Interne controle – Verkoop

1. INLEIDING

IIn het kader van het project “Interne controle”, bestudeerde de gelijknamige IAB-Subcommissiedrie hoofdprocessen die in een gemiddelde onderneming aanwezig zijn en een geheel vormen,

met name:

U vindt hierna een schematisch overzicht van de behandelde processen:

30 ACCOUNTANCY & TAX

beroepINTERNE CONTROLE

Verkoop

Schema 1. Schematisch overzicht van de bedrijfsprocessen

INKOOP▼

Materiaalbeheer▼

PRODUCTIE▼

Distributiebeheer▼

VERKOOP


Het belichten van de problematiek van de interne controle van-uit de bedrijfsprocessen ("business processes"), was een bewusteoptie van de Subcommissie. Er werd daarbij als volgt tewerkgegaan:

1. definiëren van de bedrijfsprocessen en –subprocessen;2. bepalen en analyseren van de specifieke bedrijfsobjectieven

van elk van deze processen (verwachte resultaten of “output”);

3. aanwijzen van de risico’s die een bedreiging vormen voorhet bereiken van de bedrijfsobjectieven en de impact van dierisico’s (belangrijkheid en waarschijnlijkheid van optreden);

4. opstellen van maatregelen voor een goed “risicobeheer”.

Aansluitend bij de artikels over “inkoop” en “productie” (Ac-countancy & Tax nummers 2000/4 en 2001/1), geven we ditkeer de bevindingen van de Subcommissie weer met betrekkingtot het bedrijfsproces “verkoop”; u vindt hierna de analyse vanbepaalde risico’s die het goede verloop van gezegd bedrijfs-proces kunnen doorkruisen alsook voorstellen van controle-procedures om het intreden van genoemde risico’s te vermij-den of, mocht een risico toch intreden, de impact ervan zo laagmogelijk te houden. Het is belangrijk voor ogen te houden datde Subcommissie geen volledigheid nastreeft en dat elke on-derneming, in functie van het realiseren van haar specifiekedoelstellingen, behoort na te gaan welke risico’s relevant zijn inhaar situatie.

Schema 2. Gedetailleerd schema van het verkoopproces, met aanduiding van boekhoud- en controllingactiviteiten

2. BESPREKING VAN HET VERKOOPROOSTER

De analyse van de Subcommissie is gestructureerd volgens bij-gaand " verkooprooster ". Zoals u ziet (schema 3, p. 34), wordthierbij uitgegaan van de " risicobenadering ", waarbij de risi-co’s gerangschikt staan per besturingsniveau, in piramidestruc-tuur (de zogeheten " top down benadering ")

Strategische planning

Tactische planning

Operationeel :

OrderbehandelingAdministratie

Rapportering/Controle

beroep


beroep

O

pera

tione

elB

elan

g-R

I S

I C

O ’

SF

inan

ciee

lrij

khei

dB

E L

E I

DO

R G

A N

I S

A T

I E

Pro

ced

ure

s /

Co

ntr

ol A

ctiv

itie

sC

ompl

iant

Why

Who

How

Is e

r (s

chrif

telij

k) e

en m

arke

tingb

elei

d op

gest

eld

?1

On

tbre

ken

van

een

du

idel

ijk v

ast-

O, F

, CH

igh

Ade

quat

e La

nge

Ter

mijn

plan

ning

Raa

d va

n B

estu

urZ

ijn d

e do

elst

ellin

gen

ndui

dig

vast

gele

gd ?

gel

egd

mar

keti

ng

bel

eid

cfr.

Mis

sion

Sta

tem

ent

Alg

emen

e D

irekt

ieW

erde

n de

ze d

oels

telli

ngen

afg

este

md

met

de

oper

atio

nele

man

ager

s ?

Kom

en in

dit

bele

id :

Pro

duct

, Pric

e, P

lace

, Pro

mot

ion

en S

ervi

ce a

anbo

d ?

Kad

ert d

it m

arke

tingb

elei

d in

een

mee

rjare

npla

n vo

or d

e bu

sine

ss ?

Bes

chik

t men

ove

r vo

ldoe

nde

(ade

quat

e) in

form

atie

ove

r de

afz

etm

arkt

?B

esch

ikt m

en o

ver

vold

oend

e (a

dequ

ate)

info

rmat

ie o

ver

de a

fzet

mar

kt ?

Bea

ntw

oord

t dit

bele

id a

an d

e le

gale

/ m

ilieu

ver

eist

en ?

Con

trol

e va

n de

par

amet

ers

die

aan

de b

asis

2D

e m

arke

tin

g/v

erko

op

pla

nn

en e

nO

, FM

ediu

mB

udge

t : ta

akst

elle

nd m

aar

haal

baar

Dire

ktie

team

d

e fi

nan

cile

bu

dg

ette

n z

ijn n

iet

Vor

mt h

et m

arke

tingp

lan

de b

asis

van

het

ver

koop

plan

?

real

isti

sch

Ste

unt h

et v

erko

opbu

dget

op

het v

erko

oppl

an ?

Zijn

de

plan

nen/

budg

ette

n vo

ldoe

nde

taak

stel

lend

?Z

ijn d

e pl

anne

n/bu

dget

ten

tot s

tand

gek

omen

met

med

ewer

king

van

de

vera

ntw

. man

ager

s +

uitv

oerd

ers

?

3S

lech

te o

rgan

isat

ie :

Act

ueel

org

anis

atie

sche

ma

aanw

ezig

?

Mar

ketin

gfun

ctie

op

het j

uist

e ni

veau

in d

e or

gani

satie

gep

laat

st ?

3,1

Gee

n ad

equa

te m

arke

ting-

/O

Hig

hA

lgm

ene

Dire

ktie

Ong

ewen

ste

rela

ties

tuss

en a

fnem

ers

en e

igen

per

sone

el d

at

verk

oopo

rgan

isat

ie.

bet

rokk

en is

bij

verk

oop,

kre

diet

bepa

ling,

enz

. wor

den

voor

kom

en.

Ver

koop

- en

Mar

ketin

g di

rekt

ieA

lle v

erko

opor

ders

wor

den

door

de

afde

ling

verk

oop

afge

slot

en.

3,2

Ond

uide

lijke

afb

aken

ing

van

End

uidi

ge d

efin

i rin

g va

n de

A

dequ

aat a

ccou

nt-

en/o

f pro

ject

man

agem

ent a

anw

ezig

?

t

aken

en

bevo

egdh

eden

vera

ntw

oord

elijk

hede

n vo

or m

arke

ting-

, C

ontr

ole

van

de ta

akve

rdel

ing

prod

ukt-

, ver

koop

- en

ser

vice

man

agem

ent

Bev

oegd

heid

om

het

bed

rijf t

e bi

nden

tege

nove

r de

rden

afd

oend

e ge

rege

ld ?

3,3

Sle

chte

inte

rne

com

mun

icat

ie

("

verk

oper

vul

t gee

n pa

pier

in")

Het

tijd

ig e

n ef

fect

ief i

nsch

akel

en v

an s

tafa

fdel

inge

n (v

b. ju

ridis

ch, f

iska

al, .

.)4

On

tbre

ken

van

ric

htl

ijnen

, sle

cht

*C

ontr

ole

van

de p

roce

dure

s/ric

htlij

nen

en h

un to

epas

sing

.w

erke

nd

e sy

stem

en e

n p

roce

du

res

- V

oldo

ende

com

mun

icat

ie e

n in

form

atie

Sig

nale

ring

van

afw

ijkin

gen

m.b

.t. p

rijze

n, k

ortin

gen,

...

O, F

, CM

ediu

mV

erko

op

-

nd

uidi

g be

paal

d.4,

1 R

egel

ing

van

prijz

en, k

ortin

gen,

- A

lles

op p

apie

rP

erio

diek

e, ti

jdig

e en

bet

rouw

bare

info

rmat

ie v

an h

et

le

verin

gs-

en b

etal

ings

voor

waa

rden

Logi

stie

ke

---

----

di

rekt

iem

anag

emen

t m.b

.t. p

rijze

n, k

ortin

gen,

...

4,2

Reg

elin

g ve

rkoo

pord

ers,

- a

ccep

tatie

- M

otiv

erin

g*

Con

trol

e va

n de

pro

cedu

res/

richt

lijne

n en

hun

toep

assi

ng.

en

- be

heer

Fin

anci

le -

Ges

tand

aard

isee

rd b

ezoe

krap

port

van

iede

r kl

ante

nbez

oek

? -

Ge

nteg

reer

de in

form

atie

Gea

utom

atis

eerd

e on

ders

teun

ing

van

de o

rder

regi

stra

tie

(ze

lfde

cijfe

rs g

ebru

iken

)

met

inge

bouw

de in

tern

e co

ntro

les

?

Zijn

er

proc

edur

es d

ie h

et in

cass

o-ris

ico

afde

kken

? K

redi

etbe

palin

gP

roce

dure

s vo

or s

poed

orde

rs ?

Pro

cedu

res

voor

ann

uler

inge

n ?

Pro

dure

s vo

or a

anpa

ssin

gen

(na

orde

racc

epta

tie)

in d

e or

derr

egis

trat

ie ?

Pro

cedu

res

voor

kla

chte

nreg

istr

atie

en

-afh

ande

ling

?

4,3

Reg

elin

g va

n de

logi

stie

ke a

fhan

delin

g*

Con

trol

e va

n de

pro

cedu

res/

richt

lijne

n en

hun

toep

assi

ng.

en

fact

urer

ing

van

verk

oopo

rder

sV

erze

ndin

g va

n go

eder

en u

itslu

itend

op

gron

d va

n ge

auto

risee

rde

v

erze

ndop

drac

ht.

Afg

ifte

van

goed

eren

enk

el n

a kw

ijtin

g do

or o

ntva

ngen

de in

stan

tie.

Con

trol

e go

eder

en (

fysi

eke)

str

oom

in o

vere

enst

emm

ing

met

ond

erlig

gend

e in

form

atie

(ad

min

istr

atie

ve)

stro

omF

actu

rerin

g on

der

vera

ntw

oord

elijk

heid

van

de

Adm

inis

trat

ie ?

Fac

ture

ring

op b

asis

van

ord

erre

gist

ratie

- en

ver

zend

gege

vens

?W

ijzig

en o

rder

- en

/of v

erze

ndge

geve

ns n

iet m

ogel

ijk ?

4,4

Reg

elin

g ve

rkoo

p va

n di

enst

en,

*C

ontr

ole

van

de p

roce

dure

s/ric

htlij

nen

en h

un to

epas

sing

.

sp

ecia

le v

erko

pen,

con

sign

atie

ver

kope

n, ..

..A

dequ

ate

regi

stra

tie t.

b.v.

de

fact

urer

ing

van

gele

verd

e di

enst

en ?

(

Dem

o m

ater

iaal

, Dep

ot v

oorr

aden

, ...)

Cre

dit n

otas

wor

den

geau

thor

isee

rd d

oor

vold

oend

e on

afha

nkel

ijke

bevo

egde

n*

Sys

teem

beve

iligi

ngR

aad

van

Bes

tuur

Mar

ktan

alys

es (

cont

inu)

5 V

erst

ori

ng

van

de

mar

kt

O, F

Hig

hB

esch

erm

en m

arkt

aand

eel

Alg

emen

e D

irekt

ieP

rijsv

erge

lijki

ngen

vb.

par

alle

lver

koop

Ver

koop

seth

iek

Ver

koop

sdire

ktie

Inte

rne

com

mun

icat

ie v

an d

e pr

ijspo

litie

kB

esch

erm

ing

mer

knaa

m.

1. V

ER

KO

OP

:

ST

RA

TE

GIE

/ O

BJE

CT

IEV

EN

2. V

ER

KO

OP

:

TA

CT

ISC

HE

PL

AN

NIN

G

ligge

n va

n he

t mar

ketin

g- e

n ve

rkoo

ppla

n

Sch

ema

3 : V

erko

opr

oo

ster


beroep

O

pera

tione

elB

elan

g-R

I S

I C

O ’

SF

inan

ciee

lrij

k-B

E L

E I

DO

R G

A N

I S

A T

I E

Com

plia

nthe

idW

hyW

hoH

ow

Wer

d de

wijz

e va

n m

anag

emen

t inf

orm

atie

dui

delij

k va

stge

legd

?

6Z

wak

ke m

anag

emen

t in

form

atie

Wor

dt w

erke

lijkh

eid

verg

elek

en m

et p

lann

ing/

budg

et ?

O, F

Med

ium

Bep

alen

van

pre

stat

ie i

ndic

ator

enD

irekt

iete

amZ

ijn g

erap

port

eerd

e pe

rfor

man

ce in

dica

tore

n ad

equa

at e

n be

trou

wba

ar ?

Div

erse

niv

eaus

van

man

agem

ent o

ntva

ngen

Enk

ele

(nie

t bep

erke

nde)

voo

rbee

lden

van

info

rmat

iege

bied

en :

perio

diek

gee

n st

ruct

urel

e ad

equa

te

info

rmat

ie ?

F

inan

cin

en A

dmin

istr

atie

.M

arkt

ontw

ikke

ling

en -

mar

ktaa

ndee

l

(fin

anci

le e

n op

erat

ione

le in

form

atie

, )B

epal

en b

ehoe

fte a

an V

erko

op in

fo.

Om

zete

volu

tie

(pe

rfor

man

ce in

dica

tore

n)V

erko

opko

sten

-spe

cific

atie

Deb

iteur

en;

Ord

er;

Voo

rraa

d; P

roje

cten

; P

erso

neel

; K

lach

ten;

Cre

ditn

otas

Con

trol

e va

n de

adm

inis

trat

ieve

org

anis

atie

in h

et v

erko

opge

beur

en :

7Z

wak

ke f

inan

cile

co

ntr

ole

sfu

nktie

sche

idin

g (v

erko

opre

gist

ratie

/ fa

ctur

erin

g / d

eb.r

eg. /

F, C

Med

ium

Voo

rraa

dkon

trol

es o

p ba

sis

van

AB

CF

inan

cin

en A

dmin

istr

atie

.de

b.be

heer

/ kas

man

agem

ent)

7.1

Juis

thei

d, ti

jdig

heid

en

volle

digh

eid

van

het g

ebru

ik v

an a

dequ

ate

info

rmat

iesy

stem

en.

de fa

ctur

erin

g is

nie

t gew

aarb

orgd

Wet

telij

khei

d fa

ctuu

r : d

oorlo

pend

e nu

mm

erin

g ui

tgaa

nde

fact

uren

; BT

W, I

ntra

stat

, ..

Ver

band

cont

role

s : v

erko

pen/

leve

ringe

n t.o

.v. f

actu

rerin

gen/

door

bela

stin

gen.

Boe

khou

dcon

trol

es (

fact

uurb

oek

t.o.v

. ver

koop

boek

, ...)

Fac

ture

ring

vind

t pla

ats

op b

asis

van

gea

utor

isee

rde

verz

endo

pdra

chte

n

c.q.

gea

ccep

teer

de o

rder

s bi

j voo

rfac

ture

ring.

Ste

ekpr

oefc

ontr

oles

m.b

.t. d

e fa

ctur

atie

(vo

rm, i

nhou

d en

boe

king

)

7.2

Onv

oldo

ende

con

trol

es m

.b.t.

cre

dit n

otas

, N

ivea

us v

an to

elaa

tbaa

rhei

dIs

adm

inis

trat

ie o

p de

hoo

gte

van

alle

afs

prak

en m

et d

e kl

ant ?

grat

is le

verin

gen,

om

zetb

onifi

catie

s a

an k

lant

en ..

..K

redi

etlim

iete

n op

stel

len

Zijn

er

proc

edur

es ?

Kan

adm

inis

trat

ie to

ezic

ht u

itoef

enen

op

deze

ver

richt

inge

n ?

8E

ffec

tivi

teit

van

de

com

mer

cile

O, F

, CH

igh

Opv

olge

n ve

rkoo

pcyc

lus

Ver

koop

sdire

ktie

Is e

en a

naly

se /

benc

hmar

king

van

de

com

mer

cile

act

ivite

it aa

nwez

ig ?

acti

vite

it is

nie

t g

ewaa

rbo

rgd

Bep

alen

van

de

para

met

ers

"Cul

tuur

" m

oet a

anw

ezig

zijn

- s

lech

te p

erfo

rman

ce e

igen

per

sone

el

- s

lech

te S

ervi

ce

- s

lech

te p

erfo

rman

ce v

an d

eale

rs

Bel

ang

etik

ette

ring

9 P

rod

ukt

aan

spra

kelij

khei

dC

, F

Hig

hB

eant

woo

rden

aan

de

inte

rne

en e

xter

neR

aad

van

Bes

tuur

Vei

lighe

idsf

iche

voo

r be

paal

de C

hem

isch

e pr

oduk

ten

(ook

in P

rodu

ktie

roos

ter

: v

ooro

pgst

elde

pro

dukt

aans

prak

elijk

-A

lgem

ene

Dire

ktie

Vas

tlegg

en v

an p

rodu

ktaa

nspr

. nor

men

p

rodu

ct li

abili

ty)

hei

ds n

orm

en.

Jurid

isch

e di

enst

Bes

chik

baar

ste

llen

van

exte

rne

norm

en

(W

arra

nt li

abili

ty)

Dit

late

n go

edke

uren

doo

r co

ntro

le-o

rgan

ism

enO

nder

zoek

naa

r "o

neig

enlij

k" g

ebru

ik.

10W

ette

lijke

reg

els

niet

gev

olgd

inza

ke :

Cod

e of

con

duct

, C

hart

er in

itire

nV

erko

opsd

irekt

ieC

ode

of C

ondu

ct,

Cha

rter

ops

telle

n en

com

mun

icer

enC

, F

Med

ium

Bea

ntw

oord

en a

an w

ette

lijke

nor

men

Jurid

isch

e di

enst

"Leg

al r

evie

ws"

uitv

oere

n +

audi

t hie

rop

- A

N T

I T

R U

S T

(KM

O)

Gee

n P

rijsa

fspr

aken

/ g

een

Mar

ktco

ntig

ente

ring

11W

ette

lijke

reg

els

niet

gev

olgd

inza

ke :

Bea

ntw

oord

en a

an d

e ve

reis

te

Ver

koop

sdire

ktie

Mili

euno

rmen

bes

chrij

ven

en in

scha

tten

van

toek

omst

ige

norm

en.

C,

FM

ediu

mre

glem

ente

ring.

Jurid

isch

e di

enst

Pro

cedu

res

i.v.m

. afv

alve

rwijd

erin

g, -

verw

erki

ng, v

eilig

heid

en

- M

I L

I E

U (

zie

ook

Pro

dukt

iero

oste

r)(K

MO

)M

ilieu

-ver

antw

oord

elijk

ehy

gine

enz

.

3. V

ER

KO

OP

:

OP

ER

AT

ION

EL

E P

LA

NN

ING

(C

ON

TR

OL

E)


beroep

Bij het opstellen van interne controle-maatregelen in een on-derneming op het vlak van verkoop, moet men rekening hou-den met de aard van de producten. Bepaalde producten zijnenkel voor consumptie bestemd, binnen en buiten gezinsver-band (consumptiegoederen). Andere zijn uitsluitend bestemdvoor ondernemingen of instellingen (industriële goederen).Maar er zijn ook goederen die zowelvoor consumptie als voor industrieel ge-bruik bestemd zijn. Het gebruik dat vaneen bepaald product wordt gemaakt, isbepalend voor het kwalificeren ervan als“industrieel goed” dan wel “consump-tiegoed”. Dit onderscheid is essentieelwant het kan de wijze waarop het ver-koopproces in een onderneming ver-loopt, beïnvloeden.

Verder zal het organiseren van de internecontrole aan andere karakteristieken be-antwoorden naargelang het de verkoopbetreft van “goederen” dan wel van“diensten”; binnen de groep “diensten”,nemen de financiële en verzekerings-producten bovendien een bijzondereplaats in.

De analyse van de Subcommissie spitst zichvooral toe op de verkoop van goederen dooreen middelgrote onderneming.

2.1. BESPREKING VAN DERISICO’S PER BESLISSINGS-NIVEAU

STRATEGIE/OBJECTIEVEN

1. Ontbreken van een duidelijk vastgelegd marketingbeleid

Een marketingbeleid mag zich niet beper-ken tot het omschrijven van de huidigeactiviteiten. Het moet ook een strategischinzicht bevatten in de doelstellingen diemen op langere termijn wenst te bereikenen deze doelstellingen in een breder perspectief plaatsen (bv.:wegtransport moet in het geheel van de vervoers-, logistieke -en communicatieproblematiek worden geplaatst). Indien ditmarketingbeleid niet éénduidig is vastgelegd, ontstaat het risicodat men in het bedrijf niet aan “dezelfde koord” trekt, waar-door kansen verloren gaan en zelfs conflicterende beslissingengenomen kunnen worden.

2. De marketing/verkoopplannen en de financiële budgetten zijn niet realistisch

Hierdoor loert het gevaar van demotivering. Marketing/ ver-koopplannen en financiële budgetten moeten targetgericht op-gesteld worden, maar men mag niet overdrijven. Vooral bijfuncties met variabel inkomen (afhankelijk van doelstelling) is

dit zeer belangrijk. Ook de relatie tussen Marketing Plan > Ver-koop Plan > Financieel Budget is belangrijk. Een budget is de“financiële” vertaling van het marketingplan en is er dus een“afgeleide” van. Vaak wordt evenwel de omgekeerde weg be-wandeld…

TACTISCHE PLANNING

3. Slechte organisatie

3.1 Geen adequate marketing- / verkooporganisatie

3.2 Onduidelijke afbakening van taken en bevoegdhedenEen onduidelijke afbakening van taken en bevoegdheden komtvaak voor, waardoor er problemen ontstaan zowel binnen alsbuiten het bedrijf:- intern : wrijvingen tussen de diverse afdelingen- extern : wie is er verantwoordelijk t.o.v. de “buitenwereld”;

wie mag de firma binden t.o.v. derden ?

BESLISSINGSNIVEAU RISICO’S

Strategische planning Beleid, ondernemingsstrategie en ondernemersplan werden onvoldoende vastgelegd (bv.: geen duidelijk uitgestippeld marketingbeleid)Marketing en verkoopplannen zijn niet realistischBand met klanten en zakenrelaties wordt te weinig uitgebouwdEffectiviteit van de commerciële activiteit wordt niet gewaarborgd (bv. : geen analyse/benchmarking)

Tactische planning: voorbereiding Geen duidelijke verkoopconditiesverkoop Ontbreken van kredietonderzoeken

Voorraadbeheer dat niet op punt staatGeen duidelijk prijs/korting-systeem voor de klanten

Orderbehandeling Onvolledig klantenbestandOnvoldoende regeling orders/acceptatie en beheer (bv.: gebrek aan orders)Slechte organisatie van logistieke afhandeling en facturatieOnvoldoende controle op verkoop van diensten, speciale verkopen en onbruikbare verkopen

Administratie Trage doorstroming van picking listsSlecht beheer van de contracten met transporteursNiet gewaarborgde juistheid, tijdigheid en volledigheid van de facturatieOnvoldoende controles met betrekking tot creditnota’s, gratis leveringen en klantenbonificatiesSlecht beheer van debiteurenbestand (bv.: opvolging klachten en betalingen)

Rapportering Onvoldoende managementinformatie (bv.: periodiekefinanciële en operationele cijfers/performance indicatoren)


beroep

3.3 Slechte interne communicatie (“verkoper vult geen papier in”)

Ook belangrijk is het verzorgen van een goede interne commu-nicatie. Vooral verkopers zijn niet bepaald fervente aanhangersvan formele “registratie” en behouden zich graag klantinforma-tie voor (in eigen (persoonlijke) bestanden).

4. Ontbreken van richtlijnen, slecht werkende systemen enprocedures

4.1 Regeling van prijzen, kortingen, leverings- en betalingsvoorwaarden

Door het ontbreken van richtlijnen ontstaan er makkelijkerproblemen met klanten i.v.m. prijzen, kortingen, leverings- enbetalingsvoorwaarden. Men moet ervoor zorgen dat iedere ca-tegorie van klanten consistente prijs- en leveringsvoorwaardenkrijgt (en blijft krijgen). Dit bevordert niet alleen de “transpa-rantie”, maar beveiligt ook nog de winstmarge. Tevens laat eengoede regeling op dit vlak toe om het verkoopproces minderpersoonsafhankelijk te maken: meerdere personen binnen hetbedrijf kunnen zonder problemen dezelfde voorwaarden toe-passen op eenzelfde klant.

4.2 Regeling verkooporders, - acceptatie en - beheerDuidelijkheid in afspraken met klanten en een goede opvol-ging van de orders is belangrijk. Afhankelijk van de aard van deactiviteit, kan het instellen van een formele “orderacceptatie-procedure” dan ook wenselijk zijn.

4.3 Regeling van de logistieke afhandeling en facturering van verkooporders

De operationele activiteiten “logistiek” en “facturering” zijn iniedere onderneming aanwezig. Een goede koppeling tussen de“goederenstroom” (logistiek) en de “administratieve stroom”(facturering, boeking) is erg belangrijk.

4.4 Regeling verkoop van diensten, speciale verkopen, consignatieverkopen, ...

(Demo-materiaal, Depotvoorraden,...)Specifieke procedures moeten worden opgesteld voor de activi-teiten die buiten de “normale goederenstroom” vallen, zoalsverkopen van diensten, speciale verkopen (bv.: demo-materieel), consignatieverkopen, enz. Deze “speciale” verkopenontsnappen inderdaad dikwijls aan het normale toezicht.

5. Verstoring van de markt

Een open Europese markt, het ontstaan van multinationale on-dernemingen en, onlangs nog, de invoering van een gemeen-schappelijke munt (de Euro) vergemakkelijken het vergelijkenvan prijsniveaus en het importeren van eigen producten via an-dere landen (parallelverkoop).

OPERATIONELE PLANNING (CONTROLE)

6. Zwakke managementinformatie

6.1 Diverse niveaus van management ontvangen periodiek geen structurele, adequate informatie (finan-ciële en operationele informatie, performantie-indicatoren)

Zoals in elk proces is adequate informatie belangrijk voor hetnemen van de juiste beslissingen. Bij het verkoopproces is desnelheid van informatie dikwijls belangrijker dan de (gede-tailleerde) juistheid. Men moet snel beslissingen kunnen ne-men bij “trends” in een zeer wisselende omgeving. Veel infor-matie heeft dikwijls betrekking op de “klant”, is dikwijls af-komstig van deze “klant” en geeft het belang aan van die klantvoor de onderneming.

7. Zwakke financiële controles

7.1 Juistheid, tijdigheid en volledigheid van de facturering is niet gewaarborgd

7.2 Onvoldoende controles m.b.t. creditnota’s, gratis leveringen, omzetbonificaties aan klanten ....

In het verkoopproces zijn de financiële controles vooral gerichtop de juistheid, tijdigheid en volledigheid van de facturering.Daarnaast is het ook belangrijk om controles te voorzien m.b.t.creditnota’s, gratis leveringen, omzetbonificaties aan klanten,enz., omdat deze soms indirect (“sluipend”) de rentabiliteitvan verkopen aantasten.

8. Effectiviteit van de commerciële activiteit is niet gewaarborgd

Een nefaste invloed gaat uit van een slechte performance vanhet eigen personeel, een slechte service of een slechte perfor-mance van de dealers. Een slechte prestatie in het verkoop-proces kan dus zowel betrekking hebben op het eigen perso-neel als op de distributiesector (dealers). Naast het “verkopen”van een product/dienst is ook de dienstverlening na verkoop(service) van groot belang.

9. Productaansprakelijkheid

(zie ook Productierooster: product liability) (Warrant liability)

De productaansprakelijkheid wordt steeds belangrijker. Hierbijis in de eerste plaats de verkoopafdeling betrokken.

10. ANTITRUST: niet volgen van wettelijke regels

Er moet steeds meer rekening worden gehouden met de Euro-pese regelgeving. Bij export mogen ook de wettelijke regels vanhet land van bestemming inzake de eigenschappen/veiligheids-voorwaarden waaraan het product moet voldoen, niet uit hetoog worden verloren. Dikwijls worden “nationale” regels ge-bruikt als een belemmering van de vrije handel (protectionisme).Daarnaast moet men rekening houden met “embargo’s” (ver-bod om goederen te leveren) aan bepaalde landen en/of bedrij-ven. Deze embargo’s worden opgelegd door de VN, de USA ofonze nationale (Europese) overheid. De USA gaat zelfs zoverom zijn wetgeving “extra territoriaal” van toepassing te verkla-ren (cf. de problematiek van “Export Regulations”).

11. MILIEU: niet volgen van wettelijke regels

(zie ook Productierooster)

Het milieuaspect wordt almaar belangrijker, niet alleen omwil-le van de wettelijke vereisten ter zake maar ook omwille vanhet “consumentisme” dat meer en meer belang hecht aan onze“leefwereld”. Wettelijk mag het dan bijvoorbeeld nog zijn toe-gelaten dat bepaalde gevaarlijke stoffen in beperkte dosissenaanwezig zijn in een product: als een concurrent op de marktkomt met een volledig “ecologisch” product, dan kan dit eendirecte weerslag hebben op onze verkoop.

2.2. TOELICHTING

OPERATIONEEL, FINANCIEEL, COMPLIANT

Per risico wordt in het verkooprooster ook vermeld welk aspectvan de definitie van “interne controle” wordt aangeraakt: ope-rationeel, financieel, of compliant.

Zoals ook al aangegeven in de artikels over inkoop en produc-tie, heeft de Subcommissie de definitie van COSO als leidraadgenomen. Deze stelt dat interne controle een globaal gedefi-nieerd proces is uitgaand van de leiding van een ondernemingom een redelijke zekerheid te verkrijgen dat:• de ondernemingshandelingen doelgericht en doelmatig ge-

beuren (operationeel aspect)• de financiële rapportering betrouwbaar is (financieel aspect)• de weten regelgeving nageleefd wordt (compliant aspect).

BELANGRIJKHEID

In deze kolom wordt de belangrijkheid van het risico weer-geven. De Commissieleden hebben, bij wijze van voorbeeld,een subjectieve invulling gegeven van de belangrijkheid van elkrisico volgens de schaal “high, medium, low”. Per bedrijfstakkunnen dus andere waarderingen worden toegekend.

2.3 BESPREKING PER RISICO VAN DE BELEIDS-MAATREGELEN EN INTERNE CONTROLE (IC-)ACTIVITEITEN

1. Ontbreken van een duidelijk vastgelegd marketingbeleid

BELEIDBelangrijk is het duidelijk (formeel) vastleggen van de

bedrijfsobjectieven en, hieruit afgeleid, het marketingbeleid (cf.Mission Statement). Een adequate lange termijnplanning iseveneens noodzakelijk.

IC activiteiten• Werd er een (schriftelijk) marketingbeleid opgesteld?• Werden de doelstellingen éénduidig vastgelegd ?• Werden deze doelstellingen afgestemd met de operationele

managers?• Komen in dit beleid “Product, Price, Place, Promotion” en

“Service” aan bod? • Kadert dit marketingbeleid in een meerjarenplan voor de

business?• Beschikt men over voldoende (adequate) informatie over de

afzetmarkt?• Beantwoordt dit beleid aan de wettelijke en milieuvereisten ?

2. De marketing/verkoopplannen en de financiële budgetten zijn niet realistisch

BELEIDVanuit het marketingplan wordt het verkoopplan op-

gesteld; uit deze beide resulteert, op financieel vlak, het bud-get. Al deze plannen/budgetten moeten taakstellend maarhaalbaar zijn.

IC activiteiten• Controle van de parameters die aan de basis liggen van het

marketing- en verkoopplan• Vormt het marketingplan de basis van het verkoopplan?• Steunt het verkoopbudget op het verkoopplan?• Zijn de plannen/budgetten voldoende taakstellend ?• Zijn de plannen/budgetten tot stand gekomen met mede-

werking van de verantwoordelijke managers en uitvoerders?• Hebben deze ook de middelen en beslissingsbevoegdheid

om het plan naar behoren uit te voeren ?

3. Slechte organisatie

BELEIDDe verantwoordelijkheden op het vlak van marketing-,

product-, verkoop- en Servicemanagement moeten eenduidigworden gedefinieerd.

IC activiteiten• Is er een up to date organisatieschema aanwezig?• Werd de marketingfunctie in de organisatie op het juiste

niveau geplaatst?• Wordt het nodige gedaan om ongewenste relaties te voorko-

men tussen afnemers en het eigen personeel dat betrokken isbij verkoop, kredietbepaling, enz.?

• Worden alle verkooporders (enkel en alleen) door de afde-ling “verkoop” afgesloten?

• Is er een adequaat account- en/of projectmanagement aanwezig?• Bestaat er controle op de taakverdeling?• Werd de bevoegdheid om het bedrijf te verbinden tegenover

derden afdoende geregeld (handtekenprocedure)?• Worden de stafafdelingen tijdig en effectief ingeschakeld

(bv. juridisch, fiscaal, ..)?

4. Ontbreken van richtlijnen, slecht werkende systemen en procedures

BELEID• Vanuit het beleid moet men voldoende communiceren, mo-

tiveren en informatie verschaffen aan de medewekers in de onderneming zodat iedereen de te volgen richtlijnen/proce-dures kent en toepast.

• Het beleid moet er op aandringen dat alle acties geregistreerdworden (op papier of elektronisch), zodat iedereen kan wetenin welke fase van de procedure men zich bevindt. Registratiebiedt bovendien een houvast voor eventueel curatief optredenachteraf.

• Het beleid moet ervoor zorgen dat iedereen met dezelfde ge-gevens/cijfers werkt. Dit betekent niet alleen geïntegreerde in-formatieverwerking maar ook het verbod om “persoonlijke”bestanden op te bouwen.


beroep

beroep


IC activiteitenControle van de procedures/richtlijnen en hun toepassing:

4.1 Regeling van prijzen, kortingen, leverings- en betalingsvoorwaarden

Het signaleren van afwijkingen m.b.t. prijzen, kortingen, ...moet op een éénduidig bepaalde wijze gebeuren. Het signale-ren van afwijkingen gebeurt aan een aparte functie die hieropcontrole kan uitoefenen en kwijting kan verlenen. Periodiek zaldeze functie ook een overzicht geven aan het management vande gehanteerde prijzen en afwijkingen.Idem voor de leverings- en betalingsvoorwaarden.

4.2 Regeling verkooporders, - acceptatie en - beheer- Gestandaardiseerd bezoekrapport van ieder klantenbezoek ?Bezoekrapporten van vertegenwoordigers kunnen heel wat in-formatie opleveren en vermijden dat een vertegenwoordigeralle klanteninformatie in een persoonlijk bestand opbouwt. Deuitdaging is evenwel om de verkopers te motiveren voor deze“administratieve” taak.- Geautomatiseerde ondersteuning van de orderregistratiemet ingebouwde interne controles ?Via aangepaste software worden heel wat procedures geformali-seerd in een onderneming. Zij zijn een goed hulpmiddel voorde systematische verwerking van bestellingen (en leveringen).- Zijn er procedures die het incasso-risico afdekken ? Vooral bij nieuwe klanten is het belangrijk om de krediet-waardigheid na te gaan. Verkopers moeten verplicht worden(eventueel via hun omzetbonus) om ook rekening te houdenmet de kredietwaardigheid van hun klanten.- Procedures voor spoedorders ?Naast de normale leveringen moet men bijzondere aandachtbesteden aan “speciale” leveringen zoals spoedorders. Vanwegehun aard alleen al (het niet volgen van de normale procedure),leggen zij beslag op heel wat extra tijd van de organisatie. Bo-vendien kunnen zij ook de efficiënte afhandeling van de nor-male leveringen verstoren. Een goede procedure met efficiëntecontrolepunten en kostenbeheersing is noodzakelijk.- Procedures voor annuleringen ?Ondanks alle goede contractafspraken, komen annuleringenvoor. Een goede procedure behandelt niet alleen het kosten-aspect (welke vergoeding moet de klant betalen?), maar zorgtook voor snelle informatie in de onderneming zodat men reke-ning kan houden met het niet uitvoeren van het order.- Procedures voor aanpassingen (na orderacceptatie) in deorder-registratie?De flexibiteit van de relaties met klanten verplicht een onderne-ming soms om ook na orderacceptatie nog wijzigingen aan tebrengen. Deze wijzigingen in de orderregistratie moeten gestructureerdgebeuren binnen de grenzen die door het management toege-staan worden. Belangrijk bij deze wijzigingen is ook dat derelatie met de klant duidelijk blijft zodat achteraf geenproblemen ontstaan bij levering en/of facturering.- Procedures voor klachtenregistratie en -afhandeling ?Zoals reeds gezegd zijn alle activiteiten buiten de normale“goederen-/ administratieve stroom” zeer kostenverhogend enverstoren zij de normale werking in een onderneming. Ook deklachtenbehandeling slorpt heel wat energie op en is belangrijkvoor een goede verstandhouding met onze klantenbasis.

Medewerkers moeten weten welke procedure zij moeten volgenen tot welk niveau zij klachten zelfstandig mogen behandelen.

4.3 Regeling van de logistieke afhandeling en facturering van verkooporders

- Verzending van goederen uitsluitend op grond van geauto-riseerde verzendopdrachtStreng toezicht is noodzakelijk op alles was binnen en buitenhet bedrijf gaat.Verzending van goederen is dus een belangrijke activiteit diemet de nodige omzichtigheid moet behandeld worden. Goede-ren die het bedrijf verlaten, moeten daarvoor een formele toe-lating bezitten. De verzendopdracht is veelal ook het signaalvoor de verdere afwikkeling van de levering aan klanten (bv.:facturering, transport, ...).- Afgifte van goederen enkel na kwijting door ontvangendeinstantieDeze kwitantie moet door de vervoerder teruggegeven wordenaan de leverende onderneming. Er moet worden nagegaanwelke bemerkingen er werden neergeschreven op dit ontvangst-formulier.- Controle goederen (fysieke) stroom in overeenstemmingmet onderliggende informatie (administratieve) stroomFysieke goederenstroom en administratieve informatiestroomzijn met elkaar verbonden en verlopen parallel. Beide moetendus steeds op hun consistentie getest worden (bv.: conformiteitgoederenontvangstdocument en bijhorende factuur).- Facturering onder verantwoordelijkheid van de adminis-tratie?In het kader van de functiescheiding is het belangrijk dat de factu-rering gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de adminis-tratie, dit wil niet zeggen dat het afdrukken zelf van de facturen opdeze afdeling moet gebeuren (kan gebeuren bij expeditie) maarhet toezicht op deze activiteit hoort toe aan de administratie.- Facturering op basis van orderregistratie- en verzendgege-vens?Voor de facturatiegegevens moet men rekening houden met deorder- en verzendgegevens. Bij deelleveringen moet men hier-mee rekening houden bij het opstellen van de factuur. - Wijzigen order- en/of verzendgegevens mogelijk?In de software moeten beveiligingen aangebracht worden diebeletten dat order- en/of verzendgegevens achteraf nog kunnengewijzigd worden. Vele softwarepakketten laten deze wijzigin-gen echter toe onder het mom van “flexibiliteit”, maar hiermeewordt een goede interne controle omzeild (bv.: initiële bestel-ling van 1000 stuks, de productie levert echter 980 stuks (20uitval)). De initiële bestelling van de klant mag men niet terug-boeken tot 980: een leveringsverschil van 20 stuks moet wor-den gesignaleerd. Een aparte functie (zie hoger) moet beslissenwat er met dit verschil zal gebeuren.

4.4 Regeling verkoop van diensten, speciale verkopen,consignatie verkopen, .... (Demo-materiaal, Depotvoorraden, ...)

- Adequate registratie t.b.v. de facturering van “speciale verkopen”?Uitzonderingen op de normale werking moeten steeds aandachtigworden gevolgd. Er moet worden voorzien in registratie (manueelof geautomatiseerd) van deze niet-routine taken evenals in eensluitende controle op de afwerking (facturering, incasso).

- Creditnota’s worden geautoriseerd door voldoende onafhankelijke bevoegdenCreditnota’s hebben een directe financiële impact en moetendaarom door een aparte functie geautoriseerd worden. Somsworden ook varianten gebruikt zoals “gratis leveringen”; ookhier is die autorisatie vereist. Men moet tevens trachten dezecreditnota’s of gratis leveringen te verwerken tot op klantniveauzodat men ook de rendabilteit per klant kan volgen.

Systeembeveiliging

Men moet erop letten voldoende functiescheiding in te bou-wen (bv.: toepassen van “beveiligingsprofiel”: wie mag welkegegevens lezen, wijzigen?; wie heeft autorisatie om creditnota’sop te maken?).

5. Verstoring van de markt

BELEIDHet beleid zal bepalen in hoeverre het zijn markt wenst

te beschermen, rekening houdend met de (Europese) wetge-ving en de evoluties in het marktgebeuren. Binnen de verkoops-regio’s zal het beleid ook de interne verkoopregels afsprekenwaarbinnen ieder mag opereren (interne verkoopsethiek).

IC activiteiten• Marktanalyses (continu)• Prijsvergelijkingen• Interne communicatie van de prijspolitiek• Bescherming van de merknaam.

6. Zwakke managementinformatie

BELEIDHet management moet bepalen welke informatie het

behoeft op het gebied van de verkoop. Uit deze informatie-behoeften worden de “prestatie of performance indicatoren”afgeleid. In de literatuur wordt momenteel veel verwezennaar de Balanced Score Card methodiek (BSC). In de BSC-methodiek worden de prestaties van een onderneming vanuitvier invalshoeken gemeten:• financieel (ten behoeve van de aandeelhouders)• klanten marktgericht• interne bedrijfsprocessen• innovatie (toekomstpotentieel).

IC activiteiten• Werd de wijze waarop het management moet worden geïn-

formeerd, duidelijk vastgelegd ?• Wordt de realiteit vergeleken met planning/budget?• Zijn de gerapporteerde performantie indicatoren adequaat en

betrouwbaar?• Enkele (niet beperkende) voorbeelden van informatiegebieden:

- Marktontwikkeling en marktaandeel- Omzetevolutie en rendabiliteit: per produkt / per

verkoopregio / per klant / per distributiekanaal- Debiteuren; Order; Voorraad; Projecten; Personeel;

Klachten; Creditnota’s- Verkoopkosten-specificatie.

7. Zwakke financiële controles

7.1 Juistheid, tijdigheid en volledigheid van de facturering is niet gewaarborgd

BELEIDHet beleid moet vooral aandacht schenken aan een be-

trouwbare goederenstroom die verbonden wordt met de onder-liggende administratieve stroom. In deze goederenstroom kun-nen we een onderscheid maken naar de belangrijkheid van deproducten volgens de ABC-indeling, waarbij A = belangrijkegoederenstroom, B = middelgroot en C = minder belangrijk.Hierop kan het beleid de voorraadcontroles enten: A behoeftfrequente controle (vergelijking systeemvoorraad met de wer-kelijkheid); B minder frequente controle (systeemvoorraad ver-gelijken met fysieke steekproefcontrole); C lage frequentie (bv.: jaarlijks).

Wat de facturatie betreft, kan het beleid eisen dat X dagen na hetleveren van een prestatie er een factuur wordt opgesteld (vooralbij “diensten” vormt het niet tijdig factureren een risico).

IC activiteiten

Controle van de administratieve organisatie in het verkoopgebeuren:

• Functiescheiding tussen verkoopregistratie / facturering / de-biteurenregistratie / debiteurenbeheer/ kasmanagement

• Het gebruik van adequate informatiesystemen• Wettelijkheid van de factuur: doorlopende nummering

uitgaande facturen; BTW, Intrastat, omschrijving, ...• Verbandscontroles: verkopen/leveringen t.o.v. facturerin-

gen/doorbelastingen• Boekhoudcontroles (factuurboek t.o.v. verkoopboek, ...)• Facturering vindt plaats op basis van geautoriseerde verzend-

opdrachten c.q. geaccepteerde orders bij “voorfacturering”• Steekproefcontroles m.b.t. de facturatie (vorm, inhoud en

boeking).

7.2 Onvoldoende controles m.b.t. creditnota’s, gratis leveringen, omzetbonificaties aan klanten ....

BELEIDHet management bepaalt het niveau van toelaatbaarheid

en stelt ook kredietlimieten op waarbinnen men deze activitei-ten mag verrichten.

IC activiteiten• Is de administratie op de hoogte van alle afspraken met de

klant ?• Zijn er procedures voor deze “speciale” activiteiten ?• Kan de administratie toezicht uitoefenen op deze

verrichtingen ?


beroep

8. Effectiviteit van de commerciële activiteit is niet ge-waarborgd

BELEID• opvolgen verkoopcyclus• bepalen parameters• "cultuur" moet aanwezig zijn.

Het beleid moet voldoende aandacht schenken aan de verkoop-cyclus : hier staat men immers in rechtstreeks contact met deklant. Het beleid zal ook de parameters moeten bepalen (methun normwaarden) die toelaten de effectiviteit van de organisatiete beoordelen. Het hele bedrijf moet in dezelfde richting werkenm.a.w. het beleid moet ook zorgen voor de “interne cultuur”.

IC activiteiten• Is een analyse / benchmarking van de commerciële activiteit

aanwezig?• Confrontatie met een “Best Practices” database• Verkopers: beoordeling (en bonus) relateren aan de prestaties• Klanttevredenheidsstudies (Customer Satisfaction Survey)

uitvoeren.

9. Productaansprakelijkheid

(zie ook Productierooster : product liability = productaansprakelijkheid m.b.t. veiligheidwarrant liability = voorziening voor potentiële (toekomstige)gebruiksklachten (bv.: gratis vervanging en/of gratis service))

BELEIDVanuit het management moeten duidelijk de interne en

externe productaansprakelijkheidsnormen worden aangegevenwaaraan het bedrijf wenst te beantwoorden. Men zal dit ook la-ten goedkeuren door onafhankelijke, gespecialiseerde controle-organismen.

IC activiteiten• Belang etikettering, gebruiksaanwijzing, handleiding, ...• Clausule aansprakelijkheid• Veiligheidsfiche voor bepaalde chemische producten (wette-

lijke vereisten)• Vastleggen van productaansprakelijkheidsnormen• Ter beschikking stellen van externe (product)normen• Onderzoek naar "oneigenlijk" gebruik van het product.

Bepaalde produkten worden soms gebruikt voor andere toepassingendan oorspronkelijk bedoeld. Hierdoor kunnen problemen ontstaan.Hoever reikt de verantwoordelijkheid voor het product?

10. ANTITRUST: niet volgen van wettelijke regels

BELEIDHet beleid moet voldoende benadrukken dat aan (alle)

wettelijke normen moet worden tegemoet gekomen. Zij kanook intern een “Code of Conduct” en/of “Charter” initiëren.

IC activiteiten• Code of Conduct, Charter opstellen en communiceren• "Legal reviews" uitvoeren en audit hierop

• Geen prijsafspraken/geen marktcontigentering• Goede documentatie: bv.: verslagen opstellen van alle verga-

deringen• Interne communicatie van de toepasselijke wetgevingen in

de US en Europa.

11. MILIEU: niet volgen van wettelijke regels(zie ook Productierooster)

BELEIDHet beleid moet aangeven welk belang zij hecht aan de

huidige en toekomstige milieu-aspecten. Het zal tevens in deorganisatie de nodige functies creëren voor het verlenen vanconsultancy ter zake en het uitoefenen van toezicht. Het beleidzal ook de nodige middelen vrijmaken.

IC activiteiten• Milieunormen beschrijven en inschatten van toekomstige

normen• Procedures i.v.m. afvalverwijdering, -verwerking, veiligheid

en hygiëne,… (verontreiniging van bodem, lucht en water)• ISO 14000 certifiëring? • Controle van de gronden bij aankoop op milieuvervuiling.

3. BESLUIT

Met haar analyse van de interne controle op het niveau vandrie grote bedrijfsprocessen die in een gemiddelde onderne-ming aanwezig zijn, - inkoop, productie en verkoop, - had deSubcommissie " Interne controle ", - een subcommissie van deIAB-Commissie " Interne Accountants ", - voornamelijk driedoelen voor ogen:• het formuleren van eenvoudige en in de praktijk toepasbare

aanbevelingen in verband met interne controlemogelijkhe-den binnen de onderneming, met onderscheid naar financië-le en niet-financiële informatie;

• het sensibiliseren van de accountant voor de interne controleen het belang ervan in het dagelijks beheer;

• het verrijken van de theorie met praktische toepassingen.

In drie opeenvolgende artikelen werden telkens, met betrek-king tot het i.c. bestudeerde bedrijfsproces, een aantal belang-rijke risico’s toegelicht en overeenkomstige controleproceduresvoorgesteld. De Subcommissie heeft daarbij geen volledigheidnagestreefd; haar voornaamste bekommernis was erin gelegende gebruiker, met name de interne accountant, een leidraad tebieden aan de hand waarvan ook eventuele andere risico’s, diezich in de praktijk kunnen voordoen, onder controle kunnenworden gebracht.

De Subcommissie dankt het IAB voor de ondersteuning vanhaar werkzaamheden evenals alle medewerkers die hebbenbijgedragen tot de realisatie van het project.


Graag uw eventuele bemerkingen en aanvullingenop het volgende adres:

IAB, t.a.v. de Commissie “Interne accountants”, Livornostraat 41, 1050 Brussel

Fax: 02/543 74 91 - e-mail: [email protected].

beroep

Interne controle – Verkoop

Documents

Transcript of Interne controle – Verkoop