling en doelen. De gedefinieerde randvoorwaarden zijn bedoeld om organisaties die starten met interne social media een vertrekpunt te bieden en organisaties die al op weg zijn handvatten te geven om vervolgstappen te kunnen zetten.

!12


Alliander

7. De stand van zaken

KPN

Microsoft

Rijkswaterstaat

AegonSociale VerzekeringsbankSNS REAAL

Dell

10.000 of meer (11)

Tussen 5.000 en 9.999 (13)

Tussen 1.000 en 4.999 (23)

Tussen 50 en 999 (7)

50 of minder (5)

Aantal werknemers in een organisatieMaximaal haalbare score

Minimale score

Shell

KPMG

!13

Alliander


Dat sommige organisaties nog niet actief gebruik maken van interne social media betekent niet dat ze dat ook niet willen. Van de 76 deelnemende organisaties maken 17 organisaties (nog) geen gebruik van interne social media. Van deze 17 organisaties geven maar liefst 13 aan dat ze wel nadenken over de inzet. Deze organisaties hebben hoge verwachtingen van interne sociale media.

De drie belangrijkste redenen volgens de respondenten om gebruik te maken van interne social media zijn:

1. bevorderen van interne samenwerking 2. delen van kennis 3. expertise sneller kunnen vinden

De belangrijkste redenen voor de respondenten om (nog) niet met interne social media aan de slag te gaan zijn:

1. geen behoefte medewerkers 2. niet weten waarvoor in te zetten 3. afdeling IT is er nog niet klaar voor

Dat medewerkers er geen behoefte aan zouden hebben, is niet opvallend. Veel technologieën die in de afgelopen decennia zijn geïntroduceerd, werden niet met open armen ontvangen. Het is wel opmerkelijk dat juist het gebrek aan behoefte als belangrijkste reden wordt opgegeven, gelet op de grote voordelen die organisaties verwachten, zoals vergrote efficiency en verbeterde samenwerking. De verwachte problemen bij adoptie wegen voor hen dus zwaarder dan de potentiële meerwaarde voor de organisatie.

Een ander opmerkelijk resultaat was dat respondenten de angst voor de financiële consequenties als minst belangrijke barrière aanwezen. Ondanks de crisis, geven ze aan dat de eventuele financiële risico’s die gemoeid zijn met interne communicatie geen rol spelen bij de beslissing om interne sociale media in te zetten binnen de organisatie. Dit kan er ook op duiden dat de respondenten de kosten laag inschatten. De aanschaf van een platform om medewerkers te verbinden hoeft niet duur te zijn; sommige zijn zelfs gratis. Als de leertijd van medewerkers, de ondersteunende communicatiemiddelen en communitymanagement niet worden meegewogen, dan zijn de kosten inderdaad te overzien.

Bijlage 1. Motivatie

!14


YammerHet meest populaire platform onder de respondenten met interne social media is Yammer. Maar liefst 73 procent maakt op enigerlei wijze gebruik van Yammer. In sommige gevallen is dit niet een strategische keuze maar is Yammer gestart door medewerkers zelf en wordt het getolereerd. Slechts 1 op de 6 organisaties betaalt voor het gebruik van Yammer.

SharepointNa Yammer komt er heel lang niets en dan een ander Microsoft-product: Sharepoint. 20 procent van de deelnemers met interne social media heeft aangegeven Sharepoint hiervoor te gebruiken. Die 20 procent is verdeeld in bijna 10 procent voor SP2010 met een social suite, ruim 8,5 procent voor SP2013 en ruim 1,5 procent voor SP Online. Het gaat hierbij alleen om organisaties die Sharepoint gebruiken voor interne community’s. Het gebruik van Sharepoint als traditioneel intranet of als documentmanagementsysteem binnen Nederlandse organisaties ligt waarschijnlijk hoger.

Facebook, LinkedIn, Google+Opvallend is dat veel organisaties ook ‘externe’ social media inzetten voor interne communicatie. 19 procent van de organisaties met interne social media zegt LinkedIn en Facebook hiervoor te gebruiken. Maar waar Yammer vaak organisatiebreed wordt ingezet, zijn Facebook en LinkedIn doorgaans decentrale initiatieven. Voorbeelden zijn een projectteam dat samenwerkt met externen in een LinkedIn-groep en Facebook voor een hardloopgroep van collega’s. Uit de cijfers blijkt dan ook dat beide sociale netwerken praktisch nooit als enige interne platform in een organisatie bestaan.

Ondanks de recente buzz rondom Google+ voor de enterprise blijft het ook als intern sociaal platform achter bij Facebook en LinkedIn; Slechts 7 procent van organisaties met interne social gebruikt Google+. Ook voor Googles platform geldt dat geen enkele deelnemer het als enige interne sociale platform inzet.

!

!

Meerdere platformenUit deze inventarisatie komt een beeld naar voren van veel nog zoekende organisaties. Over de mogelijke doelen is iedereen het wel eens: efficiency, samenwerken en verbinden. De platformen die daarbij horen, zijn niet altijd gericht gekozen, maar komen ‘bottom up’ of zijn een erfenis van eerdere keuzes, zoals bij Sharepoint. Nederlandse organisaties maken vaak vergelijkbare keuzes, blijkt uit het feit dat een paar platforms domineren terwijl en een grote hoeveelheid aanbieders is.

Bijlage 2. Gebruikte platformen

!15


Dit onderzoek naar de inzet van interne social media is uitgevoerd middels een online survey onder Nederlandse organisaties. De vragenlijst en de scores zijn gebaseerd op het door ons ontwikkelde maturity-model. De antwoorden van de top 25 deelnemers zijn gecontroleerd met interviews. De data, scores en de weging zijn gecontroleerd door een onafhankelijke partij.

DeelnemersVoor de totstandkoming van de respondentenlijst zijn organisaties uit de top 100 grootste werkgevers in Nederland (Volkskrant, 20116) actief benaderd. Om alle organisaties de mogelijkheid te geven deel te nemen aan het onderzoek, is een link gepubliceerd naar de online survey op www.evolve.eu. Deze link is vervolgens actief gedeeld via sociale media en heeft drie weken open gestaan. De resultaten zijn op basis van self-reporting door de deelnemers.

In totaal is de online survey 137 keer ingevuld. Als de gegevens niet controleerbaar waren, zijn de verzamelde gegevens niet meegenomen in de resultaten; dit waren veelal niet volledig ingevulde vragenlijsten. Indien de survey voor één organisatie meerdere malen was ingevuld, is er gekeken naar de functie van de respondenten om te bepalen welke antwoorden het meest representatief zijn, altijd in overleg met de desbetreffende respondenten. Dit heeft ertoe geleid dat uiteindelijk de resultaten van 76 organisaties zijn meegenomen in het onderzoek.

Deze 76 organisaties bestaan uit 71 grotere (>50 medewerkers) en 5 kleinere bedrijven (<50 medewerkers). Vanwege het nationale karakter van het onderzoek zijn multinationals gevraagd hun antwoorden te specificeren voor de Nederlandse organisatie.

VragenlijstHet maturity-model is vertaald naar een vragenlijst. Per randvoorwaarde zijn er meerdere vragen gesteld om bepalen hoe ver een organisatie is met de invulling daarvan. Alle antwoorden binnen de vragenlijst waren vooraf gedefinieerd met de mogelijkheid tot aanvullen of het beschrijven van een andere optie als de situatie afweek van de gegeven opties. Er is gevraagd de antwoorden in te vullen voor alleen de grootste interne community.

Randvoorwaarde 1: GebruikOm inzicht te krijgen in de mate van gebruik is zowel gevraagd naar het gebruik onder de medewerkers als participatie door senior management en directie. De antwoordmogelijkheden waren toegespitst op de spreiding van het gebruik binnen de organisatie. Er is niet gevraagd naar exacte getallen, omdat organisaties die dit niet meten maar wel activiteit op hun platform hebben dan niet juist beoordeeld zouden worden. Om toch vergelijkingen te kunnen maken, hebben we daarom gevraagd naar de mate waarin het platform al dan niet door de gehele organisatie of juist door een specifieke afdeling wordt gebruikt.

Vervolgens is de werkelijke spreiding van gebruik binnen de organisatie afgezet tegen de beoogde spreiding. Oftewel: wie maken er nu gebruik van het platform en wie moeten er uiteindelijk gebruik van maken? Hiermee wordt duidelijk waar organisaties staan ten opzichte van hun eigen doelstellingen.

Randvoorwaarde 2: DoelmatigheidDit onderdeel is opgedeeld in twee aspecten: strategie en meten. In de vragen over strategie is gekeken naar de mate waarin interne social media opgenomen zijn binnen beleidsplannen en of er doelen voor opgesteld zijn. Het gedeelte over meten is opgesplitst in wat organisaties precies meten en of dit ook wordt gerapporteerd, zodat erop gestuurd kan worden. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen meten van doelen, targets en KPI’s op het platformniveau enerzijds en anderzijds op bijdrage aan overkoepelende organisatiethema’s, primaire en ondersteunende processen.

Randvoorwaarde 3: OrganisatieVoor de randvoorwaarde organisatie is uitgevraagd welke afdeling(en) verantwoordelijk zijn voor interne social media. Verder zijn respondenten gevraagd aan te geven of de inhoudelijke verantwoordelijkheid ook is opgenomen in officiële functieprofielen van één of meerdere medewerkers.

Bijlage 3. Methodiek

!16


Randvoorwaarde 4: Borging in systemen en processen Het borgen van interne social media is op drie niveaus uitgevraagd:

> technische koppelingen met de bestaande IT-structuren voor het automatiseren van inlogprocedures en informatiestromen;

> integratie met de bestaande interne communicatiemiddelenmix; > mate waarin interne sociale media onderdeel zijn van primaire of

ondersteunende werkprocessen.

ScoresIedere randvoorwaarde kent een aantal vragen. Met een antwoord op een vraag kan een bepaald puntenaantal verdiend worden conform een scoreschema. Dit ligt altijd tussen de 0 en 10 punten. Hierbij is gekeken welke antwoorden binnen een vraag meer bijdragen aan een blijvende community, maar ook naar het totaal aantal punten dat binnen een randvoorwaarde te verdienen is. Als er meerdere vragen over een onderdeel inzitten, dan zou het oneerlijk zijn wanneer een enkele vraag ondergesneeuwd wordt qua punten. “Anders, namelijk” antwoorden die respondenten gaven, zijn handmatig beoordeeld aan de hand van het scoreschema.

Binnen iedere randvoorwaarde was er dus een verschillend aantal punten te behalen. Er is gezorgd dat niet alleen de verhouding binnen, maar ook tussen de verschillende randvoorwaarde in orde bleef. De score is per randvoorwaarde gedeeld door het maximaal te behalen punten en vermenigvuldigd met de bijbehorende wegingsfactor.

De volgende wegingsfactoren zijn toegepast:

> Gebruik 10% > Doelmatigheid 20% > Organisatie 30% > Borging in beleid, systemen en processen 40% !

!

De percentages zijn vertaald in een wegingsfactor van 1, 2, 3 en 4. Deelnemers konden in totaal dus tussen de 0 en 10 scoren. De score van elke deelnemer op elke randvoorwaarde is afgezet tegen die gewogen totaalscore.

Voor deze verdeling is gekozen omdat het trapsgewijs weergeeft welke stappen organisaties kunnen zetten om tot een blijvende interne community te komen. Een goede inbedding in het dagelijks werk (randvoorwaarde 4: Borging in beleid, systemen en processen) is complex en wordt als meer impactvol beoordeeld voor een langdurige werking van een community. Deze weging is getoetst bij diverse respondenten en zij vonden het een goede weergave van de praktijk.

ControleNadat de online vragenlijst gesloten was, hebben we alle antwoorden omgezet in een scoremodel. Daar kwam een eerste ranglijst uit. Om deze ranglijsten te valideren, hebben we de top 25 persoonlijk geïnterviewd om de antwoorden te verifiëren, en ook te toetsen of ze het hadden ingevuld voor één platform. Alle aanpassingen die hieruit voort zijn gekomen, zijn vervolgens handmatig in de scores verwerkt.

Alle verzamelde ruwe data, de scoremethodiek en puntentoekenning zijn gecontroleerd door een onafhankelijke partij.

!17


> ABN AMRO > Achmea > Aegon Nederland > AkzoNobel > Alliander > ANWB > Aventus > Ballast Nedam > BAM Utiliteitsbouw > C1000 > Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen > Capgemini > CBR > Centraal Planbureau > Cofely > Coosto > Dell Nederland > Deltares > Dimence > Driessen HRM > Eberson & Zo > Eurail.com > FrieslandCampina > Gasunie > Gemeente Amersfoort > Gemeente Delft > Gemeente Den Haag > Gemeente Heiloo > Gemeente Huizen > Gemeente Utrecht > HagaZiekenhuis > Havenbedrijf Rotterdam > Heijmans > ING

> Innofun > Jumbo > Koninklijke DSM > KPMG Nederland > KPN > Máxima Medisch Centrum > Microsoft Nederland > Ministerie SZW > Ministerie van Economische Zaken > Nederveen Consulting > OCE > Onze Lieve Vrouwe Gasthuis > PAT Learning Solutions > PostNL > PoZoB > Provincie Overijssel > Rabobank Nederland > Radboud Universiteit Nijmegen > Randstad Nederland > Rijkswaterstaat > ´s Heeren Loo Zorggroep > Sanoma Media Netherlands > Schiphol Group > Shell Nederland > SNS REAAL > Sociale Verzekeringsbank > Trebbe > TU Delft > TWB, Thuiszorg met Aandacht > UMC Utrecht > Unilever Benelux > Universiteit Utrecht > Universiteit van Amsterdam > USG People

> UWV > Van Gansewinkel > Viadesk > Vrije Universiteit Amsterdam > Workvoices bv > Zienn > Ziggo

!> 1 deelnemende organisatie wil anoniem blijven

Bijlage 4. Deelnemers

!18


Literatuur 1. McKinsey Global Institute (2012), The social economy: Unlocking value and

productivity through social technologies

2. McKinsey Global Institute (2013), Building the social Enterprise

3. Brzozowski, Sandholm en Hogg (2009), Effects of Feedback and Peer Pressure on Contributions to Enterprise Social Media

4. Altimeter Group (2010), Social Business Forecast: 2011 The Year of Integration

5. Schöndienst, Günther, Krasnova, Riehle (2009), Modeling Microblogging Adoption in the Enterprise

6. Volkskrant (2011). Top-100 Nederlandse werkgevers naar aantal arbeidsplaatsen

!Afbeelding op de cover en in hoofdstuk 1 > 'Crowdsurfing at the Tocotronic show’ door daspunkt onder de CC BY 2.0-licentie

(http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/). / Het origineel is bijgesneden en voorzien van een filter. Orginele afbeedling: http://www.flickr.com/photos/daspunkt/7775910096/

Bijlage 5. Bronnen

!19


Bijlage 6. Over Evolve

!20

Wij geloven dat organisaties alleen langdurig succesvol kunnen zijn als ze zich snel kunnen aanpassen aan continu veranderende omstandigheden. Waar sommigen geloven dat de oplossing hiervoor ligt in structuren en processen, geloven wij in mensen. Wij geloven dat daar waar medewerkers met ideeën elkaar treffen, vooruit-gang plaatsvindt. Wij verbinden medewerkers. Dat doen wij via sociale media.

Evolve is gespecialiseerd in de inzet van sociale media binnen organisaties. Evolve helpt (mensen in) organisaties om snel kennis en inzichten te delen. Wij verbeteren organisatieprocessen en interne com-municatie met als doel om de organisatie beter te laten presteren.

Wij analyseren waar de eventuele meerwaarde van interne community’s ligt, ontwikkelen toepassings-mogelijkheden en (adoptie)strategieën, ondersteunen bij het technisch implementeren van sociale intranetten of sociale platformen, activeren interne community’s en begeleiden interne-communitymanagers. Als laatste verankeren wij interne community’s altijd in beleid, processen en systemen. Dat laatste is meteen ons onderscheidend vermogen. Al onze werkzaamheden zijn er op gericht dat een interne community toekomstvast is en impact heeft.

Wij hebben met veel trots gewerkt voor onder andere KPN, SNS REAAL, Ziggo en het Ministerie van Economische Zaken.

Meer weten over dit rapport of onze dienstverlening? Neem dan contact op met Peter Haan.

+31 6 139 814 27

[email protected]

@evolve_eu

www.evolve.eu

Interne social media in nl - stand van zaken

Social Media

Transcript of Interne social media in nl - stand van zaken