Instellen van de werkgroep agressie Vaststellen van ......Aandachtspunten en dilemma’s om rekening...
Transcript of Instellen van de werkgroep agressie Vaststellen van ......Aandachtspunten en dilemma’s om rekening...
Instellen van de werkgroep agressie
Vaststellen van agressiebeleid
Opstellen van huisregels
Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
Opvang medewerkers na agressie-incident
Doen van aangifte
Sanctioneren van agressief gedrag
Verhalen van materiële en immateriële schade
Melden en registreren van agressievoorvallen
Opleiden en trainen
Bijlagen
• Klachtenmanagement: voorkom klachten
• Pesten op het werk
• Evaluatie van het agressiebeleid
We
rkm
ap
A
gre
ssieb
ele
id
door StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten
We
rkm
ap
A
gre
ssieb
ele
id
door StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten
2
Voorwoord
Agressie en geweld is voor de sector gemeenten een belangrijk onderwerp wat de
aandacht vraagt. Veel medewerkers van gemeenten werkzaam bij sociale diensten maar
ook bij andere publieksdiensten hebben te maken met lichamelijke agressie, bedrei-
gingen en lastig gedrag. Zo blijkt uit de arbomonitor van het A+O fonds Gemeenten.
Medewerkers en daarmee ook de gemeentelijke organisatie hebben hiervan hinder in de
vorm van minder plezier in het werk, minder goed functioneren en ziekteverzuim.
Agressie en geweld is één van de vier aan te pakken arbeidsrisico’s uit het
Arboconvenant Gemeenten en veel gemeenten hebben inmiddels hiervoor beleid ont-
wikkeld.
Om gemeenten te ondersteunen bij de aanpak van agressie en geweld heeft StimulanSZ
eerder de handreiking ‘Tegengaan van agressie bij sociale diensten’ uitgebracht.
Het A+O fonds Gemeenten publiceerde eerder het werkboek ‘Agressie en pesten op het
werk’.
Als vervolg op deze eerdere publicaties brengen StimulanSZ en het A+O fonds
Gemeenten nu gezamenlijk de Werkmap Agressiebeleid uit. Deze werkmap bevat
praktische informatie, waarvoor onder andere gebruik is gemaakt van materiaal van een
aantal gemeenten, waarmee u direct aan de slag kunt om uw aanpak van agressie en
geweld verder te ontwikkelen.
We wensen u hierbij veel succes.
Gerrit Jan Schep, Nico Janssens, Peter Wiechmann,
directeur StimulanSZ voorzitter A+O fonds Secretaris/penningmeester
Gemeenten A+O fonds Gemeenten
Den Haag,
juni 2004
Inleiding
Elke (publieke) organisatie kan te maken krijgen met agressie. Meestal komt agressie
onverwacht. De paniek is dan groot. Wat moet je doen?
Plotselinge agressie heeft een grote impact. Door het geweld ontstaat bij de medewerker,
directe collega’s en het management van de organisatie een gevoel van onmacht en
onzekerheid. Achteraf is de vraag altijd: hadden we de agressie kunnen voorkomen en hoe
dan? Voor alle publieksdiensten is een helder agressiebeleid daarom noodzakelijk: in het
vervoer, op scholen, in zorginstellingen en bij gemeenten.
Met (gezonde) agressie in de vorm van assertief gedrag is niets mis. Assertiviteit is nodig om
staande te blijven en voor eigen belangen op te komen. Iets anders is als een agressor over
de grens gaat en in iemands persoonlijke ruimte komt. Dan gaat er iets grondig mis.
Dat soort agressie leidt zelfs tot ziekteverzuim door medewerkers. Dat is niet te tolereren.
En dat mag dus ook niet gebeuren.
Praktijk
Maar wat is vaak de praktijk? Een medewerker, bijvoorbeeld van een sociale dienst of een
docent van een school, wordt met buitensporige agressie bedreigd door een cliënt of leer-
ling. Paniek slaat toe. Wie doet wat op dat moment? Misschien hoort of ziet een toevallig
passerende collega dat er iets aan de hand is en kan hij of zij op tijd de politie alarmeren.
Zo loopt het dan gelukkig goed af. Pas na een incident zeggen mensen in de organisatie
opnieuw tegen elkaar: nu moeten we echt regels opstellen. We moeten weten wat we
binnen onze organisatie wel en niet accepteren; in welke gevallen we aangifte doen en/of
andere maatregelen treffen. Er moet beleid komen over wie wat doet, en wanneer. Kortom
de procedures moeten helder zijn. En we moeten er naar handelen. In de meeste gevallen
volgt daarop een vast stramien. Een werkgroep krijgt van het management opdracht om
beleid en regels op te stellen en aanbevelingen te doen.
De werkgroep Agressie gaat aan de slag. De eerste vraag is wie deel moet uitmaken van de
werkgroep? En waar gaat de werkgroep zich mee bezighouden? Er zitten immers veel
facetten aan agressiebeleid, bijvoorbeeld:
• Wat verstaan wij onder agressie?
• Wat staan wij in onze organisatie wel toe en wat niet?
• Hoe zorgen we voor de fysieke veiligheid van de medewerkers?
• Hoe zit agressiebeleid juridisch in elkaar?
• Wat voor sanctie staat er bij ons op agressie? Krijgt de cliënt van bijvoorbeeld de sociale
dienst geen uitkering meer de komende drie maanden of weigeren we de toegang tot
het gebouw en zo ja, wanneer wel en wanneer niet en hoe lang dan?
• Kunnen we die leerling de toegang tot de school ontzeggen, en zo ja, hoe werkt dat dan?
Het zijn allemaal vragen waar een werkgroep Agressie antwoord op moet geven.
3
Inleiding
Ervaring
Een werkgroep Agressie hoeft gelukkig niet alles opnieuw uit te vinden. Veel is er al!
StimulanSZ zocht en vond gemeentelijke organisaties die deze vragen al een keer stelden
en al eerder nadachten over agressiebeleid. Er is de nodige ervaring opgedaan. Het
staande beleid is geëvalueerd en waar nodig zijn beleid en werkwijze bijgesteld.
StimulanSZ heeft toestemming van de gemeenten Den Haag, Utrecht, Groningen,
Deventer en Amsterdam om het ontwikkelde materiaal te bewerken en te gebruiken.
Hoewel het materiaal vooral van sociale diensten komt, is het goed te bewerken naar
andere dienstverlenende organisaties.
Werkmap
Het ontwikkelen van een goed en werkbaar agressiebeleid is niet eenvoudig. Hoe pak je
zoiets aan? Wat te doen en hoe te doen bij het ontwikkelen van agressiebeleid? Dit soort
vragen staan centraal in deze werkmap. Het is een hulpmiddel. In de werkmap komen
onderwerpen aan de orde die van belang zijn bij het opstellen van een agressiebeleid.
Of, zoals iemand opmerkte: ‘Het is een hoe te doen boekje’.
Korte, krachtige uitspraken, richtlijnen en tips die voldoende zijn voor een werkgroep
Agressie om aan de slag te gaan en het beleid in de organisatie neer te zetten.
Aandachtspunten en dilemma’s om rekening mee te houden. Praktische tips om agressie-
beleid in te voeren in de organisatie en wel zo dat het als een actueel onderwerp op de
agenda blijft staan; want met het agressiebeleid ben je nooit klaar. Bij elke nieuwe ont-
wikkeling, elk nieuw beleid, moet agressie als vanzelfsprekend op de agenda komen.
Nieuwe medewerkers moeten worden opgeleid en de regels en richtlijnen moeten tussen
de oren van alle medewerkers en leiding zitten.
4
Achtergronden van agressie
De Werkmap Agressie behandelt niet uitgebreid de achtergronden van agressie.
Daarvoor zijn er andere goede boekwerken beschikbaar. Wij raden werkgroepleden aan
om in ieder geval de volgende boeken over agressiebeleid als naslagwerk te gebruiken
bij de Werkmap Agressie. Deze boeken staan op de site www.stimulansz.nl.
• De handreiking ‘Tegengaan van agressie bij sociale diensten’, een uitgave van Divosa
(februari 2000), inmiddels overgenomen en geactualiseerd in 2003 door StimulanSZ. De
handreiking bestaat uit een aantal onderdelen die belangrijk zijn bij de invoering van het
agressiebeleid. Bijvoorbeeld het meetinstrument ‘hoe veilig is uw sociale dienst’, een
quick scan waarmee op eenvoudige wijze is vast te stellen of er genoeg is gedaan aan het
agressieprobleem en wat er nog meer gedaan kan worden.
• In het voorjaar van 2003 is door het A+O fonds Gemeenten het Werkboek ‘Agressie en
pesten op het werk’ uitgebracht. Het Werkboek geeft steun bij het ontwikkelen van
beleid zowel op terugdringen van agressie als ook van pesten op het werk, want ook
pesten is een vorm van niet te tolereren agressie. Het Werkboek is het derde deel in de
reeks werkboeken Arboconvenant Gemeenten (te vinden op www.aeno.nl).
• De Klachtenverbetercyclus, een handreiking voor invoering klachtenmanagement bij
sociale diensten is uitgebracht door StimulanSZ in november 2002. Vooral ter voorkoming
van agressie is het belangrijk dat in de organisatie helder beleid is geformuleerd op het
omgaan met klachten. Niet zelden leidt een klacht tot een vorm van agressie in de
organisatie. Klachtenmanagement vormt dan ook een twee-eenheid met het agressie-
beleid en vraagt aandacht van de werkgroep. Daarom hiervoor speciaal aandacht
(zie Bijlage 1).
5
Inleiding
Leeswijzer
De Werkmap Agressie is zo vormgegeven dat het een leidraad is voor een werkgroep om
daadwerkelijk invulling te geven aan het agressiebeleid. Achter de Tabbladen treft u in
logische volgorde de onderwerpen aan die integraal aandacht vragen van de werkgroep
Agressie. Het begint met Tabblad 1: Instellen van de werkgroep Agressie in de
organisatie. Daarmee geeft u het startsein voor ontwikkelen en invoeren van het agressie-
beleid. Bij Tabblad 2 stellen we de vraag: ‘Wat is agressie, wat verstaat de organisatie
daaronder?’ Achter de verschillende tabbladen treft u aan:
Onderwerp
1 Instellen van de werkgroep agressie
2 Vaststellen van agressiebeleid
3 Opstellen van huisregels
4 Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
5 Opvang medewerkers na agressie-incident
6 Doen van aangifte
7 Sanctioneren van agressief gedrag
8 Verhalen van materiële en immateriële schade
9 Melden en registreren van agressievoorvallen
10 Opleiden en trainen
Bijlagen
1 Klachtenmanagement: voorkom klachten
2 Pesten op het werk
3 Evaluatie van het agressiebeleid
6
1 Instellen van de werkgroep Agressie
Inleiding
Om agressiebeleid een vaste plaats te geven in de organisatie, is het belangrijk
functionarissen uit de hele organisatie te betrekken bij de ontwikkeling daarvan.
Agressiebeleid raakt de totale organisatie, maar in het bijzonder de diensten/afdelingen
die direct contact hebben met de dienstafnemer, bijvoorbeeld de burger, de klant, de
cliënt, de patiënt of de student.
Het is belangrijk nu al te beseffen dat agressiebeleid actueel moet blijven om in de
dagelijkse praktijk goed te functioneren. Dus ook nadat het beleid is ingevoerd in de
organisatie, vraagt het continu aandacht van het management (visie en missie) en de
ondernemingsraad. Bij het ontwikkelen van elk nieuw beleid hoort het voorkomen en
bestrijden van agressie een vast agendapunt te zijn. Het is onderdeel van uitvoering
van beleid en een vast onderdeel van opleiding en training.
Opdracht MT aan de werkgroep
Allereerst moet duidelijk zijn wat de organisatie wil bereiken met de invoering van het
agressiebeleid. Een werkgroep Agressie moet er daarom voor zorgen dat zij een heldere
opdracht krijgt van het managementteam; de te bereiken resultaten met het agressiebe-
leid moeten vooraf duidelijk zijn. Formuleer dus vooral de te bereiken resultaten en pas
daarna de activiteiten die nodig zijn om het resultaat te bereiken. Daarvoor is het nodig
om het plan van aanpak SMART te maken. Criteria zijn:
Specifiek verbind aan de doelstelling een actieplan
Meetbaar het te behalen resultaat beschrijven: duidelijke definitie van
meetmethode en prestatie-indicator
Acceptabel diegene die verantwoordelijk is voor realisatie van de doelstelling
moet dit als zinvol, nuttig en haalbaar ervaren
Realistisch een doelstelling die niet haalbaar is, leidt tot teleurstelling
ondanks alle inspanningen
Tijdgebonden op een van tevoren bedacht tijdstip moet het resultaat zijn bereikt
9
Instellen van de werkgroep Agressie
Samenstelling van de werkgroep agressie
Hoe is de werkgroep Agressie samengesteld? De werkgroep is een dwarsdoorsnede van
de organisatie met vooral medewerkers die vanuit hun functie kennis inbrengen en een
visie hebben op de aanpak van agressie. Ook is het belangrijk dat er een deelnemer in de
werkgroep zit die deel uitmaakt van het managementteam van de organisatie
(bijvoorbeeld de voorzitter van de werkgroep). Op die manier krijgt het agressiebeleid
voldoende aandacht van het topmanagement van de organisatie en daarmee de
erkenning die het verdient. De werkgroep bestaat bijvoorbeeld uit:
• Leiding/coördinator van de dienst met publiekcontacten en lid van het Managementteam.
• Leidinggevende van een direct dienstverlenende afdeling.
• Consulent/casemanager/intaker.
• Bedrijfsmaatschappelijk werker (grote gemeenten en diensten).
• Vertrouwenspersoon (grote gemeenten).
• Medewerker afdeling opleidingen (grote gemeenten).
• P&O consulent specialiteit ARBO (kleine gemeenten).
• Coördinator veiligheidsbeleid (kwaliteitsmedewerker).
• Project ondersteuning (faciliterend).
Aandachtspunten en taken van de werkgroep Agressie
Het doel van agressiebeleid is agressie buiten de deur te houden en, als agressie zich
toch voordoet, er adequaat mee omgaan. Taak van de werkgroep Agressie is om het
agressiebeleid in te voeren in de organisatie en actueel (dus op de agenda) te houden.
Er zitten veel facetten aan het agressiebeleid. Taken van de werkgroep zijn o.a.
• Ontwikkelen van de visie/missie/slogan.
• Ontwikkelen van agressiebeleid (in de vorm van huisregels).
• Ontwikkelen van richtlijnen en proces schema’s (ook wel agressieprotocollen genoemd).
• Communicatie van het agressiebeleid; maak een duidelijk en werkbaar communicatieplan.
• Registratie van de uitvoering agressie: meten is weten; zorg voor een correcte
registratie van agressievoorvallen.
• Opleiding en training van management en medewerkers; regel een offertetraject
voor opleiding en training.
• Schade-afhandeling.
• Afspraken politie.
• Opvang medewerkers.
• Hoe te communiceren met ‘potentiële’ daders.
• Evalueren en bijstellen van beleid.
• Maken van een jaarplan agressiebeleid (maak iemand verantwoordelijk voor
schrijven van het Jaarplan Agressie).
• Speerpunten agressiebeleid formuleren.
10
Ieder werkgroeplid maakt een voorstel voor één of meer van de hierboven genoemde
onderwerpen.
De werkgroep Agressie richt zich in de eerste plaats op het ontwikkelen van het agressie-
beleid. De volgende stap is het invoeren van het agressiebeleid in de organisatie. Dan
wordt er werkende weg ervaring opgedaan en volgt evaluatie en bijstelling van het
beleid. In Bijlage 3 is een voorbeeld van een evaluatie opgenomen.
Van opstellen en invoeren van beleid naar begeleiden
De taken van de werkgroep Agressie ontwikkelen zich in de loop van de tijd van opzet-
ten en implementeren van beleid naar het begeleiden van het agressiebeleid in de
organisatie. De werkgroep zorgt voor een vaste plaats in de organisatiestructuur om het
agressiebeleid levend en ‘op de agenda’ te houden.
Doel van de werkgroep/begeleidingsgroep is dan: zorg dragen voor de voortgang en
borging van het agressiebeleid.
Begeleidingstaken zijn o.a.
• Bewaken van de voortgang van het nieuw ingevoerde agressiebeleid; vast onderdeel
van de managementrapportage (MARAP).
• Bewaken dat het agressiebeleid bij alle medewerkers bekend blijft.
• Bewaken dat het agressiebeleid wordt nageleefd, wijs daarvoor een contactpersoon aan.
• Pas beleid en protocollen/richtlijnen zo nodig aan.
• Bestudeer agressie-incidenten en de wijze waarop deze zijn afgehandeld. Knelpunten
daarin opsporen en aanpakken.
• Scholing en nascholing van huidige en nieuwe medewerkers op het agressiebeleid (vast
onderdeel opleidingsplan van organisatie of afdelingen).
• Zonodig extra trainingen of themadagen verzorgen.
• Maken van het Jaarplan Agressie.
• Het agressiebewustzijn op peil houden en communiceren.
Waarborgen continuïteit: het Jaarplan Agressie
Aan de hand van bijvoorbeeld een Jaarplan Agressie stelt de werkgroep vast welke
onderwerpen opnieuw om aandacht vragen. Dit jaarplan vormt onderdeel van het
arbojaarplan. Onderwerpen van een jaarplan kunnen zijn:
• Inleiding (korte schets van staand beleid).
• Aard, omvang en locatie van geregistreerde agressie-incidenten in het afgelopen jaar
en aanbevelingen voor preventieve en repressieve maatregelen voor komend jaar.
• Beschrijving van de wijze waarop agressie-incidenten in het afgelopen jaar zijn
afgehandeld (maatregelen, opvang en nazorg) en aanbevelingen voor het komend jaar.
• Wat waren de doelstellingen van het lopend jaar. >
11
Instellen van de werkgroep Agressie
• Wat is er gerealiseerd in het lopend jaar.
• Wat zijn de doelstellingen van het nieuwe jaar.
• Welke taken komen voort uit de nieuwe doelstellingen.
• Wie gaat wat doen en wanneer.
• Hoe staat het met het opleiden en trainen.
• Actualiseren kennis opleidingen.
• Vaststellen van een werkbudget voor de begeleidingsgroep noodzakelijk voor
uitvoeren van het jaarplan.
De werkgroep (begeleidingsgroep) Agressie blijft bestaan en zorgt ervoor dat het beleid
actueel blijft. Dus dat er blijvend in de organisatie gecommuniceerd wordt over agressie.
12
2 Vaststellen van agressiebeleid
Inleiding
Als de invoering van een agressiebeleid slaagt, verandert bij medewerkers en leiding de
houding tegenover agressie. Agressie wordt dan door iedereen in de organisatie serieus
genomen. Dat verbetert de bespreekbaarheid aanzienlijk. Agressie is dan niet langer
normaal.
Soms hebben organisaties al eens vastgesteld wat onder agressiebeleid moet worden
verstaan en hoe daarmee moet worden omgegaan. Vervolgens verdwijnt het rapport of
boekwerk in de kast en wordt het min of meer vergeten. Tot zich opnieuw een agressie-
incident voordoet, ofwel tot het moment waarop duidelijk is dat agressie een onbeheers-
baar probleem is (geworden).
Als agressie geen onderwerp is binnen een organisatie, durven medewerkers vaak niet te
praten over bedreigingen en hoe zij daarmee moeten omgaan. Het past niet binnen de
organisatiecultuur. Kortom, alleen een beleidsnotitie agressiebeleid blijkt in de praktijk
niet te werken. Voor een praktische aanpak is meer nodig. Sta als werkgroep stil bij de
ervaringen in de eigen woonplaats en in de eigen organisatie. Wat zijn de ervaringen van
de organisatie tot nu toe met agressie? Betrek daarbij de ervaringen van medewerkers
die publiekscontacten hebben en luister goed naar de medewerkers. Vraag wat er in de
praktijk gebeurt. En stel met elkaar vast: wat accepteren wij in de organisatie wel en wat
niet. Die regels (normen) gelden dan voor alle medewerkers, voor de totale organisatie.
Belangrijk is dat de werkgroep zich dus eerst de vraag stelt: wat betekent agressie voor
ons, wat verstaan wij in onze organisatie daaronder en hoe willen we daarmee omgaan?
Normen en waarden
Agressiebeleid gaat over normen en waarden die in de organisatie belangrijk worden
gevonden. Belangrijk is eerst een visie te ontwikkelen, dan kernwaarden op te stellen en
dan normen daaruit af te leiden. Een norm is te zien als een regel, een richtsnoer voor
het handelen. Normen zijn dus de wegwijzers naar een bepaald doel, een bepaalde
waarde. Bij het opstellen van normen kunnen de genoemde kernwaarden inspiratie
geven. Deze normen en waarden komen heel concreet tot uitdrukking in het beleid.
17
Vaststellen van agressiebeleid
Enkele voorbeelden• Wij tolereren geen agressief gedrag en geven niet toe aan agressie (zero tolerancebeleid).
Op ongewenst en/of agressief gedrag staat een sanctie.
• De kwaliteit van de dienstverlening rechtvaardigt geen agressief gedrag.
• De verantwoordelijke leidinggevende legt aan de hand van het sanctiebeleid een
passende sanctie op.
• Agressie ervaringen worden door de medewerkers gemeld.
• Iedere melding van agressie wordt geregistreerd.
• Na een agressie-incident wordt de betrokken medewerker altijd opgevangen door
een collega, een bedrijfsopvanger (een formeel daarvoor aangewezen collega) en/of
leidinggevende.
• De door agressie veroorzaakte materiële en immateriële schade wordt altijd verhaald op
de veroorzaker. Veroorzaakte schade kan worden onderverdeeld in materiële schade voor
zowel de werkgever als de werknemer en in immateriële schade voor de werknemer.
• De werkgever is verantwoordelijk voor het ondernemen van de noodzakelijke acties
zoals: vergoeden van de geleden schade aan het slachtoffer en de zorgvuldige afwikke-
ling van alle schade. Het doel hiervan is om de verdere overlast voor het slachtoffer
zoveel mogelijk te beperken.
• Van de medewerkers wordt verwacht, dat zij de cliënten met respect behandelen.
• Van de cliënten wordt verwacht, dat zij de medewerkers met respect behandelen.
• Het agressiebeleid wordt regelmatig (tenminste één keer per jaar) geëvalueerd.
• Altijd aangifte doen bij de politie.
Formuleer een visie in de organisatie. Ga na welke van bovenstaande beleidsuitspraken
voor uw organisatie van toepassing zijn. Wijzig, laat weg of vul eventueel aan.
Leg de regels vast in een richtlijn of een schema. Dat is dan te beschouwen als een
protocol/richtlijn in de organisatie. Dus ’zo zijn onze manieren’.
Een startconferentie
Om in een vroeg stadium een breed draagvlak voor het agressiebeleid in uw organisatie
te krijgen, is het aan te raden een startconferentie te organiseren. Het is een markerings-
punt: er komen andere tijden! De werkgroep Agressie presenteert zich en vertelt welke
opdracht zij heeft gekregen van het Managementteam. De medewerkers krijgen infor-
matie over het voornemen een agressiebeleid te ontwikkelen en werken tijdens de con-
ferentie actief mee aan het formuleren van agressie-huisregels.
Betrek eventueel een externe procesbegeleider en een trainer agressie bij de startconfe-
rentie. Zij kunnen u ondersteunen met een goed programma en de opgedane ervaringen
kunnen vanaf het begin worden verwerkt in de werkzaamheden van de werkgroep en
een eventueel trainingsaanbod.
18
Communicatieplan
Zorg voor een helder en goed communicatieplan dat u op hoofdlijnen presenteert tijdens
de startconferentie. Voor een breed draagvlak voor een agressiebeleid binnen de organi-
satie is het voorwaarde in gesprek te blijven met medewerkers. Informeer medewerkers
uitgebreid tijdens het traject van ontwikkeling tot en met invoering van het agressie-
beleid. Maar ook communicatie naar de cliënt over de manier waarop de organisatie wil
dat er met elkaar wordt omgegaan is een belangrijk onderdeel van het communicatie-
plan. Zie daarvoor Tabblad 3 Opstellen van huisregels.
Integrale aanpak
Agressiebeleid beslaat verschillende aspecten. Het varieert van het ontwikkelen van
sociale vaardigheid tot verzekertechnische en juridische kennis over aangifte. Deze
aspecten vertonen een nauwe samenhang. Het is daarom van belang alle aspecten van
het agressiebeleid integraal in de organisatie aan te pakken.
Ook als er meer gebouwen zijn van waaruit diensten worden verleend, bijvoorbeeld CWI
of een bedrijfsverzamelgebouw of meerdere schoolgebouwen. Achter de verschillende
Tabbladen vindt u de meest belangrijke aspecten van het agressiebeleid terug.
19
Vaststellen van agressiebeleid
3 Opstellen van huisregels
Inleiding
Beleidsregels laten zich niet makkelijk lezen. Ze zijn vaak vaag en weinig concreet. Vraag
vijf medewerkers wat zij onder agressie verstaan of hoe ze agressie ervaren en er komen
vijf verschillende verhalen. Iedereen ervaart agressie anders. Bij de één is de grens sneller
bereikt dan bij de ander.
Toch is het belangrijk dat in het beleid een heldere omschrijving van agressie wordt
vastgelegd. Dat kan bijvoorbeeld door het beleid vast te leggen in huisregels. Door het
opstellen van huisregels vertaalt u het agressiebeleid naar werkbare uitvoeringsregels.
Immers:
• De huisregels voorkomen het toepassen van eigen regels door leiding en medewerkers,
ongeschreven regels. Ze bepalen de manier van omgaan met agressie ‘zo zijn onze
manieren’.
• De huisregels bepalen de cultuur/de houding ten aanzien van agressie. Ze zijn er om
agressie op een gemeenschappelijke manier te ervaren en de grenzen aan te geven en de
regels zijn een bindend element.
• De huisregels geven de grenzen aan zowel voor de medewerkers die overgevoelig zijn
voor agressie als voor de medewerkers die heel veel tolereren (tolerantiegrens).
• De huisregels bieden in discussies over agressieincidenten de noodzakelijke houvast.
• De huisregels bepalen deels mee de visie op de klantbenadering en zijn daarmee van
invloed op het dienstverleningsconcept van de organisatie.
Beleid in de vorm van huisregels
VoorbeeldDe organisatie tolereert de volgende vormen van agressie in ieder geval niet:
• Alle vormen van fysiek geweld, onder andere: schoppen, spugen, slaan,
gooien met voorwerpen, vastpakken, knijpen, haren trekken.
• Alle vormen van verbaal geweld, onder andere: schelden, beledigen, vernederen,
ruzie zoeken.
• Alle vormen van intimidatie, onder andere: het bedreigen van een medewerker om
iets gedaan te krijgen of om te voorkomen dat iets gedaan wordt.
• Alle vormen van stalking, onder andere: achtervolgen, opwachten, lastigvallen en
hinderlijk gedrag.
• Alle vormen van discriminatie naar seksualiteit, geloofsovertuiging of ras.
• Alle vormen van seksuele intimidatie, onder andere: het maken van seksueel
getinte opmerkingen of handtastelijkheden.
• Alle vormen van vernieling, onder andere: het gooien met meubilair of voorwerpen en
het vernielen van zaken.
• Het dragen van wapens of gevaarlijke voorwerpen binnen de gebouwen van de
organisatie. >
25
Opstellen van huisregels
• Het meenemen van dieren in de gebouwen.
• Deze gedragingen worden ook niet geaccepteerd bij contacten tussen medewerkers
van de organisatie en cliënten buiten de gebouwen van de organisatie.
• De organisatie sanctioneert agressief gedrag in ieder geval door middel van het
uitreiken van een waarschuwing.
• De Wet Werk en Bijstand biedt de mogelijkheid om de uitkering te verlagen als iemand zich
zeer ernstig misdraagt jegens het college. Voorwaarde is dan wel dat de gemeente deze
mogelijkheid expliciet opneemt in de afstemmingsverordening. Daarnaast moet de gemeen-
te door het gedrag van de persoon niet in staat zijn om het recht op uitkering vast te stel-
len. De sanctie moet binnen maximaal drie maanden worden heroverwogen. Het is dus niet
de bedoeling dat gemeenten de uitkering voor drie maanden stopzetten.
Aangifte bij politie
Niet van elke vorm van geweld hoeft aangifte te worden gedaan bij de politie. Leg vast
in welke gevallen wel en niet aangifte wordt gedaan. Zie: Doen van Aangifte (Tabblad 6).
Verhalen van schade
Agressie leidt vrijwel altijd tot schade. Niet alleen materiële schade, maar ook immaterië-
le schade. Stel vast dat materiële en immateriële schade altijd wordt verhaald op de
veroorzaker. Zie: Verhalen van materiële en immateriële schade (Tabblad 8).
Ervaring leert dat …• Er ontstaan snel verschillen in de manier waarop afdelingen in de organisatie omgaan met
agressieve klanten (wisselende tolerantiegrens). Maar het is belangrijk dat leiding en mede-
werkers op een zelfde manier handelen. Dit schept naar medewerker en cliënt duidelijkheid
en geeft rust. Hiervoor moet met name de leiding continu aandacht hebben. Dat kan o.a.
door:
• het onderwerp te bespreken en een visie te ontwikkelen op een themadag rond
agressie voor leidinggevenden.
• agressie op te nemen als een onderwerp in functioneringsgesprekken.
• via algemene communicatiekanalen discussie uit te lokken binnen de organisatie.
• Een leidinggevende moet zich bewust zijn van wat de directe confrontatie met agressie
voor de medewerker betekent. De leidinggevende moet vooral begripvol zijn.
• Leidinggevenden en medewerkers moeten goed van elkaar weten waar de grens naar
cliënten toe ligt. Eén lijn trekken is belangrijk.
• Stoer doen van medewerkers (zie ons/mij eens) heeft een negatieve invloed en kan
collega’s weerhouden om agressie te melden. Treed op tegen een dergelijke houding
van medewerkers. Maak het onderdeel van de training.
• Een goedlopende organisatie (klantgericht) met oplettende mensen kan veel weerstand
voorkomen. Let daarom op agressieopwekkende factoren in de organisatie. Een niet klant-
gerichte instelling is merkbaar/voelbaar in het contact met de cliënt. Voorbeelden zijn:
26
lange wachttijden; zoekgeraakte post; kwaliteitstrajecten waar de cliënt eerder nadeel
dan voordeel van heeft, afspraken niet nakomen enz. Zie daarvoor ook
Klachtenmanagement (Bijlage 1).
• De kwaliteit van de dienstverlening speelt een belangrijke rol bij de hoeveelheid agressie
waar medewerkers mee te maken krijgen. Zorg voor een efficiënte, effectieve en klantge-
richte dienstverlening.
• Cliënten moeten weten hoe de organisatie omgaat met agressief gedrag. Van belang is
om het agressiebeleid duidelijk te communiceren naar de cliënt. Neem dat onderdeel op in
het communicatieplan. Zie bijgaand een voorbeeld van Gedragsregels voor Cliënten.
U kunt deze gedragsregels uitreiken bij een eerste contact samen met andere formulieren
of bij een eerste afspraak. Zo kan het ook op een poster in de hal hangen.
• Agressie ontstaat niet uit het niets. Er is bijna altijd een aanleiding voor. Bijvoorbeeld van
het kastje naar de muur worden gestuurd, weigeren van de uitkering, aanspreken op
gedrag enzovoort. Ga hier ook bij trainingen op in.
Gedragsregels voor cliënten
VoorbeeldU mag van ons verwachten dat wij uw zaken binnen de wettelijke termijn en correct
afwerken. Wij verwachten van u dat u onze medewerkers daarvoor de kans geeft door
ze rustig en volgens erkende fatsoensnormen te woord te staan. Dit geldt voor contact
per telefoon, voor huisbezoek en ook als u de organisatie bezoekt.
Als u de organisatie bezoekt hanteren we de volgende gedragsregels en maatregelen:
• u meldt zich altijd bij de balie; bij aanwezigheid zonder geldige reden, wordt u verzocht
het gebouw te verlaten.
• op schelden, discriminerende taal of schreeuwen wordt u aangesproken; bij herhaling
wordt u niet verder geholpen.
• bedreiging van medewerkers tolereren we niet; u wordt niet verder geholpen en
bij herhaling zal u de toegang tot het gebouw worden ontzegd.
• andere cliënten/bezoekers lastigvallen is niet toegestaan; u zult worden verzocht het
gebouw te verlaten.
• bij gooien met voorwerpen of het aanrichten van vernielingen wordt de politie ingescha-
keld voor proces-verbaal; de kosten worden op u verhaald; de toegang wordt u ontzegd.
• bij handtastelijkheden en lichamelijk geweld wordt de politie ingeschakeld, u wordt het
gebouw uitgezet en tegen u wordt een proces-verbaal opgemaakt; de toegang tot het
gebouw wordt u ontzegd.
• huisdieren mogen niet in het gebouw; met een huisdier wordt u niet te woord gestaan.
• bezit van slag-, steek- of vuurwapen in het gebouw is verboden; u wordt niet te woord
gestaan en u wordt verzocht het gebouw te verlaten.
• roken, spuiten of snuiven in het gebouw of alcoholgebruik is verboden; in dat geval
wordt u verwijderd uit het gebouw.
27
Opstellen van huisregels
4 Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
33
Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
Inleiding
Een werkgever is verantwoordelijk voor de veiligheid van zijn medewerkers. Voor een deel
is dit vastgelegd in de Arbeidsomstandighedenwet. Het gaat daarbij vooral om de veiligheid
van gebouwen, werkplekken en publieke ruimten. De werkgever is verplicht de wet- en
regelgeving strikt na te leven. Controle hierop vindt plaats door de Arbeidsinspectie.
Om de medewerkers beter te beschermen tegen agressie stelt de werkgroep Agressie
een richtlijn fysieke veiligheid op. De richtlijn of het protocol beschrijft taken, rollen en
verantwoordelijkheden van alle betrokkenen bij fysieke veiligheid. Het biedt handvatten
om vanuit diverse invalshoeken de fysieke veiligheid van de medewerkers beter te
waarborgen. Agressie kan zich richten op de fysieke omgeving, op de medewerkers of op
bezoekers in de wachtruimte. Er kan een wapen bij betrokken zijn of er kan zelfs sprake
zijn van een overval. Er zijn verschillende vormen van geweld. Voor alle vormen van agres-
sie geldt hetzelfde: u moet richtlijnen hebben waarin staat wie wat doet, op welk moment
en bij welk incident, bijvoorbeeld:
• zaakgericht fysiek geweld
• mensgericht fysiek geweld
• bedreiging met een wapen
• overval
• gijzeling
Deze vormen van agressie kunnen zich voordoen in alle ruimten die toegankelijk zijn
voor publiek, bijvoorbeeld:
• de centrale hal
• de spreekkamer
• andere ruimten die toegankelijk zijn voor het publiek
Geweld kan zich ook voordoen tijdens een huisbezoek of op de openbare weg. Verbale
agressie is mogelijk tijdens een persoonlijk contact of via telefoon, e-mailverkeer en internet.
Vastleggen taken, rollen en verantwoordelijkheden
Fysiek geweld doet zich in verschillende vormen en op verschillende plaatsen voor. Bij
fysiek geweld (en de gevolgen daarvan) zijn verschillende personen in de organisatie
betrokken. De manier waarop, door wie, op welke wijze en wanneer moet worden
gehandeld, kan van geval tot geval verschillen. Het is daarom van belang de taken, rollen
en verantwoordelijkheden van de verschillende betrokkenen goed vast te leggen. Achter
dit Tabblad zit een voorbeeld hoe op schematische wijze inhoud gegeven wordt aan de
taken, rollen en verantwoordelijkheden zoals die zich bij de verschillende vormen van
geweld kunnen voordoen.
RegiefunctieDe ervaring leert dat het leggen van verantwoordelijkheden bij veel verschillende
personen contraproductief werkt. Daarom is ervoor gekozen om de leidinggevende een
centrale plaats te geven bij de afwikkeling van de gevolgen van agressie. Dat wil niet
zeggen dat de leidinggevende alle taken zelf moet uitvoeren. Daarvoor kan ook een
functionaris worden aangetrokken of aangewezen in de organisatie. De leidinggevende
is verantwoordelijk als regisseur van de taken op het terrein van:
• de opvang van slachtoffers
• overleg met de politie
• het doen van aangifte
• het ontzeggen van de toegang gebouw
• het verhalen van schade
• registratie: het bijhouden van een logboek
Veiligheid in en rondom het gebouw
Actueel en bewust omgaan met agressie betekent alert reageren op omstandigheden die
zich voordoen in de organisatie. Het is belangrijk te weten waar medewerkers zijn en
ervoor te zorgen dat ze ook te zien zijn (spreekkamers). Zorg bij de inrichting van werk-
ruimtes altijd voor vluchtroutes zodat de medewerkers weg kunnen komen. Stel de vei-
ligheid van de medewerker voorop. Ga in op de eisen van een agressor als een medewer-
ker echt bedreigd wordt (bijvoorbeeld uitbetaling van geld). Dat is het veiligst. Het is niet
de bedoeling dat medewerkers de held uithangen en tot de grens gaan. Bij het maken
van de huisregels – het beleid – is het belangrijk aan de medewerkers te laten weten dat
de eigen veiligheid altijd voorop staat.
De veiligheid van de medewerkers is te verhogen door:
• Meeluisterapparaatjes voor de telefoon aan te schaffen (en te gebruiken).
• Een telefoonnummerblokkade in te stellen (als een medewerker steeds door dezelfde
cliënt telefonisch wordt lastig gevallen).
• Nummerweergave mogelijk te maken zodat een stalkende cliënt herkenbaar is.
• Voldoende verlichting rond het gebouw en op het parkeerterrein aan te brengen.
• Te zorgen voor een veilige situatie in de fietsenstalling (voldoende licht en een
vluchtweg) om het gebouw en op parkeerterrein.
• Ook buiten het gebouw te zorgen voor vluchtwegen.
• Alarmknop.
34
35
Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
Huisbezoeken
Medewerkers van bijvoorbeeld sociale diensten doen regelmatig huisbezoeken.
Vooral in situaties waarbij er een vermoeden is van oneigenlijk gebruik of misbruik van
uitkeringen. Huisbezoek is bij uitstek een handhavingsinstrument voor sociale diensten.
Specifiek voor huisbezoek bij risicovolle situaties zijn een aantal randvoorwaarden
belangrijk, bijvoorbeeld:
• Voorafgaand aan het huisbezoek altijd het dossier raadplegen omdat daar informatie in
kan staan over de cliënt en zijn/haar gedrag.
• Huisbezoek wordt standaard door twee medewerkers verricht.
• Op het werk moet iemand verantwoordelijk zijn als achterwacht (bijvoorbeeld een
directe collega).
• Voorafgaand aan het huisbezoek worden de volgende gegevens vastgelegd:
• wie zijn op huisbezoek
• hoe lang denken zij weg te blijven
• op welke wijze zijn zij bereikbaar (nummers van de beide mobiele telefoons
vastleggen)
• op welk adres wordt huisbezoek verricht
• wie zijn de hoofdbewoners van dat adres
• om welke cliënt(en) gaat het
• GSM met alarmknop.
Ervaring leert dat …
• Mensen raken minder snel geïrriteerd als een medewerker in een prettige, mooie werk-
omgeving werkt waar het rustig is. Een verzorgde kamer werkt positief op de houding
van cliënten. Zorg dus voor een goede, verzorgde werkomgeving.
• Veel organisaties delen een gebouw met andere organisaties, bijvoorbeeld sociale
diensten participeren in een CWI of bedrijfsverzamelgebouw. Het is belangrijk dat de
verschillende diensten een zelfde agressiebeleid voeren. Neem hierover contact op met de
andere organisaties en maak heldere afspraken. Leg de afspraken vast in een richtlijn.
• Stel derden van andere instellingen, bijvoorbeeld medewerkers van indicatie- of reïnte-
gratiebedrijven die tijdelijk werkzaam zijn in het gebouw, op de hoogte van de richtlijn
fysieke veiligheid. Zorg voor een beknopte heldere beschrijving voor voorlichting aan
gebruikers van het pand.
36
Direct
betrokkene
Receptie
Beveiliging
• alarmknop
indrukken
• weglopen
• politie bellen
• beveiliging
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• observeren/
signaleren
• situatie
stabiliseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• alarmknop
indrukken
• weglopen
• zo nodig
jezelf
verdedigen
• politie bellen
• evt. arts/
ambulance
bellen
• beveiliging
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• observeren/
signaleren
• situatie
stabiliseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• meewerken
• alarmknop
indrukken
• hulp af-
wachten
• politie bellen
• beveiliging
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• observeren/
signaleren
• situatie
stabiliseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• optreden
politie
afwachten
• meewerken
• alarmknop
indrukken
• hulp af-
wachten
• politie bellen
• beveiliging
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• observeren/
signaleren
• situatie
stabiliseren
• eisen over-
vallers zoveel
mogelijk
inwilligen
• politie bellen
• receptie
bellen
• meewerken
• alarmknop
indrukken
• hulp af-
wachten
• politie bellen
• beveiliging
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• observeren/
signaleren
• situatie
stabiliseren
• eisen over-
vallers zoveel
mogelijk
inwilligen
• politie bellen
• receptie
bellen
Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Spreekkamer
Betrokkene
Soort geweld
Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Overval Gijzelingwapen
Betrokkene
Soort geweld
37
Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
Leiding-
gevende
Werkgroep
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• verhalen
schade• bijhouden
logboek
• adviseren
•
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• verhalen
schade• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
evalueren uitvoering beleid
Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Overval Gijzelingwapen
Betrokkene
Soort geweld
38
Direct
betrokkene
Beveiliging
Receptie
• weglopen
• beveiliging
informeren
• observeren
• situatie
stabiliseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• politie bellen
• receptie
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• zo mogelijk
weglopen
• hulp inroepen
• zo nodig
jezelf
verdedigen
• beveiliging
(laten) bellen
• observeren
• situatie stabi-
liseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• politie bellen
• receptie
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• evt. arts/
ambulance
bellen
• meewerken
• hulp af-
wachten
• (zo mogelijk)
stil alarm
slaan
• observeren
• situatie
stabiliseren
• veiligheids-
maatregelen
voor derden
treffen
• politie bellen
• receptie
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• meewerken
• (zo mogelijk)
stil alarm
slaan
• hulp af-
wachten
• observeren
• situatie
stabiliseren
• eisen over-
vallers zoveel
mogelijk
inwilligen
• politie bellen
• receptie
bellen
• leiding-
gevende
bellen
• meewerken
• proberen te
vluchten
• zo mogelijk
(stil) alarm
slaan
• hulp af-
wachten
• observeren
• situatie
stabiliseren
• eisen over-
vallers zoveel
mogelijk
inwilligen
• politie bellen
• receptie
bellen
• leiding-
gevende
bellen
Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Centrale hal
Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Overval Gijzelingwapen
Betrokkene
Soort geweld
39
Opstellen richtlijn fysieke veiligheid
Leiding-
gevende
Werkgroep
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• verhalen
schade• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• verhalen
schade• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
• contact
leggen met
de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie
(buiten)• aangifte
doen• ontzeggen
toegang
regelen• bijhouden
logboek
• adviseren
• evalueren uitvoering beleid
Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Overval Gijzelingwapen
Betrokkene
Soort geweld
40
Direct
betrokkene
Leidinggevende
Werkgroep
• woning verlaten
• achterwacht
bellen
• terug naar
achterwacht
• overleg met
leidinggevende
• politie bellen
• regie voeren
m.b.t.:• opvang slacht-
offer(s)• overleg met
politie• aangifte doen• ontzeggen
toegang regelen• verhalen schade• bijhouden
logboek
• zo mogelijk
woning verlaten
• zo nodig jezelf
verdedigen
• buiten de
woning 112 bel-
len (bij direct
gevaar of ver-
wonding) dan
wel
• (via achterwacht)
leidinggevende
bellen
• terug naar
achterwacht
• contact leggen
met de mede-
werker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang slacht-
offer(s)• overleg met
politie• aangifte doen• ontzeggen
toegang regelen• verhalen schade• bijhouden
logboek
• meewerken
• zo mogelijk
woning verlaten
in dat geval:
• (via achterwacht)
leidinggevende
bellen
• terug naar
achterwacht
(nb. als verlaten
woning niet
mogelijk is, evt.
stil alarm slaan
via mobiel)
• contact leggen
met de mede-
werker
• politie bellen
(afhankelijk van
de ernst van het
incident)
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie (buiten)• aangifte doen• ontzeggen toe-
gang regelen• bijhouden
logboek
• meewerken
• zo mogelijk (stil)
alarm slaan bij
de achterwacht
• proberen 112 te
bellen
• hulp afwachten
• contact leggen
met de
medewerker
• regie voeren
m.b.t.:• opvang
slachtoffer(s)• overleg met
politie (buiten)• aangifte doen• ontzeggen
toegang regelen• bijhouden
logboek
Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Huisbezoek
• adviseren
• evalueren uitvoering beleid
Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Gijzelingwapen
5 Opvang medewerkers na agressie-incident
Inleiding
De organisatie moet een medewerker die slachtoffer wordt van agressie opvangen en
begeleiden. Daarover moeten vooraf afspraken worden gemaakt zodat duidelijk is
wie verantwoordelijk is en actie neemt. In de uitwerking ‘taken, rollen en verantwoorde-
lijkheden’ is die verantwoordelijkheid neergelegd bij de leidinggevende. Hij of zij voert
de regie. Ook kan gekozen worden voor een speciaal daartoe aangewezen functionaris.
De grootte van de organisatie en de organisatiestructuur is bij de keuze van belang.
Direct betrokkenen na een incident zijn:
• het slachtoffer van agressie
• de leidinggevende
• de beveiliging
• de achterwacht (bij huisbezoek)
• de receptie
Voorbeeld opvang na een incident
Na een incident heeft de leidinggevende altijd contact met het slachtoffer van agressie.
In de organisatie is vastgelegd wie de feitelijke opvang verzorgt.
Dat kan zijn:
• iemand van het (bedrijfs)maatschappelijk werk
• een vertrouwenspersoon
• een speciaal daartoe aangewezen functionaris
Uitgangspunt is dat een slachtoffer van een agressie-incident zich prettig moet voelen bij
degene die hem/haar opvangt. Daarom moet iedere medewerker met publiekscontacten
kennis hebben gemaakt met de functionaris die de opvang doet. Degene die de opvang
doet moet betrouwbaar en deskundig zijn.
In overleg met de medewerker beoordeelt de opvang of verdere verwijzing gewenst,
noodzakelijk is ofwel dat er andere stappen gezet moeten worden. De leidinggevende
laat zich altijd informeren over de voortgang van de opvang.
Een aangewezen functionaris opvang en begeleiding
Grote organisaties of organisaties die vaker te maken krijgen met agressie-incidenten
kunnen besluiten een speciaal daarvoor opgeleide functionaris aan te wijzen of aan te
trekken. Deze functionaris kan een aantal taken uitvoeren waarvoor de leidinggevende
verantwoordelijk is. Taken van een dergelijke functionaris kunnen bijvoorbeeld zijn:
45
Opvang medewerkers na agressie-incident
• Zorg voor persoonlijke aandacht en opvang van slachtoffers van een agressie-incident.
• Slachtoffers wijzen op de mogelijkheid van (bedrijfs)maatschappelijk werk of andere
instellingen.
• Begeleiden van het slachtoffer bij het doen van aangifte.
• Leidinggevende op de hoogte houden van ontwikkelingen.
• Registreren van ondernomen stappen in een logboek. Zie Melden en registreren van
agressievoorvallen (Tabblad 9).
Ook kan een Slachtoffer Bijstand Team worden ingesteld. Hierin kunnen deelnemen een
verzekeringsdeskundige voor de schade, een jurist voor de aangifte, een maatschappelijk
werker voor de psychische gevolgen.
Profielschets
Niet iedereen is geschikt om als begeleider van agressieslachtoffers op te treden. Stel
daarom duidelijke eisen waaraan een begeleider moet voldoen.
Belangrijke persoonlijkheidskenmerken (competenties) voor de aan te stellen functionaris
zijn bijvoorbeeld:
• een stabiel, toegankelijk mens
• goed in gespreksvoering
• rust uitstralen; geen paniekvogel
• goede sociale vaardigheden
• affiniteit met agressieproblematiek
• prioriteiten kunnen stellen
• inlevingsvermogen
Aanbevelingen/tips
• De leidinggevende ziet er op toe dat degene die de opvang feitelijk moet uitvoeren con-
tact legt met de medewerker. De medewerker moet het verhaal altijd kunnen vertellen. In
de praktijk blijkt dat collegiale aandacht ook belangrijk is. Het versterkt de collegiale band
en hoe vaker het verhaal/de ervaring door de medewerker wordt verteld, hoe beter dat is
voor het verwerkingsproces.
• Zorg voor een rustige plek (altijd toegankelijk) in de organisatie waar de opvang en het
gesprek met de medewerker na een agressie-incident kan plaatsvinden.
Ervaring leert dat …
• Risico-cliënten kunnen beter uitgenodigd worden op tijdstippen waarop een leidinggeven-
de aanwezig is. De leidinggevende kan de medewerker dan zo nodig ondersteunen. Dat is
voor de medewerker een geruststellende gedachte.
• Bij risicocliënten altijd collega’s en leidinggevenden waarschuwen.
46
6 Doen van aangifte
Inleiding
De werkgroep Agressie zoekt uit wat de beste manier is om aangifte te doen van het
agressie-incident. Het is van belang de minst belastende werkwijze te kiezen voor de bij
het incident betrokken medewerker. Bij sommige sociale diensten is het mogelijk – voor
bepaalde zaken – aangifte te doen via de Sociale Recherche van de dienst zelf. De plaat-
selijke omstandigheden zijn dus van belang voor de procedure. De werkgroep Agressie
beschrijft de eigen situatie in de eigen woonplaats. Wees heel duidelijk wanneer wel en
wanneer geen aangifte wordt gedaan.
Strafbare feiten
Van de volgende strafbare feiten kan (leg vast wanneer wel en wanneer niet) aangifte
worden gedaan bij de politie:
• Belediging van een ambtenaar in functie.
• (Bedreiging met) geweld tegen personen, verkrachting of aanranding.
• Ambtsdwang (de ambtenaar dwingen om een handeling te doen of juist na te laten).
• Vernieling gerelateerd aan agressief gedrag van klanten.
Wie doet aangifte
Agressie kan gericht zijn tegen personen en zaken. Als er sprake is van agressie gericht
tegen zaken, dan doet de manager aangifte namens de organisatie.
Bij agressie gericht tegen de persoon zelf, kan de betrokken medewerker alleen zelf
aangifte doen. Dit is een persoonlijke keuze die niet vrijblijvend is. Stel daartoe een
interne richtlijn op. In de aangifte staat dan wel de naam van de aangever vermeld, maar
uit voorzorg niet het adres van de medewerker. Gebruik het adres van de organisatie.
In enkele gevallen is het ook mogelijk dat de werkgever aangifte doet bij de politie in
plaats van het slachtoffer. Hierover kan een afspraak worden gemaakt met de politie.
Waar aangifte doen
Aangifte kan altijd gedaan worden op het plaatselijke politiebureau (benoemen bij welk
politiebureau aangifte wordt gedaan). Als het incident heeft plaatsgevonden op een
andere locatie in de stad, kan aangifte op een ander politiebureau nodig zijn. Leg dan
vast bij welk politiebureau aangifte wordt gedaan. Als het mogelijk is om aangifte te
doen bij de afdeling Sociale Recherche bij een sociale dienst, neem dan in de richtlijn op
voor welke zaken dit kan.
Bij (ernstige) mishandeling of andere vormen van fysieke agressie waarbij sprake is van
pijn en/of letsel, kan geen aangifte gedaan worden bij de sociaal rechercheur. In die
gevallen is alleen aangifte bij de politie mogelijk.
51
Doen van aangifte
In geval van aangifte is de politie verplicht in overleg met het slachtoffer adequate
slachtofferhulp te bieden. De slachtofferhulp komt niet in de plaats van de opvang in de
organisatie, maar is aanvullend daarop.
Voorbeeld werkwijze voor aangifte bij de sociale recherche
• Als de medewerker/leidinggevende aangifte wil doen bij een sociaal rechercheur neemt
zij/hij contact op met de manager afdeling fraudebestrijding. Deze zorgt ervoor dat de
aangifte zo spoedig mogelijk wordt opgenomen.
• De sociaal rechercheur levert de aangifte af bij een contactpersoon bij de politie.
• De sociaal rechercheur koppelt het resultaat van de overdracht terug aan de
medewerker/leidinggevende.
Aanbevelingen/tips
• Maak een overzicht van plaatsen/wijken met het politiebureau (adres, telefoonnummer,
openingstijden).
52
7 Sanctioneren van agressief gedrag
Inleiding
De organisatie stelt huisregels op om de medewerkers van de organisatie, maar ook de
klanten (bijvoorbeeld in de publieksruimte), te beschermen tegen agressie. Van de
medewerkers wordt verwacht dat zij de cliënten met respect behandelen. Van de cliënten
wordt verwacht dat zij de medewerkers met respect behandelen.
De geformuleerde huisregels in het agressiebeleid gelden voor alle cliëntcontacten,
zowel binnen als buiten de gebouwen van de organisatie. De werkgroep geeft heldere
richtlijnen over het sanctiebeleid van de organisatie. Sancties kunnen betrekking hebben
op ‘ontzegging van toegang’. De Wet werk en bijstand geeft de uitvoeringsorganisatie
(de sociale dienst) de mogelijkheid om de cliënt uit te sluiten van het recht op uitkering.
Let daarbij wel op dat als er een ketenpartner, bijvoorbeeld een CWI-organisatie elders is
gevestigd, duidelijke afspraken worden gemaakt over de ontzegging. Dit om te voorko-
men dat de cliënt vervolgens zaken gaat doen via de andere organisatie. Afstemming van
het agressiebeleid tussen verschillende organisaties in de keten ofwel dependances is
voorwaarde voor handhaving van het agressiebeleid.
Ontzegging toegang
De sanctie ‘ontzegging’ staat voor: ontzeggen van de toegang tot het gebouw waarin de
organisatie is gevestigd. Van de richtlijn kan in bijzondere gevallen worden afgeweken.
Voorbeeld Sanctiebeleid
57
Sanctioneren van agressief gedrag
Hoofdgroep Sanctie Recidive
Verbaal geweld Schriftelijke waarschuwing Ontzegging 3 maanden
Discriminatie Ontzegging 3 maanden Ontzegging 6 maanden
Intimidatie Ontzegging 6 maanden Ontzegging 12 maanden
(psychische druk)
Fysiek geweld Ontzegging 6 maanden Ontzegging 12 maanden
(zaakgericht geweld)
Ontzegging 12 maanden Ontzegging 24 maanden
(mensgericht geweld)
Combinatie van Toepassing van de sanctie op Verhoging van de sanctie op
agressievormen de gedraging met de meeste de gedraging met de meeste
impact en de hoogste sanctie impact en de hoogste sanctie
Let op!De bevoegde leidinggevende van de organisatie beoordeelt het voorstel en moet het
voorstel bekrachtigen.
Gevolgen ontzegging
Als een cliënt de toegang tot de organisatie fysiek wordt geweigerd, mag de cliënt de
gebouwen van de organisatie niet meer bezoeken en ook geen telefonisch contact
opnemen met de dienst. Het doel is tweeledig:
• Bescherming van de medewerkers.
• Sanctioneren van het agressieve gedrag.
De cliënt kan tijdens deze periode op twee manieren contact opnemen met de dienst:
• Door middel van briefwisseling.
• Via een derde, bijvoorbeeld een door de cliënt formeel aangewezen zaakwaarnemer. De
zaakwaarnemer mag namens de cliënt telefonisch contact opnemen. Bij bezoek aan de
dienst moet de zaakwaarnemer zich legitimeren en een schriftelijke machtiging van de
cliënt overleggen.
Cliënt verschaft zich toch toegang
Mocht de cliënt die de toegang is ontzegd, toch onuitgenodigd verschijnen, dan is de
procedure als volgt:
• De medewerker – meestal de medewerker van de receptie of casemanager – die de aan-
wezigheid van de cliënt constateert, vraagt de cliënt (twee keer herhalen) het gebouw
onmiddellijk te verlaten.
• Als deze niet reageert op dat verzoek, dan belt de medewerker de politie.
• Verzoek aan de politie is de cliënt te verwijderen.
• Een aantekening wordt gemaakt in het registratiesysteem.
Recht op uitkering blijft bestaan
Alle verplichtingen van de cliënt verbonden aan het recht op een uitkering, blijven onver-
kort van kracht. De cliënt moet voldoen aan de inlichtingenplicht en ook aan de verplich-
tingen rond uitstroom. Het naleven van deze verplichtingen wordt gecontroleerd.
58
Verschijningsplicht blijft bestaan
Dit betekent, dat de cliënt, ondanks de ontzegging, verplicht blijft om te verschijnen
op oproepen van de organisatie, bijvoorbeeld voor het vaststellen van het recht op een
uitkering. Ook als de cliënt opgeroepen wordt door derden, bijvoorbeeld in verband met
reïntegratie op de arbeidsmarkt is de cliënt verplicht te verschijnen.
Tijdens deze oproepen wordt de veiligheid van de medewerkers gewaarborgd. Hiervoor
gelden de volgende regels:
• De medewerker, die de cliënt heeft uitgenodigd, stelt de receptie hiervan op de hoogte
om te voorkomen dat de cliënt meteen wordt weggestuurd.
• Het gesprek wordt door twee medewerkers gevoerd.
• De bewaking wordt op de hoogte gesteld en houdt een oogje in het zeil.
• Als er sprake is geweest van fysiek geweld wordt vooraf contact opgenomen met de
politie. In overleg kan het gesprek plaatsvinden op het politiebureau.
Herstellen van het contact
Het is van belang om in een periode van ontzegging na te gaan of het mogelijk is het
contact te herstellen. Bijvoorbeeld op basis van positieve ervaringen met de cliënt tijdens
de ontzeggingperiode. Als herstel van het contact wenselijk blijkt, kan een gesprek
worden georganiseerd waarin afspraken worden gemaakt over de manier van omgaan
met elkaar.
Einde van de ontzegging
Als de periode van ontzegging bijna is afgelopen, overleggen de medewerker en de
leidinggevende of de cliënt uitgenodigd wordt voor een gesprek of dat het einde van de
ontzegging schriftelijk wordt gedaan. Een gesprek is belangrijk voor herstel van het
contact en het maken van een nieuwe start. Het voeren van het gesprek hoeft niet met
dezelfde medewerker te zijn als de medewerker die de agressie heeft meegemaakt. Dat
gesprek biedt meteen de mogelijkheid om – als daar sprake van is – kennis te maken met
de toekomstige contactpersoon van de cliënt. Ook is het van belang de gedragsregels die
gelden nog eens onder de aandacht te brengen.
In het kader van agressiebeheersing vraagt de overdracht van het dossier van een cliënt
die zich agressief heeft gedragen, extra aandacht. Deze extra aandacht houdt in:
• Het geven van een mondelinge toelichting.
• Het opstellen van een aanvullende rapportage.
• Het invullen van een overdrachtsformulier.
59
Sanctioneren van agressief gedrag
Aanbevelingen/tips
• Leg in het ‘bewakingssysteem’ van de cliënt vast tot wanneer de ontzegging van de toe-
gang tot het gebouw geldt. Zie einde van de ontzegging hiervoor.
• Leg de afgesproken werkwijze vast in een richtlijn of protocol.
• Leg in een richtlijn vast in welke gevallen herstel van contact moet worden overwogen.
• Betrek bij het voorstel voor een sanctie de aard van het agressief gedrag. Wat was de oor-
zaak van de agressie? Is er sprake van frustratie-agressie, instrumentele agressie of is het
agressie samenhangend met psychopathologie? Zie voor verdere uitwerking van deze
begrippen de handboeken waarnaar is verwezen bij de inleiding.
• Als een medewerker het nodig vindt, moet er een waarschuwing worden gegeven (of
ontzegging worden aangezegd). Past het verzoek van de medewerker niet in de gemaak-
te huisregels, overleg dan met de medewerker (denk aan erkenning van het door de
medewerker ervaren agressie-probleem). Daarmee geeft u aan dat de organisatie agressie
serieus neemt. Neem deze regel op in het protocol/de richtlijn.
60
8 Verhalen van materiële en immateriële schade
Inleiding
Binnen het agressiebeleid wordt materiële en immateriële schade altijd verhaald op de
veroorzaker. Hiermee krijgt de agressor een signaal dat agressie in geen enkel opzicht
wordt geaccepteerd. De werkgroep stelt voor het verhalen van de schade een duidelijke
richtlijn op: wie zet welke stap en wie is waarvoor verantwoordelijk? In onderstaand
voorbeeld maken we een onderscheid tussen materiële schade en persoonsgerichte scha-
de. Ook hier dient de werkgroep een vertaalslag te maken van bijgaande richtlijn naar
de eigen organisatie.
Materiële schade door zaak- en persoonsgerichte agressie
Voorbeeld richtlijn• Bij het aanrichten van materiële schade aan gebouwen en/of eigendommen van de
organisatie, dan wel van medewerkers van de organisatie, krijgt de cliënt altijd een
ontzegging. In de ontzeggingbrief is de volgende zin opgenomen: ‘Ik stel u hierbij
aansprakelijk voor alle kosten die het gevolg zijn van de door u veroorzaakte schade.
Over het bedrag van de schade en de verdere stappen, die de organisatie gaat onder-
nemen, ontvangt u zo snel mogelijk bericht’.
• De leidinggevende doet bij de politie aangifte van vernieling. Als er sprake is van een
strafbaar feit, is het van belang bij de aangifte te vermelden dat er sprake is van
materiële schade. Vermeld ook dat u de schade wilt verhalen. Neem daarom nadrukkelijk
de zinsnede op dat u zich ‘wilt voegen in de strafzaak’.
• Voor het vaststellen en het herstellen van de schade meldt de leidinggevende de schade
(afhankelijk van de soort schade) bij de afdeling in de eigen organisatie die de schade kan
herstellen of bij een externe organisatie. In deze melding wordt ook gevraagd om binnen
een week gespecificeerd opgave te doen van het bedrag van de schade, waar mogelijk
met een rekening van de reparateur.
• Bij schade aan persoonlijke eigendommen van een medewerker zorgt de medewerker zelf
voor een opgave van de schade. Hij/zij geeft de schade door aan de leidinggevende.
• De leidinggevende stuurt de brief met een specificatie van de schade door naar die
afdeling in de organisatie die aangewezen is de financiële zaken af te handelen. Deze
afdeling verzorgt het uitgaan van de rekening en bewaakt ook de betalingstermijn
(14 dagen).
• Als de cliënt de schade niet binnen de gestelde termijn betaalt, wordt de leidinggevende
hiervan op de hoogte gesteld.
• De leidinggevende verzoekt de financiële of juridische afdeling de cliënt in gebreke te
stellen en te zorgen voor het doorsturen van de bewijsstukken bijvoorbeeld:
• kopieën van eventuele rapportages
• een kopie van de ontzegging
• de rekening
• de aangifte >
65
Verhalen van materiële en immateriële schade
• de correspondentie van de afdeling debiteuren
• een uitdraai van GBA
• De juridische afdeling start zonodig een juridische procedure.
• Bij schade aan persoonlijke eigendommen van een medewerker wordt dezelfde
procedure gevolgd. In afwachting daarvan vergoedt de werkgever de schade.
Immateriële schade veroorzaakt door persoonsgericht geweld
• Medische kosten worden meestal voor een groot gedeelte door de ziektekostenver-
zekeraar vergoed. De medewerker dient de rekening(en) zo spoedig mogelijk bij de
ziektekostenverzekeraar in.
• De ziektekostenverzekeraar zal, als wordt aangegeven dat de kosten het gevolg zijn van
een ‘ongeval’, zelf ook actie ondernemen om de kosten te verhalen.
• Voor de meerkosten, het gedeelte dat voor eigen rekening van de medewerker komt,
geldt dezelfde procedure als bij schade aan (persoonlijke) eigendommen. De aangifte
moet echter nu – voor de medische kosten die voor eigen rekening komt – worden
gedaan door de medewerker zelf en deze verzoekt om voeging in de strafzaak.
• Het verzoek om voeging in de strafzaak is bij immateriële schade nu extra belangrijk,
omdat de stappen niet kort achter elkaar genomen kunnen worden. De volgende stap
(opgave van de schade) kan pas op langere termijn worden gezet, omdat de kosten vaak
pas op de langere termijn bekend zijn.
Smartengeld
Immateriële schade moet altijd via de rechter worden vastgesteld en zal daarom via het
voegen in de strafzaak plaatsvinden. Zuiver smartengeld wordt zelden toegekend,
onzuiver smartengeld (bijvoorbeeld kosten therapie niet vergoed door de ziektekosten-
verzekeraar) kunnen wel bij vonnis worden toegekend.
Ervaring leert dat …
• Snel een bericht sturen over verhaal van schade belangrijk is om daarvan een preventieve
werking uit te laten gaan naar de agressor in toekomstige contacten. Dit vraagt om snel
handelen in de organisatie. Zorg voor een duidelijke procesbeschrijving: wie doet wat en
wanneer.
66
9 Melden en registreren van agressievoorvallen
Inleiding
Agressiebeleid vraagt om voortdurende bijstelling. Om te kunnen anticiperen op nieuwe
ontwikkelingen is het van belang inzicht te krijgen in de aard en omvang van de agressie.
Dit vraagt om een toegankelijk en eenvoudig registratiesysteem. Medewerkers moeten zelf
ook een belang ervaren bij registratie en dus bij het melden daarvan.
Om zicht te krijgen op de aard en omvang van de agressie moeten alle agressievoorvallen
worden vastgelegd. Ook minder ernstige vormen van agressie verdienen aandacht en moe-
ten serieus worden genomen. Voor beleidsontwikkeling en voor het (eventueel) terugdrin-
gen van ziekteverzuim door agressie heeft de organisatie dus belang bij een goed registra-
tiesysteem. Voor inbedding van het agressiebeleid in de organisatie is het noodzakelijk om
het agressiebewustzijn op peil te houden. Medewerkers moeten (en willen dat vaak ook)
weten wat er gebeurt in de organisatie. Dat geldt ook voor een onderwerp als agressie.
Regelmatige terugkoppeling naar medewerkers is dus nodig. Bovendien is het leerzaam.
Direct vastleggen van agressievoorvallen is van groot belang
• Het geeft aan dat er zorg is voor de medewerker.
• Melden dwingt tot vertellen en ondersteunt daarmee het verwerkingsproces.
• Het draagt er toe bij om in de toekomst agressie te voorkomen: vroegtijdige signaleren van
fouten binnen de organisatie en vooraf maatregelen kunnen nemen bij een ‘vermoedelijk’
risicogesprek.
• Het geeft sturingsinformatie: ‘als we het weten kunnen we er iets tegen doen’.
Ervaring leert dat …
Registratie een knelpunt is in het agressiebeleid. Uit evaluaties bij gemeentelijke organisa-
ties komt dat duidelijk naar voren. Een paar voorbeelden:
• Het is lastig om te beoordelen of het aantal agressie-incidenten daalt onder invloed van
het agressiebeleid en de training. De registratie van agressie-incidenten is niet betrouwbaar:
er worden te veel incidenten niet gemeld.
• In het nieuwe automatiseringssysteem blijkt dat er geen mogelijkheid meer is om
agressieve klanten te kenmerken of direct te herkennen.
• Werkdruk wordt als reden gegeven waarom waarschuwingen en ontzeggingen niet meer
worden gemeld.
• De methode van melding zoals beschreven in het agressieprotocol is onvoldoende bekend
en wordt niet gevolgd.
• Het agressieregistratieformulier, destijds ontwikkeld om de effecten van het anti-agressiebe-
leid te kunnen meten, wordt consequent en met eentonige regelmaat niet ingevuld.
• Hoewel de bespreekbaarheid van agressie is toegenomen, worden lang niet alle
incidenten gemeld. Sommige mensen lossen die liever zelf op. Het zijn vooral de meer
ervaren medewerkers die ervoor kiezen de zaken zelf op te lossen.
71
Melden en registreren van agressievoorvallen
Registratie, de pijler onder het agressiebeleid
In de praktijk is het moeilijk medewerkers er toe te bewegen direct na een incident een
registratieformulier in te vullen. Als iemand wel een formulier invult, blijkt het door-
sturen van de melding aan een leidinggevende en/of arbocoördinator geen vanzelf-
sprekendheid. Voor zover gebruik wordt gemaakt van een geautomatiseerd registratie-
systeem is dat niet altijd gebruikersvriendelijk. Het is voor de werkgroep belangrijk stil te
staan bij registratie omdat een organisatie – op grond van de Arbowetgeving – wel
degelijk moet aantonen beleid te voeren op dit onderdeel.
Dit is voor StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten aanleiding om te blijven zoeken
naar een registratiesysteem dat mogelijkheden biedt met minimale inspanning maximale
informatie te genereren. Dit in nauwe samenwerking met gemeenten die hiermee al
bezig zijn.
Om deze redenen is het op dit moment niet mogelijk in de werkmap een goed en toe-
gankelijk registratiesysteem te presenteren. Om toch een beeld te geven van registratie
twee voorbeelden van formulieren die door gemeenten worden gebruikt voor agressie-
registratie.
72
formulier hiernaast: Naar: Nijman, Muris, Merckelbach, Palmstierna e.a.
(1999). The Staff Observation Aggression Scale - Revised (SOAS-R). Aggressive
Behaviour, 25, 197-200.
73
Dit formulier wordt ingevuld door Sociale Dienst medewerkers die inhun werk met agressief gedrag zijn geconfronteerd. Onder agressiefgedrag wordt verstaan: elk verbaal, nonverbaal of fysiek gedrag datdreigend is of daadwerkelijke fysieke schade aanricht (aan de cliënt zelf,
anderen of objecten) (naar: Morrison, 1990). Wanneer agressief gedragis vertoond dienen de initialen van de cliënt, de datum en het tijdstipwaarop het incident plaatsvond te worden genoteerd. Daarnaast moeter in elk van de vijf kolommen tenminste één kruisje worden gezet.
Agressief gedrag door:
■■ cliënt Naam cliënt: Administratie nr.■■ anders, nl
Basis eenheid Datum: Tijdstip (uur.min):
* Dit formulier is nog in ontwikkeling ©Nijman, 2003
5 Maatregelen
■■ geen
■■ cliënt aangesproken
op gedrag
■■ collega of stand-by
dienst ingeschakeld
■■ nieuwe afspraak
gemaakt
■■ contact beëindigd /
weggegaan
■■ waarschuwing gege-
ven (gele kaart)
■■ cliënt 3 keer aange-
zegd het pand te
verlaten
■■ alarmknop ingedrukt
■■ beveiliger / portier
ngeschakeld
■■ politie ingeschakeld
■■ toegang tot
voorziening ontzegd
■■ opvanger
geïnformeerd
■■ uitgebreide regi-
stratie en aangifte
van voorval1
■■ andere maatregelen,
nl:
1 vul ‘Registratie/
rapportage-formulier
BHV, EHBO en agressie-
voorvallen’ in.
2 Door cliënt gebruikte
middelen
■■ lijdzaam verzet
(‘ik ga niet weg,
totdat’) schelden /
vloeken
■■ Dreigementen
■■ Telefonische
bedreiging
■■ Dreigende
lichaamstaal
Gebruiksvoorwerpen:
■■ Stoel
■■ andere objecten, nl:
Delen van het lichaam:
■■ Handen
(handtastelijk-
heden)
■■ handen (slaan,
stompen)
■■ Mond (bijten,
spugen)
■■ voeten (trappen)
■■ anders, nl.:
Gevaarlijke objecten
of methoden:
■■ Mes
■■ Wurgpoging
■■ anders, nl:
1 (mogelijke)
Aanleiding
■■ niet duidelijk
Provocatie door:
■■ communicatie-
probleem/taal-
barrière
■■ afspraken niet
duidelijk (niet door-
gegeven aan
portier)
■■ te lang wachten in
wachtkamer
■■ niet de gewenste
persoon kunnen
spreken
■■ inkomstenverklaring
(GIK) niet op tijd
ingeleverd
■■ inkomstenverklaring
(GIK) niet op tijd
verwerkt
■■ andere zaken niet
binnen gestelde ter-
mijn afgehandeld
■■ dossier niet com-
pleet /aanwezig
■■ eerdere foutieve
voorlichting
■■ uitkering geblok-
keerd drank en / of
drugs
■■ andere psychiatri-
sche problematiek
■■ andere aanleiding,
nl:
3 Doelwit van de
agressie
■■ niets / niemand
■■ object(en)
■■ andere cliënt(en)
■■ MDV’er(s)
■■ senior
■■ portier
■■ beveiliger
■■ overig personeel
■■ cliënt zelf (b.v. zelf-
verwonding)
■■ andere personen, nl:
4 Consequentie(s) voor
slachtoffer(s)
■■ geen
Objecten:
■■ beschadigd,
vervanging niet
noodzakelijk
■■ beschadigd, vervan-
ging noodzakelijk
Personen:
■■ voelden zich
bedreigd / geschrok-
ken
■■ voelden zich
vernederd
■■ pijn < 10 min
■■ pijn > 10 min
■■ zichtbare
verwondingen
■■ somatische behan-
deling noodzakelijk
■■ somatische
behandeling door
arts noodzakelijk
74
Voorbeeld 1
Registratie agressieve incidenten
1. Beschrijf kort wat er gebeurd is
(In geval van verbale agressie: wat zei of riep de cliënt?)
2. Waar vond het incident plaats?
3. Hoe ernstig was het incident volgens u?
(gaarne een kruisje zetten op de plek die uw mening het beste weergeeft)
Dit agressieve incident was:
Helemaal niet ernstig Extreem ernstig
4. Heeft u, voorafgaande aan het gesprek, het dossier van de cliënt geraadpleegd?
■■ Ja ■■ Nee
5. Had u vooraf redenen om een verhoogd risico op agressief gedrag van de cliënt te
verwachten?
■■ Ja ■■ Nee (sla volgende vraag over)
6. Had u van tevoren extra maatregelen genomen om gevaarlijke situaties te voorko-
men?
■■ Ja, gebruik gemaakt van beveiligde spreekkamer
■■ Ja, voorgenomen direct duidelijk en consequent te zijn over de situatie
■■ Ja, collega(‘s) gevraagd in de buurt te blijven
■■ Ja, beveiliger op de hoogte gebracht
■■ Nee, (sla volgende vraag over)
* Dit formulier is nog in ontwikkeling ©Nijman, 2003
75
Melden en registreren van agressievoorvallen
Voorbeeld 2
Agressieregistratieformulier
Dit formulier dient bij alle agressie-incidenten te worden ingevuld. Na (mede)ondertekening
door de leidinggevende wordt dit formulier naar de ARBO-coördinator gestuurd.
Persoonsgegevens
Naam medewerker M ■■ V ■■
Geboortedatum
Adres en postcode
Soort dienstverband
Functie
Afdeling en telefoonnummer
Naam leidinggevende tijdens incident
Incidentgegevens
Datum en tijdstip incident Datum: Tijd:
Naam en voorletters veroorzaker
Geboortedatum
Adres en postcode
Woonplaats
Aard van het incident, telefonisch op kantoor op huisbezoek
s.v.p. aankruisen
Schelden ■■ ■■ ■■
Dreigen ■■ ■■ ■■
Gebruik geweld ■■ ■■ ■■
Weigert te vertrekken ■■ ■■ ■■
Overig ■■ ■■ ■■
(vervolg voorbeeld 2)
Omschrijving van het incident
(ga eventueel verder op een bijlage)
Is er sprake van letsel? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:
Is er sprake van schade aan
persoonlijke eigendommen? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:
Is er sprake van schade aan
gemeentelijk eigendommen? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:
Is of wordt er aangifte gedaan?
■■ Nee, toelichting
■■ Ja, op: (datum)
Toelichting:
Is er nazorg gewenst? ■■ Nee ■■ Ja, eventuele toelichting:
Zijn er verdere acties noodzakelijk?
(waarschuwing of ontzegging, anders)
■■ Nee
■■ Ja, namelijk:
Door:
Ondertekening (datum)
De medewerker, De leidinggevende,
76
77
Melden en registreren van agressievoorvallen
Aanbevelingen/tips
• Een goede registratie maakt veranderingen in agressiegedrag/agressievormen en uitings-
vormen zichtbaar. Door het inzakken van de economie komen er langzamerhand meer
hoger opgeleide mensen zonder werk. Die hoger opgeleiden brengen een ander soort
agressie met zich mee. Deze mensen schelden niet en maken weinig lawaai, maar zijn heel
assertief en verbaal agressief en kosten daarom veel energie. Van belang is om het agres-
siebeleid daarop aan te passen, bijvoorbeeld als het gaat om vaardigheden in de omgang
met de doelgroep.
• Ontwikkel een logboek waarin u de vervolgacties vastlegt.
10 Opleiden en trainen
Inleiding
Pas als het beleid voor een belangrijk deel is ontwikkeld, kan een organisatie aan op-
leiding en training gaan denken. Alleen dan kan een training optimaal rendement
opleveren. Binnen de eigen organisatie is er over het algemeen onvoldoende expertise
aanwezig om agressietrainingen te verzorgen. Ook niet bij grote diensten met eigen
opleiders.
Dat betekent dat agressietrainingen veelal moeten worden ingekocht.
Het formuleren van de vraag
Bij het starten van een opleidingstraject is het belangrijk dat de organisatie zich eerst
intern buigt over de opleidingsvraag. De werkgroep Agressie is de aangewezen partij
om daarin het voortouw te nemen.
Bij het formuleren van de opleidingsvraag zijn de volgende onderwerpen belangrijk:
• Welke vaardigheidstrainingen hebben de medewerkers de afgelopen jaren al gehad?
• Wie moeten er precies worden getraind. Iedereen met persoonlijk cliëntcontact of ook de
medewerkers die de klanten telefonisch te woord staan?
• Wat willen we dat de medewerkers leren? Wat zijn de doelstellingen van de training?
Zijn er verschillende doelstellingen voor medewerkers van de verschillende afdelingen?
Hoe moet bijvoorbeeld de training voor medewerkers die verantwoordelijk zijn voor
opvang er uit zien?
• Wat is nodig om de training goed te laten aansluiten bij andere ontwikkelingen in de
organisatie, zoals in de sociale zekerheid, de Wet Werk en Bijstand, hoogwaardige
handhaving of de Wet Poortwachter?
• Wanneer willen we de training uitvoeren (de planning) en hoeveel tijd stellen we
beschikbaar?
Het is belangrijk dat het management van de organisatie steun betuigt (in woord en
daad) aan het opleidingstraject.
Het inkopen van opleidingen
Bij het inkopen van agressietrainingen is het raadzaam dat de werkgroep meerdere
offertes bij verschillende bedrijven aanvraagt. Selectiecriteria bij deze eerste keuze zijn
onder andere eerder opgedane ervaringen met agressietrainingen, inhoudelijke expertise
van het bureau en de bereidheid van de trainers om maatwerk te leveren. Wanneer de
totale kosten van een agressietraining een bepaald bedrag overschrijden, moet een
openbare aanbestedingsprocedure worden gevolgd. Ga bij een offerte gedaan door een
trainingsorganisatie nooit alleen uit van een papieren aanbod. Sta op een persoonlijke
ontmoeting met de coördinator van het opleidingsbedrijf en de trainer(s).
Aandachtspunten bij het inkopen van opleidingen zijn:
83
Opleiden en trainen
84
• Bereidheid tot maatwerk. Is de opleider bereid om uitgebreid met u in gesprek te gaan?
Kunt u in het offertetraject kennismaken met de trainers die de training doen? Hoe wil de
opleider het traject afstemmen op uw organisatie en uw wensen? Belangrijk is opname
van het agressieprotocol of van de interne richtlijnen in de training en kennismaking van
de trainers met de organisatie.
• Vraag de trainer enige gesprekken van medewerkers met cliënten bij te wonen.
• Vraag de opleider om tijdens en na de uitvoering van de opleiding samen met de werk-
groep de vinger aan de pols te houden. Het gaat hierbij om regelmatig mondeling overleg
en schriftelijke verslaglegging achteraf.
• Wees kritisch bij de beoordeling van de kosten. Let ook op zaken als reiskostenvergoeding
en kosten van materiaal. Deze kunnen de prijs van een training aardig omhoog brengen.
Houd er echter rekening mee dat een goede training geld kost. Bezuinig bijvoorbeeld niet
op de voorbereidingskosten, de voorbereiding is zeer belangrijk voor een goed resultaat.
• Vraag niet meer dan drie offertes aan. Deze moeten immers allemaal worden gelezen,
besproken en afgehandeld.
Aandachtspunten bij inhoud en uitvoering van de training
In aanvulling op de eerder geformuleerde opleidingsvraag zijn de volgende aandachts-
punten bij de inhoud van de training belangrijk:
• De leidinggevenden spelen een cruciale rol bij de uitvoering van het agressiebeleid.
Bovendien hebben zij een belangrijke voorbeeldfunctie. Het is aan te raden ook de lei-
dinggevenden te trainen; liefst in een zo vroeg mogelijk stadium.
• In de opzet moet voldoende aandacht zijn voor gespreksvaardigheden. Rollenspellen en
praktische oefeningen zijn belangrijk. Een trainer moet in staat zijn tevens enige rollen-
spellen zelf te doen. Voor complexe situaties is een rollenspelacteur noodzakelijk. De inzet
van een extra acteur maakt een training levendig en realistisch.
• Geef niet te veel geld uit aan dure boeken of readers. Deze blijven vaak ongelezen in een
la liggen. Vraag de opleider om op de organisatie en de deelnemers afgestemde hand-
outs.
• Maak groepen waarin zoveel mogelijk mensen met dezelfde functie zitten. Te grote ver-
schillen tussen deelnemers maken een training vaak ineffectief.
• Stel aanwezigheid van medewerkers bij de training verplicht. Daarmee geeft de organisa-
tieleiding aan belang te hechten aan het onderwerp.
• Train zoveel mogelijk op de werkplek.
Voor de uitvoering van de training zijn de volgende zaken nog van belang:
• Informeer de deelnemers tijdig over hun deelname aan de training.
• Onderschat de logistieke belasting van een opleidingstraject niet. Denk aan zaken als het
reserveren van opleidingsruimtes en het uitnodigen van de deelnemers. Maak in overleg
met de opleider een overzicht waarin staat wie wat doet tijdens het opleidingstraject.
85
• Zorg voor een duidelijk aanspreekpunt tijdens de training voor zowel de opleider als de
organisatie. Dat kan de werkgroep zijn (of een delegatie daaruit). Inzichten ontstaan uit
de training zijn vaak aanleiding tot aanpassen van het beleid, de werkprocessen of de
fysieke werkomgeving. Deze suggesties moet de trainer tijdens de training kwijt kunnen
aan het aanspreekpunt.
• Aan de locatie voor een agressietraining worden bijzondere eisen gesteld. De zaal moet
behoorlijk ruim zijn, met verschuifbare tafels. Het is mogelijk om buiten deze ruimte in
een kleine groep zaken voor te bespreken. Het moet mogelijk zijn om flink lawaai te
maken. Als ondersteunend materiaal is in principe een flap-over voldoende.
Aanbevelingen/tips
Trainingen zijn kostbare projecten waar behalve geld ook veel tijd van de medewerkers
in gaat zitten. Steek daarom ook voldoende tijd in een goede voorbereiding en een zorg-
vuldig offertetraject. Mensen en middelen worden dan zo efficiënt mogelijk ingezet.
Ervaring leert dat ...
Hoe goed een training ook is, na verloop van tijd verwatert de nieuw opgedane kennis
en de vaardigheden. In een organisatie komen regelmatig nieuwe medewerkers. Met het
veranderen van de klantenbestanden verandert ook de agressie waarmee medewerkers
worden geconfronteerd. Het is daarom van belang dat er regelmatig, bijvoorbeeld eens
per twee jaar, in een training opnieuw aandacht wordt besteed aan agressie.
Opleiden en trainen
Bijlage 1 Klachtenmanagement: voorkom klachten
91
Inleiding
Binnen het agressiebeleid is de aandacht voor klachten van cliënten op de dienstverle-
ning van de organisatie een belangrijk onderdeel. Een klacht die door de organisatie niet
serieus wordt genomen, leidt niet zelden tot escalatie van gedrag en niet te tolereren
agressief gedrag. Het is aan de werkgroep Agressie om het beleid op klachten helder te
verwoorden en daarop huisregels te maken. Het moet voor iedereen duidelijk zijn hoe er
met klachten van een cliënt wordt omgegaan.
Het is belangrijk dat medewerkers weten hoe het eigen gedrag doorwerkt in de houding
van de cliënt. Dit is een belangrijk onderdeel van een agressietraining.
Agressie komt soms voort uit frustratie. Deze kan bij de cliënt ontstaan als afspraken niet
worden nagekomen, kwaliteitstrajecten worden ingevoerd waar de klant alleen maar last
van heeft, er lange wachttijden zijn of de post is zoekgeraakt.
Kortom: als de cliënt zich niet gezien en erkend voelt, is de basis voor agressie door uw
eigen handelen gelegd.
In de handreiking ‘De klachtenverbetercyclus’ uitgebracht in 2002 door StimulanSZ ,
wordt uitgebreid ingegaan op invoering van klachtenmanagement. Omdat agressiebeleid
en klachtenmanagement beide van invloed zijn op het voorkomen van agressie volgen
hieronder in het kort belangrijke stappen voor de invoering van het klachtenmanage-
ment.
Definitie van klachten
Klachten zijn alle gedragingen, handelingen van een organisatie – in welke vorm dan
ook – waarover een cliënt ontevreden is. Het gaat hierbij van een simpel telefoontje tot
een officiële brief.
Definitie van klachtenmanagement
Klachtenmanagement is de visie van de organisatie op de mogelijkheden van herstel van
de ‘gebroken’ relatie tussen klanten en eigen organisatie, de wijze waarop de organisatie
daarmee om wil gaan en de gevolgen die zij daaraan wil koppelen.
Motivaties voor invoeren klachtenmanagement
Klachtenmanagement zorgt ervoor dat frustratie over dienstverlening op een geaccep-
teerde manier kan worden geuit. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om de dienst-
verlening te verbeteren. Overigens is het voeren van klachtenmanagement verplicht bij
de Algemene wet bestuursrecht.
Bijlage 1 Klachtenmanagement: voorkom klachten
92
1 Versterking relatie burger – overheid
Een correcte behandeling van de klacht versterkt de relatie tussen cliënt en de organisa-
tie. Het buigt klantenontevredenheid om naar klanttevredenheid. Het verbetert het
imago van de organisatie.
2 Klachtenmanagement doet recht aan relatie cliënt/organisatie
Cliënten worden mondiger, zijn beter geïnformeerd en ook hun verwachtingen zijn als-
maar hoger gestemd. Dat heeft tot gevolg dat cliënten zich ook zakelijker gaan opstel-
len: voor wat hoort wat. Klachtenmanagement doet recht aan deze relatie.
3 Verplichting als gevolg van Awb
De Algemene wet bestuursrecht verplicht organisaties tot het voeren van een correcte
klachtenprocedure. Die wet heeft tot doel om de relatie tussen burger en overheid recht
te doen en daar waar mogelijk deze in positieve zin te herstellen.
4 Bescherming organisatie en medewerker
Klachtenmanagement ‘beschermt’ de organisatie of de medewerker tegen ongegronde
klachten. Het geeft de organisatie of de medewerker de mogelijkheid om de klacht niet
als een bedreiging te zien.
5 Klachten zijn verbeterkansen
Klachten geven inzicht in knel- en verbeterpunten waardoor organisaties diensten en
processen kunnen verbeteren. Het zijn gratis adviezen aan de organisatie. Ook leveren
klachten waardevolle input om nieuwe diensten te ontwikkelen. Het maakt bovendien
medewerkers tevreden doordat ze niet keer op keer klanten met dezelfde klacht te
woord hoeven te staan.
Misverstanden over klachten
1 Klachten en klagers zijn vermoeiend
Klachten verstoren het dienstverleningsproces. Veel organisaties zien het behandelen van
klachten als tijd-, geld- en energieverslindend. Klachten zijn dan ook vaak een onderge-
schoven kindje.
2 Het management meent dat zij de klachten kent
Van alle klachten die binnenkomen, wordt ongeveer 40% herkend als ‘echte’ klacht. Het
management denkt daarom dat het wel meevalt met het aantal klachten dat mensen
hebben over de organisatie. In feite hebben mensen meer klachten, maar die worden
aan de ‘poort’ herkend.
93
3 Registratie van klachten is voldoende
Veel organisaties zien klachtenafhandeling als een noodzakelijk kwaad en denken dat
het registeren van klachten voldoende is. Als een structurele aanpak ontbreekt,
blijven medewerkers roependen in de woestijn en blijft waardevolle informatie
ongebruikt.
4 Klachten zijn bedreigend
Voor medewerkers met cliëntcontacten geldt helaas nog steeds dat klagers soms ook echt
bedreigend zijn, in de zin dat zij agressief zijn en de medewerker onheus bejegenen. Een
klachtenprocedure wordt dan soms gezien als een stimulans voor dergelijk gedrag; ten
onrechte.
Belemmeringen voor invoering klachtenmanagement
1 Management en medewerkers hebben geen oog voor klantgerichtheid en dus ook
niet voor klachten
Dikwijls ziet het management klachten als iets lastigs en oninteressants. Ze hebben meer
oog voor strategie dan voor het reilen en zeilen van bestaande relaties. Dit vormt de
grootste barrière voor organisaties om luisterend en lerend vermogen te ontwikkelen ten
aanzien van (ontevreden) klanten.
2 Geen cultuur van fouterkenning (’doofpotcultuur’)
Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Desalniettemin worden fouten binnen veel organi-
saties niet herkend, niet erkend en niet bespreekbaar gemaakt. Zo kan een doofpotcul-
tuur ontstaan: klagers krijgen niet het gevoel dat hun klachten serieus worden genomen
en de organisatie kan niet leren van wat er misgaat.
3 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onduidelijk
In veel organisaties heerst een afschuifsysteem als het gaat om taken en verantwoorde-
lijkheden ten aanzien van klachten. Ook is vaak niet bepaald wie in welke mate bevoegd
is ten aanzien van het afhandelen van klachten.
4 Onvoldoende kennis en kunde
Onduidelijk is vaak welke doelen met klachtenmanagement worden nagestreefd en hoe
klachtenmanagement samenhangt met de strategie van een organisatie. Hierdoor ver-
wordt omgaan met klachten tot een technische afhandeling, waardoor de belangrijkste
aspecten van klachtenmanagement, klantenloyaliteit en lerend vermogen, buiten beeld
blijven.
5 Er is geen systeem voor registratie, afhandeling en analyse van klachten
Meten is weten. Om klachten van klanten adequaat te kunnen behandelen en afhande-
len, en om klachten van klanten te analyseren om ervan te leren, is een categorische en
systematische registratie van klachten noodzakelijk.
Bijlage 1 Klachtenmanagement: voorkom klachten
De verbetercyclus
De ideale verbetercyclusDe werkgroep Agressie stelt zich de vraag hoe de klachtenverbetercyclus past in het
agressiebeleid en binnen de organisatie. De organisatie krijgt input van buiten. Aan de
hand van externe ontwikkelingen, trends en wetgeving bepaalt de organisatie de missie
en visie. Zij zet missie en visie in om beleid uit te voeren en doelen te behalen. Wat de
organisatie wil bereiken, bepaalt vervolgens voor welke structuur en systeem zij kiest, de
‘harde’ kant van de organisatie. Deze zijn weer van invloed op de ‘zachte’ kant van de
organisatie: cultuur binnen de organisatie en competenties van medewerkers en manage-
ment. De organisatie als geheel (zowel de harde als zachte kant) brengt diensten voort:
de output. Een klacht heeft betrekking op deze output. Het gaat er nu om deze klacht
onderdeel te maken van deze organisatiecyclus.
Klachtenmanagement is een belangrijke impuls voor de verbetering van de kwaliteit van
de organisatie. De klacht geeft input voor de klachtenprocedure.
Misschien dat de klacht alleen maar tot (directe) aanpassing van de output van de dienst
aanleiding geeft. In dat geval moet de klacht direct worden afgehandeld.
Maar misschien is aanpassing van het werkproces nodig of schort er iets aan de compe-
tenties van de medewerker. Als een klacht in combinatie met bijvoorbeeld eerdere
klachten aanleiding geeft om de visie, of misschien wel de missie van de organisatie aan
te passen, dan is ook een analyse- en verbeterplan nodig. Het management of de werk-
groep agressie moet daarop actie nemen.
94
aanpassing aanpassing
aanpassing
klachtenverbeterproces
input >• missie• visie• doelen• beleid
organisatie >• werkprocessen• middelen• medewerkers• management
Output >• dienst
klant
klacht
oplossing
Voorwaarden voor verbeteren van klachten
De klachtenprocedure wordt vaak als vanzelfsprekend vormgegeven volgens de regels en
voorschriften die in hoofdstuk 9 van de Awb staan. Hierdoor komt in de uitwerking van
het klachtenmanagement de nadruk op het formele juridische element van klachten te
liggen. Een conflict is ook niet altijd te voorkomen. De grote valkuil van elke
(overheids)organisatie is vaak dat men de klachtenregeling primair als een juridische pro-
cedure gaat opvatten. De standaardreactie is dan ook een afhandeling van klachten
waarbij voorbij wordt gegaan aan het aspect van de klantgerichtheid en het structureel
verbeteren van de dienstverlening. Juist hier ligt ook de directe relatie met het voorko-
men van agressie in uw organisatie. Wil klachtenmanagement geen ‘doekje voor het
bloeden’ worden, dan is het belangrijk dat de organisatie de zeven fasen van de klach-
tenverbetercyclus doorloopt:
De zeven fasen zijn:
1 voorkomen
2 informeren
3 luisteren
4 registreren
5 oplossen
6 analyseren
7 verbeteren
De processen rondom klachtenmanagement zullen categorisch vanuit de klant moeten
worden ingericht waarbij toegankelijkheid, duidelijkheid, snelheid en betrouwbaarheid
de belangrijkste performance-indicatoren zijn. De cyclus ziet er als volgt uit:
95
Bijlage 1 Klachtenmanagement: voorkom klachten
Klant
1 voorkomen
2 informeren
3 luisteren
4 registreren5 oplossen
6 analyseren
7 verbeteren
AWB
AWB
De Awb ziet vooral toe op een goede invulling van vier onderdelen van de cyclus: infor-
meren, luisteren, registreren en oplossen. Het ontbreekt vaak aan voorkomen, analyseren
en verbeteren. Klachten zijn dan nog geen verbeterkansen.
Om tot professioneel klachtenmanagement te komen, zal elke organisatie voor zich moe-
ten bedenken hoe in de diverse fasen om te gaan met de klacht, hoe dit organisatorisch
in te richten en over welke vaardigheden de medewerkers en management moet
beschikken. Daarbij zijn drie bouwstenen gedurende het gehele proces van essentieel
belang:
• de procedure voldoet aan de Awb
• de dienst herstelt de relatie met de klant
• de dienst verbetert de kwaliteit van dienstverlening (organisatieontwikkeling)
Klachtenmanagement stopt dus niet bij het oplossen of juist behandelen van een klacht,
maar regisseert het proces dat leidt naar:
• bekwame en klantgerichte medewerkers die klachten voorkomen
• de vergroting van effectiviteit en efficiency van de organisatie
• een intensievere en versterkte band tussen de organisatie en de cliënt.
Ervaring leert dat …
Klachten zijn een verbeterkans en vormen een twee-eenheid met het agressiebeleid in de
organisatie. Klachtenmanagement is een cruciaal fundament voor de versterking van
klantgerichtheid. Effectief klachtenmanagement stelt organisaties namelijk in staat klan-
ten te begrijpen, klantrelaties te versterken, te leren van klanten, goodwill te creëren (en
imagoverlies te voorkomen) en medewerkers te behouden door hun omgang met klan-
ten(klachten) adequaat te faciliteren.
Klachtenmanagement is een cyclisch proces. Klachten zijn immers verbeterkansen!
Daarom zullen de processen rond klachtenmanagement ingericht moeten worden als ver-
beterprocessen. De cyclus ‘voorkomen-informeren-luisteren-registreren-oplossen-analyse-
ren-verbeteren’ staat daarin centraal.
96
Bijlage 2 Pesten op het werk
99
Inleiding
Cliënten en publiek kunnen agressie uiten, maar ook medewerkers zelf. In het laatste
geval spreken we van interne agressie. Binnen de Arbowet valt ook ’pesten op het werk’
onder de term agressie. Een werkgever moet, met instemming van de ondernemingsraad,
hier beleid op voeren. Hieronder een voorbeeld hoe een Bureau Integriteit van een
gemeente het onderwerp interne agressie verwerkte in een klachtenregeling.
In de betreffende gemeente bestond al een klachtenregeling ’seksuele intimidatie en dis-
criminatie’. Met het oogmerk ook ’pesten’ in deze regeling op te nemen, is de regeling
uitgebreid naar de ’klachtenregeling ongewenst gedrag’. In deze klachtenregeling is het
repressieve beleid (opvang en interventie) vormgegeven.
Deze bijlage bestaat uit:
• Klachtenregeling
• Toelichting op de klachtenregeling
• Ervaring leert dat ...
Klachtenregeling
Voor een goede afhandeling van klachten over ongewenst gedrag (van medewerkers),
is als voorbeeld een klachtenregeling beschikbaar. De klachtenregeling geeft definities,
beschrijft de rol en bevoegdheden van vertrouwenspersonen en klachtencommissie en
zet het verloop van de klachtenprocedure uiteen. De onderstaande klachtenregeling is
een voorbeeld dat desgewenst aangepast kan worden voor gebruik in uw eigen
organisatie.
De eerste paragraaf bevat algemene bepalingen en geeft in artikelen 1 tot en met 3
invulling aan definities en reikwijdte van de klachtenregeling:
§ 1 Algemene bepalingenArt. 1In deze regeling wordt verstaan onder:
a ongewenst gedrag: seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld;
b seksuele intimidatie: ongewenste seksuele toenadering, verzoeken om seksuele
gunsten of ander verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag van seksuele aard waarbij
tevens sprake is van een van de volgende punten:
1 onderwerping aan dergelijk gedrag wordt hetzij expliciet hetzij impliciet gehanteerd
als voorwaarde voor de tewerkstelling van een persoon; >
Bijlage 2 Pesten op het werk
2 onderwerping aan of afwijzing van dergelijk gedrag door een persoon wordt gebruikt
of mede gebruikt als basis voor beslissingen die het werk van deze persoon raken;
3 dergelijk gedrag heeft het doel de werkprestaties van een persoon aan te tasten en/of
een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving te creëren, dan wel
heeft tot gevolg dat de werkprestaties van een persoon worden aangetast en/of een
intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving wordt gecreëerd;
c discriminatie:
1 het maken van direct dan wel indirect onderscheid; onder direct onderscheid wordt
verstaan: onderscheid tussen personen op grond van godsdienst, levensovertuiging,
politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid
of burgerlijke staat; onder indirect onderscheid wordt verstaan: onderscheid op grond
van andere hoedanigheden of gedragingen dan hiervoor bedoeld, dat direct onder-
scheid tot gevolg heeft;
2 het zich mondeling of bij geschrift of afbeelding opzettelijk beledigend uitlaten
over een groep mensen wegens hun godsdienst, levensovertuiging, politieke
gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid
of burgerlijke staat;
3 gewelddadig optreden tegen personen of groep van personen wegens hun godsdienst,
levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of
homoseksuele gerichtheid of burgerlijke staat;
d agressie en geweld:
voorvallen waarbij een medewerker psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of
aangevallen onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten
van arbeid;
e klachtencommissie:
de commissie, waartoe de medewerker die geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag
zich kan wenden met een klacht;
f vertrouwenspersoon:
de functionaris, tot wie de medewerker die geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag
zich kan wenden voor advies en ondersteuning;
g medewerker:
een ieder die werkzaam is of is geweest bij de gemeente;
h klager:
de medewerker die een klacht indient bij de klachtencommissie over ongewenst gedrag;
100
i aangeklaagde:
de medewerker tegen wie de klacht is gericht;
j direct-betrokkenen:
de klager(s) en aangeklaagde(n).
Art. 21 De medewerker die met ongewenst gedrag wordt geconfronteerd kan zich wenden tot de
vertrouwenspersoon, dan wel mondeling of schriftelijk een klacht indienen bij de klachten-
commissie.
2 Anonieme klachten worden door de klachtencommissie niet in behandeling genomen.
3 Klachten die worden ingediend later dan twee jaar nadat de (laatste) gebeurtenis waarop
de klacht betrekking heeft plaatsvond, worden door de klachtencommissie niet in behan-
deling genomen.
Art. 3Een ieder die in het kader van deze regeling op enigerlei wijze kennis verkrijgt van ver-
trouwelijke gegevens, is verplicht tot geheimhouding daarvan.
In paragraaf 2 van de klachtenregeling behandelen de artikelen 11 en 12 de benoeming,
taken en bevoegdheden van de vertrouwenspersonen.
§ 2 De vertrouwenspersoon: benoeming, taken en bevoegdhedenArt. 11De vertrouwenspersoon wordt aangewezen na raadpleging van het medezeggenschaps-
orgaan, het vrouwenoverleg en het allochtonenoverleg.
Art. 12De vertrouwenspersoon heeft in ieder geval de volgende taken:
a. het opvangen van medewerkers die in hun werk zijn geconfronteerd met ongewenst
gedrag, en hen advies en ondersteuning te verlenen;
b. het informeren van medewerkers over de verschillende wegen die openstaan om het
probleem tot een oplossing te brengen of een klacht over de zaak in te dienen;
c. het begeleiden van de medewerker indien deze de zaak wil laten bemiddelen of aan
de orde wil stellen bij de klachtencommissie;
d. het eventueel doorverwijzen van medewerkers naar externe deskundigen op het des-
betreffende terrein;
e. het (on)gevraagd adviseren van het hoofd van de diensttak of andere personen binnen
de organisatie op het gebied van preventie en bestrijding van ongewenst gedrag;
f. het verzorgen van voorlichting en publiciteit over het gevoerde beleid met betrekking
tot ongewenst gedrag; >
101
Bijlage 2 Pesten op het werk
g. het registreren van meldingen en jaarlijks hierover geanonimiseerd rapporteren aan
het hoofd van de diensttak; het hoofd van de diensttak draagt zorg voor verzending
van een afschrift van de rapportage aan het medezeggenschaporgaan, het vrouwen-
en allochtonenoverleg;
h. het behandelen van de ontvangen klachten met inachtneming van geheimhouding en
het informeren van derden alleen met instemming van de klager.
Paragraaf 3 van de klachtenregeling behandelt in de artikelen 21 tot en met 25 de instel-
ling, samenstelling, taken en bevoegdheden van een klachtencommissie.
§ 3 Klachtencommissie: instelling, samenstelling, taken enbevoegdheden
Art. 21
Het hoofd van de diensttak stelt een klachtencommissie in na hierover advies te hebben
ingewonnen van het vrouwen- en allochtonenoverleg en met instemming van het mede-
zeggenschapsorgaan.
Art. 22
1. De klachtencommissie bestaat uit drie leden:
a. een vaste voorzitter;
b. een vaste secretaris;
c. een wisselend lid, niet werkzaam binnen de diensttak, aan te wijzen door de voorzitter
van de klachtencommissie uit een groep deskundigen op het gebied van klachtenbehande-
ling ongewenst gedrag.
2. In de commissie moet juridische deskundigheid en deskundigheid op het gebied van onge-
wenst gedrag aanwezig zijn.
3. De vaste leden van de commissie hebben ieder een vaste vervanger.
4. De leden van de commissie mogen geen persoonlijk belang hebben bij de afhandeling van
de klacht en niet betrokken zijn bij de klacht.
Art. 23
De klachtencommissie heeft tot taak:
a. het onderzoeken van klachten over ongewenst gedrag;
b. het adviseren van het hoofd van de diensttak over de ontvankelijkheid en de gegrondheid
van de klacht en de te nemen maatregelen;
c. het registreren van de aard en de omvang van de binnengekomen klachten en jaarlijks
rapporteren aan het hoofd van de diensttak;
d. het doorzenden van klachten naar Burgemeester en Wethouders ter afhandeling, indien
de klacht gericht is tegen het hoofd van de diensttak.
102
Art. 24
1. De klachtencommissie:
a. stelt klager en aangeklaagde in de gelegenheid te worden gehoord;
b. kan overgaan tot het horen van de vertrouwenspersoon, en andere medewerkers;
c. kan overgaan tot het horen van anderen dan de onder a en b genoemde personen;
2. Van het horen van klager kan worden afgezien indien de klacht kennelijk ongegrond is
dan wel indien de klager heeft verklaard geen gebruik te willen maken van het recht te
worden gehoord.
3. De klachtencommissie verstrekt aan derden geen informatie dan na toestemming van de
direct betrokkenen.
Art. 25
1. De klachtencommissie brengt jaarlijks aan het hoofd van de diensttak een geanonimi-
seerd verslag uit over het aantal en de aard van de behandelde klachten alsmede de
aard van de gegeven adviezen.
2. Het hoofd van de diensttak draagt zorg voor verzending van een afschrift van het ver-
slag aan Burgemeester en Wethouders, de vertrouwenspersoon, het medezeggen-
schapsorgaan, het vrouwen- en allochtonenoverleg.
In paragraaf 4 van de klachtenregeling komt de klachtenprocedure aan bod in artikelen
31 tot en met 37.
§ 4 De klachtenprocedureArt. 31
1. De klacht dient te worden ingediend bij de secretaris van de klachtencommissie. Indien de
klacht mondeling wordt ingediend, maakt de secretaris een verslag van het indienen van
de klacht en de inhoud daarvan.
2. De klacht bevat een omschrijving van de confrontatie met ongewenst gedrag, met vermel-
ding van zo mogelijk tijd, plaats, omstandigheden, de inhoud van het gedrag, de beschrij-
ving van de door klager reeds ondernomen stappen, de naam van de aangeklaagde en van
eventuele getuigen.
3. De klacht, of de weergave van de mondelinge klacht als bedoeld in het eerste lid, dient
voorzien te zijn van handtekening, naam en adres van de klager en dagtekening.
4. De klager ontvangt binnen een week een ontvangstbevestiging van de ingediende klacht.
5. De klacht kan door meerdere personen gezamenlijk worden ingediend.
103
Bijlage 2 Pesten op het werk
Art. 32
1. De klachtencommissie beoordeelt de ontvankelijkheid van de ingediende klacht. Indien zij
van mening is dat de klacht niet ontvankelijk is, brengt zij binnen twee weken na het
indienen van de klacht een gemotiveerd advies uit aan het hoofd van de diensttak.
2. Het hoofd van de diensttak beslist binnen 4 weken na indiening van de klacht op het
advies van de klachtencommissie.
Art. 32a
1. De klacht hoeft niet in behandeling te worden genomen indien zij betrekking heeft op
een gedraging waarover reeds eerder een klacht is ingediend die met inachtneming van
deze regeling is behandeld, dan wel indien het belang van de klager dan wel het gewicht
van de gedraging kennelijk onvoldoende is.
2. Van het niet in behandeling nemen van de klacht wordt de klager zo spoedig mogelijk
doch uiterlijk binnen 4 weken na ontvangst van de klacht schriftelijk in kennis gesteld.
Art. 33
1. Indien de klacht in behandeling wordt genomen, zendt de klachtencommissie een afschrift
van de klacht aan de aangeklaagde.
2. De klager en de aangeklaagde kunnen door de klachtencommissie in elkaars aanwezigheid
worden gehoord, indien daarvoor geen belemmeringen aanwezig zijn.
3. De zittingen van de klachtencommissie zijn niet openbaar.
4. Van het horen wordt een verslag gemaakt.
Art. 34
1. De klachtencommissie stelt binnen 6 weken na ontvangst van de klacht gemotiveerd vast
of, en zo ja in welke mate de klacht naar haar oordeel gegrond is, en brengt hierover een
schriftelijk advies uit aan het hoofd van de diensttak. In dat advies kunnen aanbevelingen
worden gedaan ten behoeve van de door het hoofd van de diensttak te nemen maatre-
gel(en).
2. De klachtencommissie voegt bij haar advies de verslagen van de hoorzittingen.
Art. 35
1. Het hoofd van de diensttak neemt binnen 8 weken na ontvangst van de klacht een besluit.
2. Indien hij niet bevoegd is tot de naar zijn oordeel passende maatregel of straf, doet hij
binnen 8 weken na ontvangst van de klacht een voorstel terzake aan het bevoegd
bestuursorgaan.
3. Een afschrift van het besluit en het advies van de klachtencommissie worden aan de direct-
betrokkenen gestuurd.
Art. 36
De klager, de vertrouwenspersoon en de leden van de klachtencommissie mogen niet
door het indienen van een klacht of uit hoofde van hun functie als vertrouwenspersoon
104
of als lid van de klachtencommissie nadeel ondervinden in hun rechtspositionele
aanspraken.
Art. 37
De vertrouwenspersoon en de leden van de klachtencommissie worden noodzakelijke
faciliteiten geboden om hun werkzaamheden te kunnen vervullen.
Toelichting op de klachtenregeling
AlgemeenDe Klachtenregeling ongewenst gedrag is gebaseerd op hoofdstuk 9 van de Awb. De
procedure is te beschouwen als de fase voordat de voorbereidingen om een besluit te
nemen worden gestart. Zodra het gaat om de voorbereiding van het besluit zelf, zijn de
bepalingen uit de Algemene wet bestuursrecht en het Mandaatbesluit onverkort van toe-
passing.
Art. 1
a. De regeling heeft betrekking op het geheel van ongewenst gedrag, waaronder tenminste
begrepen seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld. De diverse soorten
gedrag zijn afzonderlijk gedefinieerd.
b. Seksuele intimidatie is op dezelfde wijze gedefinieerd als in artikel 3, derde lid van de
Arbeidsomstandighedenwet 1998. In deze definitie wordt een aantal – voor de afbakening
van het begrip – essentiële zaken genoemd. Bij seksuele intimidatie gaat het om opmer-
kingen en gedragingen met een seksuele lading die door degenen die doelwit zijn als
ongewenst c.q. vernederend worden ervaren. Hiermee wordt dit soort gedrag onderschei-
den van overig hinderlijk gedrag. Het kan gaan om seksuele chantage, bijvoorbeeld indien
de kans op promotie vergroot wordt door het verrichten van seksuele diensten. Daarnaast
kan er ook sprake zijn van een verziekte werksfeer door uitingsvormen van seksuele intimi-
datie. Het kan dan gaan om (on)dubbelzinnige opmerkingen, onnodig aanraken, gluren,
pin-ups in de werkruimte tot en met aanranding en verkrachting.
Het essentiële kenmerk van seksuele intimidatie is dat betrokkene kenbaar maakt niet
gediend te zijn van bedoelde gedragingen of verschijningsvorm. Seksuele aandacht
ontaardt in seksuele intimidatie indien daarmee wordt doorgegaan, hoewel door betrok-
kene duidelijk is of wordt gemaakt dat het gedrag als beledigend of anderszins ongewenst
wordt beschouwd. Uit de definitie van seksuele intimidatie volgt dat er een relatie moet
bestaan tussen het werk en de seksuele intimidatie. Dit wil echter niet zeggen dat de inti-
midatie werkelijk op het werk of onder werktijd moet plaatsvinden.
c. De definitie van discriminatie volgt die van de Algemene Wet Gelijke Behandeling.
Discriminatie moet worden onderscheiden in directe en indirecte discriminatie.
Bij deze laatste vorm van discriminatie heeft het hanteren van ogenschijnlijk neutrale crite-
ria en procedures tot gevolg dat personen op grond van godsdienst, levensovertuiging,
105
Bijlage 2 Pesten op het werk
politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of
burgerlijke staat, zonder objectieve rechtvaardiging, worden benadeeld of niet in dezelfde
mate kunnen meedoen als anderen. Het verbod geldt niet ten aanzien van indirect onder-
scheid dat objectief gerechtvaardigd is. Er is sprake van objectieve rechtvaardiging, indien
onderscheid gemaakt wordt omdat er sprake is van achterstand van een bepaalde groep.
Het diversiteitsbeleid is hier een voorbeeld van.
d. Agressie en geweld is gedefinieerd op basis van de definitie hiervan in de Arbeids-
omstandighedenwet 1998, artikel 4. Een goed Arbobeleid dient ook aandacht te besteden
aan het voorkomen van agressie en geweld, waaronder bijv. pesten van collega’s geschaard
kan worden.
g. Medewerker
Een ieder die werkzaam is of is geweest in de gemeentelijke organisatie valt onder het
werkingsgebied van deze regeling. Dit betekent dat ook degenen die niet zijn aangesteld
als ambtenaar, maar bijvoorbeeld werkzaam zijn als arbeidscontractant, stagiaire, vrijwil-
lig(st)er, interimmanager dan wel als uitzendkracht gebruik kunnen maken van deze klach-
tenregeling.
i. Aangeklaagde
Bij klachten betreffende het hoofd van de diensttak, zendt de klachtencommissie de klacht
door aan Burgemeester en Wethouders ter verdere afhandeling. Zie ook artikel 23, aanhef
en onder d.
Art. 2
Anonieme klachten worden door de klachtencommissie niet in behandeling genomen. Er
zal immers moeten worden vastgesteld, of de klager medewerker is in de zin van deze
regeling en of een klacht ontvankelijk is.
De vertrouwenspersoon kan een klager die in persoon om advies vraagt, maar anoniem
wil blijven, slechts adviseren en ondersteunen bij het zelf ondernemen van actie en de
klacht registreren.
De Awb verplicht niet tot het in behandeling nemen van klachten die betrekking hebben
op gebeurtenissen die langer dan een jaar voor indiening van de klacht hebben plaatsge-
vonden. In de RGA is gekozen deze termijn te stellen op twee jaar. Deze termijn is opge-
nomen na afweging van de belangen van de klager en aangeklaagde. Aan de klager
wordt nu een termijn van twee jaren geboden om met een klacht naar buiten te treden.
De termijn is echter ook niet zo lang dat de aangeklaagde na zeer lange tijd alsnog
beschuldigd kan worden van seksuele intimidatie, discriminatie of agressie of geweld. Bij
het indienen van een nieuwe klacht ten aanzien van dezelfde persoon kan een oude
klacht meewegen. Daarom is gekozen voor de formulering in dit artikel: ‘nadat de
(laatste) gebeurtenis...’.
106
Art. 3
De bescherming van de persoonlijke levenssfeer (privacy) van betrokkenen staat in dit
artikel voorop.
Inschakeling van één van de media door de directbetrokkenen wordt daarom ten sterkste
ontraden.
Art. 11
Er kunnen ook meerdere vertrouwenspersonen worden aangesteld, al dan niet tewerkge-
steld bij de desbetreffende diensttak/stadsdeel. Eén vertrouwenspersoon gespecialiseerd
op het gebied van seksuele intimidatie en discriminatie, een ander op het gebied van
agressie en geweld. Indien één vertrouwenspersoon wordt aangesteld is het noodzakelijk
dat de vertrouwenspersoon op alle terreinen deskundig is.
Als binnen de diensttak geen vrouwen- en allochtonenoverleg aanwezig is, is het vol-
doende om bij de benoeming van de vertrouwenspersoon het medezeggenschapsorgaan
te raadplegen.
Art. 12
De vertrouwenspersoon is het eerste opvang- en aanspreekpunt voor klager. Samen met
de vertrouwenspersoon kan worden bezien of en hoe tot een oplossing van het pro-
bleem kan worden gekomen. Het staat de klager overigens vrij zich direct tot de klach-
tencommissie te wenden. Ook kan de vertrouwenspersoon ingezet worden bij de vorm-
geving van het beleid gericht op het voorkomen van seksuele intimidatie, discriminatie of
agressie en geweld.
De vertrouwenspersoon kan bijvoorbeeld de voorlichting verzorgen, waarbij wordt aan-
gegeven dat seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld niet tot de binnen
de organisatie geaccepteerde omgangsvormen behoort. Van de vertrouwenspersoon
wordt inzicht in en ervaring met hulpverleningsprocessen verwacht. Daarnaast is het
noodzakelijk dat de vertrouwenspersoon de organisatie goed kent en is het wenselijk dat
hij of zij enige juridische (arbeidsrechtelijke) kennis heeft. Praktische en communicatieve
vaardigheden als gespreksvoering en bemiddeling zijn van evident belang.
Onder andere personen binnen de organisatie wordt begrepen: leidinggevenden, perso-
neelsmedewerkers of bedrijfsmaatschappelijk werkers.
Onder derden wordt in dit artikel niet begrepen de klachtencommissie en een hoorcom-
missie in de zin van de Awb.
Art. 21
Als binnen een diensttak geen vrouwen- en allochtonenoverleg aanwezig is, is instem-
ming van het medezeggenschapsorgaan voldoende. Kleinere diensttakken kunnen
eventueel gezamenlijk een klachtencommissie instellen. Advies van vrouwen- en alloch-
tonenoverleg en instemming van het medezeggenschapsorgaan van iedere betrokken
diensttak blijft daarbij vereist.
107
Bijlage 2 Pesten op het werk
Art. 22
Teneinde de objectiviteit en onafhankelijkheid zoveel mogelijk te waarborgen, mogen de
commissieleden geen persoonlijk belang hebben bij de afhandeling van de klacht en niet
betrokken zijn bij de klacht. Ingevolge het derde lid worden zij dan vervangen. Dit kan
geschieden op verzoek van een commissielid, klager of de aangeklaagde. Het (G)VO en
(G)AO kan ingeschakeld worden bij het vinden van een deskundig wisselend lid.
Art. 24
De klachtencommissie is belast met het onderzoek naar de ingediende klacht. Daartoe
dient zij de nodige bevoegdheden te bezitten. Het horen van zowel de klager als de aan-
geklaagde en ook anderen (zoals externe deskundigen) behoort daartoe.
In het derde lid van dit artikel wordt onder derden niet begrepen de hoorcommissie in
het kader van de Awb-procedure.
Art. 31
Indien de klager niet zelf in staat is om de klacht schriftelijk te formuleren kan een ander
dat namens hem/haar doen. Te denken valt aan de raadsman, de vertrouwenspersoon of
een collega. Het (G)VO en (G)AO kan deze rol eveneens vervullen. Wordt de klacht toch
mondeling ingediend, dan zet de secretaris deze op papier.
Art. 32
De klachtencommissie beoordeelt de ontvankelijkheid van de klacht. Bij de beantwoor-
ding van de vraag of de klacht betrekking heeft op een vorm van ongewenst gedrag in
de zin van deze Klachtenregeling kan de toelichting bij artikel 1 worden geraadpleegd.
De klachtencommissie verklaart een klacht in ieder geval niet ontvankelijk indien:
- de klacht geen betrekking heeft op seksuele intimidatie, discriminatie of agressie en
geweld;
- de klacht is ingediend na het verstrijken van de termijn van twee jaar als omschreven in
artikel 2, derde lid.
Art. 33
De aangeklaagde en de klager worden uitgenodigd om over de ingediende klacht te
worden gehoord. Van dit horen wordt een verslag gemaakt.
Gelet op de eisen van de Algemene wet bestuursrecht geschiedt het horen bij voorkeur
in elkaars aanwezigheid. Juist bij de behandeling van klachten over ongewenst gedrag
echter blijkt in de praktijk dat de aanwezigheid van de andere partij bij het horen als een
groot bezwaar wordt ervaren. Is dit het geval, dan geschiedt het horen niet in elkaars
aanwezigheid. Wel moet gewaarborgd worden dat de direct-betrokkenen in beginsel
aan de weet komen wat er buiten hun aanwezigheid is verklaard. Indien de direct-
betrokkenen dit wensen, kunnen zij zich tijdens het horen laten bijstaan door een raads-
man/-vrouw.
108
Art. 34
Deze termijn is gesteld, aangezien het voor een ieder van belang is dat de zaak zo spoe-
dig mogelijk wordt afgehandeld. Indien de termijn wordt overschreden ontvangen het
hoofd van de diensttak en de direct-betrokkenen daarvan bericht met opgave van de ver-
wachte afhandelingsduur.
Het feitenonderzoek door de klachtencommissie dient zorgvuldig te geschieden. De alge-
mene beginselen van een goede procesorde ten aanzien van de totstandkoming van het
advies dienen in acht genomen te worden (onbevooroordeelde commissie, hoor en
wederhoor, vertegenwoordiging, redelijke termijn etc.).
Art. 35
Dit artikel laat onverlet de bestaande mogelijkheden van het ARA om in situaties waarin
onverwijld moet worden opgetreden, passende maatregelen te treffen.
Bij het besluit wordt mededeling gedaan van de mogelijkheid van bezwaar (art. 3:45
Awb); vermeld wordt binnen welke termijn en bij welk bestuursorgaan (diensthoofd of
B&W) bezwaar kan worden gemaakt. Zonder bezwaarprocedure is geen beroep bij de
rechter mogelijk. De medewerker die zich niet kan verenigen met het besluit van het
hoofd van de diensttak, kan binnen 6 weken na ontvangst van het afschrift van het
besluit een bezwaarschrift indienen.
Art. 36
Hierbij valt te denken aan: verslechtering van de werkomstandigheden, beperking van de
carrièreperspectieven.
Art. 37
Het hoofd van de diensttak zorgt voor de nodige voorzieningen. Voorbeelden hiervan
zijn het beschikbaar stellen van een telefoon, bijstand van een tolk en een geschikte
ruimte om klager en aangeklaagde te horen.
Met name voor het functioneren van de vertrouwenspersoon is het van belang dat er
zodanige voorzieningen zijn dat het vertrouwelijk karakter gewaarborgd blijft.
Deze regeling laat onverlet het recht van de klager:
- aangifte te doen van overtreding van het discriminatieverbod van artikel 429 Wetboek
van Strafrecht;
- aangifte te doen van een strafbaar feit zoals bedoeld in de artikelen 160 e.v. Wetboek van
Strafvordering.
109
Bijlage 2 Pesten op het werk
Ervaring leert dat ...
Het Bureau Integriteit in de voorbeeldgemeente merkt in de praktijk enkele knelpunten
op:
• elk stadsdeel en elke dienst geeft op eigen wijze vorm aan het klachtenreglement, dit
brengt de volgende belemmeringen met zich mee:
• er is geen uniformiteit in de klachtafhandeling;
• bij de helft van de stadsdelen/diensten is nog geen vertrouwenspersoon aangesteld;
• doordat er weinig klachten komen, kunnen de klachtencommissies van de afzonderlijke
stadsdelen/diensten onvoldoende ervaring opdoen in de klachtafhandeling;
• er is weinig draagvlak onder leidinggevenden;
• vertrouwenspersonen weten te weinig wat er van hun verwacht wordt;
• het beleid is onvoldoende gecommuniceerd onder medewerkers.
Op het preventieve vlak valt er dus nog het een en ander te doen. Het Bureau Integriteit
heeft daarom een ‘Plan van aanpak’ opgesteld dat binnenkort door B&W moet worden
goedgekeurd. Trainingen voor leidinggevenden en vertrouwenspersonen maken in ieder
geval deel uit van dit plan. Bovendien heeft het Bureau Integriteit het voornemen om
één centrale klachtencommissie voor de hele gemeente in te stellen.
110
Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid
113
Voor een evaluatie van het agressiebeleid zijn in deze bijlage drie voorbeeldproducten
opgenomen. Het gaat om:
• een voorbeeld van een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst (onderdeel 1)
• een voorbeeld van de vragenlijst (onderdeel 2)
• de resultaten van de evaluatie (onderdeel 3)
1 Aanbiedingsbrief bij de vragenlijst
Voorbeeld
Inleiding
In onze gemeente is in 2001 de handleiding ‘OMA’ (Omgaan Met Agressie) vastgesteld.
De handleiding bevat afspraken en spelregels in gevallen van (dreigende) agressie. Het is
een handleiding die ingaat op zowel preventie als daadwerkelijk omgaan met agressie.
Tenslotte is de nazorg van agressieslachtoffers behandeld.
Het al of niet effectief omgaan met (dreigende) agressiegevallen raakt ons allemaal.
Afgesproken is de effecten van de handleiding in 2003 te evalueren.
Wij willen je daarom vragen bijgevoegde vragenlijst in te vullen en waar nodig toe te
lichten.
De vragenlijst is anoniem. Maar om een indruk te krijgen ‘uit welke hoek’ de antwoor-
den komen, wordt in de vragenlijst wel naar het kenmerk van je functie gevraagd.
Verzoek
Vul de vragenlijst serieus in. Geef onduidelijkheden en/of lacunes in de handleiding aan
en vermeld waar de werkwijze in de praktijk verbeterd kan worden.
Neem er even de tijd voor. Maar echt lang duurt het invullen niet.
Hartelijk dank voor je medewerking,
De werkgroep Agressie,
Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid
2 Vragenlijst evaluatie agressiebeheersing
Een voorbeeld:
Wat is het kenmerk van je functie
(Kruis aan wat van toepassing is)
■■ Leidinggevende
■■ Medewerker met persoonlijk publiekscontact
■■ Medewerker met telefonisch publiekscontact
■■ Overig
Voor de volgende vragen geldt: kruis aan wat van toepassing is
Algemeen
1. Vind je dat agressiebeheersing in onze sector serieus wordt genomen?
■■ Ja ■■ Nee, want
2. Ben je in het bezit van de handleiding ‘Omgaan Met Agressie’?
■■ Ja ■■ Nee
3. Ken je de inhoud?
■■ Ja ■■ Matig ■■ Nee
4. Ben je voldoende geïnformeerd m.b.t. de inhoud van het agressiebeleid?
■■ Ja ■■ Nee
5. Weet je dat de handleiding ‘Omgaan Met Agressie’ bestaat?
■■ Ja ■■ Nee
114
115
Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid
Preventie
1. Wordt ieder inkomend telefoontje (intern/extern) door jou of je vervanger beant-
woord?
■■ Ja ■■ Nee, want
Indien ‘Nee’
Weet je dat hierover afspraken/spelregels bestaan?
■■ Ja ■■ Nee
2. Hou je de telefoongesprekken tijdens het telefonisch spreekuur kort?
■■ Ja ■■ Nee
3. Plan je je afspraken met voldoende respect voor de cliënt?
(M.a.w hoeft hij/zij niet onnodig lang te wachten tot je komt?).
■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Niet altijd, want
4. Worden aanvragen/verzoeken van de cliënt steeds op tijd afgehandeld?
■■ Ja ■■ Nee, want
5. Krijg je voldoende medewerking van collega’s en/of leidinggevenden om een fout
te herstellen?
■■ Ja ■■ Nee
6. Is de vervanging van een afwezige collega in jouw team/cluster goed geregeld?
■■ Ja ■■ Nee
7. Functioneer je als beroepsbeoefenaar professioneel genoeg om geen persoonlijke
agressie bij anderen op te roepen?
■■ Ja ■■ Nee, omdat
8. Vind je dat onze (potentiële) cliënten voldoende worden geïnformeerd dat agressie
absoluut niet wordt getolereerd?
■■ Ja ■■ Nee
9. Heb je nog suggesties om de ‘preventie’ m.b.t agressief gedrag te verbeteren.
■■ Nee ■■ Ja, de volgende
Omgaan met agressie
1. Nodig je risicocliënten altijd ’s morgens uit?
■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee
2. Ben je steeds op de hoogte waar (een) leidinggevende zich bevindt?
■■ Ja ■■ Nee
3. Vind je dat de spreekkamers voldoende veilig zijn?
■■ Ja ■■ Nee, want
4. Ben je op de hoogte van de inhoud van de agressiedraaiboeken?
■■ Ja ■■ Ja, maar vaag ■■ Nee
(Zo ja, heb je al eens geoefend?)
■■ Ja ■■ Nee
5. Biedt je afdelingshoofd en/of teamleider voldoende steun tijdens en na een
agressiesituatie
■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee
116
6. Neem je bij een huisbezoek steeds een mobiele telefoon mee en weten je collega’s
waar je bent?
■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee
7. Ga je bij risicocliënten altijd met een collega op huisbezoek?
■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee
8. Wordt het agressieregistratieformulier na ieder incident ingevuld?
■■ Ja ■■ weet niet ■■ Nee
9. Heb je suggesties om het ‘omgaan met agressie’ te verbeteren?
■■ Nee ■■ Ja, de volgende
Nazorg
1. Weet je dat er in de Handleiding ‘Omgaan Met Agressie’ opgenomen is dat er een
sector-opvangteam in het leven wordt geroepen om de slachtoffers van een agres-
sie-incident collegiaal te ondersteunen?
■■ Ja ■■ Nee
2. Vind je zo’n opvangteam belangrijk?
■■ Ja ■■ Nee
3. Heb je, uitgezonderd het bovengenoemde, nog suggesties ter verbetering van de
‘nazorg’?
■■ Ja ■■ Nee
Hartelijk dank voor je medewerking
117
Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid
3 Resultaten van de evaluatie
Voorbeeld
WerkwijzeAan alle medewerkers is per mail een vragenlijst gestuurd. Hierin is een oordeel gevraagd
over de punten die destijds, bij de behandeling van de handleiding, zijn vastgesteld.
Het betreft de onderdelen:
- Algemeen
- Preventie
- Omgaan met Agressie
- Nazorg
We ontvingen van medewerkers in totaal 50 ingevulde vragenformulieren terug.
Het overgrote deel van de respondenten (33 personen) gaf aan dat zij zowel persoonlijk
als telefonisch contact met cliënten onderhouden.
Afgezet tegen het aantal medewerkers kan deze evaluatie daarom representatief
worden genoemd.
Andere deelnemers waren: leidinggevenden (6), medewerkers met puur telefonische
contacten (6) en ‘overigen’ (5).
AlgemeenOver het algemeen zijn de medewerkers van mening dat agressiebeheersing serieus
wordt genomen.
Over de daadwerkelijke uitvoering van het vastgestelde anti-agressiebeleid bestaat ech-
ter de nodige scepsis.
Uit de enquête blijkt dat veel medewerkers onbekend zijn met (de inhoud van) de hand-
leiding ‘Omgaan met Agressie’.
Opvallend is hier dat de leidinggevenden en de medewerkers zonder publiekscontacten
(blijkbaar) de inhoud van de handleiding beter kennen dan collega’s die in hun dagelijkse
werkzaamheden met cliënten omgaan.
Algemene aanbevelingen- De handleiding Omgaan met Agressie actualiseren.
- De handleiding Omgaan met Agressie uitreiken aan alle medewerkers.
- De handleiding Omgaan met Agressie uitreiken aan iedere nieuwe medewerker.
- Agressiebeheersing opnemen in het introductieprogramma.
- Periodiek voorlichting en informatie geven aan (nieuwe) medewerkers.
- Kennis actueel houden, onderhouden, oefenen en evalueren.
- Vastgesteld beleid uitvoeren.
118
PreventieAgressie is voor een belangrijk deel terug te dringen als de medewerkers goed bereik-
baar zijn en in staat zijn (of worden gesteld) hun werkzaamheden tijdig af te handelen.
Ten aanzien van de bereikbaarheid blijkt het vastgestelde plan goed te voldoen.
Veel medewerkers weten dat er regels en afspraken bestaan over telefoonbehandeling.
Toch is het goed hier, bijvoorbeeld tijdens een afdelingsoverleg, met enige regelmaat
aandacht aan te schenken. Er is namelijk een aantal (nieuwe?) medewerkers dat deze
afspraken niet kent. Dit aantal zal groeien wanneer de kennis niet periodiek wordt
‘onderhouden’.
De tijdigheid van afhandeling van aanvragen en verzoeken is volgens vele respondenten
in de gevarenzone terechtgekomen. Er wordt nadrukkelijk gewezen op de sterk toene-
mende werkdruk bij de bijstandsconsulenten.
Volgens een groot aantal respondenten wordt de cliënt onvoldoende geïnformeerd dat
agressie absoluut niet wordt getolereerd.
De cliënt behoort, vrij vertaald, met de huisregels te worden geconfronteerd in plaats
van er naar op zoek te moeten.
Ten aanzien van de eigen beroepshouding beoordelen vrijwel alle respondenten zich pro-
fessioneel genoeg om geen persoonlijke agressie bij anderen op te wekken.
Aanbevelingen preventie- Tijdigheid m.b.t. de afhandeling van zaken waarborgen.
- Telefonische bereikbaarheid blijvend onder de aandacht houden.
- Huisregels groter en op strategische plekken publiceren.
- Vastgesteld beleid uitvoeren.
Omgaan met agressieUit de antwoorden blijkt dat het met de kennis van de handleiding Omgaan met
Agressie, en dan vooral de draaiboeken, slecht gesteld is. Er is nooit geoefend.
(Zie algemene aanbevelingen).
Ook blijken medewerkers onvoldoende op de hoogte te zijn waar – op het moment van
een agressiegeval – de (een) leidinggevende zich bevindt.
In een enkel geval wordt de steun die de leidinggevende biedt tijdens en na een agres-
sie-incident als onvoldoende ervaren.
Het oordeel over de spreekkamers is welhaast vernietigend. Vrijwel alle respondenten
met cliëntcontact voelen zich in de huidige spreekruimtes niet veilig. Er is door medewer-
kers een groot aantal suggesties voor verbetering van de veiligheid naar voren gebracht.
In hoeverre (deze) verbeteringen nog kunnen worden toegepast is, in verband met de
naderende verhuizing van een deel van de sector, niet te voorspellen.
In de aanbevelingen wordt het spreekkamerprobleem echter wel meegenomen.
119
Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid
Op huisbezoeken nemen medewerkers lang niet altijd een mobiele telefoon mee. De lei-
dinggevende of een collega wel weet waar hij of zij zich op dat moment bevindt.
Huisbezoeken aan risicocliënten worden vrijwel altijd in gezelschap van een collega afge-
legd.
Het agressieregistratieformulier, destijds ontwikkeld om de effecten van het anti-agressie-
beleid te kunnen meten, wordt consequent en met eentonige regelmaat niet ingevuld.
Een aantal medewerkers en leidinggevenden waarschuwt tegen het bagatelliseren van
het agressieprobleem.
Uit de reacties blijkt zelfs dat er ruwweg twee kampen bestaan.
Het ene kamp roept; ‘bij agressie korten op de uitkering’, ‘lik op stuk geven’ etc.
Anderen zeggen: ‘Wat een gedoe toch allemaal voor die ene keer agressie per jaar’,
‘We moeten de omgeving gewoon wat vriendelijker maken, deuren langer open, geen
intercoms aan de muur (we zijn het Pentagon niet)’ etc.
Opmerkelijk is dat het ‘tweede kamp’ bestaat uit medewerkers die geen publiekscontac-
ten onderhouden.
Aanbevelingen bij het omgaan met agressie- Medewerkers moeten de zekerheid hebben dat (een) leidinggevende binnen is.
- De leidinggevende moet bereikbaar zijn d.m.v een (telefoon/alarm)pieper.
- Persoonlijke beveiliging verbeteren, alarmering vernieuwen.
- Receptie beter beveiligen.
- Veiligheid spreekkamers optimaliseren.
- Cursus ‘Omgaan met Agressie’ structureel aanbieden.
- Ervaringen met andere (vergelijkbare) gemeenten uitwisselen.
- Vastgesteld beleid uitvoeren.
Nazorg In de notitie ‘Omgaan met Agressie’ is opgenomen dat er een sectoropvangteam zou
worden ingesteld om slachtoffers en eventuele getuigen van een agressie-incident colle-
giaal te ondersteunen.
De taken van dat team zijn vastgesteld en het geheel is in een reglement vervat.
Tot dusver is er nog geen opvangteam tot stand gekomen.
De respondenten geven in overweldigende meerderheid aan de instelling van een derge-
lijk team belangrijk te vinden.
Aanbevelingen voor de nazorgConform eerdere besluitvorming overgaan tot instellen van een sectoropvangteam.
BijlageTotaaltellingen per vraag en gemaakte opmerkingen bij de antwoorden
(niet opgenomen).
120
ISBN nr: 90-77681-03-5
Colofon
De Werkmap Agressiebeleid is een product van
de samenwerking van StimulanSZ en het A+O
fonds Gemeenten. De werkmap verschijnt eve-
neens in het kader van het Arboconvenant
Gemeenten.
Opdrachtgevers
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Postbus 90801
2509 LV Den Haag
Telefoon: 070 - 333 4444
Stichting StimulanSZ
Nassaulaan 2A
Postbus 85932
2508 CP Den Haag
telefoon: (070) 346 93 00
e-mail: [email protected]
internet: www.stimulansz.nl
Stichting A+O fonds Gemeenten
Nassaulaan 15
Postbus 30435
2500 GK Den Haag
telefoon: (070) 373 88 22
e-mail: [email protected]
internet: www.aeno.nl/arboconvenant
Branche Begeleidingscommissie Convenant
Gemeenten/ Reïntegratie
W.J. Berg (CNV Publieke Zaak)
P. Wiechmann (ABVAKABO FNV)
G. ten Hove (CMHF)
D. Juffermans (Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid)
A. H. T. M. Janssen (Gemeente Eindhoven)
H. de Vries (Gemeente Rotterdam)
J. D. Voortman (VNG, College voor Arbeidszaken)
C. Matla (VNG, College voor Arbeidszaken)
M. Brorens (IZA)
Auteur
G. Hoogma (StimulanSZ)
Verder werkten mee aan deze publicatie
W. Baardemans (BNB Teksten), G. Evers (A+O
fonds Gemeenten), R. Davits (A+O fonds
Gemeenten), V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten)
Met dank aan
Gemeenten Utrecht, Amsterdam, Den Haag,
Deventer en Groningen
Oplage
5000 exemplaren
Ontwerp
Tappan Communicatie
Drukkerij
Opmeer Drukkerij BV
StimulanSZ/ Stichting Arbeidsmarkt- en
Opleidingsfonds Gemeenten, juni 2004