17FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 145 | NOVEMBER 2006

UITBESTEDEN THEORIE EN METHODIEK

In een drieluik over integrated faci-lity management komen achtereen-volgens aan bod: de stand van de markt, de stappen in het uitbeste-dingsproces en wat te doen wanneer eenmaal de totale facilitaire organi-satie is uitbesteed.

Integrators in soorten en matenTien jaar geleden schetste ik in het artikel De toekomst van het uitbesteden van facilitaire diensten dat de aanwe-zigheid van voldoende professionele aanbieders één van de basisvoor-waarden was voor een succesvolle introductie van integrated facility management (IFM) in Nederland. Hoe ziet de aanbiedersmarkt er anno 2006 uit? Wie zijn de grote spe-lers en waar komen zij vandaan? Welke verschillende concepten han-teren de integrators en hoe professi-oneel is deze markt?

Alvorens in te gaan op de genoemde vragen even in het kort wat nu exact wordt verstaan onder integrated faci-lity management. Integrated facility management is een specifieke vorm van uitbesteding waarbij alle opera-tionele facilitaire processen en de daarbij behorende regieactiviteiten

worden uitbesteed aan één externe partij (de integrator). Onder de regie-activiteiten wordt verstaan het alge-meen management, inkoop, account-management, projectmanagement en financieel management. Onder integrated facility management wordt derhalve niet verstaan:• het gebundeld uitbesteden van

een aantal operationele diensten (bijvoorbeeld beveiliging, receptie en catering) aan één partij,

• de regieorganisatie waarbij de ope- rationele processen maximaal

zijn uitbesteed. In figuur 1 wordt grafisch weergege-ven wat onder integrated facility management wordt verstaan.

Verschillen in achtergrondVolgens een recente inventarisatie van Twynstra Gudde zijn er momen-teel in Nederland ongeveer 20 spelers actief op het gebied van IFM. Deze integrators hebben verschillende achtergronden en juist hun achter-grond verraadt vaak de manier waarop deze partijen naar IFM kijken. In figuur 2 wordt de markt geseg-menteerd naar herkomst.

De herkomst van de partijen bepaalt de kerncompetenties van de spelers en deze kerncompetenties zijn op hun beurt weer bepalend voor het IFM-con-cept dat wordt aangeboden en voor de wijze waarop men kijkt naar IFM.

Kerncompetenties IFM-dienstverleners kunnen worden onderscheiden naar de volgende drie typologieën:• De Managing partner of integrator

richt zich op het management van

TEKST: GEORGE MAAS

Integrated facility management

In september 1996 schreef George Maas in het artikel ‘De toekomst van het

uitbesteden van facilitaire diensten’ hoe de uitbestedingsmarkt zich zou gaan

ontwikkelen. Eén van de ontwikkelingen die hij toen schetste was de opkomst

van integrated facility management. Wat is er nu, tien jaar later, van die

verwachting uitgekomen?

De stand van de markt

drs. George W.A. Maas, partner bij

de adviesgroep facility management

van Twynstra Gudde.

18 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 145 | NOVEMBER 2006

THEORIE EN METHODIEK UITBESTEDEN

de facilitaire diensten, realiseert structuur en samenhang tussen de verschillende diensten en is niet actief op operationeel niveau. De integrator richt zich derhalve op het management van integrale contracten en besteedt de opera-tionele activiteiten uit aan onder-aannemers. De integrator ken-merkt zich doordat zij meer op strategisch dan op operationeel niveau naar facility management kijkt en gericht is op het managen van de ‘supply chain’. De belang-rijkste kerncompetentie van de integrator is ‘management’.

• De Managing producer of maincon-tractor coördineert de facilitaire diensten, vervult management taken en houdt zich bezig met de uitvoering van de verschillende diensten. Hij is meer georiënteerd op de operationele inhoudelijke kant van facility management en op de coördinatie tussen verschil-lende facilitaire activiteiten. De lijnen tussen management en operations zijn korter en er is, in vergelijking met het integrator model, minder overlap bij het management van de operations. Kerncompetentie van de main-contractor is kennis van het ope-rationele proces van facility management.

• De Inkoop partner is actief op het gebied van inkoop en de bijbeho-rende administratie, de kracht ligt in het behalen van schaalvoor-delen. De inkooppartner koopt dienstverlening in voor opdracht-gevers, de coördinatie-taak blijft veelal bij de opdrachtgever. Kern-competentie van de inkoop part-ner is strategisch en tactische inkoop. Dit model komt veel voor in de Angelsaksische landen, in Nederland is het minder bekend.

In de praktijk is van een dergelijke duidelijke scheiding tussen typolo-gieën geen sprake, maar het is zeker niet moeilijk om de verschillende partijen die actief zijn op het gebied van IFM in te delen naar boven-staande ideaaltypen.

Een steile leercurveHet aantal IFM-dienstverleners actief op de Nederlandse markt is de afgelopen paar jaar sterk toege-nomen. Het afgelopen jaar waren het de bouwbedrijven die zich en masse begaven op deze markt met als doel-stelling hun keten te verlengen van bouw naar beheer. De eerste voor-zichtige stappen naar beheersactivi-teiten waren weliswaar al eerder gezet maar deze hadden slechts betrekking op onderhoud aan instal-laties of bouwkundig onderhoud. In 2006 hebben de meeste grote bouw-bedrijven volwaardige integrated facility management-activiteiten ontwikkeld waarin naast hard-servi-ces ook soft-services en regieactivi-teiten worden aangeboden. Belang-rijkste katalysator hiervoor is de toe-genomen activiteiten op het gebied van Publiek Private Samenwerking (PPS). Ook vrijwel alle grote internationale single service suppliers zoals cate-raars en schoonmaakbedrijven zijn vandaag de dag volop actief op het gebied van IFM en zien in deze nieuwe activiteit kansen voor hun groeistrategie.

De leercurve bij de aanbieders is steil en voor een belangrijk deel van de aanbieders geldt dat zij nog niet of nauwelijks concrete ervaringen heb-ben op dit gebied. Kennis en erva-ring op het gebied van operationele dienstverlening is veelal niet waar het aan schort, maar het gaat dan om zaken als de afstemming tussen de wensen van (interne) opdracht-

gevers en de geleverde dienstverle-ning, de managementinformatie welke geleverd wordt, de wijze waarop gefactureerd wordt, de wijze waarop planning & control wordt ingevuld en de manier waarop - en het instrumentarium waarmee - ge-communiceerd wordt met de supply chain, opdrachtgevers en gebruikers.

In onze adviespraktijk ervaren wij dagelijks dat er zeer grote verschillen zijn in kennis en ervaring van alle partijen die actief zijn op de IFM-markt. Er zijn echter wel degelijk uiterst professionele marktpartijen met veel ervaring in en buiten Neder-land. Ten opzichte van 10 jaar gele-den is de markt duidelijk verder geprofessionaliseerd.

Double digit groeiverwachtingTwynstra Gudde voert een driejaar-lijks onderzoek uit naar de uitbeste-dingsgraad van facility management in Nederland1). Uit dit onderzoek over 2005 blijkt dat de totale facility management markt in Nederland een omvang heeft van 38 miljard euro (exclusief huren en kapitaals-lasten). De huidige omvang van de IFM-markt wordt door ons geraamd op 350 tot 450 miljoen euro. Dat impliceert een penetratie van IFM van ruim één procent.

Het IFM-model bestaat al ruim tien jaar op de Nederlandse markt en slechts één procent van de markt kiest voor deze vorm van het orga-niseren van facility management. De criticaster concludeert dan dat IFM geen succesvol model is geweest. De optimist daarentegen stelt dat er nog een enorme markt te winnen is. Welke organisaties kiezen voor IFM? Wat zijn de argumenten pro en con-tra IFM? Hoe ziet de toekomst van IFM in Nederland er uit?

Alleen voor multinationals?Organisaties die de afgelopen jaren hebben gekozen voor IFM zijn over-wegend de multinationals geweest. In de afgelopen paar jaar hebben bedrijven als Philips, DSM, KLM, Cisco, Sun en Delta Lloyd gekozen voor IFM. Kijkend naar dit rijtje bedrijven rijst de vraag of IFM alleen geschikt is voor multinationals. Wij hebben geprobeerd een aantal belangrijke kenmerken te geven van

Figuur 1 | Grafische weergave integrated facility management.

Uitbestedende organisatie Inte-

grator

Figuur 2 | Segmentatie IFM-aanbodmarkt.

IFM

Asset manage-

ment

Soft services

TechniekBouw

Consul-tancy

19FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 145 | NOVEMBER 2006

organisaties die kiezen voor IFM:• facility management wordt niet

als onderdeel van de core busi-ness beschouwd,

• de verwevenheid van de proces-sen van de core business en faci-lity management is beperkt,

• facility management is professio-neel georganiseerd en IFM is een logische volgende stap in de ont-wikkeling van de facilitaire functie,

• er bestaat brede ervaring met het uitbesteden van processen,

• uitbesteden is gericht op samen-werken en niet op een transactie,

• kostenreductie en flexibilisering zijn belangrijke doelen bij de uit-besteding,

• IFM wordt beschouwd als lange termijn strategie.

Kijkend naar bovenstaande kenmer-ken, verbaast het niet dat multina-tionals voorlopers zijn op het gebied van IFM en dat de collectieve sector (overheid, gezondheidszorg, onder-wijs) nog moet wennen aan dit model, alhoewel de aandacht voor PPS hier snel verandering in kan aanbrengen.

Pro’s en contra’sEr wordt veel gedebatteerd over IFM en zoals ieder managementmodel zijn er tal van argumenten voor en tegen IFM. Hieronder hebben wij een aantal belangrijke argumenten pro

en contra onder elkaar geplaatst.Argumenten die in het voordeel werken van IFM:• professionalisering aanbieders-

markt,• hoge uitbestedingsgraad bij ope-

rationele activiteiten waardoor de stap naar IFM nog slechts een klein stapje is,

• blijvende aandacht voor duurzame besparingen,

• positieve ervaringen met outsour-cing/off shoring bij andere disci-plines (finance, IT, HRM),

• internationale aandacht voor en ervaring met IFM,

• aandacht voor publiek-private samenwerking.

Argumenten die in het nadeel werken van IFM:• weglekken van kennis op FM-

gebied,• angst om regie over FM te verliezen,• onvoldoende ervaring met uitbe-

steden als samenwerkingsmodel,• beperkt aantal succesvolle cases

(maar wel steeds meer!),• weerstand bij facility managers,• vervlechting van facilitaire pro-

cessen en het primaire proces.

GroeiDe IFM-markt is de afgelopen jaren substantieel gegroeid, alhoewel min-der snel dan menigeen 10 jaar gele-den had verwacht. Voor de komende jaren verwachten wij op basis van alle lopende initiatieven dat de groei zich doorzet, zeker nu ook de finan-ciële sector zich aan het oriënteren is op dit uitbestedingsmodel. De groei van de IFM-markt schatten wij in op 10 tot 15% per jaar, hetgeen enorm lijkt maar in absolute bedragen geen aardverschuivingen veroorzaakt.

Het volgende artikel in dit drieluik gaat over het uitbestedingsproces bij IFM. Welke stappen moeten worden doorlopen? Welke keuzes moeten er wanneer gemaakt worden? Wie zit wanneer aan tafel en wat zijn de risico’s?

NOOT

1 Facility Management in the Netherlands;

Market Analysis, 2001, 2004, 2006, Twynstra

Gudde

In het Verenigd Koninkrijk, waar de marktpenetratie van IFM aanzienlijk groter is, was het de overheid die eind jaren tachtig en in de jaren negentig een belangrijke impuls heeft gegeven aan IFM. De overheid die eenvoudigweg niet over de middelen beschikte voor grootscheepse vernieuwing van gebou-wen en infrastructuur. Het toen ont-wikkelde publiek-private samenwer-kingsinstrument (PPS), waarbij marktpartijen verantwoordelijk wer-den voor financiering en beheer van overheidsgebouwen (ziekenhuizen, scholen, e.d.) en infrastructuur zoals wegen en het openbaar vervoer, was een zeer belangrijke katalysator voor de ontwikkeling van IFM in het Verenigd Koninkrijk.

Ook in Nederland bestaat er momen-teel zowel bij de rijksoverheid als bij de lagere overheden veel aandacht voor PPS, alhoewel het de vraag is hoe in een volgend kabinet, met een andere politieke signatuur, wordt gedacht over deze vorm van marktinvloed. Maar zonder twijfel heeft de huidige aan-dacht voor PPS een positief effect op de ontwikkeling van IFM in Nederland.

Het zal niemand verwonderen, maar bij een informatiesysteem draait alles om informatie. Toch treedt bij het implementeren van een facilitair infor-matiesysteem vaak iets merkwaardigs op. Zowel bij kleine als hele grote orga-nisaties, die reeds volop aan het imple-menteren zijn geslagen, gebeurt het vrijwel zonder uitzondering dat op de vraag: ‘En, welke informatie zouden jullie er nu uit willen krijgen?’ een diepe stilte valt. Ik moet dit direct iets nuanceren, want het komt wel eens voor dat men in antwoord op de gestelde vraag een onderscheid weet te maken in drie soorten informatie, namelijk operationele, tactische en strategische.

Op de eerste twee soorten weet men met enige moeite een informatiebe-hoefte te formuleren. De vraag naar strategische informatie echter, verzandt altijd in een existentiële discussie. Men dreigt vrijwel unaniem te concluderen dat facility management niet strate-gisch van aard is en men dan ook geen strategische informatiebehoeften heeft. Nu is strategie per definitie de vaststel-ling van de wijze waarop de nodige middelen zullen worden aangewend ten dienste van het gemeenschappelijk belang. De ware facility manager weet dat dit juist de kern van het facilitair management is. Los van het feit of een vakgebied nu strategisch is of niet (rare vraag eigenlijk), zal een serieuze professionele facility manager zijn dag voornamelijk doorbrengen met strate-gische aangelegenheden. De rest (operatie en tactiek) heeft hij uitbesteed aan zijn medewerkers of derden. Het is dan ook beangstigend te ontdekken dat vrijwel niemand een strategische infor-matiebehoefte weet te formuleren. Of weet men alles al?

Harry WillemseH.willemse@planon.nl

Strategische informatie

FM&ICT COLUMNUITBESTEDEN THEORIE EN METHODIEK