Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de...

Mediatheekformulier

Naam: J. Nellen Datum: 14-08-08

Opleiding Logistiek en economie

Soort verslag Afstuderen

Auteur J. Nellen

Titel en ondertitel Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de dijk Een marktverkenning naar aannemers in de waterbouw

Naam bedrijf / instantie Rijkswaterstaat Zeeland

Afstudeerplaats: Bedrijfsvoering Inkoopondersteuning

Plaats Middelburg

Bedrijfsbegeleider J. Prince-Kastelein

Hogeschoolbegeleider S. de Jong

Summary Het projectbureau Zeeweringen heeft als missie om enkele honderden kilometers dijk

te versterken om een superstorm tegen te houden. Dit project moet in 2015

opgeleverd worden. De vraag vanuit Rijkswaterstaat is hoe dit het beste bereikt kan

worden. Hiervoor is een marktverkenning gemaakt van de aannemerij in de

waterbouw. Op basis van deze marktverkenning, in combinatie met enkele analyses

zoals de inkoopportfolio, accountportfolio en de confrontatiematrix, zijn

aanbevelingen geformuleerd hoe 2015 het best gehaald kan worden. De

aanbevelingen zijn opgesplitst in drie delen:

1. de aanbestedingsprocedure;

2. de contractvorm;

3. de wijze van gunning.

Trefwoorden (5x) Waterbouw, inkoopstrategie, marktverkenning, Rijkswaterstaat, Zeeweringen.

Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de dijk Een onderzoek naar de inkoopstrategie voor het project Zeeweringen

J. Nellen Middelburg, 14 augustus 2007


Middelburg, 14 augustus 2007 Auteur: J. Nellen Student nummer: 030093 Opdrachtgever: Rijkswaterstaat Zeeland Opleiding: Logistiek & Economie Instelling: Nationale Hogeschool voor

Toerisme en Verkeer (NHTV) Externe begeleider: J. Prince-Kastelein Interne begeleider: S. de Jong

Voorwoord

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In het vierde jaar van de studie Logistiek & Economie aan de Nationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer (NHTV) bestaat het laatste gedeelte uit een afstudeerstage. Dit stageonderzoek is uitgevoerd in het kader van het afstudeerproces. Het onderzoek is uitgevoerd bij Rijkswaterstaat Zeeland, één van de tien landelijke diensten van Rijkswaterstaat (RWS). Het onderzoek betreft een marktverkenning van aannemers in de waterbouw en is uitgevoerd in de maanden april tot en met augustus 2007. Ik heb de afgelopen maanden met plezier bij RWS Zeeland gewerkt. Ik heb veel mensen leren kennen en heb kennis gemaakt met een branche waar ik weinig tot niets van wist toen ik begon aan dit onderzoek. Ik zou de mensen die mij hebben geholpen met het onderzoek willen bedanken. Zo wil ik als eerste mijn opdrachtgever, hoofd inkoopondersteuning Martin Oosse, bedanken. Daarnaast wil ik mijn externe begeleider, Jeannette Prince-Kastelein, bedanken voor de dagelijkse begeleiding, kritische opmerkingen en handige aanwijzingen. Tevens gaat dank uit naar iedereen die tijd voor mij vrij heeft gemaakt om te discussiëren over het onderzoek; Jack van der Horst, Silvester Vermunt, Harry Pegel, Rense Dop, Juriaan Dreumer en Leo van Hese. Speciale dank gaat ook uit naar Leo Tromp, voor de geboden hulp bij het gebruik van SAP. Natuurlijk wil ik iedereen op ‘mijn’ afdeling bedanken, in het bijzonder Sander Meijers, Mireille Vrijenhoek, Sjaak Bal en Ewald van Pamelen. Ten slotte wil ik mijn interne begeleider, Sjef de Jong, bedanken voor zijn begeleiding, suggesties en hulp bij het structureren van het onderzoek en het verslag.

2

Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In 1996 is gebleken dat een gedeelte van de dijken in Zeeland niet voldoen aan de geldende veiligheidseisen. Daarom is besloten om de constructie van de dijken te verbeteren. De toenmalige staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat heeft de politieke belofte gedaan dat de werkzaamheden (het project Zeeweringen) in 2015 opgeleverd zullen worden. Om deze datum te halen is inzicht nodig in de bewegingen van de markt, aangezien bij het Projectbureau Zeeweringen het idee is ontstaan dat aannemers zich mogelijk gaan verplaatsen naar andere projecten. Als dit zo is, moet tijdig op deze ontwikkeling worden gereageerd. Om dit te onderzoeken is de volgende doelstelling geformuleerd:

Het doel van dit onderzoek is om een advies te formuleren op welke manier het project Zeeweringen uitbesteed dient te worden, zodat het project uiterlijk in 2015 opgeleverd wordt.

Om dit doel te bereiken is er gebruik gemaakt van de ABC-analyse, de inkoop-portfolio, de accountportfolio en de confrontatiematrix. De ABC-analyse is toegepast om een eerste beeld te krijgen van de mogelijk te voeren strategie. Het geeft de belangrijkste spelers in de markt weer, tezamen met de concurrentieverhoudingen. De inkoopportfolio is gebruikt om de inkoop-strategie verder te onderbouwen. Uit de inkoopportfolio is gebleken dat dijkbouw zich in het hefboomkwadrant bevindt. Aangezien het hefboom-kwadrant een strategie van ‘verdeel en heers’ aanraadt, is er gezocht naar nieuwe potentiële inschrijvers. Hiervoor is een enquête onder waterbouwers gehouden. In de enquête gaven acht waterbouwers, die voldoen aan de geschiktheidseisen aan bij het project betrokken te willen raken. Dit maakt het mogelijk om de ‘verdeel en heers’ strategie beter te benutten. De account portfolio is vergelijkbaar met de inkoopportfolio, met het verschil dat er het perspectief van de leverancier in plaats van de inkoper wordt ingenomen. Uit de account portfolio is naar voren gekomen dat de leveranciers Rijkswaterstaat voornamelijk in het kern- en ontwikkelingssegment positioneren. Na toepassing van de account portfolio is met behulp van de confrontatiematrix de inkoopportfolio en accountportfolio gecombineerd. Op basis hiervan blijft ‘verdeel en heers’ de te volgen strategie. Naast de theorie is er tevens in de praktijk onderzocht hoe het project Zeeweringen dient te worden uitbesteed. Dit is gedaan door de visie van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers te inventariseren op drie punten; de aanbestedingsprocedure, de contractvorm en de wijze van gunning. Tijdens de inventarisatie is er nog een vierde aandachtspunt bijgekomen, namelijk het clusteren van dijkvakken. Wanneer de theorie en de praktijk met elkaar geconfronteerd worden, leveren dit de volgende conclusies op: 1. Aanbestedingsprocedure: Hoewel de opdrachtgever samenwerking zoekt,

dient de huidige aanbestedingsprocedure (‘verdeel en heers’) niet te veranderen, gezien het potentieel aantal inschrijvers en de mogelijkheid om de inschrijvers tegen elkaar uit te spelen.

4

2. Contractvorm: Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers zien geen

voordeel bij een D&C contract. De huidige contractvorm (E&C contract) dient behouden te blijven.

3. Wijze van gunning: De opdrachtgever wil in de toekomst op EMVI gunnen, slechts één van de opdrachtnemers wil dit. De wijze van gunning dient te gebeuren op de laagste prijs, aangezien er (te) weinig mogelijkheden zijn voor EMVI. Daarnaast kan EMVI het aantal inschrijvers verminderen, wat de waarde van de strategie ‘verdeel en heers’ verminderd.

4. Clustering: Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers staan open voor het clusteren van dijkvakken. Clustering dient echter alleen toegepast te worden wanneer dit niet leidt tot een uitsluiting van aannemers die zonder clustering wel hadden ingeschreven.

Op basis van bovenstaande conclusies zijn de volgende drie aanbevelingen geformuleerd. 1. Stimuleer de (acht) aangewezen potentiële gegadigden om in te schrijven,

bijvoorbeeld door deze waterbouwers (apart) te informeren dat er binnenkort een opdracht op de markt komt waarop zij in kunnen schrijven.

2. Vul de account portfolio verder aan met waterbouwers die in dit onderzoek nog niet zijn opgenomen, maar wel bij het project betrokken zijn.

3. Onderzoek de mogelijkheid om de selectiecriteria aan te passen, wanneer clustering van dijkvakken toegepast wordt. De selectiecriteria dienen op een dergelijke manier te worden geformuleerd dat het aantal inschrijvers niet daalt ten opzichte van de situatie wanneer er geen clustering plaatsvindt.

5

Inhoudsopgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Inleiding 8 1.1 Aanleiding 8 8 1.2 Doelstelling 1.3 Afbakening 9 9 1.4 Stappenplan 1.5 Methode van onderzoek 10 1.6 Indeling rapport 11

2 Bedrijfsbeschrijving 12 2.1 Rijkswaterstaat 12 2.2 Rijkswaterstaat Zeeland 12 13 2.3 Bedrijfsvoering Inkoopondersteuning 13 2.4 Overige organisaties

3 Theorie/Methoden & Technieken 16 3.1 Inleiding 16 3.2 Methodieken 16 3.3 ABC-analyse 17 3.4 De inkoop portfolio van Kraljic 18 20 3.5 De account portfolio van Carter 3.6 De confrontatiematrix 21

24 4 Toepassing 4.1 Inleiding 24 4.2 ABC-analyse 24 25 4.3 Inkoopportfolio 25 4.4 Potentiële leveranciers 4.5 Account portfolio 26 4.6 Confrontatiematrix 27 4.7 Deelconclusie 28

5 De aanbestedingsprocedure 30 5.1 Inleiding 30 5.2 Mogelijke aanbestedingsprocedures 30 32 5.3 Selectiecriteria 5.4 Gunningscriteria 33

34 6 Visie opdrachtgever/opdrachtnemer 6.1 Inleiding 34 6.2 Visie opdrachtgever 34 6.3 Visie opdrachtnemer 36 37 6.4 Overeenkomsten in visies

40 7 Conclusies en aanbevelingen 40 7.1 Conclusies 41 7.2 Aanbevelingen

6

1 Inleiding

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“Rijkswaterstaat (RWS) is de rijksdienst die werkt aan droge voeten, schoon en voldoende water en aan de vlotte en veilige doorstroming van het verkeer”.1 Bij Rijkswaterstaat Zeeland wordt een groot deel van het werk beheerst door het eerste gedeelte van deze missie. Om droge voeten te behouden is het Projectbureau Zeeweringen (PBZ) opgericht. PBZ coördineert in opdracht van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat de dijkversterkingen in Zeeland.2 De afdeling Bedrijfsvoering Inkoop Ondersteuning (BIO) ondersteunt PBZ door de uitbesteding van de dijkversterkingen te verzorgen. 1.1 Aanleiding

In 1996 is gebleken dat een gedeelte van de dijken in Zeeland niet voldoen aan de geldende veiligheidseisen. De steenbekleding bleek op veel plaatsen niet sterk genoeg om een superstorm3 te kunnen doorstaan. Daarom is besloten om de constructie van de dijken te verbeteren. De toenmalige staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat heeft aan de Tweede Kamer beloofd dat de werkzaamheden in 2015 opgeleverd zullen worden. RWS wil het project Zeeweringen zo efficiënt en zo spoedig mogelijk uitvoeren. Dit houdt in dat een duidelijk zicht nodig is in de bewegingen van de markt. Bij RWS lopen namelijk ook andere projecten waarbij beslag wordt gelegd op dezelfde marktpartijen. Daarnaast zijn er natuurlijk partijen buiten RWS die beslag leggen op de capaciteiten van de markt. Inzicht in deze situatie is gewenst, aangezien “het besef binnen RWS groeit dat kennis van de (deel)markten onontbeerlijk is om gedegen inkoopafwegingen te maken.”4 RWS Zeeland heeft besloten dat een marktverkenning naar aannemers in de waterbouw nodig is. De wens van RWS Zeeland is dat de marktverkenning leidt tot een beter inzicht in de (nationale) aannemersmarkt. De marktverkenning moet tevens bruikbaar zijn om een advies te formuleren over de huidige aanbestedingsprocedure. 1.2 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om een advies te formuleren op welke manier het project Zeeweringen uitbesteed dient te worden, zodat het project uiterlijk in 2015 opgeleverd wordt.

1 Missie Rijkswaterstaat. Internet: http://www.rijkswaterstaat.nl/ 2 http://www.zeeweringen.nl/organisatie/ 3 Een superstorm is een storm die gemiddeld eens in de 4.000 jaar voorkomt. 4 Interne memo verstuurd door IMG (Inkoop Management Grond-, Weg-, en Waterbouw) aan

de Regionale Diensten en de hoofden van de afdelingen BIO.

8

Bovenstaande doelstelling leidt tot de volgende centrale vraag: Op welke manier moeten de projecten in 2008-2015 uitbesteed worden om de opleverdatum zeker te stellen? Het antwoord is te vinden door de volgende deelvragen te beantwoorden. De categoriale vragen in dit onderzoek zijn:

1. Hoe ziet de aannemersmarkt er uit? Welke informatie is beschikbaar binnen de verschillende

diensten van RWS? Is additionele informatie nodig om een overzicht van de

markt te creëren? 2. Hoe ziet de huidige aanbestedingsprocedure er uit? 3. Hoe denken de opdrachtgever en opdrachtnemers over de huidige

aanbestedingsprocedure? 4. Op welke manier is de huidige uitbestedingsprocedure te verbeteren?

1.3 Afbakening

In samenspraak met de externe begeleider is besloten dat de markt-verkenning zich met name richt op de aannemersmarkt in Nederland en België. Gezien de versnippering van het werk (er wordt aanbesteed per dijkvak van 0,1 tot 7,7 kilometer), is het onwaarschijnlijk dat bedrijven buiten de genoemde landen geïnteresseerd zijn in het project Zeeweringen, gezien de benodigde investeringen en de verwachte opbrengsten.

De opvattingen van de opdrachtnemers zullen voornamelijk uit

documentatie van RWS Zeeland gehaald worden. Er zijn namelijk al in een eerder stadium (twee weken voordat dit onderzoek begon) naar de opvattingen van de opdrachtnemers gevraagd. Additionele vragen zijn gesteld bij een bijeenkomst tussen de opdrachtgever en opdrachtnemers in juni 2007.

1.4 Stappenplan

1. Definiëren onderzoeksdoelstelling Hierdoor wordt een duidelijk beeld van de opdracht geschetst, wat het mogelijk maakt om doelgericht naar het antwoord op de centrale vraag te zoeken. 2. Vergaren van benodigde informatie Nadat de doelstelling helder is geformuleerd, wordt de benodigde informatie verzameld die in de volgende stappen nodig is. 3. Bedrijfsprofiel schetsen Hierdoor wordt duidelijk in welke omgeving de stage zich afspeelt en welke partijen bij het onderzoek betrokken zijn. 4. Methode van onderzoek ontwikkelen

De methode van onderzoek maakt duidelijk op welke manier de vragen, zoals die in paragraaf 1.2 zijn gesteld, worden beantwoord. Dit maakt het wederom mogelijk om doelgerichter te werken.

9

5. Uitvoeren marktverkenning De uitvoering van de marktverkenning is een wezenlijk onderdeel van het onderzoek én het verslag. De marktverkenning dient bij te dragen aan het antwoord op de gestelde vragen in paragraaf 1.2. 6. Beschrijven huidige aanbestedingsprocedure Een beschrijving van de aanbestedingsprocedure dient om een duidelijk beeld van de huidige procedure te krijgen. Wanneer dit eenmaal is gedaan, is het gemakkelijker om een aanbestedingsprocedure aan te bevelen in de volgende stap. 7. Advies opstellen De laatste stap in het onderzoek betreft het opstellen van een advies hoe het project uiterlijk in 2015 opgeleverd dient te worden. Dit gebeurt onder andere door de wensen van zowel de opdrachtgever en de opdrachtnemers te vergelijken met de mogelijkheden in de huidige aanbestedingsprocedure, met de behaalde resultaten uit de vorige stappen in het achterhoofd. 1.5 Methode van onderzoek

De methode van onderzoek is gebaseerd op de categoriale vragen zoals die gesteld zijn in paragraaf 1.2. 1. Hoe ziet de aannemersmarkt er uit? Deze vraag is opgedeeld in twee deelvragen. De eerste deelvraag wordt beantwoord door verschillende mensen binnen RWS te interviewen. Op de afdeling BIO is de kennis aanwezig om te bepalen welke mensen geïnterviewd dienen te worden. Daarnaast is het mogelijk om op het intranet van RWS te zoeken naar bruikbare informatie. Zoals eerder vermeld is bruikbare informatie beschikbaar, maar de locatie is niet altijd bekend. Voor de tweede deelvraag is internet een geschikt middel om een antwoord te vinden. Door gebruik te maken van een zoekmachine is het mogelijk om potentiële aannemers te vinden. Nadat een aannemer is gevonden is het internet tevens bruikbaar voor een verdere analyse, aan de hand van de bedrijfsbeschrijving. Naast het internet is er de Vereniging van waterbouwers in Bagger-, Kust- en Oeverwerken (VBKO) die voor informatie over waterbouwers kan zorgen. 2. Hoe ziet de huidige aanbestedingsprocedure er uit? De huidige aanbestedingsprocedure is te beschrijven aan de hand van interviews met enkele betrokken mensen. Binnen de afdeling BIO is de kennis aanwezig om de mensen aan te wijzen die hiervoor geïnterviewd dienen te worden. Daarnaast is het mogelijk om de aanbestedingsprocedure te beschrijven aan de hand van aanwezig materiaal binnen RWS en op het intranet.

10

3. Hoe denken de opdrachtgever en opdrachtnemers van de huidige

aanbestedingsprocedure? De opvatting van de opdrachtgever over de aanbestedingsprocedure wordt achterhaald door de sleutelfiguren te interviewen. Aangezien BIO de opdracht-gever ondersteunt, is het mogelijk om van dit contact gebruik te maken. De wensen van de opdrachtnemers (aannemers) worden in kaart gebracht door gebruik te maken van de notulen, opgesteld naar aanleiding van gehouden bijeenkomsten.5 Additionele vragen zijn gesteld bij een bijeenkomst tussen de opdrachtgever en opdrachtnemers in juni 2007. 4. Op welke manier kan de huidige uitbestedingsprocedure worden

verbeterd? Het antwoord op de laatste vraag is te vinden door de visie van de opdrachtgever en de opdrachtnemer met elkaar te confronteren, met de resultaten van de vorige vragen in het achterhoofd. Uit deze confrontatie komen de mogelijke verbeterpunten aan het licht. 1.6 Indeling rapport

In het volgende hoofdstuk is een beschrijving van RWS en RWS Zeeland te vinden. Hierin wordt uitgelegd in welke omgeving het onderzoek heeft plaatsgevonden. Hoofdstuk 3 bevat de theorie welke gebruikt is in het onderzoek. Hierop volgt de uitwerking, oftewel de marktverkenning, van deze theorie in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 is beschreven hoe de huidige aanbestedingsprocedure verloopt. Hierop volgen de visies van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer op het project Zeeweringen in hoofdstuk 6. Uiteindelijk zijn de conclusie en aanbevelingen te vinden in hoofdstuk 7.

5 Rijkswaterstaat heeft al meerdere aannemers geïnterviewd. Verslagen hiervan zijn te vinden

binnen RWS Zeeland.

11

2 Bedrijfsbeschrijving

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In hoofdstuk 2 is te lezen in welke omgeving het stageonderzoek is uitgevoerd. De opbouw van dit hoofdstuk volgt in grote lijnen de hiërarchische opbouw van RWS. Eerst is RWS beschreven, waarna de dienst Zeeland is uitgelicht. Daarna wordt ingezoomd op de afdeling Bedrijfsvoering Inkoop Ondersteuning, de afdeling waar het grootste deel van het onderzoek is verricht. Aan het einde van dit hoofdstuk zijn de belangrijke relaties van BIO beschreven die verband houden met dit onderzoek. 2.1 Rijkswaterstaat 6

RWS is de uitvoerende organisatie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W). Om zijn functie goed uit te voeren heeft RWS zijn activiteiten in vier kerntaken vastgelegd, te weten;7

• Nederland beschermen tegen overstromingen • Zorgen voor schoon en voldoende water voor alle gebruikers • Aanleggen, beheren en onderhouden van de rijkswegen en

rijksvaarwegen • Zorgen voor vlotte en veilige doorstroming van het verkeer

Om bovenstaande taken uit te voeren is RWS opgedeeld in meerdere diensten; tien regionale – en zes specialistische diensten. RWS Zeeland is één van deze regionale diensten. 2.2 Rijkswaterstaat Zeeland

RWS Zeeland is één van de tien regionale diensten van RWS. De belangrijkste taak van RWS Zeeland is het onderhoud, beheer en aanleg van de hoofdinfrastructuur. Hierbij moet met name gedacht worden aan de vaarwegen (Rotterdam – Antwerpen, Rotterdam – Gent en de Westerschelde), enkele rijkswegen (N57, N59, A58) en de spoorlijn (Sloelijn).

Figuur 2.1: Werkveld RWS Zeeland

Bron: Intranet RWS Zeeland

6 In bijlage 1 is de opbouw van Rijkswaterstaat weergegeven. 7 Naar: http://www.rijkswaterstaat.nl/over/missie/index.jsp

12

2.3 Bedrijfsvoering Inkoopondersteuning

De afdeling BIO binnen RWS Zeeland ondersteunt andere afdelingen op het gebied van inkoop. BIO formuleert zijn rol als volgt: “BIO ziet toe op de juiste toepassing van (interne) regels, wettelijke kaders en procedures bij de inkoop voor projecten. Daarnaast werkt de afdeling continu aan verbetering van het beleid rond het inkoopproces. BIO streeft ernaar om een door iedereen ‘gedragen’ inkoopstrategie te ontwikkelen. Het doel is komen tot een gestructureerde manier van inkopen die voor alle partijen efficiënt en overzichtelijk is. Daarom stelt BIO (raam)contracten op met optimale prijs/prestatieverhoudingen, die zijn gebaseerd op doorlopende analyses van de bestelstromen en marktbewegingen.”8

2.4 Overige organisaties

Onder de overige organisaties vallen instanties die een relatie hebben met BIO en die tevens van belang zijn voor dit onderzoek. Dit zijn instanties zoals het Inkoopmanagement Grond- Weg- en Waterbouw (IMG), Vernieuwing en Infrastructuur (WVI), PBZ en de Zeeuwse Waterschappen. 2.4.1 IMG 9

Het Inkoopmanagement Grond- Weg- en Waterbouw is een relatief nieuwe specialistische dienst die een uniforme manier van inkopen probeert te realiseren binnen RWS. Dit volgt ook uit de missie van IMG: "IMG is het toonaangevend expertise centrum binnen V&W voor het optimaal inschakelen van de markt door de diensten, gerelateerd aan de primaire taken van RWS.” Dit doet IMG vanuit een corporate rol samen met de diensten. De voorloper van IMG (ECO; Expertise Centrum Opdrachtgeverschap) had drie hoofdtaken; adviseren, beleid verder vormgeven en het beleid ondersteunen door middel van ontwikkeling van methodieken, systemen, hulpmiddelen, opleidingen en geautomatiseerde systemen.10 De nieuwe dienst IMG heeft een “afgeslankt takenpakket” waarbij deze zich geheel concentreert op de GWW-inkoop. “Een andere verandering is dat IMG zich - in tegenstelling tot ECO - geheel richt op de tactische kant van de inkoop.”11 2.4.2 WVI12

Vernieuwing en Infrastructuur valt onder de bevoegdheid van de Directie Wegen en Verkeer en is verantwoordelijk voor alle aanleg-, onderhouden renovatieprojecten van de totale infrastructuur (wegen, vaarwegen, waterkeren) van RWS Zeeland. WVI is de opdrachtgever richting de markt voor deze multidisciplinaire projecten.

8 Intranet RWS Zeeland. 9 Aangezien IMG de opvolger van ECO is, zijn de missie en omschrijving van ECO

overgenomen, waarbij “ECO” vervangen is door “IMG”. 10 Naar: Bouwdienst Magazine september 2004; Uniformiteit in inkoop RWS. 11 Intranet RWS. 12 Intranet RWS Zeeland.

13

”Conform het beleid van Rijkswaterstaat schakelt WVI (in het totale traject van voorbereiding tot uitvoering van haar werkzaamheden) steeds meer de markt in. WVI werkt in opdracht van afdelingen binnen de dienst Zeeland [RWS Zeeland, JN] en Rijkswaterstaat breed. In voorkomende gevallen wordt ook samen met collega diensten (bijvoorbeeld aanleg A4 dienst Noord-Brabant) en andere overheden gewerkt.” 2.4.3 Projectbureau Zeeweringen13

“Het projectbureau Zeeweringen coördineert in opdracht van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat de dijkversterkingen in Zeeland. Het is een samen-werkingsverband tussen RWS, waterschap Zeeuws-Vlaanderen en waterschap Zeeuwse Eilanden. Het projectbureau bereidt de dijkversterkingen voor en houdt toezicht op de uitvoering.” In het project wordt meer dan 250 kilometer dijk aangepast om Zeeland tegen het water te beschermen. Dit project moet uiterlijk in 2015 afgerond zijn. Hoewel al meerdere kilometers dijk zijn verstevigd, moet vanaf 2008 nog meer dan 18014 kilometer opgeleverd worden. Om dit te bereiken is vorig jaar een versnelling ingezet waarbij tot 2015 gemiddeld circa 20 km wordt verbeterd. PBZ is in 1997 opgericht en heeft slechts één opdracht; zorgdragen voor het versterken van de dijken. Hoewel de waterschappen de wettelijke beheerders van de dijken zijn, is door V&W besloten om zelf een groot deel van de kosten van de dijkversterkingen op zich te nemen, aangezien V&W verantwoordelijk is voor een duurzame bescherming tegen het water. Voor de waterschappen zou het namelijk een groot beslag leggen op hun financiële speelruimte. Voor Zeeland alleen is ruim 900 miljoen Euro gereserveerd om de dijken te versterken. 2.4.4 Zeeuwse Waterschappen15

In Zeeland zijn er twee waterschappen; Waterschap Zeeuwse Eilanden en Waterschap Zeeuws-Vlaanderen. Een waterschap heeft in het algemeen vier taken: onderhoud, beheer en aanleg van waterkeringen en wegen, waterkwantiteitsbeheer en waterkwaliteits-beheer. De Zeeuwse Waterschappen zijn in dit onderzoek betrokken omdat zij de wettelijke beheerders van de dijken zijn.

13 Internet: http://www.zeeweringen.nl. 14 Zie planning Projectbureau Zeeweringen. Internet: http://www.zeeweringen.nl/

dbdocs/page_23_attachment.pdf 15 Internet: http://www.wszv.nl/content/blogsection/5/35/ en

Internet: http://www.wze.nl/.

14

3 Theorie/Methoden & Technieken

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“De meeste inkopers en wetenschappers zijn het er over eens dat de selectie van de juiste leverancier één van de belangrijkste beslissingen is waaraan de inkoopfunctie een bijdrage levert.”16 In hoofdstuk 3 is uitgelegd op welke manier tot een selectie van potentiële opdrachtnemers is gekomen. Na een korte inleiding is het soort onderzoek vastgelegd en zijn de vier gebruikte methodieken beschreven. De methodieken zijn: de ABC-analyse, de inkoopportfolio, de account portfolio en de confrontatiematrix. In hoofdstuk 4 zijn deze methodieken uitgewerkt en geïnterpreteerd. 3.1 Inleiding

“De belangstelling voor inkoop houdt gelijke tred met de voortdurende stijging van het inkoopaandeel in veel organisaties.” Niet alleen vanuit de kosten-technische kant speelt inkoop een grotere rol dan voorheen binnen bedrijven. Inkoop dient tevens als instrument voor bedrijven om zich meer op hun kernactiviteiten te richten, door bepaalde activiteiten af te stoten.17 Bij Rijkswaterstaat is dit ook het geval. Hierbij moet worden gedacht aan één van de motto’s binnen RWS; “de markt, tenzij…”.18

Echter, de vraag van RWS is tegelijkertijd hoe de markt er uit ziet. Om dit te onderzoeken is gebruik gemaakt van enkele beproefde methodieken. 3.2 Methodieken

Voordat bepaald is welke methodieken geschikt zijn, is vastgelegd wat voor type onderzoek nodig is. Dit onderzoek is een pro-actieve vorm van markt-onderzoek, op meso-economisch niveau.

Pro-actief

In lijn met de functie van IMG (zie paragraaf 2.4.1) wordt op periodieke basis informatie verzameld over de GWW-sector. Het resultaat hiervan is de, op onregelmatige momenten verschijnende Marktmonitor Grond- Water- en Wegenbouw. “De gegevens van de Marktmonitor schetsen een algemeen beeld van relevante aspecten van de markt voor GWW-werken. De gegevens van de Marktmonitor kunnen daarnaast worden gebruikt als startpunt voor specifieke verkenningen naar de marktomgeving voor een concreet uit te voeren infrastructureel project.”19 Dit laatste is hier het geval; er is onderzoek gedaan naar de markt voor het specifieke project zeeweringen.

16 Naar Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5, pag. 4. 17 Naar Professioneel inkopen, C.J. Gelderman en B.J. Albronda, pag. v. 18 Ondernemingsplan Rijkswaterstaat, pag. 15. 19 Marktmonitor Grond- Weg en Waterbouw 2007, EIB, pag. 2.

16

Meso-economisch Meso-economisch onderzoek richt zich op een specifieke branche. In dit geval de waterbouwmarkt. Bij dit type onderzoek gaat het er om de marktvorm, de concurrentieverhoudingen, de aanwezige capaciteit en de belangrijkste spelers in kaart te brengen.

3.3 ABC-analyse 20

Een ABC-analyse is een techniek waarbij “de inhoud van het artikelen- of leveranciersbestand wordt ingedeeld op basis van de omzet.” Deze techniek wordt toegepast om een eerste beeld te krijgen van de mogelijk te voeren strategie. Door in kaart te brengen welke leveranciers de meeste omzet realiseren, verduidelijkt de ABC-analyse aan welke leveranciers de meeste aandacht dient te worden geschonken. Aangezien de ABC-analyse alleen gebruik maakt van financiële gegevens, geen rekening houdend met andere factoren zoals kwaliteit, marktomstandigheden etc., zijn de aanbevelingen na deze analyse beperkt. In de theorie van de ABC-analyse zijn drie groepen te onderscheiden:

A-groep Dit is een relatief klein aantal leveranciers dat voor de grootste omzet zorgt (vaak is er sprake van de 20-80 regel: circa 20% van het totale aantal producten zorgt voor ongeveer 80% van de omzet). Dit zijn de belangrijkste leveranciers, waar een organisatie de meeste aandacht aan dient te besteden. Vertaald naar dit onderzoek is de A-groep een groep van waterbouwers die verantwoordelijk zijn voor de grootste waarde van de verschillende aanbestedingen. B-groep

De B-groep is een grotere groep leveranciers dat voor een groot deel van de resterende omzet zorgt (circa 30% van het totale aantal leveranciers dat verantwoordelijk is voor ongeveer 18% van de omzet). Dit zijn minder belangrijke leveranciers, waaraan een organisatie dan ook minder aandacht aan dient te besteden C-groep

De C-groep bestaat uit de grootste groep leveranciers dat voor de minste omzet zorgt (circa 50% van het totale aantal producten, verantwoordelijk voor ongeveer 2% van de omzet). Dit zijn de minst belangrijke leveranciers voor een organisatie, waarbij het verstandiger is om de leveranciers niet meer te gebruiken voor zover dit mogelijk is.

Figuur 3.1: Voorbeeld van een ABC-analyse en de

80-20 regel

Naar: Professioneel inkopen, C.J. Gelderman & B.J.

Albronda, pag. 101 Een voorbeeld van de ABC-analyse en de 80-20 regel is te zien in figuur 3.1.

20 Naar: Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5 en Professioneel inkopen,

C.J. Gelderman & B.J. Albronda, pag. 100 - 102.

17

3.4 De inkoop portfolio van Kraljic 21

De portfolio benadering van Kraljic is een veelgebruikte techniek, waarbij producten (leveranciers) in vier verschillende segmenten worden ingedeeld op basis van twee criteria; de invloed op de winst en het inkooprisico. De invloed op de winst wordt gebruikelijk bepaald door het totale inkoopvolume en/of het aandeel van het desbetreffende product in de kostprijs van het eindproduct. Het inkooprisico wordt bepaald door de kans op onderbreking van de bevoorrading en de ernst van een dergelijke onderbreking.22 Voor elk segment zijn aanbevelingen gegeven op welke manier de inkoop is te verbeteren. Er zijn vier soorten producten te onderscheiden, te weten:

Knelpuntproducten De invloed op de winst is laag, terwijl het inkooprisico hoog is. Dit soort producten zijn essentieel voor een bedrijf; zonder deze producten kan een bedrijf niet goed functioneren. Het inkoopbeleid dient zich te richten op het verzekeren van deze producten, zo nodig tegen meerkosten.

Routineproducten

Zowel de invloed op de winst en het inkooprisico zijn laag bij dit soort producten. Organisaties streven ernaar de inkoop van dit type producten zo gestroomlijnd mogelijk te organiseren. Efficiëntie wordt door middel van vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit behaald. Hefboomproducten

De invloed op de winst is hoog, terwijl het inkooprisico laag is. Er zijn relatief veel mogelijkheden om in te kopen, terwijl een prijswijziging sterk doorwerkt in de totale uitgaven. De strategie voor dit soort producten is het vinden van de beste ‘deal’ in de markt, oftewel; ‘verdeel en heers’. Strategische producten

Dit zijn producten met een hoog inkooprisico en een hoge invloed op de winst. “Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership.”23 De strategie bij dit soort producten is het realiseren van duurzame samenwerking.

Binnen elk kwadrant zijn minimaal twee strategieën te onderscheiden. De volgende negen inkoopstrategieën (zie figuur 3.2) zijn gebruikelijk: 24

Knelpuntkwadrant 1. Accepteren van de situatie, verminderen van het risico De inkoper realiseert dat het niet mogelijk is om de afhankelijkheid te verminderen. De enige optie is om het risico te verkleinen door de aantrekkelijkheid van de inkopende partij voor de leverancier te vergroten.

21 Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5, pag. 34 – 46 & pag. 70 – 92. 22 Naar: Purchasing Excellence Publiek, MSU+ model, NEVI, 2005, pag. 49 en

Internet: http://www.pianoo.nl/dsc?c=getobject&s=obj&objectid=8890&!dsname

=CADMZ&sitename=PIANOo&name=MSU%2B+Model.pdf. 23 Professioneel inkopen, C.J. Gelderman & B.J. Albronda, pag. 178. 24 Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5, pag. 77 - 92.

18

2. Zoeken naar andere oplossingen

Het risico wordt door de inkoper te groot beschouwd en zoekt naar andere leveranciers. Er zijn meerdere mogelijkheden voor de inkoper, namelijk; herbezinning/simplificatie van de specificaties, kennisontwikkeling bij een (kleine) leverancier, kennisontwikkeling bij een leverancier waarmee al een goede relatie is opgebouwd of het product zelf bouwen.

Routinekwadrant 3. Bundelen van de inkoopbehoeften

De inkoper bundelt de producten in het routinekwadrant om zo in het hefboomkwadrant terecht te komen. Er wordt grootschaliger ingekocht bij een kleiner aantal leveranciers. Hierdoor verbetert de positie van de inkoper. De administratieve lasten van de leverancier zijn te verminderen door het vereenvoudigen van de bestelmethode, logistieke processen en betaalprocessen, bijvoorbeeld d.m.v. raamcontracten. Figuur 3.2: De Kraljic-matrix en negen

bijbehorende strategieën 4. Reduceren van de administratieve ballast De inkoper legt zich (deels) neer bij de omstandigheden en de producten blijven in het routinekwadrant. De strategie is om de administratieve lasten voor de inkopende organisatie te verminderen. Dit gebeurt door de inkoopprocessen te vereenvoudigen; denk hierbij aan het versimpelen van een orderformulier, het hanteren van algemene inkoopvoorwaarden en het invoeren van een eenvoudige bestelmodule in een ERP-systeem.

Bron: Professioneel inkopen, C.J. Gelderman &

B.J. Albronda en Marktonderzoek en

Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5

Hefboomkwadrant 5. Optimaliseren van de marktmacht

Prioriteit voor de inkoper is het optimaal gebruik maken van de inkoop-positie. Onderhandelingen met de leverancier zijn gericht op het behalen van lage prijzen, met behoud van kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. De inkoper dient regelmatig van leverancier te wisselen, om te voorkomen dat de leverancier opschuift naar het strategische kwadrant.

6. Verdiepen leveranciersrelatie Bij deze strategie ziet de inkoper aanleiding om een nauwe relatie met de leverancier aan te gaan, om de eigen concurrentiepositie te verbeteren. Er zijn twee aanleidingen om een dergelijke relatie met de leverancier aan te gaan. In de eerste situatie kan de inkoper zijn inkoopmacht niet gebruiken, omdat de inkoopbehoefte als niet aantrekkelijk door de leverancier wordt beschouwd. In de tweede situatie presteren enkele leveranciers beduidend beter dan de rest.

Strategisch kwadrant 7. Uitbouwen leveranciersrelatie

De (vrijwillige) relatie met de leverancier wordt verder uitgebreid, om de concurrentiepositie te verbeteren. De inkoper dient zich te verdiepen in de positie van de leverancier. In hoeverre is deze afhankelijk van de inkoper? Continu moet de inkoper bepalen of de relatie met de leverancier voldoet aan zijn verwachtingen.

8. Accepteren slechte leveranciersrelatie

De inkoper accepteert de slechte uitgangspositie en legt zich neer bij de omstandigheden. Op korte termijn zijn er weinig mogelijkheden voor de

19

inkoper om onder deze positie uit te komen. Net zoals bij strategie 1 is de enige optie om het risico te verkleinen om de aantrekkelijkheid van de inkopende partij voor de leverancier te vergroten.

9. Zoeken naar nieuwe leveranciers

De laatste mogelijkheid in het strategisch kwadrant is het zoeken van nieuwe leveranciers. De inkoper wil het product terug brengen naar het hefboomkwadrant. Hierbij zijn dezelfde mogelijkheden beschikbaar als bij strategie 2, namelijk; herbezinning/simplificatie van de specificaties, kennisontwikkeling bij een (kleine) leverancier, kennisontwikkeling bij een leverancier waarmee al een goede relatie is opgebouwd of het product zelf bouwen.

Bij elk type product gaat het om de verhouding macht en afhankelijkheid

tussen de inkoper en de leverancier. Er zijn drie (zie figuur 3.3) soort situaties: Figuur 3.3: Machtsverhoudingen in de Kraljic-matrix

1. De inkoper/afnemer domineert. Bron: Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI

2, module 5 2. De leverancier domineert. 3. Er is een evenwichtsituatie.

3.5 De account portfolio van Carter 25

Hoewel de Kraljic-matrix een beproefd en succesvol instrument is gebleken om de inkoopstrategie te bepalen is deze tevens eenzijdig van aard. Met de methode van Kraljic wordt met name naar de inkopende partij gekeken. De account portfolio van Carter is een techniek waarbij juist de situatie van de leveranciers wordt ingeschat. Door middel van deze techniek dient de inkoper zich in te leven in de positie van de leverancier. De situatie op de leveranciersmarkt bepaalt mede hoe de leveranciers benaderd dienen te worden. Net zoals Kraljic maakt de account portfolio van Carter gebruik van twee criteria; de aantrekkelijkheid van de account en de concurrentiepositie van de leverancier. Hierdoor zijn vier segmenten te onderscheiden, te weten:

Lastpaksegment Zowel de concurrentiepositie van de leverancier als de aantrekkelijkheid van de account zijn laag. Hierdoor is klantenbinding moeilijk; er kan gemakkelijk van leverancier/klant worden gewisseld. De leverancier heeft twee keuzes; de klant weinig aandacht bieden of juist extra mogelijkheden aanbieden, zodat de account in het ontwikkelsegment terecht komt.

Figuur 3.4: Account portfolio van Carter

Bron: Marktonderzoek en Leveranciersselectie,

NEVI 2, module 5

Ontwikkelsegment

De concurrentiepositie van de leverancier is laag, terwijl de aantrekkelijkheid van de account hoog is. Dit is een ongunstige positie voor de leverancier. Hierdoor zijn leveranciers bereid extra stappen te ondernemen om dit soort opdrachten binnen te krijgen.

Kernsegment Zowel de concurrentiepositie van de leverancier als de aantrekkelijkheid van de account zijn hoog. Voor opdrachten in dit segment zijn leveranciers bereid om

25 Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5, 109 - 111.

20

een samenwerking aan te gaan. Strategie van de leverancier is om de klanten te behouden.

Exploitatiesegment De concurrentiepositie van de leverancier is hoog, terwijl de aantrekkelijkheid van de account laag is. Leveranciers hoeven weinig moeite te doen om klanten te trekken. De strategie van de leverancier is om zijn positie te handhaven of uit te bouwen.

3.6 De confrontatiematrix 26

De meest geschikte leveranciersbenadering is, volgens Carter, te vinden door de inkoopportfolio en de accountportfolio te combineren. Doel van de inkopende organisatie is om minder afhankelijk te worden van de leverancier (inkoopportfolio) of de eigen account aantrekkelijker te maken voor leveranciers (account portfolio). Hierdoor ontstaan in principe 16 mogelijke combinaties, zoals weergegeven in figuur 3.5. Per combinatie zijn tevens algemene aandachtspunten geformuleerd.27

Figuur 3.5: Het molenwiek-model

Naar: NEVI, Purchasing Excellence, deel 5

Echter, volgens Marktonderzoek en Leveranciersselectie (NEVI, 2006), zijn niet alle combinaties even logisch. “Hoe moet de combinatie voorgesteld worden waarbij de leverancier domineert in ‘zijn’ exploitatiesegment en de inkoper in

26 NEVI, Marktonderzoek en Leveranciersselectie, module 5, pag. 112 - 113. 27 NEVI, Purchasing Excellence, deel 5, pag. 82.

21

‘zijn’ hefboomkwadrant?” In deze theoretische situatie hebben zowel de inkoper als de leverancier een sterke positie ten opzichte van elkaar. De zeven meest voorkomende combinaties (zie figuur 3.6) zijn:

Figuur 3.6: De confrontatiematrix

Bron: Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5

1. De inkoper wil het inkoopproces optimaliseren, terwijl de leverancier weinig interesse voor de inkoper heeft. Strategie van de inkoper is om door bundeling in het ontwikkelsegment terecht te komen.

2. De inkoper wil een veilige levering van producten verzekeren, terwijl de

leverancier weinig moeite hoeft te doen om klanten te trekken. Strategie voor de inkoper om op zoek te gaan naar een nieuwe leverancier, waarbij men in het kernsegment geplaatst wordt.

3. Voor de inkoper is het inkooprisico laag en de invloed op de winst hoog.

De concurrentiepositie van de leverancier is laag, terwijl de aantrekkelijkheid van de account hoog is. De inkoper dient in het ontwikkelsegment te blijven en gebruik te maken van de situatie.

4. De inkoper is sterk afhankelijk van deze producten, terwijl de leverancier

de klant niet wil missen. Strategie voor beide partijen is om de relatie verder uit te bouwen.

5. Dezelfde situatie als bij punt 4, ofschoon de inkoper zijn positie heeft zien

verslechteren. Strategie voor de inkoper is om op zoek te gaan naar een leverancier waarbij de inkopende organisatie in het kernsegment wordt geplaatst.

6. Het product zit vanuit het perspectief van de inkoper in het

knelpuntkwadrant, terwijl het door de leverancier in het kernsegment is geplaatst. De inkoper heeft deze producten dringend nodig, terwijl de leverancier de klant niet wil missen. Strategie is om op dezelfde plek te blijven zitten.

7. Dezelfde situatie als bij punt 3, ofschoon de leverancier zijn positie heeft

verbeterd. Strategie voor de inkoper is om de relatie verder uit te bouwen van een hefboomproduct naar een strategisch product.

Nadat de theorie van de gebruikte methodieken is toegelicht, worden de methodieken in het volgende hoofdstuk toegepast.

22

4 Toepassing

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hoofdstuk 4 is de toepassing van de methodieken die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven. Hierdoor volgt dit hoofdstuk nagenoeg dezelfde opbouw als hoofdstuk 3; als eerste komt de ABC-analyse aan bod, hierna volgt de inkoopportfolio en een paragraaf over potentiële leveranciers. Als laatste komt de confrontatiematrix aan bod, waarin een verdieping van de te volgen inkoopstrategie wordt gemaakt door de inkoop- en accountportfolio te combineren. 4.1 Inleiding

Hoofdstuk vier concentreert zich op het formuleren van een theoretische inkoopstrategie, aan de hand van de in het vorige hoofdstuk beschreven methodieken. Er is één afwijking ten opzichte van de indeling van hoofdstuk 3; er is tevens gezocht naar potentiële leveranciers in paragraaf 4.4. De zoektocht naar potentiële leveranciers werd ingeleid door een opmerkelijke constatering na de invulling van de inkoopportfolio. Na paragraaf 4.4 is weer dezelfde indeling aangehouden zoals in het vorige hoofdstuk. 4.2 ABC-analyse

De ABC-analyse is in dit onderzoek gebruikt om inzicht te creëren in de huidige betrokkenheid van aannemers in het project Zeeweringen. De resultaten zijn te zien in figuur 4.1.28

De A-groep, 40% van de aannemers vertegenwoordigt een omzet van circa 80% in de jaren 2002-2007, bestaat uit zes bedrijven.29 Van alle betrokken aannemers in 2002-2007, vertegenwoordigen de top twee bedrijven beide ruim 17% van de totale waarde. Bij de betrokkenheid in aantal projecten staan diezelfde bedrijven tevens op de eerste plaats. De top vier wordt verder gecomplementeerd door twee andere bedrijven, die beide bij meer dan 35% van het totaal aantal projecten betrokken zijn geweest. De drie aannemers die de grootste aanneemsom voor het project Zeeweringen binnenhalen, voeren alle projecten in een combinatie uit. De aannemer op de vierde positie in diezelfde lijst, was met name in 2002 en 2003 sterk vertegenwoordigd met een betrokkenheid bij acht van de negen projecten. De laatste jaren schrijft deze aannemer niet meer in met de top drie aannemers, maar met een andere partij.

Figuur 4.1: ABC-analyse Zeeweringen 2002 –

2007

Bron: RWS ConSys

28 In bijlage 2 zijn de berekeningen te zien. 29 De bedrijfsnamen zijn niet genoemd in verband met geheimhouding.

24

4.3 Inkoopportfolio

De inkoopportfolio is uitgevoerd op marktniveau waterbouw. Hiervoor is gekozen omdat dit de markten zijn waar de aannemers mogelijk op kunnen overstappen. Capaciteit voor het project Zeeweringen gaat hierdoor verloren. De deelmarkten binnen waterbouw zijn afgebeeld in figuur 4.2. De positie van de markten is bepaald in overleg met BIO. Na overleg zijn de verschillende markten geplot in een Kraljic-matrix. De uitkomst hiervan is te

zien in figuur 4.2. Dijkbouw is geplot in het hefboomkwadrant; er is een redelijk aantal leveranciers met een hoge inkoopwaarde. Er is gekozen om dijkbouw in het hefboomkwadrant te plotten, omdat het huidige aantal aannemers (5-6), volgens de enquête30 uitgebreid kan worden. Wanneer het leveranciersbestand uitgebreid wordt, dan is dijkbouw een hefboomproduct. Volgens de theorie van Kraljic zijn er voor hefboomproducten twee strategieën mogelijk; ‘verdeel en heers’ en ‘verdiepen van de leveranciersrelatie’. Het verdiepen van de leveranciersrelatie heeft twee aanleidingen. Enkele leveranciers presteren beduidend beter dan de rest, of de inkoper kan zijn inkoopmacht niet gebruiken. Geen van de leveranciers levert beduidend betere of slechtere prestaties. Echter, RWS kan niet altijd de inkoopmacht gebruiken.31 Enkele aannemers die bij Zeeweringen zijn betrokken zijn dusdanig groot dat het project Zeeweringen waarschijnlijk weinig prioriteit heeft. Daartegenover staat dat dezelfde partijen in de enquête hebben aangegeven bij Zeeweringen betrokken te willen blijven. Daarom wordt op basis van de inkoopportfolio geadviseerd om de

strategie ‘verdeel en heers’ aan te houden. Figuur 4.2: Kraljic matrix RWS Zeeland, op marktniveau

waterbouw Zoals aangegeven in hoofdstuk 3 dienen de onderhandelingen met de leverancier gericht te zijn op het behalen van lage prijzen, met behoud van kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid.

Bron: Inkooplijst GWW 2006-2009 Zeeland en Consys

4.4 Potentiële leveranciers

In paragraaf 4.2 zijn de belangrijkste partijen van de afgelopen jaren voor het project Zeeweringen kenbaar gemaakt. Echter, de vraag is of er in de toekomst tevens andere partijen een rol van betekenis kunnen spelen, zeker met de gedachte dat er in paragraaf 4.3 de strategie ‘verdeel en heers’ is aanbevolen. Om te controleren of andere partijen van betekenis kunnen zijn voor het project Zeeweringen, zijn waterbouwers uit Nederland en België geënquêteerd. De gegevens uit deze enquête zijn vergeleken met de eisen die PBZ stelt aan inschrijvers. PBZ stelt twee eisen:

1. Omzeteis. De aannemer moet over de laatste drie jaar een minimale gemiddelde omzet in de GWW-sector hebben behaald van een bepaald percentage van de raming van het uit te voeren werk.

30 Zie bijlage 3 voor de enquête. 31 Zie paragraaf 4.5 en bijlage 4 voor de berekening van de relatie RWS – aannemers.

25

2. Ervaringseis. “De aannemer moet minimaal één werk zelf hebben uitgevoerd, gelijksoortig aan één van de te onderscheiden onderdelen van het samengesteld werk.”32 In de regel wordt geëist dat de aannemer ervaring heeft op een bepaald vakgebied, uitgedrukt in een waarde van een bepaald percentage van de raming van het uit te voeren werk.

Uit de enquête is gebleken dat 28,6% van de respondenten niet voldoet aan

de gemiddelde eisen in de toekomst, uitgaande van de veronderstelling dat de eisen niet veranderen.33 Met name de ervaringseis zorgt voor uitsluiting van aannemers. In tabel 4.1 is weergegeven welk percentage van de aannemers voldoet aan de verschillende eisen. Aangezien er twee verschillende soorten werkzaamheden zijn, is de ervaringseis in tweeën gesplitst; één voor gezette steenbekledingen en één voor bitumineuze (asfalt) bekledingen. Hierdoor voldoen sommige aannemers slechts gedeeltelijk aan de ervaringseis. Het is echter in de afgelopen twee jaar niet voorgekomen dat beide ervaringseisen in één bestek zijn opgenomen.

Wanneer met de laagst mogelijke ervaringseis wordt gerekend, dan zijn er

meer aannemers die aan de eisen voldoen. Dit is te zien in tabel 4.2. In totaal zijn 10%punt meer aannemers geschikt om een werk voor het project Zeeweringen uit te voeren. Dit betekent dat de strategie ‘verdeel en heers’ beter toegepast kan worden, aangezien er meer bedrijven zijn die met elkaar (kunnen) concurreren. Om de ervaringseis verder te verlagen heeft weinig zin, aangezien de aannemers die niet voldoen aan de laagste ervaringseis, geen ervaring hebben.

In totaal zijn er acht aannemers die via de enquête hebben aangegeven dat zij (gedeeltelijk) aan de eisen van Zeeweringen voldoen, in de periode 2002-2007 geen werken voor Zeeweringen hebben uitgevoerd en wel bij het project betrokken willen raken. In hoofdstuk 7 wordt hierop verder ingegaan. 4.5 Account portfolio

De account portfolio is een techniek waarbij de inkopende organisatie vanuit het perspectief van de leverancier wordt bekeken. In dit onderzoek is vanuit de optiek van de leverancier beoordeeld waar RWS geplot dient te worden. De positie van RWS is kenbaar gemaakt door de naam van de leverancier in figuur 4.3 te plotten.34 Staat een leverancier in het exploitatiekwadrant, dan betekent dit dat deze leverancier een strategie hanteert waarbij RWS zoveel mogelijk wordt ‘geëxploiteerd’. Het exploitatiekwadrant is vergelijkbaar met het hefboomkwadrant van de Kraljic-matrix, het verschil is echter de optiek.

32 HACON: Handboek Contractering, Intranet RWS Zeeland. 33 De bijlage met de berekening van de toekomstige waarde van dijkvakken voor het project

Zeeweringen is in de externe versie van het verslag niet opgenomen, in verband met

bedrijfsgevoeligheid. 34 Namen zijn niet bekend gemaakt, in verband met bedrijfsgevoeligheid.

Voldoet Voldoet gedeeltelijk

Voldoet niet

Omzeteis 88,9 % Nvt 11,1 %

Ervaringseis 42,9 % 33,3 % 23,8 %

Beide eisen 42,9 % 28,6 % 28,6 % Tabel 4.1: Percentage aannemers dat voldoet aan de maximale

specifieke eisen

Bron: Enquête

Voldoet Voldoet gedeeltelijk

Voldoet niet

Omzeteis 88,9 % Nvt 11,1 %

Ervaringseis 57,1 % 28,6 % 14,3 %

Beide eisen 52,4 % 28,6 % 19,0 % Tabel 4.2: Percentage aannemers dat voldoet aan de minimale

specifieke eisen

Bron: Enquête

26

De positie van de verschillende leveranciers is bepaald door de relatie RWS –

leveranciers in kaart te brengen. De positie is berekend op basis van de data die de leveranciers zelf in de enquête hebben ingevuld, in combinatie met RWS SAP data.35 Uit het SAP systeem van RWS zijn de betalingen aan de leveranciers gehaald. Wanneer dit gecombineerd wordt met de behaalde omzet van de leveranciers op waterbouw-niveau, dan kan de onderlinge afhankelijkheid in kaart worden gebracht. De afhankelijkheid is bepaald aan de hand van twee indicatoren;

1. De aantrekkelijkheid van de account De aantrekkelijkheid van de account is bepaald door te berekenen welk percentage van de Nederlandse omzet van de leverancier is behaald bij geheel RWS. Hoe hoger dit percentage, des te aantrekkelijker is RWS (de account). Als een aannemers RWS niet als een aantrekkelijke partij ziet, zal de aannemer zo min mogelijk omzet bij deze account willen plaatsen. Andersom geldt; wanneer RWS een aantrekkelijke klant is, zal een leverancier proberen om zoveel mogelijk omzet bij RWS te behalen.

2. De concurrentiepositie van de leverancier De concurrentiepositie van de leverancier is bepaald door te berekenen welk percentage van het totale RWS waterbouw budget in 2006 is uitgegeven aan één leverancier. Hoe hoger dit percentage, des te hoger zijn concurrentiepositie. Heeft

een aannemer namelijk een zwakke concurrentiepositie, dan is het onwaarschijnlijk dat deze een groot percentage van het RWS budget opeist. Andersom geldt; bij een sterke concurrentiepositie is het waarschijnlijk dat een aannemer een groot percentage van het RWS budget opeist.

Figuur 4.3: Account portfolio Rijkswaterstaat, op

marktniveau waterbouw in 2006

Bron: Enquête en RWS SAP data

Wanneer beide indicatoren worden gecombineerd, valt op dat twee grote leveranciers RWS als niet aantrekkelijk beschouwen. Dit is te verklaren uit het feit dat het niet gelukt is om de omzet op waterbouwniveau van deze leveranciers te achterhalen. Hierdoor valt de behaalde omzet bij RWS ten opzichte van hun totale (infra) omzet (wat niet alleen bestaat uit waterbouw) laag uit. Daarnaast is op te merken dat, hoewel uit de account portfolio is gebleken dat meerdere aannemers RWS niet zozeer als aantrekkelijk beschouwen, diezelfde aannemers tevens in de enquête hebben aangegeven bij het project Zeeweringen betrokken te willen blijven. Gezien de nuances die zijn aangebracht wat betreft de aantrekkelijkheid van de account, is op basis van de account portfolio aan te raden om de strategie die is geformuleerd aan de hand van de inkoopportfolio te blijven volgen. 4.6 Confrontatiematrix

De confrontatiematrix is de combinatie van de inkoopportfolio en de accountportfolio. Hieruit volgt een controle van de strategie die eerder is geformuleerd aan de hand van de methodieken die gebruikt zijn in paragraaf

35 Zie bijlage 4.

27

4.3 en 4.5. In paragraaf 4.3 is geconstateerd dat dijkbouw voor RWS Zeeland in het hefboomkwadrant geplaatst dient te worden. Daarnaast is in paragraaf 4.5 geconstateerd dat de leveranciers verschillende strategieën hebben om RWS te benaderen, gezien er aannemers in elk kwadrant van de account portfolio zijn te vinden. Dit maakt het voor RWS lastig om een uniforme strategie te vinden om alle leveranciers op een juiste manier te benaderen. In figuur 4.4 is dit met rode cirkels weergegeven. Opvallend hierbij is dat voor de combinatie hefboomproduct – lastpaksegment/exploitatiesegment geen

standaardstrategieën zijn geformuleerd. Dit is echter ook niet nodig, aangezien de meerderheid en de belangrijkste36 van het aantal geplotte leveranciers zich in het ontwikkelen kernsegment bevinden. Hierdoor blijft de te volgen inkoopstrategie bestaan uit de keuze voor ‘verdeel en heers’ of samenwerking, aangegeven in figuur 4.4 met strategie 3 en 7. Strategie 3 (zie paragraaf 3.5) houdt in dat RWS ‘gebruik dient te maken van de situatie’. De leveranciers zijn ‘tot

extra stappen’ bereid om opdrachten binnen te halen. Dit komt overeen met de strategie ‘verdeel en heers’. Strategie

7 geeft aan dat de inkoper de relatie uit dient te bouwen van een hefboomproduct naar een strategisch product. Dit komt overeen met samenwerking. Aangezien er de mogelijkheid is om ‘verdeel en heers’ toe te passen, wordt geadviseerd om deze strategie aan te houden.

Figuur 4.4: De confrontatiematrix toegepast

Bron: Marktonderzoek en Leveranciersselectie, NEVI 2, module 5

4.7 Deelconclusie

De keuze voor ‘verdeel en heers’ in paragraaf 4.3 is een opmerkelijke keuze ten opzichte van de huidige visie van PBZ. In de huidige visie van PBZ ligt de aandacht voornamelijk op het binden van aannemers aan het project. Dit komt overeen met het ‘verdiepen van de leveranciersrelatie’. Men is bezorgd dat aannemers andere opdrachten zullen verkiezen boven het project Zeeweringen, waardoor capaciteit verloren gaat en het risico groeit dat 2015 niet gehaald wordt. Door middel van de account portfolio in paragraaf 4.5 wordt geconcludeerd dat ‘verdeel en heers’ mogelijk blijft, hoewel er gelet dient te worden op het aantal leveranciers dat in de komende jaren blijft inschrijven. Daalt het aantal inschrijvers, dan is er een mogelijke reden om een samenwerking aan te gaan.

36 Leverancier 5 heeft aangegeven slechts één werk per jaar uit te willen voeren, terwijl

leverancier 1 werken uitvoert in combinatie met leveranciers 2 en 3 waardoor deze niet

meegenomen zijn in de telling. ‘Effectief’ gezien is er dus één aannemer die niet in het

ontwikkel-/kernsegment gepositioneerd is.

28

5 De aanbestedingsprocedure

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De aanbestedingsprocedure van de projecten die voor het project Zeeweringen worden uitgevoerd moet voldoen aan de eisen zoals die gesteld zijn door de Europese Unie. Boven een bepaald drempelbedrag is de overheid verplicht om specifieke procedures te volgen. Deze procedures zijn vastgelegd in Europese en nationale wetgeving. De belangrijkste gevolgen voor het kiezen van een bepaalde aanbestedingsprocedure zijn gepresenteerd in dit hoofdstuk. 5.1 Inleiding

In figuur 5.1 is het gangbare inkoopproces van RWS weergegeven. Dit hoofdstuk concentreert zich op de gevolgen van het kiezen van een bepaalde aanbestedingsprocedure en een bijbehorende contractvorm. Dit staat voornamelijk in verband met de activiteiten ‘opstellen contract, beheersingsplan en raming’, ‘aanbesteden’ en ‘gunnen’ uit het inkoopproces. De overige activiteiten in het inkoopproces vallen buiten de scope van dit onderzoek. Aangezien het opstellen van een contract aan regels is gebonden, moet de belangrijkste regelgeving omtrent het aanbesteden van werken genoemd worden. “Op 1 december 2005 is het besluit aanbestedingsregels voor overheids-opdrachten (BAO) van kracht geworden.”37 Het BAO is de Nederlandse uitwerking van de Europese Richtlijn 2004/18/EG38, waarin de procedures voor het plaatsen van overheids-opdrachten voor werken, leveringen en diensten zijn beschreven. De richtlijn dwingt overheidsinkopers onder andere om een bepaald (minimaal) tijdspad te volgen. Welk effect dit heeft op het aanbesteden en gunnen is in de volgende

paragrafen beschreven. Figuur 5.1: Inkoopproces Rijkswaterstaat

Bron: Corporate inkoopstrategie Rijkswaterstaat,

pag. 25 5.2 Mogelijke aanbestedingsprocedures 39

In het Aanbestedingsreglement Werken (ARW) 2005 zijn 19 aanbestedings-procedures vermeld.40 Van deze procedures zijn vier procedures geschikt voor het project Zeeweringen, de raamovereenkomst (met één of meerdere ondernemers) en de openbare of niet-openbare procedure. De argumenten om de overige procedures niet te gebruiken, zijn te vinden in bijlage 4. De procedures waarvan PBZ gebruik kan maken, zijn:

37 BIO Zeeland, Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische gevolgen, februari 2006. 38 Voor meer informatie zie: http://www.minez.nl/dsc?c=getobject&s=obj&objectid=

19573&!dsname=EZInternet&isapidir=/gvisapi/ 39 BIO Zeeland, Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische gevolgen, februari 2006. 40 De 19 aanbestedingsprocedures zijn in bijlage 5 opgenomen.

30

• De raamovereenkomst (met een enkele of meerdere ondernemers) “Een raamovereenkomst (met één of meerdere ondernemers) is een overeenkomst tussen één (of meer) aanbesteder(s) en één (of meerdere) ondernemer(s) met het doel gedurende een bepaalde periode de voorwaarden inzake te gunnen opdrachten vast te leggen.”41 Een raamcontract is “de overkoepelende aanduiding voor een verzameling contracten met een aantal gemeenschappelijke kenmerken.”42 In het geval van het project Zeeweringen is het gemeenschappelijke kenmerk dat de dijkconstructie versterkt dient te worden voor 2015. Een raamovereenkomst heeft zowel voor- als nadelen ten opzichte van een openbare of niet-openbare procedure. Aan de hand van de “drie doelen die RWS nastreeft bij het inkopen van haar diensten en/of producten”43 wordt een raamovereenkomst vergeleken met de huidige procedure. De drie doelen zijn: 1. Optimaal benutten markt Na gunning van een raamovereenkomst zullen er geen nieuwe partijen toetreden tot Zeeweringen. Voor de aannemers heeft dit als voordeel dat zij het resterende budget kunnen ‘verdelen’. Voor RWS is het nadeel dat een raamovereenkomst partijen uitsluit, waardoor de concurrentie vermindert. Een raamovereenkomst betekent dat de markt niet optimaal benut wordt. 2. Optimale prijs/kwaliteitsverhouding Binnen de raamovereenkomst is het mogelijk om de gekwalificeerde partijen met elkaar te laten concurreren. Dit maakt het mogelijk om de optimale prijs/kwaliteitsverhouding binnen de raamovereenkomst te vinden. Daartegen geldt; hoe minder partijen er in een overeenkomst samenwerken, hoe groter de kans is onderlinge afspraken. Dit bemoeilijkt het zoeken naar de optimale prijs/kwaliteitsverhouding. 3. Efficiëntie Na gunning van een raamovereenkomst hebben de aannemers zich gekwalificeerd voor al het werk dat binnen de overeenkomst is beschreven. Aangezien de aannemers zich gekwalificeerd hebben voor de gehele overeenkomst, is het mogelijk om de inschrijvingsverplichtingen voor dijkvakken te verlichten. Dit betekent minder inspanning voor zowel de aannemer (minder formulieren inleveren) als voor RWS (minder formulieren controleren).

• De openbare en niet-openbare procedure “Een openbare aanbesteding wordt, door middel van een aankondiging, algemeen bekend gemaakt. Iedereen kan een inschrijving (prijsaanbieding) doen voor uitvoering van de opdracht.”44 Enige voorwaarde aan de inschrijving zijn de eisen zoals die in het contract zijn gesteld. “Een niet-openbare aanbesteding is een aanbesteding met voorafgaande selectie waarbij belangstellenden, d.m.v. een algemeen bekend gemaakte

41 Naar: Aanbestedingsreglement Werken 2005, pag. 191 en pag. 194. 42 Professioneel inkopen, C.J. Gelderman en B.J. Albronda, pag. 348. 43 Naar: Corporate inkoopstrategie Rijkswaterstaat, pag. 8. 44 Handboek Contractering Rijkswaterstaat, A.324.

31

aankondiging, verzocht worden zich aan te melden voor uitvoering van de opdracht. Op basis van de aanmeldingen worden gegadigden geselecteerd, die vervolgens een inschrijving (prijsaanbieding) mogen doen.” Het verschil tussen de twee aanbestedingsprocedures is verder verduidelijkt in bijlage 6. Hieruit komt naar voren dat de niet-openbare procedure een langere doorlooptijd heeft. Dit verschil wordt met name veroorzaakt doordat de niet-openbare een voorselectie van aannemers maakt, die op een later moment worden verzocht om een inschrijving te doen. Bij een openbare procedure wordt er direct, na plaatsing van de aankondiging, ingeschreven.

Ten opzichte van een openbare procedure, zoals die is aangegeven in het ARW 2005, is een niet-openbare procedure minimaal 20 dagen langer. In de praktijk wordt door RWS echter meer tijd aan de bedrijven geschonken om te reageren en wordt het aantal dagen gevolgd dat het Inkoopmanagement GWW (IMG) voorschrijft. In tabel 5.1 zijn de doorlooptijden van de verschillende procedures gepresenteerd. Hierin is tevens het verschil in doorlooptijd tussen een nationale en een Europese procedure weergegeven.

Tabel 5.2: Drempelwaarden voor Europees aanbesteden

Bron: PIANOo, Inleiding aanbestedingsrecht

ARW 2005 IMG

Nationaal (openbaar) 36 dagen 56 dagen

Nationaal (niet-openbaar) 56 dagen 91 dagen

Europees (openbaar) 52 dagen 56 dagen

Europees (niet-openbaar) 91 dagen 107 dagen

Tabel 5.1: Doorlooptijden van de verschillende procedures

Bron: Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische gevolgen, BIO

Zeeland

Wanneer een aanbesteding de nationale of de Europese procedure dient te volgen, is afhankelijk van de waarde van de inkoopraming van een werk. De Europese Gemeenschap heeft vastgesteld dat er, in het geval van een werk, onder een bedrag van € 5.278.000,- niet Europees aanbesteed hoeft te worden. Elk werk met een inkoopraming boven dit bedrag moet Europees aanbesteed worden.

Centrale overheid

Werken € 5.278.000,-

Diensten € 137.000,-

Leveringen € 137.000,-

5.3 Selectiecriteria 45

Selectiecriteria zijn er om de technische en economische geschiktheid van een inschrijver te beoordelen. Dit zijn criteria waaraan inschrijvers moeten voldoen, om kans te maken op gunning. “Met het stellen van geschiktheidcriteria (selectiecriteria) wordt zeker gesteld [gepoogd, JN] dat alleen bedrijven zullen gaan inschrijven die aantoonbaar in staat zijn de opdracht (de ontwerpen uitvoeringswerkzaamheden) te kunnen realiseren.”46 In elk bestek voor Zeeweringen is een aparte paragraaf opgenomen, waarin de selectiecriteria zijn beschreven. Hierbij moet worden gedacht aan bedrijfskenmerken, financiële draagkracht, aanwezige kennis en ervaring. Voor het project Zeeweringen zijn drie verschillende (specifieke) selectiecriteria opgenomen in de bestekken van de afgelopen twee jaar. Het gaat hierbij om uiteenlopende eisen; twee verschillende ervaringseisen en een omzeteis. De ervaringseisen hebben als doel om te garanderen dat een leverancier voldoende ervaring heeft om een project succesvol uit te voeren en geen werk oplevert met onvoldoende kwaliteit. De omzeteis is er om te garanderen dat een leverancier voldoende capaciteit tot zijn beschikking heeft om een project uit te kunnen voeren.

45 PIANOo, Inleiding aanbestedingsrecht. 46 Gunnen op waarde; hoe doe je dat?, PSIBouw, pag.28.

32

Wanneer leveranciers niet aan één van deze knock-out criteria voldoen, dan worden zij direct uitgesloten en maken zij geen kans meer op gunning. Meer informatie over de selectiecriteria (en gunningscriteria) is te lezen in bijlage 7. 5.4 Gunningscriteria

Gunningscriteria hebben alleen betrekking op de aanbieding. De functie van deze criteria is om de verschillende aanbiedingen met elkaar te kunnen vergelijken. “Bij de uitbesteding van een werk, levering of dienst aan marktpartijen, heeft Rijkswaterstaat met betrekking tot de gunning twee keuzemogelijkheden.” 47

Laagste Prijs (LP)

Gunning op de laagste prijs houdt in dat de aannemer die het laagste bod uitbrengt, en voldoet aan de gestelde eisen, het werk gegund krijgt. Deze methode van gunnen houdt in dat “een betere kwaliteit niet wordt beloond en de focus voornamelijk ligt op het verlagen van de kosten om de marge van de aannemer te vergroten.”48 Innovativiteit vanuit de markt wordt niet beloond. “Op de aanbiedersmarkt is door de sterke focus op kostprijsoptimalisatie geen ruimte voor zaken als creativiteit en innovativiteit.” 49

Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)

Gunning op de economische meest voordelige inschrijving houdt in dat de aannemer die de laagste fictieve prijs uitbrengt het werk gegund krijgt. De

laagste fictieve prijs wordt berekend op basis van de inschrijfprijs, in combinatie met de kwaliteit van de aanbieding. Nadat de kwaliteit van de inschrijvingen is beoordeeld, wordt de waarde van de geboden kwaliteit per aanbieding berekend. Deze waarde (de EMVI waarde) wordt verminderd of vermeerderd, afhankelijk van de geboden kwaliteit van de inschrijving, met de inschrijfprijs resulterend in een fictieve prijs. De inschrijvers zijn vooraf ingelicht over de werking van deze berekening. Hierdoor hebben inschrijvers de mogelijkheid om extra waarde te creëren. Wanneer de feitelijke kosten voor het creëren van extra kwaliteit lager zijn dan de EMVI waarde, dan

vergroot de inschrijver zijn winstmarge. Andersom geldt; wanneer de feitelijke kosten voor het creëren van extra kwaliteit hoger zijn dan de EMVI waarde, dan verkleint de inschrijver zijn winstmarge. Dit mechanisme is in figuur 5.3 afgebeeld.

Figuur 5.3: EMVI-nut of EMVI-deficit?

Naar: Handreiking EMVI, Rijkswaterstaat

Met de beschrijving van de huidige aanbestedingsprocedure in het achterhoofd, wordt in het volgende hoofdstuk de visie van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers over diezelfde procedure toegelicht.

47 Handreiking EMVI, Rijkswaterstaat, pag. 9. 48 ‘Waterbouw’, pag. 6. Een onderzoek naar ‘een passende inkoopstrategie voor het segment

waterbouw’ door drie studenten van de Erasmus universiteit in opdracht van Rijkswaterstaat

Zeeland. 49 Gunnen op waarde; hoe doe je dat?, PSIBouw, bijlage 2, pag. 2.

33

6 Visie opdrachtgever/opdrachtnemer

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In dit hoofdstuk zijn de visie van RWS en de betrokken aannemers gepresenteerd. Dit hoofdstuk geeft de wensen van de betrokken partijen in het Project Zeeweringen weer voor de toekomst en de situatie waar naartoe gewerkt dient te worden. Naast de visie van de betrokken partijen is tevens commentaar geleverd op deze wensen, uit het oogpunt van de corporate inkoopstrategie RWS en de methodieken die in hoofdstuk 3 zijn gebruikt. Dit commentaar is verwerkt in paragraaf 6.4. 6.1 Inleiding

De visie die in dit hoofdstuk wordt gepresenteerd, is de algemene visie die door de meerderheid binnen RWS en de aannemers wordt gedragen. De visie van de opdrachtgever is gebaseerd op interviews met medewerkers van RWS die een actieve rol hebben binnen het project Zeeweringen. De visie van de opdrachtnemers is voornamelijk gebaseerd op de afgelopen twee markt-consultaties. Daarnaast zijn aannemers in de waterbouw geënquêteerd. 6.2 Visie opdrachtgever

De visie van de opdrachtgever van Zeeweringen is opgedeeld in drie gedeeltes; de aanbestedingsprocedure, de contractvorm en de wijze van gunning. Daarnaast is er onderscheid gemaakt tussen de visie van RWS en de visie van PBZ. Hoewel er een duidelijke en sterke band bestaat tussen PBZ en RWS, betekent dit niet dat PBZ altijd dezelfde visie als RWS heeft. Binnen RWS zorgen de principes ‘de markt tenzij…’, in combinatie met ‘meer kwaliteit met minder mensen’ onder andere voor schaalvergroting. Kleinere projecten worden samengevoegd tot grotere en als één opdracht op de markt gezet. Deze werkwijze heeft zowel voor- als nadelen. De schaalvergroting zorgt voor een vereenvoudigde communicatie tussen RWS en de marktpartijen. De schaalvergroting zorgt immers voor een kleiner leveranciersbestand. Bundeling van opdrachten houdt tevens in dat er relatief minder overhead is, waardoor RWS werkuren bespaart. Dit houdt verband met de politieke wens om het aantal ambtenaren te verminderen.50 Echter, deze visie houdt tevens in dat kleinere leveranciers zich voor minder opdrachten kunnen (en zullen) kwalificeren. Grotere opdrachten betekent hogere minimumeisen, wat resulteert in minder inschrijvers. Concurrentievermindering en hogere prijzen zijn een mogelijk gevolg.

50 Naar: Sociaal Jaarverslag Rijk 2006, pag. 10 - 11.

34

6.2.1 De aanbestedingsprocedure Aan de hand van het ARW 2005 is in paragraaf 5.2 geconstateerd dat voor het project Zeeweringen vier verschillende aanbestedingsprocedures geschikt zijn; twee vormen van een raamcontract en twee vormen van een openbare procedure.51 Tijdens de laatste marktconsultatie is er aandacht besteed aan de mogelijkheid van een raamcontract. PBZ wil hiermee marktpartijen aan zich binden, om zo de oplevering van het project Zeeweringen voor 2015 zeker te stellen. Gedacht wordt dat een raamovereenkomst voor een bepaalde binding met de aannemers zorgt. Hierdoor vermindert het risico dat het project niet op tijd opgeleverd kan worden. Aangezien er tijdens het project Zeeweringen tevens andere grote projecten52 worden uitgevoerd, wil PBZ de marktpartijen aan zich binden, voordat de capaciteit van de aannemers verloren gaat aan andere projecten. Deze projecten zijn, volgens PBZ, waarschijnlijk aantrekkelijker voor de aannemers, aangezien er het gehele jaar door wordt gewerkt en het om grotere bedragen gaat (miljardenprojecten in plaats van honderden miljoenen). 6.2.2 De contractvorm Eén van de doelstellingen van RWS is zoveel mogelijk werk uitbesteden. Zoals omschreven in het Ondernemingsplan van RWS uit 2004: “We [RWS] gaan meer naar de markt brengen: ‘Markt, tenzij…’, wordt onze primaire werkwijze.” Daarnaast wordt geschreven: “Verder is, in overleg met de grond-, weg-, en waterbouwsector, innovatief aanbesteden in 2008 voor 80% van alle werkzaamheden ingevoerd. (…) Tevens zal RWS gaan sturen op prijs en kwaliteit.” 53

Voor project Zeeweringen houdt dit in dat zowel het ontwerp als uitvoering uitbesteed zouden moeten worden. Dit is mogelijk aan de hand van twee contractvormen; Design & Construct (D&C) en Engineering & Construct (E&C).54 De, in theorie althans, meest geschikte contractvorm om zowel (een gedeelte van) het ontwerp en de uitvoering uit te besteden is het D&C contract. Echter, PBZ is een samenwerking tussen RWS en de Zeeuwse Waterschappen, waarbij de Waterschappen ‘bewezen constructies’ eisen. Dit betekent dat alleen constructies waar de Waterschappen ervaring mee hebben, geaccepteerd worden. In de praktijk houdt dit in dat er geen ontwerpvrijheden zijn, wat het laten uitvoeren van het ontwerp door de markt nutteloos maakt. Daarnaast is door PBZ aangegeven dat er bij de eerste pilot van het D&C contract gebleken is dat er meer FTE’s aan een D&C contract werden besteed, terwijl het tegenovergestelde bedoeld was. D&C is dus niet aan te raden.

51 Zie § 5.2 en bijlage 4 voor meer informatie. 52 De grote projecten zijn: Zwakke Schakels, HWBP, Ruimte voor de Rivier en Maaswerken. 53 Ondernemingsplan Rijkswaterstaat, pag. 15 - 16. 54 Zie bijlage 8 voor de mogelijke contractvormen.

35

6.2.3 De wijze van gunning Hoewel de contracten in de laatste jaren zijn gegund op basis van de laagste prijs, wil PBZ in de toekomst gunnen op de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Op deze manier ziet het PBZ kans om aannemers te stimuleren duurzamer en veiliger te werken. Dit komt overeen met de algemene visie van RWS; ‘sturen op prijs en kwaliteit’. Tijdens de uitvoeringsfase van het project Zeeweringen zijn er enkele locaties waar gelijktijdig mensen vakantie vieren en waar aan de dijken gewerkt wordt. Dit levert gevaarlijke situaties op die het PBZ het liefst wil voorkomen. Een mogelijke oplossing is om de aannemers te stimuleren ’s nachts te werken. Via EMVI is het tevens mogelijk om duurzamer werken te stimuleren. Een voorbeeld is het werken met CO2-vriendelijke blokken. Met gunnen op EMVI blijft de keuze voor de aannemers open, maar kunnen aannemers gestimuleerd worden om bepaalde werkwijzen te adopteren om zo hun kans op een opdracht te vergroten. 6.3 Visie opdrachtnemer

De visie van de aannemers is voornamelijk gebaseerd op de afgelopen twee marktconsultaties. Tijdens deze consultaties is met de markt gediscussieerd over hoe de samenwerking is te verbeteren. De grootste aandachtpunten die tijdens deze gesprekken naar voren kwamen, zijn in de volgende alinea’s opgesomd. Hierbij moet rekening worden gehouden dat er geen harde feiten worden gepresenteerd, maar indrukken die zijn verkregen uit reacties van de aannemers. 6.3.1 De aanbestedingsprocedure Uit de marktconsultaties is gebleken dat de huidige aannemers bereid zijn om een samenwerking aan te gaan met RWS. Drie partijen vermelden dit zeer duidelijk, anderen houden zich meer op de vlakte. De indruk die tijdens de laatste consultatie naar voren kwam is dat de andere partijen zich zullen schikken naar een mogelijke samenwerking. Welke vorm van samenwerking gekozen dient te worden is onduidelijk. Tijdens de laatste marktconsultatie is uitgebreid over een raamovereenkomst gesproken. Echter, dit was een eerste opzet vanuit RWS, waarbij het nodige commentaar over het voorstel werd ontvangen vanuit de aannemerij. De samenwerking heeft voor de aannemers het voordeel dat er geen nieuwe partijen bijkomen. Dit betekent dat het resterende budget van het project Zeeweringen tussen een beperkt aantal concurrenten verdeeld zal worden. Voor RWS Zeeland is het voordeel dat de aannemers zich hierdoor enigszins binden aan het project. Doordat er ‘een pot met geld op tafel staat’, kunnen de aannemers eerder geneigd zijn om in het project Zeeweringen te investeren. Dit kan het risico van het niet op tijd opleveren verkleinen.

36

6.3.2 De contractvorm Er is één partij die een duidelijke voorkeur heeft voor een D&C contract, onder voorwaarde dat er meer ontwerpvrijheid komt. De overige aannemers laten zich er niet duidelijk over uit, of geven aan dat RWS beter kan blijven ontwerpen. Opvallend hierbij is dat een partij die er toe in staat is om het ontwerpgedeelte uit te voeren de voorkeur uitspreekt dat het ontwerp toch door RWS gemaakt dient te worden. 6.3.3 De wijze van gunning Ook hier is er slechts één partij die zich duidelijk uitspreekt over de wijze van gunning. De wijze waarop er gegund zou moeten worden volgens deze partij is de EMVI methode. De overige partijen spreken zich hier niet duidelijk over uit. Er is wel consensus onder de aannemers over het tijdstip waarop er gegund dient te worden. Voor de bestekken die in 2006 zijn uitgevoerd is voor het eerst vroeger in het jaar aanbesteed. Hierdoor hebben de aannemers enkele maanden de tijd om voorbereidingen te treffen en hun plannen in te richten op de uitvoering van het werk, dat alleen in de periode april – november toegestaan is. Dit maakt het voor de aannemers mogelijk om materialen eerder in te kopen en/of activiteiten te bundelen. 6.4 Overeenkomsten in visies

Deze paragraaf beschrijft de overeenkomsten tussen de visie van de opdrachtgever en die van de opdrachtnemers. Wanneer deze visies niet overeenkomen, is een visie beschreven die is ontwikkeld door reflectie op de methodieken uit hoofdstuk 3 & 4, interviews/discussies met mensen die betrokken zijn bij het project Zeeweringen en de enquête die is gehouden onder waterbouwers. 6.4.1 De aanbestedingsprocedure De aan te bevelen aanbestedingsprocedure bestaat uit de keuze om ‘verdeel en heers’ toe te passen óf meer samenwerking te zoeken. De opdrachtgever heeft een duidelijke voorkeur om samen te werken. De opdrachtnemers lijken hiertoe bereid, maar houden zich voornamelijk op de vlakte. Hoewel de keuze voor ‘verdeel en heers’ óf samenwerking op het eerste gezicht lijkt op een keuze uit twee tegenovergestelde uitersten, blijkt dat de oorzaak voor beide keuzes dicht bij elkaar ligt. In figuur 6.1 is de oorzaak van het verschil in visie verduidelijkt. In hoofdstuk 4 is dijkbouw in het hefboomkwadrant van de Kraljic-matrix geplot, waarbij tevens in paragraaf 4.5 is geconstateerd dat de aannemers RWS in het ontwikkel en/of kernsegment plaatsen. Dit is aangegeven door de rode rechthoek in figuur 6.1. Echter, dit blijft een arbitraire beslissing. Wanneer dijkbouw in het strategische kwadrant zou zijn geplot, dan is de blauwe rechthoek van toepassing, wat overeenkomt met de visie van PBZ. Welke visie van toepassing is, is dus in grote mate afhankelijk van het kwadrant waarin dijkbouw wordt gepositioneerd.

37

Figuur 6.1: Samenwerking of ‘verdeel en heers’? Naar: NEVI, Purchasing Excellence, deel 5

Het hefboomkwadrant is gekozen, aangezien er op het huidige moment vijf tot zes betrokken leveranciers zijn. Daarnaast blijkt uit de enquête dat er een achttal aannemers in Nederland en België zijn die aan de geschiktheidseisen voldoen, maar niet bij het project betrokken zijn in de periode 2002 - 2007. Een vergroting van het potentieel aantal leveranciers houdt in dat er meer capaciteit beschikbaar komt, wat de waarschijnlijkheid van oplevering van het project voor 2015 vergroot. Echter, het blijft onzeker of er daadwerkelijk nieuwe partijen bij het project Zeeweringen betrokken raken. Wanneer dit niet het geval is, dan is het alsnog aan te raden om de overgebleven partijen aan het project te binden, bijvoorbeeld door middel van een raamovereenkomst. 6.4.2 Contractvorm Zowel de opdrachtgever als de meerderheid van de opdrachtnemers vinden het huidige Engineering & Construct contract de meest geschikte manier om verder mee te werken. PBZ heeft de kennis en ervaring om het ontwerp te tekenen. Wanneer PBZ het ontwerp maakt, is er één ontwerp per dijkvak dat gecontroleerd moet worden. Het voordeel voor de inschrijvers is dat de inschrijvingskosten lager zijn, dan wanneer zijzelf elk een ontwerp moeten maken. Daarnaast is de situatie van de dijken bij RWS bekend, terwijl deze informatie anders naar de markt moet worden gespeeld, waarna een ontwerp gecontroleerd moet worden. Dit is extra werk, zonder enig nut. Tevens wordt op deze manier tegemoet gekomen aan de wens van de Waterschappen om alleen ‘bewezen constructies’ te gebruiken. 6.4.3 De wijze van gunning De opdrachtgever heeft aangegeven om in de toekomst gebruik te willen maken van gunnen op EMVI, om aannemers te stimuleren duurzamer en veiliger te werken. Slechts één van de aannemers heeft de voorkeur uitgesproken om projecten te laten gunnen op EMVI.

38

De afgelopen jaren zijn de bestekken voor Zeeweringen gegund op basis van de laagste prijs. Echter, er is in paragraaf 5.4 geconstateerd dat gunnen op de laagste prijs geen innovatie van de markt beloont. Daarnaast is in de corporate inkoopstrategie en in het ondernemingsplan van RWS duidelijk kenbaar gemaakt dat er meer op prijs/kwaliteit gegund dient te worden. Tijdens gesprekken met het PBZ is naar voren gekomen dat EMVI toepasbaar is op het project Zeeweringen. Voorbeelden op welke wijze dit toegepast kan worden zijn te vinden in paragraaf 6.2.3. De vraag is echter of de kwaliteitscriteria een minimale weging van 40% kunnen vormen. Wanneer kwaliteit niet voor minimaal 40% meetelt in de prijs – kwaliteit verhouding, dan weegt de aanbiedingsinspanning niet meer op tegen het voordeel. “Aanbieders moeten de gelegenheid hebben om zich te onderscheiden.”55 Alleen wanneer dit mogelijk is, dan heeft EMVI de voorkeur boven gunnen op de laagste prijs. Daarnaast geldt dat EMVI meer inspanning vergt van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Dit kan tot gevolg hebben dat potentiële inschrijvers afhaken. 6.4.4 Clusteren Tijdens de laatste twee marktconsultaties is er gediscussieerd over clustering van dijkvakken. Dijkvakken kunnen zowel per jaren als per locatie worden geclusterd. Wanneer over meerdere jaren wordt geclusterd, krijgen aannemers de mogelijkheid om meerdere dijkvakken over meerdere jaren te versterken. Clustering van locatie houdt in dat meerdere dijkvakken in één bestek worden gegund, terwijl de uitvoeringsperiode hetzelfde blijft. Bij beide vormen van clustering is het achterliggende idee om aannemers meer vrijheden te geven in de planning. Tijdens de marktconsultaties is gebleken dat er slechts één partij geen voorstander is van clustering. Over hoe de clustering toegepast moet worden wordt minder overeenkomstig gedacht. Naast de voorstellen van RWS Zeeland om te clusteren per jaren of per locatie zijn er tevens mogelijkheden om te clusteren op type dijk (zie paragraaf 4.4; steenbekleding of bitumineuze bekleding). Clustering van dijkvakken past binnen de strategie van ‘verdeel en heers’, waarbij de opdrachtgever bepaalt hoe en wat er gedaan moet worden en de aannemers tegen elkaar opbieden. Het is dan ook aan te raden dit toe te passen, in overleg met de marktpartijen. Echter, wanneer clustering wordt toegepast, worden de inkoopramingen hoger wat leidt tot hogere ervarings- en omzetwaarden. Dit houdt in dat het aantal aannemers dat in staat is om op een clustering van dijkvakken in te schrijven kleiner wordt, waardoor de strategie ‘verdeel en heers’ een deel van zijn waarde verliest.

55 Naar: Gunnen op waarde; hoe doe je dat?, PSIBouw pag. 18.

39

7 Conclusies en aanbevelingen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

In dit hoofdstuk zijn de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen. In de komende paragrafen is een antwoord te vinden op de centrale vraag, die in het begin van het onderzoek is gesteld.

Op welke manier moeten de projecten in 2008-2015 uitbesteed worden om de opleverdatum zeker te stellen?

7.1 Conclusies

De aannemersmarkt van Zeeweringen in de laatste 3 jaar is een markt met een relatief klein (5-6) aantal aanbieders. Dit aantal is volgens de enquête uit te breiden met minimaal acht aannemers. De huidige aannemersmarkt voor het project Zeeweringen wordt gedomineerd door één aannemerscombinatie. Tevens is op te merken dat vier aannemers weinig verbondenheid met RWS hebben. De aantrekkelijkheid van RWS is voor deze aannemers te laag. Door op onderstaande manier de projecten naar de markt te brengen is de kans dat het project Zeeweringen op tijd opgeleverd wordt, het grootst. 1. Aanbestedingsprocedure Verdeel en heers (d.m.v. een openbare aanbestedingsprocedure) dient toegepast te worden. Aan de hand van de enquête hebben acht bedrijven aangegeven bij het project Zeeweringen betrokken te willen raken en aan de geschiktheidseisen te voldoen. Wanneer deze waterbouwers zich presenteren als nieuwe inschrijvers, dan is verdeel en heers de te volgen strategie. Komen er geen nieuwe inschrijvers bij, dan is het verstandig om de aannemers te binden aan het project, bijvoorbeeld door een raamovereenkomst. 2. Contractvorm Zowel de opdrachtgever als een meerderheid van de opdrachtnemers willen verder werken met het E&C contract. Gezien de aard van het werk en de ervaring met het D&C contract is dit ook de meest logische vorm. Uitbesteding van het ontwerp is niet wenselijk, aangezien er (te) weinig ontwerpvrijheden zijn. 3. Wijze van gunning In theorie is EMVI de meest geschikte vorm om een werk te gunnen. Door middel van EMVI kunnen aannemers gestimuleerd worden om bepaalde werkwijzen te adopteren. Echter, het is de vraag of de kwaliteitscriteria voor 40% mee kunnen tellen. EMVI zorgt daarnaast voor een hogere inspanning voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, wat het aantal inschrijvers negatief kan beïnvloeden. Het is daarom raadzaam om gunnen op de laagste prijs te behouden.

40

4. Clustering In paragraaf 6.4.4 is geconcludeerd dat beide partijen open staan voor het clusteren van dijkvakken. Op welke manier (per jaren, per locatie of per type dijkvak) de clustering dient te gebeuren is echter onduidelijk. Hierbij moet worden bedacht dat clustering niet ten koste mag gaan van de strategie ‘verdeel en heers’. Clustering van dijkvakken houdt namelijk in dat de inkoopramingen (en dus de selectiecriteria) verhoogd worden. Dit kan tot uitsluiting van aannemers leiden, wat ten koste gaat van ‘verdeel en heers’. 7.2 Aanbevelingen

Aanbeveling 1: Stimuleer de acht waterbouwers, die in de enquête hebben aangegeven te voldoen aan de eisen en betrokken willen raken bij het project Zeeweringen, om in te schrijven. Deze acht aannemers zijn potentiële leveranciers voor het project Zeeweringen. Wanneer zij betrokken raken, dan krijgt de strategie ‘verdeel en heers’ meer inhoud. Het is dan ook aan te bevelen om deze groep er duidelijk op te wijzen dat er mogelijkheden voor hen liggen in het project Zeeweringen. Stuur deze groep bijvoorbeeld een aparte vermelding wanneer een opdracht gepubliceerd wordt. Het pro-actief benaderen van buitenlandse (en binnenlandse) bedrijven wordt in het algemeen aanbevolen. Aanbeveling 2: Onderzoek (periodiek) voortzetten door resterende betrokken aannemers in de account portfolio op te nemen. Aangezien sommige aannemers niet hebben gereageerd op de enquête, was het niet mogelijk om bovenstaande aannemers in de account portfolio op te nemen. Het is wel verstandig om deze aannemers alsnog in de account portfolio te positioneren, aangezien deze aannemers in de laatste drie jaar betrokken zijn geweest bij het project Zeeweringen. Daarnaast zijn twee aannemers in de account portfolio gepositioneerd op basis van de totale omzet, in plaats van de omzet in de waterbouw. Het is aan te bevelen om alsnog te onderzoeken hoeveel omzet deze aannemers op het gebied van waterbouw behalen en opnieuw de positie te bepalen. Aanbeveling 3: Onderzoeken of de selectiecriteria aangepast kunnen worden bij toepassing van clustering van dijkvakken. Aangezien zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers open staan voor clustering van dijkvakken, maar diezelfde clustering tevens voor hogere selectiewaarden zorgt, is het verstandig om te onderzoeken of de selectie-criteria op zo een manier kunnen worden geformuleerd dat deze niet zorgen voor uitsluiting van aannemers die zonder toepassing van clustering wel in hadden kunnen schrijven. Op deze manier wordt het aantal aannemers behouden, waardoor de strategie ‘verdeel en heers’ tevens zijn nut behoudt.

41

Literatuurlijst

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatuurlijst

• Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, 2007. Bouwbedrijven 2007. Almere: PlantijnCasparie.

• Gribnau R.H., Petit C.H.N.M., Doornbos S.R., Oehler J. Th. H, 2005. Aanbestedingsregelement Werken 2005. Den Haag: Sdu Uitgevers.

• Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, 2007. Marktmonitor Grond-, Water-, en Wegenbouw. Almere: PlantijnCasparie.

• Finnish Road Administration, 2007. International Overview of Innovative Contracting Practices for Roads. Helsinki: Edita Prima Oy.

• Gelderman C.J. en Albronda B.J., 2003. Professioneel inkopen. Groningen: Wolters-Noordhoff BV.

• Huijbregts N., Lafeber M. en Westen van den L., 2005. Waterbouw. Rotterdam: Erasmus universiteit.

• Kenniscentrum PPS, 2005. DBFM-handboek. • Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006. Sociaal

Jaarverslag Rijk 2006. Breda: Koninklijke Broese & Peereboom. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2004. Bouwdienst Magazine. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2004. Corporate inkoopstrategie

Rijkswaterstaat. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2004. Ondernemingsplan

Rijkswaterstaat. Goudriaan: De Groot Drukkerij BV. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2005. Handreiking bij het model

prestatiebestek onderhoud ‘nat’. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2006. Handreiking bij het

modelbestek UAV voor Engineering & Construct. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2006. Handreiking D&C. • Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2006. Handreiking EMVI. • NEVI opleidingen, 2004. Marktonderzoek & Leveranciersselectie. • NEVI, 2006. Purchasing Excellence. • PSIBouw, 2007. Gunnen op waarde; hoe doe je dat? • Rijkswaterstaat directie Zeeland, 2004. Inkoopplan Projectbureau

Zeeweringen. • Rijkswaterstaat Zeeland, 2005. Nieuwe aanbestedingsregels en de

praktische gevolgen. • Schol E., 2007. Aandacht voor Aanbesteden. Enschede: Universiteit

Twente. • Schreuder Peters R.P.I.J., 2002. Methoden & Technieken van Onderzoek.

Schoonhoven: Academic Service. • Zwart, P.S. 1994. Methoden van Marktonderzoek. Leiden: Stenfert

Kroesse Uitgevers.

42

Internet

• Bouwweb http://www.bouwweb.nl • Federale Overheidsdienst België http://mineco.fgov.be • GWW-gids http://www.gww.nl • Ministerie van Financiën http://begroting.minfin.nl • Ministerie van Verkeer en Waterstaat http://www.verkeerenwaterstaat.nl • PIANOo http://www.pianoo.nl • Projectbureau Zeeweringen http://www.zeeweringen.nl • Purchasing Excellence http://www.purchasingexcellence.nl • Right Marktonderzoek http://allesovermarktonderzoek.nl • Rijkswaterstaat http://www.rijkswaterstaat.nl • TNS NIPO http://www.nipo.nl/ • VBKO http://www.vbko.nl/ • Waterschap Zeeuwse Eilanden http://www.wze.nl • Waterschap Zeeuws-Vlaanderen http://www.wszv.nl

Intranet

• Handboek Contractering

Presentaties

• GWW Inkoopanalyse Q4 2006 – 2009 RWS IMG • Inleiding Aanbestedingsrecht PIANOo • Introductie raamcontract ingenieursdiensten RWS IMG • Marktconsultatie aannemers Zeeweringen RWS DZL • Projectbureau Zeeweringen, breed overleg RWS DZL • Quick Scan Markt, HWBP RWS IMG

Interviews

• Dop, R. project adviseur / specialist RWS IMG • Dreumer, J. consultant Pinguin Consultant • Pegel, H. senior beleidsadviseur RWS IMG • van der Horst, J. afdelingshoofd PBZ RWS DZL • van Hese, L. uitvoeringsleider RWS DZL • Vermunt, S. projectleider PBZ RWS DZL

43

Verklarende woordenlijst Woord Verklaring Aanbesteden* Aanbieden van werk aan de goedkoopste inschrijver. Aannemer* Iemand die de uitvoering van bouwwerken, wegen

waterwerken onderneemt. ARW Aanbestedingsreglement Werken; de Nederlandse

uitwerking van de regelgeving omtrent het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken.

Bestek* Een zo volledig mogelijk omschreven bouwplan. BIO Bedrijfsvoering Inkoopondersteuning; het orgaan dat

inkoopopdrachten begeleidt en controleert, binnen RWS.

D&C Design & Construct; een contractvorm waarbij het (totale) ontwerp en de uitvoering door een marktpartij worden uitgevoerd.

E&C Engineering & Construct; een contractvorm waarbij het detail ontwerp en de uitvoering door een marktpartij worden uitgevoerd.

EMVI Economisch Meest Voordelige Inschrijving; een gunningmethodiek waarbij de inschrijving met de beste prijs/kwaliteit verhouding het werk gegund krijgt.

Gunnen* De uitvoering van een werk aan iemand toewijzen. Gunningscriteria Minimumeisen waaraan inschrijvingen moeten

voldoen om kans te maken op de opdracht. GWW Grond-, wegen waterbouw. Marktconsultatie* Raadpleging van de markt. NEVI Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement;

toonaangevend Nederlands kenniscentrum voor inkopen.

PBZ Projectbureau Zeeweringen; het orgaan dat het project Zeeweringen voor 2015 dient op te leveren.

RWS Rijkswaterstaat. RWS IMG Rijkswaterstaat Inkoopmanagement Grond-, Weg- en

Waterbouw; het adviesorgaan betreffende uitbesteden van werken op het gebied van grond-, wegen waterbouw .

RWD ZLD Rijkswaterstaat Zeeland. Selectiecriteria Minimumeisen waaraan inschrijvers moeten voldoen

om kans te maken op gunning. V&W Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Waterbouw* Bouw van waterwerken, de ‘natte aannemerij’. Zeewering* Waterkering tegen de zee.

* Naar: Van Dale Nederlands woordenboek.

44

Lijst van tabellen en figuren Lijst van figuren Figuur 2.1 Werkveld RWS Zeeland Figuur 3.1 Voorbeeld van een ABC-analyse en de 80-20 regel Figuur 3.2 De Kraljic-matrix en negen bijbehorende strategieën Figuur 3.3 Machtsverhoudingen in de Kraljic-matrix Figuur 3.4 Account portfolio van Carter Figuur 3.5 Het molenwiek-model Figuur 3.6 De confrontatiematrix Figuur 4.1 ABC-analyse project Zeeweringen 2002 – 2007 Figuur 4.2 Kraljic matrix RWS Zeeland, op marktniveau

waterbouw Figuur 4.3 Account portfolio Rijkswaterstaat, op marktniveau

waterbouw in 2006 Figuur 4.4 De confrontatiematrix toegepast Figuur 5.1 Inkoopproces Rijkswaterstaat Figuur 5.2 EMVI-nut of EMVI-deficit? Figuur 6.1 Samenwerking of ‘verdeel en heers’? Lijst van tabellen Tabel 4.1 Percentage aannemers dat voldoet aan de maximale

specifieke eisen Tabel 4.2 Percentage aannemers dat voldoet aan de minimale

specifieke eisen Tabel 5.1 Doorlooptijden van de verschillende procedures Tabel 5.2 Drempelwaarden voor Europees aanbesteden

45

Bijlagen


Bijlagen Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de dijk Een onderzoek naar de inkoopstrategie voor het project Zeeweringen Middelburg, 14 augustus 2007 Auteur: J. Nellen Student nummer: 030093 Opdrachtgever: Rijkswaterstaat Zeeland Opleiding: Logistiek & Economie Instelling: Nationale Hogeschool voor

Toerisme en Verkeer (NHTV) Externe begeleider: J. Prince-Kastelein Interne begeleider: S. de Jong

1 Bijlagen

Inhoudsopgave

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bijlage 1 3

Bijlage 2 5

Bijlage 3 7

Bijlage 4 13

Bijlage 5 15

Bijlage 6 17

Bijlage 7 19

Bijlage 8 21

2 Bijlagen

3 Bijlagen

Bijlage 1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Omgeving waarin het onderzoek is uitgevoerd

Figuur 1.1: Omgeving waarin het onderzoek is uitgevoerd

Naar: Organogram RWS, Intranet

De onderdelen die met een rode kleur zijn aangegeven, zijn de organisaties binnen RWS die bij het onderzoek betrokken zijn geweest.

4 Bijlagen

5 Bijlagen

Bijlage 2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Berekening ABC-analyse. Gegevens voor de ABC-analyse zijn afkomstig uit de periode 2002-2007. Het beginjaar 2002 is gekozen, omdat dit het jaar is dat het aantal inschrijvers zich stabiliseerde na de daling in voorgaande jaren. De gegevens voor deze periode zijn uit ConSys gehaald, een systeem waarin alle contracten digitaal worden bewaard.

Realisatie Werken 2002-2007

Bedrijf Betrokken bij # projecten

Betrokken bij % projecten

Betrokken bij € (in combinatie)

Betrokken bij € (naar bedrijf)

1 Aannemer 1 15 48,4 % € 59.632.000 € 19.976.017

2 Aannemer 2 15 48,4 % € 59.632.000 € 19.976.017

3 Aannemer 3 14 45,2 % € 47.815.000 € 14.067.517

4 Aannemer 4 11 35,5 % € 42.486.000 € 12.228.650

5 Aannemer 5 5 16,1 % € 15.756.000 € 11.158.500

6 Aannemer 6 4 12,9 % € 19.615.000 € 8.991.800

7 Aannemer 7 4 12, 9% € 20.510.000 € 6.271.300

8 Aannemer 8 2 6,5 % € 8.701.000 € 4.350.500

9 Aannemer 9 3 9,7 % € 16.296.000 € 4.164.300

10 Aannemer 10 2 6,5 % € 13.279.000 € 2.655.800

11 Aannemer 11 3 9,7 % € 6.971.000 €2.323.667

12 Aannemer 12 3 9,7 % € 6.971.000 €2.323.667

13 Aannemer 13 3 9,7 % € 6.971.000 €2.323.667

14 Aannemer 14 3 9,7 % € 6.860.000 € 2.205.600

15 Aannemer 15 1 3,2 % € 494.000 € 247.000 Op basis van bovenstaande gegevens is de volgende indeling gemaakt. Realisatie Werken 2002-2007

Bedrijf Betrokken bij € (naar bedrijf)

Betrokken bij € (naar bedrijf, in %)

Betrokken bij € (naar bedrijf, in %, cumulatief)

Groep

1 Aannemer 1 € 19.976.017 17,6 % 17,6 % A

2 Aannemer 2 € 19.976.017 17,6 % 35,3 % A

3 Aannemer 3 € 14.067.517 12,4 % 47,7 % A

4 Aannemer 4 € 12.228.650 10,8 % 58,5 % A

5 Aannemer 5 € 11.158.500 9,9 % 68,3 % A

6 Aannemer 6 € 8.991.800 7,9 % 76,3 % A

7 Aannemer 7 € 6.271.300 5,5 % 81,8 % B

8 Aannemer 8 € 4.350.500 3,8 % 85,7 % B

9 Aannemer 9 € 4.164.300 3,7 % 89,3 % B

10 Aannemer 10 € 2.655.800 2,3 % 91,7 % B

11 Aannemer 11 €2.323.667 2,1 % 93,7 % B

12 Aannemer 12 €2.323.667 2,1 % 95,8 % B

13 Aannemer 13 €2.323.667 2,1 % 97,8 % C

14 Aannemer 14 € 2.205.600 1,9 % 99,8 % C

15 Aannemer 15 € 247.000 0,2 % 100 % C

Totaal - € 113.264.000 100 % - -

6 Bijlagen

7 Bijlagen

Bijlage 3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enquête onder aannemers in de waterbouw. De enquête heeft twee doelen; enerzijds om de relatie tussen de aannemers en RWS in kaart te brengen en anderzijds om te toetsen of aannemers die nog niet bij het project zijn betrokken in de toekomst mogelijk wel betrokken (willen) raken. Er is gekozen voor een schriftelijk (korte) enquête, aangezien dit vragen zijn die niet gemakkelijk op een andere manier beantwoord kunnen worden. Omzetgegevens moeten opgezocht worden, waardoor dit geen geschikte vraag is om in een interview/telefoongesprek te stellen. Om een hoge respons te stimuleren zijn de bedrijven eerst telefonisch benaderd en is er een contactpersoon vastgesteld. De enquête is vervolgens naar deze persoon gestuurd. De volgende bedrijven zijn benaderd:

Nederland

AVK

Ballast Nedam infra

Boer BV, Baggerbedrijf De

Boskalis

C. van Beest

De Klerk

Dekker, Aannemingsbedrijf, Christiaan den

EVVM

Fernhout

Geldof Zeeuwsch-Vlaanderen

GMB infra

Hakkers

Heijmans

Heuvelman Ibis

Ippel Nieuwendijk

Jeremiasse, Aannemingsbedrijf A.

Klaar Baggertechnieken

Kraaijeveld

KWS

Liebregts

Martens van Oord

Meeuwisse

MNO Vervat

Oldenkamp

Ooms Construction

Otto Grond- en Baggerwerken

Sagro

Sinke Groep

Van den Biggelaar

Van den Herik

Van den Heuvel

Van der Straaten

Van Haaften - Van Oord

Van Oord Nederland

Verboon Maasland BV, Aannemingsbedrijf

Vis Groep

Vries & van de Wiel BV, De

Zeeuwse Stromen

België

Aertssen, Aannemingsbedrijf

De Brandt

Depret

Dredging international

Ghent Dredging

Herbosch - Kiere

Heyrman – de Roeck

Hye

Jan de Nul

Roegiers & Co, Pierre

Stadsbader Desire-Flamand

T.W.T.

Van Huele, Gebroeders

Van Laere, Algemene aannemingen

8 Bijlagen

Introductie via telefoongesprek Geachte heer/mevrouw, In opdracht van Rijkswaterstaat Zeeland en in samenwerking met Projectbureau Zeeweringen voer ik een marktverkenning uit naar aannemers in de waterbouw. Doel van dit onderzoek is om meer inzicht in de aannemersmarkt te creëren. De enquête heeft twee doelen; voor bedrijven die al betrokken zijn bij het project Zeeweringen is deze enquête ontworpen om de relatie tussen de aannemer en RWS in kaart te brengen. Voor bedrijven die nog niet betrokken zijn bij het project Zeeweringen is deze enquête ontworpen om te toetsen of deze in de toekomst in aanmerking komen. Hiervoor ben ik op zoek naar bedrijfsgegevens, zoals het aantal werknemers en de omzet in de afgelopen jaren. De gegevens uit deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Mochten er na het invullen van de enquête nog vragen zijn over dit onderwerp, dan kunt u tot eind juli contact opnemen met Rijkswaterstaat Zeeland, afdeling Bedrijfsvoering Inkoop Ondersteuning via [email protected] of bellen met 0118-622030. Bij voorbaat dank voor uw medewerking. Jos Nellen Begeleidende brief Geachte heer/mevrouw, Ten behoeve van het Project Zeeweringen voert Rijkswaterstaat Zeeland een marktverkenning uit, om beter inzicht te krijgen in de aannemersmarkt op het gebied van waterbouw. Het Project Zeeweringen dient in 2015 opgeleverd te worden, waarbij er in de jaren 2008-2015 nog 180 kilometer dijk is te verbeteren. Voor het gehele project is een budget gereserveerd van € 922 miljoen. Binnen Rijkswaterstaat groeit het besef dat kennis van de (deel)markten onontbeerlijk is om gedegen inkoopafwegingen te maken. Met deze gedachte is er een enquête opgesteld voor aannemers in de waterbouw. De enquête heeft twee doelen; enerzijds een overzicht creëren van de waterbouwmarkt en anderzijds de relatie tussen de aannemer en Rijkswaterstaat in kaart brengen. Hiervoor ben ik zoek naar bedrijfsgegevens, zoals het aantal werknemers en de behaalde omzet in de afgelopen jaren. De gegevens die voortkomen uit deze enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Wilt u deze enquête met zorg invullen en binnen een week terug sturen? Als u nog vragen heeft, neem dan contact op met Rijkswaterstaat Zeeland, afdeling Bedrijfsvoering Inkoop Ondersteuning via [email protected] of 0118-622030. Bij voorbaat dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Jos Nellen

9 Bijlagen

Enquête naar de relatie tussen de aannemers en Rijkswaterstaat (Zeeland) In een marktverkenning voor Rijkswaterstaat Zeeland is deze enquête bedoeld om de relatie tussen de aannemeren Rijkswaterstaat in kaart te brengen. Daarnaast is de enquête tevens geschikt om een beter beeld van debetrokken marktpartijen te schetsen. Van 2008 tot 2015 moet er nog 180 kilometer dijk verbeterd worden. Voorhet gehele project Zeeweringen is een bedrag van € 922 miljoen gereserveerd. In deze enquête is gevraagd naar enkele bedrijfsgegevens, zoals de omzet en het aantal werknemers. Wilt u dezeenquête met zorg invullen en binnen een week terug sturen?

1. Vul de onderstaande gegevens in: Bedrijfsnaam : Straatnaam : Postcode + plaats : Contactpersoon : Functie : Telefoonnummer contactpersoon : 2. In welke regio’s is uw bedrijf actief? (meerdere antwoorden zijn mogelijk) � Zuid-west Nederland � Zuid-oost Nederland � Noord-west Nederland � Noord-oost Nederland � Vlaams België � Overig, namelijk 3. Welke activiteiten ontplooit uw bedrijf op het gebied van waterbouw? (meerdere antwoorden zijn

mogelijk) � Dijkbouw � Bodem- en oeverbescherming � Baggeren � Grondverzet � Overig, namelijk: 4. Hoeveel werknemers waren er in 2006 gemiddeld in dienst?

2006 : werknemers 5. Hoeveel werknemers waren er in 2006 gemiddeld bij uw Nederlandse vestigingen in dienst? 2006 : werknemers 6. Hoeveel omzet heeft uw bedrijf behaald in de volgende jaren?

Nederland Buitenland 2004: € 2004: € 2005: € 2005: € 2006: € 2006: €

7. Hoeveel omzet heeft uw bedrijf behaald op het gebied van waterbouw?

Nederland Buitenland 2004: € 2004: € 2005: € 2005: € 2006: € 2006: €

8. Hoeveel omzet heeft uw bedrijf behaald op het gebied van dijkbouw? Nederland Buitenland 2004: € 2004: € 2005: € 2005: € 2006: € 2006: €

9. Hoeveel omzet heeft uw bedrijf in totaal behaald op het gebied van (gezette) steenbekledingen op dijken en/of kades in tijgebied in de afgelopen 5 jaar? €

10. Hoeveel omzet heeft uw bedrijf in totaal behaald op het gebied van uitvoeren van

bestortingen en het aanleggen/onderhouden van bitumineuze bekledingen in de afgelopen 5 jaar? €

11. Wilt u in de toekomst betrokken blijven/raken bij het Project Zeeweringen? � Ja

� Nee, omdat

Hierna volgt een laatste vraag die enkel bestemd is voor aannemers die nog niet bij het Project Zeeweringen zijn betrokken. 12. In de jaren 2005 en 2006 is van een mogelijke aannemer een gemiddelde ervaringseis (op het gebied van uitvoeren van bestortingen en het aanleggen/onderhouden van bitumineuze bekledingen óf op het gebied van (gezette) steenbekledingen op dijken/kades in tijgebied) van € 1,7 miljoen geëist. Bij een combinatie van aannemers wordt de ervaringseis voor elk deelnemend bedrijf op minimaal 25% gesteld, waarbij de gehele combinatie 125% dient te halen.

Wanneer uw bedrijf op zichzelf niet aan de gestelde eisen voldoet, bent u dan bereid om in combinatie met een andere aannemer(s) in te schrijven? � Ja � Nee, omdat

Hartelijk dank voor het invullen van de enquête. De gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld. Mijn

rapport zal niet openbaar worden gemaakt en bedrijfsgegevens zullen niet herkenbaar naar voren komen. Heeft unog vragen? Neem dan contact op via onderstaande gegevens: Rijkswaterstaat Zeeland Poelendaelesingel 18, Postbus 5014, 4330 KA Middelburg Email [email protected] Telefoon (0118) 622030 Met vriendelijke groet, Jos Nellen

10 Bijlagen

Onderbouwing vragen 1. Vraag 1 maakt duidelijk welk bedrijf de enquête heeft ingevuld en wie er als contactpersoon

benaderbaar is, wanneer er vragen zijn. 2. Vraag 2 geeft inzicht in het werkgebied van het bedrijf, dit geeft inzicht in een mogelijke koppeling met

andere projecten van RWS. 3. Vraag 3 geeft inzicht in de activiteiten van een bedrijf. Wanneer een bedrijf op zichzelf niet geschikt is

voor een opdracht binnen het project Zeeweringen, geeft dit inzicht in mogelijk te vormen combinaties. 4. De vierde vraag dient om een beeld te krijgen van de grootte van het bedrijf. 5. De vierde vraag dient om een beeld te krijgen van de grootte van het bedrijf, op nationaal niveau. 6. Deze vraag dient om te toetsen of het bedrijf geschikt is voor Projectbureau Zeeweringen (PBZ), het

invullen van de account portfolio van Carter en om de relatie tussen de aannemers en RWS in kaart te brengen.

7. Deze vraag dient om inzicht te krijgen in hoe belangrijk waterbouw voor de aannemer is. Daarnaast kan een beeld worden geschetst van de totale grootte van de waterbouwmarkt.

8. Deze vraag dient om inzicht te krijgen in hoe belangrijk het project PBZ/dijkbouw is voor de verschillende aannemers. Dit geeft tevens de relatie tussen de aannemers en PBZ weer.

9. Vraag 9 dient om te toetsen of de aannemer kan voldoen aan de ervaringseis zoals die gesteld is door PBZ.

10. Vraag 10 dient om te toetsen of de aannemer kan voldoen aan de ervaringseis zoals die gesteld is door PBZ.

11. Vraag 11 dient om te toetsen of een bedrijf betrokken wil raken bij PBZ. 12. Vraag 12 gaat dieper in op de mogelijkheid om combinaties te vormen tussen bedrijven die op zichzelf

niet voldoen aan de eisen zoals die gesteld zijn door PBZ.

11 Bijlagen

12 Bijlagen

Bijlage 4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resultaten van de enquête (bij een responsquote van 54%) NEDERLAND

Bedrijf

Werknemers in

NL in 2006

Omzet in NL in

2006

(x € 1000)

Omzet behaald bij

RWS in 2006

(x € 1000)

% van RWS

omzet

% van NL omzet

vh bedrijf bij RWS

Aannemer 1 € 1.354.000 € 31.298 20,8% 2,3%

Aannemer 2 160 € 35.050 € 17.114 11,4% 34,2%

Aannemer 3 85 € 30.000 € 17.084 11,3% 56,9%

Aannemer 4 € 16.283 10,8% 0,0%

Aannemer 5 205 € 160.000 € 9.491 6,3% 4,3%

Aannemer 6 200 € 6.500 € 7.152 4,8%

Aannemer 7 1222 € 89.785 € 6.853 4,6% 1,0%

Aannemer 8 € 5.934 3,9% 0,0%

Aannemer 9 500 € 25.000 € 5.134 3,4% 6,0%

Aannemer 10 €1.197.000 € 2.376 1,6% 0,2%

Aannemer 11 330 € 40.000 € 2.313 1,5% 5,8%

Aannemer 12 € 790.627 € 2.142 1,4% 0,3%

Aannemer 13 35 € 11.000 € 2.120 1,4% 19,3%

Aannemer 14 € 1.270 0,8% 0,0%

Aannemer 15 85 € 6.000 € 975 0,6% 3,3%

Aannemer 16 45 € 5.400 € 918 0,6% 17,0%

Aannemer 17 50 € 17.000 € 489 0,3% 2,9%

Aannemer 18 183 € 35.300 € 374 0,2% 1,1%

Aannemer 19 € 350 0,2% 0,0%

Aannemer 20 135 € 17.728 € 301 0,2% 1,7%

Aannemer 21 € 223 0,1% 0,0%

Aannemer 22 0 € 620 € 71 0,0% 11,5%

Aannemer 23 84 € 12.000 € 2 0,0% 0,0%

Aannemer 24 20 € 2.100 € 2 0,0% 0,1%

Aannemer 25 0,0% 0,0%

Aannemer 26 50 € 5.000 0,0% 0,0%

Aannemer 27 0,0% 0,0%

Aannemer 28 14 € 6.000 0,0% 0,0%

Aannemer 29 20 € 7.800 0,0% 0,0%

Aannemer 30 0,0% 0,0%

Aannemer 31 60 € 3.500 0,0% 0,0%

Aannemer 32 40 € 10.000 0,0% 0,0%

Aannemer 33 0,0% 0,0%

Aannemer 34 0 € 0 0,0% 0,0%

Aannemer 35 0,0% 0,0%

Aannemer 36 0,0% 0,0%

Aannemer 37 0,0% 0,0%

Aannemer 38 0 € 0 0,0% 0,0%

Aannemer 39 0,0% 0,0%

13 Bijlagen

14 Bijlagen

Bijlage 5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De verschillende aanbestedingsprocedures. De verschillende aanbestedingsprocedures. In het Aanbestedingsreglement Werken 2005 (ARW 2005) zijn negentien (negen Europese + tien nationale) verschillende aanbestedingsprocedure vermeld. Hieronder zijn deze procedures opgesomd: 1. De openbare procedure (NL/EUR) 2. De niet-openbare procedure (NL/EUR) 3. De concurrentie-gerichte dialoog (NL/EUR) 4. Onderhandeling met voorafgaande bekendmaking (NL/EUR) 5. Onderhandeling zonder voorafgaande bekendmaking (NL/EUR) 6. Concessieovereenkomst (NL/EUR) 7. De raamovereenkomst met een enkele ondernemer (NL/EUR) 8. De raamovereenkomst met meerdere ondernemers (NL/EUR) 9. Experimenteren (NL/EUR) De nationale procedures zijn vergelijkbaar met de Europese. Echter, er is één extra mogelijkheid, namelijk de onderhandse aanbesteding. Niet elke procedure is geschikt voor het project Zeeweringen. De procedures die als ongeschikt zijn aangeduid, zijn1:

• Concurrentie-gerichte dialoog De concurrentie-gerichte dialoog is geschikt voor ‘bijzonder complexe opdrachten’, wanneer de aanbestedende dienst van mening is dat een opdracht niet via de openbare of niet-openbare procedure gegund kan worden. “Een bijzonder complexe opdracht is een opdracht waarbij de aanbesteder objectief niet in staat is de technische middelen te bepalen of niet in staat is de juridische of financiële voorwaarden van een project te specificeren.” Dit is niet het geval voor Zeeweringen, wat de concurrentie-gerichte dialoog een ongeschikte procedure maakt.

• Onderhandeling (met/zonder voorafgaande bekendmaking) De onderhandelingsprocedures zijn vergelijkbaar met de concurrentiegerichte dialoog, met het verschil dat de aanbesteder bij een onderhandeling precies weet wat deze wil. “Bij de onderhandelingsprocedure bestaat er normaal gesproken wel een uitgewerkt bestek en/of programma van eisen. De aanbesteder weet derhalve precies wat hij wil hebben, maar wil van de markt graag de mogelijke oplossingsrichtingen horen.”2 De ‘mogelijke oplossingsrichtingen’ bij het project Zeeweringen liggen echter vast, omdat de Waterschappen ‘bewezen constructies eisen’.3 Dit houdt in dat alleen constructies die zich in het verleden hebben bewezen, geaccepteerd worden. Doordat de oplossingsrichting vast ligt, is er geen ruimte voor onderhandeling en is deze aanbestedingsprocedure niet geschikt.

• Concessieovereenkomst “Een concessieovereenkomst voor openbare werken is een overeenkomst met dezelfde kenmerken als een opdracht voor werken, waarbij de tegenprestatie voor de uit te voeren werken in ieder geval bestaat uit het recht het werk te exploiteren, al dan niet gecombineerd met een prijs.” Het exploiteren van de dijk is niet

1 Naar: Aanbestedingsreglement Werken 2005. 2 Bron: Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische gevolgen, BIO Zeeland, pag. 9. 3 Bron: Inkoopplan Projectbureau Zeeweringen, Rijkswaterstaat, pag. 12 – 13.

15 Bijlagen

mogelijk bij het project Zeeweringen, aangezien de Waterschappen de dijken na het onderhoud weer in beheer krijgen en exploitatie niet toestaan. Een concessieovereenkomst is dus ongeschikt.

• Experimenteren “De aanbesteder kan met het oogmerk om doelmatiger aan te besteden bij wijze van experiment afwijken van de in dit (ARW 2005) aanbestedingsreglement beschreven procedures.” Wanneer de overige procedures in het ARW niet geschikt zouden zijn, dan kan er een experiment toegepast worden. Dit is niet het geval, waardoor de experimentele aanbestedingsprocedure ongeschikt is bevonden.

• Onderhands “Een aanbesteding volgens de onderhandse procedure is een aanbesteding waarvoor een beperkt aantal van ten minste twee ondernemers tot inschrijving wordt uitgenodigd, met dien verstande dat het uit te nodigen aantal in de regel niet meer bedraagt dan zes.” In principe is dit een geschikte procedure, ware het niet dat RWS zelf voorschrijft dat bij opdrachten met een waarde van meer dan €1.500.000,- de openbare of niet-openbare procedure gevolgd dient te worden. Opdrachten met een kleinere opdrachtwaarden dan € 1.500.000,- komen nauwelijks voor binnen het project Zeeweringen, waardoor de onderhandse procedure tevens ongeschikt is bevonden.

Figuur 4.1: RWS voorschrift marktbenadering.

Naar: Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische

gevolgen, BIO Zeeland, pag. 11.

16 Bijlagen

Bijlage 6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De openbare en niet-openbare aanbestedingsprocedure volgens het ARW 2005.

Figuur 5.1: De openbare en niet-openbare aanbestedingsprocedure

Bron: Nieuwe aanbestedingsregels en de praktische gevolgen

17 Bijlagen

18 Bijlagen

Bijlage 7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De verschillende criteria verduidelijkt.

RWS maakt gebruik van verschillende criteria om de beste inschrijving de opdracht te gunnen. Het is voor buitenstaanders en zelfs voor overheidsinkopers (zie de discussies op PIANOo4) niet gemakkelijk om de verschillende criteria van elkaar te scheiden. Aan de hand van figuur 5.1 wordt uitgelegd in welke volgorde de criteria worden toegepast en wat het belang van deze criteria zijn. Selectiecriteria Er zijn twee verschillende soorten selectiecriteria te onderscheiden, te weten: 5

Figuur 5.1: Verduidelijking aanbestedingsprocedure en de verschillende criteria.

Bron: Aandacht voor Aanbesteden, E. Schol, Universiteit Twente, 2007, pag. 16-17.

• Uitsluitinggronden Dit zijn criteria die direct leiden tot uitsluiting. Hierbij moet worden gedacht aan zaken zoals deelname aan een criminele organisatie, omkoping, fraude en witwassen van geld.6 Wanneer een inschrijver zich schuldig heeft gemaakt aan één van deze activiteiten, of één van de formulieren niet volledig invult, dan wordt deze direct uitgesloten.

Minimumeisen Dit zijn criteria die in een bestek zijn opgenomen om een schifting onder de inschrijvers te realiseren. Met het stellen van minimumeisen wordt gepoogd om alleen die bedrijven in te laten schrijven waarvan men zeker (denkt) te weten dat die bedrijven de opdracht succesvol af kunnen ronden. De minimumeisen hebben enkel betrekking op de aanbieder. Denk hierbij aan bedrijfskenmerken, financiële draagkracht, aanwezige kennis en ervaring. Inschrijvers die niet voldoen aan de minimumeisen worden uitgesloten. Gunningscriteria Gunningscriteria beoordelen alleen de aanbieding. Binnen RWS zijn twee methodieken in gebruik; gunnen op de laagste prijs en gunnen op de Economische Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Beide methodieken zijn in het hoofddocument (paragraaf 5.4) beschreven.

4 PIANOo brengt inkopers en aanbesteders uit de publieke sector op interactieve wijze bij elkaar rond inkoopgerelateerde thema’s.

PIANOo staat voor Professioneel en Innovatief Aanbesteden, Netwerk voor Overheidsopdrachtgevers. 5 Naar Aandacht voor Aanbesteden, E. Schol, Universiteit Twente, 2007, pag. 16-17. 6 Uit Aanbestedingsreglement Werken (ARW) 2005, pag. 17.

19 Bijlagen

20 Bijlagen

Bijlage 8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Overzicht van de verschillende contractvormen. Door IMG zijn er enkele standaardcontracten opgesteld, waarvan inkopers gebruik dienen te maken. Wanneer een inkopende dienst wil afwijken van een standaardcontract, moet hiervoor eerst advies worden gevraagd aan IMG. De contracten die, in theorie, geschikt zijn voor het project Zeeweringen zijn:

• Design & Construct (D&C) Ook wel Design & Build genoemd. Een contractvorm waarbij de aannemer zowel het ontwerp als de uitvoering op zich neemt. Uit ervaring (zowel internationaal als nationaal) met het D&C contract blijkt dat de kosten lager uitvallen dan geraamd.7 Dit is het resultaat van een verbeterde, geïntegreerde aanpak voor de aannemer. “Een D&C-contract kenmerkt zich door de integratie van ontwerpen uitvoeringsactiviteiten.” Echter, het grote nadeel van een D&C contract voor het project Zeeweringen is dat “het model is opgesteld voor de realisatie van aanlegprojecten”8, terwijl Zeeweringen voornamelijk bestaat uit het versterken van bestaande dijken. Dit valt onder ‘onderhoud’, in plaats van ‘aanleg’. Daarnaast is door PBZ aangegeven dat er bij de eerste pilot van het D&C contract gebleken is dat er meer FTE’s aan een D&C contract werd besteed, terwijl het tegenovergestelde bedoeld was. D&C contracten zijn hierdoor niet aan te raden.

• Design, Build, Finance & Maintain (DBFM) Een contractvorm waarbij de aannemer een project ontwerpt, bouwt, financiert en tevens het onderhoud op zich neemt. Net zoals bij een D&C contract is dit een geïntegreerde contractvorm, waarbij het idee is dat “wanneer bouw, ontwerp en onderhoud separaat worden uitbesteed, zullen de desbetreffende opdrachtnemers niet steeds rekening (kunnen) houden met elkaars risico’s en kosten.”9 DBFM contracten zijn geschikt voor projecten, met een looptijd van 15-30 jaar. Daarnaast worden de dijken, na de verbetering van de overlaging, teruggegeven aan de Waterschappen die zelf de dijken onderhouden. DBFM contracten zijn hierdoor niet geschikt.

• Engineering & Construct (E&C) “Een bestek waarbij de opdrachtnemende partij (de aannemer) belast is met zowel de voorbereiding als de uitvoering van een werk, dat wil zeggen technisch en organisatorisch relatief eenvoudig en met een beperkte uitvoeringsduur, op basis van een door de opdrachtgever opgesteld programma van eisen en/of voorlopig ontwerp.”10 “In tegenstelling tot het modelcontract voor Design & Construct geldt voor een bestek voor Engineering & Construct dat de opdrachtgever in staat is door middel van een betrekkelijk eenvoudig programma van eisen eenduidig te beschrijven wat het door hem gewenste eindproduct is. Mede daardoor zijn de ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheid voor de aannemer goed te overzien en is een uitgebreid stelsel van voorwaarden om de risico’s en aansprakelijkheden tussen opdrachtgever en aannemer te regelen niet nodig.” Bij E&C contracten krijgt de opdrachtnemer de mogelijkheid om een voorlopig ontwerp verder te ontwikkelen. Het basisontwerp is al gemaakt door de opdrachtgever, om de tenderkosten te verminderen. Voor het project Zeeweringen is een E&C contract ontworpen, waarbij het ontwerp aspect geheel door de opdrachtgever wordt uitgevoerd. E&C is een geschikt contract, wanneer er geen ontwerp werkzaamheden worden uitbesteed.

7 “In Finland DB (D&C) is the model of choice and savings in the order of 10% has been reported.” International Overview of

Innovative Contracting Practice for roads, pag. 16.

“Bij de beoordeling van een 8-tal D&C contracten bleken inschrijvingen 40 tot 50% onder de raming uit te komen.“ GWW-

inkoopanalyse Q4 2006-2009 RWS landelijk, sheet 7. 8 Handboek D&C aanbestedingsdossier, pag. 11 en pag. 7. 9 DBFM-Handboek, pag. 5. 10 Handreiking bij het modelbestek UAV voor Engineering & Construct, pag. 3.

21 Bijlagen

• Prestatiebestek “Een prestatiebestek is een bestek waarin de opdrachtgever voor een uit te voeren werk de beginsituatie en, met behulp van zogenaamde prestatie-eisen, de gewenste eindsituatie beschrijft en waarin hij tevens de daarbij in acht te nemen administratief-juridische voorwaarden en overige (rand)voorwaarden vermeldt.” “De bouworganisatievorm voor een prestatiebestek is traditioneel: de opdrachtgever verzorgt de basisinformatie en maakt het ontwerp, vertaalt het ontwerp in het bestek door middel van prestatie-eisen inclusief overige randvoorwaarden en is voor dit geheel verantwoordelijk; de aannemer is verantwoordelijk voor het leveren van de verlangde prestatie (uitvoering).”11 In de praktijk worden prestatiebestekken voornamelijk gebruikt voor onderhoud. In theorie zijn prestatiebestekken geschikt voor het project Zeeweringen. Echter, aangezien zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers hun voorkeur voor een Engineering & Construct hebben aangegeven, wordt er niet verder op deze mogelijkheid ingegaan.

11 Handreiking bij het model prestatiebestek ‘nat’, pag. 4-5.

22 Bijlagen

Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de...

Documents

Transcript of Inkoopstrategie Zeeweringen zet zoden aan de...