Inform - Vaktechnisch magazine - November 2015FILE/EY-inform-november-2015.pdf4 Inform november 2015...

Inform

Heineken hamert op veilig gedrag

Toonaangevend of niet? ‘Toon aan de top’ in Nederlandse jaarverslagen

Hoe pakt u dit aan?

Vaktechnisch magazine - November 2015

in de audit

Hoe pakt u dit aan?

‘Resultaat alleen is niet heilig’

EY’er Stefan Peij over ‘board dynamics’

10

6

16

Inform is een vaktechnisch magazine voor cliënten en relaties van Ernst & Young Accountants LLP. Inform is samengesteld door de specialisten van het Directoraat Vaktechniek Accountancy van Ernst & Young Accountants LLP. Het bulletin verschijnt twee maal per jaar. Hoewel bij het redigeren van Inform de grootst mogelijke zorgvuldigheid wordt betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat bepaalde informatie na verloop van tijd door veroudering niet juist meer is. Ernst & Young Accountants LLP kan geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van deze uitgave.

Miquel Boeijink Auke de Bos Suzan Mannaerts-De SwartMarloes Peeters

Suzanne Geurts (Het Bladenatelier)

De thema-interviews zijn geschreven door Luc Quadackers, journalist

Ernst & Young Accountants LLPDirectoraat Vaktechniek AccountancyPostbus 4883000 AL RotterdamT +31 88 407 50 13E [email protected]

BVH Identity Driven Thinking

Drukkerij Gianotten, Tilburg

Overname van artikelen is toegestaan, mits integraal en met bronvermelding.

Colofon

2

Wie wint er op cultuur en gedrag? In gesprek met EY’er Yvonne Vlasman

20 24 28Interview met Anna Gold, hoofddocent VU

32

36

38 Geeft IFRS9 meer voordelen?

Sector zet zich schrap voor 17 juni 2016

Extra lasten voor kleine bv’s

Alles wat u moet weten over de laatste vaktechnische updates, handig gebundeld. In dit dossier onder andere aandacht voor: de nieuwste wijzigingen in IFRS 9 en de vloedgolf aan wetgeving die onze sector op 17 juni 2016 wacht.

Cultuur & gedrag in de audit

Kijk in de krant, als er iets fout gaat, heeft het vaak met gedrag te maken. Omgekeerd geldt meestal hetzelfde: gaat het goed, dan is de kans groot dat dit door de organisatiecultuur en het ‘juiste gedrag’ komt. Het is dan ook

lijk verkeer vertrouwen heeft in ons vak, maar vooral in de mens achter de accountant. Het thema ‘vertrouwen’ bespraken we al uitgebreid in de vorige Inform-editie, aangezwengeld door de 53 maatregelen uit het rapport ‘In het publiek belang’. In dit nummer gaan we dieper in op cultuur en gedrag. Wat is een ‘goede cultuur’ eigenlijk? Want weinig is zo ongrijpbaar, terwijl wij als accountants graag zaken concreet maken. Dus de vraag is ook: hoe maken we dit thema tastbaar, bijvoorbeeld in controle of in de jaarverslaggeving hierover?

Zo spraken we met Joop Brakenhoff, Executive Director Global Audit bij Heineken. Bij de wereldwijde bierbrouwer is ‘Passion for quality’ een van de belangrijkste waarden waarop de organisatie stuurt. ‘Wij willen bier in glas en geen glas in bier,’ zegt hij, want de veiligheid van mensen staat op nummer één. Hierbij hanteert Heineken een zero tolerance-beleid, terwijl Brakenhoff zeker ook een voorstander is van fouten maken, want zo blijven medewerkers leren. Iets waar ook Anna Gold, hoofddocent aan de VU Amsterdam, voor pleit. Vanwege het lerend vermogen mogen accountants-kantoren open over hun fouten zijn, vindt ze. Ik ben het hiermee eens, en gelukkig werken we binnen EY continu aan zo’n cultuur. Interessant is dan ook het interview

in de audit

4 Inform november 2015

met Stefan Peij, een nieuwe EY-collega die van huis uit bedrijfskundige en gedrags weten-schapper is. Hij benadrukt de voorbeeldrol die besturen en rvc’s vervullen bij het gedrag van medewerkers. Ook fraude kan beperkt worden door openheid en een goede cultuur, zegt EY-collega en fraude-expert Yvonne Vlasman.

En nu cultuur en gedrag steeds belangrijker worden, worstelt de praktijk steeds vaker met de vraag: hoe verankeren we conduct controls in de audit? Want tot nu toe zijn hard en soft controles twee gescheiden werelden. We geven vijf manieren om een ‘zachte’ audit aan te vliegen. Ook voerden we een eigen onderzoek uit. We vergeleken de Nederlandse Corporate Governance Code en de Code Banken op cultuur- en gedrags-aspecten en namen tien jaarverslagen op dit thema onder de loep. Tip van de sluier: bij de helft is cultuur en gedrag nog een onderwerp waar de externe verslaggeving beperkt aandacht besteedt.

Nieuw in deze editie is dat we de vak technische updates hebben gebundeld in het Dossier Accounting. Vanaf pagina 31 vindt u de laatste ontwikkelingen over IFRS9 en Titel 9, zodat u direct bijgelezen bent. Ook bieden we een vooruitblik op de vloedgolf aan Nederlandse accountancy wetgeving, die op 17 juni 2016 op ons afkomt. Hierdoor bent u weer helemaal bij.

Wij zijn ervan overtuigd dat we weer een interessante uitgave kunnen voorleggen en wensen u veel leesplezier.

Prof. dr. Auke de Bos,Directoraat Vaktechniek.

5Cultuur & gedrag in de audit

Joop Brakenhoff, Executive Director Global Audit bij Heineken

‘zijn belangrijker dan het eindeloos verzamelen van bewijs’

Heineken is actief in meer dan zeventig landen en er is eigenlijk geen land ter wereld waar geen bier van Heineken wordt verkocht. Heineken is de afgelopen tien jaar verdubbeld in omvang. Het is dus noodzakelijk om aan alle werknemers goed duidelijk te maken waar het merk voor staat. Cultuur en gedrag spelen een heel belangrijke rol binnen het bedrijf – zeker ook voor het werk van de internal audit-afdeling. Hoe gaat dat in zijn werk? Een openhartig gesprek tussen Auke de Bos en Joop Brakenhoff, Executive Director Global Audit.

Joop Brakenhoff is sinds 2010 Executive Director Global Audit bij Heineken. Hij streeft twee doelen na als hoofd van de internal audit-functie: het opzetten van een ‘best in class’ internal audit-functie en het verder ontwikkelen van governance, riskmanagement en compliance (GRC)


Bij gedrag gaat het vooral om de veiligheid van mensen

‘Cultuur en gedrag zijn al heel lang van belang bij Heineken. Dat zien we bijvoorbeeld terug in de supply chain, die een kwaliteitscultuur hoog in het vaandel heeft. En het is ook van belang voor de nieuwe werknemers die voor Heineken gaan werken na een overname. Van Nieuw-Zeeland tot Brazilië en van Rusland to Zuid-Afrika moet iedere werknemer zich op de manier gedragen die Heineken verwacht. Onze normen en waarden, onder andere voor gedrag, zijn onderdeel van onze strategie, de zogenaamde ‘Greenprint to Win’. Onze waarden zijn: ‘passion for quality’, ‘brands that people love’, ‘enjoyment of life’ en ‘respect for people and planet’. ‘Passion for quality’ is bijvoorbeeld een heel belangrijke, daar hanteren wij zero tolerance. Wij willen bier in glas en geen glas in bier. Boven alles maken wij duidelijk dat het bij gedrag gaat om

‘Voor een deel, maar wij geven het management een redelijke vrijheid. Wij hechten veel waarde aan ondernemerschap. Dat komt voort uit het gedachtegoed van Freddy Heineken. Uiteindelijk gaat het om de handel in de verschillende landen, met lokale klanten en voornamelijk lokale bieren. Naast het Heineken-merk voeren wij nog 250 andere merken. Daarvoor is lokaal ondernemerschap cruciaal, maar dan moet je als onderneming wel duidelijk maken wat wenselijk is. Daarom hebben wij een ‘code of conduct’ die gewenst gedrag aangeeft en 25 Heineken-rules die de gewenste wijze van werken beschrijven. Daarnaast hebben we duidelijk gemaakt op welk niveau welke risico’s mogen worden genomen.’

‘Ook het risicomanagement is gericht op ondernemerschap, op het lokaal oplossen van problemen. Dat moet in ver trouwen en transparant gebeuren, en niet op eigen houtje. Risico’s moeten worden geëscaleerd naar een hoger niveau en adequaat worden besproken. Vervolgens kunnen we bewust risico’s nemen. Het gewenste gedrag wordt als onderdeel van

simple’, ‘collaborate through trust’, ‘focus on support over control’, ‘act as an entrepreneur’ en ‘learn to improve’. Deze principes leiden tot continuous learning. We hebben liever dat mensen leren van fouten dan dat ze bang zijn om fouten te maken.’

‘Het is wezenlijk dat niet meteen negatieve consequenties optreden als iemand een fout maakt. Het is beter om te analyseren hoe de fout is ontstaan en hoe het de volgende keer beter kan. Dat werkt ook door in de internal audit-activiteiten. Een bevinding is niet erg. Pas als het management er geen opvolging aan geeft, hebben we een probleem. Daarop monitort het management dus, niet op het aantal bevindingen. Een focus hierop leidt tot een angstcultuur en dan gaan mensen problemen wegrationaliseren, of van tafel vegen als onbelangrijk. Daarom ligt onze focus op oplossingen zoeken. Wie hebben we nodig om het probleem op te lossen, hoe lang gaat het duren, wie is verantwoordelijk en wat gaan we doen?’

‘Wij proberen te sturen op cultuur en gedrag. Het is een belangrijk onderdeel van onze strategie. Iedereen weet welk gedrag van ze wordt verwacht. En het maakt ook onderdeel uit van onze beoordelingsprocedures. Onze targets zijn gebaseerd op de realisatie van de Heineken-doelstellingen, persoonlijke doelstellingen en op gedrag. De ‘how’ is erg belangrijk, niet alleen het ‘what’. Hoe gedraag je je en hoe ben je tot het resultaat gekomen? Resultaat alleen is niet heilig.’

‘We hebben een jaarlijkse ‘climate survey’ die het overgrote deel van de werknemers invult. De survey geeft een beeld van de cultuur binnen het bedrijf per land, per regio en per functie. De resultaten van de survey leiden tot actieplannen.

We meten wat de gevoelens, gedachten en gedrag zijn van de lokale mensen om te kunnen bepalen of de impact goed is. Binnen internal audit hebben we de zogenaamde ‘Stakeholder Attitude Yardstick’ (SAY) gebruikt. Dat is een meet instrument dat betrokkenen een paar keer per jaar invullen, om zo een idee te krijgen hoe ze veranderingen ontvangen in een verandertraject. Hoe ervaren de


We hebben liever dat mensen leren van fouten dan dat ze bang zijn om fouten te maken

betrokkenen het traject en wat hebben zij nodig? Het kan bijvoorbeeld zijn dat een Rus meer informatie nodig heeft, terwijl een Fransman zegt dat hij voldoende begrip heeft maar meer betrokken wil zijn. Zo meten we dus hoe een verander traject wordt ontvangen en geaccepteerd, en aan welke knoppen we moeten draaien om het nog effectiever te maken.’

‘Hard controls worden vaak los gezien van soft controls. Dat is, denk ik, bij heel veel internal audit-functies zo. Er bestaat weinig historie op het gebied van soft controls. Het management verwacht ook nog niet altijd dat internal auditors werken vanuit die invalshoek. Maar toch blijkt bij analyse van de root cause van bevindingen vrijwel altijd dat de oorzaak ligt bij gedrag. De oorzaak van bevindingen ligt meestal niet in een gebrek aan regels of in onduidelijke taken of verantwoordelijkheden. De schandalen in de krant gaan eigenlijk altijd over gedrag, bijvoorbeeld over het bezwijken onder druk. Uiteindelijk moeten we als beroeps groep van internal auditors hier meer aan doen.’

‘De externe accountants bevinden zich wat meer

naar de toon aan de top, de risico cultuur en beoordelen hoe scherp het management aan de wind zeilt bij bepaalde keuzes over bijvoorbeeld voorzieningen en waarderingen. Daarnaast maken de externe accountants een inschatting van de kans op management

override, of het management onder druk staat om gegevens en resultaten te beïnvloeden. Dat zijn twee belangrijke invalshoeken voor de external auditor. Op die terreinen komen internal audit en external audit elkaar tegen.’

‘Internal audit heeft bij deze gebieden meer gevoel dan de externe accountant, omdat de internal auditors dagelijks in de gehele onder-neming werkzaam zijn. Daarom hebben internal en external audit veel overleg. De external auditor steunt op ons werk. De relatie is trans-parant en planmatig. We praten veel over wie wat doet en hoe we samenwerken. De externe accountants zitten hier op zeven meter afstand van mij, dat maakt veel informeel contact mogelijk. Ik nodig ze ook vaak uit bij team meetings en een keer per twee weken heb ik een afspraak met de lead partner om bij te praten.’

‘Besteed als hoofd audit veel tijd aan gedrag en cultuur. Stem af met het bestuur wat cultuur en gedrag betekenen voor het topmanagement. Kijk goed naar de bezetting van het internal audit-team en denk er eens over na om een psycholoog in dienst te nemen. Meer auditen levert vanaf een bepaald moment namelijk niets meer op. Voor change management, bijvoor-beeld, zijn cultuur en gedrag veel belangrijker dan het verzamelen van nog meer bewijs. Een auditfunctie die geen gebruikmaakt van een tool om cultuur en gedrag te meten, is volgens mij niet klaar voor Audit 2.0.’


Door drs. Suzan Mannaerts-de Swart RA en Daniël Smidts CIA

5 manieren om cultuur en gedrag te auditen

Onwenselijk gedrag vandaag veroorzaakt de incidenten van morgen. Daarom is de aandacht voor het cultuur-en gedrags aspect de afgelopen tijd enorm toe-genomen. Vooral voor het management, internal auditors en externe accountants roept dit vragen op, waarbij ‘Hoe pak ik een audit op cultuur en gedrag aan?’ om uitleg vraagt.

Een integere en gezonde bedrijfscultuur drijft op een heldere visie van de normen en waarden, waarbij een risico-gebaseerd raamwerk van maatregelen het gewenste gedrag stimuleert, motiveert en controleert. De uitdaging voor een organisatie is het vinden van een juiste mix van maatregelen om deze risico’s

mitigeren. Feitelijk is er niets zo hard en zichtbaar in een organisatie als het gedrag van de medewerkers. In dit artikel behandelen we vijf manieren die kunnen helpen om het gedrag en de cultuur mee te nemen in de evaluatie van het risico- en controleraamwerk. Deze vijf manieren zijn een reactie op het onlangs gepubliceerde discussion paper ‘Soft controls’ van het Instituut voor Internal Auditors, ontwikkelingen in toezicht op cultuur en gedrag door De Nederlandsche Bank (DNB) en praktijkervaringen uit binnen- en buitenland.

In de praktijk zien we dat internal audit-afdelingen een ver-schillende mate van volwassenheid hebben bij de beoordeling van cultuur en gedrag. Dit heeft een directe relatie met het draagvlak voor het onderwerp binnen de organisatie. Aan de ene kant zien we dat er gekozen wordt voor een reactieve wijze; bijvoorbeeld voor terugkerende bevindingen vinden oorzaken-analyses plaats naar het ‘waarom’. Aan de andere kant van het spectrum gaat internal audit op een proactieve manier aan de slag en onderzoekt ze - met behulp van cultuur- en gedrags-onderzoeken – welke gedragsaspecten bijdragen of juist een risico vormen voor het realiseren van organisatiedoelstellingen.

Een blauwdruk voor een internal audit op cultuur en gedrag is lastig af te geven, omdat iedere instelling opereert binnen haar eigen context. Hierdoor ontwikkelt iedere organisatie haar eigen referentiekader met bijbehorende patronen en gewoontes, zoals DNB ook aangeeft in haar uitgangspunten op het toezicht van

benadering. Waar wij wel een voorzet voor kunnen doen, zijn de volgende vijf handreikingen om het onderwerp mee te nemen in de verschillende auditplannen.


1.

Deze variant is met name geschikt in organisaties waarin cultuur en gedrag nog een beperkt draagvlak hebben. Uitkomst en conclusie van een internal audit is dan ook vooral gericht op het vaststellen of de organisatie inzicht heeft welke cultuur- en gedrags aspecten onder-liggend zijn aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

Ten eerste dient een oriënterend onderzoek plaats te vinden, met name gericht op het inventariseren van een normenkader, dat ver volgens kan worden gebruikt voor een verdiepende toetsing. Samengevat zijn de volgende stappen van belang:

Beleg een open dialoogsessie met het management om te inventariseren welke cultuur-en gedragsaspecten (waarbij het gekozen referentiemodel de discussie moet ondersteunen) moeten worden meegenomen.

Het management dient te formuleren welke verwachting zij heeft van de cultuur- en gedragsaspecten en wat naar haar mening de huidige status is.

De auditor voedt de dialoog sessie met haar kennis van de organisatie, sector en het functioneren van de diverse managementlagen en processen.

De uitkomsten van dit onderzoek resulteren in een beschrijving van het intern gewenste normenkader voor gedrag en cultuur. Dit normenkader zijn de zogenaamde cultuur mechanismen.

Deze cultuurmechanismen komen onder andere tot uitdrukking in:

de ‘toon aan de top’ en de ‘toon uit het midden’;

de visie en missie van de organisatie;

taken en verantwoordelijkheden, met name voor het ‘3 lines of defense’-model;

‘veilige’ klokkenluidersregeling;

risicobereidheidsbepaling in relatie tot de visie en missie van de organisatie;

HR-processen, waarbij duidelijk richting gegeven wordt aan het gewenste gedrag.

Dit normenkader kan de organisatie vervolgens toetsen via interviews of een enquête. Dit om vast te stellen of de verwachtingen - zoals vast gelegd in de cultuur mechanismen - ook bestaan en werken op de onderliggende managementlagen en op de werkvloer.


2. De kern van deze auditaanpak is het betrekken van de gedrags aspecten in de oorzakenanalyse van bevindingen die zijn geconstateerd bij de controle van beheersmaatregelen. Voordeel van deze aanpak: het is een voudig te integreren met een huidige controleaanpak, en is daarmee dus ook praktisch voor de auditor om zich nader te oriënteren op cultuur en gedrag.

De internal auditor stelt in overleg met het management de voor de organisatie relevante cultuur- en gedragsaspecten op. Per bevinding voert de auditor een oorzaakanalyse uit, waarin hij de cultuur- en gedrags aspecten betrekt. Zie tabel 1 voor deze gedragsaspecten, inclusief enkele voorbeelden.

Bij het trekken van conclusies en het doen van aanbevelingen aan het management kan internal audit deze gedrags- en cultuuraspecten betrekken. In sommige gevallen kan dit zelfs leidend zijn in een eventuele vervolgaudit.

Tabel 1. Gedragsaspecten met voorbeelden

1 Leiderschap ‘Leading by example’ Anderen inspireren Promoten van diversiteit

2 Analyse en interpretatie Bevragen van ideeën en het respecteren van verschillende visies Analyseren van informatie en vervolgens het maken van beslissingen gebaseerd op deze informatie

3 Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid nemen van en vasthouden aan genomen beslissingen Aanspreekbaarheid op genomen acties Bewustzijn van consequenties van de genomen acties Wijze van reactie op gebeurtenissen

4 Samenwerking Mate van samenwerking en het delen van informatie Bouwen aan relaties en stimuleren van interactie

5 Ethisch handelen Uitdragen van waarden en normen van de organisatie Consistent volgen van voorgeschreven procedures in lijn met de risicobereidheid Respect tonen voor elkaars acties Aanspreken van ongewenst gedrag

6 Communicatie Delen van informatie Escaleren van issues Aansporen om te communiceren

7 Aanpassingsvermogen Aanvaarden van veranderingen Flexibiliteit tonen Leren van fouten in het verleden Focus op educatie en zelfontwikkeling

8 Vertegenwoordiging Transparant handelen en vooringenomenheid niet exploiteren Oplossen van stakeholder issues op een duidelijke en effectieve wijze Toepassen van een hoge kwaliteitsstandaard in de omgang met stakeholders


.

4.

Bij een thematische audit onderzoekt de auditor één of meer cultuurmechanismen, en de concrete invulling daarvan. Bijvoorbeeld de effectiviteit van de klokken luiders regeling of de omgang met belangen-verstrengelingen. Dit levert aanvullend inzicht op over de effectiviteit van het beheersingskader van de organisatie. Deze aanpak start met het vaststellen

samenspraak met het management) die de internal auditor in zijn onderzoek betrekt. Ook kan hierbij worden besloten het onder zoek te richten op één of

geeft hierbij ook aan welke verwachtingen zij heeft over de invulling van deze aspecten in de te onder-zoeken bedrijfs onderdelen (normenkader).

Hierbij wordt aandacht besteed aan cultuur- en gedragsaspecten bij alle audits en/of in alle fasen van de audit. Zowel in de fase van de risicoanalyse, de voorbereiding, het auditveldwerk als de rapportage besteedt de auditor aandacht aan controle-maatregelen, cultuur, gedrag én de samenhang daartussen. Een goede analyse van de risicofactoren – en de daarmee samenhangende (inherente) risico’s voor de organisatie – is essentieel om te bepalen welke risico’s aanvaardbaar zijn. Daarbij moet er een duidelijke link worden gelegd met de strategie en doelstellingen van de onderneming, zodat de uitkomsten van de risicoanalyse en de bijbehorende inventarisatie van de mitigerende maatregelen zich richten op de risico’s die er ook echt toe doen.

Een voorbeeld. Als een organisatie veel van haar salesactiviteiten verricht met behulp van agenten in het buitenland, dan vergroot dat mogelijk het risico om bij corruptie betrokken te raken. Nog een voorbeeld. Indien de groeistrategie van een organisatie zich richt op uitbreiding in landen waar de regelgeving over de bestrijding van witwassen van slechte kwaliteit is, kan dit het risico op betrokken-heid bij witwassen verhogen.

DNB vindt dat een instelling alleen effectief kan worden aangestuurd als de aandacht voor strategische doelstellingen en cultuur en gedrag hand in hand gaan.

audit

audit


5. Bij een ‘behavioural’ audit is sprake van een zogenaamde open-norm-benadering, en niet van een vooraf gekozen referentiekader. Het is een kwalitatief onderzoek dat zich richt

op het meten en in kaart brengen van cultuur- en gedrags-aspecten binnen de organisatie en de impact op de cultuur-mechanismen. De uitkomst van deze meting geeft inzicht in de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen. Het analyseresultaat wordt omgezet in een rapportage, waarbij deze uitkomsten kunnen worden vergeleken met de cultuurmechanismen, zoals onder andere vastgelegd in de missie en visie van de organisatie en het risicomanagementraamwerk. Dit kan leiden tot een

van duurzame verandering via bijvoorbeeld cultuurprogramma’s.

De aanpakken beschrijven vijf verschillende ‘aanvliegroutes’, waarmee je als auditor aan de slag kunt met cultuur en gedrag. In de uitvoering kunnen verschillende technieken worden gebruikt waarbij interviews, surveys en observaties de meest klassieke varianten zijn. Deze dienen met name als handvat voor internal auditors of vergelijkbare adviseurs en specialisten. Maar welke aspecten hiervan kunnen in de externe accountantscontrole?

Aandacht voor soft controls in externe accountantscontroleEen voorbeeld: verkrijg controle-informatie bij de interne beheersing op basis van de componenten gebaseerd op het COSO-framework. De interne beheersingsomgeving is – als het om cultuur en gedrag gaat – een heel belangrijke. De NBA heeft met twee discussierapporten rondom toon aan de top al eerder op een praktische manier de aandacht van de accountant hiervoor gevraagd. De kracht van de integratie in de accountantscontrole ligt in een scherpe accountant. Zowel in observaties als in interviews, aangevuld met een dosis lef om cultuur en gedrag ook daadwerkelijke bespreekbaar te maken.

Dit levert de accountant zekerheid op die nodig is om te kunnen steunen op de interne beheersing. De accountant hoeft geen diepgaande oorzakenanalyse te doen op gedrag bij deviaties bij het testen van interne beheersmaatregelen. Dit neemt niet weg dat dit theoretisch wel moet kunnen. Het gaat nu nog te ver om zekerheid toe te kennen aan cultuur en gedrag als onderdeel van het accountantscontrolerisico, maar een gebrek aan de juiste cultuur en het juiste gedrag heeft wel degelijk effect op de controlestrategie en de risico-inschattingen. Daarmee is het dus onherroepelijk onderdeel van de deugdelijke grondslag, maar in de voorwaardelijke zin.

opnemen met:

Directoraat VaktechniekT +31 88 407 4678 E [email protected]

Financial Services Risk ManagementT +31 88 407 1964E [email protected]


Cultuur & gedrag in de audit 15

Problemen beginnen vaak

rotting at the head

Stefan Peij is bedrijfskundige engedrags wetenschapper, en sinds 1 september 2015 toegetreden als partner bij EY. Hij geeft mede vorm aan Governance Services en is oprichter van de Governance University. Hoe kijkt hij aan tegen cultuur, gedrag en ‘board dynamics’? Een gesprek.

‘Cultuur en gedrag zijn van alle tijden, maar we hebben er nooit zo op gefocust. Door de industriële revolutie werd primair gedacht vanuit machines en een mechanische invals-hoek van processen. De leidde vooral tot een cognitieve benadering van werk. De nieuwe generatie vindt het meer vanzelfsprekend om ‘zachte’ zaken te benoemen die vroeger onderbelicht waren. Mijn generatie heeft daar aan bijgedragen door het schrijven van governancecodes. Daarin is meer expliciet beschreven wat de taak en de rol zijn in het governancespel van commissarissen, bestuurders, aandeelhouders, ondernemings-raden et cetera. Daarmee is expliciet gemaakt wat vroeger impliciet was. Dat maakte de weg vrij voor een duidelijker appel op gedrag en cultuur.’

‘De leden van de organisatie kijken vooral naar de top, want die zet de toon die wordt nagevolgd. Bestuur en commissarissen hebben dus een cruciale rol. Zij geven het voorbeeld. Daar moet het meest nadrukkelijk naar worden gekeken.

the head’. Vaak starten problemen binnen organisaties inderdaad aan de top. Maar ook de keerzijde is waar. Als de top een sterke cultuur neerzet en goed voorbeeld-gedrag laat zien, dan wordt dat ook door de organisatie nageleefd.’

‘Dat is een interessante observatie. Ik kan me dat goed voorstellen, omdat zij meer aanraak-baar en zichtbaar zijn op de werkvloer, in ieder geval meer dan leden van de raad van bestuur. Het tweede echelon moet het beleid tenslotte door vertalen naar de organisatie. Toch vind ik de raad van bestuur het meest belangrijk. De bestuurders zetten de toon en de commissarissen kijken vervolgens of de raad van bestuur het goed doet.’

Stefan Peij, partner EY:


Ooit hoorde ik een manager zeggen: “Cultuur, dat is toch iets voor het Louvre?”

‘Ik denk dat hard controls en conduct controls even belangrijk zijn, maar dat wordt nog lang niet altijd nadrukkelijk onderkend. Toen de hele discussie over cultuur opkwam in de jaren negentig, hoorde ik een manager zeggen: “Cultuur, dat was toch iets voor het Louvre?”. Dat zegt genoeg. Cultuur was een schilderij of zo. Dat vond ik vrij schokkend. Cultuur was ouderwets en elitair. De discussie over leider schap bestaat wel al heel lang op constructieve wijze. Denk maar aan het werk van Peters en Waterman. Die waren in hun ‘In search of excellence’ ook al bezig met zachte aspecten en dat bedrijven zich juist daarop konden onderscheiden. Operational excellence is belangrijk, maar het is niet meer dan een entreekaartje voor business.’

‘In cultuur en gedrag ligt het onderscheidend vermogen. Bijvoorbeeld, de manier waarop

een medewerker zich durft uit te spreken tegen de manager. Hoe verder iemand omhoogklimt in de hiërarchie binnen een onderneming, hoe minder feedback die persoon krijgt. Individuele professionals zwijgen vaak over wat ze echt van topmensen denken, omdat die maatschappelijk te belangrijk zijn geworden. En als feedback plaatsvindt begrijpen leiding-gevenden de essentie daarvan soms niet. Een bestuurder van een bedrijf zei laatst tegen mij dat hij altijd al de neiging had om te hard te rijden in de parkeergarage en dat het nooit een probleem was geweest. Op het moment dat hij bestuurder was geworden, kreeg hij te horen dat het niet kon. Hij gaf aan dat hij niet was veranderd en dat hij gewoon zichzelf was. Daar onderschatte hij dus dat anderen hem anders zijn gaan zien. Bij die verandering past dus ook een bepaalde gedragsaanpassing.’

‘Een jonge professional ontwikkelt zich vooral op technisch vlak. De leiderschapskenmerken richten zich nog wat minder op cultuur en

gedrag en wat steviger op de inhoud. In de loop van de tijd groeit de noodzaak dat de jonge professional mensen meekrijgt en klanten enthousiasmeert. Die aspecten hebben veel meer met gedrag te maken dan met de inhoud van het werk. Je kunt een balk tekenen waarvan het onderdeel techniek steeds kleiner wordt ten opzichte van het onderdeel cultuur en gedrag. De raad van bestuur moet uiteindelijk inspireren, motiveren en positief gedrag laten zien. Haar balk bevat dus heel veel cultuur en gedrag.’

‘Board dynamics gaat over de omgang van bestuurders met hun commissarissen, en de omgang van bestuurders en commissarissen tezamen met alle stakeholders binnen de organisatie. Dat is dus een cruciaal fenomeen.’


Cultuur en gedrag mogen meer ruimte krijgen in de nieuwe Code

‘Het is belangrijk om open en eerlijk te kunnen zijn. Als een van de bestuurders of commissarissen iets oprecht voelt, of waarneemt, moet dat kunnen worden uitgesproken, met respect voor de ander. Dat is een fundamenteel onderdeel van de benodigde cultuur. Dat leidt tot eerlijke feedback en tot het kwetsbaar durven opstellen. De leden van de boardroom moeten op basis van intuïtie en ervaring zaken kunnen waar-nemen en die veilig kunnen teruggeven, indien nodig. De meeste problemen die ik in boards zie optreden, worden ver-oorzaakt door het feit dat mensen dat |niet doen, dat ze zich niet of halfslachtig uitspreken. De kern van board dynamics is dus de inter-actie in de boardroom tussen raad van bestuur en raad van commis sarissen. Daar kijken externe toezicht houders trouwens ook al geruime tijd naar. DNB gaat bijvoorbeeld langs bij banken om de boardvergaderingen van bestuurders en commissarissen bij te wonen en te observeren. Het is natuurlijk heel interessant om te weten in hoeverre daar naar de zachte kant van corporate governance wordt gekeken.

Er is steeds meer erkenning voor het onder-werp, omdat mensen zich steeds meer realiseren hoe cruciaal het kan zijn voor het succes van een bedrijf.’

‘Het mag meer ruimte krijgen. De eerste versies van de code waren gericht op het goed neer zetten van de checks and balances. Dat was nodig en het is zeer nuttig geweest voor de hygiëne. Dat is inmiddels goed

geabsorbeerd en in die zin is de code nu verouderd. De Code kan nu meer aandacht gaan besteden aan aspecten van cultuur en

gedrag op principieel niveau, zonder in detail te gaan voorschrijven hoe mensen zich moeten gedragen. Er moet ruimte blijven voor authenticiteit.’

‘Ten eerste moeten de commissarissen ervoor zorgen dat er een goed bestuur zit en dat gedrag en cultuur goed zijn. Dat is hun belangrijkste

rol. Secundair hebben commissarissen hun eigen verantwoordelijkheid om ook goed voor-beeldgedrag te vertonen. Het bestuur zet de toon. Namens het bedrijf zijn zij zichtbaar en spreken zij zich uit. De raad van Commissarissen kijkt of het bestuur dat goed doet. Voor de interne board dynamics vind ik overigens de two-tier board beter dan de one-tier-structuur, omdat veel duidelijker is wie het besluit neemt en wie daar toezicht op houdt. Daar is de rol-verdeling veel scherper.’

‘De externe accountant bevindt zich in de eerste schil rond de board en speelt daar een belangrijke rol met andere integriteits bewakers, zoals de secretaris, internal auditor en externe toezichthouder. De accountant speelt in dat spel

lijkheid op het gebied van de integriteit van de jaarrekening. Als de accountant bij cultuur en gedrag twijfels krijgt over de betrouwbaarheid en juistheid van de cijfers, is dat een signaal waar de accountant iets mee moet. Hij moet dat bespreekbaar maken bij de board.’


Voor cultuur en gedrag komt steeds meer aandacht – expliciet en impliciet. Dit vloeit voort uit haar ‘breed gedeelde overtuiging dat duurzaam vertrouwen alleen kan ontstaan als gevolg van cultuur en gedrag waarin dienstbaarheid, zorgvuldig heid, transparantie en duurzaamheid vanzelfsprekend zijn’. Daarnaast besteedt het COSO 2013 Internal Control – Integrated Framework nadrukkelijk aandacht aan cultuur, gedrag en toon aan de top. Door de banken-crisis belandde het onderwerp in Nederland op de agenda.

‘Toon aan de top’ wordt algemeen erkend als een belangrijk onderwerp in de discussie over cultuur en gedrag binnen een onderneming. In 2012 publiceerde de NBA een discussie-rapport over het belang van de toon aan de top, en de rol die accountants daarin kunnen vervullen. Hierin stelt de NBA dat ‘het gedrag van de topleiding van wezenlijke betekenis is voor de kwaliteit van het bestuur en uiteindelijk voor de continuïteit van de organisatie. De visie, waarden en strategie van de organisatie worden een dode letter als ze niet zichtbaar door de directie of het bestuur worden gedragen en uitgedragen’.1 Sinds het ineenstorten van Enron in 2001 en de invoer van de Sarbanes-Oxley-wetgeving in 2002 groeide de aandacht voor toon aan de top in de Verenigde Staten sterk. In Nederland blijft het onderwerp actueel door de discussies over de beloningen voor topbestuurders.

Dit artikel onderzoekt of – en zo ja, hoe – het belang van cultuur, gedrag en toon aan de top is vastgelegd in de Nederlandse Corporate

Aandacht voor

Door prof. dr. Auke de Bos RA en drs. Martijn de Jong RA

1 NBA Brochure: Accountants en Toon aan de Top – NBA 2012


Governance Code en in de Code Banken. Daarnaast presenteren wij de resultaten van een onderzoek naar de jaarverslagen van tien Nederlandse beursfondsen (vijf AEX, vijf AMX). Hierbij onderzochten we of – en zo ja, hoe – cultuur, gedrag en toon aan de top zijn uit ge-werkt in het jaarverslag.

In de Nederlandse Corporate Governance Code – ‘Beginselen van deugdelijk ondernemings-bestuur en best practice bepalingen’ (2008, van kracht sinds 1 januari 2009) vermeldt de preambule expliciet dat de corporate governance-principes zijn uitgewerkt in concrete best practice-bepalingen, die een normstelling creëren voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeel-houders. Verder bevat de code algemene gedragsregels om de processen tussen bestuur, raad van commissarissen en (de algemene vergadering van) aandeelhouders zorgvuldig te laten verlopen. Ook kunnen het bestuur en de raad van commissarissen

hiermee de juiste belangenafweging maken. Wel zijn deze regels meer gericht op het inrichten van de processen dan op de cultuur en het gedrag tijdens de uitvoering ervan.

Daarnaast komen enkele indirecte elementen terug die onderdeel uitmaken van cultuur en gedrag:

een van de vereiste instrumenten van het interne risicobeheersings- en controlesysteem van de vennootschap is een gedragscode, die op de website wordt geplaatst.

de raad van commissarissen moet de hoogte en de structuur van de bestuurdersbezoldiging mede vaststellen aan de hand van scenario-analyses en de beloningsverhoudingen. Deze bepaling wijst op het belang van een eerlijk en verhoudingsgewijze rechtvaardige beloning van de bestuurders – de top van de organisatie. Een rechtvaardige bezoldiging

op alle niveaus van de organisatie is een indicator van aandacht voor waarden en normen, gebaseerd op een gezonde toon aan de top.

Op basis hiervan concluderen we dat de

toon aan de top - wel aanwezig, maar in de huidige Nederlandse Corporate Governance Code nog onderbelicht zijn. Misschien dat de aangepaste code hierin verandering brengt? De Monitoring Commissie verwacht eind 2015 een consultatiedocument uit te brengen met concrete voorstellen hiervoor.

Het pakket ‘Toekomstgericht bankieren’ van 14 oktober 2014 bevat het Maatschappelijk Statuut, de Code Banken en de Gedragsregels, die aan de bankierseed verbonden zijn. Het Maatschappelijk Statuut beschrijft de (gewenste) positie van de sector als geheel in de samenleving, en de gedeelde waarden van de sector. De Code Banken borgt goed bestuur binnen iedere bank en de gedrags-regels maken de verantwoordelijkheid van iedere individuele medewerker binnen de bank expliciet.

Zo beschrijft de Code Banken bijvoorbeeld dat:

de raad van bestuur en de raad van commissarissen – inclusief ieders taken en bevoegdheden – verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen, uitdragen en handhaven van standaarden in de bank rond integriteit, moraliteit en leiderschap;

de raad van bestuur verantwoord gedrag en een gezonde cultuur bevordert, zowel aan de top van de bank als door de hele organisatie heen. Hij heeft daarbij oog voor het belang van de klanten van de bank en andere stakeholders. De raad van commissarissen ziet daarop toe.

De Code Banken is duidelijker en explicieter

toon aan de top.

SamenvattendUit de analyse van de codes leiden we af dat in de modernere Code Banken (2014) meer aandacht voor cultuur, gedrag en toon aan de top is dan in de minder recente Nederlandse Corporate Governance Code (2008).


Om bovenstaande conclusie te kunnen toetsen - en om een uitspraak te doen over de behandeling van gedrag, cultuur en toon aan de top in jaarverslagen - hebben wij een beknopt onderzoek uitgevoerd naar de jaarverslagen over 2014 van tien Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Per beursindex (AEX en AMX) hebben we vijf fondsen geselecteerd. Bij de selectie is rekening gehouden met een verscheiden-

dienstverlener per index op te nemen. Zo konden we analyseren of en

cultuur en gedrag.

Onderzoeksvragen1. Worden cultuur, gedrag en toon aan de top in het jaarverslag

benoemd?2. Zo ja, wordt er informatie verstrekt over cultuur, gedrag en

toon aan de top binnen de organisatie?3. Zo ja, wat is de aard van deze informatie?

Onderzoeksresultaten In 50% van de onderzochte jaarverslagen is er minimale of beperkte aandacht voor cultuur en gedrag. In deze jaarverslagen wordt aandacht besteed aan onderwerpen als safety culture, performance culture en code of conduct, waarbij de laatste in alle jaarverslagen wordt benoemd.

In 40% van de jaarverslagen is ruimere aandacht voor cultuur en gedrag. Wat bij deze ondernemingen opvalt, is dat de aandacht voor cultuur en gedrag voortkomt uit gebeurtenissen uit het verleden die een negatief effect op de onderneming hadden. Voorbeelden: tegenvallende economische projecten en/of omstandigheden, en omkopingsschandalen.

Eén van de tien beursfondsen – een bank – heeft in het jaarverslag uitgebreid aandacht voor cultuur en gedrag. In de volgende paragraaf staat een aantal (geanonimiseerde) voorbeelden van quotes uit jaarverslagen met uitgebreidere aandacht voor cultuur, gedrag en toon aan de top.

De twee banken komen dankzij de uitgebreidere aandacht in de Code Banken terug in de twee hoogste categorieën voor cultuur en gedrag.

De verwijzingen in de jaarverslagen naar ‘toon aan de top’ zijn beperkt. Slechts in drie van de tien jaarverslagen is zo’n verwijzing opgenomen. Twee van deze drie jaarverslagen zijn van banken. Kortom, hier lijkt de Code Banken dus een positieve invloed te hebben.

10%20%

30%

40%

Leader – Uigebreide aandacht voor cultuur en gedrag, inclusief toon aan de top

Ruimere aandacht voor cultuur en gedrag – bijvoorbeeld een beschrijving van het belang van risk culture, aandacht voor de link tussen de beloning van topbestuurders en de rest van de organisatie

Beperkte aandacht voor cultuur en gedrag – naast de code of conduct is er bijvoorbeeld een safety/performance culture

Minimale aandacht voor cultuur en gedrag – bijvoorbeeld aan een code of conduct-verwijzing

Figuur 1. Onderzoeksresultaten


Voorbeelden van quotes uit de jaarverslagen

‘In de huidige sociale en economische omgeving is riskcultuur een cruciale factor in het succes of falen van risk management. Kwesties rond risk cultuur zijn dus belangrijk voor alle belanghebbenden. De onderneming beschouwt de goede reputatie en integriteit van de organisatie als eerste vereiste om succesvol te opereren in de

‘Er is een nieuwe methodologie ontwikkeld om de werking van soft controles in relatie tot de compliancerisico’s te onderzoeken. Deze methodologie wordt in 2015 geïmplementeerd door het complianceteam, als onderdeel van het bestaande compliance framework. Deze nieuwe aanpak ondersteunt de ambitie om de cultuur te baseren op integriteit.’

‘De business principles van de onderneming vereisen dat al het personeel zich gedraagt binnen “de geest en letter” van de weten regelgeving. Tegelijk moeten ze integer, open, duidelijk, respectvol en verantwoordelijk zijn.’

‘Nu er een cultuur van transparantie en verantwoordelijkheid ten grondslag ligt aan het hart van de onderneming, is het management-doel om op te schuiven van een regelgedreven aanpak naar een waardegedreven aanpak.’

‘De risicocultuur en toon aan de top van de onderneming zijn bepalende factoren voor de dynamiek van de onderneming.’

‘De onderneming heeft een programma geïmplementeerd om de cultuur te verbeteren, zodat deze aanmoedigt om verantwoordelijkheid te nemen en af te leggen, maar ook om resultaten neer te zetten.’

‘Wij versterken onze cultuur door te focussen op samenwerking, en door risico’s en beloningen tegen elkaar af te wegen.’

Op basis van de analyse van de Nederlandse Corporate Governance Code, de Code Banken en ons onderzoek zien we dat er steeds meer aandacht komt voor cultuur, gedrag en toon aan de top. Theoretisch komt dit tot uitdrukking door de explicietere, uitgebreidere aandacht in de Code Banken, die van recentere datum is dan de Nederlandse Corporate Governance Code. Dit werkt door in de onderzochte jaarverslagen van de banken. De geselecteerde banken besteden in hun jaarverslag meer dan gemiddeld aandacht aan cultuur, gedrag en toon aan de top.

Op basis van de onderzochte jaarverslagen concluderen we dat er bij economische tegenspoed of andere grote tegenslagen, zoals omkopings-schandalen, er meer aandacht voor cultuur, gedrag en toon aan de top is. Dit is waarschijnlijk met het oog op zowel het herstellen van de eigen organisatie als het terugwinnen van het vertrouwen van belang hebben-den en beleggers. Maar, er is meer onderzoek nodig om deze conclusie te onderbouwen. Naast deze correctieve werking kan er ook een preventieve werking uitgaan van meer aandacht voor cultuur, gedrag en toon aan de top.

Het is te verwachten dat bij de aanstaande herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code er meer en explicieter aandacht komt voor cultuur, gedrag en toon aan de top. Hierdoor verwachten wij dat beurs-genoteerde ondernemingen in de nabije toekomst meer aandacht gaan geven aan deze onderwerpen in het jaarverslag.

Directoraat Vaktechniek+31 88 407 50 [email protected]

Directoraat Vaktechniek – Corporate Governance+ 31 88 407 23 [email protected]


‘Van fouten Anna Gold, hoofddocent VU Amsterdam

De NBA is actief bezig met cultuur en gedrag. Er zijntal van mooie initiatieven die hun oorsprong vinden in de 53 maatregelen die de werkgroep Toekomst accountantsberoep vorig jaar lanceerde. Van fouten leren is daarbij een van de belangrijkste aandachts-punten. Auke de Bos interviewde auditonderzoeker Anna Gold over haar onderzoek naar foutencultuur.

‘De maatregelen raken veel aspecten van cultuur en gedrag: professioneel-kritische houding, organisatiecultuur, individueel gedrag, ethische dilemma’s, toezicht en regelgeving, integriteit

wat precies de problemen zijn die we met de maatregelen willen oplossen. De maatregelen kunnen volgens mij zeker een positieve invloed hebben, maar onderzoekstechnisch is het lastig om

hebben geholpen.’

‘Een zwaardere rol voor de raad van commissarissen bij de benoeming van de accountant is bijvoorbeeld een goede manier om de onafhankelijkheid te versterken. En ik verwacht zelf een belangrijk positief effect van het bespreekbaar maken van zaken die niet goed gaan en wat we daarvan kunnen leren. Dat hangt direct samen met de zogenaamde “foutencultuur” in een accountantsorganisatie.’


Anna Gold is universitair hoofddocent aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Naast het geven van onderwijs houdt zij zich bezig met experimenteel en kwalitatief onderzoek naar gedrag van accountants. Ze heeft onder andere onderzoek gedaan naar de gedragseffecten van veranderingen in regelgeving en ‘foutencultuur’ binnen accountantskantoren.


‘In andere sectoren is al veel onderzoek gedaan naar foutencultuur, bijvoorbeeld in de luchtvaart en in de medische sector. Die sectoren zijn daar in de praktijk al actief mee bezig. Het is een goede stap voor de accountantspraktijk om daarin mee te gaan. Het basale verhaal is dat iedereen fouten maakt. Dat is nooit leuk. Alle mensen, niet alleen accountants, hebben daar een negatieve connotatie bij. Dat we van fouten ook veel kunnen leren, wordt snel vergeten. Dat geldt op individueel niveau, maar vooral op het niveau van de organisatie als geheel. Als fouten met elkaar worden gedeeld en geanalyseerd, kan de organisatie daar veel van leren. Fouten maken heeft dus ook een positieve kant.’

mee om? ‘We zien dat veel organisaties naar een zero tolerance-aanpak neigen, ook accountantskantoren. Veel maatregelen zijn primair gericht op het voorkomen van fouten. Een preventieve aanpak is natuurlijk belangrijk, maar impliceert wel het gevaar dat fouten onacceptabel zijn. En fouten ontstaan altijd, ook met een zero tolerance-aanpak. Dat geeft prikkels om fouten te verhullen. Mensen geven fouten liever niet toe, omdat ze bang zijn voor sancties. Op organisatieniveau reduceert dat de kans op leren. Dat is jammer. De meeste fouten van individuen vinden hun oorsprong in structurele problemen op organisatieniveau. Dat weten we uit onderzoek in andere sectoren. Het is heel belangrijk om die structurele problemen bloot te leggen. En ze worden eerder ontdekt

als de cultuur zodanig is dat je fouten mag toegeven. Zo ontstaat een leerproces. Dit leidt tot een betere inrichting van processen om toekomstige fouten te vermijden.’

cultuur waarin fouten geaccepteerd zijn en medewerkers constructief met fouten omgaan. Het management ondersteunt werknemers in het feit dat fouten altijd kunnen optreden en stimuleert om daarover open te zijn. Een foutenanalyse leidt tot een leerproces met een ‘root cause analysis’, die onder andere door de AFM wordt benoemd.’

In andere sectoren is al veel onderzoek naar foutencultuur gedaan


‘Ik heb samen met collega’s een aantal experimenten gedaan. We laten de participanten een fout ontdekken en vragen of ze die zouden melden. Daarbij manipuleren wij onder andere de cultuur: een preventiecultuur versus een error-managementcultuur. De belangrijkste uitkomst van die studies is dat het type cultuur inderdaad invloed heeft op de meldings-kans. Een error-managementcultuur leidt tot meer meldingen. Dat is de eerste stap om van fouten te kunnen leren. Wij hebben ook voor de NBA een onderzoek gedaan naar foutencultuur. Aan de hand van interviews en een survey keken we naar de daadwerkelijke fouten cultuur bij accountants-organisaties in Nederland. We stellen vast dat de mate van preventie hoog is, in de vorm van cursussen en inrichting van processen. Op de lagere niveaus in de organisatie bestaat overigens meer ruimte om fouten te maken en is er een leeromgeving. Hoger in de organisatie is men meer geneigd om alles goed te willen doen. Daar heerst vaak een zero tolerance-aanpak. Openheid over fouten is dus nog geen gemeengoed, waardoor mogelijk de kans op analyse van de fout, en dus het leren van de fout, beperkt blijft.’

‘Het belangrijkste leerpunt is dat het tijd kost. Het gaat over cultuur, en cultuurveranderingen gaan niet van vandaag op morgen. De luchtvaart is er al ongeveer 35 jaar mee bezig. Error management ontwikkelde zich vanaf het standpunt dat piloten nooit fouten maken naar de houding dat het wel gebeurt, en dat ze daarvan kunnen leren. Het duurde tientallen

jaren om alleen al die houding te bereiken. Zoiets kost dus vooral tijd, het is een cultuuromslag. En het moet ook op een hoger niveau worden nageleefd. Medewerkers moeten niet alleen horen dat fouten maken okay is. Ze moeten ook goed voorbeeldgedrag zien, dat leiders toegeven dat ze fouten maken en dat hiermee iets gedaan wordt.’

‘In de luchtvaart heeft men interessante trainingen ontwikkeld om die omslag te maken. Daar is men nu volop mee bezig. Dat wil ik ook graag in mijn onderzoeksagenda opnemen en kijken of dat effectief kan zijn bij accountantskantoren. In de luchtvaartsector wordt overigens ook heel anders gedacht over de schuldvraag. Als een piloot een fout begaat, of zelfs een overtreding maakt, wordt nooit meteen gewezen op de schuld van de piloot. De organisatie kijkt eerst naar de root cause. Vaak ligt het aan structurele zaken die misgaan in de systemen. Het gaat dus eigenlijk helemaal niet om het zoeken naar een schuldige persoon. Dat is niet relevant. Daar kunnen wij als accountants van leren. Het gaat nog te vaak over straffen en sancties. Die leiden mogelijk tot het verhullen van fouten. Daarmee gaan we de verkeerde kant op. We moeten accepteren dat een verandering tijd kost, maar dat we veel kunnen leren van de ervaringen uit andere sectoren. Accountants kantoren hebben al prima systemen ingericht om fouten te ontdekken en waar nodig te corrigeren, maar kunnen nog winst behalen in het open bespreken en analyseren van fouten.’


Yvonne Vlasman, partner EY

met

‘Traditioneel werden fraudeonderzoeken meestal gedaan vanuit een opsporingsbril, door voormalig belastinginspecteurs of politierechercheurs. De afgelopen decennia zagen we dat dat accountancycomponent steeds groter werd. De primaire doelstelling is nog altijd om de relevante feiten en omstandig-heden op tafel te krijgen, maar we zijn meer gaan inzien dat begrip van de context waarin fraude zich afspeelt wezenlijk is. Zo heb ik nog nooit een fraude of integriteitsschending meegemaakt waarvan niemand in de organisatie eerder iets heeft gemerkt. De gemiddelde duur van een fraude voordat die wordt opgemerkt, is drie tot vijf jaar. Organisaties moeten zich meer bewust worden van dit soort facetten. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waarin niet-integer gedrag eerder bespreekbaar wordt gemaakt. Dat kan de schade beperken.’

Yvonne Vlasman is partner bij EY Fraud Investigation & Dispute Services (FIDS). FIDS adviseert organisaties op het gebied van fraudepreventie en onderzoekt signalen van fraude en integriteitsschendingen. Hoe ziet zij de rol van cultuur en gedrag in organisaties en hoe kunnen internal audit, commissarissen en accountants daarvan gebruikmaken? Auke de Bos vroeg het haar.


‘De bekende fraudedriehoek onderscheidt druk, gelegenheid en rationalisatie. Gelegenheid zit vaak in de hardere kant, in het gebrekkig functioneren van interne controle-maatregelen. Cultuur en gedrag spelen vooral een rol bij druk en rationalisatie. Druk speelt bijvoorbeeld bij commerciële targets die aanzetten tot fraude. Rationalisatie kent vele vormen, bijvoorbeeld frauderen omdat iemand geen bonus kreeg, terwijl hij vindt dat daar wel recht op bestond. Dat zijn allemaal aspecten die zijn ingebed in de cultuur van de organisatie. Cultuur speelt ook een belangrijke rol aan de ontdekkingskant. In een cultuur waar collega’s elkaar niet kunnen aanspreken op hun gedrag, blijft fraude vaak onder de radar. Vaak stellen medewerkers zichzelf niet eens meer de vraag of het wel klopt wat ze doen. Bovendien roepen bestuurders vaak dat ze zero tolerance op het gebied van corruptie hanteren. Terwijl ze

tegelijkertijd doelen stellen die daar soms haaks op staan, bijvoorbeeld door fabrieken te willen openen in landen die sensitief zijn voor corruptie. Het tijdsgewricht is trouwens ook heel belangrijk voor wat normaal wordt gevonden.’

‘Vaak hoor je dat cultuur slecht te meten is, maar als je cultuur ziet als de optelsom van het individuele gedrag van medewerkers, kun je dat best nader ontleden. Hoe ontwikkelt bepaald gedrag zich? Wij zetten vaak vragen-lijsten in die de perceptie meten van mensen over de cultuur in hun organisatie. Dat gaat dan bijvoorbeeld om transparantie vanuit de top over welk gedrag wordt verwacht en de zichtbaarheid van gewenst gedrag in de praktijk. De uitkomsten daarvan kunnen worden vergeleken met andere organisaties aan de hand van benchmarking. Ook verschillende afdelingen binnen de organisatie kun je onderling vergelijken. Dat maakt afwijkingen in gedrag zichtbaar en geeft aan waar

mogelijk actie nodig is. De resultaten van de vragenlijsten vullen we vaak aan met interviews en een analyse van incidenten die zich in de praktijk hebben voorgedaan. Zo ontstaat een groter beeld. Ook geven we veel dilemmatrainingen. Dan leggen we concrete situaties voor en wordt het gedrag zichtbaar dat men vertoont in die situaties. Op basis daarvan kunnen mensen het gesprek met elkaar aangaan.’

‘Op basis van de analyses kan een organisatie een traject van cultuurverandering inzetten. Dat gaat echter niet binnen enkele weken. Daarvoor zijn allereerst een duidelijke missie en visie nodig, met een weergave van de belangrijkste kernwaarden. Dat gebeurt al bij veel organisaties. Vervolgens is de vertaalslag nodig om de mensen te helpen bij het omzetten van de waarden en normen naar gedrag. Dat gebeurt vaak nog niet.’


Als er iets misgaat, hoor je commissarissen verzuchten waarom ze niet op de hoogte waren van de situatie

‘Mijn eerste reactie is: iedereen. Cultuur wordt gevormd door alle spelers in de organisatie. Maar als het gaat om het uitoefenen van invloed op de cultuur, of de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van de cultuur die de organisatiedoelen ondersteunt, kom je toch bij het bestuur uit. Het bestuur heeft bovendien vanuit voorbeeldgedrag een belangrijke invloed. Vervolgens kan het de verantwoordelijkheid verder beleggen in de organen eronder, al gebeurt dat vaak versnipperd.’

‘Cultuur en gedrag moeten meer geïntegreerd worden bekeken. Dat gebeurt nog veel te weinig. Vaak worden cultuur en gedrag bijvoorbeeld belegd bij de afdeling human resources. Bestuurders zouden dit thema ook in de bestuursvergaderingen vaker geïntegreerd moeten bekijken. Cultuur en gedrag spelen bij elke afdeling een rol en iedere afdeling kan een bijdrage leveren vanuit de eigen expertise.’

‘Commissarissen kunnen aan bestuurders vaker de vraag stellen hoe ze aankijken tegen de cultuur in de organisatie. Of ze de cultuur gezond vinden, wat de ongezonde elementen zijn en welke risico’s dat met zich meebrengt. Ik denk dat de commissaris ook meer moeite mag doen om zichzelf een beeld te vormen van de cultuur. In de praktijk zie je toch nog vaak dat commissarissen alleen met het bestuur spreken en niet met de lagen daaronder. Op het moment dat er iets misgaat, hoor je commissarissen verzuchten waarom ze niet op de hoogte waren van de situatie. Het is daarom gezond voor commissarissen om af en toe een niveau dieper te gaan.’

‘Internal audit is historisch gezien vooral

beheersing. Daarbij zou cultuur niet per se aan de orde hoeven te komen. Tegelijkertijd is internal audit een van de weinige afdelingen waarvan de medewerkers vaak op veel plekken in de organisatie komen. Zeker in internationaal opererende organisaties heeft internal audit meestal de verantwoordelijkheid om bij alle dochters te kijken om te zien hoe de boel in de greep is, of om collega’s ter plaatse aan te sturen. Vanuit die verantwoordelijkheid

ontstaat een goed beeld van de cultuur en in hoeverre die cultuur ondersteunend is voor de hardere beheersingsorganisatie. Dat kan een heel belangrijke rol zijn voor internal audit, en de functie schuift ook al meer op richting conduct drivers, ofwel soft controls. Maar niet elke internal auditor heeft de skills om dat te doen. De conduct drivers moeten goed worden bekeken om de hard controls op waarde te kunnen schatten. De effectiviteit van de hard controls wordt mede bepaald door de heersende cultuur. En daarmee is het ook een verantwoordelijkheid van internal audit.’

‘Een accountant kijkt vaak nog vooral in hoeverre hij kan steunen op de AO/IB voor de accountantscontrole. Hij kan zichzelf ook de vraag stellen: in hoeverre kunnen we steunen op de cultuur binnen een organisatie? Bij een sterke cultuur die integriteit bevordert kan de controle anders worden ingericht. Als de cultuur ongezond is, moet de accountant extra maatregelen nemen om zich ervan te vergewissen dat de frauderisico’s voldoende in beeld zijn. Als de cultuur goed is, kan de accountant daar mogelijk gebruik van maken en minder werkzaamheden uitvoeren. Maar dat is soms nog een spannende stap.’

Inform november 2015

Lees verder


Jaarrekeningen-recht Door mr. Cees van Geffen en drs. Gerard van Santen RA Dit najaar is via een uitvoeringswet de EU-richtlijn

jaarrekening (2013/34/EU) geïmplementeerd in Titel 9 Boek 2 BW. Op 1 november 2015 trad hij in werking. Deze wet bevat een aantal technische wijzigingen, maar ook een nieuwe rapporteringseis die – naar verwachting – in de toekomst wordt uitge-breid. De nieuwe Titel 9 is verplicht van toepassing op boekjaren die op of na 1 januari 2016 aanvangen.


De gewijzigde EU-richtlijn jaarrekening is via deze uitvoeringswet doorgevoerd in het BW. De term ‘uitvoeringswet’ geeft aan dat dit wetsvoorstel bedoeld is om alleen de door de gewijzigde EU-richtlijn jaarrekening vereiste aanpassingen door te voeren in Titel 9 Boek 2 BW. In dit artikel gaan we in op:

1. de hoofdpunten van de wijzigingen in Titel 9 Boek 2 BW;2. de invoering van het microregime; en 3. enige verbeteringen die worden doorgevoerd in Titel 9.

In een apart kader wordt ingegaan op de nieuwe ‘rapportering over betalingen aan overheden’.

De hoofdpunten zijn de volgende:

Verhoging van de grensbedragen. Verplichte activering van goodwill. Invoering van een apart regime voor micro-ondernemingen.

openbaar belang (OOB’s).

Grensbedragen Belangrijk is de verhoging van de grensbedragen van het kleine- en middelgrote regime in het jaarrekeningenrecht (gewijzigd art. 2:396 lid 1 en 397 lid 1). Deze verhoging is niet onverwachts; de EU-richtlijnen kennen een periodieke verhoging van de grensbedragen en de laatste verhoging vond plaats in 2006. Toch kunnen ze veel impact hebben; het gaat om een substantiële verhoging voor vooral kleine ondernemingen, zodat straks méér ondernemingen onder de grens van ‘klein’ of ‘middelgroot’ blijven, en zij dus een lichter jaarrekeningregime kunnen hanteren.

Om te verduidelijken dat er sprake is van een substantiële verhoging: ter vergelijking de grensbedragen vanaf boekjaar 2006:

Om het regime vast te stellen, is bepalend dat twee opeenvolgende boekjaren wordt voldaan aan ten minste twee van de drie criteria.

Met de wetswijziging wordt - als gevolg van de EU-richtlijnen – ook in het Nederlandse jaarrekeningenrecht een nieuw fenomeen geïntroduceerd, namelijk rapportering over betalingen aan over-heden per land (country-by-country-reporting). Dit is een rapport over betalingen aan overheden en wordt verplicht voor grote (en beursgenoteerde) ondernemingen in de winningsindustrie of houtkap van oerbossen, en geldt voor boekjaren die op 1 januari 2016 aanvangen. Dit aparte rapport (nieuw art. 2:392a BW) staat formeel los van de jaarrekening en is niet onderworpen aan de accountantscontrole. De achtergrond van deze openbaarmaking van de rapportage van betalingen per land – bijvoorbeeld voor mijnbouwconcessies, productierechten et cetera – is transparantie over wat er aan overheden betaald is, zodat iedereen daar kennis van kan nemen.

De verwachting is dat deze openbaarmaking effect heeft op gedragingen van ondernemingen in deze extractieve industrie. Misschien nog belangrijker is dat dit een eerste stap lijkt naar meer van dit soort rapportages. Er wordt op dit moment in EU-verband gesproken over de mogelijke invoering van een soortgelijke, verplichte rapportering door beursgenoteerde ondernemingen over belastingbetalingen per land. Blijkbaar vindt de Europese wetgever het van groot belang dat multinationals gaan rapporteren over feitelijke belastingbetalingen per land. Dit is bepaald niet bedoeld als (toekomstige) symboolwetgeving. Hiermee wordt uiteraard geprobeerd om het gedrag van ondernemingen op dit punt transparant te maken en ongewenst geachte effecten (belastingontwijking) te voorkomen. Als de politieke voortekenen niet bedriegen, wordt op afzienbare termijn op dit punt nieuwe Europese wetgeving ontwikkeld.

Kleinerechtspersoon

Middelgroterechtspersoon

Groterechtspersoon

Waarde van de activa

Netto-omzet

Aantal werknemers

< 50 < 250

Kleinerechtspersoon

Middelgroterechtspersoon

Groterechtspersoon


Netto-omzet

Aantal werknemers

< 50 < 250


Goodwill: verplichte activeringVoor de verslaggevingspraktijk is het belangrijk dat de mogelijkheid om gekochte (positieve) goodwill in één keer ten laste van het eigen vermogen of resultaat te brengen is vervallen. Tot nu toe staat het BW de volgende alternatieven toe voor de verwerking van (positieve) goodwill:

Activeren en vervolgens afschrijven. Rechtstreeks ten laste van het eigen vermogen verwerken; of Ineens ten laste van de winst-en-verliesrekening verwerken.

De uitvoeringswet regelt dat vanaf 1 januari 2016 goodwill moet worden geactiveerd en afgeschreven naar gelang de verwachte gebruiksduur (gewijzigd art. 2:389 lid 7). En is in een uitzonderlijke situatie de gebruiksduur van goodwill niet betrouwbaar vast te stellen? Dan wordt de goodwill afgeschreven in tien jaar (gewijzigd art. 2:386 lid 3). Deze nieuwe bepalingen uit de gewijzigde EU-richtlijn zijn niet onverwacht; in andere lidstaten is het al lang onmogelijk om goodwill in één keer ten laste van het vermogen of resultaat te brengen. De voorgeschreven verwerkingsmethode sluit ook aan bij de huidige aanbeveling in de

bevat, blijkt uit de Memorie van Toelichting dat géén terugwerkende kracht is beoogd. Daarom moet na 1 januari 2016 verworven goodwill worden geactiveerd, maar dit geldt niet voor de in eerdere boekjaren ‘niet-geactiveerde goodwill’.

Organisaties van openbaar belang (OOB’s): vervallen van vrijstellingen De uitvoeringswet (nieuw art. 2:398 lid 7) regelt wanneer rechts personen

de notering aan een gereglementeerde markt in de EU, of als zij een kredietinstelling of verzekeringsonderneming zijn. Ook wordt geregeld dat bij algemene maatregel van bestuur ook andere rechtspersonen ‘wegens hun omvang of functie in het maatschappelijke verkeer’ een OOB kunnen zijn. Hieruit blijkt dat er in toenemende mate sprake is van (Europese) regels voor OOB’s, onder meer dat OOB’s géén gebruik meer kunnen maken van bepaalde vrijstellingen. Zo kunnen ze géén gebruik meer maken van de bekende 403-publicatievrijstelling (nieuw art. 2:403 lid 4). Ook moeten OOB’s een volledige winst-en-verliesrekening opnemen. Zowel in de geconsolideerde als de enkelvoudige jaarrekening, omdat de 402-vrijstelling is vervallen.

Met de uitvoeringswet is een nieuw regime voor micro-ondernemingen ingevoerd. De grensbedragen van dit microregime zijn met ingang van 1 januari 2016 (nieuw art. 2:395a lid 1):

Er is sprake van een micro-onderneming als er op twee achtereen-volgende balansdata wordt voldaan aan ten minste twee van de drie bovengenoemde criteria (nieuw art. 2:395a lid 1). Voor dit soort micro-ondernemingen bevatten de wijzigingen in Titel 9 een grote lastenverlichting. De micro-onderneming kan volstaan met het opstellen en openbaar maken van een zéér summiere balans (nieuw art. 2:395a lid 5), zonder een - overigens ook zéér summiere - resultatenrekening (nieuw art. 2:395a lid 6 en 7) en zonder toelichting, bestuursverslag of overige gegevens (nieuw art. 2:395a lid 8). Zelfs de gehanteerde waarderingsgrondslagen hoeft een micro-onderneming niet te vermelden. Een micro-onderneming kan géén gebruikmaken van waardering tegen reële waarde (fair value). Ook staat het microregime niet open voor OOB’s, beleggingsentiteiten of participatiemaatschappijen (nieuw art. 2:395a lid 3, 7 en 8).

Micro-onderneming


Netto-omzet

Aantal werknemers < 10


De uitvoeringswet bevat een aantal wijzigingen die we als verbeteringen kunnen zien. De voornaamste daarvan bespreken we hieronder kort.

BestuursverslagOmdat in de EU-richtlijn jaarrekening de term ‘jaarverslag’ (het schriftelijke verslag van het bestuur over de gang van zaken) is vervangen door ‘bestuursverslag’, is deze term in de uitvoeringswet vervangen. De nieuwe wettelijke term ‘bestuursverslag’ is een verbetering, omdat deze duidelijker is dan de soms verwarrende ‘verzamelterm’ jaarverslag. OnderzoekskostenDe mogelijkheid om onderzoekskosten te activeren is geschrapt (gewijzigd art. 2:365 lid 1 letter b). Het blijft wel mogelijk om ontwikkelingskosten of kosten van oprichting en -aandelenemissie als immateriële vaste activa op te nemen op de balans, mits daartegenover een wettelijke reserve wordt gevormd. Dit is een welkome verbetering; al vele jaren staat de RJ-bundel activering van onderzoekskosten niet toe, omdat dit niet strookt met de activeringscriteria.

Buitengewone baten en lastenDe posten ‘buitengewone baten en lasten’ en ‘buitengewoon resultaat’ zijn geschrapt uit de resultatenrekening (gewijzigd art. 2:377 lid 1 letter b). Ook moeten zowel de resultatenrekening als de toelichting het bedrag en de aard van baten en lasten - die van uitzonderlijke omvang zijn of in uitzonderlijke mate voorkomen - vermelden (nieuw art. 2:377 lid 8). Dit is een verbetering die volgt uit de EU-richtlijn jaarrekening en aansluit bij aanbevelingen in de RJ-bundel.

Vervallen voorzienbare waardeverminderingen vlottende activaDe mogelijkheid om rekening te houden met bijzondere waarde-verminderingen van vlottende activa die (na balansdatum) verwacht worden, is vervallen (gewijzigd art. 2:387 lid 3). Deze mogelijkheid werd in de verslaggevingspraktijk zelden gehanteerd en ook afgeraden in de RJ-bundel. Het schrappen van deze mogelijkheid - ook in de EU-richtlijn jaarrekening - is een verbetering, omdat dit een onzekere, verwachte bijzondere waardevermindering betreft die géén informatie geeft over de situatie per balansdatum.

Termijnverkorting: één maandEen eenvoudige aanpassing is de verkorting van de termijnen voor het opmaken en openbaar maken van de jaarrekening. De EU-richtlijn jaarrekening verplicht tot een openbaarmaking van de jaarrekening

ons land een verkorting met één maand van de huidige welbekende dertienmaandstermijn (gewijzigd art. 2:394 lid 3). Dit is geen schokkende verkorting van de publicatietermijn met één maand, maar wel een belangrijke wijziging voor de praktijk. Deze verkorting van de publicatie-termijn resulteerde in een verkorting van de opmaaktermijn met één maand. Bij een bv en nv blijft de opmaaktermijn van de jaarrekening vijf maanden, maar wordt de mogelijke verlenging daarvan maximaal vijf maanden. Zo wordt de opmaaktermijn van de jaarrekening uiterlijk

moet de algemene vergadering de jaarrekening vaststellen. Deze vast-

boekjaar openbaar gemaakt te zijn.

Vanaf 1 januari 2016 wordt het Nederlandse jaarrekeningenrecht aangepast aan de in 2013 gewijzigde EU-richtlijn jaarrekening. De meeste aanpassingen zijn van ‘technische’ aard en hebben naar verwachting niet veel impact. Wel zal de invoering van een microregime voor de vele zéér kleine bv’s in ons land een grote lastenverlichting opleveren. Ook de verhoging van de grensbedragen is voor veel ondernemingen waarschijnlijk bijzonder welkom. De verkorting van de opmaak- en publicatietermijn van de jaarrekening met één maand is voor de praktijk even wennen. De meest opmerkelijke ontwikkeling is de nieuwe rapportage over betalingen aan overheden (zie kader).




Het accountantsberoep is enorm in beweging. Daarbij staat kwaliteitsverbetering van de controle centraal. De sector zelf heeft een groot aantal initiatieven genomen. Daarnaast wordt de wet-

als op landelijk niveau. In 2016 wordt een groot aantal regels van kracht. Hierbij de nieuwe wettelijke regels in vogelvlucht.

Op 17 juni 2016 treedt de EU Verordening over wettelijke controles bij Organisaties van openbaar belang (OOB) in werking. De verordening is al vastgesteld in april 2014 en is een uitvloeisel van het in 2010 verschenen Green paper Audit policy; Lessons from the crisis van de Europese Commissie, dat ingaat op de rol van de accountant bij de crisis en maatregelen ter verbetering van de kwaliteit van de controle. De meest in het oog springende maatregelen zijn de verplichte kantoor-rotatie en de scheiding tussen controle en advies. Daarnaast worden in de verordening strikte regels gesteld over onder meer de inhoud van de controleverklaring en het accountantsverslag aan de auditcommissie. Vanzelfsprekend heeft de EU hier met een schuin oog gekeken naar de (ontwikkelingen in de) internationale controlestandaarden van de IAASB, maar ze stelt verdergaande eisen. Daarnaast is er een meldings-plicht van de accountant aan de toezichthouder van de cliënt bij inbreuk op weten regelgeving, bij twijfel over continuïteit van de controlecliënt en bij het afgeven van een niet-goedkeurende verklaring. De EU-verordening heeft rechtstreekse werking en geeft de lidstaten de mogelijkheid om striktere regels te stellen.

Door mr. drs. Frank van Hoek RA en Henk Strating RA


Van de mogelijkheid om striktere regels in te voeren, heeft Nederland op ruime schaal gebruikgemaakt. Onder politieke druk zijn al vervroegd in 2012 de scheiding controle en advies alsmede de verplichte kantoor-roulatie wettelijk verankerd. Ook zijn de Nederlandse eisen strenger. Al sinds 2013 geldt er een expliciet verbod om naast controlediensten ook overige diensten te verrichten, waarbij de EU-verordening een lijst met verboden diensten kent en daarom de niet op deze lijst staande diensten zijn toegestaan. De verplichte kantoorroulatie stelde de Tweede Kamer op acht jaar, met inwerkingtreding op 1 januari 2016, terwijl de verordening uitgaat van tien jaar met ruime verlengingsmogelijkheden. Inmiddels is duidelijk dat minister Dijsselbloem op het punt van de verplichte kantoorroulatie afziet van aanvullende Nederlandse regel-geving. Daarmee geldt in Nederland ook de ruime overgangsperiode. Wel gaat de interne partnerrotatie naar vijf jaar, waarbij deze in de verordening op zeven jaar is gesteld.

Op grond van de motie Nijboer van mei 2014 heeft de NBA een hervormingsagenda opgezet voor een cultuurverandering om het vertrouwen in de sector te herstellen. In september 2014 heeft de NBA het rapport ‘In het publiek belang’ uitgebracht met 53 maatregelen. Minister Dijsselbloem heeft aangegeven een aantal voorgestelde maatregelen wettelijk te verankeren, waaronder een versterking van de governance. Hierbij worden accountantsorganisaties met een OOB-vergunning verplicht om een onafhankelijke raad van commissarissen en een geschiktheidstoets voor bestuurders in te stellen.

Daarnaast wordt een wettelijke bepaling opgenomen die accountants-kantoren verplicht om maatregelen te treffen naar aanleiding van de AFM-bevindingen op het functioneren van de kantoren. Onderdeel hiervan is om na te gaan wat de impact op de controleverklaring is van deze bevindingen. De AFM krijgt de bevoegdheid om haar bevindingen bij kantooronderzoeken te delen met de controlecliënt.

Evaluatie WtaDe Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) is in 2006 in werking getreden. In de Wta zelf is bepaald dat een evaluatie van de wet moet plaatsvinden. Deze evaluatie vond in 2014 plaats en resulteerde in het rapport ‘Bouwen aan vertrouwen’. Op basis hiervan heeft de minister

corporaties, pensioenfondsen, netbeheerders en instellingen voor wetenschapsbeleid. De OOB-status betekent dat zwaardere eisen aan de controle worden gesteld, waaronder een onafhankelijke kwaliteits-beoordeling en zwaardere eisen aan de onafhankelijkheid. De regels voor kantoorroulatie en scheiding van controle en advies gelden tenslotte alleen voor OOB’s. Ook deze maatregelen zijn een aanzienlijke verzwaring, aangezien de verordening alleen beurs-genoteerde ondernemingen, banken en (her)verzekeraars tot OOB rekent.

Alle genoemde bepalingen moeten nog in de wet worden vastgelegd. Alleen het wettelijk verbod op adviesdiensten is op dit moment in de Wta opgenomen. Omdat de verordening op 17 juni 2016 ingaat en in Nederland directe werking heeft, is de verwachting dat uiterlijk op die datum ook de overige maatregelen in de Wta zijn verankerd.

Directoraat Vaktechniek+ 31 88 407 50 [email protected]

Directoraat Vaktechniek+ 31 88 407 12 [email protected]


In juli 2014 heeft de IASB de nieuwe standaard

publiceerd. Deze standaard vervangt IAS 39. Hierin zijn nieuwe bepalingen rondom hedge-accounting opgenomen. Macrohedge-accounting zit hier nog niet in. Dit onderdeel is ondergebracht in een separaat project. De nieuwe bepalingen worden verplicht van toepassing voor boekjaren op of na 1 januari 2018, waarbij we moeten opmerken dat de Europese Unie IFRS 9 nog niet heeft goedgekeurd.

Met de publicatie van IFRS 9 in 2014 wil de IASB dat meer risicomanagementstrategieën

dat er een betere link tussen deze risico-managementstrategieën, de rationale voor hedging en de impact van hedging op de jaarrekening komt.

De twee andere hoofdthema’s in IFRS 9

bijzondere waardevermindering.

beoogt IFRS 9 een wat logischer model. De bijzondere waardeverminderingen

zijn onder IFRS 9 gebaseerd op een zogenoemd expected loss-model waar IAS 39 uitgaat van een incurred loss-model. Het is goed mogelijk dat de impact van deze twee thema’s voor

vangrijk is. Dat is uiteraard afhankelijk van de aard en hoeveelheid van

onderneming heeft.

risicomanagement en hedge-accounting voor ondernemingen

Hedge-accounting onder IAS 39 krijgt vaak veel kritiek vanwege z’n complexiteit en rules-based benadering. Hierbij zouden dan niet de risicomanagementactiviteiten van de onderneming weergegeven worden. Doel van IFRS 9 is dan ook: de effecten van deze activiteiten beter weer te geven in de jaarrekening. Een aantal wat meer arbitraire regels wordt vervangen door meer op principe gebaseerde regels. Meer hedge-instrumenten en afgedekte posities komen in aanmerking voor hedge-accounting.

Door drs. Jos Hesselink RA en drs. Michiel van der Lof RA


Risicocomponent als afgedekte positie

Financiële posities

Alle posities

80% - 125% test ×

Prospectief de effectiviteit testen

Retrospectief de effectiviteit testen ×

Kwantitatief de effectiviteit testen Ligt eraan

Kwalitatief de effectiviteit testen × Ligt eraan

Alle ineffectiviteit moet worden verwerkt

Verwerking van de kosten van hedging ×

Herbalanceren van de hedgeratio×

Niet langer aanmerken (risicomanagementdoelstelling is onveranderd)

×

Beëindigen (risicomanagementdoelstelling is veranderd of voldoet niet aan de andere criteria)

Het aantrekken van 40%

een variabele rente

Het aanmerken van een rente-swap om de reëlewaarde-hedge

rentende lening af te dekken

Het zekerstellen van de langetermijnsprijsstabiliteit van grondstofprijzen

Het aanmerken van een kopertermijncontract om de eerste 40 ton koperinkopen af te dekken in maart 2016

Het afdekken van het vreemdevalutarisico vanalle toekomstige inkopen in USD voor de komende twaalf maanden

Het aanmerken van eenvalutatermijncontract om het vreemdevalutarisico af te dekken van de eerste USD 10 miljoen inkopen van voorraden in USD in 2019

-ten, het groeperen van posten, commoditycontracten en kosten van hedging. Met name deze zijn van invloed op ondernemingen, niet

huidige regels onder IAS 39. Dat neemt niet weg dat - afhankelijk van de aard en omvang - ondernemingen ook met andere aspecten van IFRS 9 te maken krijgen. Zie overzicht 1 voor een samenvatting van de verschillen met IAS 39.

Overzicht 1. Verschillen IFRS 9 en IAS 39

IFRS 9 maakt een onderscheid tussen risicomanagementstrategie en risicomanagementdoelstelling. De strategie wordt bepaald op een hoger niveau (waarop de onderneming besluit hoe haar risico’s te beheersen),

aan hoe hiermee om te gaan. De doelstelling wordt bepaald op het niveau

Voorbeeld 1. Strategie en doelstellingen

Bij aanvang van de hedgerelatie moet er - net als onder IAS 39 - een formele aanwijzing en documentatie aanwezig zijn, inclusief hoe de risi-comanagementdoelstelling die aan de hedgerelatie ten grondslag ligt, past in de risicomanagementstrategie. De documentatie bevat ten minste:

de afgedekte positie; de aard van het risico dat wordt afgedekt; en hoe de onderneming beoordeelt of de hedgerelatie voldoet aan de hedge-effectiviteitsvereisten.


strategiëen en doelstelling

positie(s) en hedge-instrument(en)

Is er een economische relatie tussen de afgedekte positie en het hedge-instrument?

Is het effect van kredietrisico dominant op de reëlewaardeverandering?

Baseer de hedgeratio op de daad-werkelijke hoeveelheden die gebruikt worden voor risicomanagement

die hedge-ineffectiviteit creëert?

Ontwerp en documenteer de hedge-relatie

Om ineffectiviteit te vermijden, kan de ratio anders zijn dan die voor risicomanagement wordt gebruikt

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Nee

Het hedge-instrument en de afgedekte positie moeten een economische relatie hebben. Dat kan onderbouwd worden door een statistische correlatie, maar dat hoeft in de meeste gevallen niet. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve factoren moeten overwogen worden, zoals de looptijd, aantallen of nominale bedragen, data van de kasstromen, rente, kwaliteit en locatie. IFRS 9 stelt dat het kredietrisico niet de waardeveranderingen van de hedge-instrument en de afgedekte positie mag domineren, omdat kredietrisico – net als onder IAS 39 – niet als een risicocomponent in een hedge-accountingrelatie kan worden aangemerkt. De hedgeratio is de verhouding tussen het bedrag van de afgedekte positie en het hedge-instrument dat in de hedgerelatie wordt betrokken. Risicomanagers bepalen over het algemeen deze verhouding zo dat de effectiviteit van de hedge het beste is. In de meeste gevallen is dit 1:1, maar dat is niet noodzakelijk.

Een onderneming moet bij aanvang van de hedgerelatie vaststellen of wordt voldaan aan de vereisten en vervolgens dit voortdurend blijven vaststellen. Deze prospectieve test dient minimaal elke rapporterings-datum plaats te vinden. Ondernemingen hoeven onder IFRS 9 niet langer een retrospectieve kwantitatieve effectiviteitsbeoordeling uit te voeren om te beoordelen of hedge-accounting kon worden toegepast. Ook vervalt de test of de hedge een effectiviteit kent binnen de 80%-125% bandbreedte, zoals IAS 39 voorschrijft. Wel wordt daad-werkelijk opgetreden ineffectiviteit - net als onder IAS 39 - direct in de winst-en-verliesrekening verwerkt.

positie alleen aanmerken voor het vreemde valutarisico, of het risico

bestaat er niet zo’n beperking. Deze inconsistentie neemt IFRS 9 weg,

hedgerelatie betrokken kan worden. De voorwaarde is dat de risico-

kan worden. Dit maakt het waarschijnlijk mogelijk dat meer gebruikelijke

en in minder ineffectiviteit in de winst-en-verliesrekening resulteren.

betekent vaak dat het afdekken van alle risico’s niet economisch, niet wenselijk of zelfs onmogelijk is. Dit vanwege bijvoorbeeld een gebrek aan geschikte hedge-instrumenten in de markt. Daarom heroverwegen ondernemingen misschien hun huidige hedge-relaties en risicomanagement strategieën om van de voordelen van de

Maar, het enkele feit dat een fysieke component een onderdeel van een artikel als geheel is, betekent niet dat de risicocomponent voor hedge-accountingdoeleinden in aanmerking komt. De aanwezigheid van een fysieke component is noch vereiste noch op zichzelf voldoende om aan de criteria voor het afdekken van een risicocomponent te voldoen. Bijvoorbeeld, omdat rubber een fysieke component is van autobanden, betekent niet dat een onderneming automatisch rubber kan aanwijzen als een risicocomponent in de afdekking van de aankoop of verkoop van banden. Namelijk, de prijs van banden kan slechts indirect gerelateerd zijn aan de prijs van rubber. Verdere analyse van de prijsstructuur van de gehele autoband is dan misschien nodig.

zijn opgenomen in de reële waarde of de kasstromen van het item waartoe de component behoort. De beoordeling van de vraag of een


Netto-positie

USD

USD

USD

USD

EUR

Leveranciercacao

Nederlandse onderneming

Cacao-termijncontract

Valuta-termijncontract

is, moet – zo stelt IFRS 9 – worden gemaakt ‘binnen de context van de

hebben en waarin de hedgingactiviteit plaatsvindt. Zo’n bepaling vereist een beoordeling van de relevante feiten en omstandigheden die per risico en markt verschillen’. Of een risicocomponent in aanmerking komt voor hedge-accounting wordt voornamelijk bepaald aan de hand van of er verschillende prijsfactoren zijn die een onderscheidend effect hebben op het item in zijn geheel (in termen van de waarde of kasstromen).

naar vliegtuigbrandstof, en hoe in de markt ruwe olie in een bepaalde situatie als risicocomponent van vliegtuigbrandstof wordt aangemerkt. Ruwe olie is de fysieke input voor het productieproces van vliegtuigbrandstof en in de markt is er een gevestigde prijsverhouding tussen deze twee. Daarom kan ruwe olie als risicocomponent in een hedgerelatie van vliegtuigbrandstof worden betrokken.

Het feit dat een grondstof een belangrijke fysieke input voor een productieproces is, vertaalt zich niet automatisch in een

geheel. Ruwe olie is ook belangrijke input voor het productie-proces van kunststof. Zo’n productieproces is complex en omvat een aantal stappen. De veranderingen van de olieprijs hebben waarschijnlijk geen onderscheidend effect op de verkoopprijs van plasticspeelgoed, ook al hebben – op de langere termijn – ze hierop wel enige invloed. Zo reageert ook de prijs van pasta in de supermarkten op de middellange tot lange termijn wel op de prijsveranderingen van tarwe. Maar er is geen direct effect van de veranderingen van tarwe-prijzen op de verkoopprijs voor pasta. Deze verkoopprijs blijft wellicht voor een langere periode ongewijzigd, ondanks dat de tarweprijs kan wijzigen.

Ondernemingen kopen of verkopen vaak verschillende producten, waaronder grondstoffen. Deze stellen hen vaak bloot aan meer dan één type risico. Bij het afdekken van deze risicoposities dekken onder-nemingen niet altijd elk risico voor dezelfde periode of hetzelfde moment af. Aan de hand van voorbeeld 2 wordt dit uitgelegd.

Voorbeeld 2. Het afdekken van een nettopositie

Choco B.V. verwacht over twaalf maanden cacao te kopen. De cacaoprijs in USD is een vreemde valuta voor Choco. De onderneming wordt blootgesteld aan twee belangrijkste risico’s: cacaoprijsrisico en valutarisico.

Onder IFRS 9 besluit Choco B.V. eerst om het risico in de cacaoprijs-schommelingen met behulp van een cacaotermijncontract af te dekken. Hiermee heeft de onderneming een vaste prijs in USD voor haar cacao-aankoop. Daarmee is Choco nog wel steeds blootgesteld aan het USD-valutarisico.

Drie maanden later besluit Choco het valutarisico ook af te dekken met een valutatermijncontract om voor een vast eurobedrag USD in te kopen over negen maanden. Hierdoor heeft de onderneming een zogenoemde geaggregeerde blootstelling: namelijk de combinatie van de oorspronkelijke blootstelling aan cacaoprijsschommelingen en het cacaotermijncontract, afgedekt. Onderstaande illustratie geeft deze IFRS 9-toepassing weer.

Onder IAS 39 had de onderneming twee minder ideale keuzes:

1. Beëindigen van de eerste hedgerelatie (de cacaoprijsrisico-afdekking) en een nieuwe hedgerelatie opzetten, bestaande uit het gezamenlijk aanwijzen van het cacaotermijncontract en het valutatermijncontract als hedge-instrument. Dit leidt waarschijnlijk tot ineffectiviteit, omdat het cacaotermijncon-tract niet een reële waarde van nul heeft op dat moment.

2. De cacaoprijsrisico-afdekking blijft in stand en het valuta-termijncontract wordt in een tweede relatie aangewezen als een afdekking van de variabele USD-cacaoprijs. Dit betekent dat de omvang van de afgedekte positie in de tweede hedge-relatie voortdurend verandert, omdat in die hedgerelatie alleen de variabele cacaoprijs is afgedekt voor het valuta-risico. Dit heeft waarschijnlijk een impact op de effectiviteit van de hedgerelatie.


Kosten van hedging worden verwerkt in de W&V wanneer de transactie geschiedt of ze worden onderdeel van de kostprijs.

In de tussentijd worden de cumulatieve reëlewaardeveranderingen opgenomen in OCI.

Transactie-gerelateerde afgedekte posities

Kosten van hedging worden verwerkt in de W&V gedurende de periode (via amortisatie).

In de tussentijd worden de cumulatieve reëlewaardeveranderingen opgenomen in OCI.

Periode-gerelateerde afgedekte posities

Kosten van hedging Verwerking van de kosten van hedging

Tijdswaarde van opties

Termijnpunten van termijn-contracten

Veel aankoop- en verkoopcontracten van grondstoffen voldoen aan de criteria om deze netto af te wikkelen in liquide middelen, omdat de grondstoffen gemakkelijk om te zetten zijn in liquide middelen en op

binnen de reikwijdte van IFRS 9. Zij zijn afgesloten en worden gehouden in verband met de ontvangst of levering voor de verwachte in- of ver kopen of gebruiksbehoeften van de onderneming. Dit wordt gewoonlijk aangeduid als de ‘eigen behoefte-uitzondering’ en dergelijke contracten worden gezien als een normale inkoop of verkoop van goederen en als zodanig verwerkt. In de regel betekent dit dan dat ze niet worden verwerkt voordat er levering heeft plaatsgevonden.

Als een entiteit een derivaat afsluit om de risico’s van dergelijkecontracten voor eigen gebruik af te dekken, creëert deze ‘eigen behoefte-uitzondering’ een boekhoudkundige mismatch, omdat deze in- en verkoopcontracten niet worden verwerkt. Dit terwijl het derivaat al wel wordt opgenomen en gewaardeerd tegen reële waarde met waarde-veranderingen door de winst-en-verliesrekening.

Ofwel, de reëlewaardeverandering van het derivaat dat wordt gebruikt voor risicobeheerdoeleinden heeft geen boekhoudkundige compensatie in de vorm van de veranderingen in de reële waarde van het in- of verkoopcontract. Om deze boekhoudkundige mismatch te elimineren, biedt IAS 39 nu de mogelijkheid om hedge-accounting toe te passen. Onder andere door de documentatievereisten en het monitoren van de hedge-effectiviteit, zien sommigen zien dit als als een administratieve rompslomp. Bovendien sluiten ondernemingen veelal grote hoeveelheden commoditycontracten af. Binnen dat grote volume van contracten compenseren posities elkaar en zal een onderneming die posities op nettobasis afdekken.

IFRS 9 introduceert een zogenoemde reëlewaardeoptie voor contracten voor eigen gebruik. Bij het aangaan van een contract kan een onder-neming dan een onherroepelijke keuze maken om een contract voor eigen gebruik tegen reële waarde via de winst- en-verliesrekening (de reëlewaarde-optie) te waarderen. Een dergelijke keuze is alleen toegestaan als het een boekhoudkundige mismatch elimineert of aanzienlijk vermindert.

Wanneer hedging plaatsvindt met bijvoorbeeld opties wordt de intrinsieke waarde van de optie (verschil tussen de uitoefenprijs en de reële waarde van de onderliggende grootheid) afgezet tegen de veranderingen van het afgedekte risico. Onder IAS 39 bestaat de keuze om in plaats van een gehele optie alleen de intrinsieke waarde van de optie in de hedge-relatie te betrekken. Maar dan worden de veranderingen in de reële waarde uit hoofde van de tijdswaarde van de optie verantwoord in de winst-en-verliesrekening. Dat resulteert in volatiliteit in het resultaat en velen bekritiseren dit, omdat deze tijdswaarde als onvermijdelijke kosten van de hedge zou moeten worden gezien. IFRS 9 bevat nu een nieuwe verwerkingswijze voor deze tijdswaarde van opties wanneer wordt gekozen om alleen de intrinsieke waarde in de hedgerelatie te betrekken. Veranderingen in de reële waarde van de tijdswaarde van opties worden onder IFRS 9 eerst opgenomen in het eigen vermogen (via other comprehensive income, of wel OCI). De daarop-volgende behandeling hangt af van de aard van de afgedekte positie (zie schema 1). In ieder geval wordt de volatiliteit in de winst-en-verlies-rekening voorkomen.


Onder andere kan een onderneming kiezen om (stelselmatig) de hedge-accounting vereisten van IAS 39 of IFRS 9 toe te passen. Deze keuze is opgenomen omdat het macrohedge-accounting-project van de IASB over de verwerking van dynamische (zogenoemde ‘open’) portefeuilles nog niet is afgerond. Opgemerkt wordt dat IFRS 9 nog niet is goedgekeurd door de EU.

Om de voordelen van de nieuwe hedge-accountingvereisten te beoordelen, moeten ondernemingen hun hedge-activiteiten en bestaande hedge-accounting heroverwegen. Of zelfs moeten bekijken waarom hedge-accounting in het verleden niet is toegepast. Deze beoordeling omvat onder andere operationele aspecten (zoals de hedge-effectiviteittest) en de vraag welke afgedekte posities

hedge-accountingrelatie kunnen worden betrokken. Wij denken dat ondernemingen de impact van IFRS 9 niet moeten onderschatten, hoewel de nieuwe hedge-accounting vereisten eerder meer mogelijk-heden dan restricties bieden. Wie kan daar op tegen zijn?

Vaktechniek / Financial Services +31 88 407 20 89 [email protected]

Vaktechniek / Financial Services + 31 88 407 10 [email protected]

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Over EYEY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden Assurance, Tax, Transaction en Advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaal-markten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waar-maken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij.

De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.

Over EY’s Financial ServicesWet- en regelgeving voor financiële ondernemingen wordt steeds strikter. Banken en verzekeraars staan voor de uitdaging om naast het effectief beheersen van risico’s ook te voldoen aan verwachtingen van uiteenlopende belanghebbenden. Vermogensbeheerders en dienstverleners zien zich dagelijks gesteld voor uitdagingen als het beheersen van de organisatiegroei, risico-vermindering, het bieden van transparantie en het accepteren van toezicht. EY stelt desgewenst een wereldwijd opererend team van deskundigen samen om u te helpen uw mogelijkheden maximaal te benutten. Onze mensen beschikken over zeer uitgebreide ervaring op het gebied van Assurance, Tax, Transaction en Advisory. Bovendien zijn zij uitstekend toegerust om u te helpen inspelen op trends in de markt zodat u uw doelen kunt verwezenlijken en effectiever kunt concurreren. Zo maakt EY het verschil.

© 2015 Ernst & Young Accountants LLP. Alle rechten voorbehouden.

ED None155010024

Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.

ey.com/nl

The more we can understand the complete picture, the more we can appreciate it. Using advanced data analytics, our auditors can look beyond the obvious and apparent, delving deeper into underlying patterns and trends to deliver a high quality audit.

In Girl with a Pearl Earring, Vermeer used the Fibonacci sequence to create a composition of perfect proportion, harmony and beauty.

© 2

015

EYG

M L

imit

ed. A

ll R

ight

s R

eser

ved.

ED

0616

Inform - Vaktechnisch magazine - November 2015FILE/EY-inform-november-2015.pdf4 Inform november 2015...

Documents

Transcript of Inform - Vaktechnisch magazine - November 2015FILE/EY-inform-november-2015.pdf4 Inform november 2015...