Uittreksel NIMA B Kernstof:

Inleiding

Centraal thema is het marketingplanningsproces. Marketingplanning is het nemen, vastleggen en uitvoeren van beslissingen over de inzet van mensen en middelen, gericht op het verwerven en behouden van afnemers.

Deel 1 Situatie-analyse

Hoofdstuk 1 Strategische positie

Waarom strategische planning?

Criterium

Strategische planning

Tactische planning

Tijdsduur

3-15 jaar

Maximaal 1 jaar

Mate van detaillering

Globale info,

meestal externe bron

Gedetailleerde info, meestal interne bron

Planningsniveau

Topmanagement

Marketing & productmanagers

Frequentie

Voortdurend proces

Regelmatig

Voordelen strategische planning:

Er kan tijdig gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren.

Strategische planning zorgt voor een beter overzicht, betere cordinatie en controle van de verschillende activiteiten binnen een bedrijf, waardoor de markt beter kan worden bewerkt.

Door het ontwikkelen van een langetermijnvisie wordt ook genvesteerd in projecten die pas later financile vruchten zullen afwerpen.

SBU (Strategic Business Unit); relatief zelfstandige organisatie-eenheid

PMC (Product-markt combinatie)

1.2 Omschrijving van een business definition

Het kan nodig zijn om meerdere business definitions te formuleren.

Factoren bij de bepaling van een business definition volgens Abell;

1 Probleemoplossende functie; behoeften

2 Marktgroepdimenesie; segmenten in de markt

3 Technologiedimensie; op welke wijze wordt in de behoeften voorzien?

Typologien van ondernemingsdefinities

Criteria

Focusstrategie

Gedifferentieerde

Ongedifferentieerde

Afnemersgedrag

Prijs- of prestatie georinteerd

Prestatie

Prijs/prestatie

Prijs

Afnemer wil complete service

Onbelangrijk

Belangrijk

Belangrijk

Hoge mate van onderscheid per deelmarkt

Ja

Ja

Nee

Technologiefactor

Schaaleffecten

Nee

Ja

Ja

Specifieke kennis vereist

Ja

Ja

Nee

Andere hulpmiddelen

1 De mensen en middelen die ingezet kunnen worden

2 Concurrentie-strategieen

3 Grondstofgebondenheid

4 Tijd

1.3 Core competence en duurzame concurrentievoordelen

Core competence is de capability van een organisatie en een unieke cc kan leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.

Voorwaarden aan een cc volgens Hamel en Prahalad om een SCA (sustainable competitive advantage) te worden;

1 Een CC moet gebaseerd zijn op een combinatie van een aantal vaardigheden/ technologien/kennis

2 Een onevenredige waarde voor afnemer hebben

3 Uniek en dus onderscheiden zijn van de concurrentie

4 Uitbreidbaar zijn; toegangsweg voor de toekomst

Aaker: een cc is pas houdbaar als het in een veranderde omgeving stand houdt

KSF (Kritische succes factoren) die middelen die van doorslaggevende betekenis zijn voor het kunnen opereren in bepaalde markten; dus randvoorwaarden.

1.4 Differentile strategie

Strategy as fit; zoals Porter de value chain als uitgangspositie neemt

Strategy as stretch; zoals Prahalad en Hamel uitgaan van een origineel leiderschap

Oorsprong van strategische posities die elkaar niet uitsluiten en vaak zelfs overlappen.

1 Specialisatie

2 Exclusiviteit

3 Wijze van benadering/toegankelijkheid

Oorzaken van trade offs;

1 Tegenstrijdigheid met imago of reputatie

2 Trade offs maken bepaalde trade offs noodzakelijk

3 Beperkingen van de interne cordinatie en controle

Samenvattend kan worden gesteld dat een gekozen strategie versterkt wordt door

1 Zoveel mogelijk unieke activiteiten aan te bieden, zodat de kans op imitatie kleiner wordt

2 Activiteiten die elkaar versterken of logisch op elkaar aansluiten (consistentie)

3 Activiteiten die elkaar complementeren

4 Een duidelijk onderscheid te maken tussen operationele effectiviteit en onderscheidende strategien

5 De continue investering in core competences en creatieve human resources

Hoofdstuk 2 Marktomgeving

2.1 De onderneming in haar omgeving

De externe omgeving dient voortdurend bestudeerd te worden ivm kansen en bedreigingen.

De informatiebehoefte moet bepaald worden aan de hand van belang en urgentie.

Er is een wisselwerking tussen onderneming en omgeving

Er is een micro(onderneming zelf) -, meso (bedrijfstak)- en makro (de pest)-omgeving.

2.2 De micro-omgeving

In de micro-omgeving spelen zaken als interne belangen, relaties en de beheersbaarheid daarvan een belangrijke rol.

2.3 De meso-omgeving; niet beheersbaar maar wel benvloedbaar

Afnemers;

internationaal, nationaal, regionaal en lokaal

consumenten, industrile afnemers, wederverkopers en overheid of non-profit-afnemers

marktsegmenten

Toeleveranciers:

Er is altijd een afhankelijkheid van leveranciers, zeker bij key-inputs

Intermediairs (geen eigenaar van goed) en distributeurs (wel eigenaar van goed)

Machtsconcentraties

Concurrenten

Directe en indirecte concurrentie

Behoefteconcurrentie, generieke concurrentie, productvorm of producttype concurrentie, merkenconcurrentie

Aantal concurrenten en segmentatie

Publieksgroepen

Financile publieksgroepen, media, overheid, belangenorganisaties, brancheorganisaties en het algemene publiek

Interne doelgroepen; werknemers, managers etc.

Marktvormen

1. Monopolie; een aanbieder, een product

2. Heterogeen oligopolie

enkele aanbieders, verschillende producten

geknikte afzetcurve (prijsverlaging wordt gevolgd, verhoging niet) -> prijsstarheid

C4 index (gezamenlijk marktaandeel van 4 grootste concurrenten) is hoog

Steeds belangrijker marktvorm door schaalvergrotingen en merkenbeleid

3. Homogeen oligopolie

Enkele aanbieders, vergelijkbare producten

geknikte afzetcurve (prijsverlaging wordt gevolgd, verhoging niet) -> prijsstarheid

4. Monopolistische concurrentie

Veel aanbieders van gelijksoortige producten

Lage C4 index doordat iedere conc maar een laag ma heeft

5. Volledige vrije mededinging of volkomen concurrentie

Groot aantal aanbieders van homogene producten

Acties van concurrenten worden door de ander nauwelijks gevoeld

Concurrenten zijn hoeveelheidsaanpassers en dat leidt tot de varkenscyclus

2.4 De macro-omgeving ( niet beheersbaar)

DE PEST

Demografische ontwikkelingen; bevolkingsomvang, - structuur, - opbouw, - spreiding en groei

Economische ontwikkelingen; koopkracht, valutakoersen, inkomenselasticiteit (wet van Engel; bij toename van inkomen zijn noodzakelijke goederen % afnemend)

Politiek-juridische ontwikkelingen: financile impact van politieke besluiten, overheidsbesluiten

Ecologische en ethische ontwikkelingen

Sociale en culturele ontwikkelingen: normen, waarden, leefstijlen

Technologische ontwikkelingen; PLCs worden steeds korter

Hoofdstuk 3 Vraaganalyse

3.1 Vraag, markt en product

Omvang van de vraag is beoordelen adhv

Over welke producten spreken we?

Over welke afnemerscategorien spreken we?

In welke eenheden gaan we tellen?

Welke geografische grenzen heeft onze markt?

Over welke tijdsperiode praten we?

Daarnaast kan vraag actueel en potentieel zijn.

Actuele vraag bestaat uit initile (waaraan marktpenetratie wordt gekoppeld), additionele, uitbreidings (initieel plus additioneel) en vervangingsvraag.

Er zijn 2 schattingsmethoden als er geen absolute cijfers zijn; topdown en bottom-up.

Verschillende methodes om het huidige en toekomstige marktaandeel ve aanbieder te bepalen;

1. Ten behoeve van het huidige marktaandeel

a. De secundair vraag delen door de primaire vraag; ook wel selectieve vraag genoemd

b. Gebruik van distributiekengetallen; met het marktbereik en het omzetaandeel kan het marktaandeel berekend worden. Marktbereik wordt berekend door numerieke distributie maal selectie-indicator of het ma dat wederverkopers hebben in de betreffende productsoort

2. Ten behoeve van het toekomstig marktaandeel

a. De benadering van Parfitt Collins; MA=CP(cumulatieve penetratie)xHA(herhalnigsaankopenxVI (verbruiksintensiteit)

b. De benadering op basis van brandswitching; hierbij wordt gebruikt gemaakt van switch percentages of overgangskansen van het ene merk naar het andere. Opeenvolgende situaties worden een Markov-keten genoemd.

i. Men kan werken met een merkwisselmatrix, maar dan wordt er geen relatie gelegd tussen marketinginspanningen en de switch%, het leren van de consument wordt beperkt en men veronderstelt geen introducties.

3.2 Vraagontwikkeling in de tijd: de levenscyclus

Er bestaat een behoeftelevenscyclus en een technologielevenscyclus, waarbinnen zich meerdere PLC kunnen voordoen

3.3 Het begin van de levenscyclus; diffusie door adoptie

Het adoptieproces kent 5 stadia; awareness, interest, evaluation, trial en adoption die niet allemaal door iedereen doorlopen worden.

De adoptiecurve is een normale verdeling beschreven door Rogers met 5 adoptiecategorien;

1. Innovators (2,5%)

2. Early adopters(13,5%)

3. Early majority(34%

4. Late majority(34%)

5. lagga