Innovatie Wetenschap Technologie - Universiteit Gent · Wetenschap Technologie. IWT-Studies worden...

38

VINCENT DUCHÊNE

BART CLARYSSE

Technology watch in Europa:een vergelijkende analyse

IWT-Studies

IWT-Observatorium

InnovatieWetenschapTechnologie

IWT-Studies worden uitgegeven door hetIWT-Vlaanderen in het kader van het werk-programma van het IWT-Observatorium. Deauteurs zijn echter persoonlijk verantwoor-delijk voor de standpunten die worden inge-nomen bij de uitwerking van deze Studies.

RedactieAnn Van den Bremt (secretariaat)Jan Larosse (coördinatie)

ProductieN’lil

Copyrightreproductie en gebruik is toegestaan mits bronvermelding.

IWT-ObservatoriumJan Larosse, CoördinatorDonald Carchon, InformatiesysteemAnn Van den Bremt, SecretariaatHenri Delanghe, Beleidsanalyse

Bischoffsheimlaan 251000 Brussel

Tel.: 02/209 09 00Fax: 02/223 11 81E-mail: [email protected]: http://www.iwt.beDepotnummer: D/2002/7037/2Verschenen in juni 2002

COLOFON

3

INHOUD

IWT-STUDIES > >> 38

ENGLISH ABSTRACT 4

SAMENVATTING 5

VOORWOORD 6

INLEIDING 7

1. SITUERING VAN DE CONCEPTEN 9

2. HOE WORDEN DEZE “TECHNOLOGY WATCH” ACTIVITEITEN GEORGANISEERD? TYPOLOGIE EN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 12

2.1 Een eerste typologie van ’technology watch’ organisaties 122.2 Kritische succesfactoren 19

3. DE ROL VAN DE OVERHEID IN DE ORGANISATIE VAN EEN ’COMPETITIVE TECHNOLOGICAL INTELLIGENCE’ : ADDITIONALITEIT OF SUBSTITUTIE VAN HET MARKTMECHANISME? 21

3.1 Reduceren van de ’Informatie Gap’ tussen KMO’s enonderzoekscentra 21

3.2 Het aanmoedigen van samenwerking tussen de privé-actoren met bedrijfskennis en de publieke instituten met technische knowhow 22

3.3 Verbetering van het portfolio management publieke (onderzoeks)instellingen. 23

4. CONCLUSIE 24

REFERENTIES 25

In this paper we position “technologywatch” amongst other activities such as“technology forecast” and “foresight”,“technology roadmapping” and “technolo-gy assessment”. We argue that technologywatch differs from these other methods inits customised approach towards the specificneeds of an organisation, and the perma-nent character of the activity. We conduct abenchmark analysis of eight technologywatch activities in four different Europeancountries. Based upon this analysis, we pro-pose three different models of organisingtechnology watch. First, we distinguish a “consulting model”,which refers to a large-scale consulting orga-nisation with larger companies as mainclients. In the consulting model, experiencedbusiness and technical consultants make adhoc and in-depth analyses of . Second, a “trai-ning model”, which indirectly focuses onSMEs. In this model, the technology watchunit organises specific courses for innovationagents, who visit regularly these SMEs.Finally, a back office model is distinguished.In this back office model, the technologywatch activity is mostly oriented towards thetechnical advisors, consultants or researcherswithin the organisation. In a last part of thepaper, we analyse the role of government inorganising technology watch. We suggestthat its role might be quite large in the trai-ning model. In the consulting model, govern-ment might play a role over a limited periodto increase the legitimacy of technologywatch activities in the local industry and tobridge the gap between private businessknowledge and public technical expertise. Finally, some public organisations mightbenefit themselves greatly from technologywatch activities.

In deze paper wordt geanalyseerd watonder “technology watch” verstaan wordten in welke mate het begrip verschilt vanveelgebruikte concepten zoals “technologyforecast”, “technology foresight”, “techno-logy roadmaps” en “technology assess-ment”. In tegenstelling tot forecast, fore-sight, roadmaps en assessment oefeningenis technology watch geen eenmalige oefe-ning, maar een permanente activiteit dienaast technologische analyses ook bedrijfs-economische vragen beantwoord. In depaper analyseren we 8 verschillende techno-logy watch activiteiten in 4 Europese lan-den. Op basis hiervan stellen wij drie ver-schillende “technology watch” modellenvoor. Het eerste model is het “consulting model”.Hier zijn vooral grotere bedrijven klanten. Indit model maken ervaren bedrijfsconsulen-ten en technische adviseurs analyses opmaat van de klant. Het tweede model is het“trainingmodel”. Dit model richt zich meerop de KMO's. De kennisoverdracht van detechnology watch organisatie gebeurt viade organisatie van cursussen voor innovatie-actoren, die geregeld KMO's bezoeken en instaat zijn een bedrijfsspecifiek probleem telinken aan een bepaalde technische oplos-sing. Het derde model is het “back-office-model”. In dit model is de technology watchactiviteit vooral bedoeld als ondersteuning-voor de technische adviseurs, consultants ofonderzoekers binnen de organisatie. Tenslotte analyseren we in het vierde deelvan dit artikel de rol van de overheid bij hetorganiseren van een technology watch.

4

ENGLISH ABSTRACT SAMENVATTING

5

IWT-STUDIES > >> 38

VOORWOORD

‘Maken of kopen’: de investeringsbeslissingvoor de verwerving van nieuwe techno-logieën is een kwestie van beoordeling vankosten en baten van eigen O&O tegenoveraankoop van extern ontwikkelde techno-logie. Technologie Wacht (of TechnologyWatch) is dan een specifieke vorm vanmarktonderzoek (of Business Intelligence)om hiervoor de nodige informatie te verza-melen. De overweldigende meerderheid vannuttige kennis bevindt zich buiten de eigenbedrijfsmuren. Ondernemingen concentrerenzich steeds meer op hun kerncompetentiesen daardoor is de aankoop bij derden van‘complementaire’ kennis vaak de meest effi-ciënte oplossing. Zaak is dan voor de eigentechnologiebehoeften de meest geschikteoplossingen aan de meest geschikte voor-waarden te vinden. In de huidige snelevolu-erende technologiewereld is dit geen evi-dente zaak.

In Vlaanderen bestaat er heel wat technolo-gische competentie en terreinkennis bij deverschillende instellingen en intermediairen.Domeinexperten en technologische advi-

seurs kunnen vele vragen opvangen, maardikwijls in de marge van andere activiteiten.Maar een professionele ondersteuning vande Vlaamse bedrijven door gespecialiseerde'technology watchers' is niet gerealiseerd.Nochtans kan de efficiëntie van het innovatie-management en de effectiviteit van innova-tieprocessen door dergelijke dienstverleningsterk verbeterd worden. Er leven dan ook bijde technologisch-wetenschappelijke innova-tiecentra, verenigd in VLOOT vzw, nieuweideeën om dergelijke technologiewacht uitte bouwen.

Het IWT werd gevraagd aan de Vlaamseregering een advies uit te brengen over dewenselijkheid en de vorm van dergelijkenieuwe dienstverlening. In de marge van ditadvies verzamelde het IWT-Observatoriuminformatie over de wijze waarop in buur-landen aan technologiewacht wordt gedaan.Deze voorbeelden zijn steeds gebonden aaneen specifieke context maar kunnen inspire-rend werken voor de invulling van deze 'mis-sing link' in het Vlaams innovatiesysteem.

Weinigen zullen ingaan tegen de hypothesedat technologische vooruitgang – en haarassimilatie door een groot aantal econo-mische agenten – van cruciaal belang is voorde economische groei en competitiviteit vande economie (Scott, 2001, P. 343). De laatstejaren is het belang van technologie bena-drukt door een sterk stijgende dynamiek inde snelheid van technologische veranderin-gen. Het anticiperen van dergelijke verande-ringen is voor beleidsmakers in zowel over-heid als bedrijven belangrijker dan ooitgeworden (Coates et al., 2001, p. 15). Ditzorgde in zowel de private als de publiekesectoren voor een hoger bewustzijn vanactiviteiten die gerelateerd zijn aan het“opvolgen” van technologische vooruitgangals een instrument voor een meer competi-tief management van technologie en onder-zoeksstrategieën. In de publieke sector heb-ben studies over de efficiëntie van onder-zoeksfinanciering, technologie-instituten enoverheidsagentschappen, deze institutengedwongen om systematisch hun portfoliovan activiteiten opnieuw te overwegen enhet belang van een permanente monitoringvan de snel veranderende technologische enbusiness omgevingen benadrukt (Arnold etal., 1998, p. 89 and 99). Verder heeft de evo-lutie van de voorbije jaren in Informatie enCommunicatietechnologie (ICT) gezorgdvoor een groter aantal krachtige instru-menten voor deze “opvolg” activiteiten(Internet, meta-databases, software voortext-mining, patentzoekmethodes, enz.)

Een combinatie van evoluties heeft ertoegeleid dat veel grote ondernemingen, actief

in wetenschaps-intensieve technologieën, inde jaren 1990 hun eigen “technology watch”departementen gecreëerd hebben of dit uit-besteed hebben aan nieuwe gespecialiseerdeconsultingfirma’s (Coates et al, 2001, p. 10).Overheidsinstanties, bevoegd voor Onder-zoek en Technologie Ontwikkelingsbeleid, enandere publieke onderzoeksinstituten heb-ben “opvolgings”-activiteiten opgezet ofgefinancierd voor hun eigen onderzoekspro-gramma’s of ten bate van de lokale industrie,wat in de meeste gevallen technologie geori-ënteerde KMO’s zijn. Deze paper focust zichop deze laatste kwestie: de organisatie van“technology watch” activiteiten door depublieke sector ten bate van de beleidsmakeren de KMO’s. We stellen de resultaten voorvan een benchmark van publieke initiatievendie dergelijke “technology watch” activitei-ten uitvoeren in vier Europese landen:Nederland, Duitsland, Frankrijk en België.

De paper is opgebouwd in drie delen. In eeneerste deel situeren en definiëren we eerstde term “technology watch” met betrekkingtot andere concepten zoals “technologyforesight”, “technology assessment” of“technology forecast” om elke verwarring tevermijden. In een tweede deel van de paperpresenteren we de resultaten van de bench-mark en analyseren we de manier waarop“technology watch” activiteiten tegenwoor-dig geïmplementeerd worden door publiekeorganisaties. In een derde deel evalueren wede mate waarin de organisatie van technolo-gy watch activiteiten door de publieke sectorcomplementair zijn aan het aanbod van deprivate sector.

INLEIDING

6

In de literatuur wordt de term “technologywatch” vaak geassocieerd en/of verward metconcepten zoals ’competitive intelligence’,’technology foresight’, ’technology forecast’of ’technology road-mapping’. Boven-staande termen verwijzen naar instrumentenof methoden die gebruikt worden om deaard en beschikbaarheid van de (technologi-sche) kennis, die van groot belang is (of zalzijn) om de concurrentiepositie te verster-ken, waar te nemen. Ze hebben tot doel hetdetecteren van nieuwe strategische onder-zoeksgebieden voor de toekomst, het voor-spellen van de evolutie van specifieke tech-nologieën, het verkennen van de onderlig-gende technologieën van een bestaand pro-duct of proces, etc. Om verwarring te vermij-den, is het nodig “technology watch” dui-delijk te definiëren ten opzichte van de geas-socieerde concepten (zie Figuur 1 onder).

Figuur 1 toont een classificatie van concepten,gebaseerd op twee dimensies. Een eerstedimensie classificeert de concepten metbetrekking tot hun directe gebruiker, gaandevan beleidsmaker tot een organisatie (zoalseen publiek onderzoeksinstituut of eenprivaat bedrijf), of een departement van eenorganisatie. De tweede dimensie verwijstnaar de frequentie en schaal waarmee deoefening wordt doorgevoerd. Activiteitenzoals technology watch worden op eenpermanente basis uitgevoerd en beant-woorden kortetermijnvragen; andere activi-teiten zoals technology foresight verwijzennaar grootschalige oefeningen overkwesties op lange termijn.

In de literatuur wordt “technology fore-sight” gedefinieerd als ’een proces omwetenschappers, industriëlen, overheids-officials en anderen samen te brengen omde domeinen van strategisch onderzoek ende opkomende technologieën, die waar-schijnlijk van het grootste economische ensociale nut zijn, te identificeren’ (Ben R.Martin, 1996, p. 158). ’Technology Foresight’oefeningen proberen te anticiperen oplangetermijn technologische ontwikkelingenen wetenschappelijke vooruitgangen. Hetbelangrijkste doel is beleidsmakers toe telaten het strategisch beleid aan te passenaan het onderzoek en aan de wetenschap-pelijke en technologische vooruitgang. Veeloverheidsinstanties geloven dat een expli-ciet langetermijnbeleid voor technologieessentieel is in een tijdperk van escalerendeeconomische concurrentie.

Twee belangrijke kenmerken van techno-logy foresight kunnen aangehaald worden.Ten eerste, elke foresight oefening is eeniteratief proces: Foresight oefeningen bevat-ten consensus procedures waar de geraad-pleegde experten iteratief hun mening for-muleren (veelal uitgevoerd door middel vande zogenaamde “Delphi methode”).

Ten tweede is het onderliggende principevan foresight, het geloof dat er verschillen-de mogelijke toekomsten zijn. Een foresightoefening verkent verschillende alternatie-ven, startend vanuit de invalshoek aankeuzes die vandaag gemaakt worden en detoekomst zullen bepalen en aanpassen

7

IWT-STUDIES > >> 38

H o o f d s t u k 1 SITUERING VAN DE CONCEPTEN

Beleidsmaker

Sector / Cluster

Organisatie

Divisie

Competitive

Intelligence

Technology Watch

Technology

Forecast

Technology

Road-Mapping

Technology

Assessment

Technology

Foresight

Permanent Regelmatig,

ieder jaar

Lange termijn,

iedere 5 jaarType gebruiker

Grootte / Omvang

FIGUUR 1 > Situering van concept ’Technology Watch’.

(Ben R. Martin, 1996, p. 159). Door de inten-sieve werkbelasting die elke technologyforesight met zich meebrengt en de lange-termijn voorspellingskracht van deze oefe-ning, worden foresight oefeningen elk vijfjaar uitgevoerd (het is onwaarschijnlijk datlangetermijnverwachtingen frequenter vari-ëren). Verder dient een foresight oefeningniet alleen als instrument om in de toekomstte kijken, het wordt ook gebruikt als eenforum waar beleidsmakers, R&D managersen academici elkaar ontmoeten en discussië-ren. Het is dus een nuttig instrument om debeleidsmakers bewust te maken van trends,opportuniteiten en bedreigingen in eenvoor hem onbekend domein. Daarom posi-tioneren we technology foresight in de rech-terbovenhoek van Figuur 1.

’Technology roadmapping’ heeft als doelhet identificeren van de onderliggendetechnologieën van een specifiek product ofproces. Deze methode wordt meestalgebruikt op bedrijf- of sector/clusterniveau.Het laat een bedrijf (of een groep vanbedrijven) toe meer inzicht te krijgen in hetgeheel van (generische) technologieën dievan cruciaal belang zijn voor hun core-business en het helpt hen om hun eigen R&Dstrategie aan te passen voor de volgendejaren. De resultaten van een technologyroadmap hebben dus implicaties op langetermijn: roadmaps lopen meestal vele tech-nologie- of productgeneraties voorop (bij-voorbeeld 2 tot 10 jaar) (Coates et al, 2001,p. 9). Waar technology foresights meestalgeïnitieerd worden in de technologischegemeenschap en vooruit kijken naar prakti-sche toepassingen van de technologie, wor-den technology roadmaps georganiseerd opexact de tegenovergestelde manier. Grotebedrijven zijn betrokken in ontwikkelings-activiteiten die in een technologisch trajectpassen (Dosi, 1984), maar worden voorbijge-stoken door jonge, ondernemende start-upsdie nieuwe technologische modellen gebrui-ken om nieuwe producten radicaal te inno-veren (Afuah, 1998). Eén van de problemenwaar deze grote bedrijven mee te makenhebben, is dat ze zich niet langer bewustzijn van de technologische veronderstellin-gen, die ten grondslag liggen van hun pro-ducten. Om deze kloof te overbruggen,

8

treden ze binnen in technology roadmapoefeningen om zo producten in ontwik-keling terug te brengen naar de originele(generische) technologieën en om dezetechnologieën te linken met de meestrecente evoluties in dat domein. ZoalsFiguur 1 toont, kan er een kleine overlapbestaan tussen technology roadmaps entechnology foresight studies, vooral alsforesights gebruikt worden om de roadmapin de toekomst te oriënteren.

’Technology forecast’ verwijst naar de pro-jectie in de toekomst van de verondersteldeevolutie van een specifieke technologie(ën).Een centraal concept binnen het forecastmodel is de zogenaamde S-vormige techno-logiegroeicurve. S-curves zijn een vertalingvan de levenscyclus van een product of tech-nologie. Voor elk nieuw product (of proces)toont de S-curve aan in welke mate de per-formantie van de technologie, uitgezet inde tijd, verbeterd is (bijvoorbeeld in termenvan kosten-efficiëntie) en hoeveel moeitemen heeft gedaan om deze verbetering tebewerkstelligen (Foster, 1996, p 96). De S-curve is gekarakteriseerd door een trage ini-tiële stijging, gevolgd door een periode vansnelle exponentiële groei en geleidelijkteruglopend naar wat een “natuurlijkegrens van performantie” genoemd wordt.Niettegenstaande deze S-curves veelgebruikt worden in forecasting, zijn delimieten van de S-curves goed gekend. Teneerste zijn de performantieparameters opde verticale as moeilijk te definiëren en heb-ben ze de neiging om multidimensionaal tezijn, eerder dan ééndimensionaal. Ten tweedehebben technologieën de neiging te ver-schuiven van één S-curve naar een anderedoor radicale doorbraken; op die manieronderschat forecasting met één model hetpotentieel. Ten derde is het moeilijk om teweten op welke hoogte van de S-curve mengepositioneerd is wanneer men de forecastmaakt, zodat het gebruik van het instru-ment gelimiteerd is. Tenslotte zijn “architec-turale innovaties” (Henderson, 1989), dieverschillende technologieën combinereneerder dan het verbeteren van één technolo-gie, moeilijk te modelleren als log-lineairerelaties zoals de S-curve. Niettegenstaandedit feit blijven de S-curves interessant als een

>

>

HOOFDSTUK 1 > Situering van de concepten

conceptueel instrument om de vooruitgangvan één enkele technologie of een technischecomponent te analyseren. Omwille van derelatieve eenvoud van het instrument, blijftde technologische S-curve veel gebruikt in deprivate sector.

’Technology assessment’ heeft tot doel hetidentificeren en meten van de globale impactvan (a)specifieke technologie(ën) in economi-sche, sociale en maatschappelijke context (bij-voorbeeld potentiële risico’s van een techno-logie voor publiek welzijn, natuur, enz.). Eengoed gekend meetinstrument dat gebruiktwordt in “assessment” oefeningen is dezogenaamde “kosten-baten analyse”. Terwijl“technology roadmapping” en “technologyforecasting” vooral gebruikt worden in deprivate sector, is de “technology assessment”vooral geschikt voor gebruik in de publiekesector. Technology assessment zal immers ookde brede institutionele omkadering in kaartbrengen (Coates et al, 2001, p. 5).

Met betrekking tot deze verschillende con-cepten en volgens Ashton et al., definiërenwe “technology watch” als “een proces vanhet identificeren van technologiegebaseer-de bedreigingen en opportuniteiten”(Ashton et al, 1997, p. 67). Een technologywatch uitvoeren betekent dus dat men tenminste kijkt naar de ’beste beschikbare tech-nologie’. Een kernpunt hier is de ’starting

knowledge base’ naar dewelke de ’trackingactiviteit’ verwijst. Met andere woorden, hetis belangrijk om het verschil te maken tussenwat nieuw is voor het bedrijf en wat nieuwis voor de markt. Waar in het eerste gevalhet kijken naar de best beschikbare techno-logie genoeg kan zijn, zoekt een ‘technologywatch’ in het tweede geval duidelijk verder.

Het technology watch proces wordt vooraluitgevoerd op een permanente basis doororganisaties (of een divisie van een organi-satie) om op korte termijn keuzevraagstuk-ken te kunnen beantwoorden. Het techno-logy watch proces gebruikt specifieke zoek-motoren en tracking technieken voor dedetectie van technologische vooruitgangen.Het vertegenwoordigt een bruikbare inputvoor andere technologie-managementmethodes zoals ’technology foresight’,’technology roadmaps’ of ’technology fore-casts’. ’’Technology watch’ wordt dikwijlsgedefinieerd als ’Competitive Intelligence’.Deze laatste verwijst naar de functie binnende organisatie (of departement van eenorganisatie), die alle competenties (inclusieftechnologie, human resources, organisatori-sche configuraties, etc.) die kritiek zijn voorhet concurrentievermogen van een onder-neming. Vele auteurs spreken ook van ’com-petitive technological intelligence’ als syno-niem voor ’technology watch’ (Ashton et al.,1997; Coates et al., 2001).

9

IWT-STUDIES > >> 38

>

HOOFDSTUK 1 > Situering van de concepten

Consultant-model (1)

Voorzien in

overeenkomst

Bereikt op het eind

van het project

Te verwachten

binnen 3 jaar

Bereikt op het eind

van het project

Te verwachten

binnen 3 jaar

Trainingmodel (2)

Back-Officemodel (3)

2 .1 EEN EERSTE TYPOLOGIE VAN ’TECHNOLOGY WATCH’ORGANISATIES

Om een beter inzicht te verkrijgen in demanier waarop een publieke organisatieeen “competitive technological intelligence”uitvoert, analyseerden en vergeleken we detechnology watch activiteiten in acht ver-schillende organisaties in vier Europeselanden: Nederland, Frankrijk, Duitsland enBelgië1. De resultaten van deze benchmarkkunnen niet als exhaustief beschouwd wor-den. Toch mogen we veronderstellen dat zeeen goed beeld geven van de verschillendemogelijke configuraties.

In de meeste gevallen werden de onderzoch-te organisaties opgericht in het begin van dejaren 1990 als publieke of semi-publiekeinstituten. Niettegenstaande ze allemaal een’competitive technological intelligence’ func-tie vervullen, vertonen ze substantiële ver-schillen wat de organisatorische configura-tie, de doelgroepen, de modus operandi,human resource profiel, financiële middelen,enz. betreft. Uitgaande van deze karakte-

ristieken classificeerden we de 8 organisatiesin drie verschillende organisatorische model-len, namelijk: het “consultingmodel”, het“trainingmodel” en het “back-officemodel”(zie tabel onder). Hieronder bediscussiërenwe elk van deze configuraties en presente-ren we de meest relevante voorbeelden (ziebeschrijvingen in kader).

Het eerste type organisatie noemen we het’consultingmodel’ (CM). Het wordt georga-niseerd als een professionele consultingor-ganisatie, dat gespecialiseerd en op maatgemaakt advies aflevert aan marktprijzen.De klanten van het consulting model zijngrote bedrijven die voor een dergelijk advieskunnen betalen. De technologische informa-tie wordt in marktinformatie vertaald. Insommige gevallen voert de organisatie een“watch” uit voor een hele sector of clustervan bedrijven. Deze organisaties zijn gespe-cialiseerd in het vertalen van technologischeen economische informatie in strategischeinformatie voor een specifiek bedrijf. Ditbetekent dat de technology watchers eengrondige kennis over hun klant moetenopbouwen en een langetermijnrelatie star-

10

H o o f d s t u k 2 HOE WORDEN DEZE “TECHNOLOGY WATCH” ACTIVITEITEN GEORGANISEERD? TYPOLOGIE EN KRITIEKE SUCCESFACTOREN

TABEL 1 > 3 modellen van “technology watch”

Voorbeelden (zie voetnoot 1) zijn voor (1): ADIT, ARIST-Rhône-Alpes, ARIST-Bretagne, Fraunhofer Stuttgart; voor (2): Syntens; en voor (3): Arist-Paris, VDI.

>

1 Nederland: ’Syntens

Innovation Netwerk

voor Ondernemers’ en

’Syntens New Techno-

logies’ (Veenendael).

Frankrijk: ’Agence pour

la diffusion de l’Infor-

mation Technologique’

(ADIT, Strasbourg), 3

’Agences Régionales

pour l’Information

Scientifique et

Technique’ (regional

agencies for regions Ile-

de-France Centre

(ARIST-Paris), Bretagne

(ARIST- Bretagne) and

Rhônes-Alpes (ARIST-

Rhônes-Alpes)).

Duitsland: ’Verein von

Deutsche Ingenieure’

(VDI - Dusseldorf),

’Fraunhofer Institute -

Technologies Develop-

ment Group’ (Stuttgart)

Grote

ondernemingen

Advies op maat van

de klant aan markt-

prijzen

Professionele

organisatie

Ervaren technische

en bedrijfs-

consulenten

Nieuwe “leading

edge” technologische

inzichten in een

bedrijfscontext

formuleren

Intermediairen Opleiding

(gratis en “ad hoc”)

Centraal deel van

een netwerk

Coördinatoren van

trainingssessies

Technische achter-

grond gebruiken

om een complex

bedrijfsprobleem

op te lossen

Middelgrote en grote

ondernemingen;

Consultants met

kleinere innovatieve

KMO’s als klant

Advies op maat

van de klant

Niet gratis ;

wel beneden

markttarieven

Kleine studiedienst ;

vaak als onderdeel

van een groter

geheel

Documentalisten Nieuwe “leading

edge” technologische

inzichten in een

bedrijfscontext

formuleren

ten met hun klanten. Meestal betaalt deonderneming een jaarlijkse provisie vooreen permanente ’watch’ in het domeinwaarin het gespecialiseerd is. Technologywatch organisaties van het consultant typemaken gebruik van drie types humanresources: consultants met een technischeachtergrond, consultants met een businessachtergrond en documentalisten. Deze con-sultants opereren vooral in teams van tweepersonen: een consultant met een techni-sche achtergrond in combinatie met eenconsultant met een economische of businesservaring. Het is belangrijk op te merken datde technische consultant niet iemand is meteen R&D ervaring. Zijn profiel is typisch datvan een ingenieur of wetenschapper metenkele jaren ervaring in een commerciële of

managementfunctie. De business consultantheeft eerder een financiële of marketingachtergrond. Beide consultants vertalen devragen van de klanten in specifieke advie-zen. Het is belangrijk op te merken datalleen consultants (zowel technisch alsbusiness) met enkele jaren ervaring wordenaangenomen. De documentalist is vooralverantwoordelijk voor de analyse van deverschillende databases zoals patent-, publi-catie- en online bedrijfsdatabases. Enkeleorganisaties besteden de rol van de docu-mentalist uit en focussen zich uitsluitend opde front-office contacten. Een goed voorbeeld van dit eerste model isADIT, het ’Agence pour la Diffusion de l’Infor-mation Technologique’ (France, Strasbourg).

11

IWT-STUDIES > >> 38HOOFDSTUK 2 > Hoe worden deze “technology watch” activiteiten georganiseerd?

Typologie en kritieke succesfactoren

‘Agence pour la Diffusion de l’InformationTechnologique’ (ADIT) is gesticht door hetFranse Ministerie ‘Ministère de l’EducationNationale et de la Recherche Technologique’en door het Ministerie ‘Ministère des AffairesÉtrangères’ als een publieke organisatie(EPIC-status: ‘Établissement Public à caractèreIndustriel et Commercial’). Dankzij deze statuskan de organisatie commerciële activiteitenontwikkelen en aan zijn personeel contractenaanbieden die vergelijkbaar zijn met de privatesector. De missie van ADIT is tweezijdig:enerzijds voert het een permanente enwereldwijde ‘technology watch’ uit, watvoordelig is voor de Franse bedrijven.Anderzijds tracht Adit het bewustzijn vanbedrijven (voornamelijk KMO’s) voor hetbelang van ‘competitive technological intel-ligence’ activiteiten, te verhogen. De omzetvan Adit steeg meer dan drie keer sinds zijnontstaan (van 1,4 Mio Euro in 1994 naar 4,6Mio Euro in 1999) en de bezetting is meerdan verdubbeld (van 15 FTE in 1994 naarmeer dan 35 VTE in 1999). De werknemerszijn in de meeste gevallen ervaren consul-tants met een technische of business achter-grond (sommige Franse universiteiten organi-seren sedert de tweede helft van de jaren ’90een speciale graad in ‘economic intelligence’- level ‘maîtrise’). Aangezien de staatsfondsenonveranderd bleven (1,2 Mio Euro per jaar), isde stijging in omzet volledig te wijten aan decommerciële activiteiten (het aandeel vanpubliek geld in de omzet is gedaald vanongeveer 90% naar ongeveer 25% tussen1994 en 1999). De Franse policy-makers zijnde mogelijkheid aan het overwegen om deorganisatie volledig te privatiseren.

Adit biedt twee soorten diensten aan:gestandaardiseerde producten enerzijds enklantengericht advies en hulp anderzijds.Voorbeelden van gestandaardiseerde pro-ducten zijn elektronische mailings, newslet-ters, verslagen, enz. Mailings en newsletterszijn volledig gesubsidieerde producten engratis voor de bedrijven. Ze vormen zekerniet de kernactiviteit van de organisatie enworden eerder beschouwd als reclame ofinstrumenten om het bewustzijn voor ‘com-petitive technological intelligence’ te verho-

gen. Andere meer ontwikkelde producten(zoals de maandelijkse verslagen ‘Techno-logies Internationales’) stellen in-diepte stu-dies voor in enkele specifieke doorbraken enhun belang voor het bedrijf, een groep vanbedrijven of een hele sector. Deze dienstenbieden veel meer inhoud en waarde en zijnniet gratis (bv. het jaarlijks bedrag voor 11verslagen resulteerde in 2000 in 300 Euro).Klantengericht advies wordt uigevoerdonder de vorm van permanente ’opspoor’-activiteiten, in een specifiek technisch velden/of betreffende specifieke concurrenten.Een sterk beveiligd internet platform staatopen en wordt elke dag geüpdate doorexperten. Klanten zijn voornamelijk de grotebedrijven.

Alhoewel Adit’s doel oorspronkelijk nietbeperkt was tot een specifieke doelgroep vanbedrijven, valt op dat de organisatie bijna uit-sluitend werkt voor grote Franse bedrijven.De nationale schaal van de organisatie, zijnnauwe contacten met de centrale ministeriesen enkele grootschalige contracten met hetMinisterie van Defensie maken Adit eengeprivilegieerde partner van grote - en min-stens gedeeltelijk gecontroleerd door destaat - industriële groepen. In een paar geval-len biedt Adit ‘tracking’ diensten aan KMO’s,onder de vorm van een ’collective watch’ vooreen hele groep of cluster van bedrijven (of voor het profijt van een andere tussen-persoon).

Adit haalt zijn informatie voornamelijk uittwee kanalen. Ten eerste gebruikt Adit detraditionele kanalen zoals papers in weten-schappelijke tijdschriften, wetenschappelijkeen technische verslagen van congressen,newsletters van bedrijven, internet websitesvan concurrenten, verschillende meta-data-bases (bv. Questel Dialog, enz.), patent data-bases, enz. Ten tweede heeft Adit ook toe-gang tot het wereldwijde netwerk vanwetenschappelijk-technische attachés, die inhet bezit zijn van de buitenlandse Franseambassades. Deze attachés functioneren alseen eerste waarneming in het buitenland enbevatten van tijd tot tijd relevante informatievoor de organisatie.

ADIT (Frankrijk, Straatsburg)

12

HOOFDSTUK 2 > Hoe worden deze “technology watch” activiteiten georganiseerd?


Het ‘trainingmodel’ (TM) verschilt in veleopzichten van CM. In TM is de organisatiedie verantwoordelijk is voor de ’competitivetechnological intelligence’ activiteiten, eenkleine, virtuele eenheid (ca. 5 FTE) die deeluitmaakt van een groter netwerk van inter-mediairen. Gedurende de jaren ’90 ontwik-kelden vele regionale en nationale overhe-den netwerken van publieke organisatiesom de transfer van technische kennis naarde inlandse industriële structuur (vooralnaar KMO’s)2 eenvoudiger te maken en testimuleren. De reden hiervoor bevindt zichin twee basisprincipes. Enerzijds gelovenpolitiekers dat de diffusie van competitievekennis naar een groot aantal economischeagenten, in tegenstelling tot de ontwikke-ling van nieuwe kennis, van cruciaal belangis om voldoende concurrentie te verzekeren.Anderzijds waren er aanwijzingen dat eengroot deel van de industriële structuur ( demeeste KMO’s) geen toegang had tot decompetitieve kennis via de bestaandemarktmechanismen. Het ontstaan vanpublieke technologie-transfer netwerken,die gesubsidieerde consultancydiensten aan-bieden, werd gezien als een middel om deze’market failure’ te doen verdwijnen.Voorbeelden van intermediaire netwerkenzijn bv. de ’Réseau de Diffusion Techno-logique’ in Frankrijk (1990), het ’BusinessLinks Network’ in Engeland (1992), het’Syntens Innovation Network’ in Nederland(1996), de ’Flemish Organisation of Techno-logy Suppliers’ in België, Vlaanderen (1997),of, op Europees niveau, het ’InnovationRelay Centres Network’ (1995). In sommigegevallen werden deze netwerken gebouwdop reeds bestaande organisaties (bv. inter-branche organisaties). In verschillende regio’s,zoals in Nederland of in België, hebben depublieke autoriteiten binnenin deze netwer-ken een specifiek departement ontwikkeld(of nog aan het ontwikkelen in het gevalvan België), die als voornaamste functie’competitive technological intelligence’heeft.

In het geval van het ’Trainingmodel’ zijn dedirecte klanten de intermediairen of deinnovatiecentra (en via hen de industriëlestructuur en de KMO’s). Een kleine, centraleunit registreert, beheert en coördineert de

’watch’ activiteiten van het netwerk, enorganiseert trainingactiviteiten voor hethele netwerk. Deze unit is met anderewoorden verantwoordelijk voor het kennis-management binnenin de organisatie. Dehuman resources die nodig zijn in deze cen-trale unit, zijn voornamelijk coördinatorenmet een (brede) technische achtergrond.Consulting experten aan universiteiten enlocale onderzoekslaboratoria, zowel indu-strieel als publiek, voeren ’watch’ activi-teiten uit. Nieuwe technologische trendsworden dan vertaald in cursussen die vanpraktisch nut zijn voor de kleine onderne-mingen. Coördinatoren organiseren trai-ningsessies voor locale, innovatieve agen-ten, welke in ruil hiervoor de lokale bedrij-ven inlichten over de nieuwe technologie ende economische belangrijkheid van dezetechnieken voor de bedrijven. De finalecliënt is meestal een KMO, die een prijsbetaalt welke lager ligt dan de marktprijsvoor dit technisch advies. De centrale unit,die verantwoordelijk is voor het kennisma-nagement (in het voorbeeld hieronder:’Syntens New Technologies’), speelt een cru-ciale rol als interface tussen de leveranciersvan competitieve kennis en de innovatieveadviseurs (bedrijven).

Elke organisatie die geconfronteerd wordtmet dit ’trainingmodel’, gebruikt een cen-trale database als kennismanagementinstrument. De database, die in de meestegevallen steunt op internet, registreert envernieuwt de hele portfolio van projectenafkomstig van de verschillende organisatiesvan het netwerk, en brengt zo systematischde kenniselementen van het netwerk inkaart. Een goed voorbeeld van een kennis-managementinstrument is de software VIGI-PRO, gecreëerd door de Canadese ’technolo-gy watchers’ van het ’Centre de RechercheIndustrielle du Québec’ (CRIQ)3 en gebruiktsedert een aantal maanden in Frankrijk enBelgië.

Een relevant voorbeeld van een ‘training-model’ is de organisatie ‘Syntens InnovationNetwork’ in Nederland.

13



2 Deze netwerken zijn

gebaseerd op

experimenten

uitgevoerd in de jaren

1980. Bijvoorbeeld, het

‘Business Link

Network’ in de UK is

grotendeels gebaseerd

op de ervaring van de

‘Enterprise Initiative’,

gestart in 1988

(BESSANT, 1999,

p. 601-602).

3 Voor meer informatie

hieromtrent, kan je

terecht op de website:

www.vigipro.com.

>

‘Syntens Innovation Network’ (Nederland)ontstond in 1996 als een fusie van tweereeds bestaande organisaties met gesubsidi-eerde consultancy diensten: het ’innovationcentre’ (15 centra) en de ’institutes forKMO’s’. Het voornaamste doel van de inno-vatiecentra was de technologietransfer naarKMO’s eenvoudiger te maken waardoor dewerknemers voornamelijk mensen warenmet een technische achtergrond. De institu-ten voor KMO’s gaven organisatorisch, inno-vatief advies en stelden eerder consultantsmet een business achtergrond te werk. Omte zorgen voor een meer geïntegreerdesteun aan en om meer transparantie tebereiken voor KMO’s, beslisten enkele poli-tiekers om deze twee organisaties te fusio-neren in één netwerk van 15 centra, verdeeldover het hele land, met de naam ’SyntensInnovation Network for Entrepreneurs’. Eenaantal maanden na het ontstaan, werd een coördinatiedepartement toegevoegd:’Syntens New Technologies’ (SNT). De globalestructuur van de organisatie wordt weer-gegeven in figuur 2.

Syntens Innovation Network heeft als doelom de transfer van competitieve kennis(inclusief technologie) naar NederlandseKMO’s eenvoudiger te maken. De 15 regio-nale centra zijn verantwoordelijk voor het

leggen van nauwe contacten met de lokaleondernemingen. Elke adviseur treedt op alseen soort account manager voor een speci-fieke KMO en voorziet de KMO van driesoorten diensten. Ten eerste voert deaccount manager een aantal ’innovationscans’ uit op bedrijfsniveau. ’Innovationscans’ zijn specifieke audit-instrumenten, diehet bedrijf in de mogelijkheid stelt om zijnrelatieve sterktes en zwaktes ten opzichtevan zijn innovatieve capaciteiten, te ontdekken.Ten tweede heeft de account managerklantgericht advies betreffende potentiëlepartnerships, netwerking, of participaties inandere, gesubsidieerde programma’s (bv.Eureka). Als laatste organiseren ze ookinformatiesessies omtrent nieuwe technolo-gieën. Elk regionaal centrum heeft onge-veer 15 FTE-adviseurs en bedekt meestal 8kennisdomeinen: 1) Product and Process Technologies; 2) ICT; 3) Bio-Technology; 4) Micro-Electronics and Nanotechnology; 5) Advanced Materials and Chemicals; 6) Human Resources Management; 7) Strategy, Partnerships and Marketing; 8) New Entrepreneurship.Door de specifieke patronen in de lokaleindustrie en door de vorige organisatie waarhet regionaal centrum op gebaseerd was,

14



Voorbeeld van een ’trainingmodel’: ’Syntens Innovation Network’ (Nederland)

KNOWLEDGE

• TNO

• Universities

• High Schools

• Big Companies

• NTBFs

MINISTRY OF ECONOMY

SME

Account manager

FIGUUR 2 > Organisatiestructuur van Syntens Innovation Network.

KNOWLEDGE PLATFORM

SYNTENS

Innovation Network

Synt

ens

New

Tec

hnol

ogie

s

15 r

egio

nal c

entr

es

STAKE HOLDERS

• Sector federations

• Employer’s organizations

• Regional Development

Agencies (ROM’s)

zijn sommige centra soms meer gespeciali-seerd in bepaalde gebieden dan in andere. Het coördinatiedepartement Syntens NewTechnologies (SNT, 6 FTE) is een belangrijkdepartement binnenin de organisatie. SNT isde component van de organisatie die hetnauwst contact heeft met de kennisleveran-cier. Het doel is dan ook ervoor te zorgen dater kennisdiffusie plaatsvindt tussen de regio-nale bedrijven enerzijds, tussen de kennisle-veranciers (universiteiten/ hoge scholen/onderzoekscentra/ onderzoeksintensievebedrijven) en de regionale bedrijven (naarKMO’s) anderzijds. SNT ondersteunt encoördineert dus het kennismanagement vande hele organisatie. Kennisdiffusie is verze-kerd door de organisatie van de zogenaam-de ‘knowledge platforms’. Deze platvormenzijn trainingen, die georganiseerd wordendoor SNT, in één kennisdomein en die gege-ven worden aan regionale adviseurs(KMO’s). De training wordt gegeven dooreen lid van de organisatie zelf (adviseur) ofdoor een specialist afkomstig van de kennis-leveranciers. Om zijn kennismanagement teondersteunen heeft SNT een systeemgebouwd met een centrale database die dekenniselementen van de organisatieregistreert en vernieuwt. Het systeem heeftpermanent een overzicht van de portfoliovan projecten waarin de regionale centra ende kennisleveranciers inzitten.

Het ‘back-officemodel’ (BOM) is een derdetype van een technology watch organisatie,die verschilt van de vorige twee door zijnorganisatorische structuur en activiteit. Eenback office technology watch organisatie ismeestal een kleine studie-eenheid binnenineen grotere R&D-gerelateerde organisatie.Deze grotere organisatie kan een technischconsultantbureau zijn (zowel publiek alsprivaat), een R&D-subsidiërend instituut zijnof een contractonderzoeksorganisatie zijn.De studie-eenheid behandelt niet-techni-sche aspecten van het finale klantenver-zoek. De werknemers van de studie-eenheidhebben meestal een profiel van documenta-list. Ze voeren meestal een klantengerichtadvies uit en proberen online databases,zoals patent databases en publicatie databa-ses, of economische rapporten (permanentwatch) op te stellen. Bovendien antwoordenzij op punctuele vragen van technische advi-seurs van hun organisatie en gebruikendaarvoor online-databanken zoals Dialogueen Datastar (punctual watch). Hun kerncom-petentie ligt in de detectie, extractie encompilatie van grote hoeveelheden data ineen klantengericht rapport. De verborgenkennis om deze activiteit te kunnen uitvoe-ren ligt in de knowhow van het vertalen vaneen business of technisch probleem in eenzoekstrategie en in het gebruik van techni-sche modules om de immense hoeveelheiddata te compileren en te verzamelen in eenbegrijpelijk overzicht.

Afhankelijk van de hoofdactiviteit van deorganisatie waarin de technology watchactiviteit plaatsvindt, kunnen de rapportende vorm aannemen van patent scans, vantechnologie positionerende rapporten ofvan technologie-business profielen van desector. In sommige organisaties bestaat dezeeenheid uit 1 enkel persoon, gelokaliseerdin een hoekje in het instituut (bv. DGResearch in CEC). In andere organisaties is deback office eenheid actief betrokken in decontacten met de finale klant (bv. het voor-beeld dat hieronder is uitgewerkt omtrentArist-Paris). In de back office eenheid hangthet belang en het succes van de technologywatch activiteit vooral af van de bereidheidvan het technisch personeel binnenin deorganisatie om het te gebruiken.

15



>

Het ’Agences Régionales pour l’InformationScientifique et Technique’ (ARIST, Frankrijk)is een netwerk van 22 regionale agentschap-pen (welke eigendom zijn van de overheiden een EPIC status hebben zoals ADIT), datontstond in de jaren ’80 onder de supervisievan twee ministeries: het ’Ministère del’Industrie Nationale’ en het ’Ministère del’Education Nationale et de la RechercheTechnologique’. Elk regionaal Arist-agent-schap is gesticht binnenin en bij een lokaleKamer van Koophandel (’Chambre duCommerce et de l’Industrie’). Dit heeft tweebelangrijke gevolgen voor de structuur en dewerking van het netwerk. Ten eerste is hetnetwerk opgebouwd in gradaties: het eersteagentschap (Arist-Alsace) was reeds opera-tioneel in 1983; het laatste (Arist-Auvergne)begon zijn activiteiten in 1991. Ten tweedewerd de configuratie van de agentschappenzwaar beïnvloed door de regionale en lokalespecifieke patronen en behoeften. Dit heeftals gevolg dat het netwerk nog steeds zeerheterogeen is: enkele Arist-agentschappen(zoals Arist-Rhônes Alpes en Arist-Bretagne)zijn uitgegroeid tot grote consultingorgani-saties en kunnen daardoor beter geklasseerdworden in het consulting-model. De meesteandere agentschappen (zoals dit voorbeeld:Arist-Paris) zijn eerder kleinschalige organi-saties van ca. 5 FTE, en corresponderen betermet het ’back-office model’. De Kamer vanKoophandel financiert momenteel nogsteeds 40 tot 50% van het budget van hetnetwerk.

Het originele doel van deze regionale agent-schappen was te zorgen voor een transfervan informatie tussen Franse bedrijven ener-zijds; de INPI (’Institut National de laPropriété Industrielle’, registers patents inFrance) en de AFNOR (’Agence Française deNORmalisation’, French agency for theregistration and assignment of ISO-normsand certificates) anderzijds. Gedeeltelijkdoor de stijgende vraag van bedrijven naarinformatie met meer toegevoegde waarde,is die missie geëvolueerd in de jaren ’90 vaneen nauwe ’information-dispatching’ naareen bredere ’technological intelligence’ acti-viteit. Door de diensten van Arist ondervon-

den vele bedrijven dat, bijvoorbeeld, eenzoektocht in een patent database veel meerinformatie verschaft dan alleen technischeinformatie. Het bekijken van patent data-bases geeft meestal ook zeer nuttige strate-gische informatie betreffende de positie vanhet bedrijf in een specifiek veld of markt enbetreffende de (potentiële) concurrenten.Hoewel oorspronkelijk voorzien was om 3man-uren te besteden per aanvraag van eenpatent-search, moest dit na een paar jaar uit-gebreid worden tot 2 man-dagen. De doel-groep van het Arist-netwerk was oorspron-kelijk niet beperkt tot een specifieke groepbedrijven (in grootte, sector of technologischdomein). Ervaring heeft echter aangetoonddat de meeste klanten van Arist grote bedrij-ven zijn of ’big’ KMO’s (>200 FTE).

Arist-Paris (AP) functioneert als ’back-office’binnenin de bredere structuur van de Kamervan Koophandel van de regio ’Ile-de-France-Centre’. In 2000 stelde het 5 FTE’n te werk,allemaal documentalisten. AP gaat nietactief op zoek naar klanten. De klanten con-tacteren AP op eigen initiatief, of wordengezonden door andere intermediairen zoalsde regionale Anvar-vertegenwoordiger(Anvar = National Agency for the Valorisa-tion of Research in France), het CRITT(Regional Centres for Innovation and Trans-fer of Technology), of het regionale ’Inno-vation Relay Centre’. De regionale CRITT enhet Innovation Relay Centre zijn vaak gelo-kaliseerd in de Kamer van Koophandel.

AP voorziet of verkoopt geen enkel gestan-daardiseerd product. Zijn ’technology watch’is een klantengericht product, dat wordt uit-gevoerd op een permanente of ad hoc basis.Permanente ’tracking’ activiteiten gebeurenin een specifiek technisch veld en/of betref-fende specifieke concurrenten, en volgen despecificaties van een (meestal jaarlijks)contract (de prijs kan enorm variëren).Punctuele ’watch’ activiteiten zijn meer short-term georiënteerd; hun kosten blijven in demeeste gevallen beperkt tot 300 Euro (1 tot 2man-dagen). Punctuele ’tracking’ activiteitenvertegenwoordigen het grotendeel van decontracten. Als ’back-office’ voert AP meestal

16



Voorbeeld van het ‘back-officemodel’: (ARIST-Parijs)

een ’watch’-vraag uit in samenwerking metde wetenschappelijke en technische adviseursvan de Kamer van Koophandel, en soms ookin nauw contact met het bedrijf. De techni-sche adviseurs functioneren als interface omhet (technisch) probleem en de oplossingendie de ’technology watch’ voorziet, te defini-ëren en te vertalen. De concrete ’watch’gebeurt via de consultatie en analyse vanmeta-databases zoals Questel, Dialog ofDatastar. Het bedrijf betaalt enkel voor detoegang tot de databases en voor het down-loaden van informatie. De overige kosten(lonen en overhead) worden gefinancierddoor de Kamer van Koophandel.

2.2 KRITISCHE SUCCESFACTOREN

Naast de duidelijke verschillen tussen de drieorganisatorische modellen, kunnen we vierbelangrijke succesfactoren identificeren diegemeenschappelijk zijn voor de verschillen-de configuraties. Deze zijn:

1. Dienstverlening op maat van de klant: de’technology watch’ dienst moet op maatvan de klant zijn om exact te kunnen ant-woorden op een specifieke bedrijfsvraag.Deze diensten op maat zijn, naar demening van alle interviewers, de grootstetoegevoegde waarde van de technologie-wacht. In het ’trainingmodel’ betekent ditdat de training workshop aangepast moetzijn aan de specifieke noden van de inno-vatie-actoren. Een algemene cursus overbijvoorbeeld e-commerce is weinig rele-vant. In het ’back-office model’ betekentdit dat gestandaardiseerde rapporten ennieuwsbrieven een goed instrument kun-nen zijn om de PR van de back-office teverbeteren, maar als weinig relevant wor-den beschouwd door de operationelemedewerkers in het bedrijf. Ad hoc ant-woorden op noden van experten zijndaarentegen veel belangrijker. Ten slotteblijkt in het “consulting” model gestan-daardiseerde - en meestal gratis - produc-ten (zoals korte “alarmrapporten”) vanweinig toegevoegde waarde te zijn. Deconsultinggerichte technologiewacht-diensten gebruiken deze instrumenten alsPR-materiaal.

2. Prijszetting: de ’technology watch’ dien-sten mogen NIET gratis zijn. Zelfs in hetgeval de technologiewacht wordt georga-niseerd door een (volledig gesubsidieer-de) publieke organisatie, dan nog wordtin alle bezochte gevallen een prijs gevraagd.Zelfs in het ’trainingmodel’ en het ’back-officemodel’, waar de directe klantgewoonlijk een interne partner is, kan detechnologie watch activiteit georganiseerdworden als een winstactiviteit. De techno-logiewachtafdeling kan ook aangemoe-digd worden om externe klanten te die-nen. Bedrijven laten betalen voor eendienst, zelfs wanneer de prijs onder demarktprijs ligt, leidt ertoe dat de bedrij-ven gaan nadenken over wat ze preciesnodig hebben, waar ze naar op zoek zijn,en wat ze willen bereiken. Het genereertmet andere woorden “additionaliteit”omdat het een organisatie dwingt om nate denken over haar eigen strategie.

3. Technologische inzichten moeten ingebedworden in echte bedrijfseconomischeoplossingen. De ’technology watch’ oefe-ning kan alleen maar uitgevoerd wordendoor personen die zowel de technologi-sche opportuniteiten kunnen evaluerenals een goed begrip hebben van de eco-nomische context waarin een bepaaldbedrijf ageert. Alle bezochte organisatiesbestonden uit een goed geïntegreerdemix van verschillende competenties, gaan-de van technische experten tot businessconsultants en documentalisten.Technologie-experten zijn vanzelfspre-kend onmisbaar om de vraag goed tebegrijpen, maar een “technologie watch”dienst dat de intentie heeft om een ’valuefor money’ aan te bieden, gaat duidelijkverder dan enkel het aanbieden van eentechnische oplossing. Het vergt ook deintegratie van technologische kennis in destrategie van de onderneming, en daarommoeten ’technologie watchers’ meer zijndan enkel experten op technisch gebied.Onafhankelijk van het type organisatie, iser een duidelijke nood om een stap verderte gaan dan de puur technische analyse ofpositionering. In het trainingmodel zou-den de workshops bijvoorbeeld moetenaantonen hoe een bepaalde technologie

17



>



in de praktijk kan gebruikt worden enwat de economische gevolgen daarvanzijn.

4. Minimum schaal. Zoals reeds vermeld, kanhet organisatorische model van de ver-schillende ’technology watch’ organisatiesverschillen. Sommigen zijn ingebed in eennetwerk van intermediairen, anderen vor-men een grote consultingorganisatie metbuitenlandse contacten. We vonden welin alle configuraties een ’kerndeparte-ment’ voor de procesontwikkeling en het

management van de ’technologie watch’activiteiten van de organisatie. Een cen-traal geplaatste procesontwikkeling enhet management blijken van cruciaalbelang te zijn voor een minimum aancoördinatie en afstemming van de acti-viteiten enerzijds, en voor een optimaletransfer van informatie doorheen deorganisatie anderzijds. De schaal van ditkerndepartement kan vanzelfsprekendverschillen van regio tot regio, maar eenkritische massa van vier tot vijf FTE’n blijkttoch het minimum minimorum te zijn.

18

602; Clarysse and Duchêne, 2000, P. 24). Hetprobleem met KMO’s is eerder dat zegewoonlijk het vermogen ontbreken omhun noden te begrijpen en uit te spreken enzelden de potentiële bronnen van technolo-gische opportuniteiten monitoren. De pro-blemen waar ze tegenop kijken zijn heelvaak heel complex omdat ze betrekkinghebben op veel verschillende dimensieszoals kosten-baten berekeningen, integratiemet andere technologieën binnenin hetbedrijf, afstemming met het product portfo-lio, enzovoort (Clarysse and Duchêne, 2000,p. 24-25). KMO’s hebben wel niet noodzake-lijk heel complexe technologische oplossin-gen nodig voor deze problemen. Maar aande kant van het technologie-aanbod vindenwe wel vooral hooggespecialiseerde weten-schappers en ingenieurs die in (publieke)kennis- en onderzoekscentra werken. Ze zijnexpert in een specifieke technologie en zou-den elk probleem het liefst met die techno-logie oplossen. Om het met een boutade tezeggen: de laserspecialist snijdt ’s morgenszijn brood met een laserstraal. Dit resulteertin een mismatch tussen het aanbod van com-petitief technologische kennis en de nodenvan de KMO’s (zie figuur 3 hieronder).

Tengevolge van deze mismatch hebben veelbedrijven nood aan hulp om hun eigenlijkenoden te vertalen en te zoeken naar een(technische) oplossing die volledig geïnte-

Verder dan de beschrijving en de analysevan de verschillende organisatorischemodellen van een ’technologie watch’ orga-nisatie, kan men zich de vraag stellen naarde rol van de overheid in deze kwesties.Waarom zou een overheid een ’publieke’technology watch organiseren en tot welkemate is een dergelijke publieke contributiecomplementair aan hetgeen al bestaat?Naar onze mening zijn er drie specifieketechnology watch activiteiten waarin deoverheid een belangrijke rol kan spelen.Hieronder bespreken we deze activiteiten.

3.1 REDUCEREN VAN DE ’ INFORMATIEGAP’ TUSSEN KMO’S EN ONDER-ZOEKSCENTRA

Verschillende studies hebben reeds lang hetbelang van de zogenaamde ’informationgap’ aangetoond tussen de leveranciers vannieuwe competitieve kennis enerzijds, en deKMO’s anderzijds (Dodgson and Bessant,1996; Bessant, 1999, Clarysse and Duchêne,2000). KMO’s vormen de meerderheid vanbedrijven in een economie en zijn daaromeen primaire motor van groei. Echter, demeeste van deze KMO’s ontwikkelen geenradicaal nieuwe technologieën, maar zijnveeleer gebruikers of ’adopters’ van (nieuwe)technologie die elders ontwikkeld werd. Dit betekent natuurlijk niet dat ze niet instaat zijn om te innoveren (Bessant, 1999, P.

19

IWT-STUDIES > >> 38

H o o f d s t u k 3 DE ROL VAN DE OVERHEID IN DE ORGANISATIE VAN EEN ’COMPETITIVE TECHNOLOGICAL INTELLIGENCE’ : ADDITIONALITEIT OF SUBSTITUTIE VAN HET MARKTMECHANISME?

FIGUUR 3 > De‘Informatiekloof’: discrepantie tussen de noden van de KMO's en de voorziening van competitieve kennis.

High

Low

Leve

l of

com

ple

xity

of

the

pro

ble

m

Uni-dimensional Multi-dimensional

Research Projects &

Knowledge in:

Research Institutes,

Universities

Needs of SME’s

Dimensions involved in the problem

>

HOOFDSTUK 3 > De rol van de overheid inde organisatie van een ’competitive technological intelligence’:

additionaliteit of substitutie van het marktmechanisme?

greerd is in de globale business situatie.Voor de private sector is het meestal nietkosten-efficiënt om dergelijk tijdrovendediensten aan KMO’s aan te bieden. Dezemarktfaling vormde vanaf de jaren ’80 hetbasisargument voor de creatie van publieke’technologie transfer initiatieven’ of ’inter-mediaire structuren’. ’Innovatie consultants’van allerlei slag ageerden als raadgevers enhielpen ondernemingen om hun noden ken-baar te maken en stelden hen in staat omtoegang te krijgen tot de meest relevantebronnen van ondersteuning en kennis(Bessant, 1999, P. 602). Eén van hun basis-functies is het monitoren van en het zoekennaar nieuwe ontwikkelingen over een breedtechnologisch spectrum.

Vooral het “trainingmodel” lijkt hier vantoepassing. In dit model worden de individu-ele innovatieagenten nieuwe techniekenaangeleerd in een centraal trainingscentrum.Deze agenten zijn dan zelf in staat om hetgebruik van deze nieuwe technieken te ver-talen in een voor de KMO relevante bedrijfs-oplossing. Door hun intensieve en lange ter-mijnrelatie met de lokale KMO-populatiekunnen ze detecteren welke KMO’s gebruikkunnen maken van welke nieuwe technie-ken. Als een missionaris bezoeken ze deKMO’s en informeren hen over de kosten ende voordelen van de nieuwe technologie.Het consulting model is veel minder nuttigvoor KMO’s aangezien het een intensievezoektocht naar nieuwe technologieën incomplexe organisatorische settings ver-onderstelt. Zoals reeds aangetoond, heefteen KMO typisch niet de absorptiecapaciteitom dit niveau van technologie te gebruiken.Tenslotte lijkt het back-office model meergebruikt te worden door private consultantsen innovatieagenten, die de hightech KMO-populatie consulteren.

3.2 HET AANMOEDIGEN VAN SAMEN-WERKING TUSSEN DE PRIVÉ-ACTOREN MET BEDRIJFSKENNIS EN DE PUBLIEKE INSTITUTEN METTECHNISCHE KNOWHOW

De bestaande infrastructuur van publiekeonderzoekscentra zorgt ervoor dat er eenminimum capaciteit is om technology watch

diensten te organiseren. Universiteiten,publieke onderzoeksinstellingen en institu-ten zoals het IWT vervullen samen tweebelangrijke voorwaarden, die noodzakelijkzijn voor de organisatie van technologywatch diensten. Enerzijds bieden ze eensterk gespecialiseerde technologische ken-nis. Anderzijds hebben de publieke onder-zoekscentra over het algemeen een goedoverzicht over de technische veranderingenin een groot aantal technische gebieden.Bovendien werken deze organisaties vaaksamen met bedrijven waardoor hun inzich-ten niet beperkt zijn tot de technologischeaspecten van een probleem.

Een dergelijk kritische massa van kenniscapa-citeit is in de private sector in mindere mateaanwezig. Enkel de grootste bedrijven, dieook een centraal onderzoekslaboratoriumkunnen financieren, hebben een voldoendegediversifieerde kennis in huis om intern eentechnology watch departement op te richten.Aangezien weinig bedrijven deze kritischemassa bereiken, oriënteren enkele consul-tingorganisaties zich op ’multi-cliënt’ techno-logy watch activiteiten. Het basisprobleem isdat deze organisaties vaak zeer goed debedrijfswereld kennen, maar zelden goedgeïntegreerd zijn met de publieke onder-zoeksinstituten waar de capaciteit huist omtechnologie wacht activiteiten uit te voeren.Ze beschikken met andere woorden niet overde kennis om technologische opportuniteitente detecteren en te evalueren. Dit is spijtig,aangezien de publieke onderzoeksinstitutenbeschikken over enorme technologischevaardigheden, die van groot nut kunnen zijnvoor de implementatie van technologiewatch activiteiten.

Eén belangrijke publieke contributie kanbestaan in het financieren of promoten vaneen publiek-private samenwerking voor deimplementatie van ’multi-cliënt’ technologywatch activiteiten. Een dergelijke publiekeinterventie kan leiden tot een efficiëntebenutting van de complementariteit tussentwee zeer belangrijke actoren in het innova-tiesysteem: een wetenschappelijk en techno-logische kennis van de verscheidene publie-ke onderzoeksinstellingen enerzijds en debedrijfservaring van de consultants.

20

>

HOOFDSTUK 3 > De rol van de overheid inde organisatie van een ’competitive technological intelligence’:

additionaliteit of substitutie van het marktmechanisme?

3.3 VERBETERING VAN HET PORTFOLIOMANAGEMENT PUBLIEKE (ONDERZOEKS)INSTELLINGEN.

Tenslotte kunnen de verschillende overheids-instellingen zelf ook profiteren van de inter-ne organisatie van technology watch acti-viteiten. Het IWT, de publieke onderzoek-scentra en andere actoren in de nationalesystemen van innovatie kunnen zelf profite-ren van technologie watch activiteiten.Instellingen die moeten beslissen over O&O-subsidies kunnen bijvoorbeeld octrooianaly-ses uitvoeren om de nieuwigheid van eenO&O-subsidiedossier te bepalen. Bovendien

kan een economic intelligence analyse die-nen om de competitieve situatie in de down-stream markt en de mogelijkheden tot valori-satie van O&O-projecten te evalueren.

Ook de publieke O&O-instellingen kunnenvoordeel halen uit de bedrijfsscans, die inhe-rent aanwezig zijn in elk technology watchinitiatief en de link tussen technologischeinspanningen en de mogelijkheden om dezete vermarkten. Technology watch activitei-ten kunnen de publieke O&O-inspanningenbeter oriënteren en rechtvaardigen aan dehand van een klare marktanalyse.

21

IWT-STUDIES > >> 38

>

23

H o o f d s t u k 4 CONCLUSIE

sen tewerkgesteld met sterke netwerking enorganisatorische capaciteiten. Deze perso-nen organiseren specifieke cursussen overnieuwe technologieën die verschillendegroepen van KMO’s kunnen aanbelangen.Het publiek van deze cursussen zijn niet deKMO-managers zelf, maar de innovatieveagenten die de KMO’s in hun regio of sectorregelmatig bezoeken en die zouden moetenin staat zijn om de technische informatie tevertalen in een individuele business oplos-sing voor één of meerdere van hun klant-KMO’s. Tenslotte bediscussieerden we hetback-office model. In dit model dient tech-nology watch vooral om technische advi-seurs binnen de organisatie of - tot opbepaalde hoogte - externe business advi-seurs te helpen een bepaalde beslissing teoptimaliseren. Deze beslissing kan de aan-vaarding zijn van een project om financie-ring te krijgen, om een nieuwe markt tepenetreren, ...

In een derde deel van deze paper analyseer-den we wat de rol van de overheid zou kun-nen zijn bij het organiseren van technologywatch. Ten eerste suggereerden we dat deoverheid kan helpen bij het reduceren vande informatiekloof tussen KMO’s en publie-ke of private onderzoeks- en technologie-centra. Dit is het klassieke probleem vantechnologietransfer naar KMO’s toe. Vooralhet trainingmodel van technology watchoverbrugt deze kloof. Ten tweede hebbenpubliek gefinancierde onderzoekslaborato-ria en technologiecentra over het algemeende technische vaardigheden en de humanresources die noodzakelijk zijn om technolo-gy watch te organiseren. De overheid zoumechanismen kunnen ontwikkelen om delegitimiteit van technology watch te verbe-teren en de kloof tussen de publieke centravan technologische kennis en private busin-ess consultants te overbruggen. Vooral hetconsulting model van technology watch lijkthier in te passen. Tenslotte zouden zekerepublieke organisaties zoals R&D subsidiëren-de instituten en publieke onderzoekslabora-toria zelf kunnen genieten van een goeduitgevoerd ’back-office’ model van techno-logy watch activiteiten.

In deze paper hebben we geprobeerd om“technologie watch” te positioneren tussenverschillende concepten zoals technologyforecasting, technology foresight, technolo-gy roadmapping etc... Deze concepten wor-den dikwijls verward en gebruikt zonderduidelijk idee van wat ze eigenlijk inhou-den. In deze bijdrage hebben we een con-ceptueel kader ontwikkeld waarin we deverschillende initiatieven gecategoriseerdhebben naargelang de aard van de gebrui-kers (organisatie, sector, beleidsmaker, ...) ende frequentie waarmee de activiteit georga-niseerd wordt (permanent, jaarlijks, elke 5jaar). Besloten werd dat technology watcheen inspanning is die permanent plaatsvindten vooral gericht is naar de business entre-prise sector. Dit betekent echter niet datdeze activiteiten niet ten goede komen vanoverheden, zoals in de paper geargumen-teerd werd. Het impliceert eerder dat tech-nology watch resultaten aangepast zijn aanspecifieke organisatorische noden, niet aande noden van een gemeenschap of groepvan organisaties. Deze organisaties behorenmeestal tot de private sector, maar kunnenook publiek zijn.

Gebaseerd op een benchmark analyse vanacht verschillende technology watch acti-viteiten gelokaliseerd in vier Europese lan-den, hebben we ook een conceptueel kaderontworpen waarin we drie verschillendemodellen van organisaties betreffende tech-nology watch positioneren: een consultingmodel, een trainingmodel en een back-officemodel. Elk van deze verschillende organisa-torische modellen heeft zijn eigen missie.Het consulting model is vooral georiënteerdnaar grote ondernemingen, die voor dezediensten kunnen betalen. Dit model stelttechnische en bedrijfsconsulenten tewerkdie een aanzienlijke ervaring hebben in hetdomein. De belangrijkste activiteit is hetanalyseren hoe nieuwe technologische ver-beteringen de huidige en toekomstige com-petitieve positie van een klantorganisatiekunnen beïnvloeden. Het trainingmodel ismeer gericht naar de KMO-populatie, maarhet bereikt deze populatie op een indirectemanier. In het trainingmodel worden men-

IWT-STUDIES > >> 38

• ***AFUAH, A., The Strategic Management ofInnovation, MIT Press, Boston, 1998.

• ARNOLD, E., RUSH, H., BESSANT, J. and HOBDAY,M., Strategic Planning in Research and TechnologyInstitutes, in: R&D Management, vol. 28, nr. 2, 1998, p.89-100.

• ASHTON, W. B. and KLAVNES, R. A. (eds.), Keepingabreast of Science and Technology, London, 1997.

• BEN MARTIN, R., Matching Societal Needs andTechnological Capabilities: Research Foresight and theImplications for Social Sciences, (SPRU), Brighton, 2001.

• BEN MARTIN, R., Technology Foresight: capturing thebenefits from science-related technologies, in: ResearchEvaluation, vol. 6, nr. 2, 1996, p. 158-168.

• BESSANT, J., The rise and fall of ’Supernet’: a case studyof technology transfer policy for smaller firms, in:Research Policy, vol. 28, nr. 6, 1999, p. 601-614.

• BIMBER, B. and GUSTON, D., The end of OTA and thefuture of technology assessment, in: TechnologicalForecasting and Social Change, vol. 54 (1997), p. 125-130.

• BORRY, M., PME et veille technologique. Le cas du sec-teur chimique et parachimique en Belgique, Louvain-la-Neuve, 2000.

• BRANSCOMB, L. M. and AUERSWALD, Ph. E. (eds.),Taking technical risks. How innovators, executives, andinvestors manage high-tech risks, MIT Press, Boston,2001.

• BRAUN, E., Technology Assessment in Context, London,1998.

• BREINER, S., CUHLS, K. and GRUPP, H., TechnologyForesight Using a Delphi Approach: A Japanese-GermanCo-operation, in: R&D Management, vol. 24-2, 1994, p.141-153.

• BROCKHOFF, K., Technology management as part ofstrategic planning - some empirical results, in: R&DManagement, vol. 28, nr. 3, 1998, p. 129-138.

• CLARKE, D. W., Strategically evolving the future: direc-ted evolution and technological systems development,in: Technological Forecasting and Social Change, 64(2000), p. 133-154.

• CLARYSSE, B. and DUCHÊNE, V., Geïntegreerd innova-tiebeleid naar KMO’s toe. Casestudie: Nederland, (IWT-Studie nr. 29), Brussels, 1999.

• CLARYSSE, B. and DUCHÊNE, V., Participation of SMEsin Government R&D Programmes: Towards aSegmented Approach to SME Innovation Policy,(Working Paper presented at the OECD-Working Groupon Innovation and Technology Policy, 20-21 June 2000),Paris, 2000, 37 p.

• COATES, V., FAROOQUE, M., KLAVANS, R., LAPID, K.,LINSTONE, H. A., PISTORIUS, C., PORTER, A. L., Onthe Future of Technological Forecasting, in:Technological Forecasting and Social Change, 67 (2001),p. 1-17.

• DAVID, P. A., HALL, B. H. and TOOLE, A. A., Is publicR&D a complement or substitute for private R&D? Areview of the econometric evidence, in: Research Policy,29 (2000), p. 497-529.

• DODGSON, M. and BESSANT, J., Effective InnovationPolicy, London, 1996.

• DOSI, G. “Sources, Procedures and MicroeconomicEffects of Innovation”, Journal of Economic Literature,26(3), p.1120-1171.

• DURANT, J., Participatory technology assessment andthe democratic model of the public understanding ofscience, in: Science and Public Policy, October 1999, p.313-319.

• FOSTER, R. N., Innovation: the Attacker’s Advantage,Summit Books New York, 1996.

• GAUDIN, Th., Innovation policy as a substitute for fai-ling economic policies, in: SWEENEY, G. (ed.),Innovation, Economic Progress and the Quality of Life,Edward Elgar Publishing, Cheltenham-Northampton,2001, p. 54-61.

• GRIER, D., Best Practices for Management of Researchand Technology Organisations, in: WAITRO Report,1996.

• HARTMANN, G. C. and LAKATOS, A. I., AssessingTechnology Risk - A Case Study, in: Research -Technology Management.

• HENDERSON, R., Architectural Innovation: TheReconfiguration of Existing Product Technologies andthe Failure of Established Firms, in: AdministrativeScience Quarterly, 35: 1990, p. 9-30.

• La veille technologique. Un nouveau métier d’entre-prise, in: La Recherche, vol. 25, 1994, p. 1068-1077.

• LUNDVALL, B. and TOMLINSON, M., Learning-by-comparing: reflections on the use and abuse of interna-tional benchmarking, in: SWEENEY, G. (ed.), Innovation,Economic Progress and the Quality of Life, Edward ElgarPublishing, Cheltenham-Northampton, 2001, p. 120-136.

• MARTINO, J. P., Technological Forecasting for DecisionMaking, New York, 1993 (3rd ed.)

• Minutes of the Seminar on “S&T Foresight and govern-ments decision-making in the European Research Area”,(European Commission, DG RTD, Directorate K, 21November 2001), Brussels, 2001.

• ROBERTS, J., From Know-How to Show-How?Questioning the role of Information andCommunication Technologies in Knowledge Transfer, in:Technology Analysis & Strategic Management, vol. 12,Nr. 4, 2000.

• SCOTT, G., Strategic Planning for High-Tech ProductDevelopment, in: Technology Analysis & StrategicManagement, vol. 13, nr. 3, 2001, p. 343-364.

• TOREN, N. and GALAI, D., The determinants of thepotential effectiveness of government-supportedindustrial research institutes, in: Research Policy, 7, p.362-382.

• WOOD, F., Lessons in technology assessment: metho-dology and management at OTA, in: TechnologicalForecasting and Social Change, vol. 54 (1997), p. 145-162.

• YOUNG, P., Technological Growth Curves. ACompetition of Forecasting Models, in: TechnologicalForecasting and Social Change, vol. 44 (1993), p. 375-389.

• ZEGVELD, W., Innovation in the next decade: the needfor integrated policies, in: SWEENEY, G. (ed.),Innovation, Economic Progress and the Quality of Life,Edward Elgar Publishing, Cheltenham-Northampton,2001, p. 164-176.

IWT-STUDIES > >> 38

REFERENTIES

25

VTO-STUDIES:

1/ Het Vlaams Innovatiesysteem: een nieuw statistisch beleidskader

1annex/ Theoretische en empirische bouwstenen van het ‘Vlaams Innovatie Systeem’

2/ Innovatiestrategieën bij Vlaamse industriële ondernemingen

3/ Octrooien in Vlaanderen: technologie bekeken vanuit een strategisch perspectief

Deel 1: Octrooien als indicator van het technologiesysteem

4/ De impact van technologische innovaties op jobcreatie en jobdestructie in Vlaanderen

5/ Strategische verschillen tussen innovatieve KMO’s : Een kijkje in de zwarte doos


Deel 2: Analyse van het technologielandschap in Vlaanderen

7/ Diffusie van belichaamde technologie in Vlaanderen: een empirisch onderzoek op basis

van input/outputgegevens

7 annex/ Methodologische achtergronden bij het empirisch onderzoek naar de Vlaamse

technologiediffusie

8/ Schept het innovatiebeleid werkgelegenheid?

9/ Samenwerking in O&O tussen actoren van het “VINS”


Deel 3: De internationale technologiepositie van Vlaanderen aan de hand van octrooi

posities

Deel 4: Sporadische en frequent octrooierende ondernemingen : profielen

11/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Product- en diensteninnovatie:

evolutie 1992-1994-1997

12/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Hoogtechnologische producten:

evolutie 1992-1994-1997

13/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Enquêteresultaten - Procesautomatisering:

evolutie 1992-1994-1997

14/ Technologiediffusie in Vlaanderen. Methodologie en vragenlijst

15/ Financiering van innovatie in Vlaanderen. Het aanbod van risicokapitaal.

16/ Product- en diensteninnovativiteit van Vlaamse ondernemingen. Enquêteresultaten 1997

17/ Adoptie van procesautomatisering en informatie- en communicatietechnologie in

Vlaanderen. Enquêteresultaten 1997

18/ Performantieprofiel en typologie van innoverende bedrijven in Vlaanderen. Waarin ver-

schillen innoverende bedrijven van niet-innoverende bedrijven. Enquêteresultaten 1997

19/ De werkgelegenheidsimpact van innovatie: is de aard van de innovatie-strategie belangrijk?

20/ Samenwerking in O&O tussen actoren van het “VINS”

Deel 2: Samenwerking in een aantal specifieke technologische disciplines

REEDS VERSCHENEN BIJ HET IWT-OBSERVATORIUM

IWT-STUDIES:

21/ Clusterbeleid: Een innovatie instrument voor Vlaanderen?

Reflecties op basis van een analyse van de automobielsector

22/ Benchmarken en meten van innovatie in KMO’s

23/ Samenwerkingsverbanden in O&O en kennisdiffusie

24/ Financiering van innovatie in Vlaanderen. De venture capital sector in internationaal

perspectief

25/ De O&O-inspanningen van de bedrijven in Vlaanderen - De regionale uitsplitsing van

de O&O-uitgaven en O&O-tewerkstelling in België 1971-1989

26/ De O&O-inspanningen van de bedrijven in Vlaanderen - Een perspectief vanuit de

enquête voor 1996-1997

27/ Identificatie van techno-economische clusters in Vlaanderen op basis van input-output-

gegevens voor 1995

28/ The flemish innovation system : an external viewpoint

29/ Geïntegreerd innovatiebeleid naar KMO’s toe. Casestudie: Nederland

30/ Clusterbeleid als hefboom tot innovatie

31/ Resultaten van de O&O-enquête bij de Vlaamse bedrijven

32/ ‘Match-mismatch’ in de O&O-bestedingen van Vlaamse en Belgische bedrijven in termen

van de evolutie van sectoriële aandelen

33/ ‘Additionaliteit’- versus ‘substitutie’-effecten van overheidssteun aan O&O in bedrijven in

Vlaanderen: een econometrische analyse aangevuld met de resultaten van een kwalitatieve

bevraging

34/ Het innovatiebeleid in Ierland als geïntegreerd element van het ontwikkelingsbeleid: van

buitenlandse investeringen naar ‘home spun growth’

35/ ICT Clusters in Flanders: Co-operation in Innovation in the New Network Economy

36/ Het fenomeen spin-off in België

37/ KMO-innovatiebeleid levert toegevoegde waarde aan Vlaamse bedrijven

Biografie

VINCENT DUCHÊNE

Vincent Duchêne is Doctor in EconomischeGeschiedenis. Na zijn studies aan de KU Leuven,Centrum voor Economische Studiën, heeft hij voorde Vlaamse Overheid gewerkt als wetenschappelijkadviseur op het Instituut voor de Bevordering vanInnovatie door Wetenschap en Technologie (IWT-Vlaanderen), meer bepaald binnen het VlaamsObservatorium voor Innovatie, Technologie enWetenschap. Sinds november 2001 is hij werkzaamop de Europese Commissie, DG Research, als natio-naal expert voor België.

BART CLARYSSE

Bart Clarysse is docent innovatie-management entechnologiebeleid aan de Vlerick Leuven-GentManagement School. Verder is hij als externe consul-tant eveneens betrokken bij de activiteiten van hetIWT-Observatorium. Zijn voornaamste onderzoeks-interesses omvatten twee domeinen: regionaal tech-nologiebeleid en management van innovatie inKMO’s.

WAT IS HET IWT OBSERVATORIUM Het Innovatie-Wetenschap-Technologie (IWT) Observatorium is een afdeling van het IWT-

Vlaanderen, gericht op beleidsondersteuning d.m.v. beleidsindicatoren en beleidsstudies.

Het IWT-Observatorium organiseert technologie-enquêtes en verzamelt indicatoren over O&O- en

innovatie-inspanningen van de bedrijven in Vlaanderen.

De belangrijkste opdracht van het IWT-Observatorium is echter de organisatie van innovatiestudies,

met steun van externe onderzoeksgroepen, voor de verdieping van de kennis over het Vlaams

Innovatiesysteem, benchmarking met buitenlandse (beleids)ervaring, introductie van nieuwe

inzichten uit de innovatietheorie, ontsluiting van de gegevens van gespecialiseerde enquêtes en

databanken. Tot eind 1998 stond het IWT-Observatorium bekend onder de naam Vlaams

Technologie Observatorium (VTO).

WAT IS HET IWT Het Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en

Technologie in Vlaanderen (IWT-Vlaanderen) is een autonome overheidsin-

stelling, opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, voor de ondersteuning

van de industriële O&O in Vlaanderen. Hiervoor beschikt het IWT-Vlaanderen

over verschillende financieringsinstrumenten waarmee jaarlijks bijna 200

miljoen euro financiële steun wordt verleend.

Daarnaast is er ook dienstverlening aan de Vlaamse bedrijven op het gebied

van technologietransfert, partner search, voorbereiding van projecten in

Europese programma’s, enz....

Innovatie Wetenschap Technologie - Universiteit Gent · Wetenschap Technologie. IWT-Studies worden...

Documents

Transcript of Innovatie Wetenschap Technologie - Universiteit Gent · Wetenschap Technologie. IWT-Studies worden...