Instituten & Charitas het bestuur - ABN AMRO€¦ · ALM is dan ook een belangrijk onderdeel van...

Instituten & Charitas Bestuurders Box - ABN AMRO MeesPierson

het bestuur &scenarioplanning

Instituten & Charitas

Bestuurders Box



Instituten & Charitas


Wijzigingen in het maatschappelijk speelveld hebben mogelijk hun weerslag op uw organisatie. En kunnen dus van invloed zijn op het realiseren van uw maatschappelijke doelen. Als u te laat reageert mist u geweldige kansen of loopt u grote risico’s. Een nieuwe strategie laat zich nu eenmaal niet in een dag tijd ontwikkelen. Laat staan dat u deze al direct kunt implementeren. Het is dan ook zaak de ontwikkelingen in de buitenwereld nauwgezet te volgen en de mogelijke gevolgen in heldere scenario’s te vatten. Zo voorkomt u dat u wordt overvallen als een verandering zich voordoet. En bent u in staat om snel en adequaat te reageren. Het is dan ook belangrijk scenarioplanning in te bedden in uw organisatie. Zo houdt u de touwtjes stevig in handen en bent u er klaar voor op het moment dat het erop aan komt.



bestuur in de ruimste zin van het woord>>>> In de uitgaven van de Bestuurders Box komt u met enige regelmaat de term ‘bestuur’ tegen. Wij doelen hiermee niet alleen op bestuursleden als een voorzitter, secretaris of penningmeester maar ook op (beleids)medewerkers, directieleden of toezichthouders van een maatschappelijke organisatie. Zo is een thema als Bestuurdersaansprakelijkheid ook direct van toepassing op de leden van een Raad van Toezicht. Ook toezichthouders kunnen aansprakelijk gesteld worden in geval van onbe hoorlijk bestuur.

maatschappelijk speelveld vanuit een brede insteek

>>>> De activiteiten van ABN AMRO MeesPierson spitsen zich voornamelijk toe op goede doelen, vermogensfondsen en religieuze instellingen. Niet alle onderwerpen en thema’s in de Bestuurders Box zijn in dezelfde mate op elke maatschappelijke organisatie van toepassing. Zo valt een thema als Reputatiemanagement in mindere mate binnen het aandachtsgebied van een ver mogensfonds. Hoewel ook daar de roep om transparantie toeneemt.

elk maatschappelijke organisatie staat op zich

>>>> De boekjes van de Bestuurders Box zijn bedoeld om u bewust te maken en te inspireren. In welke mate de diverse onderwerpen en thema’s om nader onderzoek of actie vragen binnen uw bestuur, is uiteraard aan u. Onze specialisten gaan hierover graag met u in gesprek. Zo lenen onderwerpen als het Beleggingsstatuut of Scenarioplanning zich prima voor een eerste mondelinge oriëntatie.


inhoud

Wie vertelt u of de beslissingen die u neemt wel toekomstbestendig zijn?

Wat zorgt voor meer grip op de toekomst van uw organisatie?

Waarom is het beter u niet te laten overvallen door veranderingen?

Hoe kunt u uw organisatie wapenen tegen onzekerheden?

wie

wat

waarom

hoe


De juiste beslissingen

Als bestuurder bent u aangesteld om beslissingen te nemen: het moeilijkste wat er

is. Want beslissingen - zeker strategische - neem je voor de toekomst. Maar hoe ziet

die toekomst eruit? En hoe weet u dus of u de juiste beslissing neemt? U wilt uw

organisatie met vaste hand door een onzekere toekomst leiden. En dat is ook wat

van u wordt verwacht.

Een aantal zetten vooruit

Wellicht is er een strategie waarmee u uw organisatie tegen meer dan één scenario

bestand maakt. Vergelijk het met schaken: ook een goede schaker denkt in scenario’s.

Zelfs een aantal zetten vooruit. Hij kan niet voorspellen welke zetten zijn tegenstander

gaat doen. Maar hij kan zich wel een beeld vormen van de mogelijke zetten die zijn

tegenstander in gedachten heeft en daar strategieën voor ontwikkelen.

“Een goede schakerdenkt in scenario’s.”

wie

home


wie vertelt u of de beslissingen die u neemt wel toekomstbestendig zijn?

Geen garanties

Scenarioplanning kan niet garanderen dat u de juiste beslissingen neemt. Want

daarvoor zou u de toekomst exact moeten kunnen voorspellen. Maar troost u: als

later blijkt dat u de situatie verkeerd heeft ingeschat, hoeft dat geen ramp te zijn.

Sommige ‘mislukkingen’ zijn zelfs een groot succes geworden. Zo is penicilline bij

toeval ontdekt tijdens een onderzoek naar een bepaalde bacterie.

Doe het samen

De bedoeling van scenarioplanning is dat u flexibiliteit van denken in uw organisatie

inbouwt. Daarom is het belangrijk dat u uw collega-bestuurders zoveel en zo vroeg

mogelijk bij het proces betrekt. Anders komt u er op het moment suprême achter dat

u te ver voor de troepen bent uitgelopen. En dan komt er van een snelle executie van

de strategie die u heeft ontwikkeld niet veel terecht.

home


Toekomstscenario’s

Wilt u meer grip op de toekomst van uw organisatie? Staat u voor in grijpende strategische beslissingen?

Dan loont het de moeite een aantal mogelijke toekomstscenario’s uit te werken.

▶ U kunt de huidige ontwikkelingen extrapoleren. Dan gaat u ervan uit dat de toekomst ongeveer gelijk is aan het

heden, met een bandbreedte naar boven en beneden. Het is misschien een geruststellende gedachte dat u uw

koers niet ingrijpend hoeft te wijzigen, maar u bouwt nog niet de flexibiliteit in die nodig is om slagvaardig op

veranderingen te reageren.

▶ Datzelfde geldt voor ‘normatieve’ scenario’s: die gaan uit van de door u gewenste toekomst. Vervolgens maakt u

een stappenplan om dat doel te bereiken. Niemand verbiedt u natuurlijk om in een maakbare samenleving te

geloven, maar de praktijk is aanzienlijk weerbarstiger.

▶ Flexibiliteit, slagvaardigheid en wendbaarheid kunt u alleen maar creëren met ‘exploratieve’ scenario’s. In dat geval

gaat u ervan uit dat u de toekomst nu eenmaal niet in eigen hand heeft. Alleen dan wapent u zich tegen

onzekerheden. Dit soort scenario’s laat zich overigens prima combineren met een extrapolerende of normatieve

bedrijfsvoering.

wat

home


ALM

ALM staat voor: asset & liability management. Door tegenvallende inkomsten of

het wegvallen van subsidies beschikt u mogelijk niet op het juiste moment over de

juiste liquide middelen om de verplichtingen van uw organisatie na te komen. Dit

kan gevolgen hebben voor het realiseren van uw maatschappelijke doelen. Een ALM

studie legt de koppeling tussen uw maatschappelijk vermogen en de verplichtingen

van de organisatie. Het helpt u om op diverse scenario’s te anticiperen. ALM is dan

ook een belangrijk onderdeel van scenarioplanning.

In de uitgave Het vermogen en de verplichtingen leest u meer over asset & liability

management.

wat zorgt voor meer grip op de toekomst van uw organisatie?

In de praktijkOnderstaande praktijkcases zijn gefingeerd en bedoeld om u inzicht te geven in situaties waarin bestuurdersaansprakelijkheid een rol speelt. U kunt hier dus geen rechten aan ontlenen.

home


“Het grote voordeel van scenario’s is dat ze de onzekerheid

overzichtelijk maken.”

Sense of urgency

De veranderingen die we kunnen waarnemen worden gestuurd door politieke,

economische, technologische, sociale en ecologische ontwikkelingen. Vaak in

onderlinge samenhang. En het is juist die onderlinge verbondenheid die deze tijd zo

complex maakt. Met veel verschillende mogelijke perspectieven voor de samenleving.

En voor uw maatschappelijke organisatie. Wat doet u? Laat u zich overvallen? Of

probeert u uit die mogelijke richtingen scenario’s te halen die sturend kunnen zijn

voor de beslissingen die u moet nemen?

Omgaan met onzekerheden

Scenarioplanning helpt u met onzekerheden om te gaan. Het dwingt u in de

toekomst te kijken. En mogelijke scenario’s onder ogen te zien. Zo kunt u strategieën

ontwikkelen waarmee u uw instelling klaarstoomt voor die scenario’s. Dit behoedt

u ervoor achter de feiten aan te lopen en hierdoor de boot te missen. Regeren is

vooruitzien. Als u zich door de omstandigheden laat overvallen, dan is geen enkele

beslissing de juiste.

waarom

home


“Het grootste gevaar van turbulente tijden is niet de turbulentie, maar het handelen met de logica van gisteren.”

Een helder stappenplan

1. Bepaal het aandachtspunt

Begin met het vaststellen van het precieze aandachtspunt: wat is bepalend voor de

toekomst van uw organisatie? En dus voor het realiseren van uw maatschappelijke

doelen? Bruikbare aandachtspunten komen vaak voort uit de belangrijke uitdagingen

van vandaag. Of uit vragen als: “Hoe zal de wereld er over twintig jaar uitzien?” Hoe

groter de onzekerheid, hoe kleiner de kans dat uw collega-bestuurders met ongeloof

reageren. Leg daarom de tijdshorizon voor uw scenario minstens tien jaar vooruit.

Bevindt u zich dan nog in dezelfde positie als nu?

hoe

home


hoe kunt u uw organisatie wapenen tegen onzekerheden?

2. Bepaal veranderfactoren

Hiervoor is de PEST analyse een bruikbaar hulpmiddel. De PEST analyse is bedoeld

om de externe factoren in kaart te brengen die het klimaat bepalen waarin uw

organisatie functioneert.

▶ De P staat daarbij voor de invloeden vanuit de politiek. Daarbij kunt u denken aan

politieke stabiliteit, wet- en regelgeving en het subsidie- en belastingbeleid van de

overheid.

▶ De E staat voor de invloeden van de economie: economische groei,

koopkrachtontwikkeling, inflatie, valutastabiliteit, renteontwikkeling.

▶ De S geeft de sociale invloeden aan. Denk aan demografische aspecten,

opleidingsniveau, welzijns- en gezondheidsaspecten, culturele aspecten,

religie, geefbereidheid, maar ook aan bijvoorbeeld het toenemend belang

van sociale media.

▶ De T van technologie raakt de technologische ontwikkelingen. Maatschappelijke

organisaties zullen dan vooral kijken naar automatisering, internet en sociale

media, en minder naar de ontwikkelingen op het gebied van werktuigbouw,

proces- en chemische techniek.

Niet elke ontwikkeling laat zich in een van deze categorieën onderbrengen. Zo is

geefbereidheid weliswaar een sociaal kenmerk, maar wordt dit beïnvloed door de

koopkrachtontwikkeling. Net zoals het subsidiebeleid van de overheid een politieke

dimensie is, en niet los te zien is van de economische ontwikkeling. En zo liggen

technologische ontwikkelingen aan de basis van het gebruik van sociale media die

ook weer onder de noemer ‘sociale invloeden’ vallen.

3. Stel uzelf de juiste vragenWat als. . .

Dit is misschien wel de meest gestelde vraag als het gaat om scenarioplanning.

Een vraag die direct verband houdt met de mogelijke kansen en bedreigingen waar

u als bestuurder mee te maken heeft. U kent de kritische succesfactoren van uw

organisatie. Wat gebeurt er als er één door ontwikkelingen van buitenaf uitvalt? Wat

als de wetgeving verandert, als er politieke onrust uitbreekt in het land waar uw

organisatie actief is? Wat als de publieke opinie zich tegen u keert of u een grote

financiële tegenvaller voor uw kiezen krijgt? Wat als subsidies of donaties wegvallen,

het rendement op het vermogen tegenvalt of uw maatschappelijke doelen inmiddels

zijn gerealiseerd?

home

TIP BEPERK UU kunt natuurlijk proberen om alle voor uw organisatie onzekere factoren in kaart te brengen en

voor alle combinaties van die onzekerheden scenario’s te bedenken. Maar dat levert u zoveel

scenario’s op, dat het ondoenlijk wordt daar beleid op te ontwikkelen. Beperk u daarom tot de twee

onzekerheden die het hoogste scoren op relevantie. De onzekerheden dus die rechtstreeks te

maken hebben met de kritische succesfactoren van uw organisatie.


Wat is de impact voor uw organisatie?

Een vraag die hier gelijk op volgt is: ‘Wat is de impact voor uw organisatie?’ Stel dat

de overheid de subsidiekraan dichtdraait, wat betekent dit dan voor de voortgang van

uw organisatie? Kunt u dan nog enige tijd op uw reserves teren? Welke strategische

aanvalsplannen liggen er klaar om de geldstroom op de langere termijn zeker te

stellen? Als u deze vraag pas stelt als het scenario al in werking is getreden, wordt het

zeer lastig om de continuïteit van uw organisatie te waarborgen. Met asset & liability

management (ALM) legt u de koppeling tussen verplichtingen en het maatschappelijk

vermogen en de inkomsten.

In de uitgave Het vermogen en de verplichtingen leest u meer over asset & liability

management.

4. Classificeer voorspelbaarheid en impact

Laag betekent ‘tamelijk voorspelbaar’, bijvoorbeeld de bevolkingsgroei.

Hoog betekent ‘onvoorspelbaar’: we hebben geen duidelijk beeld van de richting waarin

deze verandering zich zal voltrekken, bijvoorbeeld regeringsbeleid of wetgeving.

Middel zit hier ergens tussenin.

Maak ook een inschatting van de impact die elk van de veranderingsfactoren op uw

beleid heeft, ook hier weer in ‘laag’, ‘middel’ en ‘hoog’.

Scenariomatrix

home

Impa

ct

Onzekerheid

HoogOnmisbaar voor uw dagelijkse planning

Belangrijk voor scenario’s

Onmisbaar voor scenario’s

MiddelBelangrijk voor uw dagelijkse planning

Belangrijk voor uw dagelijkse planning

Belangrijk voor scenario’s

Laag In het oog houden In het oog houdenIn het oog houden en herbeoordelen

Laag Middel Hoog



5. Stel uw scenario’s op

In deze stap werkt u de verschillende wereldbeelden nader uit. Ga gerust op uw

intuïtie af, onderdruk uw ongeloof en zoek naar waarschijnlijkheid, verrassingen en

onbekende elementen. Scenario’s moeten samenhangend zijn en waarschijnlijk. Ze

moeten zinvol zijn, zowel voor degenen die ze opstellen als voor de mensen in de

organisatie aan wie u ze presenteert.

Het is zaak om scenario’s te ontwikkelen voor de drie kwadranten in de rechter

bovenhoek. Lees: bij hoge impact en middel onzekerheid, bij hoge impact en hoge

onzekerheid en bij hoge onzekerheid en middel impact.

6. Definieer kansen en bedreigingen voor elk scenario

Hier is de SWOT analyse een bruikbaar instrument.

SWOT analyse

SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. De analyse

brengt in kaart waar de kracht van uw organisatie ligt, waar de zwakte, waar uw

kansen liggen en welke ontwikkelingen een bedreiging vormen voor uw succes en

continuïteit. Als u die heeft geïnventariseerd, bent u al een eind op weg. De eerste

twee factoren kijken naar binnen, de laatste twee naar buiten. Vervolgens is het zaak

om verbanden te leggen tussen de vier lijstjes die u heeft gemaakt. Scenarioplanning

helpt u gestructureerd om te gaan met uw kansen en bedreigingen. Wat overigens

twee woorden zijn voor eenzelfde onzekerheid.

home

TIP BRAINSTORM VRIJDaag uw collega-bestuurders en management team uit en laat iedereen vrij zijn mening geven. Als

het over onzekerheden gaat - en dat is precies wat scenarioplanning doet - is vrij brainstormen een

vereiste. Het aardige van het proces van scenarioplanning is dat die brainstorm geen vrijblijvend

karakter draagt, maar dat u gestructureerd naar een aantal niet onwaarschijnlijke scenario’s toe-

werkt. En dat u zich vervolgens samen afvraagt wat de implicaties van die scenario’s zijn voor uw

strategie en uw bedrijfsvoering. Zo maakt u uw organisatie toekomstbestendig.



7. Formuleer acties voor elk scenario

Aan de hand van de sterkten en zwakten van uw organisatie kunt u voor elk scenario

de acties formuleren die nodig zijn om succesvol op dat scenario te anticiperen. Het

is van belang hierbij ook de strategische implicaties voor uw organisatie goed in kaart

te brengen. Wat zijn beweegredenen om verschillende strategische mogelijkheden

in elk scenario te volgen? Waar heeft u invloed op? Welke acties zijn aan te bevelen,

gelet op de strategische implicaties van deze scenario’s?

Een voorbeeld

‘Crowdfunding’ wint op dit moment aan populariteit als een manier om geld op te

halen bij particulieren. Dat biedt dus kansen voor een fondsenwervende instelling.

Het zou wel eens een veel efficiëntere en goedkopere manier van fondsenwerving

kunnen zijn dan de traditionele collecte. Betekent dat nu dat uw organisatie zich

voluit op crowdfunding moet gaan richten?

Dat hangt ervan af of crowdfunding ook werkelijk doorzet. Misschien is het een

hype die over een paar jaar is uitgewerkt. En als dan blijkt dat u op het verkeerde

paard heeft gewed, trekt u zich waarschijnlijk de haren uit het hoofd. Maar dat doet u

waarschijnlijk ook als crowdfunding over pakweg tien jaar dé manier blijkt te zijn om

aan geld te komen, en u de boot gemist heeft.

Er zijn dus twee scenario’s:

1. Crowdfunding wordt een succes.

2. Crowdfunding blijkt een hype.

Voor beide scenario’s kunt u in kaart brengen welke gevolgen die voor uw fondsen-

werving hebben en welke beslissingen u moet nemen om hier als organisatie mee

om te gaan. Als u zich zo op beide scenario’s voorbereidt, bent u in staat om snel

te schakelen. U zult dan sneller herkennen welk scenario zich daadwerkelijk gaat

voltrekken.

8. Maak uitvoeringsplan

Zorg dat u overzicht heeft over alle acties die u moet nemen als zich een bepaald

scenario voordoet. Houd dat plan niet in een la, maar deel het met het bestuur. Als

u dat pas doet als het scenario werkelijkheid wordt, moet u waarschijnlijk eerst heel

wat weerstand binnen uw organisatie overwinnen voordat u de gewenste acties

kunt uitvoeren. En flexibiliteit en slagvaardigheid waren nu juist het uitgangspunt om

scenarioplanning toe te passen.

home



TIP WEES EERLIJKUw organisatie moet overigens wel open staan voor veranderingen. Herkent u dat niet in uw

organisatie? Dan heeft scenarioplanning voor u op dit moment niet veel zin, en dan is het eerst

noodzakelijk dat u aan die veranderingsgezindheid gaat werken. De grootte van uw organisatie

hoeft geen belemmering te zijn. Veel mensen denken dat grote organisaties te log zijn om snelle

veranderingen aan te kunnen. Maar er zijn voldoende voorbeelden van grote organisaties die

hiertoe goed in staat bleken te zijn.

9. Herzie uw scenario’s regelmatig

Om grip te blijven houden op de toekomst is het belangrijk dat u de scenario’s

regelmatig toetst. De wereld blijft veranderen. Veel trends beginnen klein om

vervolgens uit te groeien tot bewegingen met grote impact. Het kan geen kwaad om

uzelf regelmatig een spiegel voor te houden. Beter is het nog om hier ook iemand van

buiten uw organisatie bij te betrekken. Een relatiemanager van de bank bijvoorbeeld.

Zij brengen veel kennis en ervaring mee en staan tegelijkertijd net iets verder af van

de dagelijkse operatie.

home



‘Cito kijkt in de verre toekomst’Maarten Hanekamp

‘Als we nu geld zouden investeren in innovatie, waar zouden we het dan voor moeten

gebruiken?’ Op die intrigerende vraag heeft Cito via scenarioplanning het antwoord

gezocht. Lid Raad van Bestuur Maarten Hanekamp beschrijft hoe zijn organisatie

daarbij te werk is gegaan. ‘Het was een leerzaam proces’, zegt hij. ‘Meestal leggen

we onze strategie voor drie jaar uit, maar het is heel verfrissend om de horizon eens

wat verder weg te leggen.’

Toekomstpanorama’s

Hanekamp steekt meteen van wal: ‘Medio 2011 organiseerden we een ochtend voor

al onze zestig leidinggevenden om mogelijke toekomst panorama’s te verkennen.

Hoe ziet onze wereld er in 2020 en verder uit ? En wat kunnen we nu al in gang

zetten om daar te komen? Welke trends zien we? Welke gevolgen zouden die kunnen

hebben? En wat betekent dit in termen van kansen en in bedreigingen? Het was een

brainstorm waarin iedereen alles mocht roepen.’

Acht trends

‘We kwamen die ochtend tot acht trends die van invloed zijn op ons onderwijssysteem.

Zoals meer accountability, doorlopende leerlijnen en de technologische en politieke

ontwikkelingen. Het was een verkenningstocht, we redeneerden van buiten naar

binnen. Na zo’n ochtend heb je wel heel veel ideeën en informatie’, aldus Hanekamp,

‘Dat moet je structureren. We hebben ons gericht op de twee trends met de meeste

impact. Dat zijn voor ons de technologie en de politieke ontwikkelingen.’

‘Vervolgens hebben we die twee tegen elkaar afgezet. Nog steeds heel breed hoor.

Dan gaat het ook over Griekenland en over de vraag of we straks nog wel één Europa

hebben. En bij technologie kun je je voorstellen dat de computer - volgens het Bill

Gates-scenario - de wereld regeert en alle processen online aanstuurt. Maar ook het

scenario van een tegentrend is denkbaar. Je kunt je ook voorstellen dat mensen het

beu zijn dat al hun gegevens overal op internet rondslingeren. En dat dit leidt tot een

collectief besluit om onze zaakjes weer ouderwets offline te regelen.’

Op deze manier hield Cito vier scenario’s over. Hanekamp: ‘Die hebben we verder

vormgegeven met een groep medewerkers: een dwarsdoorsnede van de organisatie.

We hebben ook geprobeerd de scenario’s te visualiseren. Dus met elkaar bedenken:

hoe ziet de wereld er in dit scenario uit?’

In de praktijkOnderstaande praktijkcases zijn gefingeerd en bedoeld om u inzicht te geven in situaties waarin bestuurdersaansprakelijkheid een rol speelt. U kunt hier dus geen rechten aan ontlenen.

home



Technologische ontwikkelingen Als bijvoorbeeld de technologische ontwikkelingen zich heel sterk manifesteren, zal

leren zich in de toekomst binnen digitale leeromgevingen afspelen. Hanekamp: ‘Dan

ben je niet meer beperkt tot de schooluren en vindt het leerproces overal en altijd

plaats. Het digitale leersysteem biedt de leerling voortdurend kleine uitdagingen,

spelletjes en testjes. Dit is van grote invloed op onze werkzaamheden, want ook

onze toetsen moeten dan volledig digitaal zijn. Ze worden dan onderdeel van games

en er worden steeds kleinere en snellere toetsen afgenomen.’

‘Artis kan niet meer zonder scenarioplanning’Karel Greven, Artis

Scenarioplanning

‘In 2007 presenteerden we onze visie in een masterplan om Artis weer relevant

te maken voor de toekomst’, aldus Greven. ‘De totale investering bedraagt zo’n 80

miljoen euro. Het lukt ons aardig om hier de benodigde investeerders enthousiast

voor te krijgen. Het is aan ons om de exploitatie van die nieuwe projecten rond

te krijgen. Hiervoor maken we veel gebruik van scenarioplanning. Als blijkt dat het

project niet haalbaar is, dan gaat het feest niet door.’

Beslissing

Greven: ‘Een van onze gedachten was om het parkeerterrein bij de dierentuin te

betrekken. Dat zou de dierentuin een stuk aantrekkelijker kunnen maken voor zowel

de dieren als het publiek. Maar wat ga je dan doen aan de parkeermogelijkheden?

En hoe belangrijk is het überhaupt? Moet je zorgen voor een ondergrondse

parkeervoorziening? Hoe krijg je die dan rendabel? Wat is de impact van duurder

parkeren op je bezoekersaantallen? Want als die eronder lijden, schiet je jezelf in de

voet. Dat laatste bleek uiteindelijk het geval.

‘Er ging dus een streep door het plan. Bij onze beslissing hebben we veel profijt

gehad van het feit dat we er een aantal scenario’s op hebben losgelaten. Via die

scenario’s werk je gestructureerd naar je beslissing. We hebben ons veel meer dingen

afgevraagd. Is het onze opdracht om zoveel mogelijk dieren te laten zien? En zo nee,

welke dan wel en welke niet? Ook hier probeer je er via scenario’s achter te komen

wat de impact van je beslissing zou zijn voor je exploitatie, lees: je bezoekersaantallen.’

home



Vastgoed

‘Ook hebben we gekeken naar het gebruik van ons vastgoed. Artis beschikt over veel

vastgoed op een prachtige locatie. Zo hebben we de bouw van een hotel overwogen.

Op zich een lumineus idee. Via een aantal scenario’s hebben we onderzocht of dit

rendabel te krijgen zou zijn. Dat bleek niet het geval. Het hotel gaat dus niet door.

Scenarioplanning heeft ons hier behoed voor een risicovolle investering.’

Wereldprimeur

‘Wat wel doorgaat is onze MicroZoo’, vertelt Greven. ‘Biotechnologie speelt een gro-

te maatschappelijke rol in de gezondheidszorg, het oplossen van het voedselvraag-

stuk, bio-energie, biologische vergisting van afval enzovoorts. Maar de wereld van

bacteriën en micro-organismen die daarachter schuil gaat, krijgt niemand te zien, op

de onderzoekers na. Die wereld gaan wij zichtbaar maken. Dat is nog nergens ter

wereld gedaan, dus we verwerven er een wereldprimeur mee.’

Scenarioplanning geïntegreerd

Greven tot besluit: ‘We hebben nu ongeveer zeven jaar ervaring met scenarioplanning,

waarvan de laatste vier jaar intensief. Majeure beslissingen neemt Artis niet meer

zonder dat we via scenario’s de impact ervan op onze bedrijfsvoering hebben

onderzocht. Scenarioplanning is een integraal onderdeel van onze strategieontwikkeling

geworden.’

home



Wilt u graag van gedachten wisselen over een van de onderwerpen in dit boekje? Neem dan contact op met uw relatiemanager.

Nog geen klant bij Instituten & Charitas? Maak dan een afspraak via onze website.www.abnamromeespierson.nl/instituten

Instituten & Charitas is gespecialiseerd in financiële dienstverlening aan maatschappelijke organisaties. Tot onze klanten rekenen wij Goede Doelen, Vermogensfondsen en Religieuze Instellingen. Wij staan bestuurders van deze organisaties met raad en daad terzijde

bij het realiseren van hun maatschappelijke doelen.

Het bestuur & scenarioplanningis een uitgave van de Bestuurders Box voor betrokken bestuurders

uitgegeven door ABN AMRO MeesPierson Instituten & Charitas.

Bestuurders BoxInformatie en inspiratie voor bestuurders

➥ Het bestuur & het maatschappelijk speelveld➥ Het bestuur & aansprakelijkheid➥ Het bestuur & scenarioplanning

➥ De organisatie & reputatiemanagement➥ De organisatie & sociale media

➥ Het vermogen & de verplichtingen➥ Het vermogen & het beleggingsstatuut➥ Het vermogen & vermogensbeheer

Facebook Twitter Twitter LinkedIn Google + My Space Tumblr Bebo

Foursquare Delicious Digg Stumbleupon Reddit Technorati Slashdot Share this

You Tube Flikr Instagram Pinterest Deviant Art Soundcloud Vimeo Twylah

RSS Skype

www.abnamromeespierson.nlFacebook Twitter Twitter LinkedIn Google + My Space Tumblr Bebo

Foursquare Delicious Digg Stumbleupon Reddit Technorati Slashdot Share this

You Tube Flikr Instagram Pinterest Deviant Art Soundcloud Vimeo Twylah

RSS Skype

https://twitter.com/AA_meespierson

http://http://www.linkedin.com/company/2948083?trk=NUS_CMPY_TWIT

Instituten & Charitas het bestuur - ABN AMRO€¦ · ALM is dan ook een belangrijk onderdeel van...

Documents

Transcript of Instituten & Charitas het bestuur - ABN AMRO€¦ · ALM is dan ook een belangrijk onderdeel van...