1

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:

EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN INTEGRITEITSBELEID

Evi Devis (onderzoeker)

Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)

Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)

2

INHOUDSOPGAVE EINDRAPPORT LIJST MET TABELLEN p. 13 LIJST MET FIGUREN p. 14 LIJST MET AFKORTINGEN p. 15 INLEIDING p. 17 DEEL I THEORETISCH KADER 1. INTEGRITEIT ALGEMEEN BEKEKEN p. 21

1.1. INTEGRITEIT p. 21 1.1.1. DEFINIËRING p. 21 1.1.2. HET BELANG VAN INTEGRITEIT BIJ DE POLITIE p. 24

1.2. INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 26 1.2.1. DEFINIËRING p. 26 1.2.2. VERSCHEIDENHEID AAN DEFINITIES p. 28 1.2.3. RISICOFACTOREN INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 30

1.3. INTEGRITEITSDILEMMA p. 33 2. INTEGRITEITSBELEID p. 35

2.1. DEFINIËRING p. 35 2.2. ORGANISATIE VAN EEN INTEGRITEITSBELEID p. 36 2.3. TYPOLOGIE BELEIDSINSTRUMENTEN p. 37

2.3.1. HET CONTINUÜM CONTROLEREND-STIMULEREND p. 38 2.3.2. UITBREIDING CONTR.-STIM. CONTINUÜM p. 40 2.3.3. TYPOLOGIE VAN DEN HEUVEL p. 41 2.3.4. BELEIDSINSTRUMENTENKADER LAMBOO p. 41

2.4. VOORWAARDEN VOOR EEN EFFECTIEF INTEGRITEITSBELEID p. 50 3. DEONTOLOGISCHE CODE p. 53

DEEL II BESCHRIJVING AANPAK ONDERZOEK 1. FASE 1: THEORETISCH KADER EN EERSTE STAND VAN

ZAKEN INTEGRITEITSBELEID BELGISCHE POLITIE p. 55

3

2. FASE 2: GOEDE PRAKTIJKEN EN FOCUS OP 2 INSTRUMENTEN p. 59 3. FASE 3: AANBEVELINGEN BELGISCHE CONTEXT p. 62 DEEL III INTEGRITEITSBELEID BINNEN DE GEÏNTEGREERDE POLITIE:

DE CONTEXT 1. BESCHRIJVING CONTEXT GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 64 2. AANDACHT VOOR INTEGRITEIT BINNEN DE POLITIE p. 67

2.1. VOOR DE POLITIEHERVORMING p. 67 2.2. NA DE POLITIEHERVORMING p. 68

2.2.1. INTEGRITEIT ALS STRATEGISCHE DOELSTELLING p. 68 2.2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 69 2.2.3. WAARDENCHARTER FEDERALE POLITIE p. 71 2.2.4. OVERIGE DEFINITIES INTEGRITEIT BINNEN POLITIE p. 72

2.3. ANALYSE EN SUGGESTIES p. 72

3. DE DEONTOLOGISCHE CODE p. 72 3.1. HISTORISCHE ONTWIKKELING p. 73 3.2. INHOUDELIJKE BEPALINGEN DEONTOLOGISCHE CODE p. 76 3.3. IMPLEMENTATIE DEONTOLOGISCHE CODE p. 77

4. STRAFRECHT, TUCHTRECHT EN DEONTOLOGIE p. 78

4.1. ONDERSCHEID STRAFRECHT - TUCHTRECHT p. 78 4.2. VERHOUDING TUCHTRECHT - DEONTOLOGIE p. 79 4.3. VERHOUDING STRAFRECHT - DEONTOLOGIE p. 80

5. BAND INTEGRITEIT – ANDERE BEGRIPPEN p. 81

5.1. INTEGRITEIT EN EXCELLENTE POLITIEZORG p. 81 5.2. INTEGRITEIT EN CULTUUR p. 83

DEEL IV TOOLBOX VAN INSTRUMENTEN A. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID 1. DRIE FUNCTIES V/E INTEGRITEITSVERANTWOORDELIJKE p. 85

1.1. BELEIDSONDERSTEUNING p. 85 1.2. ADVIESVERLENING p. 86 1.3. RAPPORTERINGSKANAAL p. 89

2. CENTRALE EN DECENTRALE AANSTURING p. 89 3. VOORBEELDEN UIT DE PRAKTIJK p. 91

4

4. AANBEVELINGEN p. 92 4.1. FUNCTIES OP LOKAAL EN FEDERAAL NIVEAU, CENTRAAL EN

DECENTRAAL p. 92 4.2. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE EN STIMULERENDE PIJLERS

VAN INTEGRITEITSBELEID p. 93 4.2.1. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE PIJLER p. 93 4.2.2. VERANKERING VAN DE STIMULERENDE PIJLER p. 94

4.3. COMMUNICATIE IS NOODZAKELIJK p. 95 4.4. MEDE-EIGENAARSCHAP p. 95

B. INSTRUMENTEN

1. WERVING EN SELECTIE p. 97

1.1. COMMUNICATIE VAN DE REKRUTERING p. 97 1.2. ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE p. 99

1.2.1. VOORONDERZOEK p. 100 1.2.2. SELECTIE-INTERVIEW p. 101 1.2.3. SELECTIETESTEN p. 103 1.2.4. EINDBESLISSING SELECTIECOMMISSIE p. 104

1.3. INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE p. 106 1.4. ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT p. 108

2. OPLEIDING EN TRAINING p. 109

2.1. INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING p. 109 2.2. MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE p. 110

3. BEGIN VAN DE LOOPBAAN p. 112

3.1. INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL p. 113 3.2. MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN p. 117

4. IN DE POLITIEZONE/DIRECTIE p. 118

4.1. PREVENTIE p. 119 4.1.1. RISICOANALYSE/AUDIT p. 119 4.1.2. INFORMATIEVERSPREIDING p. 124 4.1.3. BELEIDSPLAN INTEGRITEIT p. 130 4.1.4. HANDBOEK CRISISCOMMUNICATIE p. 132 4.1.5. ONTWIKKELING WAARDENHANDLEIDING ETHISCHE

BESLUITVORMING p. 134 4.1.6. TRAINING p. 137 4.1.7. INTEGRITEITSOVERLEG ALS ONDERDEEL REGULIER

WERKOVERLEG p. 137 4.1.8. INTEGRITEITSMETINGEN p. 140 4.1.9. FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIECYCLUS p. 140 4.1.10. INSTRUMENT VOOR SYSTEMATISCHE MONITORING p. 144 4.1.11. NAZORGGESPREKKEN p. 146

5

4.2. NORMEN EN REGELS p. 149 4.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 149 4.2.2. ONTW. KORPSSPECIFIEKE DEONTOLOGISCHE LEIDRAAD p. 155 4.2.3. STRUCTURELE MAATREGELEN p. 158 4.2.4. OVERZICHT KWETSBARE FUNCTIES p. 160

4.3. LEIDINGGEVENDEN p. 161

4.3.1. ROL VAN HET TOP- EN MIDDENMANAGEMENT p. 161 4.3.2. ROL VAN DE MINISTER, FEDERALE ORGANEN,

BURGEMEESTER EN OVERIGE BELEIDSMAKERS p. 164 4.3.3. INTEGRITEITSBIJEENKOMST NAV ETHISCH PROBLEEM p. 166 4.3.4. EVALUTATIE BELEID p. 167 4.3.5. TRAINING p. 169 4.3.6. AANSTELLING CONSULENT LEIDERSCHAP p. 171

4.4. HANDHAVING p. 173

4.4.1. ADEQUATE REACTIE OP INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 173 4.4.2. KLOKKENLUIDERSREGELING p. 175

5. OP HET EINDE VAN DE CARRIERE BIJ DE POLITIE p. 181

5.1. EXITGESPREK p. 181

C. KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR EEN INTEGRITEITSBELEID 1. PROCESSUELE DIMENSIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID p. 183

1.1. INVENTARISATIEFASE p. 183 1.2. IMPLEMENTATIEFASE p. 184

2. GEÏNTEGREERDE BENADERING ALS KRIT. SUCCESFACTOR p. 185

2.1. EIGEN IDENTITEIT VOOR INTEGRITEITSBELEID p. 186 2.2. AFSTEMMING OP ANDERE BELEIDSDOMEINEN p. 187 2.3. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR WERKNEMERS p. 188

DEEL V FOCUS OP TWEE INSTRUMENTEN 1. FOCUS OP TRAININGEN p. 189

1.1. INLEIDING p. 189 1.2. CRITERIA p. 190

1.2.1. INTEGRATIE ETHIEK IN CURSUSSEN VS. APARTE CURSUS p. 190 1.2.2. BASISOPLEIDING VS. VOORTGEZETTE OPLEIDING p. 191 1.2.3. TRAIN-THE-TRAINER OPLEIDING p. 192 1.2.4. DOELPUBLIEK p. 193 1.2.5. DOEL VAN DE TRAINING p. 194

6

1.2.6. ROL VAN DE TRAINER p. 195 1.2.7. EXTERNE CONSULENT VS. INTERNE TRAINER p. 195 1.2.8. FINANCIËLE EN TIJDSGEBONDEN KOSTEN p. 197

1.3. INTEGRITEITSTRAININGEN ONTLEED p. 197 1.3.1. ONDERSCHEIDEN BENADERINGEN INTEGRITEITSTRAINING p. 198 1.3.2. CONSTITUTIEVE BESTANDDELEN INTEGRITEITSTRAINING p. 198

1.3.2.1. VOORAF AAN DE TRAINING p. 199 1.3.2.2. INTRODUCTIE p. 199 1.3.2.3. THEORETISCHE UITEENZETTING p. 200 1.3.2.4. ZELFSTUDIE p. 207 1.3.2.5. DISCUSSIES p. 207 1.3.2.6. OPWARMINGSOEFENINGEN p. 209 1.3.2.7. PRAKTISCHE OEFENINGEN p. 210 1.3.2.8. AANSPREEKBAARHEID p. 210 1.3.2.9. ANALYSE STAKEHOLDERS p. 212 1.3.2.10. AFSLUITING TRAINING p. 212

1.3.3. ALGEMENE BEMERKINGEN p. 214 1.4. MENTALE BARRIERES p. 215 1.5. INTEGRITEITSTRAININGEN IN DE PRAKTIJK p. 217

1.5.1. ETHICAL TRAINING p. 219 1.5.2. DILEMMA’S ALS ONDERWIJSINSTRUMENT p. 219 1.5.3. TRAINING MORELE OORDEELSVORMING p. 221 1.5.4. DILEMMATRAINING (NE KRIJGSMACHT) p. 222 1.5.5. DILEMMATRAINING VOOR LEIDINGGEVENDEN p. 224 1.5.6. DEONTOLOGIE ALS INSTRUMENT CULTUUREVOLUTIE p. 224 1.5.7. TRAINING (MAESSCHALCK) p. 225

2. FOCUS OP METINGEN p. 233

2.1. INLEIDING p. 233 2.2. MOEILIJKHEDEN BIJ METING INTEGRITEITSGERELATEERDE

ASPECTEN p. 234 2.3. MACRONIVEAU p. 235

2.3.1. REPUTATIEONDERZOEK p. 235 2.3.2. SLACHTOFFERBEVRAGINGEN p. 237

2.4. MESONIVEAU p. 238 2.4.1. INTEGRITEITSBELEID p. 238 2.4.2. ETHISCH WERKKLIMAAT/CULTUUR p. 239 2.4.3. ETHISCHE BESLUITVORMING p. 241 2.4.4. INTEGRITEITSSCHENDINGEN p. 242

2.4.4.1. RAPPORTAGEONDERZOEK p. 243 2.4.4.2. OFFICIÊLE KLACHTEN p. 244

2.4.5. ETHISCH LEIDERSCHAP p. 245 2.4.6. COMBINATIE VAN CONSTITUTIEVE ELEMENTEN p. 246

2.4.6.1. RISICOANALYSE p. 246 2.4.6.2. ASSESSMENT TOOL VANKAPTEIN EN VAN REENEN p. 246 2.4.6.3. “INTEGRITEITTHERMOMETER” VAN KAPTEIN p. 247 2.4.6.4. “INTEGRITEITMETER” p. 248 2.4.6.5. SURVEY (MAESSCHALCK, 2004) p. 249 2.4.6.6. INTEGRITEITSMETING UITGEVOERD DOOR IO&LINC p. 250

7

2.5. MICRONIVEAU p. 250 2.5.1. INTEGRITEITSTESTEN p. 250 2.5.2. POLICE INTEGRITY TESTING p. 253

DEEL VI EINDCONCLUSIES 1. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID p. 256

1.1. NOOD AAN ORGANISATIONELE VERANKERING p. 256

1.2. CONTROLEREND EN STIMULEREND INTEGRITEITSBELEID p. 257

1.3. ENKELE ALGEMENE AANBEVELINGEN p. 257

2. MIX VAN MAATREGELEN p. 258 3. NADRUK OP DE LEIDINGGEVENDEN p. 259 4. INTEGRITEITSBELEID MET EIGEN IDENTITEIT... p. 260 5. ... MAAR AFGESTEMD OP ANDERE DOMEINEN p. 261 6. SAMENWERKING MET ANDERE OVERHEIDSDIENSTEN p. 261 7. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR DE MEDEWERKERS p. 262 8. CONTEXT- EN POLITIESPECIFIEK INTEGRITEITSBELEID p. 262 DEEL VII SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK p. 264 DEEL VIII BIBLIOGRAFIE p. 265

8

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 1 Bijlagedocument 1 is tevens beschikbaar via de website van het Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/. LIJST MET TABELLEN p. 5 1. TER INLEIDING p. 6 2. INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 7

2.1. INLEIDING p. 7 2.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN

GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 8 2.2.1. PREVENTIE p. 9

2.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING p. 9 2.2.1.2. OPLEIDING p. 13 2.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM p. 19 2.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT p. 21 2.2.1.5. MOTIVATIEBELEID p. 21 2.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING p. 23 2.2.1.7. CHECKLIST p. 29

2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 29 2.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 29 2.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE p. 36 2.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK p. 37 2.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK p. 38 2.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN p. 40

2.2.3. HANDHAVING p. 42 2.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES p. 42 2.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES p. 44

2.3. CONCLUSIE p. 47

3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 48 3.1. INLEIDING p. 48 3.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 49 3.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 51

3.3.1. PREVENTIE p. 51 3.3.1.1. RISICOANALYSE p. 51 3.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING p. 53

3.3.2. LEIDINGGEVENDEN p. 54 3.4. CONCLUSIE p. 55

4. INVENTARIS LOKALE POLITIE p. 56 4.1. INLEIDING p. 56

9

4.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE p. 57 4.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN ‘INTEGRITEIT’ p. 57 4.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE p. 57

4.2.2.1. PREVENTIE p. 57 4.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 65 4.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 65 4.2.2.4. HANDHAVING p. 67

4.3. CONCLUSIE p. 68 5. PROCES VAN UITVOERING: RELATIE TUSSEN LOKALE POLITIE EN LOKALE BELEIDSMAKERS p. 69

5.1. INLEIDING p. 69 5.2. METHODOLOGIE p. 71 5.3. BESCHRIJVING p. 72

10

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 2 Bijlagedocument 2 istevens beschikbaar via de website van het Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/. LIJST MET FIGUREN p. 7 1. TER INLEIDING p. 8 2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES p. 9

2.1. FOD BUDGET EN BEHEER p. 9 2.1.1. BESCHRIJVING p. 9

2.1.1.1. PREVENTIE p. 9 2.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 12 2.1.1.3. HANDHAVING p. 14

2.1.2. ANALYSE p. 14 2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN p. 15

2.2.1. BESCHRIJVING p. 15 2.2.1.1. PREVENTIE p. 15

2.2.2. ANALYSE p. 16 2.3. VLAAMSE OVERHEID p. 16

2.3.1. BESCHRIJVING p. 16 2.3.1.1. PREVENTIE p. 17 2.3.1.2. NORMEN EN REGELS p. 21 2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN p. 23 2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE p. 24

2.3.2. ANALYSE p. 25 3. BUITENLANDSE CASES p. 25

3.1. AMSTERDAM p. 26 3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING p. 26

3.1.1.1. PREVENTIE p. 28 3.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 37 3.1.1.3. HANDHAVING p. 39

3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE p. 39 3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING p. 40

3.1.3.1. PREVENTIE p. 42 3.1.3.2. NORMEN EN REGELS p. 51 3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN p. 52 3.1.3.4. HANDHAVING p. 53

3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE p. 54 3.2. BIOS p. 55

3.2.1. INLEIDING p. 55 3.2.2. BESCHRIJVING p. 55

3.2.2.1. PREVENTIE p. 55 3.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 67 3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 69 3.2.2.4. HANDHAVING p. 70

11

3.2.3. ANALYSE p. 71 3.3. FINLAND p. 72

3.3.1. INLEIDING p. 72 3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING p. 73

3.3.2.1. PREVENTIE p. 73 3.3.2.2. NORMEN EN REGELS p. 78 3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 79 3.3.2.4. HANDHAVING p. 80

3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE p. 80 3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING p. 81

3.3.4.1. PREVENTIE p. 82 3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN p. 88 3.3.4.3. HANDHAVING p. 89

3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE p. 89 3.3.6. FINSE DOUANEORGANISATIE: BESCHRIJVING p. 90

3.3.6.1. PREVENTIE p. 91 3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN p. 98

3.3.7. FINSE DOUANEORGANISATIE: ANALYSE p. 98 3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING p. 99

3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE p. 99 3.3.8.2. WAARDENBELEID VOOR GEHELE FINSE POLITIE p. 100 3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID p. 101 3.3.8.4. DE LANCERING VAN HET BELEID p. 104

3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE p. 104 3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING p. 104

3.3.10.1. ORGANOGRAM p. 104 3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU p. 105 3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI p. 106 3.3.10.4. PREVENTIE p. 107 3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN p. 114 3.3.10.6. HANDHAVING p. 116

3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE p. 116

3.4. QUEBEC (CA) p. 118 3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN QUEBEC p. 118 3.4.2. BESCHRIJVING p. 120

3.4.2.1. PREVENTIE p. 120 3.4.2.2. NORMEN EN REGELS p. 135 3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 137 3.4.2.4. HANDHAVING p. 138 3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE p. 140

3.4.3. ANALYSE p. 147

3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE p. 149 3.5.1. INLEIDING p. 149 3.5.2. BESCHRIJVING p. 149

3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT p. 149 3.5.2.2. PREVENTIE p. 150

12

3.5.2.3. NORMEN EN REGELS p. 161 3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN p. 163 3.5.2.5. HANDHAVING p. 164 3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE p. 165

3.5.2.6.1. IGPN p. 165 3.5.2.6.2. HALDE p. 166 3.5.2.6.3. CNDS p. 168

3.5.3. ANALYSE p. 170

13

LIJST MET TABELLEN

Tabel 1 Vier stijlen van integriteitsbeleid.

Tabel 2 Overzicht van de politiescholen die reageerden op de briefrondvraag.

Tabel 3 Overzicht van de politiezones die reageerden op de briefrondvraag.

Tabel 4 Aantal geïnterviewden per categorie

Tabel 5 Schematische voorstelling functies stimulerend integriteitsbeleid op

centraal en decentraal niveau.

Tabel 6 Overzicht instrumenten op het niveau van werving en selectie.

Tabel 7 Overzicht instrumenten op het niveau van opleiding en training.

Tabel 8 Overzicht instrumenten gebruikt in het begin van de loopbaan.

Tabel 9 Overzicht instrumenten gebruikt in de politiezone/directie.

Tabel 10 Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige

componenten.

14

LIJST MET FIGUREN Figuur 1 Voorbeeld van kerncompetenties Sûreté du Québec. Figuur 2 Voorbeeld van een waardenhandleiding (Nationaal Onderzoeksbureau

Finland).

15

LIJST MET AFKORTINGEN

AIG Algemene Inspectie (België)

BI Bureau Integriteit (Amsterdam)

BIOS Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (Nederland)

CAW Centrum voor Algemeen Welzijnswerk (België)

C-G Commissaris-Generaal (federale politie België)

CGL Directie van de relaties met de lokale politie (federale politie België)

CNDS Commission Nationale de Déontologie de la Sécurité (Frankrijk)

CPI Corruption Perception Index (Transparancy International)

D-G Directeur-Generaal (federale politie België)

DSI Directie van de interne relaties met de federale politie (federale politie België)

DSR Directie van de Selectie en Rekrutering (federale politie België)

DSW Directie van de interne dienst van bescherming en welzijn op het werk (federale

politie België)

DSF Directie van de Opleiding (federale politie België)

DSID Dienst gelijkheid en diversiteit (federale politie België)

ENPQ Ecole Nationale de Police du Québec (Canada)

EPZ Excellente politiezorg

FOD Federale Overheidsdienst (België)

16

GGPZ Gemeenschapsgerichte politiezorg

HALDE Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (Frankrijk)

HERKO Politiezone Herent-Kortenberg (België)

IGPN Inspection Générale de la Police Nationale (Frankrijk)

NBI Nationaal Onderzoeksbureau (Finland)

NVP Nationaal Veiligheidsplan

PN Police Nationale (Frankrijk)

SQ Sûreté du Québec (Canada)

TI Transparancy International

UNCICP United Nations Center for International Crime Preventions

VCLP Vaste Commissie van de Lokale Politie (België)

ZVP Zonaal Veiligheidsplan

17

INLEIDING

De deontologische code van de Belgische geïntegreerde politie is een feit. Zij is op 30 mei 2006

in werking getreden, voortvloeiend uit een wettelijke verplichting. De artikelen 50 en 51 van de

‘Exoduswet1 introduceren de verplichting om een deontologische code op te stellen. De

deontologische code vormt het resultaat van een jarenlang ontwikkelingsproces, waarbij zowel

interne als externe partners betrokken werden. In het merendeel van de korpsen werd de

deontologische code al overhandigd aan de individuele politieambtenaar of staat men op het punt

dit te doen.

De Belgische politie stelt de deontologische code als referentiekader voorop voor alle

personeelsleden, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het

operationele of van het administratieve en logistieke kader, of zij statutaire personeelsleden zijn

of bij een arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen. De code wordt beschouwd als een

individueel werkinstrument om de waarden en de essentiële normen van de politiediensten beter

kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te geven en de integratie van de normen en

waarden bij het personeel te bevorderen.2 Eén van deze vooropgestelde waarden is integriteit.

Door de deontologische code tracht het Belgische politiebestel de deontologie van de

politieambtenaren op te bouwen, waarvan voor hen het bevorderen van integriteit een onderdeel

vormt (Van den Broeck, T., 2004). Integriteit is van wezenlijk belang voor de politie. Hoewel door

de Belgische politie niet systematisch onderzocht wordt hoe het met het integriteitsniveau van de

Belgische politie gesteld is, zijn er toch een aantal betrouwbare bronnen, zoals de jaarverslagen

van het Comité P en de Algemene Inspectie van de Belgische politiediensten (AIG) waarin

analyses worden opgenomen van tuchtzaken en uitgesproken tuchtstraffen. Deze informatie

geeft een beetje inzicht, doch geen accuraat beeld van het integriteitsniveau binnen de Belgische

politie.3

Deontologische codes vormen wellicht het bekendste instrument van een integriteitsbeleid. Een

goed ontwikkelde code kan een cruciale rol spelen in het bevorderen van integriteit. Vaak vormt

de deontologische code zelfs het koninginnestuk waaraan de andere instrumenten opgehangen

worden. Het proces van invoering van een code is daarom van essentieel belang. Na een

jarenlange inspanning voor het opstellen van de deontologische code van de Belgische politie is

de implementatie ervan een cruciale volgende stap. Een deontologische code vormt immers

maar één onderdeel van een integriteitsbeleid en zonder koppeling ervan aan andere

1 Art. 50 en 51 Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van de politiediensten en houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126. 2 N. (2006). “De deontologische code van de politiediensten. Naar een culturele harmonisering”. Inforevue. Juni: 2-5. 3 http://www.comitep.be; http://www.aigpol.be.

18

instrumenten of afstemming op het globale beleid van de organisatie heeft ze weinig waarde. De

ultieme doelstelling van een organisationeel integriteitsbeleid is immers om integriteit te

integreren in de processen, en aldus het dagelijkse handelen van de leden van de organisatie te

beïnvloeden. Een integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een louter papieren code is dan ook

onvoldoende. Om de deontologische principes aldus werkelijk te laten doordringen tot op de

werkvloer, is het van belang om een geïntegreerd pakket samen te stellen, bestaande uit op

elkaar afgestemde stimulerende en controlerende instrumenten. Dit onderzoek beoogt dan ook

het opstellen van een dergelijke ‘toolbox’ op maat van de Belgische politie (Maesschalck, 2005).

Binnen het beperkte tijdsperspectief van dit onderzoek werd ervoor gekozen eerder de nadruk te

leggen op het verzamelen van inspirerende voorbeelden dan op een systematische evaluatie van

de genomen initiatieven. Een echte meting van integriteit in de Belgische politiediensten is

evenmin de bedoeling. Dit neemt uiteraard niet weg dat een systematische evaluatie en meting

van integriteitsbeleid een belangrijk spoor voor verder onderzoek zal worden.

De structuur van het eindrapport is als volgt.

In het eerste deel van dit onderzoeksrapport wordt allereerst ingegaan op een aantal essentiële begrippen, die in het integriteitsverhaal van belang zijn, waaronder ethiek, deontologie, integriteit

en integriteitsschendingen. Vervolgens wordt verduidelijkt wat wij onder ‘integriteitsbeleid’

verstaan. Hierbij gaat de onderzoeksequipe dieper in op de definiëring van het begrip, de

verschillende types integriteitsbeleid en een typologie van beleidsinstrumenten om

integriteitsinitiatieven te inventariseren. Dit laatste vormt het theoretische raamwerk voor de

inventarisatie van de binnenlandse en buitenlandse praktijken. Verder staan we stil bij de

voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid. Tot slot wordt een theoretische omschrijving

gegeven van het begrip “deontologische code”.

Het tweede deel verduidelijkt de aanpak van het eigenlijke onderzoek. Hier wordt toegelicht

welke onderzoeksmethodes gebruikt werden om de onderzoeksgegevens te bekomen.

Het derde deel schetst de context van de Belgische politieorganisatie. Hierbij gaan we na in

welke mate de Belgische politie reeds aandacht aan integriteit heeft besteed. Bovendien worden

integriteit en integriteitsbeleid gerelateerd aan specifieke praktijkelementen (excellente politiezorg

en cultuur), waardoor deze begrippen een politiespecifieke invulling verwerven.

Het vierde deel presenteert de eigenlijke toolbox voor integriteitsbeleid, waarin drie belangrijke

elementen behandeld worden:

A. De organisatie van het integriteitsbeleid. Hierin wordt verduidelijkt waarom het

belangrijk is om integriteit organisationeel te verankeren.

B. Instrumententypes. Verschillende instrumenten, geanalyseerd tegen de achtergrond

van de Belgische context, worden in dit hoofdstuk beschreven. Deze instrumenten

19

worden gecategoriseerd op basis van de fasen in de beroepscarrière van een

politieambtenaar. Indien een verdere onderverdeling noodzakelijk was, gebeurde dit op

basis van de vijf instrumententypes van Lamboo (2005).

C. Kritieke succesfactoren voor een integriteitsbeleid. Met name de processuele

dimensie van integriteit en de geïntegreerde benadering, worden hier uitgewerkt.

Het vijfde deel legt tot slot de nadruk op twee types van instrumenten. Het eerste hoofdstuk

focust op het instrumententype trainingen, het tweede hoofdstuk richt zich op metingen.

Het eindrapport sluit af met een algemene conclusie, waarin de belangrijkste resultaten

nogmaals op een rijtje worden gezet, samen met suggesties voor verder onderzoek.

De aanbevelingen die gepresenteerd worden in het eindrapport zijn gebaseerd op grondigere

analyses van concrete casussen. Die analyses worden gepresenteerd in de twee bijlagen. Deze

bijlagen zijn bijgevoegd te raadplegen op de CD-rom en tevens te raadplegen op de website van

het Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.

Het eerste bijlagedocument omvat een inventaris van de verschillende initiatieven, die reeds

ontwikkeld zijn door de Belgische politie en kent volgende structuur.

Het eerste deel omvat de beschrijving en analyse van de initiatieven rond integriteit ontwikkeld

voor de geïntegreerde politie, het tweede deel de initiatieven voor de federale politie en het derde

deel de instrumenten voor de lokale politie. Het vierde en laatste deel beschrijft tot slot de relatie

tussen de lokale beleidsmakers en de lokale politie in de uitvoering van initiatieven betreffende

integriteit.

Het tweede bijlagedocument beschrijft en analyseert de verschillende binnenlandse en buitenlandse goede praktijken op het gebied van integriteit.

Het eerste deel beschrijft de initiatieven van de verschillende binnenlandse relevante organisaties

en onderwerpt ze aan een tentatieve analyse. Deze organisaties zijn: het Bureau Ambtelijke

Ethiek en Deontologie van FOD Budget en Beheer, de FOD Binnenlandse Zaken en het

integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid. Het tweede deel van het bijlagedocument behandelt

de initiatieven van de verschillende buitenlandse cases. Het eerste hoofdstuk omschrijft en

analyseert de initiatieven van de gemeente Amsterdam en de politie Amsterdam-Amstelland. Het

tweede hoofdstuk gaat in op het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector van het

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Het derde hoofdstuk behandelt vijf

Finse cases: Ministerie van Financiën, Parket-Generaal, Finse douane, Finse politie en het

Nationaal Onderzoeksbureau. Het vierde hoofdstuk gaat dieper in op de beschrijving en analyse

van de Quebecse politiediensten. Het vijfde hoofdstuk sluit het tweede bijlagedocument af met

een beschrijving en analyse van de initiatieven ondernomen door de Police Nationale (Frankrijk).

20

Het onderzoek ‘Implementatiestrategieën voor de deontologische code: een toolbox voor een

modern integriteitsbeleid’ genereerde dus drie documenten, die samen een vrij omvangrijk geheel

vormen. Aan de lezer die weinig tijd heeft en snel aan de slag wil om een integriteitsbeleid uit te

werken, raden we aan om zich vooral te focussen op het eerste theoretische inleidende deel, het

vierde deel over de toolbox en het vijfde deel over twee belangrijke instrumenten voor

integriteitsbeleid (training en meetinstrumenten). De lezer die ook geïnteresseerd is in de

concrete aanpak van het onderzoek verwijzen we naar deel 2 en wie een samenvattend overzicht

wil van de huidige praktijk inzake integriteitsbeleid in de Belgische politie verwijzen we naar deel

3. Wenst u de verschillende voorbeelden uit de toolbox uitgebreider te bestuderen omdat u eraan

denkt een dergelijk instrument toe te passen in uw eigen organisatie, dan kan u een beroep doen

op de eerste bijlage voor de Belgische initiatieven bij de politie, en op de tweede bijlage voor de

binnenlandse en buitenlandse relevante cases.

Tot slot wenst het onderzoeksteam de vele personen te bedanken die aan het onderzoek hebben

meegewerkt, hetzij in formele interviews, hetzij in meer informele maar bijzonder informatieve

contacten. Zij hebben een essentiële bijdrage geleverd aan het uiteindelijke eindresultaat. Naar

deze personen wordt verwezen in het tweede deel van het eindrapport.

In het bijzonder bedanken wij de leden van het begeleidingscomité van het onderzoek voor hun

actieve deelname en grenzeloos enthousiasme, waardoor zij het onderzoek mede vorm hebben

gegeven: Gunther Ceuppens, Geneviève Stratermans, Babet Nulens, Alain Collier, Paul Spaens,

Anne Laevens, Sigismund Claes, Peter De Roeck, Peter Hostyn, Willy Bruggeman, Paul

Vandenberghe, Georges Pyl, Renato Guion, Dominique Van Ryckeghem, Sabrina Buelens,

François Buelens, Guido Van Wymersch, Wim De Naeyer en Thierry Gillis.

Wij danken ook de FOD Binnenlandse Zaken, niet alleen om dit onderzoek te willen financieren,

maar ook voor de bijzonder vlotte samenwerking in de uitvoering van het onderzoek

21

DEEL I THEORETISCH KADER

1. INTEGRITEIT ALGEMEEN BEKEKEN

Integriteit is een veelomvattend en problematisch begrip. Alvorens in te gaan op de inhoud en de

vormgeving van het integriteitsbeleid, omschrijft dit hoofdstuk het integriteitsbegrip allereerst

nader. Ook het belang van integriteit wordt in dit eerste hoofdstuk benadrukt. Daarnaast worden

de ontwikkelingen besproken die tot een toenemende aandacht voor integriteit hebben geleid.

Vervolgens gaan we dieper in op het begrip “integriteitsschending”, de mogelijke risicofactoren

die tot een integriteitsschending aanleiding kunnen geven en het fenomeen van

“integriteitsdilemma”. De definities die hier worden vooropgesteld, zullen in het verdere

onderzoek als uitgangspunt gehanteerd worden.

1.1. INTEGRITEIT

1.1.1. DEFINIËRING

Integriteit vormt een containerbegrip, dat nauw verwant is met ethiek en deontologie. Deze

begrippen worden in de praktijk dan ook regelmatig door elkaar gebruikt, alsof zij synoniemen

zouden zijn. Het is echter belangrijk om een keuze te maken uit de veelheid aan begrippen en

definities en dat is wat we in dit hoofdstuk beogen.

Ethiek Ethiek omvat de algemene aanvaarde waarden en normen die richtinggevend zijn voor het

dagelijkse handelen (Hondeghem, 1998). Meer specifiek behelst de politionele ethiek de voor de

politie geldende morele beginselen en waarden van wat goed en slecht is. Hierbij gaat het zowel

om de organisatie-ethiek, de morele waarden en normen van de politieorganisatie, als de

beroepsethiek, de waarden en normen inherent aan het uitoefenen van het beroep (Huberts en

Naeyé, 2005). Politionele ethiek verwijst dus naar de waarden die aan het vak ten grondslag

liggen, waaronder rechtmatigheid, onkreukbaarheid en collegialiteit. Deze kunnen verschillen van

beroep tot beroep (Davis, 1991).

22

Deontologie Deontologie behelst “het geheel van gedragsregels, normen en waarden welke binnen een

bepaalde groep onder de leden leven” (Peeters, 2004). Deontologie spitst zich aldus toe op de

leden van een groep, waaronder een beroepsgroep, terwijl ethiek zich richt op alle individuen in

de samenleving (Luyten, 2006). Van alle leden van een beroepsgroep wordt verwacht dat zij zich

aan de regels conformeren. Hierbij wordt het gedrag getoetst aan een plichtenleer, beroepscode

of aan een casuïstiek voor de uitoefening van een bepaald beroep (Vos en Beentjes, 2004). Het

begrip deontologie heeft een eerder juridische connotatie, in tegenstelling tot ethiek of integriteit

die een meer filosofische connotatie hebben. In de betekenis van professionele deontologie wordt

het begrip internationaal gezien minder gebruikt dan ethiek en integriteit. In Nederland en

Angelsaksische landen gebruikt men vooral deze laatste twee begrippen.

Integriteit Integriteit wordt in heel wat definities beschouwd als de afwezigheid van corruptie, fraude en

andere vormen van illegaal gedrag. Daarnaast definiëren diverse definities integriteit aan de hand

van concrete waarden (Maesschalck, 2005). In deze context moet het begrip integriteit echter

ruimer opgevat worden. Het is afgeleid van het Latijnse woord ‘intangere’, dat letterlijk ‘niet

aanraken’ betekent. Het verwijst aldus naar iets dat of iemand die onbesmet, ongekreukt of

ongeschonden is (Maesschalck, 2005). Heel algemeen betekent integer “in overeenstemming

met de geldende waarden en normen en de daarmee samenhangende regels” (van den Heuvel

en Huberts, 2003: 19). Integer handelen is het toepassen van algemene, ethisch geladen

waarden, normen en regels, zowel geschreven als ongeschreven, in de dagelijkse praktijk

(Maesschalck, 2005; Vos en Beentjes, 2004). Politionele integriteit, of integriteit toegespitst op de

politie, verwijst dan naar de uitoefening van de politiefunctie in overeenstemming met de

daarvoor geldende morele waarden en normen en de daarmee samenhangende (spel)regels

(Huberts en Naeyé, 2005). De gehanteerde definitie is ruim en de invulling is

organisatieafhankelijk. Deze brede benadering van integriteit wordt voornamelijk gehanteerd in

de Scandinavische en Angelsaksische landen.

Integriteit richt zich aldus op waarden en het streven naar het betere. Enkele kenmerken van

integriteit verdienen verdere uitdieping.

• Integriteit gaat verder dan het simpelweg naleven van regels (Lamboo, 2005). Juist waar

die regels ontbreken of onhelder zijn, komt het erop aan dat politiemensen in staat zijn

om te oordelen en te handelen conform de van kracht zijnde waarden en normen met

een hoge mate van verantwoordelijkheid, discretionaire ruimte en een visie over

politioneel handelen en de maatschappelijke gevolgen daarvan (Pyl, 2002c).

23

• Aan de term integriteit hangt een merkwaardige paradox vast. Enerzijds houdt het begrip

geen impliciete beschuldigingen in. Dit biedt, aldus Klockars (2000), politiekorpsen de

mogelijkheid, ook als ze geen (ernstige) integriteitsproblemen hebben, toch aandacht te

besteden aan het eigen integriteitsbeleid. In die zin kan integriteit beschouwd worden als

een “hoerabegrip”: “iedereen is ervoor, iedereen wil integer zijn, integriteit wordt alom

gewaardeerd” (Bovens, 1989). Dit dient anderzijds genuanceerd te worden. Integriteit als

begrip lijkt vandaag de dag vaak een negatieve connotatie te hebben. Veel medewerkers

voelen zich aangevallen wanneer het begrip ‘integriteit’ de kop opsteekt in hun

organisatie. Zij krijgen het gevoel ervan beschuldigd te worden niet integer te zijn

(Lamboo, 2005: 42).

• Daar integriteit te maken heeft met normen en waarden, is het ook cultuurgebonden. Dit

betekent in concreto dat integriteit volgende kenmerken bezit.

Integriteit is tijdsgebonden (wat vroeger kon, is nu niet nog vanzelfsprekend

aanvaardbaar).

Integriteit is plaatsgebonden (wat in bepaalde landen normaal is, wordt in andere

landen niet geaccepteerd).

Integriteit is functiegebonden (wat in bepaalde functies wel kan, is in andere

functies niet aanvaardbaar).

De invulling van het begrip integriteit kan aldus variëren. Dit wil echter niet zeggen dat

integriteit een voorbijgaande politiek-bestuurlijke trend is. Het is een zaak van

voortdurend en fundamenteel belang in een overheidsorganisatie zoals politie (Hoetjes,

2000; Vos en Beentjes, 2004).

Bovenstaande uiteenzetting wijst op het problematische karakter van integriteit, alsook op de

diversiteit in het begrippenkader. Hoewel de deontologische code natuurlijk het uitgangspunt van

het onderzoek blijft, vermelden we besluitend dat de onderzoeksequipe opteert voor het begrip

‘integriteit’, en niet voor het begrip ‘deontologie’, en dit omwille van volgende redenen.

• In de betekenis van professionele ethiek wordt het begrip integriteit internationaal gezien

meer gebruikt dan deontologie.

• Deontologie heeft een eerder juridische connotatie, terwijl ‘integriteit’ minder

geassocieerd is met regels en ook suggereert hoe men met een bredere discretionaire

ruimte moet omgaan, daar waar regels niet zomaar het antwoord geven.

• “Integriteit” wordt bovendien vaak gekoppeld aan “integriteitsbeleid”, waardoor meteen

gesuggereerd wordt dat het iets is dat kan gemanaged worden (ook door andere

instrumenten dan regels en controleprocedures), wat uiteraard de assumptie is van

voorliggend onderzoek. Het woord “deontologie” roept dit minder op.

24

1.1.2. HET BELANG VAN INTEGRITEIT BIJ DE POLITIE

Integriteit is belangrijk voor alle organisatietypes. Voor het openbaar bestuur en de politie in het

bijzonder is integriteit van existentieel belang. Politiewerk vormt dan ook geen baan als een

ander. De politiediensten staan in voor de bescherming van de grondrechten van de burgers. De

uitoefening van het werk wordt getypeerd door een aantal bijzondere kenmerken, die het belang

van een integere politie aantonen.

Ten eerste beschikt een politieambtenaar, in het uitoefenen van zijn beroep, over discretionaire

ruimte. Dit gaat om een zekere keuzevrijheid in de afhandeling van een zaak (Roberg e.a., 2000).

Het werk wordt dikwijls uitgevoerd op plaatsen buiten het toezicht van leidinggevenden, waarbij

politieambtenaren zelf de verantwoordelijkheid hebben om beslissingen te nemen.

Politieambtenaren werken daarenboven in de marge van de samenleving, in een omgeving vol

verleidingen (Huberts en Naeyé, 2005). De omgeving en de keuzevrijheid van het politieberoep

maken dat men de stap tot integriteitsschendingen mogelijk sneller zet. Daarom is aandacht voor

integriteit bij de politie van belang.

Ten tweede beschikken politieambtenaren over een zekere autoriteit in de uitoefening van hun

baan, om zo de veiligheid en de naleving van wetten te waarborgen. Zij zijn de enigen die in

noodgevallen op legitieme wijze dwang/geweld kunnen gebruiken om een welbepaalde toestand

tot een goed einde te brengen (Klockars, 2000). Dit kenmerk wordt vaak beschouwd als de kern

van de politiefunctie. Integriteit verwijst naar het volgen van normen en regels bij de handhaving

ervan. In het voorgaande ligt dan ook besloten dat het funest is als de politie zich begeeft op het

hellend vlak van integriteitsschendingen. Wie normen en regels handhaaft, moet zelf aan deze

normen en regels voldoen. In die zin doordringt integriteit het hele wezen van de

politieorganisatie. De geloofwaardigheid en legitimiteit van de regelhandhaver of

veiligheidsbeschermers staat of valt met diens integriteit. Zo vergt politiewerk in een democratie

ook een hoge mate van integriteit als het door de burgers aanvaard wil worden. Een niet-integere

politie is het vertrouwen van de bevolking niet langer waardig (Huberts, 1998b) en dit verlies aan

vertrouwen en legitimiteit zet het naar behoren functioneren van de rechtstaat op de helling. De

Wet op de Geïntegreerde Politie vereist in artikel 130 de absolute integriteit van alle

politiemedewerkers.4

Ontwikkelingen Een professioneel beleid rond integriteit zal helpen de machtsuitoefening onder controle te

houden, ethisch onaanvaardbaar gedrag te voorkomen, maar zal er ook toe bijdragen om het

4 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.

25

vertrouwen van de burger in de overheid en de politie te waarborgen en waar nodig te herstellen.

Toch is het integere functioneren van politiediensten er de afgelopen jaren door verscheidene

ontwikkelingen niet eenvoudiger op geworden (Maesschalck, 2005).

• Maatschappelijke ontwikkelingen

Er doet zich binnen de overheid een evolutie voor naar toegenomen

professionalisering, waarbij nieuwe professionals (psychologen, criminologen,

maatschappelijk werkers, etc.) hun intrede doen tot de ambtenarij, en ook tot de

politie. Zij brengen ieder hun professionele deontologie mee, die op bepaalde

momenten in aanvaring kan komen met de politionele deontologie.

Verschillende emancipatiebewegingen hebben ervoor gezorgd dat de burger

mondiger is geworden en steeds meer optreedt als een kritische consument van

de openbare diensten, waaronder ook de politie. Deze evoluties leiden tot

nieuwe ethische dilemma’s, waarop de klassieke deontologie het antwoord

schuldig moet blijven (OESO, 1997).

De maatschappelijke ontwikkelingen gaan gepaard met evoluerende

maatschappelijke normen. Zo worden bepaalde integriteitsschendingen, die

vroeger door de vingers werden gezien, vandaag de dag niet meer getolereerd.

Dit toont wederom het tijdsgebonden karakter van integriteit.

• Interne ontwikkelingen binnen de politie

Er wordt vandaag de dag veel meer van politieambtenaren verwacht dan

vroeger, bv. in het kader van de gemeenschapsgerichte politiezorg. Dit geeft

aanleiding tot nieuwe ethische dilemma’s waar de klassieke deontologie weinig

steun biedt. Een modern, aangepast integriteitsbeleid is hier aangewezen.

De politiediensten hebben sinds een tweetal decennia zeer drastische

reorganisaties ondergaan. Met de politiehervorming van 2001 gaan vele andere

evoluties gepaard die moeten leiden tot verbeteringen van de geleverde

diensten, zoals het sturen op meetbare indicatoren, kwaliteitsmanagement

(EFQM) en uitwisseling met de private sector (bewakings- en

beveiligingsdiensten). Deze hervormingen zouden ook de waarden van de

politionele sector veranderd hebben. De politiemedewerkers moeten het

bekende en het vertrouwde waardenpatroon, en de daarmee samenhangende

gedragspatronen loslaten om plaats te maken voor vernieuwing. Hierdoor

worden de politieambtenaren met verschillende waarden geconfronteerd. Dit leidt

in de praktijk vaak tot onzekerheid en nieuwe dilemma’s. Een integriteitsbeleid

kan men beschouwen als het aangewezen complement voor deze hervormingen,

26

dat de eventuele negatieve invloed op de integriteit van de politieambtenaren kan

compenseren.

Een integriteitsbeleid zal helpen om de fundamentele hervormingen waarmee de overheid en

politie geconfronteerd worden, beter te verwerken. De integriteit van een politieorganisatie kan

zich echter maar handhaven wanneer de leidinggevenden, op lokaal en federaal vlak, een

duidelijk en expliciet engagement aangaan door te erkennen dat integriteit inderdaad het wezen

van de organisatie raakt en door een beleid te voeren waarin integriteit een basisrol vervult.

Hoewel integriteit geen primair beleidsdomein is, zoals veiligheid en preventie, vormt het wel een

noodzakelijke randvoorwaarde voor een rechtvaardig en kwaliteitsvol veiligheidsbeleid

(Maesschalck, 2005).

• Een degelijk integriteitsbeleid verhoogt, aldus Thompson (1992), allereerst de kans dat

(politie)ambtenaren, van de top tot het uitvoerende niveau, beslissingen zullen nemen op

basis van pro’s en contra’s van de beslissingsalternatieven en niet op basis van het

eigenbelang of dat van (politieke) vrienden.

• Een integriteitsbeleid helpt bovendien het vertrouwen in de overheid te ondersteunen.

Het is weinig waarschijnlijk dat het vertrouwen na de lancering van een integriteitsbeleid

spectaculair zal stijgen als de burgers regelmatig geconfronteerd worden met gedrag van

ambtenaren waarrond ernstige morele twijfel bestaat. Zelfs al zou dit niet-integere gedrag

in hun onmiddellijke voordeel zijn, uiteindelijk versterkt het enkel een cynische vorm van

vertrouwen in de individuele ambtenaar en een fundamenteel wantrouwen in de

instellingen. Als men aldus aanvankelijk voldoende financiële en personele middelen

besteedt aan ambtelijke integriteit, dan zal men achteraf geen veelvoud van het

geïnvesteerde bedrag moeten spenderen aan de vervolging en rechtzetting van

onrechtvaardige beslissingen of in de lancering van ‘vertrouwenswekkende’ maatregelen.

1.2. INTEGRITEITSSCHENDINGEN

1.2.1. DEFINIËRING

Tegenover integer handelen, staat niet-integer handelen of integriteitsschendingen. Wanneer

men discussieert over integriteit, wordt vaak de nadruk gelegd op wat verkeerd gaat met mensen,

organisaties en activiteiten. Ook in de literatuur ligt de nadruk veelal op de studie van

integriteitsaantastingen. Men dient in het achterhoofd te houden dat dit slechts één kant van de

medaille vormt en niet los gezien mag worden van integriteit op zich (Huberts en Naeyé, 2005:

23). Toch is het ook belangrijk deze negatieve zijde van de medaille te belichten, niet alleen

27

omdat men integriteitsschendingen moet voorkomen, maar ook omdat deze ons iets leren over

wat integriteit in een organisatie precies inhoudt. Op deze wijze kan men een goed inzicht

verwerven in het begrip integriteit (Karssing, 2001).

Integriteitsschendingen doen zich voor wanneer men handelt in strijd met de geldende morele

waarden en normen en de daarmee samenhangende regels. Het gaat om “het oneigenlijke of

onrechtmatige gebruik maken van positie, kennis, macht, relaties of bevoegdheden ten behoeve

van zichzelf of derden” (Huberts en Naeyé, 2005: 26). Achter deze omschrijving gaat een grote

verscheidenheid aan gedragingen schuil, die een spectrum bestrijken van lichte tot zeer ernstige

misdragingen. Kenmerkend voor niet-integer gedrag is het verborgen en geheime karakter ervan.

Men heeft er baat bij dit gedrag verborgen te houden. Als dit gedrag immers bekend wordt, geeft

het hoogstwaarschijnlijk aanleiding tot disciplinaire, of zelfs strafrechtelijke maatregelen

(Nederlands Ministerie van Binnenlandse Zaken, 2003).

Het onderzoek van integriteitsschendingen is belangrijk daar integriteitsinbreuken veel schade

kunnen aanrichten binnen een organisatie.

• Wanneer iemand een integriteitsschending pleegt en diens integer gedrag in vraag wordt

gesteld, verliest deze persoon zijn/haar geloofwaardigheid of kan hij/zij niet langer

voldoen aan de vereisten van zijn/haar baan of rol. Een integriteitsschending binnen een

onderdeel van een organisatie kan bovendien een weerslag hebben op de gehele

organisatie, waardoor het vertrouwen in de gehele organisatie verloren kan gaan (Vos en

Beentjes, 2004).

• Integriteitsinbreuken kunnen aanleiding geven tot een cultuur waarin niet-integer gedrag

min of meer genormaliseerd is. Bepaalde gedragingen worden geïnstitutionaliseerd: er

wordt niet meer stilgestaan bij de gedragingen omdat zij behoren tot de dagelijkse gang

van zaken. Hierdoor ontstaat de neiging om de gevolgen van deze gedragingen te

rationaliseren. Deze processen zijn eveneens onderling versterkend (Kaptein, 1998).

• De beheersing van bedrijfsprocessen kan in ernstige mate aangetast worden als de

integriteit ondermaats is (Kaptein en Van Reenen, 2001: 283).

Een beleid ter bevordering van het integer handelen van medewerkers, dat bovendien aandacht

besteedt aan de preventie van integriteitsschendingen, is aldus van noodzakelijk belang.

28

1.2.2. VERSCHEIDENHEID AAN TYPOLOGIEËN

Politionele integriteitsschendingen en andere termen zoals deviantie, misdragingen of corruptie

worden door verschillende auteurs op uiteenlopende wijze omschreven.

• Barker en Carter (1994) maken een onderscheid tussen ‘occupational deviance’ en

‘abuse of authority’. ‘Occupational deviance’ heeft betrekking op het functioneren van

politiefunctionarissen als werknemers. Hierbij kan men een onderscheid maken tussen

(1) politionele misdragingen, zoals slapen tijdens de werkuren, en (2) politionele

corruptie, gericht op het misbruiken van de functie voor privévoordelen. ‘Abuse of authority’ daarentegen is extern gericht tegen het politiecliënteel. Machtsmisbruik kan

zich uiten in (1) fysieke en psychische mishandeling, maar ook in (2) misbruik van

wettelijke bevoegdheden.

• Lamboo (2005: 47-50) op haar beurt onderscheidt vier dimensies waarbinnen politionele

integriteitsschendingen gerangschikt kunnen worden.

Normatieve systemen: Integriteitsschendingen verwijzen naar gedrag

waarbij niet voldaan wordt aan normatieve verwachtingen. Voor politie

kunnen er vier normatieve systemen onderscheiden worden.

- Externe normatieve systemen: internationale verdragen, nationale

wetten, etc.

- Interne formele normatieve systemen: interne dienstvoorschriften, regels

en regelingen voor politiekorpsen.

- Interne informele normatieve systemen: informele politiestandaarden en

werkregels.

- Politie-ethiek: dit vormt geen vastgelegd systeem, maar verwijst eerder

naar min of meer geaccepteerde noties over goed en fout voor de

politie.

De normatieve systemen staan niet vast: zij verschillen naar plaats en tijd. Zij

kunnen allen erg tegenstrijdige eisen aan gedrag stellen en kunnen leiden tot

verschillende sociale reacties op dat gedrag. Het naast elkaar bestaan van

deze verschillende normatieve systemen kan resulteren in verschillende

conclusies over goed en slecht, met als potentieel gevolg spanningen tussen

politiekorps en samenleving of tussen leidinggevenden en uitvoerders.

Domein van handelen

- Functioneel gedrag verwijst naar de uitvoering van politietaken,

waarbinnen politionele bevoegdheden en autoriteit legitiem en wettelijk

gebruikt kunnen worden. Misdragingen tijdens de uitvoering van

29

politietaken kunnen verschillende vormen aannemen, waaronder

geweldsmisbruik, meineed, omkoping of lekken van politionele

informatie.

- Intern gedrag verwijst naar het functioneren van de politieambtenaar als

een werknemer binnen de organisatie. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking

op diefstal van organisatiegoederen of afschuiven van werk op collega’s.

- Misdragingen in de privésfeer worden niet altijd betrokken in de

typologie. Aan het privéleven van politieambtenaren worden in mindere

of meerdere mate beperkingen opgelegd. Het belang van een

onaangetast persoonlijk leven reikt ver.

De benadeelde van het gedrag. Wie de potentiële benadeelde is, wordt

bepaald door het domein waarbinnen de gedragingen plaatsvinden

(politiefunctie, politieorganisatie, privésfeer). Wanneer de organisatie de

benadeelde is, kan dit op een directe, maar ook indirect nadelige gevolgen

hebben. Integriteitsschendingen ondermijnen immers het publieke

vertrouwen in de politie, waardoor het goed functioneren van de politie

belemmerd wordt.

Het nagestreefde belang. De politieorganisatie streeft de correcte en

efficiënte afhandeling van de politietaken en de bescherming van het

publieke vertrouwen in de politie na. Deze kunnen echter geschaad worden

door volgende schendingen.

- Schendingen in het belang van de organisatie. Dit kan gaan om de

overtreding van regels om een taak tot een goed einde te brengen.

- Schendingen voor eigenbelang (bv. corruptie). Zij omvatten niet enkel

financiële, psychologische maar ook informele (aanvaarden van

kortingen, diensten, giften) beloningen.

1.2.2.1. TYPOLOGIE HUBERTS

Huberts (1998b) werkte, op basis van een literatuurstudie en empirisch onderzoek naar corruptie

en fraude in het openbare bestuur in het algemeen en de politie in het bijzonder, een

overzichtelijke en bruikbare typologie van tien verschillende soorten integriteitsschendingen uit.

Deze typologie zal in het verdere onderzoek gehanteerd worden.

1. Corruptie. Een politiemedewerker doet iets of laat iets na vanwege persoonlijke

belangen of een persoonlijk voordeel, namelijk een gift, dienst of een beloning van

derden.

30

2. Fraude of diefstal. Een politieambtenaar verwerft op onrechtmatige wijze middelen via

de politiefunctie, zonder dat hij/zij voor derden iets doet of nalaat.

3. Dubieuze giften en beloften. Een politiemedewerker laat zich, door het aannemen van

giften, op één of andere manier beïnvloeden. Er kan ook sprake zijn van schijn van

oneigenlijke beïnvloeding.

4. Onverenigbare functies en activiteiten. Een politiemedewerker verricht

nevenwerkzaamheden die het politiewerk vertroebelen.

5. Misbruik van geweldsbevoegdheid. Een politieambtenaar maakt gebruik van geweld in

strijd met de daarvoor geldende normen.

6. Misbruik van andere bevoegdheden vanwege oneigenlijke belangen of om doelen van de politieorganisatie te bereiken, waaronder het plegen van meineed.

7. Misbruik van (de toegang tot) informatie. Een politiemedewerker laat bijvoorbeeld

informatie uitlekken over een lopend onderzoek of een gesloten bestand uit eigenbelang

of om vrienden, familie of bedrijven van dienst te zijn.

8. Omgangsvormen en bejegening. Een politieambtenaar schendt de normen die gelden

voor de omgang met collega’s, burgers en arrestanten.

9. Verspilling en wanprestatie. Het door een politieambtenaar nalatig, onoplettend of

onverschillig gebruik van materiaal, tijd en financiën of het welbewust niet zo effectief of

efficiënt functioneren als binnen het bereik van de mogelijkheden ligt.

10. Wangedrag in de vrije tijd van een politieambtenaar, dat negatief uitwerkt op de

geloofwaardigheid en het imago van de politie.

1.2.3. RISICOFACTOREN INTEGRITEITSSCHENDINGEN

Binnen een organisatie bestaan er risico’s op integriteitsinbreuken. Het risico zal in de ene

organisatie echter groter zijn dan in de andere. Er zijn immers bepaalde factoren of combinaties

van factoren die het risico op een integriteitsinbreuk kunnen bevorderen.

Er bestaan heel wat theoretische modellen die het plegen van integriteitsschendingen (trachten

te) verklaren: het socialisatiemodel, het arbeidsethisch model, het normatief model en de

differentiële associatietheorie (Karssing, 2001). De bespreking van deze verschillende modellen

zou ons echter te ver leiden. Toch is het belangrijk om bij de ontwikkeling van een

integriteitsbeleid de risicofactoren in het achterhoofd te houden.

31

1. Kenmerken die te maken hebben met het individu of het werk dat verricht wordt

1.1. Persoonlijke omstandigheden, waaronder financiële problemen, verslavingsproblematiek

of psychische problemen. Voor zover bekend is er haast geen onderzoek verricht naar

de invloed van persoonlijke omstandigheden op politionele integriteit, op enkele

uitzonderingen na (Lamboo, 2005). Zo bevestigde de studie van Pagon e.a. (1998) de

hypothese dat depressie positief correleerde met het plegen van

integriteitsschendingen. Hoewel het onderzoek naar de persoonlijke omstandigheden

beperkt is, mogen de uitgevoerde studies niet uit het oog verloren worden. Zij tonen

namelijk aan dat de persoonlijke omstandigheden van een politieambtenaar een grote

invloed hebben op diens gedrag en houding (Barker en Carter, 1994).

1.2. Bepaalde persoonlijkheidskenmerken, waaronder cynisme, wantrouwen, conservatisme,

intolerantie, autoritaire persoonlijkheid en machismo, zouden leiden tot een grotere kans

op het plegen van integriteitsschendingen. Deze persoonlijkheidskenmerken kunnen het

gevolg zijn van het politiewerk (‘working personality’). Er is voornamelijk onderzoek

verricht naar de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken, organisatiekenmerken en

integriteitsschendingen, waarbij organisatiekenmerken de belangrijkste verklarende

factor is (Reiner, 1997). Toch verdient het individuele niveau ook aandacht, omdat het

plegen van integriteitsschendingen een gedragsvorm is, die zich voordoet bij individuen

(Hoetjes, 1982).

1.3. Individuele kenmerken, waaronder geslacht, leeftijd, etnische afkomst en opleiding.

Australische en Amerikaanse onderzoeken hebben aangetoond dat mannen en vrouwen

blijken te verschillen in hun attitudes ten opzichte van integriteit (Waugh, e.a., 1998).

1.4. Kenmerken van het verrichte werk, o.a. vrijheid van handelen, collegialiteit en

verleidingen waaraan men wordt blootgesteld. Men mag de invloed van deze factoren

op integriteit niet onderschatten. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat voor politie en

politiewerk een aantal specifieke factoren gelden die ertoe leiden dat de politiesector

extra gevoelig is voor integriteitsschendingen (Huberts, Pyl en Steen, 1999; Kleinig,

1996; Villiers, 1997).

Wat de individuele factoren betreft, is een interventie mogelijk bij de aanwerving. Indien men de

rekrutering en selectie afstemt op een welbepaald profiel, kan men op deze wijze de

risicofactoren die verband houden met het individu beperken. Op het niveau van de kenmerken

van het verrichte werk kan men daarentegen moeilijker interveniëren, omdat ze nu eenmaal het

politiewerk typeren. Jobrotatie of functiescheiding kunnen hier als interventiemiddelen wel een

oplossing vormen.

32

2. Organisatiekenmerken

2.1. Organisatiestructuur: Politieorganisaties worden getypeerd als hiërarchische

organisaties met een nadruk op punitieve controle. Er wordt vooral gestuurd op basis

van regels, normen, voorschriften, etc. De organisatie tracht de grote beleidsvrijheid die

politieambtenaren in de praktijk hebben, te beperken (Lamboo, 2005). Dit is echter niet

altijd effectief en bovendien kan een te grote nadruk op regels en procedures ook

ongewenste neveneffecten hebben, zoals demotivatie of een verzwakking van het

individuele moreel oordeelsvermogen, die op hun beurt een negatieve impact kunnen

hebben op integriteit.

2.2. Leiding. Hier verwijst men naar de betrokkenheid, de daadkracht, de deskundigheid van

leidinggevenden. Deze factor is van groot belang. Leiderschap van slechte kwaliteit, dat

zich bijvoorbeeld uit in een gebrek aan sociale steun ten opzichte van

politieambtenaren, is niet bevorderlijk voor de integriteit van de organisatie (Pagon e.a.,

1998).

2.3. Politiecultuur: Ook de politiecultuur met de typerende ‘code of silence’ kan aanleiding

geven tot het goed gedijen van integriteitsschendingen (Skolnick, 2002). De constante

confrontatie met ‘het slechte’ zou, zo wordt verondersteld, kunnen leiden tot cynisme en

het niet meer zo nauw nemen van de spelregels (Crank, 1998). Dit kan ertoe leiden dat

het doel de gebruikte middelen gaat heiligen (Huberts en Naeyé, 2005). Ook de wij-zij-

mentaliteit van de politieambtenaren en de intolerantie ten aanzien van mensen die op

één of andere manier afwijken van de norm, zijn factoren die een rol spelen bij

politiecultuur (Prenzler, 1997). Vanuit een dergelijke cultuur kunnen geweld,

discriminatie en corruptie ten koste van bepaalde groepen gerechtvaardigd worden

(Lamboo, 2005).

2.4. Werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid. De kenmerken op organisatieniveau

beïnvloeden de mate van werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid bij de

organisatie. Deze factoren beïnvloeden op hun beurt de mate waarin schendingen

voorkomen (Lamboo, 2005). Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de mate van

werkstress, werktevredenheid en werkbetrokkenheid niet alleen de verschillen in

attitudes ten opzichte van integriteitsschendingen verklaren, maar ook de

rechtvaardiging ervan en de deelname aan verscheidene types van schendingen (Haarr,

1997).

Interventies in het leidinggeven zijn moeilijk, maar niet onrealistisch. Beleidsmatige aandacht voor

‘good leadership’ is van cruciaal belang (Punch, Tieleman en van den Berg, 1999). Factoren als

werkstress, werktevredenheid en betrokkenheid staan met elkaar in verbinding. Deze factoren

33

zijn geen geïsoleerde concepten en vertonen een multidimensioneel karakter. Bovendien worden

deze factoren beïnvloed door de verschillende aangegeven risicofactoren. Het op positieve wijze

ingrijpen op de andere factoren, zal de werktevredenheid en betrokkenheid ten goede komen

(Devis, 2005), wat op zijn beurt het risico op integriteitsschendingen vermindert.

3. Maatschappelijke kenmerken

3.1. Politiek-bestuurlijk systeem. Een politiekorps functioneert binnen een bepaalde sociale

omgeving en een bepaalde politiek-juridische context. Het politieke systeem speelt een

belangrijke rol bij de externe controle op de politie (Newburn, 1999). De politieke retoriek

kan een klimaat scheppen waarin integriteitsschendingen kunnen gedijen (Huberts en

Naeyé, 2005: 36). Een recent voorbeeld hiervan is de ‘Bush’-administratie die

schendingen toelaat in naam van de “war against terror”.

3.2. Syndicale organisaties. Vakbonden verdedigen de rechten van de werknemers ten

opzichte van de werkgever. Cachet en van der Ven (1999) stellen in Nederland vast dat

Nederlandse ambtenaren die niet-integer gedrag vertoonden, toch door dik en dun

verdedigd worden door de syndicale organisaties. Op lange termijn kan dit een

schadelijk effect hebben voor het welzijn van alle politieambtenaren.

3.3. Strafrechtelijk systeem. Als de rechterlijke macht te weinig controle uitoefent op

politietaken, kan het systeem een bijdrage leveren tot integriteitsschendingen (Huberts

en Naeyé, 2005). Het steeds meer uitgebreide wettelijke kader, waardoor vele

politieambtenaren de bomen door het bos niet meer zien, maakt de kans op een

integriteitsschending eveneens groter.

3.4. Maatschappelijk systeem. De politie maakt deel uit van de maatschappij. De

maatschappij kan bepaalde vormen van corruptie en niet-integer gedrag tolereren of

zelfs steunen, waardoor de politie dergelijk gedrag als legitiem gaat beschouwen

(Newburn, 1999).

Interventies in deze factoren zijn moeilijk realiseerbaar, doch niet onmogelijk. In elk geval zijn het

belangrijke omgevingscondities waarmee men rekening moet houden.

1.3. INTEGRITEITSDILEMMA

Men moet vaststellen dat een scheidingslijn tussen integer en niet-integer gedrag niet steeds

duidelijk te trekken valt. Integer handelen bevat immers vele subjectieve elementen. Wat voor de

één (nog) wel integer is, is dat voor een ander niet (meer). Integriteit bevindt zich op een

34

continuüm. De uitersten van wat wel en niet mag, zijn meestal wel duidelijk. Daartussen bevindt

zich echter een zeer groot grijs gebied, waarbinnen men integriteitsdilemma’s kan situeren

(Maesschalck, 2004c).

Een integriteitsdilemma gaat om een situatie waarbij waarden en normen in het geding zijn en

waarbij men een keuze dient te maken uit meerdere alternatieven (Karssing, 2001). Voor elk van

deze alternatieven zijn goede argumenten voorhanden. Bovendien schieten de bestaande regels

en intuïties hier tekort (Vos en Beentjes, 2004). Er is sprake van een politioneel

integriteitsdilemma als (1) er zich een discrepantie voordoet tussen de persoonlijke belangen van

een werknemer en de belangen van de politieorganisatie, (2) er zich een conflict voordoet tussen

de functionele belangen van de werknemers, managers, departementen en lokale politiezones,

en (3) de belangen en verwachtingen van de stakeholders niet compatibel zijn met de belangen

van de politieorganisatie (Kaptein en Van Reenen, 2001).

Integriteitsdilemma’s zijn inherent aan het politiewerk. Het is dan ook belangrijk om een zicht te

krijgen op de domeinen waarbinnen deze dilemma’s spelen, opdat men hiermee, bij het

uitwerken van het integriteitsbeleid, rekening kan houden. Van Der Torre e.a. (1998)

onderscheiden vijf domeinen waarin politieambtenaren geconfronteerd kunnen worden met

dergelijke dilemma’s.

• Domein van het rechtelijke systeem. Politieambtenaren moeten een evenwicht vinden

tussen het recht enerzijds, dat de hiërarchie van rechtsnormen, rechtmatigheid,

proportionaliteit, subsidiariteit en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur centraal

stelt, en de effectiviteit anderzijds. Deze morele afweging legt een zware druk op de

schouders van de politieambtenaren.

• Maatschappelijk domein. Van het politiepersoneel wordt verwacht een zekere afstand te

behouden ten opzichte van de burgers door zich neutraal en onpartijdig op te stellen. Aan

de andere kant behoort de politie voldoende geïntegreerd en betrokken te zijn in de

maatschappij. Een evenwicht tussen beide is in bepaalde gevallen echter moeilijk te

realiseren.

• Domein van de politie. Hoewel politieambtenaren ondergeschikt zijn aan politionele

gezagsinstanties, beschikken zij over zelfstandigheid in de uitoefening van hun baan.

Ook dit zorgt voor een dilemma tussen de naleving van hiërarchische opdrachten

enerzijds en de beoordeling van deze opdrachten anderzijds.

• Domein van de werkvloer: Hier staat het waardenconflict tussen collegialiteit en

individualiteit centraal. Enerzijds ontstaat collegialiteit door de nauwe samenwerking

tussen politieambtenaren in vaak moeilijke omstandigheden, die uitmondt in een gevoel

35

van ‘lotsverbondenheid’. Anderzijds wordt het politiepersoneel steeds meer individueel

verantwoordelijk geacht. Dit zorgt vaak voor spanningen.

• Veiligheidsnetwerk. Politiepersoneel krijgt vaak te maken met veiligheidsproblemen, die

de politie vaak zelf kan afhandelen. Voor sommige problemen moeten echter ook andere

instanties (dienst preventie, CAW’s, justitieassistenten) betrokken worden. Dit kan

aanleiding geven tot dilemma’s in hoofde van de politieambtenaar.

Politieambtenaren worden dagelijks geconfronteerd met integriteitsdilemma’s. Het is essentieel

dat zij weten hoe ze met integriteitsdilemma’s dienen om te gaan. Door hen hierin te

ondersteunen, kan integriteit bevorderd worden (Huberts en Naeyé, 2005). Integriteitsdilemma’s

verdienen aldus de nodige aandacht in een integriteitsbeleid.

2. INTEGRITEITSBELEID

Dit hoofdstuk geeft toelichting over het begrip ‘integriteitsbeleid’. Allereerst wordt

‘integriteitsbeleid’ kort gedefinieerd. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de verschillende

benaderingen van integriteitsbeleid. Daarna wordt een typologie van beleidsinstrumenten

aangereikt, die als uitgangspunt wordt gebruikt bij de analyse van de verschillende onderzochte

cases in het verdere onderzoek. Tot slot worden een aantal voorwaarden voor een effectief

integriteitsbeleid aangehaald, die een belangrijke toetssteen vormen voor het ontwikkelde beleid.

2.1. DEFINIËRING

Het begrip ‘integriteitsbeleid’ kan op verscheidene manieren gedefinieerd worden, afhankelijk van

het gehanteerde perspectief. In dit onderzoek wordt geopteerd voor de brede definitie van

Maesschalck (2005), die een integriteitsbeleid omschrijft als “het geheel van beleidsinstrumenten

die erop gericht zijn de integriteit van de organisatie als geheel en het integere optreden van de

individuen afzonderlijk te bevorderen”. Een organisationeel integriteitsbeleid heeft tot doel

integriteit in de processen te integreren, m.a.w. het dagelijkse handelen van de leden van de

organisatie te beïnvloeden. Een integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een beleidsnota of een

papieren code zal deze doelstelling niet bereiken. Integriteit kan bovendien niet benaderd worden

als een geïsoleerd onderwerp. Het is van belang dat het beleid op zodanige wijze uitgeschreven

wordt dat integriteit doorheen alle processen van een organisatie verweven is (Lamboo, 2005).

36

Vandaag wordt er meer en meer aandacht besteed aan integriteitsbeleid. Hoe belangrijk

integriteit ook is, er worden bezorgdheden geuit over de mogelijke negatieve effecten die deze

ontwikkelingen teweegbrengen (Lamboo, 2005): beleid, methoden en instrumenten die ethiek en

integriteit stimuleren en die corruptie en andere integriteitsinbreuken beteugelen, zouden volgens

sommigen leiden tot een vermindering van de effectiviteit en efficiëntie van bestuur (Anechiarico

en Jacobs, 1996). Dat is een risico dat zich vooral voordoet als er te veel aan integriteitsbeleid

wordt gedaan. In sommige organisaties in Nederland wint dit risico aan relevantie. In de context

van de Belgische politie is er echter nog helemaal geen overdaad, zeker niet van stimulerend

integriteitsbeleid.

2.2. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID Integriteit verdient permanente aandacht. Daarom is het van cruciaal belang dat men het

integriteitsbeleid expliciet verankert in de organisatie. Een dergelijke organisationele verankering

is noodzakelijk om verschillende redenen (Maesschalck, 2005; van den Heuvel, Huberts en

Verberk, 1999).

• Door een dienst, persoon of groep expliciet te belasten met een coördinatieopdracht

kunnen de verschillende instrumenten op elkaar afgestemd worden vanuit een globale

visie op integriteitsbeleid. Zo kan een maximale samenwerking tussen de instrumenten

gerealiseerd worden.

• Door het integriteitsbeleid een plaats te geven in de organisatie kunnen goede praktijken,

aanbevelingen, kritieken, etc. geaccumuleerd en vergeleken worden.

• Door integriteitsbeleid een plaats te geven in de organisatie, geeft men het signaal dat

aan integriteit belang wordt gehecht.

• Een organisationele verankering geeft een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid als

apart beleidsdomein. Dit betekent echter niet dat de instrumenten van het

integriteitsbeleid geïsoleerd moeten worden van andere domeinen, waaronder het

personeelsbeleid. Samenwerking tussen integriteitsmedewerkers en andere actoren is

veeleer de boodschap. Hierbij is het nuttig een onderscheid te maken tussen centrale

instrumenten van het integriteitsbeleid en perifere instrumenten. De centrale

instrumenten hebben als belangrijkste doelstelling om integriteit te stimuleren en

integriteitsschendingen te voorkomen. Voorbeelden zijn de deontologische code, de

klokkenluidersregeling, dilemmatrainingen, etc. Deze instrumenten vormen de kern van

het integriteitsbeleid. De ontwikkeling en opvolging ervan vormen de verantwoordelijkheid

van een dienst of perso(o)n(en) hiervoor aangesteld. De perifere instrumenten hebben

37

niet de bevordering van integriteit als primaire doelstelling, maar zijn wel belangrijk voor

het bereiken van deze doelstelling. Het is dus belangrijk dat de verantwoordelijken voor

deze instrumenten nauw contact houden en coördineren met de verantwoordelijken voor

het integriteitsbeleid. Voorbeelden hiervan zijn de introductie van nieuw personeel,

personeelsevaluatie of de financiële controlecyclus. Beide types van instrumenten

(centraal-perifeer) kaderen binnen een integriteitsbeleid in de zin dat ze op elkaar moeten

afgestemd zijn en dienen bij te dragen tot de realisatie van de globale visie op het

integriteitsbeleid. Ze verschillen voor wat betreft de primaire doelstelling en de primaire

verantwoordelijke(n). Dit onderscheid helpt aan te tonen dat er een kern van

instrumenten is die duidelijk als instrumenten van integriteitsbeleid kunnen

geïdentificeerd worden en die een eigen eindverantwoordelijkheid dienen.

• Vaak ziet men in de praktijk dat een integriteitsbeleid aanvankelijk een zekere aandacht

verkrijgt en impact heeft, maar dat deze aandacht na verloop van tijd wegebt. Dat is

problematisch, want het eenmalige treffen van maatregelen is onvoldoende. Het is van

belang de maatregelen uit het integriteitsbeleid te implementeren en te integreren in de

dagelijkse processen, waardoor integriteit deel uitmaakt van de dagelijkse routines. Na

de lancering van het integriteitsbeleid is het belangrijk de continuïteit ervan te

waarborgen, wil het beleid effectief zijn.

De structurele verankering van het integriteitsbeleid kan er echter ook toe leiden dat de

verantwoordelijkheid voor integriteit bij de coördinatoren wordt gelegd, terwijl iedereen zich

‘mede-eigenaar’ zou moeten voelen van het integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005). Men moet

voortdurend waakzaam zijn voor het gevaar en maximaal streven naar inspraak en betrokkenheid

om dit te voorkomen.

2.3. TYPOLOGIE BELEIDSINSTRUMENTEN

Na de bespreking van het begrip integriteitsbeleid en de organisatie van het integriteitsbeleid

gaan we verder in op de inhoud van het beleid, meer bepaald de beleidsinstrumenten. Deze

paragraaf bespreekt een aantal beschikbare theoretische raamwerken rond beleidsinstrumenten

voor een integriteitsbeleid.

• In de literatuur rond overheidsbeleid in algemene zin kan men een aantal typologieën

terugvinden. Van der Doelen (1993) onderscheidt bijvoorbeeld communicatieve,

economische en juridische beleidsinstrumenten. Deze instrumenten worden vervolgens

ingedeeld volgens de mate waarin zij het gedrag van betrokkenen verruimen of

beperken. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen algemene instrumenten, die

38

het gedrag van het individu niet persoonlijk aanspreken, en de individuele toegepaste

instrumenten, die het gedrag van het individu wel persoonlijk aanspreken. Deze typologie

is interessant maar niet specifiek gericht op integriteit.

• In andere typologieën worden de beleidsinstrumenten opgesomd, maar zonder een

overkoepelende typologie. Kaptein (1998) ontwikkelt bijvoorbeeld een interessante

checklist met beleidsinstrumenten.

• Een groot aantal theoretische raamwerken legt een te sterke nadruk op de preventie van

corruptie. Hierdoor komt de stimulerende benadering van integriteit niet aan bod. We

vermelden een aantal onderzoeken ter illustratie.

Langseth, Stapenhurst en Pope (2000) maken een onderscheid tussen de

verschillende factoren die een rol spelen bij de preventie van corruptie,

waaronder anticorruptiestrategieën, publieke bewustwording,

verantwoordelijkheid van het gerecht en de rol van de media en de private

sector.

Het model van Poerting en Vahlenkamp (2004) is specifiek ontworpen op maat

van de politie. Het model is echter sterk gericht op repressieve

corruptiepreventie, waarbij een tweedeling wordt gemaakt tussen algemene en

taakspecifieke anticorruptiemaatregelen.

Vander Beken en Carion (1999) conceptualiseren een corruptiebeleid dat een

multidisciplinair en geïntegreerd karakter vertoont. Hun typologie valt uiteen in

twee grote luiken, preventieve en repressieve strategieën. De

beleidsinstrumenten worden vervolgens per luik gerangschikt naargelang ze tot

het macro-, meso- of microniveau behoren.

Deze typologieën zijn interessant, maar binnen de context van dit onderzoek zijn de hierna

volgende typologieën nog relevanter. We gaan er dan ook wat dieper op in.

2.3.1. HET CONTINUÜM CONTROLEREND-STIMULEREND Lewis (2005) maakte een onderscheid tussen twee benaderingen van integriteitsbeleid,

meerbepaald “compliance” en “integrity”, in het Nederlands vertaald als respectievelijk

“controlerende” en “stimulerende” benadering van integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).

• De controlerende benadering is erop gericht het gedrag van werknemers te controleren

(Fox, 2001: 110). Men gaat bij deze benadering uit van een negatief mensbeeld: mensen

zijn niet geneigd om van nature het ethisch goede te doen, maar streven hun

eigenbelang na. Vanuit deze redenering wordt de discretionaire beslissingsruimte van

ambtenaren zoveel mogelijk ingeperkt door een integriteitsbeleid voorop te stellen dat

39

vooral de nadruk legt op wat verboden is (Maesschalck, 2005). Men bevordert

normconform gedrag door het vergroten van het toezicht op en de interne beheersing

van managers en medewerkers (Karssing, 2001). Typische instrumenten die passen

binnen een controlerende benadering zijn: strikte regelgeving, stevig uitgewerkte

procedures, strikte gedragscodes, controle-instanties met uitgebreide macht, etc.

• De stimulerende benadering beoogt de ondersteuning van ambtenaren in de omgang

met hun discretionaire beslissingsruimte. Deze benadering benadrukt de interne controle,

meerbepaald de controle die de (politie)ambtenaar op zichzelf uitoefent (Maesschalck,

2005a). Men vertrekt van een positief mensbeeld, waarbij men ervan uitgaat dat mensen

wél geneigd zijn het goede te doen. Alleen weten mensen niet altijd wat het goede is en

het beleid moet hen daar dan in ondersteunen. De stimulerende benadering is essentieel

preventief en heeft als doel de integriteit van de organisatie en haar medewerkers te

verhogen. Typische voorbeelden van instrumenten zijn interactieve dilemmatrainingen,

coaching, of waardencodes (eerder dan codes die gedragingen omschrijven).

De voorstanders van een stimulerende benadering (‘integrity’- of ethiekbenadering) achten de

stimulerende optiek effectiever, omdat zelfsturing op basis van principes centraal staat.

Werknemers zouden hierdoor gemotiveerder zijn om conform de gedeelde waarden te handelen.

Vanuit die optiek wordt de controlerende benadering (‘compliance’- of handhavingsbeleid) als

contraproductief beschouwd (Lamboo, 2005). Dit beleid legt namelijk de nadruk op het vermijden

van straf in plaats van op zelfsturing. De nadruk op regels zou leiden tot een negatieve moraal

(iets is toegestaan zolang het niet verboden is) en medewerkers zouden niet langer zelf

nadenken over de grenzen tussen goed en kwaad. Hierdoor gaat men op een te rigide wijze om

met ethische dilemma’s (Anechiarico en Jacobs, 1996). De verbinding van ethiek met regels zou

aanleiding geven tot een ‘code van de morele middelmaat’, terwijl de stimulerende benadering

ethiek aan aspiratie verbindt en daardoor streeft naar een ‘code van het morele hogere’

(Maesschalck, 2005).

Toch zijn er ook nadelen verbonden aan de stimulerende benadering, die zich vooral richt op het

bevorderen van een hoog moreel niveau, maar weinig oog heeft voor onethisch gedrag en

integriteitsschendingen. Teveel vrijheid kan leiden tot willekeur en bijgevolg tot partijdig optreden.

Hierdoor zou een stimulerende benadering op zich niet houdbaar zijn. Er zijn regels nodig om

een kader aan te reiken waarbinnen medewerkers met een redelijke vrijheid kunnen handelen

(Maesschalck, 2005).

Het komt er dus op aan om beide benaderingen te combineren. Lewis (2005) noemt dit de

‘fusion-benadering’. De controlerende benadering levert het elementaire wettelijke kader,

waardoor men minimaal integer gedrag kan garanderen. De stimulerende benadering zorgt er

40

voor dat men ‘ambitieuzer is dan het morele minimum’ en vormt een essentieel complement voor

de controlerende basis (Maesschalck, 2005). “Controleren waar nodig en stimuleren waar

mogelijk”, is het devies (Karssing, 2001). Ook in dit onderzoek zal een combinatie van een

controlerend en een stimulerend beleid benadrukt worden.

2.3.2. UITBREIDING CONTROLEREND-STIMULEREND

CONTINUÜM

Maesschalck (2004c) stelt voor om het continuüm controlerende – stimulerende benadering uit te

breiden door gebruik te maken van twee dimensies: ‘sociale inbedding’ (group) en ‘inperking door

regels’ (grid). Hij gebruikt hierbij de operationalisering van Hood (1998). Deze paste de grid-

group-theorie toe in publiek management en stelde de vier types voor als vier stijlen om aan

publiek management te doen. Deze stijlen zijn: de hiërarchische stijl van publiek management

(hoge ‘grid’, hoge ‘group), de egalitaristische stijl van publiek management (lage ‘grid’, hoge

‘group’), de individualistische stijl van publiek management (lage ‘grid’, lage ‘group’) en de

fatalistische stijl van publiek management (hoge ‘grid’, lage ‘group’). Maesschalck (2004c) komt,

door de toepassing van de grid-group-theorie op ethisch management, tot vier benaderingen.

1. Management door middel van toezicht en beoordeling (hoge grid, hoge group)

komt overeen met de controlerende benadering. Deze stijl van management

voorziet regels, bepalingen en een duidelijke taakverdeling en legt ze op strikte

wijze op. Typische instrumenten zijn gedragscodes, rigide afspraken in het

werkoverleg, controleprocedures, etc.

2. Management door wederkerigheid (lage grid hoge group) stemt overeen met de

stimulerende benadering. Deze managementstijl stelt de ambtenaren een grote

discretionaire ruimte ter beschikking en steunt hen om hiermee om te gaan.

Typische instrumenten zijn ambitieuze waardencodes, interactieve

dilemmatrainingen, netwerk van ethische adviseurs, etc.

3. Management door middel van georganiseerde willekeur (hoge grid, lage group),

waarbij willekeur en onvoorspelbaarheid in interacties ingebouwd worden om de

mogelijkheid van onethische collusie te verminderen. Typische instrumenten zijn

o.a. onaangekondigde en willekeurige inspecties, jobrotatie (politieambtenaren

geregeld in andere wijken laten patrouilleren), etc.

4. Management door middel van competitie (lage grid, lage group) streeft ernaar

nepotisme en corruptie te vermijden door competitie. Typische instrumenten zijn

o.m. competitieve selectie-examens, competitie bij openbare aanbestedingen.

41

Sociale inbedding

Laag Hoog

Hoog Management d.m.v.

georganiseerde willekeur

Management d.m.v. toezicht

Inpe

rkin

g do

or re

gels

Laag Management d.m.v. competitie

Management d.m.v.

wederkerigheid

Tabel 1: Vier stijlen van integriteitsbeleid (Maesschalck, 2004c).

2.3.3. TYPOLOGIE VAN DEN HEUVEL

• Van den Heuvel (2005) onderscheidt verschillende strategieën om de integriteit in het

openbare bestuur te bevorderen en te handhaven.

De economische strategie is gericht op het wegnemen van economische

drijfveren om integriteitsinbreuken te plegen.

De communicatieve strategie richt zich op de cultuur van de organisatie, houdt

verband met de bespreking van integriteit in de organisatie.

De bureaucratische strategie benadrukt vooral werkprocedures.

De juridische strategie concentreert zich op regelgeving voor de handhaving en

de opsporing, vervolging en bestraffing van integriteitsinbreuken.

De personele strategie richt zich op het individu door bijvoorbeeld een

antecedentenprocedure te verrichten tijdens de selectieprocedure.

2.3.4. BELEIDSINSTRUMENTENKADER LAMBOO

Het theoretische overzichtskader waarvan in dit onderzoek vertrokken wordt, is de typologie van

Terry Lamboo (2005). Zij onderscheidt vijf types beleidsinstrumenten, gericht op: preventie,

normen en regels, leidinggevenden, handhaving en externe controle. Zonder afbreuk te doen aan

de andere vooropgestelde typologieën, werd er om verschillende redenen voor dit raamwerk

geopteerd.

• Het theoretische kader vormt geen loutere opsomming van beleidsinstrumenten, maar

organiseert deze in categorieën.

• De typologie richt zich niet eenzijdig op de preventie van corruptie en brengt zowel de

controlerende als de stimulerende benadering in kaart.

42

• De typologie is preciezer dan het controlerend-stimulerend continuüm en is er

complementair aan.

• De typologie vormt een zeer duidelijk en leesbaar overzichtskader.

• De typologie is door Lamboo toegepast op politie.

De typologie van Lamboo sluit nauw aan bij de vermelde risicofactoren op individueel,

organisationeel en maatschappelijk niveau (cf. Deel I, 1.2.3.). De preventieve instrumenten

richten zich primair op risicofactoren op individueel niveau door o.a. de selectie van gewenste

kandidaten en door de gewenste kennis, vaardigheden en attitudes bij te brengen. Hierdoor

kunnen de kenmerken van de personeelssamenstelling veranderen, wat een bijdrage levert aan

de wijziging van de organisatiecultuur. De risico’s in de organisatiestructuur worden benadrukt

wanneer heldere normen en regels worden geformuleerd. De leidinggevenden worden

vervolgens binnen de organisatiestructuur en –cultuur benoemd als risicofactor. Zij vervullen dan

ook een belangrijke rol in de handhaving en de bevordering van de integriteit bij het personeel.

De specifieke instrumenten voor controle en opsporing en voor de uitvoering van interne

onderzoeken zijn bedoeld als sluitstuk van het beleid, indien de andere instrumenten

schendingen niet kunnen voorkomen. De externe controle grijpt tot slot als maatschappelijke

factor in op de risicofactoren (Lamboo, 2005).

Bovenstaande typologie benadert de handhaving en bevordering van integriteit op geïntegreerde

wijze. Voor elk type van beleidsinstrumenten stelt Lamboo (2005) een aantal belangrijk te nemen

maatregelen voorop. Deze instrumenten worden in voorliggend onderzoeksrapport verder

aangevuld met de instrumenten binnen de ethische mix van Muel Kaptein (1998) en het

instrumentarium van Jeroen Maesschalck (2005). De lijst met instrumenten benoemd in de

typologie is echter niet exhaustief. Het is mogelijk dat ook andere instrumenten in het aangereikte

raamwerk passen. Wat volgt, is een uiteenzetting van de uitgewerkte typologie van Lamboo

(2005) die de basis zal vormen voor de analyse van de verschillende cases en de uitwerking van

de ‘toolbox’ van instrumenten op maat van de Belgische politie.

2.3.4.1. PREVENTIE

• Werving, selectie en introductie. Dit vormt voornamelijk een aandachtspunt van het

personeelsbeleid.

De aspiranten dienen aan een aantal vereisten betreffende integriteit te

voldoen. Tijdens de selectieprocedures maakt men gebruik van een aantal

instrumenten die de geschiktheid van een kandidaat bepalen.

Psychologische en persoonlijkheidstesten zijn hiervan concrete voorbeelden.

43

Een achtergrondscreening (uitgebreid curriculum vitae vragen, strafblad

controleren, referenties nagaan, druggebruik testen, …) van de kandidaten

kan goede indicaties geven van toekomstig gedrag. De vastgelegde

sollicitatieprocedure dient steeds consequent te worden gevolgd. Het is dan

ook belangrijk dat deze maatregelen gelden voor alle functies. Het is

mogelijk dat nieuwkomers aanvankelijk geen al te kwetsbare functie

uitoefenen maar dit gaandeweg wel zullen doen. In de Amerikaanse

literatuur wordt het toepassen van de leugendetector of polygraaf

aangeraden bij een werving. Deze methode is controversieel daar zij, zo

blijkt uit onderzoek niet 100% betrouwbaar is (Lamboo, 2005). Dit brengt met

zich mee dat de polygraaf in heel wat landen in strafzaken ofwel niet gebruikt

mag worden, ofwel gebruikt mag worden, maar niet als doorslaggevend

bewijs. De resultaten van de leugentest vormen dan louter een aanwijzing,

zoals in België het geval is (Verstraeten, 2007).

Meer diversiteit wordt eveneens beschouwd als een middel ter bevordering

van de correcte omgang met de burgers. Bij de samenstelling van het

personeelsbestand kan een organisatie een reflectie van de samenleving

verzekeren. Een brede personeelssamenstelling verhoogt de bekwaamheid

om alternatieve oplossingen voor problemen te vinden (Lamboo, 2005).

Eenmaal een nieuwe medewerker aangeworven is, is het van belang

hem/haar zo snel mogelijk vertrouwd te maken met het statuut, de

deontologische code, het tuchtreglement, eventuele vertrouwenspersoon,

etc. De toelichting van de code kan bijvoorbeeld gekoppeld worden aan

dilemmatrainingen (cf. infra) (Kaptein, 1998). Accurate jobprofielen kunnen

de werknemers eveneens duidelijk maken wat van hen verwacht wordt

(Kaptein, 1998).

Nieuwe werknemers zijn bekwaam om niet-integere praktijken te herkennen.

Als men niet of nauwelijks luistert naar nieuwkomers, zullen zij zich

aanpassen aan de bestaande praktijken. Aandacht en een luisterend oor

voor nieuwkomers geeft hen de mogelijkheid om wanpraktijken aan te

kaarten (Kaptein, 1998).

Werknemers die de organisatie verlaten, kan men interviewen om

waardevolle informatie te verwerven over de integriteit binnen de organisatie:

zogenaamde exit-interviews (Kaptein, 1998).

• Opleiding en training. De opleiding dient aandacht te besteden aan integriteit, niet enkel

in een apart onderdeel, maar geïntegreerd in het gehele curriculum. Men moet hierbij

44

grote nadruk leggen op de eerste ervaringen in de praktijk en de ermee gepaard gaande

begeleiding, waarbij integriteit zo veel mogelijk ter sprake moet komen. Ook de kwaliteit

van de docenten moet men (trachten te) waarborgen. Na afronding van de opleiding

wordt een proefperiode aanbevolen. Tijdens deze periode worden het functioneren en de

integriteit van de politieambtenaren beoordeeld. De plaatsing van pas opgeleide

politieambtenaren in criminele wijken wordt afgeraden. De nood aan opleiding en training

stopt niet bij de beëindiging van de basisopleiding aan de politieschool. Vervolgtrainingen

en –opleidingen dienen eveneens aandacht te besteden aan integriteit. Ook aparte

integriteitsopleidingen worden aanbevolen (Lamboo, 2005).

De meest eenvoudige vorm van training bestaat uit een theoretische sessie,

geleid door een externe expert, gevolgd door een vragenuurtje.

Een eerder interactieve vorm van training is een workshop, waarin tijd wordt

voorzien voor het bediscussiëren van ethische waarden en normen. Deze

trainingen kunnen tevens door iemand uit het management gegeven worden.

Zijzelf worden via de ‘train the trainers’-methode klaargestoomd om

trainingen te geven. Door de trainingen zelf te doceren, tonen

leidinggevenden dat zij er belang aan hechten.

Dilemmatrainingen worden beschouwd als één van de belangrijkste

instrumenten binnen de stimulerende benadering. Deze trainingen hebben

als doel het morele oordeelsvermogen van de deelnemers aan te scherpen.

Door concrete casussen in interactieve sessies te bespreken wordt de

vaardigheid om met integriteitsvraagstukken en –dilemma’s om te gaan,

ingeoefend. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarbinnen op een open en

constructieve wijze over dilemma’s gesproken wordt. Dilemmatrainingen

passen in een globaal integriteitsbeleid. Ze kunnen bijvoorbeeld gebruikt

worden om een nieuwe deontologische code te lanceren en in te bedden in

een organisatie. Dilemmatrainingen zijn op deze wijze een belangrijk

instrument van cultuurverandering in de richting van een meer integere

organisatie en verdienen bijgevolg een centrale plaats in een modern

integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).

• Beoordelingen en promoties. Beoordelingen zijn heel belangrijk om gewenst gedrag te

belonen en ongewenst gedrag te corrigeren (preventieve en repressieve functie). De

beoordeling van werknemers is een taak van de leidinggevende. In de praktijk blijkt

echter dat de leidinggevende vaak geneigd is iedere werknemer een voldoende te geven.

Dit kan disfunctionerende medewerkers op lange termijn brengen tot grove

integriteitsschendingen. Het is van belang het thema integriteit in de evaluatie- en

45

functioneringsgesprekken aan bod te laten komen. Hierdoor verkleint de kans dat

integriteitsproblemen naar de achtergrond verdwijnen. Idealiter zou dit op langere termijn

een sfeer stimuleren waarin opener en explicieter over integriteitsproblemen kan

gesproken worden. Door integriteit expliciet op te nemen als beoordelingscriterium in

evaluatie- en functioneringsgesprekken geven de leidinggevenden een duidelijk signaal

dat integriteit een belangrijk thema vormt binnen de organisatie (Lamboo, 2005).

• Bureau integriteit/ethiek. Dit vormt een structurele verhouding tussen mensen die

verantwoordelijk zijn voor beleidsontwikkeling betreffende het ontwerp, de bestendiging

en bescherming van moreel relevante aspecten van een onderneming (Lamboo, 2005).

• Vergadertechnieken. Tijdens vergaderingen is het van belang tijd vrij te maken om

ethisch relevante onderwerpen te bespreken. Goede notulen zijn hierbij van belang. Zij

vormen het papieren bewijs van wat tijdens een vergadering besproken en beslist werd.

Goede notulen voorkomen dat foute zaken ten uitvoer worden gebracht en dat steeds

dezelfde onderwerpen ter discussie staan. Bovendien worden de afwezige werknemers

op deze manier op de hoogte gehouden (Kaptein, 1998).

• Informatieverspreiding. Een goede informatieverspreiding verzekert dat werknemers en

externe belanghebbenden zich bewust zijn van relevante ontwikkelingen binnen de

organisatie. De informatietechnologie levert hier tal van mogelijkheden. Chefs kunnen

bijdragen tot een goede informatieverspreiding door top-down genomen beslissingen

duidelijk te communiceren naar de werknemers. Bovendien kunnen deze laatste

suggesties en kritiek op de werkvloer doorspelen naar het managementteam. Daarnaast

is het van belang integriteit bespreekbaar te maken, wat niet evident is. Bespreking van

integriteit is echter de enige manier om klaarheid te krijgen over wat wel en niet mag en

om duidelijkheid te verschaffen over de in de organisatie vigerende waarden en normen.

Verder is het belangrijk om continu aandacht te besteden aan informatieverspreiding

rond integriteit. Het is van belang dat informatieboodschappen steeds herhaald worden

en permanent aanwezig zijn (Kaptein, 1998).

2.3.4.2. NORMEN EN REGELS

• Ethische codes en gedragscodes. Een ‘code of conduct’ of gedragscode geeft voor

een bepaalde beroepsgroep aan welke gedragsregels gevolgd moeten worden en welke

gedragingen verboden zijn. Deze codevorm is eerder controlerend van aard. Een ‘code

of ethics’ of waardencode is algemener, maar ook ambitieuzer, en stelt waarden en

46

normen voorop die richtinggevend zijn voor de beroepsuitoefening, zonder deze

gedetailleerd uit te werken in concrete richtlijnen. Een waardencode is bij uitstek een

stimulerend instrument (cf. Deel I, 3.).

Onderzoek over de effectiviteit van codes genereert geen eenduidige resultaten. Dit komt

doordat niet alle codes op een zelfde manier tot stand komen (top-down / bottom-up), de

codes inhoudelijk van elkaar verschillen, verschillende plaatsen innemen in het

integriteitsbeleid (enige instrument of onderdeel globaal integriteitsbeleid), op

verschillende manieren worden geïmplementeerd (opgehangen aan de muur of

onderdeel dagelijkse praktijk) en op verschillende wijzen worden gehandhaafd

(vrijblijvend of onderdeel beloning/bestraffing). De effectiviteit hangt in de eerste plaats af

van de mate waarin de code aansluit bij de praktijk en daadwerkelijk gebruikt wordt. De

aansluiting zou beter zijn als de code bottom-up wordt opgesteld en deel uitmaakt van

een globaal integriteitsbeleid. In de beleving van werknemers vormt de code een

belangrijk instrument om integriteitsschendingen te voorkomen (Lamboo, 2005).

• Procedures en regels. Korpsen dienen werkprocessen die gevoelig zijn voor

integriteitsschendingen, te identificeren. Hiervoor dienen procedures ontwikkeld te

worden die controle en transparantie faciliteren. Vaak gaat het om administratieve

organisatie. Enkel de meest gebruikte middelen worden hier besproken (Lamboo, 2005;

Maesschalck, 2005).

Het kan risicovol zijn om controle en verantwoordelijkheden in handen

van één persoon te leggen. Men kan dit proberen te voorkomen door

functiescheiding.

Ook het langdurig werken in dezelfde functie of dezelfde geografische

regio kan bepaalde risico’s in zich dragen en vermindert ook de

mogelijkheden van controle. Dergelijke risico’s worden voorkomen door

geregelde functieroulatie.

Een overdaad aan regels en procedures kan leiden tot

integriteitsschendingen doordat de regels te gedetailleerd en daardoor

onwerkbaar zijn. Ook al lijkt dit paradoxaal: het reduceren van regels kan

een positief effect hebben op integriteit.

Daarnaast is het wel belangrijk om de bestaande en noodzakelijke regels

ook daadwerkelijk af te dwingen via verscherpte interne controle, regels

en procedures.

Om corruptie en belangenverstrengeling te voorkomen, worden

procedures voor nevenwerkzaamheden en voor de melding van

47

financiële belangen aanbevolen. Verplichte registratie van de zakelijke

belangen en bezittingen van politieambtenaren is eveneens raadzaam

(Kaptein, 1998).

• Klokkenluidersregeling. ‘Klokkenluiden’ of ‘whistle-blowing’ is “de bekendmaking door

werknemers van illegale, immorele of niet-legitieme praktijken die onder de controle

vallen van hun werkgever, aan personen of organisaties die tegen de praktijken acties

kunnen ondernemen” (vertaald uit Miceli en Near, 1985).

Een klokkenluidersregeling bestaat in essentie uit een rapporteringssysteem

(vertrouwenspersoon, ombudsdienst, preventieadviseur, etc.) en een systeem van

bescherming tegen represailles voor diegenen die te goeder trouw gebruik maken van de

rapporteringskanalen (wet- en regelgeving, inbedding in een globaal integriteitsbeleid).

Een slecht uitgewerkte klokkenluidersregeling kan heel wat ongewenste effecten

teweegbrengen. Als men een klokkenluidersregeling lanceert moet dit dus gebeuren op

basis van uitgebreid studiewerk van wetgeving en bestaande praktijken. Omwille van

haar controlerend karakter is het niet aangewezen om van een klokkenluidersregeling het

centrale instrument te maken van een integriteitsbeleid. Maar het is wel een belangrijk

sluitstuk dat als ultiem vangnet kan gelden.

2.3.4.3. LEIDINGGEVENDEN

De rol van leidinggevenden werd al in diverse onderzoeken bestudeerd. Concluderend kan

men stellen dat onethisch gedrag van medewerkers beïnvloed wordt door de waargenomen

houdingen en gedragingen van hun directe oversten en het topmanagement (Mc Donald,

1999).

Leidinggevenden kunnen de integriteit van de medewerkers op minstens drie manieren

positief beïnvloeden.

De leidinggevende ondersteunt het integriteitsbeleid openlijk en

coördineert het.

De leidinggevende stimuleert een open en constructieve communicatie,

waarin ethische dilemma’s openlijk besproken kunnen worden, als

normale problemen die geregeld voorkomen in de politieorganisatie.

Daarnaast vervult de leidinggevende een voorbeeldfunctie. Integer

gedrag maakt de ziel uit van de organisatie en het is van belang dat

leidinggevenden dit weerspiegelen, niet alleen in hun woorden, maar

vooral in hun daden (Mc Donald, 1999).

48

Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat leidinggevenden, door de

ontwikkeling van een integriteitsbeleid, integriteit in de organisatie oprecht trachten te

stimuleren. Zij mogen niet het idee krijgen dat de leidinggevenden louter een stok achter

de deur willen hebben voor het geval er ooit een schandaal uitbreekt. De loutere

aanwezigheid van een instrument heeft doorgaans weinig of geen impact op de

medewerkers (Lamboo, 2005).

• Chef op de werkvloer: Het is van belang dat leidinggevenden weten waar hun

medewerkers mee bezig zijn en wat hen motiveert. Een chef kan wekelijks of dagelijks

wat tijd vrijmaken voor contact met de werknemers. Een gezamenlijke lunch of

koffiepauze vormt een makkelijke manier om de hiërarchische communicatiebarrières te

verzachten. In grotere organisaties kan het management op geregelde wijze een bezoek

brengen aan een departement om morele vragen te bediscussiëren. Zo wordt aandacht

besteed aan de persoon achter de werknemer en kan de organisatiebetrokkenheid van

het personeel hierdoor toenemen (Kaptein, 1998).

• Verantwoording. Het is ook van belang dat leidinggevenden door hogere

functionarissen op het eigen functioneren aangesproken worden via beoordelingen en

verantwoordingsprocedures. Onderdeel daarvan is het aanspreken van leidinggevenden

op het (dis)functioneren van hun medewerkers. Zij dragen hiervoor verantwoordelijkheid.

Men dient er wel op toe te zien dat ‘management accountability’ niet vervalt in koppen

rollen. Dan zouden de leidinggevenden immers de neiging hebben schendingen te

verbergen (Maesschalck, 2005).

• Transparantie. Werknemers mogen niet het gevoel hebben dat leidinggevenden

beslissingen nemen vanuit ‘een ivoren toren’. Daarom is het belangrijk dat transparantie

zich weerspiegelt in hun manier van leidinggeven, door bijvoorbeeld beslissingen te

staven, duidelijke en heldere richtlijnen te formuleren, etc. (OESO, 2000).

2.3.4.4. HANDHAVING

• Integriteitstesten en addictietesten. Bij integriteitstesten worden situaties gecreëerd

om na te gaan of medewerkers integriteitsschendingen plegen. Men kan doelgericht

testen (in geval van verdenking) of willekeurig een selectie maken. Over het geheel vormt

het geen wijdverbreid instrument. Er is veel kritiek op het gebruik van integriteitstesten,

vooral als medewerkers willekeurig geselecteerd worden. Ze zijn niet alleen juridisch

twijfelachtig, maar roepen ook ethische vragen op over misleiding, uitlokking,

49

bescherming van privacy, etc. Integriteitstesten kunnen bovendien leiden tot een gevoel

van wantrouwen tegen de organisatie en daarmee tot een lage betrokkenheid bij de

organisatie, wat op zijn beurt opnieuw negatief is voor integriteit. Willekeurige drugs-,

alcohol- en andere addictietesten (gokverslaving, medicatiemisbruikers) zijn van en wat

andere aard, maar ook deze testen worden in de politionele sector niet overal

geaccepteerd. In het bedrijfsleven vormen zij vaak wel een wijdverspreide praktijk

(Lamboo, 2005).

• Early warning systems combineren verschillende vormen van informatie: het aantal

aangegeven klachten per jaar, rapportage over vuurwapengebruik, rapportage over

geweldgebruik, verzetten-tegen-arrestaties, auto-ongelukken, etc. Wanneer het systeem

een problematische politieambtenaar signaleert, volgt er meestal een interventie door de

directe leidinggevende en moet de politieambtenaar trainingen en counseling volgen.

Vervolgens wordt gecontroleerd of de interventie tot gedragsverandering heeft geleid.

Deze systemen blijken uit internationaal onderzoek positieve effecten teweeg te brengen.

De onderzoekers suggereren echter wel dat deze systemen alleen effectief kunnen zijn in

een korps waar ‘accountability’ al benadrukt wordt. Bovendien vergen zij heel wat

middelen en een blijvende organisatorische aandacht. Hierdoor heeft het, volgens

Lamboo (2005) in heel wat Nederlandse korpsen tot een enthousiaste start geleid, maar

verwaterde de aandacht gaandeweg.

• Intern onderzoek. Klachtenprocedures (reactief) blijken in de praktijk niet gemakkelijk

uitvoerbaar. Onderzoek naar schendingen van interne regels valt voornamelijk onder de

verantwoordelijkheid van de politie. Er wordt gewaarschuwd voor langdurige en te

juridische georiënteerde procedures. Op basis van de ernst van de klacht is het van

belang een onderscheid te maken tussen verschillende procedures die ieder een andere

mate van bewijslast met zich mee brengen, gaande van een bemiddeling, een

disciplinaire procedure tot een strafrechtelijke procedure. Proactief onderzoek kan

enerzijds aangewezen zijn, maar kan anderzijds wel tot een gevoel van wantrouwen

leiden bij de medewerkers.

Lamboo (2005) adviseert om de verantwoordelijkheid voor interne (klachten)onderzoeken

centraal of decentraal te organiseren. Algemeen wordt aanbevolen om dit centraal onder

te brengen in een apart bureau, wat de objectiviteit van de interne onderzoeken

waarborgt. Een dergelijk apart bureau kan volgens Lamboo (2005) wel vijandige reacties

uitlokken omdat dit indruist tegen de cultuur van collegialiteit.

Interne onderzoeken dienen niet enkel repressief te zijn maar kunnen ook tot preventieve

maatregelen leiden. Zo kan men integriteitsrisico’s identificeren door middel van een

50

risicoanalyse en welbepaalde structurele maatregelen voorstellen, zoals functiescheiding,

functieroulatie en goed uitgewerkte procedures voor kwetsbare activiteiten (cf. supra;

Kaptein, 1998).

2.3.4.5. EXTERNE VERANTWOORDING

De externe controle moet niet ten koste gaan van de interne verantwoordelijkheid die

korpsen hebben voor de integriteit van de medewerkers. Het is er complementair aan, geen

vervanging. Aangezien deze sterk verschilt van land tot land, wordt deze niet in algemene zin

besproken en gaan we hier specifiek voor de Belgische context verder op in.

Wel kunnen we melding maken van internationale organisaties die op allerlei verschillende

manieren en met verschillende bevoegdheden advies geven over en/of uitoefenen op

politionele integriteit: de Verenigde Naties, Amnesty International, Human Rights Watch,

Raad van Europa, het Europese Hof voor de Rechten van de Mens, etc. (Lamboo, 2005: 78-

90; Maesschalck, 2005: 33-86).

2.4. VOORWAARDEN VOOR EEN EFFECTIEF INTEGRITEITSBELEID

Bij onderzoek naar effectiviteit wordt men met een aantal moeilijkheden geconfronteerd.

• Naar de effectiviteit van het politionele integriteitsbeleid en de gebruikte instrumenten is

weinig wetenschappelijk onderzoek verricht. De inzichten en aanbevelingen uit

internationaal onderzoek zijn bovendien contextspecifiek. Het is dus maar de vraag of

men uit internationale voorbeelden van politioneel integriteitsbeleid algemene conclusies

kan distilleren betreffende de effectiviteit van het Belgische politionele integriteitsbeleid

(Lamboo, 2005: 18).

• De resultaten van het empirisch onderzoek die wel bekend zijn, zijn vaak niet eenduidig.

Bovendien kent het bestaande onderzoek naar de effectiviteit enkele beperkingen. Het is

niet altijd duidelijk wat onder integriteitsbeleid verstaan wordt: een integriteitsbeleid kan

verscheidene instrumenten omvatten, die op een verschillende wijze geïmplementeerd

kunnen worden. Ook de effecten zijn niet steeds duidelijk omschreven. Dit bemoeilijkt de

onderlinge vergelijking van onderzoeksresultaten (Lamboo, 2005: 76).

• Een belangrijk probleem is de meetbaarheid van eventuele effecten. Formele doelen zijn

vaak abstract geformuleerd. Het is problematisch deze te vertalen naar concrete

indicatoren. Wat politionele integriteit betreft, spelen ook andere meetproblemen een rol.

Zo ligt onderzoek van (niet-) integer gedrag vaak gevoelig, wat de bereidheid tot

51

medewerking en het verkrijgen van eerlijke antwoorden bemoeilijkt. Bovendien is de

mate van integer gedrag moeilijk te meten, waardoor onderzoek zich meestal richt op

gerapporteerd gedrag of tot attitudes (Lamboo, 2005: 25-26).

In een aantal Nederlandse en internationale publicaties worden algemene eisen of voorwaarden

geformuleerd waaraan een integriteitsbeleid moet voldoen, opdat het effectief zou zijn. Hieronder

worden de voorwaarden besproken die volgens Lamboo noodzakelijk zijn om een effectief

integriteitsbeleid te bewerkstelligen, toegespitst op de mate waarin de doelgroep zich conform het

beleid gedraagt.

1. Definiëring van integriteit als complex organisatieprobleem. Schendingen vormen een

complex probleem en zijn verbonden met verscheidene risicofactoren. Een brede

definitie van integriteitsschendingen dient in het beleid vooropgesteld te worden (niet

enkel oog voor corruptie). Daarnaast moet ook aandacht besteed worden aan de

positieve invulling van integriteit: het op een ethisch aanvaardbare manier omgaan met

ethische dilemma’s waarbij er geen sprake is van schendingen, maar er een complexe

afweging van waarden moet worden gemaakt.

2. Contextspecifiek beleid. De aard en omvang van integriteitsschendingen en de relevante

risicofactoren zullen per organisatie verschillen, evenals het type organisatie en

organisatiecultuur. Het is belangrijk dat organisaties hun integriteitsbeleid afstemmen op

de organisatie en niet zomaar een bestaande oplossing overnemen (OESO, 2000). Op

basis van de literatuur kan men vier manieren onderscheiden om een integriteitsbeleid

aan de organisatiecontext aan te passen (Lamboo, 2005).

• Het integriteitsbeleid moet worden toegespitst op de urgentie van het

integriteitsprobleem. De dringende noodzakelijkheid wordt bepaald door de

omvang van het aantal schendingen en de perceptie van de ernst van de

schendingen. Dringende problemen dienen door de leidinggevenden met

voorrang aangepakt te worden, met een nadruk op repressie. Slepende

problemen vereisen een andere aanpak doordat de medewerkers er zich niet

van bewust zijn dat een integriteitsschending gepleegd wordt: het beleid dient

zich te richten op bewustwording en preventie.

• Het integriteitsbeleid moet toegespitst zijn op de typen integriteitsschendingen en

dilemma’s die in de organisatie voorkomen, aangezien per type verschillen

kunnen bestaan in de condities waaronder schendingen al dan niet worden

gepleegd of dilemma’s zich al dan niet voordoen.

52

• Het integriteitsbeleid moet aansluiten bij de specifieke risicofactoren voor

integriteitsschendingen binnen de organisatie. Men moet zich niet alleen baseren

op de bestaande literatuur, maar eveneens de eigen zwakke plekken

onderzoeken.

• Het integriteitsbeleid moet aansluiten bij de mate van publiek vertrouwen in de

organisatie. Wanneer er weinig vertrouwen is, moet men als doel het herstel van

het vertrouwen vooropstellen. In dat geval zal er publieke druk zijn op de

versterking van de externe controle op de organisatie en haar integriteitsbeleid.

Bij gering vertrouwen kan een repressief beleid op korte termijn op meer publieke

steun rekenen dan een preventief beleid op lange termijn.

3. Positieve en realistische doelstellingen. Corruptievrij is onrealistisch, corruptieresistent

niet. Een realistisch beleid beperkt zich tot een vermindering van de

integriteitsschendingen en de schade die een dergelijk beleid teweegbrengt. Het beleid

moet uitvoerbaar zijn (Kaptein, 2002b). Men dient eveneens heldere positieve doelen

voorop te stellen, namelijk de bevordering van integriteit en de kwaliteit van de

organisatie (Lamboo, 2005; Kaptein, 2002b).

4. Integratie in de organisatiecultuur en –structuur: Integriteit dient geen aparte status te

verwerven, maar dient wel geïntegreerd te worden in het dagelijkse management van de

organisatie. Integriteit moet ieders verantwoordelijkheid vormen en mag niet de

verantwoordelijkheid zijn van één functionaris. Integriteit dient diep geworteld te worden

in de organisatie (Lamboo, 2005).

5. Continuïteit van het beleid. Integriteit moet een continue en consistente aandacht

verwerven. Bovendien vereist integriteit voortdurend onderhoud. Een langdurig en

systematisch beleid is het meest effectief. Integriteit is daarnaast niet statisch maar dient

in te spelen op interne en externe ontwikkelingen. Verder dient het beleid regelmatig

geëvalueerd te worden (Lamboo, 2005; Maesschalck, 2005).

6. Diverse oplossingen. De complexiteit van integriteit vereist aandacht voor zowel

handhaving (controlerende benadering) als ethiek (stimulerende benadering), preventie

als repressie, gerichtheid op de individuele werknemers en op de rol van de organisatie

en voor diverse elementen van de organisatiecultuur, -structuur en –omgeving.

Daarenboven is de werkelijke toepassing van de beleidsinstrumenten en de wijze waarop

zij toegepast worden van belang, wil het beleid effectief zijn (Lamboo, 2005).

53

7. Samenhangend beleid. Het is belangrijk om een algemene beleidslijn te bepalen. De

verschillende elementen van het beleid dienen samen te hangen en gecoördineerd te

worden, opdat de organisatie geen gefragmenteerd, maar een integraal beleid voert

(OESO, 2000).

8. Externe controle van het beleid is eveneens van belang (cf. Deel I, 2.3.5.5.) (Lamboo,

2005). De externe controle dient haar licht te laten schijnen op het integriteitsbeleid van

de organisatie. De organisatie zelf dient deze controle te accepteren.

De OESO (2005) behandelt in de sleutelelementen voor een krachtig integriteitsbeleid nog een

niet te verwaarlozen bijkomend element, dat aan de lijst van voorwaarden voor een effectief

integriteitsbeleid wordt toegevoegd.

9. Politieke betrokkenheid: De politieke overheid dient haar steun te betuigen aan het

gevoerde integriteitsbeleid, zoniet zullen de pogingen om zulk een gedrag te bevorderen

moeilijk zijn.

3. DEONTOLOGISCHE CODE Het instrument “deontologische code” vormt het uitgangspunt van het onderzoek en verdient

daarom een aparte plaats in het onderzoeksrapport. Toch is het belangrijk te benadrukken dat

een deontologische code slechts één van de instrumenten vormt binnen een integriteitsbeleid

(Laga en Suykens, 2006) en geplaatst moet worden binnen het beleidsinstrumentenkader van

Lamboo (2005).

In de Angelsaksische literatuur rond overheidsethiek wordt, zoals hoger reeds gemeld, een

onderscheid gemaakt tussen ‘codes of ethics’ en codes of conduct’. Een ‘code of conduct’ of

gedragscode geeft voor een bepaalde beroepsgroep aan welke gedragsregels gevolgd moeten

worden en welke gedragingen verboden zijn. Deze codevorm is eerder controlerend van aard. In

de Zuidelijke-latijnse landen spreekt men eerder van een deontologische code dan van een

gedragscode. Een ‘code of ethics’ of ethische code (soms ook “waardencode”) is algemener,

maar ook ambitieuzer, en stelt waarden en normen voorop die richtinggevend zijn voor de

beroepsuitoefening. Dit is bij uitstek een instrument van stimulerend integriteitsbeleid.

In de praktijk zijn codes vaak een combinatie van de twee. Als we het in dit verdere onderzoek

over “deontologische code” hebben, dan hebben we het over een code in algemene zin die

elementen van zowel een ethische code als een gedragscode kan omvatten.

54

In de prescriptieve literatuur over deontologische codes maakt men een onderscheid tussen

verschillende functies.

• Allereerst verschaft zij duidelijkheid bij de beoordeling van wat wel/niet integer is. Volledig

sluitende duidelijkheid is echter onmogelijk omdat niet alle situaties te voorzien zijn. Dit

zou bovendien niet wenselijk zijn, omdat het niet strookt met de stimulerende benadering.

• Ten tweede vergemakkelijkt een goede code de aanspreekbaarheid van

politieambtenaren op hun verantwoordelijkheid. De code doet daarbij dienst als

gemeenschappelijk kader om de discussie over integriteit te stimuleren.

• Ten derde kan een code het gedrag sturen en beïnvloeden, afhankelijk van de mate

waarin en de wijze waarop de code geïmplementeerd werd.

• Tot slot kan een goede code de betrokkenheid en loyaliteit ten aanzien van de

organisatie optimaliseren (Kaptein e.a., 2003: 19).

Het wetenschappelijk onderzoek ondersteunt dit, maar slechts in beperkte mate. Het is immers

eerder van descriptieve aard en er is maar weinig onderzoek dat echt de impact van een code

tracht te beschrijven (Cleek en Leonard, 1998: 610; Plant, 2000). Loe e.a. (2000) identificeerden

wel zeventien studies die de impact van een code beoordeelden. Zij stelden vast dat een code in

de meerderheid van de studies een invloed uitoefende op de ethische besluitvorming en het

algemene bewustzijnsniveau voor ethische kwesties verhoogde. Maar de resultaten zijn niet

eensgezind, dus hier is verder onderzoek naar nodig.

55

DEEL II BESCHRIJVING AANPAK ONDERZOEK Voorliggend rapport is het resultaat van een éénjarig onderzoeksproject

‘implementatiestrategieën voor de deontologische code: een toolbox voor een modern

integriteitsbeleid’. Het onderzoek situeert zich op twee niveaus. Allereerst ligt de nadruk van het

onderzoek op de globale strategie voor een succesvol integriteitsbeleid. Daarnaast gaat de

aandacht naar twee specifieke instrumenten, vorming en training enerzijds en

meetinstrumenten om integriteit binnen de organisatie in kaart te brengen anderzijds. De twee

niveaus worden uitgediept in het onderzoek, dat een antwoord wil bieden op drie specifieke

onderzoeksvragen:

1. Hoe ziet het integriteitsbeleid bij de Belgische Politie er op dit moment uit en wat zijn de

behoeften en lacunes?

2. Wat zijn de binnenlandse en buitenlandse ervaringen met specifieke instrumenten van

het integriteitsbeleid?

3. Wat kunnen we uit dit alles leren voor de Belgische politie?

Het onderzoek verloopt in drie fasen, met in elke fase een analyse en uitdieping van de twee

besproken niveaus. Deze fasen zullen hier verder besproken worden.

Het verrichte onderzoek gaat niet om een evaluatieonderzoek, maar is eerder explorerend van

aard: door onderzoek van literatuur, goede praktijken, etc. inspiratie opdoen voor de Belgische

context.

1. FASE 1: THEORETISCH KADER EN EERSTE STAND VAN ZAKEN INTEGRITEITSBELEID BELGISCHE POLITIE

In de eerste fase werd allereerst de nationale en internationale literatuur rond ethiek,

integriteit, deontologie en integriteitsbeleid onderzocht en geanalyseerd. Deze analytische

bevindingen leidden tot een theoretisch kader opgetekend in het eerste deel, bestaande uit drie

hoofdstukken.

Daarnaast werd in de eerste fase een stand van zaken opgemaakt van het integriteitsbeleid bij de Belgische politie. De onderzoeksequipe stelde een inventaris op van de reeds bestaande

instrumenten op het gebied van integriteit/deontologie, hoe deze instrumenten aangewend

worden en wat de specifieke problemen en lacunes zijn. De gegevens die noodzakelijk zijn om de

inventaris op te stellen, werden vergaard bij de diensten van de federale politie, de lokale

politiezones en de politiescholen. Om de inventaris zo volledig mogelijk te maken, werd getracht

56

het gehele ‘politieveld’ in het onderzoek te betrekken. Hiervoor werd besloten verschillende

dataverzamelingstechnieken te gebruiken.

• Alle politieorganisaties werden via schriftelijke weg benaderd. De onderzoeksequipe

verstuurde brieven naar de 196 lokale politiediensten, de toen 5 algemene directies van

de federale politie en de 13 politiescholen met de vraag de nodige informatie te

verschaffen over de door hen reeds ondernomen initiatieven betreffende

integriteit/deontologie. Zij verkregen allereerst wat uitleg over het lopende onderzoek.

Vervolgens werden hen volgende vragen voorgeschoteld.

• Is er binnen uw korps/directie/school iemand bevoegd voor integriteit?

• Hebt u een globale strategie rond integriteit ontwikkeld?

• Zijn er hieromtrent reeds welbepaalde initiatieven genomen? Zijn er

bijvoorbeeld teksten geschreven, onderzoeken verricht, richtlijnen opgesteld,

vormingen georganiseerd?

• …

Telefonisch contact voor opheldering van eventuele vragen was eveneens mogelijk. Tot

slot werden de respondenten gevraagd de brieven terug te sturen voor 1 februari 2007.

Alle directies van de federale politie reageerden per brief. Wat de politiescholen betreft,

beantwoordden 7 van de 13 scholen de briefrondvraag, waaronder vijf provinciale

scholen en twee federale scholen.

Belgische politiescholen (N=13) Aantal

Provinciale politiescholen (N=10) 5

Federale politiescholen (N=3) 2

Tabel 2: Overzicht van de politiescholen die reageerden op de briefrondvraag.

De respons van de lokale politiezones was eerder beperkt: in totaal reageerden in deze

rondvraag 68 korpsen op de verstuurde brief, wat een totale responsgraad van 34,7%

vormt. Men dient daarom de mogelijkheid te overwegen dat de korpsen die deelnemen

aan het onderzoek vaak diegene zijn die het meest gemotiveerd zijn of diegene zijn die

welbepaalde initiatieven ondernomen hebben.

Belgische politiezones (N=196)

Aantal zones

Percentage Percentage van de politiezones die

geantwoord hebben (N=67)

Vlaamse politiezones 46 22,9% (39 % van de 67,2%

57

(N=118) Vlaamse politiezones)

Waalse politiezones (N=72)

21 10,7% (29,2% van de

Waalse politiezones)

31,3%

Brusselse politiezones (N=6)

1 0,5% (17% van de

Brusselse politiezones)

1,5%

Tabel 3: Overzicht van de politiezones die reageerden op de briefrondvraag

We veronderstellen geen representativiteit van de steekproef voor het geheel van

Belgische lokale politiekorpsen. Het ging bovendien niet om een gestandaardiseerde

bevraging en de verschillen tussen de korpsen die geantwoord hebben, zijn inderdaad

zeer groot. Men kan hier dus geen algemene conclusies uit trekken voor alle

politiezones. De inventaris geldt wel als bron van ideeën, voorgesteld tegen de

achtergrond van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).

• Verschillende documenten betreffende integriteit en deontologie binnen de Belgische

politie werden op het internet opgezocht of bij overheidsinstanties aangevraagd. De

onderzoeksequipe onderwierp deze documenten aan een documentenanalyse. De

belangrijke bevindingen zijn in de inventaris opgenomen.

• Vervolgens vervolledigde de onderzoeksequipe het reeds vergaarde

onderzoeksmateriaal aan de hand van informatie uit kwalitatieve, mondelinge interviews.

Op basis van de initiële zoektocht naar documenten werd informatie verkregen, die de

eerste selectie voor kwalitatieve expertinterviews mogelijk maakte. De toegang tot deze

onderzoekssubjecten verkreeg de onderzoeksequipe via contacten met personen uit het

begeleidingscomité of door zelf contacten te leggen. Op basis van interessante

informatie, verzameld in de eerste interviews, verkreeg de onderzoeksequipe

contactgegevens van andere personen die vervolgens gecontacteerd werden.

De vragenlijsten gehanteerd in de semi-gestructureerde interviews stelde de

onderzoeksequipe op aan de hand van de bestudeerde literatuur, maar uiteraard met

specifieke accenten naargelang de dienst, het korps of de school waartoe de

geïnterviewde behoorde. Naarmate de interviews vorderden, kon de onderzoeksequipe

bijvragen stellen die vooraf niet vastgelegd waren, maar op het moment zelf wel relevant

leken.

Er werden interviews verricht met verscheidene personen.

Personen van de federale politie, die op één of andere wijze te maken hadden

met het uiteengezette actieplan ‘integriteit van de federale politie’.

58

Personen uit lokale politiezones, die in hun antwoord op onze briefvraag goed

uitgewerkte initiatieven aanhaalden.

Personen uit Belgische politiescholen.

Geïnterviewden Aantal

Personen van de federale politie 10

Personen van de lokale politie 8

Personen van politiescholen 4

Tabel 4: Aantal geïnterviewden per categorie.

Om persoonlijke, inhoudelijke interpretaties zo veel mogelijk te beperken, besliste het

onderzoeksteam om gebruik te maken van een digitale bandrecorder, tenzij de geïnterviewde

persoon hier bezwaar tegen had. Van de interviews werden vervolgens letterlijke transcripts

gemaakt. De kans op misinterpretatie werd op deze wijze gereduceerd. Bovendien kunnen

de getranscribeerde teksten in de eindrapportage verwerkt worden, wat een meerwaarde

voor het eindrapport betekent. De kans dat men door een bandrecorder meer geremd is en

sociaal wenselijk zal antwoorden, is hier slechts gering, daar de onderzoeksequipe de

integriteit op zich niet onderzocht, maar wel het beleid betreffende integriteit en deontologie.

De aldus verzamelde data werden vervolgens gecodeerd. De gehanteerde codes werden

afgeleid uit het theoretische kader, toegelicht in het eerste deel van het onderzoek. Meer

specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende elementen.

• Het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten

(Maesschalck, 2005); waarbij in normale omstandigheden een focus wordt gericht op de

stimulerende instrumenten

• het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en

• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).

Op deze wijze analyseerde de onderzoeksequipe de voor de geïntegreerde politiedienst

ondernomen initiatieven een eerste maal op tentatieve wijze.

De resultaten hiervan werden voorgelegd aan de verschillende interviewrespondenten en aan de

leden van het begeleidingscomité voor feedback.

59

2. FASE 2: GOEDE PRAKTIJKEN EN FOCUS OP TWEE INSTRUMENTEN

In de tweede fase bracht de onderzoeksequipe bestaande inzichten en praktijken in kaart.

Hiervoor werden allereerst een aantal binnenlandse en buitenlandse relevante organisaties

onder de loep genomen. Suggesties en aanbevelingen van de leden van het begeleidingscomité

betreffende ‘goede praktijken’ werden in rekening genomen.

De bestudeerde binnenlandse organisaties waren het Bureau van Ambtelijke Ethiek en

Deontologie, FOD Binnenlandse Zaken en de Vlaamse overheid. De uiteindelijke bevindingen

zijn het resultaat van een diepgaande analyse van interne documenten, websites en interviews

met verscheidene personen.

• Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. • Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13u30 t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel. • Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15u30. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. • Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12u30. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Brussel.

De onderzochte buitenlandse organisaties werden geselecteerd op basis van deskresearch en

suggesties van leden van het Begeleidingscomité. Bij het onderzoek van de buitenlandse

organisaties lag de nadruk op de beschrijving en evaluatie van de globale strategie van het

integriteitsbeleid. Ook deze analyse gebeurde tegen de achtergrond van het theoretische kader

en in het bijzonder de drie hoger vermelde elementen: het evenwicht controlerend-stimulerend,

het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005) en de voorwaarden voor een effectief beleid

(2005).

De eerste onderzochte buitenlandse ‘goede praktijken’ waren het Bureau Integriteit van de

gemeente Amsterdam en het Bureau Integriteit van de politie Amsterdam-Amstelland. De

onderzoeksequipe contacteerde de betrokken diensten en maakte de nodige afspraken. Ter

plaatse werden interne documenten ingekeken en interviews verricht met volgende personen.

• Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. • Terry Lamboo. 22 maart 2007. 09u30 t/m 11u30. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. • Mieke Van Tankeren. 22 maart 2007. 13u t/m 14u. Vrije Universiteit. Amsterdam. • Karin Lasthuizen. 22 maart 2007. 15u t/m 17u. Vrije Universiteit. Amsterdam. • Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

Verworven documentatie werd nadien aan een analyse onderworpen. De websites van de

betrokken diensten werden eveneens geraadpleegd.

60

Ook het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector van het Ministerie van Binnenlandse

Zaken en Koninkrijkrelaties werd in het onderzoek naderbij bestudeerd. Hiervoor werd ter plaatse

een interview verricht met twee personen.

• Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

Daarnaast werden verkregen documenten en de website www.integriteitoverheid.nl bestudeerd

en aan een analyse onderworpen.

De volgende reeks van buitenlandse praktijken kwam aan bod tijdens een studiereis naar

Finland, die georganiseerd werd door een contactpersoon ter plaatse. Na een uitgebreid

telefonisch gesprek, waarin de behoeften van de onderzoeksequipe door de contactpersoon

geëxploreerd werd, heeft deze persoon een planning opgesteld voor een bezoek aan Finland.

Ter plaatse werden volgende diensten bezocht, waar experts geïnterviewd en interne

documenten ingekeken werden.

• Het Ministerie van Financiën te Finland (Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11u30. Ministerie van Financiën. Helsinki). • De Finse douaneorganisatie (H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki) • Het Finse Parket-Generaal (Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.) • De Finse politie (Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15u30. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.) • Het Nationaal Onderzoeksbureau (Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau.

Vantaa; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa)

De volgende bestudeerde goede praktijk is de politie van Quebec (Canada), meerbepaald de

Sûreté du Québec en de SPVM (Service de Police de la Ville de Montréal). De studiereis werd

georganiseerd door een contactpersoon ter plaatse, die de nodige diensten contacteerde en

hiermee afspraken maakte. Binnen de Sûrete du Québec en de SPVM werden volgende diensten

bestudeerd.

• Dienst van de Sûreté du Québec op het niveau van het Ministerie van Veiligheid (Sophie Cayouette, 27 augustus 2007. 13.30u t/m 15u. Agente de recherche. Direction de l’organisation et des pratiques policières. Quebec ; Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 15u t/m 16u. Agent de recherche en droit. Direction de l’organisation et des pratiques policières. Quebec).

• De dienst van de deontologische commissaris (Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec ; Robert Foy, 28 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Secrétaire Commissaire à la déontologie. Québec ; Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11u30 t/m 14u. Avocat Commissaire à la déontologie; André Sénécal, 28 augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la déontologie).

• De dienst ‘tucht/interne zaken’ van de Sûreté du Québec op centraal niveau (Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8u30 t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal).

• Het deontologisch comité (Gilles Mignault, 29 augustus 2007. 14u t/m 17u. Comité de déontologie, Montreal). • De dienst werving en rekrutering van de Sûreté du Québec (Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007.

11u t/m 12u30. Direction de recrutement Sûreté du Québec, Montreal). • De dienst ethische strategieën van de Sûreté du Québec (Jacques Locas, 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Service

du Développement des stratégies en éthique, Montreal). • De Nationale Politieschool van de provincie Quebec (Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole

nationale de police du Québec. Nicolet.; Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole nationale de police

61

du Québec. Nicolet; Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet).

• Daniel Legault. 30 augustus. 13.30u t/m 16.30u. Direction des enquêtes de la SPVM. Montréal.

De laatste goede praktijk is de Police Nationale in Frankrijk. Ook hier werd het programma op

punt gesteld met behulp van een contactpersoon ter plaatse. Volgende diensten werden bezocht.

• Algemene Inspectie van de Police Nationale (Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs ; Christophe Fichot, 10 september 2007. 14u t/m 15u45. Divisiecommissaris IGPN. Parijs ; André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m 12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs; Christophe Fichot, 14 september 2007. 10u t/m 11u30. Divisiecommissaris IGPN. Parijs).

• Centrale Directie van de Publieke Veiligheid (Hubert Weigel. 10 september 2007. 16u t/m 16u30. Vice-directeur DCSP. Parijs ; Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs).

• Hoge Autoriteit van de strijd tegen discriminatie (Rachid Azizi. 11 september 2007. 10u t/m 12u. Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs).

• Nationale deontologische commissie van de publieke veiligheid (Nathalie Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m 17u. Secretaris-generaal Nationale deontologische commissie van de publieke veiligheid. Parijs).

• Directie van de opleiding Police Nationale (Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes).

• Nationale politieschool Chatelguyon (Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon).

• Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale (Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand).

Van elk van deze diensten werden uiteraard ook documenten en websites geanalyseerd.

Daarnaast richtte de onderzoeksequipe in de tweede fase de focus op twee specifieke

instrumenten, meerbepaald trainingen en metingen. Deze twee instrumenten werden

geselecteerd omdat er vanuit de politie vraag en interesse was naar meer uitdieping hieromtrent.

Wat de trainingen betreft, werd allereerst deskresearch verricht om een algemeen theoretisch

kader te schetsen. Vervolgens werden de verschillende trainingsvormen, die in de binnenlandse

en buitenlandse relevante organisaties werden bestudeerd, geanalyseerd en werden bouwstenen

voor een training geformuleerd. Een aantal trainingen werden bijgewoond om een duidelijk beeld

te krijgen van de gehanteerde aanpak.

Wat de focus op metingen betreft, werd eveneens de nationale en internationale literatuur

aangaande integriteitsmetingen bestudeerd. Op basis van het deskresearch, onderzochte goede

praktijken en een interview (Bart De Bie, 22 augustus 2007. 09u t/m 11u. I-force. Dendermonde)

konden verschillende types meetinstrumenten onderscheiden worden.

Tot slot werd op vraag van het begeleidingscomité de verhouding bestudeerd tussen de lokale

politiezones en de lokale beleidsmakers. De korpschef moet bij het nemen van initiatieven

betreffende integriteit immers rekening houden met diverse andere actoren, waaronder de

burgemeester(s) en het politiecollege. De vraag stelt zich of deze machtsverhoudingen het

nemen van initiatieven al dan niet bemoeilijken. Hiervoor werden verschillende korpschefs en

burgemeesters geïnterviewd.

62

• Marc Snels, 23 april 2007. 14u t/m 16u. Zonecommissariaat Noorderkempen. Merksplas. • Gwen Merckx, 7 mei 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Rupel. Boom. • Jean-Marie Joseph. 09u t/m 11u. Hoofdcommissariaat Moeskroen. Moeskroen. • F. Carlier, 25 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Gent. Gent. • F. Dewulf. 17 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Brugge. Brugge.

Daarnaast werden ook drie burgemeesters geïnterviewd.

• Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Gemeentehuis. Merksplas. • Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Stadhuis. Moeskroen. • Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Gemeentehuis. Boom.

Doordat na een aantal interviews geen nieuwe vaststellingen meer naar voren kwamen, werd de

opname van nieuwe elementen en de uitvoering van bijkomende interviews stopgezet. Saturatie

werd bereikt.

3. FASE 3: AANBEVELINGEN BELGISCHE CONTEXT

In de derde fase werden, op basis van de literatuuranalyse en het onderzoek van de

verschillende goede praktijken, aanbevelingen voor de Belgische context geformuleerd en

gevalideerd. De nadruk ligt hierbij op de vertaling van de gangbare praktijken en inzichten naar de Belgische context. Om de haalbaarheid van de verschillende instrumenten te onderzoeken en de instrumenten te

vertalen naar de Belgische context werd een focusgroep georganiseerd, waarbij verschillende

experts betreffende integriteit uitgenodigd werden.

• Paul Spaens (Vaste Commissie van de Lokale Politie) • Renato Guion (Federale Politie – directie van de interne relaties) • Peter Hostyn (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke ethiek en deontologie) • Michel Schrauwers (personeelsdirecteur politiezone Schaarbeek) • Thierry Gillis (Algemene Inspectie) • Guido van Wymersch (Algemene Inspectie) • Annemie Breëns (Bureau Integriteit Antwerpen) • Peter De Roeck (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie) • Gunter Schryvers (Interne Audit van de Vlaamse Administratie) • Helena De Clercq (Coördinator Integriteitszorg Vlaamse overheid) • Marc Snels (korpschef politiezone Noorderkempen) • Kim Loyens (Leuvens Instituut voor Criminologie)

De opmerkingen, aanbevelingen en suggesties van de verschillende experts werden

geanalyseerd en in het eindrapport opgenomen.

63

Wat de focus op instrumenten betreft, werd in de politiezone HERKO op 3 oktober van 9u t/m 12u

een testopleiding georganiseerd, gebruik makend van de methode van Maesschalck (2004a). Er

namen 10 participanten deel aan de training, waaronder acht inspecteurs en twee CALOG-

personeelsleden. De training verliep als volgt.

• Er werd een theoretische uiteenzetting gegeven waarin de definitie van integriteit, het belang

van integriteit voor de politie, de controlerende en stimulerende benadering van

integriteitsbeleid en het besluitvormingsmodel van Cooper aan bod kwamen.

• De specifieke waarden van de politiezone HERKO werden besproken en bediscussieerd,

waardoor zij een concrete invulling kregen.

• De deelnemers maakten samen een plenaire dilemmaoefening, waarbij de specifieke

waarden van de politiezone HERKO en het besluitvormingsmodel van Cooper gebruikt

werden.

• Aan elk van de deelnemers werd gevraagd een persoonlijk dilemma te formuleren. Deze

dilemma’s werden vervolgens eerst in kleine groepjes behandeld en daarna plenair

besproken.

• Op het einde van de training werd ruimte gelaten voor vragen en opmerkingen.

De deelnemers waren overwegend positief over de training. Hun opmerkingen werden

geïntegreerd in het hoofdstuk over ‘focus op instrumenten’.

Daarnaast werd een focusgroep georganiseerd betreffende trainingen, waarbij verschillende

experts op het gebied van trainingen werden uitgenodigd.

• Herman Vercoutter (korpschef politiezone Lubbeek) • Anne Laevens (FOD Binnenlandse Zaken- Algemene Directie Veiligheid- en Preventiebeleid) • Jan Vanhauwere (korpschef politiezone HERKO) • Renato Guion (federale politie- Dienst voor de Interne Relaties) • Patricia Van den Bossche (Agentschap voor Overheidspersoneel) • Peter Hostyn (FOD Budget en Beheer, Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie) • Gunther Ceuppens (Binnenlandse Zaken- Algemene Directie Veiligheid- en Preventiebeleid) • Bart De Bie (vennoot I-force) • Paul Schoolmeesters (secretaris-generaal Securitas)

Op basis van de analyse van al deze data werd een toolbox ontwikkeld op maat van de Belgische

politie. Aan de hand van de ontworpen toolbox kunnen de federale diensten en lokale

politiekorpsen hun integriteitsbeleid (verder) uitwerken, de deontologische principes op de

werkvloer laten doordringen en op deze wijze de integriteit in hun dienst/korps bevorderen.

64

DEEL III INTEGRITEITSBELEID BINNEN DE GEÏNTEGREERDE POLITIE: DE CONTEXT

1. BESCHRIJVING CONTEXT GEÏNTEGREERDE POLITIE In de decennia voor de politiehervorming kenmerkte het Belgische politiewezen zich in sterke

mate door de historisch gegroeide, maar problematische verhouding tussen de gemeentepolitie,

Rijkswacht en gerechtelijke politie, die zich op het terrein concretiseerde door tal van problemen.

Elke beleidsmaatregel die daaraan trachtte te verhelpen, werd begrepen in relatie tot de

onderlinge machtsverhoudingen tussen de betreffende politiediensten (Pyl en Liners, 2007).

Tot in de eerste helft van de jaren ’80 bestond het politielandschap in België uit de

gemeentepolitie, gerechtelijke politie en de Rijkswacht. In het politiebeleid werd een traditioneel

politiemodel met een focus op ‘crime fighting’ centraal gesteld. Hoewel het politielandschap in dit

decennium met meerdere gewelddadige gebeurtenissen te maken kreeg (o.a. bomaanslagen

CCC en roofovervallen Bende Van Nijvel), werd het politiestelsel niet gedestabiliseerd, maar kon

het zijn positie versterken en de ‘law and order’ benadering rechtvaardigen (Van Outrive, e.a.,

1992).

In de tweede helft van de jaren ’80 brachten een aantal gebeurtenissen (gewelddadige

onderdrukking mijnstakingen in ’86-’87 door de Rijkswacht, arrestatie van verscheidene

rijkswachters, verdenking betrokkenheid van deze rijkswachters bij de Bende van Nijvel en

andere criminele activiteiten) het vertrouwen in de verschillende politiediensten en het geloof in

hun integriteit aan het wankelen. De verkiezingen van december 1987 brachten de socialisten na

zes jaar oppositie weer aan de macht. Zij deden heel wat beleidsvoorstellen, die finaal de

convergentie van de drie politiediensten zouden vergemakkelijken: demilitarisering van de

Rijkswacht, maatregelen om de parlementaire controle op politie- en inlichtingendiensten te

verscherpen, etc. (Van Outrive e.a., 1992). De onderzoekscommissie ‘Bende van Nijvel’ werd, na

twee jaar eerder voorgesteld te zijn, geïnstalleerd. Deze commissie stelde vast dat de onderlinge

relaties tussen de verschillende politiediensten, maar ook de relaties met justitie aanleiding gaven

tot conflicten en wantrouwen. Dit leidde tot het gebruik van methoden die balanceerden op de

rand van het wettelijke of die zelfs die grens overschreden door een gemis van regelgeving rond

deze methodes (Goossens, 2001).

De bevindingen van deze commissie, maar ook de initiatieven van de toenmalige Minister van

Binnenlandse Zaken, leidden tot de regeringsmededeling van 5 juni 1990 betreffende de

ontwikkeling van een programma inzake ordehandhaving veiligheid van de burgers en

beteugeling van misdrijven, beter gekend als het Pinksterplan, dat een ambitieuze lijst van

65

beleidsintenties formuleerde, o.a. de demilitarisering van de Rijkswacht en samenwerking tussen

de verschillende politiediensten op lokaal niveau. Dit plan werd gedomineerd door de retoriek van

‘community policing’ (De Kimpe en Ponsaers, 2001).

Hoewel het Pinksterplan een aantal belangrijke veranderingen omvatte die de basis vormden

voor de latere hervormingen, was het geen coherent plan, maar eerder een verzameling van

beleidsintenties. In de daaropvolgende jaren van implementatie van het plan werd het beleid

verder gefocust. De maatregelen ter stimulering van de samenwerking tussen de verschillende

politiediensten op lokaal niveau bleken belangrijk te zijn ter voorbereiding van de toekomstige

integratie van de politiekorpsen. Ondertussen deden er zich weer een aantal problematische

gebeurtenissen voor, waaronder de onbekwaamheid van de politie om de mysterieuze overvallen

van de Bende van Nijvel op te lossen. Opnieuw kwam de problematische relatie tussen de

verschillende politiediensten op de voorgrond (Van Outrive e.a., 1992).

In 1996 barstte de zaak Dutroux in alle hevigheid los. De bevolking ervoer een sterke

vertrouwenscrisis in alles wat het systeem vertegenwoordigde: politici, politie, het gerechtelijke

systeem etc. Het publiek uitte haar ongenoegen, met als hoogtepunt de zogenaamde ‘Witte

Mars’. Het parlement kon deze oproep niet negeren en installeerde nogmaals een parlementaire

onderzoekscommissie, die moest nagaan hoe politie en justitie in deze zaak tewerk waren

gegaan. Het uiteindelijke rapport van de commissie legde o.a. de slechte relaties tussen de

politiediensten op tafel.5 Het rapport formuleerde aanbevelingen voor een revolutionaire

politiehervorming (De Kimpe en Ponsaers, 2001): een geïntegreerde politie, gestructureerd op

twee niveaus. In het rapport van de commissie Dutroux wordt ook expliciet over deontologie

gesproken (cf. Deel III, 2.1.).

Hoewel er aanvankelijk een consensus bestond over de inhoud van het gepresenteerde rapport,

bleek deze consensus achteraf nog vrij zwak. Het plenaire debat over het rapport onthulde

bovendien een controverse betreffende de interpretatie van de aanbevelingen. De regering

besliste dan ook om de aanbevelingen van de commissie Dutroux om één geïntegreerde

politiedienst tot stand te brengen niet op te volgen en werkte een eigen plan uit waarin de twee

grote politiediensten bleven bestaan (Maesschalck, 2002).

De ontsnapping van Dutroux in april 1998 had het effect van een aardverschuiving. Hoewel hij

een aantal uren later weer opgepakt werd, toonde deze gebeurtenis aan de gehele politieke

wereld de noodzaak van een snelle actie om het vertrouwen in de instellingen te herstellen.

Plotseling werd er ruimte gecreëerd voor gemeenschappelijk overleg over de reorganisatie van

de politiediensten en de hervorming van de gerechtelijke organisatie, meerbepaald het

5 Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 713/8.

66

‘Octopusoverleg’. De vroegere controverses werden snel overwonnen en na een aantal weken

werd een algemene overeenkomst bereikt (“Octopusakkoord”). De wet tot organisatie van een

geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus werd nog geen half jaar na indiening

gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad.6

Aldus werd in de laatste twee decennia geleidelijk het pad geëffend naar deze convergentie van

de drie politiediensten (Maesschalck, 2002). In de jaren voor de hervorming werd de

gelijkwaardigheid tussen de Rijkswacht, gemeentepolitie en gerechtelijke politie meer en meer

gerealiseerd.

• De Rijkswacht werd gedemilitariseerd, waardoor het beheer over dit korps werd

overgeheveld aan de Minister van Binnenlandse Zaken en deels aan die van Justitie.7

• De gerechtelijke politie kreeg een piramidale structuur.8

• De gemeentepolitie werd in aanzienlijke mate geprofessionaliseerd en gemoderniseerd.

Via Koninklijke- en Ministeriële Besluiten werden tal van maatregelen getroffen om de

werving, selectie en opleiding van het lagere en hogere kader te verbeteren, terwijl de

financiële capaciteit van de gemeentepolitie uitgebreid werd om de materiële

infrastructuur en uitrusting van het korps te moderniseren (Fijnaut, 1993).

De federale politie is operationeel sinds 1 januari 2001, de lokale politiekorpsen, op een paar

pilootzones na, sinds 1 januari 2002. De lokale politie omvat 196 lokale politiezones. Hierbij

worden zowel eengemeentezones als meergemeentezones gevormd. In een meergemeentezone

wordt de lokale politie zodanig georganiseerd dat er één of meerdere politieposten zijn in elke

gemeente.

Op het vlak van beheer en gezag over de lokale politie, zijn de bestuurlijke en gerechtelijke

overheden bevoegd (burgemeester, gemeenteraad, college van burgemeesters en schepenen,

Minister van justitie, Minister van binnenlandse zaken, parket,…) in een eengemeentezone. In

een meergemeentezone werden twee nieuwe organen in het leven geroepen. De bevoegdheden

op het gebied van organisatie en beheer worden uitgeoefend door een zogenaamde politieraad

(in eengemeentezone de gemeenteraad) en politiecollege (in eengemeentezone het college van

burgemeesters en schepenen). Bovendien wordt in elke lokale zone een zonale veiligheidsraad

opgericht, de opvolger van het voormalige vijfhoeksoverleg (Goossens, 2001).

De federale politie wordt geleid door een commissaris-generaal, onder wie alle algemene

directies en diensten van de federale politie ressorteren.9 De algemene directies op hun beurt

6 Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 1676/1. 7 Wet 18 juli 1991 tot wijziging van de wet van 2 december 1957 op de Rijkswacht en van de wet van 27 december 1973 betreffende het statuut van het personeel van het actief kader van het operationeel korps van de Rijkswacht en houdende demilitarisering van de Rijkswacht, B.S. 26 juli 1991. 8 K.B. 2 september 1991 betreffende het commissariaat-generaal van de gerechtelijke politie bij de parketten, B.S. 21 september 1991.

67

worden geleid door een directeur-generaal. Deze directies vormen naast de gedeconcentreerde

gerechtelijke directies en de gedeconcentreerde coördinatie- en steundirecties de onderdelen van

de federale politie.10

In maart 2006 werden de vijf federale directies van de politie gereduceerd tot drie directies.

• De algemene directie van de ‘gerechtelijke politie’

• De algemene directie van de ‘bestuurlijke politie’

• De algemene directie van de ‘ondersteuning en het beheer’

De hervorming tot drie directies werd gerealiseerd met de bedoeling een meer eenvoudige en

transparante structuur, kortere beslissingslijnen, een grotere responsabilisering, etc. te

verwezenlijken (Dewael, 2006).

De implementatie van de geïntegreerde politiedienst gebeurde erg snel, waardoor een aantal

belangrijke tussenstappen onvoldoende aandacht kregen. Men had oog voor de structurele

hervorming, terwijl men tijdens de herstructurering, zoals Punch, Tieleman en van den Berg

(1999) stellen, meer aandacht had moeten besteden aan het culturele aspect en integriteit

gedurende de hervorming. Van een geleidelijke integratie van de drie voormalige reguliere

politiediensten was aldus geen sprake.

2. AANDACHT VOOR INTEGRITEIT BINNEN DE POLITIE

2.1. VOOR DE POLITIEHERVORMING

De brede en expliciete aandacht voor integriteitsbeleid is er vooral gekomen na de

politiehervorming, maar ook daarvoor werd ad hoc gewezen op de nood eraan. Hier volgen

enkele voorbeelden.

• Eind jaren ’80 werd een Parlementaire Onderzoekscommissie ingesteld, die belast was met

het onderzoek naar de wijze waarop de bestrijding van banditisme en terrorisme gebeurt. Een

aantal leden van deze onderzoekscommissie suggereerden reeds de aanvaarding van een

deontologische code voor de politiediensten (Van Ryckeghem, 2006).

• In 1990 verscheen het “Waardencharter”, dat van toepassing was voor zowel de Rijkswacht

als de Gemeentepolitie. De niet-naleving van dit charter kon bestraft worden (Van

Ryckeghem, 2006).

9 K.B. 14 november 2006 betreffende de organisatie en de bevoegdheid van de federale politie, B.S. 23 november 2006. 10 Wet 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie, B.S. 26 juli 2006.

68

• In het Pinsterplan van 5 juni 1990 werd de ontwikkeling van een ethische code

aangekondigd.11

• Ook in de rapporten van de onderzoekscommissies naar aanleiding van de bende van Nijvel

en de zaak Dutroux werd aandacht aan integriteit besteed. Hoewel deze commissies ethiek,

deontologie of integriteit niet expliciet vernoemden in de rapporten, bevatten de conclusies

toch elementen die er rechtstreeks of onrechtstreeks mee in verband stonden (Pyl en Liners,

2007).

Het woord integriteit komt voor de eerste maal expliciet aan bod in de organieke wet van 1998.12

In het artikel 130 wordt integriteit aangehaald: ‘Het statuut van de politieambtenaren waarborgt

hun integriteit.’13 De wetgever hecht op deze wijze aldus belang aan de integriteit van de

politiefunctionarissen.

In het Federaal Veiligheids- en Detentieplan (2000)14 wordt verwezen naar integriteit, in de zin

van bestrijding van corruptie. Deze aandacht wordt hernomen in de Kadernota Integrale

Veiligheid (2004), waarin de bestrijding van corruptie en de oprichting van een nieuw Bureau voor

Ethiek en Ambtelijke Deontologie, dat de preventie van corruptie binnen de federale overheid als

opdracht, centraal staan. Deze Kadernota Integrale Veiligheid gold als inspiratiebron voor het

Nationaal Veiligheidsplan van de federale politie en deels voor de lokale plannen.

2.2. NA DE POLITIEHERVORMING

2.2.1. INTEGRITEIT ALS STRATEGISCHE DOELSTELLING

Integriteit vormt één van de strategische doelstellingen die door de federale politie werd

vastgelegd in het eerste Nationaal Veiligheidsplan (NVP) 2001.15 De politiediensten moeten

hiervoor, zoals opgetekend in het NVP16, een aantal maatregelen treffen.

• Men dient preventieve maatregelen te ontwikkelen om integriteitsproblemen te

voorkomen.

• Het personeel moet gesensibiliseerd worden via opleiding en communicatie.

11 Vragen en Antwoorden Belgische Senaat. Zitting 1997-1998. Bulletin 1-66. Vraag nr. 676. 12 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 13 Art. 130 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 14 Ministerie van Justitie (2000). Federaal Veiligheids- en Detentieplan. Beschikbaar op http://194.7.188.126/justice/index_nl.htm. 15 Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p. 16 Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p.

69

• Men moet de strikte naleving van de deontologische regels tijdens de taakuitvoering

waarborgen.

• Een adequate en strenge beteugeling van elke integriteitsinbreuk moet verzekerd

worden.

De federale politie benadrukt aan de ene kant dat er geen ernstig integriteitsprobleem is bij de

politie, maar stelt anderzijds wel dat voortdurend aandacht moet worden besteed aan het thema,

zelfs indien er zich geen ernstige integriteitsproblemen voordoen.17 Zo stelt men dat integriteit

een essentieel element is voor het welslagen van de ondernomen acties op het gebied van

veiligheid18. In hetzelfde Nationaal Veiligheidsplan van 200119 werd ‘het permanente streven naar

integriteit’ als één van de uitgangspunten beschouwd, wat de werking van de federale politie

betreft. Ook de lokale politie diende zich te houden aan de strategische doelstellingen in de

ontwikkeling van de Zonale Veiligheidsplannen. Zij waren tevens gebonden aan de strategische

doelstelling ‘integriteit’. De lokale politiezones konden zich echter niet houden aan deze

doelstelling inzake integriteit vermits zij pas één jaar later werden opgericht.

De jaarrapporten van het Comité P suggereren in elk geval dat er zich integriteitsproblemen

voordoen binnen Belgische politiekorpsen en dat er maatregelen kunnen genomen worden om de

organisatie minstens weerbaarder te maken tegen deze schendingen.20

2.2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT

In 2001 werd een strategisch seminarie door de federale politie georganiseerd. De commissaris-

generaal, de verschillende directeurs-generaal, een aantal directeurs en de directie van de

werking en van de coördinatie van de federale politie (CGC) waren hierbij aanwezig. Tijdens dit

seminarie werden het actieplan van de federale politie betreffende integriteit en de definitie van

integriteit goedgekeurd, gesteund door de Minister van Binnenlandse Zaken.

De definitie werd benaderd, zoals omschreven in het rapport van de parlementaire commissie

Dutroux-Nihoul.21 In deze definitie worden begrippen als normvervaging, onrechtmatig gedrag en

corruptie in de benadering van integriteit geïntegreerd. Deze handelingen/gedragingen worden

over het algemeen vermeld in wetteksten. De niet-naleving ervan vormt een inbreuk op de

integriteit. Daarnaast bestaat eveneens een hele reeks van gedragingen die tegen het

integriteitsprincipe ingaan, zonder een overtreding van de wet te vormen. Integriteit wordt dus

17 Zie http://www.hrpol.be. 18 N. (2001). “Wat verstaan we onder integriteit”. Infonieuws. 1367: 1-2. 19 Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46 p. 20 Zie http://www.comitep.be. 21 R. Landuyt en N. ’t Serclaes, Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair onderzoek naar de wijze waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97, zitting van 14 april 1997.

70

eerder onrechtstreeks gedefinieerd op basis van handelingen en/of gedragingen die men afkeurt

of verplichtingen die men zich oplegt. Aan deze gehanteerde definitie ligt een negatieve lading

ten grondslag. Toch wordt in verschillende wetteksten ook uitgegaan van een continuüm met

betrekking tot het integriteitsbegrip, wat eveneens gepubliceerd werd in één van de ‘infodocs’.

Daarnaast werd ook het actieplan integriteit, gecoördineerd door de directie van de interne

relaties (DSI), ontwikkeld door verscheidene directies. Dit actieplan vormde een middel om de

strategische doelstelling van het eerste Nationaal Veiligheidsplan te bereiken. Elk semester

diende de DSI te rapporteren aan de dienst nationaal veiligheidsplan (commissariaat-generaal).

Op het moment van het strategische seminarie en de ontwikkeling van een actieplan integriteit

was de federale politie reeds een feit, doch van de lokale politie was op dat moment nog geen

sprake. Het ontwikkelde actieplan was aldus enkel geldig voor de federale politie.

Er zijn signalen van een zekere terughoudendheid in de uitwerking van het plan omdat men

vreesde, door een dergelijk plan, de indruk te wekken dat er een groot probleem bestond

betreffende integriteit bij de politie. Waarschijnlijk om dezelfde reden werd integriteit dan ook niet

meer als strategische doelstelling vermeld in het nieuwe Nationaal Veiligheidsplan van 2002. Die

beslissing deed echter de vraag rijzen wat er nu moet gebeuren met het actieplan. Binnen de

directie van de interne relaties (DSI) besloot men om op eigen initiatief met het actieplan verder

te gaan. In 2002 werd aldus gestart met de uitwerking en coördinatie van dit actieprogramma, dat

een globale aanpak beoogt: het gaat om alle personeelsleden en beoogt een engagement op

lange termijn. Het ontwikkelde plan vertrekt daarnaast vanuit een ‘systemische’ benadering: er

worden diverse acties ondernomen en gecombineerd in verschillende domeinen. Deze

systemische benadering is niet altijd evident, daar iedere actor de initiatieven uitwerkt in zijn

eigen domein en hiervoor verantwoordelijk is. Deze domeinen zijn de volgende.22

Strategie

Communicatie

Functionering (Proces)

Selectie en rekrutering

Opleiding23

De verschillende echelons in de diverse domeinen voeren de acties uit.24 Een aantal van de

acties die men in 2001 centraal stelde, zijn vandaag al gerealiseerd. Daarnaast werden nieuwe

acties ontwikkeld, waardoor het actieplan steeds aangepast werd. Zo tracht men de continuïteit

van het actieplan te verzekeren, zoals ook door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.

22 N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2. 23 Zie http://www.hrpol.be. 24 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

71

Bij de implementatie van het actieplan speelt de DSI enkel de rol van steundienst, die vanuit de

filosofie van de geïntegreerde politie de opdracht heeft zowel de diensten van de federale politie

als de lokale korpsen te ondersteunen en hen middelen en een methodologie aan te reiken om

zelf, op basis van de lokale bijzonderheden, lokale acties te ondernemen. Zij kunnen het

uitgewerkte actieplan ‘integriteit’ niet opleggen aan de lokale politiezones en federale directies.

Elke leidinggevende op federaal en lokaal niveau is zelf verantwoordelijk en werkt een beleid uit

voor zijn eigen zone/directie op basis van de lokale bijzonderheden.

De directeur van de DSI coördineert de acties in de verschillende afzonderlijke domeinen

afzonderlijk. De implementatie van het actieplan wordt bijgehouden in een document dat geregeld

wordt bijgewerkt en, op initiatief van de DSI, verstuurd wordt naar de verschillende directies.25

Het risico bestaat echter dat deze documenten door de leidinggevenden van de domeinen niet

worden doorgegeven aan de personen die zich met de acties rond integriteit bezighouden. Er zijn

geen vergaderingen waarbij vertegenwoordigers uit de verschillende domeinen (strategie,

communicatie, opleiding, etc.) werkelijk rond de tafel zitten. Er grijpen normalerwijze enkel

meetings plaats tussen de “assen” enerzijds en de directeur van de DSI anderzijds. Hoewel deze

regeling in de praktijk wellicht meer werkbaar is,26 kan men zich afvragen of, gezien het belang

van coördinatie, door het gebrek aan een gezamenlijke vergadering geen dynamiek verloren gaat

die een creatieve discussie tussen de verschillende directies teweeg kan brengen.

Hoewel de DSI aanvankelijk enkel initiatieven ontwikkelde voor de federale politie, waren de

ontwikkelde instrumenten na verloop van tijd ook toegankelijk voor de lokale politiezones.

2.2.3. WAARDENCHARTER FEDERALE POLITIE

Eén van de centrale waarden in het waardencharter van de federale politie, zoals ontwikkeld in

2001, is integriteit: ‘Integer en onpartijdig zijn, de te handhaven normen eerbiedigen en zin

hebben voor verantwoordelijkheid.’27 Het waardencharter was aanvankelijk enkel van toepassing

voor de federale politie. In de ontwikkelde deontologische code werd later dit waardencharter

hernomen, waardoor het van toepassing werd voor zowel de federale als lokale politie. Hoewel

heel wat diensten reeds een eigen waardenarsenaal (visie, missie en waarden) uitgetekend

hadden, werd het waardencharter, aldus Philippaerts en Broekaert28, als nieuwe norm top-down

opgelegd.

25 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 26 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 27 N. (2001). “De missie en de waarden van de federale politie”. Infonieuws. 1364: 1-3. 28 Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.

72

2.2.4. OVERIGE DEFINITIES INTEGRITEIT

Hoewel de definitie die de federale politie hanteert als politionele visie op integriteit wordt

verspreid, gebruiken de directies van de federale politie of lokale politiezones soms andere

definities bij de uitwerking van het beleid. De directie van de selectie en rekrutering (DSR) heeft

op basis van de definitie van de federale politie een checklist opgesteld waarmee gewerkt kan

worden in het domein. Uit de briefrondvraag blijkt ook dat lokale politiezones integriteit definiëren

als een opsomming van waarden waaraan men dient te beantwoorden. Van de eerder negatieve

connotatie, zoals in de definitie goedgekeurd door het management van de federale politie en

door de Minister van Binnenlandse Zaken, is in deze definities in mindere mate sprake.

2.3. ANALYSE EN SUGGESTIES

Bij de oprichting van de federale politie werd “Integriteit”, als strategische doelstelling,

opgenomen in het Nationale Veiligheidsplan van 2001. Dit gebeurde echter niet meer in het

daaropvolgende plan. Dit wordt gerechtvaardigd door de stelling dat de verschillende

doelstellingen betreffende integriteit impliciet terugkomen in de operationele opdrachten van de

politie.29 Het lijkt echter opportuun deze strategische doelstelling in elk plan te herhalen. Hierdoor

verdwijnt integriteit niet in de vergeethoek en wordt het belang van integriteit op continue wijze

benadrukt (Lamboo, 2005). Bovendien is het aanbevelenswaardig dit aandachtspunt ook in de

zonale veiligheidsplannen over te nemen.

3. DE DEONTOLOGISCHE CODE De deontologische code vormt het uitgangspunt van het onderzoek en verdient daarom een

aparte plaats in het onderzoeksrapport.

Een aantal deontologische principes, normen en regels zijn terug te vinden in wetteksten,

Koninklijke en ministeriële besluiten, ministeriële omzendbrieven, reglementen en richtlijnen. De

regelgever was echter van mening dat deze bestaande teksten onvoldoende antwoord gaven op

alle deontologische vragen. Daarom werd een Belgische deontologische code voor

politiediensten ontwikkeld, die bovendien een aantal hiaten in de wetgeving diende op te vullen.

De ontwikkeling van de deontologische code is echter een werk van lange adem geweest.

29 Zie http://www.hrpol.be.

73

In volgende uiteenzetting wordt allereerst een blik geworpen op de historische ontwikkeling van

de deontologische code. Vervolgens wordt de inhoud van de code van naderbij bekeken, het

belang van de deontologische code en de communicatie rond de code uiteengezet.

3.1. HISTORISCHE ONTWIKKELING

Door de integratie van de verschillende politiediensten tot één geïntegreerde politie

gestructureerd op twee niveaus, werd men geconfronteerd met de verschillende subculturen

eigen aan de verschillende politiediensten. Daarin verandering brengen en tot één politiecultuur

komen, was aldus een grote uitdaging. Een deontologische code kon hiertoe bijdragen (Snels,

2004).

Een allereerste proefdruk van de Belgische deontologische code werd in 1999 door één van de

subwerkgroepen van de werkgroep ‘De Witte’ (genoemd naar de voorzitter) opgesteld. Deze

werkgroep was in het raam van de Algemene Rijkspolitie belast met de voorbereiding van de

politiehervorming. Deze werkgroep maakte haar werk binnen een termijn van zes maanden af.

Het ontwerp en de bijlagen werden in het dossier ‘Statuut van de personeelsleden van de

geïntegreerde politie – Krachtlijnen’ opgenomen en in de onderhandelingen van de ministers van

Binnenlandse Zaken en van Justitie met de representatieve vakverenigingen op tafel gelegd. De

onderhandelingen raakten echter niet afgerond als gevolg van een regeringswissel. Hierdoor

verdween de werkgroep ‘De Witte’, evenals het ontwerp van de deontologische code (Pyl en

Liners, 2007).

In mei 2000 keurde de ministerraad het Federaal Veiligheids- en Detentieplan goed. Met

betrekking tot integriteit/deontologie stelde het plan het volgende.

‘De instanties die corrigerend dienen op te treden tegen bepaalde uitwassen in de samenleving zoals justitie en politie moeten zelf integer en betrouwbaar zijn. Zij staan immers in voor de normhandhaving, desnoods met dwang of geweld, en worden daarom geacht deze macht op een wettelijke en deontologisch verantwoorde wijze aan te wenden. Normafwijkend gedrag, in al zijn vormen, tast de geloofwaardigheid van de organisatie, zowel intern als extern, aan en ondermijnt het vertrouwen van de burger. Bovenal is dit een bron van normvervaging op zichzelf. Er dient dus in eerste instantie duidelijk te worden gesteld wat de norm is, zoniet wordt de oogluikend toegelaten norm verheven tot de gangbare en juiste norm.’ 30

Het Federaal Veiligheids- en Detentieplan hechtte belang aan de uitwerking van een

deontologische code, onder toezicht van de Ministers van Binnenlandse Zaken en van Justitie. 30 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.

74

Volgens het plan moest de code een richtlijn vormen die aangeeft hoe elk persoon dient om te

gaan met regels en normen. De code dient bovendien gestoeld te zijn op verschillende principes,

waaronder respect voor individuele menselijke waardigheid, verbod op discriminatie en

voorbeeldfunctie.31

Begin 2001 werd het ontwerp opnieuw voorgelegd aan de commissaris-generaal van de federale

politie voor advies. Hij sprak echter een negatief advies uit. Daaropvolgend stelde de Minister van

Binnenlandse Zaken voor om een nieuwe werkgroep op te richten onder leiding van de federale

politie zelf. De nieuwe werkgroep besloot een nieuw ontwerp van deontologische code voor te

bereiden. Hierbij vormde de ‘Europese Code inzake Ethiek van de Politie’ een belangrijke

inspiratiebron. De gehanteerde nationale documenten waren o.a. de Gecoördineerde Grondwet,

de Wet op het Politieambt32, de Wet op de Geïntegreerde Politie33 en het zogenaamde

Mammoetbesluit34 betreffende het politiestatuut (Luyten, 2005). De werkgroep keek ook naar de

buitenlandse ervaringen en trok hieruit lessen voor de ontwikkeling van de eigen code (Duhaut,

2004).

De voorbereiding van een ‘nieuw’ ontwerp ging van start in 2001. Aanvankelijk was enkel de

federale politie betrokken bij de voorbereiding. In tweede instantie werd aan verschillende

diensten binnen en buiten de politie gevraagd om kritisch advies over het ontwerp te geven:

Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding, Vaste Commissie Lokale Politie,

Comité P, de Algemene Inspectie, etc.35 Hieruit kwamen verscheidene bemerkingen naar voren.

Een aantal voorbeelden volgen.

• Eén van de belangrijkste opmerkingen betrof de leesbaarheid van de code. Daarom werd

een groep, bestaande uit politiemedewerkers, samengesteld om de leesbaarheid van de

code te testen. Aan de hand van de verkregen gegevens uit de test werd de code

aangepast.

• De Vaste Commissie van de Lokale Politie merkte op dat het gebruik van

verbodsbepalingen in de code deze laatste deed neigen tot een tuchtinstrument. Daarom

werd de code in een positieve zin herschreven.

• Er werd gewaarschuwd voor een te sterke band met het tuchtsysteem. Er diende

duidelijk gemaakt te worden dat de deontologische code geen bestraffingsysteem vormt.

Daarom werd in de inleiding van code opgenomen dat de deontologische code niet

“louter” een tuchtinstrument is.

31 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001. 32 Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992. 33 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 34 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863. 35 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

75

Hierdoor kwamen steeds nieuwe twistpunten op de voorgrond, waarover gediscussieerd werd.

• Het karakter van de code: bindend of niet?

• De vorm van de code: algemene en vrij korte code of een sterk gedetailleerde code? De

syndicaten waren voorstanders van een sterk uitgewerkte code, waarin duidelijk werd

vermeld wat mag en wat niet mag. Uiteindelijk werd geopteerd voor een middenweg.36

De deontologische code van de Belgische politiediensten vond een formele wettelijke basis in het

statuut van de geïntegreerde politie dat de opstelling van de code toevertrouwde aan de Minister

van Binnenlandse Zaken. De Raad van State stelde echter dat essentiële elementen van het

statuut van het personeel van de politiediensten enkel door de Koning kunnen geregeld worden.

De wet van 26 april 2002 betreffende het personeelsstatuut37, de zogenaamde Exoduswet, legt

dan ook aan de koning de verplichting op een deontologische code op te stellen. Deze code zou

de bestaande lacunes en onduidelijkheden in de (inter)nationale wetgeving opvullen en tevens

een referentiekader scheppen (Pyl en Liners, 2007).

Begin 2003 werd het advies gevraagd van de FOD Binnenlandse Zaken. Zij was niet enthousiast

over het ontwerp van de code. De administratie drong erop aan een ethisch concept als basis

van de deontologische code te creëren dat het waardenkader waarop de code gebaseerd is

duidelijk zou omschrijven. Op het einde van 2003 werd beslist tot herlezing van het ontwerp, dat

tot een aantal aanpassingen aan de tekst en het Verslag aan de Koning heeft geleid (Pyl en

Liners, 2007).

In januari 2004 werd het ontwerp van de code overhandigd aan de Minister van Binnenlandse

Zaken en ter goedkeuring voorgelegd aan de vakbonden. Het ontwerp werd echter pas een vol

jaar later behandeld, namelijk vanaf februari 2005 tot en met oktober 2005, de datum waarop een

principieel akkoord bereikt werd (Pyl en Liners, 2007).

Tot slot werd de code ter advies voorgelegd aan de Raad van State. De Raad van State kwam tot

de conclusie38 dat de wijze waarop het verslag aan de Koning en de wijze waarop sommige

artikelen van de code waren opgesteld, onzekerheid lieten bestaan over de ware aard van de

code. Was de code enkel een referentiekader met niet bindende gedragslijnen of eerder een

handleiding met normatieve strekking die reglementair van aard is?

Er heerste, aldus de Raad van State, eveneens onduidelijkheid over de rechtsgevolgen die de

code zou moeten hebben (Pyl, 2002b). De Raad stelde zich vragen bij de toepassing van de

code, gezien een inbreuk van een deontologische regel tegelijk een overtreding vormt van een

verplichting die of een verbod dat aan de politieambtenaren is opgelegd bij wijze van

wetsbepaling, die in de code enkel wordt opgenomen of geparafraseerd. Daarom was de Raad

36 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 37 Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van personeelsleden van de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126. 38 Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.

76

de mening toegedaan dat de deontologische code op zichzelf een geheel van regels vormt

waaraan het politiepersoneel onderworpen is, hen in hun gedrag moet leiden en waarvan de niet-

naleving tuchtrechtelijk gesanctioneerd wordt.39 De auteurs van de code hebben het advies van

de Raad van State naast zich neergelegd en beperken zich tot het principe dat wie de code

naleeft of toepast, geen bestraffing kan oplopen.

Tot slot wees de Raad van State op een aantal bevoegdheidsovertredingen. Het komt, aldus de

Raad van State, de Koning niet toe om wetsbepalingen te herschrijven, te herhalen of te

parafraseren. De Raad meende eveneens dat de Koning de wettelijke bepalingen in de code kon

aanvullen maar dat hij dit enkel mocht doen voor zover de fundamentele beginselen bij wet waren

vastgelegd en vanaf het ogenblik dat de ontworpen regel betrekking had op een essentieel

element van het statuut van de leden van de politiediensten. De Raad was tevens van mening

dat de code van alle ballast ontdaan moest worden: bepalingen die geen inhoudelijke waarde

hadden en enkel bevestigden wat al bestaat (Pyl en Liners, 2006).

Met deze laatste waarschuwing van de Raad van State werd gedeeltelijk rekening gehouden.

Verscheidene wijzigingen werden aan het Verslag aan de Koning en de tekst van de code

doorgevoerd (Duhaut, 2003).

3.2. INHOUDELIJKE BEPALINGEN DEONTOLOGISCHE CODE

De code zelf vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van 10 mei 2006 houdende vaststelling

van de deontologische code van de politiediensten40. De opdracht tot het opstellen van een

deontologische code vormde een wettelijke opdracht toevertrouwd aan de Koning, vandaar dat

de deontologische code in een Koninklijk Besluit gegoten werd.41

De deontologische code wordt als referentiekader vooropgesteld voor alle personeelsleden van

de politie, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het operationele of

van het administratieve en logistiek kader, of zij statutaire personeelsleden zijn of bij een

arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen.42

In wat volgt, wordt een overzicht gegeven van de inhoud van de deontologische code. De code

bestaat, naast het inleidende Verslag aan de Koning, uit vier hoofdstukken die in totaal 81 punten

omvatten43 en brengt in één tekst een aantal gedragsregels samen die over verschillende

(wet)teksten verspreid waren.

Het eerste hoofdstuk bevat een aantal algemene bepalingen met betrekking tot de naleving van

de code en de oprichting van een deontologische commissie. In punt één van de code wordt

39 Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005. 40 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 41 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2. 42 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 43 Zie http://www.hrpol.be.

77

uitdrukkelijk omschreven dat de naleving van de code tot geen enkele vorm van bestraffing kan

leiden. De Raad van State was zeer kritisch over dit punt.44

Het tweede hoofdstuk handelt over de werking van de geïntegreerde politie. Het is

onderverdeeld in zeven thema’s, meerbepaald de principes en krachtlijnen die de goede werking

van de geïntegreerde politie waarborgen, de op te nemen verantwoordelijkheden, fundamentele

waarden, recht op vrije meningsuiting en het beroepsgeheim, recht op informatie, opleiding en

voortgezette opleiding. Het thema fundamentele waarden besteedt bijzondere aandacht aan

integriteit en waardigheid van het ambt, meer bepaald aan het zich onthouden van geschenken

en beloning, gebruik van politiemiddelen voor privédoeleinden en nevenwerkzaamheden.

In het derde hoofdstuk, dat betrekking heeft op de uitoefening van het politieambt, vindt men

principes en normen terug aangaande het gebruik van dwang en geweld, informatiebeheer,

verbalisering, persoonlijke beslissings- en beoordelingsruimte, eerbied voor de persoonlijke

levenssfeer, politieverhoor, bijstand aan slachtoffers, houding ten opzichte van de pers, etc.

In het vierde hoofdstuk komen tot slot een aantal specifieke statutaire thema’s aan bod, zoals

evaluatie, beroepsonverenigbaarheden, klachtenafhandeling en het tuchtstatuut. De assumptie is

dat deze thema’s onlosmakelijk verbonden zijn met de houding, het gedrag en bijgevolg de

deontologie van de personeelsleden.

3.3. IMPLEMENTATIE DEONTOLOGISCHE CODE

Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te

worden binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wilde men de politiecultuur in de

gewenste richting laten evolueren. De code wordt beschouwd als een instrument om de waarden

en de essentiële normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en

autoriteit te geven en aldus een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien

niet voorgesteld als een statisch werkmiddel. Bedoeling is immers dat de code evolueert en wordt

bijgesteld.45

De verspreiding van de code gaat gepaard met de uitvoering van een communicatieplan (diverse

artikels in de verschillende informatieblaadjes) en een opleidingsaanbod, waaronder de

vormingen ‘inleiding tot de deontologische code’ en ‘deontologie als instrument tot

cultuurevolutie’.

44 Art. 1, K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006. 45 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2.

78

Elk personeelslid kreeg een individueel exemplaar van de deontologische code in de vorm van

een brochure toegestuurd of overhandigd. Daarnaast organiseerde men op federaal niveau

informatiesessies voor de leidinggevenden.46

De verantwoordelijkheid van ieder personeelslid met betrekking tot de deontologische code staat

centraal. De code wordt vooropgesteld als een instrument van en voor de politie.47 Er wordt in de

code ook een sterke nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden op alle

niveaus.48

4. STRAFRECHT, TUCHTRECHT EN DEONTOLOGIE Hoewel strafrecht, tuchtrecht en deontologie elk een andere betekenis hebben, vertonen zij toch

een aantal raakvlakken. Het is aldus belangrijk om zowel het onderscheid als de raaklijnen in

beeld te brengen.

4.1. ONDERSCHEID STRAFRECHT – TUCHTRECHT

De finaliteit van zowel het strafrecht als het tuchtrecht is orde te doen heersen. Dit gebeurt door

de uitspraak van sancties waarvan wordt verwacht dat zij zowel een preventieve als een

repressieve werking (zullen) hebben. Beide rechtstakken hebben aldus een gelijkaardig doel en

gebruiken in essentie eenzelfde techniek om dit doel te bereiken. Toch zijn er belangrijke

verschillen in de aard van de beslissing waarbij de straf wordt opgelegd, de aard van de

gedraging die bestraft wordt en de impact van de bestraffing.

Voor een uitgebreide uiteenzetting van de verhouding tussen strafrecht en tuchtrecht verwijst de

onderzoeksequipe naar enkele waardevolle werken.

• Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende

politieambtenaren. Brussel: Politeia. Losbladig.

• Cools, B. (2004). Op straffe van tucht… Brussel: Politeia. 115 p.

• Mahieu, W. (2000). De Politie – Het Tuchtstatuut. Brugge: Vanden Broele

Uitgeverij. Losbladig.

46 N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1. 47 Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online). Beschikbaar op http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf. 48 N. (2001). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3.

79

• Haeck, Y., Cromheecke, M. en Lefranc, P. (1997). Tuchtrecht bij de

politiediensten. Brussel: Politeia. 540 p.

4.2. VERHOUDING TUCHTRECHT – DEONTOLOGIE

Wie behoort tot een of andere maatschappelijke groep heeft, precies wegens het lidmaatschap

van die groep, bepaalde verplichtingen. Wie een inbreuk pleegt op deze voorschriften, kan

hiervoor bestraft worden door de leiders van de groep. De bedoeling van de uitoefening van de

tuchtbevoegdheid is volgens Pyl en Liners (2007) de goede werking van de groep te waarborgen

en het imago van de groep ongeschonden te laten.

De tuchtregeling voor de politiediensten is geregeld door de wet van 13 mei 199949, gewijzigd

door de wet van 31 mei 2001.50 Deze wet is van toepassing op het voltallige personeel van de

geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus. In tegenstelling tot het strafrecht, waarin

een zeer limitatieve en precieze omschrijving geldt van alle misdrijven, wordt in het tuchtrecht

geen concrete omschrijving gegeven van handelingen die als tuchtvergrijp beschouwd worden.

Het tuchtrecht laat de bestraffing van een handeling toe zonder dat deze vooraf door een wet of

verordening strafbaar werd gesteld. Een tuchtvergrijp wordt in artikel 3 van de tuchtwet51 als volgt

omschreven: ‘Elke handeling of gedraging, zelfs buiten de uitoefening van het ambt, die een

tekortkoming aan de beroepsplichten uitmaakt of die van aard is de waardigheid van het ambt in

het gedrang te brengen, is een tuchtvergrijp en kan aanleiding geven tot het opleggen van een

tuchtstraf.’ Of een bepaald feit een tuchtvergrijp uitmaakt, wordt volgens Pyl en Liners (2007)

steeds in concreto bepaald, rekening houdend met onder andere de functie die de betrokkene

bekleedt en eventuele fundamentele rechten en vrijheden die in het geding zijn.

Deontologie gaat om ‘het geheel van gedragsregels, normen en waarden welke binnen een

bepaalde groep onder de leden leven’ (Peeters, 2004). Van de deontologische code moet aldus

Pyl en Liners (2007) verwacht worden dat hij een middel vormt om het gedrag van

personeelsleden onder controle te houden, maar ook om bij te dragen tot een kwalitatieve

verbetering van de werking van de organisatie, alsook tot een volwaardige bescherming van de

burger en de politieambtenaar zelf.

De deontologische code en het beleid om deze te implementeren worden in heel wat publicaties

van de politie onderscheiden van het tuchtbeleid. Duhaut (2004), bijvoorbeeld, benadrukt dat het 49 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22637. 50 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895. 51 Ibid.

80

beleid om deontologie na te laten leven, vertrekt vanuit een positieve en op inspraak berustende

logica. Deontologie dient men te beschouwen als een houvast en allerminst als een dwingende

logica om straffen op te leggen. Ook al veroordeelt de deontologische code in bepaalde gevallen

expliciet gedragingen of handelswijzen en definieert hij zelfs enkele tuchtvergrijpen (punten 13,

16, 45 en 57), toch benadrukt de code voornamelijk de geschikte houdingen die men moet

naleven. De federale politie gaat ervan uit dat de deontologische code het gebied van de tucht

niet verruimt.52

Volgens de Raad van State is de link tussen het tuchtstatuut en de deontologische code echter

wel direct en onvermijdelijk.53 De deontologische code van de Belgische politiediensten vormt,

aldus de Raad van State, een document dat de rechten en plichten van de personen op wie de

code van toepassing is, concreet omschrijft en dat een rechtstreekse invloed wil uitoefenen op de

uitvoering van de politieopdrachten.54 De Raad van State vindt dus dat men de code moet

beschouwen als een geheel van normen en principes waarvan de niet-inachtneming

tuchtrechtelijk kan vervolgd worden.55 Pyl en Liners (2007) volgen de Raad van State in deze

redenering en concluderen dat de invoering van deze code in de politieorganisatie een duidelijk

en normerend kader creëert waarop de tuchtregeling zich wellicht zal steunen om de strafbare

gedragingen vorm te geven.

4.3. VERHOUDING STRAFRECHT - DEONTOLOGIE

Een aantal gedragingen die betrekking hebben op deontologie/integriteit, worden strafbaar

gesteld in het Strafwetboek. De ambtsmisdrijven waarvan artikel 257 de meest ernstige vorm

beschrijft, zijn hier een voorbeeld van.56 Deze gedragingen of principes zijn eveneens terug te

vinden in de deontologische code. Voor een uitgebreide uiteenzetting over de verhouding tussen

strafrecht en deontologie verwijst de onderzoeksequipe naar het volgende werk.

Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:

Politeia. Losbladig.

52 Duhaut, G. (2005). “Deontologie versus tucht: opheldering”. Infodoc. 116: 5-6. 53 Raad van State, Advies nr. 39.515/2 van 21 december 2005. 54 Ibid. 55 Ibid. 56 Artikel 257 Strafwetboek.

81

5. BAND INTEGRITEIT – ANDERE BEGRIPPEN Integriteit vormt geen geïsoleerd begrip. Het kan in verband gebracht worden met heel wat

andere concepten. In dit hoofdstuk wordt het verband uiteengezet tussen integriteit enerzijds en

de visie op excellente politiezorg en cultuur anderzijds. Integriteit kan ook nog met andere

concepten in verband gebracht worden. In deze paragraaf beperken we ons echter tot de

bespreking van de relatie tussen integriteit en bovenvermelde begrippen.

5.1. INTEGRITEIT EN EXCELLENTE POLITIEZORG De visie op excellente politiezorg is gebaseerd op vier basisbegrippen.

• Het politiespecifieke model van ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’

• De politiespecifieke werkwijze van ‘informatiegestuurde politiezorg’

• Het basisbegrip van ‘optimale bedrijfsvoering’

• Overheidsbeleid betreffende ‘maatschappelijke veiligheid’

Voor een uitgebreide uiteenzetting van de visie op excellente politiezorg verwijst de

onderzoeksequipe naar de basistekst van Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem,

J.-M. (2007) “Naar een excellente politiezorg.” Deze is beschikbaar op http://www.info-

zone.be/biblio/prog-qualipol/qualipol-pub-n/diversen/excellence-text-n.pdf.

Om een excellente politiezorg te kunnen voorzien, is het van belang om de vier basisbegrippen

‘geïntegreerd’ toe te passen. De maatschappelijke veiligheid vormt de koepel waaronder de

politie haar bijdrage levert. De gemeenschapsgerichte politiezorg en de informatiegestuurde

politiezorg zijn in de visie op een excellente politiezorg de politiespecifieke basisbegrippen. De

gemeenschapsgerichte politiezorg bepaalt dan het soort politie dat België wenst en verwijst

naar de finaliteit (art. 1 van de Wet op het Politieambt), het culturele kader van de Belgische

politie en de houding van haar medewerkers. De informatiegestuurde politiezorg hangt

daarmee samen en verwijst naar een methode die als een rode draad doorheen het geheel van

de politionele (operationele, beleids- en ondersteunende) processen loopt. Het algemene

basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ is in dit plaatje een ondersteunend managementmodel.

Het creëert de mogelijkheid om de politiespecifieke basisbegrippen doelgericht, stapsgewijs en

doordacht te realiseren in de organisatie.

82

Deze combinatie van politiespecifieke en algemene basisbegrippen bepaalt de wijze waarop de

politie zich intern en extern wil organiseren om haar bijdrage te leveren aan de maatschappelijke

veiligheid. Het sleutelwoord dat de excellente politiezorg hierbij kenmerkt, is ‘integratie’:

• Extern – intern

• Federaal – lokaal

• Bestuurlijk – gerechtelijk

• Binnen de korpsen

• Tussen de werkprocessen

Voorgaande inzichten vormen de fundamenten van een politiehuis. Het is van belang dat elke

leidinggevende achter de idee van ‘maatschappelijke veiligheid’ staat, waarbinnen de politie een

‘gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde politiezorg’ levert via een ‘optimale

bedrijfsvoering’. Elke lokale zone of federale directie geeft autonoom inhoud en vorm aan de

begrippen. Elke politie-eenheid richt met andere woorden haar eigen huis in.

In de huistekst ‘Naar een excellente politiezorg’57 wordt expliciet verwezen naar integriteit bij de

uiteenzetting van de optimale bedrijfsvoering. Daar wordt namelijk gesteld dat het principe van

‘leiderschap met lef’ integriteit vereist. Maar integriteit, als één van de aspecten van ‘legitimiteit in

ruime zin’, doorkruist in feite de gehele visie op excellente politiezorg op een impliciete wijze. Een

politie die niet integer is, legt immers een belangrijke hypotheek op de geloofwaardigheid en het

vertrouwen in de instelling. Daarom is het van belang om, ter realisatie van de visie op excellente

politiezorg, aandacht te besteden aan de handhaving en bevordering van integriteit.

Verderbouwend op de metafoor van het huis zou men kunnen zeggen dat de toolbox de cement

biedt die de stenen van het huis met elkaar verbindt. Het integere optreden van

politieambtenaren vormt, aldus Philippaerts en Boekaert58 een absolute noodzaak om een

kwalitatief goed presterende organisatie te bewerkstelligen.

Ter afronding van deze paragraaf gaan we nog even kort in op de verhouding tussen

gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ), één van de centrale elementen van de excellente

politiezorg, enerzijds en integriteit anderzijds. GGPZ kan enerzijds beschouwd worden als een

middel om integriteitsschendingen ten opzichte van burgers te verminderen. Vanuit de filosofie

van GGPZ werkt de politie vanuit de wijk en met de bewoners en instellingen van de wijk, om de

veiligheid en leefbaarheid te verbeteren. De wij-zij-mentaliteit zou hierdoor plaatsmaken voor

communicatie en gemeenschappelijke belangen. Ook zou GGPZ een andere werkstijl

57 Deze bijdrage is gebaseerd op de tekst van Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). “Naar een excellente politiezorg”. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 58 Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.

83

teweegbrengen, die minder zou leiden tot geweldsmisbruik, discriminatie en overige ongewenste

omgangsvormen (Lamboo, 2005).

De GGPZ moedigt politieambtenaren anderzijds aan om creatieve probleemoplossers te zijn. Het

stimuleert hen ook om nauwer samen te werken met de burgers en contacten te leggen met

gemeenschapsverenigingen. Deze bijkomende discretionaire ruimte leidt niet alleen tot nieuwe

integriteitsdilemma’s die een modern ondersteunend integriteitsbesef vergen, ze kan ook het

risico op integriteitsschendingen verhogen (O’Malley, 1997).

Politieambtenaren die te sterk betrokken zijn bij de gemeenschap die zij dienen, vinden het vaak

moeilijk om hun functie van ordehandhaver uit te voeren. Het is belangrijk dit risico op corruptie

steeds in het achterhoofd te houden (Newburn, 1999).

GGPZ heeft niet alleen een impact op integriteit, de impact werkt ook omgekeerd. Snels (2004)

stelt dat het integer optreden van politieambtenaren binnen een omkadering van waarden een

essentiële voorwaarde is om gemeenschapsgericht te kunnen werken. Indien de politie niet

integer is, ontstaat er een fundamentele vertrouwensbreuk met de burgers. Een

ongeloofwaardige politie die wantrouwend benaderd wordt, kan zich niet integreren in de

omringende samenleving. Dit maakt haar gemeenschapsgerichte taak haast onmogelijk (Snels,

2004).

5.2. INTEGRITEIT EN CULTUUR

Cultuur bestaat uit de waarden en principes die de meerderheid van een groep delen.59 Cultuur

vormt binnen de Belgische politie een belangrijk aspect in de integratie van de verschillende

politiediensten van voor de hervormingen (2001) tot één geïntegreerde politiedienst. De

bevordering van integriteit wordt in het discours van de geïntegreerde politie beschouwd als een

grote stap richting cultuurevolutie. Integriteit wordt dan als een kritieke succesfactor beschouwd

die het succes van de politiehervormingen, en meerbepaald de vorming van één geïntegreerde

politie (en één politiecultuur), bepaalt.

59 B. Dupuis ((2004). “Langzaam evolueren naar een nieuwe mentaliteit”. Inforevue. Juni: 16-19.

84

DEEL IV TOOLBOX VAN INSTRUMENTEN Wat volgt, is het resultaat van onderzoek (via deskresearch, interviews en bezoeken) naar

relevante binnenlandse en buitenlandse organisaties.60 Interessante bevindingen uit de goede

praktijken werden geanalyseerd en gebruikt als inspiratiebron, met het theoretische kader en de

visie op een excellente politiezorg als achtergrond. Zo werden instrumenten ontwikkeld die

toegepast kunnen worden in de Belgische politiecontext. Zoals reeds besproken in Deel II,

werden de ontwikkelde instrumenten voorgelegd aan een focusgroep van experts, die de

haalbaarheid van de documenten onderzocht. Het resultaat vormt een toolbox van instrumenten,

met pluspunten en risico’s, die door lokale politiezones en federale directies gebruikt kan worden

om rond integriteit te werken.

Bij het lezen van de toolbox is het echter van groot belang om volgende elementen in het

achterhoofd te houden.

• De toolbox is vergelijkbaar met een echte gereedschapskist: men kan de instrumenten

gebruiken die men nodig acht binnen de politiezone/directie. Het is niet de bedoeling om alle

aangehaalde instrumenten toe te passen.

• De voorgestelde instrumenten zijn niet altijd en overal zinvol. Het belang van de implementatie

van de instrumenten is sterk afhankelijk van de lokale omstandigheden.

• Het is van belang dat de gehanteerde instrumenten ingebed worden in de bestaande structuur

en instrumenten (strategie).

• Elk instrument op zich heeft weinig zin. Het is belangrijk om een mix aan instrumenten te

implementeren in de politiezone/directie en synergie tussen de instrumenten, maar ook tussen

integriteitsbeleid en verwante domeinen zoals personeelsbeleid, kwaliteitsbeleid of financieel

beleid, te bewerkstelligen.

A. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID

In Deel 1, paragraaf 2.2. formuleerden en verantwoordden we de aanbeveling om integriteit te

verankeren in de organisatie, wat inhoudt dat een verzameling van verantwoordelijkheden aan

specifieke personen in de organisatie moet worden toegewezen. Omdat een dergelijke

verankering noodzakelijk is om een integriteitsbeleid op succesvolle wijze uit te voeren, lijkt een

verplichting daartoe opportuun, bij voorkeur gekoppeld aan een verplichte verantwoording ter

zake (bv. beantwoorden aan een lijst met te ontwikkelen initiatieven). Dit hoofdstuk zal een aantal

60 Voor een uitgebreide bespreking van de goede praktijken verwijzen wij naar de bijlagedocumenten 1 en 2.

85

voorstellen en aanbevelingen doen voor de Belgische politieorganisatie betreffende de

organisatie van een integriteitsbeleid.

1. DRIE TE VERVULLEN FUNCTIES MET BETREKKING TOT

INTEGRITEIT IN EEN ORGANISATIE

Drie functies moeten minimaal verankerd worden in elke zone of directie. Ten eerste moet er

managementexpertise zijn voor het ontwikkelen van een instrumentarium inzake

integriteitsbeleid: de beleidsondersteunde functie. Ten tweede moeten er verantwoordelijken zijn

die inhoudelijke adviezen kunnen geven over concrete ethische dilemma’s (in tegenstelling tot

algemene beleidsmatige vragen integriteitsbeleid). Tot slot moeten er ook rapporteringskanalen

voorzien zijn voor het melden van integriteitsschendingen.

De aanbeveling is dat deze drie functies verankerd moeten zijn in de organisatie, niet dat voor elk

van deze functies ook echt voltijdse personen moeten aangeduid worden of heuse diensten

moeten worden opgericht. Welke vorm de verankering uiteindelijk zal aannemen, zal afhangen

van de specifieke directie of zone en uiteraard in de eerste plaats van de grootte van de directie

of zone. In de praktijk kan het gaan om een werkgroep, halftijdse werkkracht(en), voltijdse

werkkracht(en) of een dienst. De drie functies kunnen samenvallen in één persoon, groep of

dienst, of kunnen net bewust gescheiden worden. Om de leesbaarheid te bevorderen, zullen we

in het verdere verloop van de tekst echter spreken van een persoon, maar men kan dit evengoed

vervangen door een werkgroep, dienst of andere vorm van structurele verankering.

1.1. BELEIDSONDERSTEUNING Allereerst is het van belang dat een beleidsondersteunende rol in de organisatie vervuld wordt

(Maesschalck, 2005).

• Door de beleidsondersteunende functie met betrekking tot integriteit in de organisatie in te

vullen, wordt de coördinatie van het integriteitsbeleid verzekerd. Pas door een dienst,

persoon of groep expliciet te belasten met een coördinatieopdracht is men zeker dat de

instrumenten werkelijk op elkaar afgestemd worden vanuit een globale visie op

integriteitsbeleid en zo kunnen maximale synergieën tussen de instrumenten gerealiseerd

worden.

• Door de beleidsondersteunende functie met betrekking tot integriteit in de organisatie in te

vullen, geeft men een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid als apart beleidsdomein.

86

Diegene die de beleidsondersteunende functie invult, is, samen met de leidinggevende,

verantwoordelijk voor de ontwikkeling van centrale instrumenten (ontwikkeling deontologische

leidraad, dilemmatrainingen, etc.) van integriteitsbeleid. Tegelijkertijd zal hij of zij ook nauw

overleggen met de verantwoordelijken van de instrumenten die raken aan integriteit, maar niet

tot de kern behoren (de zogenaamde “perifere” instrumenten zoals bv. functiebeschrijvingen,

evaluatieprocedures, aankoopprocedures, etc.). Deze instrumenten vallen onder de

bevoegdheid van de respectievelijke diensten (bv. personeel of financiën), maar de

ontwikkeling ervan gebeurt best in overleg met diegene die de beleidsondersteunende functie

invult, rekening houdend met de doelstelling van het integriteitsbeleid. Kern- en perifere

instrumenten moeten allemaal, door onderling overleg en samenwerking, passen in de globale

visie van het integriteitsbeleid, maar voor de perifere instrumenten moet men er rekening mee

houden dat integriteit niet hun primaire doelstelling is. Samenwerking tussen diegene die de

beleidsondersteunende functie invult, en andere actoren moet daarbij veel belangrijker zijn

dan bevoegdheidsafbakening.

De beleidsondersteunende functie wordt idealiter op managementniveau ingevuld. Hierdoor

verhoogt men de kans dat het integriteitsbeleid vanuit een brede invalshoek benaderd wordt.

Anderzijds bestaat wel het risico dat de personeelsleden het gevoel krijgen dat alles van bovenaf

wordt opgelegd (Maesschalck, 2005). Een stevig luik van “stimulerende” instrumenten van

integriteitsbeleid (in tegenstelling tot controlerende instrumenten) kan dit risico sterk verminderen.

Het is essentieel dat diegene die de beleidsondersteunende functie invult, niet enkel een

integriteitsbeleid ontwikkelt en voorbereidt, maar ook de uiteindelijke implementatie opvolgt en

daarover rapporteert naar het management en uiteindelijk naar alle medewerkers (Maesschalck,

2005). Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door een sectie rond het integriteitsbeleid op te nemen in

het jaarverslag van de directie/zone.

1.2. ADVIESVERLENING Binnen de organisatie is het ook belangrijk dat een adviserende functie inzake concrete

integriteitsproblemen vervuld wordt. De adviserende rol kan verschillende vormen aannemen

(Maesschalck, 2005).

Diegene die de adviserende rol invult, kan advies geven aan individuele medewerkers

wanneer zij geconfronteerd worden met een dilemma. Het is echter aanbevelenswaardig dat de

medewerkers die geconfronteerd worden met een dilemma, zich in eerste instantie tot hun

leidinggevende richten. Zij zijn immers in eerste lijn de verantwoordelijken hiervoor. Wanneer de

leidinggevende echter onvoldoende richtlijnen geeft, en zo te weinig ondersteuning biedt, of

87

wanneer hij/zij zelf ook advies wenst, kan diegene die de adviserende rol invult, terecht bij “de

adviseur” (Maesschalck, 2005), die de zaak dan discreet kan behandelen. Die vertrouwelijkheid is

vaak enigszins problematisch. Aan de ene kant is die belangrijk om te verzekeren dat mensen

zich veilig genoeg voelen om de adviseur te consulteren. Praktijkervaringen61 laten vermoeden

dat vertrouwelijkheid daar een belangrijke voorwaarde voor is. Anderzijds moet, bij ernstige

problemen, de organisatie haar verantwoordelijkheid kunnen nemen en passende maatregelen

kunnen treffen. Vaak wordt dit in de praktijk opgelost doordat de adviseur eventuele problemen in

geanonimiseerde vorm doorgeeft zodat passende algemene beleidsmaatregelen kunnen worden

genomen. Wanneer de beleidsadviseur echter weet krijgt van bijzondere ernstige feiten,

waartegen zou moeten opgetreden worden, maar de persoon die advies vroeg wenst dat die

vertrouwelijk blijven, ontstaat een bijzonder moeilijk moreel dilemma voor die adviseur. Dit wordt

verder behandeld bij de bespreking van de klokkenluidersregeling (zie Deel IV, 4.4.3).

Dat is echter een uitzonderlijke situatie. De belangrijkste functie van adviseur is om medewerkers

te ondersteunen in het omgaan met ethische dilemma’s. Het idee is dat dit hen op termijn

competenter maakt in het omgaan met integriteitsvraagstukken62

Essentiële eigenschappen om de adviserende functie uit te oefenen, zijn: sociaal, toegankelijk,

oprecht, gezaghebbend, vertrouwd door de medewerkers, een goede verstandhouding hebben

met het management van de organisatie, etc. Het is belangrijk dat diegene die de adviserende rol

invult, bovendien over de nodige ervaring binnen de politieorganisatie beschikt en daardoor een

intern netwerk heeft opgebouwd. Inhoudelijke affiniteit met integriteit is bovendien een must.

Verder is het van belang dat de persoon die de adviserende rol invult gemakkelijk bereikbaar is

(Maesschalck, 2005).

De persoon die de adviserende rol invult, kan ook algemene richtlijnen en adviezen betreffende

integriteitskwesties geven (en werkt daarbij normbeschrijvend, normbevestigend en

normvernieuwend). Omwille van zijn expertise, opgebouwd aan de hand van individuele gevallen,

is hij daarvoor uitstekend geplaatst.63 Bijvoorbeeld, op basis van zijn ervaring met concrete

dilemma’s rond het aanvaarden van kleine geschenken door politieambtenaren, kan hij hierover

een algemene beleidslijn ontwikkelen die de simplistische en in de praktijk onhaalbare regel dat

men geen enkel geschenk mag aanvaarden (wat met een kop koffie bij een lang huisbezoek?) in

realistische termen vertaalt.

61 ‘Handreiking vertrouwenspersoon integriteit’, raadpleegbaar op www.integriteitoverheid.nl 62 Analyse gebaseerd op informatie verkrijgen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 63 Ibid.

88

Het is belangrijk voor ogen te houden dat, naast de voordelen, er ook belangrijke risico’s

verbonden zijn aan een adviserende functie, zeker als het gaat om een entiteit die zich buiten de

organisatie bevindt, zoals het Bureau Integriteit van de stad Antwerpen. 64

• Door de verantwoordelijkheid voor normbepaling en uitspraken over concrete gevallen aan

een externe actor toe te kennen, bestaat een risico van deresponsabilisering van de lijn,

waarmee we zowel leidinggevenden als medewerkers bedoelen. Ten eerste wordt hiermee

een belangrijke verantwoordelijkheid gedeeltelijk ontnomen aan het lijnmanagement.

Diegenen die deel uitmaken van het lijnmanagement zijn verantwoordelijk voor de interne

organisatie van hun administratie en voor het uittekenen van de lijnen over wat integer is en

wat niet. Zij kunnen hierbij natuurlijk wel advies vragen, maar zij blijven de echte

eindverantwoordelijken. Ten tweede kan de adviserende rol van een externe actor, als zijn

richtlijnen erg gedetailleerd zijn, ook een negatieve invloed hebben op het niveau van ethisch

redeneren van de uitvoerende medewerkers zelf. Dit gaat helemaal in tegen de principes van

een modern, stimulerend integriteitsbeleid waar individuele verantwoordelijkheid centraal

staat.

• Er bestaat ook een risico op tegengestelde richtlijnen vanuit de externe actor enerzijds en het

lijnmanagement (en in het bijzonder het topmanagement) anderzijds.

• Ten derde draagt de constructie van normbepalend advies van een expert steeds het risico in

zich dat men het advies als een ‘puur objectief advies van een expert’ zal beschouwen. Dit is

echter niet het geval. Integriteit verwijst immers naar ‘algemeen aanvaarde waarden en

normen’. Als een externe actor een normbepalend advies geeft, moet hij dus in feite die

algemeen aanvaarde waarden en normen interpreteren, wat uiteraard een erg moeilijke

opdracht is, die onvermijdelijk een zekere mate van persoonlijke interpretatie zal vergen.

• Als de externe actor zich uitspreekt over concrete situaties, zal men zich in toekomstige

dilemma’s op die eerdere uitspraken beroepen. Men zal op zoek gaan naar een gelijkaardige

situatie en kijken wat de externe actor toen geadviseerd heeft. Het probleem hier is dat bij

ethische dilemma’s het vaak juist de details zijn die het verschil maken en die de richting van

het advies bepalen.

• Tot slot is er nog het praktische risico dat de externe actor overladen zal worden met vragen,

waarop snel antwoorden moeten gegeven worden. Een dergelijke overvloed aan aanvragen

zou de verantwoordelijke voor een dilemma stellen. Ofwel neemt hij de tijd om grondig

uitgewerkte adviezen te formuleren, maar dan loopt hij het risico te laat te komen. Ofwel

probeert hij zijn adviezen vlug te formuleren, maar dan is er een zeker risico voor de

inhoudelijke kwaliteit.

Wij denken echter dat, zelfs rekening houdende met die nadelen, in de Belgische politie een

dergelijke algemene adviserende functie moet ingevuld worden. Er zijn nu eenmaal kwesties die

64 Wat volgt is overgenomen van Maesschalck (2005: 94-98)

89

het particuliere overstijgen, bijzonder gevoelig zijn en best met enige afstand worden bekeken.

Om de nadelen te voorkomen is het wel belangrijk dat die functie pas in derde of vierde lijn wordt

uitgeoefend (na de directe chef, hoger management, en interne “adviseurs”) en met een nadruk

op algemene richtlijnen, eerder dan individuele adviezen rond concrete gevallen.

De actor die deze functie bij uitstek zou kunnen vervullen in de Belgische politie is de

deontologische commissie. De signalen zijn echter dat de commissie op dit moment haar taak

niet zo definieert. Het is dan ook aangewezen dat hetzij de commissie haar opdracht

herdefinieert, hetzij een nieuw orgaan hiervoor wordt opgericht.65

1.3. RAPPORTERINGSKANAAL

Tot slot is het van belang dat in de organisatie een rapporteringskanaalfunctie met betrekking tot

integriteit vervuld wordt. Politieambtenaren kunnen bij diegene die de rol van rapportagekanaal

invult vermoedens van integriteitsschendingen, die zich in hun dienst voordoen, aankaarten als

ze het niet mogelijk achten dit aan hun leidinggevende(n) te melden. Toch is het van belang de

bespreekbaarheid van dergelijke feiten met de leidinggevende centraal te stellen. Als dit echter

niet mogelijk wordt geacht, biedt het rapporteringskanaal een uitweg en kan deze ook een

bemiddelende rol spelen. Deze functie wordt verder uitgewerkt in het instrument

‘klokkenluidersregeling’ (cf. Deel IV, 4.4.3.).

2. CENTRALE EN DECENTRALE STURING Bij de verdeling van de verantwoordelijkheden betreffende integriteitsbeleid is het van belang

zowel een centrale als een decentrale aansturing van het integriteitsbeleid te voorzien. De

centrale aansturing zorgt dan voor de algemene coördinatie, stimulering, beleidsvoorbereiding en

opvolging en de decentrale aansturing (met een essentiële rol voor het management) vertaalt één

en ander naar de lokale omstandigheden en verzekert dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk

wordt geïmplementeerd en werkelijk impact heeft op het dagelijkse handelen van de

medewerkers (Maesschalck, 2005).

Hoe een dergelijke centraal-decentraal combinatie binnen de politie kan uitgewerkt worden, is

contextspecifiek. We zullen ons hier beperken tot een aantal voorbeelden.

• Een eerste voorbeeld vormt de aanstelling van een integriteitsverantwoordelijke integriteit op

het niveau van de federale politie die zich in de schoot kan bevinden van of kan bijgestaan

65 Analyse gebaseerd op informatie verkrijgen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

90

worden door de directie van de interne relaties. Zij kunnen samen een voorbereidende rol

vervullen betreffende het integriteitsbeleid. In de verschillende directies kunnen vervolgens

integriteitsfunctionarissen aangesteld worden om het integriteitsbeleid verder te

implementeren. De integriteitscoördinator op federaal niveau kan ook een adviserende functie

vervullen ten aanzien van de integriteitscoördinatoren op lokaal niveau.

• Een tweede voorbeeld is de aanstelling van een integriteitsverantwoordelijke in een grote

lokale zone. In sommige gevallen bestaat zelfs de mogelijkheid om een team integriteit op te

richten. In grotere korpsen kan men eveneens per dienst/directie/commissariaat

integriteitsfunctionarissen of zelfs portefeuillehouders integriteit aanstellen.

• In kleine of middelgrote politiezones zijn de voorgaande scenario’s vaak onrealistisch door

een gebrek aan tijd en middelen. Zij kunnen een deeltijdse integriteitsverantwoordelijke

aanduiden, een interne werkgroep oprichten of de optie overwegen een interzonale werkgroep

rond integriteit op te richten. Deze werkgroep kan beleidsvoorbereidend werk verrichten en

het integriteitsaanspreekpunt van de verschillende politiezones vormen. In elk korps kan men

per dienst of per commissariaat vervolgens een integriteitsfunctionaris aanstellen die mede

zorgt voor de lokale invulling van het vooropgestelde integriteitsbeleid.66

• Men kan ook denken aan netwerken die de politie overstijgen. Men zou experts integriteit uit

verschillende overheidsdiensten geregeld kunnen samenbrengen om ervaringen uit te

wisselen.67

Leidinggevenden vervullen zowel een belangrijke rol op centraal niveau (bv. uittekening

beleidslijnen), als in de decentrale aansturing van het integriteitsbeleid (de lokale implementatie

van het beleid binnen hun dienst). Het is belangrijk dat leidinggevenden het integriteitsbeleid zelf

coördineren en stimuleren, dat ze een sfeer van constructieve communicatie creëren waarin

openlijk over dilemma’s en integriteitsproblemen kan gesproken worden en ze zelf het goede

voorbeeld geven. Het is essentieel dat leidinggevenden inzicht hebben in de bestaande

integriteitsrisico’s die zich voordoen binnen hun organisatieonderdeel en ze erop toezien dat het

vooropgestelde integriteitsbeleid daadwerkelijk geïmplementeerd wordt.68 Het is daarom van

belang de leidinggevenden formeel te wijzen op hun verantwoordelijkheid voor het

integriteitsbeleid binnen hun entiteit (door middel van functioneringsgesprekken, gesprek met de

korpschef, etc.).

66 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 67 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 68 Ibid.

91

3. VOORBEELDEN UIT DE PRAKTIJK Voorbeeld in de Belgische politie

• De politiezone Antwerpen beschikt over een ‘Team Integriteit’. Dit éénkoppige “team” is

onafhankelijk van de andere politiediensten en ontwikkelt een integriteitsbeleid voor de

lokale politie van Antwerpen. Deze persoon dient enkel verantwoording af te leggen aan de

korpschef. De dienst wenst zich op langere termijn te profileren als een denkcel met een

adviserende functie naar de korpschef toe, een dienst die de visie rond integriteit uitdraagt

naar de personeelsleden en als een aanspreekpunt voor de gehele zone. Hoewel dit ‘Team

Integriteit’ zich nog in de opstartfase bevindt, zijn er toch verschillende initiatieven

genomen. Zo werd een beleidsplan betreffende integriteit uitgetekend. Daarnaast is er een

‘meldpunt integriteit’ voorzien binnen het ‘Team Integriteit’. Hier kan over normafwijkend

gedrag gesproken worden, dat niet voor onmiddellijke sanctionering in aanmerking komt.

Het meldpunt zelf is onafhankelijk van de dienst intern toezicht, wat de toegankelijkheid ten

goede komt. Het gaat echter niet om een klokkenluidersregeling vermits er geen

uitgewerkte procedure is voor het rapporteren van integriteitsschendingen en er geen

bescherming is van diegenen die onregelmatigheden rapporteren. De vertrouwelijkheid van

de vragende persoon wordt wel zo optimaal mogelijk gewaarborgd. 69 In de nabije toekomst

wenst men incidenten betreffende deontologische principes eveneens te bespreken met de

betrokken diensten. Op deze wijze wenst men integriteit in het dagelijkse management te

integreren.70 Het ‘team integriteit’ van de politiezone Antwerpen vervult aldus de drie

hogergenoemde functies.71

• In 2001 werd in de schoot van de DSI een contactpunt ‘integriteit’ gecreëerd, een

contactpunt waar men in geval van twijfel betreffende bijvoorbeeld een integriteitsdilemma

een beroep op kan doen. 72 Dit contactpunt wordt haast niet meer gebruikt, deels omdat

men van mening is dat een dergelijk contactpunt in een dienst interne controle hoort.73

Tijdens een strategisch seminarie in 2004 werd bepaald dat een dergelijk contactpunt een

functionaliteit is van de dienst interne controle. Dit vormt de reden waarom er minder en

minder gebruikt wordt gemaakt van het contactpunt integriteit in de schoot van de DSI. Ook

het Antwerpse politiekorps beschikt over een dergelijk contactpunt integriteit in de schoot

van het Team Integriteit. Hier kan men met integriteitsvragen terecht waar men niet

onmiddellijk het antwoord op weet. Deze contactpunten vormen expliciete invullingen van

de adviesverlenende functie. Toch kunnen deze contactpunten wel niet helemaal losgezien

worden van de rapporteringskanaalfunctie (cf. klokkenluidersregeling). Dergelijke

69 Ibid. 70 Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen. 71 Ibid. 72 N. (2001). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2. 73 Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

92

contactpunten met adviesverlenende functie zijn nuttig, maar er dient wel op voorhand

vastgelegd te worden wat er dient te gebeuren als er zich een melding van een

integriteitsschending voordoet.

Andere voorbeelden In 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken van de politie Amsterdam-Amstelland herdoopt tot

het Bureau Integriteit, bestaande uit een twintigtal medewerkers. Door de naamsverandering

wenste men te benadrukken dat de taken van het Bureau Integriteit geëvolueerd zijn.

• Men legt zich niet enkel toe op het onderzoek van integriteitsschendingen. Er wordt ook

aandacht besteed aan maatregelen om integriteitsinbreuken te voorkomen en integriteit in de

politie te stimuleren. De medewerkers van het Bureau Integriteit moeten zowel onderzoeken

verrichten, als preventieve taken op zich nemen, zoals het geven van vormingen.

• Ook de aandacht voor duurzame ontwikkeling werd een belangrijke kernactiviteit.

• Integriteit wordt vandaag binnen het korps Amsterdam-Amstelland aanzien als de

verantwoordelijkheid van de leidinggevenden, maar ook van iedere individuele werknemer.

Het Bureau Integriteit ondersteunt steeds de lijn en vervult een regisserende rol in de verdere

ontwikkeling van het integriteitsbeleid.

• De voornaamste inspanningen in het korps richten zich momenteel op de nieuwkomers en

hun begeleiding, verbreding van de deskundigheid in de lijn om zelf disciplinaire onderzoeken

uit te voeren, vernieuwing van de opleidingen, nazorgsessies en het uitdragen van de normen

en waarden van het korps door de leiding.

Het Bureau Integriteit vervult een centrale rol in het integriteitsbeleid van het politiekorps

Amsterdam-Amstelland: het merendeel van de initiatieven aangaande integriteit wordt ontwikkeld

door het Bureau Integriteit.

4. AANBEVELINGEN

4.1. FUNCTIES OP LOKAAL EN FEDERAAL NIVEAU, CENTRAAL EN DECENTRAAL

Het is cruciaal om binnen de politie het integriteitsbeleid te organiseren. Daarbij moeten de drie

hierboven besproken functies ingevuld worden, op lokaal en federaal niveau, en centraal en

decentraal. Onderstaand schema moet dus ingevuld worden (Maesschalck, 2005). De concrete

vorm die dit neemt, kan uiteraard sterk verschillen (tussen een werkgroep, deeltijdse

verantwoordelijken, voltijdse verantwoordelijken, een dienst, externen, etc.).

93

BELEIDSONDERSTEUNING ADVISERING RAPPORTAGEKANAAL

CENTRAAL

DECENTRAAL

Tabel 5: Schematische voorstelling functies stimulerend integriteitsbeleid op centraal en decentraal niveau.

4.2. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE EN STIMULERENDE PIJLERS VAN INTEGRITEITSBELEID

In de verankering van het integriteitsbeleid is het van belang dat zowel de controlerende als de

stimulerende benadering vertegenwoordigd zijn.

4.2.1. VERANKERING VAN DE CONTROLERENDE PIJLER De controlerende organisatie van het integriteitsbeleid is in de Belgische politie reeds

vertegenwoordigd door verschillende actoren, waaronder de diensten intern toezicht, de interne

audit van de federale politie, de algemene inspectie en het comité P.

Hoewel we geen grondig onderzoek verricht hebben naar het controlerend integriteitsbeleid,

kunnen we op basis van de gedane vaststellingen toch enkele tentatieve aanbevelingen

formuleren.

• Er is nood aan een goed uitgebouwde interne auditcapaciteit. Vandaag worden audits

verspreid over de politieorganisatie uitgevoerd, zonder een uitgewerkte systematiek.

Systematische audits kunnen echter een belangrijke rol spelen in het weerbaar maken van de

organisatie tegen integriteitsschendingen.

• Een zekere mate van institutionele spanning kan functioneel en wenselijk zijn, maar er zijn

signalen dat de taakverdeling tussen het Comité P en de algemene inspectie te weinig

duidelijk is en dat dit tot disfunctionele spanningen leidt die ook het integriteitsbeleid niet ten

goede komen.

• In de interne, maar ook in de externe communicatie is het van belang om duidelijkheid te

creëren inzake de taakverdeling voor het controlerend deel van integriteitsbeleid.

94

4.2.2. VERANKERING VAN DE STIMULERENDE PIJLER Een steeds terugkerende vraag is of het stimulerende integriteitsbeleid moet ondergebracht

worden in de diensten die reeds het controlerende deel van het integriteitsbeleid bewaken, of

daarentegen ondergebracht moeten worden in een aparte dienst. Beide benaderingen hebben

voor- en nadelen.

De voordelen van een samenvoeging, bv. in een Bureau Integriteit zoals in Amsterdam, zijn

makkelijk te identificeren.

• De dienst is voldoende groot en heeft aldus een grote slagkracht.

• De coördinatie tussen het stimulerende en het controlerende beleid wordt makkelijker.

• De kans is groter dat de dienst ernstig genomen wordt.

• Schaaleffecten zijn mogelijk.

Maar ook voor een scheiding van het stimulerende deel, los van de reeds bestaande

controlerende entiteiten zijn er heel goede redenen.

• De stimulerende kant krijgt aldus een aparte identiteit en zichtbaarheid, los van het

repressieve. Door het stimulerende integriteitsbeleid een aparte positie te geven in de

organisatie, geeft men het bovendien een belangrijke uitstraling.

• De drempel is lager: men zal zich makkelijker tot een dienst wenden om

integriteitsproblemen te bespreken en/of te melden als het personeel weet dat deze

dienst gescheiden is van het repressieve instrumentarium. • Het risico dat de stimulerende instrumenten verdrukt zouden worden door de

controlerende instrumenten verkleint.

Ons inziens zijn de laatste redenen doorslaggevend in de context van de Belgische politie en lijkt

het ons dan ook zinvol om, voor zover praktisch mogelijk, de onderdelen van de stimulerende

peiler in een aparte entiteit onder te brengen en niet in bestaande controlerende entiteiten zoals

interne inspectie of interne controle. Dat is o.i. de beste garantie voor de ontwikkeling van een

stevig en kwaliteitsvol stimulerend instrumentarium. Om echter de risico’s van een

samengevoegde dienst te voorkomen is het wel belangrijk dat die stimulerende dienst(en)

voldoende coördineren met de controlerende diensten. Om de geloofwaardigheid te versterken is

het ook belangrijk dat de stimulerende dienst dicht bij de top staat.

95

4.3. COMMUNICATIE IS NOODZAKELIJK Communicatie betreffende de verankering van het integriteitsbeleid is noodzakelijk. Het is van

belang dat de medewerkers weten dat de drie functies (cf. Deel IV, 1.1., 1.2. en 1.3.) ingevuld

worden, wie deze personen zijn en wat de functies precies inhouden. Het bestaan van deze

functies moet men actief en op regelmatige tijdstippen uitdragen, ondermeer door een rubriek

rond de ingevulde functies op te nemen op het intranet of in de informatieblaadjes van de politie.

Het is ook aanbevelenswaardig om bij de introductie van nieuwe medewerkers aandacht te

besteden aan deze drie ingevulde functies. Daarnaast is het belangrijk dat de

integriteitsverantwoordelijke zichzelf actief bekendmaakt binnen de organisatie.

4.4. MEDE-EIGENAARSCHAP De invulling van de drie functies op het gebied van integriteit kan ertoe leiden dat het

management en de andere medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor integriteit. Dit

is uiteraard nefast, vermits een integriteitsbeleid maar effect heeft als het een weerslag heeft op

het dagelijkse gedrag van alle medewerkers en als iedereen zich dus ‘mede-eigenaar’ van het

integriteitsbeleid voelt. Dit is echter geen reden om het integriteitsbeleid niet organisationeel te

verankeren, het is wel een risico waar alle actoren zich bewust van moeten zijn. Men kan dit

risico vermijden door voldoende inspraak van de medewerkers te voorzien bij de voorbereiding

van het integriteitsbeleid (met het oog op een gevoel van mede-eigenaarschap) en door het

beleid vervolgens werkelijk ‘in te slijten’ in het dagelijkse functioneren met behulp van geschikte

instrumenten (communicatie, training, etc.). Samengevat zou de organisatie van het

integriteitsbeleid dus kunnen beschouwd worden als het balanceren tussen twee ongewenste

extremen: “als er een verantwoordelijke is voor iets denken de andere organisatieleden dat het

hun verantwoordelijkheid niet meer is” enerzijds en “als iedereen verantwoordelijk is, dan is in

feite niemand verantwoordelijk” anderzijds (Maesschalck, 2005).

96

B. INSTRUMENTEN Een effectief integriteitsbeleid bestaat uit een mix van instrumenten en maatregelen, die

bovendien onderling met elkaar verband houden. Na analyse van de inventaris van instrumenten

van de Belgische politie (cf. bijlagedocument 1) en de binnenlandse en buitenlandse ‘goede

praktijken’ (cf. bijlagedocument 2), werden verschillende instrumenten in de toolbox opgenomen.

Deze instrumenten worden hieronder weergegeven. Deze werden allereerst gecategoriseerd op

basis van de fasen in de beroepscarrière van een politieambtenaar.

• Werving en selectie

• Opleiding en training

• Begin van de loopbaan

• In de politiezone/directie

• Op het einde van de carrière

Daar de categorie ‘in de politiezone/directie’ verscheidene instrumenten bevat, werd besloten om

hier een verdere onderverdeling te maken op basis van de vijf instrumentypes van Lamboo

(2005).

• Preventie

• Normen en regels

• Leidinggevenden

• Handhaving

• Externe controle

Bij elk instrumenten worden vijf elementen behandeld. Allereerst wordt de ‘doelstelling’ van het

instrument beschreven. Vervolgens worden in de sectie ‘methode’ algemene aanbevelingen

geformuleerd voor de uitwerking en de aanpak van het instrument. Hier kan men aldus inspiratie

opdoen om zelf een dergelijk instrument te ontwikkelen. Verder worden de ‘pluspunten’

weergegeven, de belangrijkste voordelen die aan het gebruik van dit instrument verbonden zijn.

Afhankelijk van het belang dat men hecht aan die pluspunten kan men nagaan of het instrument

in kwestie al dan niet prioritair is. Daarna worden de ‘risico’s’ van het betrokken instrument

verduidelijkt, die men bij de ontwikkeling van het instrument in het achterhoofd moet houden. Tot

slot sluit de bespreking van elk instrument af met een aantal ‘voorbeelden’, zowel uit de

Belgische politie, als andere goede praktijken. Zo kan men inzicht verwerven in de praktische

aanpak van een dergelijk instrument.

97

1. WERVING EN SELECTIE

Het is van belang om aandacht te besteden aan integriteit in het selectieproces van kandidaat-

politieambtenaren. Door op verschillende manieren integriteit in de schijnwerpers te plaatsen,

beschikt men in de rekruteringsfase al over de kans om de integere van de niet-integere

kandidaten te onderscheiden en om het belang van integriteit naar de toekomstige

politieambtenaren te benadrukken. Volgende tabel geeft een overzicht van de instrumenten die

hiertoe bijdragen. Deze instrumenten worden niet verder onderverdeeld naar het

beleidsinstrumentenkader van Lamboo, daar alle instrumenten van preventieve aard zijn. Zij

worden in deze paragraaf ook verder uitgewerkt.

WERVING EN SELECTIE

COMMUNICATIE

ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE

- Vooronderzoek

- Selectie-interview

- Selectietesten

- Eindbeslissing selectiecommissie

INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE

ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT

Tabel 6: Overzicht instrumenten op het niveau van werving en selectie.

1.1. COMMUNICATIE IN DE REKRUTERING

• Doelstelling

In de communicatie rond werving is het van belang integriteit sterk te benadrukken. Op die

manier moet de Belgische politie kandidaten aantrekken die de integriteitsboodschap van de

politie begrijpen en die bovendien bereid zijn de waarden te incorporeren.74 Aandacht voor

integriteit in de wervingscommunicatie kan bovendien bijdragen tot de verwezenlijking van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedende) gewerkt

wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (transparantie).

74 Gebaseerd op interviews met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

98

• Methode

Meer aandacht voor integriteit in de wervingscommunicatie kan op verschillende manieren

plaatsgrijpen.75

• Allereerst is het belangrijk om in de vacatures die publiek verspreid worden de waarden van

de Belgische politie en integriteit als voorwaarde voor functievervulling steeds kort weer te

geven. Zo benadrukt men naar mogelijke kandidaten toe het belang dat de Belgische politie

aan deze waarden hecht. Men kan bovendien vermelden dat de kandidaten aan een

integriteitsonderzoek onderworpen worden. Die mededeling alleen al kan een belangrijk

verschil maken.

• In de verspreide vacatures kan men er eveneens op wijzen dat de Belgische politie integriteit

hoog in het vaandel draagt. Het is bijvoorbeeld mogelijk om een credo te ontwikkelen (“De

Belgische politie staat voor integriteit”, “Wij gaan voor een integere politie!”), dat in alle

communicatie rond werving en selectie gebruikt wordt. Dit credo kan men natuurlijk ook

hanteren in alle overige communicatie van de politie (nieuwsbrieven, informatieblaadjes,

websites, communicatie met externe partners, etc.). Ook op de website www.jobpol.be (site

van de directie van de rekrutering) kan op de hoofdpagina het integriteitscredo geplaatst

worden. Men kan de site op een dergelijke wijze ontwikkelen dat men door op het credo te

klikken op een webpagina komt waar het belang van een integere politie en de waarden van

de geïntegreerde politie worden uiteengezet.

• Tijdens wervingsdagen kan men de integriteitsboodschap eveneens op duidelijke wijze

weergeven, door middel van flyers, in informatiegesprekken, etc.

• In een selectiegesprek kan men de waarden beschrijven en verduidelijken. Vervolgens kan

men aan de kandidaat vragen of hij/zij deze waarden wil volgen. Hiermee geeft men aan dat

deze waarden van belang zijn binnen de organisatie en dat van het personeel wordt verwacht

dat men respect heeft voor deze waarden en handelt in overeenstemming met de waarden.

• In de selectiegesprekken kan het bovendien van belang zijn om zowel de pro’s als de

contra’s van het werk te verduidelijken. Men heeft immers vaak de neiging om enkel de

voordelen te benadrukken. Sensibilisering van de toekomstige politieambtenaren voor de

ethische dilemma’s waarmee zij geconfronteerd zullen worden en de overige nadelen die aan

de job verbonden zijn, is van belang.76

75 Gebaseerd op interviews met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; en Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements.” Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189. 76 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

99

• Pluspunten

Aandacht voor communicatie, ook in de rekruteringsfase, is van belang daar onderzoek immers

suggereert dat communicatieboodschappen betreffende integriteit een positieve invloed hebben

op een integere organisatiecultuur (Murphy, 2005).

• Risico’s

Eens de politieorganisatie zich naar de kandidaten toe heeft opgesteld als ethisch betrokken en

de communicatie-initiatieven de gewenste effecten hebben bereikt, verwachten de aspiranten ook

dat in de politieorganisatie zelf integriteit hoog in het vaandel gedragen wordt. In de dagdagelijkse

praktijk is dit niet steeds het geval. Dit kan voor sommige aspiranten sterk ontmoedigend

werken.77

• Voorbeeld uit de praktijk

Het rekruteringsproces van de Finse douaneorganisatie besteedt aandacht aan de centraal

gestelde waarden. Indien er vacatures verspreid worden, verwijst men steeds naar de

verschillende centrale waarden (beroepsdeskundigheid, betrouwbaarheid, dienstverlenende

oriëntatie, appreciatie van het individu). Ook in informatiegesprekken worden de waarden

vermeld, uitgelegd en wordt gevraagd of de kandidaten zich hierbij aansluiten.78

• Referenties

Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements.”

Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189

1.2. ONDERZOEK INTEGRITEIT IN DE REKRUTERINGSFASE In het selectieproces is het van belang de integriteit van de kandidaten op verschillende manieren

te onderzoeken. In de fase van werving en selectie haalt één instrument om integriteit in kaart te

brengen immers weinig uit. Door een mix van instrumenten kan men echter een globaal beeld verkrijgen van de integriteit van een kandidaat. Het is bovendien van belang dat het 77 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 78 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

100

onderzoek van integriteit in de rekruteringsfase voor alle kandidaten van toepassing is, ook voor

de personen die zich kandidaat stellen voor een promotieopleiding en voor het CALOG-

personeel, dat hoe langer hoe meer sleutelfuncties inneemt binnen de politieorganisatie.79

Het onderzoek van integriteit in de rekruteringsfase kan verder bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedend,

uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).

Dit onderzoek beoogt een toolbox op maat van de Belgische politie. Daarom beperkt de

bespreking zich tot instrumenten die binnen het Belgische wervings- en selectieproces gebruikt

worden.

1.2.1. VOORONDERZOEK

• Doelstelling

Door gebruik te maken van verschillende middelen, beschikt men in de rekruteringsfase al over

de kans om de integere van de niet-integere kandidaten te onderscheiden. Het

vooronderzoek gaat na in welke mate de persoon in het verleden feiten heeft gepleegd die niet

door de beugel kunnen (Lamboo, 2005).

• Methode

Het vooronderzoek wordt verricht door de lokale politiezones. Zij gaan na in welke mate de

kandidaten in het verleden niet-integere feiten hebben gepleegd. Hiervoor doen zij een volledige achtergrondscreening in de woonplaats van de betrokkene. Op basis van deze vergaarde

gegevens maken de lokale politiezones een rapport op waarin zij advies geven betreffende de

toelaatbaarheid van de kandidaat tot de basisopleiding van politie.80

• Pluspunten

Door de uitvoering van een vooronderzoek krijgt men een eerste zicht op de integriteit van de betrokken kandidaat. Dit vooronderzoek vormt een eerste schifting op basis van integer gedrag,

waardoor men de kans op een integer korps op termijn kan vergroten (Lamboo, 2005).

• Risico’s

79 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 80 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.

101

De grondigheid waarmee deze vooronderzoeken verricht worden, verschilt sterk. Sommige

politiezones pakken het vooronderzoek zeer professioneel aan, andere politiezones willen hier

geen tijd in investeren. Het is belangrijk dat alle korpsen hier evenveel belang aan hechten en

dus moet in de communicatie naar de lokale politiezones steeds gewezen worden op het belang

van een professionele uitvoering van het vooronderzoek.81

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie Voor de kandidaten voor het operationele kader, werd een selectieproef moraliteit ontwikkeld.

Deze selectieproef staat momenteel nog niet helemaal op punt. De achtergrondscreening wordt

uitgevoerd door de lokale politie in de woonplaats van de betrokkene. Meer bepaald vraagt de

DSR aan de lokale politie om na te gaan of zij bepaalde negatieve elementen over die kandidaat

in hun bestanden aantreffen. Aan het korps van de woonplaats wordt tevens gevraagd een

advies te geven betreffende de toelaatbaarheid van de kandidaat tot de basisopleiding van

politie.82

Andere ‘goede praktijken’ Het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) maakt de aanbeveling aan de

verschillende Nederlandse overheidsdiensten om in de selectiefase aandacht te besteden aan

een antecedentenonderzoek, waarin wordt nagegaan of de kandidaten al dan niet van

onberispelijk gedrag zijn.83

1.2.2. SELECTIE-INTERVIEW

• Doelstelling

Door gebruik te maken van vragen op het gebied van integriteit in het selectie-interview kan men

een beeld verkrijgen over de perceptie van de kandidaat betreffende integriteit (Lamboo,

2005).

81 Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 82 K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863. 83 Zie www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectie-enaannamebeleid.

102

• Methode

In het selectie-interview kan men op verschillende manieren peilen naar de integriteit van de

kandidaat.

• Men kan de kandidaat vragen stellen over zijn gedrag in het verleden. Indien de

psycholoog in zijn dossier bijvoorbeeld opmerkt dat de persoon reeds een afwijkend feit

gepleegd heeft, kan hij/zij de kandidaat vragen naar zijn/haar toenmalige motivatie (waarden),

waarom hij/zij een dergelijk feit niet meer zou plegen, etc. Zo bestaat de mogelijkheid om een

waardendiscussie op te wekken.84

• Men kan de kandidaat vragen naar dilemma’s waarmee hij/zij in de vroegere beroepscontext of privéleven geconfronteerd werd en hem/haar vragen stellen over de

uiteindelijk gekozen oplossing en argumentatie hiervoor.85

• Men kan de waarden van de Belgische politie aan de kandidaat voorleggen en vragen wat

hij van deze waarden vindt en of hij een voorbeeld kan geven van een situatie waarin hij deze

waarden in zijn privéleven of in zijn vorige beroepssituatie reeds vooropstelde.86

• Men kan de kandidaat ook met een hypothetisch dilemma uit de politiepraktijk

confronteren en hem vragen wat hij in dat geval zou doen en waarom.

• Pluspunten

Door te peilen naar waarden in het selectie-interview, krijgt men een beeld van de mate waarin

de kandidaat-politieambtenaar zich achter de waarden schaart en kan men de kans op een

integer korps vergroten (Lamboo, 2005).

• Risico’s

De mogelijkheid bestaat dat niet alle niet-integere personen door middel van het selectie-interview geïdentificeerd worden. Er zijn steeds personen die de vragen die aan bod komen in

het selectie-interview op een sluwe wijze kunnen omzeilen. De bevraging van integriteit vormt

dan ook geen sinecure. Daarom zou het interessant zijn om op centraal niveau een leidraad van

vragen te ontwikkelen die door de verschillende politiezones/directies gebruikt kan worden.87

De evaluator moet bovendien op de hoogte zijn van het belang om in een selectie-interview te

peilen naar integriteit. Als hij/zij hier het belang niet van inziet, bestaat de mogelijkheid dat hij/zij

84 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u t/m 18u15. Police Nationale. Parijs. 85 Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada. 86 Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada. 87 Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

103

enkel een aantal routinevragen stelt en de integriteit van de kandidaten niet tot in de diepte tracht

te analyseren.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie

In het gestructureerde interview tijdens de fase van de persoonlijkheidsproeven wordt nagegaan

of de kandidaat aan een aantal gewenste persoonlijkheidscriteria voldoet. Eén van deze criteria

vormt integriteit. Door middel van doorvragen gaat een psycholoog van de DSR idealiter na of de

kandidaat aan het vereiste persoonlijkheidscriterium voldoet.88 De psychologen beschikken

echter niet over een leidraad van vragen.

Andere ‘goede praktijken’ Waarden krijgen binnen de Finse politie een belangrijke plaats in de rekrutering van het

personeel, meerbepaald in het selectie-interview. De gemeenschappelijke waarden van de Finse

staatsadministratie, maar ook de specifieke waarden van een bepaalde dienst/afdeling vormen

één van de gespreksonderwerpen in het gestructureerde interview. Zo vraagt men de kandidaten

onder andere om een praktische invulling te geven aan de waarden vanuit hun vroegere

beroepscontext of hun privéleven.89

• Referenties

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

1.2.3. SELECTIETESTEN

• Doelstelling

Selectietesten die peilen naar de individuele integriteit van de kandidaten zijn een belangrijk middel om integriteit te behandelen. Zij worden hier echter niet behandeld vermits hierop

uitgebreid wordt ingegaan in het hoofdstuk “focus op twee instrumenten” (cf. Deel V, 2.).

1.2.4. EINDBESLISSING SELECTIECOMMISSIE

88 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 89 Gebaseerd op interviews met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

104

• Doelstelling

De eindbeslissing van de selectiecommissie is een cruciale fase in het verwerven van inzicht in de integriteit van individuele kandidaten (Lamboo, 2005).

• Methode

In de selectiecommissie kunnen de leden de kandidaat-politieambtenaar een laatste maal aan een spervuur van vragen onderwerpen. Onduidelijkheden over de integriteit van de kandidaat

kunnen hier verder opgehelderd worden door technieken te hanteren die ook in het selectie-

interview gebruikt worden.90 De leden van de selectiecommissie nemen vervolgens, door alle

documenten grondig te analyseren, een besluit over de integriteit van de persoon. Deze factor

wordt in rekenschap genomen bij de beslissing iemand al dan niet toe te laten tot de

politieopleiding.

• Pluspunten

De selectiecommissie vormt de uitgelezen kans om een laatste maal verduidelijking te krijgen

over de integriteit van de kandidaat. Het laatste onderhoud voor de selectiecommissie moet de

leden ervan in staat stellen om een eindbeslissing te nemen, rekening houdend met de integriteit

van de persoon. 91

• Risico’s

De peiling naar integriteit kan in de verschillende selectiecommissies sterk verschillen. Terwijl

in sommige selectiecommissies uitvoerig gepeild wordt naar integriteit, gebeurt dit in andere niet,

of toch veel minder. Dit is sterk afhankelijk van de persoon die de selectiecommissie voorzit.

Indien deze voorzitter het belang van de bevraging van integriteit niet inziet, zal hij/zij hier dus

niet al te diep op ingaan. Hierdoor bestaat de kans dat ook niet-integere personen toch nog

toegelaten worden tot de opleiding.92 Het is daarom belangrijk om de voorzitters van de

selectiecommissies te wijzen op het belang van de bevraging van integriteit. Men kan

hiervoor o.a. gebruik maken van de bestaande communicatiekanalen. Vroeger werd bovendien

90 Gebaseerd op interviews met Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada en Marc Baudet. 10 september 2007. 16u t/m 18u15. La police nationale. Parijs. 91 Ibid. 92 Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

105

een opleiding voorzien voor de assessoren die in selectiecommissies zetelden. Nu is dit echter

niet meer het geval wegens een tekort aan capaciteit. In een dergelijke opleiding kan men de

basis meegeven om een goed selectiegesprek te voeren, waarbij aandacht voor integriteit een

centrale plaats inneemt. De bevraging van integriteit in een selectiegesprek is echter niet evident.

Daarom zou het nuttig zijn als men over een leidraad van vragen kan beschikken, waardoor een

grotere uniformiteit tussen de selectiecommissies mogelijk is (cf. Deel IV, 1.2.2.).

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie In de selectiecommissies worden de resultaten van de verschillende selectieproeven en

verkregen documenten samengevoegd. Indien er hierdoor twijfels over de kandidaat rijzen, kan

men hem/haar er in de selectiecommissie nog een laatste maal rond bevragen. De klemtoon voor

de peiling naar integriteit ligt in deze fase van het rekruteringsproces.93

Andere ‘goede praktijken’ Op het einde van het selectieproces trachten de verantwoordelijken in de Sûreté du Québec een

globaal beeld te verwerven van de kandidaat. Zo tracht men vast te stellen in welke mate deze

welbepaalde kandidaat beantwoordt aan de vooropgestelde sleutelcompetenties. Eén van deze

competenties vormt integriteit.94

• Referenties

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

93 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 94 Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.

106

1.3. INTEGRITEIT ALS SLEUTELCOMPETENTIE

• Doelstelling

De ontwikkeling van sleutelcompetenties is van groot belang in het wervings- en selectieproces.

De kerncompetenties vormen immers de leidraad die men in achterhoofd houdt bij de selectie van personeelsleden. De opname van integriteit als sleutelcompetentie zou er dan ook voor

zorgen dat integriteit een belangrijke component wordt in de beslissing om iemand al dan niet

aan te werven.95

De ontwikkeling van sleutelcompetenties kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd ( i.h.b. doelbepalend, proactief, meerwaarde

biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).96

• Methode

Het is van belang dat de organisatie zich in de werving- en selectieprocedure zo veel mogelijk vergewist van de integriteit van nieuwe personeelsleden. De keuze van het personeel is een cruciaal onderdeel van het te voeren integriteitsbeleid. Het is daarom voor een organisatie belangrijk om niet alleen de vakinhoudelijke kwaliteiten zoals opleiding en werkervaring, maar ook de betrouwbaarheid en integriteit van medewerkers te beoordelen, zowel in de rekruteringsfase als in het verdere verloop van de carrière. De opname van integriteit als sleutelcompetentie heeft dan ook zijn waarde.97

• Pluspunten

Door integriteit als sleutelcompetentie voorop te stellen, krijgt integriteit als cruciaal element in het wervingsproces een centrale plaats. Dit verhoogt de kans op een kwaliteitsvolle selectie van

personeelsleden op het gebied van integriteit.98

95 Gebaseerd op interview met Helena De Clercq, 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Leuvens Instituut voor Criminologie. Kuleuven. Leuven en Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 96 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be 97 Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 98 Lee Normand, 29 augustus 2007. 11u t/m 12u. Sûreté du Québec. Montréal. Canada.

107

• Risico’s

Door de sleutelcompetentie integriteit te beschouwen als onderdeel van een andere competentie, bijvoorbeeld dienstverlening, dreigt de aandacht voor integriteit sterk af te nemen.

Integriteit wordt dan ondergesneeuwd door de bestaande sleutelcompetenties. Verder bestaat de

mogelijkheid dat de bestaande sleutelcompetenties door politieorganisaties worden overgenomen

in een contextspecifieke deontologische leidraad en aldus competentiegerichte waarden

worden. Hierdoor wordt deontologie eveneens ondergesneeuwd.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De Belgische politie heeft in de fase van de rekrutering een aantal competenties vooropgesteld.

Integriteit maakt deel uit van één van de centraal gestelde competenties.99

Andere ‘goede praktijken’ In de Sûreté du Québec wordt integer handelen als kerncompetentie vooropgesteld. Op het einde

van het rekruteringsproces wordt het volledige dossier van de kandidaat bekeken. Op dit moment

wordt op globale wijze een indruk verworven betreffende het ethische gedrag van de kandidaat,

één van de sleutelcompetenties waaraan een kandidaat moet beantwoorden. In het document

‘sleutelcompetenties voor politieambtenaren’ wordt ethiek als sleutelcompetentie vastgelegd.100

Een hoog niveau van zorg voor kwalitatief geleverde dienstverlening en van respect voor de

professionele normen en waarden van de organisatie.

• Er hoge standaarden van integriteit, eerlijkheid en transparantie op nahouden

• Zich conformeren met de beste praktijken van zijn beroep

• Mensen gelijk, onpartijdig en rechtvaardig behandelen in overeenstemming met de individuele

en collectieve rechten van de betrokken personen

• De feiten op een juiste en aangepaste wijze presenteren zelfs als het niet de meest gunstige

is

• De anonimiteit van de mensen en de vertrouwelijkheid van de informatie waarborgen

Figuur 1: Voorbeeld van kerncompetenties Sûreté du Québec.101

99 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001. 100 Gebaseerd op het interne document ‘Synthèse de compétences – Patrouiller’. Direction du développement des compétences et pratiques de gestion. 101 Gebaseerd op intern document van de Sûreté du Québec ‘Synthèse de competences – Patrouiller’. Direction du développement des compétences et pratiques de gestion.

108

• Referenties

Intern document van de Sûreté du Québec: ‘Synthèse de compétences – Patrouiller’. Direction du

développement des compétences et pratiques de gestion.

1.4. ONDERTEKENING WAARDENDOCUMENT

• Doelstelling

De ondertekening van een waardendocument toont aan dat de kandidaat zich aansluit bij de

waarden die de Belgische politie vooropstelt. Zo vergroot men de kans om kandidaten aan te

trekken die de integriteitsboodschap van de politie begrijpen en die bovendien bereid zijn de

waarden te incorporeren.102

De ondertekening van een waardendocument kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde biedend) gewerkt

wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).103

• Methode

Wanneer een persoon zich kandidaat stelt om aan het selectieproces van de basisopleiding

inspecteur van politie deel te nemen, kan men deze persoon vragen een document te ondertekenen. Dit document kan een omschrijving omvatten waarin het volgende vermeld staat.

Dit zou bijvoorbeeld iets kunnen zijn in de zin van onderstaande tekst.

‘Ik, ... , sluit mij aan bij de waarden die door de Belgische politie centraal gesteld worden, met

name loyauteit, integriteit en partnership. Bij de uitoefening van het werk zal ik beslissingen

nemen in functie van deze waarden en in overeenstemming met de geldende wetten en

richtlijnen.’

102 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 103 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

109

• Pluspunten

Door dit document kunnen de kandidaten zich bewust worden van de waarden.104

• Risico’s

De ondertekening van een waardendocument vormt een psychologisch contract tussen de

politieorganisatie en de kandidaat. Wanneer deze kandidaat in de eerste praktijkervaringen

echter merkt dat integriteit hier niet steeds vooropgesteld wordt, kan dit sterk ontmoedigend

werken.105

• Voorbeeld uit de praktijk

In de Sûreté du Québec zijn de personen die zich kandidaat stellen voor een functie als

‘patrouilleur’ bij hun kandidaatstelling verplicht een document te ondertekenen, waarin

opgetekend staat dat zij de waarden, die de Sûreté du Québec centraal stelt, belangrijk achten en

zullen volgen.106

2. OPLEIDING EN TRAINING Aandacht voor integriteit in het opleidings- en trainingsproces speelt een onmiskenbare rol in de ontwikkeling van het ethische gedrag van werknemers. Tijdens de opleiding worden de

(aspirant) politieambtenaren van begeleiding, informatie en instrumenten voorzien, opdat hun

ethisch gedrag en besluitvorming bevorderd kan worden (Loescher, 2006). Men kan op

verschillende manieren aandacht besteden aan integriteit in het opleidings- en trainingsproces.

OPLEIDING EN TRAINING

INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING

MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE

Tabel 7: Overzicht instrumenten op het niveau van opleiding en training

104 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 105 Analyse op basis van de informatie verkregen tijdens de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 106 Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u30 t/m 12u30. Recrutement. Sûreté du Québec. Montreal.

110

2.1. INTEGRITEIT IN DE INITIËLE OPLEIDING

• Doelstelling

Integriteitstrainingen zijn van belang om diverse redenen.

• Opleiding vergroot de kennis van de politiefunctionarissen en geeft hen inzicht in de

relevante wetgeving, deontologische code, richtlijnen, etc. (kennen).

• Bepaalde vormen van trainingen kunnen ook het moreel oordeelsvermogen aanscherpen:

de vaardigheid om met ethische dilemma’s om te gaan (kunnen).

• Opleiding kan deelnemers ook meer bewust maken voor het belang van integriteit voor de

politie, voor ethische problemen en dilemma’s (willen).

De integratie van integriteit in de initiële opleiding kan bovendien bijdragen tot de realisatie van

een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd ( i.h.b. proactief, meerwaarde biedend)

gewerkt wordt.107 Het hoofdstuk ‘focus op twee trainingen’ (cf. Deel V, 1.) werkt dit gegeven

verder uit.

2.2. MENTORSCHAP TIJDENS DE STAGE

• Doelstelling

De praktijkstage vormt een belangrijk onderdeel van de opleiding tot politieambtenaar,

rechercheur of officier. In deze periode leert men praktisch toe te passen wat men op de

politieschool geleerd heeft. Gedurende deze praktijkstage komt men in contact met praktische

situaties waarin zich tegengestelde belangen voordoen. In een dergelijke situatie is het voor de

aspirant nuttig om op een mentor te kunnen rekenen die hem bijstaat bij het nemen van dergelijke beslissingen of die de aspirant achteraf van enige terugkoppeling voorziet. Ook in

het begin van de loopbaan, kan men als politieambtenaar vrij onzeker en onervaren zijn in het

oplossen van problemen. Ook dan kan het nuttig zijn om een mentor te hebben die waar nodig

advies geeft.108

De aandacht voor integriteit vanwege de mentors kan bovendien bijdragen tot de realisatie van

een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording -

107 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 108 Gebaseerd op het document van de Ecole Nationale de Police du Québec «Stratégie de formation policière québécoise en matière d’éthique».

111

bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (proactief en reactief, uitwisseling) gewerkt wordt

via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).109

• Methode

Tijdens de stages is het van belang dat de aspiranten integriteitsproblemen kunnen bespreken

met een mentor. Het voorzien van vaste terugblikmomenten, waarbij integriteit één van de

agendapunten vormt, is hier een goede optie. In dit overlegmoment wordt gevraagd naar ethische

dilemma’s waarmee de aspiranten of beginnende politieambtenaren geconfronteerd zijn geweest,

hoe men deze dilemma’s heeft aangepakt, etc. Indien nodig, zal de mentor de

aspiranten/politieambtenaren bijsturen. Daarnaast moet de mentor tijdens de

terugkoppelmomenten ook voldoende nadruk leggen op deontologie en integriteit, naast formele regelgeving.

De mentoren moeten ethiek/integriteit hoog in het vaandel dragen. Daarom is het opportuun dat

de mentoren verplicht aan een aantal voorwaarden moeten beantwoorden, alvorens zij de

functie kunnen vervullen: integere uitvoering van vroegere en huidige functie, een ethische

training gevolgd hebben, belang hechten aan integriteit, als rolmodel fungeren in de organisatie,

etc. De ontwikkeling van een volledige selectieprocedure kan zinvol zijn, maar is niet

noodzakelijk. De korpschefs kunnen hierin een belangrijke rol vervullen: zij kunnen aangeven wie

in hun korps de waarden vertaalt in de uitoefening van de functie en wie aldus als voorbeeld

geldt.110 Ook in de training tot mentor is het belangrijk om in sterke mate aandacht te besteden

aan integriteit en hoe men de aspiranten hierin kan ondersteunen.

Indien aspiranten/politieambtenaren tijdens de opleiding of stage niet-integer gedrag vertonen,

is het van belang dat de mentor hier op een adequate wijze op reageert en een duidelijk

signaal geeft dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen. Bij ernstig niet-integer gedrag, zou

verwijdering uit de politieschool tot één van de mogelijkheden kunnen behoren. Andere opties bij

niet-integer gedrag zijn onder andere de organisatie van functioneringsgesprekken, begeleiding

van de persoon die niet-integer gedrag vertoonde door middel van wekelijkse bijeenkomsten, het

bijhouden van een ethisch dagboek, behandeling van de eigen case in een dilemmatraining en

het volgen van een specifieke training die verband houdt met het niet-integere gedrag dat men

gesteld heeft (bijvoorbeeld agressiebeheersing, alcoholisme, etc.). Een zekere afstemming

109 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 110 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

112

tussen politiescholen, politiezones en directies wat de reactie op niet-integer gedrag betreft, is

aangewezen. 111

• Pluspunten

Indien een mentor een aspirant tijdens een stage op een adequate wijze begeleidt op het vlak

van integriteit, zal de aspirant er zich van bewust worden hoe hij/zij in bepaalde situaties best kan

handelen of reageren. Door de terugblikmomenten en de terugkoppeling van de mentor zal het

gedrag van de aspirant in positieve zin kunnen evolueren.112

• Risico’s

Het is wel belangrijk “wie” men als mentor kiest. Het is immers belangrijk de “juiste”

organisatiecultuur door te geven. Het is daarom van belang om mentorschap in te bedden in een

personeelsbeleid (selectie, opleiding, etc.). Zoals reeds vermeld, vervult de korpschef hier een

belangrijke rol.113

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De mentoren moeten de aspiranten tijdens de stage beoordelen op een aantal

persoonlijkheidskenmerken, waaronder eerlijkheid-integriteit. Eén politieschool organiseert tevens

terugkomdagen om de dilemma’s, waarmee de aspiranten tijdens de stage geconfronteerd

werden, in groep te bespreken. De taak van de mentor/animator is de discussie op gang te

brengen, te leiden en daar waar nodig bij te sturen.114

Andere ‘goede praktijken’ Het BIOS formuleert de aanbeveling om mentoren aan te stellen in de politiekorpsen, die de

nieuwe politieambtenaren tijdens de eerste maanden in het korps bijstaan.115

111 Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 8u30 t/m 9u. Ecole Nationale de police du Québec. 112 Gebaseerd op interview met Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 8u30 t/m 9u. Ecole Nationale de police du Québec. Nicolet en Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p. 113 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 114 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 115 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievannieuwemedewerkers.

113

• Referenties

Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of

organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p.

www.integriteitoverheid.nl

3. BEGIN VAN DE LOOPBAAN

Ook in het begin van de loopbaan is het belangrijk om de opgedane kennis uit de opleiding in de

praktijk te versterken. Leidinggevenden en naaste collega’s spelen hierbij een belangrijke rol.

Men moet vermijden dat de nieuwe politieambtenaren de indruk verwerven dat de opgedane

kennis tijdens de opleiding niet strookt met de praktijk. Daarom is het belangrijk om ook in het

begin van de loopbaan integriteit in de verf te zetten.

BEGIN VAN DE LOOPBAAN

INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL

MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN

Tabel 8: Overzicht van de instrumenten gebruikt in het begin van de loopbaan.

3.1. INTRODUCTIE NIEUW AANGEWORVEN PERSONEEL • Doelstelling

Eenmaal een nieuwe medewerker aangeworven wordt, is het van belang om hem/haar zo snel

mogelijk vertrouwd te maken met het statuut, de deontologische code, het tuchtreglement, de

personen die de beleidsondersteunende, adviserende en rapportagekanaalfunctie invullen, etc.

Daarnaast is het eveneens belangrijk om hen nogmaals te wijzen op het belang van integriteit, om een aantal dilemma’s te bespreken waarmee ze in aanraking kunnen komen, etc. (Kaptein,

1998). De aandacht voor integriteit in de introductie van nieuw aangeworven personeel kan

bovendien bijdragen tot de verwezenlijking van een excellente politiezorg doordat

114

gemeenschapsgericht (i.h.b. partnerschap) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt

wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).116

• Methode

Wat volgt, zijn een aantal initiatieven om integriteit tijdens de introductiefase te benadrukken.

• Allereerst vormt de ontwikkeling van een onthaalbrochure voor de gehele geïntegreerde

politie een goed initiatief.117 Men kan echter ook ruimte laten voor onthaalbrochures die

specifiek aangepast zijn aan iedere lokale zone. Een dergelijke onthaalbrochure verschaft

nuttige informatie aan nieuwe medewerkers over onder andere belangrijke lokale

contactadressen. De onthaalbrochure kan het belang van integriteit onderstrepen en de

verschillende waarden van de geïntegreerde politie en/of de specifieke waarden van een zone

centraal stellen.118

• Daarnaast bestaat de mogelijkheid een soort vademecum te ontwikkelen, een klein boekje,

dat men bij de indiensttreding aan de politieambtenaren en burgerpersoneel kan

overhandigen. Dit boekje zet een aantal begrippen met betrekking tot integriteit uiteen. Voorts

worden de belangrijke principes uit de deontologische code en een aantal regels over de

omgang met burgers hierin opgenomen.119 Hieraan kan een eventuele ceremonie verbonden

worden. Het boekje kan eveneens verspreid worden tijdens een introductiedag.

• De aflegging van een eed is eveneens een mogelijkheid om bij de start van een carrière bij

de politie integriteit te benadrukken. Door de eedaflegging engageren toekomstige

politieambtenaren zich tot een integere uitvoering van hun baan. Deze eed is idealiter kort, in

eenvoudige taal en in positieve bewoordingen opgesteld (“Hierbij zweer ik mijn functie op een

integere wijze uit te voeren”).120 Het is aangewezen deze te koppelen aan de organisatie van

dilemmatrainingen of aan een introductiedag om te vermijden dat het een hol ritueel wordt.

• Verder is het belangrijk om een introductiedag voor nieuwe werknemers te organiseren, waar

men hen kennis laat maken met de verschillende diensten van een politiezone of directie. Hier

kan men dan ook een introductie geven over de deontologische code en de specifieke

waarden die in de zone/directie centraal staan en hoe belangrijk deze elementen zijn in de

uitvoering van het politieberoep (Kaptein, 1998). Men kan hier bovendien dieper ingaan op de

achtergronden, oorzaken en gevolgen van ongewenst gedrag en integriteit. Daarnaast kan

116 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 117 Gebaseerd op het idee van de onthaalbrochure van de federale politie (“Welkom bij de federale politie”), ontwikkeld door de directie van de interne relaties. 118 De zone Moeskroen heeft reeds een dergelijke brochure ontwikkeld ter kennismaking met het korps en waarin verschillende contactpunten opgenomen zijn waar men met diverse problemen terecht kan (Noterdaem, 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale politiezone Moeskroen). 119 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 120 Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag en op gegevens van de website www.integriteitoverheid.nl.

115

met de nieuwe werknemers, aan de hand van een aantal stellingen, gediscussieerd worden

over de grenzen die verbonden zijn aan integriteit en over de concrete vertaling van integriteit

naar praktijksituaties (dilemma’s). Verder verschaft men toegang tot informatiebronnen voor

verdere uitleg over integriteit (intranet, site www.hrpol.be, etc.). Op deze bijeenkomst kan men

de nieuwe werknemers aldus op een informatieve en interactieve wijze kennis laten maken

met het onderwerp integriteit en wat integriteit betekent voor hun professionele handelen.121

Ook voor CALOG-/GESCO-personeel is een introductietraining van noodzakelijk belang. Zij

dienen immers geen specifieke opleiding te volgen, maar moeten zich natuurlijk wel bewust

zijn van het specifieke karakter van de politieorganisatie en het politiewerk. Daarom is het

interessant om ook voor hen een introductietraining te organiseren, waar hen uitleg wordt

verschaft over de Belgische politieorganisatie, de specifieke kenmerken van politiewerk en

politiecultuur, maar waar hen tevens wordt gewezen op het belang van integriteit, zowel

theoretisch als aan de hand van praktijkvoorbeelden.122

• De eerste maanden dat nieuwe werknemers werkzaam zijn in de organisatie, is het van

belang hen onder de hoede te plaatsen van positieve rolmodellen: werknemers die al een

significant aantal jaren dienst hebben, die hun functie tot hiertoe op een integere wijze hebben

uitgeoefend en over een goed imago beschikken binnen de organisatie.123

• Pluspunten

Door een goede introductie te voorzien gedurende de eerste maanden van de indiensttreding

leren de politieambtenaren in de praktijk welke handelingen en gedragingen al dan niet aanvaardbaar zijn en waarmee men in de uitoefening van het politieberoep rekening moet

houden. Omdat daarnaast terugkoppeling wordt voorzien door een begeleidend persoon, leren

de nieuwe werknemers hun gedrag aan te passen en op autonome wijze integere beslissingen te nemen.124

121 Gebaseerd op interviews met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam; Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag; Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11u30. Ministerie van Financiën. Helsinki. Daarnaast werden de website www.integriteitoverheid.nl en het document ‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.’ geraadpleegd. 122 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 123 Armand Huby. 13 september 09u30 t/m 12u. Direction de la formation de la police nationale. Lognes. 124 Gebaseerd op interview met Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole Nationale de police du Québec. Nicolet. en Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p.

116

• Risico’s

Indien de nieuwe personeelsleden niet voldoende betrokken worden in de introductie, bestaat

de mogelijkheid dat zij deze introductie percipiëren als een opgelegde les, waardoor de

doelstelling ervan verloren kan gaan.125

Indien men een introductieprogramma ontwikkelt, dient men er zich voor te hoeden om tijdens

deze introductie teveel informatie te willen voorleggen aan de deelnemers. Door een overdaad aan informatie, verkrijgt men het averechtse effect en zal deze informatie niet blijven hangen.

Het is daarom nuttiger om het introductieprogramma te limiteren tot een beperkt aantal thema’s,

waaronder integriteit.126

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De directie van de interne relaties heeft een onthaalbrochure ontwikkeld voor nieuwe

werknemers. Deze brochure was oorspronkelijk enkel bedoeld voor de federale politie, maar

werd onlangs aangepast waardoor het doelpubliek zich verruimd heeft tot de geïntegreerde

politie. Deze brochure verwoordt onder ander de waarden van de geïntegreerde politie, verwijst

naar de deontologische code, etc.127

In verschillende zones tracht men nieuw aangeworven personeel kennis te laten maken met de

waarden die in het korps centraal staan. Zo wordt nieuw aangeworven personeel bijvoorbeeld

gedurende de dag van aankomst rondgeleid en geïntroduceerd in de zone. Ook de

deontologische code komt op deze dag geregeld op een praktische wijze aan bod.128

Andere ‘goede praktijken’

• De politie Amsterdam-Amstelland ontwikkelde recent een programma voor nieuwkomers, dat

‘Welkom bij de politie van Amsterdam-Amstelland. Dit is de wereld waar je ‘ja’ tegen zegt!’

heet.129 Het introductieprogramma wordt aangeboden aan sollicitanten voor operationele en

administratieve/technische functies, die de opleiding en het selectieproces tot aanwerving

goed doorlopen hebben. Eigenlijk staat niets hun toetreding tot het korps nog in de weg. De

vraag die zich echter stelt, is of zij zich voldoende bewust zijn van de gevolgen van hun keuze

voor een baan bij de politie. In feite vormt het introductieprogramma een laatste

selectiemoment voor zowel de aspirant, als voor het korps. Het programma is aldus gericht op

125 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 126 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 127 Ibid. 128 Gebaseerd op informatie verkregen uit de briefrondvraag bij de 196 lokale politiezones en drie algemene directies. 129 Dit interne document werd ter plaatse ingekeken.

117

bewustwording van integriteit in denken en gedrag. Het doel is de aspiranten de

consequenties te laten inzien van een baan bij de politie, want men is ‘24 uur per dag

politieagent’.130

• Binnen de Police Nationale werd een ‘module d’adaption au première embauche’ ontwikkeld:

een cursus die politieambtenaren verplicht moeten volgen, vooraleer zij voor de eerste maal in

een commissariaat van de nationale politie tewerkgesteld worden. Deze opleiding neemt

ongeveer drie weken in beslag en begeleid door de politiescholen van het gebied waar de

persoon zijn functie zal uitoefenen. Ook hier wordt nogmaals belang gehecht aan deontologie.

Deze opleiding bediscussieert een aantal belangrijke deontologische aspecten, waaronder de

relatie tussen politie en burger en het gedrag van de politieambtenaar. Daarnaast worden een

aantal specifieke oefeningen gemaakt die betrekking hebben op deontologische problemen.131

• Referenties

Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of

organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p

.

‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration’. Ministry

of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievan

nieuwemedewerkers

3.2. MENTORSCHAP IN HET BEGIN VAN DE LOOPBAAN

• Doelstelling

Om dezelfde redenen waarom mentorschap belangrijk is tijdens de opleiding is het ook belangrijk in de periode na de indiensttreding, bijvoorbeeld gedurende de eerste twee jaar.

Mentoren kunnen onervaren medewerkers bijstaan bij het nemen van moeilijke beslissingen. De steun van de korpschef is hiervoor essentieel. Aangezien niet alle korpschefs

130 Gebaseerd op een interview met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam en een ingekeken intern document, genaamd ‘Welkom bij de politie Amsterdam-Amstelland. Dit is de wereld waar je ja tegen zegt.’. 131 Christophe Fichot. 14 september 2007. 10u30 t/m 12u. IGPN. Parijs.

118

bereid lijken om te investeren in een mentorsysteem is het belangrijk korpschefs nog beter te

overtuigen van het nut hiervan.132

De aandacht voor integriteit vanwege de mentors kan bovendien bijdragen tot de realisatie van

een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording en

bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (proactief en reactief, uitwisseling) gewerkt wordt

via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).133 De verdere uitwerking van dit

instrument werd reeds besproken in Deel V, 2.1.2.

4. IN DE POLITIEZONE/DIRECTIE De aandacht voor integriteit houdt uiteraard niet op bij de indiensttreding. Om de vooropgestelde

waarden en deontologische principes te laten doordringen tot op de werkvloer is het van belang

om continu aandacht aan integriteit te besteden. Stimuleren van integer gedrag staat hierbij

voorop, maar daarnaast is het ook van belang om de politieambtenaren duidelijkheid te

verschaffen over wat kan en niet kan, om de rol van de leidinggevenden inzake integriteit te

benadrukken en om het gedrag van de politieambtenaren te controleren en te handhaven.

PREVENTIE NORMEN EN REGELS LEIDINGGEVENDEN HANDHAVING

RISICOANALYSE/AUDIT DEONTOLOGISCHE

CODE

ROL KORPSCHEF,

DIRECTEUR, D-G, C-G,

ETC.

ADEQUATE REACTIE OP

INTEGRITEITSSCHENDINGEN

INFORMATIEVERSPREIDING ONTWIKKELING

KORPSSPEC.

DEONTOL. LEIDRAAD

ROL MINISTER,

FEDERALE ORGANEN,

BURGEMEESTER,

ETC.

RISICOANALYSE

BELEIDSPLAN INTEGRITEIT STRUCTURELE

MAATREGELEN

TRAINING KLOKKENLUIDERSREGELING

DRAAIBOEK CRISISCOMM. OVERZICHT

KWETSBARE

FUNCTIES

AANSTELLING

CONSULENT

LEIDERSCHAP

WAARDENHANDLEIDING

ETHISCHE

BESLUITVORMING

EVALUATIE BELEID

TRAINING

132 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 133 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

119

INTEGRITEITSOVERLEG

INTEGRITEITSBIJEENKOMST

N.A.V. ETHISCH PROBLEEM

INTEGRITEITSMETINGEN

FUNCTIONERINGS- EN

EVALUATIECYCLUS

INSTRUMENT VOOR

SYSTEM. MONITORING

NAZORGGESPREKKEN

Tabel 9: Overzicht instrumenten gebruikt in de politiezone/directie.

Het is van belang op te merken dat bepaalde instrumenten, besproken in de andere

hoofdcategorieën, ook hier relevant zijn. Een voorbeeld hiervan vormt ‘integriteit als

sleutelcompetentie’. Ook gedurende de loopbaan kan men, in het kader van evaluaties, gebruik

maken van sleutelcompetenties. De categorieën zijn aldus niet muteel exclusief.

4.1. PREVENTIE

4.1.1. RISICOANALYSE/AUDIT

• Doelstelling

Een risicoanalyse kan omschreven worden als ‘het proces van identificatie en beoordeling van

risico’s en advisering over de beheersing hiervan’ (Van de Veer, 2006). Een risicoanalyse op het

gebied van integriteit is een instrument om ethische risico’s te classificeren, te analyseren, te kwantificeren en te beoordelen. Het vormt een strategie die helpt bij de keuze van passende

maatregelen of bij de aanpassing van het bestaande beleid aan de actuele situatie.

Naast risicoanalyses op organisationeel niveau kan het ook interessant zijn om risicoanalyses op individueel niveau te verrichten. Dit is echter moeilijk uit te voeren omdat men als

leidinggevende niet steeds over alle nodige informatie kan beschikken (bv. gerechtelijke

informatie). Het zou aangewezen zijn om de mogelijkheden te onderzoeken voor een

detectiesysteem voor individuen om zo individuele risico’s aan de oppervlakte te brengen.134

De uitvoering van risicoanalyses kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg

doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en informatiegestuurd

134 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

120

(proactief en meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu

verbeteren en transparantie).135

• Methode

Een risicoanalyse betreffende integriteit wordt, zoals elke andere risicoanalyse, uitgevoerd in

verschillende fasen.136

In een eerste fase kan men de doelen van een organisatie en de mogelijke bedreigingen

(risico’s), die de verwezenlijking ervan in de weg staan identificeren en beschrijven. De

informatie krijgt men door middel van surveys, workshops, interviews, participerende observatie

en/of een analyse van schriftelijke bronnen. Volgende vragen staan in deze eerste fase

doorgaans centraal.

• Welke risico’s betreffende integriteit bestaan er vandaag in de organisatie?

• Welke risico’s kunnen zich binnen 3 à 5 jaar voordoen op basis van de

langetermijnsplanning van de organisatie?

• Wie is verantwoordelijk voor het managen van de vermelde risico’s?

• …

De risicoanalist is meestal niet enkel geïnteresseerd in feitelijkheden, maar ook in de percepties

die in de organisatie leven. De beeldvorming zegt immers iets over de realiteit zoals die wordt

ervaren door de medewerkers. Het is belangrijk dat de organisatie hier kennis van heeft. De

interviews en observaties leveren niet alleen interessante informatie over het proces, maar

bieden de risicoanalist ook mogelijkheden om werknemers bewust te maken van de bestaande

risico’s. Vervolgens zoekt men naar de hoofdoorza(a)k(en) van de risico’s. De risico’s kunnen

dan samengevoegd worden in een lijst, gecategoriseerd naar functionaliteit.

De tweede fase beoordeelt idealiter de bedreigingen. Zowel de kans dat de dreigingen zich

daadwerkelijk zullen manifesteren (waarschijnlijkheid), als de ongewenste gevolgen die dit met

zich zou meebrengen, worden in rekening gebracht. De integriteitsrisico’s worden aldus gescoord

naargelang de frequentie en ernst. Hierbij kan het interessant zijn om een risicokaart op te stellen

die grafisch de impact van de risico’s weergeeft. Daarna worden de risico’s toegewezen

naargelang functie, plaats of dienst. Tot slot categoriseert men de risico’s naargelang hun

omvang: klein, gemiddeld, groot.

135 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 136 Aon Corporation (2006). A strategy for incorporating risk assessment in the compliance and ethics agenda. Beschikbaar op www.aon.com

121

De derde fase van een risicoanalyse focust op de meest ernstige risico’s. Daarbij wordt ondermeer gezocht naar beïnvloedende factoren. Verder kan men een kosten-batenanalyse

uitvoeren van de risico’s en de opbrengsten van de rivaliserende strategieën.

Hierna kan men in de vierde fase een analyse van de bestaande maatregelen uitvoeren. Hierin

gaat men na welke maatregelen reeds getroffen zijn om de integriteitsrisico’s te verlichten.

In de laatste fase doet de externe deskundige aanbevelingen in een schriftelijk rapport ter

verbetering van de beheersing van de risico’s. Als de risicoanalyse werd uitgevoerd door een

interne medewerker, zal hij/zij een actieplan/prioriteitstelling opstellen. De

aanbevelingen/prioriteitstelling worden idealiter meegedeeld aan alle personeelsleden: de

aanpassing van beleidsrichtlijnen, communicatie, controlesystemen, etc. Deze aanpassingen

worden na zekere tijd beoordeeld. De resultaten van deze activiteiten worden regelmatig

gerapporteerd aan de stakeholders. Na verloop van tijd wordt de risicoanalyse idealiter opnieuw

uitgevoerd om na te gaan of er zich veranderingen doorheen de tijd hebben voorgedaan.

Men zou een handleiding kunnen ontwikkelen voor het aanpakken van een risicoanalyse die men

ter beschikking zou kunnen stellen van de lokale politiezones en federale directies.137

• Pluspunten

De uitvoering van een risicoanalyse maakt het mogelijk de eigenlijke integriteitsrisico’s in beeld te brengen. Op basis van een risicoanalyse kan men maatregelen nemen om de

organisatie weerbaar te maken tegen deze risico’s (Van de Veer, 2006).

• Risico’s

Door de uitvoering van een risicoanalyse loopt men het gevaar zich enkel te focussen op de integriteitsrisico’s en hierdoor de stimulerende benadering te verwaarlozen.138 Een

risicoanalyse betreffende integriteit kan daarnaast slechts succesvol zijn als aan volgende

randvoorwaarden voldaan wordt (Vos en Beentjes, 2004).

• Draagvlak van de leiding is een noodzakelijke voorwaarde.

• Integriteit is een gevoelig onderwerp. Daarom is het van belang om een sterke projectleider en eventueel kwaliteitsvolle projectmedewerkers aan te stellen.

137 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober 2007). 138 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

122

• Goede communicatie in het proces is onontbeerlijk.

• Een halfslachtige uitvoering van de risicoanalyse kan een averechts effect hebben. Indien

met de aanbevelingen niets gedaan wordt, kan bij de medewerkers een gevoel van cynisme

ontstaan, waardoor het belang dat zij aan integriteit hechten zelfs kan afnemen.

• Een risicoanalyse betreffende integriteit wordt best niet afzonderlijk uitgevoerd, maar wordt

idealiter ingebed in een bredere auditstrategie.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De directie preventie en bescherming van het welzijn op het werk (DSW) van de federale politie

heeft een risicoanalyse inzake integriteit uitgevoerd. Voor de risicoanalyse werd door de DSW de

aangepaste methode van Kinney geselecteerd. Deze globale, participatieve risico-evaluatiemethode heeft als opzet de prioriteiten betreffende de te beschermen belangen

enerzijds en inzake risicogedragingen anderzijds te bepalen (FOD Werkgelegenheid, Arbeid en

Sociaal overleg, 2006). Door brainstorming, geleide discussies en tussentijds overleg komt men

tot één exhaustieve lijst met de risicogedragingen en één met de te beschermen belangen. Door

het grote aantal deelnemers was het instrument niet goed werkbaar en heeft men de groep

verder onderverdeeld in kleinere werkgroepjes. De resultaten van de verschillende werkgroepjes

werden op het einde van de rit samengelegd en de dertien meest ernstige risicogedragingen voor

de federale politie werden op een rijtje gezet.139

Andere ‘goede praktijken’

• Het Bureau Integriteit (BI) van de gemeente Amsterdam140 gebruikt een risicoanalyse waarbij

een aantal uiteenlopende onderzoekstechnieken gebruikt worden. Op die manier tracht men

een zo volledig beeld van de integriteitsrisico’s te schetsen.

Het hart van de methodiek wordt gevormd door participerende observatie. Risicoanalisten

zijn aanwezig bij of nemen deel aan de uitvoering van het dagelijkse werk, werkoverleg en

pauzes. Ze maken aldus korte tijd deel uit van de dienst. Zo krijgen de analisten een

gedetailleerd inzicht in de bestaande werkwijzen en de manier waarop werknemers met elkaar

en met leidinggevenden omgaan, maar ook in de kwetsbaarheden die er in de organisatie

bestaan ten aanzien van integriteit. In sommige gevallen worden werkzaamheden per functie

of activiteit bestudeerd (bijvoorbeeld onthaal), in andere gevallen worden proces en

werkzaamheden chronologisch geobserveerd (bijvoorbeeld een rechercheonderzoek). Tijdens

de observaties worden contacten gelegd met medewerkers en wordt met hen gesproken over 139 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2. 140 Gebaseerd op een interview met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam en op informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.

123

werkzaamheden en kwetsbaarheden. Dit kan gaan van een informeel gesprek tot een

gestructureerd interview.

Naast deze participerende observatie wordt deskresearch verricht (kengetallen, dossiers,

openbare bronnen) en worden formele interviews uitgevoerd met medewerkers,

leidinggevenden en andere betrokkenen binnen en buiten de dienst. Uiteindelijk verwerft men

volgende elementen.

• Een beschrijving van de integriteitsrisico’s m.b.t. een specifiek onderwerp.

• Een beoordeling van de kwaliteit van beheersing van de integriteitsrisico’s.

• Aanbevelingen ter verbetering van werkprocessen.

De risicoanalyse levert tot slot een rapport met een risicomatrix op. De belangrijkste risico’s

en risicoverhogende factoren (omstandigheden in de organisatie die de waarschijnlijkheid dat

een risico zich voordoet, beïnvloeden) worden hier met elkaar in verband gebracht.

• SAINT staat voor ‘Self Assessment Integriteit’. Dit instrument werd ontwikkeld door het Bureau

Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) en geeft aan overheidsorganisaties door

middel van de techniek ‘group decision room’ een globaal inzicht in de integriteitsrisico’s van

hun kwetsbare processen. Daarnaast verwerven ze een beeld van de volledigheid van het

integriteitsbeleid van de organisatie, en van aanvullende maatregelen die de organisatie kan

nemen om integriteit en het integriteitssysteem te bevorderen. SAINT neemt één dag in

beslag en heeft daarnaast als voordeel dat de personeelsleden van de organisatie/dienst

nauw betrokken worden.

In de voormiddag worden de primaire en ondersteunende processen van de betreffende

organisatie in kaart gebracht en wordt een selectie gemaakt van de meest kwetsbare

processen. Vervolgens worden de grootste integriteitsrisico’s binnen deze processen

geïnventariseerd.

In het middaggedeelte wordt vastgesteld in hoeverre de organisatie maatregelen heeft

genomen die haar meer weerbaar maken tegen specifieke integriteitsrisico’s en maatregelen

die gericht zijn op de inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid

(aanwezigheid, toepassing en werking maatregelen).

Tot slot wordt een koppeling gemaakt tussen het ochtend- en middaggedeelte door in kaart te

brengen welke maatregelen het meest geschikt zijn om de weerbaarheid van de meest

kwetsbare processen te verhogen. De resultaten worden in een managementrapportage

gegoten met concrete, specifieke adviezen. Positief aan deze methode is de snelheid (één

dag) en het feit dat de werknemers deze adviezen zelf geformuleerd hebben.

124

• De Interne Audit voor de Vlaamse Administratie (IAVA) vervult een belangrijke rol in het

integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid.141 IAVA besteedt bij de uitvoering van de sterkte-zwakteanalyses van de organisatiebeheersing en aansluitende organisatieaudits de nodige

aandacht aan de integriteitsbenadering. Integriteit is immers steeds één van de vier elementen die getoetst worden.142

• Referenties

N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2

Van de Veer, J. (2006). Wegnemen van verleidingen. Een onderzoek naar de doorwerking van

risicoanalyses als onderdeel van het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam. Amsterdam:

Dynamics of Governance.

Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne

overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.

http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit

4.1.2. INFORMATIEVERSPREIDING

• Doelstelling

Communicatie over het integriteitsbeleid is een conditio sine qua non voor de effectiviteit ervan. De communicatie rond ethiek en integriteit mag zich echter niet beperken tot ad hoc-

communicatie in reactie op een crisissituatie. Het is belangrijk dat de politieorganisatie op continue wijze communiceert rond integriteit. Via communicatie tracht men het integriteitsbesef

binnen de organisatie te doen leven. Deze communicatieboodschap mag geen

tegenstrijdigheden vertonen, maar evolueert wel indien het gedrag in de organisatie wijzigt. Zowel

interne, als externe communicatie is hier van belang (Schlegelmilch en Pollach, 2005; Stevens,

1999).

De aandacht voor integriteit in de informatieverspreiding kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en reactief, meerwaarde

141 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf. 142 Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13u30 t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel.

125

biedend en uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’

(transparantie en continu verbeteren).143

• Methode

Wat informatieverspreiding op het gebied van integriteit betreft, kan men gebruik maken van de

reeds bestaande kanalen. Zo vormt communicatie een ondersteunend instrument, samen met

andere instrumenten. Deze rubriek zal verscheidene vormen van informatieverspreiding

bespreken, die allen dezelfde doelstelling behartigen: de sensibilisering van de politieambtenaren

betreffende integriteit.

• Het is aangewezen dat de personen verantwoordelijk voor de uitwerking van het

integriteitsbeleid nauw samenwerken met de woordvoerder of de

communicatieverantwoordelijke van de lokale politiezone of directie van de federale politie

of met de Dienst Communicatie van de federale politie (diensten commissariaat-generaal).

Dat is niet alleen belangrijk omwille van hun expertise inzake communicatie, maar ook om te

verzekeren dat communicatie inzake integriteit consistent is met de globale

communicatiestrategie. Daarbij is het belangrijk voor ogen te houden dat communicatie inzake

integriteit een permanente opdracht is, die blijft doorgaan, ook na de eerste lancering van het

integriteitsbeleid. In perscommuniqués kunnen de communicatieverantwoordelijken

bijvoorbeeld het credo en de waarden van de Belgische politie een centrale en vaste plaats

schenken.

• Men kan gebruik maken van de nieuwe technologische middelen om informatie rond

integriteit te verspreiden. Op intranet (enkel toegankelijk voor werknemers) kan men een

rubriek ontwikkelen rond integriteit. Deze rubriek omvat dan alle nodige informatie: de

deontologische code, relevante wetten, van toepassing zijnde richtlijnen, contactgegevens

vertrouwenspersonen, etc. Daarnaast kan men een subrubriek ontwikkelen waar de

korpschef, andere leidinggevenden of de integriteitsverantwoordelijke regelmatig berichten

posten over goede praktijken, maar waar zij ook wijzen op zaken waar de politieambtenaren

op moeten letten (bv. uniform). Verder kan men op intranet een online discussieforum

opzetten, waar politieambtenaren kunnen discussiëren over de deontologische code, ethische

dilemma’s, etc. Leidinggevenden kunnen de stimulus geven door een gegeven probleem op

het discussieforum te plaatsen en hier reactie op te vragen, maar de politieambtenaren

kunnen ook zelf een onderwerp initiëren op het forum. Het is wel essentieel dat dit goed en

permanent beheerd wordt. Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen

betreffende integriteit beantwoord worden door de leidinggevenden of de personen

143 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

126

verantwoordelijk voor integriteitsbeleid, vormt eveneens een mogelijkheid. Een terugkoppeling

naar de deontologische code in de gegeven antwoorden is wenselijk, maar niet noodzakelijk.

Het is wel in elk geval belangrijk om aan te geven welke waarde(n) relevant zijn voor het

probleem. Als het om niet-integer gedrag gaat, is het belangrijk dit op zeer duidelijke wijze aan

te geven.144

• Ook op de internetsite van de politie www.hrpol.be (toegankelijk voor iedereen) kan men de

rubriek rond integriteit en deontologie nog verder uitbreiden met alle belangrijke documenten,

o.a. de deontologische code, de van toepassing zijnde wetten en richtlijnen, de bestaande

instanties die werken rond integriteit. De verschillende stakeholders kunnen hier aldus de

nodige informatie opzoeken.145

• Zoals hierboven vooropgesteld, is het belangrijk om ook informatie naar de burgers te

verspreiden. We hebben reeds het internet als communicatiekanaal vooropgesteld. Daarnaast

is het eveneens mogelijk om gebruik te maken van een klassieke communicatiecampagne

(posters, flyers in openbare gebouwen) die de nadruk legt op het belang van een integer

optreden van politieambtenaren. Ook in de communicatiekanalen van de gemeente (bv. het

gemeentemagazine) kan over politionele integriteit gecommuniceerd worden.146

• Als er op lokaal niveau een personeelsblad (al dan niet elektronisch) bestaat, kan men dit

eveneens gebruiken om de integriteitsboodschap te verspreiden. Ook hierin kan men

berichten opnemen over personen die hun werk op een integere wijze hebben uitgevoerd.

Deze personen worden op deze wijze beloond voor hun werk en dienen als voorbeeld voor

anderen.147

• Wat interne communicatie betreft, is het van belang om de politieambtenaren up-to-date te

houden. Men kan ervoor kiezen een actuarubriek rond integriteit op te nemen op intranet.

Een andere mogelijkheid is een powerpointpresentatie (op tv-schermen) met actua en

nieuwigheden, die de gehele dag te consulteren is in de kantine van de zone, op de

interventiedienst of andere veelbezochte plaatsen.148

• Het is van belang om de waarden van de zone, het belang van integriteit voor de politie en de

verrichte werkzaamheden betreffende integriteit te integreren in het jaarverslag van de

144 Gebaseerd op interviews met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam; Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag; Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. Daarnaast werden de website www.integriteitoverheid.nl, www.amsterdam.nl en het document ‘Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.’ geraadpleegd. 145 Gebaseerd op interviews met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam en Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Daarnaast werden de website www.integriteitoverheid.nl en www.amsterdam.nl geraadpleegd. 146 De zone Lubbeek/Bierbeek/Boutersem heeft een klassieke communicatiecampagne ontwikkeld omtrent de waarden die in het korps centraal gesteld worden. De posters werden in openbare gebouwen, waaronder de bibliotheek, opgehangen. 147 Jacques Locas. 30 augustus 2007. Sûreté du Québec. Montreal. 148 Christine Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay, Moeskroen.

127

zone, maar ook in het federale/zonale veiligheidsplan. Jaarrapporten vervullen een belangrijke

functie daar zij transparantie bieden naar de stakeholders en de organisatie in een zo positief

mogelijk daglicht plaatsen (Schlegelmilch en Pollach, 2005). De opname van integriteit in de

jaarrapporten komt het integere imago van de politie ten goede. Door integriteit op te nemen

in het federale/zonale veiligheidsplan toont de directie/zone aan dat zij belang hechten aan

integriteit en hier de komende jaren op actieve wijze aandacht aan willen schenken. Vooraleer

integriteit een onderdeel wordt van het federale/zonale veiligheidsplan dient men integriteit in

de zonale veiligheidsraad te bespreken.149

• Op interne, maar ook op externe documenten kan men steeds het ontwikkelde credo betreffende integriteit vermelden, indien mogelijk zelfs de centraal gestelde waarden.

• Ook de deontologische commissie zou een belangrijke opdracht kunnen vervullen op het

gebied van informatieverspreiding. Na elke vergadering kan de commissie de genomen

beslissingen verspreiden naar de verschillende federale directies en lokale politiezones, die

op hun beurt de boodschap verspreiden naar de verschillende medewerkers (bijvoorbeeld

door een nieuwsbrief op het intranet). Men kan aan medewerkers de mogelijkheid bieden om

hierop feedback te geven en in een volgende vergadering kan hier dan dieper op worden

ingegaan.

• De leidinggevenden, maar ook de lokale overheden wijzen idealiter in hun interne en externe

mondelinge communicatie geregeld op het belang van integriteit voor de politie en leggen de

nadruk op de verschillende waarden. Het is belangrijk dat leidinggevenden door

communicatie, maar ook via voorbeeldgedrag (cf. Deel IV, 4.3.), uitstralen dat integriteit een

essentiële waarde is. Daarnaast is het ook van belang dat zij de medewerkers aanspreken op

niet-integer gedrag, maar hen ook aansporen dit eveneens onderling te doen.

• Men kan een discussiebrochure ontwikkelen, waarin de belangrijkste waarden (uit de

deontologische code, of de contextspecifieke waarden) uitgetekend worden, maar tevens een

aantal vragen centraal staan over hoe men deze waarden praktisch tot uiting kan laten komen

in het dagelijkse werk. De leidinggevenden kunnen deze discussiebrochure als uitgangspunt

gebruiken om in dienst- of teamvergaderingen een discussie op gang te brengen over

integriteit.150

• Het is eveneens van belang om de personeelsleden meer te sensibiliseren voor bijvoorbeeld

de nevenwerkzaamheden die zij al dan niet mogen uitvoeren. De leiding brengt hen op de

hoogte waarom bepaalde functies onverenigbaar zijn en bezorgt hen tevens documenten

waarin de onverenigbare functies opgelijst worden. Op intranet kan men een rubriek rond

“nevenwerkzaamheden” ontwikkelen.151

149 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 150 Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 151 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

128

• Pluspunten

Communicatie over integriteit kan de bewustwording aangaande het belang van integriteit voor

de politieambtenaren verhogen. Door op transparante wijze met de verschillende stakeholders

over integriteit te communiceren, kan het vertrouwen van de burger ten aanzien van de politie

bevorderd worden (Schlegelmilch en Pollach, 2005; Stevens, 1999).

• Risico’s

Eens de politieorganisatie zich als ethisch betrokken naar buiten toe heeft opgesteld en de

communicatie-initiatieven de gewenste effecten hebben bereikt, verwachten de burgers en

overige stakeholders dat de politieorganisatie hetzelfde niveau van ethisch gedrag behoudt

(Schlegelmilch en Pollach, 2005). Als dat niet gebeurt, kan de informatiecampagne het cynisme

nog versterken.

Men moet ook oppassen dat men niet teveel informatie verspreidt via verschillende kanalen. Dit

kan immers leiden tot een overkill aan informatie waardoor de boodschap niet meer wordt

overgebracht.152

Daarnaast is het moeilijk om informatieverspreiding voor de gehele geïntegreerde politie tegelijk

centraal te stellen. De verschillende politiezones en directies stellen niet gelijktijdig dezelfde

prioriteiten. Dit maakt dat een communicatiecampagne op centraal niveau niet evident is en,

voor zover dit wel zou gebeuren, niet overal effect zou ressorteren.153 Als men tot slot kiest voor de ontwikkeling van een online discussieforum, is het belangrijk om

over een goede moderator te beschikken die de discussies in goede banen leidt.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie Op de site www.hrpol.be wordt ruimte voorzien voor een rubriek rond ‘integriteit en deontologie’.

Deze rubriek bevat informatie over de deontologische code, de strips integriteit, de affiches

integriteit, documenten waarin integriteit of deontologie besproken worden, etc. Daarnaast wordt

eveneens een contactadres aangeboden indien men vragen heeft rond integriteit of

deontologie.154

152 Gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts rond thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 153 Gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts rond thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober 2007). 154 Zie http://www.hrpol.be.

129

Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen betreffende integriteit beantwoord

worden, wordt in België steeds vaker ontwikkeld in lokale politiezones.155 Andere ‘goede praktijken’ De directie van ethische strategieën van de Sûreté du Québec156 heeft een rubriek betreffende

ethiek (‘éthique’) op intranet ontwikkeld. Hierin worden de visie, missie en waarden verduidelijkt,

net zoals de definitie van ethiek die de directie vooropstelt. De rubriek vermeldt eveneens een

aantal voorbeelden van moeilijke ethische situaties waarmee politieambtenaren geconfronteerd

kunnen worden. Verder vermeldt de rubriek de contactgegevens van de directie, zodat

personeelsleden met een dilemma hen kunnen contacteren voor verdere begeleiding. Bovendien

wordt in deze rubriek de taakomschrijving van de directie op duidelijke wijze weergegeven.

De rubriek bevat verder een ‘reseau d’échange en éthique’, een online discussieforum waar

politieambtenaren vragen kunnen stellen over ethiek, waarop de directeur van de directie van

ethische strategieën of een andere politieambtenaar kunnen reageren. De directeur plaatst

eveneens vragen op het forum die hem door politieambtenaren persoonlijk zijn gesteld, op

voorwaarde van hun toestemming. Op het forum wordt eveneens een archief bijgehouden,

waarin men antwoorden op vroegere vragen kan opzoeken.

• Referenties

Schlegelmilch, B.B. en Pollach, I. (2005). “The Perils and Opportunities of Communicating

Corporate Ethics.” Journal of Marketing Management. 21: 267-290

Stevens, B. (1999). “Communicating Ethical Values: A Study of Employee Perceptions”. Journal

of Business Ethics. 20: 113-120

Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of

Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

www.integriteitoverheid.nl

www.amsterdam.nl

155 Gebaseerd op informatie verkregen uit een briefrondvraag bij 196 lokale zones en drie algemene directies. 156 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal.

130

4.1.3. BELEIDSPLAN INTEGRITEIT

• Doelstelling

Door de ontwikkeling van een beleidsplan integriteit wordt integriteit als doelstelling in de organisatie verankerd. De ontwikkeling van een beleidsplan integriteit kan bovendien bijdragen

tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b.

verantwoording afleggen) en informatiegestuurd (actief en proactief) gewerkt wordt via een

‘optimale bedrijfsvoering’.157

• Methode

De uittekening van een beleidsplan integriteit gebeurt idealiter door de persoon die de

beleidsondersteunende functie inzake integriteit uitoefent, maar ook de korpschef of

personeelsdirecteur kunnen deze taak op hen nemen. In het beleidsplan worden de

verschillende acties uitgetekend die men in een bepaalde tijdspanne wenst te verwezenlijken. De verschillende actoren (rekrutering, training, HRM, etc.) worden hierbij

betrokken. Regelmatig overleg, waarin het beleid besproken wordt, vormt aldus een noodzaak.158

• Pluspunten

Door de ontwikkeling van een beleidsplan integriteit verbindt een politiezone/directie zich ertoe

om continu aandacht te besteden aan integriteit. Door een dergelijke professionele aanpak geeft

men het signaal dat integriteitsbeleid een belangrijk thema is. Het beleidsplan moet wel op

regelmatige tijdstippen ter hand genomen worden om na te gaan of de vooropgestelde

doelstellingen bereikt werden. Zo nodig, zal het plan bijgesteld worden. Men moet echter

verhinderen dat het beleidsplan in de bureaulade terechtkomt (Maesschalck, 2005).

157 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 158 Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen.

131

• Risico’s

Het is van belang een plan op professionele wijze aan te pakken. Indien men een plan opstelt,

maar de gestelde doelstellingen of acties niet verwezenlijkt, kan het plan zelfs het cynisme nog

versterken en een averechts effect hebben.159

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld uit de Belgische politie De directie van de interne relaties stelde naar aanleiding van de opname van integriteit als

strategische doelstelling in het eerste Nationale Veiligheidsplan een actieplan integriteit op. Dit

actieplan omvatte verschillende acties ter realisatie van de strategische doelstelling (cf. Deel III,

2.2.2.).

De politiezone Antwerpen heeft een beleidsplan inzake integriteit uitgetekend, waarin

verschillende pijlers (opleiding, rekrutering, handhaving, etc.) aan bod komen.160

Andere goede praktijken Het project “waarden in het dagelijkse werk” van het Finse Ministerie van Financiën mondde uit in

de ontwikkeling van een handboek, waarin een aantal acties werden uitgetekend die de

verschillende overheidsdiensten kunnen ondernemen om de waarden te integreren in de

dagelijkse routines.161

• Referenties

Mc Keever, M.P. (2007). How to write a business plan? Small Business. 273 p.

Stoop, P., De Roeck, M. en Van Lindt, L. (2001). Beleidsplan voor uw gemeente: een

handleiding. Brussel: VVSG. 83 p.

http://www.integriteitoverheid.nl/contents/library/36/leidraadintegriteitgewaarborgd.pdf

159 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 160 Sigismund Claes, 26 januari 2007. 09u t/m 11u30. LPA. Oudaan, Antwerpen. 161 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

132

4.1.4. DRAAIBOEK CRISISCOMMUNICATIE • Doelstelling

Op enkele uitzonderingen na zijn crisissen meestal niet te voorspellen. Toch is het belangrijk om

het niveau van onzekerheid terug te dringen door te anticiperen op crisissen betreffende

integriteitskwesties. Dit kan door het ontwikkelen van een crisiscommunicatieplan inzake

integriteitskwesties, dat geïntegreerd kan worden in het algemene crisiscommunicatieplan.

De aandacht voor integriteit in het crisiscommunicatieplan kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van

verantwoording) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale

bedrijfsvoering’ (transparantie).162

• Methode

Een specifieke taak die de integriteitscoördinator kan vervullen, is de uitwerking van een

“draaiboek crisiscommunicatie integriteit”. Binnen de federale politie kan ook de persdienst deze

verantwoordelijkheid opnemen. In de lokale politiezones kan eveneens de

communicatieverantwoordelijke deze taak voor zijn rekening nemen. Een “draaiboek

crisiscommunicatie integriteit” is een soort rampenplan betreffende communicatie, met als doel

snel en op een georganiseerde manier te reageren op vermoedens van integriteitsschendingen

om deze zo efficiënt mogelijk te kunnen aanpakken, zonder dat het imago van de overheid (of de

organisatie) daarbij onnodige schade oploopt. Essentiële elementen van een dergelijk plan zijn

onder meer snelle reacties, een goede taakverdeling, respect voor de principes van

crisiscommunicatie, etc.

Omdat ze even gevarieerd als onvoorspelbaar zijn, kan men van crisissen veelal geen volledige

inventaris opmaken. Het is wel mogelijk om de meest waarschijnlijke scenario’s te identificeren volgens mogelijke frequentie, de ernst van hun gevolgen en de menselijke en

materiële middelen die nodig zijn.

Vooraleer men het crisiscommunicatieplan opstelt, is het van essentieel belang om overeen te

komen over het waarom en het waartoe van deze communicatie. Het is belangrijk om de

communicatiedoelstellingen te bepalen en netwerken uit te werken met externe actoren,

zoals media, overheid, burgers, etc., waardoor contact tijdens een crisis vergemakkelijkt wordt.

162 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

133

Het crisiscommunicatieplan omvat verschillende elementen.163

• Inhoud van de communicatie. Wanneer men met een crisis te maken krijgt, is het

allereerst van belang om in de communicatie zo transparant mogelijk te zijn naar de

externe en interne actoren. De communicatie moet daarbij zo volledig en juist mogelijk

zijn. Geruchten en onzekerheden worden bestreden door de informatie voortdurend te

toetsen. De communicatie moet tot slot consistent in de tijd zijn.

• Vorm van de communicatie. De vorm is een essentieel element in een doeltreffende

communicatiestrategie. De informatiestroom is tegelijkertijd continu, actueel en

toegankelijk.

o Blijven communiceren tijdens de duur van een crisis is een belangrijk element

om het publiek aan zich te binden. Soms moet dan permanentie georganiseerd

worden. In deze fase spelen de korpschef/directeur en de

communicatieverantwoordelijke een belangrijke rol.

o Het is zeer belangrijk om geen achterhaalde informatie door te spelen. Daarom is

het van belang om de berichten die door andere actoren worden verspreid zeer

nauwgezet te monitoren.

o Het is steeds nuttig om een bericht zowel ‘intern’ als ‘extern’ op zijn

toegankelijkheid te testen, te analyseren en te bespreken.

Als de crisis is gaan liggen, is het van belang om deze af te sluiten. Een nabespreking van de

gebeurtenis met de interne medewerkers is hierbij van belang. Het is cruciaal om corrigerende

maatregelen zo snel mogelijk door te voeren en hierover eveneens te communiceren.

• Pluspunten

Door de ontwikkeling van een crisiscommunicatieplan betreffende integriteit, beschikt men over

een communicatieleidraad wanneer men met een integriteitsschending geconfronteerd wordt.

Dit vormt een middel om de imagoschade enigszins te beperken, waardoor het vertrouwen van

de burger in de politie niet al te ernstig geschaad wordt (Lamboo, 2005).

• Risico’s

Het is belangrijk een aantal opmerkingen in het achterhoofd te houden.

163 Gebaseerd op interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag; op De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem: Kluwer; en op informatie beschikbaar op http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/661/leidraadschandaalmanagement.pdf.

134

• Erg vaak zijn er bij crisissen een aantal slachtoffers. Het is belangrijk deze menselijke

dimensie voortdurend voor ogen te houden. Daarom is het essentieel om in de

communicatie sympathie en medeleven te uiten naar de slachtoffers toe.

• Crisiscommunicatie vereist respect en waardering voor de partners binnen de

betrokken dienst en binnen de politie in het algemeen. Daarom is het van belang heel

voorzichtig om te gaan met het beschuldigen van collega’s. Leidinggevenden moeten

hier hun verantwoordelijkheid opnemen en duidelijk naar de buitenwereld

communiceren dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen. Bovendien houden zij

de betrokken partners steeds op de hoogte.

• Het is belangrijk te benadrukken dat men zich niet blind mag staren op een

crisiscommunicatieplan inzake integriteit. Het kan een belangrijk hulpmiddel zijn om

met een integriteitsschending om te gaan. Wanneer men echter met een

integriteitsschending te maken krijgt, zullen ook andere elementen vereist zijn om uit

de crisis te geraken.

• Voorbeeld uit de praktijk

Het BIOS heeft een handleiding ‘crisiscommunicatie’ ontwikkeld, die door de verschillende

diensten en departementen, waaronder de politiezones, gebruikt kan worden om een

crisiscommunicatieplan op te stellen.164

• Referenties

De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem: Kluwer.

http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/661/leidraadschandaalmanagement.pdf.

4.1.5. ONTWIKKELING WAARDENHANDLEIDING ETHISCHE

BESLUITVORMING

• Doelstelling

Als politieambtenaren belangrijke beslissingen nemen, is het van belang dat zij nagaan of de

genomen beslissing de centraal gestelde waarden niet schendt. Daarom kan het interessant zijn

164 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.

135

om bij deze afweging over een houvast te beschikken. De ontwikkeling van een handleiding

ethische besluitvorming vormt hier een zinvol initiatief.165

De ontwikkeling van een dergelijke handleiding kan bovendien bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en

informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt.166

• Methode

Bij de ontwikkeling van een waardenhandleiding is het van belang om allereerst na te denken

welke methode van ethische besluitvorming men vooropstelt. Er zijn immers verscheidene

methoden, die elk een verschillende werkwijze benadrukken.167 Vervolgens is het van belang om

hieraan nogmaals de vooropgestelde waarden te verbinden. Bij de verdeling van de handleiding

is het dan ook belangrijk om de vooropgestelde waarden te benadrukken.

De waardenhandleiding is idealiter een condens, schematisch document. De uitwerking van de

waardenhandleiding kan verschillen. Men kan er enerzijds voor opteren om een aantal vragen op

te sommen die de politieambtenaar mogelijk kan beantwoorden bij het nemen van een beslissing

(Hou ik rekening met de vooropgestelde waarden? Wat zijn de verschillende mogelijkheden? Hou

ik rekening met de verschillende stakeholders? Etc.). Anderzijds kan men ervoor kiezen om een

aantal stappen uit te tekenen die men kan volgen bij het nemen van een beslissing (Je neemt

een beslissing conform de vooropgestelde waarden. Je houdt rekening met de verschillende

stakeholders, etc.).

Elementen uit de deontologische code kunnen in deze waardenhandleiding aan bod komen. In

tegenstelling tot de code is de waardenhandleiding een schematisch document, waarop een

aantal eyecatchers vermeld staan waarmee men, bij het nemen van een ethische beslissing,

rekening kan houden. Wat in de waardenhandleiding vermeld staat, mag de deontologische code

wel niet tegenspreken.

• Pluspunten

Door de politieambtenaren een waardenhandleiding aan te reiken en hen te wijzen op het belang

ervan, groeit de kans dat de zij deze handleiding ook daadwerkelijk zullen gebruiken wanneer zij

geconfronteerd worden met een ethisch probleem. Door dit meermaals te gebruiken, zullen zij

165 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 166 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 167 De verschillende methoden tot ethische besluitvorming worden uitgewerkt in het hoofdstuk ‘focus op trainingen’.

136

zich deze methode op termijn eigen maken en zal het mogelijk een alledaagse werkwijze

worden.168

• Risico’s

Het is belangrijk de medewerkers te wijzen op het belang van integriteit, ethische

besluitvorming en hun rol betreffende integriteit(sbeleid), zoniet zal de waardenhandleiding een

stukje papier zijn dat zeer snel in de bureaulade of papiermand verdwijnt.169

• Voorbeeld uit de praktijk

Het Nationaal Onderzoeksbureau van de Finse politie heeft een waardenhandleiding ontwikkeld

voor de leidinggevenden. Elke leidinggevende binnen het Nationaal Onderzoeksbureau heeft een

geplastificeerd exemplaar gekregen. In een bijgevoegde brief wordt hen gevraagd om dit een

zichtbare plaats te geven in hun werkplek en hiervan gebruik te maken, telkens men met een

ethisch probleem geconfronteerd wordt.170

WAARDEN ALS BASIS VOOR BESLUITVORMING Professionalisme

Beslissingen worden genomen in overeenstemming met de wet, bindende instructies en regelgeving

• Besluitvorming steunt op de visie, strategie en principes van “management by results” van het Nationaal

Onderzoeksbureau.

• Beslissingen worden genomen zonder uitstel.

Welzijn

Een goede balans tussen verschillende elementen (taken en middelen) staat voorop

• Het individuele welzijn wordt gerespecteerd in besluitvorming.

• Groepen en hun verschillende zienswijzen worden gerespecteerd.

• Maximale flexibiliteit in overeenstemming met ieder individu wordt toegepast.

Betrouwbaarheid

Anticiperende, open en eerlijke besluitvorming

• Vroegere, gelijkaardige beslissingen worden in ogenschouw genomen.

• Beslissingen moeten gestaafd en uitgelegd worden.

• Het besluitvormingsproces is zo open mogelijk.

• Overeenkomsten worden gerespecteerd

Rechtvaardigheid

168 Gebaseerd op interview met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 169 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 170 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld.

137

Objectiviteit; zaken worden bediscussieerd zonder persoonlijke motieven.

• Zienswijzen van de verschillende groepen worden gerespecteerd.

• Groepen worden op dezelfde wijzen behandeld.

• Beslissingen zijn gebaseerd op adequate feiten.

• Belangen van de organisaties als van de individuen worden in rekenschap gebracht.

Samenwerking

Communicatie:

• Zowel wil als bekwaamheid om samen te werken worden uitgedrukt.

• De noden van de belangengroep worden gerespecteerd.

Figuur 2: Voorbeeld van een waardenhandleiding (Nationaal Onderzoeksbureau Finland). 171

4.1.6. TRAINING

Training zal hier niet verder uitgewerkt worden, maar wordt gedetailleerd besproken in het

hoofdstuk ‘focus op instrumenten’ (Deel V, 1.).

4.1.7. INTEGRITEITSOVERLEG ALS ONDERDEEL VAN HET

REGULIERE WERKOVERLEG

• Doelstelling

Men kan politieambtenaren door middel van training bewust maken van de waarden en normen

die men in een korps centraal stelt. Trainingen hebben echter vaak een eenmalig karakter. De

waarden en normen zullen pas echt betekenis krijgen in de dagelijkse praktijk als hierover

regelmatig met collega’s van gedachten wordt gewisseld. Een dergelijk overleg stelt

medewerkers in staat om de waarden en integriteit in het algemeen een praktische invulling te

geven en elkaar op het gebied van integriteit te ondersteunen. Daarom is het van belang om met

enige regelmaat aandacht aan het thema te blijven besteden. Een mogelijke oplossing is de

organisatie van een integriteitsoverleg, een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en toetsing waarbij medewerkers met enige regelmaat integriteit bespreken en het verband

leggen met hun specifieke werk. Dit integriteitsoverleg wordt best ingebed korpsvergaderingen,

stafvergaderingen of andere vormen van bestaand geregeld werkoverleg.172

171 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld. 172 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag

138

Een integriteitsoverleg als onderdeel van het reguliere werkoverleg kan bijdragen tot de realisatie

van een excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording,

bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van

informatie) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en

transparantie).173

• Methode

Een integriteitsoverleg, als onderdeel van bestaand overleg, gaat in op actuele praktijkproblemen,

lastige situaties uit het verleden, knelpunten die voor de nabije toekomst worden voorzien, etc. Bij

de organisatie van een integriteitsoverleg moet men met een aantal zaken rekening houden.174

• Een integriteitsoverleg wordt best met enige regelmaat georganiseerd: drie keer per jaar lijkt

zinvol, meer dan tweemaandelijks betekent daarentegen een te grote last.

• Het integriteitsoverleg kan meer of minder formeel georganiseerd worden. Wanneer een

leidinggevende kiest voor een formele setting, geeft hij/zij hiermee aan dat het

integriteitsoverleg een serieuze aangelegenheid is, maar dan kan dit door de deelnemers

beschouwd worden als weer een bijkomende en verplichte zaak. Een informele setting echter

geeft de deelnemers vaak meer gelegenheid om vrijuit te spreken. De keuzes die hier worden

gemaakt, beschouwt men vaak als meer vrijblijvend.

• Een integriteitsoverleg kan plaatsvinden tussen de leden van eenzelfde afdeling of tussen

werknemers binnen de organisatie die een soortgelijke functie uitoefenen. Het is eveneens

een belangrijk en positief signaal als ook de afdelingsmanager meedoet aan het overleg.

• De groepsleider vervult drie belangrijke rollen in het leiden van een integriteitsoverleg.

o Hij faciliteert het gesprek, opdat het op een structurele wijze verloopt, een

probleem op systematisch wijze wordt aangepakt en iedereen in het gesprek aan

bod komt.

o Hij informeert de deelnemers over relevante kaders, zoals regels, richtlijnen of

afspraken.

o De gespreksleider confronteert de deelnemers met standpunten en opvattingen

die nog niet aan bod zijn geweest.

• Een zinvol pad is dat eerst een dilemmatraining wordt gegeven en dat vanaf dan op geregelde

tijdstippen een werkoverleg wordt georganiseerd waarin systematisch naar het

besluitvormingsmodel en andere aspecten uit de dilemmatraining wordt verwezen. Zo wordt

173 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 174 Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (2007). Leidraad: integriteitsoverleg. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Directie Arbeidszaken Openbare Sector. 9 p.

139

de impact van de dilemmatraining versterkt en vindt het overleg plaats tegen de achtergrond

van een gedeeld kader.

• Pluspunten

Door de organisatie van een integriteitsoverleg wordt continue aandacht aan integriteit besteed

en kan integriteit op langere termijn deel uitmaken van de dagelijkse routines (Lamboo, 2005).

• Risico’s

Een apart integriteitsoverleg vormt geen optie. Hiervoor zou men nogmaals tijd moeten

vrijmaken. Bovendien zou het een structurele aanpak vereisen om het overleg op regelmatige

basis te organiseren. Daarom wordt het opportuner geacht om het integriteitsoverleg te

integreren in een bestaand werkoverleg.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie In de zone Noorderkempen wordt tweemaandelijks tijdens de korpsvergadering een

integriteitsoverleg georganiseerd. Tijdens dit onderdeel van de korpsvergadering wordt een

problematische casus behandeld, gerelateerd aan de deontologische code. De casus is steeds

een geval uit een andere zone.175

Andere ‘goede praktijken’ Het Fins Nationaal Onderzoeksbureau stimuleert de organisatie van een integriteitsoverleg in de

teams. Zo wordt een boek ontwikkeld waarin verschillende vragen gesteld worden die tijdens een

integriteitsoverleg gebruikt kunnen worden om de discussie te stimuleren. Dit boek werd

verspreid onder alle leidinggevenden binnen het Nationaal Onderzoeksbureau.176

• Referenties

Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (2007). Leidraad: integriteitsoverleg. Ministerie

van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Directie Arbeidszaken Openbare Sector. 9 p.

175 Marc Snels. 23 april 2007. 13 u t/m 15u. Hoofdcommissariaat Politiezone Noorderkempen. Hoogstraten. 176 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

140

4.1.8. INTEGRITEITSMETINGEN

• Doelstelling

Het is bijzonder nuttig om op geregelde tijdstippen, via een integriteitsmeting te peilen naar

integriteit. Integriteitsmetingen kan men op verschillende niveaus onderscheiden.

• Op microniveau zijn er de individuele integriteitstesten, voornamelijk gebruikt in de fase van

de rekrutering.

• Op het niveau van de organisatie (mesoniveau) kan men, o.m. via surveys integriteit

proberen meten. Verschillende aspecten kunnen daarbij aan bod komen.

o Een meting van het ethische klimaat tracht een idee te geven van de percepties

die in de organisatie leven rond ethisch correct gedrag.

o Een meting van integriteitsschendingen kan bestaande data over officiële

klachten aanvullen.

o Een survey over integriteitsbeleid geeft de organisatie feedback over de

resultaten en de gevolgen van de gebruikte instrumenten en zorgt voor een beter

begrip van de gebruikte beleidsinstrumenten.

• Op het niveau van de samenleving (macroniveau) bestaan er verschillende indexen om

corruptie en andere vormen van niet-integer gedrag te meten. Voor individuele organisaties

kan het interessant zijn om deze informatie in het achterhoofd te houden bij de bevraging van

de medewerkers.

Het gebruik van integriteitsmetingen kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg

doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en meerwaarde biedend) gewerkt wordt.177 Voor een

verdere uitwerking van de verschillende instrumenten verwijst de onderzoeksequipe naar het

hoofdstuk ‘focus op twee instrumenten’ in het rapport (cf. Deel V, 2.).

4.1.9. FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIECYCLUS

• Doelstelling

Functionerings- en evaluatiegesprekken vervullen verschillende doelen.

Functioneringsgesprekken hebben als doel de prestaties van de medewerkers te verbeteren,

hun capaciteiten en ontwikkelingsmogelijkheden optimaal te benutten en de

177 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

141

werkomstandigheden te verbeteren. Het is belangrijk deze gesprekken in te bedden in een

bredere evaluatiecyclus, waarbij ook evaluatiegesprekken gevoerd worden, met als doel het

opmaken van een eindbalans van het functioneren van medewerkers in een bepaalde periode.

Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn ideale momenten om in te gaan op

integriteitsaspecten.

De aandacht voor integriteit in de functionerings- en evaluatiecyclus kan bijdragen tot de

realisatie van een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief, meerwaarde

biedend en doelgericht) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren).178

• Methode

In de interne communicatie moet voldoende aandacht besteed worden aan het belang van

functioneringsgesprekken en deze boodschap moet ook continu herhaald worden, via

bijvoorbeeld berichten op intranet, in personeelsinformatieblaadjes, op www.hrpol.be, etc.

Functionerings- en evaluatiegesprekken worden daarnaast best op regelmatige tijdstippen (één

à twee keer per jaar) georganiseerd en ingebed in de bestaande evaluatiecyclus. Voor nieuwe

werknemers is het meer opportuun om twee maal per jaar een functioneringsgesprek te

organiseren. Op het einde van een vooropgestelde periode kan dan een evaluatiegesprek

plaatsgrijpen. Het is belangrijk dat ook leidinggevenden aan een functionerings- en

evaluatiegesprek onderworpen worden. Zo zou in de evaluatie van de korpschef bijvoorbeeld een

item ‘implementatie van de deontologische code’ kunnen opgenomen worden.

Integriteit zou één van de onderwerpen moeten vormen, die men tijdens deze gesprekken

bespreekt. Het is voor de leidinggevende evaluatoren belangrijk om over een leidraad met vragen

te beschikken die zij kunnen stellen tijdens een functioneringsgesprek. Hierbij kan men de vraag

opnemen of de medewerkers de voor de politie centrale waarden ook centraal stellen in de

uitoefening van hun beroep en op welke wijze. Men kan er eveneens voor opteren om de

medewerkers vragen te stellen over hun eigen integere gedrag of hen aan te spreken op

eventueel gesignaleerde problemen. Bovendien kan men de medewerkers vragen om suggesties

te geven ter bevordering van integriteit. Verder vraagt men hoe de initiatieven betreffende

integriteit in de welbepaalde dienst geïmplementeerd worden. Op basis van de verkregen

gegevens kan een discussie uitgelokt worden, waaruit men kan afleiden hoeveel belang de

medewerker hecht aan integriteit in de organisatie.179

178 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 179 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

142

Om de assessoren vertrouwd te maken met functionerings- en evaluatiegesprekken in het

algemeen en de bevraging van integriteit in het bijzonder, is het van belang hieromtrent een

opleiding op federaal niveau te organiseren.180 Allereerst wordt dieper ingegaan op het

eigenlijke doel en de functie van functionerings- en evaluatiegesprekken. Verder bespreekt men

onder andere de plaats waar men een functionerings- en evaluatiegesprek kan houden. De

bespreking van deze elementen is voornamelijk theoretisch van aard. Die opleiding zou verder

moeten gaan dan de formele aspecten van de evaluatiecyclus en ook echt moeten ingaan op het

belang en de inhoud van functionerings- en evaluatiegesprekken. Verschillende aspecten kunnen

aan bod komen in een dergelijke opleiding.181

• Allereerst wordt dieper ingegaan op het eigenlijke doel en de functie van functionerings- en

evaluatiegesprekken. Verder bespreekt men onder andere de plaats waar men een

functionerings- en evaluatiegesprek kan houden. De bespreking van deze elementen is

voornamelijk theoretisch van aard.

• Verder wil de training de deelnemers helpen om de verschillende elementen van het

ontwikkelingsgerichte personeelsbeleid te herkennen en uit te voeren. Bovendien wordt

gewezen op de verantwoordelijkheid en de rol van de beoordelaars hierin.

• Daarnaast reikt de trainer de deelnemers mogelijkheden aan om hun medewerkers inzicht te

geven in hun eigen rol en verantwoordelijkheid in de functionerings- en evaluatiegesprekken.

• Voorts wordt zeer diep ingegaan op hoe men een functionerings- en evaluatiegesprek met de

medewerkers moet voeren. Hier wordt niet enkel ruimte gelaten voor een theoretische

uiteenzetting. Ook praktische oefeningen of rollenspelen komen hier aan bod.

• Op het einde van de training zou aan de deelnemers idealiter een leidraad met vragen

meegegeven worden die zij kunnen gebruiken bij een functionerings- en evaluatiegesprek.

Deze lijst bevat dan ook een vragenluik over integriteit.

• Pluspunten

Het is belangrijk dat het thema integriteit in de functionerings- en evaluatiegesprekken aan bod

komt. Hierdoor verkleint de kans dat integriteitsproblemen naar de achtergrond verdwijnen.

Idealiter zou dit op langere termijn een sfeer stimuleren waarin opener en explicieter over integriteitsproblemen kan gesproken worden. Door integriteit expliciet op te nemen als

beoordelingscriterium in evaluatiegesprekken geven de leidinggevenden een duidelijk signaal dat

integriteit een belangrijk thema vormt binnen de organisatie (Lamboo, 2005).

180 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 181 Federale Overheidsdienst Personeel en organisatie. Functioneringsgesprek. Beschikbaar op http://www.ebelgium.be/eportal/ShowDoc/personnel/imported_content/pdf/PO_OC_fiche4_functioneringsgesprek.pdf.

143

• Risico’s

Functionerings- en evaluatiegesprekken zullen niet het gewenste effect hebben indien de

leidinggevenden die gesprekken uitvoeren, het belang ervan niet erkennen. De evaluaties

worden dan gereduceerd tot een verplichte oefening, waarbij de aandacht voor integriteit in het

beste geval beperkt wordt tot het stellen van een aantal vragen.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De nieuwe evaluatiecyclus besteedt aandacht aan de houding van de politieambtenaar ten

opzichte van de waarden van de organisatie. Deze waarden zijn niet enkel van toepassing op de

politieambtenaren, maar ook op het CALOG-personeel. Tijdens de functionerings- en

evaluatiegesprekken houdt men een kort gesprek over de wijze waarop de politieambtenaren de

waarden, waaronder integriteit, toepassen in het raam van hun werk.182

Andere ‘goede praktijken’ De waarden van de Finse douaneorganisatie worden geïntegreerd in de jaarlijkse

functioneringsgesprekken, ook wel “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” genoemd.183 Deze

gesprekken vormen een uiting van de “management by results”-benadering of het

prestatiemanagement dat door de Finse douaneorganisatie vooropgesteld wordt. In de

benadering van prestatiemanagement worden een aantal doelen centraal gesteld. Eén van de

doelen die men evalueert, is de mate van implementatie van de waarden in het dagelijkse leven.

Aan de personeelsleden kan gevraagd worden om voorafgaand aan de eigenlijke discussies een

formulier in te vullen. Het eerste item dat op het formulier terug te vinden is en waarop men aldus

geëvalueerd wordt, verwijst naar de waarden van de douaneorganisatie en hoe zij tot uiting

komen in het werk van de afdeling. Allereerst worden de verschillende waarden aangegeven en

wordt duidelijk verklaard wat deze waarden inhouden. Vervolgens kan men de medewerker

vragen om voor elke waarde aan te geven hoe deze zich in de praktijk voordoet en of men

mogelijke suggesties kan geven ter verbetering in de toekomst. Op basis van de informatie die

hier gegeven wordt, kan de evaluator een verdere discussie op gang brengen en op duidelijke

wijze uitmaken hoeveel belang de betrokken persoon aan de waarden hecht, hoeveel moeite

deze persoon doet om de waarden ook in de praktijk te laten leven en of hij/zij gedrag stelt dat in

182 Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621. 183 De beschrijving is gebaseerd op een intern document, vertaald met de hulp van Mr. Turkama; en op een interview met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

144

strijd is met de waarden. Op basis van de vergaarde kennis worden dan mogelijke acties

ondernomen.

Ook leidinggevenden worden aan “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” onderworpen. In het

formulier dat de personeelsleden voor het eigenlijke functioneringsgesprek dienen in te vullen,

wordt telkens de vraag gesteld of wat gevraagd wordt ook voor de leidinggevende van toepassing

is (bijvoorbeeld het in de praktijk brengen van de waarden). Dit wordt door de personeelsleden

positief onthaald omdat zij hierdoor het gevoel krijgen dat ook de leidinggevenden

verantwoording voor hun gedrag en handelingen moeten afleggen.184

• Referenties

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of

Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

http://www.ebelgium.be/eportal/ShowDoc/personnel/imported_content/pdf/PO_OC_fichechef5_ev

aluatiegesprek.pdf

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/_wge/bijlagen/documenten/anja/Handleiding%20fun

ctioneringsgesprekken%20InSite.doc

4.1.10. INSTRUMENT VOOR SYSTEMATISCHE MONITORING • Doelstelling

Het is bijzonder nuttig een instrument te ontwikkelen voor systematische monitoring van interne

onderzoeken en de integriteitsschendingen die daarin onderzocht worden. Daarnaast kan men

evoluties doorheen de tijd nader bekijken, waardoor trends eerder gesignaleerd kunnen

worden en de mogelijke relaties tussen interne onderzoeken of integriteitsschendingen eerder

zichtbaar worden. Het management kan deze informatie onder meer gebruiken voor het nemen

van preventieve maatregelen om nieuwe incidenten te voorkomen.185

184 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 185 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten.

145

De ontwikkeling van een centraal instrument voor systematische monitoring kan bijdragen tot de

realisatie van een excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. doelgericht) gewerkt

wordt.186

• Methode

Het instrument voor systematische monitoring187 omvat doorgaans reeds aangevatte

onderzoeken inzake integriteitsschendingen en eventuele toegepaste sancties achteraf. De

registratie wordt idealiter behartigd door één dienst. Deze dienst legt een database aan van

interne onderzoeken, waarbij ieder onderzoek een uniek nummer verkrijgt. Het is uiteraard

essentieel dat deze database goed beveiligd wordt. Een registratie van de integriteitsschending

vindt doorgaans pas plaats als een eindverantwoordelijke of leidinggevende naar aanleiding van

een signaal een intern onderzoek opstart. Om de afhandeling van een intern onderzoek te

kunnen opvolgen, kan het van belang zijn verschillende elementen te registreren:

personeelsgegevens, hoeveel personen er bij de mogelijke integriteitsschending betrokken zijn,

wie het interne onderzoek heeft aangevat, om welk type integriteitsschending het gaat, etc.

De database kan halfjaarlijks geanalyseerd worden. Deze analyse kan men vervolgens openbaar

maken. De analyses kunnen meer inzicht geven in bepaalde evoluties en trends betreffende

integriteitsschendingen.

• Pluspunten

Door de ontwikkeling van een verplicht centraal instrument voor systematische monitoring van

interne onderzoeken verhoogt de vertrouwelijkheid en daalt de kans op manipulatie van de

geregistreerde gegevens (Timmer en Beijers, 2001). Daarnaast vergroot de kans op organisatiebreed leren als de interne onderzoeken centraal geregistreerd worden.188

• Risico’s

Het is belangrijk in het achterhoofd te houden dat een dergelijk instrument voor systematische

monitoring iets kan bijbrengen over de interne onderzoeken die plaatsgrijpen, maar geen accuraat beeld schept van het integriteitsgehalte van de Belgische politieorganisatie,

186 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 187 Gebaseerd op interviews met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag en Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam. 188 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten.

146

omwille van het “dark number” aan integriteitsschendingen. Daarenboven is het van belang

voldoende informatie te geven over welke feiten al dan niet in het instrument voor systematische

monitoring opgenomen mogen worden. Tussen korpsen kan er immers een heel andere invulling

aan integriteitsschendingen gegeven worden. Dit zou aanleiding kunnen geven tot een vertekend

beeld.189

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie Het Comité P en de Algemene Inspectiediensten van de Belgische politie werken momenteel aan

een centraal registratiepunt betreffende klachten (“klachtenfiche”). Dit registratiesysteem zou een

elektronisch systeem zijn, gebaseerd op een webapplicatie. Hierdoor kunnen de lokale

politiezones of federale directies onmiddellijk informatie coderen in het systeem aangaande

bepaalde klachten (definiëring van ‘klachten’ is wel noodzakelijk). Het is tevens de bedoeling om

op regelmatige basis analyses te maken van de verzamelde gegevens.190

Andere ‘goede praktijken’ De gemeente Amsterdam maakt gebruik van een centraal registratiepunt voor gemelde

integriteitsschendingen. Deze database wordt behartigd door één persoon en wordt op

regelmatige tijdstippen geanalyseerd en deze analyses worden vervolgens openbaar gemaakt.191

• Referenties

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten

4.1.11. NAZORGGESPREKKEN

• Doelstelling

Als een integriteitsschending aan het licht komt, kan dat in het betrokken team verwarring en

heftige emoties veroorzaken. Er circuleren dan vaak heel wat geruchten, die niet op feiten

gebaseerd zijn. Hierdoor komen niet alleen de beschuldigden maar vaak ook de leidinggevenden

189 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 190 Ibid. 191 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam.

147

in een slecht daglicht te staan, wat de relatie tussen leidinggevenden en teamleden kan

aantasten. Bovendien stellen politieambtenaren zich vaak de vraag of ze deze problemen hadden

moeten zien aankomen. Om aan deze problemen te verhelpen, kan men binnen een korps

nazorggesprekken aanbieden (Straathof, 2005).

De organisatie van nazorggesprekken kan bijdragen tot de realisatie van een excellente

politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording) en

informatiegestuurd (uitwisseling van informatie) gewerkt wordt.192

• Methode

Een nazorggesprek vindt best zo snel mogelijk plaats nadat de korpschef of andere instantie

beslist heeft welke straf zal toegepast worden. De leidinggevenden die het gesprek voeren,

moeten vooraf diegene tegen wie het onderzoek gericht is op de hoogte brengen van het

geplande nazorggesprek.193

De bijeenkomst wordt het best geleid door de leidinggevende van de dienst waar de schending

zich heeft voorgedaan. Hierdoor toont hij zijn betrokkenheid. Ook de directe overste van de

betrokken persoon is idealiter op een nazorggesprek aanwezig en ieder teamlid in diensttijd krijgt

een uitnodiging om bij het gesprek aanwezig te zijn.

Ook de dienst intern toezicht of officier tucht kan aan een nazorggesprek deelnemen. Teamleden

worden geïnformeerd over de integriteitsschending op basis van objectieve onderzoeksfeiten en

de omstandigheden waaronder de schending kon plaatsvinden. Er kan daarnaast uitleg worden

verschaft over de gekozen manier van werken, over de start en het verdere verloop van het

onderzoek. Er wordt ruimte gelaten voor de teamleden om vragen te stellen aan de onderzoeker

(s), die in de mate van het mogelijke antwoord geeft/geven. Zo leggen ook de onderzoekers

verantwoording af voor hun werk.

Ook de opgelegde straf of maatregel kan hier mogelijk toegelicht worden. Men kan de gepleegde

feiten hier eveneens verbinden met de waarden die in de politiezone/directie centraal staan. Zo

vindt er een herbevestiging plaats van bestaande waarden binnen het korps en de betrokken

dienst. Het team kan van deze ervaring leren waardoor de kans op herhaling vermindert.194

De mogelijkheid tot het voeren van een nazorggesprek mag geen verplichting worden. Deze

beslissing moet men overlaten aan het goeddunken van de leidinggevende van de dienst, waar

de betrokken persoon werkzaam was.195

192 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 193 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 194 Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p. 195 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

148

• Pluspunten

Door de organisatie van nazorggesprekken worden de teamleden goed geïnformeerd over het

verrichte onderzoek. Ze voelen zich hierdoor niet buitengesloten, verkrijgen inzicht in de redenen

van het onderzoek en kunnen zo meer begrip opbrengen voor de onderzoekers. Bovendien

krijgen de teamleden door nazorggesprekken het gevoel dat leidinggevenden met hen begaan

zijn. Het team kan van deze ervaring leren waardoor de kans op herhaling in de toekomst

mogelijk vermindert.196

• Risico’s

Doordat strafrechtelijke en tuchtrechtelijke uitspraken vaak lang op zich laten wachten, kan de

organisatie van een nazorggesprek lang aanslepen. Hierdoor kan het effect van de nazorggesprekken verloren gaan. Men kan dit vermijden door nazorggesprekken reeds te

organiseren voor de afloop van het onderzoek. Het geheime karakter van het onderzoek kan dit

echter belemmeren.197

De organisatie van een nazorggesprek kan een moeilijkheid vormen, zeker als de schending

gepleegd werd door een leidinggevend figuur. Diens draagvlak naar de toekomst toe wordt

hierdoor in gevaar gebracht.198 De organisatie van een nazorggesprek vergt aldus een

zorgvuldige afweging van belangen.

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie

Sommige lokale politiezones passen een debriefingmethode toe. Wanneer er zich een schending

heeft voorgedaan, worden de overige personeelsleden op de hoogte gebracht van de schending

en wat zich heeft voorgedaan. Dit heeft volgens de leidinggevenden ook een preventieve functie.

Men informeert de personeelsleden over gepleegde feiten die niet door de beugel kunnen. Zo zijn

de personeelsleden op de hoogte van wat kan en niet kan.199

196 Gebaseerd op Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.; en Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 197 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 198 Ibid. 199 De informatie werd verkregen door middel van een briefrondvraag verricht bij 196 lokale politiezones.

149

Andere ‘goede praktijken’

• De politiezone Amsterdam-Amstelland past de methode van nazorggesprekken reeds een

aantal jaren toe en krijgt hier heel positieve reacties over.200

• Bij de Police Nationale wordt door de leidinggevenden een debriefing georganiseerd, wanneer

een welbepaald feit zich in een politiedienst heeft voorgedaan. Hierin wordt verduidelijkt welke

handelingen positief en welke negatief waren. De politieambtenaren kunnen van deze

informatiebijeenkomst wat opsteken en hun gedrag naar de toekomst positief wijzigen.201

• Referenties

Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.

4.2. NORMEN EN REGELS

4.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE

• Doelstelling

De doelstelling van een deontologische code is velerlei (cf. Deel I, 3.).

• De deontologische code wil duidelijkheid verschaffen bij de beoordeling van wat wel/niet

integer is. Volledige sluitende duidelijkheid is onmogelijk omdat niet alle situaties te

voorzien zijn. Dit zou bovendien niet wenselijk zijn omdat dit niet strookt met de

stimulerende benadering.

• Een goede code wil het gemakkelijker maken om de politieambtenaren aan te spreken

op hun verantwoordelijkheid. De code doet daarbij dienst als gemeenschappelijk kader om de discussie over integriteit aan te gaan.

• Een deontologische code wil gedrag sturen en beïnvloeden door de handhaving van de

norm en de bevordering van integriteit te bewerkstelligen. Dit is natuurlijk afhankelijk van

de mate waarin en de wijze waarop de code geïmplementeerd werd.

• Een goede code wil de betrokkenheid en loyaliteit ten aanzien van de organisatie

optimaliseren (Kaptein e.a., 2003: 19).

200 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 201 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.

150

• Methode

Volgende richtlijnen voor de ontwikkeling van een deontologische code kunnen helpen om de

doelstelling van een deontologische code, namelijk de handhaving van de norm en de

bevordering van integriteit, op een effectieve wijze te bereiken (Maesschalck, 2005).

1. Bij de uitwerking van de deontologische code houdt men best rekening met volgende

essentiële aandachtspunten.

• Een code kan best voorafgegaan worden door een brief van het management waarin

de aanleiding voor de code wordt toegelicht en het belang van de code wordt

onderstreept. Hiermee geeft de leiding aan dat zij achter de code staat.

• Een deontologische code begint met een inleiding of toelichting, waarin de doelstelling

van de code omschreven wordt en deze gesitueerd wordt in het globale integriteitsbeleid.

• In de eigenlijke code kunnen verschillende onderdelen onderscheiden worden.

De missie formuleert kort en krachtig de strategische doelstellingen van de

organisatie.

De kernwaarden, ‘de belangrijkste maatstaven die de organisatie voor zichzelf

hanteert en de kern van de eigen cultuur vormen’, worden aangehaald en

verduidelijkt.

De normen en regels, die de uitwerking vormen van de kernwaarden in

concrete richtlijnen, worden toegelicht aan de hand van concrete voorbeelden.

• Bij het uitschrijven van de deontologische code zijn er meerdere criteria voor ogen te

houden.

Maak de tekst zo leesbaar en eenvoudig mogelijk.

Zorg voor een logische structuur van de code, opgehangen aan centrale

waarden, die elkaar zo weinig mogelijk overlappen.

Kies voor een bepaalde waarde één term en gebruik deze consistent doorheen

de verschillende documenten met dezelfde betekenis.

Verwijs in de code zoveel mogelijk naar andere documenten, waar men terecht

kan voor verdere details over welbepaalde thema’s.

Hou rekening met de volgorde van de waarden in de code. De gebruikers

zullen geneigd zijn meer belang te hechten aan de waarden die voorin de code

staan, ook als dit niet de bedoeling is van de auteurs.

• Het is van belang de deontologische code te bundelen met andere belangrijke richtlijnen en codes in één document, omwille van twee redenen.

Dit maakt de codes overzichtelijk en toegankelijk.

Eventuele contradicties komen hierdoor gemakkelijker aan het licht.

151

2. Als men een code bindend maakt, zorgt men voor duidelijkheid (Maesschalck en Suykens,

2004). Dit kan het nadeel met zich meebrengen dat de code eng blijft en tot het morele minimum

beperkt wordt. Integriteit is echter meer dan juridische problemen vermijden. Dit kan men trachten

te voorkomen door in een positieve en begrijpelijke taal te formuleren. Men kan in de inleiding

tevens kort omschrijven dat de code slechts een ethisch minimum omschrijft en dat integriteit

verder gaat dan het strikt naleven van de bepalingen van de code. Daarnaast is het van belang

om naast de bindende code stimulerende instrumenten te voorzien om dit eventuele nadeel te

ondervangen.

3. Om de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen is het aangeraden om de code niet

zomaar over te nemen van een andere organisatie, maar een eigen code op te stellen en de

medewerkers hierbij te betrekken. Men kan wel inspiratie opdoen bij andere codes.

4. Een deontologische code is maar nuttig als ze door een goed begeleid proces wordt ingevoerd. Het proces waardoor de code wordt ontwikkeld is minstens even belangrijk als de

code zelf en verdient aldus voldoende aandacht.

• Bij de voorbereiding van de code is het belangrijk om in de eerste plaats na te gaan,

bijvoorbeeld op basis van een documentanalyse en interviews, welke codes en richtlijnen

er al bestaan en waar er lacunes zijn. Organisaties hebben immers vaak al

deontologische principes en regels die neergeschreven zijn. Op basis van deze

documentanalyse en interviews en eventueel geïnspireerd door codes uit andere

organisaties wordt dan een ontwerpcode uitgewerkt, die een eerste keer met de top van

de organisatie wordt besproken.

• In een tweede fase is het van belang om na te kijken of de code ook echt relevant is voor de dagelijkse praktijk in de organisatie. Daartoe kan men bijvoorbeeld enkele

workshops organiseren waarin een aantal van de medewerkers die de code uiteindelijk

zullen toepassen zich kunnen uitspreken over de code en suggesties kunnen doen.

Eventueel kan ook voor individuele interviews worden gekozen. In die workshops of

interviews kunnen de medewerkers dan feedback geven over de ontwerpcode. Het is dan

wel essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening wordt gehouden met de feedback

van de medewerkers, anders zou deze oefening tot cynisme kunnen leiden.

• In derde instantie kan de code voorgelegd worden aan andere belangengroepen. Dit

zijn in de eerste plaats de vakbonden, maar kunnen eventueel ook de ‘klanten’ van de

overheidsdienst zijn of bv. leveranciers. Feedback van deze groepen kan nuttig zijn, al

dient men natuurlijk ook te bewaken dat het proces niet al te lang duurt.

• Zo rondt men de voorbereidende fase af met een gevalideerde deontologische code,

die klaar is voor implementatie.

152

Vervolgens is het belangrijk te benadrukken dat codes maar effectief zijn als ze geïntegreerd worden in een ruimer integriteitsbeleid en gekoppeld worden aan anderen instrumenten.

• Het is van essentieel belang dat de top zijn expliciete steun uitspreekt voor de code en

zelf het goede voorbeeld geeft.

• Men hanteert de code in dilemmatrainingen of andere relevante trainingen.

Dilemmatrainingen zijn in feite een uitstekend instrument om een deontologische code te

lanceren in de organisatie. Ze zorgen ervoor dat iedereen meteen vertrouwd is met het

instrument en verhogen zo de kans dat de code ook effectief gebruikt zal worden in de

dagelijkse praktijk. Bovendien tonen dilemmatrainingen meteen dat leidinggevenden de

code, en bij uitbreiding het integriteitsbeleid als geheel, vooral als iets stimulerend en

ondersteunend beschouwen, niet als een controlerend, repressief instrument. Tot slot

kan de feedback die in dilemmatrainingen aan bod komt eventueel suggesties opleveren

voor latere verbeteringen aan de code.

• Men kan de code koppelen aan een integriteitsverklaring, waarin iedereen verklaart de

code te zullen naleven en dit bevestigt door deze te ondertekenen. Dit zou bijvoorbeeld

kunnen gebeuren bij de afronding van een dilemmatraining of een andere opleiding in

integriteit.

• Het is belangrijk de code te integreren in de HRM-cyclus door deze systematisch ter

sprake te brengen in sollicitatiegesprekken, evaluatiegesprekken,

functioneringsgesprekken, etc.

• Het is essentieel intern voldoende te communiceren over de code. De code kan echter

ook gebruikt worden in de externe communicatie.

• Wanneer men een bindende code ontwikkeld heeft, is het van belang een

sanctieregeling te voorzien voor overtredingen van de code. Dit vormt niet de kern van

een stimulerend integriteitsbeleid, maar het is wel een essentieel sluitstuk.

• Etc.

Indien men rekening houdt met bovenstaande aanbevelingen, kan de deontologische code een

goed instrument vormen om normhandhaving te verzekeren en ondersteuning te bieden bij de

bevordering van integriteit.

• Pluspunten

Als de code op succesvolle wijze geïntroduceerd wordt, kan zij het centrale instrument worden

van het integriteitsbeleid, het denkkader waarop de politieambtenaar terugvalt als hij of zij voor

ethische dilemma’s staat.

153

• Risico’s

Om effectief te zijn, is het van belang dat een deontologische code niet geïsoleerd geïntroduceerd wordt, maar samen met andere instrumenten rond selectie, training, beloning,

disciplinaire sanctionering, etc. Zoniet zal het een document zijn dat in de bureaulade terechtkomt

(Mc Donald, 1999).

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De deontologische code van de Belgische politie vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van

10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten.202 De

code bestaat uit vijf hoofdstukken en omvat 80 punten. Voor een uitgebreide bespreking van de

geschiedenis en inhoud van de code, verwijst de onderzoeksequipe naar Deel III, Hoofdstuk 3

van het eindrapport.

De deontologische code van de Belgische politie heeft als grote verdienste dat ze bestaat en

aldus een brede consensus uitdrukt over de inhoud van de integriteit van de politieambtenaar. De

lancering van de code heeft bovendien de aandacht voor het integriteitsbeleid versterkt .

Bijzonder positief is ook het feit dat de rol van de chef benadrukt wordt en dat men waardering en

erkenning centraal stelt. Als we de inhoud van de code echter afwegen tegen de richtlijnen die

hoger werden geformuleerd dan kunnen we wel nog enkele opmerkingen formuleren.

• Een belangrijk criterium is dat de code zo eenvoudig mogelijk en goed leesbaar is. Het

Koninklijk Besluit houdende de vaststelling van de deontologische code van de

politiediensten203 beschrijft op zeer uitvoerige wijze in een tachtigtal punten verscheidene

onderwerpen die betrekking hebben op beroepsrechten en –plichten. Sommige items worden

zeer gedetailleerd omschreven, andere dan weer eerder algemeen. De verschillende punten

bevatten echter vaak een ingewikkelde terminologie of een onduidelijk woordgebruik.

• Zoals hoger aanbevolen, start de code inderdaad met een inleiding waarbij men verduidelijkt

waarom ze tot stand is gekomen, wat het belang van een dergelijke code is, etc. Er blijkt wel

een zekere onduidelijkheid te bestaan over de gevolgen van de niet-naleving van de code. Zo

is de verhouding tussen tucht en deontologie niet steeds duidelijk.204 Wettelijk gezien zijn er

maar twee tuchtinbreuken bij de politie: de niet-naleving van reglementen en schade

toebrengen aan de waardigheid van het ambt. Men kan deze twee tuchtinbreuken invullen

202 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 203 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 204 Art. 26 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.

154

met wat in de code staat, waaronder de punten 13 (eerbiediging gezag meerdere), 16

(beschikbaarheid), 44 (naleving en bescherming van de door de grondwet gewaarborgde

rechten en vrijheden) en 57 (niet-inmenging in politiefuncties door administratief en logistiek

kader). Er wordt wel gecommuniceerd dat dit eigenlijk niet de bedoeling is. De code moet

immers gehanteerd worden als een positief managementinstrument, eerder dan als

tuchtinstrument. Voor tuchtinbreuken moet men teruggrijpen naar het wettelijke kader en niet

naar de deontologische code. Toch bepalen de aard en de inhoud van de tekst duidelijk het

regelgevende en normerende karakter. De vorm van Koninklijk Besluit in uitvoering van een

wet brengt automatisch ook rechtsgevolgen met zich mee. De kans is reëel dat de

tuchtregeling zich op de code, als duidelijk en normerend kader, zal steunen om de strafbare

gedragingen vorm te geven (Pyl en Liners, 2007). Theoretisch gezien zijn tuchtrecht en

deontologie duidelijk van elkaar afgescheiden.205 In de praktijk vloeien ze echter in mekaar

over. Daarom is het belangrijk om klaarheid te scheppen rond punt 1 van de code (cf. Deel III,

Hoofdstuk 3).206

• Uit een analyse van de vooropgestelde waarden in de deontologische code en op basis van

een eerste toepassing van de waarden in voorbereiding op een dilemmatraining,207 konden we

afleiden dat de waarden zich bijzonder moeilijk lenen voor gebruik in een dilemmatraining. De

waarden zijn immers samengesteld uit een verzameling van elementen afkomstig uit

wetteksten, eerder dan een samenhangend kader, bestaande uit een beperkt aantal goed

afgelijnde waarden. Aldus zijn ze moeilijk toepasbaar in een dilemmatraining die de spanning

tussen de waarden centraal stelt.

Algemeen stellen we vast dat de deontologische code van de Belgische politiediensten een

waardevol document is doordat het een uniform denkkader biedt. Het is echter moeilijk te

gebruiken als “stimulerend” instrument van integriteitsbeleid in de dagelijkse praktijk van

dilemmatrainingen of werkoverleg, om de hierboven aangehaalde redenen.

Andere ‘goede praktijken’ De deontologische code van de Vlaamse overheid is bij omzendbrief ingesteld.208 De

deontologische code wil de personeelsleden van de Vlaamse overheid een houvast bieden “bij de

beleving van de ambtelijke cultuur”. Men heeft zeer bewust gekozen voor een korte en vrij

algemene formulering. De code is immers van toepassing op alle niveaus en op alle onderdelen

van de organisatie, met uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden. De code zelf is

opgebouwd uit zes waarden.

205 N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6. 206 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 207 Analyse op basis van proefdilemmatraining (Politiezone HERKO, 3 oktober 2007). 208 Omzendbrief PEBE/DVO/2006 betreffende de deontologische code van de Vlaamse Administratie van 6 juli 2006. Deze omzendbrief vervangt de omzendbrief AZ/MIN/98/4 van 1 september 1998.

155

1. Loyauteit

2. Correctheid

3. Klantvriendelijkheid

4. Objectiviteit

5. Zuinig beheer van middelen

6. Spreekrecht en spreekplicht

In 2008 zal de code opnieuw bijgestuurd worden en daarom werd maar beperkt gecommuniceerd

over de recente wijzigingen aan de deontologische code. Wel worden in verschillende entiteiten

dilemmatrainingen georganiseerd waarbij gebruik wordt gemaakt van de deontologische code.

Voor de gehele Vlaamse overheid werd wel een artikel over de deontologische code opgenomen

in het personeelsblad.209

4.2.2. ONTWIKKELING KORPSSPECIFIEKE DEONTOLOGISCHE

LEIDRAAD • Doelstelling

Sommige korpsen kiezen ervoor om naast de bestaande deontologische code een

korpsspecifieke deontologische leidraad te ontwikkelen met specifieke waarden die van

toepassing zijn in het korps, bottom-up opgesteld door de politieambtenaren. Deze leidraad is

meer herkenbaar voor de politieambtenaren en is gemaakt op maat van de betrokken politiezone/directie. Dit verhoogt de kans dat de politieambtenaren de waarden niet als

opgelegd zullen beschouwen en zich eerder mede-eigenaar zullen voelen (Lamboo, 2005). Dit is

een methode om integriteit bespreekbaar en herkenbaar te maken in een korps. Een dergelijke

korpsspecifieke leidraad vormt dan ook een element in het leerproces, waarbij de nadruk

voornamelijk ligt op het proces waarin de korpsspecifieke deontologische leidraad tot stand

komt.210 Een dergelijke korpsspecifieke leidraad kan trouwens gebruikt worden als een nuttige

aanvulling bij de bestaande deontologische code van de Belgische politiediensten. Hij kan

immers de nadelen van de code (cf. supra) opvangen en zal aldus meer hanteerbaar zijn in

dilemmatrainingen en dagelijks werkoverleg.

209 Helena De Clercq, 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Leuvens Instituut voor Criminologie. Kuleuven. Leuven. 210 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit de focusgroep van experts omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

156

De ontwikkeling van een korpsspecifieke leidraad kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en

informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt.211

• Methode

Een mogelijke aanpak van de ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad

houdt het gebruik van werkgroepjes in. Hierbij worden alle personeelsleden betrokken. Het

korps wordt verdeeld in groepen van maximum 20 deelnemers. In deze groepen worden waarden

opgesomd, gedefinieerd en verklaard.212

• Allereerst legt de moderator aan de deelnemers een lijst met waarden voor. In groepjes van

vijf binnen de groepen van 20 deelnemers geeft men allereerst de tien belangrijkste waarden

voor de politiezone/directie aan. Dit hoeven niet allemaal waarden te zijn die door de

organisatoren van de workshops opgelijst zijn. Men kan ook zelf eigen waarden toevoegen.

De keuze voor welbepaalde waarden wordt wel gemotiveerd. De tien uitverkoren waarden

worden daarna gereduceerd tot vijf waarden en vervolgens tot drie waarden. Hierover wordt in

groepjes van vijf gediscussieerd, waarna men tot een uitkomst komt.

• Vervolgens werken de deelnemers in duo’s samen. De waarden die in de groepjes van vijf

centraal stonden, worden in duo uitgewerkt. Men denkt na over wat de waarde juist inhoudt,

waarom nu juist deze waarde zo belangrijk is voor politiewerk, etc.

• De uitgewerkte waarden worden plenair besproken en bediscussieerd. Niet elk duo zal

immers dezelfde waarden centraal stellen. Op het einde van de sessie bekomt men drie tot vijf

waarden die door de gehele groep gesteund worden.

• Alle waarden van de verschillende groepen (van 20 deelnemers) worden tot slot

samengebracht en geclusterd tot een aantal waarden die de waarden van de gehele

zone/directie uitmaken.

Een alternatieve aanpak is het gebruik van een enquête, waarbij men bij de medewerkers peilt

naar de voor hen drie belangrijkste waarden. Uit de resultaten worden de waarden gedistilleerd

die de medewerkers het vaakst aangeven en deze worden vervolgens als belangrijke waarden in

de directie/zone centraal gesteld. Deze aanpak mist wel de discussiecomponent, die heel

belangrijk is om betrokkenheid te creëren.

211 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 212 Gebaseerd op het interview met H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki; en Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

157

Op een algemene informatiebijeenkomst kunnen de waarden door de korpschef of door

andere leidinggevenden voorgesteld worden als de waarden geformuleerd door de

personeelsleden. Deze waarden krijgen naast de deontologische code een centrale plaats op

intranet en kunnen via allerhande communicatiemiddelen verspreid worden.

Een korpsspecifieke leidraad bevat aldus meer concrete waarden en gedragsregels die van

toepassing zijn op een specifieke zone/directie. De deontologische code van de Belgische

politiediensten blijft echter wel prioritair en het is belangrijk dit ook zo te benadrukken naar de

personeelsleden toe. Als reeds visie, missie en waarden uitgetekend werden in een lokale zone

of federale directie, en als die bovendien ook echt “leven”, is het essentieel ervoor te zorgen dat

de korpsspecifieke leidraad hierop afgestemd wordt.213 Bij de implementatie van de

korpsspecifieke leidraad moet men hiermee rekening houden (cf. Deel IV, 4.2.1.).

• Pluspunten

Door gebruik te maken van de methode van waardenontwikkeling, zullen de ontwikkelde waarden

een weerspiegeling vormen van het korps. De personeelsleden worden sterk betrokken bij het

proces, waardoor de ontwikkelde waarden ‘hun’ waarden worden en zij door de

politieambtenaren hoog in het vaandel worden gedragen (Lamboo, 2005).

• Risico’s

Het gebruik van de methode van waardenontwikkeling, waarbij alle personeelsleden betrokken

worden vergt een personeelskost. Een alternatief vormt een steekproeftrekking van

werknemers, waarbij de leidraad nog steeds bottom-up wordt opgesteld. Dit kan echter onbegrip

opwekken bij de personeelsleden die niet geselecteerd zijn.214 Transparantie over het proces en

tussentijdse feedbackmomenten naar iedereen kunnen dit helpen voorkomen.

Een workshop betreffende de ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad mag

men niet verwarren met de organisatie van dilemmatrainingen. Hoewel er enige verwantschap

bestaat tussen beiden, verschillen zij in vooropgestelde doelstelling. De workshop om een

leidraad uit te werken past in de voorbereidende fase van het integriteitsbeleid, een

dilemmatraining in de implementatiefase.

213 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 214 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

158

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie Een aantal Belgische zones hebben een eigen visie-missie-waardenarsenaal ontwikkeld. Hierbij

werd de nodige expertise verzameld en werden zowel de eigen personeelsleden, de burgers (via

politiecafé’s), als externen betrokken. Voorstellen werden steeds aan de personeelsleden

voorgelegd. Zij werden aldus sterk betrokken bij de ontwikkeling van de waarden.215 Andere ‘goede praktijken’ Het Nationaal Onderzoeksbureau van de Finse politie heeft een eigen waardenarsenaal

ontwikkeld. De leiding was van mening dat men waarden niet zomaar kan opleggen. Het

personeel van het Nationaal Onderzoeksbureau werd daarom bij het waardenproces

betrokken.216

• Referenties

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

4.2.3. STRUCTURELE MAATREGELEN

• Doelstelling

Structurele maatregelen kunnen ingevoerd of versterkt worden naar aanleiding van een

risicoanalyse of een schandaal om de bestaande integriteitsrisico’s te reduceren.217 De

weerbaarheid tegen integriteitsrisico’s wordt hierdoor verhoogd.

De ontwikkeling van bepaalde structurele maatregelen kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend) gewerkt wordt

via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (resultaatsgerichtheid).218

215 De informatie werd verkregen door middel van een briefrondvraag bij 196 lokale politiezones. 216 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 217 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen. 218 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

159

• Methode

Men kan tal van structurele maatregelen overwegen (cf. Deel I, 2.3.4.2.). Dit zijn slechts enkele

voorbeelden.

• Een strikte regeling betreffende kwetsbare functies vormt één van de structurele

maatregelen die getroffen kunnen worden (cf. infra). • Functieroulatie is een tweede mogelijke structurele maatregel, die een drempel vormt tegen

een te sterke binding met bepaalde zakelijke relaties.

• Functiescheiding, als derde mogelijke structurele maatregel, vormt een goede manier om te

voorkomen dat teveel bevoegdheden en verantwoordelijkheden door één persoon uitgeoefend

worden. Voor een adequate functiescheiding moet aan een aantal voorwaarden voldaan zijn. o Binnen de organisatie bestaat een helder beeld over kwetsbare handelingen en

functies. o De verschillende kwetsbare deelhandelingen kunnen door verschillende

medewerkers worden uitgevoerd. o Kwetsbare handelingen die niet opgesplitst kunnen worden in deelhandelingen

en niet afzonderlijk uitgevoerd kunnen worden, worden in teamverband

uitgevoerd.

• Informatiebescherming is een vierde mogelijke structurele maatregel (bescherming

geautomatiseerde bestanden, ‘clean desk policy’, omgang met geheime informatie, etc.).

• Pluspunten

Door de ontwikkeling of versterking van structurele maatregelen kunnen op lange termijn

integriteitsschendingen voorkomen worden (Lamboo, 2005).

• Risico’s

Aandacht voor structurele maatregelen om integriteitsrisico’s op langere termijn te voorkomen is

van belang. De wil om structurele maatregelen te ontwikkelen kan echter afwezig zijn.

Voldoende sensibilisering vanuit het centrale niveau kan hier nuttig zijn. Door de aanpak van

structurele maatregelen bestaat echter ook het risico dat men hierdoor de stimulerende

benadering uit het oog verliest.219

219 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

160

• Voorbeeld uit de praktijk

• Het BIOS heeft een aantal aanbevelingen geformuleerd om integriteitsrisico’s op structurele

wijze aan te pakken door onder andere functieroulatie, functiescheiding en een regeling

omtrent kwetsbare functies.

• De Vlaamse overheid heeft een omzendbrief uitgewerkt in verband met het vermijden van

draaideurconstructies en het beschermen van kwetsbare functies. Deze omzendbrief is geldig

voor alle ambtenaren van de Vlaamse overheid.220

• Referenties

http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen

4.2.4. OVERZICHT KWETSBARE FUNCTIES • Doelstelling

Per politiezone of directie is het belangrijk een overzicht bij te houden van de kwetsbare functies,

de functies die extra risico’s op integriteitsinbreuken met zich meebrengen. Zo kan men deze

functies duidelijker in het oog houden en indien nodig welbepaalde maatregelen treffen.

De ontwikkeling van een overzicht kwetsbare functies kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. proactief en meerwaarde biedend)

gewerkt wordt.221

• Methode

De ontwikkeling van een overzicht inzake kwetsbare functies kan gekoppeld worden aan de uitvoering van een risicoanalyse. Door de risicoanalyse worden immers de belangrijkste

integriteitsrisico’s bepaald. Vervolgens kan men nagaan in welke functies deze integriteitsrisico’s

voorkomen en welke functies daardoor gekwalificeerd kunnen worden als kwetsbare functies.

Hoe meer risicofactoren voorkomen in een functie, hoe belangrijker het is om hier al aandacht

aan te schenken in het wervings- en selectieproces, maar ook in de verdere loopbaan. De

leidinggevenden dienen deze kwetsbare functies in een document te gieten. Het overzicht houdt

220 Omzendbrief 6 juli 2006 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen van kwetsbare functies in de Vlaamse Administratie. PEBE/DVO/2006/X. 221 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

161

men actueel door een periodieke bevraging en door functioneringsgesprekken. Het overzicht van

kwetsbare functies kan men idealiter ook op intranet beschikbaar stellen.222

• Pluspunten

Door de ontwikkeling van een overzicht van kwetsbare functies, kan men ten gepaste tijde maatregelen treffen, waardoor de kans op integriteitsschendingen op lange termijn vermindert

(Lamboo, 2005).

• Risico’s

Men mag zich niet blindstaren op dit overzicht van kwetsbare functies. Het is eveneens mogelijk

dat er zich in andere functies ook integriteitsschendingen voordoen. Een overzicht op zich vertelt

weinig, maar dient ingebed te worden in een breder integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005).

• Voorbeeld uit de praktijk

Het BIOS stelt in een opgestelde leidraad de ontwikkeling van een overzicht kwetsbare functies

centraal voor de verschillende diensten en departementen van de rijksoverheid.223

• Referenties

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en

4.3. LEIDINGGEVENDEN

4.3.1. ROL VAN HET TOP- EN MIDDENMANAGEMENT • Doelstelling

De leidinggevenden vervullen een belangrijke rol in het integriteitsbeleid. Medewerkers

moeten het gevoel hebben dat de leidinggevenden door het integriteitsbeleid de integriteit in de

organisatie oprecht trachten te stimuleren (Mc Donald, 1999). Zij mogen niet het idee krijgen dat

222 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 223 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen.

162

de leidinggevenden louter een stok achter de deur willen hebben voor het geval er ooit een

schandaal uitbreekt. Met leidinggevenden verwijzen we dan zowel naar het topmanagement (de

korpschef, de commissaris-generaal en de directeurs-generaal) als naar het

middenmanagement.

De aandacht voor integriteit vanwege de leidinggevenden kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van

verantwoording) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale

bedrijfsvoering’ (leiderschap met lef in het bijzonder).224

• Methode

Als er initiatieven worden genomen betreffende integriteit, kan het management hier steeds bij

betrokken worden en vinden de initiatieven plaats vanuit hun naam. In speeches benadrukken

zij het belang van integriteit voor de politiezone, directie of entiteit. In door de zone of directie

georganiseerde trainingen beklemtonen zij eveneens het belang van integriteit. In kleinere

korpsen kunnen de korpschefs aanwezig zijn bij de introductie van trainingen die in het korps

gegeven worden en zo het signaal geven dat ze de training belangrijk vinden (het is meestal wel

aangewezen dat leidinggevenden zich terugtrekken voor de training zelf). In grotere korpsen kan

men de optie overwegen om een videoboodschap in te spreken.

Kadervergaderingen of opleidingsmomenten vormen de ideale plek om ethische problemen te

bespreken, die zich in de directie/politiezone voordoen, welke oplossingen men hiervoor wenst te

gebruiken, etc. Idealiter leidt de korpschef/directeur deze discussie. Hij kan de leidinggevenden in

deze vergaderingen steeds weer wijzen op het feit dat zij personeelsleden moeten aanspreken

op niet-integer gedrag. Door hier steeds weer de nadruk op te leggen en zelf het goede

voorbeeld te geven, kan dit na verloop van tijd deel beginnen uitmaken van de cultuur. Daarnaast

is het belangrijk om in vergaderingen van leidinggevenden praktijkvoorbeelden aan te halen van

positieve rolmodellen op het gebied van ethisch leiderschap (Brown en Trevino, 2006), waaraan

leidinggevenden zich kunnen spiegelen.

Leidinggevenden kunnen eveneens gebruik maken van het medium intranet, waar zij berichten

kunnen achterlaten over het belang van integriteit, maar tevens over goed (~integer) geleverd

werk door medewerkers. Verhalen over vroeger, waarin collega’s op een zeer integere wijze

handelden en voor de leidinggevende als voorbeeld dienden, kunnen bijzonder zinvol zijn. Door

224 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

163

middel van een praktijkverhaal wordt interesse opgewekt en wordt een en ander heel concreet

(Watson, 2003).

• Pluspunten

Als leidinggevenden belang hechten aan integriteit in woord en in daad, verhoogt dit drastisch de

kans dat ook de medewerkers hier belang aan zullen hechten.225

• Risico’s

Als het management aandacht besteedt aan integriteit, is het eveneens van belang dat zij zelf het

goede voorbeeld geven. Als zij in hun dagelijks werk handelingen zouden plegen die niet integer

zijn, zou dit niet alleen de legitimiteit van het integriteitsbeleid ondermijnen, maar dit zou zelfs een

averechts effect kunnen hebben en het cynisme nog kunnen versterken.226

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De korpschef van de politiezone Antwerpen heeft in zijn “maiden speech” sterk de nadruk gelegd

op het belang van integriteit, naast diversiteit. Ook in de welkomstspeech voor nieuwe

personeelsleden verwijst de korpschef naar het belang van integriteit. Bij de huidige opleiding

integriteit-deontologische code wordt tevens na de inleiding een videomontage getoond waar de

korpschef zijn visie over integriteit uiteenzet en op het belang van integriteit wijst.227

In andere korpsen geeft de korpschef of de adjunct-korpschef bij aanvang van de

integriteitstraining een toespraak over het belang van integriteit en training rond integriteit.

Andere ‘goede praktijken’

• De korpschef van de politie Amsterdam-Amstelland heeft in zijn nieuwjaarsspeech reeds

meermaals het onderwerp integriteit en het belang ervan aangekaart. Ook in de ontwikkelde

dvd over integriteit van het korps doet de korpschef een woordje uitleg.228

• De topleiding van het Nationaal Onderzoeksbureau in Finland publiceert regelmatig artikels in

het personeelsblad over het belang van de waarden.229

225 Gebaseerd op interviews met Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 226 Ibid. 227 Sigismund Claes. 01 oktober 2007. 12u53. mailbericht. 228 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 229 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

164

• De directie van de ethische strategieën van de Sûreté du Québec organiseert weldra een

colloquium over ethiek, waarbij prominente figuren uit het buitenland uitgenodigd worden. Ook

de personeelsleden kunnen hieraan deelnemen. De topleiding van de Sûreté du Québec zal

hier een speech geven over het belang van ethiek.230

4.3.2. ROL VAN DE MINISTER, FEDERALE ORGANEN,

BURGEMEESTER, OVERIGE LOKALE BELEIDSMAKERS

• Doelstelling

Ook de minister, federale organen en lokale beleidsmakers vervullen een belangrijke rol in het integriteitsbeleid. Indien zij zich geëngageerd tonen betreffende integriteit, kan dit een positieve

invloed hebben op de uitvoering van het integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).

De aandacht voor integriteit vanwege de minister, federale organen, burgemeester en overige

beleidsmakers kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat

gemeenschapsgericht (i.h.b. externe oriëntering en afleggen van verantwoording) en

informatiegestuurd (meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’

(leiderschap met lef in het bijzonder).231

• Methode

Als er initiatieven worden genomen betreffende integriteit, is het belangrijk dat ook de minister

en de federale organen (Vaste Commissie van de Lokale Politie, Federale Politieraad) op

centraal niveau enerzijds en burgemeester en andere beleidsmakers op lokaal niveau anderzijds

wijzen op het belang ervan, bijvoorbeeld in nieuwjaarsspeeches, verspreide briefwisseling,

videoboodschap tijdens trainingen, etc. Het is ook wenselijk dat zij betrokken worden bij de

strategische keuzes inzake integriteitsbeleid.

230 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal. 231 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

165

• Pluspunten

Doordat de minister, federale organen en lokale beleidsmakers aandacht besteden aan integriteit

in hun communicatie, wordt het belang dat zij aan integriteit hechten, benadrukt. Dit kan een

positief effect hebben op het belang dat de personeelsleden hechten aan integriteit.232

• Risico’s

Hier geldt dezelfde opmerking als voor leidinggevenden. Het is belangrijk zelf het goede

voorbeeld te geven.233

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie

• Naar aanleiding van de deontologische code heeft de minister van Binnenlandse Zaken een

redevoering geschreven, die gepubliceerd werd in Inforevue.234

• De burgemeester van Antwerpen communiceert het belang van integriteit, weliswaar vaak als

onderdeel van een opsomming van aandachtspunten.235

Andere ‘goede praktijken’ De burgemeester van de gemeente Amsterdam heeft in zijn communicatie reeds meermaals

gewezen op het belang van integriteit. Hij maakt in zijn functie eveneens deel uit van de

Commissie Integriteit. Deze commissie kijkt toe op de werking van het Bureau Integriteit en geeft

sturing aan de ontwikkeling, uitvoering en naleving van het integriteitsbeleid binnen de gemeente

Amsterdam.236

• Referenties

http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit

232 Gebaseerd op Antti Turkama. 16 mei 2007. 10u30 t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 233 Ibid. 234 Dewael, P. (2006). “De deontologische code: een instrument van en voor de politie.” Inforevue. Juni 2006: 1. 235 “Er komt meer blauw op straat” (Gazet van Antwerpen, 13 december 2005), “Ik wil hoogspringers, geen limbo dansers (Gazet van Antwerpen, 29 en 30 juli 2006). 236 Gebaseerd op informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit; en op interview met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam.

166

4.3.3. INTEGRITEITSBIJEENKOMST N.A.V. ETHISCH PROBLEEM

• Doelstelling

Als een leidinggevende een integriteitsprobleem opmerkt in zijn/haar dienst en vaststelt dat dit

probleem tot de heersende cultuur behoort, moet hij/zij hierop ingrijpen. De organisatie van een

integriteitsbijeenkomst met verschillende leidinggevenden uit verscheidene diensten, die

ervaringen kunnen uitwisselen en samen een oplossing voor het probleem kunnen zoeken, vormt één van de mogelijke reacties.237 In tegenstelling tot dagelijks integriteitsoverleg

(zie 4.1.7) en tot nazorggesprekken (zie 4.1.11) gaat het hier om intervisiegesprekken tussen

leidinggevenden eerder dan een gesprek van een leidinggevende met zijn medewerkers. In

tegenstelling tot integriteitsoverleg gaat het bovendien om een uitzonderlijk overleg rond een

specifieke moeilijke situatie en in tegenstelling tot nazorggesprekken gaat het om

integriteitsdilemma’s en niet om integriteitsschendingen die zich reeds in een vervolgingsfase

bevinden.

De organisatie van een integriteitsbijeenkomst kan bijdragen tot de realisatie van een excellente

politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. afleggen van verantwoording en bekwame

betrokkenheid) en informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van informatie)

gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en transparantie).238

• Methode

De problemen die zich binnen de betrokken dienst voordoen, kunnen tijdens de bijeenkomst als

dilemmavraagstukken voorgeschoteld worden. Hierover kunnen de verschillende uitgenodigde

leidinggevenden onderling discussiëren, waardoor de deelnemers tot het besef komen dat ook

een andere manier van aanpak mogelijk is. Deze bijeenkomst kan resulteren in de ontwikkeling van een aantal voorstellen, die de medewerkers bij de uitoefening van hun functie kunnen

volgen wanneer zij met een dergelijk probleem geconfronteerd worden.239

• Succesfactor

De organisatie van een dergelijke bijeenkomst kan bij de leidinggevenden een bewustwording

teweegbrengen betreffende ethische problemen. Het geeft hen eveneens de mogelijkheid om

237 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam. 238 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 239 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Sûreté du Québec. Montréal.

167

ervaringen uit te wisselen en aldus kennis op te doen betreffende andere zienswijzen. Voor de

leidinggevende met het eigenlijke probleem vormt de bijeenkomst een klankbord. De

bijeenkomst kan hem bovendien helpen om een oplossing voor het probleem te vinden.240

• Risico’s

Door een drukke agenda en een tekort aan tijd is de organisatie van een dergelijke bijeenkomst

vaak moeilijk organiseerbaar, voornamelijk in kleinere korpsen.241

• Voorbeeld uit de praktijk

In de Sûreté du Québec stelt men de organisatie van bewustwordingsbijeenkomsten voorop.

Wanneer een leidinggevende met een welbepaald deontologisch of ethisch probleem te maken

krijgt en niet weet hoe hij dit probleem moet oplossen, kan hij contact opnemen met de directie

van de ‘ethische strategieën’. De verantwoordelijke van de dienst ‘ethische strategieën’ zal als

reactie hierop, mits akkoord van de leidinggevende, een bijeenkomst organiseren, waarbij

verschillende leidinggevenden uitgenodigd worden. Deze ethische werkgroep zal het probleem

van de leidinggevende uitgebreid bespreken. De mening en zienswijze van andere

leidinggevenden en de discussie hieromtrent kan de leidinggevende die met het probleem kampt

helpen om het betreffende probleem op te lossen of om een beslissing te nemen.242

4.3.4. TRAINING

• Doelstelling

In de officiersopleiding is het van belang dat ethisch leiderschap door verscheidene cursussen

heen centraal staat. Er kan eveneens gedacht worden aan een aparte cursus rond ethisch

leiderschap.

Het is ook van belang om trainingen te organiseren voor leidinggevenden die reeds in dienst zijn.

Leidinggevenden zouden immers vaker over de mogelijkheid moeten beschikken om over integriteit en ethische dilemma’s te reflecteren.243 Allereerst kan men een training ontwikkelen

om leiders het belang te doen inzien van hun rol als ethisch leider en hoe zij een ethisch rolmodel

240 Ibid. 241 Ibid. 242 Ibid. 243 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

168

kunnen vormen voor hun medewerkers (Brown en Trevino, 2006). Daarnaast is een training op

het gebied van interpersoonlijke vaardigheden eveneens belangrijk. Deze trainingsvorm kan

leiders helpen om communicatievaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om medewerkers met

zorg en op een interpersoonlijke en integere wijze te behandelen (Brown en Trevino, 2006). Aandacht voor integriteit in de promotieopleiding of in voortgezette opleidingen voor

leidinggevenden draagt bij tot de realisatie van een excellente politiezorg doordat

informatiegestuurd (i.h.b. meerwaarde biedend) gewerkt wordt.244

• Methode

In een cursus ‘integer leidinggeven’ wordt een aspirant-leidinggevende of leidinggevende

vertrouwd gemaakt met de integriteitstaken die men als leidinggevende vervult, met de ethische

problemen waarmee hij/zij te maken krijgt en de grenzen van zijn/haar integere optreden. Om de

toekomstige leidinggevenden te ondersteunen in de ontwikkeling van hun moreel

oordeelsvermogen, wordt idealiter gewerkt met voorbeelden uit de praktijk van leidinggevenden, die vervolgens bediscussieerd en uitgebreid besproken worden.245 Bij de

ontwikkeling van trainingen voor leidinggevenden kan men een aantal aandachtspunten

benadrukken.246

• De training is idealiter praktisch, concreet en gerelateerd aan de dagelijkse werkpraktijk.

• Een goede training is maatwerk. Daarom is het belangrijk om rekening te houden met de specifieke omstandigheden van de leidinggevenden.

• Pluspunten

Door de leidinggevenden te trainen in de ontwikkeling van hun morele oordeelsvermogen, leren

zij om te gaan met integriteitsproblemen, specifiek voor een leidinggevende functie. Dit kan de

kwaliteit van hun leidinggevend vermogen verhogen (Lamboo, 2005).

• Risico’s

Een eenmalige training kan de leidinggevenden misschien wel bewust maken van het belang van

integer leidinggeven, maar dit zal hun gedrag nog niet veranderen. Het komt er dus op aan om

continu aandacht aan dit thema te besteden (Maesschalck, 2005), door onder andere integer

244 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 245 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 246 Ibid.

169

leidinggeven te beschouwen als één van de agendapunten op vergaderingen van

leidinggevenden.

• Voorbeeld uit de praktijk

De cursus ‘ethisch leidinggeven’247 vormt sinds 2007 een onderdeel van de promotieopleiding tot

leidinggevende in de Sûreté du Québec. In deze opleiding wordt het zeer belangrijk geacht om

aan ethiek en ‘ethical leadership’ aandacht te besteden. Allereerst worden de leidinggevenden

nogmaals aan de belangrijke elementen op het gebied van ethiek herinnerd. Het grootste

gedeelte van de cursus bestaat uit de uitvoering van oefeningen die zich richten op de ethische

problemen waarmee een leidinggevende te maken krijgt. Leidinggevenden worden zich hierdoor

meer bewust van de belangrijke ethische opdracht die zij te vervullen hebben.

4.3.5. AANSTELLING CONSULENT LEIDERSCHAP • Doelstelling

Een consulent leiderschap beschikt over een expertise op het vlak van leiderschap, waaronder

ethisch leiderschap en biedt aldus ondersteuning aan leidinggevenden in de ontwikkeling van een (ethische) leiderschapstijl.248

De aanstelling van een consulent leiderschap kan bijdragen tot de realisatie van een excellente

politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en

informatiegestuurd (meerwaarde biedend en uitwisseling van informatie) gewerkt wordt via een

optimale bedrijfsvoering (continu verbeteren).249

• Methode

De consulent is steeds telefonisch bereikbaar, maar kan eveneens voor een tijdje ter plaats gaan (bij de korpsen zelf) om de leidinggevenden bij te staan in hun verdere ontwikkeling.250

Binnen de DSI werd onlangs een project ‘leadership’ opgestart. Deze personen hebben reeds

een zekere expertise opgebouwd inzake leiderschap. De functie van deze personen kan

247 Gebaseerd op interview met Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet en op interne documenten en een infobrochure betreffende de opleiding tot rechercheur. 248 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 249 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 250 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

170

uitgebreid worden met een consulentenopdracht naar de federale directies en lokale korpsen

toe.251

• Pluspunten

Door de aanstelling van deze persoon beschikken de leidinggevenden over een kanaal waar zij

zelf met vragen terecht kunnen. Op langere termijn kan dit mogelijk het niveau van leidinggeven verhogen.252

• Risico’s

Het risico bestaat dat leidinggevenden teveel zullen rekenen op de diensten van een consulent

leiderschap, waardoor hun verantwoordelijkheid wordt ondermijnd.253

• Voorbeeld uit de praktijk

Voorbeeld in de Belgische politie De directie van de interne relaties heeft samen met de directie van het beleid, het beheer en de

ontwikkeling een project ‘leadership’ opgestart, met het oog op de definiëring van een

geïntegreerde, globale benadering, waarin ook aandacht wordt besteed aan integriteit. Deze

werkgroep wordt bijgestaan door een consultant inzake ‘human resources’.254 Men kan de functie

van deze werkgroep verder uitbreiden naar advisering ten aanzien van lokale zones en federale

directies inzake (integer) leidinggeven.

Andere ‘goede praktijken’ De Finse douaneorganisatie heeft op nationaal niveau een expert-psycholoog aangesteld met

een expertise inzake leiderschap (ook integer leidinggeven). Deze persoon reist de verschillende

douanedivisies rond. Dit gebeurt steeds op vraag van de leidinggevenden. Door middel van

informatiebijeenkomsten en individuele gesprekken, leert de expert-psycholoog de verschillende

leidinggevenden hoe zij een goede leider kunnen zijn.255

251 Zie http://www.hrpol.be 252 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 253 Ibid. 254 Zie http://www.hrpol.be/WWWDGM/ASPXDOC/ASPXGOMENU.ASPX?MENU=15810. 255 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

171

4.3.6. EVALUATIE BELEID

• Doelstelling

Als leidinggevenden een integriteitsbeleid introduceren, kunnen zij na verloop van tijd nagaan of

het gevoerde beleid wel effectief is. Om integriteit op een effectieve wijze te managen, is het van

belang te weten in welke mate de organisatie ethisch gedrag aanmoedigt en of de genomen

initiatieven positief ontvangen worden. Door het verrichten van integriteitsmetingen op

organisatieniveau (cf. Deel V, 2. ‘metingen’) houdt de organisatie zich een spiegel voor en kan

ze nagaan in hoeverre de gehanteerde beleidsinstrumenten daadwerkelijk geïntegreerd zijn in de organisatie.

De evaluatie van het beleid betreffende integriteit kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat informatiegestuurd (i.h.b. meerwaarde biedend en doelgericht)

gewerkt wordt via een ‘optimale bedrijfsvoering’ (continu verbeteren en leiderschap met lef).256

• Methode

Een integriteitsbeleid wordt kwantitatief meestal in kaart gebracht door de uitvoering van

zelfrapportageonderzoek. De respondenten (medewerkers) vullen een survey in, waarin hen

gevraagd wordt aan te geven in welke mate bepaalde beleidsinstrumenten in de organisatie

aanwezig zijn. Men kan deze evaluatie intern leiden, maar men kan er ook voor opteren om een

externe evaluator aan te werven om de opdracht op zich te nemen. Een zelfevaluatie-instrument

is wel van belang om de betrokkenheid van de medewerkers te verzekeren (Vos en Beentjes,

2004). Een andere evidente kwantitatieve indicator zijn de gerapporteerde

integriteitsschendingen. Deze moeten echter met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd

worden, vermits een stijging van gerapporteerde integriteitsschendingen niet noodzakelijk hoeft te

wijzen op een feitelijke stijging, maar ook gewoon een artefact kan zijn van betere registratie.

Een kwalitatieve meting van integriteitsbeleid is mogelijk aan de hand van interviews met

uitvoerende medewerkers. De interviews peilen naar de verschillende initiatieven betreffende

integriteit ondernomen in de organisatie, de mate waarin de geïnterviewden veranderingen

opmerken met betrekking tot integriteit, de mate waarin integriteit besprekbaar is, etc. (Lamboo,

2005). Op deze wijze vergaart men meer informatie dan met een kwantitatieve methode, hoewel

men hierdoor minder respondenten bereikt. De kwantitatieve metingen kan men echter ook

gebruiken als vertrekpunt voor een kwalitatieve groepsmeting. De respondenten worden dan

256 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

172

gevraagd om een week ervoor een kwantitatieve vragenlijst in te vullen. Tijdens een

groepsdiscussie worden de resultaten van deze vragenlijsten met de respondenten besproken.

Uit deze discussies kan men relevante informatie distilleren voor toekomstige acties betreffende

integriteit (Nijhof e.a., 2003). Daarnaast maakt men meer en meer gebruik van checklists. Een

uitgebreide bespreking van integriteitsmetingen vindt u in Deel V, 2.4.1. van het eindrapport.

• Pluspunten

De resultaten van de metingen kunnen wijzen op belangrijke verbeterpunten. Door hieraan te

werken, kan men het integriteitsbeleid steeds weer optimaliseren (Nijhof e.a., 2003).

• Risico’s

De resultaten van de metingen vormen percepties van medewerkers. De resultaten kunnen aldus

een globaal, doch geen accuraat beeld geven (Nijhof e.a., 2003).

• Voorbeeld uit de praktijk

• Het Instituut voor de Overheid (K.U.Leuven) werkt momenteel in het kader van het SBOV

(Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen) aan een integriteitsmeting op

organisatieniveau. Daarbij wordt ondermeer gepeild naar de aanwezigheid van instrumenten

van integriteitsbeleid, ethisch leiderschap, ethisch klimaat en integriteitsschendingen. Het

instrument wordt specifiek voor de Vlaamse overheid ontwikkeld, maar de mogelijkheid

bestaat om het in een latere fase te vertalen naar de politie.257

• De Algemene Rekenkamer van Nederland heeft een checklist ontwikkeld, die gebruikt werd

om de initiatieven inzake integriteit in kaart te brengen. Deze checklist werd ter invulling

voorgelegd aan de medewerkers van de verschillende Nederlandse overheidsdiensten. De

resultaten van deze checklist fungeren als een nulmeting betreffende integriteitsbeleid.258 Ook

het Belgische Rekenhof is recent gestart met de peiling naar de integriteitsinitiatieven in de

federale overheid (Van West, 2007).

• Referenties

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

257 Voor verdere informatie rond de integriteitsmeting kan men steeds terecht bij het Instituut voor de Overheid. 258 Zie http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw.

173

Nijhof, A., Cludts, S., Fisscher, O. en Laan, A. (2003). “Measuring implementation of codes of

conduct. An assessment method based on a process approach of the responsible organization.”

Journal of Business Ethics. 45: 65-78

Van West, T. (2007). Organisatieanalyse: Het ontwikkelen van een integriteitsbeleid en ethische

waarden binnen de FOD Mobiliteit en Vervoer om de interne controleomgeving (interne audit en

ontwikkeling van een kwaliteitsvol management) effectiever te maken. Leuven: KULeuven. Public

Management Program 2007.

Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne

overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.

4.4. HANDHAVING

4.4.1. ADEQUATE REACTIE OP INTEGRITEITSSCHENDINGEN

• Doelstelling

De deontologische code van de Belgische politie wil geen bestraffend instrument zijn. Het is

nochtans erg belangrijk om een adequate reactie te voorzien wanneer er zich een schending

van de deontologische code voordoet (Duhaut, 2004).

Een adequate reactie op integriteitsschendingen kan bijdragen tot de realisatie van een

excellente politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) gewerkt

wordt via een optimale bedrijfsvoering (leiderschap met lef).259

• Methode

Wanneer er zich een schending van de deontologische code voordoet, is het belangrijk hier op

een adequate wijze op te reageren.

• Wanneer het om een ernstige schending gaat die eveneens een tuchtrechtelijke schending

uitmaakt, is het opportuun om de tuchtrechtelijke procedure in te stellen.

• Wanneer het niet om een tuchtfeit, maar wel om een schending gaat, is het eveneens

belangrijk om hier een adequaat gevolg aan te geven, zoals de bespreking van de schending 259 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

174

in een functioneringsgesprek, het advies aan de schender om een training te volgen of

nazorggesprekken.

Duidelijke communicatie is hierbij cruciaal.

• Pluspunten

Een adequate reactie op een integriteitsschending kan op lange termijn een preventieve werking hebben (Duhaut, 2004).

• Risico’s

Men loopt het risico dat de politieambtenaren de deontologische code als een

bestraffingsinstrument beschouwen, eerder dan als een ondersteunend managementinstrument

dat hen helpt bij het omgaan met ethische dilemma’s.

• Voorbeeld uit de praktijk

De deontologische code van de Canadese politie stelt op duidelijke wijze dat bij een schending

van de deontologische code een adequate reactie zal volgen. Ook in de communicatie rond

deontologie wordt steeds duidelijk gesteld dat een deontologische schending aanleiding kan

geven tot een straf.260 Door de introductie van een deontologische commissaris en een

deontologisch comité werden adequate reactiemechanismen in werking gesteld.261

• Referenties

Duhaut, G. (2004). “Politiedeontologie: in welke context werken we?”. Snels, M., Collier, A.

Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.

Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1

260 Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_1_O8_1R1.htm). 261 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).

175

4.4.2. KLOKKENLUIDERSREGELING

• Doelstelling

Klokkenluiden is een complexe aangelegenheid. Enerzijds verdienen ambtenaren die een

dergelijk risico nemen in het algemene belang veel respect en spelen zij een belangrijke rol in de

ondersteuning van de democratie. Anderzijds brengt het klokkenluiden, zeker op korte termijn,

schade toe aan het imago van de organisatie in kwestie, iets wat doorgaans uitstraalt naar de

overheid in het algemeen. De jongste jaren hebben, als reactie op talrijke schandalen, steeds

meer landen een klokkenluidersregeling uitgewerkt. Een dergelijke regeling vormt idealiter een

onderdeel van een integraal beleid dat de integriteit van de organisaties en hun werknemers

bevordert (Maesschalck, 2005). Op de problematiek van klokkenluidersregelingen werd ook al

hoger ingegaan bij de bespreking van de rapporteringsfunctie, één van de drie noodzakelijke

functies in de organisatie van het integriteitsbeleid (Deel IV, 1.3).

De ontwikkeling van een klokkenluidersregeling kan bijdragen tot de realisatie van een excellente

politiezorg doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. bekwame betrokkenheid) en informatiegestuurd

(doelbepalend) gewerkt wordt.262

• Methode

Een klokkenluidersregeling bestaat in essentie uit twee luiken: een rapporteringssysteem en een

systeem van bescherming voor diegenen die te goeder trouw gebruik maken van de

rapporteringskanalen (Maesschalck en Ornelis, 2003).

Ten eerste voorziet een goede klokkenluidersregeling verschillende rapporteringskanalen,

naast het klassieke kanaal van de hiërarchische lijn. Men kan de rapporteringskanalen op

verscheidene criteria onderscheiden.

Intern versus extern. Meestal wordt een interne melding in een

klokkenluidersregeling als eerste forum aangeduid. Een extern rapporteringskanaal is

eveneens van belang, daar werknemers in bepaalde gevallen (het gevoel hebben) niet

terecht (te) kunnen bij de interne rapporteringskanalen.

Open versus gesloten. In een open stelsel heeft de klokkenluider de mogelijkheid om

bij gelijk welke, zelf gekozen instantie of persoon de onregelmatigheid aan te klagen.

De gesloten stelsels staan enkel een melding toe bij een uitdrukkelijk vermelde

262 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be.

176

instantie of persoon. Mengvormen zijn ook hier mogelijk (Maesschalck en Ornelis,

2003).

Bij de uitwerking van deze rapporteringsstructuur houdt men best steeds voor ogen dat het de

bedoeling is van de regeling om de mogelijkheid te bieden onregelmatigheden te rapporteren,

zodat de organisatie het probleem kan oplossen zonder dat het een publiek schandaal moet

worden. De regeling dient dus eerder als managementinstrument ter verbetering van het

overheidsfunctioneren, dan als een zware, formeel-juridische rapporteringsprocedure. De nadruk

ligt op de efficiënte en flexibele afhandeling van de klacht en de zoektocht naar een oplossing.

Vandaar ook dat het aangewezen is om verschillende rapporteringskanalen te voorzien.

Ten tweede voorziet een klokkenluidersregeling ook in een bescherming tegen represailles.

Represailles tegen klokkenluiders kunnen van velerlei aard zijn, gaande van nauwere supervisie

op de uitvoering van het werk, minder interessant of zwaarder werk tot gedwongen ontslag (of

‘gedwongen vrijwillig’ ontslag) én machtaanwending om zo te verhinderen dat de klokkenluider

elders een gelijkaardige functie kan uitoefenen.

Het is niet eenvoudig om represailles te voorkomen. De meer ernstige represailles zijn goed

observeerbaar en kunnen in die zin vrij effectief voorkomen worden door een juridische

bescherming. Daarbij is het wel aangewezen dat de bewijslast bij de overheid en niet bij de

klokkenluider ligt (Maesschalck en Ornelis, 2003). Moeilijker is het om subtielere represailles en

pesterijen te voorkomen, al biedt de recente bescherming in het kader van de wet ter

bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk263 hier al

enige soelaas. Dit zal nog versterkt worden als deze wordt gecombineerd met een bescherming

in het kader van een klokkenluidersregeling.

De meest effectieve manier om represailles te voorkomen is natuurlijk door een

cultuurverandering. Als bona fide klokkenluiders in de organisatie ook als dusdanig gezien

worden en gewaardeerd worden voor hun engagement ten aanzien van het algemeen belang,

zullen represailles veel minder aanvaard worden en zal de sociale controle als een effectieve rem

de kans op represailles verminderen. Een dergelijke cultuurverandering bereiken, is geen

sinecure, maar ook niet onmogelijk. Wet- en regelgeving ter bescherming van klokkenluiders zijn

een eerste belangrijke stap, aangezien ze het signaal geven dat de administratieve en de

politieke top klokkenluiders hoog inschatten en gebruik willen maken van hun informatie. De

tweede stap bestaat erin de klokkenluidersregeling in te bedden in een globaal integriteitsbeleid.

Vooral de stimulerende instrumenten creëren een cultuur waarin open over integriteitsproblemen

kan worden gepraat, en dus ook over de problemen die de klokkenluider wou aanklagen en over

de represailles die hij of zij sindsdien misschien heeft ondervonden.

263 Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, B.S. 22 juni 2002.

177

De ontwikkeling van een goede klokkenluidersregeling is geen gemakkelijke en een vrij technische zaak. Het zou ons te ver leiden om hier verder op in te gaan. Toch is het belangrijk

om naar de toekomst toe hier verder onderzoek naar te verrichten. We beperken ons hier, bij

wijze van besluit, echter tot een aantal algemene aanbevelingen (Maesschalck, 2005).

Ten eerste is het belangrijk er zich van bewust te zijn dat een slecht uitgewerkte klokkenluidersregeling heel wat ongewenste effecten kan hebben, zoals de ontwikkeling van

een paranoïde sfeer. Het is dus van belang de regeling goed voor te bereiden en zich daarbij te

laten inspireren door praktijken en ervaringen in andere organisaties in binnen- en buitenland.264

Een klokkenluidersregeling (voor zowel intern grensoverschrijdend gedrag als voor andere

integriteitsschendingen) wordt daarnaast idealiter aangevuld worden met “een adequate

‘herstelregeling’ voor de onterecht beschuldigden (al dan niet te kwader trouw)” (Lynen,

Roggeman en De Weirdt, 2004). Daarmee kunnen de ongewenste effecten van een in se goede

regeling worden opgevangen. Als de klokkenluider echter vanuit een malafide oogpunt verkeerde

informatie doorgeeft, beschikt men best ook over de mogelijkheid om in zo een geval zijn/haar

anonimiteit te verbreken.265

Bij het installeren van rapporteringskanalen kan men denken aan personen binnen elke

politiezone of directie, maar ook aan één centraal rapporteringspunt op het niveau van de

geïntegreerde politie of zelfs één dienst op het niveau van de overheid als geheel.

Tot slot mag de regeling, hoe belangrijk ook, enkel maar een sluitstuk zijn van het integriteitsbeleid. Het mag nooit het kernelement vormen. Een klokkenluidersregeling is immers

voornamelijk een controlerend instrument dat dient als vangnet voor de melding van

integriteitsschendingen, terwijl een modern, stimulerend integriteitsbeleid vooral een positieve,

ondersteunende opdracht heeft. De klokkenluidersregeling wordt dus best gelanceerd samen met

(of eventueel na) andere, meer stimulerende instrumenten die voldoende zichtbaar zijn

(Maesschalck, 2005).

• Pluspunten

Het concept ‘klokkenluidersregeling’ wekt op zich veel weerstand op. Die weerstand is onterecht,

voor zover het om een goede klokkenluidersregeling gaat. Precies door een kanaal te voorzien

waarlangs onregelmatigheden gemeld kunnen worden (en waar die ernstig genomen worden),

voorkomt men dat diegenen die onregelmatigheden vaststellen enkel maar naar de pers kunnen stappen om gehoord te worden (Maesschalck en Schram, 2006).

264 Verder onderzoek hieromtrent wordt aldus aanbevolen. 265 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007).

178

• Risico’s

De huidige politiecultuur staat op dit moment nog niet open voor een klokkenluidersregeling, zo

tonen praktijkervaringen aan.266 Als men een klokkenluidersregeling wil implementeren, is het van

belang om volledige vertrouwelijkheid aan de klokkenluider te kunnen garanderen, daar de

huidige cultuur geen appreciatie kent voor klokkenluiders. Dit vormt echter geen sinecure. In

kleinere korpsen is het bijvoorbeeld zeer moeilijk om de anonimiteit van de klokkenluider te

garanderen. Als men toch voor de implementatie van een klokkenluidersregeling kiest, is het

belangrijk dat dit een sterk uitgewerkt systeem is. Het is essentieel om de klokkenluidersregeling goed af te bakenen, zoniet loopt men het risico dat het systeem misbruikt wordt.267 Verder onderzoek naar een efficiënt klokkenluiderssysteem voor de

Belgische politie kan aldus aanbevolen worden.268

• Voorbeeld uit de praktijk

• Nederland kent sinds januari 2001 een regeling voor de rijksoverheid. Een wettelijke basis

voor deze procedure is sinds kort in de Ambtenarenwet opgenomen.269 Misstanden of

vermoedens van misstanden moeten in Nederland in principe intern aan de orde worden

gesteld. Binnen de Nederlandse overheid wordt het normaal geacht dat een ambtenaar die

kennis heeft van dergelijke zaken deze eerst intern bespreekt, daar dit “handelen is zoals een

goed ambtenaar betaamt”. Een ambtenaar die feiten constateert welke misstanden uitmaken

of het vermoeden daarvan oproepen, wendt zich onmiddellijk tot zijn directe overste. Indien

het feit betrekking heeft op de directe overste, stapt men naar diens directe overste. De chef

die een dergelijke melding ontvangt, is verplicht om daar op een adequate wijze mee om te

gaan. De melding wordt schriftelijk vastgelegd, een onderzoek wordt gestart en de ambtenaar

krijgt een schriftelijke reactie. Ook de ambtelijke top wordt via de lijn geïnformeerd, zelfs indien

de chef van mening is dat er niets aan de hand is en hij daar de medewerker van overtuigd

heeft. De ambtelijke top beoordeelt vervolgens of men de politieke top in kennis zal stellen. De

ambtenaar krijgt van de hoogste ambtelijke top eveneens een schriftelijke reactie dat het

signaal over de misstand geregistreerd werd. Zo weet de melder dat de zaak in behandeling

is. De ambtenaar kan zich, indien hij er bijvoorbeeld aan twijfelt of zijn melding aan de chef

voldoende overgekomen is of indien hij zijn identiteit anoniem wil houden, eveneens wenden

tot de departementale vertrouwenspersoon.

266 Analyse op basis van informatie verkregen uit de focusgroep van experten omtrent het thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 267 Ibid. 268 Ibid. 269 Wet 23 januari 2003 tot wijziging van de Ambtenarenwet in verband met integriteit, Staatsblad 2003, 60 (inwerkingtreding: 1 mei 2003).

179

De interne meldingsprocedure vormt de regel. Wanneer er echter naar de mening van de

ambtenaar geen acties ondernomen worden tegen de misstand of de leidinggevende een

standpunt inneemt waarmee de ambtenaar zich niet kan verzoenen, verkeert de ambtenaar in

de mogelijkheid om de zaak bij een onafhankelijk, extern meldpunt aan de orde te stellen, met

name de Commissie Integriteit Rijkspersoneel (gesloten stelsel).270 Alvorens men beroep kan

doen op dit externe meldpunt, moet men eerst de interne procedure doorlopen hebben. De

ontvangst van een melding wordt door het externe meldpunt aan de ambtenaar en de

leidinggevende bevestigd. Het meldpunt stelt, indien het dit noodzakelijk acht, een onderzoek

in. Het meldpunt is bevoegd om bij de leidinggevende alle inlichtingen in te winnen die het

voor de vorming van zijn advies nodig acht. Het meldpunt kan in een aantal gevallen het

advies geven om de melding niet ontvankelijk te verklaren. Indien het gemelde vermoeden

van een misstand wel ontvankelijk is, legt het meldpunt binnen zes weken (mogelijke

verlenging met vier weken) zijn bevindingen neer in een advies aan de leidinggevende. De

ambtenaar wordt op de hoogte gebracht dat een advies is uitgebracht.

Het advies wordt op anonieme en vertrouwelijke wijze openbaar gemaakt op een manier die

het meldpunt opportuun acht. De leidinggevende stelt op basis van het advies van het externe

meldpunt een nader standpunt vast en stelt de ambtenaar (of de vertrouwenspersoon indien

de identiteit van de ambtenaar anoniem is) hiervan op de hoogte.

In praktijk blijkt echter dat maar heel weinig gebruik gemaakt wordt van deze formele

procedure.271

• Het decreet van 7 mei 2004 betreffende wijzigingen van het decreet van 7 juli 1998 houdende

de instelling van de Vlaamse Ombudsdienst, ook wel het klokkenluidersdecreet genoemd,

beoogt een bescherming van ambtenaren die melding maken van onregelmatigheden.272 Dit

decreet creëert een bijkomend, extern kanaal waar een ambtenaar die binnen de Vlaamse

Overheid een onregelmatigheid vaststelt, terecht kan om deze onregelmatigheid te melden en

te laten onderzoeken. Daarnaast regelt dit decreet een specifieke bescherming voor deze

personen.273

De Vlaamse ambtenaar kan zich sinds 1 januari 2005 wenden tot de Vlaamse Ombudsdienst,

die in principe fungeert als derdelijnsinstantie, in die zin dat door de Vlaamse ombudsman in

principe pas een onderzoek wordt ingesteld naar een gemelde onregelmatigheid als de

eerdere melding van het personeelslid bij de hiërarchische meerdere en daarna bij de entiteit

270 Zie http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf. 271 N. (2006). Weinig klokkenluiders onder ambtenaren. Beschikbaar op http://www;telegraaf.nl/binnenland/49593611/weinig_klokkenluiders_onder_ambtenaren.html. 272 Decreet 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling van de Vlaamse Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken van onregelmatigheden, B.S. 11 juni 2004, 2004035872. 273 J. MEERMANS en J. NOOTENS, Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse Ombudsdienst, 2006, 35.

180

‘Interne Audit’ van de Vlaamse Overheid niet tot het gewenste resultaat heeft geleid. Het

decreet geeft echter wel de mogelijkheid om zich rechtstreeks tot de Vlaamse ombudsman te

wenden als de ambtenaar in kwestie vanwege zijn melding represailles vreest.274 De

specifieke opdracht van de Vlaamse ombudsman met betrekking tot de problematiek van

klokkenluiders werd verder uitgewerkt in een protocol met de Vlaamse Regering, voor de

bescherming van klokkenluiders binnen de Vlaamse Overheid, zoals bepaald in het

klokkenluidersdecreet.275 Het protocol stelt een beschermingsperiode in die loopt van de vraag

om bescherming tot twee jaar na het einde van het onderzoek ten gronde van de gemelde

onregelmatigheid. Gedurende deze periode mag de Vlaamse Overheid ten aanzien van de

klokkenluider geen tuchtsancties of andere maatregelen276 nemen, die hun oorsprong vinden

in de melding van de onregelmatigheid door de klokkenluider. Daarenboven worden alle reeds

ingestelde tuchtprocedures277 van rechtswege geschorst tot na het onderzoek van de

Vlaamse ombudsman. Indien de Vlaamse Overheid gedurende de beschermingsperiode toch

een dergelijke maatregel of een tuchtstraf zou nemen ten aanzien van de klokkenluider,

onderzoekt de Vlaamse ombudsman of deze maatregel in verband staat met de melding. Het

protocol legt in dit verband een bijzondere bewijslast op aan de werkgever van de ambtenaar.

Hij moet immers aantonen dat de maatregel of de tuchtstraf geen verband houdt met de

melding door de klokkenluider. Indien er geen verband bestaat tussen beide kan de overheid

de maatregel verder zetten.278

• Referenties Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven:

Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.

Maesschalck, J. en Ornelis, F. (2003). “Een interdisciplinaire analyse van de

klokkenluidersproblematiek in de openbare sector”. Tijdschrift voor bestuurswetenschappen en

publiekrecht. Jaargang 2003: 548.

MEERMANS, J. en NOOTENS, J. (2005). Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel,

Vlaamse Ombudsdienst, 2006, 35.

274 Ibid. 275 Ibid. 276 Bijvoorbeeld: ontslag, overplaatsing, ongunstige evaluatie, weigering of intrekking van verlof. 277 Dit slaat op alle procedures die nog niet bij gerechtelijke instanties aanhangig zijn gemaakt. 278 J. MEERMANS en J. NOOTENS, Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse Ombudsdienst, 2006, 37.

181

Decreet van 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling

van de Vlaamse Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken

van onregelmatigheden, B.S. 11 juni 2004, 2004035872.

http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf

5. OP HET EINDE VAN DE CARRIERE BIJ DE POLITIE

5.1. EXIT-GESPREK

• Doelstelling

Werknemers kunnen om verschillende redenen de arbeidsorganisatie verlaten. Het is belangrijk

met deze werknemers een exitgesprek te voeren om zo de redenen te achterhalen. Het kan zijn

dat mensen ontevreden zijn met de bedrijfscultuur, salariëring, de leiding, of de

doorgroeimogelijkheden. Dit is belangrijke input omdat het ook factoren zijn die medewerkers

kunnen verleiden tot niet-integer gedrag. Wanneer werknemers de organisatie verlaten, voelen zij

zich vaak vrijer om ongeremd te praten over integriteit. Zij kunnen ook mogelijke verbeterpunten

voor de organisatie aanbrengen.279

De organisatie van een exit-gesprek kan bijdragen tot de realisatie van een excellente politiezorg

doordat gemeenschapsgericht (i.h.b. probleemoplossend werken) en informatiegestuurd

(proactief, meerwaarde biedend) gewerkt wordt via een optimale bedrijfsvoering (continu

verbeteren).280

• Methode

In een exit-gesprek is het belangrijk met volgende zaken rekening te houden.281

• Exitgesprekken worden idealiter met iedere werknemer gevoerd die op eigen initiatief de organisatie verlaat.

279 Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 280 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be. 281 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

182

• Tijdens het gesprek wordt integriteit expliciet aan de orde gesteld. Men peilt naar de integriteit van andere personen. Men stelt vragen over de houding van de persoon ten aanzien van het gevoerde beleid. Men tracht een inschatting te maken van de integriteit van de werknemers.

• Tijdens het exitgesprek wordt aan de persoon gevraagd om expliciete verbeterpunten voor de organisatie aan te geven.

• Pluspunten

Een exit-gesprek kan interessante informatie opleveren, die gebruikt kan worden om bepaalde

aanpassingen te verwezenlijken betreffende onder meer het gevoerde integriteitsbeleid. Zo kan

men het beleid steeds verbeteren. Toch mag men zich niet beperken tot een exit-gesprek. Men

dient functioneringsgesprekken te organiseren om de onvrede van politieambtenaren vroegtijdig

op te sporen en om verbeteringen te treffen.282

• Risico’s

Het is van belang dat de informatie, verworven uit exit-gesprekken, aan een controle onderworpen wordt en niet de enige bron is op basis waarvan veranderingen plaatsgrijpen.

• Voorbeeld uit de praktijk

Het BIOS doet aan de Nederlandse overheidsdiensten de aanbeveling om exit-gesprekken te

voeren met personeelsleden.283

• Referenties

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek

282 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘toolbox van instrumenten’ (Brussel, 10 oktober 2007). 283 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek.

183

C. KRITIEKE SUCCESFACTOREN VOOR EEN INTEGRITEITSBELEID

Deze succesfactoren sluiten aan bij de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid van

Lamboo (2005) (cf. Deel 1, 2.4.), maar zijn toegespitst op wat de analyses van de literatuur,

binnenlandse en buitenlandse relevante casussen, workshops en testtraining ons geleerd

hebben.

1. PROCESSUELE DIMENSIE VAN EEN INTEGRITEITSBELEID

In deze paragraaf wordt uitgebreid aandacht besteed aan de processuele dimensie van een

integriteitsbeleid. Het proces waardoor een integriteitsbeleid tot stand komt (en later geëvalueerd

en aangepast), is van cruciaal belang. Het is immers door dit proces dat de geesten gevormd

worden, dat de betrokkenen een gevoel van eigenaarschap ontwikkelen tegenover het

integriteitsbeleid. De volgorde waarin stappen worden gezet en de instrumenten worden

ingevoerd speelt daarbij een heel belangrijke rol.

1.1. INVENTARISATIEFASE

Wanneer een korpschef/directeur de intentie heeft om rond integriteit te werken, weet deze vaak

niet hoe hier juist aan te beginnen. Het is in de eerste plaats van belang dat de leidinggevende

inzicht krijgt in de bestaande initiatieven en cultuur binnen het korps. Een korpschef of directeur

die een stand van zaken wenst op te maken van wat er in zijn korps/directie reeds bestaat aan

initiatieven, maar ook wat er binnen het korps/directie leeft, kan gebruik maken van volgende

suggesties. Uiteraard gaat het maar om een aantal voorbeelden en zijn er ook andere goede

benaderingen denkbaar.

• Bij de voorbereiding van het integriteitsbeleid of om een stand van zaken op te maken

van de situatie binnen de politiezone of directie is het van belang in de eerste plaats na te

gaan welke instrumenten er al bestaan en waar er zich lacunes bevinden. Een

risicoanalyse kan hierbij een handig hulpmiddel zijn. Hierbij houdt men best in het

achterhoofd dat een risicoanalyse vaak een controlerend signaal geeft. Er bestaan echter

verscheidene voorbeelden waarbij het controlerende signaal beperkt is: SAINT,

risicoanalyse uitgevoerd door de gemeente Amsterdam, handboek integriteitsonderzoek,

etc. (cf. Deel IV, 4.1.1.). Op basis van een dergelijke risicoanalyse kan een ontwerp van

beleidsplan opgesteld worden dat dan uiteraard verder besproken wordt door de

184

leidinggevenden.

• Men kan daarnaast ook enkele workshops organiseren waarin de medewerkers worden

geconsulteerd over de dilemma’s waarmee zij geconfronteerd worden, eerder dan over

risico’s. Een dergelijke benadering is dan ook eerder stimulerend van aard. Een

voorbeeld is de workshop ‘ontwikkeling van een korpsspecifieke deontologische leidraad’

(cf. Deel IV, 4.2.2). Het is dan wel essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening

wordt gehouden met de feedback van de medewerkers, ander leidt deze oefening

mogelijk tot cynisme. Men kan ook andere belangengroepen raadplegen, zoals de

vakbonden, buurtcomités of individuele burgers. Feedback van deze groepen kan nuttig

zijn, al is het natuurlijk ook belangrijk te bewaken dat het proces niet al te veel tijd in

beslag neemt.

• Men kan ook gebruik maken van een kwantitatieve vragenlijst om de stand van zaken

in een lokale politiezone of federale politiedienst in kaart te brengen. Het gaat dan om

een survey op mesoniveau (cf. Deel V, 2.4.).

1.2. IMPLEMENTATIEFASE

De ultieme doelstelling van een integriteitsbeleid is om integriteit te integreren in de processen,

en aldus het dagelijks handelen van de leden van de organisatie te beïnvloeden. Een

integriteitsbeleid dat zich beperkt tot een beleidsnota en een louter papieren code zal deze

doelstelling niet bereiken en is dan ook ruim onvoldoende. Hierna volgen enkele concrete

suggesties om een echte implementatie van het integriteitsbeleid te realiseren, maar uiteraard

moeten deze samengelezen worden met de suggesties bij de bespreking van de individuele

instrumenten (bijvoorbeeld bespreking van het proces van ontwikkeling en implementatie van een

deontologische code, Deel IV, B. 4.2.1.).

• Ten eerste is het essentieel dat de politieke en politionele top expliciet haar steun uitspreekt voor het integriteitsbeleid en vooral ook zelf het goede voorbeeld geeft. Niets is

fataler voor de effectiviteit van een integriteitsbeleid dan leidinggevenden die officieel het

belang ervan benadrukken, maar in de praktijk zelf geregeld niet-integer gedrag vertonen.

Een dergelijke dubbele moraal ondermijnt de waarde van het integriteitsbeleid en kan er zelfs

toe leiden dat het integriteitsbeleid een averechts effect heeft en het cynisme nog versterkt in

de organisatie.

• De integratie van het integriteitsbeleid in de HRM-cyclus door integriteit systematisch ter

sprake te brengen in sollicitatiegesprekken, introductiegesprekken, functioneringsgesprekken,

evaluatiegesprekken, etc. is eveneens van belang. Wanneer de organisatie aan

competentiemanagement doet, is het belangrijk bij de competenties expliciet te verwijzen

185

naar integriteit als morele competentie.

• Ten derde, is het ook belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan het

integriteitsbeleid in de interne communicatiekanalen van de organisatie (cf. Deel IV,

B.4.1.2.).

• Men kan ook externe communicatie rond het integriteitsbeleid verspreiden (cf. Deel IV,

B.4.1.2.). Op zich heeft elke maatregel afzonderlijk weinig zin en bestaat steeds het risico dat

deze louter als ‘window-dressing’ wordt beschouwd. Maar wanneer deze maatregelen

gekoppeld worden aan andere instrumenten en geïntegreerd zijn in een globaal beleid

kunnen ze, door onderlinge synergie, wel een belangrijke impact hebben.

• Tot slot is het belangrijk om ook op langere termijn de borging van het integriteitsbeleid te

garanderen. Het gevaar is immers reëel dat na een eerste golf van aandacht de interesse

voor het integriteitsbeleid wegzinkt. Dit kan men deels ondervangen door enkele van de

hoger vermelde suggesties structureel te verankeren (bv. systematische bespreking van

integriteit in functioneringsgesprekken, de sanctieregeling), maar ook door een systematische

rapportering te voorzien over de toepassing van de instrumenten (bv. opname van een

rubriek in jaarverslagen). Ook zou men geregeld sessies rond integriteit kunnen organiseren

onder de medewerkers, als onderdeel van het werkoverleg. Op die sessies kan het

integriteitsbeleid eventueel geëvalueerd worden en kunnen aanpassingen voorgesteld

worden.

Wat de precieze volgorde van de controlerende en stimulerende instrumenten moet zijn, hangt af

van de concrete omstandigheden. Als men bijvoorbeeld in een welbepaalde organisatie recent

met een schandaal te maken heeft gehad, is het belangrijk eerst een aantal structurele

maatregelen te treffen om te verhelpen dat een dergelijk schandaal zich nog voordoet. Na de

focus op controlerende instrumenten kan men dan stimulerende instrumenten ontwikkelen om de

werknemers bij te staan in de omgang met ethische problemen. Als men echter in een

organisatie werkt waar er geen indicaties zijn van integriteitsschendingen, richt men zich best in

de eerste plaats op de implementatie van stimulerende instrumenten (Maesschalck, 2005).

2. GEÏNTEGREERDE BENADERING ALS KRITISCHE SUCCESFACTOR

De instrumenten van integriteitsbeleid moeten onderling op mekaar afgestemd worden, én

tegelijkertijd ook afgestemd zijn op instrumenten van verwante beleidsdomeinen. Deze paragraaf

gaat achtereenvolgens in op beide punten.

186

Daarbij moet ook voortdurend het noodzakelijke evenwicht tussen controlerende en stimulerende

instrumenten van integriteitsbeleid voor ogen worden gehouden.

In elke overheidsorganisatie, ook binnen de politie, is er een voortdurende neiging om de

controlerende benadering te beklemtonen. Dit is echter onvoldoende. Een modern

integriteitsbeleid wil de medewerkers niet zozeer controleren, maar vooral responsabiliseren en

ondersteunen in het gebruik van die verantwoordelijkheid. Het ziet de medewerkers als morele

actoren van wie verwacht wordt dat ze een zekere vaardigheid hebben in het omgaan met

ethische dilemma’s en op een verantwoordelijke manier omgaan met hun discretionaire ruimte.

2.1. EIGEN IDENTITEIT VOOR INTEGRITEITSBELEID

Integriteitsbeleid moet beschouwd worden als een beleidsdomein op zich, dat verschillende

instrumenten samenbrengt onder één label en met één globale visie. Dit is belangrijk om

minstens twee redenen. 284

Ten eerste leert de beleidswetenschap hoe belangrijk en wervend een label kan zijn in het

plaatsen van een thema op de agenda en het stimuleren van beslissingen rond dit thema. Sinds

de Visa-crisis in Antwerpen kwam de aandacht voor ‘integriteitsbeleid’ in een stroomversnelling

terecht. Het label ‘integriteitsbeleid’ heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.

In de tweede plaats wijst de meer praktijkgeoriënteerde beleidsliteratuur voortdurend op het

belang van een expliciete formulering van beleidsdoelstellingen, waarna alle instrumenten op

elkaar kunnen afgestemd worden met het oog op de realisatie van die doelstellingen.

Instrumenten zijn immers pas echt maximaal effectief, als ze zijn afgestemd op andere

instrumenten. Op die manier kunnen ze elkaar immers versterken en wordt het geheel meer dan

de som van de afzonderlijke delen. De beste manier om een dergelijke afstemming te bereiken

is door de instrumenten ook werkelijk als onderdelen van één beleidsdomein te beschouwen.

Aangezien er tot voor kort in de Belgische politiecontext weinig sprake was van het domein

‘integriteitsbeleid’, was het bijgevolg onmogelijk om hierrond een systematische en geïntegreerde

beleidsvoorbereiding te organiseren. Er bestonden wel instrumenten naast elkaar, maar zonder

systematische onderlinge afstemming. De huidige ontwikkeling naar een expliciet

integriteitsbeleid met een stevige organisatorische verankering kan dit probleem helpen oplossen.

Er gaan soms stemmen op om het label ‘integriteit’ niet te gebruiken omdat dit te zeer zou

afschrikken, maar in de plaats daarvan bv. over ‘kwaliteit’ te spreken. ‘Integriteit’ zou immers een

284 Gebaseerd op Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven: Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.

187

negatieve connotatie hebben en de onderliggende suggestie wekken dat men de medewerkers

niet vertrouwt en dat er meer controle zal gevoerd worden. Het zou inderdaad problematisch zijn

mocht men die indruk wekken, maar het lijkt veel effectiever om dit aan te pakken door een

goede communicatiestrategie, waarin men duidelijk toelicht dat het integriteitsbeleid in de eerste

plaats stimulerend en responsabiliserend wil zijn. Als men integendeel het label ‘integriteit’ zou

vermijden en bv. zou vervangen door het label ‘kwaliteit’, neemt men een aantal belangrijke risico’s. Allereerst is men dan erg onduidelijk over de doelstellingen van het beleid (integriteit is

immers iets anders en veel fundamenteler dan kwaliteit) en verzwakt men zo de onderlinge

coördinatie van de instrumenten. Bovendien wordt de taakstelling van de persoon

verantwoordelijk voor de beleidsondersteunende functie zo veel onduidelijker. De lancering en

ondersteuning van een integriteitsbeleid is op zich al complex genoeg; men vermijdt dan ook best

conceptuele discussies en coördinatieproblemen. Tot slot suggereert dit ook een gebrek aan

engagement vanwege de top. De medewerkers vragen zich namelijk af waarom ze belang

zouden hechten aan integriteit als men vanuit de top het woord zelfs niet in de mond wil nemen.

2.2. AFSTEMMING OP ANDERE BELEIDSDOMEINEN

Het is niet enkel van belang om de instrumenten van integriteitsbeleid op elkaar af te stemmen,

ze moeten ook afgestemd zijn op instrumenten van andere horizontale domeinen, zoals

personeel of financiën (Maesschalck, 2005). De integratie van integriteitsbeleid in andere

beleidsdomeinen is niet in tegenspraak met de eigen identiteit voor het integriteitsbeleid. Om dit

toe te lichten werd hoger reeds een onderscheid gemaakt tussen kerninstrumenten en perifere

instrumenten van het integriteitsbeleid (cf. Deel I, 2.2.). De kerninstrumenten (bv. deontologische

code, dilemmatrainingen, integriteitsaudits, vangnet voor het melden van integriteitsschendingen,

etc.) hebben als belangrijkste doelstelling integriteit te stimuleren en integriteitsschendingen te

voorkomen. De ontwikkeling van die instrumenten is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid

van de verantwoordelijke voor de beleidsondersteunende functie. De perifere instrumenten,

daarentegen, hebben integriteit niet als primaire doelstelling, maar zijn wel belangrijk voor het

bereiken van die doelstelling (bv. functiebeschrijvingen, evaluatieprocedures en procedures voor

aankopen). Deze instrumenten vallen onder de bevoegdheid van de respectievelijke diensten (bv.

personeel of financiën), maar de ontwikkeling ervan gebeurt wel in overleg met de

integriteitscoördinator en –commissie en rekening houdend met de doelstellingen van het

integriteitsbeleid. Beide soorten instrumenten passen dus in een globale visie op integriteitsbeleid

en moeten op elkaar afgestemd worden, maar voor de perifere instrumenten houdt men er

rekening mee dat integriteit niet hun primaire doelstelling is.

188

2.3. LEGITIMITEIT BIJ DE WERKNEMERS ALS KRITIEKE SUCCESFACTOR

Hoewel het integriteitsbeleid aangestuurd wordt door het management en de

integriteitscoördinator en –commissie, zijn het uiteindelijk de medewerkers die er gestalte aan

moeten geven en die zo de effectiviteit ervan zullen bepalen. In de toolbox werden enkele

manieren besproken om de betrokkenheid van de medewerkers te versterken, zoals het

betrekken van de medewerkers bij de ontwikkeling van een korpsspecifieke leidraad of de

organisatie van een integriteitsoverleg als onderdeel van het regulier werkoverleg.

189

DEEL V FOCUS OP TWEE INSTRUMENTEN

Na de bespreking van de toolbox, gaat de aandacht van dit laatste deel van het eindrapport naar

twee specifieke instrumenten, meerbepaald trainingen en metingen. De focus werd gericht op

deze twee instrumenten omdat hiernaar vanuit de politie vraag was.

1. FOCUS OP TRAININGEN

1.1. INLEIDING

De afgelopen decennia is de aandacht voor integriteitstrainingen in de overheidssector sterk

toegenomen. Ook binnen de politie neemt het belang van integriteitstrainingen toe, zowel binnen

de basisopleiding als bij interne opleidingen (Pollock en Becker, 1996). In verschillende landen

organiseren politiedepartementen diverse vormen van trainingen op het gebied van integriteit.

Ook in ons land vindt het onderwerp integriteit zijn weg naar de opleidingen.

Integriteitstrainingen spelen een onmiskenbare rol in de ontwikkeling van het gedrag van

werknemers en worden gebruikt om werknemers van begeleiding, informatie en instrumenten te

voorzien om ethisch gedrag en besluitvorming te bevorderen (Loescher, 2006). Ze hebben tot

doel de deelnemers te helpen zich meer bewust te worden van wetten, regels, codes die

bestaan, maar ook van de morele kwesties die zich in de job voordoen (Sims en Sims, 1991;

Metzger e.a., 1993). Integriteitstrainingen worden ontwikkeld om werknemers te sensibiliseren

voor de ethische dimensies in het werkgedrag en hen praktijkvoorbeelden aan te reiken om de

waarden te vertalen naar realistische problemen waarmee ze geconfronteerd worden. Daarnaast

is het belangrijk dat integriteitstrainingen aan leidinggevenden de juiste manier tonen om te

reageren op ethische bezorgdheden van medewerkers (Metzger e.a., 1993).

Verscheidene onderzoeken tonen aan dat integriteitstrainingen mogelijk een positieve invloed

hebben op het ethische gedrag op de werkvloer en een belangrijke rol kunnen spelen in het

morele groeiproces van de deelnemers (Weber, 2007). Ontwikkeling vergt echter tijd. Op basis

van één training heeft men de aangeboden know-how nog niet onder de knie. Een training levert

vooral een raamwerk dat reeds een eerste maal ingeoefend wordt. Na de training moet de

mogelijkheid bestaan om de geleerde technieken in de praktijk toe te passen zodat men deze

echt in de vingers krijgt. Zoniet zal het effect van de training slechts beperkt zijn (Mayo, 1999).

Meer algemeen is het belangrijk voor ogen te houden dat training maar één element is in een

190

integriteitsbeleid. Een integriteitstraining zal pas effecten teweegbrengen als men ook in andere

organisatiedomeinen aandacht aan integriteit schenkt en er zo synergieën ontstaan (Hejka-Ekins,

2001).

1.2. SELECTIECRITERIA

Alvorens dieper in te gaan op de inhoudelijke, constitutieve bestanddelen van een

integriteitstraining, is het belangrijk even stil te staan bij een aantal praktische criteria die men in

overweging neemt bij de keuze van een integriteitstraining.

1.2.1. INTEGRATIE ETHIEK IN ANDERE CURSUSSEN VS. APARTE

CURSUS

Het is van belang om integriteit zowel doorheen verschillende cursussen te integreren, als er een

aparte cursus rond te voorzien.

Aan de ene kant is het belangrijk specifieke opleidingen rond integriteit te voorzien (Barger en

Elliot, 2000). De verdere bespreking van het instrument ‘trainingen’ zal zich voornamelijk

beperken tot deze aparte cursussen.

Aan de andere kant moet integriteit ook integraal deel uitmaken van het opleidingscurriculum en

aldus in verscheidene cursussen aan bod komen (Herkert, 2000). Opleidingen rond integer

leidinggeven, managen van integriteit of een workshop leeroverleg belichten diverse aspecten

van ‘integriteit’ vanuit verschillende invalshoeken. Ook cursussen rond vuurwapengebruik,

undercover werk of bijzondere opsporingsmethoden bespreken bijvoorbeeld de verschillende

ethische implicaties die hiermee gepaard gaan. De integratie van integriteit in diverse cursussen

vergt echter een gespecialiseerde training van de verschillende trainers. Daarnaast zijn de

docenten vaak niet geneigd om bepaalde onderdelen van de leerstof op te geven om ruimte te

creëren voor de integratie van integriteit in de cursus. Daarom is het belangrijk deze trainers

allereerst te sensibiliseren voor het belang van integriteit door de ontwikkeling van een train-the-

trainer cursus rond integriteit, waarin enerzijds de deontologische code/waarden/vooropgestelde

principes aan bod komen en anderzijds ethische besluitvormingsmodellen en ethische dilemma’s

besproken worden. Integriteitstraining voor docenten is cruciaal om de ethische bezorgdheid over

het gehele curriculum te verspreiden (Jordan, 1994).

Tot slot nog een voorzichtige waarschuwing voor een risico dat in de Belgische context zeker nog

niet aan de orde is, maar waar men wel rekening mee kan houden. Gross-Schaefer, e.a., (2000)

191

wijzen op het gevaar dat deelnemers aan trainingen mogelijk op een bepaald moment een

overdaad aan integriteit zouden kunnen ervaren.

1.2.2. BASISOPLEIDING VS. VOORTGEZETTE OPLEIDING

Het is belangrijk om zowel binnen het kader van de politieschool, als in het verdere verloop van

de loopbaan aandacht te besteden aan integriteit in opleidingen en trainingen (Jordan, 1994).

Allereerst is het wenselijk dat integriteit een onderdeel uitmaakt van het

basisopleidingscurriculum. Internationaal gezien blijkt dat de bestede aandacht aan integriteit in

de basisopleiding vaak minimaal is, en dit om verschillende redenen (IACP, 1996). Zo stelt men

meermaals vast dat de gehele politieopleiding vooral qua tijd te beperkt is om een sterke nadruk

te leggen op een onderwerp als integriteit dat dan, ten onrechte, als minder belangrijk wordt

gepercipieerd. Verder gaat men er vaak vanuit dat integriteit niet iets is wat men iemand kan

leren. Daarnaast zijn er eveneens een aantal mentale barrières die de aandacht voor integriteit

binnen een training kunnen verhinderen (cf. Deel V, 1.4.).

Wij zijn er echter van overtuigd dat integriteit is één van de meeste vitale elementen vormt die in

een (politie)opleiding aan bod moeten komen. Massey (1993) stelt dat het belangrijk is om al

vanaf de politieschool aandacht te besteden aan ethiek en integriteit. Het geeft de studenten

immers de mogelijkheid om enerzijds hun ethische opvattingen, disposities en competenties uit te

breiden door de studie van de ethische opvattingen van anderen (voornamelijk diegene met

expertise) en anderzijds hun eigen opvattingen, waarden en praktijken op te helderen en in detail

te onderzoeken (bevordering van integriteit). Dit omvat onder andere een onderzoek naar de

overtuigingen, waarden en praktijken in politie(sub)culturen. Zo krijgen aspiranten de

mogelijkheid om de ethische overtuigingen en waarden te definiëren alvorens ze deze in hun

dagelijkse werk nodig hebben (Marion, 1998).

Door dit thema vroeg genoeg aan te brengen, worden aspiranten ook weerbaarder tegen

mogelijke verleidingen in het verdere verloop van hun loopbaan.

Aangezien aspiranten echter weinig of geen ervaring hebben met politiewerk, zullen de

opleidingen rond ethiek en integriteit veelal erg theoretisch van aard zijn. Toch is het belangrijk

om in de mate van het mogelijke ook de praktische kant aan bod te laten komen door

bijvoorbeeld hypothetische ethische dilemma’s te bespreken of na praktische ervaringen (stage)

de beleefde dilemma’s te bespreken en hierover te discussiëren (Jordan, 1994).

Jordan beschrijft enkele typische componenten van een syllabus over politie-integriteit voor de

basisopleiding.

192

• Een introductie waarin men de begrippen ethiek, integriteit en deontologie definieert, maar ook

het belang van integriteit voor de politie duidelijk maakt.

• Een uiteenzetting over de deontologische code, relevante wetten, procedures.

• Een inleiding in ethische theorieën en besluitvormingsmodellen.

• Verscheidene, uitgewerkte voorbeelden (cases).

Het theoretische cursusmateriaal kan vervolgens in groepsverband besproken worden. Zo kan

men discussiëren over verhouding tussen wet- en regelgeving, moraliteit/ethiek/integriteit en

specifieke ethische dimensies van politiewerk, maar ook over een mogelijke oplossing voor de

verschillende cases in de cursus (Pollock en Becker, 1996). Verder is het van belang om meer de

nadruk te leggen op concrete oefeningen, zoals rollenspelen rond ethisch gerelateerde

onderwerpen. Zo leren de aspiranten de theoretische elementen al een eerste maal praktisch toe

te passen.285

Daarnaast stelt Lamboo (2005) dat het ook belangrijk is om gedurende de loopbaan opleidingen

rond integriteit te voorzien. Dit houdt o.m. dilemmatrainingen en trainingen rond

organisatiecultuur (waarmee integriteit nauw verwant is) in. Ook gespecialiseerde trainingen

(bijvoorbeeld opleidingen rond gemeenschapsgerichte werking of bepaalde politietechnieken)

kunnen aandacht besteden aan integriteit. Deze trainingen wijzen politieambtenaren idealiter op

het belang van integriteit voor de politie, maar vergroten ook hun kennis over de ethische

principes, maken hen bewust van de dilemma’s waarmee ze geconfronteerd worden en leren hen

hiermee op adequatere en meer bewuste wijze omgaan.

1.2.3. TRAIN-THE-TRAINER OPLEIDING

Binnen de Belgische politie beschikken de federale politie en de politiescholen niet over de

mogelijkheid om de integriteitstraining van alle personeelsleden van de geïntegreerde politie voor

hun rekening te nemen. Een train- the-trainer opleiding zou hier soelaas kunnen bieden. Zo kan

men minimum één trainer per politiezone en directie opleiden, waarna zij de taak overnemen en

integriteitstrainingen geven in korpsen/directies.

Vooraleer de geïnteresseerden aan deze training kunnen deelnemen, bestaat de mogelijkheid

om hen aan een selectie te onderwerpen. Dit hoeft geen assessment te zijn, maar eerder een

afweging van waar de betreffende persoon op dat moment mee bezig is, hoe hij/zij tegenover

bepaalde waarden staat, zijn/haar didactische kwaliteiten en vaardigheid om een gesprek te

faciliteren, etc. Vervolgens zouden de personen een opleiding dienen te volgen, waarin zij leren 285 L’école nationale de police du Québec besteedt in de basisopleiding aandacht aan praktische oefeningen aangaande integriteitsgerelateerde zaken, simulaties genaamd. Ook de Police Nationale (Frankrijk) besteedt in de basisopleiding heel wat aandacht aan rollenspelen inzake deontologie.

193

hoe zij als trainer een integriteitstraining kunnen aanpakken. Op dit moment is er binnen de politie

wel een opleiding om les te geven, maar die wordt niet door iedere lesgever gevolgd (vooral niet

in de provinciale politiescholen). Het zou opportuun zijn om deze opleiding verplicht te maken

voor alle personen die integriteitstrainingen (zullen) geven. De personen die dan uiteindelijk

slagen voor de opleiding en als trainer aangesteld worden, zouden hiervoor op één of andere

(formele) wijze beloond kunnen worden (bijvoorbeeld door een vergoeding). Deze opgeleide

personen kunnen bovendien samen een netwerk van trainers vormen, om wederzijdse

ondersteuning en de uitwisseling van ervaringen (terugkoppeling op vaste momenten) mogelijk te

maken.286

1.2.4. DOELPUBLIEK

De literatuur onderscheidt integriteitsopleidingen soms naargelang het doelpubliek; andere

auteurs leggen dan weer de nadruk op uniformiteit tussen verschillende opleidingen (Adams,

Harris en Carley, 1998). Er bestaat wel min of meer een consensus over de wenselijkheid om

integriteitstrainingen “top-down” te organiseren: het is van belang een integriteitstraining

allereerst voor de leidinggevenden te organiseren, alvorens de medewerkers aan bod te laten

komen. Door als eerste de integriteitstrainingen te volgen, verwerven leidinggevenden het recht

op de verkondiging dat integriteitstrainingen van belang zijn voor de morele ontwikkeling

(Loescher, 2006). Als de medewerkers bovendien weten dat de leidinggevenden zelf ook een

dilemmatraining hebben gevolgd en daar enthousiast over waren, zal dit de kans op een

effectieve training verhogen. Op deze wijze kan de voorbeeldfunctie immers ten volle werken

(Maesschalck, 2005).

Sommige integriteitstrainingen worden voor een specifieke doelgroep ontwikkeld (Massey, 1993).

• Zo worden er bijvoorbeeld trainingen voor leidinggevenden georganiseerd waarin zij leren hoe

ze op een integere wijze kunnen leidinggeven of hoe belangrijk hun rol is binnen een

integriteitsbeleid.

• Men kan ook specifieke trainingen organiseren voor andere personen met een specifieke rol

in het integriteitsbeleid, zoals vertrouwenspersonen of de personen die de risicoanalyse zullen

uitvoeren.

• Binnen de politie moet men een onderscheid maken tussen het operationele, calog-, gesko-

personeel, etc. Het is mogelijk om voor deze verschillende groepen werknemers aparte

integriteitstrainingen te ontwikkelen, naargelang hun behoeften. Het is echter eveneens

denkbaar om de training voor de verschillende doelgroepen te voorzien van dezelfde

286 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘training’ (Brussel, 15 oktober 2007).

194

structuur, maar de gebruikte cases/dilemma’s aan te passen aan de respectievelijke

werkcontext.

• Men kan de trainingen organiseren voor mensen die in hetzelfde team werken. Aangezien de

deelnemers aldus samen dezelfde ervaring meemaken verhoogt dit de kans op

cultuurverandering.

• Anderzijds kan men er ook voor opteren om deelnemers met een gelijkaardige functie in

verschillende diensten samen te brengen, bijvoorbeeld beleidsondersteuners uit verschillende

lokale korpsen. Dit verkleint de kans op drastische cultuurverandering (de deelnemers keren

met hun inzichten alleen terug naar hun dienst) maar versterkt wel de kans op uitwisseling en

originele perspectieven.

• Men kan ook de keuze maken om niet één samenstelling te gebruiken, maar verscheidene

samenstellingen voor verschillende groepen.287

Een specifieke vraag is die naar de aanwezigheid van de leidinggevende bij een training. Daar is

geen universeel antwoord op te geven, vermits dit afhangt van het soort training en de concrete

omgeving waar de training plaatsvindt. Het is wel zo dat in heel hiërarchische organisaties met

een grote gevoeligheid voor zwijgcultuur het risico groot is dat mensen niet volledig vrijuit durven

spreken en hun onzekerheden en fouten niet op tafel durven leggen als de leidinggevende

aanwezig is. Met name voor dilemmatrainingen zou dit een probleem zijn. Aangezien de

politieomgeving vaak hoog scoort op deze kenmerken lijkt de aanwezigheid van leidinggevenden

in die context dan ook meestal niet aangewezen. De leidinggevende kan uiteraard wel in het

begin van de training aanwezig zijn en een uiteenzetting geven over het belang van integriteit.

1.2.5. DOEL VAN DE TRAINING

Het uiteindelijke doel van een integriteitstraining wordt idealiter tijdens de training duidelijk

uiteengezet. Dit doel kan immers verschillen.

• Kennis verwerven van regels en principes

• Bewust worden van de integriteitsproblematiek en sensitiviteit voor concrete dilemma’s

• De vaardigheid ontwikkelen om met ethische dilemma’s om te gaan

• De vaardigheid en de houding om andere personen aan te spreken op niet-integer gedrag

• Etc.

287 Ibid.

195

1.2.6. ROL VAN DE TRAINER De rol van de trainer zal sterk verschillen naargelang de specifieke doelstellingen of opzet van de

training. In het merendeel van de gevallen zal hij de deelnemers voornamelijk stimuleren om

zelfstandig en onderling te reflecteren. Hij is dan niet degene die alle wijsheid in pacht heeft. De

trainer is in die zin slechts de persoon die de agenda, de voortgang en de structuur van het

gesprek bewaakt en ervoor zorgt dat iedereen (ongeveer in gelijke mate) aan bod komt. In vele

trainingen is het eveneens van belang dat hij ervoor zorgt dat het gesprek niet te abstract wordt,

maar dat er concrete vraagstukken besproken worden. De trainer stuurt, bij de bespreking van

dilemma’s, bij indien de dilemma’s teveel in een bepaalde richting gaan, bijvoorbeeld wanneer

enkel dilemma’s behandeld worden in de sfeer van het personeelsbeleid en men niet spreekt

over contacten met ‘klanten’ of ‘collegialiteit’ (Karssing, 2001).

De literatuur benadrukt dat een trainer van een integriteitstraining over een aantal specifieke

kenmerken moet beschikken, wil de training effectief zijn (Woodward, 1994; Mc Donald, 1999).

• De trainer beschikt over achtergrondkennis betreffende ambtelijke integriteit en ethische

theorieën. Daarnaast heeft hij kennis van de deontologische code en de waarden die in de

politieorganisatie centraal staan.

• Een trainer heeft respect voor de deelnemers, in de zin dat hij/zij gelooft dat iedere deelnemer

bekwaam en bereid is om te leren en aldus ‘professionele’ waardering verdient tijdens het

trainingsproces.

• Een trainer straalt geloofwaardigheid en vertrouwen uit. Het vertrouwen wordt echter in twijfel

getrokken als de trainer geen goed imago heeft binnen de organisatie. Daarom is het

aanbevelenswaardig om enkel trainers aan te stellen die reeds over een relevant aantal jaren

werkervaring beschikken en die bovendien op positieve wijze gekend zijn binnen de

organisatie.

De rol van trainer zou verenigd kunnen worden met die van mentor, al is het risico dan wel dat de

tijd om elk van de rollen uit te oefenen eerder beperkt is. Ditzelfde risico ontstaat ook als de

trainer tegelijkertijd ook verantwoordelijk is voor beleidsondersteuning, advisering en rapportage

in het kader van het bredere integriteitsbeleid.288

1.2.7. EXTERNE CONSULENT VS. INTERNE TRAINER Het is belangrijk om dieper in te gaan op wie de trainersfunctie moet vervullen: een externe

consultant of een interne leidinggevende. Aan de aanstelling van een interne leidinggevende, 288 Ibid.

196

maar ook van een externe consulent zijn voor- en nadelen verbonden. Men moet aldus een

afgewogen keuze maken. De aanstelling van een interne manager-trainer kan eerst en vooral

een aantal voordelen met zich meebrengen (Miller, 2003).

• Een gekende manager stimuleert de geloofwaardigheid van de training.

• Een leidinggevende is meer bekwaam om een adequate uitleg te verschaffen over de centrale

waarden in een organisatie.

• Door het geven van trainingen is een leidinggevende goed geïnformeerd over de

ethiek/integriteit en de betreffende initiatieven die men in de organisatie neemt.

• Een interne trainer drukt de financiële kosten (maar impliceert uiteraard wel een

personeelskost).

De aanstelling van een intern leidinggevende brengt echter ook een aantal nadelen met zich mee

(Miller, 2003).

• Een leidinggevende kan als trainer de participatie van de deelnemers en het discussieniveau

verhinderen, zeker in een sterk hiërarchische omgeving. Dit probleem kan men verlichten door

de opzet van de training (leidinggevende geeft bv. geen training aan eigen medewerkers).

• Vaak oppert men het bezwaar dat leidinggevenden geen professionele trainers zijn. Een

goede selectieprocedure en train-the-trainer kunnen dit probleem voor een belangrijk deel

verhelpen.

Een externe consulent als trainer heeft ook diverse voordelen (Miller, 2003).

• De externe consulent staat niet in een machtsverhouding tot de deelnemers van de training.

Dit brengt met zich mee dat de deelnemers makkelijker open zullen praten.

• Idealiter beschikt de externe consulent over een specifieke expertise op dit vlak. Hij kan ook

vlot verwijzen naar ervaringen en oplossingen in andere organisaties en zo de kwaliteit van de

training versterken.

Aan de keuze voor een externe consulent zijn daarnaast echter ook nadelen verbonden.

• Een externe consulent impliceert hogere kosten.

• De externe consulent kent de organisatie slechts oppervlakkig en kan op bepaalde

ogenblikken, juist omwille van deze oppervlakkige kennis, niet op een adequate wijze

optreden.

Een mogelijk alternatief is de bovenlokale aanstelling van een trainer, d.i. een trainer uit een

andere zone of een andere directie. Betrokkene is dan vertrouwd met de politiepraktijk, terwijl

enkele andere nadelen van een interne trainer minder spelen. Binnen de Belgische politie zou

197

een netwerk van trainers aldus interessant zijn. De trainers kunnen ook op regelmatige tijdstippen

samenkomen om ervaringen uit te wisselen en de trainingen te verbeteren.289

Wie de rol van trainer ook opneemt, het is vooral belangrijk dat de trainer door de deelnemers

van de training geaccepteerd wordt, zoniet zal het effect van de training beperkt zijn.290

1.2.8. FINANCIËLE EN TIJDSGEBONDEN KOSTEN Een training impliceert uiteraard in de eerste plaats een personeelskost, doordat de deelnemers

tijdens de training niet op een andere manier renderen. De andere kosten verschillen naargelang

de context.

Als men ervoor opteert om de trainingen zelf te organiseren impliceert dit vooral een hoge

personeelskost (met uitzondering van de aankoop van de “train-the-trainer”). Indien men

bijvoorbeeld alle personeelsleden aan een dilemmatraining wil onderwerpen, zullen een aantal

personen binnen de organisatie zich in sterke mate bezighouden met de contextspecifieke

ontwikkeling van de training, het volgen van cursussen om zich in de materie in te werken,

voorbereiding op de trainingen, etc. Zowel de voorbereiding als het geven van de trainingen zal

een groot gedeelte van hun diensturen.

De kost voor een externe trainer is van directere financiële aard. In een aantal gevallen bieden

private organisaties een totaalpakket aan: de ontwikkeling van een contextspecifieke training,

externe consulenten die de training geven, infrastructuur, pedagogisch materiaal, etc. Hieraan is

vaak een hoog prijskaartje verbonden.

1.3. INTEGRITEITSTRAININGEN ONTLEED

Als men de internationale literatuur betreffende integriteitstrainingen erop naslaat, treft men

talrijke soorten trainingen aan. Deze analyse presenteert eerst twee algemene benaderingen en

somt vervolgens een aantal constitutieve bestanddelen op waaruit een training kan bestaan en

die men onderling kan combineren, naargelang het resultaat dat men met de integriteitstraining

wenst te bereiken.

289 Ibid. 290 Ibid.

198

1.3.1. BENADERINGEN VAN INTEGRITEITSTRAINING

Naar analogie met het controlerend-stimulerende continuüm, kan men ook hier twee modellen

van integriteitstraining onderscheiden (Lewis en Gilman, 2005; Hejka-Ekins, 2001). De

“controlerende” aanpak van trainingen verwijst dan naar het onderricht van medewerkers

betreffende relevante wetten, procedures, richtlijnen, etc. Het doel van deze training is om bij de

medewerkers de nodige kennis van specifieke regels bij te brengen en hen te helpen bij de

toepassing van deze regels in hun werk. De “stimulerende” aanpak van integriteitstraining tracht

de deelnemers daarentegen meer bewust te maken van de ethische waarden en normen die in

de organisatie leven. Dit gebeurt door een ethisch besluitvormingsmodel aan te reiken en

ethische kwesties op de werkplek te bespreken. Zoals ook werd benadrukt in het controlerend-

stimulerende continuüm, is het van belang om beide trainingsbenaderingen te combineren,

waarbij de precieze verhouding afhankelijk is van de concrete omstandigheden (Maesschalck,

2005).

1.3.2. CONSTITUTIEVE BESTANDDELEN INTEGRITEITSTRAINING

Op basis van de uitgebreide literatuur rond integriteitstraining, worden constitutieve bestanddelen

van een integriteitstraining opgesomd. Deze opdeling in constitutieve elementen maakt het

mogelijk om zelf elementen te combineren tot een training, afhankelijk van wat in een organisatie

belangrijk wordt geacht. Wanneer een training zich slechts beperkt tot één van de constitutieve

elementen (theoretische uiteenzetting, zelfstudie, praktische oefeningen, etc.) kan dit met zich

meebrengen dat de training minder succesvol is. Deelnemers kunnen immers allen verschillende

leerstijlen hebben. Weber (2007) stelt dan ook dat hoe meer componenten men in een

integriteitstraining betrekt, hoe groter de kans op succes zal zijn. Als men zich hier echter aan

waagt, dient men in het achterhoofd te houden dat er meer tijd moet worden uitgetrokken voor de

opleiding, wil men de nodige grondigheid behouden (Ferrell, Fraedrich en Ferrell, 2002).

Vooraleer de eigenlijke bouwstenen te bespreken, is het van belang om twee leermethodes te

onderscheiden.

De zogenaamde inductieve leermethode vertrekt van concrete voorbeelden en op basis

daarvan komt men tot algemenere modellen (deontologische codes, centraal gestelde waarden,

ethisch besluitvormingsmodel, etc.) die dan al dan niet geëxpliciteerd worden. Aan een dergelijke

inductieve leermethode zijn een aantal voordelen verbonden.

• De deelnemers trekken hun eigen conclusies op basis van de studie van verschillende

voorbeeldsituaties. Zo stimuleert men de individuele, morele ontwikkeling door zelfontdekking

(Zion en Slezak, 2005).

199

• De deelnemers vervullen in een inductieve training een zeer actieve rol in het morele

versterkingsproces (Woolnough, 1999).

In het merendeel van de gevallen worden praktische oefeningen echter voorafgegaan door een

theoretische uiteenzetting over de deontologische code en/of een ethisch besluitvormingsmodel

(cf. Deel V, 1.3.2.A.). Men gebruikt aldus een eerder deductief model. Dat biedt het voordeel dat

de deelnemers van bij het begin vanuit een gemeenschappelijk kader denken, dat bovendien

aansluit bij het kader ontwikkeld door de organisatie

Veel trainingen combineren een deductieve en inductieve aanpak en bewegen zich vlot heen en

weer tussen theoretisch kader en concrete gevallen. De variatie zit hem dan in het accent dat

men legt op het theoretisch kader.

1.3.2.1. VOORAF AAN DE TRAINING Het is mogelijk om vooraf aan de training bepaalde documenten toe te sturen aan de

deelnemers. Hierin kan men bijvoorbeeld de deontologische code van de politiediensten

opnemen, de contextspecifieke waarden en een aantal voorbeelden van ethische dilemma’s. De

deelnemers krijgen zo reeds de kans om de documenten op voorhand in te kijken. Het is

eveneens mogelijk om de deelnemers vooraf te vragen om zelf een aantal ethische dilemma’s te

verwoorden. Deze dilemma’s kunnen dan tijdens de training besproken worden of men kan op

het einde van de training op deze dilemma’s terugkomen om het blikveld van de deelnemers

betreffende integriteit te verruimen. Zo draagt de training ertoe bij dat de theorie kan vertaald

worden naar de concrete werksituaties van de deelnemers.291

1.3.2.2. INTRODUCTIE De introductie vormt een belangrijke component van eender welke training. Zo is het van belang

om bij aanvang van de training het ijs te breken en de deelnemers te vragen zich aan elkaar voor

te stellen (naam, functie, organisatie/afdeling). Hoe sneller de deelnemers een interactie

aangaan, hoe sneller zij geneigd zullen zijn om hun stem te laten horen tijdens het verdere

verloop van de training. Daarnaast is het interessant de deelnemers te vragen naar hun

verwachtingen over de training. Zo kan de trainer de deelnemers verzoeken een vraag op te

schrijven die zij graag beantwoord zien tegen het einde van de training. De trainer kan deze

vraag gedurende de training proberen te beantwoorden of op het einde de deelnemers zelf

verzoeken de vraag ter afsluiting te beantwoorden (ICMA University, 2000).

291 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober 2007).

200

Tijdens de introductie is het van belang om de doelstelling van de training duidelijk te maken. Wat

wenst men met de integriteitstraining te bereiken? Wenst men de deelnemers vooral kennis bij te

brengen op het gebied van integriteit? Wil men bij de deelnemers een bewustwording op gang

brengen betreffende integriteit en ethische dilemma’s? Wenst men gedragsverandering bij de

deelnemers te bewerkstelligen? Etc. Idealiter gebeurt deze omkadering van de integriteitstraining

door een leidinggevende. Zo kunnen zij hun betrokkenheid ten aanzien van de integriteitstraining

aantonen.292

Hier kan men ook een eerste keer ingaan op de belangrijke boodschap van aanspreekbaarheid,

een cruciaal element als men rond integriteit werkt. Het is essentieel dat de deelnemers van de

dilemmatraining zich niet enkel bewust zijn van integriteitsdilemma’s en niet-integer gedrag, maar

dat zij er ook collega’s op kunnen aanspreken. Het kan van belang zijn om de deelnemers reeds

van in het begin van de training te wijzen op hun aanspreekgedrag. Verder is het belangrijk om

de training te kaderen binnen politiespecifieke elementen, waaronder gemeenschapsgerichte

politiezorg en optimale bedrijfsvoering.293

1.3.2.3. THEORETISCHE UITEENZETTING

Sommige cursussen omtrent ethiek en integriteit beperken zich tot een theoretische uiteenzetting

van het bredere kader rond integriteit, deontologische code of vooropgestelde ethische principes.

Hierdoor tracht men het begrip van de deelnemers omtrent integriteit in het algemeen te

verhogen. Een opleiding waarin de deontologische code uitgebreid besproken wordt, zorgt voor

de verdere ontwikkeling van de bewustwording betreffende de waarden van een organisatie en

de betrokkenheid tot integriteit.

Heel wat politiescholen over de gehele wereld voorzien in de basisopleiding voor uitvoerende

politieambtenaren (in België “inspecteur van politie”) enkel een theoretische cursus rond

integriteit, daar zij van mening zijn dat aspiranten nog maar weinig praktische ervaring hebben en

nog niet geconfronteerd zijn met politiespecifieke praktijkcasussen (Jordan, 1994). Een

bespreking van politiespecifieke ethische dilemma’s zou volgens hen niet de gewenste resultaten

opleveren. Hierdoor krijgen deze theoretische cursussen echter een sterk controlerende

connotatie: zij zijn er enkel op gericht te verhelderen wat mag en wat niet mag.

De component ‘theoretische uiteenzetting’ kan verder onderscheiden worden in verschillende

deelcomponenten. Een training hoeft niet noodzakelijk al deze deelcomponenten te omvatten.

292 Ibid. 293 Ibid.

201

1.3.2.3.1. Theorie rond filosofische definities

Vanuit een filosofische benadering van integriteit gaat men dieper in op moraliteit, het moreel

juiste, moreel oordeel, etc. De training morele oordeelsvorming van de gemeente Amsterdam

gaat hier bijvoorbeeld dieper op in (cf. Deel V, 1.5.C.). Daarnaast kunnen ook een aantal ethische

theorieën besproken worden, waaronder ethisch formalisme, utilitarisme en zorgethiek. Deze

theorieën worden uitgebreid besproken in de militaire opleiding van Beukbergen (cf. Deel V,

1.5.E.).

1.3.2.3.2. Theorie rond praktische definities

Deze deelcomponent bespreekt het bredere kader rond ethiek en integriteit op theoretische wijze.

Ethiek en integriteit worden gedefinieerd, het belang van integriteit voor de politie wordt

aangegeven, etc. De dilemmatraining die door Maesschalck en collega’s (Instituut voor de

Overheid, LINC) gegeven wordt, gaat van start met deze theoretische uiteenzetting (Deel V,

1.5.G.).

1.3.2.3.3. Theorie over relevante wetten richtlijnen, codes, waarden

Indien men focust op relevante wetten en richtlijnen is dit bestanddeel eerder controlerend van

aard. Verschillende basisopleidingen voor politieambtenaren stellen deze theoretische

uiteenzetting centraal. Als men daarentegen kiest voor een focus op waarden (waarbij men niet

zozeer aangeeft wat mag en niet mag, maar wel wat belangrijk wordt geacht (Cooper, 1990))

kiest men voor een meer stimulerende benadering.

1.3.2.3.4. Theorie rond een ethisch besluitvormingsmodel

De bespreking van theoretische besluitvormingsmodellen staat hier centraal. Aan de hand van

een ethisch besluitvormingsmodel wenst men aan te tonen hoe een individu tot een ethische

beslissing komt. Dit theoretische onderdeel wordt vaak gecombineerd met praktische oefeningen

(cf. Deel V, 1.3.H.): ethische praktijkcasussen worden besproken en bediscussieerd aan de hand

van het ethische besluitvormingsmodel (Pollock en Becker, 1996).

In de wetenschappelijke literatuur zijn verschillende ethische besluitvormingsmodellen terug te

vinden. We vermelden enkele vaak gebruikte modellen.

202

1.3.2.3.4.1. Ethisch besluitvormingsmodel van Cooper (1990)

Cooper beschrijft in vijf stappen hoe een persoon een dilemma dient op te lossen. Deze stappen

volgen elkaar sequentieel op.

1. In de eerste stap wordt een zo objectief mogelijk beeld van het dilemma geschetst.

2. In de tweede stap wordt het ethische probleem gedefinieerd in termen van waarden

en principes, dus niet meer in praktische termen.

3. In de derde stap worden de alternatieve actiemogelijkheden geïdentificeerd. Hier

waarschuwt Cooper (1990) voor het denken in dichotomieën (twee uitersten) en

beklemtoont hij het belang van de zoektocht naar alternatieve oplossingen. In deze

stap is het van belang de creatieve geest van de deelnemers zoveel mogelijk de vrije

loop te laten.

4. In de vierde stap is het belangrijk de waarschijnlijke gevolgen van de verschillende

actiemogelijkheden te projecteren. Hierbij is de ‘morele verbeelding’, meerbepaald de

vaardigheid om zich de mogelijke scenario’s zo levendig mogelijk voor te stellen,

essentieel.

5. In de laatste stap is het proces niet meer lineair, maar worden drie elementen parallel

afgewogen.

o Identificeren en expliciteren van de ethische principes die resp. elk van de

alternatieven ondersteunen. o De verdediging van elk van die alternatieven ondersteunen. o Testen welke actie het meest met het zelfbeeld overeenkomt door ‘anticiperende

zelfbeoordeling’: hier moeten de deelnemers zich inbeelden welke gevoelens

zich zouden manifesteren, wanneer zij één van de alternatieve

actiemogelijkheden zouden kiezen. De dilemmatraining die door Maesschalck en collega’s gegeven wordt, stelt dit ethische

besluitvormingsmodel voorop. De praktijk leert dat de didactische aanpak van dit

besluitvormingsmodel idealiter aangepast wordt aan de doelgroep. Bij lager opgeleide

deelnemers kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om de verschillende stappen te vertalen naar

praktische vragen die dan door de trainer aangereikt worden.294

294 Ibid.

203

1.3.2.3.4.2. Het model gebruikt door het vormingscentrum van de diensten geestelijke verzorging bij de Nederlandse krijgsmacht295

Het model gebruikt door het vormingscentrum van de diensten geestelijke verzorging bij de

Nederlandse krijgsmacht omvat vier stappen.

1. Wat is het kernprobleem? Nadat de trainer de casus gepresenteerd heeft, vraagt hij/zij

aan de deelnemers wat het probleem is en verzamelt hij/zij de verschillende opvattingen.

Deze worden door de trainer op een visuele wijze voorgesteld en geclusterd. Het is

belangrijk er rekening mee te houden dat een aantal deelnemers vinden dat de situatie

voor hen eigenlijk geen dilemma is. In een dergelijk geval kan de trainer vragen wanneer

de situaties dan wel een dilemma zou zijn.

2. Wie zijn de betrokken partijen in het dilemma en wat zijn hun belangen? In deze

fase worden alle betrokken partijen benoemd. Zij spelen immers een rol bij de afweging

van de mogelijke oplossingen. 3. - Benoem de mogelijke oplossingen en toets deze aan volgende elementen.

a. Heb ik alle belangen van de partijen afgewogen en welke prioriteit heb ik hieraan

gegeven? Men gaat na of alle partijen betrokken zijn in de discussie en welke de

verschillende overwegingen waren. In deze stap kan de trainer het dilemma

eventueel nog uitbreiden om de deelnemers uit te dagen verder na te denken

over het morele aspect van de zaak (bijvoorbeeld door verzwarende

omstandigheden toe te voegen).

o Waarom vind je de belangen van de hoofdpersoon van meer (of

minder) belang dan die van de ander?

o Is er een partij die meer recht heeft op bescherming dan de andere

partij? Zo ja, waarom?

o Wat zou je zeggen tegen volgend argument?

o In welke omstandigheden zou je dit standpunt ook onderschrijven?

b. Welke oplossingen vind ik het meest rechtvaardig en waarom?

o Behandel je met deze beslissing de stakeholders zoals jij zelf

behandeld zou willen worden?

o Zou je jezelf later recht in de ogen kunnen kijken om deze beslissing?

o Wat zou hier het zwaarst moeten wegen: dat de keuze wettelijk

toegestaan is of dat het moreel door de beugel kan? Waarom?

o Geldt die waarde voor jou altijd of enkel in dit geval?

295 http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm.

204

o Vind je dat andere mensen deze waarde ook zouden moeten

onderschrijven?

c. Zijn de oplossingen wettig toegestaan?

o Vind je dat de hoofdpersoon in dit geval de wet zou moeten

overtreden?

- Confronteer vervolgens de deelnemers of groepen met elkaars argumenten. 4. Neem een besluit. De bedoeling van deze stap is om de deelnemers de gelegenheid te

geven om voorlopige argumenten te kunnen wijzigen op basis van betere standpunten of

argumenten. Vraag tot slot naar een definitief standpunt. In het afsluitende gedeelte kan

de trainer wijzen op het belang van leiderschap op het gebied van integriteit en vraagt hij

om feedback van de deelnemers.

1.3.2.3.4.3. Model morele oordeelsvorming van Van Luijk (2000)

Van Luijk introduceerde een zevenstappenplan om tot een ethisch besluit te komen.

1. Voor welke keuze sta ik? Welke handelingsalternatieven staan er tegenover elkaar? Men verwoordt een eerste

voorlopige keuze waarvan men denkt dat die moreel juist is. Men geeft hierbij tevens het

belangrijkste bezwaar waarom men tegen de voorlopige keuze gekant is.

2. Wie zijn de betrokkenen? In deze stap dient men te verwoorden met wiens rechten, belangen en wensen men

rekening dient te houden. Hoewel men bij het nemen van een beslissing nooit evenveel

gewicht kan geven aan de belangen van de verschillende betrokkenen, houdt een morele

beslissing wel zoveel mogelijk rekening met de rechten, belangen en wensen van al deze

betrokkenen.

3. Wie neemt de beslissing? Hierbij vormt het antwoord steeds ‘ik’. ‘Ik’ ben immers aanspreekbaar en aansprakelijk

voor de keuze die ‘ik’ maak en de verantwoording die ‘ik’ hiervoor geef.

4. Heb ik nog nadere informatie nodig? Een verantwoorde morele beslissing vraagt dat de omstandigheden en feiten die ertoe

doen, gekend zijn.

5. Wat zijn de argumenten? Hierbij verzamelt men alle argumenten waarvan men op het eerste zicht verwacht dat zij

een rol kunnen spelen in de morele afweging. De argumenten voor de verschillende

alternatieven verdienen allemaal evenveel aandacht. Zo voorkomt men dat belangrijke

argumenten reeds sneuvelen in een vroegtijdig stadium. Men kan aldus op een open

wijze van gedachten wisselen.

205

6. Tot welke conclusie kom ik? In deze stap wegen de deelnemers de argumenten af en nemen zij een beslissing. Het is

van belang dat aan alle argumenten recht kan worden gedaan en het juiste gewicht kan

worden toegekend. Aanvullend is het belangrijk om na te gaan wat men kan doen om de

morele schade te verminderen die met een bepaalde keuze gepaard gaat.

7. Ik peil bij mezelf of ik me goed voel over het gevormde oordeel, of niet. Ons intellect kan ons in een bepaalde richting duwen. Het morele gevoel vormt hierbij

een correctiemechanisme en duidt er vaak op dat er vermoedelijk een aantal belangrijke

stappen overgeslagen werden. Als men zich goed voelt bij de beslissing, mag men erop

vertrouwen dat men de voorgaande stappen met voldoende zorgvuldigheid heeft

doorlopen.

In tegenstelling tot Cooper benadrukt Van Luijk in de eerste stap net wel het belang van het

dichotome denken. Van Luijk is immers van mening dat personen in het nemen van een ethische

beslissing een besluit moeten durven nemen en dus een keuze moeten durven maken voor één

van de twee extremen. Dit model wordt gehanteerd door de gemeente Amsterdam in haar

training morele oordeelsvorming (cf. Deel V, 1.5.C.). Het vijfstappenplan van Karssing (2001) vormt een variant op het model van Van Luijk.

Karssing ontwikkelde een besluitvormingsmodel om het besluitvormingsproces te ordenen en

inzichtelijk te maken. Het is van belang om steeds het gehele model te doorlopen. Het overslaan

van één of meerdere stappen gaat ten koste van het eindresultaat. Het model stelt vijf stappen

voorop bij de bewerking van een moreel dilemma. a. Wat is de hoofdvraag?

Waar ligt het gevoelige punt? Heeft het te maken met opvattingen over wat mag

en wat niet mag, wat geoorloofd en niet geoorloofd is?

b. Wie zijn de belanghebbenden? Wiens rechten en belangen zijn betrokken bij de beslissing om iets wel of niet te

doen?

c. Welke argumenten kunnen worden aangevoerd? Om de hoofdvraag te beantwoorden (doen/nalaten), moet men argumenten

geven die ook voor anderen overtuigend kunnen zijn. Specifieke aandacht gaat

naar de argumenten die tegen het vooropgestelde standpunt kunnen worden

ingebracht.

d. Wat is mijn conclusie?

206

Eens men de voor- en tegenargumenten heeft uitgewisseld en afgewogen, moet

er een duidelijke conclusie geformuleerd worden die betrekking heeft op wat

eerder als de ‘hoofdvraag’ werd aangegeven. e. Doe ik het ook?

Staat men achter zijn conclusie? Kan men zichzelf nog in de spiegel aankijken?

Gaat men het ook daadwerkelijk doen?

Ook in dit ethische besluitvormingsmodel wordt het dichotome denken benadrukt.

1.3.2.3.4.4. Vragen zonder volgorde

Sommige trainingen maken geen gebruik van een besluitvormingsmodel, maar hanteren een

leidraad van vragen om praktische cases op te lossen. Deze manier van werken is minder

abstract en wordt vaak gebruikt in groepen met een lager opleidingsniveau. Veelal wordt een

bepaalde case voorgesteld door de trainer, waarna hij/zij hierover een aantal vragen stelt.

• Wat is hier het probleem? Wat is hier het dilemma?

• Wat moet je doen?

• Waarom maak je deze keuze? (cf. Deel V, 1.5.A.)

Een andere mogelijkheid bestaat erin dat de deelnemers een casus krijgen voorgelegd en hen

gevraagd wordt om voor zichzelf een aantal vragen te beantwoorden.

• Is mijn beslissing legaal?

• Zou ik deze beslissing nemen als mijn familie mij bijstond?

• Hoe zou mijn beslissing me doen voelen binnen twintig jaar?

• Is mijn beslissing het waard om mijn job en carrière op het spel te zetten?

• Zou ik deze beslissing nemen als ze op video opgenomen zou worden?

• Zouden mijn geliefden trots op me zijn of zich voor me schamen?

• Volg ik de vooropgestelde code? (cf. Deel V, 1.5.D.)

Sommige trainingen geven geen theoretische uiteenzetting over een ethisch

besluitvormingsmodel, maar bespreken wel praktijkcasussen. Sommige auteurs stellen immers

dat niet alle doelpublieken bekwaam zijn om een ethisch besluitvormingsmodel te gebruiken

(Hejka-Ekins, 1994).296 In feite wordt dan een impliciet besluitvormingsmodel gehanteerd.297

296 Zie http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm. 297 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober 2007).

207

1.3.2.4. ZELFSTUDIE

In sommige trainingen kiest men ervoor om de deelnemers zelf het kader rond ethiek/integriteit,

de deontologische code of de vooropgestelde waarden te laten lezen. Experts benadrukken dat

het gebruik van zelfstudie in een integriteitstraining de deelnemers meer doet nadenken over het

thema, terwijl de deelnemers in een theoretische uiteenzetting de informatie louter absorberen

(Weber, 2007).

Een andere mogelijkheid is de deelnemers vooraf aan de training huiswerk geven. Zo kan men

hen vragen om op voorhand zelf een aantal praktijkcasussen te formuleren of na te denken over

wat begrippen als ethiek en integriteit precies inhouden voor hen, waarna ze vervolgens de

antwoorden toesturen aan de trainer, die ze kan integreren in de training.

Onderzoek toont aan dat deelnemers positiever oordelen over trainingen waarbij zij een actieve

rol spelen in hun eigen leerproces, bijvoorbeeld door discussies te voeren. Daarom is het van

belang om een leeromgeving te voorzien waarin deelnemers worden aangemoedigd om meer

verantwoordelijkheid op te nemen voor hun eigen leerproces (Woolnough, 1999).

1.3.2.5. DISCUSSIES

Groepsdiscussies vormen een belangrijke pedagogische component in een integriteitstraining. Ze

kunnen voorkomen in allerlei vormen. Kleinere subgroepjes worden gebruikt om te discussiëren

over argumenten, voor- en nadelen, etc. Plenaire besprekingen zijn daaropvolgend belangrijk om

te rapporteren wat men uit de discussies in de subgroepjes geleerd heeft (Weber, 2007).

Daarnaast is het van belang om groepjes zo willekeurig mogelijk samen te stellen. Hierdoor kan

discussie plaatsvinden tussen mensen met verschillende niveaus van morele ontwikkeling

(Ferrell, Fraedrich en Ferrell, 2002).

Sommige deelnemers zullen mogelijk zelf een discussie op gang brengen wanneer zij het oneens

zijn met bepaalde theoretische aspecten die de trainer aanhaalt. Als de trainers merken dat de

deelnemers hier behoefte aan hebben, is het belangrijk om ruimte te maken voor discussie, al

kan men wel beslissen om deze kort en efficiënt te houden. Zoniet voelen de deelnemers zich

geremd en wordt er onvoldoende betrokkenheid gecreëerd (Mayo, 1999).

De discussies zijn op te delen in verschillende deelcomponenten naargelang het thema dat

bediscussieerd wordt.

208

1.3.2.5.1. Discussies betreffende het begrippenkader

Het is mogelijk om als trainer een discussie op te wekken rond bepaalde definities van ethiek,

deontologie, integriteit en moraliteit aan de hand van vragen zoals: Voldoet de definiëring aan uw

visie over ethiek, integriteit, etc.? Waarom is integriteit volgens u belangrijk? Moet men als

politieagent meer integer zijn dan de modale burger, etc.? Een discussie rond dit onderwerp geeft

de deelnemers de mogelijkheid om meningen uit te wisselen en eens bewust bij het onderwerp

stil te staan. Men kan er daarnaast ook voor opteren om de trainingen te starten met dergelijke

discussies. Zo wakkert men de interesse van de deelnemers aan voor de verdere theoretische

uiteenzetting.

1.3.2.5.2. Discussies over deontologische code/vooropgestelde waarden

Na een theoretische beschrijving van de deontologische code of de waarden die men in de

organisatie belangrijk acht, kan men ook hierover een discussie opwekken. Zijn er bepaalde

elementen in de deontologische code waar men het niet mee eens is? Zijn bepaalde gegevens

niet van toepassing op de functie die zij uitoefenen? Kan men voorbeelden van situaties voor de

geest halen waarin elementen uit de deontologische code aan bod kwamen? Is men het eens

met de betekenis die aan de vooropgestelde waarden gehecht wordt? Hoe zou men de waarden

zelf invullen? Etc. Op deze wijze wenst men betrokkenheid te creëren bij de deontologische code

en de centraal gestelde waarden.

Het is ook mogelijk om een discussie aan te gaan over waarden zonder dat hier een theoretische

waardenbeschrijving aan vooraf gaat. Men vraagt de deelnemers welke waarden zij belangrijk

vinden in de organisatie en wekt hierover vervolgens een groepsdiscussie op. Het resultaat van

de discussie vormt een lijst met waarden. Op deze wijze worden de personeelsleden actief

betrokken bij de waardendefiniëring en worden de waarden niet ‘opgelegd’ van hogerhand. In

sommige gevallen wijdt men zelfs een volledige training aan dergelijke waardendiscussies en

waardendefiniëring (cf. Deel IV, 4.2.2.). Het is dan wel belangrijk expliciet in te gaan op de

verhouding tussen deze inductief gedefinieerde waarden enerzijds en de bestaande

deontologische code anderzijds. Zoniet blijven de deelnemers met een ambigu gevoel achter.

1.3.2.5.3. Discussie rond theorie ethische besluitvorming

De discussie rond een theoretisch besluitvormingsmodel wordt vaak niet formeel opgenomen in

de training. Meestal nemen de deelnemers het initiatief doordat zij het manifest eens of oneens

zijn met het model of er zich bepaalde vragen bij stellen. Het is belangrijk om hiervoor voldoende

209

ruimte en openheid te voorzien in de training, zoniet voelen de deelnemers zich mogelijk geremd

en zal de training uiteindelijk niet de gewenste effecten teweegbrengen (Mayo, 1999).

1.3.2.6. OPWARMINGSOEFENINGEN Als opwarmingsoefening kan men denken aan gezelschapsspelen rond integriteit. Deze hebben

doorgaans als doel het blikveld van de deelnemers op het gebied van integriteit te verruimen.

Eén voorbeeld van zo een spel is het dilemmaspel van de Vlaamse Overheid.298 Dit is een soort

kaartspel waarbij 56 dilemmasituaties (op kaartjes) worden beschreven die sterk gerelateerd zijn

aan de dagdagelijkse realiteit van de deelnemers. Daarbij worden telkens vier mogelijke

oplossingen aangeboden. Het dilemmaspel bestaat uit twee rondes. In een eerste ronde leest

een deelnemer telkens een dilemma voor van een dilemmakaart. Alle deelnemers moeten een

keuze maken uit vier aangereikte oplossingen. De dilemmahouder maakt zijn keuze eerst bekend

en motiveert deze. Vervolgens maken de andere spelers hun keuze bekend. Dan begint de

tweede ronde. Hierin wordt van start gegaan met een korte discussie (vijf minuten) over het

voorgelezen dilemma. Daarna maakt de dilemmahouder zijn definitieve keuze bekend. De andere

deelnemers bepalen of ze hiermee akkoord gaan. Als ze niet akkoord gaan, geven ze hun eigen

resultaten weer. Zo kunnen verscheidene dilemma’s besproken worden. Dit spel wil de

deelnemers op een speelse manier bewust maken dat ook zij met dilemma’s geconfronteerd

worden, dat er meerdere oplossingen mogelijk zijn buiten de klassieke dichotomie en dat de

explicitering van afwegingen om tot een beslissing te komen van belang is. Hierna is het voor de

deelnemers meestal gemakkelijker om zelf dilemma’s te verwoorden. Dit instrument kan echter

enkel als opwarmingsoefening gebruikt worden, daar de creativiteit van de deelnemers

belemmerd wordt door de vier reeds gegeven oplossingen.299

Men kan als opwarmingsoefening eveneens opteren voor de vragenlijst van Gundlach en

collega’s (Gundlach, Alberts en Jasper, 2003). In deze lijst worden honderd beweringen

beschreven. De deelnemers geven hier hun mening over, waarbij zij telkens de keuze hebben

tussen vijf mogelijkheden (onaanvaardbaar, erg, hangt ervan af, niet zo erg, ok). Door de

resultaten van de ethische vragenlijst plenair te bespreken, worden de deelnemers zich ervan

bewust dat niet iedereen op gelijke wijze reageert, wanneer zij geconfronteerd worden met een

bepaalde situatie. Zij beseffen aldus dat er niet één mogelijke oplossing is voor een ethisch

dilemma.300

298 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober 2007) en op extracten uit interne documenten verkregen van Patricia Van Den Bossche (Agentschap voor Overheidspersoneel). 299 Ibid. 300 Ibid.

210

1.3.2.7. AANSPREEKBAARHEID Een integriteitstraining dient de deelnemers niet enkel bewust te maken van het belang van

integriteit en van ethische dilemma’s, maar zou hen eveneens moeten aanzetten om andere

mensen hierover aan te spreken. Aanspreekbaarheid vormt een cruciaal element in een

integriteitsbeleid. Open communicatie rond niet-integer gedrag en ethische dilemma’s naar

collega’s, leidinggevenden en medewerkers toe moet voortdurend benadrukt worden. De trainer

zou hier gedurende de training dus dieper op in moeten gaan. Hij kan dit praktisch aanpakken

door gebruik te maken van het model van Görtner, dat aandacht besteedt aan de

bespreekbaarheid van een dilemma in een omgeving die niet volledig meewerkt (Görtner, 2001).

Dit model benadrukt dat men, wanneer men het oneens is met het gedrag van een collega, eerst

moet proberen het probleem met de persoon zelf te bespreken (aanspreekbaarheid) en de

persoon te overtuigen van de fout die hij maakt. Indien dit niet tot de gewenste resultaten leidt,

dient men de persoon te waarschuwen voor een eventuele openbaarmaking als de situatie geen

gevolg krijgt. Als dat tot slot niets uithaalt, kan men er eventueel anderen bij betrekken. Dit model

stelt dus de bespreekbaarheid voorop. Een belangrijk onderdeel van dit model is dat je op elk

moment kan stoppen. Je hoeft aldus niet steeds tot het hoogste conflictniveau te gaan.

Men kan dit model integreren in de praktijkoefeningen die men maakt. Men kan er echter ook

voor opteren om aanspreekbaarheid een aparte plaats te geven in de training, om op deze wijze

het belang ervan nog meer te benadrukken.301

1.3.2.8. PRAKTISCHE OEFENINGEN

De ontwikkeling van ethische besluitvormingsvaardigheden vindt niet plaats door een loutere

toelichting van een ethisch besluitvormingsmodel, maar ook door de uitvoering van praktische

oefeningen, waardoor het besluitvormingsmodel ingeoefend wordt (Hejka-Ekins, 1988). Dit

constitutieve bestanddeel van een integriteitstraining helpt twee belangrijke doelstellingen te

verwezenlijken (Goodpaster, 1992; Woodward, 1994).

1. Praktische oefeningen zorgen ervoor dat de deelnemers het belang inzien van integriteit

en de kritische bespreking ervan, waarbij de trainer benadrukt dat ethische

beschouwingen belangrijk zijn voor de organisatiepraktijk en -besluitvorming en waarbij

de trainer de deelnemers aanmoedigt om hun ethische bezorgdheden te uiten.

2. Praktische oefeningen bevorderen de helderheid van de training door deelnemers de

kans te geven om hun ethische vaardigheden toe te passen op bestaande situaties en

hen aan te moedigen om hun ethische oordeel te oefenen. Zij leren dus om morele

oordelen te vormen, gebaseerd op ethische waarden en een model van besluitvorming.

301 Ibid.

211

Wat echter van groot belang is om deze vooropgestelde doelen te realiseren, is de ontwikkeling

van een vertrouwelijk klimaat, waar de deelnemers vrijuit kunnen, willen en durven spreken.302

In praktische oefeningen maakt men gebruik van ofwel hypothetische cases, ofwel waargebeurde

cases. Het gebruik van hypothetische cases heeft volgens sommige auteurs het voordeel dat

men het probleem op een objectieve wijze kan analyseren en beoordelen. Hierdoor kunnen de

deelnemers een zekere afstand behouden, waardoor zij zich veilig voelen als zij argumenten

aanhalen in het voordeel van een bepaalde beslissingskeuze (Adams e.a., 1998). Andere experts

benadrukken dan weer het belang van contextspecifieke, real-life oefeningen. Deze zijn

relevanter voor de deelnemers, omdat ze zich dan duidelijk kunnen herkennen in de concrete

situaties waarmee zij en hun collega’s worden geconfronteerd. Zo stellen Pollock en Becker

(1996) dat een integriteitstraining voor politieambtenaren, om effectief te zijn, idealiter aansluit bij

hun concrete werkervaringen. Hypothetische situaties zijn volgens hen minder relevant omdat

iedere politieambtenaar wel eens met een reëel ethisch dilemma geconfronteerd wordt. Het

gebruik van waargebeurde cases creëert betrokkenheid bij de deelnemers, waardoor de

vooruitgang van de morele ontwikkeling bevorderd wordt. Deze morele ontwikkeling wordt nog

versterkt door de deelnemers te vragen zelf contextspecifieke cases aan te reiken (Adams, Harris

en Carley, 1998). Waargebeurde cases liggen soms echter te gevoelig om ter discussie voor te

leggen. Hier speelt de groepssfeer in de training een zeer belangrijke rol.

Hieronder wordt een overzicht gegeven van enkele hypothetische cases.

• U bent als politie-inspecteur werkzaam in een lokale politiezone. U bent op patrouille met een

collega. Op een bepaald ogenblik krijgen jullie een wagen in het oog die vrij bruusk rijdt. Jullie

merken op dat deze persoon eveneens aan het telefoneren is met de GSM in de hand. U doet

deze wagen stoppen. De man in de wagen vertelt u dat zijn zwangere vrouw in allerijl in het

ziekenhuis opgenomen is en snel zal bevallen. Geeft u deze persoon een boete?

• U bent politie-inspecteur op de dienst onthaal van een lokale politiezone. Op een dag hebt u

permanentie, samen met uw leidinggevende. Een burger van allochtone afkomst komt aan op

de dienst onthaal en wil een klacht neerleggen. Uw leidinggevende meldt de persoon dat hij

maar een andere keer moet terugkomen want dat het veel te druk is. Dit is echter niet het

geval. De burger reageert hier verontwaardigd op en vraagt enige uitleg waarom zijn klacht

niet behandeld kan worden. Uw leidinggevende reageert zeer opgehitst dat de dienst geen tijd

heeft voor futiliteiten en maakt bovendien een racistische opmerking. U hebt altijd een goede

band gehad met uw leidinggevende. Onderneemt u stappen of niet? Spreekt u uw

leidinggevende hierover aan? Stapt u naar de leidinggevende van uw leidinggevende? Etc.

302Zie http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/4790/protocol_trainingen_19082003gewijzigd27042004.pdf

212

• U bent politie-inspecteur in een lokale politiezone. Gisteren hebt u een verloren gelopen

vrouwtje terug naar huis geholpen. Vandaag komt het oude vrouwtje met haar dochter op het

politiekantoor met een kist met twaalf flessen wijn, ter bedanking. Neemt u dit geschenk aan?

Zou het iets veranderen mocht het maar om 1 fles gaan?

Hieronder vindt u tot slot nog een aantal voorbeelden van de formulering van waargebeurde

cases.

• Een collega binnen het korps kopieert geregeld een blaadje van een sportvereniging in vijftig

exemplaren op de kopieermachine van de dienst. Wat zou jij doen als je dit opmerkt?

• Tijdens de permanentieronde reed een collega met een andere collega naar de frituur. Hij

bluft met de laatste interventie en de frituuruitbater zegt dat jullie wel je pak friet verdiend

hebben en dit niet moeten betalen. Ze plaatst hierbij nog een gratis blik cola. Hoe reageert u?

• Een politieambtenaar waarmee u op dienst in het dienstvoertuig vertrekt (hij zit aan het stuur),

ruikt uitgesproken naar alcohol. Hoe reageert u?

1.3.2.9. ANALYSE STAKEHOLDERS De integratie van een stakeholdersanalyse in een integriteitstraining is volgens sommige experts

eveneens van belang (Weber, 2007). Ook binnen de politie wordt externe gerichtheid

vooropgesteld (Bruggeman, Van Branteghem en Van Nuffel, 2007). In sommige

besluitvormingsmodellen is een stakeholdersanalyse expliciet opgenomen als een aparte stap

(bv. het besluitvormingsmodel morele oordeelsvorming van Van Luijk). Men kan aan de

deelnemers verschillende problemen voorleggen die betrekking hebben op de politie en de

trainer kan hen vragen om vervolgens de verschillende stakeholders te identificeren. Daarna kan

de trainer een discussie opwekken over welke alternatieve keuzes mogelijkerwijze de

verschillende stakeholders beïnvloeden (Jordan, 1994). Door deze component aan een training

toe te voegen, leren de deelnemers hoe zij rekening houden met de verschillende stakeholders

bij het nemen van een morele beslissing (Carroll en Buchholtz, 2003). Wanneer ethische

dilemma’s besproken worden, is het van belang dat de deelnemers de verschillende stakeholders

in het achterhoofd houden.

1.3.2.10. AFSLUITING TRAINING

De component ‘afsluiting training’ omvat verschillende deelcomponenten. Welke component men

ook opneemt in de training, het is vooral van belang om tot een conclusie te komen.

213

1.3.2.10.1. Mondelinge feedback

Allereerst kan men de verschillende deelnemers de vraag stellen of zij een zekere verandering

opmerken in hun attitudes betreffende wat moreel aanvaardbaar gedrag is, of zij een ethisch

dilemma vanaf nu op een andere wijze zullen benaderen, hoe zij het ethische

besluitvormingsmodel en de praktische oefeningen ervaren, etc. Wanneer de deelnemers deze

vragen positief of negatief beantwoorden, zoekt de trainer (al dan niet samen met de deelnemers)

naar verklaringen. Zo vraagt hij de deelnemers om bij zichzelf na te gaan waarom er zich

bijvoorbeeld een verandering voordoet. Oefenen de meningen van de andere deelnemers een

invloed uit? Heeft de zoektocht naar andere alternatieven een aantal goede alternatieven

opgeleverd?… (Weber, 2007). Een actieve discussie hieromtrent kan een mooie afsluiter vormen

voor de integriteitstraining en belangrijke informatie geven voor toekomstige trainingen.

1.3.2.10.2. “Happy sheets”

De trainer kan eveneens feedback verwerven door middel van “happy sheets”. “Happy sheets”

zijn evaluatieformulieren waarin een aantal vragen worden gesteld om de reacties van de

deelnemers op een training in kaart te brengen (reactie op de trainer, gebruikte materiaal, inhoud

van de training, etc.). Het voordeel van “happy sheets” is dat de deelnemers op anonieme wijze

en zonder remmingen hun gevoelens over de training kunnen weergeven. Ook voor de trainers

zijn “happy sheets” een handig hulpmiddel. Op basis van de resultaten kunnen zij immers de

nodige aanpassingen doorvoeren. Daarenboven vergen “happy sheets” weinig tijd en geld

(Kirkpatrick en Kirkpatrick, 2006).

Naast deze peiling in “happy sheets”, kan het eveneens nuttig zijn om na een aantal maanden

het effect van de dilemmatraining na te gaan, namelijk in welke mate de deelnemers gebruiken

wat ze op de dilemmatraining geleerd hebben. Dit gebeurt door middel van een transfermeting.

Devis, Maesschalck en collega’s (Leuvens Instituut voor Criminologie) hebben een dergelijke

transfermeting ontwikkeld.303

1.3.2.10.3. Opstelling actieplan

Sommige trainers vragen de deelnemers om zich gedurende 10 minuten te wijden aan de

opstelling van een plan over hoe zij in de nabije toekomst integriteit voorop zullen stellen in hun

organisatie. Aan een aantal deelnemers wordt gevraagd om dit plan plenair voor te leggen. Deze

plannen worden dan ook kort in groep besproken (Preston, 1994).

303 Deze meting werd recent voor de eerste maal getest. Voor meer informatie, contacteer Dr. Jeroen Maesschalck (jeroen.maesschalck@law.kuleuven.be).

214

1.3.2.10.4. Follow-up mogelijkheden

Als een integriteitstraining geen vervolg krijgt, zullen de effecten op lange termijn minimaal zijn.

Daarom is het van belang dat de trainer follow-upmogelijkheden aanreikt.

• Eén van de mogelijkheden is een follow-upsysteem, waar de deelnemers van de trainingen

terecht kunnen voor verdere informatie, maar waar de trainers zelf ook informatie kunnen

verkrijgen van de deelnemers over de alledaagse toepassing van wat zij geleerd hebben

gedurende de training in de confrontatie met ethische dilemma’s (Weber, 2007). Hiervoor kan

men gebruik maken van gestandaardiseerde formulieren. Deze gegevens kunnen vervolgens

verder verwerkt en geanalyseerd worden (Kirkpatrick en Kirkpatrick, 2006).

• Een dilemmatraining zal pas effect hebben als men deze thematiek in de dagelijkse praktijk

regelmatig met collega’s bespreekt. Een dergelijk overleg stelt medewerkers in staat om

waarden en dilemma’s een praktische invulling te geven en elkaar inzake integriteit te

ondersteunen. In een werkoverleg kunnen lastige beslissingen uit de dagelijkse praktijk onder

collega’s verder besproken worden aan de hand van het besluitvormingsmodel dat men zich

eigen heeft gemaakt tijdens de integriteitstraining. Leidinggevenden kunnen deze discussie

ook draaiende houden door een lijst met onderwerpen op te stellen die men op regelmatige

wijze op een werkoverleg bespreekt.304 Ook het belang van aanspreekbaarheid kan in een

dergelijk werkoverleg steeds opnieuw benadrukt worden.305

• Uit dilemmatrainingen kunnen ook interessante suggesties komen naar integriteitsbeleid (vb.

lacunes in de deontologische code of ontevredenheid over bepaalde praktijken) of naar

andere aspecten van management en beleid in de organisatie. De trainer zou, mits

toestemming van de deelnemers, die belangrijke beleidsinformatie in geanonimiseerde vorm

kunnen doorgeven aan het topmanagement van de organisatie dat op basis hiervan haar

beleid eventueel kan bijsturen.

1.3.3. ALGEMENE BEMERKINGEN OMTRENT DE ONTWIKKELING EN

ORGANISATIE VAN EEN INTEGRITEITSTRAINING

Ter afsluiting, is het van belang om even te wijzen op een aantal belangrijke elementen die men

best in het achterhoofd houdt bij de ontwikkeling en organisatie van een integriteitstraining.306

• Er is bestaat geen ideale, universeel toepasbare integriteitstraining. Niet elke opzet is immers

geschikt voor elke doelgroep. Men kan er wel voor kiezen om een globale

304 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 305 Analyse gebaseerd op informatie verkregen uit focusgroep van experts omtrent thema ‘trainingen’ (Brussel, 15 oktober 2007). 306 Ibid..

215

gemeenschappelijke aanpak voor te stellen, die dan qua concrete didactische aanpak

verschillend kan ingevuld worden naargelang de concrete doelgroep.

• Het is van belang dat de top engagement toont tegenover de integriteitstraining. Daarom is

het aangewezen dat de leidinggevenden als eerste de integriteitstraining volgen. Ook tijdens

de integriteitstrainingen voor de medewerkers, is betrokkenheid van de top van belang. Eén

van de leidinggevenden kan bijvoorbeeld de dilemmatraining inleiden door een korte

introductie te geven over het belang en het uiteindelijke doel van de training.

• Een dilemmatraining mag door de deelnemers niet gepercipieerd worden als de zoveelste

verplichting want dit wekt mogelijk aversie op. Daarom is het cruciaal om het belang van

integriteit en ethische dilemma’s op positieve wijze te benadrukken.

• Om de communicatie vlot te laten lopen spreekt de trainer idealiter dezelfde landstaal als de

deelnemers aan de training.

• In de integriteitstraining kan de koppeling gemaakt worden naar excellente politiezorg. Zo

vormt een integriteitstraining niet weer iets nieuws, maar zorgt men voor integratie van de

verschillende concepten.

Als de trainer een manifeste schending te horen krijgt, vormt een terugkoppeling naar het

management een mogelijkheid. Deze terugkoppeling beperkt zich echter idealiter tot structurele

aanbevelingen, zoniet komt de vertrouwelijkheid van wat tijdens de training gezegd wordt op de

helling te staan. Om zo open mogelijk naar de deelnemers toe te zijn, kan de trainer op het einde

van de training aangeven wat hij al dan niet aan het management zal doorgeven.

1.4. MENTALE BARRIERES

In een training werpen de deelnemers vaak typische argumenten op die het vlotte verloop van de

training kunnen verhinderen. De trainer bespreekt en weerlegt deze zogenaamde mentale

barrières dan ook bij aanvang van de training (Maesschalck, 2004a; 2005).

1. “Deze integriteitstraining suggereert dat onze chef twijfelt aan onze integriteit.” Een toelichting van het verschil tussen een controlerend en een stimulerend integriteitsbeleid en

de verduidelijking dat integriteitstrainingen duidelijk in deze laatste benadering passen kan deze

bedenking meteen nuanceren. Het feit dat het management een integriteitstraining organiseert,

toont immers op zich al aan dat ze aanvaarden dat hun medewerkers een zekere

beoordelingsruimte hebben en dat ze bereid zijn om hen te ondersteunen in het omgaan met die

beoordelingsruimte.

216

2. “Je zou beter onze chefs opleiden, want daar liggen de echte integriteitsproblemen.” Dergelijke verhalen over zogenaamde integriteitsschendingen door de chef doen vaak de ronde.

Niet zelden zijn deze verhalen incorrect en te verklaren door het feit dat de medewerkers maar

over beperkte informatie beschikken. Toch vormt dit een pertinente opmerking. Leidinggevenden

hebben, via hun woorden en nog veel meer via hun daden, een cruciale invloed op de integriteit

van hun medewerkers. Als het inderdaad zo is dat leidinggevenden het zelf niet zo nauw nemen

met de integriteit, dan legt dit inderdaad een belangrijke hypotheek op de integriteitstraining en

haar effectiviteit. Toch is het uiteraard mogelijk om ook in die omstandigheden de deelnemers

van het nut van een integriteitstraining te overtuigen. Men zou dan uitgebreid kunnen ingaan op

concrete casussen over situaties waarin leidinggevenden zich niet integer gedragen en de

medewerker zo voor een dilemma stellen. De gezamenlijke bespreking van een dergelijke casus

onder de medewerkers kan een bemoedigend en ondersteunend effect hebben.

3. “In de dagelijkse praktijk hebben we niet de tijd om stil te staan bij ethische dilemma’s.” Deze bemerking komt meestal naar voor in een later moment in de training, wanneer een

besluitvormingsmodel wordt toegelicht. Als de deelnemers zien dat dit een vrij veeleisend model

is dat nogal wat tijd kan vragen, vragen ze zich soms af of het realistisch is om zo een model in

de drukke dagelijkse praktijk te doorlopen. Drie bedenkingen kunnen dit nuanceren. Ten eerste is

het natuurlijk niet de bedoeling om het stappenmodel op elke beslissing toe te passen. Het is

maar nodig voor echte, complexe ethische dilemma’s die tot substantiële morele kosten kunnen

leiden en waar regels en intuïties geen eenduidige oplossing suggereren. Ten tweede is het niet

per se noodzakelijk om het besluitvormingsmodel in alle details te doorlopen. Bij de bespreking

van het model komen ook enkele kleine oefeningen aan bod die men ook heel vlug kan

toepassen, zonder het volledige model te doorlopen. Tot slot is er natuurlijk het leereffect. Hoe

meer men het stappenmodel heeft toegepast, hoe beter men het zal beheersen en hoe sneller

men het kan toepassen. Net zoals andere professionele vaardigheden is ethische besluitvorming

een vaardigheid die verbetert door oefening en op de duur een soort professionele intuïtie wordt.

Men moet de stappen van een ethisch besluitvormingsproces wel eerst verschillende keren

expliciet doorlopen hebben alvorens ze een tweede natuur kunnen worden.

4.“Integriteitstrainingen zijn wel leuke denkoefeningen om op zoek te gaan naar wenselijk gedrag, maar ze zijn weinig relevant voor de harde dagelijkse realiteit, waar we met veel meer dan ethiek alleen moeten rekening houden.”

Net als de vorige bemerking komt ook deze doorgaans later in de training naar voor. Een typisch

moment daarvoor is wanneer het stappenmodel een eerste keer is toegepast op een casus. Het

is de rol van de trainer om hier heel kordaat tegen in te gaan, want een dergelijke opmerking gaat

terug op een fundamentele misvatting over integriteitstrainingen en kan, indien ze niet weerlegd

wordt, de effectiviteit van de training volledig ondermijnen. De bedoeling van een

217

integriteitstraining is niet om op zoek te gaan naar een mooie oplossing in een ideale wereld,

maar om te zoeken naar een realistische oplossing in de echte wereld vol complexe belangen

(inclusief het eigenbelang), tijds- en prestatiedruk, etc. Die harde elementen staan niet buiten het

proces van ethische besluitvorming, maar moeten er juist in opgenomen worden. Het uiteindelijke

doel van integriteitstrainingen is dan om de besluitvorming en dus het daadwerkelijke gedrag van

de deelnemers te beïnvloeden.

5.“Integriteit kan je niet leren. Je hebt het of je hebt het niet.” Dit is gedeeltelijk waar. De fundamentele wil van mensen om “het goede” te doen (hun “moreel

karakter”) wordt door heel wat factoren beïnvloed, waar een integriteitstraining op zich niet veel

aan kan veranderen. Een integriteitstraining kan wel het morele oordeelsvermogen van de

deelnemers aanscherpen. Dit oordeelsvermogen bestaat uit twee componenten: het kennen van

de waarden en normen die moeten worden nageleefd en de vaardigheid om die waarden en

normen toe te passen in de dagelijkse praktijk (Hejka-Ekins, 1994).

6. “Een integriteitstraining haalt niets uit, de onderlinge loyaliteit is toch te sterk om ethische dilemma’s te kunnen bespreken.” Hier verwijst men naar de zwijgcultuur en de sterke onderlinge loyaliteit. Dit fenomeen bestaat,

maar een dilemmatraining kan net een eerste stap richting cultuurverandering betekenen. Het

blijft natuurlijk maar één instrument. Cruciaal is de verdere opvolging, bv. het bespreken van

dilemma’s in later werkoverleg. Maar ook leidinggevenden vervullen hier een erg belangrijke rol:

zij dienen immers voorbeeldgedrag te stellen. Gebeurt dit niet, zal een cultuurverandering haast

niet mogelijk zijn. Daarom is het van belang dat integriteitstrainingen eerst door leidinggevenden

en vervolgens door de overige medewerkers worden gevolgd. 307

1.5. INTEGRITEITSTRAININGEN IN DE PRAKTIJK

Volgende uiteenzetting wenst een beeld te geven van verschillende soorten integriteitstrainingen,

maar fungeert daarnaast ook als een inspiratiebron voor lokale politiezones of federale directies

die een training wensen uit te werken. De voorbeelden herhalen niet wat hoger is gezegd, maar

gaan slechts kort in op het concrete traject dat in de opleiding gevolgd wordt. Het is dan ook van

belang om de voorbeelden te lezen samen met de hoger besproken bouwstenen. Volgende tabel

biedt een overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.

307 Ibid.

218

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Introductie X X X X

Theoretische uiteenzetting

Filosofische definities X

Praktische definities X X X

Wetten, procedures,

deontologische code, etc.

X X X

Ethisch

besluitvormingsmodel

X X

Zelfstudie

Actieve inbreng X X X X X

Discussies Begrippen X X

Deontologische

code/waarden

X X

Ethisch

besluitvormingsmodel

Praktische oefeningen X X X X X X

Analyse stakeholders

Afsluiting training

Mondelinge feedback X X X X

Happy sheets

Opstelling actieplan

Follow-up systeem X

Tabel 10: Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.

De bestudeerde trainingen zijn de volgende.

A. “Ethical training” van de “School of police staff and command” (VS)

B. Dilemma’s als onderwijsinstrument (Pollock en Becker, 1996)

C. Training morele oordeelsvorming (gemeente Amsterdam)

D. Dilemmatraining vormingscentrum diensten geestelijke verzorging (Nederlandse krijgsmacht)

E. Dilemmatraining aanstaande leidinggevenden (Nederlandse krijgsmacht)

F. Deontologie als instrument voor cultuurevolutie (België)

E. Dilemmatraining, gebruik makend van de methode van Cooper (Maesschalck, 2004a)

219

1.5.1. “ETHICAL TRAINING” VAN DE “SCHOOL OF POLICE STAFF

AND COMMAND” (VS) De “School of Police Staff and Command” van de Eastern Michigan University308 heeft een

integriteitstraining ontwikkeld voor politieambtenaren. Na een korte introductie van de training,

gaat deze van start met de fundamentele vraag van “entitlement” (de overtuiging dat men als

politieagent door zijn/haar positie over specifieke privileges beschikt). Hieromtrent wordt een

korte discussie georganiseerd. Men gaat ervan uit dat door “entitlement” te bediscussiëren, de

politieambtenaren de noodzakelijke informatie verkrijgen om onafhankelijke waardengebaseerde

beslissingen te nemen. Vervolgens bespreekt men praktische casussen aan de hand van de

“ethische dilemma test”, die zeven vragen omvat die bij elke casus door de trainer aan de

deelnemers worden voorgelegd.

1. Is mijn beslissing legaal?

2. Zou ik deze beslissing nemen als mijn familie mij bijstond?

3. Hoe zou mijn beslissing me doen voelen binnen twintig jaar?

4. Is mijn beslissing het waard om mijn job en carrière op het spel te zetten?

5. Zou ik deze beslissing nemen als ze op video opgenomen zou worden?

6. Zouden mijn geliefden trots op me zijn of zich voor me schamen?

7. Volg ik de vooropgestelde code?

Deze training omvat de componenten ‘discussies over belang van integriteit’ (cf. Deel V, 1.3.E.)

en ‘praktische oefeningen’ (cf. Deel V, 1.3.H.). Het theoretische kader wordt geïntegreerd in de

praktische oefeningen doordat de trainer de vragen gedurende deze oefeningen steeds herhaalt.

De ‘Ethical Training School of Police Staff and Command’ is van mening dat de deelnemers

hierdoor de “ethische dilemma test” optimaal incorporeren. Dit is echter niet wetenschappelijk

aangetoond.

1.5.2. DILEMMA’S ALS ONDERWIJSINSTRUMENT De trainingsvorm van Pollock en Becker (1996) werd in de VS al meermaals gebruikt in

verschillende types van politieagentschappen. Ongeacht de samenstelling, toonde deze

trainingsvorm zich volgens de auteurs een effectief instrument om realistische problemen,

waarmee politieambtenaren geconfronteerd worden, te integreren in een formele discussie over

integer gedrag. Deze trainingen hechten groot belang aan ethische dilemma’s, die fungeren als

basis voor de inhoud van de training.

308 Informatie over deze training is beschikbaar op http://www.emich.edu/cerns.

220

Gedurende verscheidene uren wordt een theoretisch overzicht geboden inzake ethiek, integriteit,

waarden, normen en de deontologische code. Vooraleer men overgaat tot de praktijkoefeningen,

vragen de trainers aan de deelnemers om een ethisch dilemma neer te schrijven waarmee ze al

geconfronteerd werden. Voorts vraagt men de deelnemers een deontologische code van één zin

op te stellen. Nadat de trainer al deze deontologische codes verzameld heeft, leidt hij een

discussie om de uitgesproken waarden te bespreken en de waarden te identificeren die het

meest frequent voorkwamen in de gegeven antwoorden. Op deze wijze worden de verschillende

deelnemers actief betrokken in de dilemmatraining. Zij bepalen actief mee wat in het verdere

verloop van de training besproken en bediscussieerd wordt.

Voor de eigenlijke dilemmabesprekingen (praktische oefeningen) groeperen de trainers de

dilemma’s in verschillende algemene categorieën in overeenstemming met de waarden die

uiteindelijk uit de discussie naar voren kwamen. Op deze wijze worden gelijkaardige dilemma’s

samen besproken en realiseren de deelnemers zich dat vele ethische praktijkcasussen een

gemeenschappelijke basis hebben. Doordat deze praktijkcasussen anoniem verzameld worden,

waarborgt men dat een aantal meer mondige deelnemers een bepaald onderwerp niet als

onbelangrijk kunnen afdoen als minstens één ambtenaar het onderwerp belangrijk genoeg acht

om het als casus aan te reiken. Vervolgens bediscussieert en analyseert de groep onder leiding

van de trainer de ethische dimensies van elke categorie en de dilemma’s van de

politieambtenaren in groep.

Om een analyse van de praktijkcasussen mogelijk te maken, bepalen de trainers allereerst het

niveau van onenigheid. De trainer kan hiervoor volgende vragen stellen.

• ‘Wat vereist de wet?’

• ‘Wat vereist het beleid?’

• ‘Wat vereist uw persoonlijke integriteit?’

De trainer vraagt de deelnemers om voor een welbepaalde praktijkcasus een oplossing te vinden

aan de hand van een aantal vragen, die ondersteuning bieden bij het nemen van een beslissing.

Alvorens deze dilemma’s aan een ethische analyse te onderwerpen, beschrijft de trainer

verschillende ethische raamwerken, waaronder ethisch formalisme (iets is goed als het

overeenstemt met algemene principes en aldus goed bedoeld is), utilitarisme (iets is goed als het

goede gevolgen heeft voor een groot aantal mensen) en zorgethiek (iets is goed als het

tegemoetkomt aan de noden van de betrokkenen en als het geen relaties schaadt). De trainer

vraagt de groep om de meest optimale oplossing voor het dilemma voorop te plaatsen. Deze

oplossing wordt vervolgens geanalyseerd aan de hand van een specifiek ethisch raamwerk. Elke

deelnemer moet in staat zijn een besluit te trekken door de verschillende ethische systemen toe

221

te passen. Tezelfdertijd moet de trainer duidelijk maken dat deze ethische systemen niet verward

mogen worden met morele beslissingen. Zij zijn eerder richtlijnen die een individu in het

achterhoofd kan houden wanneer hij een ethische beslissing neemt.

Concluderend omvat deze vorm van dilemmatraining verschillende constitutieve bestanddelen,

waaronder een theoretische uiteenzetting over ethische theorieën, praktische definities, de

deontologische code (indien voorhanden) en de centraal gestelde waarden (cf. Deel V, 1.3.C.),

praktische dilemmaoefeningen zonder de bespreking van een formeel ethisch

besluitvormingsmodel (cf. Deel V, 1.3.H.) en een discussie over waarden (cf. Deel V, 1.3.E.).

1.5.3. TRAINING MORELE OORDEELSVORMING (GEMEENTE

AMSTERDAM)

De training ‘morele oordeelsvorming’ wil een cultuur van professionele verantwoordelijkheid

bevorderen door te werken aan integriteit. De training ‘morele oordeelsvorming’ richt zich op

leidinggevenden en medewerkers die hun werk naar eer en geweten doen, maar wel

geconfronteerd worden met moeilijke beslissingen en lastige situaties. De training maakt de

deelnemers niet enkel bewust van het belang van een integere ambtsuitoefening door de

introductie en analyse en bespreking van reële voorbeelden, maar biedt de deelnemers

eveneens een houvast door middel van een ethisch besluitvormingsmodel (het

zevenstappenplan).

Een training ‘morele oordeelsvorming’ oriënteert zich allereerst theoretisch op integriteit. Wat is

integriteit? Waarom is er in de samenleving zoveel aandacht voor morele vraagstukken? Waarom

is een integere ambtsuitoefening binnen de overheid (waaronder politie) zo belangrijk? Wat is het

beleid dat door de overheid (politie) gevoerd wordt? Wat houden de basiswaarden en de

gedragscode in?

Vervolgens worden enkele kwesties betreffende het morele oordeel besproken. De belangrijkste

vragen hierbij zijn of het morele oordeel relatief is en of het afhankelijk is van waarden en

normen. Het morele oordeel wordt verder onderscheiden van het pragmatische (werkt dit?), het

esthetische (is dit mooi?), het religieuze (komt dit overeen met de religieuze voorschriften?) en

het juridische (is dit legaal?) oordeel. Een handeling wordt in de training omschreven als moreel

juist als ‘er recht wordt gedaan aan de ander, als er voldoende rekening wordt gehouden met de

rechten, de belangen en de wensen van de betrokkenen’.

Tot slot kunnen de deelnemers eigen integriteitsvraagstukken uit de werkpraktijk aanreiken, waar

de trainer een inventaris van opmaakt die hij in de verdere training gebruikt. In een tweede deel

oefent men de morele oordeelsvorming. Hierbij wordt het zevenstappenplan van Van

222

Luijk/Karssing eerst geïntroduceerd (cf. Deel V, 1.3.C.) en vervolgens toegepast op enkele

ingebrachte praktijksituaties.

De training “morele oordeelsvorming” neemt twee dagdelen in beslag. Men kan voor een meer

uitgebreide training van vier dagdelen (1dag) opteren, waar meerdere door de deelnemers

vooropgestelde praktijksituaties aan de orde komen. Een tweedaagse training biedt de

mogelijkheid om de training op een nog grondigere wijze aan te pakken. Zo kan men de

deelnemers nog meer vertrouwd maken met de methodiek en met het bevragen van de morele

aspecten van het doen en laten. Bovendien kan men meer specifieke aandacht besteden aan de

basiswaarden en de gedragscode van die specifieke dienst. Ook kunnen de deelnemers oefenen

in het voeren van een collegiaal gesprek over morele dilemma’s. De training beoogt aldus dat

medewerkers hun morele competenties ontwikkelen en beter in staat zijn om gezamenlijk

concrete situaties uit de werkpraktijk te onderzoeken. Via vervolgbijeenkomsten kan men dit

onderhouden. De mogelijkheid van deze bijeenkomsten wordt op het einde van de

dilemmatrainingen vermeld.

Deze training morele oordeelsvorming omvat verschillende constitutieve elementen. Allereerst

worden praktische definities, filosofische definities en een zevenstappenplan (morele

oordeelsvorming) theoretisch behandeld (cf. Deel V, 1.3.C.). Verder worden praktische

dilemmaoefeningen verricht (cf. Deel V, 1.3.H.). Op het einde van de training worden de

verschillende follow-up mogelijkheden besproken (cf. Deel V, 1.3.J.).

1.5.4. DILEMMATRAINING (NEDERLANDSE KRIJGSMACHT)

Het vormingscentrum van de diensten geestelijk verzorging bij de Nederlandse krijgsmacht

hanteert twee types van integriteitstrainingen. Hun training voor leidinggevenden is gebaseerd op

het model dat hoger (cf.1.3.2.3.4.4.) werd toegelicht. Daarnaast biedt het centrum ook een

training aan voor het basiskader die gebruik maakt van een veel minder complex

besluitvormingsmodel dat bovendien op een veel inductievere manier wordt aangebracht. In die

opleiding voor het basiskader presenteert men allereerst een aantal voorbereide cases, waarin

een hoofdpersoon een (gegeven) dilemma ervaart. De trainer kiest voor casussen die de

doelgroep aanspreken. De dilemma’s passen idealiter binnen de belevingswereld van de

deelnemers.

Nadat een case gepresenteerd wordt, controleert de trainer of de deelnemers van de training het

probleem en het dilemma begrijpen. ‘Wat is hier het probleem?’

‘Wat is hier het dilemma?’

‘Begrijpen jullie voor welke keuze de hoofdpersoon in het dilemma staat?’

223

Vervolgens laat de trainer de verschillende deelnemers een voorlopige keuze maken.

‘Wat vind je dat de hoofdpersoon moet doen?’

Hierna noteert de trainer de verschillende persoonlijke keuzes op een bord.

‘Vertel eens waarom je deze keuze maakt?’

Het doel van deze tussenstap is om de discussie, die nog volgt, alvast een goede basis te geven.

De trainer gaat hier verder na hoe de verdeling van de groep is over de verschillende gekozen

oplossingen voor het dilemma.

In de derde fase zet men de personen met een gelijke mening samen in kleinere groepjes. Zo

worden de keuzes en argumenten groepsgewijs besproken. Door de meningen plenair te

bespreken, worden de groepjes met elkaars argumenten geconfronteerd. Deze derde fase

verdient de meeste aandacht daar men hier de grootste leerwinst behaalt. De trainer leidt de

discussie door vragen te stellen over verschillende aspecten.

(a) de eerlijkheid van de keuze

• Wat vinden we van de keuze? Welke is het eerlijkst?

• Zou je zelf zo behandeld willen worden?

• Waarom vind je dat de belangen van de hoofdpersoon meer (of minder) van

belang zijn dan die van de ander?

• Is er een partij die meer recht heeft op bescherming dan de andere partij? Zo ja,

waarom?

(b) de rechtvaardigheid van de keuze

• Welke oplossing is het meest rechtvaardig en waarom?

• Behandelt de persoon in kwestie de betrokkenen zoals jij behandeld zou willen

worden?

• Zou je jezelf later recht in de ogen kunnen kijken om deze beslissing?

• Wat zou het zwaarst moeten wegen in het nemen van een beslissing: de wet of

uw geweten?

(c) de wettelijkheid van de keuze

• Zijn de oplossingen wettelijk toegestaan?

• Vind je dat de hoofdpersoon in dit geval de wet zou moeten overtreden?

• Wat zou in dit geval het zwaarst moeten wegen: “dat het niet mag of dat het niet

kan?”

Tot slot rondt men de discussie af. De bedoeling van deze stap is de deelnemers de gelegenheid

te geven om hun voorlopige standpunt te kunnen wijzigen op basis van betere standpunten of

argumenten. Uiteindelijke wordt gevraagd naar hun definitieve standpunt. Wat vind je nu dat de

hoofdpersoon eigenlijk zou horen te doen en wat heeft voor jou daarbij de doorslag gegeven? In

224

de afsluiting van de training kan men het belang van integriteit nogmaals benadrukken en de

deelnemers om feedback vragen.

Deze dilemmatraining focust op het verrichten van praktische dilemmaoefeningen (cf. Deel V,

1.3.H.), waarbij een beperkt theoretisch kader aangereikt wordt.

1.5.5. TRAINING VOOR AANSTAANDE LEIDINGGEVENDEN

(NEDERLANDSE KRIJGSMACHT)

Naast de training voor het basiskader biedt het vormingscentrum ook een training aan voor

leidinggevend personeel die gebruik maakt van het hoger (cf. 1.3.2.3.4.2.) toegelicht

besluitvormingsmodel.309

Het ethische besluitvormingsmodel wordt allereerst beschreven aan de hand van een praktische

case. Men kan er enerzijds voor opteren de deelnemers de verschillende stappen individueel te

laten doorlopen, waarna een groepsdiscussie plaatsvindt over het besluit en de argumenten. Men

kan anderzijds de keuze maken om de verschillende stappen in groep te bespreken. Stap 3 wordt

dan tijdens de plenaire bespreking eerst in subgroepjes voorbereid. Vervolgens wordt het model

verder ingeoefend aan de hand van andere voorbeelden.

Deze training geeft een theoretische uiteenzetting van een ethisch besluitvormingsmodel (cf.

Deel V, 1.3.C.), waarna praktische dilemmaoefeningen (cf. Deel V, 1.3.H.) worden verricht om het

model in te oefenen. Het ethische besluitvormingsmodel integreert eveneens een analyse van de

stakeholders.

1.5.6. “DEONTOLOGIE ALS INSTRUMENT VOOR

CULTUUREVOLUTIE” (BELGIË)

Deze training is bestemd voor politieambtenaren van het officierenkader.310 De training wenst de

officieren bij te brengen hoe zij de deontologische code kunnen gebruiken om veranderingen in

de politiecultuur van hun korps te bewerkstelligen.

De voormiddag wordt voorbehouden voor een theoretische uiteenzetting. Allereerst wordt aan de

deelnemers een dvd getoond, waarin de politie mensen uit het veld, maar eveneens

professionals inzake deontologie/integriteit aan het woord laat over het belang van een

deontologische code. Vervolgens geeft ook de trainer een theoretische uiteenzetting. Hierin

309 Zie http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm. 310 Deze training wordt gegeven door Dominique Van Ryckeghem, Alain Collier, Eric Cobut, Renato Guion, e.a.

225

worden begrippen als integriteit, ethiek en deontologie verklaard, wordt dieper ingegaan op de

achterliggende context van ethiek en deontologie bij de politie, en wordt een analyse

gepresenteerd van de deontologische code van de Belgische politiediensten.

In een tweede theoretisch deel gaat men dieper in op cultuur en deontologie: definiëring van het

begrip cultuur, studie van politiecultuur, cultuur en cultuurverandering, cultuur en deontologie. De

trainer sluit dit theoretische luik af met de bespreking van de twee invalshoeken van een

integriteitsbeleid (controlerend en stimulerend) en de wijze waarop deontologie gebruikt kan

worden als component van een integriteitsbeleid. De rol van leiderschap wordt benadrukt.

In de namiddag wordt ruimte voorzien voor discussie in werkgroepjes. Zij krijgen de opdracht om

twee waarden die zij belangrijk achten op een concrete wijze in te vullen. Binnen de werkgroep

wordt een externe moderator voorzien die de gesprekken in goede banen leidt. Op het einde van

de dag worden de verschillende waarden plenair gepresenteerd en besproken.

Deze training besteedt aandacht aan een theoretische uiteenzetting betreffende een aantal

belangrijke begrippen op het gebied van integriteit (cf. Deel V, 1.3.C.), en besteedt daarnaast ook

de nodige aandacht aan het constitutieve bestanddeel discussie (cf. Deel V, 1.3.E.). Er worden

geen praktische oefeningen gemaakt over de concrete dilemma’s waarmee leidinggevenden

geconfronteerd worden.

1.5.7. DILEMMATRAINING GEBRUIK MAKEND VAN DE METHODE

VAN COOPER (MAESSCHALCK, 2004a)

De training, uitgewerkt door Maesschalck (2004a), wordt uitgebreider besproken. Deze

trainingsvorm werd ondertussen reeds een 50-tal keren toegepast in overheidsorganisaties in

België, waaronder eenmaal bij politie. In het kader van dit onderzoek werd de trainingsvorm

immers uitgetest in de politiezone HERKO onder acht politieambtenaren en twee CALOG-

personeelsleden.

1.5.7.1. INLEIDING VAN DE TRAINING

Bij wijze van inleiding is het belangrijk om het thema ambtelijke integriteit op theoretische wijze te

situeren. Het vermijden van een te moeilijk en te academisch taalgebruik is aan te bevelen.

• Wat wordt verstaan onder ambtelijke integriteit?

• Waarom krijgt het thema de jongste tijd zoveel aandacht?

• Hoe ziet een ambtelijk integriteitsbeleid eruit?

• Wat is een ethisch dilemma?

Daarna kan de trainer toelichting verschaffen over de eigenlijke dilemmatraining.

226

• Wat is het doel van de training?

• Hoe is de training gestructureerd?

Het is belangrijk hierbij de open dialoog en de vertrouwelijkheid van de door de deelnemers

aangebrachte casussen te benadrukken. Men kan ook enkele opwarmingsoefeningen doen. De

trainer kan bijvoorbeeld een lijst met waarden voorleggen aan de deelnemers en hierover een

verkennende discussie op gang brengen door te vragen naar de drie belangrijkste waarden. Zo

worden de deelnemers reeds bij aanvang van de training actief betrokken. Hierbij vermijdt de

trainer wel best om al te lang bij dergelijke, eerder abstracte, discussies te blijven stilstaan. Een

dilemmatraining werkt immers het best rond concrete casussen. Het is ook van belang dat de

trainer al in het begin van de training peilt naar de verwachtingen en eventuele vragen van de

deelnemers. Vaak komen daarbij ook mentale barrières naar voor die een vlot verloop van de

verdere training zouden kunnen hinderen.

Vervolgens gaat de eigenlijke dilemmatraining van start. Naar analogie met de twee individuele

doelstellingen van een dilemmatraining, wordt de training opgesplitst in twee delen. In het eerste

deel worden de waarden en normen zoals die binnen de organisatie gelden toegelicht. In het

tweede deel wordt, aan de hand van denkkaders en hulpmiddelen, de vaardigheid ingeoefend om

die waarden en normen toe te passen binnen de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van het

stappenmodel van Cooper (cf. Deel V, 1.3.C.).

1.5.7.2. DEEL I: VOORSTELLING NORMEN- EN WAARDENKADER

In dit eerste deel van de training wordt aan de medewerkers een overzicht geboden van wat, qua

integriteit, van hen verwacht wordt. Daarbij krijgen ze een overzicht van zowel de meer concrete

normen en gedragsrichtlijnen (bv. “ambtenaren mogen geen geschenken van substantiële

waarde aanvaarden”) als de abstracte waarden (bv. legaliteit, objectiviteit) waarop ze gebaseerd

zijn. Het gaat dus niet enkel om de presentatie van het juridische kader (wat per definitie beperkt

is tot het “morele minimum”), maar ook van meer ambitieuze waarden, zoals die ook bv. in de

missie van de organisatie vermeld staan.

In welke vorm het waarden- en normenkader gepresenteerd wordt, hangt af van minstens twee

zaken: het integriteitsbeleid van de organisatie en de achtergrond van de deelnemers. Als de

organisatie over een deontologische code beschikt, is dit uiteraard het ideale instrument om het

waarden- en normenkader te presenteren. Als een dergelijke code niet bestaat, of als deze

beperkt is tot algemene waarden en principes, bespreekt men best daarnaast ook wat relevante

wet- en regelgeving: het hoofdstuk rechten en plichten in het statuut, wet- en regelgeving op

openbaarheid van bestuur, etc. Afhankelijk van de functie van de deelnemers kan men ook nog

227

specifiekere wet- en regelgeving bespreken. Als de training bv. wordt gegeven bij een groep

rechercheurs, zou men kunnen focussen op de wet- en regelgeving betreffende bijzondere

opsporingstechnieken. De inhoud van deze bespreking zal uiteraard ook afhangen van de

anciënniteit van de deelnemers. Als het gaat om ervaren deelnemers zal deze zich beperken tot

een opfrissing van de algemene principes en eventueel een wat gedetailleerdere bespreking van

enkele specifieke problemen. Bij een dilemmatraining voor nieuwkomers zal het overzicht een

meer inleidend en algemeen karakter hebben.

Het is belangrijk te benadrukken dat dit eerste deel vooral dient om voldoende achtergrond te

verschaffen voor de eigenlijke dilemmabesprekingen en om ervoor te zorgen dat de deelnemers

in ongeveer hetzelfde begrippenkader discussiëren over de eigenlijke dilemma’s. Het is in elk

geval niet de bedoeling om hier een exhaustieve ex cathedra behandeling van de

voorgeschreven deontologie te geven. De klemtoon ligt op het tweede deel van de

dilemmatraining. Mocht blijken dat de deelnemers toch behoefte hebben aan een grondigere

bespreking van het normen- en waardenkader, dan zal de trainer hen doorverwijzen naar het

vervolgtraject van de training en aan de opdrachtgever voorstellen hierover een gespecialiseerde

toelichting of opleiding te organiseren. De dilemmatraining is daarvoor echter niet het meest

geschikte moment.311

1.5.7.3. DEEL II: TOEPASSEN WAARDENKADER

Dit tweede deel is de eigenlijke kern van de dilemmatraining. Hierin wordt het stappenmodel om

ethische dilemma’s aan te pakken voorgesteld en ingeoefend. De bedoeling van dat model is

tweevoudig. Ten eerste helpt het om de stappen die men vaak impliciet zet wanneer men met

een dilemma geconfronteerd wordt, te expliciteren. Door iets te expliciteren maakt men het

makkelijker om het te verbeteren: men kan bv. veel beter zien welke stappen worden

overgeslagen of te weinig aandacht krijgen. Ten tweede helpt zo een stappenmodel ook om het

besluitvormingsproces te structureren. Dit is zowel op individueel als op collectief niveau relevant.

Wat dit laatste betreft, is het evident dat een stappenmodel helpt om structuur te geven aan de

discussie tussen de deelnemers aan de dilemmatraining. Het voorkomt dat argumenten herhaald

worden of dat telkens in cirkels wordt gedacht. Maar ook individueel kan het soms erg nuttig zijn

om de gedachten eens “op een rijtje te zetten.” Een stappenmodel kan (net als andere

structurerende hulpmiddelen zoals checklists of matrices) helpen om de gedachten te

structureren en op een systematischere manier naar oplossingen te zoeken.

311 Het gebruik van zeer concrete waarden werd in de proefdilemmatraining in de lokale politiezone HERKO als positief ervaren.

228

Het stappenmodel van Cooper (cf. Deel V, 1.3.C.) wordt best toegelicht aan de hand van een

concrete casus en dat zal hier, bij wijze van voorbeeld, ook gebeuren. Typisch wordt bij het begin

van dit tweede deel aan de deelnemers gevraagd om de casus te lezen, waarna het model wordt

toegelicht tegen de achtergrond van deze casus. Daarna worden nog een tweetal door de trainer

rondgedeelde casussen plenair behandeld, waarna de casussen van de deelnemers zelf (die

doorgaans vooraf opgestuurd werden naar de trainer) aan bod komen, al dan niet vooraf

besproken in aparte groepjes. De trainer bewaakt hierbij telkens dat alle stappen doorlopen

worden en dat er geen worden overgeslagen. Anders zal de training weinig impact hebben op de

latere redeneringen in de praktijk. Uiteraard kan achteraf wel gediscussieerd worden over het nut

van elk van de stappen, maar men kan dit pas echt beoordelen nadat men zelf effectief eens alle

stappen doorlopen heeft in een aantal oefeningen.

Het model werd hoger reeds voorgesteld (cf. 1.3.2.3.4.1.), maar wordt hier verder toegelicht aan

de hand van een voorbeeld. In een training kan het model om didactische redenen aangepast

worden. Voor sommige doelpublieken kan het als te academisch en complex ervaren worden en

dan kan men het model herformuleren in termen van praktische vragen.312

In een eerste stap wordt het dilemma zo objectief mogelijk beschreven. Omdat het hier om een

fictief voorbeeld gaat waarvan de beschrijving door de trainer wordt rondgedeeld, is dit hier niet

echt een probleem. In de praktijk is dat echter minder evident dan het op het eerste zicht lijkt. Een

ethisch dilemma gaat immers vaak gepaard met sterke emoties en dan is het niet altijd

gemakkelijk om een objectieve beschrijving te geven, zonder een al een te sterk waardeoordeel

in de beschrijving te stoppen.

Jij bent Erik, een politieambtenaar in een politiezone van een vijfhonderdtal medewerkers. Je

werkt op de dienst interventie en hebt een zeer aangename relatie met je teamleden. Buiten de

diensturen organiseren jullie regelmatig uitstapjes. Eén van je collega’s, Jan is een zeer

aangename persoon en een goede persoonlijke vriend. Hij heeft de laatste tijd echter wat

huiselijke problemen, die ook hun weerslag hebben op het werk. Hij is vaak slechtgeluimd en

opgehitst, ook in contact met de burger. Reeds een aantal keren heeft hij zich verbaal zeer

agressief gedragen tegenover burgers, met wat geduw en getrek tot gevolg. Eén burger heeft hij

zelfs een slag tegen het hoofd gegeven. Je voelt je hier als teamlid wat ongemakkelijk bij en hebt

hem hier al over aangesproken. Hij wuift je opmerkingen echter weg en stelt dat men in onze

huidige samenleving harder moet zijn ten opzichte van de mondige burger. Je bent het niet alleen

oneens met zijn huidig gedrag tegenover burgers, maar vreest dat hij op een bepaald moment

nog verder zal gaan. Je vraagt je af of je zijn gedrag en je vrees voor een mogelijke escalatie van

312 Analyse op basis van proefdilemmatraining (Politiezone HERKO, 3 oktober 2007).

229

zijn gedrag moet melden aan je overste. Zal dit je goede persoonlijke relatie met Jan niet op het

spel zetten? Wat zijn je opties? Wat zal je doen?

Soms reageert men, na de lectuur van dit dilemma, dat dit eigenlijk geen dilemma is voor Erik (de

“jij”-figuur), maar voor Jan. Het is immers Jan die het ethische probleem veroorzaakt en daar

verantwoordelijk voor is. Dat klopt niet. Het is natuurlijk wel zo dat het probleem veroorzaakt

wordt door Jan, maar dat betekent niet dat Erik geen ethische verantwoordelijkheid zou hebben

en niet voor een dilemma zou staan. Iedereen draagt verantwoordelijkheid voor zijn handelen.

Om de beschrijving van het dilemma nog vollediger te maken, wordt een korte

stakeholderanalyse uitgevoerd: alle actoren die een belang hebben bij het dilemma worden

opgesomd en hun belangen worden beschreven. In dilemmatrainingen blijkt geregeld dat men bij

een dergelijke opsomming telkens twee soorten stakeholders uit het oog verliest. Ten eerste

vergeet men soms zichzelf te vermelden, hoewel de “jij”-figuur in dit dilemma duidelijk ook

bepaalde belangen heeft in deze situatie. Nog belangrijker is dat men soms de onzichtbare

slachtoffers vergeet te vermelden. Hier zijn dat bijvoorbeeld de mensen die mogelijk het

slachtoffer zullen zijn van de agressieve uitlatingen van Jan. Het is dus belangrijk om zowel met

de zichtbare als met de onzichtbare stakeholders rekening te houden.

De tweede stap houdt de omschrijving van het probleem in ethische termen in. Dit blijkt één van

de moeilijkste stappen te zijn en het is vaak de stap die het snelst sneuvelt als er tijdsdruk is.

Toch is deze stap essentieel omdat het eigenlijke dilemma hier geformuleerd wordt als een

spanning tussen waarden. Dat is vaak moeilijk omdat mensen van nature geneigd zijn problemen

te definiëren in praktische termen. Voor de meeste problemen is een dergelijke praktische

omschrijving voldoende. Wanneer het om een belangrijk ethisch dilemma gaat, is het echter

belangrijk om een abstractieniveau hoger te gaan en te expliciteren welke waarden hier relevant

zijn. Dit helpt om een beter inzicht te krijgen in het probleem, om de latere afweging tussen de

handelingsalternatieven op weloverwogen manier te kunnen maken. In deze stap komt het er dus

op aan om de relevante waarden op te sommen (bv. uit de deontologische code) en hun

onderlinge spanning te identificeren. Het is vooral dat wat soms voor moeilijkheden zorgt. In het

voorliggende dilemma is het eenvoudig om waarden en principes op te sommen die ervoor

pleiten om in te grijpen: loyauteit ten opzichte van de burger, kwaliteit van het politiewerk, etc. Al

deze waarden wijzen in dezelfde richting, maar toch gaat het om een ethisch dilemma, dus moet

er per definitie ook een waarde zijn die ervoor pleit om de situatie niet aan een leidinggevende

aan te geven. Die is er inderdaad, namelijk de waarde ‘collegialiteit’. Deze waarde weegt binnen

de politieorganisatie zeer zwaar door. Uw ingreep kan de relatie met Jan immers voor jaren

verzieken.

Men kan dit dilemma trouwens ook zien als een conflict tussen twee invullingen of twee

interpretaties van één waarde, in dit geval twee interpretaties van de waarde “loyauteit.” In deze

230

casus gaat het inderdaad om een conflict tussen loyauteit t.o.v. de burger en de

organisatiedoelstellingen enerzijds en loyauteit t.o.v. de collega (Jan) anderzijds. Er zijn dus vaak

verschillende manieren om deze tweede stap uit te voeren. Het belangrijkste is dat men het

praktische probleem overstijgt en het probleem in ethische termen formuleert.

In de derde stap worden de alternatieve actiemogelijkheden geïdentificeerd, eerst in objectieve

en dan in ethische termen. Hierbij is de grote uitdaging om de neiging te onderdrukken om

slechts twee oplossingen te zien. In dit geval: ofwel stellen we de directe overste op de hoogte,

ofwel zijn we loyaal ten opzichte van Jan en laten we het op zijn beloop. Cooper (1998: 23-24)

merkt op dat mensen inderdaad een sterke neiging hebben om in dichotomieën te denken bij het

oplossen van een probleem. Als het om een ernstig ethisch dilemma gaat, is het nuttig om die

neiging te onderdrukken en actief en creatief op zoek te gaan naar alternatieven. Het gebeurt

zelden of nooit dat een dilemma maar twee oplossingen heeft. Hierna volgen enkele voorbeelden

van alternatieven voor ons huidig dilemma, die in verschillende trainingen aan bod kwamen, de

ene al wat realistischer dan de andere.

• Jan trachten te overtuigen dat hij problemen heeft en misschien mogelijke oplossingen

aanreiken (relatietherapeut, training inzake geweldbeheersing,…).

• De andere collega’s samenroepen en vragen of zij de agressiviteit ook opgemerkt hebben. Zo

ja, dan kan je samen tot een oplossing komen.

• Het probleem toevertrouwen aan een nabije collega en zijn advies vragen.

• Een anonieme melding doen bij de dienst Intern Toezicht.

• Een gesprek voeren met zijn vrouw en haar duidelijk maken dat hun problemen een weerslag

hebben op het werk.

Deze derde stap wordt als een brainstormoefening beschouwd. De deelnemers moeten vrij en

creatief kunnen denken en zo maximaal hun morele verbeelding laten werken. De trainer

bewaakt deze fase streng en breekt eventuele censuur of kritiek op voorstellen meteen af. De

beoordeling en afweging van de alternatieven is pas voor de volgende twee stappen.

Met de mogelijke alternatieve oplossingen opgesomd, komt het er in de volgende stap op aan om

de consequenties van elk van die alternatieven te “projecteren.” Ook hier zijn creativiteit en

inbeeldingsvermogen cruciaal. Wanneer mensen een beslissing nemen, “projecteren” ze meestal

de gevolgen van de handelingsalternatieven. In hun hoofd speelt zich dan een soort mentale film

af voor elk van de alternatieven. Het kan echter aangewezen zijn om dit proces wat te

expliciteren en te formaliseren, om zo de beperkingen ervan te zien en die te kunnen vermijden.

Immers, de film die we afspelen in een typisch besluitvormingsproces heeft doorgaans een heel

eenvoudig scenario. In de voorliggende casus kan dat bv. zijn: “Als ik hier gewoon het probleem

231

aankaart bij een leidinggevende, dan is het probleem van de baan.” Net zoals het denken in

termen van dichotomieën, is ook dit denken in eenvoudige scenario’s een effectieve strategie in

de meeste situaties, maar niet voldoende bij een complex ethisch dilemma zoals datgene wat

voorligt. Om dit idee te verduidelijken werkt Cooper (1998) de metafoor van de mentale film

verder uit. Hij beschrijft hoe we bij besluitvorming vaak in heel eenvoudige films denken: korte,

stille melodrama’s in zwart-wit met een erg voorspelbaar scenario, eerder dan grote epische

producties in kleur met stereogeluid en complexe plots. Nochtans, hoe creatiever de scenario’s

voor de verschillende alternatieven in ons ethisch dilemma, hoe beter de kwaliteit van onze

ethische besluitvorming zal zijn. In de dilemmatraining wordt dus gevraagd aan de deelnemers

om zo creatief mogelijk te zijn in de ontwikkeling van scenario’s voor elk van de voorliggende

alternatieven. De gevolgen van het alternatief “gewoon het probleem aankaarten bij een directe

overste” kunnen bijvoorbeeld veel verregaander zijn dan op het eerste zicht lijkt. De relatie met

Jan kan hierdoor sterk verzieken, maar ook de relatie met de overige collega’s kan hierdoor

ernstig beschadigd worden. Je wordt aanzien als een verrader. Het kan zelfs zover gaan dat je

door hen tegengewerkt wordt, waardoor problemen in jouw schoenen geschoven worden en jij

hiervoor moet boeten. Ook je gezinsleven kan hieronder lijden. Dergelijke “projecties” maakt men

voor elk van de plausibele alternatieven. Daarbij komt het erop aan om zo open mogelijk te zijn

en te vermijden dat men rampscenario’s ontwikkelt voor de alternatieven die men niet verkiest,

terwijl men blind blijft voor de mogelijk negatieve gevolgen van het geprefereerde alternatief. In

de praktijk zal men de alternatieven aan elkaar koppelen in een proces van opeenvolgende

fasen. Eerder dan met een lange lijst alternatieven kom je dan tot een beperkt aantal scenario’s.

Een voorbeeld van zo een scenario is het volgende. Je zou eerst Jan kunnen proberen

overtuigen om toch iets aan zijn probleem te doen en pas als dat niet lukt, wordt het probleem

besproken met een collega. Als dit ook niet tot de gewenste effecten leidt, kan men meer druk

zetten op Jan door ermee te dreigen dit aan de directe overste te rapporteren, etc. Het is nuttig

om de opeenvolging van die fasen op voorhand al uit te werken in een oefening van

scenariobuilding. Het is echter evident dat, in werkelijkheid, de overgang naar een volgende fase

(in dit geval ook meteen een stap verder in de escalatie van het conflict met de chef) gepaard

gaat met een nieuw moment van ethische besluitvorming. Immers, nadat men iets gedaan heeft,

verandert de situatie (zie stap 1) en dient het besluitvormingsproces opnieuw doorlopen te

worden. In die zin is ethische besluitvorming dus een constant en iteratief proces, waarbij men de

situatie geregeld opnieuw evalueert en zich voortdurend bereid toont om het gekozen pad te

veranderen als nieuwe gegevens of nieuwe inzichten dit noodzakelijk maken.

Na afloop van stap 4 beschikt men dus over een lijst met alternatieve actiemogelijkheden (of in

de praktijk vaak alternatieve scenario’s die elk opgebouwd zijn uit verschillende opeenvolgende

acties) en een projectie van de mogelijke gevolgen die op elk van die acties volgen. In de vijfde

232

en laatste stap wordt een keuze gemaakt tussen deze alternatieven. In deze laatste fase is het

proces niet meer lineair. Nu gaat het om een parallelle afweging tussen de verschillende

alternatieven: een complexe evenwichtsoefening waarbij voor elk van de alternatieven heel wat

overwegingen in rekening worden gebracht. Geïnspireerd door Cooper proberen we deze

evenwichtsoefening wat te analyseren. In essentie overweegt men, voor elk alternatief, drie

zaken.

Allereerst wordt voor elk alternatief gespecificeerd hoeveel relatief belang het hecht aan elk van

de waarden die opgesomd waren in stap 2. Dit is natuurlijk het makkelijkst voor de twee meest

evidente en uitgesproken oplossingen. Als je bijvoorbeeld beslist om te melden aan de overste,

dan geef je grote prioriteit aan “loyauteit t.o.v. de chef”, terwijl je “loyauteit ten opzichte van de

collega” op de achtergrond schuift. Bij creatievere tussenoplossingen is de oefening moeilijker

omdat het relatieve belang van de waarden subtieler is en omdat het dan vaak afhangt van hoe

men de waarden definieert. Het komt er vooral op aan om een beeld te hebben van wat de

morele kosten (i.e. welke waarden worden geschonden?) zijn bij elk alternatief en of men, in het

besef dat morele kosten per definitie onvermijdelijk zijn in een ethisch dilemma, in staat is met

deze kosten te leven.

Voor elk van de alternatieven gaat men vervolgens na welke redenen de keuze voor dat

alternatief het meest ondersteunen. Ook hiervoor kan morele verbeelding erg nuttig zijn. Cooper

adviseert om zich zo levendig mogelijk voor te stellen dat men het alternatief moet verantwoorden

aan een relevant publiek: het management van de organisatie, politieke verantwoordelijken, een

tuchtcommissie, een parlementaire onderzoekscommissie, etc. Deze oefening is erg nuttig omdat

ze helpt om een onderscheid te maken tussen drogredenen die je jezelf voorhoudt om je in te

dekken en echte redenen die ook de test van een publieke beoordeling kunnen weerstaan. In

tegenstelling tot stap 4 gaat het bij deze oefening niet om een projectie naar de toekomst. Het

doet er m.a.w. niet toe of je jezelf ook effectief ooit zal moeten verantwoorden.

Tot slot probeert men hier na te gaan of een alternatief overeenkomt met het morele zelfbeeld,

door zich op voorhand voor te stellen welke gevoelens zich zouden manifesteren bij een bepaald

alternatief: schuldgevoel, wroeging, schaamte, trots, voldoening, etc. Een erg goede oefening

hiervoor is om zich, opnieuw zo levendig mogelijk, voor te stellen hoe men zich zou voelen als de

genomen beslissing op de voorpagina van alle kranten zou staan.

Door op die manier respectievelijk de waarden, de redenen en de emoties bij elk van de

alternatieve scenario’s op te sommen en tegenover elkaar af te wegen komt men uiteindelijk tot

een beslissing. Uiteraard ligt de nadruk bij de dilemmatraining op het proces, niet op vinden van

dé ultieme oplossing. Toch is het belangrijk om minstens bij enkele van de besproken casussen

233

(vooral casussen die door de deelnemers zelf zijn aangebracht) ook effectief door te denken tot

aan een beslissing. Zoniet bestaat het risico dat de deelnemers met het gevoel achterblijven dat

het stappenmodel vooral een intellectueel instrument is voor boeiende discussies, maar niet één

dat echt helpt bij de zoektocht naar oplossingen.

1.5.7.4. AFSLUITING VAN DE TRAINING

Nadat het stappenmodel uitgebreid is ingeoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden en nadat

eventuele andere modellen zijn voorgesteld en ingeoefend, is het belangrijk om terug te keren

naar het oorspronkelijke model en de kern ervan nog eens samen te vatten. Met het oog op het

vervolgtraject van de training, is het ook goed om met de deelnemers te bespreken wat in de

organisatie moet gebeuren opdat de impact van de training maximaal zou zijn. Tot slot moet ook

de training zelf geëvalueerd worden aan de hand van een happy sheet.

2. FOCUS OP METINGEN

2.1. INLEIDING

In dit hoofdstuk over het meten van integriteit focussen we vooral op gestandaardiseerde

metingen die doorgaans kwantitatief geanalyseerd worden. Dergelijke metingen kunnen

plaatsvinden op verschillende niveaus (Huberts e.a., 1996; Karren en Zacharias, 2007).

• Op het niveau van het individu (microniveau) zijn er de individuele integriteitstesten, met als

doel het individu aan de hand van de meting te beoordelen. Deze testen worden in de

Verenigde Staten al vele jaren gebruikt bij de rekrutering van personeel. In verscheidene

Europese landen worden deze tests tegenwoordig gehanteerd door multinationals om

belangrijke functies in te vullen. Ook in de overheid beginnen deze testen recent hun ingang

te vinden. Daarnaast bestaat er een meer controversiële wijze van meting van de integriteit

van een groep politieambtenaren of een individuele politieambtenaar, namelijk de ‘Police

Integrity Testing’, waarbij de politie ‘getest’ wordt in levensechte situaties. Deze

‘integriteitstesten’ worden voornamelijk gebruikt in Angelsaksische landen. Verder kan ook de

ethische besluitvorming van individuele ambtenaren gemeten worden.

• Op het niveau van de organisatie (mesoniveau) kan men verscheidene aspecten

gerelateerd aan integriteit meten, waaronder ethisch klimaat, ethisch leiderschap, omvang en

aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen en mate van implementatie van het

integriteitsbeleid. Deze metingen gebeuren door individuen te bevragen, maar zij dienen om

een zicht te krijgen op integriteitsgerelateerde aspecten in de organisatie, niet om individuen

234

te beoordelen. Naast dergelijke gestandaardiseerde kwantitatieve benaderingen zijn er

uiteraard ook metingen zoals risicoanalyses of integriteitsaudits, die hoger al aan bod

kwamen. In dit deel zullen we echter vooral focussen op survey-bevragingen.

• Op het niveau van de samenleving (macroniveau) bestaan er talloze conventionele en

alternatieve indexen om corruptie en andere vormen van niet-integer gedrag te meten.

Meestal wordt er enkel op corruptie gefocust. Ook zelfrapporteringen van slachtoffers kunnen

op dit vlak waardevolle informatie opleveren.

In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op de verschillende niveaus van meting. Het

mesoniveau zal hierbij benadrukt worden, daar deze een belangrijke bron van informatie kunnen

vormen voor de politiemanager die een integriteitsbeleid wil lanceren of evalueren.

2.2. MOEILIJKHEDEN BIJ METING INTEGRITEITSGERELATEERDE ASPECTEN

Het is belangrijk voor ogen te houden dat het meten van integriteitsgerelateerde aspecten geen

eenvoudige opdracht is. Verschillende factoren maken het bijzonder moeilijk.

• De inhoud die aan integriteit in het algemeen en aan integriteitsschendingen in het bijzonder

wordt gegeven, kan van onderzoek tot onderzoek verschillen. Daarenboven wordt de definitie

van onethisch gedrag mede bepaald door de interne regels van een dienst en kan het

verschillen doorheen de tijd (Ivkovic, 2003: 600).

• Slechts een gedeelte van de gepleegde integriteitsschendingen komt aan de oppervlakte in de

vorm van klachten. De officieel gemelde integriteitsschendingen vormen aldus slechts het

topje van de ijsberg’. .

• Ook bij het bevragen van integriteit door middel van surveys botsen we tegen belangrijke

beperkingen.

o Met moet rekening houden met sociaal wenselijke antwoorden van de

respondenten (Huberts e.a., 2006). Ook met een garantie van vertrouwelijkheid

of zelfs anonimiteit vinden respondenten het vaak moeilijk om

integriteitsschendingen van zichzelf of van hun collega’s te rapporteren

(Goldberg en Greenberg, 1994: 26; Samuels, 2000: 2-3).

o De respondenten die niet geantwoord hebben, hebben misschien een geheel

andere mening over de gestelde vragen. Deze non-respons bias moet men in

rekening brengen (Huberts e.a., 2006).

Het is van belang, bij de analyse van de resultaten, eveneens de beperkingen van de

respondenten in het achterhoofd te houden: de respondenten kunnen niet alles observeren,

schenders zullen trachten hun misdragingen te verbergen, de respondenten zijn er zich niet altijd

235

van bewust dat wat ze observeren als een schending kan beschouwd worden, etc. (Huberts e.a.,

2005: 282-283).

2.3. MACRONIVEAU Een meting op macroniveau is zeer interessant omdat deze de mogelijkheid biedt zich een beeld

te vormen van de integriteit in een welbepaald land/samenleving. Voor individuele organisaties is

het belangrijk deze studies in het achterhoofd te houden bij de bevraging van medewerkers op

organisatie- of individueel niveau omdat deze studies vaak een contextverklaring bieden voor de

uiteindelijke resultaten.

2.3.1. REPUTATIEONDERZOEK

Een bekende manier om corruptie op macroniveau te meten is het reputatieonderzoek. De

respondenten worden in het reputatieonderzoek gevraagd om een inschatting te maken van de

corruptie in een land of gemeenschap (Huberts e.a., 2005: 70). Voorbeelden hiervan zijn de

Corruption Perception Index (CPI) van Transparency International313 en de Public Integrity Index

van Global Integrity.314

• De CPI315 werd voor het eerst gepubliceerd in 1995 (Lancaster en Montinola, 2001: 10-12). Dit

meetinstrument plaatst de verschillende deelnemende landen op een continuüm, waarbij een

score wordt gehanteerd van 1 (zeer corrupt) tot 10 (in grote mate zuiver) (Lambsdorff, 2007).

Voor de positie van de landen baseert de CPI zich op de opinie van respondenten waarvan

verondersteld wordt dat die goed geïnformeerd zijn: zakenmensen, academici, risicoanalisten

en hooggeplaatste experts. Op deze wijze krijgt men een schatting van de relatieve corruptie

in meer dan 50 landen. Het gaat om een samengestelde index, wat betekent dat deze

verschillende surveys combineert en samenvoegt. Een land wordt pas in de CPI opgenomen

als er minstens drie bestaande surveys voor dat land voorhanden zijn. De CPI kan echter

slechts twee zaken meten, namelijk de trends die zich aftekenen in de loop der jaren en de

relatieve positie die de onderzochte landen ten aanzien van elkaar innemen. De resultaten

zeggen niets over het absolute corruptieniveau in het land vermits dit niveau onmogelijk

meetbaar is door het onvermijdelijke ‘dark number’. De CPI geeft bovendien enkel weer wat

de perceptie is rond de aanwezigheid van corruptie in een land (Galtung, 1998: 107) en er zijn

goede redenen om te betwijfelen of die perceptie overeenstemt met de realiteit. Reputaties 313 Zie www.transparancy.org/cpi. 314 Zie www.globalintegrity.org. 315 Zie www.transparancy.org/cpi.

236

verwijzen immers naar algemene indrukken (en dus stereotypes), eerder dan naar specifieke

ervaringen. Verder is het mogelijk dat de respondenten doorheen de tijd niet hun persoonlijke

perceptie geven, maar eerder focussen op mediaberichtgeving en rapportering van anderen.

Huidige reputaties zijn bovendien vaak gebaseerd op vroegere reputaties (Huberts e.a., 2005:

273). Tot slot is het zo dat niet steeds dezelfde experts gecontacteerd worden, wat de

vergelijkbaarheid van opeenvolgende jaren in het onderzoek eveneens in ernstige mate

hypothekeert. Al deze beperkingen in acht genomen is het enigszins zorgwekkend dat de

index in de hele wereld jaarlijks heel wat weerklank krijgt (Golden en Picci, 2005: 39-40) en

dat sommige internationale organisaties resultaten van deze index soms als basis gebruiken

voor besluitvorming.

• De NGO Global Integrity ontwikkelde de Public Integrity Index316 (PBI) die de integriteit op een

positieve wijze meet aan de hand van dataverzameling in verschillende landen op basis van

292 indicatoren (80 algemene indicatoren en 212 subindicatoren). Deze indicatoren omvatten

drie dimensies met betrekking tot de preventie van corruptie en andere vormen van

machtsmisbruik. De PBI richt zich voornamelijk op de publieke sector. De index is allereerst

bedoeld om het bestaan van wettelijke regelingen rond integriteit en de effectiviteit van

instellingen en praktijken die de integriteitsschendingen onder controle houden in kaart te

brengen. De index gaat uit van de veronderstelling dat hoe groter de aanwezigheid van

openbare integriteitssystemen, hoe minder waarschijnlijk de kans dat allerhande

integriteitsschendingen zullen plaatsvinden. Vervolgens bepaalt de PBI de effectiviteit van

deze anticorruptiemechanismen die de publieke integriteit bevorderen. Tot slot gaat de PBI na

in welke mate burgers toegang hebben tot publieke informatie om ambtenaren

verantwoordelijk te kunnen stellen. De Public Integrity Index tracht aldus op basis van

objectieve data (o.a. documenten) een uitspraak te doen over corruptie. Wat de index doet, is

dus in kaart brengen wat er tegen corruptie gedaan wordt. Dit geeft uiteraard geen accuraat

beeld van het eigenlijke corruptieniveau (O’Higgins, 2006).

• Ook de Wereldbank tracht corruptie in kaart te brengen door gebruik te maken van indicatoren

(De Jong, 2005).

• De Raad van Europa richtte de ‘Groep van Staten tegen Corruptie’ (GRECO) op, met als doel

corruptie te bestrijden door middel van het monitoren van de anticorruptiemaatregelen van de

deelnemende landen.317

316 Zie www.globalintegrity.org. 317 Zie http://www.integriteitoverheid.nl/internationale/raad_van_europa.

237

Huberts e.a. (1996) voerden een internationale expert-panelsurvey uit waarbij 257 respondenten

uit 49 landen een vragenlijst beantwoordden over overheidscorruptie en –fraude, over de

omstandigheden die deze integriteitsschendingen in de overheid veroorzaken en over de

methoden en strategieën die als effectief worden aanzien om publieke corruptie en fraude te

bestrijden. Het panel van experts bestreek verschillende landen en beroepsmatige

achtergronden. De studie onderzocht geen eigenlijke corruptie- en fraudezaken in een land, maar

peilde naar de percepties van de experts op gebied van fraude en corruptie in de overheid.

2.3.2. SLACHTOFFERBEVRAGINGEN

Men probeert corruptie of ander laakbaar gedrag ook te meten door mensen te bevragen over

hun slachtofferschap. Deze bevragingsvorm is echter vrij risicovol. De houding die onder de

burgers leeft is immers het gevolg van een mix van zowel werkelijke ervaringen als van algemene

indrukken over (politie)ambtenaren. Deze algemene indrukken zijn in sterke mate gevormd door

de media of door zaken die veel weerklank kregen, waardoor men zich de vraag kan stellen over

hun representativiteit. Bovendien zijn integriteitsschendingen steeds verhulde activiteiten en

hebben schendingen zoals corruptie of fraude vaak geen duidelijk identificeerbaar slachtoffer dat

hierover zou kunnen rapporteren in een bevraging. Tot slot is er natuurlijk het probleem van

sociale wenselijkheid (Beyens, Goethals, Ponsaers en Vervaeke, 2002: 164; Huberts e.a., 2005:

284-285).

Een bekende toepassing van dit type publieksbevragingen zijn de door Gallup International

uitgevoerde onderzoeken.318 In 1997 lanceerde Gallup International een survey waarbij 30.000

individuen in 44 verschillende landen werden ondervraagd over hun perceptie van corruptie door

middel van face-to-face gesprekken of via telefoonenquêtes. Deze survey vroeg de respondenten

op specifieke wijze om de graad van corruptie binnen specifieke subgroepen van mensen,

inclusief politieambtenaren, te evalueren. Deze wijze van bevraging liet toe om verschillende

vormen van corruptie binnen een bepaald land in beeld te brengen (Lowry, Nio en Leitner, 2003).

Een ander voorbeeld van een bevraging naar slachtofferschap van corruptie is de International

Crime Victim Survey van de UNCICP.319 In meer dan 60 landen over de gehele wereld,

waaronder België, werd een representatieve steekproef van 2000 burgers bevraagd over hun

ervaringen met diverse vormen van misdaad. Sinds 1996 worden bij de respondenten eveneens

gepeild naar hun ervaringen als slachtoffer van overheidscorruptie (Huberts e.a., 1996).

318 Zie www.gallup-international.com. 319 Zie www.unicri.it/wwd/analysis/icvs/index.

238

2.4. MESONIVEAU De bestaande literatuur over metingen op organisatieniveau is zeer omvangrijk. Vele

instrumenten zijn momenteel echter in volle ontwikkeling of zijn auteursrechtelijk beschermd.

Daarom beperkt deze uiteenzetting zich tot een beschrijving en aanbeveling van mogelijke

integriteitsmetingen op organisatieniveau.

Op basis van de wetenschappelijke literatuur kan men vaststellen dat er niet alleen verschillende

meetmethodes voorhanden zijn, maar dat men eveneens verschillende elementen op

mesoniveau kan meten. Deze worden geoperationaliseerd in een aantal constitutieve elementen

waaruit een meting kan bestaan, waaronder het ethische klimaat, het integriteitsbeleid,

integriteitsschendingen, de ethische besluitvorming en het ethische leiderschap. Deze elementen

kunnen telkens zowel op kwantitatieve als op kwalitatieve wijze gemeten worden. Een combinatie

van deze meetmethodes en van de verschillende analyseniveaus is eveneens mogelijk.

Deze metingen kennen verschillende vormen, waarbij men een onderscheid kan maken tussen

enerzijds directe methoden, waarbij de medewerkers bevraagd worden aan de hand van directe

vragen, en anderzijds indirecte methoden, die een indirecte meetwijze aan de hand van

scenario’s of kansmechanismen vooropstellen (Strait, 1998). Ook het gebruik van diepte-

interviews op het niveau van de organisatie behoort tot één van de mogelijkheden (Gatewoord en

Carroll, 1991).

2.4.1. INTEGRITEITSBELEID

Het in kaart brengen van de ondernomen acties betreffende integriteit in een organisatie is om

verschillende redenen van belang.

• Een meting van het integriteitsbeleid op organisatieniveau is zeer nuttig, omdat deze enerzijds

een nulmeting levert die nodig is om later de effectiviteit van het beleid op te volgen, en omdat

deze anderzijds leidt tot een staalkaart die als basis kan dienen om het beleid en de

instrumenten af te stemmen op de behoeften en lacunes van de organisaties (Trevino en

Weaver, 2003).

• Een meting zorgt ook voor een beter begrip van de niet verwachte gevolgen van de gebruikte

beleidsinstrumenten, waarom bepaalde doelen of resultaten niet behaald werden, etc. Een

meting bevordert ook transparantie en weerspiegelt de betrokkenheid van de diverse

stakeholders (Kaptein, 2002).

Een kwalitatieve meting van integriteitsbeleid is mogelijk aan de hand van interviews met

uitvoerende medewerkers. In deze interviews wordt gepeild naar de verschillende initiatieven

239

betreffende integriteit ondernomen in de organisatie, de mate waarin de geïnterviewden

veranderingen opmerken met betrekking tot integriteit, de mate waarin integriteit bespreekbaar is,

etc. (Lamboo, 2005).

Men kan kwalitatieve methoden ook combineren met kwantitatieve methoden. Men kan

bijvoorbeeld aan respondenten eerst vragen om een kwantitatieve vragenlijst in te vullen. Een

week later worden tijdens een groepsdiscussie de resultaten van deze vragenlijsten met de

respondenten besproken. Uit deze discussies kan men relevante informatie distilleren voor

toekomstige acties betreffende integriteit (Nijhof e.a., 2003).

Ook risicoanalyses kunnen beschouwd worden als metingen van integriteitsbeleid. Daarnaast

maakt men meer en meer gebruik van checklists voor het inventariseren van het

integriteitsbeleid. Zo heeft de Algemene Rekenkamer van Nederland een checklist ontwikkeld,

die gebruikt werd om de initiatieven op het gebied van integriteit in kaart te brengen. Deze

checklist werd ter invulling voorgelegd aan de medewerkers van de verschillende Nederlandse

overheidsdiensten. De resultaten van deze checklist fungeren als een nulmeting betreffende

integriteitszorg.320 Ook het Belgische Rekenhof is recent gestart met de peiling naar de

integriteitsinitiatieven in de federale overheid (Van West, 2007).

Een integriteitsbeleid kan men ook kwantitatief in kaart brengen door de uitvoering van een vorm

van zelfrapportageonderzoek. Aan de medewerkers wordt dan gevraagd om een survey in te

vullen, waarin hen gevraagd wordt in welke mate bepaalde beleidsinstrumenten in de organisatie

aanwezig zijn. Zo houdt de organisatie zich een spiegel voor en kan ze nagaan in hoeverre de

gehanteerde beleidsinstrumenten daadwerkelijk gekend en geïntegreerd zijn in de organisatie.

Bovendien duiden deze zelfrapportages op domeinen van verbetering, waaraan men in de

toekomst kan werken (Nijhof e.a., 2003).

2.4.2. ETHISCH WERKKLIMAAT/CULTUUR

Ethisch klimaat wordt vaak in één adem genoemd met cultuur. Of cultuur en klimaat werkelijk van

elkaar verschillen, blijft onderwerp van discussie. Het onderzoek rond beide thema’s vertoont in

zekere mate een overlapping, doch niet helemaal. Beide begrippen verwijzen in het algemeen

naar (percepties van) gedeelde waarden en normen (Schein, 1996). Cultuur wordt echter veelal

opgevat als het geheel van zowel de diepere, onderliggende en vaak onbewuste aannames, als

minder diepe normen en zelfs oppervlakkige artefacten waarin deze uitdrukking vinden. Klimaat

daarentegen, wordt vaak beschouwd als een (meer oppervlakkige) uiting van cultuur.

De onderzoeksequipe opteert, wat het ethische werkklimaat betreft, voor de definitie van Victor

en Cullen (1987) daar deze definitie het sterkst ontwikkeld is en daarenboven het vaakst wordt

320 Zie http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw.

240

gebruikt door wetenschappelijke onderzoekers (Fritzsche, 2000). Zij omschreven ethisch

werkklimaat als een construct op organisatieniveau (of op niveau van een deeleenheid) dat

bestaat uit de door de organisatieleden gedeelde percepties van wat ethisch correct gedrag is en

hoe ethische kwesties behandeld moeten worden (Victor en Cullen, 1987). Ethisch klimaat

weerspiegelt de organisatiecultuur maar beklemtoont meer specifiek de morele atmosfeer van

een organisatie.

Metingen rond ethisch werkklimaat zijn van belang omdat zij allereerst een idee geven van de

percepties die in een organisatie leven rond ethisch correct gedrag. Daarnaast zijn ethische

klimaatmetingen belangrijk omdat verscheidene wetenschappelijke studies al aantoonden dat het

ethische klimaat van een organisatie een significante invloed uitoefent op het ethische en

onethische gedrag van de medewerkers (Deshpande, George en Joseph, 2000; Fritzsche, 2000;

Maesschalck, 2004; Peterson, 2002; Trevino, Butterfield en McCabe, 1998). Bovendien zou

ethisch klimaat gekoppeld zijn aan andere relevante gedragingen, waaronder absenteïsme,

‘laatkomen’ en lakse prestatie (Wimbush en Shepard, 1994).

Victor en Cullen (1987) ontwikkelden de ‘Ethical Climate Questionnaire’ als een manier om

ethisch klimaat te meten. Ethisch klimaat wordt daarbij geoperationaliseerd in een negenvoudige

typologie met klimaattypes als ‘eigenbelang’, ‘belang van het team’, ‘sociale

verantwoordelijkheid’, of ‘persoonlijke moraliteit’. Door gebruik te maken van statements gaat

men in de vragenlijst na in welke mate de verschillende types van werkklimaat in de organisatie

aanwezig zijn. Deze vragenlijst werd uitgebreid toegepast in de privé-sector en Maesschalck

(2004) heeft deze vertaald naar de publieke sector. De vragenlijst is echter niet zonder

beperkingen en op dit moment werken het Instituut voor de Overheid en het Leuvens Instituut

voor Criminologie (LINC)- aan een aangepaste versie van de vragenlijst die minstens gedeeltelijk

aan deze beperkingen tegemoet moet komen.321

Een alternatief voor de ‘Ethical Climate Questionnaire’ is de ‘Moral Ethos Questionnaire’ (MEQ).

De MEQ (Snell e.a., 1999) gaat ervan uit dat de zes fasen van individuele sociomorele

ontwikkeling van Kohlberg directe organisationele parallellen kennen. De MEQ tracht een profiel

van relatieve aanwezigheid van de zes fasen van Kohlberg in het morele ethos van een

organisatie voort te brengen. In complete vorm bestaat de MEQ uit 21 uitdrukkingen, die elk een

specifiek aspect van moreel bestuur, organisationele integriteit of sociale verantwoordelijkheid in

het alledaagse organisatieleven introduceren. Deze uitdrukkingen worden gevolgd door zes

beweringen, die de fasen van Kohlberg (1976) in willekeurige volgorde weerspiegelen. Aan de

respondenten wordt gevraagd om drie beweringen te selecteren en te rangschikken naar de mate

waarop deze beweringen hun werkplek het best beschrijven. De resultaten leveren een relatie op

321 Voor meer informatie: jeroen.maesschalck@law.kuleuven.be

241

tussen het MEQ-profiel van een organisatie en de organisationele betrokkenheid tot ethisch

gedrag en sociaal verantwoord beleid (Snell e.a., 1999).

Kwalitatief onderzoek naar ethisch klimaat of cultuur wordt minder toegepast. Toch is het mogelijk

om door middel van een kwalitatieve onderzoeksmethode zeer gedetailleerde informatie over én

inzicht in de achterliggende betekenissen te verkrijgen. Een casestudie geeft een gedetailleerd

beeld van het ethische werkklimaat binnen een organisatie. Veldobservaties en interviews doen

inzicht verwerven in de gedeelde percepties over wat ethisch correct gedrag is, hoe men met

ethische kwesties moet omgaan, maar ook in de oorsprong van deze percepties (Global Program

Against Corruption, 2000).

2.4.3. ETHISCHE BESLUITVORMING

Ethische besluitvorming verwijst naar een moreel redeneringsproces, beginnend met een ethisch

dilemma en resulterend in een besluit.

Er bestaat vrij veel onderzoek om ethische besluitvorming te meten. Daarbij wordt vaak ook

gezocht naar variabelen die een impact hebben op ethische besluitvorming(bv. persoonlijke

karakteristieken, kenmerken van de organisatieomgeving, deontologische normen, wenselijkheid

van de gevolgen). Bij wijze van voorbeeld vermelden we drie manieren om ethische

besluitvorming te meten.

1. Kohlberg (1976) ontwikkelde een raamwerk om het morele redeneren te beschrijven en

te verklaren. Hij maakte daarbij een onderscheid tussen drie niveaus van morele

ontwikkeling (elk opgesplitst in twee stadia). Door middel van interviews ging hij na welk

niveau en stadium van morele ontwikkeling respondenten bereikt hadden. De

respondenten kregen series van dilemmascenario’s voorgelegd, waarna hen werd

gevraagd om op basis van een gegeven hypothetische situatie zelf een moreel besluit te

vormen en de beweegredenen aan te geven. Hier werd door middel van specifieke

vragen verder op ingegaan. Rest (1997) bouwde verder op het onderzoek van Kohlberg.

Hij maakt echter geen gebruik van interviews, maar wel van een survey met

antwoordcategorieën. De ‘Defining Issues Test’ (DIT) is een bekende, zeer efficiënte

meting van ethische besluitvorming, die zeer eenvoudig uit te voeren is in groep. De

respondenten worden gevraagd te reageren op zes hypothetische ethische situaties met

betrekking tot het leven in het algemeen. De DIT is één van de meest gevalideerde en

gebruikte meetmethode betreffende ethische besluitvorming (Rest, 1979; Rest, Narvaez,

Bebeau en Thoma, 1999).

242

2. Loviscky, Trevino en Jacobs (2007) bouwden voort op de benadering van Kohlberg en

ontwikkelden het ‘Moral Judgment Interview’, een verkorte versie van Kohlbergs

interview. Deze werkwijze vereist per geïnterviewde respondent een tweetal uren en de

assessoren moeten getraind zijn in het scoren van interviews. Het probleem met al deze

testen voor de context van integriteitsbeleid is dat zij het niveau van moreel redeneren

willen meten. Dit is echter een grotendeels psychologische factor die vrij weinig te maken

heeft met de organisatie waarin men werkt. Daarom zijn deze testen maar van erg

beperkt nut voor gebruik in organisaties. Reidenbach en Roben (1995) gaan ervan uit dat

individuen zich beroepen op een deontologisch, utilitaristisch, relativistisch, egoïstisch of

rechtvaardheidsperspectief als zij de ethische waarde van een activiteit evalueren. Zij

ontwikkelden daarom een meetinstrument dat de ethische evaluaties van gedragingen in

kaart brengt. Het meetinstrument bestaat uit scenario’s en aan de respondenten wordt

gevraagd om deze te beoordelen. Die beoordeling vindt plaats aan de hand van schalen

die de verschillende spanningsvelden onder de verschillende perspectieven meten. Het

egoïstische perspectief, bijvoorbeeld, steunt in sterke mate op de ideeën van

voorzichtigheid, eigenbelang, zelfzucht en persoonlijke tevredenheid. Deze concepten

werden vertaald in bipolaire zevenpuntschalen (egoïstisch – niet egoïstisch, voorzichtig –

niet voorzichtig, persoonlijk bevredigend - niet persoonlijk bevredigend, etc.), waarop de

respondenten zich dan scoren. Dit proces werd herhaald voor de andere perspectieven:

deontologie, utilitarisme, relativisme, etc. De resultaten van de meting tonen dan aan op

welke wijze de respondenten ethisch redeneren.

3. Maesschalck (2004) heeft in de survey in het kader van zijn doctoraatstudie een

onderdeel aan ethische besluitvorming gewijd. Om ethische besluitvorming te meten,

maakte hij gebruik van vignettes, korte, hypothetische cases, die ontwikkeld zijn door de

onderzoeker zelf, gebaseerd op wetenschappelijke literatuur, voorafgaande

testinterviews en -dilemma’s aangereikt in een dilemmatraining. Deze vignettes werden

gevolgd door te vragen wat de respondenten zouden doen en waarom zij voor deze

oplossing kiezen.

2.4.4. INTEGRITEITSSCHENDINGEN

De meting van integriteitsschendingen is belangrijk, als zij een signaalfunctie vervullen naar de

leiding toe. Indien een studie aantoont dat er zich regelmatig integriteitsinbreuken voordoen,

onderneemt de organisatie acties om de integriteit van de organisatie te beheersen (Vos en

Beentjes, 2004).

243

2.4.4.1. RAPPORTAGEONDERZOEK

Kwantitatieve metingen van integriteitsinbreuken vinden voornamelijk plaats aan de hand van

zelfrapportage (Hebt u…?) of aan de hand van rapportage van integriteitsschendingen in de

organisatie, gepleegd door anderen (Hebben uw collega’s…?). Hierbij krijgen de respondenten

een lijst met integriteitsschendingen of een aantal uitgewerkte voorbeelden (hypothetische

dilemma’s) voor zich en wordt hen gevraagd aan te geven welke gedragingen zij (bij

zelfevaluatie) of andere medewerkers al gesteld hebben en met welke frequentie. Hierbij is het

belangrijk op te merken dat deze onderzoeken geen daadwerkelijke cijfers van

integriteitsschendingen opleveren. Het gaat hier immers enkel om de percepties van de

medewerkers over de omvang van integriteitsschendingen in de organisatie. Een aantal

voorbeelden worden hier besproken.

• Trevino (1998) maakt gebruik van de Akaah-schaal (1995), die zelf gebaseerd is op het werk

van Newstrom en Ruch (1975). De Akaah-schaal peilt op summiere wijze naar de frequentie

van de integriteitsschendingen. De schaal meet niet enkel de prevalentie, maar ook het

oordeel van de respondenten.

• ‘General Counterproductive Behaviour Measure’ (Marcus e.a., 2002) is een zelfrapportage-

instrument om tegenwerkend gedrag (integriteitsschendingen) te meten. Het instrument omvat

subschalen om de verschillende doelen en vormen van tegenwerkend gedrag in kaart te

brengen (absenteïsme, middelengebruik, agressie, diefstal, etc.).

• Klockars en Ivkovic (2004) ontwikkelden een test die niet peilt naar de frequentie of omvang

van integriteitsschendingen, maar de nadruk legt op de opvattingen van politiemedewerkers

over een aantal gemakkelijk herkenbare universele scenario’s waarbij een politieambtenaar

een integriteitsschending begaat. Concreet wordt aan alle deelnemende politieambtenaren

gevraagd te veronderstellen dat de politieambtenaar in de scenario’s vijf jaar ervaring heeft,

goed werk levert en nog geen disciplinaire sancties opliep. Men vraagt bij de scenario’s aan

de respondenten hoe ernstig zij en hun collega’s in het korps de overtreding vinden, welke

disciplinaire sancties deze overtreding oplevert en volgens hen zou moeten opleveren en wat

hun geneigdheid is om dit gedrag te rapporteren. Deze meting werd gebruikt in een

vergelijkend onderzoek in o.m. de V.S. en Nederland.

Daarnaast kan een kwalitatieve meting van integriteitsschendingen ook heel wat bijkomende

interessante informatie opleveren. Aan de hand van interviews vraagt men de respondenten niet

enkel naar de aanwezigheid en frequentie van integriteitsschendingen, maar ook naar de

risicofactoren die de kans op integriteitsschendingen kunnen verhogen en naar de weerbaarheid

tegen integriteitsschendingen. Ook hier moet voor ogen worden gehouden dat het gaat om de

244

percepties van de respondenten, niet om objectieve informatie. Een kwalitatieve meting van

integriteitsschendingen leunt zeer sterk aan bij de uitvoering van een risicoanalyse (Kaptein,

1998).

2.4.4.2. OFFICIËLE KLACHTEN

Bovenstaande onderzoeken betreffen perceptieonderzoeken. Op basis van surveys of interviews

worden de percepties van de respondenten betreffende de aanwezigheid van

integriteitsschendingen in de organisatie in kaart gebracht. Een andere evidente bron zijn

uiteraard de officiële gegevens over integriteitsschendingen, waaronder interne onderzoeken,

tuchtmaatregelen en veroordelingen. Deze indicatoren komen niet overeen met de werkelijke

graad van integriteitsschendingen, die, vanwege het ‘dark number’, hoger ligt dan de officiële

cijfers. Ze zeggen eigenlijk vaak meer over de aandacht en openheid van een organisatie voor

niet-integer gedrag dan over de frequentie van integriteitsschendingen. Dit fenomeen wordt ook

wel de integriteitsparadox genoemd (Huberts, e.a., 2005: 276).

In België worden klachten betreffende mogelijke integriteitsschendingen behandeld door de

diensten Intern Toezicht, de Algemene Inspectie en het Comité P. Deze instanties brengen

geregeld rapporten uit die een beeld scheppen van de aard van de klachten geregistreerd tegen

politieambtenaren. Het Comité P beschikt over uitgebreid cijfermateriaal en publiceert halfjaarlijks

rapporten.322 Vanaf 2000 verricht het Comité P analyses van de meegedeelde tucht- en

ordemaatregelen.323 Hoewel het openbaar gemaakte cijfermateriaal vrij nauwgezet de aard van

de klachten uiteenzet, is het belangrijk steeds enkele zaken in het achterhoofd te houden bij de

interpretatie van de cijfers. Allereerst heeft dit cijfermateriaal enkel betrekking op de

geregistreerde cijfers (klachten of aangiften) die slechts een klein deel van de werkelijkheid

weergeven.

Als het gaat om klachten die rechtstreeks bij het Comité P worden neergelegd gaat het

bovendien om aantijgingen en niet om bewezen feiten. Tot slot deed het Comité P in het

jaarverslag van 2004 de vaststelling dat verschillende politiezones verzaken aan hun verplichting

tot informatieverstrekking betreffende de door hen genomen tucht- en ordemaatregelen, maar

ook de niet-uitgevoerde ordemaatregelen. Het Comité P en de Algemene Inspectie denken

momenteel samen na over een mogelijk gemeenschappelijk aangiftesysteem dat in een latere

fase tot systematische monitoring kan leiden (cf. Deel IV, B.).

322 Deze rapporten kunnen geraadpleegd worden op de website www.comitep.be. 323 De jaarverslagen van het Comité P zijn te raadplegen op www.comitep.be.

245

2.4.5. ETHISCH LEIDERSCHAP

Wetenschappelijk onderzoek stelt twee dimensies van ethisch leiderschap voorop (Brown en

Trevino, 2006).

• De dimensie van de morele persoon. Ethische leiders kenmerken zich als eerlijke,

zorgzame en principiële individuen die eerlijke en evenwichtige beslissingen nemen.

• De dimensie van de morele manager. Ethische leiders spannen zich op proactieve wijze in

om het ethische en onethische gedrag van hun medewerkers te beïnvloeden. Zij

communiceren regelmatig met hun medewerkers over ethiek, ontwikkelen duidelijke richtlijnen

en maken gebruik van beloningen en straffen om erop toe te zien dat de richtlijnen nageleefd

worden. Daarnaast tonen ethische leiders het goede voorbeeld en vormen zij aldus

rolmodellen voor ethisch gedrag (Kaptein, 2000).

Het meten van ethisch leiderschap is van belang omdat onderzoek heeft aangetoond dat ethisch

leiderschap een belangrijke positieve invloed heeft op het ethisch gedrag van medewerkers en

een negatieve invloed op deviant gedrag (Brown en Trevino, 2006). In een aantal studies wordt

geprobeerd om ethische leiderschap te meten.

• Brown e.a. (2005) ontwikkelden de ‘Ethical Leadership Scale’ (ELS) een instrument,

bestaande uit 10 items, dat de percepties van ethisch leiderschap op een kwantitatieve wijze

meet. In de ELS komen items aan bod zoals “een ethische leider straft medewerkers die

ethische richtlijnen overtreden” en “een ethische leider definieert succes niet enkel aan de

hand van resultaten maar ook aan de hand van de wijze waarop deze resultaten bereikt

worden”.

• Het ‘National Center for Ethics in Health Care’324 ontwikkelde voor leidinggevenden een

zelfbeoordelingsinstrument betreffende ethisch leiderschap. Dit instrument daagt

leidinggevenden uit om na te denken over het eigen ethische leiderschapsgedrag. Elke

gestelde vraag omvat een gedrag of vaardigheid die een leidinggevende idealiter ontwikkeld

heeft. Aan de leidinggevende wordt gevraagd aan te geven of hij dit gedrag ‘bijna nooit’, ‘af en

toe’, ‘frequent’ of ‘bijna altijd’ stelt. Als een leidinggevende in bepaalde vragenonderdelen

aangeeft gedragingen ‘bijna nooit’ te stellen, moet hij hiervoor op het einde een actieplan

opstellen. Dit actieplan geeft weer welke acties de leidinggevende in de nabije toekomst gaat

ondernemen om de gedragingen in zijn leiderschapstijl te integreren.

Interviews vormen dan weer een kwalitatieve onderzoeksmethode om ethisch leiderschap in

kaart te brengen. Men kan hiervoor leidinggevenden zelf interviewen en hen vragen stellen over

324 Zie http://www.ethics.va.gov/ETHICS/docs/integratedethics/Ethical_Leadership_Function_Coordination_Tools-20070131.pdf.

246

hun eigen ethische gedrag. Daarnaast kan men de medewerkers interviewen over het ethische

leiderschap van de leidinggevende. Hoewel tijdsintensiever, heeft deze methode als voordeel dat

men de achterliggende redenen van de percepties van medewerkers kan achterhalen en hierdoor

een beter zicht krijgt op het ethische leiderschap van de leidinggevenden (Kaptein, 2002a).

2.4.6. SAMENGESTELDE MEETINSTRUMENTEN

In de wetenschappelijke literatuur vindt men een groot arsenaal aan integriteitsmetingen op

organisatieniveau. Niet alle metingen beperken zich echter tot één van de hierboven besproken

constitutieve elementen. Sommige metingen en taxaties zijn samengesteld uit meerdere

constitutieve elementen en hebben als doel een totaalbeeld te scheppen betreffende integriteit op

organisatieniveau. De verdere uiteenzetting richt zich op dergelijke metingen.

2.4.6.1. RISICOANALYSE

Een risicoanalyse vormt in vele gevallen de basis voor een integriteitsbeleid. Indien een proces

een kwetsbaar werkgebied vormt of zich bij dat proces kwetsbare situaties voordoen, dan is er

sprake van potentiële risico’s en vindt een nadere analyse plaats. Hierbij kan men onder andere

het ethische klimaat, de integriteitsschendingen en de genomen preventieve maatregelen in kaart

brengen. Op basis van een dergelijke analyse kan men bepalen wat de integriteitsrisico’s zijn, of

die aanvaardbaar zijn en of (aanvullende) maatregelen getroffen moeten worden (Vos en

Beentjes, 2004).

Voor een uitgebreide bespreking van de risicoanalyse verwijzen we naar Deel IV, B.

2.4.6.2. ASSESSMENT TOOL VAN KAPTEIN EN VAN REENEN

Kaptein en Van Reenen (2001: 292-293) ontwikkelden een brede audit (een “assessment”) op

organisatieniveau325, die verschillende domeinen bestrijkt en voor een deel overlapt met een

risicoanalyse.

• In een eerste deel worden aspecten van integriteitsbeleid gemeten. De assessment meet de

formele verwachtingen in de politieorganisatie, zoals expliciete taken, regels en procedures

(Integrity Measures Scan). Dit gebeurt aan de hand van een middelenaudit op basis van

interviews met sleutelpersonen en geschreven documenten. Gedurende deze assessment

325 De integriteitsaudit voor de politie werd ontwikkeld door het Nederlandse bureau KPMG Integrity Services (http://www.kpmg.nl) en is auteursrechtelijk beschermd.

247

kan de assessor onderzoeken waar de organisatie onvoldoende structurele bescherming biedt

tegen niet-integer gedrag van politieambtenaren.

• De assessment meet eveneens de ervaren of waargenomen verwachtingen in de organisatie,

zoals de actuele waarden en normen en impliciete codes (Qualities Monitor). Dit gebeurt op

basis van een klimaataudit, waarbij de morele kwaliteiten en deugden van de dagelijkse

leiding worden onderzocht zoals die ervaren worden door de politieambtenaren.

• Men peilt tevens naar de bestaande gerealiseerde en niet-gerealiseerde verwachtingen van

de belanghebbenden (Stakeholder Reflector). Meer specifiek kan men hiervoor gebruik

maken van een survey bij een representatieve steekproef van stakeholders. Men kan ook een

feitensurvey uitvoeren om te bepalen in welke mate integriteitsinbreuken zich daadwerkelijk

voordoen (Kaptein en Van Reenen, 2001).

• De “dilemma-decoder” meet de conflicterende morele verwachtingen waarmee

politieambtenaren geconfronteerd worden, op basis van een analyse van de dilemma’s

waarmee ze geconfronteerd worden.

2.4.6.3. “INTEGRITEITTHERMOMETER” VAN KAPTEIN De “integriteitthermometer” van Kaptein (2003) is complementair aan het hoger toegelichte

assessment instrument. De thermometer bestaat uit een schriftelijke survey die peilt naar

verschillende elementen.

• De thermometer peilt naar een aantal persoonlijke gegevens en de gegevens van de directe

leidinggevende.

• Er worden vragen gesteld over de frequentie van bepaalde onethische gedragingen

(vriendjespolitiek door leidinggevende, het in functie aanvaarden van geld of gunsten, diefstal

van korpseigendommen, toepassen van ongepast/disproportioneel geweld, etc.) en de

mogelijke gevolgen daarvan voor de organisatie, haar medewerkers en belanghebbenden

(constitutieve component ‘integriteitsschendingen’).

• De survey brengt de eigen ervaringen van de werknemers met voorvallen op de werkplek in

kaart (constitutieve component ‘integriteitsschendingen’).

• Het ethische klimaat binnen de politieorganisatie wordt aan de hand van diverse items

onderzocht: voorbeeldgedrag leidinggevende, leiderschapstijl, uitvoerbaarheid van de taak,

zichtbaarheid van het gedrag, bespreekbaarheid van het gedrag, etc. (constitutieve

component ‘ethisch klimaat’).

248

• Men vraagt verschillende waarden naar waarde te schatten, daarbij wordt zowel naar de eigen

mening gevraagd als naar de gepercipieerde mening van de leidinggevende (constitutieve

component ‘ethische besluitvorming’).

• Men vraagt één concreet voorval van ongewenst gedrag kort te beschrijven en er wordt ruimte

voorzien voor opmerkingen (Kaptein e.a., 2005).

2.4.6.4. “INTEGRITEITMETER” VAN BING

De “integriteitmeter”326 van het Bureau Integriteit Nederlandse Gemeenten bestaat uit ongeveer

dezelfde componenten als de “integriteitthermometer” van Kaptein. Ook hier wordt integriteit op

organisatieniveau gemeten in een aantal domeinen.

Het beleid met betrekking tot integriteit (constitutieve component ‘integriteitsbeleid’) komt

allereerst aan bod. Aan de respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan te geven in

hoeverre het ervaren beleid (zoals het daadwerkelijk in de organisatie geregeld is, dus niet hoe zij

het graag zouden zien) overeenkomt met de aangegeven uitspraken. Hieronder volgen enkele

voorbeelden van dergelijke items.- ‘In onze organisatie is duidelijk gecommuniceerd hoe we ons

dienen te gedragen’.

- ‘Nieuwe werknemers worden in onze organisatie voldoende gecontroleerd op de juistheid van

hun CV’.

- ‘Er is in onze organisatie een duidelijke regeling om integriteitsschendingen te melden’.

- ‘Integriteit is een onderdeel van functionerings- en beoordelingsgesprekken’.

Vervolgens wordt gepeild naar integriteitsschendingen. In de vragenlijst wordt een groot aantal

voorvallen opgesomd, waaronder een aantal voorvallen specifiek voor politie en defensie. Men

vraagt de medewerkers allereerst op een vijfpuntschaal aan te geven hoe geregeld deze

voorvallen zich het afgelopen jaar binnen de werkeenheid hebben voorgedaan. Verder peilt men

op een vijfpuntschaal naar de algemene beoordeling van dergelijke gevallen. Ook hier volgen

enkele voorbeelden.

-‘Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten’.

-‘Internetten, e-mailen of telefoneren voor privédoeleinden’.

-‘Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie’.

-‘Zich ten onrechte ziek melden of thuisblijven’.

-‘Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld’.

-‘Incorrecte zorg voor arrestanten’.

326 Deze meting is een product van het Bureau Integriteit voor Steden en Gemeenten (BING) en het adviesbureau SGBO en is auteursrechtelijk beschermd.

249

Daarnaast wordt gepeild naar het voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de manier waarop zij

het onderwerp integriteit volgens de respondent benaderen (cf. Deel V, 2.4.5.). Aan de

respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan te geven in welke mate zij het eens zijn

met uitspraken waarvan hierna enkele voorbeelden volgen.

-‘ Mijn directe leidinggevende geeft wat integriteit betreft het goede voorbeeld’.

-‘Mijn directe leidinggevende maakt duidelijk welke waarden en normen moeten worden

nageleefd’.

-‘Mijn directe leidinggevende kijkt bij succes niet alleen naar het resultaat, maar ook hoe het is

bereikt’.

Verder worden een aantal vragen gesteld over het werkklimaat (cf. Deel V, 2.) binnen de

organisatie en de werkeenheid. Aan de respondenten wordt gevraagd op een zespuntschaal aan

te geven in welke mate zij het eens zijn met verschillende uitspraken.

-‘Het welzijn van alle medewerkers wordt in onze organisatie als het belangrijkst gezien’.

-‘In onze organisatie houden we veel rekening met elkaars welzijn’.

-‘Binnen onze organisatie wordt de gedragscode gezien als richtinggevend voor al het handelen’.

Daarna worden de respondenten gevraagd om één concreet voorbeeld van ongewenst gedrag te

geven waarmee zij de afgelopen 12 maanden geconfronteerd zijn binnen hun directe

werkomgeving, als getuige of als slachtoffer.

Tot slot worden een aantal achtergrondvragen (anciënniteit, geslacht, opleiding, etc.) gesteld,

waardoor het leggen van verbanden mogelijk wordt.

Deze meting integreert verschillende constitutieve elementen van op organisatieniveau, waardoor

een breed beeld rond integriteit op mesoniveau mogelijk wordt.

2.4.6.5. SURVEY UITGEVOERD DOOR HET INSTITUUT VOOR DE

OVERHEID EN LEUVENS INSTITUUT VOOR CRIMINOLOGIE

(MAESSCHALCK, 2004d)

o Maesschalck (2004) ontwikkelde in het kader van zijn doctoraatsonderzoek een survey

dat werd toegepast in drie inspectiediensten. De survey bestond uit drie onderdelen. Een

aangepaste versie van de Ethical Climate Questionnaire van Victor en Cullen (cf. supra);

250

o een onderdeel rond ethische besluitvorming met vignettes (korte, hypothetische cases)

gevolgd door de vragen wat de respondent zou doen (aanreiking van een aantal

alternatieven) en waarom;

o een lijst met negen types van onethisch gedrag, met de vraag in welke mate deze types

voorkwamen in de organisatie.

2.4.6.6. INTEGRITEITSMETING IN HET KADER VAN HET SBOV,

UITGEVOERD DOOR HET INSTITUUT VOOR DE OVERHEID

Het Instituut voor de Overheid (K.U.Leuven) ontwikkelt momenteel een integriteitsmeting op

organisatieniveau. Dit meetinstrument wil het ethische klimaat van een organisatie in beeld

brengen, een realistische inschatting maken van de verspreiding van integriteitsschendingen

binnen de organisatie en een zo volledig mogelijke inventarisatie maken van de meest actuele

ethische dilemma’s in de organisatie. De ambitie is om een vragenlijst te ontwikkelen die

voldoende betrouwbaar en valide is om zowel beleidsondersteunend te werken als om data te

genereren die gebruikt kunnen worden in fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Het

instrument zal specifiek voor de Vlaamse overheid ontwikkeld worden, maar de mogelijkheid

bestaat om het in een latere fase te vertalen naar de politie.327

2.5. MICRONIVEAU

2.5.1. INTEGRITEITSTESTEN

Met een integriteitstest wil men nagaan in welke mate een individu integer is (Wanek, 1999).

Integriteitstesten kennen hun ontstaan in de jaren ’50 van vorige eeuw en worden voornamelijk

gebruikt in Angelsaksische landen. Pas recent kennen zij een wijdere verspreiding (Luther, 2000).

Integriteitstesten worden het vaakst gehanteerd in de selectiefases van een rekruteringsproces

(Marcus e.a., 2002), aanvankelijk ter vervanging van de polygraaf (Karren en Zacharias, 2007).

Een integriteitstest is meestal een pen-en-papier test die ontwikkeld is voor de meting van

specifieke eigenschappen, zoals afhankelijkheid, integriteit en eerlijkheid. Door gebruik te maken

van deze testen hoopt men het risico op toekomstige misdragingen te kunnen inschatten (Ones

en Viswezvaran, 2001). Integriteitstesten worden voornamelijk ontwikkeld door private

ondernemingen en zijn vaak duur om toe te passen (Prenzler, 2001).

327 Voor verdere informatie rond de integriteitsmeting kan men steeds terecht bij het Instituut voor de Overheid.

251

Ruwweg zijn er twee soorten integriteitstesten (Neuman en Baydoun, 1998) te onderscheiden.

Hoewel deze twee soorten testen hetzelfde doel nastreven, namelijk de identificatie van personen

die niet-integer gedrag stellen, worden zij gevalideerd door gebruik te maken van verschillende

criteria (Neuman en Baydoun, 1998).

1. Open integriteitstesten (clear purpose test) worden gebruikt om de houding ten aanzien

van diefstal en andere contraproductieve gedragingen te meten, maar ook om de

vroegere betrokkenheid in dergelijke gedragingen in kaart te brengen (Lasson en Bass,

1997). Deze testen zijn gebaseerd op verscheidene psychologische theorieën die zich

richten op de relaties tussen houdingen en gedragingen en bestaan in de meeste

gevallen uit twee secties. De eerste sectie gaat om de meting van de houding rond

diefstal, met vragen over opvattingen, de frequentie en de omvang van diefstal, de

strafbaarheid van diefstal en de mening over diefstal, en tot slot de inschatting van de

eigen eerlijkheid. De tweede sectie meet de mate waarin men toegeeft betrokken te zijn

geweest bij niet-integere handelingen. Hierna volgen enkele voorbeelden van een

dergelijke test.

• De Stanton survey bestaat uit 83 ja/nee- en meerkeuzevragen over de individuele

voorgeschiedenis betreffende oneerlijk gedrag, houding ten opzicht van diefstal

en oneerlijkheid en schattingen van diefstalprevalentie.328

• Het Reid Report bestaat uit 50 tot 100 items (naargelang het aantal betrokken

dimensies in de integriteitstest) die beantwoord worden door ja/nee of meerdere

keuzes (5 tot 9 alternatieven). De onderzochte dimensies zijn houding ten

opzichte van integriteit, sociaal gedrag, gebruik van middelen, werkachtergrond.

Indien gewenst, kunnen nog een aantal andere dimensies onderzocht worden,

waaronder de werkrelaties en de verkoopsproductiviteit.329

• De Personality Selection Inventory (PSI) tracht houdingen, waarden en percepties

te meten, gerelateerd aan diefstal en eerlijkheid. De test bestaat uit 40 items met

antwoordmogelijkheden op een vijf-, zes- en zevenpuntschaal. PSI is één van de

meest gebruikt en onderzochte, open integriteitstesten (London House Press,

1987).

• De Savvy Integrity Test tracht, vanuit de filosofie van de leugendetector, de

intentie in kaart te brengen, meerbepaald hoe groot de kans is dat een persoon in

de toekomst integriteitsschendingen pleegt. De Savvy Integrity Test is een

computergestuurd instrument, bestaande uit 140 vragen, dat gebruik maakt van

een voice-over. Zo wenst men de barrière qua taalachterstand te minimaliseren.

De test neemt ongeveer een half uur in beslag en is IQ-onafhankelijk. De intentie

328 Zie http://www.plotkingroup.com/Employment_Prescreening/Stanton_Survey.php. 329 Zie http://www.vangent-hcm.com/Solutions/SelectionAssessments/GeneralAssessments1/ReidReport.

252

wordt in kaart gebracht door verschillende variabelen te bevragen: diefstal, het

aannemen van steekpenningen, het gebrek aan loyauteit, oneerlijk gedrag, drugs

en gokverslaving. De vragen worden door elkaar gesteld, er worden

controlevragen opgenomen en aan het beantwoorden van de vragen wordt een

bepaalde responstijd verbonden. Op deze wijze wenst men sociaal-wenselijke

antwoorden te voorkomen. De Savvy Integrity Test levert uiteindelijk een rapport

op waarin de respondent per variabele gequoteerd word. Rood betekent een

slechte score, de persoon vertoont de neiging om in de toekomst

integriteitsschendingen te plegen. Oranje is een twijfelachtige score en groen is

een goede score. Als de persoon slecht scoort op een welbepaalde variabele

wordt ook steeds per vraag aangegeven welke antwoorden hij hierop gegeven

heeft. De test is al een aantal keren in België en meermaals in Nederland

toegepast.330

2. Verdoken integriteitstesten (verborgen doel) sluiten meer aan bij

persoonlijkheidsmetingen en zijn dus breder qua opzet (Lasson en Basson, 1997). Zij

stellen geen vragen die direct verband houden met integriteit, maar bevatten items die

onder andere afhankelijkheid, bewustzijn, conformiteit, problemen met autoriteit en

vijandigheid meten (Sacket en Wanek, 1996: 787-788). Een voorbeeld van een verdoken

integriteitstest is de Personnel Reaction Blank (PRB), bestaande uit 90 items. De eerste

30 items vormen een inschatting van de interesse in werknemersposities. De overige 60

items bevatten waar/vals- beweringen, die niet onmiddellijk gerelateerd zijn aan niet-

integer gedrag.

Een combinatie van beide types tests is eveneens mogelijk. Een voorbeeld vormt de Duitstalige

integriteitstest, ontwikkeld door Marcus en Schuler (2002), die zowel een open als een verdoken

gedeelte omvat. In vergelijking met de allereerste integriteitstesten worden vandaag ook andere

interessante dimensies in kaart gebracht, waaronder de oriëntatie op dienstverlening,

geneigdheid tot geweld, drug- en alcoholgebruik. (Wanen, 1999).

In de literatuur groeit de overtuiging dat integriteitstesten inderdaad in zekere mate het gedrag

van testpersonen kunnen voorspellen (Tamara en Schneider, 1994: 117). Zo heeft onderzoek

ondermeer uitgewezen dat integriteitstesten verschillende tegenwerkende gedragingen (Berry,

Jacket en Weiman, 2007), maar ook de werkprestatie kunnen voorspellen (Noes, Viswesvaran en

Schmidt, 1993; Luther, 2000). Coyne en Bartam (2002) concluderen dat integriteitstesten globaal

330 Om dit instrument in België te gebruiken vereist de wet een voorafgaande toestemming van de respondent, een aangifte bij de privacycommissie, een facultatieve invulling van drugs en gokverslaving (wegens discriminatoir karakter) en tot slot dat het instrument niet het uitsluitende beoordelingsinstrument vormt (Bart De Bie. 22 augustus 2007. 9u t/m 11u. I-Force. Dendermonde).

253

genomen een betrouwbare, valide, rechtvaardige en praktische manier vormen om kandidaat-

werknemers te screenen. Toch zal steeds een zeker percentage niet-integere personen door de

integriteitstesten niet weggescreend worden.

Lasson en Bass (1997) concluderen dat pogingen tot vervalsing van tests (door te doen alsof)

kunnen plaatsgrijpen, maar eenvoudig te detecteren zijn en geen substantiële bedreiging vormen

voor de validiteit. Verschillende testen bevatten validiteits- en sociale wenselijkheidsschalen om

na te gaan in welke mate de persoon zichzelf in een positief daglicht tracht te plaatsen. Toch blijft

het een meetinstrument met gebreken en mag een score op een integriteitstest nooit de enige

basis zijn om belangrijke beslissingen te nemen zoals het ontslag van een medewerker (Lamboo,

2005).

2.5.2. POLICE INTEGRITY TESTING

Police integrity testing vindt in de Angelsaksische landen al jaren plaats. Men brengt onwetende

politieambtenaren in bewust gemanipuleerde situaties waarbij er een duidelijke mogelijkheid of

gelegenheid bestaat om zich niet integer te gedragen. Zulke situaties komen dagelijks voor als

deel van de normale werkomgeving, maar hun gedrag wordt in zulke situaties normalerwijze niet

geobserveerd door het management of andere verantwoordelijk autoriteiten. We gaan in op twee

vormen van police integrity testing (Prenzler en Ronken, 2001).

• De doelgerichte integriteitstesten (targeted) zijn gericht op specifieke individuen als

antwoord op informatie of klachten, waarbij adequaat bewijs voorhanden is om de

politieambtenaar in kwestie strafrechtelijk of disciplinair te straffen. Het is voor discussie

vatbaar of doelgerichte integriteitstesten proactief of reactief zijn. Men beschouwt de testen

als reactief omdat zij ondernomen worden in antwoord op bewijs van reeds bestaand niet-

integer gedrag. Als deze onderzoeksmethode bekendheid verwerft binnen de politiediensten,

kan men de testen als proactief beschouwen omdat zij een afschrikwekkend effect hebben.

• De toevalsgewijze integriteitstesten (random) richten zich niet op specifieke

politieambtenaren, maar grijpen plaats op een systematische wijze, waarbij de betrokkenen ad

random geselecteerd worden.

Wanneer objectief onderzoek niets oplevert en men de escalerende trends van misdragingen bij

een politieambtenaar aan banden wil leggen, past men deze meetmethode in sommige landen

toe. Er zijn echter belangrijke risico’s verbonden aan deze tests (Girordo, 1998). Daarom bestaat

er bij verschillende politiediensten nog een zekere afkeer om deze testvorm toe te passen. Zij

uiten bovendien een aantal ethische bezorgdheden. ‘Police Integrity Testing’ doet heel wat

vragen rijzen betreffende privacy, misleiding, uitlokking, provocatie etc. Bovendien beschouwt

254

men deze meetmethode als een onderdeel van een grotere tendens richting subtiele, maar

repressieve controle en toezicht op populaties (Prenzler en Ronken, 2001).

255

DEEL VI EINDCONCLUSIE

Integriteit of ‘handelen in overeenstemming met de geldende waarden en normen en de daarmee

samenhangende spelregels’, is essentieel voor ambtenaren in het algemeen en voor

politieambtenaren in het bijzonder. Door de discretionaire ruimte en de autoriteit om geweld te

gebruiken, zijn er bij de politie niet alleen heel specifieke risico’s op integriteitsschendingen, de

gevolgen van ethisch geladen beslissingen zijn ook vaak heel groot.

In een steeds complexer wordende samenleving waarin steeds meer gevraagd wordt van de

politie neemt die verantwoordelijkheid alleen maar toe. Dat men zich daar ook van bewust is,

blijkt bijvoorbeeld uit de op 30 mei 2006 in werking getreden deontologische code en verwijzingen

naar integriteit in de recent goedgekeurde beleidstekst rond “excellente politiezorg”.331

Steeds meer lokale politiezones en federale directies werken aan een integriteitsbeleid: ‘het

geheel van beleidsinstrumenten dat erop gericht is de integriteit van de organisatie in haar geheel

en het integere optreden van de individuele leden van de organisatie afzonderlijk te bevorderen.’

Een tentatieve inventaris van die bestaande initiatieven (cf. bijlage 1), laat ons toe algemeen te

besluiten dat er wel al interessante losse initiatieven ondernomen zijn, maar dat er nog veel werk

aan de winkel is. Daarom legt dit onderzoek de nadruk op de ontwikkeling van een toolbox die de

verschillende lokale politiekorpsen en federale directies kunnen gebruiken om werk te maken van

een integriteitsbeleid. Hiervoor werd de literatuur omtrent integriteitsbeleid en bestaande

instrumenten uitgebreid bestudeerd en geanalyseerd. Vervolgens werden verschillende

binnenlandse en buitenlandse ‘goede praktijken’ van naderbij onderzocht en geanalyseerd. Deze

analyses vormden een inspiratiebron voor de Belgische context. Binnen het tijdsperspectief werd

dus de nadruk gelegd op het verzamelen van inspirerende voorbeelden, eerder dan het

evalueren van die praktijken.

Ter afronding van het rapport en bij wijze van samenvatting worden hier nogmaals de

belangrijkste voorwaarden geformuleerd voor een succesvol integriteitsbeleid in de Belgische

politie.

331 Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007). Naar een excellente politiezorg. Beschikbaar op http://www.info-zone.be

256

1. ORGANISATIE VAN HET INTEGRITEITSBELEID

1.1. NOOD AAN ORGANISATIONELE VERANKERING

Het is essentieel om het integriteitsbeleid expliciet te verankeren in de organisatie, dit om

verschillende redenen (Maesschalck, 2005).

• Ten eerste is een organisationele verankering noodzakelijk omwille van de coördinatie van het integriteitsbeleid. Pas door een dienst, persoon, gescheiden personen, groep of dienst

te belasten met een coördinatieopdracht is men zeker dat de instrumenten werkelijk op

elkaar zullen afgestemd worden vanuit een globale visie op integriteitsbeleid. Hoe de

organisationele verankering juist ingevuld wordt, is korps- en directieafhankelijk.

• Organisationele verankering is ook belangrijk omwille van de noodzaak aan accumulatie van expertise. Door het integriteitsbeleid een duidelijke plaats te geven in de organisatie

kunnen aanbevelingen, inzichten, en goede praktijken daar ook daadwerkelijk

geaccumuleerd worden en met elkaar vergeleken worden.

• Organisationele verankering garandeert ook continuïteit na de eerste lancering van het

beleid.

• Een organisationele verankering van het integriteitsbeleid geeft daarnaast het signaal dat belang wordt gehecht aan integriteit.

• Een organisationele verankering geeft tot slot een eigen identiteit aan het integriteitsbeleid

als apart beleidsdomein.

De aanbeveling voor een organisationele verankering impliceert zeker niet dat alle organisaties,

groot en klein, een integriteitdienst moeten oprichten. Het betekent wel dat integriteit een

verankerd beleidsdomein moet worden: een verzameling verantwoordelijkheden, die aan

specifieke personen of entiteiten in de organisatie wordt toegewezen. Welke vorm deze

verankering uiteindelijk zal aannemen, is afhankelijk van de organisatie en uiteraard in de eerste

plaats van de grootte van de organisatie. Het is echter wel van belang dat wat de verankering

betreft, drie functies ingevuld worden (Maesschalck, 2005).

o Beleidsondersteuning. De invulling van deze functie zorgt ervoor dat de nieuwe en

reeds bestaande instrumenten betreffende integriteit op mekaar worden afgestemd

vanuit een globale visie op integriteitsbeleid. Zo kunnen maximale synergieën tussen de

instrumenten gerealiseerd worden en verkrijgt het integriteitsbeleid een eigen identiteit

als apart beleidsdomein.

o Het verlenen van advies voor ethische dilemma’s. Dit kan gaan om advies aan

medewerkers die geconfronteerd worden met een dilemma, maar ook om het uitschrijven

van algemene richtlijnen en adviezen betreffende integriteitskwesties.

257

o Rapporteringskanaal voor integriteitsschendingen. Politieambtenaren kunnen hier

terecht wanneer zij vermoedens van integriteitsschendingen willen aankaarten, maar zij

het niet mogelijk of wenselijk achten dit aan hun leidinggevende te melden.

Deze functies kunnen allemaal door dezelfde persoon/dienst uitgevoerd worden, verspreid

worden over verschillende diensten, ingebed in een commissie, gedeeltelijk overgedragen

worden aan externen, etc.

1.2. CONTROLEREND EN STIMULEREND INTEGRITEITSBELEID: APART OF SAMEN?

Een eerste dilemma dat zich in de organisatie van het integriteitsbeleid voordoet, is de vraag of

het controlerende en stimulerende integriteitsbeleid apart of samen georganiseerd moeten

worden. Hoger werd uitvoerig toegelicht dat zowel gescheiden diensten als een samengevoegde

dienst hun voor- en nadelen hebben (Deel IV, 4.2.2.). Wat de Belgische politie betreft, geniet een

aparte dienst voor de ‘stimulerende’ aspecten van integriteitsbeleid o.i. de voorkeur. De politie

legt immers nog een grote nadruk op het controlerende integriteitsbeleid, waardoor de

stimulerende instrumenten het risico lopen verdrukt te worden. Bovendien krijgt het stimulerende

integriteitsbeleid zo een aparte identiteit en zichtbaarheid, los van het repressieve. Door het

stimulerende integriteitsbeleid een aparte positie te geven in de organisatie, geeft men het een

belangrijke uitstraling. In het geval van een aparte ‘stimulerende’ dienst is het wel belangrijk om

voor voldoende coördinatie te zorgen tussen de ‘stimulerende’ dienst en de ‘controlerende’

diensten en om ervoor te zorgen dat de stimulerende dienst voldoende dicht bij de top staat.

1.3. ENKELE ALGEMENE AANBEVELINGEN

Tot slot formuleren we nog enkele algemene aanbevelingen die van belang zijn om voor ogen te

houden bij het verdelen van de verantwoordelijkheden (Maesschalck, 2005).

Ten eerste is het essentieel dat bij de verdeling van de verantwoordelijkheden betreffende

integriteitsbeleid zowel een centrale als een decentrale aansturing van het integriteitsbeleid

voorzien wordt, op lokaal én op federaal niveau. De centrale aansturing zorgt dan voor de

algemene coördinatie, stimulering, beleidsvoorbereiding en opvolging. De decentrale aansturing

(met een essentiële rol voor het management) vertaalt één en ander naar de lokale

omstandigheden en verzekert dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd

en werkelijk impact heeft op het dagelijkse handelen van de medewerkers.

Ten tweede dient men communicatie betreffende de verankering van het integriteitsbeleid

258

voorop te stellen. Het is van belang dat medewerkers weten dat er een

integriteitsverantwoordelijke(n) is(zijn), wie deze perso(o)n(en) is(zijn) en wat zijn(hun) functie

inhoudt. Deze informatie moet actief en geregeld uitgedragen worden via diverse communicatiekanalen. Daarnaast is ook duidelijke communicatie naar de politieambtenaren

inzake de controlestructuur essentieel. Op dit moment is het niet voor iedereen duidelijk bij wie ze

terecht kunnen met vragen over eigen dilemma’s, integriteitsschendingen van anderen, etc. Dat

is nochtans een essentiële voorwaarde voor een succesvol integriteitsbeleid.

Ten derde is het van belang om integriteit als beleidsdomein te integreren in de planningscyclus en aldus op te nemen in de uitgewerkte plannen, waaronder het Zonaal

Veiligheidsplan. Hierdoor wordt men verplicht om van integriteit werk te maken. Men kan hierbij

positieve doelstellingen benadrukken, waaronder de bevordering van integriteit in de organisatie

(Lamboo, 2005).

Ten vierde dient er duidelijkheid te bestaan over de taakverdeling tussen de verschillende

actoren. Bij de controlerende actoren in het bijzonder is dat op dit moment niet evident. Enige

overlap in taken tussen actoren biedt redundantie en kan aldus een nuttige beveiliging zijn. Op dit

moment overheerst echter de indruk dat onduidelijkheden inzake taakverdeling, meerbepaald

tussen de Algemene Inspectie en het Comité P te groot en onproductief zijn.

Tot slot dient men op een risico van de structurele verankering van het integriteitsbeleid te

wijzen. De aanwijzing van verantwoordelijken voor het integriteitsbeleid kan ertoe leiden dat het management en de andere medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor integriteit. Men kan dit risico vermijden door voldoende inspraak van de medewerkers te

voorzien bij de voorbereiding van het integriteitsbeleid (met het oog op een gevoel van mede-

eigenaarschap) en door het beleid vervolgens werkelijk ‘te integreren in het dagelijkse

functioneren met behulp van geschikte instrumenten (integriteitsoverleg;

functioneringsgesprekken, etc.).

2. MIX VAN MAATREGELEN

Werken rond integriteit betekent niet dat men zich kan beperken tot de implementatie van één

instrument, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van de deontologische code. Om een succesvol

integriteitsbeleid te voeren, is het van belang om een mix van instrumenten na te streven. In die

mix moet men verschillende ingrediënten combineren.

• Het is belangrijk om zowel controlerende, als stimulerende instrumenten in een

integriteitsbeleid te voorzien. De controlerende instrumenten vormen de noodzakelijke basis

en bescherming tegen integriteitsschendingen en functioneren als “laatste stok achter de

deur”. De stimulerende instrumenten zorgen ervoor dat men ambitieuzer is dan het morele

259

minimum en dat de politieambtenaren geresponsabiliseerd en ondersteund worden in de

omgang met ethische dilemma’s.

• Het is van belang af te wisselen tussen preventieve instrumenten, instrumenten die de nadruk

leggen op normen en regels, instrumenten voor de leidinggevenden, handhavende

instrumenten, etc. (Lamboo, 2005). Men kan ook andere typologieën van instrumenten

gebruiken om de mix te conceptualiseren.

• Het is belangrijk om doorheen de verschillende fasen van de loopbaan van de

politieambtenaar aandacht te besteden aan integriteit: zowel in de rekrutering, opleiding als

tijdens de gehele loopbaan.

Tot slot nog iets over het specifieke instrument dat de aanleiding vormde voor deze publicatie: de

deontologische code van de Belgische politie.

De grote verdienste van de code is dat ze er is, omdat ze zo de uitdrukking is van een brede

consensus binnen de federale en lokale politie over de inhoud van de deontologie van

politieambtenaren. Positief is ook de nadruk op de rol van de leidinggevenden. Als concreet

instrument voor integriteitsbeleid (bv. als instrument voor dilemmatrainingen of als basis voor

werkoverleg) heeft ze echter haar beperkingen: het is een formeel en bijzonder lang instrument,

er zijn vrij veel overlappingen en ze is niet gestructureerd rond een beperkt aantal duidelijk

geformuleerde waarden. Het kan dan ook aangewezen zijn om de code te operationaliseren in

een specifieker instrument dat meer hanteerbaar is voor het dagelijkse integriteitsbeleid (bv. een

korpsspecifieke deontologische leidraad).

3. NADRUK OP DE LEIDINGGEVENDEN

In het onderzoeksrapport werd uitgebreid gewezen op het belang van leiderschap in een

integriteitsbeleid. Het is belangrijk dat de leidinggevenden (politiek en ambtelijk) het

integriteitsbeleid niet enkel expliciet ondersteunen en coördineren, maar ook zelf het goede

voorbeeld geven.

Leidinggevenden binnen een lokale politiezone of federale directie moeten een actieve en

zichtbare rol vervullen in de verwezenlijking van het integriteitsbeleid, ook als er bijvoorbeeld een

integriteitscoördinator is aangesteld. Het is essentieel dat leidinggevenden er aldus op toekijken

dat de vertaling van het integriteitsbeleid dat ontwikkeld was met ondersteuning van de experts

integriteitsbeleid, naar de entiteiten goed verloopt. Bovendien is het van belang dat medewerkers

het gevoel hebben dat de leidinggevenden door het integriteitsbeleid de integriteit in de

organisatie oprecht trachten te stimuleren (Mc Donald, 1999). Zij mogen niet het idee krijgen dat

de leidinggevenden louter een stok achter de deur willen hebben voor het geval er ooit een

260

schandaal uitbreekt. De loutere aanwezigheid van een instrument heeft weinig of geen impact op

de medewerkers. Wanneer zij echter percipiëren dat het integriteitsbeleid ook daadwerkelijk

geïmplementeerd wordt, zal het effect navenant zijn. Het is daarenboven belangrijk dat

leidinggevenden steeds het goede voorbeeld geven en de aanspreekbaarheid bij de

politieambtenaren stimuleren. Doen zij dit niet, zal het effect van de ondernomen initiatieven

betreffende integriteit gering zijn.

Betrokkenheid vanwege de leidinggevenden kan men creëren door hen een zekere keuzevrijheid

te geven in de invulling van het integriteitsbeleid, door communicatielijnen te voorzien met de

integriteitscoördinator/functionarissen, door sensibilisering ten aanzien van het belang van

integriteit (o.m. via trainingen), etc.

Ook de rol van de politici, de federale en de lokale organen is van essentieel belang. Zowel door

hun expliciete steun aan het beleid als door hun voorbeeldgedrag, oefenen ze een cruciale

invloed uit op het succes van het integriteitsbeleid van de politie.

4. INTEGRITEITSBELEID MET EIGEN IDENTITEIT...

Integriteitsbeleid moet beschouwd worden als een beleidsdomein op zich dat verschillende

instrumenten samenbrengt onder één label en met één globale visie. Een dergelijke onderlinge

afstemming is essentieel opdat het integriteitsbeleid effectief zou zijn. Door die afstemming

werken er immers synergieën tussen de instrumenten waardoor ze elkaar versterken en

waardoor het geheel meer wordt dan de som van de afzonderlijke delen. De beste manier om

aldus een afstemming tussen de instrumenten te bereiken, is door de instrumenten ook werkelijk

als onderdelen van één beleidsdomein te beschouwen. Hierdoor voert men een integraal in

plaats van een gefragmenteerd beleid (Lamboo, 2005). De ontwikkeling van een eigen

beleidsplan is dan ook van belang. Dit eigen beleidsplan kan geïntegreerd worden in de

planningscyclus van de veiligheidsplannen.

Aangezien er tot voor kort in de Belgische politiecontext nog geen sprake was van

‘integriteitsbeleid’ als een apart beleidsdomein, was het onmogelijk om hieromtrent een

systematische en geïntegreerde beleidsvoorbereiding te organiseren. Er bestonden wel

instrumenten naast elkaar, maar zonder systematische onderlinge afstemming. De huidige wil om

een expliciet integriteitsbeleid met een organisatorische verankering te ontwikkelen, is in die zin

een cruciale stap voorwaarts.

261

5. ... MAAR AFGESTEMD OP ANDERE DOMEINEN

Een aparte identiteit betekent niet dat de instrumenten van integriteitsbeleid geïsoleerd moeten

worden van andere domeinen, zoals personeelsbeleid of financiën of, omgekeerd, dat de

integriteitverantwoordelijken nu op jacht moeten gaan en zoveel mogelijk bestaande instrumenten

als instrumenten van integriteitsbeleid moeten bestempelen en onder hun bevoegdheid plaatsen.

Nee, centrale instrumenten van integriteitsbeleid (bv. deontologische code, dilemmatrainingen, of

integriteitsaudits) en perifere instrumenten (bv. integriteit vermelden in de evaluatiecyclus of naar

integriteit verwijzen in externe communicatie) moeten allemaal passen in de globale visie van het

integriteitsbeleid, maar voor de perifere instrumenten moet erkend worden dat integriteit niet hun

primaire doelstelling is. Samenwerking tussen de integriteitsverantwoordelijken enerzijds en

andere actoren (bv. personeelsverantwoordelijken, boekhouders of communicatiedeskundigen)

anderzijds is daarbij veel belangrijker dan bevoegdheidstwisten.

6. SAMENWERKING MET ANDERE OVERHEIDSDIENSTEN

Het thema integriteitsbeleid krijgt ook expliciete aandacht in verschillende lokale besturen en

andere overheidsdiensten, die interessante en originele initiatieven betreffende integriteitsbeleid

nemen. Het probleem is echter dat die initiatieven nogal op zich staan, zonder veel systematische

coördinatie of accumulatie van kennis. Om ervoor te zorgen dat het integriteitsbeleid als

beleidsdomein niet geïsoleerd wordt, is het daarom van belang dat de federale en lokale politie

op het gebied van integriteitsbeleid aansluiting zoeken bij andere overheidsdiensten die

eveneens rond integriteit werken. Zo wordt het mogelijk om het beleid van de verschillende

overheidsdiensten op elkaar af te stemmen. Een gestructureerd netwerk waarbinnen

verschillende overheidsdiensten vertegenwoordigd worden, vormt een optie om de onderlinge

afstemming tussen de verschillende overheidsdiensten betreffende integriteit mogelijk te maken.

Door vertegenwoordigers uit verschillende overheidsdiensten op regelmatige tijdstippen samen te

brengen, kunnen onderling ervaringen uitgewisseld worden. Praktijken uit andere

overheidsdiensten kunnen dan als inspiratiebronnen dienen.

262

7. INTEGRITEITSBELEID GEDRAGEN DOOR DE MEDEWERKERS

Hoewel het integriteitsbeleid aangestuurd wordt door het management, met ondersteuning van

de integriteitsverantwoordelijke(n), zijn het uiteindelijk de medewerkers die gestalte moeten

geven aan het beleid en die zo de effectiviteit ervan zullen bepalen. Communicatie is hierbij van

cruciaal belang. In de eerste plaats is het belangrijk om ervoor te zorgen dat de medewerkers

zich niet in de kou gelaten voelen en om hen op continue wijze te informeren over welke

initiatieven men met betrekking tot integriteit onderneemt. Maar dat volstaat niet. Het is ook

belangrijk om de personeelsleden te betrekken bij de ontwikkeling van het integriteitsbeleid, niet

alleen omdat ze zo een gevoel van mede-eigenaarschap ontwikkelen, maar omdat dit ook de

kwaliteit van het beleid zal versterken (Maesschalck, 2005). In dit rapport werden overigens

enkele manieren besproken om de betrokkenheid van de medewerkers te versterken, waaronder

de organisatie van workshops waarbij de medewerkers betrokken worden in de ontwikkeling van

een korpsspecifieke deontologische leidraad.

8. CONTEXT- EN POLITIESPECIFIEK INTEGRITEITSBELEID

De ontwikkeling van een integriteitsbeleid is korps- of directieafhankelijk. Het is essentieel dat

politiezones en directies hun integriteitsbeleid afstemmen op de organisatie en niet zomaar een

bestaande oplossing overnemen. Het is immers belangrijk dat het integriteitsbeleid wordt

toegespitst op de bestaande context: risicofactoren, integriteitsschendingen, cultuur,

bevolkingssamenstelling, politieke constellatie, etc.

Daarom is het van belang om een stand van zaken op te maken alvorens men echt aan de slag

gaat met de ontwikkeling van een integriteitsbeleid. Voor die inventarisatiefase zijn er

verschillende mogelijkheden.

• Vanuit een eerder controlerende benadering kan men beginnen met een risicoanalyse.

Daarin worden de risico’s in kaart gebracht en de mate waarin de organisatie al dan niet

weerbaar is tegen deze risico’s.

• Men kan anderzijds ook aan de hand van een meer stimulerend instrumentarium

inventariseren. Men zou bijvoorbeeld workshops kunnen organiseren waarin eerder

gepeild wordt naar moeilijke dilemma’s dan naar technische risico’s. Het is dan wel

essentieel dat achteraf ook daadwerkelijk rekening wordt gehouden met de input van de

medewerkers, anders leidt deze oefening mogelijk tot cynisme. Men kan ook andere

belangengroepen raadplegen, bv. vakbonden, buurtverenigingen of individuele burgers.

263

• Men kan ook gebruik maken van een kwantitatieve vragenlijst om de stand van zaken in

een lokale politiezone of federale politiedienst in kaart te brengen.

Ook de volgorde waarin de controlerende en stimulerende instrumenten in een integriteitsbeleid

gerealiseerd moeten worden (processuele dimensie), hangt af van de concrete omstandigheden.

Als men bijvoorbeeld in een welbepaalde organisatie recent met een schandaal te maken heeft

gehad, is het belangrijk dat men eerst een aantal structurele maatregelen treft om te voorkomen

dat een dergelijk schandaal zich nog voordoet. Na de focus op controlerende instrumenten kan

men dan stimulerende instrumenten ontwikkelen om de werknemers bij te staan in de omgang

met ethische problemen. Als het daarentegen gaat om een organisatie waar er recentelijk geen

manifeste schendingen zijn gerapporteerd, lijkt het meer aangewezen om zich te richten op de

ontwikkeling en de implementatie van stimulerende instrumenten (Maesschalck, 2005).

264

DEEL VII SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK

Dit onderzoek heeft een arsenaal aan beleidsinstrumenten gepresenteerd om rond integriteit

binnen de Belgische politie te werken. Het gevaar bestaat echter dat deze instrumenten

willekeurig worden ingezet, zonder afstemming op concrete behoeften. Om dit te vermijden, is er

nood aan een geschikt meetinstrument om binnen de politie integriteit en de behoeften voor een

integriteitsbeleid in kaart te brengen. Door het gelimiteerde tijdskader van het onderzoek, heeft de

onderzoeksequipe zich beperkt tot een inventarisatie van bestaande metingen op diverse

analyseniveaus (macro-, meso- en microniveau) (cf. Deel V, 2.). Deze inventaris zou de basis

kunnen vormen voor de uitwerking van een instrument op maat voor het meten van integriteit in

de Belgische politie.

Ook de problematiek betreffende rapportering van integriteitsschendingen en de bescherming

van de melders heeft in de loop van het onderzoek de aandacht getrokken. Dit is een belangrijke

problematiek die aandacht verdient omdat klokkenluiders een bijzonder belangrijke signalerende

vervullen. Tegelijkertijd is het ook een bijzonder complexe problematiek, die een sterk

uitgewerkte, gestructureerde en goed doordachte regeling vereist. Omwille van het beperkte

tijdskader en de focus op andere elementen, zag de onderzoeksequipe zich genoodzaakt om

zich te beperken tot een aantal zeer algemene aanbevelingen. Verder onderzoek naar de

modaliteiten van een klokkenluidersregeling of, meer algemeen, een vangnet voor

integriteitsschendingen op maat van de politieis dan ook sterk aan te bevelen.

265

DEEL VIII BIBLIOGRAFIE

1. NATIONALE EN INTERNATIONALE LITERATUUR

Adams, J.S.; Harris, C. en Carley, S.S.(1998). “Challenges in Teaching Business Ethics: Using

Role Set Analysis of Early Career Dilemmas.” Journal of Business Ethics. 17: 1325-1335.

Adams, R.E., Rohe, W.M. en Arcury, T.A.(2002). “Implementing Community-Oriented Policing:

Organizational Change and Street Officer Attitudes”. Crime and Delinquency. 48(3): 399-430

Anechiarico, F. en Jacobs, J.B. (1996). The pursuit of absolute integrity. How corruption controls

makes government ineffective. Chicago: University of Chicago Press.

Barger, W. en Elliot, D. (2000). “Journalism Ethics classes: Do they make better journalists?”

Quill. 88: 24-26

Barker, T. en Roebuck, J. (1974). An empirical typology of police corruption. A study in

organizational deviance. Illinois: Charles C. Thomas Publisher. 63 p.

Barker, T. en Carter, D.L. (1994). Police Deviance. Cincinatti: Anderson

Billiet, J. en Waege, H. (2001). Een samenleving onderzocht. Methoden van sociaal-

wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: Standaard Uitgeverij. 390 p.

Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boomonderwijs. 179 p.

Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Cuvelier, C. (2004a). “D’une vue particulière à une vue globale:

pour une contribution du Comité permanent P à l’amélioration permanente de l’exercise de la

fonction de police”. Voor een verantwoorde transparante democratische politiezorg. Brussel:

Politeia, 747 p.

Bourdoux, G.L., Vandeputte, R. en Berkmoes, H. (2004b). “Veranderend intern toezicht in de

politiekorpsen?”. Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde

transparante democratische politiezorg. Brussel: Politeia. 747 p.

Bourdoux, G.L., De Raedt, E., De Mesmaeker, M., Liners, A. en Berkmoes, H. (2005). De Wet op

het politieambt. Handboek van de politiefunctie. Brussel: Politeia. 566 p.

266

Bovens, M.A.P. (1989). Verantwoordelijkheid en organisatie. Beschouwingen over

aansprakelijkheid, institutioneel burgerschap en ambtelijke ongehoorzaamheid. Zwolle: W.E.J.

Tjeenk Willink.

Brown, M.E., Trevino, L.K. en Harrison, D. (2005). “Ethical leadership: a social learning

perspective for construct development and testing. Organizational Behaviour and Human

Decision Processes. 97: 117-134.

Brown, M.E. en Trevino, L.K. (2006). “Ethical leadership: a review and future directions.” The

Leadership Quarterly. 17: 595-616.

Cachet, A. en van der Ven, A.A. (1999). “Politievakbonden”. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R. en

Rosenthal, U. (eds.) Politie: Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan de Rijn:

Samsom. 239-262.

Carroll, A.B. en Buchholtz, A.K. (2003). Business Ethics and Society: Ethics and Stakeholder

Management. Cincinatti: Southwestern Publishing.

Cohen, D.V. (1998). “Moral Climate in Business Firms: A Conceptual Framework for Analysis and

Change.” Journal of Business Ethics. 17: 1211-1226.

Cools, B. (2004). Op straffe van tucht… Brussel: Politeia. 115 p.

Cooper, T.L. (2006). The responsible administrator. Hoboken: Jossey-Bass. 352 p.

Coyne, I. en Bartram D. (2002). “Assessing the Effectiveness of Integrity Tests: A Review.”

International Journal of Testing. 2(1):15-34.

Crank, J.P. (1998). Understanding police culture. Cincinatti: Anderson.

Davis, M. (1991). “Do cops really need a code of ethics?”. Criminal justice ethics. 10 (2): 14-28

De Cock, P.(1997). Veiligheid door crisismanagement. Diegem: Kluwer.

Decoster, G. (2002). Gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid

in de lokale en regionale besturen. (online). Beschikbaar op

267

http://www.binnenland.vlaanderen.be/regelgeving/omzendbrieven/krachtln.pdf. Gelezen op 20

februari 2007.

De Jong, M. (2005). “De strijd van de Wereldbank tegen fraude en corruptie.” Justitiële

Verkenningen. 32(7): 90-103.

De Kimpe, S. en Ponsaers, P. (2001). Consensusmania. Een onderzoek naar de achtergronden

van de politiehervorming. Acco: Leuven.

De Laender, A.(2004). Kwaliteitszorg binnen politie. Onderzoek naar de toepassing van

kwaliteitsmodellen in de Belgische politie. (online). Beschikbaar op

http://www.ethesis.net/politie/politie.htm. gelezen op 6 februari 2006.

Delaney, J. en Socell, D. (1992). “Do ethics programs make a difference? An empirical analysis.

Journal of Business Ethics. 11: 719-727.

De Smet, (1995). Arbeidssatisfactie bij de gemeentepolitie. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.

Faculteit Criminologische Wetenschappen.

Deshpande, S.P., George, E. en Joseph, J. (2000). “Ethical Climates and Managerial Success in

Russian Organizations”. Journal of Business Ethics. 23: 211-217.

De Witte, L. (1999, “Een repliek op de voordrachten”. Fijnaut, C., De Ruyver, B. en Goossens, F.

(ed.). De reorganisatie van het politiewezen. Leuven: Universitaire Pers Leuven.

Duhaut, G. (2004). “Politiedeontologie: in welke context werken we?”. Snels, M., Collier, A.

Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.

Ferrell, O.C., Fraedrich, J. en Ferrell, L. (2002). Business Ethics: Ethical Decision Making and

Cases. Boston: Houghton Mifflin Company. 444p.

Fijnaut, C.(1993). “Een nieuwe wetgeving: een nieuw bestel?”. Fijnaut, C. en Hutsebaut, F. (ed.).

De nieuwe politiewetgeving in België. Antwerpen: Kluwer. (3), 7.

Fortmann, K.; Leslie, C. en Cunningham, M. (2002). “Cross-cultural comparisons of the Reid

Integrity Scale in Latin America and South Africa”. International Journal of Selection and

Assessment. 10: 98-108

268

Fox, C.J. (2001). “The Use of Philosophy in Administrative Ethics”. Cooper, T.L. (red.). Handbook

of Administrative Ethics. New York: Marvel Dekkers. 105-130.

Frederickson, G.H. (1993). Ethics and Public Administration. New York, Londen: M.E. Sharpe.

269 p.

Fritzsche, D.J. (2000). “Ethical Climates and the Ethical Dimension of Decision Making”. Journal

of Business Ethics. 24: 125-140.

Gatewood, R. en Carroll, A.B. (1991). “Assessment of Ethical Performance of Organizational

Members: A Conceptual Framework.” Academy of Management Review. 16(4): 667-690.

Goldstein, H. (1975). Police Corruption: A perspective on its nature and control. Washington DC:

Police Foundation

Goldstein, H. (1990). Problem Oriented Policing. New York: Mc Graw Hill

Goodpaster, K. (1992). “The Moral Agenda of Professional Education.” Paper gepresenteerd op

‘Seminar on Teaching Values an Applied Ethics at Tertiary Level.’ The Australian Institute of

Ethics and the Professions. University of Queensland.

Goossens, F. (2001). “Over dansende olifanten en elegante ballerina’s. Beschouwingen bij de

politiehervorming”. Jura Falconis. Juridisch wetenschappelijk studententijdschrift. 37(2).

Görtner, H.F. (2001). “Values and Ethics”. Cooper, T.L.(ed.). Handbook of Administrative Ethics.

New York: Marvel Dekkers. 802 p.

Gray, S.T. (1996). “Audit your ethics.” Association Management. 48 (9): 188

Greene, J.R.(1989). “Police Officer Job Satisfaction and Community Perceptions: Implications for

Community-Oriented Policing”. Journal of Research in Crime and Delinquency. 26(2): 168-183

Gundlach, T., Alberts, H.W. en Jasper, J. (2003). Methoden polizeilicher Berufsethik. Das

Hamburger Ethik-Seminar. Frankfurt am Main: Verlag für Polizeiwissenschaft, Lorei. 437 p.

269

Haarr, R.N. (1997). “They’re making a bad name for the department. Exploring the link between

organizational commitment and police occupational deviance in a police patrol bureau”. Policing:

An International Journal of Police Strategy and Management. 20(4): 786-812

Haeck, Y., Cromheecke, M. en Lefranc, P. (1997). Tuchtrecht bij de politiediensten. Brussel:

Politeia. 540 p.

Halsted, A.J., Bromley, M.L. en Cochran, J.K.(2000). “The Effects of Work Orientations on Job

Satisfaction among Sheriffs’ Deputies Practicing Community-Oriented Policing”. Policing: An

International Journal of Police Strategies and Management. 23( 1): 82-103

Hoetjes, B.J.S. (1982). Corruptie bij de overheid. ’s Gravenhage: Vuga-Uitgeverij. 201 p.

Hejka-Ekins, A. (1988). “Teaching ethics in public administration.” Public Administration Review.

5: 885-891

Hejka-Ekins, A. (2001). “Ethics in In-Service Training”. Cooper, T.L. (ed.). Handbook of

Administrative Ethics. New York: Marvel Dekkers, Inc. 79-103

Herkert, J.R. (2000). “Engineering Ethics Education in the USE: Content, Pedagogy and

Curriculum.” European Journal of Engineering Education. 25: 303-313

Hoetjes, B.J.S. (1982). Corruptie bij de overheid. ’s Gravenhage: Vuga-Uitgeverij. 201 p.

Hoetjes, B.J.S. (2000). De kreukbare overheid. Essays over integriteit in Nederland. Utrecht:

Lemma. 184 p.

Hondeghem, A. (1998). “Ethiek in openbare diensten”. Vlaams Tijdschrift voor

Overheidsmanagement. 3 (1): 12-13

Hood, C. (1998). The Art of the State: Culture, Rhetoric and Public Management. Oxford:

Clarendon Press. 280 p.

Huberts, L.W.J.C. (1998a). Expert views on public corruption around the globe, research report

on the views of an international expert panel. Amsterdam: PSPA Publications.

270

Huberts, L.W.J.C. (1998b). Blinde vlekken in de politiepraktijk en de politiewetenschap. Gouda

Quint: Amsterdam. 54 p.

Huberts, L.W.J.C. (1999). “Integriteit en corruptie”. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R. en Rosenthal,

U. Politie. Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan den Rijn: Samsom. 674 p.

Huberts, L.W.J.C. en Naeyé, J. (2005). Integriteit van de politie. Wat we weten op basis van

Nederlands onderzoek. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch.

Hutsebaut, F. (2004). “Naar een nieuwe kwaliteitscontrole op de politiediensten: de algemene

inspectie”. Bourdoux, G.L., Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde transparante

democratische politiezorg. Brussel: Politeia. 747 p.

ICMA University (2000). Ethics in Action training package. Washington.

International Association of Chiefs of Police (1996). Ethics Toolkit. IACP in-service training

material. Alexandria: IACP. 14p.

Izraeli, D. en BarNir, A. (1998). “Promoting Ethics Through Ethics Officers: A Proposed Profile

and Application.” Journal of Business Ethics. 17: 1189-1196

Jordan, T. (1994). “Teaching Police Ethics”. Preston, N. Ethics for the Public Sector. Education &

Training. New South Wales: The Federation Press. 277 p.

Kappeler, V.E., Sluder, R.D. en Alpert, G.P. (1998). Forces of deviance: Understanding the Dark

Side of Policing. Prospect Heights: Waveland Press.

Kaptein, M. (1998). Ethics management: auditing and developing the ethical content of

organizations. Dordrecht: Kluwer. 228 p.

Kaptein, M. en Van Reenen, P. (2001). “Integrity management of police organisations’. Policing:

An International Journal of Police Strategies and Management”. Vol. 24(3): 281-300

Kaptein, M. (2002a). De Integere Manager: De Top, Dilemma’s en De Diamant. Assen: Van

Gorcum. 3de Editie.

271

Kaptein, M. en Wempe, J. (2002b). The balanced company. A Theory of Corporate Integrity.

Oxford: Oxford University Press. 344 p.

Kaptein, M. en Avelino, S. (2005). “Measuring corporate integrity : a survey-based approach.“

Corporate Governance. 5(1): 45-54

Karren, R.J. en Zacharias, L. (2007). “Integrity tests: critical issues.” Human Resource

Management Review. 17: 221-234

Karssing, E. (2001). Morele competentie in organisaties. Management en Ethiek. Assen:

Koninklijke Van Gorcum. 115 p.

Karssing, E. en Hoekstra, A. (2004). “Integriteitsbeleid als evenwichtskunst”.

Bestuurswetenschappen 2004. 3:167-192

Karssing, E. (2006). Integriteit in de beroepspraktijk. Management en Ethiek. Assen: Koninklijke

Van Gorcum. 241 p.

Kirkpatrick, D.L. en Kirkpatrick, J.D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San

Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Kleinig, J. (1996). The Ethics of Policing. Cambridge: Cambridge University Press.

Klockars, C.B., Ivkovich, S.K., Harver, W.E. en Haberfeld, M.R. (2000). “The measurement of

police integrity”. National Institute of Justice. Research in brief. Mei: 1-11

Laga, E. en Suykens, M. (2006). De deontologische code. Pockets Lokale Besturen. Lokaal

Bestuur en Beleid. Brussel: Politeia. 82 p.

Lamboo, T. (2005). Integriteitsbeleid van de Nederlandse politie. Delft: Eburon. 461 p.

Lambsdorff, J.G. (2007). The institutional economics of corruption and reform. Cambridge:

Cambridge University Press. 286 p.

Lasson, E.D. en Bass, A.R. (1997). “Integrity testing and deviance: construct validity issues and

the role of situational factors.” Journal of Business and Psychology. 12(2): 121-146.

272

Lasthuizen, K., Huberts, L.W.J.C. en Kaptein, M. (2004). Integriteitsopvattingen bij de politie.

Beschrijving en verklaring van de omvang en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen op

basis van surveyonderzoek onder politiemedewerkers. Zeist: Uitgeverij Kerckebosch. 78 p.

Lewis, C.W. en Gilman, S.C. (2005). The Ethics Challenge in Public Service. A Problem Solving

Guide. San Francisco: Jossey-Bass. 363 p.

Loe, T.W., Ferrell, L. en Mansfield, P. (2000). “A review of empirical studies assessing ethical

decision making in business.” Journal of Business Ethics. 25: 185-204

Loescher, K.J. (2006). “Before You Train, Reframe: Elements of Effective Ethics Training

Programs.” Employment Relations Today. Augustus: 1-11

London House Press (1987). Personnel Selection Inventory information guide. Park Ridge, IL:

London House Press.

Loviscky, G.E., Trevino, L.K. en Jacobs, R.R. (2007). “Assessing managers’ ethical decision-

making: an objective measure of managerial moral judgment.” Journal of Business Ethics. 73:

263-285.

Lowry, D., Nio, T.C.J. en Leitner, D.W. (2003). “Setting the Public Fear Agenda: a longitudinal

Analysis of Network TV Crime Reporting, Public Perceptions of Crime, and FBI Crime Statistics”.

Journal of Communication. 53 (1): 61.

Luther, N. (2000). “Integrity Testing and Job Performance within High Performance Work Teams:

a Short Note.” Journal of Business and Psychology. 15(1): 19-25.

Luyten, I. (2006). De deontologische code van de politie: een bevordering van de integriteit.

Licentiaatsverhandeling. Leuven: KULeuven. Faculteit Rechtsgeleerdheid. 128 p.

Maesschalck, J. (2001). “Naar een integriteitsbeleid voor ambtenaren. Tussen nieuwe politieke

cultuur en beter bestuur”. Samenleving en politiek. 8(10): 28-36

Maesschalck, J. (2002). “When do scandals have an impact on policy making? A case study of

the police reform following the Dutroux scandal in Belgium.” Internationa Public Management

Journal. 5(2): 169-193

273

Maesschalck, J. en Ornelis, F. (2003). “Een interdisciplinaire analyse van de

klokkenluidersproblematiek in de openbare sector”. Tijdschrift voor bestuurswetenschappen en

publiekrecht. Jaargang 2003: 548.

Maesschalck, J. en Suykens, M. (2004). Een integriteitsbeleid in uw lokaal bestuur: een

handleiding. Brussel: Politeia. 79 p.

Maesschalck, J. (2004a). “Een aanpak voor dilemmatrainingen: een stappenmodel voor ethische

besluitvorming”. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement. 9(4): 7-19

Maesschalck, J. (2004b). “De instrumenten van een ambtelijk integriteitsbeleid”. Snels, M.,

Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.

Maesschalck, J.(2004c). “Approaches to Ethics Management in the Public Sector. A Proposes

Extension of the Compliance-Integrity Continuum”. Public Integrity. 7(1): 21-41.

Maesschalck, J. (2004d). Towards a public administration theory on public sector ethics. A

comparative study. Doctoraatsthesis. Faculteit Sociale Wetenschappen. Leuven: KULeuven. 375

p.

Maesschalck, J. (2005). Een ambtelijk integriteitsbeleid in de Vlaamse overheid. Leuven:

Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. 150 p.

Maesschalck, J. en Schram, F. (2006). “Meer dan een brochure of een affiche: de deontologische

code als kernelement van een effectief ambtelijk integriteitsbeleid”. Burger Bestuur en Beleid.

3(1): 49-61

Marcus, B.; Schuler, H.; Quell, P. en Hümpfner, G. (2002). “Measuring Counterproductivity:

Development and Initial Validation of a German Self-Report Questionnaire”. International Journal

of Selection and Assessment. 10(1/2): 18-35.

Marcus, B., Lee, K. en Ashton, M.C. (2007). “Personality dimensions explaining relationships

between integrity tests and counterproductive behaviour: Big Five, or one in addition?” Personnel

Psychology. 60: 1-34.

Marion, N. (1998). “Police academy training: are we teaching recruits what they need to know?”

Policing: An International Journal of Police Strategies & Management. 21(1): 54-79

274

Massey, D. (1993). “Why Us and Why? Some reflections on Teaching Ethics to Police.” Police

Studies. 16 (3): 77-83

Mayo, A. (1999). Creating a Training and Development Strategy. Wilthshire: The Cromwell Press.

210 p.

Mc Donald, G. (1999). “Business Ethics: Practical Proposals for Organisations.” Journal of

Business Ethics. 19: 143-158

Menzel, D.H. (2007). Ethics Management for Public Administrators: Building Organizations of

Integrity.New York: M.E. Sharpe Incorporated. 216 p.

Metzger, M., Dalton, D.R. en Hill, J.W. (1993). “The organization of ethics and the ethics of

organizations: the case for expanded organizational ethics audits.” Business Ethics Quarterly.

3(1): 27-43

Miceli, M.P. en Near, J.P. (1985). “Characteristics of organizational climate and perceived

wrongdoing associated with whistle-blowing decisions.” Personnel Psychology. 38: 525-544

Miller, W. (2003). “Preparing managers to conduct business ethics training.” International

Business Ethics Review. 6 (1)

Montefiori, A. (1999). “Integrity: a philosophers introduction”. Montefiori, A. en Vines, D. (red.).

Integrity in the Public and Private Domains. Londen/New York: Routhledge

Moran, J. (2005). “Blue walls, grey areas and cleanups: issues in the control of police corruption

in England and Wales.” Crime, Law and Social Change. 43: 57-79

Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and Promoting Corporate Ethics Statements.”

Journal of Business Ethics. 62 (2): 183-189

Musschenga, A.W.(2002). “Integriteit: een conceptuele verkenning”. Jeurissen, R.J.M. en

Musschenga, A.W. (red.). Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Assen:

Koninklijke van Gorcum.

275

Nederlands Ministerie van Binnenlandse Zaken (2003). Handboek integriteitsonderzoek.

Voorburg: Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst. 80 p.

Neuman, G.A. en Baydoun, R. (1998). “An empirical examination of overt and covert integrity

tests.” Journal of Business and Psychology. 13(1): 65-79.

Newburn, T. (1999) “Understanding and preventing police corruption: lessons from the literature”.

Police Research Series. 110: 1-65

Newham, G. (2000). “Promoting police integrity at station level: the case of the Hillbrow Police

Station”. Urban Forum. 13 (3): 20-52

Nijhof, A., Cludts, S., Fisscher, O. en Laan, A. (2003). “Measuring implementation of codes of

conduct. An assessment method based on a process approach of the responsible organization.”

Journal of Business Ethics. 45: 65-78.

OESO (1997). “Managing Government Ethics”. (online). Beschikbaar op

http://www.oecd.org/dataoecd/59/60/1899269.pdf

OESO (1998). “Principles for Managing Ethics in the Public Service”. (online). Beschikbaar op

http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf

OESO(2000). “Building Public Trust: Ethics Measures in OECD Countries”. (online). Beschikbaar

op http://www.oecd.org/dataoecd/60/43/1899427.pdf

OESO (2005). Public Sector Integrity. A Framework for Assessment. Parijs: OECD Publishing.

355 p.

Ones, D.S., Viswesvaran, C. en Schmidt, F.L. (1993). “Comprehensive meta-analysis of integrity

test validities: findings and implications for personnel selection and theories of job performance”.

Journal of Applied Psychology Monograph. 78: 679-703

O’ Malley, T.J. (1997). “Managing for Ethics: A Mandate for Administrators”. (online). Beschikbaar

op http://www.fbi.gov/publications/leb/1997/leb97.htm

Opdebeeck, I. (1992). Tuchtrecht in de lokale besturen. Brugge: die Keure. 312 p.

276

Pagon, M., Duffy, M.K., Ganster, D.C. en Lobnikar, B. (1998). “Understanding police deviance:

personal and interpersonal determinants”. Security Journal. 11(2,3): 179-184

Peeters, W. (2004). “De grens tussen tucht en deontologie”. Snels, M., Collier, A. Deontologie en

integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.

Peterson, D.K. (2002). “Deviant Workplace Behaviour and The Organization’s Ethical Climate”.

Journal of Business and Psychology. 17(1): 47-61

Plant, J.F. (2001). “Codes of Ethics”. Cooper, T.L. (red.). Handbook of Administrative Ethics.

Second Edition Revised and Expanded. New York/Basel: Marvel Dekkers. 3

09-333

Pope, J. (2000) TI Source Book 2000. Confronting Corruption: The Elements of a National

Integrity System. Londen/Berlijn: Transparency International.

Pollock, J.M. en Becker, R.F. (1996). “Ethics Training: Using Officers’ Dilemmas”. FBI Law

Enforcement Bulletin. November: 20-27

Prenzler, T. (1997). ‘Is there a police culture?’. Australian Journal of Public Administration. 56(4):

47-56

Prenzler, T. en Ronken, C. (2001). “Police Integrity Testing in Australia.” Criminology and

Criminal Justice. 1: 319

Preston, N. (1994). Ethics for the public sector. Education and training. New South Wales: The

Federation Press. 277 p.

Punch, M., Tieleman, P. en Van den Berg, A.H. (1999). “Politiecultuur”. C.J.C.F. Fijnaut, E.R.

Muller en U. Rosenthal (eds.) Politie: Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan de

Rijn: Samsom. 263-281.

Pyl, G. (2002a). “Eerst zien en dan geloven! Politie en ethiek”. Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G.

en Van de Sompel, R. Voor verder onderzoek… Essays over de politie en haar rol in onze

samenleving. Brussel: Politeia. 878 p.

277

Pyl, G. (2002b). “De deontologische code van de politie komt er weldra aan (BIS)”. Politiejournaal

en Politieofficier. Het Belgisch Politievakblad. 31-32

Pyl, G. (2002c). “De slang heeft mij verleid, en toen heb ik gegeten (Genesis 3:13). Politie en

corruptie”. Duhaut, G., Ponsaers, P., Pyl, G. en Van de Sompel, R. Voor verder onderzoek…

Essays over de politie en haar rol in onze samenleving. Brussel: Politeia. 878 p.

Pyl, G. en Liners, A. (2004). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:

Politeia. Losbladig

Pyl, G. en Liners, A. (2007). Deontologie. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren.

Brussel: Politeia. Losbladig

Reidenbach, R.E. en Robin, D.P. (1995). “A response to “On measuring ethical judgments”.”

Journal of Business Ethics. 14 (2): 159-162

Reiner, R. (1997). ‘Policing and the police’. Maguire, M. e.a. (red.). The Oxford handbook of

criminology. Oxford: Clarendon Press. 997-1049

Rest, J. (1979). Development in judging moral issues. Minneapolis: University of Minnesota

Press.

Rest, J., Narvaez, D., Bebeau, M. en Thoma, S. (1999). “A neo-kohlbergian approach: the DIT

and schema theory.” Educational Psychology Review. 11(4): 291-324.

Robinson, P. (2007). “Ethics Training and Development in the Military.” Parameters. Lente-editie:

23-36

Schein, E.H. (1996). “Culture: The missing concept in organization studies.” Administrative

Science Quarterly. 41(2): 229-240.

Schlegelmilch, B.B. en Pollach, I. (2005). “The Perils and Opportunities of Communicating

Corporate Ethics.” Journal of Marketing Management. 21: 267-290

Schneider, B. (1983). "Work climates: an interactionist perspective". Feimer, N.W., Geller, E.S.

(Eds). Environmental Psychology: Directions and Perspectives. Praeger: New York. 106-128.

278

Schram, F. (2005). “Integriteitsbeleid en klokkenluiders in het Vlaamse Gewest”. Burger, Bestuur

en Beleid. 2

Sherman, L.W. (1978). Scandal and Reform: Controlling police corruption. Berkeley: University of

California Press

Sims, R.R. en Sims, S.J. (1991). “Increasing Applied Business Ethics Courses in Business

School Curricula”. Journal of Business Ethics. 10: 211-219

Skolnick, J.H. (2002). ‘Corruption and the blue code of silence’. Police Practice and Research: An

International Journal. 3(1): 7-19

Snels, M. (2004). “Reflecties over de noodzaak aan een deontologische code”. Snels, M. en

Collier, A. (eds.). Deontologie en integriteit bij de politie. Beschouwingen over een deontologische

code. Brussel: Politeia. 87-104

Stevens, B. (1999). “Communicating Ethical Values: A Study of Employee Perceptions”. Journal

of Business Ethics. 20: 113-120

Stewart, D.W., Sprinthall, N. en Siemienska, R. (1997). “Ethical reasoning in a time of revolution:

a study of local police officials in Poland.” Public Administration Review. 57(5): 445-453.

Strait, P.B. (1998). “Unethical Actions of Public Servant: A Voyeur’s view.” Public Management.

80 (2): 12-19.

Straathof, A. (2005). Integriteit in teams. Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. 168 p.

Timmer, J. en Beijers, G. (2001). Politiële geweldrapportage 1998-2000. Amsterdam: Centrum

voor Politiewetenschappen. VU

Trevino, L.K., Butterfield, K.D. en McCabe, D.I. (1998). “The Ethical Context in Organizations:

Influences on Employee Attitudes and Behaviours”. Business Ethics Quarterly. 8: 447-476.

Truelson, J.A. (1991). “New Strategies for Institutional Controls”. Bowman, J.S. (ed.). Ethical

Frontiers in Public Management. San Fransisco: Jossey-Bass. 225-242

279

Van Den Broeck, T. (2004). “What’s law got to do with it. Over ethiek, deontologie en integriteit”.

Snels, M., Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie. Brussel: Politeia. 121 p.

Van den Heuvel, J.H.J., Huberts, L.W.J.C. en Verberk, S. (1999). Integriteit in drievoud. Een

onderzoek naar gemeentelijk integriteitsbeleid. Utrecht: Lemma. 108 p.

Van den Heuvel, J.H.J. (2005). Beleidsinstrumentatie. Sturingsinstrumenten voor het

overheidsbeleid. Utrecht: Lemma. 200 p.

Vander Beken, T. en Carion, T. (1999). “Een geïntegreerd anticorruptiebeleid voor

België.”Panopticon. 321-322.

Van Der Torre, E.J., Muller, E.R., Rosenthal, U. en In ’t Veld, R.J. (1998). Beroepsprofielen van

politieagenten. De kwaliteit en dilemma’s van het politiewerk. Deventer: Gouda Quint. 85 p.

Van Der Torre, E.J. (1999). Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme.

Alphen aan den Rijn: Samsom. 225p.

Vandevoorde, N., Enhus, E., Vaerewyck, W. en Ponsaers, P. (2003). Politie in de steigers.

Bouwen aan gemeenschapsgerichte politiefuncties in een lokale context. Brussel: Politeia. 294 p.

Van de Veer, J. (2006). Wegnemen van verleidingen. Een onderzoek naar de doorwerking van

risicoanalyses als onderdeel van het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam. Amsterdam:

Dynamics of Governance.

Van Luijk, H. (2000). Integer en verantwoord in beroep en praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

196p.

Van Outrive, L., Cartuyvels, Y. en Ponsaers, P. (1992). Sire, ik ben ongerust. Geschiedenis van

de Belgische politie 1794-1991. Kritak: Leuven.

Van Outrive, L. (2004). “Controle op de geïntegreerde politie: een uitdaging?”. Bourdoux, G.L.,

Berkmoes, H. en Vandoren, A. Voor een verantwoorde transparante democratische politiezorg.

Brussel: Politeia. 747 p.

280

Van Ryckeghem, D. en Hendrickx, E. (1999). “Het informatiseren van politioneel begeleide

evenementen.” Van Elchingen, S. (red.). Het informatiebeheer in het kader van de

politiehervorming. Kessel-Lo: Centrum voor Politiestudies.

Van Ryckeghem, D. en Hendrickx, E.(2001). “Community policing en haar politionele waarden”.

Handboek politiediensten, 59: 18-33

Van Wart, M. (1996). “The sources of ethical decision making for individuals in the public sector.”

Public Administration Review.

Van West, T. (2007). Organisatieanalyse: Het ontwikkelen van een integriteitsbeleid en ethische

waarden binnen de FOD Mobiliteit en Vervoer om de interne controleomgeving (interne audit en

ontwikkeling van een kwaliteitsvol management) effectiever te maken. Leuven: KULeuven. Public

Management Programm 2007.

Verbist, R. (2004). “De deontologische code als instrument voor de implementatie van

gemeenschapsgerichte politiezorg”. Snels, M., Collier, A. Deontologie en integriteit bij de politie.

Brussel: Politeia. 121 p.

Verstraeten, R. (2007). Handboek Strafvordering. Antwerpen: Maklu. 1193 p.

Victor, B. en Cullen, J.B. (1987). “A Theory and Measure of Ethical Climate in Organizations.”

Research in Corporate Social Performance and Policy. 9: 51-71.

Victor, B., Cullen, J.B. en Stephens, C. (1989). “An Ethical Weather Report. Assessing The

Organizations Ethical Climate.” Organizational Dynamics. 18(2): 50-62.

Villiers, P. (1997). Better police ethics. A practical guide. Londen: Kogan Page.

Vitell, S.J. en Ho, F.N. (1997). “Ethical decision making in marketing: a synthesis and evaluation

of scales measuring the various components of decision making in ethical situations.” Journal of

Business Ethics. 16: 699-717.

Vos, R. en Beentjes, H. (2004). Integriteitsbeleid bij het Rijk. Een wegwijzer voor de moderne

overheidsmanager. Den Haag: Sdu Uitgevers. 192 p.

281

Wanek, J.E. (1999). “Integrity and Honesty Testing: What Do We Know? How Do We Use It?”

International Journal of Selection and Assessment. 7(4): 183-195.

Watson, C.E. (2003). “Using stories to teach business ethics. Developing character through

examples of admirable actions.” Teaching Business Ethics. 7(2): 93-105

Waugh, L., Ede, A. en Alley, A. (1998). ‘Police culture, women police and attitudes toward

misconduct’. International Journal of Police Science and Management. 1(3): 288-300

Weber, J.A. (2007). “Business Ethics Training: Insights from Learning Theory.” Journal of

Business Ethics. 70 (1/2): 61-85

Wempe, J. en Kaptein, M. (2002). “Integriteit als ondernemingskwaliteit”. Musschenga, B. (red.).

Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur. Assen: Koninklijke van Gorcum. 78-99

Wimbush, J.C., Shepard, J.M. en Markham, J. (1997). “An examination of the relationship

between ethical climate and ethical behaviour from multiple levels of analysis.” Journal of

Business Ethics. 16: 1705-1716.

Woodward, A. (1994). “Making Ethics Part of the Real Work.” Preston, N. Ethics for the Public

Sector. Education & Training. New South Wales: The Federation Press. 277 p.

Woolnough, E.B., McLaughlin, S. en Jackson, S. (1999). “Learning by doing- two classroom

studies of pupils’ preferred ways of learning science.” School of Science Review. 81 (294): 27-34

Zion, M. en Slezak, M. (2005). “It Takes Two to Tango: In Dynamic Inquiry, the Self-Directed

Participant Acts in Association with the Facilitator.” Teaching and Facilitator Education. 21 (7):

875-894

2. BRONNEN POLITIE & OVERHEID

Bruggeman, W.; Van Nuffel, D. en Van Branteghem, J.-M. (2007) “Naar een excellente

politiezorg.” Beschikbaar op http://www.info-zone.be/biblio/prog-qualipol/qualipol-pub-

n/diversen/excellence-text-n.pdf.

282

Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online).

Beschikbaar op

http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf.

Dewael, P. (2006). “De deontologische code: een instrument van en voor de politie.” Inforevue.

Juni 2006: 1

Duhaut, G. (2005). “Opheldering, Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg (2006). De Risicoanalyse. (Online).

Beschikbaar op

http://www.law.kuleuven.be/arbrecht/pdf_bestanden/Brochure_Risicoanalyse_FOD_WASO.pdf,

gelezen op 16 januari

Landuyt, R. en ’t Serclaes, N., Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair

onderzoek naar de wijze waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de

zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97,

zitting van 14 april 1997.

Meermans, J. en NOOTENS, J., Jaarverslag 2005 Vlaamse Ombudsdienst, Brussel, Vlaamse

Ombudsdienst, 2006, 35.

Ministerie van Binnenlandse Zaken (2001). Krachtlijnen van het Nationaal Veiligheidsplan. 46p.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Handboek integriteitsonderzoek.

Losbladig.

Ministerie van Justitie (2000). Federaal Veiligheids- en Detentieplan. Beschikbaar op

http://194.7.188.126/justice/index_nl.htm.

N (1997). “Police Integrity Public Service With Honor”. NIJ Report. 149 p.

N. (2001a). “Het licht op groen voor de integriteitscampagne”. Infodoc. Nr. 72: 1-2

N. (2001b). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3

N. (2001c). “De missie en de waarden van de federale politie”. Infonieuws. 1364: 1-3

283

N. (2001d). “Integriteit in beelden’”. Infonieuws. 1365: 1-2

N. (2001e). “Wat verstaan we onder integriteit?”. Infonieuws. 1367: 1-2

N. (2001f). “Actie van de Gelijke Kansen”. Infonieuws. 1369: 3-4

N. (2001g). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2

N. (2001h). “Integriteit”. Infonieuws. 1375: 3

N. (2002a). “Een grotere betrokkenheid van de chefs leidt tot betere interne relaties en een groter

welzijn’. Infodoc. 78: 1-5

N. (2002b). “Het bindmiddel van de organisatie”. Infodoc. 77: 1-8

N. (2002c). “De integriteit, de onpartijdigheid, de verantwoordelijkheidszin, drie belangrijke

elementen in de verandering”. Infodoc. 79: 1-3

N. (2002d). “Vijf manieren om blijk te geven van een dienstverlenende ingesteldheid”. Infodoc.

83: 1-3

N. (2002e). “Het beroepsgeheim respecteren, dat is integer zijn”. Infonieuws. 1388: 1-2

N.(2002f). “Integriteit”. Infonieuws. 1394: 4

N. (2002g). “Vijf minuten per dag betekent meer dan tweehonderd politieagenten”. Infonieuws.

1399: 2-3

N.(2002h). “Integriteit”. Infonieuws. 1409: 4

N. (2002i). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1

N. (2002j). “Casinobezoek verboden voor politieambtenaren”. Infonieuws. 1416: 1-2

N.(2002k). “Integriteit”. Infonieuws. 1419: 3

N.(2002l). “Gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2

284

N. (2002m). “Bescherming tegen geweld, pesterijen en seksueel ongewenst gedrag op het werk”.

Infonieuws. 1441: 2002

N.(2002n). “Integriteit”. Infonieuws. 1460: 2

N.(2003). “Nationaal Veiligheidsplan”. (Online). Beschikbaar op

http://www.poldoc.be/dir/cg/cgc/pns03-04/deel1n.pdf, gelezen op 16/11/2005

N. (2003a). “Is de uitoefening van een bijkomende activiteit geoorloofd?”. Infonieuws. 1461: 1-2

N.(2003b). “Integriteit”. Infonieuws. 1462: 3

N. (2003c). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2

N.(2003d). “Integriteit”. Infonieuws. 1483: 3

N. (2003e). “Politiewerk en dilemma’s: “De politie sloeg mij tot bloedens toe””. Infonieuws. 1485:

1-2

N. (2003f). “Als voorbeeld, bijvoorbeeld”. Infonieuws. 1487: 1-3

N. (2003g). “Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging”.

Infonieuws.1507: 1-2

N.(2003h). “Integriteit”. Infonieuws. 1514: 4

N. (2003i). “De motivatie is één van de doelstellingen van DGP maar iedereen moet zijn steentje

bijdragen”. Infodoc. 85: 1-7

N (2004). “Maintaining Ethical Standards And Preventing Unethical Acts”. (Online). Beschikbaar

op http://www.policestress.org/ethical.htm

N. (2004a). “De gerechtelijke oorveeg”. Infonieuws. 1532: 4

N.(2004b). “Integriteit”. Infonieuws. 1539: 4

285

N. (2004c). “Gebruik van informatie voor privé-doeleinden”. Infonieuws. 1541: 1-2

N.(2004d). “Integriteit”. Infonieuws. 1584: 4

N. (2004 e). “Verduidelijkingen omtrent artikels in de pers”. Infonieuws. 1513: 1-2

N. (2005a). “Meer gordel, minder snelheid”. Infonieuws. 1603: 1-2

N. (2005b). “Nieuwjaarsboodschap van de Commissaris-Generaal”. Infonieuws. 1665: 1-2

N. (2005c). “Een fundamentele waarde van de politie in de schijnwerpers van de actualiteit”.

Infonieuws. 1648: 1-2

N. (2005d). “Integriteit”. Infonieuws. 1661: 2

N. (2005 e). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2

N. (2005f). “Principieel akkoord tussen de overheid en de vakbondsorganisaties”. Infonieuws.

1654: 1-2

N. (2005g). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6

N. (2005h). “Principieel akkoord tussen de overheid en vakbondsorganisaties”. Infonieuws. 1654:

1-2

N. (2006a). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1

N. (2006b). “De deontologische code is van kracht”. Infonieuws. 1698: 1-2

N. (2006c). “De verspreiding van de exemplaren begint”. Infonieuws. 1708: 1-2

N. (2006d). “Start van de opleidingen”. Infonieuws. 1712: 1-2

N. (2006f). “De deontologische code van de politiediensten. Naar een culturele harmonisering”.

Inforevue. Juni: 2-5

N. (2006g). “Geen plaats voor racisme bij de politie”. Infodoc. 116: 7-8

286

N. (2006h). “Gebruik van een dienstvoertuig voor privé-doeleinden. Een woordje uitleg!”.

Infonieuws. 1717: 1-2

Van Ryckeghem, D. (2006). Deontologie als instrument van cultuurevolutie. Presentatie op

Baremische opleiding ‘Deontologie als instrument van cultuurevolutie.

3. JURIDISCHE BRONNEN Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli

1991.

Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992.

Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee

niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.

Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S.

16 juni 1999, 22.637

Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de

personeelsleden van de politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van

een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.

Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van de politiediensten en houdende

diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126

Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel

gedrag op het werk, B.S. 22 juni 2002, 28.521.

Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de

personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621.

Wet 20 juni 2006 tot wijziging van bepaalde teksten betreffende de geïntegreerde politie, B.S. 26

juli 2006.

287

K.B. 2 september 1991 betreffende het commissariaat-generaal van de gerechtelijke politie bij de

parketten, B.S. 21 september 1991.

Koninklijk Besluit 17 november 2000 houdende gedeeltelijke verdeling van het provisionele

krediet ingeschreven in het programma 18-60-1 van de algemene uitgavenbegroting voor het

begrotingsjaar 2000 en bestemd tot het dekken van allerhande uitgaven verbonden aan de

politiehervorming, B.S. 12 december 2000.

K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten,

B.S. 31 maart 2001, 10.863.

K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S.

30 mei 2006, 27.086.

K.B. 14 november 2006 betreffende de organisatie en de bevoegdheid van de federale politie,

B.S. 23 november 2006.

Ministerieel Besluit 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk

Besluit tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari

2002, 1058

Decreet 7 mei 2004 houdende wijziging van het decreet van 7 juli 1998 houdende instelling van

de Vlaamse Ombudsdienst, wat betreft de bescherming van ambtenaren die melding maken van

onregelmatigheden, B.S. 11 juni 2004, 2004035872.

Omzendbrief 6 juli 2006 betreffende het vermijden van draaideurconstructies en het beschermen

van kwetsbare functies in de Vlaamse Administratie. PEBE/DVO/2006/X.

Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.

Gedr. St. Kamer, 1998, nr. 1676/1.

Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.

Vragen en Antwoorden Belgische Senaat. Zitting 1997-1998. Bulletin 1-66. Vraag nr. 676.

4. WEBSITES

288

http://www.aigpol.be

http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit

http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/4790/protocol_trainingen_19

082003gewijzigd27042004.pdf

http://www.aon.com

http://www.beukbergen.nl/ethiek/diltrain.htm

http://www.comitep.be

http://www.emich.edu/cerns

http://www.ethics.va.gov/ETHICS/docs/integratedethics/Ethical_Leadership_Function_Coordinati

on_Tools-20070131.pdf

www.gallup-international.com

www.globalintegrity.org

http://www.hrpol.be

http://www.ichec-entreprises.be

http://www.integriteitoverheid.nl

http://www.integriteitoverheid.nl/contents/library/36/leidraadintegriteitgewaarborgd.pdf

http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen

www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectie-

enaannamebeleid.

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#introductievan

nieuwemedewerkers

289

http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistrati

eincidenten.

http://www.kpmg.nl

http://www.ministerremkes.nl/contents/pages/6756/besluit_klokkenluidersregeling_11-00.pdf

http://www.oecdobserver.org/news/fullstory.php/aid/293

http://www.plotkingroup.com/Employment_Prescreening/Stanton_Survey.php

http://www.police.ac.be

http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_

1_O8_1R1.htm

http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13

_1/P13_1.htm

http://www.rekenkamer.nl/cgi-bin/as.cgi/028000/c/start/file=/9282302/modules/gznf03jw

http://www.telegraaf.nl/binnenland/49593611/weinig_klokkenluiders_onder_ambtenaren.html

www.transparancy.org/cpi

www.unicri.it/wwd/analysis/icvs/index

http://www.vangent-

hcm.com/Solutions/SelectionAssessments/GeneralAssessments1/ReidReport

http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf

5. INTERVIEWS

Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.

290

Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 15 u t/m 16u. Direction de l’organisation et des pratiques

policières. Quebec.

Rachid Azizi. 11 september 2007. 10u t/m 12u. Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs.

Marc Baudet. 10 september 2007. 16.30u t/m 18.15u. Technisch consulent DCSP. Parijs.

Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene

Louis Boudreault, 31 augustus 2007. 13.15u t/m 15.15u. Ecole nationale de police du Québec.

Nicolet.

F. Carlier, 25 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Gent. Gent.

Sigi Claes, 26 januari 2007. 9u t/m 11.30u. LPA Oudaan, Antwerpen.

Yves Carpentier, 31 augustus 2007. 10u t/m 12u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.

Sophier Cayouette, 27 augustus 2007. 13.30u t/m 15u. Direction de l’organisation et des

pratiques policières. Quebec.

Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

Bart De Bie. 22 augustus 2007. 9u t/m 11u. I-Force. Dendermonde.

Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.

Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen

Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13.30u t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie.

Brussel.

F. Dewulf. 17 juli 2007. 10u t/m 12u. Zonecommissariaat Brugge. Brugge.

Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse.

291

Nathalie Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m 17u. Secretaris-generaal Nationale

deontologische commissie van de publieke veiligheid. Parijs.

Christophe Fichot, 10 september 2007. 14u t/m 15.45u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.

Christophe Fichot, 14 september 2007. 10u t/m 11.30u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.

Robert Foy, 28 augustus 2007. 10u t/m 11.30u. Secrétaire Commissaire à la déontologie.

Québec.

Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Stadhuis. Moeskroen.

Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007.

8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal.

Gregory Goossens. 25 januari 2007. 09u t/m 10.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

Alain Hoekstra, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijkrelaties. Den Haag.

Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.

Armand Huby. 12 september 2007. 9.30u t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding

Police Nationale. Lognes.

J.M. Joseph. 9 mei 2007. 9u t/m 10u. Hoofdcommissariaat Politiezone Moeskroen. Moeskroen.

Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland.

Amsterdam.

Terry Lamboo. 22 maart 2007. 09.30u t/m 11.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijkrelaties. Den Haag.

Terry Lamboo, 22 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijkrelaties. Den Haag.

292

Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10.30u. Chef Algemene Inspectie Police

Nationale (IGPN). Parijs.

Karin Lasthuizen. 22 maart 2007. 15u t/m 17u. Vrije Universiteit. Amsterdam.

Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u t/m 12.30u. Direction de recrutement

Sûreté du Québec, Montreal.

Daniel Legault, 30 augustus. 13.30u t/m 16.30u. Direction des enquêtes de la SPVM, Montreal.

Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11.30u t/m 14u. Avocat Commissaire à la déontologie.

Quebec.

Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool

Chatelguyon. Chatelguyon.

Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

Jacques Locas, 30 augustus 2007. 08.30u t/m 11u. Service du Développement des stratégies en

éthique, Montreal.

Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene.

Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Gemeentehuis. Boom.

Gwen Merckx. 7 mei 2007. 10u t/m 12.30u. Hoofdcommissariaat Politiezone Rupel. Boom.

Gilles Mignault, 29 augustus 2007. 14u t/m 17u. Comité de déontologie, Montreal).

Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.

Frank Moons. 20 november 2007. 09u t/m 10u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.

C. Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay,

Moeskroen.

293

Jacques Philippaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina

Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.

Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 08.30u t/m 9u. Ecole nationale de police du Québec.

Nicolet.

Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12.30u. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken.

Waterloolaan, Brussel.

Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent.

Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale.

Clermont-Ferrand.

Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.

Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec.

Nicolet.

André Sénécal. 28 augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la

déontologie.

Claude Simard. 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec.

Marc Snels. 23 april 2007. 13 u t/m 15u. Hoofdcommissariaat Politiezone Noorderkempen.

Hoogstraten.

Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie.

Waterloolaan, Brussel.

Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.

Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.

294

Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan

10. Etterbeek.

M. Van de Walle. 5 maart 2007. 10u t/m 11u. Lokale Politie Waterloo. Rue François Libert,

Waterloo.

Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene.

Mieke Van Tankeren. 22 maart 2007. 13u t/m 14u. Vrije Universiteit. Amsterdam.

André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10.30u t/m 12.30u. Divisiecommissaris IGPN. Parijs.

G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.

Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Gemeentehuis. Merksplas.

Hubert Weigel. 10 september 2007. 16u t/m 16.30u. Vice-directeur DCSP. Parijs.

6. MAILBERICHTEN

Sigismund Claes. 01 oktober 2007. 12u53. mailbericht.

Sigismund Claes. 07 november 2007. 11u22. mailbericht.

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:

EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN INTEGRITEITSBELEID

Bijlagedocument 1

Inventaris Belgische politie

Evi Devis (onderzoeker)

Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)

Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)

2

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 1 LIJST MET TABELLEN p. 5 1. TER INLEIDING p. 6 2. INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 7

2.1. INLEIDING p. 7 2.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN

GEÏNTEGREERDE POLITIE p. 8 2.2.1. PREVENTIE p. 9

2.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING p. 9 2.2.1.1.1. Beschrijving p. 9 2.2.1.1.2. Analyse p. 13

2.2.1.2. OPLEIDING p. 13 2.2.1.2.1. Erkenningsdossiers p. 14

2.2.1.2.1.1. Beschrijving p. 14 2.2.1.2.1.2. Analyse p. 15

2.2.1.2.2. Deontologie en integriteit in de basisopleiding p. 15 2.2.1.2.3. Deontologie en integriteit in de voortgezette opleiding p. 17

2.2.1.2.3.1. Beschrijving p. 17 2.2.1.2.3.2. Analyse p. 18

2.2.1.2.4. Cd-rom/dvd p. 18 2.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM p. 19

2.2.1.3.1. Beschrijving p. 19 2.2.1.3.2. Analyse p. 20

2.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT p. 21 2.2.1.5. MOTIVATIEBELEID p. 21

2.2.1.5.1. Beschrijving p. 21 2.2.1.5.2. Analyse p. 22

2.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING p. 23 2.2.1.6.1. Beschrijving p. 23

2.2.1.6.1.1. Ministrips en affiches p. 23 2.2.1.6.1.2. Casusartikels p. 24 2.2.1.6.1.3. Website www.hrpol.be p. 24 2.2.1.6.1.4. “Best practices” p. 25 2.2.1.6.1.5. Onthaalbrochure p. 25 2.2.1.6.1.6. Document “commentaren deontologische code” p. 26 2.2.1.6.1.7. Overige communicatie-initiatieven p. 26

2.2.1.6.2. Analyse en suggesties p. 28 2.2.1.7. CHECKLIST p. 29

2.2.1.7.1. Beschrijving p. 29 2.2.1.7.2. Analyse p. 29

2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 29 2.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE p. 29

2.2.2.1.1. Beschrijving p. 29 2.2.2.1.1.1. Historische ontwikkeling p. 30 2.2.2.1.1.2. Inhoudelijke bepalingen deontologische code p. 33 2.2.2.1.1.3. Belang deontologische code p. 34 2.2.2.1.1.4. Communicatie rond deontologische code p. 34

2.2.2.1.2. Analyse p. 35 2.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE p. 36

2.2.2.2.1. Beschrijving p. 36

3

2.2.2.2.2. Analyse p. 37 2.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK p. 37

2.2.2.3.1. Beschrijving p. 37 2.2.2.3.2. Analyse p. 38

2.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK p. 38 2.2.2.4.1. Beschrijving p. 38 2.2.2.4.2. Analyse p. 40

2.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN p. 40 2.2.2.5.1. Beschrijving p. 40 2.2.2.5.2. Analyse p. 41

2.2.3. HANDHAVING p. 42 2.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES p. 42

2.2.3.1.1. Tuchtoverheden p. 42 2.2.3.1.2. Tuchtraad p. 43

2.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES p. 44 2.2.3.3. Intern toezicht p. 44 2.2.3.4. AIG p. 45 2.2.3.5. Comité P p. 46 2.2.3.6. Andere externe controleorganen p. 47

2.3. CONCLUSIE p. 47

3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 48 3.1. INLEIDING p. 48 3.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT p. 49 3.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE p. 51

3.3.1. PREVENTIE p. 51 3.3.1.1. RISICOANALYSE p. 51

3.3.1.1.1. Beschrijving p. 51 3.3.1.1.2. Analyse p. 53

3.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING p. 53 3.3.1.2.1. Beschrijving p. 53 3.3.1.2.2. Analyse p. 54

3.3.2. LEIDINGGEVENDEN p. 54 3.3.2.1. BESCHRIJVING p. 54 3.3.2.2. ANALYSE p. 55

3.4. CONCLUSIE p. 55

4. INVENTARIS LOKALE POLITIE p. 56 4.1. INLEIDING p. 56 4.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE p. 57

4.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN ‘INTEGRITEIT’ p. 57 4.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE p. 57

4.2.2.1. PREVENTIE p. 57 4.2.2.1.1. Beschrijving p. 57

4.2.2.1.1.1. Aandacht in Zonaal Veiligheidsplan p. 59 4.2.2.1.1.2. Integratie in het dagelijkse functioneren p. 59 4.2.2.1.1.3. Informatieverspreiding p. 59 4.2.2.1.1.4. Introductie personeel p. 60 4.2.2.1.1.5. Visie, missie en waarden p. 61 4.2.2.1.1.6. Team Integriteit Antwerpen p. 61 4.2.2.1.1.7. Opleidingen en trainingen p. 62 4.2.2.1.1.8. Evaluaties p. 64

4.2.2.1.2. Analyse p. 64 4.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 65

4

4.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 65 4.2.2.4. HANDHAVING p. 67

4.3. CONCLUSIE p. 68 5. PROCES VAN UITVOERING: RELATIE TUSSEN LOKALE POLITIE EN LOKALE BELEIDSMAKERS p. 69

5.1. INLEIDING p. 69 5.2. METHODOLOGIE p. 71 5.3. BESCHRIJVING p. 72

5

LIJST MET TABELLEN Tabel 1 Overzicht van de initiatieven ondernomen voor de geïntegreerde politie.

Tabel 2 Overzicht tuchtoverheden van de Belgische politiediensten.

Tabel 3 Overzicht instrumenten federale politie per beleidsinstrumententype.

6

1. TER INLEIDING

In de eerste fase van het onderzoek heeft de onderzoeksequipe de nationale en internationale

literatuur rond ethiek, integriteit, deontologie en integriteitsbeleid onderzocht en geanalyseerd om

theoretisch inzicht te verwerven in de thematiek. Daarnaast wenste het onderzoeksteam zicht te

krijgen op de huidige Belgische context in het algemeen en omtrent integriteit in het bijzonder.

Daarvoor werd een stand van zaken opgemaakt van het integriteitsbeleid bij de Belgische politie. De

onderzoeksequipe stelde een inventaris op van de reeds bestaande instrumenten op het gebied van

integriteit/deontologie, hoe deze instrumenten aangewend worden en wat de specifieke problemen en

lacunes zijn. Tot slot wenste het onderzoeksteam de problematische relatie tussen de lokale politie en

lokale beleidsmakers met betrekking tot het nemen van integriteitsinitiatieven van nabij te bestuderen.

Onderhavig document vormt een bundeling van de inventaris en de beschrijving van de problematische relatie tussen lokale politie en lokale beleidsmakers. Dit document omvat dus

een meer uitgebreide omschrijving van de initiatieven die kort in het eindrapport vermeld worden. Het

document omvat aanvullende literatuur en dient steeds samen met het eindrapport gelezen te

worden. Bijlagedocument 1 is beschikbaar via de website van het Leuvens Instituut voor Criminologie:

http://www.law.kuleuven.be/linc/.

7

INVENTARIS GEÏNTEGREERDE POLITIE

In de opstelling van de inventaris van reeds genomen initiatieven en de toolbox

‘implementatiestrategieën voor de deontologische code’ zullen we uitgaan van de typologie van

Lamboo (2005). Toch is het niet de bedoeling om zoveel mogelijk instrumenten toe te passen. Een

effectief integriteitsbeleid bestaat immers uit een mix van instrumenten en maatregelen, die gebaseerd

zijn op verschillende opdrachten (preventie, duidelijke normen, nadruk op de leiding, normhandhaving

en externe controle) en op de stimulerende en controlerende benadering. Bovendien is het van belang

dat deze instrumenten en maatregelen onderling verband houden met elkaar, contextspecifiek zijn en

in elke fase van de loopbaan van een politieambtenaar voorkomen.

1.1. INLEIDING

Vooraleer met de inventaris van start te gaan, dienen we op te merken dat we een onderscheid

maken tussen initiatieven genomen voor de geïntegreerde politie, voor de federale politie en voor de

lokale politie. De complexiteit van de Belgische politiediensten maakt dat dit gemaakte onderscheid

kunstmatig lijkt. We willen hiermee geenszins de illusie wekken dat er drie politiediensten in België

zijn. Toch is het belangrijk om aan te geven dat men initiatieven onderneemt voor de gehele Belgische

politie, maar ook de federale politiediensten en lokale politiezones zelf initiatieven ondernemen. Elke

lokale politiezone wordt aanzien als een autonome entiteit, die op zich staat en zelf verantwoordelijk is

voor haar integriteitsbeleid. 1 De federale politie ondernam aanvankelijk enkel initiatieven ter

ondersteuning van de federale politie. Gaandeweg heeft de federale politie een aantal van deze acties

ook aan de lokale politie aangeboden. Deze acties vormen aldus steunmiddelen voor de gehele

Belgische politie.

Een aantal initiatieven inzake integriteit zijn genomen voor de gehele geïntegreerde politie. Voor een

eerste tentatieve analyse van de ondernomen initiatieven werd gebruik gemaakt van informatie uit

verschillende bronnen.

• www.hrpol.be: de internetsite van de Directie Personeel;

• documenten uit Infodoc, Infonews en Inforevue die betrekking hebben op integriteit,

deontologie of andere verwante begrippen;

• briefrondvraag bij de politiescholen met het verzoek meer uitleg te verschaffen over hun

opleidingsprogramma’s betreffende integriteit;

• tien kwalitatieve interviews met sleutelpersonen binnen de federale politie;

• acht kwalitatieve interviews met sleutelpersonen binnen de lokale politie; en

• interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de

betreffende instanties.

1 Zie www.polfed-fedpol.be.

8

Deze initiatieven worden beschreven en geanalyseerd tegen de achtergrond van het theoretische

kader van het eindrapport (Deel I). Daarna volgt een globale evaluatie van het integriteitsbeleid van de

geïntegreerde politie. We sluiten af met een algemene conclusie.

1.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INTEGRITEITSINITIATIEVEN GEÏNTEGREERDE POLITIE

Voor de analyse gaan wij uit van de typologie van Lamboo (2005) en de vooropgestelde voorwaarden

voor een effectief integriteitsbeleid. Wat volgt, is een tentatieve analyse van verschillende

beleidsinstrumenten aangaande integriteit voor de geïntegreerde politie.

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende initiatieven die voor de geïntegreerde

politie vooropgesteld worden, verspreid over de verschillende luiken van het beleidsinstrumentenkader

van Lamboo (2005).

PREVENTIE NORMEN EN

REGELS LEIDING

GEVENDEN HANDHAVING EXTERNE

CONTROLE

Selectie en rekrutering -Selectietesten

-Competentieprofiel

-Moraliteitsproef

-Medisch-psychologisch

onderhoud

Opleiding -Erkenningsdossiers

-Basisopleiding

-Voortgezette/baremische

opleiding

Evaluatiesysteem personeel Contactpunt integriteit

Informatieverspreiding -Ministrips/affiches

Deontologische code

Deontologische

commissie

Inspectie- en controlediensten

Comité P

9

-Casusartikels

-Onthaalbrochure

-Artikels deontologische

code

-www.hrpol.be

-‘best practices’

-Deontologische

commentaren

-Onthaalbrochure

Motivatiebeleid

Tabel 1: Overzicht van de initiatieven ondernomen voor de geïntegreerde politie.

1.2.1. PREVENTIE

1.2.1.1. SELECTIE EN REKRUTERING

1.2.1.1.1. Beschrijving In het gehele selectieproces van de politie, dat gecentraliseerd is op federaal niveau, vindt men

verscheidene selectietesten terug die aspecten van integriteit onderzoeken. De Directie voor de

Selectie en Rekrutering (DSR, voor de hervorming van 1 maart 2007 DPR) heeft op basis van de

definitie van de federale politie een checklist van waarden opgesteld, waarmee de directie in haar

werkterrein aan het werk kan gaan. De directie haalt aan dat de definiëring door de DSR in zekere

mate verschilt van de definitie van de federale politie. Dit nuanceverschil is noodzakelijk daar

kandidaat-politieambtenaren nog niet onder de Wet op het Politieambt2, de wet van 13 mei 1999

betreffende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten3 of het Koninklijke Besluit

over de deontologische code vallen.4 Het uitgangspunt van de directie is het Ministerieel Besluit tot

uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de rechtspositie van het

personeel van de politiediensten 5 . In bijlage IV van dit Ministerieel Besluit worden de

persoonlijkheidscriteria die in de persoonlijkheidsproeven bevraagd worden, gedefinieerd. Eén van

deze persoonlijkheidscriteria is integriteit, zijnde ‘openheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid, hoge morele

maatstaven hanteren, de gewenste normen en waarden uitstralen, bescheidenheid, onpartijdigheid,

belangeloosheid’.

2 Wet 5 augustus 1992 op het politieambt. B.S. 22 december 1992. 3 Wet 13 mei 1999 betreffende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22.637. 4 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 5 M.B. 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari 2002, 1058.

10

Men moet, aldus de DSR,6 twee grote zaken onderscheiden om iets over integriteit te weten te komen.

• Enerzijds moet men zich afvragen of de kandidaat van onberispelijk gedrag is (feiten,

gedragingen).

• Anderzijds moet men de persoonlijkheid van de kandidaat onderzoeken om na te gaan of er

elementen zijn die de directie toelaten te oordelen dat de persoon integer is.

Hoewel deze elementen elkaar onderling beïnvloeden, worden zij in de selectieketting van de

Belgische politie apart onderzocht. Alle verworven gegevens worden geanalyseerd, zowel voor het

luik ‘onberispelijk gedrag’, als het luik ‘persoonlijkheid’. Vervolgens worden conclusies getrokken voor

ieder luik. Deze conclusies kunnen gelijklopend of tegenstrijdig zijn. Tot slot worden alle gegevens

nogmaals samen bekeken en komt men tot een uiteindelijke conclusie betreffende integriteit.7

De selectie en rekruteringsfase voor het operationele personeel verschilt zeer sterk van deze voor het

administratieve en logistieke personeel. Wat integriteit betreft, worden voornamelijk acties aangehaald

die van toepassing zijn op het operationele kader. De selectieprocedure, waarin verschillende actoren

betrokken zijn, zal hier op bondige wijze uiteengezet worden. De initiatieven betreffende integriteit

zullen hier dan ook nader toegelicht worden.

Als men zich kandidaat stelt voor het basiskader, het middenkader of het officierenkader komt men in

een “selectieketting” terecht. Allereerst dienen de kandidaten bij hun kandidaatstelling een uittreksel

uit het centrale strafregister toe te voegen. Dit vormt een eerste controle. Vervolgens worden

verschillende proeven georganiseerd.

1. Cognitieve vaardigheidsproef, d.i. een computergestuurde proef die in de betrokken provincie

wordt afgelegd en waarbij het cognitieve niveau en de taalkennis bepaald worden.

Wanneer men geslaagd is voor de eerste proef, wordt het uittrekstel uit het centrale strafregister

gecontroleerd door het korps van de lokale politie van de woonplaats van de kandidaat. De korpschef

zal op basis van de informatie een gemotiveerd verslag over de toelaatbaarheid van de kandidaat tot

het politiekorps opstellen en naar de DSR zenden. Op basis van deze gegevens beslist de directeur

van de DSR een eerste maal over de verdere deelname van de kandidaat aan de selectieketting.

Indien hij beslist tot een beperking van inzetbaarheid of een niet-toelating van de kandidaat, is men

verplicht de kandidaat in kennis stellen van zijn beroepsmogelijkheid voor de paritaire commissie,

zetelend binnen de Algemene Inspectie van de Politiediensten (AIG).8

.

2. De tweede proef is de persoonlijkheidsproef, waarin indicaties naar voor kunnen komen over

de ongeschiktheid van de kandidaat om een functie als politieambtenaar uit te oefenen.

Tijdens de persoonlijkheidsproef wordt eveneens aan de kandidaten gevraagd om een

6 Volgende bevindingen werden gedistilleerd uit interne documenten, aangereikt door Dhr. Moons 7 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 8 K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863.

11

vragenlijst (biografisch en verklaring over het verleden) in te vullen. De persoonlijkheidsproef

omvat verschillende testen.

• In het gestructureerde interview worden een aantal kerncompetenties onderzocht en

wordt nagegaan of de persoon aan een aantal gewenste persoonlijkheidscriteria

voldoet. Eén van deze criteria vormt integriteit. Door middel van doorvragen gaat een

psycholoog van de DSR na of de kandidaat aan het vereiste persoonlijkheidscriterium

voldoet.9

• In de presentatieoefening krijgt de kandidaat voorbereidingstijd om een tekst te lezen

en hierover een presentatie voor te bereiden. Hier worden dan ook vragen over

gesteld.

• In de discussieoefening worden verschillende kandidaten samengeplaatst. Iedere

kandidaat krijgt vervolgens een rol toebedeeld en moet voor het vooropgestelde

probleem een oplossing zoeken.

• De computergestuurde persoonlijkheidsproef vormt een auto-evaluatie van de eigen

persoonlijkheid van iedere kandidaat. Integriteit en deontologie worden door de

federale politie beschouwd als competenties die gemeten kunnen worden.10 Toch

beschikt de DSR op dit moment nog niet over een eigenlijk instrument dat de

integriteit van personen ‘meet’. De persoonlijkheidsproef peilt enkel naar integriteit in

het bovenvermelde gestructureerde interview.

3. In het medische luik worden bloed- en urinestalen genomen van de kandidaten. Deze testen

zijn gericht op het opsporen van verdovende middelen en drugs.11 De sporttest omvat o.a. een

uithoudingsproef en evenwichtsoefeningen.

Als men geslaagd is voor de medische en sportproeven, vraagt de DSR aan het korps van de lokale

politie van de woonplaats van de kandidaat om het onderzoek van de omgeving en de antecedenten

aan te vatten. Dit gaat over het onderzoek van integriteit op het niveau van onberispelijk gedrag.12 In

sommige gevallen brengt de wijkagent een bezoek aan de betrokkene.13 Uiteindelijk zal de korpschef,

na onderzoek van informatie uit verschillende databanken, waarbij de DSW (directie van de interne

dienst van bescherming en welzijn op het werk) de verworven gegevens voedt met harde informatie,

een gemotiveerd verslag schrijven betreffende het onberispelijke gedrag en versturen naar de DSR.

4. In het selectiegesprek voor de selectiecommissie (bestaande uit voorzitter-psycholoog DSR,

één bijzitter van de lokale politie, één bijzitter van de federale politie) worden de kandidaten op

vier criteria beoordeeld. Eén van deze vier criteria is integriteit.

5. Het moraliteitsonderzoek vormt een eindbeoordeling van het onberispelijke gedrag van de

kandidaat. De directeur van de DSR zal hier een tweede maal over de verdere deelname van

9 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 10 Gebaseerd op interviews met Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene en Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 11 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 12 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 13 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene.

12

de kandidaat aan de selectieketting beslissen. De kandidaat over wie wordt geoordeeld of

hij/zij niet van onberispelijk gedrag is, kan daartegen in beroep gaan voor de Paritaire

Commissie, zetelend binnen de Algemene Inspectie. De kandidaat kan zich hier een laatste

maal persoonlijk komen verdedigen.14

6. Supracommissie. Deze commissie behandelt tot slot de dossiers die onduidelijkheden

bevatten of waarbij er een twijfel tot toelating bestaat.

De kandidaten die de verschillende fasen van de selectieketting doorlopen hebben, worden uiteindelijk

toegelaten tot de basisopleiding.

Daarnaast zijn er nog twee bijzondere gevallen.

• Als een kandidaat voor een bepaalde selectieproef niet de minimumdrempel heeft behaald en die

proef vervolgens binnen de twee jaar (vanaf de kennisgeving van de mislukking) opnieuw aflegt,

wordt deze persoon vrijgesteld van de selectieproeven voor de mislukte proef. De mogelijkheid

bestaat wel, als er aanwijzingen zijn, om een bijkomend antecedentenonderzoek te doen.

• Als er in het tijdsverloop tussen de opname in de wervingsreserve en de nakende toelating tot de

basisopleiding aanwijzingen zijn dat de kandidaat feiten heeft gesteld die een tegenbewijs vormen

van het eerder uitgebracht persoonlijkheidsadvies, wordt de kandidaat terug aan een

selectiegesprek onderworpen. In dit selectiegesprek wordt dan enkel gepeild naar onberispelijk

gedrag, integriteit.

De DSR onderneemt meer dan in het actieplan wordt vooropgesteld. Het zwaartepunt voor de peiling

naar integriteit wordt vandaag in de selectiecommissie gelegd. Eén van de vier criteria waarop men de

kandidaten in deze finale test bevraagt, is integriteit. Dit criterium bepaalt uiteindelijk in grote mate of

een kandidaat al dan niet tot de basisopleiding wordt toegelaten.15

CALOG-personeel (Logistiek en Administratief Kader) vormt een andere zaak. Voor statutaire

kandidaten wordt een computergestuurde persoonlijkheidsproef voorzien. Hier komt het

persoonlijkheidscriterium ‘integriteit’ niet expliciet aan bod. Wat contractuele kandidaten betreft, is er

geen persoonlijkheidsproef voorzien. Voor sommige vacante betrekkingen, waar veelvuldig contact

met gevoelige informatie een dagelijkse zaak is, wordt wel een screening voorzien, vergelijkbaar met

het antecedentenonderzoek.

Hoewel er tijdens de selectieprocedure haast geen aandacht aan integriteit besteed wordt, gebeurt dit

wel tijdens de proefperiode. In deze periode wordt de persoon van naderbij geobserveerd om na te

gaan of hij/zij wel geschikt is voor de baan en wordt de integriteit van de persoon onder de loep

genomen.16

14 K.B. 30 maart 2001 houdende de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. B. S. 31 maart 2001, 10863. 15 Frank Moons. 28 februari 2007. 14u t/m 16u. DSR. Campus Géruzet, Elsene. 16 Ibid.

13

Recent heeft men een kettingselectie uitgewerkt voor CALOG-personeel, die in de nabije toekomst in

werking zal treden. Integriteit zal vanaf dan uitgebreider onderzocht worden in de selectieketting van

CALOG-personeel.17

1.2.1.1.2. Analyse

Integriteit wordt binnen de DSR, zoals in zovele definities van integriteit, gedefinieerd als een reeks

van waarden waaraan men dient te beantwoorden. De definitie van integriteit in het theoretische kader

is echter algemener omschreven (Maesschalck, 2005).

Binnen de DSR wordt in theorie heel wat aandacht besteed aan het beoordelen van integriteit bij de

selectie van nieuwe medewerkers. Integriteit vormt hier dan ook een expliciet selectiecriterium, zoals

Maesschalck (2005) vooropstelt. Wat CALOG-personeel betreft, kan men wel vaststellen dat er

onvoldoende aandacht wordt besteed aan het onderzoek van integriteit in de werving en selectie.

1.2.1.2. OPLEIDING

De directie van de opleiding vormt het orgaan op nationaal vlak dat belast is met het initiëren,

coördineren, evalueren en harmoniseren van de verschillende opleidingen. De opleidingen zelf

worden verstrekt door de politiescholen. Wettelijk gezien wordt de beroepsopleiding bij de politie

onderverdeeld in vier grote categorieën.18

1. Basisopleiding, die de aspiranten opleidt tot het uitoefenen van een eerste betrekking als

agent, inspecteur, hoofdinspecteur, commissaris.

2. Functionele opleiding. Het slagen in deze opleiding vormt één van de toelatingsvoorwaarden

voor een gespecialiseerde betrekking.

3. Voortgezette opleiding, die de personeelsleden de garantie biedt de voorheen verworven

kennis en vaardigheden te behouden en te ontwikkelen.

4. Promotieopleiding, die gegeven wordt aan personeelsleden en die hen de garantie biedt om

nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven of bepaalde dimensies van het politieambt

verder uit te diepen. Het slagen in deze opleiding vormt één van de toelatingsvoorwaarden tot

een promotie.

Deze opleidingen worden verzorgd door diverse instanties.

• De door de Minister van Binnenlandse Zaken ingerichte politiescholen, waaronder de

federale school, de nationale school voor officieren en de nationale rechercheschool;

• de door de Minister van Binnenlandse Zaken erkende politiescholen, waaronder de

provinciale politiescholen; en

• externe instellingen.

17 Ibid. 18 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863.

14

De opleiding van politieambtenaren is niet volledig gecentraliseerd daar de erkende scholen op

provinciaal niveau blijven bestaan. De politiescholen bevinden zich nu onder de koepel van de

provinciale overheid. Hoewel de opleiding inhoudelijk volledig in handen van de politie ligt, dienen de

werknemers van een politieschool niet per se politieambtenaren te zijn.19

Wat volgt, is een bespreking van verschillende actiepunten aangaande integriteit in het domein van de

opleiding en de vorming.20 Het onderzoek spreekt zich niet uit over de degelijkheid en kwaliteit van het

Belgische politieonderwijs.

1.2.1.2.1. Erkenningsdossiers

1.2.1.2.1.1. Beschrijving

Het is aangewezen dat de verschillende opleidingen in de diverse politiescholen een zekere mate van

uniformiteit vertonen. Daarom heeft de directie van de opleiding (DSF) ervoor geopteerd

erkenningsdossiers op te stellen voor alle opleidingen die in de politiescholen gedoceerd worden. In

deze dossiers worden de criteria geformuleerd waaraan de opleidingen en opleidingsonderdelen

dienen te voldoen. Als de erkenningsdossiers opleidingen aangaande integriteit betreffen, wordt wel

steeds informatie gevraagd bij de directie van de interne relaties (DSI). De DSI heeft de ontwikkeling

van het erkenningsdossier betreffende de voortgezette opleiding ‘deontologie’ op zich genomen, daar

zij ook nauw betrokken was bij de redactie van de deontologische code. De erkenningsdossiers

hebben veelal de hieronder vermelde structuur.

• De erkenningsdossiers omschrijven een aantal criteria waaraan het onderwijzende personeel

van de opleiding dient te beantwoorden. Bovendien worden een aantal sprekers omwille van

hun expertise aanbevolen.

• De erkenningsdossiers zetten de richtlijnen voor het programma van de opleiding uiteen. Zo

dienen een aantal inhoudelijke elementen in het lesprogramma van de opleider aan bod te

komen. Voor de cursus ‘Deontologie’ zijn de opleiders bijvoorbeeld verplicht te doceren dat

‘de code het resultaat is van een lang maturiteitsproces’, dat ‘de code een gecoördineerde

verzameling is van alle elementen met een deontologisch karakter’, dat ‘de code niet zomaar

een gewoon disciplinair gebruiksvoorwerp’, etc. Ook aan het verloop van de cursus worden

een aantal vereisten verbonden. Bij wijze van voorbeeld moet de opleiding ‘deontologie’ op

volgende wijze ingedeeld worden.

In de voormiddag dient men vier uur aan theoretische opleiding en informatie te

besteden.

In de namiddag moet men drie uur vrijmaken voor een interactieve uitwisseling van

gedachten, geleid door een moderator en eventueel enkele sprekers, gevolgd door

één uur van conclusies, opvolging, afsluiting en evaluatie.

19 Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel. 20 Zie www.police.ac.be.

15

• Tot slot formuleren de erkenningsdossiers criteria over deelname aan de opleiding en de

evaluatie. De evaluatie houdt de invulling van een evaluatieformulier door de deelnemers in.

Hierop dienen zij hun graad van tevredenheid aan te geven over de voortgezette opleiding.

Aan de hand van de evaluaties wenst men positieve veranderingen in de opleiding teweeg te

brengen.

1.2.1.2.1.2. Analyse

Uit de gevoerde interviews komt naar voren dat de erkenningsdossiers in de praktijk niet worden

gehanteerd om de opleidingen te controleren. Er wordt een systeem van kwaliteitscontrole in het

vooruitzicht gesteld maar dat heeft totnogtoe niet plaatsgevonden. De scholen voeren deze controles

niet uit omdat zij zelf verplicht zijn zich te houden aan wat in deze erkenningsdossiers vooropgesteld

wordt.

De geïnterviewde politiescholen gaven aan dat de erkenningsdossiers “naar de geest worden

gevolgd, maar niet tot op de letter”. Een docent deontologie en integriteit moet aldus de geïnterviewde

personen in zekere mate vrij zijn om de cursus naar zijn gevoel in te vullen. Het is belangrijk ruimte te

voorzien voor lokale nuances. Een leidraad, zoals de erkenningsdossiers, lijkt noodzakelijk, zoniet

wordt een te grote vrijheid in de handen van een docent gelegd. Dit kan met zich meebrengen dat er

zich te grote verschillen tussen de opleidingen in de verscheidene scholen voordoen. Toch is het van

belang dat een docent over een zekere didactische vrijheid kunnen beschikken. Het is echter

essentieel dat de verspreide boodschap van de verschillende politiescholen dezelfde is. Daarom is het

belangrijk om over erkenningsdossiers te beschikken, die een aantal basisrichtlijnen vooropstellen

waaraan de politiescholen zich dienen te houden. Door feedback van de politiescholen kan men

richtlijnen tot verbetering aanreiken. 21 Veel politiescholen onderkennen het belang van de

erkenningsdossiers. Daarom is het van belang om het nut van de erkenningsdossiers toe te lichten

aan de politiescholen. Sensibilisering is aldus de boodschap.

1.2.1.2.2. Deontologie en integriteit in de basisopleiding

De opleiding van de personeelsleden van het operationele kader van de politiediensten heeft een

beperkte wettelijke basis in de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde

politiedienst.22 Het Mammoetbesluit legt in deel IV, Titel II- De Opleiding, de bepalingen vast inzake de

algemene principes van de opleiding, de politiescholen, de organisatie en de financiering van de

opleidingen.23

Binnen de basisopleiding wordt een cursus ‘deontologie’ onderwezen. Uit de schriftelijke rondvraag

blijkt dat deze cursus deontologie in de meeste scholen een schriftelijk en een praktisch gedeelte

21 Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan 10. Etterbeek. 22 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 23 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863.

16

omvat. De verhouding tussen theorie en praktische oefeningen verschilt echter van school tot school.

In de meeste scholen lijkt wel de trend gezet naar een meer praktijkgerichte cursus.

• De analyse van toegestuurde documenten suggereert dat de cursus in de politieschool van

Antwerpen zeer theoretisch is en dat men slechts een beperkt aantal praktijkoefeningen rond

integriteit aanreikt.

• In de politieschool PLOT (Genk) was de cursus tot voor kort zeer theoretisch getint. Het

curriculum werd recent herschreven, zoals blijkt uit de toegezonden interne documenten,

waardoor meer de nadruk wordt gelegd op de praktijk aan de hand van discussieoefeningen.

Deze cursus wordt binnenkort getest op een ‘proefklas’ en is op het moment van de

dataverzameling nog niet in voegen.

• In de politieschool PIVO (Asse) kiest men reeds langere tijd voor een cursus waarbij de

docent een inleiding geeft, die ingaat op de theoretische hoofdlijnen. De overige theoretische

uiteenzettingen in de syllabus dienen de studenten zich door zelfstudie eigen te maken. De

bespreking van actuele problemen en thema’s neemt het grootste gedeelte van het

opleidingsonderdeel in beslag. Een terugkoppeling naar de deontologische code kan hierbij

niet ontbreken. Deze besprekingen kunnen in kleine groepjes of plenair gebeuren.24

Eén van de doelstellingen, vooropgesteld door de directie van de opleiding25 is de aanmoediging van

het luik ‘integriteit’ in de diverse opleidingsonderdelen, waardoor elementen van deontologie in elk vak

aan bod komen. Men wenst integriteit inhoudelijk te integreren in verschillende cursussen en men

tracht de aspiranten op deze wijze bij te brengen hoe zij in bepaalde dilemmasituaties moeten

reageren. Uit de rondvraag en de verrichte interviews blijken de meeste scholen er daadwerkelijk

aandacht aan te besteden. Toch doen er zich verschillen tussen de diverse scholen voor.

• In de politieschool PIVO heeft men een beleidsplan deontologie. Dit document beklemtoont

dat aandacht voor deontologie en integriteit impliciet in alle cursussen aanwezig dient te zijn.

De docenten moeten dus geen apart onderdeel van hun cursus wijden aan deontologie, maar

dienen integriteit erin te integreren. Dit kan men bewerkstelligen door bijvoorbeeld bij

welbepaalde onderwerpen aan te halen om welke waarden uit de deontologische code het

eigenlijk gaat. Er wordt gecontroleerd of de docenten zich hier ook daadwerkelijk aan houden.

Tot slot komt in elk examen een vraag rond deontologie en integriteit aan bod.26

• De politieschool van Namen beschouwt deontologie als een rode draad doorheen de

opleiding. Men tracht dan ook in andere cursussen aandacht te besteden aan de

deontologische principes. Een uitgeschreven beleidsplan waarbij in elke cursus aandacht

wordt besteed aan deontologie, heeft de politieschool niet ontwikkeld.27

Men stelt ook andere technieken voor om integriteit/deontologie in de opleiding te bespreken. Zo

verrichten de studenten tijdens hun opleiding een stage in een dienst/afdeling. Zij worden hierin

24 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse. 25 Veerle Van den Hende. 4 april 2007. 14u t/m 14.30u. Directie van de opleiding. Luchtmachtlaan 10. Etterbeek. 26 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse. 27 Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen.

17

begeleid door een mentor.28 Uit de briefrondvraag bij de politiescholen blijkt dat de mentor de stagiair

moet beoordelen op een aantal persoonlijkheidskenmerken, waaronder eerlijkheid-integriteit. Dit

gebeurt aan de hand van een functioneringsfiche.

Op basis van hun ervaringen in de verschillende politiezones krijgen de stagiaires vaak te maken met

dilemma’s. Een manier om hiermee te leren omgaan, bestaat erin om tijdens een terugkomdag in

groep deze dilemma’s te bespreken onder toezicht van de mentor/animator in de politieschool. De

taak van de mentor/animator is de discussie op gang te brengen, te leiden en daar waar nodig bij te

sturen.29 Uit de interviews blijkt dat deze techniek niet overal gevolgd wordt.

• De politieschool van Namen voorziet geen ‘terugkomdagen’. Er bestaat enkel een bijeenkomst

van de mentoren, waar hen meegedeeld wordt wat men van hen verwacht in verband met

evaluatie.30

• PIVO voorziet een noodnummer, waar de studenten naar kunnen bellen indien zij met een

dilemma geconfronteerd worden en niet weten wat te doen. Dit noodnummer is bovendien niet

enkel bereikbaar tijdens de stages, maar gedurende het gehele opleidingsjaar.31

1.2.1.2.3. Deontologie en integriteit in de voortgezette opleidingen

1.2.1.2.3.1. Beschrijving

In het domein van de voortgezette vorming zijn volgende cursussen te onderscheiden.

• In de eerste plaats is er een opleiding over hoe men de deontologische code gebruikt:

‘inleiding tot de deontologische code’. Deze cursus wordt steeds op volgende wijze

gedoceerd: in de voormiddag wordt een theoretisch luik uiteengezet, in de namiddag volgen

workshops. Deze cursus kan door iedere politieambtenaar gevolgd worden.32

• Een tweede voortgezette vorming is een opleiding voor het officierenkader. De cursus gaat

over het gebruik van deontologie als instrument van cultuurevolutie. Ook hier wordt gewerkt

volgens hetzelfde stramien als de cursus ‘inleiding tot de deontologische code’: in de

voormiddag theorie en in de namiddag praktijkoefeningen. Het doel van deze vorming is te

tonen aan de chefs hoe zij de deontologische code kunnen gebruiken om de cultuur binnen

hun dienst te laten evolueren. Deze opleiding vormt een manier om de leidinggevenden aan te

zetten om acties te ondernemen op hun niveau. Of dit daadwerkelijk gebeurt, werd nog niet

onderzocht. Een dergelijk onderzoek zou wel de effectiviteit van de training kunnen bepalen.33

Een globale evaluatie van de training toont aan dat de deelnemers over het algemeen een

goede indruk hebben van de training. Ze blijken voornamelijk het praktische karakter van de

training te appreciëren.34

28 Ministerieel Besluit 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het Koninklijk Besluit tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 15 januari 2002, 1058. 29 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 30 Mr. Dejaiffe. 14 februari 2007. 10u t/m 11u. Provinciale Politieschool Namen. 31 Marc Dillen. 19 januari 2007. 9.30u t/m 11u. PIVO. Asse. 32 Zie http://www.police.ac.be. 33 Ibid. 34 In het kader van het onderzoek werd het interne document ‘synthèse des formations’ verkregen, bestudeerd en geanalyseerd.

18

• Op lokaal niveau werd de opleiding integriteit-deontologische code van de Lokale Politie

Antwerpen ook recent erkend als voortgezette opleiding.35

In het kader van de voortgezette vormingen wordt aan de deelnemers vaak gevraagd de ethische

vragenlijst van Thomas Gundlach (Gundlach, Alberts en Jasper, 2003) in te vullen. In deze lijst

worden honderd beweringen beschreven. De deelnemers moeten hier hun mening over geven,

waarbij zij telkens de keuze hebben tussen vijf mogelijkheden (onaanvaardbaar, erg, hangt ervan af,

niet zo erg, ok). Het is wel van belang dat de respondenten consequent antwoorden. Door de

resultaten van de ethische vragenlijst plenair te bespreken, kan er weer een discussie opgewekt

worden. Niet iedereen reageert immers steeds op gelijke wijze, wanneer men geconfronteerd wordt

met een bepaalde situatie. Ook in sommige basisopleidingen wordt van deze vragenlijst gebruik

gemaakt.

1.2.1.2.3.2. Analyse

Zoals de theorie uiteen, bevindt integriteit zich op een continuüm (Maesschalck, 2004c). De uitersten

zijn wel duidelijk, maar ertussen bevindt zich een groot grijs gebied. Hierover wordt in deze

opleidingen gedebatteerd en dit wordt ontzettend belangrijk geacht. Discussie vormt een zeer

doeltreffend middel om onderling ideeën uit te wisselen en van elkaars ervaringen te leren.

De federale politie heeft de ethische vragenlijst van Gundlach, waar nodig, aangepast aan de

Belgische politiecontext. In de ethische gedragstest worden zeer concrete beweringen naar voren

gebracht, o.a.:

• ‘Iemand om persoonlijke redenen in POLIS controleren.’

• ‘Weigeren een aangifte op te nemen omdat de aangeklaagde een collega is.’

Dergelijke concrete formulering heeft zijn voordelen omdat de politieambtenaren zich op deze wijze de

bewering duidelijk kunnen voorstellen. Sommige items lijken echter iets te concreet geformuleerd,

bijvoorbeeld ‘De eigen woning voor veel geld verhuren aan prostituees’. Een aantal beweringen zou

men dus algemener kunnen formuleren, waardoor ze nog steeds duidelijk voorstelbaar zijn, maar men

over de mogelijkheid beschikt om het aantal items van de vragenlijst te verminderen. Het quoteren

van honderd beweringen vergt immers heel wat tijd, waardoor men op het einde het risico loopt op

concentratievermindering (Billiet en Waege, 2001).

1.2.1.2.4. Cd-rom/dvd

De DSI heeft een cd-rom36 ontwikkeld, die ter beschikking staat van de verschillende opleiders in de

door de minister erkende of door hem ingestelde politiescholen, met het oog op de vorming van het

operationele, administratieve en logistieke personeel in de problematiek ‘deontologie’. De cd-rom

35 Sigismund Claes. 07 november 2007. 11.22u. Mailbericht. 36 In het kader van het onderzoek werd de CD-ROM omtrent integriteit bekeken, beschreven en geanalyseerd.

19

wordt niet opgelegd aan de verschillende politiescholen, maar vormt één van de verschillende

middelen die men als steun aanbiedt.

Op de cd-rom ‘Deontologie casus’ vindt men verschillende rubrieken.

• Het voorwoord schetst de context van de code en verstrekt informatie over de draagwijdte en

het toepassingsgebied ervan, samen met het ethische concept als basis voor de code.

• Beeldfragmenten uit o.a. politiefilms en politieseries die men als uitgangspunt kan gebruiken

om de discussie op gang te brengen in de opleiding. Het gebruik van deze beeldfragmenten

wordt als één van de aanbevelingen in de erkenningsdossiers van de opleiding deontologie

vooropgesteld. Uit de schriftelijke en mondelinge bevraging blijkt dat verschillende

politiescholen echter geen gebruik maken van de aangereikte CD-ROM.

Naast de cd-rom wordt een dvd 37 voorzien, die bestaat uit beeldfragmenten van verscheidene

personen uit diverse sectoren. Deze personen geven een woordje uitleg over het belang van een

deontologische code binnen hun sectoren. Daarnaast brengt de dvd verschillende politieambtenaren

in beeld. Ook zij geven aan hoe belangrijk zij de deontologische code achten. Daaropvolgend spreken

verschillende personen over het belang van het respect voor de wet, persoonlijke ethiek en het belang

van een deontologische code voor de relatie met de burgers, etc. De opleidingen ‘deontologische

code’ en ‘deontologische code als instrument van cultuurevolutie’ maken vaak gebruik van de dvd als

een inleiding voor de theoretische uiteenzetting.

1.2.1.3. EVALUATIESYSTEEM

1.2.1.3.1. Beschrijving

Een nieuw evaluatiesysteem voor het personeel trad recent in voegen. Het systeem bestaat uit drie

luiken, waarvan voornamelijk het tweede luik relevant is, wat integriteit betreft.

1. De overeenstemming met het competentieprofiel van de uitgeoefende functie. Dit eerste

luik gaat na of het personeelslid beantwoordt aan de noodzakelijke competenties om de

functie uit te oefenen.

2. Houding ten opzichte van de waarden van de organisatie. Deze waarden worden

weergegeven in het waardencharter van de geïntegreerde politie. Zij zijn niet enkel van

toepassing op het operationele maar ook op CALOG-personeel, e.a. Tijdens een onderhoud

bespreken de evaluator en de geëvalueerde persoon deze waarden. Het gesprek gaat over

de vraag en de wijze waarop de waarden, waaronder integriteit, in het raam van het werk

worden toegepast.

3. De operationele, maar ook de individuele toekomstige doelstellingen. Als men

bijvoorbeeld een probleem aantreft betreffende de waarden in het tweede luik kan de

evaluator hieraan verhelpen door samen met de geëvalueerde persoon een nieuwe

doelstelling te formuleren. In dit derde luik wordt aldus beslist hoe men het aangegeven 37 In het kader van het onderzoek werd de DVD inzake integriteit bekeken, beschreven en geanalyseerd.

20

probleem (tweede luik) dient op te lossen en welke middelen men nodig heeft om de

doelstellingen te bereiken. Hierover maken het personeelslid en de evaluator onderlinge

afspraken.38

De evaluatie vindt elke twee jaar plaats. Als er zich echter een probleem voordoet in een evaluatie, zal

men ook tussentijdse gesprekken houden om na te gaan of het probleem verbetert. Dit

evaluatiesysteem wordt door de algemene directie van ondersteuning en beheer (DGP) beschouwd

als een middel om de cultuur en de mentaliteit te doen evolueren, maar ook als een werktuig om de

deontologische code te doen toepassen.39

De evaluatie wordt uitgevoerd door een evaluator, een verantwoordelijke die goed op de hoogte is van

het functioneren van de geëvalueerde persoon. Deze evaluator wordt aangesteld door de

eindverantwoordelijke: korpschef, commissaris-generaal, directeur-generaal, al naargelang de dienst.

De beoordeling gebeurt niet cijfermatig. Het evaluatiesysteem heeft een beschrijvend karakter en

maakt het mogelijk om een globaal beeld te krijgen van de geëvalueerde persoon en zijn functioneren

in de organisatie.40

1.2.1.3.2. Analyse

In het evaluatiesysteem van de Belgische politie wordt in theorie aandacht besteed aan integriteit. Een

inbedding van integriteit in het personeelsbeleid is van belang (Maesschalck, 2005). Verder onderzoek

dient uit te wijzen of dit in de praktijk ook het geval is.

Een tweejaarlijkse evaluatie van het personeel lijkt positief. Ook in de Vlaamse overheid wordt een

termijn van twee jaar aanbevolen (Decoster, 2002). Het merendeel van de geïnterviewde personen

merkt echter op dat de goede toepassing van het evaluatiesysteem afhangt van het belang dat de

eindverantwoordelijke in de eerste plaats, en de evaluator in de tweede plaats, aan het nieuwe

evaluatiesysteem hechten. Indien deze personen het nut van het evaluatiesysteem niet onderschrijven

en het niet tot de ‘core business’ van policing rekenen, komt dit de evaluaties niet ten goede. Dan zal

een evaluatie zich vaak beperken tot het snel invullen van de formulieren. Het is aldus van belang om

continu de nadruk te leggen op het belang van evalueren, zoals ook Lamboo (2005) belangrijk

aangeeft. De DSI heeft hiervoor een goed initiatief genomen door een aantal artikels aangaande het

nieuwe evaluatiesysteem en het belang ervan te publiceren in de verschillende politionele

informatieblaadjes en een rubriek te creëren op de website www.hrpol.be. Verdere initiatieven zijn

echter noodzakelijk.

38 Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van de personeelsleden van de politiediensten en houdende diverse andere bepalingen met betrekking tot de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126; Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621. 39 Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene. 40 Wet 16 maart 2006 tot wijziging van bepaalde basisregels van de evaluatie van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 02 mei 2006, 22.621.

21

1.2.1.4. CONTACTPUNT INTEGRITEIT

De DSI stelde oorspronkelijk voor om een Bureau Integriteit op te richten. Dit werd echter niet

goedgekeurd, daar hiervoor extra middelen en een nieuwe structuur noodzakelijk waren. Het

management ging wel akkoord met een contactpunt integriteit, dat opgericht werd in 2001 en van

waaruit gedispatched kon worden. Het was echter niet de bedoeling om een “verklikkerslijn” op poten

te zetten, waar men gevallen van integriteitsschendingen kan aangeven. Men opteerde daarentegen

voor een contactpunt waar men in geval van twijfel betreffende bijvoorbeeld een integriteitsdilemma

een beroep op kan doen.41

Dit contactpunt is dagelijks bereikbaar en men kan er terecht voor vragen, opmerkingen, suggesties,

kritieken, etc. betreffende integriteit. Dit contactpunt wordt echter haast niet meer gebruikt, zoals blijkt

uit verschillende interviews. Diverse medewerkers binnen de directie van de interne relaties wisten

zelfs niet dat dit contactpunt nog bestaat. Tijdens een strategisch seminarie in 2004 werd bepaald dat

een dergelijk contactpunt een opdracht is van de dienst interne controle. Vooral daarom wordt er

minder en minder gebruik gemaakt van het contactpunt integriteit in de schoot van de DSI. Het

telefoonnummer van het call-center staat wel nog vermeld in de inleiding tot de deontologische code.42

1.2.1.5. MOTIVATIEBELEID

1.2.1.5.1. Beschrijving Uit de opiniepeiling bij het personeel van de federale politie rond ‘integriteit’ (cf. 3.3.1.2.) blijkt dat een

meerderheid van de respondenten het, naar eigen zeggen, moeilijker acht integer te blijven indien

men gedemotiveerd aan het werk is. Deze peiling uit 2002 toonde hiermee de band aan tussen

motivatie en integriteit. Dit vormde een belangrijke bijkomende reden om zich over de aspecten van

motivatie te buigen. In dit opzicht werd een actieplan voor motivatie opgesteld.43 Dit plan steunt op

drie belangrijke pijlers: de instelling, de dienst en het individu.

Een enquête om het motivatieniveau van het personeel van de federale politie te meten, zag als

eerste het daglicht. Deze enquête werd op het einde van 2003 uitgevoerd met de methodologische

ondersteuning van ‘ICHEC-entreprises’, die permanente vormingen bieden aan kaderleden,

bedrijfsleiders en jong gediplomeerden, maar ook managementadvies verlenen aan organisaties.44 Uit

deze enquête blijkt dat het personeel van de federale politie globaal genomen gemotiveerd aan het

werk is. Er is echter nog wel wat werk om de motivatie van de leden van de federale politie op te

krikken (Bomal, 2003). Binnen de federale politie werd daarom een actieplan uitgewerkt dat acties

uitvoert in verschillende domeinen.

41 N. (2001). “Een contactpunt integriteit”. Infonieuws. 1374: 1-2. 42 Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 43 N. (2003). “De motivatie is één van de doelstellingen van DGP maar iedereen moet zijn steentje bijdragen”. Infodoc. 85: 1-7. 44 Zie http://www.ichec-entreprises.be.

22

• Communicatie

• Strategie

• Welzijn

• Opleiding

• Beheer

• Selectie en rekrutering

• Leiderschap

In het actieplan ‘motivatie’ wordt een apart domein voorzien voor ‘leiderschap’. In dit luik wordt de

nadruk gelegd op de cruciale rol die leidinggevenden vervullen in de motivatie van hun werknemers.45

Op de site www.hrpol.be46 wijdt de rubriek ‘HR ontwikkelingen’ een internetpagina aan motivatie,

waarop alle opgestelde documenten, ondernomen initiatieven, informatie, etc. te raadplegen zijn. De

webpagina bevat elementen om de lokale politiezones en de federale directies te ondersteunen bij de

ontwikkeling van hun motivatiebeleid.

• Men stelt het document ‘tips om de werktevredenheid en de werkmotivatie van het personeel

te bevorderen voor de politieverantwoordelijken’ ter beschikking. Dit document, in de vorm

van thematische fiches, wil leidinggevenden van ideeën voorzien om de motivatie en de

tevredenheid van het personeel te verbeteren.

• Men reikt een methode aan om een actieplan te ontwikkelen.

• Men stelt, mits betaling, de vragenlijst ‘tevredenheid en motivatie op het werk’ ter

beschikking van de lokale korpsen.

• Men voorziet een document met zowel Belgische als buitenlandse ‘best practices’.

• Men reikt een samenvattend document aan, dat een theoretisch kader omvat, maar ook de

te volgen stappen voor het opstellen van een actieplan, de te gebruiken analysetechnieken,

etc.

• …

Deze initiatieven worden aangeboden aan de directies van de federale politie en de lokale

politiezones. Wat zij er verder mee doen, vormt echter de verantwoordelijkheid van de

leidinggevenden en is sterk afhankelijk van hun attitude ten opzichte van ‘motivatie’.

1.2.1.5.2. Analyse

Het motivatiebeleid werd ontwikkeld doordat in de opiniepeiling ‘integriteit’ van 2002 een duidelijk

verband werd vastgesteld tussen integriteit en motivatie (OESO, 2000; Lamboo, 2005). Een duidelijke

link tussen beide is aldus voorhanden. Het sterk uitgewerkte motivatiebeleid lijkt op dit moment wel

volledig zijn eigen koers te varen.

45 Zie http://www.hrpol.be. 46 In het kader van het onderzoek werd de website bekeken en bestudeerd.

23

1.2.1.6. INFORMATIEVERSPREIDING

1.2.1.6.1. Beschrijving

Voor de integriteitscampagne verspreidt de DSI verschillende boodschappen betreffende integriteit,

die men op regelmatige basis herhaalt. De communicatieacties op het gebied van integriteit zijn

veelvuldig. Deze acties zijn ook opgenomen in het actieplan ‘integriteit’. Aanvankelijk waren zij enkel

voor de federale politie bedoeld, maar ze worden nu ook ter ondersteuning aangeboden aan de lokale

politiekorpsen.

1.2.1.6.1.1. Ministrips en affiches

Allereerst is de DSI gestart met de verspreiding van ministrips in verschillende informatieblaadjes,

waaronder Infodoc (bedoeld voor de verantwoordelijken) en Infonieuws (met als doelgroep het

personeel). In de strips kwamen steeds andere onderwerpen aan bod die met integriteit verband

houden.

• Tijdens de werkuren een computerspel spelen en hierdoor het werk verwaarlozen47

• Privéwagen naar de dienst herstellingen van de politie brengen48

• Geen proces-verbaal opmaken in ruil voor het krijgen van een gift49

• …

Op een ludieke wijze geeft men de politieambtenaren de boodschap mee dat deze zaken niet door de

beugel kunnen.

Daarnaast werden er affiches gedrukt met daarop het integriteitslogo (“i”), vergezeld van een

uitdrukking (bijvoorbeeld ‘Willen is goed. Zijn is beter’) of een wetsartikel (bijvoorbeeld Wet 7/12/98,

artikel 131 waarborgt het beroepsgeheim en bevat de discretieplicht). Deze affiches werden

maandelijks gedrukt en verspreid onder de verschillende politiediensten. Op deze wijze wenst men de

personeelsleden vertrouwd te maken met integriteit en hen eraan te herinneren dat integriteit een

prioritair thema vormt.50 Een aantal affiches, waarop wetsartikels beschreven stonden, werden nader

geëxpliceerd in artikels in Infonieuws.

• De affiche betreffende het verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden;

• de affiche inzake het respect voor de gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen;

• de affiche omtrent de beroepsonverenigbaarheden van politieambtenaren; en

• de affiche over het respecteren van het beroepsgeheim.51

47 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1394: 4. 48 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1409: 2. 49 N. (2002). “Integriteit”. Infonieuws. 1419: 3. 50 N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2. 51 N. (2002). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1; N. (2002). “Gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2; N. (2003). “Is de uitoefening van een bijkomende activiteit geoorloofd?”. Infonieuws. 1461: 1-2.

24

Hoewel er nog regelmatig affiches gemaakt worden, werd de verspreiding van de affiches verminderd.

Een aantal syndicale organisaties waren, aldus de directeur van de directie van de interne relaties met

de federale politie, Eric Cobut,52 van mening dat er teveel affiches werden verspreid en zij wensten er

de afschaffing van te bekomen. De DSI wilde dit voorkomen en heeft daarom besloten om de

verdeling van de affiches over langere termijn uit te spreiden.

1.2.1.6.1.2. Casusartikels

In Infonieuws worden casusartikels gepubliceerd, die een welbepaald probleem op het gebied van

integriteit uiteenzetten en nader verklaren. De auteurs geven vervolgens een reactie op de

omschreven gedraging, namelijk hoe een politieambtenaar idealiter reageert in die welbepaalde

situatie. Hiermee wenst men aan te geven in welke richting de politieorganisatie met integriteit wil.53

Men wil met deze concrete casussen het begrip van het concept integriteit kracht bijzetten. Een aantal

voorbeelden van deze artikels worden hieronder beschreven.

• Casinobezoek verboden voor politieambtenaren54

• Gebruik van een dienstvoertuig voor privédoeleinden55

• Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging56

• Gebruik van informatie voor privédoeleinden57

• Voorbeeldfunctie van de politieambtenaar58

1.2.1.6.1.3. Website www.hrpol.be

De site www.hrpol.be59 werd vorig jaar in het leven geroepen. Op de site werd ruimte gecreëerd voor

de items ‘integriteit’ en ‘deontologie’. Bij de ontwikkeling van de website, heeft men geopteerd voor

een indeling op basis van de bestaande projecten.

Men vond het item ‘integriteit’ op de site terug onder de rubriek ‘HR-ontwikkelingen’. ‘Deontologie’

vormde een rubriek op zich, net zoals ‘HR Ontwikkelingen’. Deze werden apart vermeld op de site,

omdat zij ook in de praktijk twee aparte projecten vormen.

• Op de pagina ‘integriteit’ werd kort de context rond integriteit geschetst (één van de

strategische doelstellingen NVP, belang integriteit), een beetje uitleg verschaft over de

actieprogramma’s en op het belang van leadership voor ‘integriteit’ gewezen. Daarnaast

werd een link voorzien naar alle publicaties in de politienieuwsblaadjes die handelen over

integriteit.60

52 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 53 N. (2002). “Vijf minuten per dag betekent meer dan tweehonderd agenten”. Infonieuws. 1399: 2-3; N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2. 54 N. (2002). “Casinobezoek verboden voor politieambtenaren”. Infonieuws. 1416: 1-2. 55 N. (2006). “Gebruik van een dienstvoertuig voor privé-doeleinden. Een woordje uitleg!”. Infonieuws. 1717: 1-2. 56 N. (2003). “Verbod om in het openbaar uiting te geven aan zijn politieke overtuiging”. Infonieuws. 1507: 1-2. 57 N. (2004). “Gebruik van informatie voor privé-doeleinden”. Infonieuws. 1514: 1-2. 58 N. (2003). “Als voorbeeld, bijvoorbeeld”. Infonieuws. 1487: 1-3. 59 In het kader van het onderzoek werd de internetsite http://www.hrpol.be bekeken en bestudeerd. 60 Guy Marchal. 18 december 2006. 11 u t/m 01u. DGP. Kroonlaan 145a, Elsene

25

• Onder de rubriek ‘deontologie’ werd inleidende informatie verschaft betreffende deontologie.

Verder werd ingegaan op volgende elementen.

De ‘Inleiding van de deontologische code’, die de code voorafgaat in het Koninklijk

Besluit;

de structuur van de code;

een index met trefwoorden; en

links naar diverse publicaties rond deontologie in de verschillende

informatieblaadjes van de politie.

De website werd recent aangepast. Het topic “Integriteit en deontologie” vormt nu een rubriek in het

startmenu van de website. Deze rubriek is onderverdeeld in verschillende items.

• Deontologie. Hier verschaft men een algemene uitleg over de code. Daarnaast wordt de

structuur van de code aangegeven, met de verschillende punten. Tot slot kan men op basis

van een alfabetische index aan de hand van trefwoorden op snelle wijze informatie over een

bepaald thema opzoeken.

• Best practices. Dit item is momenteel nog “under construction” (cf. 2.2.1.6.e.).

• Publicaties. Alle artikels in Infonews, Infodoc en Inforevue rond integriteit krijgen hier een

plaats.

• Affiches. De verschillende ontwikkelde affiches over integriteit kan men hier bekijken.

• Strips Integriteit. Ook de verschillende strips betreffende integriteit zijn hier raadpleegbaar.

• Contactpersonen. Als politieambtenaar kan men hier raadplegen wie men kan contacteren

voor meer informatie of advies betreffende integriteit.

1.2.1.6.1.4. “Best practices”

De ontwikkeling van een online rubriek ‘best practices’ betreffende integriteit staat nog op het

programma. Deze rubriek zal men in de nabije toekomst opnemen op de site www.hrpol.be en

integreren in de rubriek gewijd aan integriteit en deontologie. Deze ‘best practices’ vormen lokale

uitwerkingen van het integriteitsbeleid bij de politie en kunnen inspirerend werken voor anderen.

1.2.1.6.1.5. Onthaalbrochure

Aan elke nieuwe werknemer van de federale politie wordt een onthaalbrochure overhandigd.61 Deze

brochure vormt een eerste kennismaking met de federale politie en met een aantal aspecten van de

geïntegreerde politie. Bovendien wil ze de nieuwe werknemer wegwijs maken doorheen de structuur

van de politie. Daarnaast biedt deze brochure informatie over het statuut, de opleiding, interne

communicatie, community policing, etc. Het document besteedt verder aandacht aan de waarden van

de geïntegreerde politie. Hierbij gaat men dieper in op de deontologische code en integriteit. Deze

brochure werd verspreid vanaf februari 2006. Ze geeft echter enkel de algemene richtlijnen weer. Voor

61 In het kader van het onderzoek werd de onthaalbrochure van de federale politie bekeken, beschreven en geanalyseerd.

26

verdere informatie wordt in het boekje verwezen naar de website www.hrpol.be. Het boekje kan

beschouwd worden als een goede eerste kennismaking van een beginnende politieambtenaar met

een aantal basisprincipes. Bovendien geeft het een duidelijk overzicht van de verschillende instanties

waar men terecht kan.

Vanaf juli 2007 is een nieuwe onthaalbrochure voorhanden, bestemd voor de nieuwe leden van de

geïntegreerde politie.

1.2.1.6.1.6. Document “commentaren op de deontologische code”

Naast de deontologische code voorziet men tevens een document ‘commentaren op de

deontologische code’. 62 Per hoofdstuk wordt hier elk punt van de deontologische code verder

uiteengezet en verklaard. De bedoeling was om deze commentaren, na goedkeuring door de

deontologische commissie, op www.hrpol.be of op intranet van een zone/dienst te plaatsen. Een

politieambtenaar kan dan, indien nodig, verdere explicitering verkrijgen over een artikel uit de

deontologische code. In de commentaren worden voorbeelden aangehaald betreffende bepaalde

paragrafen uit de deontologische code. Op deze wijze wenst men meer duidelijkheid te scheppen over

de verschillende punten van de code. Er wordt in de commentaren eveneens op geregelde basis

verwezen naar andere wetteksten die men kan raadplegen.

De deontologische commissie heeft onlangs besloten de commentaren niet te zullen goedkeuren om

te vermijden dat er een ‘code bis’ zou ontstaan. De deontologische commissie voelde zich niet

bevoegd om een bijkomend document te valideren. De ‘commentaren op de deontologische code’

zouden een bijlage van een bijlage van het Koninklijk Besluit worden. De deontologische commissie

was van mening dat het document als hulpmiddel verspreid kon worden, doch niet over dezelfde

status kon beschikken als de deontologische code.63

1.2.1.6.1.7. Overige communicatie-initiatieven

Wat volgt, is een opsomming van overige initiatieven op communicatief vlak, ondernomen door de

federale politie, maar ter beschikking gesteld van zowel de directies van de federale politie, als de

lokale politiezones.

• De federale politie voerde een sensibilisatiecampagne over ‘Misbruik van autoriteit en dwang’.

Deze maatregel werd geïntegreerd in de campagne betreffende ministrips, affiches en

casussen. Er werden gedurende 2003 acht berichten verspreid in de informatieblaadjes van

de politie om dit probleem aan te kaarten en op de agenda van de politiemedewerkers te

plaatsen.

62 Het document ‘commentaren op de deontologische code’ werd verkregen bij Renato Guion. 63 Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene.

27

• Daarnaast wordt af en toe een ‘best practice’ besproken uit een lokale zone. Met deze

voorbeelden wenst men duidelijkheid te scheppen over de te volgen ‘integriteitslijn’.64 65 Deze

artikels geven een concreet beeld van een integriteitsbeleid in een welbepaalde zone en

kunnen andere zones ertoe aanzetten ook van integriteit werk te maken.

• De integriteitscampagne voorziet eveneens een uiteenzetting in Infonieuws over ‘politiewerk

en dilemma’s’.66 Vertrekkende vanuit een voorbeeld over een agressieve collega tracht de

federale politie het belang te beklemtonen van het zorgvuldig omspringen met dilemma’s. In

het artikel wordt echter niet aangehaald hoe men hiermee moet omgaan.

• Via Infodoc verspreidt men langere artikels betreffende integriteit, gericht aan de

leidinggevenden. Men reikt de federale directies en de lokale politiezones

ondersteuningsmateriaal aan dat ze op hun niveau kunnen gebruiken. Zo krijgen zij

bijvoorbeeld informatie over wat men nu onder integriteit dient te verstaan. Er wordt hen

‘know-how’ aangeboden, waar zij gebruik van kunnen maken op de manier die zij wensen.

Door de artikels wordt aan de leidinggevenden de visie en benadering van de federale politie

betreffende integriteit duidelijk gemaakt.67 Leidinggevenden beslissen echter zelf wat zij met

de aangereikte informatie doen.68

• Men probeerde de personeelsleden warm te maken voor de deontologische code door de

belangrijkste gebeurtenissen in de totstandkoming en de inwerkingtreding van de code

regelmatig aan te halen in verschillende informatieblaadjes van de politie. Volgende artikels

zijn hier voorbeelden van.

‘Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking’69

‘Op de agenda van het syndicale overleg’70

‘Verduidelijkingen over artikels in de pers’71

‘Start van de opleidingen’72

…

• Voor de leidinggevenden wijdt Infodoc een artikel aan het onderscheid tussen deontologie en

tucht, waarbij men op uitdrukkelijke wijze benadrukt dat deontologie geen bestraffingssysteem

is.73 Dat artikel zet aldus uiteen hoe de politie het onderscheid percipieert.

• Tot slot werden een aantal artikels verspreid over racisme. Op deze wijze wil men het

politiepersoneel bewust maken van de gevestigde regels die hieromtrent bestaan en van het

belang van een integer optreden terzake.

64 N. (2002). “Verbod om giften, beloningen of voordelen te aanvaarden”. Infonieuws. 1412: 1. 65 N. (2005). “Meer gordel, minder snelheid”. Infonieuws. 1603: 1-2. 66 N. (2003). “Campagne Integriteit-Politiewerk en Dilemma’s. De politie sloeg mij zomaar tot bloedens toe. Infonieuws. 1485: 1-4. 67 N. (2001). “Wat verstaan we onder integriteit?”. Infonieuws. 1367: 1-2. 68 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 69 N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1. 70 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2. 71 N. (2004). “Verduidelijkingen omtrent artikels in de pers”. Infonieuws. 1513: 1-2. 72 N. (2006). “Start van de opleidingen”. Infonieuws. 1712: 1-2. 73 N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6.

28

1.2.1.6.2. Analyse en suggesties

Ook bij informatieverspreiding is het belangrijk op de rol van leidinggevenden te wijzen. Zij kunnen de

integriteit van politieambtenaren positief beïnvloeden door het integriteitsbeleid openlijk te

ondersteunen (d.w.z. in artikels, op affiches, op de website, etc.) (Maesschalck, 2005).

Vroeger vormden ‘integriteit’ en ‘deontologie’ twee aparte rubrieken op de website www.hrpol.be.

Recent heeft men de twee rubrieken samengevoegd tot één, wat evidenter is.74

Hoewel de online rubriek ‘best practices’ op de personeelssite www.hrpol.be kan beschouwd worden

als een zeer goed initiatief, is het belangrijk om de actie meer tot leven te laten komen. Men kan

bijvoorbeeld een rubriek ‘integriteit’ op het intranet van de geïntegreerde politie opnemen en deze

‘best practices’ hier vermelden. Bovendien zou men een discussieforum kunnen voorzien waar

politieambtenaren feiten, ideeën en suggesties kunnen achterlaten. Hierdoor zou een belangrijke

dynamiek in het leven kunnen geroepen worden. CGL beschikt op zijn website al over een rubriek

‘best practices’, maar deze goede praktijken gaan voornamelijk over excellente politiezorg.75 Ook zij

kunnen hierin een rubriek ‘integriteit’ opnemen.

Voortbouwend op deze actie, zou men kunnen overwegen om een netwerk ‘best practices’ te

ontwikkelen. Elke politieambtenaar die geïnteresseerd is in het onderwerp en hierrond wenst te

werken, kan dan deel uitmaken van dit netwerk. Deze personen kunnen dan meermaals per jaar

samenkomen om rond een thema betreffende integriteit te discussiëren en onderlinge ervaringen uit

te wisselen. Hierbij kan men tevens op zoek gaan naar buitenlandse ‘best practices’ en hierover een

expert uitnodigen. Deze ‘best practices’ kunnen dan ook online opgenomen worden. De resultaten van

deze netwerkdagen kan men per intranet verspreiden, als informatiebron voor andere politiezones of

directies. Zo kan men continuïteit rond het onderwerp integriteit verzekeren, wat ondermeer door

Lamboo (2005) hoog in het vaandel wordt gedragen.

Binnen het integriteitsbeleid van de geïntegreerde politie wordt zeer veel aandacht besteed aan

informatieverspreiding. Of de effectiviteit van de campagne evenredig is met de bestede aandacht lijkt

ons twijfelachtig. Politieambtenaren hebben meestal tijd tekort in de uitoefening van hun beroep.

Daarenboven worden zij overspoeld met informatie, regelgeving en procedures. De aandacht die aan

de politionele informatieblaadjes besteed wordt, is daardoor, aldus Philippaerts en Broekaert,76 vaak

gering. Tot slot is het belangrijk op te merken dat hoewel communicatie een zeer belangrijk instrument

vormt, de aandacht die besteed wordt aan communicatie- en informatie-initiatieven de ontwikkeling

van andere instrumenten niet in de weg mag staan. Het is immers van belang om een mix van

instrumenten centraal te stellen (Lamboo, 2005).

74 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 75 Zie http://www.info-zone.be. 76 Jacques Phillipaerts en Tom Boekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.

29

1.2.1.7. CHECKLIST

1.2.1.7.1. Beschrijving Er werd een checklist 77 ontwikkeld, bestaande uit een geheel aan “gedragssymptomen” die op één of

andere manier met integriteitsschendingen te maken hebben. Men gaat er immers vanuit dat

inbreuken op de integriteit veelal het resultaat zijn van een evolutie van gedragingen die niet op tijd

werden opgespoord. Uit verschillende onderzoeken heeft de DSI kunnen concluderen dat de

betrokken personen vaak “gedragssymptomen” vertoonden die men kan leren herkennen en die het

mogelijk maken preventief op te treden. Deze checklist staat ter beschikking van de leidinggevenden

en heeft tot doel de aandacht te vestigen op potentiële situaties die een disfunctionering in het domein

van integriteit veroorzaken.

De checklist wordt onderverdeeld in vijf categorieën: persoonlijkheid, rendement, omgevingsfactoren

en de faciliterende factoren. In de checklist wordt twee maal de aandacht gevestigd op het feit dat

men de aanwezigheid van één enkel teken (gedragssymptoom) nooit als een probleem van integriteit

kan beschouwen. Hiermee wenst men te vermijden dat de checklist gebruikt zou worden als een

instrument voor eventuele represailles tegen een specifieke persoon.

Leidinggevenden kunnen deze checklist gebruiken maar worden hier niet toe verplicht. De checklist is

slechts een vrijblijvende, facultatieve methodologie die men de leidinggevenden ter ondersteuning

aanreikt.78

1.2.1.7.2. Analyse

Wat er verder zal gebeuren als de leidinggevenden in meerdere categorieën gedragssymptomen

opmerken, wordt niet geëxpliciteerd. Uit de briefrondvraag en de verrichte interviews blijkt dat deze

checklist nauwelijks gebruikt wordt door de verschillende politiezones.

1.2.2. NORMEN EN REGELS

1.2.2.1. DEONTOLOGISCHE CODE

1.2.2.1.1. Beschrijving

Een aantal deontologische principes, normen en regels zijn terug te vinden in wetteksten, Koninklijke

en ministeriële besluiten, ministeriële omzendbrieven, reglementen en richtlijnen. De regelgever was

echter van mening dat deze bestaande teksten onvoldoende antwoord gaven op alle deontologische

vragen. Vandaar de ontwikkeling van een Belgische deontologische code voor politiediensten, die

77 De checklist is beschikbaar op http://hrpol.be. 78 De checklist is opgemaakt in het Nederlands, niet in het Frans.

30

bovendien een aantal hiaten in de wetgeving diende op te vullen. De ontwikkeling van de

deontologische code is echter een werk van lange adem geweest.

In volgende uiteenzetting wordt allereerst een blik geworpen op de historische ontwikkeling van de

deontologische code. Vervolgens wordt de inhoud van de code van naderbij bekeken, waarna we

ingaan op het belang van de deontologische code en de communicatie rond de code.

1.2.2.1.1.1. Historische ontwikkeling

Door de integratie van de verschillende politiediensten tot één geïntegreerde politie gestructureerd op

twee niveaus, werd men geconfronteerd met de verschillende subculturen eigen aan de verschillende

politiediensten. Daarin verandering brengen en tot één politiecultuur komen, was aldus een grote

uitdaging. Een deontologische code kon hiertoe bijdragen (Snels, 2004).

Een allereerste proefdruk van de Belgische deontologische code werd in 1999 door één van de

subwerkgroepen van de werkgroep ‘De Witte’ (genoemd naar de voorzitter) opgesteld. Deze

werkgroep was in het raam van de Algemene Rijkspolitie belast met de voorbereiding van de

politiehervorming. Deze werkgroep maakte haar werk binnen een termijn van zes maanden af. Het

ontwerp en de bijlagen werden in het dossier ‘Statuut van de personeelsleden van de geïntegreerde

politie – Krachtlijnen’ opgenomen en in de onderhandelingen van de ministers van Binnenlandse

Zaken en van Justitie met de representatieve vakverenigingen op tafel gelegd. De onderhandelingen

raakten echter niet afgerond als gevolg van een regeringswissel. Hierdoor verdween de werkgroep

‘De Witte’, evenals het ontwerp van de deontologische code (Pyl en Liners, 2007).

In mei 2000 keurde de ministerraad het Federaal Veiligheids- en Detentieplan goed. Met betrekking

tot integriteit/deontologie stelde het plan het volgende.

‘De instanties die corrigerend dienen op te treden tegen bepaalde uitwassen in de samenleving zoals justitie en politie moeten zelf integer en betrouwbaar zijn. Zij staan immers in voor de normhandhaving, desnoods met dwang of geweld, en worden daarom geacht deze macht op een wettelijke en deontologisch verantwoorde wijze aan te wenden. Normafwijkend gedrag, in al zijn vormen, tast de geloofwaardigheid van de organisatie, zowel intern als extern, aan en ondermijnt het vertrouwen van de burger. Bovenal is dit een bron van normvervaging op zichzelf. Er dient dus in eerste instantie duidelijk te worden gesteld wat de norm is zoniet wordt de oogluikend toegelaten norm verheven tot de gangbare en juiste norm.’ 79

Het Federaal Veiligheids- en Detentieplan hechtte belang aan de uitwerking van een deontologische

code, onder toezicht van de Ministers van Binnenlandse Zaken en van Justitie. Volgens het plan

moest de code een richtlijn vormen die aangeeft hoe elk persoon dient om te gaan met regels en

normen. De code dient bovendien gestoeld te zijn op verschillende principes, waaronder respect voor

individuele menselijke waardigheid, verbod op discriminatie en voorbeeldfunctie.80

79 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001. 80 Gedr. St. Kamer, 1998, nr.0716/001.

31

Begin 2001 werd het ontwerp opnieuw voorgelegd aan de commissaris-generaal van de federale

politie voor advies. Hij sprak echter een negatief advies uit. Daaropvolgend stelde de Minister van

Binnenlandse Zaken voor om een nieuwe werkgroep op te richten onder leiding van de federale politie

zelf. De nieuwe werkgroep besloot een nieuw ontwerp van deontologische code voor te bereiden.

Hierbij vormde de ‘Europese Code inzake Ethiek van de Politie’ een belangrijke inspiratiebron. De

gehanteerde nationale documenten waren o.a. de Gecoördineerde Grondwet, de Wet op het

Politieambt 81 , de Wet op de Geïntegreerde Politie 82 en het zogenaamde Mammoetbesluit 83

betreffende het politiestatuut (Luyten, 2005). De werkgroep keek ook naar de buitenlandse ervaringen

en trok hieruit lessen voor de ontwikkeling van de eigen code (Duhaut, 2004).

De voorbereiding van een ‘nieuw’ ontwerp ging van start in 2001. Aanvankelijk was enkel de federale

politie betrokken bij de voorbereiding. In tweede instantie werd aan verschillende diensten binnen en

buiten de politie gevraagd om kritisch advies over het ontwerp te geven: Centrum voor Gelijkheid van

Kansen en Racismebestrijding, Vaste Commissie Lokale Politie, Comité P, de Algemene Inspectie,

etc.84 Hieruit kwamen verscheidene bemerkingen naar voren. Een aantal voorbeelden volgen.

• Eén van de belangrijkste opmerkingen betrof de leesbaarheid van de code. Daarom werd een

groep, bestaande uit politiemedewerkers, samengesteld om de leesbaarheid van de code te

testen. Aan de hand van de verkregen gegevens uit de test werd de code aangepast.

• De Vaste Commissie van de Lokale Politie merkte op dat het gebruik van verbodsbepalingen

in de code deze laatste deed neigen tot een tuchtinstrument. Daarom werd de code in een

positieve zin herschreven.

• Er werd gewaarschuwd voor een te sterke band met het tuchtsysteem. Er diende duidelijk

gemaakt te worden dat de deontologische code geen bestraffingsysteem vormt. Daarom werd

in de inleiding van code opgenomen dat de deontologische code niet “louter” een

tuchtinstrument is.

Hierdoor kwamen steeds nieuwe twistpunten op de voorgrond, waarover gediscussieerd werd.

• Het karakter van de code: bindend of niet?

• De vorm van de code: algemene en vrij korte code of een sterk gedetailleerde code? De

syndicaten waren voorstanders van een sterk uitgewerkte code, waarin duidelijk werd

vermeld wat mag en wat niet mag. Uiteindelijk werd geopteerd voor een middenweg.85

De deontologische code van de Belgische politiediensten vond een formele wettelijke basis in het

statuut van de geïntegreerde politie dat de opstelling van de code toevertrouwde aan de Minister van

Binnenlandse Zaken. De Raad van State stelde echter dat essentiële elementen van het statuut van

het personeel van de politiediensten enkel door de Koning kunnen geregeld worden. De wet van 26

81 Wet 5 augustus 1992 op het Politieambt, B.S. 22 december 1992. 82 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 83 K.B. 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten, B.S. 31 maart 2001, 10.863. 84 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 85 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

32

april 2002 betreffende het personeelsstatuut86, de zogenaamde Exoduswet, legt dan ook aan de

koning de verplichting op een deontologische code op te stellen. Deze code zou de bestaande

lacunes en onduidelijkheden in de (inter)nationale wetgeving opvullen en tevens een referentiekader

scheppen (Pyl en Liners, 2007).

Begin 2003 werd het advies gevraagd van de FOD Binnenlandse Zaken. Zij was niet enthousiast over

het ontwerp van de code. De administratie drong erop aan een ethisch concept als basis van de

deontologische code te creëren dat het waardenkader waarop de code gebaseerd is duidelijk zou

omschrijven. Op het einde van 2003 werd beslist tot herlezing van het ontwerp, dat tot een aantal

aanpassingen aan de tekst en het Verslag aan de Koning heeft geleid (Pyl en Liners, 2007).

In januari 2004 werd het ontwerp van de code overhandigd aan de Minister van Binnenlandse Zaken

en ter goedkeuring voorgelegd aan de vakbonden. Het ontwerp werd echter pas een vol jaar later

behandeld, namelijk vanaf februari 2005 tot en met oktober 2005, de datum waarop een principieel

akkoord bereikt werd (Pyl en Liners, 2007).

Tot slot werd de code ter advies voorgelegd aan de Raad van State. De Raad van State kwam tot de

conclusie87 dat de wijze waarop het verslag aan de Koning en de wijze waarop sommige artikelen van

de code waren opgesteld, onzekerheid lieten bestaan over de ware aard van de code. Was de code

enkel een referentiekader met niet bindende gedragslijnen of eerder een handleiding met normatieve

strekking die reglementair van aard is?

Er heerste, aldus de Raad van State, eveneens onduidelijkheid over de rechtsgevolgen die de code

zou moeten hebben (Pyl, 2002b). De Raad stelde zich vragen bij de toepassing van de code, gezien

een inbreuk van een deontologische regel tegelijk een overtreding vormt van een verplichting die of

een verbod dat aan de politieambtenaren is opgelegd bij wijze van wetsbepaling, die in de code enkel

wordt opgenomen of geparafraseerd. Daarom was de Raad de mening toegedaan dat de

deontologische code op zichzelf een geheel van regels vormt waaraan het politiepersoneel

onderworpen is, hen in hun gedrag moet leiden en waarvan de niet-naleving tuchtrechtelijk

gesanctioneerd wordt.88 De auteurs van de code hebben het advies van de Raad van State naast zich

neergelegd en beperken zich tot het principe dat wie de code naleeft of toepast, geen bestraffing kan

oplopen.

Tot slot wees de Raad van State op een aantal bevoegdheidsovertredingen. Het komt, aldus de Raad

van State, de Koning niet toe om wetsbepalingen te herschrijven, te herhalen of te parafraseren. De

Raad meende eveneens dat de Koning de wettelijke bepalingen in de code kon aanvullen maar dat hij

dit enkel mocht doen voor zover de fundamentele beginselen bij wet waren vastgelegd en vanaf het

ogenblik dat de ontworpen regel betrekking had op een essentieel element van het statuut van de

leden van de politiediensten. De Raad was tevens van mening dat de code van alle ballast ontdaan

moest worden: bepalingen die geen inhoudelijke waarde hadden en enkel bevestigden wat al bestaat

(Pyl en Liners, 2006).

86 Wet 26 april 2002 houdende de essentiële elementen van het statuut van personeelsleden van de politiediensten, B.S. 30 april 2002, 18.126. 87 Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005. 88 Advies R.v.St., afdeling wetgeving, tweede kamer, nr. 39.515/2, 21 december 2005.

33

Met deze laatste waarschuwing van de Raad van State werd gedeeltelijk rekening gehouden.

Verscheidene wijzigingen werden aan het Verslag aan de Koning en de tekst van de code

doorgevoerd (Duhaut, 2003).

1.2.2.1.1.2. Inhoudelijke bepalingen deontologische code

De code zelf vormt een bijlage bij het Koninklijk Besluit van 10 mei 2006 houdende vaststelling van de

deontologische code van de politiediensten89. De opdracht tot het opstellen van een deontologische

code vormde een wettelijke opdracht toevertrouwd aan de Koning, vandaar dat de deontologische

code in een Koninklijk Besluit gegoten werd.90

De deontologische code wordt als referentiekader vooropgesteld voor alle personeelsleden van de

politie, ongeacht of zij deel uitmaken van de federale of lokale politie, van het operationele of van het

administratieve en logistiek kader, of zij statutaire personeelsleden zijn of bij een

arbeidsovereenkomst in dienst zijn genomen.91

In wat volgt, wordt een overzicht gegeven van de inhoud van de deontologische code. De code

bestaat, naast het inleidende Verslag aan de Koning, uit vier hoofdstukken die in totaal 81 punten

omvatten92 en brengt in één tekst een aantal gedragsregels samen die over verschillende (wet)teksten

verspreid waren.

Het eerste hoofdstuk bevat een aantal algemene bepalingen met betrekking tot de naleving van de

code en de oprichting van een deontologische commissie. In punt één van de code wordt uitdrukkelijk

omschreven dat de naleving van de code tot geen enkele vorm van bestraffing kan leiden. De Raad

van State was zeer kritisch over dit punt.93

Het tweede hoofdstuk handelt over de werking van de geïntegreerde politie. Het is onderverdeeld in

zeven thema’s, meerbepaald de principes en krachtlijnen die de goede werking van de geïntegreerde

politie waarborgen, de op te nemen verantwoordelijkheden, fundamentele waarden, recht op vrije

meningsuiting en het beroepsgeheim, recht op informatie, opleiding en voortgezette opleiding. Het

thema fundamentele waarden besteedt bijzondere aandacht aan integriteit en waardigheid van het

ambt, meer bepaald aan het zich onthouden van geschenken en beloning, gebruik van politiemiddelen

voor privédoeleinden en nevenwerkzaamheden.

In het derde hoofdstuk, dat betrekking heeft op de uitoefening van het politieambt, vindt men

principes en normen terug aangaande het gebruik van dwang en geweld, informatiebeheer,

verbalisering, persoonlijke beslissings- en beoordelingsruimte, eerbied voor de persoonlijke

levenssfeer, politieverhoor, bijstand aan slachtoffers, houding ten opzichte van de pers, etc.

In het vierde hoofdstuk komen tot slot een aantal specifieke statutaire thema’s aan bod, zoals

evaluatie, beroepsonverenigbaarheden, klachtenafhandeling en het tuchtstatuut. De assumptie is dat

deze thema’s onlosmakelijk verbonden zijn met de houding, het gedrag en bijgevolg de deontologie

van de personeelsleden.

89 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 90 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg”. Infonieuws. 1597: 1-2. 91 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 92 Zie http://www.hrpol.be. 93 Art. 1, K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006.

34

1.2.2.1.1.3. Belang deontologische code

Integriteit wordt beschouwd als een kritische succesfactor voor het volledig slagen van de

politiehervormingen. Overheden en burgers moeten kunnen rekenen op een integere politie. Elke

inbreuk op integriteit tast de geloofwaardigheid van de politie, zowel intern als extern, aan.

Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te worden

binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wil de overheid de politiecultuur in de gewenste

richting laten evolueren. De code wordt aanzien als een instrument om de waarden en de essentiële

normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te geven en aldus

een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien niet voorgesteld als een statisch

werkmiddel. De bedoeling is immers dat hij evolueert en wordt bijgesteld.94

1.2.2.1.1.4. Implementatie van de deontologische code

Bij het opstellen van de deontologische code ging men ervan uit dat deze gesitueerd dient te worden

binnen de politiecultuur. Met de code als instrument, wilde men de politiecultuur in de gewenste

richting laten evolueren. De code wordt beschouwd als een instrument om de waarden en de

essentiële normen van de politiediensten beter kenbaar te maken, ze meer kracht en autoriteit te

geven en aldus een adequate politiecultuur te bevorderen. De code wordt bovendien niet voorgesteld

als een statisch werkmiddel. Bedoeling is immers dat de code evolueert en wordt bijgesteld.95

De verspreiding van de code gaat gepaard met de uitvoering van een communicatieplan (diverse

artikels in de verschillende informatieblaadjes) en een opleidingsaanbod, waaronder de vormingen

‘inleiding tot de deontologische code’ en ‘deontologie als instrument tot cultuurevolutie’.

Elk personeelslid kreeg een individueel exemplaar van de deontologische code in de vorm van een

brochure toegestuurd of overhandigd. Daarnaast organiseerde men op federaal niveau

informatiesessies voor de leidinggevenden.96

De verantwoordelijkheid van ieder personeelslid met betrekking tot de deontologische code staat

centraal. De code wordt vooropgesteld als een instrument van en voor de politie.97 Er wordt in de code

ook een sterke nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden op alle niveaus.98

94 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2. 95 N. (2005). “Op de agenda van het syndicaal overleg.” Infonieuws. 1597: 1-2. 96 N. (2006). “Het Koninklijk Besluit treedt binnenkort in werking”. Infonieuws. 1695: 1. 97 Dewael, P. (2006). Federale Beleidsverklaring. Luik Justitie en Binnenlandse Zaken. (online). Beschikbaar op http://www.premier.fgov.be/nl/politics/20061016_beleidsverklaring_justitie%20en%20biza_nl.pdf. 98 N. (2001). “De gevolgde aanpak om de cultuur te laten evolueren!”. Infodoc. 74: 1-3.

35

1.2.2.1.2. Analyse

We vergelijken de code kort met de kwaliteitscriteria voor een goede deontologische code die in het

eindrapport opgesomd werden (cf. Deel IV, 4.2.1.). De deontologische code van de Belgische politie

beantwoordt niet aan al deze kwaliteitscriteria.

• Een belangrijk criterium is dat de code zo eenvoudig mogelijk en goed leesbaar is. Het Koninklijk

Besluit houdende de vaststelling van de deontologische code van de politiediensten99 beschrijft op

zeer uitvoerige wijze in een tachtigtal punten verscheidene onderwerpen die betrekking hebben op

beroepsrechten en –plichten. Sommige items worden zeer gedetailleerd omschreven, andere dan

weer eerder algemeen. De verschillende punten bevatten echter vaak ingewikkelde terminologie of

onduidelijk woordgebruik. Bovendien stelt zich de vraag of de tekst ook werkelijk hulp biedt bij de

omgang met concrete ethische dilemma’s in de dagelijkse praktijk.

• Zoals hoger aanbevolen start de code inderdaad met een inleiding waarbij men verduidelijking

geeft waarom ze tot stand is gekomen, wat het belang van een dergelijke code is, etc. Er blijkt wel

een zekere onduidelijkheid te bestaan over de gevolgen van de niet-naleving van de code. Zo is de

verhouding tussen tucht en deontologie niet steeds duidelijk. In artikel 26 wordt wel een link gelegd

met het tuchtrecht: “Zelfs buiten de uitoefening van het ambt, vermijdt het lid van het operationele

korps elke handelswijze die de uitvoering van de taken van zijn ambt in het gedrang kan brengen,

de waardigheid van het ambt kan schaden, of het vertrouwen van de bevolking in de politie kan

aantasten”.100 Wettelijk gezien zijn er maar twee tuchtinbreuken bij de politie: de niet-naleving van

reglementen en schade toebrengen aan de waardigheid van het ambt. Men kan deze twee

tuchtinbreuken invullen met wat in de code staat, waaronder de punten 13 (eerbiediging gezag

meerdere), 16 (beschikbaarheid), 44 (naleving en bescherming van de door de grondwet

gewaarborgde rechten en vrijheden) en 57 (niet-inmenging in politiefuncties door administratief en

logistiek kader). Er wordt wel gecommuniceerd dat dit eigenlijk niet de bedoeling is. De code wordt

immers idealiter gehanteerd als een positief managementinstrument, eerder dan als

tuchtinstrument. Voor tuchtinbreuken moet men teruggrijpen naar het wettelijke kader en niet naar

de deontologische code. Toch bepalen de aard en de inhoud van de tekst duidelijk het

regelgevende en normerende karakter. De vorm van Koninklijk Besluit in uitvoering van een wet

brengt automatisch ook rechtsgevolgen met zich mee. Men loopt het risico dat de tuchtregeling

zich op de code, als duidelijk en normerend kader, zal steunen om strafbare gedragingen vorm te

geven (Pyl en Liners, 2007). Theoretisch gezien zijn tuchtrecht en deontologie duidelijk van elkaar

gescheiden.101 In de praktijk vloeien ze echter in mekaar over. Daarom is het belangrijk klaarheid

te scheppen rond punt één van de code.102

Positief aan de deontologische code is de rol van de chef die benadrukt wordt en de blijk van

waardering en erkenning die men centraal stelt.

99 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 100 Art. 26 Koninklijk Besluit 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086. 101 N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6. 102 K.B. 10 mei 2006 houdende vaststelling van de deontologische code van de politiediensten, B.S. 30 mei 2006, 27.086.

36

Algemeen stellen we vast dat de deontologische code van de Belgische politiediensten een waardevol

document is doordat het een uniform denkkader biedt. Het vormt echter geen nuttig instrument om te

gebruiken ter stimulering van ethisch gedrag, bijvoorbeeld in een dilemmatraining, om verschillende

hierboven aangehaalde redenen, zoals een te uitgebreide tekst, te normerend van aard, waarden zijn

niet werkbaar in een dilemmatraining, etc.

1.2.2.2. DEONTOLOGISCHE COMMISSIE

1.2.2.2.1. Beschrijving Er werd in het kader van de deontologische code een deontologische commissie opgericht onder het

toezicht van de minister van Binnenlandse Zaken. Deze commissie, samengesteld uit twee

vertegenwoordigers van de federale politie, twee vertegenwoordigers van de lokale politie en een

vertegenwoordiger van elke representatieve organisatie van het personeel, geeft adviezen aan de

minister over de toepassing, de interpretatie en de evaluatie van de code. Ze kan eveneens

aanpassingen voorstellen die ze relevant acht.103 Op basis van deze informatie kan de minister dan

beslissen om al dan niet aanpassingen door te voeren. De oprichting van de deontologische

commissie heeft als doel van de deontologische code een evoluerend instrument te maken.

Op het moment van de informatievergaring is de commissie sinds de inwerkingtreding van de

deontologische code slechts een aantal maal samengekomen. Tijdens deze vergaderingen

bevestigde men het standpunt uit de inleiding van de code, namelijk dat de deontologische code geen

“louter” tuchtmiddel is, maar een instrument om bij te dragen tot een organisatiecultuur, een middel

met een eerder vormende dan wel normerende finaliteit. Daarnaast concludeerde de commissie dat

haar reflecties gevoed moeten worden met wat op het terrein leeft. De commissie deontologie is geen

kamer voor het deontologische beroep. Het komt er niet op aan de plaats in te nemen van de chef

wanneer er een beoordeling nodig is in een concrete situatie en nog veel minder om op te treden

wanneer er reeds een tuchtprocedure is of er een risico toe bestaat. Deze conclusie tracht meer

duidelijkheid te verschaffen over de rol van de deontologische commissie.104

Verder heeft de deontologische commissie beslist dat zij geen inhoudelijke functie zal vervullen. Zij zal

dus geen adviezen en inhoudelijke richtlijnen formuleren aangaande integriteitsproblemen. Zo heeft zij

de commentaren op de deontologische code niet goedgekeurd. De commissie wenst te vermijden dat

er een “code bis” zou ontstaan. De deontologische commissie voelde zich niet bevoegd om nog een

bijkomend document te valideren. De “commentaren op de deontologische code” zouden immers een

tweede bijlage van het Koninklijk Besluit worden. De deontologische commissie was van mening dat

103 N. (2005). “Principieel akkoord tussen de overheid en de vakbondsorganisaties”. Infonieuws. 1654: 1-2. 104 Deze vaststellingen zijn gebaseerd op het verslag van de eerste vergadering van de deontologische comité.

37

het document als hulpmiddel verspreid kon worden, doch niet over dezelfde status als de

deontologische code kon beschikken.105

1.2.2.2.2. Analyse

De ontwikkeling van de deontologische commissie vormt een goed initiatief. Het toont aan dat de code

geen perfect document is, maar voor verbetering vatbaar is. Hiervoor achten wij de bijdrage van de

verschillende directies van de federale politie en lokale politiezones noodzakelijk. Inbreng en feedback

zijn belangrijk, zoals ook Kaptein (1998) centraal stelt. Om dit te bereiken, dient de deontologische

commissie meer bekendheid te verwerven. Bovendien zou het interessant zijn een meldpunt op te

starten, waar de verkregen feedback verzameld wordt. De ontwikkeling van een dergelijk netwerk is

echter niet gemakkelijk en vereist een grondige structurele aanpak. Verder exploratief onderzoek naar

de kritieke succesfactoren en de mogelijke uitwerking van een dergelijk meldpunt zijn dan ook

noodzakelijk. Een mogelijkheid vormt de ontwikkeling van een e-mailmeldpunt in de schoot van de

commissie. Dit wordt door de deontologische commissie niet overwogen, doch wel suggereert ze dit

meldpunt onder te brengen bij een andere dienst, van waaruit zowel lokale als federale

politieantennes kunnen inspelen op de gestelde vraag. Dit voorstel ligt echter nog op tafel.

Het feit dat de deontologische commissie geen inhoudelijke rol wenst te spelen, kan een gemiste kans

zijn. Zij zou immers een centrale normbepalende rol kunnen spelen inzake deontologie.

Tot slot is het belangrijk op te merken dat er geen externen zetelen in de commissie. Hun

aanwezigheid zou volgens Pyl106 wellicht een andere invalshoek op de ethische problemen kunnen

werpen en de effectiviteit/efficiëntie van de commissie kunnen verhogen. Op basis van verkregen

informatie kunnen we echter vaststellen dat er externe experten worden uitgenodigd. Hun inbreng

werd reeds in unanimiteit aanvaard tijdens één van de eerste bijeenkomsten van de deontologische

commissie.

1.2.2.3. RICHTLIJN REPRESSIEVE AANPAK

1.2.2.3.1. Beschrijving

De uitvaardiging van een richtlijn over de repressieve aanpak werd in het initiële actieplan

vooropgesteld. Deze richtlijn was gericht aan de verantwoordelijken van de federale politie (daar het

actieplan aanvankelijk enkel gericht was op de federale politie). Hierin werd de organisatiefilosofie

betreffende de bestrijding van integriteitsschendingen gepreciseerd. De richtlijn stelde dat de chefs

een zero tolerantie dienen voorop te stellen. Het personeel dient immers snel op te merken dat elke

afwijking van de norm onmiddellijk gesanctioneerd wordt. De richtlijn is tot nu toe nog niet

uitgevaardigd. De Vaste Commissie van de Lokale Politie zette zich tegen deze richtlijn af omdat deze

105 Dominique Van Ryckeghem. 30 april 2007. 10u t/m 11.30u. Kroonlaan 145a, Elsene. 106 Georges Pyl. 16 april 2006. 10u t/m 12.30u. Waterloolaan 76, Brussel.

38

radicaal ingaat tegen een stimulerende aanpak en bovendien onverenigbaar is met de visie van

excellente politiezorg.107

1.2.2.3.2. Analyse

De richtlijn lijkt niet consistent met de deontologische code. Men stelt voorop dat de deontologische

code geen bestraffingssysteem is, maar volgens deze richtlijn zou men er wel voor opteren elke

integriteitsinbreuk onmiddellijk, volgens een zero-tolerantiefilosofie, te sanctioneren. Het is

aanbevelenswaardig om een evenwicht te vinden tussen controlerende instrumenten en stimulerende

instrumenten, maar ze moeten wel onderling consistent zijn en in de vooropgestelde visie passen.

1.2.2.4. AANPASSING BELEID ALCOHOL OP HET WERK

1.2.2.4.1. Beschrijving

Steeds meer organisaties ontwikkelen een beleid betreffende ‘alcohol op het werk’. Het beleid is van

uiterst belang voor de politie, daar de politieambtenaar een voorbeeldfunctie vervult ten opzichte van

de burgers. Het machismo dat typisch is voor de ‘klassieke’ politiecultuur kan samengaan met

alcoholmisbruik. Dit wordt ook bevestigd door de risicoanalyse108, waarin ‘alcohol op het werk’ als

tweede belangrijkste risicogedraging naar voor kwam. Er werd dan ook besloten om de aanpassing

van het beleid betreffende alcohol op het werk in het actieplan ‘integriteit’ op te nemen. Men wenste

het beleid van de federale politie te herlanceren door een geïntegreerde werkgroep op te richten met

een focus op preventie, communicatie, de relatie met het stressteam (link zelfmoord – alcohol), etc.

Men had de voorkeur dit te bewerkstelligen door middel van een omzendbrief. De Vaste Commissie

van de Lokale Politie was echter van mening dat er reeds voldoende verplichtingen waren voor de

lokale politie. Zij gaven de voorkeur aan de uitwerking van een leidraad zonder dwingend karakter.

Daarenboven suggereerden zij de ontwikkeling van een instrument, een toolbox die de

leidinggevenden kunnen hanteren in de toepassing van het beleid in de zones, rekening houdend met

de lokale context. Het beleid is in volle opbouw onder leiding van de werkgroep ‘alcohol’. Het beleid

wenst, aldus Rigot (medewerkster DSI),109 zowel proactief als reactief tewerk te gaan.

• Proactief

Men wenst een goede informatiecampagne op poten te zetten, bijvoorbeeld door de

verspreiding van artikels in de verschillende informatieblaadjes van de federale politie,

door een nieuwe informatiefolder te ontwikkelen die zich eerder richt op

verantwoordelijkheid dan op beschuldiging, etc.

Men wenst de materie ‘alcohol’ te integreren in de politieopleiding: niet door hier een

apart vak over te doceren, maar door het onderwerp in andere cursussen te

integreren, waardoor elke aspirant iets over de materie leert. Men wil de 107 Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel. 108 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2. 109 Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

39

politieambtenaren responsabiliseren door hen duidelijk te maken dat alcohol voor

iedereen een probleem kan zijn.

Naast de integratie van alcohol in de basisopleiding wenst men een opleiding in te

richten voor docenten, psychosociaal personeel en leidinggevenden (‘train the

trainer’). Hiervoor wil men een beroep doen op ‘Vereniging voor Alcohol en andere

Drugproblemen’ en ‘Santé Médecine’, twee organisaties die dagelijks bezig zijn met

de alcoholproblematiek. De docenten, psychologen, maatschappelijk werkers,

leidinggevenden, etc. zouden de materie vervolgens kunnen doorgeven aan

aspiranten, personen die begeleid worden en politiepersoneel. Men speelt eveneens

met de gedachte een baremische opleiding te voorzien voor politiepersoneel omtrent

‘alcohol op het werk’. In deze verschillende cursussen zou men, naast een beperkt

theoretisch kader, vooral de nadruk leggen op de praktijk door middel van

rollenspelen en praktijkdiscussies. Het onderwerp zou tot slot ook geïntegreerd

worden in de opleidingen rond deontologie, leiderschap en psychosociale opleidingen.

De wijze waarop dit dient te gebeuren, is echter nog niet uitgewerkt. Bovendien is het

van belang de politiescholen te sensibiliseren.

- Indien er zich geen beroepsmatige problemen voordoen, maar er wel sprake is van

een alcoholproblematiek, staat de weg naar begeleiding open. Deze begeleiding kan

behartigd worden in het stressteam (federaal) en de sociale diensten of zorgcollega’s

(lokaal- gevraagd op basis van integere aanpak van problemen op het terrein en op

basis van verworven gezag op terrein), die psychosociale ondersteuning bieden.

• Repressief

- Indien er zich beroepsmatige problemen hebben voorgedaan ten gevolge van

alcoholgebruik kan een tuchtrechtelijke reactie niet uitblijven. Ontslag kan het uiterste

redmiddel zijn. Dit sluit echter begeleiding van de personen met hun problematiek niet

uit.

Een geïntegreerde werkgroep is momenteel bezig met de vergaring van de reeds genomen

initiatieven omtrent ‘alcohol op het werk’. Het verdere beleid zal in de werkgroep op basis van deze

informatie uitgetekend worden. Het hierboven uitgetekende beleid bestaat op dit moment enkel op

papier. Het uitgetekende beleid baseert zich echter op interessante initiatieven die reeds in

verschillende lokale politiekorpsen ondernomen zijn. Op deze wijze wil men de gehele geïntegreerde

politie sensibiliseren voor de materie.110

110 Cécile Rigot. 18 januari 2007. 14u t/m 15.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

40

1.2.2.4.2. Analyse

Wat het beleid betreffende alcohol op het werk betreft, is het belangrijk om over personen te

beschikken die het vertrouwen genieten van de politieambtenaren en waarvan men weet dat men bij

hen terecht kan met problemen, en dit in een vertrouwelijke sfeer.

1.2.2.5. AANPASSING BELEID GELIJKE KANSEN EN DIVERSITEIT

1.2.2.5.1. Beschrijving ‘De gelijkheid van mannen en vrouwen respecteren, is ook integer zijn’, stelt de DSI.111 Het beleid valt

onder de bevoegdheid van de dienst ‘gelijkheid en diversiteit’ binnen de directie van de interne

relaties. Er werd geopteerd om dit sterk uitgewerkte beleid zijn eigen koers te laten varen. Het beleid

wordt wel vernoemd in het actieplan ‘integriteit’.112

De dienst ‘gelijkheid en diversiteit’(DSID) is historisch gegroeid. Voor de politiehervormingen bestond

er al een cel ‘multiculturalisme’ bij de Rijkswacht. Na de hervorming werd een cel ‘gelijke kansen’

binnen de federale politie ontwikkeld, die verder gegroeid is tot de in 2003 opgerichte dienst ‘gelijkheid

en diversiteit’.113 De dienst heeft als taak het personeel van de federale en de lokale politie betreffende

‘diversiteit en gelijke kansen’ in te lichten, te sensibiliseren en te adviseren. Om deze opdracht op een

degelijke wijze te vervullen, beschikt de dienst over een actieplan ‘diversiteit’, waarin belangrijke

actiepunten betreffende diversiteit uiteengezet worden. Ook hier worden initiatieven genomen

doorheen verschillende directies. De directie van de rekrutering en de selectie (DSR) voert

bijvoorbeeld al verscheidene jaren een actief beleid betreffende de aanwerving van vrouwen. Hierdoor

wenst men de integratie van de vrouwen in de politiediensten te bevorderen en alle gevallen van

ongewenst seksueel gedrag te voorkomen en te bestrijden.114

De actiepunten van de dienst ‘gelijkheid en diversiteit’ zijn velerlei.115

Er werden informatie- en sensibiliseringscampagnes op poten gezet.

Men wil de materie ‘diversiteit’ op een betere wijze integreren in de basisopleiding. In de

toekomst wil men zelfs voortgezette opleidingen ontwikkelen betreffende diversiteit.

Wat rekrutering betreft, is men gestart met sensibilisatiecampagnes ter promotie van het

politieberoep. Deze campagnes zijn gericht op iedereen: jong, oud, blank, gekleurd, etc.

Men wil iedereen de kans geven om politieambtenaar te worden. Daarom worden er

vooropleidingen georganiseerd ter voorbereiding van de ingangsproeven.

De arbeidsvoorwaarden zijn gelijk voor mannen en vrouwen.

Recent heeft men een netwerk van contactpersonen in het leven geroepen, afkomstig van

de federale en de lokale politie. Deze contactpersonen diversiteit worden vijf keer per jaar 111 N. (2002). “Integriteitscampagne. Gelijkheid van mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2. 112 Zie http://www.hrpol.be. 113 N. (2005). “Het diversiteitsbeleid komt in de uitvoeringsfase”. Infonieuws. 1510:1-2. 114 N.(2002). “Gelijkheid van kansen voor mannen en vrouwen respecteren”. Infonieuws. 1424: 1-2. 115 N. (2004). “Diversiteit is een must. Het diversiteitsbeleid in de politie”. Infodoc. 100: 8-10.

41

samengebracht. De finaliteit van dit netwerk is de uitwisseling van goede praktijken

betreffende diversiteit en zoveel mogelijk kennisverwerving. Tijdens de bijeenkomsten

wordt telkens een ander thema betreffende diversiteit vooropgesteld. De gegevens die op

deze contactmomenten verzameld worden, worden in een databank verzameld. Deze

databank is operationeel en draagt de naam ‘MOSAIC’.116

De DSID maakte tot voor kort deel uit van een vertrouwensdienst. Deze dienst helpt mee een beleid te

ontwikkelen dat strijdt tegen geweld, pesterijen en/of ongewenst seksueel gedrag. Daarnaast staat de

dienst in voor de coördinatie van het netwerk van vertrouwenspersonen van de federale politie (150

personen).117 Binnen de vertrouwensdienst zelf vervulden een aantal werknemers tevens de functie

van vertrouwenspersoon. 118 Wanneer personen met een informele klacht of dilemma zaten

betreffende de materie geweld, pesterijen en/of ongewenst seksueel gedrag konden zij bij de DSID of

de vertrouwenspersonen van de federale politie terecht voor advies of bemiddeling. Vanaf het moment

dat er een formele klacht werd neergelegd, moest er een preventieadviseur ingeschakeld worden, die

hier een onderzoek rond verrichtte en een advies formuleerde aan de werkgever, die op zijn beurt

besliste wat er gebeurde.119 Sinds maart 2007 is de materie (zowel bij een informele als formele

klacht) volledig overgeheveld naar de directie van de interne dienst voor preventie en bescherming op

het werk (DSW).

De lokale politiezones kunnen niet terecht bij de vertrouwenspersonen van de federale politie. Zij

dragen zelf verantwoordelijkheid aangaande deze materie en zijn verplicht een vertrouwenspersoon

binnen hun zone aan te stellen.120

1.2.2.5.2. Analyse en suggesties

Het netwerk van contactpersonen vormt een zeer interessant initiatief. Op deze wijze verzekert men

immers continuïteit rond het onderwerp (Lamboo, 2005). De ontwikkeling van een soortgelijk netwerk

van contactpersonen voor integriteitskwesties, dat ook de nadruk legt op netwerking, is daarom zeker

het overwegen waard.121

116 N.(2004). “Netwerk contactpersonen diversiteit van start”. Infonieuws. 1556: 1-2. 117 Wet 11 juni 2002 betreffende de bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk, B.S. 22 juni 2002, 28.521. 118 De anti-pestwet verplicht enkel de aanwezigheid van preventieadviseur gespecialiseerd in de psychosociale aspecten op het werk. Vertrouwenspersonen zijn aan te raden, maar facultatief. Vertrouwenspersonen binnen de politiediensten zijn daarentegen wel verplicht. Art. III.VIII.3 van het K.B. van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten (“RPPol/MAMMOET”) verplicht de oprichting van een vertrouwensdienst. Dit wordt verder uitgewerkt in Titel III. van het M.B. tot uitvoering van dit K.B. (“Dino”). 119Zie http://www.hrpol.be. 120 Gregory Goossens. 25 januari 2007. 09u t/m 10.30u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 121 Ibid.

42

1.2.3. HANDHAVING

De rol van handhaving wordt opgenomen door de inspectie- en controlediensten van de politie. De

diensten intern toezicht van de federale en lokale politie voeren zelf ook onderzoeken uit. Bovendien

is er een meldingsplicht en informatiedoorstroming naar AIG/Comité P.

1.2.3.1. TUCHTRECHTELIJKE INSTANTIES

Om de integriteit te handhaven, wordt door de politie zelf en door diverse externe (controle)diensten

toezicht uitgeoefend op haar werking. Op basis van vastgestelde afwijkingen worden vervolgens

verbeteringen aangebracht. Hieronder volgt een overzicht van de bestaande controlediensten in het

Belgische politielandschap.

1.2.3.1.1. Tuchtoverheden

De wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten,122

gewijzigd door de wet van 31 mei 2001 bepaalt de bevoegdheden betreffende tuchtoverheden.123 Men

maakt een onderscheid tussen de gewone tuchtoverheden en de hogere tuchtoverheden. Een

overzicht van de verschillende tuchtoverheden wordt in onderstaande tabel aangeboden.

GEWONE TUCHTOVERHEDEN HOGERE TUCHTOVERHEDEN

LOKALE POLITIE - Agentenkader

- Basiskader

- Middenkader

- Personeel < niveau 1

Korpschef - Agentenkader

- Basiskader

- Middenkader

- Lagere officieren

- Alle personeel van het

adm. en log. Kader

Burgemeester of politiecollege

- Officieren

- Korpschef

- Personeel niveau 1

Burgemeester of politiecollege

- Hogere officieren

- Korpschef

Minister van Binnenlandse Zaken

FEDERALE POLITIE - Agentenkader

- Basiskader

- Middenkader

-Personeel < niveau 1

Diensthoofd - Agentenkader

- Basiskader

- Middenkader

-Personeel < niveau 1

Directeur-generaal

- Officieren

- Personeel niveau 1

Directeur-generaal - Officieren

- Personeel niveau 1

Minister van Binnenlandse Zaken

- Directeur-generaal

- Commissaris-generaal

Minister van Binnenlandse Zaken en

- Directeur-generaal

- Commissaris-generaal

Minister van Binnenlandse Zaken en

122 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22.637. 123 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895.

43

van Justitie (gezamenlijk

optredend)

van Justitie (gezamenlijk

optredend)

ALGEMENE INSPECTIE - Basiskader

- Middenkader

- Personeel < niveau 1

Inspecteur-generaal - Basiskader

- Middenkader

- Personeel < niveau 1

Minister van Binnenlandse Zaken en van Justitie (gezamenlijk

optredend)

- Inspecteur-generaal

- Officieren

- Personeel niveau 1

Minister van Binnenlandse Zaken en van Justitie (gezamenlijk

optredend)

- Inspecteur-generaal

- Officieren

- Personeel niveau 1

Minister van Binnenlandse Zaken en van Justitie (gezamenlijk

optredend)

Tabel 2: Overzicht tuchtoverheden van de Belgische politiediensten (Pyl, 1999).

De gewone tuchtoverheden leggen de lichte tuchtstraffen op (waarschuwing en blaam). De hogere

tuchtoverheid bepalen zowel de lichte als zware tuchtstraffen (schorsing van ten hoogste drie

maanden, terugzetting in weddeschaal, inhouding wedde, ontslag van ambtswege en afzetting).124

Wie de functie uitoefent van gewone en hogere tuchtoverheid verschilt voor de federale en lokale

politie, maar is tevens verschillend naargelang het kader waartoe een politieambtenaar behoort (Pyl

en Liners, 2007). De tuchtoverheden verschillen naargelang het niveau van personeel waartegen de

procedure wordt ingezet en de zone/directie waartoe men behoort. Er is bovendien geen sprake van

een hiërarchische verhouding tussen de verschillende tuchtoverheden.125

Wanneer een tuchtoverheid van oordeel is dat er ernstige redenen zijn om een tuchtonderzoek niet

toe te vertrouwen aan de hiërarchische overheid, dan wordt een beroep gedaan op de Algemene

Inspectie.126

Voor een meer uitgebreide uiteenzetting over de bevoegdheden en werking van de tuchtoverheden

verwijst de onderzoeksequipe naar twee waardevolle werken.

• Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren.

Brussel: Politeia. Losbladig.

• Mahieu, W. (2000). De Politie – Het Tuchtstatuut. Brugge: Vanden Broele Uitgeverij.

Losbladig.

1.2.3.1.2. Tuchtraad Indien een zware tuchtrechtelijke straf door een tuchtoverheid wordt overwogen, krijgt een

personeelslid eerst een voorstel van tuchtrechtelijke straf. Wanneer het personeelslid niet akkoord

gaat, mag hij zich met het voorstel tot de tuchtraad wenden en zijn zaak daar bepleiten. De tuchtraad

spreekt vervolgens een advies uit. Dit advies is echter niet bindend. Indien de tuchtoverheid beslist om

124 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de wet van 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten en van de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 19 juni 2001, 20895. 125 Ibid. 126 Art. 24 Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 16 juni 1999, 22637.

44

het advies naast zich neer te leggen, moet zij zich wel in de oplegging van de straf extra motiveren.

De tuchtraad kan tot een verzwaring van de straf beslissen. Hier dienen de personeelsleden rekening

mee te houden.127

Voor een meer uitgebreide uiteenzetting over de bevoegdheden en werking van de tuchtoverheden

verwijst de onderzoeksequipe naar het volgende werk.

Pyl, G. en Liners, A. (2007). Tucht. Handboek voor leidinggevende politieambtenaren. Brussel:

Politeia. Losbladig.

1.2.3.2. ANDERE CONTROLERENDE INSTANTIES

1.2.3.2.1. Intern toezicht Naast het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten en de AIG bestaan er specifieke diensten

intern toezicht (personen of teams) die in lokale politiezones deze functie uitoefenen.

Met een gewone omzendbrief (POL 48) werden deze toch wel belangrijke controleorganen in 1994 in

het leven geroepen. Deze diensten werden verplicht voor elke politiezone en staan onder het gezag

van de burgemeester of voorzitter van het politiecollege en onder de directe leiding van de korpschef.

Zij moeten instaan voor de kwaliteitsbewaking van het lokale politiebeleid. Interne toezichtsdiensten

moeten toezicht uitoefenen op de dagdagelijkse werking van de politiediensten, in het bijzonder o.a.

de taakuitoefening van de individuele politieambtenaren via de klachtenbehandeling, toezicht op de

uitvoering van de opdrachten van de lokale politiezones en federale directies, toezicht op het

management, de doelmatigheid van het optreden en de aanwending van de middelen via de

auditfunctie (Bourdoux e.a., 2004). De diensten intern toezicht vormen een instrument bij het

korpsbeheer en zijn voornamelijk gericht op het informeren van de korpsleiding over de reële gang

van zaken, zodat deze met betere kennis van zaken bijsturing kan geven. Het gevaar bestaat echter

dat deze gepercipieerd kunnen worden als “spion” of “mol” (Van Outrive, 2004). Volgens Pyl128

beschikken niet alle Belgische politiezones over een dienst intern toezicht. De functie ‘intern toezicht’

wordt echter wel ingevuld.

Ook na de politiehervorming blijven de interne toezichtsdiensten bestaan. In 2007 werd een nieuwe

omzendbrief (CP3) betreffende “het toezicht op de interne werking en de kwaliteitszorg van de

geïntegreerde politiedienst” ter goedkeuring voorgelegd aan de minister. Deze omzendbrief werd

opgesteld ter vervanging van POL 48 en stelt een nieuw concept voor. “Het toezicht op de interne

werking en de kwaliteitszorg van de geïntegreerde politiedienst” zou meer proactief moeten worden, in

tegenstelling tot de diensten Intern Toezicht, die voornamelijk op een repressieve wijze actief waren.

127 Wet 31 mei 2001 tot wijziging van de Wet 13 mei 1999 houdende het tuchtstatuut van de personeelsleden van de politiediensten, B.S. 19 juni 2001, 20895. 128 Georges Pyl. 16 april 2006. 10u t/m 12.30u. Waterloolaan 76, Brussel.

45

Na inzage van interne documenten bij CGL kan gesteld worden dat het toezicht op de interne werking

en de kwaliteitszorg beschouwd wordt als een onderdeel van de gemeenschapsgerichte politiezorg

via organisatieontwikkeling. Het begrip interne controle moet dan ook benaderd worden vanuit een

positief perspectief. Eerder dan mensen te controleren, wil men, geïnspireerd door de filosofie van de

gemeenschapsgerichte politiezorg, toekomstgericht werken en continu verbeteren, ook op het gebied

van deontologie, integriteit. Zo probeert men zich, aldus Philippaerts en Broekaert,129 los te maken van

het al te negatieve imago van de diensten intern toezicht. De omzendbrief CP3 ligt momenteel nog

steeds op het kabinet van de Minister van Binnenlandse Zaken.130

1.2.3.2.2. Algemene inspectie

De Algemene Inspectie (AIG) is een ministeriële bijzondere dienst die rechtstreeks afhangt van de

Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie en is aldus onafhankelijk van de politiediensten (vroeger

was de AIG opgenomen in de federale politie, nu extern).131 Toch bestaat er een band met de federale

politieraad. Deze laatste heeft als opdracht de werking en de organisatie van politiediensten te

evalueren op basis van de rapporten van de AIG. 132 Bovendien staat de AIG onder de

toezichtsbevoegdheid van het Comité P.

Het dagelijkse beheer van de AIG berust bij de minister van Binnenlandse Zaken. De AIG bestaat uit

een directie audit en inspectie, een directie individuele onderzoeken, een directie statuten en

gedeconcentreerde inspectieposten op het niveau van het rechtsgebied van de hoven van beroep.133

AIG vormt geen tuchtrechtelijke instantie. Meestal verrichten de tuchtoverheden zelf onderzoeken.

Toch heeft AIG twee voorname opdrachten aangaande tucht.134

• De AIG vervult een expertrol in de tuchtraad. Een deskundige van de AIG moet, als één van

de drie partijen in de tuchtraad, aanwezig zijn en advies geven. De aanwezigheid en

deskundigheid van de AIG is vereist omwille van drie redenen.

o Hun kennis van het politiewezen;

o hun onafhankelijke blik op de politieorganisatie; en

o hun duidelijke stelling ten opzichte van zaken die niet door de beugel kunnen in de

politieorganisatie.

• Een burger, personeelslid, hiërarchische tuchtoverheid, etc. kunnen bij de AIG een klacht

indienen over het gedrag van politieambtenaren. Indien het gaat om een

administratiefrechtelijk feit, beslist de inspecteur-generaal van de AIG wat er verder dient te

gebeuren: bemiddeling, audit, inspectie, aanpassing statuten (indien een zone structureel in

de fout gaat door de stand van de statuten), melding aan een gepaste tuchtoverheid in het

geval van een individuele fout (Hutsebaut, 2004). Indien het gaat om een strafrechtelijk feit,

valt dit onder de gewone strafrechtelijke werking.

129 Jacques Phillipaerts en Tom Boukaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node. 130 Paul Spaens. 25 oktober 2007. 13u t/m 16u. Vaste Commissie van de Lokale Politie. Waterloolaan, Brussel. 131 Zie http://www.aigpol.be. 132 G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene. 133 Zie http://www.aigpol.be. 134 G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.

46

Dit takenpakket is zeer uitgebreid en zelfs ambigu: enerzijds heeft de AIG een controleopdracht, maar

anderzijds heeft zij eveneens een bemiddelings- en verzoeningsfunctie. De resultaten van de

inspecties worden voorgelegd aan de minister van Binnenlandse Zaken en Justitie, aan de overheid of

instantie die de zaak bij haar aanhangig heeft gemaakt en aan de bevoegde burgemeester (als de

inspectie betrekking heeft op een lokaal politiekorps) (Bourdoux e.a., 2005).

1.2.3.2.3. Comité P

De Wet van 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten135 vormde

de wettelijke basis voor de externe controle van de politiediensten in België. Door deze wet werd het

Vast Comité van Toezicht op de Politiediensten of het Comité P opgericht, dat toeziet op de werking

van de politiediensten, onder de vleugels van het parlement.

Het Comité P vormt de permanente externe waakhond van zowel de algemene werking en coördinatie

van de politiediensten, als van de uitoefening van de politiefunctie. Hierbij kijken zij toe op het respect

voor en de bescherming van de fundamentele rechten en vrijheden (Bourdoux, 2004a). Het Comité P

heeft aldus geen ombudsfunctie. Het is niet in het leven geroepen om individuele problemen van de

klagers op te lossen. Toch kan elk individu dat rechtstreeks betrokken is geweest bij het optreden van

een politiedienst een klacht indienen of een aangifte doen. De dienst Enquêtes van het Comité P stelt

onderzoeken in naar de misdaden en wanbedrijven die ten laste worden gelegd van de leden van de

politiediensten. Het comité P vraagt vaak aan interne toezichtsdiensten om onderzoeken uit te voeren

naar aanleiding van binnengekomen klachten.136

Een strikte scheiding tussen de AIG en het Comité P bestaat niet. Toch kan men een aantal

belangrijke verschillen vooropstellen.

• De AIG is een ministerieel extern controleorgaan. 137 Het comité P daarentegen is een

parlementaire, externe waakhond.138

• De scope van het Comité P is breder. Alle personen die een zeker politionele bevoegdheid

hebben (arbeidsinspectie, Securail) vallen onder de verantwoordelijkheid van het Comité P.

De AIG is enkel bevoegd voor de geïntegreerde politie.139

135 Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli 1991. 136 Zie http://www.comitep.be. 137 Zie http://www.aigpol.be. 138 Zie http://www.comitep.be. 139 Wet 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op politie- en inlichtingendiensten, B.S. 26 juli 1991; Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.

47

1.2.3.2.4. Andere externe controleorganen Ook andere diensten gaan de legaliteit na van het beleid gevoerd door de politie. Het Rekenhof

bijvoorbeeld voert een externe controle uit op de begrotings-, boekhoudings- en financiële

verrichtingen van het algemeen bestuur en van allen die tegenover de staatskas rekenplichtig zijn.140

1.3. CONCLUSIE

Op het niveau van de geïntegreerde politie kan men niet spreken over een langetermijnsvisie op

integriteitsbeleid. Er zijn wel verschillende initiatieven genomen in diverse domeinen, waaronder de

ontwikkeling van een deontologische code, de opname van het criterium ‘integriteit’ in de selectiefase

en de bevraging van integriteit in evaluaties. Deze initiatieven zijn echter onsamenhangend. Een

toetsing aan de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005) is dan ook

overbodig.

De directie van de selectie en de rekrutering heeft integriteit verwerkt in verschillende fasen van het

selectieproces. Op papier en op basis van de interviews lijkt de gehele procedure zeer professioneel

aangepakt. Ook wat de evaluatie betreft, is integriteit geïntegreerd in de drie luiken van het

evaluatiesysteem.

Lamboo (2005) stelt een bureau integriteit voorop als een belangrijk preventie-instrument. Vooraleer

er sprake kan zijn van een coördinerend orgaan inzake integriteit, moet er allereerst een vraag

(verplichting) komen vanuit de overheid met betrekking tot de ontwikkeling van een integriteitsbeleid.

Het luik ‘preventie’ kent een verscheidenheid aan instrumenten. Wat echter wel opvalt, is de klemtoon

die men legt op informatieverspreiding via de verschillende informatiekanalen: politionele

informatieblaadjes, onthaalbrochure, www.hrpol.be, etc. De communicatie-initiatieven, die ter

ondersteuning worden aangeboden aan de federale directies en nu ook aan de lokale politiezones,

zijn velerlei. Men tracht op verscheidene manieren (via affiches, artikels, strips, website,…) de

integriteitsboodschap tot bij de individuele politieambtenaar te brengen. De integriteitscampagne voor

de geïntegreerde politie is aldus zeer uitgebreid. Dit mag natuurlijk niet ten koste gaan van andere

instrumenten. Op dit moment lijkt dit echter niet het geval te zijn.

Het motivatiebeleid, beleid gelijke kansen en diversiteit, beleid betreffende alcohol op het werk zijn

actiegebieden die aan integriteit raken en die, door hun verband met integriteit, in zekere mate

bijdragen tot de bevordering van integriteit.

Binnen het luik ‘normen en regels’ staat de deontologische code voorop. De ontwikkeling van de

deontologische code was een wettelijke verplichting. De genomen initiatieven tonen het belang aan

dat men aan de deontologische code hecht. De commentaren van de deontologische code willen voor

iedere individuele politieambtenaar duidelijkheid scheppen. De oprichting van de deontologische

140 Art. 180 Grondwet (coördinatie van 17 februari 1994).

48

commissie toont aan dat de code een evolutief document is om effectief te kunnen zijn. Het

communicatieplan rond de deontologische code wil de personeelsleden tot slot sensibiliseren.

De ‘handhaving’ wordt behartigd door de bestaande inspectie- en controle-instanties. Hier worden we

opnieuw geconfronteerd met het probleem van het onduidelijke verband tussen tucht en deontologie.

Dit dient op punt gesteld te worden om de transparantie van het integriteitsbeleid te waarborgen

(OESO, 2000).

Een belangrijk instrument dat ontbreekt in het luik ‘handhaving’ is een vangnet voor

integriteitsschendingen, waarbij men welbepaalde niet-integere praktijken kan rapporteren en een

beroep kan doen op een systeem dat bescherming biedt tegen represailles (Maesschalck, 2005). De

uitwerking van een dergelijk vangnet is echter ingewikkeld, zeer moeilijke en vergt een grondige

structurele aanpak. Verder exploratief onderzoek naar kritieke succesfactoren en de uitwerking van

een vangnet op maat van de Belgische politie is dan ook noodzakelijk.

2. INVENTARIS FEDERALE POLITIE

2.1. INLEIDING

Voor de ontwikkeling van de inventaris van genomen initiatieven door de federale politie inzake

integriteit en de daaropvolgende tentatieve analyse, gebruikte de onderzoeksequipe verschillende

dataverzamelingstechnieken, zoals reeds in het hoofdstuk ‘dataverzameling en –analyse’ werd

verduidelijkt.

• Respons op de briefrondvraag bij de verschillende directies van de federale politie

• Interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de

betreffende instanties

• Kwalitatieve interviews met sleutelpersonen bij verschillende directies van de federale politie

De onderzoeksequipe verstuurde brieven naar de (toen nog) 5 directies van de federale politie. Hierin

werd hen uitleg verschaft over het lopende onderzoek. De onderzoeksequipe vroeg hen vervolgens

om uitleg te verschaffen over de initiatieven die zij omtrent integriteit genomen hebben. Alle directies

van de federale politie hebben ons van feedback voorzien.

Dit hoofdstuk gaat allereerst in op het actieplan ‘integriteit’. Vele initiatieven uit het actieplan ‘integriteit’

waren aanvankelijk enkel voor de federale politie bestemd. Na verloop van tijd werden deze

initiatieven ook ter beschikking gesteld van de lokale politie. Vervolgens bespreekt dit hoofdstuk de

inventaris opgemaakt van de initiatieven ondernomen voor de federale directies. Tot slot worden deze

initiatieven aan een tentatieve analyse onderworpen.

49

2.2. ACTIEPLAN INTEGRITEIT

In 2001 werd een strategisch seminarie door de federale politie georganiseerd. De commissaris-

generaal, de verschillende directeurs-generaal, een aantal directeurs en de directie van de werking en

van de coördinatie van de federale politie (CGC) waren hierbij aanwezig. Tijdens dit seminarie werden

het actieplan van de federale politie betreffende integriteit en de definitie van integriteit goedgekeurd,

gesteund door de Minister van Binnenlandse Zaken.

De definitie werd benaderd, zoals omschreven in het rapport van de parlementaire commissie

Dutroux-Nihoul.141 In deze definitie worden begrippen als normvervaging, onrechtmatig gedrag en

corruptie in de benadering van integriteit geïntegreerd. Deze handelingen/gedragingen worden over

het algemeen vermeld in wetteksten. De niet-naleving ervan vormt een inbreuk op de integriteit.

Daarnaast bestaat eveneens een hele reeks van gedragingen die tegen het integriteitsprincipe ingaan,

zonder een overtreding van de wet te vormen. Integriteit wordt dus eerder onrechtstreeks gedefinieerd

op basis van handelingen en/of gedragingen die men afkeurt of verplichtingen die men zich oplegt.

Aan deze gehanteerde definitie ligt een negatieve lading ten grondslag. Toch wordt in verschillende

wetteksten ook uitgegaan van een continuüm met betrekking tot het integriteitsbegrip, wat eveneens

gepubliceerd werd in één van de ‘infodocs’.

Daarnaast werd ook het actieplan integriteit, gecoördineerd door de directie van de interne relaties

(DSI), ontwikkeld door verscheidene directies. Dit actieplan vormde een middel om de strategische

doelstelling van het eerste Nationaal Veiligheidsplan te bereiken. Elk semester diende de DSI te

rapporteren aan de dienst nationaal veiligheidsplan (commissariaat-generaal). Op het moment van het

strategische seminarie en de ontwikkeling van een actieplan integriteit was de federale politie reeds

een feit, doch van de lokale politie was op dat moment nog geen sprake. Het ontwikkelde actieplan

was aldus enkel geldig voor de federale politie.

Er zijn signalen van een zekere terughoudendheid in de uitwerking van het plan omdat men vreesde,

door een dergelijk plan, de indruk te wekken dat er een groot probleem bestond betreffende integriteit

bij de politie. Waarschijnlijk om dezelfde reden werd integriteit dan ook niet meer als strategische

doelstelling vermeld in het nieuwe Nationaal Veiligheidsplan van 2002. Die beslissing deed echter de

vraag rijzen wat er nu moet gebeuren met het actieplan. Binnen de directie van de interne relaties

(DSI) besloot men om op eigen initiatief met het actieplan verder te gaan. In 2002 werd aldus gestart

met de uitwerking en coördinatie van dit actieprogramma, dat een globale aanpak beoogt: het gaat om

alle personeelsleden en beoogt een engagement op lange termijn. Het ontwikkelde plan vertrekt

daarnaast vanuit een ‘systemische’ benadering: er worden diverse acties ondernomen en

gecombineerd in verschillende domeinen. Deze systemische benadering is niet altijd evident, daar

141 R. Landuyt en N. ’t Serclaes, Verslag namens de onderzoekscommissie van het parlementair onderzoek naar de wijze waarop het onderzoek door de politie en het gerecht gevoerd werd in de zaak Dutroux-Nihoul en consoorten. Kamer van Volksvertegenwoordigers, doc. 713/6-96/97, zitting van 14 april 1997.

50

iedere actor de initiatieven uitwerkt in zijn eigen domein en hiervoor verantwoordelijk is. Deze

domeinen zijn de volgende.142

Strategie

Communicatie

Functionering (Proces)

Selectie en rekrutering

Opleiding143

De verschillende echelons in de diverse domeinen voeren de acties uit.144 Een aantal van de acties

die men in 2001 centraal stelde, zijn vandaag al gerealiseerd. Daarnaast werden nieuwe acties

ontwikkeld, waardoor het actieplan steeds aangepast werd. Zo tracht men de continuïteit van het

actieplan te verzekeren, zoals ook door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.

Bij de implementatie van het actieplan speelt de DSI enkel de rol van steundienst, die vanuit de

filosofie van de geïntegreerde politie de opdracht heeft zowel de federale diensten als de lokale

korpsen te ondersteunen en hen middelen en een methodologie aan te reiken om zelf, op basis van

de lokale bijzonderheden, lokale acties te ondernemen. Zij kunnen het uitgewerkte actieplan

‘integriteit’ niet opleggen aan de lokale politiezones en federale directies. Elke leidinggevende op

federaal en lokaal niveau is zelf verantwoordelijk en werkt een beleid uit voor zijn eigen zone/directie

op basis van de lokale bijzonderheden.

De directeur van de DSI coördineert de acties in de verschillende afzonderlijke domeinen afzonderlijk.

De implementatie van het actieplan wordt bijgehouden in een document dat geregeld wordt bijgewerkt

en, op initiatief van de DSI, verstuurd wordt naar de verschillende directies.145 Het risico bestaat echter

dat deze documenten door de leidinggevenden van de domeinen niet worden doorgegeven aan de

personen die zich met de acties rond integriteit bezighouden. Er zijn geen vergaderingen waarbij

vertegenwoordigers uit de verschillende domeinen (strategie, communicatie, opleiding, etc.) werkelijk

rond de tafel zitten. Er grijpen normalerwijze enkel meetings plaats tussen de “assen” enerzijds en de

directeur van de DSI anderzijds. Hoewel deze regeling in de praktijk wellicht meer werkbaar is,146 kan

men zich afvragen of, gezien het belang van coördinatie, door het gebrek aan een gezamenlijke

vergadering geen dynamiek verloren gaat die een creatieve discussie tussen de verschillende

directies teweeg kan brengen.

Hoewel de DSI aanvankelijk enkel initiatieven ontwikkelde voor de federale politie, waren de

ontwikkelde instrumenten na verloop van tijd ook toegankelijk voor de lokale politiezones.

142 N. (2001). “Integriteit in beelden”. Infonieuws. 1365: 1-2. 143 Zie http://www.hrpol.be. 144 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 145 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 146 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

51

2.3. INVENTARIS FEDERALE POLITIE

In de inventaris worden de verschillende initiatieven aangehaald die specifiek in het actieplan

integriteit opgenomen zijn. In onderstaande tabel worden deze initiatieven schematisch voorgesteld

tegen de achtergrond van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).

PREVENTIE NORMEN EN REGELS

LEIDING GEVENDEN

HANDHAVING EXTERNE CONTROLE

Risicoanalyse Integriteitspeiling

Leadership

Tabel 3: Overzicht instrumenten federale politie per beleidsinstrumententype (Lamboo, 2005).

2.3.1. PREVENTIE

2.3.1.1. RISICOANALYSE

2.3.1.1.1. Beschrijving

In oktober 2001 werd onder begeleiding van de directie preventie en bescherming van het welzijn op

het werk (DSW) een risicoanalyse uitgevoerd door een samengestelde werkgroep. 147 De DSW

fungeerde als procesbegeleider. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de risicoanalyse lag

in handen van de verschillende Directeurs-Generaal (DG’s). Zij vaardigden ieder twee leden af, elk uit

verschillende directies binnen de Algemene Directies, om deel uit te maken van de werkgroep, die

tienmaal zou samenkomen.

Voor de risicoanalyse werd door de DSW de aangepaste methode van Kinney geselecteerd. Deze

globale, participatieve risico-evaluatiemethode heeft als opzet de prioriteiten betreffende de te

beschermen belangen enerzijds en betreffende risicogedragingen anderzijds te bepalen (FOD

Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg, 2006). Door brainstorming, geleide discussies en

tussentijds overleg kwam men tot één exhaustieve lijst met risicogedragingen en één met te

beschermen belangen. Hoofdcommissaris Piet Recour (DSW)148 stelt dat de werkgroep echter niet

werkbaar bleek door een te groot aantal deelnemers. Daarom werd de groep opgesplitst naar de

algemene directies en werd in deze kleinere groepen verder gewerkt. De verschillende groepen goten

de lijsten met de verzamelde risicogedragingen en de te beschermen belangen in een raster,

waardoor de verbanden tussen de belangen en een bepaald risicogedrag zichtbaar werden. Aan de

verschillende risicogedragingen en belangen werden vervolgens cijfermatige quoteringen verbonden.

147 Voor de beschrijving en analyse van het instrument risicoanalyse werden interne documenten bekeken bij Piet Recour. 148 Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent.

52

Vervolgens werd de methode van Kinney toegepast. Op basis van een formule (Blootstelling x

Waarschijnlijkheid x Ernst) werden de prioriteiten berekend. De resultaten van de verschillende

groepjes werden vervolgens samengebracht. De top 13 van gedragingen voor de gehele federale

politie luidde in volgorde:

1. Gebruik van dwang / Misbruik van gezag

2. Alcohol

3. Discriminatie en racisme

4. Misbruik van middelen voor privéleven

5. Pesten op het werk

6. Ongewenst seksueel gedrag op het werk

7. Bevoordelen van collega’s, vrienden, journalisten, …

8. Aanrekenen fictieve dienstprestaties

9. Ongewettigd absenteïsme

10. Opzettelijke fouten maken

11. Gebrek aan respect

12. Inbreuk op de privacy

13. Schending van het beroepsgeheim

Men hechtte heel wat belang aan de risicoanalyse, daar ze beschouwd werd als het startpunt van een

maatregelenpakket, aangepast aan de situatie van elke algemene directie en uitgevoerd door elke

directeur-generaal. De bedoeling was om voor deze risicogedragingen in de toekomst op prioritaire

wijze maatregelen te treffen. Uit de notulen van de vergadering blijkt dat de werkgroep concludeerde

dat (1) de genomen acties over langere termijn verspreid dienden te worden en dat continuïteit een

noodzakelijke vereiste was, (2) de diverse directies hun energie dienden te bundelen, om tot een

gemeenschappelijke visie te komen en (3) de aanbevelingen van de werkgroep geïnitieerd dienden te

worden in een gemeenschappelijk actieplan en de directeurs-generaal actieplannen dienden uit te

werken voor de eigen zuil, met eigen accenten en aangepast aan de eigen doelgroepen. De DSI zou

hiervoor wel de coördinatie verzorgen.149 De risicoanalyse zelf bleef tot het domein van de DSW

behoren.

De schriftelijke rondvraag onder de verschillende directies leert ons echter dat de verschillende DG’s

stellen dat ze zich zonder meer aansluiten bij het plan dat gecoördineerd wordt door de DSI. Eigen

accenten of initiatieven worden aldus niet gelegd of ondernomen.

Aanvankelijk was het de bedoeling om de risicoanalyse op het einde van 2006 te herhalen. De DPP

adviseerde echter een herhaling van de risicoanalyse met een aantal jaren uit te stellen met de

argumentatie dat heel wat acties uit het actieplan ‘integriteit’ pas recent tot stand zouden komen.150

Bovendien, zo merkt de directeur van de DSI151 op, behoort de uitvoering van risicoanalyses nu tot de

bevoegdheid van de dienst interne controle binnen de federale politie.

149 N. (2003). “Eerste initiatieven voortvloeiend uit de risicoanalyse”. Infonieuws. 1470: 1-2. 150 Piet Recour. 8 januari 2007. 13.30u t/m 15.30u. Federale Politie. Groendreef, Gent. 151 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

53

2.3.1.1.2. Analyse

Tegen de achtergrond van het theoretische kader kunnen we, wat de risicoanalyse betreft,

concluderen met een aantal bemerkingen.

Van der Veer (2006) stelt dat men door de uitvoering van een risicoanalyse het beleid kan aanpassen

aan de specifieke situatie. Uit de briefrondvraag en de verrichte interviews blijkt echter dat de

directeurs-generaal dit echter niet gedaan hebben en enkel het globale beleid hebben overgenomen.

Hierdoor maakt men geen maximaal gebruik van de mogelijkheden van een risicoanalyse.

Ten tweede is het aangewezen om de werkgroepen meer divers samen te stellen, om de dynamiek en

onderlinge uitwisseling te versterken. Indien een samengestelde werkgroep geen optie vormt, dient

men een uniforme analysemethode voor de opgesplitste werkgroepjes voorop te stellen. Dit was in de

besproken risicoanalyse niet het geval. De kleinere werkgroepjes gebruikten namelijk verschillende

methoden om waarde toe te kennen aan een gedraging, waardoor het trekken van conclusies

bemoeilijkt werd. Een uniforme analysemethode laat toe om de verschillende analyses uiteindelijk op

een wetenschappelijke verantwoorde wijze te vergelijken.

2.3.1.2. INTEGRITEITSPEILING

2.3.1.2.1. Beschrijving Op het einde van 2002 hebben de directie van de interne relaties (DSI) en de directie van het beleid,

het beheer en de ontwikkeling inzake personeel (DSP), in samenwerking met externe adviseurs, een

survey georganiseerd binnen de federale politie, waarin o.m. naar integriteit en concrete gedragingen

werd gepeild. Men wenste, op basis van de verzamelde meningen en voorstellen, zoveel mogelijk

informatie te verzamelen met het oog op de aanpassing, uitwerking en toepassing van het

integriteitsbeleid.

De vragenlijsten werden verspreid onder een representatieve steekproef van 2 x 1300 leden van de

federale politie. De respons was 526 of 35% (Bomal, 2003). De vragenlijst stelde 23 opvattingen over

integriteit centraal. De respondenten dienden aan te geven of zij hier al dan niet mee instemden.

Uit de resultaten blijkt dat de bevraagde personen integriteit in sterke mate koppelden aan volgende

zaken.

• Onomkoopbaarheid

• Het feit dat men geen onwettig voordeel trekt uit zijn functie

• Het naleven van de geheimhoudingsplicht

Globaal genomen interpreteerden zij integriteit in de zin van integriteitsschendingen. Het denkbeeld

betreffende integriteit was echter afhankelijk van de dienst waartoe de bevraagde persoon behoorde.

De survey bevestigde voor een aantal gebruiken (privévoertuig laten wassen in de carwash van de

politie, voor persoonlijke doeleinden op het internet surfen tijdens de werkuren, etc.) de hypothese dat

54

problemen betreffende integriteitsschendingen zich doorgaans na 10 tot 15 jaar carrière voordoen

(Bomal, 2003).

Een werkgroep is na afloop van de peiling bijeengekomen om de resultaten van het onderzoek te

analyseren (Bomal, 2003). Daarenboven werd elke directie van de DGP uitgenodigd om nieuwe acties

voor te stellen. Elke verantwoordelijke mocht de resultaten van de opiniepeiling aanwenden om acties

te voeren op het niveau van zijn personeel. Concrete acties zijn (nog) niet ondernomen.

Men wou deze enquête herhalen in het voorjaar van 2007. Dit staat de komende maanden, aldus

Geraldine Bomal,152 echter nog niet op het programma.

2.3.1.2.2. Analyse

Het is bijzonder nuttig om, op geregelde tijdstippen, via een survey te peilen naar integriteit. De meting

beperkte zich echter tot integriteitsschendingen en bovendien was de respons van 35% laag, wat leidt

tot vragen over de representativiteit. Volgens Cobut153 zou de respons wel valabel zijn geweest om

grote tendensen af te leiden. In het eindrapport wordt uitgebreid ingegaan worden op de meting van

integriteit op organisationeel niveau (cf. Deel V, 2.).

2.3.2. LEIDINGGEVENDEN

2.3.2.1. BESCHRIJVING

Algemeen kan men besluiten dat geen enkel actiepunt zich specifiek richt op de rol van de

leidinggevenden. In enkele instrumenten komt de rol van de leidinggevenden wel impliciet terug, maar

wordt er verder geen aandacht aan besteed. Op de site www.hrpol.be wordt op de pagina ‘integriteit’

wel expliciet verwezen naar het belang van leiderschap. Ook in de opleiding ‘deontologie als

instrument van cultuurevolutie’ wordt dieper ingegaan op de voorbeeldfunctie die leidinggevenden

dienen te vervullen.

Binnen het hr-beleid van de federale politie wordt een actieplan ‘leadership’ door een geïntegreerde

werkgroep sinds eind 2004 centraal gesteld. Uit de verschillende opgestelde actieplannen

(stressbeheer, motivatie, welzijn) kwam immers naar voor dat leadership van cruciaal belang is. De

leidinggevenden hebben naast hun managementverantwoordelijkheden de zware taak om

verschillende functies waar te nemen, namelijk die van coach, collega, tussenpersoon of voorbeeld.

De acties die betreffende ‘leadership’ genomen worden, gebeuren stap voor stap. In 2008 wordt

‘leadership’ centraal gesteld als doelstelling.

Het actieprogramma dat uitgetekend zal worden, zal waarschijnlijk dezelfde domeinen omvatten als

het actieplan ‘integriteit’.

Strategie

152 Geraldine Bomal. 18 december 2006. 10u t/m 11u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene. 153 Eric Cobut. 21 december 2006. 10u t/m 12u. DSI. Kroonlaan 145a, Elsene.

55

Communicatie

Functionering (proces)

Selectie en rekrutering

Opleiding154

Ook de directie van de relaties met de lokale politie (CGL) besteedt heel wat aandacht aan

leiderschap, in het kader van excellente politiezorg.155 Uit interne documenten en een interview met

Hoofdcommissaris Philippaerts en Commissaris Broekaert 156 komt naar voren dat CGL zich in

onderzoek tevens focust op integriteit. Het is belangrijk de integriteit van de werknemers te bewaken

om zo de kwaliteit van de dienstverlening te verzekeren. De rol van de leiders is hierbij heel belangrijk.

Zij dienen het goede voorbeeld te stellen en te wijzen op het belang van verantwoording.

2.3.2.2. ANALYSE

Het is erg belangrijk dat men aandacht besteed aan ‘leadership’ in het hr-beleid. Toch is het naar onze

mening tevens cruciaal om het verband tussen ‘leadership’ en integriteit duidelijker op de voorgrond te

stellen, specifiek de nadruk te leggen op de rol van leiderschap of duidelijk te verwijzen naar en

verbanden te leggen met de ontwikkelingen op het vlak van ‘leadership’ in andere hr-domeine Zo

ontstaat een samenhangend beleid, wat door Lamboo (2005) als één van de voorwaarden wordt

geschetst voor een effectief integriteitsbeleid.

2.4. CONCLUSIE

De federale politie heeft verschillende specifieke instrumenten rond integriteit ontwikkeld in het kader

van het actieplan ‘integriteit’. Sommige van deze initiatieven zijn momenteel bestemd voor de

geïntegreerde politie. De belangrijkste vaststelling is echter dat er op federaal niveau weinig indicaties

zijn voor contextspecifieke initiatieven. Volgens onze informatie zijn er op het niveau van de directies

enkel informatiesessies voorzien rond de deontologische code. Op onze rondvraag naar integriteit

reageerden de directies van de federale politie allen met een gelijkaardig antwoord: zij ‘sloten zich

aan’ bij het actieplan gecoördineerd door de directie van de interne relaties van de federale politie

(DSI). De DSI heeft echter enkel een ondersteunende rol. De directies zijn zelf verantwoordelijk voor

hun integriteitsbeleid. Dit is niet alleen belangrijk omdat de behoeften kunnen verschillen van directie

tot directie. Beperkte lokale invulling verkleint ook de kans dat de medewerkers zich echt mede-

eigenaar zullen voelen van de ondernomen initiatieven rond integriteit die ingrijpen op ‘hun’

problemen.

Lamboo (2005) stelt een bureau integriteit voorop als een belangrijk preventie-instrument. Van een

bureau integriteit is in het actieplan ‘integriteit’ echter geen sprake. De DSI vervult in zekere mate een 154 Zie http://www.hrpol.be. 155 Zie http://www.info-zone.be. 156 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node.

56

coördinerende rol inzake het actieplan ‘integriteit’. Haar rol is echter beperkt. De DSI kan immers

enkel ondersteuning bieden.

Een belangrijk instrument dat ontbreekt in het luik ‘normen en regels’ is een klokkenluidersregeling,

waarbij men welbepaalde niet-integere praktijken kan rapporteren en een beroep kan doen op een

systeem dat bescherming biedt tegen represailles (Maesschalck, 2005). Op dit moment wordt hier

binnen de federale politie nauwelijks aandacht aan geschonken.

Politieambtenaren komen dagelijks in contact met vertrouwelijke informatie en in beslag genomen

goederen. Het voorzien van een regeling betreffende een adequate controle in het actieplan

‘integriteit’ kan misbruiken voorkomen. Toch moet men oppassen dat een dergelijke regeling geen

nefaste invloed heeft op de motivatie en de tevredenheid van de politieambtenaren doordat zij het

gevoel hebben niet vertrouwd te worden (Kaptein, 1998).

Het actieplan ‘integriteit’ voorziet geen specifieke instrumenten inzake ‘leidinggevenden’. Dit

betekent niet dat instrumenten in een ander luik niet af en toe impliciet de nadruk op goed leiderschap

leggen. Een expliciete nadruk op het belang van goed leiderschap is echter noodzakelijk, daar

leidinggevenden integriteit kunnen bevorderen (Maesschalck, 2005). Op federaal niveau is men

momenteel bezig met de uitwerking van een globaal actieplan ‘leadership’, dat alle voorgaande

initiatieven overkoepelt. Het zou interessant zijn dit actieplan expliciet in relatie te brengen met de

initiatieven inzake integriteit. Zo wordt een geïntegreerde aanpak vooropgesteld (Maesschalck, 2005).

3. INVENTARIS LOKALE POLITIE

3.1. INLEIDING

Voor de ontwikkeling van de inventaris en de analyse van de initiatieven, genomen door de lokale

politie, gebruikte de onderzoeksequipe verschillende dataverzamelingsmethodes.

• De respons op de verstuurde brieven van de 196 lokale politiezones.

• Kwalitatieve interviews met sleutelpersonen die geselecteerd werden op basis van de

binnengestroomde respons op de briefrondvraag. De korpsen die reeds meerdere initiatieven

ondernomen hadden inzake integriteit werden geselecteerd.

• Interne documenten, toegespeeld door de geïnterviewde personen of aangevraagd bij de

betreffende instanties.

57

3.2. BESCHRIJVING EN ANALYSE INSTRUMENTEN LOKALE POLITIE

3.2.1. VERHOUDING TOT ACTIEPLAN INTEGRITEIT

Sommige initiatieven in het actieplan integriteit zijn eveneens geïntegreerd in de lokale politiezones.

De DSI treedt daarbij enkel op als steundienst voor zowel de directies van de federale politie als voor

de lokale politiezones. De ondersteuning aan de lokale politie gaat voornamelijk over communicatie-

initiatieven en is bedoeld om de lokale korpsen te informeren aangaande integriteit. Aanvankelijk was

het actieplan echter niet bedoeld voor de geïntegreerde politie, maar enkel voor de federale politie.

De lokale korpsen dienen, bij de ontwikkeling van hun Zonaal Veiligheidsplan (ZVP), wel rekening te

houden met de strategische doelstellingen, uiteengezet in het Nationaal Veiligheidsplan (NVP).

Integriteit vormde één van de strategische doelstellingen in het eerste NVP (2001). De wijze waarop

de lokale zones deze strategische doelstelling invullen in hun ZVP, ligt in de handen van de zones

zelf. Toen integriteit als strategische doelstelling werd opgenomen in het Nationaal Veiligheidsplan

bestond de lokale politie echter nog niet. In de Nationale Veiligheidsplannen na 2001 werd ‘integriteit’

niet meer als strategische doelstelling opgenomen. De lokale korpsen hebben integriteit dan ook niet

in hun zonale veiligheidsplannen overgenomen. Toch is het wenselijk om de strategische doelstelling

‘integriteit’ in elk NVP op te nemen, waardoor lokale leidinggevenden gestimuleerd worden om belang

te hechten aan integriteit.

Een beperkt aantal korpsen geven aan het actieplan ‘integriteit’, ontwikkeld door de federale politie, te

volgen. De meeste korpsen lijken hun eigen beleid betreffende integriteit op poten te zetten. Een

aantal korpsen maakt wel beperkt gebruik van de informatiemiddelen die de DSI ter beschikking stelt.

Zo wordt er bijvoorbeeld in een aantal zones een beroep gedaan op de affiches die de DSI ontwikkeld

heeft of worden de nummers van Infonews en Infodoc betreffende integriteit/deontologie op intranet

van de zones geplaatst.

3.2.2. EIGENLIJKE BESCHRIJVING EN ANALYSE

In de volgende paragrafen worden interessante beleidsinstrumenten, die uit de rondvraag en

interviews naar voren komen, per luik besproken.

3.2.2.1. PREVENTIE

3.2.2.1.1. Beschrijving

De meeste korpsen, die op de briefrondvraag geantwoord hebben, werken op het gebied van

integriteit rond preventie. Dit zijn enkele typische voorbeelden.

58

• Een aantal officieren binnen de zones worden naar de officierenschool of de provinciale

politiescholen gestuurd om een opleiding te volgen betreffende deontologie en integriteit of

een ‘train the trainer’-opleiding. Hiermee wenst men de officieren de materie betreffende

integriteit/deontologie eigen te maken, zodat zij hieromtrent in het eigen korps initiatieven

kunnen nemen. Bovendien leren zij op die manier hoe ze een voorbeeld kunnen stellen voor

de korpsleden. Hierdoor raakt dit instrument aan het luik ‘leidinggevenden’, zoals door

Lamboo (2005) vooropgesteld. In sommige zones gaat men zelfs verder en stuurt men een

officier naar een externe opleiding betreffende integriteit, waaronder een opleiding

‘integriteitsmanagement’.

• De deontologische code werd in de meeste korpsen al verspreid. Hier werd in het merendeel

van de gevallen een informatiesessie aan verbonden, om de korpsleden kennis te laten

maken met de code. Deze informatiesessies zijn in de meeste korpsen slechts eenmalig en

nemen een halve of een volledige dag in beslag. De werkwijze van deze informatiesessies

gelijkt sterk op de opleidingen gegeven aan de politiescholen. Allereerst wordt een

theoretische uiteenzetting verzorgd betreffende de deontologische code, gevolgd door

praktijkoefeningen gaande van de bespreking van cases met een terugkoppeling naar de

code, discussies omtrent welbepaalde deontologische principes, tot rollenspelen.

In sommige korpsen wachtte men met de verspreiding van de deontologische code tot op de

dag van de informatiesessies. Men achtte dit logischer en hierdoor zouden de korpsleden zich

ook meer bewust worden van de deontologische principes. Dit zorgde, zoals blijkt uit de

briefrondvraag, in sommige korpsen bij de politieambtenaren aanvankelijk wel voor

verwarring. De code was er namelijk, er werd belang aan gehecht maar ze werd toch niet

verspreid. Goede communicatie naar de personeelsleden toe, zoals door Lamboo (2005)

vooropgesteld, over de redenen waarom gewacht wordt met de verspreiding is belangrijk.

Men kan bijvoorbeeld, om verwarring te voorkomen, uitleg verschaffen op een

korpsvergadering over het uitstel van de verspreiding van de code. Andere korpsen wachtten

niet met de verspreiding. Zij deelden de code uit, al dan niet op een korps- of

personeelsvergadering, en kondigden aan dat in de nabije toekomst informatiesessies over de

deontologische code zouden plaatsvinden. In de zone Pajottenland werd de code bijvoorbeeld

overhandigd door de korpsleiding aan de hand van een ceremonie. Op deze wijze wenste

men het belang van de code en het belang dat de leiding eraan besteed, te accentueren. In

de zone Moeskroen werd de deontologische code door de korpschef verspreid en toegelicht

op een korpsopleiding, waarin hij onderstreepte hoe belangrijk hij integriteit wel niet acht.

De aandacht die in de meeste geantwoorde lokale zones aan preventie besteed wordt, is mogelijk te

verklaren door het feit dat de deontologische code nog niet zo lang geleden verspreid is en dit een

zekere informatieverspreiding en vorming vereist. De kans bestaat dat, eens de aandacht voor de

deontologische code geluwd is, het aantal initiatieven in het preventieve luik zullen verminderen. Het

is dan aan de zones om ook andere instrumenten te voorzien om de integriteit in hun korpsen te

bevorderen, zodat continuïteit verzekerd wordt.

59

Sommige korpsen ondernemen daarnaast nog andere initiatieven in het preventieve luik van het

integriteitsbeleid.

3.2.2.1.1.1. Aandacht in Zonaal Veiligheidsplan

Sommige van de zones nemen integriteit op als aandachtspunt in het Zonale Veiligheidsplan (ZVP).

• In het ZVP van de zone Mechelen staat bijvoorbeeld dat de zone een actieplan zal

ontwikkelen met als doel “het ontwikkelen en implementeren van een integriteitsbeleid waarin

de deontologische code centraal staat met als doel deze code te doen naleven door alle

leden van het korps”.157

• Ten gevolge van de Visa-crisis besloot de Antwerpse politie meer aandacht aan integriteit te

besteden. Dit werd ook zo opgenomen in het Zonaal Veiligheidsplan van 2005-2008, waarin

als interne doelstelling werd opgenomen: “Versterken van de ethische waarden en normen

en invoeren van de deontologische code, die geïnspireerd vanuit de Europese code (Raad

van Europa) en het in ontwerp zijnde KB terzake wordt uitgebouwd. De leiding zal actief

worden begeleid bij het invoeren en uitdragen van deze waarden, normen en code. Leiding

en personeel zullen geactiveerd worden in het handhaven ervan. Er zal een meldpunt

worden ingesteld voor normafwijkend gedrag dat niet voor onmiddellijke sanctionering in

aanmerking komt. De dienst interne zaken zal hier actief bij betrokken worden.” 158

3.2.2.1.1.2. Integratie in het dagelijkse functioneren

In sommige van deze korpsen tracht men de deontologische principes te laten doordringen in het

alledaagse werk. Om dit te bereiken, bespreekt men op korpsvergaderingen (maandelijks,

trimesterieel,…), personeelsvergaderingen of dienstvergaderingen (wekelijks) welbepaalde situaties,

die zich binnen of buiten de zone voordoen. Dit kan plenair of in groepjes gebeuren. Deze situaties

worden dan uiteindelijk teruggekoppeld naar de deontologische code. Hierbij moeten de

personeelsleden stellen wat kan of wat niet kan. Op deze wijze tracht men lessen te trekken en de

personeelsleden meer vertrouwd te maken met de deontologische code. In de zone Kempen Noord-

Oost gaat men zelfs verder: tijdens de ochtendbriefing tracht men, in de mate van het mogelijke,

telkens een punt uit de deontologische code te bespreken aan de hand van een case.

3.2.2.1.1.3. Informatieverspreiding

• In een aantal van de korpsen wordt niet enkel de deontologische brochure verspreid, maar

wordt de deontologische code eveneens op intranet van de zone geplaatst.

157 Lokale politie Mechelen, Zonaal Veiligheidsplan 2005-2008. 158 Lokale politie Antwerpen, Zonaal Veiligheidsplan 2005-2008.

60

• In diverse korpsen wordt een eigen informatiecampagne betreffende de waarden en de

deontologische principes op poten gezet. Zij vervaardigen zelf o.a. flyers, affiches en bureauonderleggers, die verspreid

worden in de zone. Er worden berichten op intranet geplaatst aangaande integriteit/deontologie.

In de zone Ukkel/Watermaal-Bosvoorde/Oudergem heeft men bijvoorbeeld op

intranet een rubriek ‘attitude en felicitaties’ geïntroduceerd. In deze rubriek

worden soms gedragingen aangehaald die als storend worden ervaren, maar

niet in se strafbaar zijn. De bedoeling van deze rubriek is de personeelsleden

te laten reflecteren over het eigen gedrag. Sommige zones beschikken over een eigen magazine. Hierin worden topics

besproken die raken aan deontologie. Ook in de korpsmail kunnen

deontologische tips gegeven worden. In de zone Lubbeek verspreidt men publicaties betreffende het integere

optreden van de politieambtenaren (eigen visie, missie en waarden) naar de

bevolking toe door middel van folders. Slogans worden tevens opgehangen in

openbare gebouwen. In de zone Moeskroen wordt via PO TV, een powerpointpresentatie die op

een aantal strategische plekken in het politiegebouw dagelijks 24u/24

getoond wordt, berichten over deontologie en integriteit in het korps verspreid.

De zone is tevens een database aan het ontwikkelen die beschikbaar zal zijn

op intranet en waar de politieambtenaren alle informatie van het korps kunnen

opzoeken, waaronder de ondernomen initiatieven betreffende integriteit en

deontologie. Daarnaast ontwikkelt de zone een online systeem, waar

politiemedewerkers via het intranet vragen kunnen stellen aan de hr-dienst

over o.a. integriteit. Binnen 24 uur tracht men hen van een antwoord te

voorzien. Zo probeert men een goed organisatieklimaat te onderhouden en

de personeelsleden een gevoel te geven ‘ergens terecht te kunnen’. Een rubriek ‘FAQ’ op intranet, waarin vaak gestelde vragen betreffende

integriteit beantwoord worden, vormt eveneens een mogelijkheid (cf.

politiezone Antwerpen). Een terugkoppeling naar de deontologische code is

wenselijk, maar niet noodzakelijk. Het is wel belangrijk aan te geven over

welke waarde het juist gaat.

3.2.2.1.1.4. Introductie personeel

In verschillende zones tracht men nieuw aangeworven personeel kennis te laten maken met de

waarden die in het korps centraal staan. Vaak besteedt men tevens aandacht aan de

deontologische code. In de zone Zuiderkempen bijvoorbeeld wordt nieuw aangeworven

61

personeel gedurende de dag van aankomst rondgeleid en geïntroduceerd in de zone. Ook de

deontologische code komt op deze dag op een praktische wijze aan bod.

3.2.2.1.1.5. Visie, missie en waarden

Een aantal van de zones hebben een eigen visie-missie-waardenarsenaal (VMW) ontwikkeld. In

het luik waarden wordt aandacht besteed aan integriteit en deontologie.

• In de zone Kortrijk-Kuurne-Lendelede bijvoorbeeld werd het visie-missie-waardenarsenaal

bottom-up geformuleerd en gecommuniceerd. Het individuele persoonslid werd nauw

betrokken bij de ontwikkeling van de visie-missie-waarden.

• De dienst ‘human resources beleid’ van de zone Moeskroen heeft ook eigen visie-missie-

waarden voor de zone uitgewerkt. Hierin worden lokale nuances gelegd. De korpschef heeft

deze visie-missie-waarden op één van de opleidingen, die driemaandelijks georganiseerd

wordt, uit de doeken gedaan en het cruciale belang ervan aangegeven. Er werd tevens

gewezen op het verband met de deontologische code.

• De zone Lubbeek-Bierbeek-Holsbeek-Boutersem heeft twee jaar de tijd genomen om een

visie-missie-waardenarsenaal te ontwikkelen. Hierbij werd de nodige expertise verzameld en

werden zowel de eigen personeelsleden, de burgers (via politiecafé’s) als externen betrokken.

Voorstellen werden steeds aan de personeelsleden voorgelegd. Aan de ontwikkeling van de

slogan werd een wedstrijd verbonden. De politieambtenaar die de beste slogan ontwikkelde,

kreeg een prijs. De slogan ‘uw partner in een leefbare buurt’ werd uiteindelijk uitgekozen door

de politieraad en de personeelsleden.

• Om uit de impasse van de corruptieaffaire te geraken, heeft de zone Rupel zich een nieuwe

identiteit aangemeten. Bovendien stelt de zone vijf waarden centraal, die het resultaat vormen

van een enquête waarin de politieambtenaren werd gevraag aan welke waarden zij belang

hechtten. Volgende waarden bleken het belangrijkste: integriteit, kwaliteit, gelijkwaardigheid,

teamwerk en dienstverlening.

3.2.2.1.1.6. Team Integriteit Antwerpen

De politiezone Antwerpen beschikt over een ‘Team Integriteit’. Dit “team”, dat momenteel uit één

commissaris bestaat is onafhankelijk van de andere politiediensten en zorgt voor de opbouw van een

integriteitsbeleid voor de lokale politie van Antwerpen. Deze persoon dient enkel verantwoording af te

leggen aan de korpschef. De dienst wenst zich op langere termijn te profileren als een denkcel met

een adviserende functie naar de korpschef toe, een dienst die de visie rond integriteit uitdraagt naar

de personeelsleden en een aanspreekpunt vormt voor de gehele zone. Hoewel dit ‘Team Integriteit’

nog in een opstartfase zit, zijn er toch al initiatieven genomen.159 Zo werd een beleidsplan betreffende

integriteit uitgetekend, waarin verschillende pijlers betrokken worden. Daarnaast is er een ‘meldpunt

integriteit’ voorzien binnen het ‘Team Integriteit’. Hier kan over normafwijkend gedrag gesproken 159 Sigi Claes, 26 januari 2007. 9u t/m 11.30u. LPA Oudaan, Antwerpen.

62

worden, dat niet voor onmiddellijke sanctionering in aanmerking komt. Het gaat echter niet om een

klokkenluidersregeling. De vertrouwelijkheid van de vragende persoon wordt wel zo goed mogelijk

gewaarborgd. Het meldpunt zelf is tevens onafhankelijk van de dienst intern toezicht, wat de

betrouwbaarheid van de dienst aldus de Antwerpse politie ten goede komt. In de toekomst wenst men

incidenten betreffende deontologische principes eveneens te bespreken met de betrokken diensten.

Op deze wijze wenst men integriteit in het dagelijkse management te integreren.

3.2.2.1.1.7. Opleidingen en trainingen

• In de zone Moeskroen worden driemaandelijks opleidingen georganiseerd waar men telkens

andere thema’s behandelt: de filosofie van gemeenschapsgerichte politiezorg, de

deontologische code maar ook hoe men bijvoorbeeld een gestolen voertuig kan opmerken. In

de voormiddag worden de onderwerpen vrij theoretisch behandeld. In de namiddag tracht

men de onderwerpen praktisch toe te passen aan de hand van cases. In de verdere toekomst

zal men tijdens deze opleidingen de deontologische code op concrete wijze behandelen.

Daarnaast heeft men ervoor gekozen een eenmalige informatiesessie te organiseren rond de

deontologische code om de personeelsleden meer vertrouwd te maken met de

deontologische principes. Er werd geopteerd voor volgende structuur. Allereerst legde men een schriftelijke vragenlijst met een aantal beweringen

voor aan de verschillende deelnemers. De deelnemers dienden aan te geven

of zij hiermee al dan niet akkoord gingen. Aan de hand van deze vragenlijst

wenste men de deelnemers duidelijk te maken dat deontologie een complexe

materie is en men vaak geen eenduidig antwoord kan geven, rekening

houdend met de omstandigheden. Men wenste de deelnemers zo te

sensibiliseren voor deontologische dilemma’s.

Vervolgens toonde men de DVD, ontwikkeld door de federale politie, aan de

politieambtenaren. Zo wenste men het belang van de deontologische code

voor de politiediensten te benadrukken.

Daarna voorzag men een theoretische uiteenzetting. Hier legde men een

verband tussen COP en de deontologische code. De pijlers van de

gemeenschapsgerichte politiezorg raken aan de principes van de

deontologische code. Men verduidelijkt deze relatie aan de hand van

voorbeelden. Men benadrukt dat een deontologisch probleem integraal en

geïntegreerd aangepakt dient te worden.

Tot slot worden de personeelsleden aan de hand praktijkoefeningen meer

vertrouwd gemaakt met de deontologische principes.

Men organiseerde deze informatiesessie om te voorkomen dat de deontologische code

zomaar in het postvakje van de politieambtenaren terecht zou komen en men er verder geen

aandacht meer aan zou besteden.

63

In het Zonale Veiligheidsplan van de zone Moeskroen wordt de organisatiecultuur op de

voorgrond geplaatst. Men wil de cultuur in de organisatie bevorderen. Daarom heeft men het

initiatief genomen om voor alle personeelsleden een opleiding te verzorgen op het gebied van

cultuur. Integriteit komt daarbij ook aan bod. Eén keer per maand worden telkens 12 tot 15

personeelsleden buiten de zone samengebracht om te praten over de missie en de waarden

van de zone (de personeelsleden zijn gemixt). Deze opleiding wordt herhaald tot alle

personeelsleden aan bod zijn gekomen. Gedurende de opleidingsdag worden verschillende

workshops voorzien.

In een eerste workshop wordt aan de personeelsleden gevraagd een dialoog

te voeren over wat leidinggevenden juist van hen verwachten en wat ze zelf

zouden verwachten indien zij zelf een leidinggevende functie vervulden. Het

concept ‘kwaliteit’ staat hier centraal.

In een tweede workshop wordt aan de politieambtenaren gevraagd waar zij als

politieambtenaar nood aan hebben en welke disfuncties er zich binnen de

zone voordoen. De aangehaalde elementen worden vervolgens in verband

gebracht met de deontologische code.

In de namiddag wordt gesproken over volgende zaken.

1. Wat is integriteit? Wat is aanvaardbaar?

2. Moet er meer blauw op straat?

3. In welke mate kunnen wij onze autoriteit gebruiken? Heeft men er

steeds nood aan?

• In de politiezone Antwerpen wordt een opleiding verzorgd aan alle personeelsleden

aangaande de integriteit en de inwerkingtreding van de deontologische code. Deze opleiding

werd recent erkend als voortgezette opleiding. Deze opleiding wordt niet enkel verzorgd door

het Team Integriteit gezien de grootte van de zone. Er werd een oproep gelanceerd in de

politiezone voor geïnteresseerden in integriteit. Zo ontstond een groep van personeelsleden

uit alle geledingen (operationeel, CALOG, officieren-, midden- en basiskader) die de

opleidingen gingen verzorgen aan de politieambtenaren. Zo wordt het signaal gegeven dat

niet enkel het Team Integriteit verantwoordelijk is voor integriteit, maar werkelijk iedereen,

ongeacht graad of functie. De opleiding neemt een ganse dag in beslag en is verplicht voor

alle personeelsleden. De personeelsleden worden onderverdeeld in groepen van 60

personen.

In de voormiddag wordt een theoretisch kader geschetst: Wat is integriteit? Wat is de

deontologische code? Waarom zijn die van belang voor de politie? Etc. Daarnaast wordt een

zevenstappenplan aangereikt om met dilemma’s om te gaan, vergezeld van voorbeelden. In

de namiddag is de aanpak veel praktischer. De groep van 60 personen wordt onderverdeeld

in kleinere groepen. In deze groepjes wordt dan discussie uitgelokt over waarden. De

bedoeling is dat zij kleur geven aan integriteit, dat zij hun eigen visie aangaande integriteit

uitdragen. In het praktische gedeelte van de opleiding wordt allereerst een vragenlijst aan de

politieambtenaren voorgelegd. Elke individuele politieambtenaar dient aan te geven wat de vijf

64

gedragingen zijn die hem/haar het meest storen. Deze gedragingen worden aan de hand van

een vooropgesteld waardenkader onder deze verschillende waarden geplaatst. Hierop kan

men per groep bekijken welke waarden zij het meest belangrijk achten. Op basis hiervan

wordt een dialoog opgewekt die tot doel heeft oplossingen te voorzien voor de problematiek.

De aangereikte oplossingen worden tot slot plenair besproken. Op basis van deze gegevens

wil de teamleider in 2008-2009 gedragsveranderingen realiseren bij de politieambtenaren. Hij

wil ertoe komen dat de politieambtenaren elkaar attent maken op normafwijkend gedrag en

dat zij weten dat zij hierin gesteund worden door de korpsleiding.

• In de zone Bierbeek-Lubbeek- Holsbeek-Boutersem wordt elke derde donderdag van de

maand een opleidingsnamiddag georganiseerd. Op deze namiddagen komen steeds

verschillende onderwerpen aan bod die in de zone van belang zijn. Deontologie is in deze

opleidingsnamiddagen reeds meermaals aan bod geweest: een introductie rond de

deontologische code, een praktische dilemmatraining, etc. Men tracht de deontologische code

ook bij andere onderwerpen aan bod te laten komen, door een terugkoppeling naar de code

te voorzien.

3.2.2.1.1.8. Evaluaties

Tot slot blijkt uit de briefrondvraag dat in de sommige zones aan de hand van het nieuwe

evaluatiesysteem van de politie er tevens aandacht wordt besteed aan integriteit in de

functioneringsgesprekken.

3.2.2.1.2. Analyse

Er worden in verschillende geantwoorde korpsen aldus verscheidene initiatieven ondernomen

betreffende het preventieve luik van het integriteitsbeleid. Een groot aantal van deze initiatieven

worden genomen ten gevolge van de introductie van de deontologische code. Men dient zich echter af

te vragen of deze acties na verloop van tijd niet zullen afnemen indien het ‘nieuwe’ van de

deontologische code af is. Het is nochtans belangrijk om er continu aandacht aan te besteden, zoals

Lamboo (2005) vooropstelt.

In een beperkt aantal zones worden in de nabije toekomst dilemmatrainingen georganiseerd. Deze

opleidingen bieden, aldus Maesschalck (2005), een leidraad, een welbepaalde manier van denken

aan om met deze dilemma’s om te gaan. Zo kan men personeelsleden meer vertrouwd maken met

het omgaan met dilemma’s. Dit initiatief kan aanbevelenswaardig zijn voor alle zones.

Slechts enkele zones besteden, naar eigen zeggen, aandacht aan vertrouwenspersonen inzake

integriteitskwesties. Bij deze personen kan men terecht om te praten of raad te vragen over een

integriteitskwestie waar men mee te maken heeft. Men kan overwegen dit nog verder uit te bouwen.

65

3.2.2.2. NORMEN EN REGELS

In het luik ‘normen en regels’ zijn de genomen initiatieven in de geantwoorde korpsen vrij gelijklopend.

• In heel wat korpsen voorziet men korpsnota’s of interne richtlijnen betreffende deontologische

principes, waaronder het aanvaarden van geschenken, het gebruik van dwangmiddelen, de

houding en het voorkomen in het openbaar. Deze korpsnota’s of interne richtlijnen zijn vaak

gebaseerd op de deontologische code. In sommige korpsen worden deze richtlijnen zeer

uitvoerig en gedetailleerd omschreven. De interne richtlijnen betreffende de deontologische

principes worden in de zone Voeren bijvoorbeeld sterk uitgewerkt. Hierbij mag geen ruimte

gelaten worden voor interpretatie. “Geen vrijheid zonder spelregels” wordt in de zone Voeren

als devies vooropgesteld. Men gaat er in deze zone eveneens vanuit dat deze regels door de

personeelsleden gevolgd worden “omdat hier reeds door meerderen over nagedacht is”.

• In de politiezone Balen-Dessel-Mol wordt aan de personeelsleden gecommuniceerd dat

dienstnota’s of interne richtlijnen niet zonder meer mogen vervallen in een tuchtrechtsysteem,

maar dat zij eerder de aanpak van de bestaande mentaliteit betreffen. Hierdoor wil men

voorkomen dat de interne richtlijnen als bestraffingsinstrumenten beschouwd worden.

• In een aantal politiezones werd een dienstnota gericht aan de personeelsleden, die de

naleving van de deontologische code verplicht stelt.

• Sommige zones ontwikkelden op basis van de deontologische code leefregels (algemene

omgangsregels), regels met betrekking tot het voorkomen en de kledij en werkafspraken (in

het kader van de evaluatie).

• In een enkele zone worden de waarden van de deontologische code opgenomen in het

interne toezichtsreglement of wordt het tuchtbeleid, aan de hand van de deontologische

code, verder uitgewerkt. De kans bestaat dat de personeelsleden door deze actie

deontologie enkel beschouwen als een bestraffingssysteem (Pyl en Liners, 2007).

• In de zone Moeskroen werd een reglement uitgetekend betreffende de verschillende

deontogische principes. Het reglement is nu echter nog niet volledig en zal nog verder

uitgewerkt worden. Dit reglement is gecoördineerd en wordt van een index voorzien. Op deze

wijze wenst men de personeelsleden een houvast te bieden.

3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN

Een aantal korpsen leggen de nadruk op de belangrijke rol die de leidinggevenden te vervullen

hebben betreffende integriteit. Hoe men dit bewerkstelligt, wordt echter slechts zelden uit de doeken

gedaan. Het feit dat men er belang aan hecht, is nochtans een stap in de goede richting. Heel wat

leidinggevenden beschouwen volgens Philippaerts en Broekaert (CGL) 160 en Adjunct Inspecteur-

Generaal Van Wymersch en Hoofdcommissaris Gillis (AIG) 161 aandacht voor integriteit als een

zijspoor dat ten koste gaat van het ‘echte’ operationele politiewerk. Verbist (2004) stelt dat als een

160 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node. 161 G. Van Wymersch en T. Gillis, 15 februari 2005. 10u t/m 12.30u. AIG. Triomflaan, Elsene.

66

korpschef integriteit/deontologie niet hoog in het vaandel draagt, dit een invloed zal hebben op het

integriteitsbeleid dat in de zone gevoerd wordt. ‘De korpschef is nog steeds de gids die zijn

medewerkers de weg wijst’.162

In een aantal korpsen worden specifieke initiatieven genomen, waaruit het belang dat men aan de

betrokkenheid van de leidinggevenden hecht, duidelijk naar voren komt.

• In sommige korpsen wordt de deontologische brochure aan de politieambtenaren

overhandigd door de korpschef. Indien dit niet mogelijk is, wordt de code persoonlijk

overhandigd door de directe leidinggevende.

• In een aantal politiezones werden of worden de informatiesessies gegeven door de

korpschef. In kleinere zones is dit eenvoudig realiseerbaar. In een stedelijke politiezone is

een dergelijk initiatief vaak onrealistisch door het uitgebreide personeelskorps (waardoor de

informatiesessies over meerdere dagen gespreid dienen te worden). Toch zijn alternatieve

oplossingen mogelijk.

In de politiezone Antwerpen wordt aan het begin van de training een

videobeeld getoond van de korpschef, waarin hij de training inleidt en op het

belang ervan wijst.

De korpschef van de zone Moeskroen neemt alle initiatieven betreffende

integriteit. Hij is heel betrokken bij het personeel. Zij weten duidelijk wat hij

van hen verwacht. De commissarissen geven aan dat zij niet weten of er

evenveel aandacht aan integriteit geschonken zou worden als een andere

korpschef aan het hoofd van de zone zou staan. 163 Ook in de

driemaandelijkse opleidingen wordt in de zone Moeskroen ingegaan op het

belang van goed management. De zone tracht hier voldoende aandacht aan

te besteden.

In een aantal andere zones worden de trainingen gedelegeerd naar de

officieren.

• In sommige zones wordt via interne richtlijnen aangegeven dat ieder diensthoofd

verantwoordelijk is voor de gedragingen van het personeel, zowel op operationeel, als op

deontologisch vlak. Deze interne richtlijnen worden echter niet verder uitgewerkt.

• In de meeste korpsen die reageerden op de rondvraag, volgden de leidinggevenden interne

of externe opleidingen om zich de materie van deontologie en integriteit eigen te maken. Wat

hen in de opleidingen aangereikt wordt, kunnen zij in het korps gebruiken om de

personeelsleden met deontologie en integriteit vertrouwd te maken.

• In de zone HEKLA werd in het voorjaar van 2007 een kaderoefening georganiseerd, waaraan

alle officieren en leden van het middenkader verplicht dienden te participeren. Het geheel

werd procesmatig geregisseerd door een aantal moderatoren, die de deelnemers

aanstuurden binnen een vijftal werkgroepen. Deze werkgroepen kregen een aantal

162 Jacques Phillipaerts en Tom Broekaert. 01 februari 2006. 14u t/m 16u. Victoria Regina Plantsoen 1, Sint-Joost-ten-Node. 163 C. Noterdaem. 7 maart 2007. 14u t/m 16u. Lokale Politie Moeskroen. Rue Henri Debavay, Moeskroen.

67

dilemma’s voorgeschoteld, waarvoor zij in groep een oplossing of advies moesten uitwerken.

De aangereikte dilemma’s bestonden uit de meest vastgestelde disfuncties van het korps, die

betrekking hadden op het gemeenschapsgericht werken en geregistreerd werden door de

dienst intern toezicht. Uiteindelijk werd een leidraad ontwikkeld om de medewerkers op het

terrein te ondersteunen vanuit de visie van een integere gemeenschapsgerichte

politiewerking.

In een aantal zones hecht men veel belang aan de rol van de leidinggevenden in de handhaving van

integriteit. Zo dienen leidinggevenden na te gaan of de operationele, maar ook deontologische

principes op de werkvloer gewaarborgd worden. Ook de collega’s dienen elkaar te wijzen op afwijkend

gedrag.

3.2.2.4. HANDHAVING

Het luik ‘handhaving’ wordt ook in de lokale korpsen behartigd door de tuchtoverheden, inspectie- en

controlediensten. De meeste politiezones benadrukken dat een schending van een deontologisch

principe enkel behandeld wordt wanneer het om een manifeste overtreding van het principe gaat. Het

feit wordt dan behandeld als een tuchtzaak. De lokale politiezones nemen ook eigen initiatieven.

• In de verschillende politiezones zien de diensten intern toezicht, indien aanwezig, toe op het

respect voor de politiewaarden. In de zone Moeskroen bevindt de interne toezichtsfunctie zich

in de schoot van de hr-dienst. Wanneer deze dienst informatie krijgt over een

integriteitsschending, wordt er niet onmiddellijk een rapport opgemaakt. Men tracht eerst

inzicht te krijgen in wat er gebeurd is. Als het gaat om een situationele vergissing, zal men in

de politiezone van Moeskroen trachten dit probleem te verhelpen door een

functioneringsgesprek, waarin een terugkoppeling naar de deontologische code wordt

gemaakt, door een training, een vorming, etc. Indien het om een manifeste fout gaat, zal de

dienst Intern Toezicht een disciplinair rapport opmaken. Dit beleid is echter niet tot in de

puntjes uitgeschreven. Het vormt volgens de zone Moeskroen de verantwoordelijkheid van

elke individuele chef. Deze chef beschikt dan ook over een zekere interpretatievrijheid.

Men tracht een persoon die een melding doet van een integriteitsschending anoniem te

vermelden in de rapporten of tracht hem voor te stellen als een burger die een aangifte

gedaan heeft. Zo probeert men deze persoon in zekere mate te beschermen tegen mogelijke

represailles. Ook een burger beschikt over de mogelijkheid om een klacht in te dienen. In de

politiezone Beveren worden klachten van burgers getoetst aan de deontologische code en

aan de waarden van het korps volgens een korpseigen klachtenmanagementsysteem.

• In de politiezone van Waterloo is één van de leidinggevenden, samen met de korpschef

verantwoordelijk voor deontologie. Als zij melding krijgen van een integriteitsschending,

hanteren zij een zeker gradatiesysteem in hun beoordeling. Als het om een schending van

een deontologisch principe gaat, zonder dat het een tuchtfeit betreft, tracht men door

sensibilisering (herhaling van de deontologische principes, het volgen van een opleiding, een

68

functioneringsgesprek) de integriteit van dit personeelslid te bevorderen. Indien dit niet helpt,

kan men op termijn, als de schending zich herhaalt, een rapport opmaken. Indien het echter

over een manifeste overtreding gaat, wordt onmiddellijk een disciplinair rapport opgesteld.

Hoewel deze regeling in de zone vooropstaat, werd deze niet vereeuwigd op papier. Dit is

echter aangewezen om de transparantie van het beleid te bevorderen.164

In heel wat van de politiezones wordt onmiddellijk naar het interne tuchtreglement verwezen indien

men te maken heeft met een integriteitsschending. Dit houdt het gevaar in dat men deontologie enkel

beschouwt als een bestraffingssysteem. Dit kan een negatieve invloed hebben op het

integriteitsbeleid.

We dienen echter in het achterhoofd te houden dat een groot gedeelte van de bevoegdheid

betreffende het luik ‘handhaving’ ontsnapt aan de lokale politiezones zelf en in handen is van de

bestuurlijke (voor tucht) en gerechtelijke overheden.

3.3. CONCLUSIE

Door de beperkte representativiteit van de resultaten en de grote onderlinge verschillen tussen de

geantwoorde korpsen lijkt het niet opportuun om het geheel van genomen initiatieven te toetsen aan

de voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid, uiteengezet door Lamboo (2005). We stelden een

grote diversiteit in lokale praktijken vast en enkele interessante ideeën die verder uitgewerkt werden in

de toolbox van instrumenten (Deel IV). Uit de steekproef komt naar voor dat er grote verschillen op te

merken zijn tussen de korpsen die gereageerd hebben. De dataverzameling was echter niet

systematisch genoeg om hier algemene uitspraken over te doen. Als we echter uitgaan van de

hypothese dat deze discrepantie voor de gehele politie geldt (zonder hiervan enig bewijs te hebben),

kunnen we stellen dat heel wat lokale zones veel actiever moeten omspringen met integriteit. Het is

van belang dat leidinggevende korpschefs in alle deelaspecten van hun korpsbeheer met integriteit

rekening houden. In een beperkt aantal korpsen gebeurt dit, in een groot aantal andere korpsen

echter niet. Richtlijnen vanuit het Ministerie, die zelfs een afdwingbaar karakter vertonen, zijn

noodzakelijk om alle korpsen ertoe aan te zetten werk te maken van deontologie en integriteit. Op

federaal niveau worden heel wat initiatieven ontwikkeld, die vervolgens worden doorgespeeld naar de

lokale korpsen. Deze blijken vaak op het niveau van de leiding te blijven steken. Verbeteringen zijn

noodzakelijk op het vlak van bewustwording van de leidinggevenden voor hun rol betreffende

integriteit en communicatie.

In een aantal korpsen worden op het preventieve vlak interessante initiatieven genomen. In algemene

zin kunnen we enkele aanbevelingen formuleren.

• Wat de informatieverspreiding betreft, vormt het gebruik van de nieuwste technologische middelen,

waaronder intranet en korpsmail een goed initiatief om een optimale toegankelijkheid naar de

personeelsleden toe te garanderen.

164 M. Van de Walle. 5 maart 2007. 10u t/m 11u. Lokale Politie Waterloo. Rue François Libert, Waterloo.

69

• De aanstelling van een persoon om de coördinatie over integriteit op zich te nemen, is eveneens

aangewezen, zoals in de politiezones van Antwerpen of Moeskroen het geval is. Een

coördinatorfunctie schept duidelijkheid, biedt garantie voor de continuïteit van het beleid en vormt

een signaal betreffende het belang van integriteit (Maesschalck, 2005). Zo kan aan het

integriteitsbeleid een eigen identiteit als beleidsdomein gegeven worden.

• Het voorzien van een terugkoppeling naar de deontologische code op korps-, dienst- of

personeelsvergaderingen via alledaagse situaties waarborgt niet enkel de continuïteit, maar laat de

deontologische principes ook doordringen tot op de werkvloer (Lamboo, 2005).

• In heel wat korpsen worden opleidingen verzorgd om de personeelsleden vertrouwd te maken met

de inhoud van de deontologische code. Dilemmatrainingen worden in de onderzochte korpsen

echter zelden georganiseerd. Toch biedt een dilemmatraining, door gebruik te maken van de

deontologische code, een leidraad om met ethische dilemma’s om te gaan in het alledaagse

politiewerk (Maesschalck, 2005).

Als er initiatieven ondernomen worden in het luik ‘normen en regels’, gaat het in het merendeel van de

gevallen om korpsnota’s, interne richtlijnen, leefregels, dresscodes, etc. Deze initiatieven worden in de

onderzochte politiezones vaak verweven met het interne toezichtsreglement of het tuchtreglement.

Het gevaar bestaat dat de personeelsleden hierdoor deontologie enkel beschouwen als een

bestraffingssysteem, wat een nefaste invloed kan hebben op het integriteitsbeleid.165

4. PROCES VAN UITVOERING: VERHOUDING TUSSEN LOKALE POLITIE EN LOKALE OVERHEDEN

4.1. INLEIDING

De lokale politie is sinds de hervormingen verantwoordelijk voor de goede uitvoering van de

basispolitie, evenals sommige federale politietaken, waarvoor zij verplicht ingezet kunnen worden

(Meijlaers e.a., 2001). De lokale politie functioneert sinds de politiehervorming in zones die in het

merendeel van de gevallen meerdere gemeenten omvatten. De wet ter organisatie van een

geïntegreerde politiedienst166 voorziet in de meergemeentezones in de oprichting van een politieraad.

Alle bevoegdheden betreffende begroting, personeelsformatie en benoemingen, conform de door de

federale overheid bepaalde minimumnormen, worden overgeheveld naar de politieraad, waarin

vertegenwoordigers van elk van de gemeenten van de zone zetelen. In de eengemeentezones

worden deze bevoegdheden uitgeoefend door de gemeenteraad.

165 N. (2005). “Deontologie versus tucht”. Infodoc. 116: 5-6. 166 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.

70

De burgemeester (politiecollege) vervult sinds de hervormingen een cruciale rol in het beleid en

beheer van de lokale politiezone. Hij is de spilfiguur van het lokale veiligheidsbeleid, alhoewel hij in

meergemeentezones minder individuele macht kan aanwenden. De burgemeester (politiecollege)

heeft daarenboven nog bijkomende verantwoordelijkheden. Zo moet er een minimale gelijkwaardige

dienstverlening worden gegarandeerd in alle politiezones en behoort de totaliteit van de

basispolitiezorg tot de bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de lokale besturen in het algemeen,

en van de burgemeesters is het bijzonder (Meijlaers e.a., 2001). Organieke bevoegdheden, met name

de bevoegdheden die samenhangen met de organisatie en het beheer van de lokale politie, worden

eveneens uitgeoefend door de burgemeester (politiecollege).167

Ook de rol en de bevoegdheden van de korpschef zijn sinds de hervormingen gewijzigd. De korpschef

is verantwoordelijk voor de uitvoering van het uitgewerkte politiebeleid en van het zonale

veiligheidsplan. Hij staat in voor de dagelijkse leiding van de politiezone. Wat het beheer betreft, kan

een burgemeester of het politiecollege zelfs sommige bevoegdheden delegeren aan de korpschef,

zoals de ondertekening van bestelbonnen voor kleinere uitgaven. 168 De korpschef krijgt meer

verantwoordelijkheden en beschikt over nieuwe bevoegdheden. Hij woont bijvoorbeeld het

politiecollege en de politieraad bij.169 Daarnaast krijgt de korpschef een grotere verantwoordingsplicht

ten aanzien van de politieoverheden en een striktere aanstellings- en evaluatieprocedure opgelegd. 170

Tot slot wordt de ambtsuitoefening gekoppeld aan een mandaatstelsel.171 De korpschef oefent zijn

bevoegdheden uit onder het gezag van het politiecollege dat beslist over het beheer en de werking

van het lokale korps en daarvoor ook de verantwoordelijkheid draagt. Indien de korpschef bepaalde

middelen nodig heeft voor een welbepaald initiatief, wordt dit voorgelegd aan het politiecollege en

geeft het college al dan niet een positief advies. Indien het college het initiatief afkeurt, betekent dit dat

er geen middelen voor vrijgemaakt kunnen worden.

Om het plaatselijke politiebeleid tot slot vast te leggen, stelt elke zone in de schoot van de zonale

veiligheidsraad jaarlijks een zonaal veiligheidsplan op.172 De zonale veiligheidsraad is een omvorming

van het lokaal vijfhoeksoverleg. De raad is samengesteld uit de burgemeester(s), de procureur des

Konings, de korpschef van de lokale politie en de directeur-coördinator van de federale politie of zijn

afgevaardigde. Het zonale veiligheidsplan omvat de prioritaire opdrachten die door de

burgemeester(s) en de procureur des Konings worden vastgelegd en dit in het kader van de

geïntegreerde aanpak. De zonale veiligheidsplannen dienen wel rekening te houden met het nationale

veiligheidsplan. Daarom worden alle zonale veiligheidsplannen aan de ministers van Binnenlandse

Zaken en Justitie voorgelegd.

167 Gedr. St., Kamer, nr. 1676/1, 1997/1998, 29. 168 Art. 44 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 169 Art. 29 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 170 Art. 49 en 50 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 171 Art. 48 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132. 172 Art. 35 en 36 Wet 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999, 132.

71

Een voorbeeld kan bovenstaande bepalingen verduidelijken. Een korpschef wil een dilemmatraining

organiseren. Daar hij verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van het korps, ligt deze beslissing

in zijn kamp. Als deze dilemmatraining financiële middelen vereist (bijvoorbeeld de huur van een groot

auditorium, de bijstand van een consultant, etc.), heeft hij echter de goedkeuring van het politiecollege

nodig en een bijkomende bekrachtiging door de politieraad. Het is van belang dat de korpschef bij het

nemen van initiatieven betreffende integriteit aldus rekening houdt met diverse andere actoren,

waaronder de burgemeester(s) en het politiecollege. De vraag stelt zich of deze machtsverhoudingen

dit al dan niet bemoeilijken.

4.2. METHODOLOGIE

De bevraging over de relatie tussen de korpsleiding en politiecollege en –raad betreffende integriteit

beperkt zich tot een bevraging van vijf korpschefs.

• Dhr. Marc Snels, korpschef van de zone Noorderkempen (23 april 2007: mondeling)

• Mvr. Gwen Merckx, korpschef van de zone Rupel (7 mei 2007: mondeling)

• Dhr. J.M. Joseph, korpschef van de zone Moeskroen (9 mei 2007: mondeling)

• Dhr. F. Carlier, korpschef van de zone Gent, 25 juli 2007: mondeling)

• Dhr. F. Dewulf, korpschef van de zone Brugge, 17 juli 2007: mondeling)

Aanvankelijk werd vooropgesteld om de steekproef van korpsen te bepalen aan de hand van de

zonale veiligheidsplannen. Een steekproef van een veertigtal zonale veiligheidsplannen toonde aan

dat geen van deze zonale veiligheidsplannen sprak over ondernomen initiatieven betreffende

integriteit. De huidige korpsen werden uiteindelijk geselecteerd omdat uit de briefrondvraag bleek dat

zij al een aantal initiatieven betreffende integriteit ondernomen hadden. Op deze wijze kunnen we

nagaan hoe de samenwerking verliep tussen de lokale politie en de lokale overheden bij de

ontwikkeling en uitvoering van deze initiatieven. Verder werd ook naar het standpunt van de

burgemeesters gepeild om zo een meer accuraat beeld te krijgen van de huidige verhoudingen.

• Frank Wilrijckx, 8 augustus 2007. 09u t/m 10.30u. Merksplas.

• Alfred Gadenne, 16 augustus 2007. 09u t/m 10u. Moeskroen.

• Patrick Marnef, 26 juli 2007. 10u t/m 11u. Boom.

De huidige beschrijving is aldus niet representatief voor het gehele politielandschap. Toch worden een

aantal interessante elementen uit de bevraging aangehaald. Van een analyse is in dit stadium nog

geen sprake. Doordat na een aantal interviews geen nieuwe vaststellingen meer naar voren kwamen,

werd de opname van nieuwe elementen en de uitvoering van bijkomende interviews stopgezet.

Saturatie werd bereikt.

72

4.3. BESCHRIJVING

Verschillende korpsen halen aan dat de relatie tussen burgemeester en korpschef in se problematisch

van aard is. Een korpschef bepaalt zijn beleid immers op middellange of op lange termijn. Het beleid is

bovendien rechtlijnig. Een burgemeester voert zijn werk van dag tot dag uit, afhankelijk van wat de

burger belangrijk acht. Zijn beleid kan zeer snel wijzigen. Dit verschil in beleidsaanpak kan de relatie

bemoeilijken.

In de vier onderzochte korpsen verloopt het contact tussen korpschef en de burgemeester(s) toch vlot.

Op de regelmatig georganiseerde vergaderingen en tijdens wekelijkse contacten tussen de korpschef

en het politiecollege wordt de alledaagse werking van het korps besproken: markante zaken,

ondernomen initiatieven, interne werking van het korps, etc. De vlotte samenwerking is, aldus de

bevraagde korpschefs en burgemeesters, te wijten aan volgende factoren;

1. Allereerst houdt een vlotte samenwerking verband met de persoonlijkheden van de

verschillende betrokkenen. De huidige burgemeester(s) staat(n) open voor vernieuwende

initiatieven. De korpschefs achten het mogelijk dat in de toekomst een andere burgemeester

misschien minder interesse vertoont in welbepaalde ondernomen initiatieven en over een

minder open karakter beschikt, wat hen zou bemoeilijken om bepaalde zaken te effectueren

en waardoor een minder vlotte samenwerking een mogelijk resultaat zou zijn.

2. Openheid en transparantie zijn cruciaal op alle niveaus, ook naar politici toe. Het is belangrijk

de overheden op de hoogte te houden van de werkzaamheden in de zone. Bovendien is het

belangrijk dat de politieraad en het politiecollege zich, als beheersorganen van de zone,

betrokken voelen. Deze betrokkenheid wordt gecreëerd door goede en duidelijke

communicatie naar de burgemeesters, schepenen en gemeenteraadsleden toe. Zo weten zij

waarmee de politie bezig is en staan zij ook meer open voor nieuwe initiatieven, aldus de

bevraagde korpschefs, zelfs indien deze initiatieven niet tot hun eigen interesseveld behoren.

Hierdoor verkrijgen de gesproken korpschefs een grote vrijheid in de beleidsuitvoering. Ook

de burgemeesters benadrukken dat indien een goede vertrouwensband ontwikkeld wordt

tussen korpschef en politiecollege, de korpschef een grote vrijheid verwerft in de initiatieven

die hij onderneemt. De korpschef weet dan wat het politiecollege van hem/haar verwacht en

hoe ver hij/zij kan gaan. Dan vormt het vaak zelfs geen probleem als de korpschef het initiatief

reeds van start laat gaan (indien geen bijkomende financiële middelen vereist zijn) en daarna

pas het politiecollege inlicht. De burgemeesters achten het wel van belang om op de hoogte te

blijven. Indien er echter een nieuwe korpschef wordt aangesteld, zal deze van naderbij

gevolgd worden en meer verantwoording moeten afleggen.

Verschillende korpschefs en burgemeesters geven aan dat men een verschil opmerkt tussen

eengemeentezones en meergemeentezones. In een meergemeentezone wordt men in het

politiecollege geconfronteerd met meerdere persoonlijkheden, waardoor de kans op tegengestelde

73

meningen groter is. In een eengemeentezone is het contact tussen burgemeester en korpschef vaak

hechter, wat mogelijk een positief effect heeft op de initiatieven die ondernomen worden.

Om initiatieven rond integriteit/deontologie te nemen, zijn er volgens de bevraagde korpschefs slechts

een beperkt aantal financiële middelen vereist. Bovendien hebben de meeste politiezones een zeker

budget ter beschikking dat zij aan opleiding, initiatieven rond teambuilding, etc. kunnen spenderen.

Zolang welbepaalde initiatieven geen bijkomende financiële middelen vereisen, beschikt de korpschef

over een grote autonomie om deze initiatieven zelf in de praktijk om te zetten. Dit wordt ook beaamd

door de burgemeesters. De korpschef is immers verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van

zijn/haar korps. Als men toch middelen nodig heeft, wordt dit allereerst door de korpschef op het

politiecollege besproken. De korpschef moet hier dan zijn initiatief verduidelijken en de burgemeester

(s) trachten te overtuigen van het belang ervan. De burgemeester(s) staat(n) niet steeds achter alle

initiatieven die ondernomen worden, maar mits voldoende motivering vanwege en vertrouwen in de

korpschef, geeft (ven) de burgemeester(s) hem/haar meestal het voordeel van de twijfel. Het

politiecollege vormt aldus de eerste buffer. Als het college zijn fiat geeft, kan dit nadien nog op de

politieraad formeel bekrachtigd worden, hoewel dit volgens de korpschefs meestal slechts een

formaliteit vormt. Als het politiecollege een initiatief goedkeurt, wordt dit slechts uiterst uitzonderlijk

afgekeurd door de politieraad. Als het college een initiatief afkeurt, kan dit niet nog door de politieraad

bekrachtigd worden.

De burgemeester(s) vormen aldus een buffer in het nemen van initiatieven rond integriteit, maar mits

openheid en transparantie vanwege de korpschef wordt het merendeel van verantwoordbare

initiatieven toegelaten. Sommige korpschefs achten het haast onmogelijk dat een burgemeester geen

belang hecht aan integriteit. Aandacht voor het onderwerp komt immers het integere imago van de

politie ten goede, wat de burgemeester ten goede komt. Dit wordt beaamd door de burgemeesters.

Een niet-integere politie plaatst de gehele gemeente in een slecht daglicht.

De korpschef vormt, aldus de bevraagde korpschefs en burgemeesters, een essentiële schakel in het

integriteitsbeleid. Het is belangrijk dat de korpschef belang hecht aan integriteit. Indien hij geen

interesse toont voor het onderwerp, zullen, aldus de bevraagde korpschefs, vaak geen initiatieven

terzake binnen het politiecollege besproken worden, waardoor de aandacht voor integriteit binnen de

zone miniem zal zijn. De burgemeesters stellen dat hun rol secundair is, maar ook niet te

onderschatten valt: zij vormen immers het verlengstuk van de korpschef en dienen evenzeer interesse

te vertonen in de materie. Zoniet wordt het moeilijker voor de korpschef om initiatieven te

ondernemen. In de zone Rupel kwam er naar aanleiding van het corruptieschandaal vanwege het

politiecollege een krachtig signaal dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen en dat meer

aandacht voor integriteit noodzakelijk is. Hoewel de korpschef reeds een zekere interesse vertoonde

voor het onderwerp, werd hij op deze wijze “verplicht” om integriteit meer onder de aandacht te

brengen.

74

Integriteit wordt volgens de korpschefs op zich niet vermeld binnen de Zonale Veiligheidsraad, tenzij

het expliciet uitgewerkt wordt in het zonale veiligheidsplan, wat voor de verschillende bevraagde

zones momenteel niet het geval is. De zonale veiligheidsraad besteedt voornamelijk aandacht aan

zaken die verband houden met het operationele werk. De procureurs des Konings van de

geïnterviewde zones lijken, aldus de korpschefs, weinig of geen interesse te tonen in het onderwerp

integriteit. Justitie besteedt volgens hen haast geen aandacht aan integriteit. Doordat justitie

strafrechtelijke integriteitsschendingen vaak te lang hangende houden of hierover geen uitspraak wil

doen, wordt er volgens de korpschefs geen duidelijk signaal gegeven naar de politieambtenaren dat

het gestelde gedrag niet aanvaardbaar is. Sommige korpschefs counteren dit door te stellen dat de

korpschef als eindverantwoordelijke van de zone dan zijn verantwoordelijkheid dient op te nemen. Hij

moet immers niet wachten op een strafrechtelijke uitspraak om tuchtrechtelijk te reageren op gestelde

feiten. De burgemeesters deden hier geen uitspraken over. Zij achten het wel mogelijk om in de

schoot van de zonale veiligheidsraad integriteit, naast de bespreking van de agenda, als

discussiepunt naar voren te brengen. Dit is tot hiertoe echter nog niet gebeurd.

Binnen de vergadering van korpschefs, die per provincie/arrondissement georganiseerd wordt,

bestaat de mogelijkheid om initiatieven betreffende integriteit te bespreken. De bevraagde korpschefs

beschouwen dit een goede gelegenheid om ervaringen inzake integriteit uit te wisselen. Het zou

positief zijn om integriteit op formele wijze als agendapunt te installeren.

IMPLEMENTATIESTRATEGIEËN VOOR DE DEONTOLOGISCHE CODE VAN DE POLITIEDIENSTEN:

EEN ‘TOOLBOX’ VOOR EEN MODERN INTEGRITEITSBELEID

Bijlagedocument 2

Goede praktijken

Evi Devis (onderzoeker)

Prof. Dr. Jeroen Maesschalck (promotor)

Prof. Dr. Frank Hutsebaut (co-promotor)

2

INHOUDSOPGAVE BIJLAGEDOCUMENT 2 LIJST MET FIGUREN p. 7 1. TER INLEIDING p. 8 2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES p. 9

2.1. FOD BUDGET EN BEHEER p. 9 2.1.1. BESCHRIJVING p. 9

2.1.1.1. PREVENTIE p. 9 2.1.1.1.1. Oprichting Bureau Ambtelijk Ethiek en Deontologie p. 9 2.1.1.1.2. Dilemmatrainingen p. 11 2.1.1.1.3. Evaluatie personeel p. 11

2.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 12 2.1.1.2.1. Deontologisch kader p. 12 2.1.1.2.2. Regeling inzake belangenconflicten p. 13 2.1.1.2.3. Meldpunt voor deontologisch onaanvaardbaar gedrag p. 13

2.1.1.3. HANDHAVING p. 14 2.1.2. ANALYSE p. 14

2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN p. 15 2.2.1. BESCHRIJVING p. 15

2.2.1.1. PREVENTIE p. 15 2.2.1.1.1. Deontologische code p. 15 2.2.1.1.2. Introductietrainingen p. 15

2.2.2. ANALYSE p. 16 2.3. VLAAMSE OVERHEID p. 16

2.3.1. BESCHRIJVING p. 16 2.3.1.1. PREVENTIE p. 17

2.3.1.1.1. Aanstelling coördinator integriteitszorg p. 17 2.3.1.1.2. Commissie Integriteit p. 18 2.3.1.1.3. Netwerk eerstelijns infopunten p. 18 2.3.1.1.4. Diverse handleidingen p. 19 2.3.1.1.5. Sensibilisering p. 19 2.3.1.1.6. Ronde tafel conferenties p. 19 2.3.1.1.7. Dilemmatrainingen p. 19 2.3.1.1.8. Rekrutering p. 21

2.3.1.2. NORMEN EN REGELS p. 21 2.3.1.2.1. Vademecum integriteit p. 21 2.3.1.2.2. Interne controle p. 22

2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN p. 23 2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE p. 24

2.3.2. ANALYSE p. 25 3. BUITENLANDSE CASES p. 25

3.1. AMSTERDAM p. 26 3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING p. 26

3.1.1.1. PREVENTIE p. 28 3.1.1.1.1. Bureau Integriteit p. 28 3.1.1.1.2. Commissie Integriteit p. 29 3.1.1.1.3. Centraal registratiepunt integriteitsschendingen p. 29 3.1.1.1.4. Risicoanalyses p. 30 3.1.1.1.5. Trainingen p. 32 3.1.1.1.6. Morele consultatie p. 35 3.1.1.1.7. Moreel manifest p. 35

3

3.1.1.1.8. Advies organisatieontwikkeling p. 35 3.1.1.1.9. Aanstelling integriteitsfunctionarissen p. 35 3.1.1.1.10. Gemeentelijk netwerk p. 36 3.1.1.1.11. Integriteitsindex p. 36 3.1.1.1.12. Bureau Integriteit als vertrouwenspersoon p. 37 3.1.1.1.13. Introductie personeel p. 37

3.1.1.2. NORMEN EN REGELS p. 37 3.1.1.2.1. Juridisch advies rond disciplinaire straffen p. 37 3.1.1.2.2. Deontologische code p. 38 3.1.1.2.3. Klokkenluidersregeling p. 38

3.1.1.3. HANDHAVING p. 39 3.1.1.3.1. Onderzoeken (door oud-politieambtenaren) p. 39

3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE p. 39 3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING p. 40

3.1.3.1. PREVENTIE p. 42 3.1.3.1.1. Bureau Integriteit p. 42 3.1.3.1.2. Portefeuillehouder Integriteit p. 44 3.1.3.1.3. Informatieverspreiding p. 45 3.1.3.1.4. Beoordelings- en functioneringsgesprekken p. 45 3.1.3.1.5. Rekrutering, selectie en politieonderwijs p. 46 3.1.3.1.6. Interne opleidingen p. 48 3.1.3.1.7. Adviseur Integriteit p. 49 3.1.3.1.8. Adviesverlening Bureau Integriteit p. 50 3.1.3.1.9. Nazorg op teams p. 50

3.1.3.2. NORMEN EN REGELS p. 51 3.1.3.2.1. Functieroulatie p. 51 3.1.3.2.2. Procedures en richtlijnen p. 51 3.1.3.2.3. Deontologische code p. 52

3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN p. 52 3.1.3.4. HANDHAVING p. 53

3.1.3.4.1. Klachtenmanagement p. 53 3.1.3.4.2. Interne onderzoeken p. 53

3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE p. 54 3.2. BIOS p. 55

3.2.1. INLEIDING p. 55 3.2.2. BESCHRIJVING p. 55

3.2.2.1. PREVENTIE p. 55 3.2.2.1.1. BIOS p. 56 3.2.2.1.2. Website www.integriteitoverheid.nl p. 57 3.2.2.1.3. Handboek integriteitsonderzoek p. 58 3.2.2.1.4. SAINT p. 59 3.2.2.1.5. Integriteitsinfrastructuur p. 60 3.2.2.1.6. Integriteitskubus p. 61 3.2.2.1.7. Werving en selectie p. 62 3.2.2.1.8. Introductie nieuwe werknemers p. 63 3.2.2.1.9. Training p. 64 3.2.2.1.10. Bespreekbaarheid integriteit in werkoverleg p. 64 3.2.2.1.11. Functionerings- en beoordelingsgesprekken p. 65 3.2.2.1.12. Moreel beraad p. 65 3.2.2.1.13. Exit-gesprek p. 66 3.2.2.1.14. Functiebeschrijvingen p. 66 3.2.2.1.15. Kwetsbare functies en processen p. 66 3.2.2.1.16. Integriteitsaudit p. 67

3.2.2.2. NORMEN EN REGELS p. 67 3.2.2.2.1. Handreikingen p. 67

4

3.2.2.2.2. Codes p. 67 3.2.2.2.3. Procedures voor het verrichten van onderzoek p. 67 3.2.2.2.4. Functieroulatie p. 68 3.2.2.2.5. Functiescheiding p. 68 3.2.2.2.6. Vier-ogen systeem p. 69

3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 69 3.2.2.3.1. Visiebijeenkomsten p. 69

3.2.2.4. HANDHAVING p. 70 3.2.2.4.1. Veiligheidsonderzoeken p. 70 3.2.2.4.2. Vertrouwenspersoon integriteit p. 70 3.2.2.4.3. Centrale registratie integriteitsschendingen p. 71

3.2.3. ANALYSE p. 71 3.3. FINLAND p. 72

3.3.1. INLEIDING p. 72 3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING p. 73

3.3.2.1. PREVENTIE p. 73 3.3.2.1.1. Project “waarden in het dagelijkse werk” p. 73 3.3.2.1.2. Controle van de waardenimplementatie p. 77 3.3.2.1.3. Waarden op de agenda p. 77

3.3.2.2. NORMEN EN REGELS p. 78 3.3.2.2.1. Overheidsresolutie p. 78 3.3.2.2.2. Geen deontologische code p. 78

3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 79 3.3.2.3.1. Waarden als managementinstrument p. 79 3.3.2.3.2. Discussie leidinggevenden – werknemers p. 79

3.3.2.4. HANDHAVING p. 80 3.3.2.4.1. Tussenkomst p. 80

3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE p. 80 3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING p. 81

3.3.4.1. PREVENTIE p. 82 3.3.4.1.1. Waardenproces binnen parket-generaal p. 82 3.3.4.1.2. Communicatie-initiatieven p. 84 3.3.4.1.3. Rekrutering p. 84 3.3.4.1.4. Beoordelingsdiscussies p. 84 3.3.4.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies p. 85 3.3.4.1.6. Werkklimaatsurvey p. 85 3.3.4.1.7. Training p. 86 3.3.4.1.8. Netwerking p. 86 3.3.4.1.9. Meetings p. 86 3.3.4.1.10. Overige initiatieven p. 87

3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN p. 88 3.3.4.2.1. Leiderschap p. 88 3.3.4.2.2. Managementtraining p. 88

3.3.4.3. HANDHAVING p. 89 3.3.4.3.1. Interne controle p. 89

3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE p. 90 3.3.6. FINSE DOUANEORGANISATIE: BESCHRIJVING p. 90

3.3.6.1. PREVENTIE p. 91 3.3.6.1.1. Waardenproject Finse douane p. 91 3.3.6.1.2. Deelname waardenproject Ministerie van Financiën p. 94 3.3.6.1.3. Informatie en communicatie p. 95 3.3.6.1.4. Rekrutering p. 95 3.3.6.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies p. 95 3.3.6.1.6. Andere vormen van evaluatie p. 96

5

3.3.6.1.7. Loonsysteem p. 97 3.3.6.1.8. Medewerkerstevredenheid p. 97 3.3.6.1.9. Netwerking p. 97

3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN p. 98 3.3.6.2.1. Leiderschap p. 98

3.3.7. FINSE DOUANEORGANISATIE: ANALYSE p. 98 3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING p. 99

3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE p. 99 3.3.8.2. WAARDENBELEID VOOR GEHELE FINSE POLITIE p. 100 3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID p. 101

3.3.8.3.1. De waarden bevestigen binnen de Finse politie p. 101 3.3.8.3.2. De waarden duidelijk maken voor de Finse politie p. 101 3.3.8.3.3. Duidelijk maken wat al dan niet aanvaardbaar is p. 102 3.3.8.3.4. De ontwikkeling van instrumenten p. 102

3.3.8.4. DE LANCERING VAN HET BELEID p. 104 3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE p. 104 3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING p. 104

3.3.10.1. ORGANOGRAM p. 104 3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU p. 105 3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI p. 106 3.3.10.4. PREVENTIE p. 107

3.3.10.4.1. Deelname waardenproject Ministerie van Financiën p. 107 3.3.10.4.2. Waardenproject NBI p. 108 3.3.10.4.3. Informatieverspreiding p. 110 3.3.10.4.4. Rekrutering p. 110 3.3.10.4.5. Evaluatie p. 111 3.3.10.4.6. Forum p. 113 3.3.10.4.7. Netwerking p. 114

3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN p. 114 3.3.10.5.1. Training inzake leiderschap p. 114 3.3.10.5.2. Waardenhandleiding inzake ethische besluitvorming p. 114 3.3.10.5.3. Integriteit is ieders verantwoordelijkheid p. 115 3.3.10.5.4. Evaluatie leidinggevenden p. 115

3.3.10.6. HANDHAVING p. 116 3.3.10.6.1. Feedback als positieve controle p. 116 3.3.10.6.2. Rol van de taskforce als vertrouwenspersoon p. 116 3.3.10.6.3. Bestraffing als uiterste middel p. 116

3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE p. 116

3.4. QUEBEC (CA) p. 118 3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN QUEBEC p. 118 3.4.2. BESCHRIJVING p. 120

3.4.2.1. PREVENTIE p. 120 3.4.2.1.1. Informatieverspreiding inzake tucht en rol leiding p. 120 3.4.2.1.2. Directie van de ontwikkeling van ethische strategieën p. 120 3.4.2.1.3. Rekrutering p. 123 3.4.2.1.4. Integriteit in de basis- en voortgezette opleidingen p. 124 3.4.2.1.5. Aandacht voor integriteit binnen SPVM p. 131

3.4.2.2. NORMEN EN REGELS p. 135 3.4.2.2.1. Wettelijke voorschriften in de politiewet p. 135 3.4.2.2.2. Tucht p. 135 3.4.2.2.3. Reglement betreffende tucht en deontologie p. 136

3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN p. 137

6

3.4.2.3.1. Opleiding betreffende ethiek p. 137 3.4.2.3.2. Groepsbespreking ethische problemen p. 137

3.4.2.4. HANDHAVING p. 138 3.4.2.4.1. Bureau des Affaires Internes p. 138 3.4.2.4.2. Disciplinair onderzoek p. 138

3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE p. 140 3.4.2.5.1. Voorgeschiedenis p. 140 3.4.2.5.2. Procedure voor de deontologische commissaris p. 141 3.4.2.5.3. Deontologisch comité p. 144

3.4.3. ANALYSE p. 147

3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE p. 149 3.5.1. INLEIDING p. 149 3.5.2. BESCHRIJVING p. 149

3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT p. 149 3.5.2.2. PREVENTIE p. 150

3.5.2.2.1. Communicatie p. 150 3.5.2.2.2. Debriefing p. 150 3.5.2.2.3. “Guide pratique” p. 150 3.5.2.2.4. Onthaalcharter p. 151 3.5.2.2.5. Infobrochure p. 152 3.5.2.2.6. Semesteriële vergadering directeurs PN p. 152 3.5.2.2.7. Rekrutering p. 152 3.5.2.2.8. Opleiding p. 153 3.5.2.2.9. Module d’adaption au première embauche p. 161 3.5.2.2.10. Psychologen als vertrouwenspersonen p. 161

3.5.2.3. NORMEN EN REGELS p. 161 3.5.2.3.1. Deontologische code p. 161 3.5.2.3.2. Politiereglement p. 162 3.5.2.3.3. Interne circulaires p. 162 3.5.2.3.4. Partnership met HALDE p. 162 3.5.2.3.5. Verzameling van teksten m.b.t. deontologie p. 162

3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN p. 163 3.5.2.4.1. Managementopleidingen p. 164

3.5.2.5. HANDHAVING p. 164 3.5.2.5.1. Tijdens de opleiding p. 164 3.5.2.5.2. Disciplinaire procedure p. 165 3.5.2.5.3. Evaluatie personeel p. 165

3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE p. 165 3.5.2.6.1. IGPN p. 165 3.5.2.6.2. HALDE p. 166 3.5.2.6.3. CNDS p. 168 3.5.2.6.4. Parlementaire controle p. 170

3.5.3. ANALYSE p. 170

7

LIJST MET FIGUREN

Figuur 1 Overzicht van bovenvermelde methoden voor het in beeld brengen van

risico’s

Figuur 2 Integriteitsinfrastructuur.

Figuur 3 Organigram van het Finse parket.

Figuur 4 Organigram van de Finse douane.

Figuur 5 Organigram van de Finse politieorganisatie.

Figuur 6 Organigram van het Nationaal Onderzoeksbureau.

Figuur 7 Ethisch handelen.

Figuur 8 Vier niveaus van waarden.

Figuur 9 Overzicht van de verschillende trainingen en de aanwezige componenten.

8

1. TER INLEIDING In de tweede fase bracht de onderzoeksequipe bestaande inzichten en praktijken in kaart. Hiervoor

werden een aantal binnenlandse en buitenlandse relevante organisaties onder de loep genomen: het

Bureau van Ambtelijke Ethiek en Deontologie, FOD Binnenlandse Zaken en de Vlaamse overheid,

gemeente Amsterdam, politie Amsterdam-Amstelland, Bureau Integriteitsbevordering Openbare

Sector (Nederland), Fins Ministerie van Financiën, Fins parket-generaal, Finse douaneorganisatie,

Finse politie, Nationaal Onderzoeksbureau, Sûreté du Québec (Canada), Service de Police de la Ville

de Montréal (Canada) en de Police Nationale (Frankrijk). Deze verschillende binnenlandse en

buitenlandse cases dienden als inspiratiebron voor de ontwikkelde toolbox.

Onderhavig document vormt een bundeling van de beschrijvingen en tentatieve analyses van verschillende binnenlandse en buitenlandse relevante praktijken betreffende integriteit. Dit

document omvat dus een meer uitgebreide omschrijving van de initiatieven die kort in het eindrapport

vermeld worden. Het document omvat aanvullende literatuur en dient steeds samen met het

eindrapport gelezen te worden. Bijlagedocument 2 is tevens beschikbaar via de website van het

Leuvens Instituut voor Criminologie: http://www.law.kuleuven.be/linc/.

9

2. BINNENLANDSE RELEVANTE ORGANISATIES

In het derde deel van het onderzoeksrapport zullen we een analyse uitvoeren van de globale

strategieën van het integriteitsbeleid in relevante Belgische organisaties, met name het Bureau

Ambtelijke Ethiek en Deontologie van de FOD Budget en Beheerscontrole, FOD Binnenlandse Zaken

en ‘Integriteitszorg’ binnen de Vlaamse overheid. De bestaande inzichten en praktijken zullen

geanalyseerd worden aan de hand van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005) en de

voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid.

De gegevens, gebruikt in de beschrijving en analyse, werden via diverse kanalen verkregen.

• Er werden interviews verricht met sleutelpersonen in de verschillende relevante binnenlandse

organisaties.

• Interne documenten werden ingekeken.

• Op de websites van de relevante binnenlandse organisaties werd informatie verzameld.

De resultaten werden bekeken tegen het licht van het theoretische kader omschreven in het eerste

deel van het onderzoek. Meer specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende

elementen.

• het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten

(Maesschalck, 2005);

• het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en

• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).

Op deze wijze werden de binnenlandse goede praktijken op tentatieve wijze geëvalueerd. Hieruit kan

men mogelijk kritische bedenkingen of suggesties distilleren, die in de conclusies geïntegreerd

worden.

2.1. FOD BUDGET EN BEHEER

2.1.1. BESCHRIJVING

2.1.1.1. PREVENTIE

2.1.1.1.1. Oprichting Bureau Ambtelijke ethiek en deontologie

Door de Copernicushervorming werd de niet-fiscale administratie van de begroting en de controle

van de vastleggingen onttrokken aan het Ministerie van Financiën en verzelfstandigd in de nieuwe

FOD Budget en Beheer. Deze nieuwe horizontale FOD heeft als opdracht de regering bij te staan

in de uitwerking, uitvoering en opvolging van het begrotingsbeleid met eerbiediging van de

10

internationale verplichtingen van België en van het institutionele raamwerk van de federale staat.

Eén van de specifieke opdrachten toebedeeld aan de FOD is de bewaking van de integriteit in de

federale overheidsdiensten. Daartoe heeft de dienst Integriteitsbewaking de beleidsnota ‘Federaal

preventief integriteitsbeleid’1 opgesteld die de Ministerraad op 30 juni 2006 op voorstel van de

Minister van Begroting heeft goedgekeurd. In juni 2006 werd het Bureau Ambtelijke Ethiek en

Deontologie (voorheen dienst Integriteitsbewaking) officieel binnen de FOD Budget en Beheer

verankerd.2 In de beleidsnota werden onder meer volgende krachtlijnen ontwikkeld.

a. De strategische doelstelling van het federale preventieve integriteitsbeleid is het vertrouwen

van de burger in de goede werking van het federaal administratief openbaar ambt te bewaren

en te verbeteren.

b. Dit integriteitsbeleid is gebaseerd op elkaar aanvullende strategieën van bewustwording en

naleving.

c. Het preventieve integriteitsbeleid van de federale regering dient te worden gezien in het licht

van een reeks internationale verplichtingen en aanbevelingen, die internationale instellingen

zoals de Verenigde Naties, de OESO, de Raad van Europa hebben uitgevaardigd. Hierbij kan

o.a. worden verwezen naar de OESO-aanbeveling van 23 april 1998 over ethisch gedrag in

de overheidssector3 en het Verdrag van de Verenigde Naties tegen corruptie,4 dat België heeft

geratificeerd.

Naast de instemming door de Ministerraad met de voormelde krachtlijnen werd de Minister van

Begroting belast om vóór 1 januari 2007 drie voorstellen voor te leggen aan de Raad.

1. Een ontwerp van deontologische code;

2. een voorstel voor een systeem voor het melden van deontologisch onaanvaardbaar

gedrag door medewerkers van het federaal administratief openbaar ambt; en

3. een voorstel voor de regeling van belangenconflicten.

Dit Bureau bestaat momenteel uit drie personen die fulltime in dienst zijn. De missie van deze dienst

luidt als volgt.

• Het adviseren en opvolgen van het integriteitsbeleid van de federale overheid;

• het adviseren en ondersteunen van het integriteitsbeheer in de diensten van de federale

overheid; en

• het opvolgen van de ontwikkelingen op het vlak van integriteitsbeleid en –beheer op nationaal

en internationaal niveau.5

1 Minister van Begroting. Beleidsnota “Federaal preventief integriteitsbeleid”. 2005A22180.005. 2 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het ministerie van Financiën betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie beschikbaar op http://www.minfin.fgov.be en http://www.begroting.be, een interview met Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven, ingekeken en verkregen interne documenten. 3 Zie http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf. 4 Zie http://www.un.org/ecosocdev/geninfo/afrec/subjindx/174gov.htm. 5 Zie http://www.begroting.be.

11

Het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie bevindt zich op dit moment in wat ze zelf definiëren als

een proces van voortschrijdend inzicht. Het Bureau is thans bezig met de realisatie van de drie

voormelde opdrachten (ontwikkeling van een deontologische code, regeling van de belangenconflicten

en ontwikkeling van een systeem betreffende meldingen van deontologisch onaanvaardbaar gedrag).6

2.1.1.1.2. Dilemmatrainingen

De dienst Integriteitsbewaking (voorloper van het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie) heeft in

2005 twee dilemmatrainingen georganiseerd voor de verschillende federale overheidsdiensten,

namelijk een Nederlandstalige en een Franstalige.

- Wat de Nederlandstalige dilemmatraining betreft, werd een trainer ingehuurd die

dilemmatrainingen gaf aan de Dienst Justitiële Inrichtingen van het Nederlands Ministerie van

Justitie. Aan de hand van een stappenplan werd de deelnemers geleerd om met morele

dilemma’s om te gaan. Op basis van dit model kan men dan uiteindelijk komen tot een ethisch

besluit. Deze training nam vier dagen in beslag.

- De Franstalige dilemmatraining werd gegeven door professor Boisvert van de Ecole nationale

d’ administration publique (Québec). Deze dilemmatraining nam een vijftal dagen in beslag.

Men vertrok vanuit de invalshoek “organisatie-ethiek” waarin de dilemmatraining werd

gesitueerd. De personeelsleden van het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie oordeelden

dat deze laatste dilemmatraining ruimer was dan de Nederlandstalige training aangezien deze

werd gesitueerd in het bredere kader van de organisatie-ethiek en tevens aandacht

besteedde aan de internationale verplichtingen inzake integriteit en bestuursethiek van de

UNO en de OESO.

Voor de trainingen werden telkens twee personen uit elke FOD gekozen. De personeelsleden van het

Bureau achten het organisatorisch niet mogelijk om voor 60.000 personen dilemmatrainingen te

organiseren. Men hoopte dat deze personen hun opgedane kennis via de ‘train the trainers’-methode

aan de overige personen van de federale overheidsdiensten gingen overbrengen. De eerste

bevindingen van de personeelsleden van de Bureau tonen aan dat dit nog niet het geval is.7

2.1.1.1.3. Evaluatie personeel

Het beleid inzake de evaluatie van personeelsleden is in handen van FOD Personeel en Organisatie,

niet van FOD Budget en Beheer. De overheidsdienst Personeel en Organisatie werkt, wat evaluaties

betreft, volgens de ontwikkelcirkels, waarmee men twee grote doelstellingen8 wenst na te streven.

1. Verdere ontwikkeling van elke ambtenaar; en

2. Een bijdrage tot de realisatie van de doelstellingen van de federale overheid.

Om dit te bereiken worden verschillende soorten gesprekken gehouden.9

6 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. 7 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. 8 Zie http://www.belgium.be/eportal/application?languageParameter=nl&pageid=charterDetailPage&navId=3643.

12

1. Een functiegesprek, waarin de functiebeschrijving wordt overlopen en ruimte wordt gelaten

voor verduidelijking.

2. Een planningsgesprek, dat de individuele doelstellingen vastlegt voor een cyclus van 1 à 2

jaar.

3. Een functioneringsgesprek, waarin wordt nagegaan of de realisatie van de afgesproken

doelstellingen nog op koers zit. Dit gesprek wordt jaarlijks georganiseerd.

4. Evaluatiegesprek, dat een open gesprek centraal stelt over het functioneren op het einde van

de cyclus.

Deze evaluaties kunnen van belang zijn in het kader van integriteitsbeheer, wanneer uitdrukkelijk

aandacht wordt besteed aan het thema ‘integriteit’ en de morele competentie van de geëvalueerde

ambtenaar. Hierbij kan de leidinggevende verwijzen naar de waarden vervat in het managementplan

en/of naar het deontologische kader en/of naar de rechten en plichten van de ambtenaar, zoals vervat

in het statuut van de rijksambtenaar.

2.1.1.2. NORMEN EN REGELS

2.1.1.2.1. Deontologisch kader

Gelet op de voormelde beslissing van de Ministerraad van 30 juni 200610 werd door het Bureau

Ambtelijke Ethiek en Deontologie een deontologisch kader voor de federale overheid opgesteld. Het

Bureau voor Ambtelijke Ethiek en Deontologie heeft daartoe in september 2006 een werkdocument

voorgesteld, geïnspireerd door de modelgedragscode voor ambtenaren van de Raad van Europa. In

het najaar van 2006 werd het werkdocument herwerkt tot een ontwerp van deontologische code voor

de personeelsleden van het federaal administratief ambt. In januari 2007 werd het ontwerp aangepast

aan de opmerkingen van experten uit verschillende federale overheidsdiensten. In de loop van de

maand februari werd het ontwerp van deontologisch kader besproken in een bilateraal overleg tussen

de beleidscellen en de administraties van de Minister van Begroting en de Minister van

Ambtenarenzaken. Het ontwerp van deontologisch kader werd op initiatief van de Minister van

Ambtenarenzaken omgezet in een ontwerp van deontologisch kader voor de personeelsleden van het

federaal administratief openbaar ambt. Een interkabinettenwerkgroep heeft op 26 februari 2007 het

ontwerp van deontologisch kader en het ontwerp van koninklijk besluit houdende wijziging van

verscheidene reglementaire bepalingen besproken.

De Ministerraad heeft op 8 maart 2007 (notificatie punt 3) een deontologisch kader voor de

personeelsleden van het Federaal Administratief Openbaar Ambt goedgekeurd, evenals een ontwerp

van Koninklijk Besluit houdende wijziging van verscheidene reglementaire bepalingen dat uitvoering

verleent aan de beslissing van de Ministerraad van 30 juni 2006 inzake het preventieve

9 Zie http://www.belgium.be/eportal/application?languageParameter=nl&pageid=contentPage&docId=36494. 10 Minister van Begroting. Beleidsnota “Federaal preventief integriteitsbeleid”. 2005A22180.005.

13

integriteitsbeleid. Dit Koninklijk Besluit van 14 juni 2007 houdende wijziging van verscheidene

reglementaire bepalingen is op 22 juni 2007 in het Belgisch Staatsblad gepubliceerd.

Het deontologische kader is, vervat in omzendbrief nr. 573 van 17 augustus 2007, verschenen in het

Belgisch Staatsblad van 27 augustus 2007. Het Bureau zal initiatieven op het vlak van communicatie

en vorming ondernemen ten behoeve van de verschillende doelgroepen in het ambtenarenkorps.11

Ter herinnering, het Bureau had reeds in 2005 een deontologische code helpen opstellen voor de

federale communicatoren. Voorts heeft de toenmalige dienst Integriteitsbewaking reeds in 2004 een

ontwerp van gedragscode voor de federale ambtenaren opgesteld dat uiteindelijk niet werd

goedgekeurd. Op deze wijze heeft het Bureau expertise opgebouwd aangaande de ontwikkeling van

deontologische codes.

2.1.1.2.2. Regeling inzake belangenconflicten

Op verzoek van de Ministerraad wordt door het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie vervolgens

een regeling inzake belangenconflicten op punt gesteld. Voorbeelden van belangenconflicten zijn

sponsoring, lobbying, nevenwerkzaamheden, draaideurconstructie, geschenken, etc. De bedoeling is

dat het Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie op juridisch vlak klaarheid schept aangaande deze

materie. Zo is recent het concept belangenconflict via het voormeld koninklijk besluit van 14 juni

200712 opgenomen in het deel ‘Rechten, plichten, belangenconflicten en cumulatie’ van het statuut

van het rijkspersoneel. De ambtenaar wordt verplicht in geval van een belangenconflict, dit aan zijn

overste te melden opdat laatstgenoemde de passende maatregelen kan nemen om er een einde aan

te stellen. Voorts heeft het Bureau inzake cumul van nevenactiviteiten een nieuwe regeling in het

voormelde statuut laten opnemen. Een aantal van de belangenconflicten, zoals nevenactiviteiten,

aanvaarden van geschenken, worden toegelicht in de deontologische code.13

2.1.1.2.3. Meldpunt voor deontologisch onaanvaardbaar gedrag

Een meldingssysteem wordt gezien als een belangrijke bouwsteen van een integriteitsbeleid. Bij de

uitwerking van een dergelijk systeem is het essentieel om de nodige aandacht te besteden aan onder

andere de rechten van de beklaagde, de organisatiecultuur en het statuut van de

vertrouwenspersoon. Daarom werd door het Bureau de uitwerking van een concreet voorstel

opgeschort tot de publicatie van de belangrijke aanbeveling inzake dergelijke meldsystemen van de

Commissie voor de bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Op 29 november 2006 bracht de

Commissie de aanbeveling 01/2006 uit betreffende de verenigbaarheid van meldsystemen met de wet

11 Peter Hostyn. 05 april 2007. 14u t/m 15.30u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. 12 K.B. 14 juni 2007 houdende wijzigingen van verscheidene reglementaire bepalingen. B.S. 22 juni 2007. 34570. 13 Bureau Ambtelijke Ethiek en Deontologie. Nota aan de Ministerraad betreffende (1) Ontwerp van deontologisch kader in uitvoering van de beslissing van de Ministerraad van 30 juni 2006, in het kader van het federaal preventief integriteitsbeleid (2) Ontwerp van Koninklijk Besluit houdende wijziging van verscheidene reglementaire bepalingen (bepaling van de rechten en plichten van de ambtenaren. Zoals hierboven vermeld is het ontwerp van KB het KB van 14 juni 2007 geworden.

14

van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de

verwerking van persoonsgegevens.14 Deze zal in de loop van 2007 bepalend zijn voor het formuleren

van een juridisch onderbouwd voorstel waarbij rekening wordt gehouden met de rechtmatige belangen

van alle betrokken partijen bij een meldsysteem.

2.1.1.3. HANDHAVING

Om een zo groot mogelijke integriteit te verzekeren is het belangrijk dat de federale overheid op drie

vlakken actief is: preventie, detectie en repressie.

In de kadernota voor de integrale veiligheid van 30-31 maart 2004 is aandacht besteed aan een

betere samenwerking (‘ketenbeheer’) tussen preventieve en repressieve entiteiten van de federale

overheid. 15 Concreet is het aangewezen dat er een samenwerking komt met onder andere de

Centrale Dienst voor de bestrijding van de corruptie om aan de hand van geanonimiseerde informatie

uit gerechtelijke onderzoeken inzicht te krijgen in de integriteitsrisico’s. Federale overheidsdiensten

kunnen aan de hand van die informatie een grotere weerbaarheid ten aanzien van fraude en corruptie

opbouwen.

In het kader van de handhaving heeft het Bureau met deelnemers aan het Public Management

Program van de K.U.Leuven een stappenplan inzake het intern administratief onderzoek uitgewerkt.

Een dergelijk instrument is noodzakelijk om al dan niet proactief op doeltreffende wijze onderzoeken in

te stellen naar vermoede integriteitsschendingen.

2.1.2. ANALYSE

De focus van de ondernomen initiatieven en opdrachten bevindt zich in de luiken ‘preventie’ en

‘normen en regels’ van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005). Het gebruik van

verschillende soorten dilemmatrainingen voor de Nederlandstalige en de Franstalige ambtenaren is

interessant, maar kan ook een risico creëren op divergerende benaderingen van deontologie. 14 Wet 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer ten opzichte van de verwerking van de persoonsgegevens. B.S. 18 maart 1993. 5801. 15 Zie http://www.just.fgov.be/nl_htm/parket/kadernota.pdf.

15

2.2. FOD BINNENLANDSE ZAKEN

2.2.1. BESCHRIJVING

2.2.1.1. PREVENTIE

2.2.1.1.1. Deontologische code

De FOD Binnenlandse Zaken heeft een deontologische code opgesteld. 16 Deze code is van

toepassing op alle personeelsleden van de FOD Binnenlandse Zaken, maar ook van het

Commissariaat-Generaal voor de vluchtelingen en de staatlozen, van de Vaste Beroepscommissie

voor de Vluchtelingen, etc. De deontologische code van de FOD Binnenlandse Zaken baseert zich op

de volgende fundamentele basiswaarden.

1. Loyaliteit

2. Grondwettelijke rechten en vrijheden – Menselijke waardigheid

3. Verbod van discriminatie

4. Integriteit

5. Discretie

Allereerst worden deze waarden kort besproken. Vervolgens worden deze waarden binnen

verschillende domeinen verder uitgewerkt.

1. De dienstuitoefening

2. Externe relaties op het werk (met mensen buiten de FOD)

3. Interne relaties op het werk (met mensen binnen de FOD)

4. Verticale relaties op het werk (medewerkers met leidinggevenden van de FOD en omgekeerd)

Er is een uitgebreide versie van de deontologische code en een brochureversie beschikbaar. De

brochureversie werd verspreid naar de personeelsleden toe.

2.2.1.1.2. Introductietrainingen

Om de deontologische code te introduceren, werden introductietrainingen gegeven aan de

verantwoordelijken van de verschillende diensten. Daarnaast werden er gastlessen gegeven aan

vrijwillige deelnemers. Ook nieuwe personeelsleden worden aan trainingen betreffende de

deontologische code onderworpen.

In deze lessen wordt de deontologische code verduidelijkt aan de hand van praktische voorbeelden.

Allereerst wordt de oorsprong van de code verduidelijkt, het toepassingsgebied, het belang van de

deontologische code, de draagwijdte van de code, plaats van de deontologische code in de

16 Zie http://www.ibz.be/download/deontologie/FOD_Binnenlandse _Zaken_Deontologische_code.pdf.

16

organisatiecultuur, etc. De verantwoordelijken die de opleiding kregen, worden verondersteld de

opgedane kennis door te geven aan hun werknemers.17

2.2.2. ANALYSE

De opgestelde code voldoet aan de meerderheid van de criteria die men volgens Maesschalck (2005)

bij de uitwerking van een deontologische code voor ogen dient te houden. Allereerst wordt de

brochure ingeleid door een brief van het management, er wordt een inleiding voorzien, de missie en

kernwaarden worden duidelijk verwoord, de tekst is leesbaar en heeft een duidelijke structuur. Eén

opmerking handelt over het consistente gebruik van de vooropgestelde termen. In de bespreking van

de waarden in de deeldomeinen worden steeds andere termen gebruikt voor waarden die naar

hetzelfde verwijzen. Een consistentere hantering van de termen zou meer duidelijkheid scheppen.

Inzake deontologie wordt binnen de FOD Binnenlandse Zaken een belangrijke rol toebedeeld aan

leidinggevenden, net zoals Lamboo (2005) belangrijk acht. Zo wordt bijvoorbeeld verondersteld dat zij

aan hun werknemers doorspelen wat zij tijdens de introductietraining hebben opgestoken. Het is

belangrijk de leidinggevenden duidelijk te wijzen op de belangrijke rol die zij vervullen (Maesschalck,

2005).

2.3. VLAAMSE OVERHEID

2.3.1. BESCHRIJVING

Integriteitszorg behoort binnen de Vlaamse overheid tot het takenpakket van de minister van

Bestuurszaken, die van het integriteitsbeleid één van zijn prioriteiten maakt. De minister vindt dat een

doeltreffend integriteitsbeleid niet te veel als afzonderlijk beleidsthema mag gezien worden, maar

steeds geïntegreerd moet worden in het bredere kwaliteitsbeleid van een overheid. Met een

stimulerend integriteitsbeleid wil de Vlaamse overheid voornamelijk aandacht besteden aan preventie

en aan de versterking van de organisaties en van de overheidsmedewerkers.18

Op 1 juli 2005 keurde de Vlaamse regering dan ook op voorstel van de minister van Bestuurszaken de

nota: “Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffend integriteitsbeleid voor de Vlaamse

overheid” goed.19 De nota gaat dieper in op de vraag waarom een expliciet integriteitsbeleid van

belang is voor de Vlaamse overheid in haar geheel. Vervolgens worden een eerste bundel concrete

maatregelen voorgesteld. De minister stelt in bovenvermelde nota de vraag op welke wijze de borging

van een integrale integriteitszorg op een duurzame wijze voorzien kan worden.

17 Georges Pyl. 16 april 2007. 10u t/m 12u30. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. Waterloolaan, Brussel. 18 Beleidsnota ‘Initiatieven met het oog op het versterken van de integriteitszorg in de Vlaamse administratie’ VR/2006/2804/MED24. 19 Beleidsnota ‘Een eerste uitwerking van een geïntegreerd en doeltreffende integriteitsbeleid voor de Vlaamse overheid’ VR/2005/01.07/DOC.0522.

17

In de beleidsnota 200620 opteerde de minister voor volgende stappen.

• Aanstelling van een coördinator integriteitszorg, die ook rechtstreeks geëvalueerd wordt door de

minister van Bestuurszaken.

• Oprichting van een overlegcommissie integriteitszorg.

• Aanstelling van vertrouwenspersonen in alle entiteiten van de Vlaamse overheid

• Een grondige evaluatie en bijsturing van de deontologische code voor de personeelsleden van de

Vlaamse overheid

• Extra aandacht voor de waarden integriteit en betrouwbaarheid in de

personeelstevredenheidsmeting.

Ook op het terrein zelf werden toen al diverse initiatieven genomen om het integriteitsbeleid verder te

ondersteunen.

• Bij de verwelkoming van nieuwe personeelsleden van de Vlaamse overheid werd steeds aandacht

besteed aan het aspect integriteit.

• De topambtenaren van de Vlaamse overheid werden bewust gemaakt van het belang van

integriteitszorg voor de organisatie.

2.3.1.1. PREVENTIE

2.3.1.1.1. Aanstelling coördinator integriteitszorg

De coördinator integriteitszorg werd aangesteld in 2006. Het takenpakket van de coördinator

integriteitszorg is ruim.21

• De coördinator levert inhoudelijke input aan de minister van Bestuurszaken en de commissie

Integriteitszorg, zodat deze in staat zijn een gedragen en gedeelde visie inzake ambtelijke

integriteitsborging te ontwikkelen. Dit betekent onder andere het informeren en adviseren van de

minister en de commissie, zelf voorstellen uitwerken voor een algemene deontologische code

voor de Vlaamse overheid, discussiedocumenten opstellen en informatie uitwisselen met

beleidsuitvoerende entiteiten.

• De coördinator bereidt voor en werkt mee aan de evaluatie van het integriteitsbeleid zodat aan de

minister van Bestuurszaken en de commissie Integriteitszorg voorstellen gedaan kunnen worden

voor bijsturing in het beleid. Daar het beleid nog zeer pril is, is er van evaluaties nog geen sprake.

In de toekomst zullen zij echter wel op kritische wijze uitgevoerd worden.

• De coördinator organiseert de werking van de commissie Integriteitszorg om zo bij te dragen tot

een kwaliteitsvolle en resultaatsgerichte werking van de commissie. De commissie wordt

administratief ondersteund door de coördinator. Zij neemt eveneens de communicatietaken op

20 Beleidsnota ‘Initiatieven met het oog op het versterken van de integriteitszorg in de Vlaamse administratie’ VR/2006/2804/MED24. 21 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/site/integriteit/coordinator.htm.

18

zich: dit betekent vooraf aan de commissiezitting vragen voorleggen aan de actief

corresponderende leden, achteraf het verslag bezorgen aan de verschillende leden, etc.

• De coördinator legt en onderhoudt goede formele en informele contacten met de

beleidsuitvoerende organen om zo (neven)effecten, opportuniteiten of structurele knelpunten in de

uitvoering te identificeren. Dit houdt onder andere volgende zaken in: de uitbouw van een netwerk

van vertrouwenspersonen, de eigen kennis ter beschikking stellen, vinger aan de pols houden en

pijnpunten identificeren en erover waken dat het beleid goed uitvoerbaar is.

• De coördinator bouwt een kenniscentrum uit rond ambtelijke integriteit om alle praktische en

theoretische ontwikkelingen rond het thema te kunnen integreren in het eigen werk en in het werk

van anderen. Deze taak houdt in dat de coördinator studiewerk verricht over de maatschappelijke

evoluties in het vakgebied, dat de coördinator deelneemt aan conferenties, studiedagen en

workshops, dat de coördinator informatie, kennis en kunde ter beschikking stelt, etc.

• De coördinator ondersteunt de communicatie over beleidsbeslissingen om zo duidelijkheid te

creëren bij alle betrokkenen. Dit houdt het schrijven van begeleidende teksten, voorbereiden van

communicatie, maken van afspraken over de communicatie met de beleidsuitvoering, maar ook

het ontwikkelen van flyers, etc. in.

2.3.1.1.2. Commissie integriteit

De commissie integriteitszorg 22 bestaat uit 13 leden: vijf materiespecialisten en acht leidend

ambtenaren. Op termijn kunnen ook externen toegevoegd worden. De coördinator integriteitszorg

verzekert de administratieve ondersteuning van de commissie en vormt één van de

materiespecialisten.

De missie van de commissie is de bevordering van de ambtelijke en bestuurlijke integriteit binnen de

Vlaamse overheid.

• De commissie wenst allereerst een draagvlak te creëren en de zichtbaarheid van integriteitszorg

te versterken.

• De overlegcommissie werkt zowel aan beleidsvoorbereiding, als aan de aansturing van het

integriteitsbeleid via het overlegmodel.

• De commissie heeft een algemene adviestaak betreffende materies die resulteren in

beleidsrelevante initiatieven.

De commissie behandelt geen concrete casussen in verband met integriteit en velt geen oordeel over

een individuele case. De concrete casussen worden door de personeelsleden aan hun leidinggevende

voorgelegd.

2.3.1.1.3. Netwerk eerstelijns infopunten

Op dit moment is de coördinator bezig met de uitwerking van een netwerk van eerstelijns infopunten.

Er werd beslist om deze functie in principe te laten samenvallen met die van vertrouwenspersonen 22 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/integriteit/commissie.htm.

19

inzake de welzijnswet (pesten, geweld en ongewenst seksueel gedrag op het werk, etc.). Deze

personen bieden personeelsleden met een ethisch probleem geen pasklare oplossing aan maar

reiken een manier aan om met dilemma’s om te gaan. Als deze personeelsleden een schending willen

melden, zullen de vertrouwenspersonen hen informatie geven over waar ze terecht kunnen. De

vertrouwenspersonen wijzen hen aldus de weg naar de directe leidinggevenden, interne audit, etc.

2.3.1.1.4. Diverse handleidingen

Tegen het einde van het jaar zal de coördinator een handleiding aanbieden voor de opmaak van meer

specifieke deontologische codes op basis van de algemene deontologische code van de Vlaamse

overheid.23 Daarnaast wordt een handleiding in verband met de omzendbrief “kwetsbare functies”

opgesteld. Deze bevat informatie over risicoanalyses. Er wordt geen strikte manier van risico-

onderzoeken voorgeschreven, maar wel verschillende mogelijkheden aangeboden. Wat in de

handleiding centraal gesteld wordt, is het belang van procesanalyse. De identificatie van risico’s vormt

geen exacte wetenschap. Men moet trachten de risico’s zoveel mogelijk in te schatten. Tot slot wordt

een draaiboek over integriteitsschendingen opgesteld. Hierin is het vooral belangrijk naast externe

communicatie ook tijdig het eigen personeel te informeren.

2.3.1.1.5. Sensibilisering

Aan de entiteiten wordt aangeraden om contactpersonen integriteit binnen elke dienst aan te stellen.

Dit wordt echter niet verplicht.24

2.3.1.1.6. Ronde Tafel Conferenties

De Interne Audit van de Vlaamse Administratie (IAVA) heeft als nieuw initiatief Ronde Tafel

conferenties georganiseerd. Eén van de onderwerpen was integriteit. Tijdens deze conferenties

kunnen entiteiten van elkaars goede praktijken leren. De coördinator integriteitszorg zal ervoor zorgen

dat de entiteiten de kennis met elkaar blijven delen. 25 In de nabije toekomst zal een database

opgesteld worden waarin deze goede praktijken terug te vinden zijn. Bij elke goede praktijk zal de

contactpersoon vermeld worden. Zo kan men deze ‘goede praktijk’ contacteren en hiervan leren.

2.3.1.1.7. Dilemmatrainingen

Het Agentschap voor Overheidspersoneel26 voert het integriteitsbeleid uit dat door de commissie

voorbereid wordt. Zij geven allereerst vormingen, waaronder dilemmatrainingen. De trainingen worden

op maat gemaakt, maar bevatten meestal dezelfde elementen.27

23 Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. 24 Ibid. 25 Ibid. 26 Zie http://www3.vlaanderen.be/bestuurszaken/nucms/overheidspersoneel.php.

20

• Inleiding. Waarom gaat deze opleiding door? Waarom vindt het beleidsdomein integriteit

belangrijk? Het is voor de deelnemers motiverend als een leidinggevende hiervoor wat tijd

vrijmaakt.

• Informeren. Deze presentatie wil (1) de instrumenten verduidelijken die binnen de Vlaamse

overheid rond deontologie en integer handelen bestaan, en (2) de deelnemers duidelijk maken dat

integriteit en integriteitsbeleid de gedeelde verantwoordelijkheid zijn van individu en organisatie.

• Dilemmaspel. Het dilemmaspel bestaat uit twee rondes. In een eerste ronde leest een persoon

een dilemma voor van de dilemmakaart. Iedereen maakt een keuze uit de vier oplossingen die

aangereikt worden. De dilemmahouder maakt zijn keuze bekend en motiveert deze. Vervolgens

maken de andere spelers hun keuze bekend. Dan breekt de tweede ronde aan. Hierin wordt van

start gegaan met een korte discussie (vijf minuten) omtrent het voorgelezen dilemma. Daarna

maakt de dilemmahouder zijn definitieve keuze bekend. De andere spelers bepalen of ze hiermee

akkoord gaan. Als ze niet akkoord gaan, geven ze hun resultaten weer. Het dilemmaspel neemt

ongeveer anderhalf uur in beslag en verscheidene dilemma’s passeren de revue. Dit spel wil de

deelnemers op een speelse manier duidelijk maken dat ook zij met dilemma’s geconfronteerd

worden, dat er meerdere oplossingen mogelijk zijn buiten de klassieke dichotomie en dat

afwegingen maken van belang is om tot een beslissing te komen.

• Analyseschema. Er wordt een stappenmodel gebruikt om een aanvaarde en aanvaardbare

oplossing voor een dilemma te vinden. Dit wordt in verschillende stappen toegepast op een eigen

voorbeeld. Het stappenmodel vormt een aangepaste versie van het ethische besluitvormingsmodel

van Cooper.

1. Betrokkenen

2. Belangen

3. Alternatieven

4. Keuzen

5. Toetsing Code/Check

• Risicoanalyse. Verschillende mogelijke risico’s op een inbreuk op of een misbruik van ... worden

hier besproken.

De trainingen worden op maat verzorgd. Dit betekent dat men op de dienst een kijkje gaat nemen, met

een aantal personen spreekt om op deze wijze een beeld te krijgen van de problemen die zich binnen

de dienst voordoen. Vervolgens gaat men een opleiding op maat opstellen (één dag, halve dag), door

een keuze te maken of men alle, zoniet slechts enkele ‘elementen training’ in de dilemmatraining

opneemt.

Deze opleiding wil de deelnemers vooral bewustmaken. Zij willen de personeelsleden verder

aanzetten tot het denken over integriteit. Vaak worden de dilemmatrainingen eerst aan de

leidinggevenden gegeven. Men probeert de leidinggevenden mee te geven dat het van belang is ook

27 Gebaseerd op interne documenten verkregen van Patricia Van den Bossche (Agentschap voor Overheidspersoneel).

21

in het dagelijkse functioneren aan integriteit te werken, bijvoorbeeld in teamvergaderingen of in

evaluaties. Er worden op vraag van de diensten ook train-the-trainersessies verzorgd.28

2.3.1.1.8. Rekrutering

Ook in de functiebeschrijving komt integriteit aan bod. In de vier waardengebonden kerncompetenties,

vooral in de competentie betrouwbaarheid, die in de functiebeschrijving centraal staan, zit integriteit

verweven. Deze kerncompetenties worden uitgeschreven in gedragsindicatoren.

Als het personeelslid in dienst is, kan in de planning onder de competentie betrouwbaarheid gewerkt

worden rond concrete zaken op het vlak van integriteit.29

2.3.1.2. NORMEN EN REGELS

2.3.1.2.1. Vademecum integriteit

De coördinator is bezig met de ontwikkeling van een vademecum. Het vademecum integriteit30 omvat

verschillende documenten, regelgeving, etc. die met integriteit te maken hebben. Dit document wil op

duidelijke wijze weergeven wat er reeds rond deze materie op papier staat. Heel wat van de

bestaande regelgeving dateert van voor de reorganisatie. Sinds 1 april 2006 zijn de administratieve

diensten van de Vlaamse overheid gereorganiseerd. Voortaan worden ze ingedeeld in

beleidsdomeinen, die elk een departement en een aantal verzelfstandigde agentschappen bevatten.31

Vaak is het moeilijk om uit te maken welke regelgeving nu van toepassing is. Daarom is het van

belang op de internetsite hierover duidelijkheid te scheppen.

2.3.1.2.1.1. Deontologische code

De deontologische code van de Vlaamse overheid is bij omzendbrief ingesteld.32 De deontologische

code wil de personeelsleden van de Vlaamse overheid een houvast bieden “bij het beleven van de

ambtelijke cultuur”. Men heeft zeer bewust gekozen voor een korte en vrij algemene formulering. De

code is namelijk van toepassing op alle niveaus en op alle onderdelen van de organisatie, met

uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden. De code zelf is opgebouwd uit zes waarden.

1. Loyauteit

2. Correctheid

3. Klantvriendelijkheid

4. Objectiviteit

5. Zuinig beheer van middelen

28 Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven. 29 Ibid. 30 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/integriteit/vademecum.htm. 31 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/reorganisatie/bericht.htm. 32 Omzendbrief PEBE/DVO/2006 betreffende de deontologische code van de Vlaamse Administratie van 6 juli 2006. Deze omzendbrief vervangt de omzendbrief AZ/MIN/98/4 van 1 september 1998.

22

6. Spreekrecht en spreekplicht

De introductie van de deontologische code in de Vlaamse overheid is dienstafhankelijk. Toch werd er

vanwege de coördinator integriteitszorg niet veel rond de code gecommuniceerd daar de code een

bijsturing was van de code uit 1999 en de tekst in 2008 geëvalueerd en bijgestuurd wordt. Het

toepassingsgebied zal dan uitgebreid worden. In sommige diensten heeft men wel reeds

informatiesessies georganiseerd omtrent de deontologische code. Zo werd in het beleidsdomein

Landbouw en Visserij bijvoorbeeld voor iedereen een dilemmatraining gepland. Voor de gehele

Vlaamse overheid werd wel een artikel over de deontologische code opgenomen in het

personeelsblad.

2.3.1.2.1.2. Omzendbrief kwetsbare functies

In de omzendbrief in verband met het vermijden van draaideurconstructies en de bescherming van

kwetsbare functies komen twee punten aan bod.

• Voor functies die kwetsbaar zijn op het vlak van integriteit (bijvoorbeeld het toekennen van

vergunningen, goedkeuren van subsidiedossiers, controlefuncties), gelden specifieke

maatregelen. Eerst en vooral worden de diensten verplicht hun kwetsbare functies te identificeren,

risicoanalyses uit te voeren, risicobeheersing uit te tekenen. Zo moet er een verplicht

vormingsprogramma rond integriteit worden opgezet. Ook moeten preventieve systemen worden

ingevoerd, waaronder dubbele handtekening en de functierotatie. Hier wordt echter geen timing

aan verbonden.

• Een voormalige ambtenaar mag twee jaar na zijn vertrek uit de administratie niet ingehuurd

worden door de entiteit waar hij gewerkt heeft. Dit is om te vermijden dat hij via een zogenaamde

‘draaideurconstructies’ als externe expert het werk zou doen dat hij als ambtenaar deed, maar

voor meer geld. Aldus zou hij misbruik maken van de kennis die hij als overheidswerknemer heeft

opgebouwd.

2.3.1.2.2. Interne controle

Bij een modern integriteitsbeleid is het belangrijk dat de stimulerende en controlerende benadering op

elkaar zijn afgestemd, waardoor zowel integer handelen wordt gestimuleerd, als

integriteitsschendingen worden voorkomen en ontdekt. Conform artikel 33 van het kaderdecreet

Bestuurlijk Beleid33 is elke entiteit van de Vlaamse overheid zelf verantwoordelijk voor de interne

controle op de bedrijfsprocessen en de activiteiten. De uitbouw en de opvolging door het management

van een systeem van organisatiebeheersing vormt een prioriteit voor elk nieuw opgestart agentschap

of departement.

33 Kaderdecreet 18 juli 2003 betreffende bestuurlijk beleid. B.S. 22 augustus 2003.

23

Daarnaast vervult de Interne Audit voor de Vlaamse Administratie (IAVA) een belangrijke rol in het

integriteitsbeleid van de Vlaamse overheid.34

1. In de eerste plaats besteedt IAVA bij haar sterkte-zwakteanalyses van de

organisatiebeheersing en aansluitende organisatieaudits de nodige aandacht aan de

integriteitsbenadering. Integriteit is steeds één van de vier elementen die getoetst wordt.

2. IAVA vertegenwoordigt ook de reactieve kant van het integriteitsbeleid in het kader van haar

bevoegdheid tot het voeren van administratieve onderzoeken (forensische audits).

Administratieve onderzoeken zijn bedoeld om bij twijfel eerst intern een onderzoek uit te

voeren en aldus te vermijden dat bij de minste indicatie van mogelijke onregelmatigheden

onmiddellijk de gerechtelijke instanties ingeschakeld worden. De uitvoering van

administratieve onderzoeken is conform de beslissing van de Vlaamse Regering van 17

februari 2006 betreffende de positionering van de interne auditfunctie in de Vlaamse overheid,

een (exclusieve) bevoegdheid van IAVA.35

3. In het kader van de klokkenluidersregeling binnen de Vlaamse overheid (zie ook Vlaamse

Ombudsdienst) kunnen ambtenaren onregelmatigheden melden aan IAVA. Een dergelijke

melding kan, na een vooronderzoek door IAVA, eventueel leiden tot de opstart van een

administratief onderzoek.

IAVA speelt, gezien haar missie, haar expertise en haar onafhankelijk statuut, vooral een rol in het

controlerende luik van het integriteitsbeleid en dit zowel preventief als reactief. De integratie van de

bevindingen en geformuleerde aanbevelingen inzake integriteit, die voortvloeien uit de sterkte-

zwakteanalyses, organisatieaudits en administratieve onderzoeken, kunnen een aanvulling voor de

meer stimulerende integriteitsmaatregelen betekenen.

In het jaarverslag van 200636 heeft IAVA een eerste aanzet gegeven om de integriteitsniveaus van de

Vlaamse overheidsdiensten in kaart te brengen, dit in het kader van de sterkte/zwakteanalyses.

Hoewel de steekproef beperkt was, blijkt toch dat het niveau van integriteitsbeheersing slechts als

‘matig’ kan beschouwd worden. Slechts twee van de onderzochte entiteiten kregen een score ‘goed’,

terwijl meer dan de helft een ‘ad hoc’ beleid voert. IAVA acht het duidelijk dat het nemen van extra

initiatieven ter bevordering van het integriteitsbeleid nodig is.

2.3.1.3. LEIDINGGEVENDEN Leidinggevenden vervullen binnen de Vlaamse overheid een belangrijke rol inzake integriteit. Het is

belangrijk dat zij het initiatief nemen om rond integriteit te werken, voorbeeldgedrag stellen en de

personeelsleden betrekken in de materie. De commissie integriteitszorg draagt bij tot de creatie van

het draagvlak bij de topambtenaren. Het Agentschap voor Overheidspersoneel biedt coaching aan

waarop alle personeelsleden, maar ook de leidinggevenden een beroep kunnen doen. 34 Wim De Naeyer. 11 mei 2007. 13.30u t/m 15u. Interne Audit van de Vlaamse Administratie. Brussel. 35 Deze bevoegdheid werd later verder gedetailleerd door een beslissing van de Vlaamse Regering van 30 maart 2007. 36 Zie http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/doelbewustmanagement/jaarverslag2006.pdf.

24

Leidinggevenden kunnen hier onder andere terecht als zij wensen gecoacht te worden over de manier

waarop zij bepaalde zaken dienen aan te pakken.37

2.3.1.4. EXTERNE CONTROLE

De Vlaamse Ombudsdienst werd opgericht als een parlementaire instelling onder leiding van de

Vlaamse ombudsman. Door een inbedding bij het Vlaamse parlement te voorzien, wordt een

onafhankelijke werking ten aanzien van de Vlaamse regering en de Vlaamse overheidsdiensten

gewaarborgd.

De Vlaamse ombudsdienst vervult vijf kerntaken.

1. Klachten onderzoeken over de werking van de bestuursinstanties van de Vlaamse overheid.

2. Doorverwijzen naar de bevoegde instanties als de Ombudsman de vraag of klacht zelf niet

kan behandelen.

3. Voorstellen en aanbevelingen formuleren om de werking van de Vlaamse overheidsdiensten

te verbeteren.

4. Toezien op de naleving door de Vlaamse volksvertegenwoordigers van hun deontologische

code.

5. Meldingen onderzoeken van personeelsleden van de Vlaamse overheidsdiensten over

mogelijke onregelmatigheden in de werking van hun dienst (“klokkenluidersregeling”).

In die verschillende taken wordt de Vlaamse ombudsdienst geconfronteerd met integriteitsproblemen

bij de Vlaamse overheid. De meest evidente integriteitsproblemen komen naar voren naar aanleiding

van de klokkenluidersregeling. Door die regeling is de Vlaamse ombudsman een bijkomend extern

kanaal geworden waar een ambtenaar terecht kan om een onregelmatigheid binnen zijn dienst te

melden en te laten onderzoeken, naast de lijnmanager en de dienst Interne Audit van de Vlaamse

Administratie. Het personeelslid kan bij zijn melding een bijzondere bescherming vragen. De

Ombudsman kan beslissen om de persoon in bescherming te nemen en meldt dit dan aan de

bevoegde minister en lijnmanager. Een dergelijke bescherming loopt tot twee jaar na het einde van

het onderzoek van de melding en kan een schorsing van tuchtstraffen, intrekking van andere

maatregelen, etc. betreffen.

Tot slot geeft de Vlaamse Ombudsdienst advies en ondersteuning op het vlak van integriteit. Als

materiespecialist is de Vlaamse Ombudsman tevens lid van de commissie Integriteitszorg van de

Vlaamse overheid.

37 Helena Declercq. 8 mei 2007. 10u t/m 12u. Katholieke Universiteit Leuven. Leuven.

25

2.3.2. ANALYSE

Binnen de Vlaamse overheid worden in diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo

(2005) initiatieven inzake integriteit ondernomen. Er is ook politieke betrokkenheid, zoals blijkt uit de

nota’s van de minister van Bestuurszaken. Daarnaast wordt, door de aanstelling van een coördinator

Integriteitszorg en een commissie Integriteitszorg, integriteit geïntegreerd in de organisatiestructuur.

Bovendien wordt op deze wijze continuïteit in het integriteitsbeleid verzekerd (Lamboo, 2005).

Daarenboven worden ook andere positieve initiatieven vooropgesteld.

• Door verschillende handreikingen te ontwikkelen, wil men duidelijkheid scheppen in het

vooropgestelde beleid. Ook leiderschap wordt hoog in het vaandel gedragen binnen de uitwerking

van een beleid Integriteitszorg en wordt benadrukt in verscheidene beleidsnota’s (Lamboo, 2005).

• De deontologische code van de Vlaamse overheid dateert reeds van 1999 en wordt geregeld

aangepast. Deze code voldoet ook aan veel van de hoger vermelde kwaliteitscriteria. Alleen de

waarde “correctheid” is nogal vaag omschreven en weinig consistent in de invulling.

• De rondetafelconferenties vormen een interessant initiatief. Op deze wijze worden ervaringen

uitgewisseld en kunnen creatieve ideeën vaste vorm krijgen, uitgeprobeerd worden en op een

volgende rondetafelconferentie besproken worden. Daarnaast wordt een enorme hoeveelheid

‘know-how’ verzameld, wat door Kaptein (1998) belangrijk wordt geacht. Het zou interessant zijn

om deze ‘know-how’ ook te delen met andere diensten via intranet, verspreiding van de verslagen,

etc.

Naast de aandacht voor de stimulerende kant van het integriteitsbeleid, waarbij men positieve

doelstellingen vooropstelt (Lamboo, 2005), besteedt men binnen de Vlaamse overheid ook voldoende

aandacht aan het controlerende luik van het integriteitsbeleid. Een zekere balans tussen de twee

benaderingen wordt aldus benadrukt (Maesschalck, 2005).

3. BUITENLANDSE CASES In dit hoofdstuk worden een aantal buitenlandse casussen, die als goede praktijken inzake integriteit

vooropgesteld worden, nader onderzocht. De focus richt zich in deze fase op de beschrijving en

evaluatie van de globale strategie van het integriteitsbeleid in de geselecteerde casussen.

Na een zoektocht op het Internet en aanbevelingen van leden van de begeleidingscommissie, werden

volgende ‘best practices’ vooropgesteld.

• De gemeente Amsterdam, de politie Amsterdam-Amstelland en het Bureau Integriteitsbevordering

Openbare Sector (Nederland).

• Fins ministerie van Financiën, Fins parket-generaal, Finse douane, Finse politie en Nationaal

Onderzoeksbureau (Finland).

26

• Quebecse politiediensten, meerbepaald de ‘Sûreté du Québec’ en de ‘Service de Police de la Ville

de Montréal’ (Canada).

• Police Nationale (Frankrijk ).

De gegevens gehanteerd in de beschrijvingen en analyses werden via verschillende kanalen

verkregen.

• Er werden interviews verricht met diverse sleutelpersonen in verscheidene organisaties in de

geselecteerde landen.

• Interne documenten werden ingekeken.

• Verschillende websites van de buitenlandse organisaties werden geraadpleegd.

De resultaten werden bekeken tegen het licht van het theoretische kader omschreven in het eerste

deel van het onderzoek. Meer specifiek werden de vergaarde gegevens getoetst aan volgende

elementen.

• het vooropgestelde evenwicht tussen controlerende en stimulerende instrumenten

(Maesschalck, 2005);

• het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005); en

• de uiteengezette voorwaarden voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).

Op deze wijze werden de buitenlandse goede praktijken op tentatieve wijze geëvalueerd. Hieruit kan

men mogelijk kritische bedenkingen of suggesties distilleren, die in de conclusies geïntegreerd

worden.

3.1. AMSTERDAM

3.1.1. GEMEENTE AMSTERDAM: BESCHRIJVING38 De gemeente Amsterdam is de hoofdstad en met 740.000 inwoners tevens de grootste stad van

Nederland. Naast het centrale bestuur (gemeenteraad), die beslissingen neemt over thema’s die van

algemeen belang zijn voor de gehele stad, bestaan tevens kleinere deelbesturen, met name de

stadsdelen. Deze veertien stadsdelen hebben bijna alle taken en bevoegdheden van een zelfstandige

gemeente, zoals de bouw en het onderhoud van woningen, onderwijs en de dienstverlening aan de

bevolking. Met 22.000 ambtenaren is de gemeente Amsterdam tevens de grootste gemeentelijke

werkgever.

38 De beschrijving en analyse van de initiatieven van de gemeente Amsterdam betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit, een interview met Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit Amsterdam. Amsterdam; en ingekeken en verkregen interne documenten.

27

Tot begin jaren ’90 kreeg het probleem van ambtelijke en bestuurlijke corruptie slechts weinig

aandacht in Nederland. Een aantal gebeurtenissen brachten hierin verandering.

• De berichtgeving over corruptieaffaires in het zuiden van Nederland zette de overheden allereerst

aan het denken over de zuiverheid van het ambtelijke apparaat. Ook de inzet van het Ministerie

van Justitie om de georganiseerde criminaliteit aan te pakken, bracht de kwetsbaarheid van

ambtenaren onder de aandacht.

• In 1992 sprak toenmalig minister van Binnenlandse zaken Ien Dales haar zorgen uit over de

aantasting van de integriteit in het openbaar bestuur. De minister riep op tot waakzaamheid omdat

het vertrouwen van de burger in de overheid, en daarmee de democratie hierdoor ernstige schade

kon oplopen.

• Tot slot zorgde de bouwfraudeaffaire, waarbij ambtenaren gefêteerd of regelrecht omgekocht

werden, voor de politieke agendavorming omtrent het thema integriteit.

De Amsterdamse aandacht voor integriteit kent deels een eigen historie, waaronder de IRT-affaire39

en een aantal grote corrupte affaires bij gemeentelijke diensten. Een meer gestructureerde aanpak

van integriteit bleek aldus noodzakelijk. Van ambtenaren en bestuurders mag men immers

verwachten dat zij hun overheidstaak op een integere en professionele wijze uitvoeren. Daarom werd

in 2001 in Amsterdam het Bureau Integriteit opgericht. De dienst bestaat uit 13 fulltime medewerkers.

Men heeft er toen voor gekozen om kandidaten aan te werven op basis van hun expertise betreffende

integriteit en geen ambtenaren in dienst tot integriteitsmedewerkers op te leiden.

Het integriteitsbeleid van de gemeente Amsterdam wordt nauwelijks opgelegd. Het enige wat de

stadsdiensten verplicht zijn, is ten eerste integriteitsschendingen te melden en ten tweede advies te

vragen aan het Bureau Integriteit (BI) wanneer men een persoon wil ontslaan. Voor het overige

beschikken de stadsdelen/diensten over een grote autonomie en zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun

integriteitsbeleid. Binnen elk stadsdeel/dienst wordt een integriteitsfunctionaris aangesteld. Deze

persoon is bevoegd om kennis (regelgeving inzake de thematiek) op te doen betreffende integriteit.

Daarnaast beschikt de gemeente Amsterdam met het Bureau Integriteit (BI) over een eigen

onderzoeks- en expertisebureau voor integriteitsvraagstukken, waarop de stadsdelen/diensten een

beroep kunnen doen. Men creëert, aldus Van Delden40, directeur van het Bureau Integriteit, een

zekere vertrouwensbasis door zo weinig mogelijk aan de stadsdelen/diensten op te leggen.

39 Het IRT Noord-Holland/Utrecht was een interregionaal samenwerkingsverband van een aantal politiekorpsen. Het team maakte gebruik van een omstreden opsporingsmethode, namelijk het doorlaten van drugs onder regie van politie en justitie. Het doel daarvan was te kunnen doordringen tot in de top van de criminele organisaties. De nieuwe teamleider ontdekte in 1993 dat deze methode gehanteerd werd en wenste daar geen verantwoordelijkheid voor te dragen. Hij rapporteerde dit aan de korpsleiding. Dit had de opheffing van het IRT-team tot gevolg en zorgde voor fikse ruzies tussen de politiekorpsen van Amsterdam en Utrecht, waarbij corruptiebeschuldigingen werden geuit. Er werd een onderzoek ingesteld dat leidde tot de beschuldiging van de Amsterdamse politie. 40 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.

28

3.1.1.1. PREVENTIE

3.1.1.1.1. Bureau integriteit

De kernmissie van het Bureau Integriteit 41 luidt: “de integriteit van de ambtsuitoefening van

bestuurders en medewerkers en van de organisaties van de gemeente te bevorderen”. Integriteit

wordt hierbij opgevat als ‘een professionele verantwoordelijkheid’, d.w.z. dat bestuurders en

ambtenaren zelfstandig en als team in staat zijn om de moreel juiste keuzes te maken in hun

dagelijkse werkpraktijk. Voor de gemeente als werkgever betekent dit de verleidingen zoveel mogelijk

weg te nemen, de risico’s met betrekking tot integriteitsschendingen in kaart te brengen en zo goed

mogelijk te beheersen.

Het Bureau Integriteit (BI) biedt de gemeentelijke organisaties facultatief verschillende diensten en

producten aan om hun integriteitsbeleid vorm te geven. Het BI vertrekt hierbij vanuit zeven

structuurelementen, die in een beleid aanwezig moeten zijn, wil het effectief zijn. Deze visie zou

volgens Van Delden 42 niet enkel voor de gemeente Amsterdam moeten gelden, maar voor alle

overheidsorganisaties. Het werk van overheidsorganisaties kan misschien verschillend zijn, maar niet

de visie op het werk.

De eerste drie elementen vormen samen het zogenaamde “morele leerproces”.

1. De ontwikkeling van een ‘zelfstandig moreel oordeel’ is er allereerst op gericht om

zelfstandig weloverwogen morele keuzes te kunnen maken. Elke persoon is zelf

verantwoordelijk voor zijn gedrag.

2. Aangezien morele oordelen worden gevormd in de context van een organisatie, is het van

essentieel belang om daarnaast gezamenlijk te onderzoeken wat in concrete situaties het

‘moreel juiste’ is. Dit wordt het ‘morele leeroverleg’ genoemd.

3. Als in een organisatie de gewoonte bestaat om veelvoorkomende dilemma’s te bespreken,

ontstaat er kennis. Het is belangrijk vervolgens deze kennis te delen door middel van een

moreel manifest, gedragscode of zelfs een ambtseed. Het Bureau Integriteit heeft bijvoorbeeld

in opdracht van het gemeentebestuur een nieuwe ambtseedtekst en een uitgebreide

toelichting opgesteld. Daarnaast heeft het Bureau Integriteit een gedragscode ontwikkeld.

4. Het vierde element, de ‘regels’, vormt het scharnierpunt. Afgeleid van het moreel leerproces

binnen de organisatie en de samenleving als geheel, kunnen regels opgesteld worden. Zij

vormen de basis van de interne handhaving, maar functioneren ook als afkorting van de

oordeelsprocessen.

5. Elke job gaat gepaard met ‘verleidingen’. De leidinggevenden hebben de

verantwoordelijkheid om die verleidingen weg te nemen (de identificatie van deze verleidingen

gebeurt door middel van een risicoanalyse) en de personeelsleden de redenen van de

verwijdering van de verleidingen duidelijk te maken.

41 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit. 42 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam.

29

6. ‘Controle op de naleving van de regels’ kan ertoe bijdragen dat men niet voor de

verleidingen bezwijkt. Controle kan aldus preventief werken.

7. De ‘sancties’ vormen het repressieve sluitstuk van de handhaving. Een sanctie wordt

opgelegd indien de integriteitsschending in strijd is met de vooropgestelde wijze van

functioneren, zoals in de rechtspositieregeling van ambtenaren is vastgelegd. In het

ambtenarenreglement43 wordt gesteld dat een ambtenaar zich moet gedragen zoals het hoort,

zoniet pleegt hij plichtsverzuim. De disciplinaire straffen worden door de werkgever opgelegd.

Stadsdelen/diensten binnen de gemeente Amsterdam zijn verplicht om, bij het opleggen van

een disciplinaire straf, juridisch advies te vragen aan het Bureau Integriteit.

De diensten en producten aangeboden door het Bureau Integriteit zullen in het verdere discours

uitgebreid aan bod komen.

3.1.1.1.2. Commissie integriteit

Binnen de gemeente Amsterdam bestaat een Commissie Integriteit44, samengesteld uit onder meer

de burgemeester, vakwethouder, gemeentesecretaris en het hoofd van het Bureau Integriteit. Deze

commissie kijkt toe op de werking van het Bureau Integriteit en geeft sturing aan de ontwikkeling,

uitvoering en de naleving van een eenduidig integriteitsbeleid binnen de gemeente Amsterdam. De

commissie komt acht maal per jaar samen.

De burgemeester vervult een belangrijke rol in het integriteitsbeleid. Hij/zij is namelijk de voorzitter van

de commissie Integriteit. De materie integriteit behoort ook tot zijn eigen portefeuille, wat interne

onderzoeken betreft.

3.1.1.1.3. Centraal registratiepunt integriteitsschendingen

In 1997 werd het Centraal Registratiepunt Integriteitsschendingen (CRI) 45 door het Bureau Integriteit

opgestart als een registratiedatabase voor meldingen van corruptie, fraude en diefstal en is het

momenteel verbreed naar een negental integriteitsschendingen. Het gaat om integriteitsschendingen

die in de hoedanigheid van een functie of tijdens de werkuren worden gepleegd. Vandaag is het CRI

ondergebracht in het Bureau Integriteit. Het meldpunt bestaat uit één vaste medewerker, die een

database van de schendingen opstelt, waarbij elke schending een uniek nummer toegewezen krijgt.

Wanneer er zich een schending voordoet, zal de directeur van de desbetreffende dienst al dan niet

beslissen om een integriteitsonderzoek op te starten. Een registratie van de integriteitsschending vindt

plaats als een eindverantwoordelijke-leidinggevende naar aanleiding van een signaal een

integriteitsonderzoek opstart. Deze persoon is immers verantwoordelijk voor wat er zich afspeelt in

43 Zie http://www.rga.amsterdam.nl. 44 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit. 45 Ibid.

30

zijn/haar organisatie. Om de afhandeling van een schending te kunnen volgen is het van belang

volgende elementen te registreren.

• Personeelsgegevens

• Plaats en tijdstip van de melding

• Aantal personen betrokken bij de melding

• De persoonsgegevens van de melder

• Type integriteitsschending

Deze vertrouwelijke gegevens worden goed beveiligd en in principe voor niemand beschikbaar

gesteld. In een reglement wordt zorgvuldig uitgelegd wie al dan niet toegang heeft tot de

geregistreerde gegevens. Men tracht aldus het aantal personen met toegang tot de database tot een

minimum te beperken, aldus Van Delden.46

De registratie vergroot de transparantie. Halfjaarlijks wordt een analyse van de geregistreerde

gegevens gemaakt, die aan het gemeentebestuur, de burgers en de media gerapporteerd wordt. De

analyses geven meer inzicht in bepaalde evoluties en trends betreffende integriteitsschendingen. Om

de anonimiteit te waarborgen, wordt in de rapporten niet vermeld bij welke dienst of stadsdeel de

melding speelt. Er wordt tevens op geen enkele wijze aandacht gegeven aan individuele gevallen.

3.1.1.1.4. Risicoanalyses

Risicoanalyses brengen integriteitsrisico’s in kaart en gaan na hoe zij beheerst kunnen worden. Het

Bureau Integriteit (BI) gebruikt een risicoanalyse47 waarbij niet de effectiviteit, maar de integriteit van

de organisatie het uitgangspunt vormt. Een risicoanalyse is niet bedoeld om schendingen, individuen

of hun gedragingen te onderzoeken. Ze heeft tot doel de organisatie in staat te stellen zich te

verbeteren en ondersteunt op die manier de organisatieontwikkeling.

De Amsterdamse methodiek combineert een aantal uiteenlopende onderzoekstechnieken. Op die

manier tracht men een zo volledig beeld van de integriteitsrisico’s te schetsen.

Het hart van de methodiek wordt gevormd door participerende observatie.

• Risicoanalisten zijn aanwezig bij of nemen deel aan de uitvoering van het dagelijkse werk,

werkoverleg en pauzes. Ze maken korte tijd deel uit van de dienst. De risicoanalyses worden

uitgevoerd op de werkvloer. Zo krijgen de analisten een gedetailleerd inzicht in de bestaande

werkwijzen en de manier waarop de werknemers met elkaar en de leidinggevenden omgaan, maar

ook in de kwetsbaarheden die er in de organisatie bestaan ten aanzien van integriteit. In sommige

gevallen worden werkzaamheden per functie of activiteit bestudeerd (bijvoorbeeld onthaal), in

andere gevallen worden proces en werkzaamheden geobserveerd door het chronologisch volgen

ervan (bijvoorbeeld een rechercheonderzoek). Tijdens de observaties worden contacten, gaande

46 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 47 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.

31

van een informeel gesprek tot een gestructureerd interview, gelegd met medewerkers en wordt met

hen gesproken over werkzaamheden en kwetsbaarheden.

• Naast deze participerende observatie wordt deskresearch verricht (kengetallen, dossiers, openbare

bronnen) en worden formele interviews georganiseerd met medewerkers, leidinggevenden en

andere betrokkenen binnen en buiten de dienst. Uiteindelijk bekomt men volgende elementen.

o een beschrijving van de integriteitsrisico’s m.b.t. een specifiek onderwerp

o een beoordeling van de kwaliteit van beheersing van de integriteitsrisico’s

o aanbeveling ter verbetering van werkprocessen

De risicoanalyse levert tot slot een rapport met een risicomatrix op. De belangrijkste risico’s en

risicoverhogende factoren (omstandigheden in de organisatie die de waarschijnlijkheid dat een risico

zich voordoet, beïnvloeden) worden hier met elkaar in verband gebracht. De matrix vormt in feite de

samenvatting van de uitkomsten van de analyse. Deze matrix wordt vaak eerst met de opdrachtgever

besproken, vooraleer een definitief rapport geschreven wordt.

Men gebruikt in de gemeente van Amsterdam ook andere risicoanalysemethoden.

• Allereerst is er het project SAAB.48 Dit vormt een versnelde methode van risicoanalyse om de

werkprocessen ‘Aanbesteden, Afvalverwerking en Bouw en Woningtoezicht’ te onderzoeken in de

veertien stadsdelen van Amsterdam. Omdat het een onmogelijke zaak is om in elk stadsdeel deze

werkprocessen te bestuderen, heeft men ervoor gekozen in twee of drie stadsdelen een

risicoanalyse uit te voeren van één van bovengenoemde werkprocessen. Het doel was om de

resultaten van deze analyses te extrapoleren en hieruit algemene risico’s te distilleren die zich ook

voordoen bij de overige stadsdelen.

• Self Assesment Integriteit (SAINT)49 is een self-assesmentvariant van de integriteitsrisicoanalyse.50

Deze non-expert analyse stelt de organisatie in staat in zeer korte tijd een globale inschatting te

maken van de meest kwetsbare processen en functies. Daarna is het mogelijk om een meer

gedetailleerde risicoanalyse door experts te laten verrichten, die inzoomen op de gevonden

kwetsbaarheden. Zo wordt zeker gesteld dat de risicoanalyse plaatsvindt waar ze het meest nodig

is.

48 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit. 49 Zie http://www.integriteitoverheid.nl. 50 Deze methode wordt uitgevoerd door het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) (cf. 2.2.).

32

Variant Mate van detail Beoordelaar Tijd

Globaal Gedetailleerd Self assesment

Expert opinion

SAAB Overige

stadsdelen

Onderzochte

stadsdelen

- X 7weken tot 3

maanden

SAINT X - X - 1 dag

Methode BI - X - X

Figuur 1: Overzicht van bovenvermelde methoden voor het in beeld brengen van risico’s

3.1.1.1.5. Trainingen

Het Bureau Integriteit verzorgt verschillende trainingen. 51

3.1.1.1.5.1. Training morele oordeelsvorming

In een training ‘morele oordeelsvorming’ worden allereerst een aantal kwesties omtrent het morele

oordeel besproken.

• De belangrijkste vragen hierbij zijn of het morele oordeel relatief is en afhankelijk van waarden en

normen.

• Vervolgens wordt het morele oordeel onderscheiden van het pragmatische (werkt dit?), het

esthetische (is dit mooi?), het religieuze (komt dit overeen met de religieuze voorschriften) en het

juridische (is dit legaal?) oordeel. Een handeling wordt in de training omschreven als moreel juist

als ‘er recht wordt gedaan aan de ander, als er voldoende rekening wordt gehouden met de

rechten, de belangen en de wensen van de betrokkenen’.

• Verder worden de deelnemers van de training georiënteerd op integriteit. Wat is integriteit?

Waarom is er zoveel aandacht voor morele vraagstukken? Waarom is binnen de overheid een

integere ambtsuitoefening van belang? Wat is het beleid dat door de gemeente gevoerd wordt?

Wat houden de basiswaarden en de gedragscode in?

• Tot slot kunnen de deelnemers eigen integriteitsvraagstukken uit de werkpraktijk aanreiken,

waarvan een inventaris wordt opgemaakt.

Daarnaast oefent men de morele oordeelsvorming. Hierbij wordt allereerst het zevenstappenplan

geïntroduceerd (cf. 2.1.1.1.1.). Dit plan omhelst alle onderdelen die noodzakelijk zijn bij de vorming

van een moreel oordeel. De zeven stappen zijn de volgende.

1. Voor welke keuze sta ik?

Welke handelingsalternatieven staan er tegenover elkaar? Men verwoordt een eerste

voorlopige keuze waarvan men denkt dat die moreel juist is. Men verwoordt hierbij tevens het

belangrijkste bezwaar tegen de voorlopige keuze. 51 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit.

33

2. Wie zijn de betrokkenen?

In deze stap verwoordt men met wiens rechten, belangen en wensen men allemaal rekening

dient te houden. Men kan nooit evenveel gewicht geven aan alle betrokkenen in het nemen

van een beslissing.

3. Wie neemt de beslissing?

Hierbij vormt het antwoord steeds ‘ik’. ‘Ik’ ben immers aanspreekbaar en aansprakelijk voor de

keuze die ‘ik’ maak en de verantwoording die ‘ik’ hiervoor geef.

4. Heb ik nog nadere informatie nodig?

Een verantwoorde morele beslissing vraagt dat de omstandigheden en feiten die ertoe doen,

gekend zijn. Deze stap maakt het mogelijk om met de morele oordeelsvorming van anderen

mee te denken.

5. Wat zijn de argumenten?

Hierbij verzamelt men alle argumenten waarvan men op het eerste zicht verwacht dat zij een

rol kunnen spelen in de morele afweging. De argumenten voor de verschillende alternatieven

verdienen evenveel aandacht. Hierdoor voorkomt men dat belangrijke argumenten sneuvelen

in een vroegtijdig stadium. Hier kan aldus op een open wijze van gedachten gewisseld

worden.

6. Tot welke conclusie kom ik?

In deze stap worden de argumenten afgewogen en de beslissing genomen. Het is van belang

dat aan alle argumenten recht kan worden gedaan en het juiste gewicht kan worden

toegekend. Aanvullend is het belangrijk om na te gaan wat men kan doen om de morele

schade te verminderen die met een bepaalde keuze gepaard gaat.

7. Ik peil bij mezelf of ik me goed voel over het gevormde oordeel, of niet.

Ons intellect kan ons in een bepaalde richting duwen. Het morele gevoel vormt hierbij een

correctiemechanisme en duidt er vaak op dat er vermoedelijk een aantal belangrijke stappen

overgeslagen werden. Als men zich goed voelt bij de beslissing, mag men erop vertrouwen

dat men de voorgaande stappen met voldoende zorgvuldigheid heeft doorlopen.

Dit uitgewerkte model wordt tot slot toegepast op enkele ingebrachte praktijksituaties. De training

“morele oordeelsvorming” neemt twee dagdelen in beslag. Men kan voor een meer uitgebreide

training van vier dagdelen opteren, waarbij meerdere door de deelnemers ingebrachte praktijksituaties

aan de orde komen. Op die manier worden de deelnemers meer vertrouwd met de methodiek.

Bovendien kan men dan meer specifiek aandacht besteden aan de basiswaarden en de gedragscode

van die specifieke dienst.

Resultaat van de training is dat medewerkers hun morele competenties ontwikkelen en beter in staat

zijn gezamenlijke concrete situaties uit de werkpraktijk te onderzoeken. Via vervolgbijeenkomsten kan

men dit onderhouden.

34

3.1.1.1.5.2. Training integer leidinggeven

De training integer leidinggeven is de training morele oordeelsvorming voor leidinggevenden. Het

belangrijkste onderscheid is dat niet de kwesties van een werkveld centraal komen te staan, maar de

morele vraagstukken rond leidinggeven.52

3.1.1.1.5.3. Basiscursus “managen van integriteit”

In deze basiscursus wordt de leidinggevende vertrouwd gemaakt met de zeven structuurelementen

van de integere organisatie (cf. 2.1.1.1.1.). Zo leert de leidinggevende om het leerproces en de

handhaving in zijn taak in te voeren en geeft men hem inzicht in zijn integriteitstaken en de grenzen

daarvan. Om dit te bereiken, wordt er gewerkt met voorbeelden uit de eigen praktijk. De

leidinggevende werkt in deze basiscursus aan een lijst met onderwerpen die in een leeroverleg van

zijn medewerkers regelmatig aan de orde zouden moeten komen en aan een lijst met

integriteitsrisico’s waar de handhaving zich op zou moeten richten.

De cursus wordt verspreid over een paar maanden en nemen in totaal ongeveer twee dagdelen in

beslag.53

3.1.1.1.5.4. Workshop “leeroverleg”

Als de training morele oordeelsvorming geen vervolg krijgt, zullen de effecten minimaal zijn. Daarom is

het van belang dat de organisatie voor de ambtenaren regelmatig een leeroverleg54 organiseert. In

een leeroverleg worden lastige beslissingen uit de dagelijkse praktijk onder collega’s besproken. In de

workshop “leeroverleg” wordt de begeleiding van een leeroverleg onder leiding van trainers van het BI

ingeoefend. In een eerste bijeenkomst wordt met de aanwezige leidinggevenden getraind. Vervolgens

is het de bedoeling dat de leidinggevenden met hun eigen werknemers een leeroverleg organiseren.

De resultaten hiervan worden besproken in een volgende bijeenkomst. Er wordt dan eveneens

nagedacht over de frequentie en onderwerpen van het leeroverleg. Tot slot krijgen de leidinggevenden

nogmaals de opdracht een leeroverleg te organiseren. De leidinggevenden zijn verplicht hiervan

schriftelijk verslag uit te brengen aan de trainers van het BI. Na de workshop beschikken de

leidinggevenden over een lijst met onderwerpen voor het leeroverleg, een aantal praktische tips van

aanpak en een indicatie van de frequentie. De workshop wordt aan alle leidinggevenden gegeven en

kost twee dagdelen.

Uit de workshop leeroverleg blijkt dat een aantal leidinggevenden moeite hebben met de begeleiding

van het leeroverleg. Sommige kunnen de routinekwesties wel aan, maar verzoeken bij bepaalde

onderwerpen ondersteuning. Daarom begeleiden de trainers van het Bureau Integriteit op verzoek het

leeroverleg van teams binnen een organisatie. Op die manier dragen ze bij tot de kwaliteit van het

leerproces.

52 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 53 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 54 Zie http://amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/integriteit/producten_diensten/training_en_advies.

35

3.1.1.1.6. Morele consultatie

De morele consultatie speelt zich af in de actualiteit. Als men op het punt staat een beslissing te

nemen en er twijfel rijst over de morele juistheid, kan men aan de trainers/adviseurs van het Bureau

Integriteit verzoeken om ondersteuning te bieden bij het nemen van de beslissing. Naast het advies

over de kwestie, wordt tevens een moreel onderzoek op gang gebracht. Aan de hand van de stappen

die bij de morele oordeelsvorming horen, dienen de betrokkenen zelf na te gaan wat het ‘moreel juiste’

is.55

3.1.1.1.7. Moreel manifest

Het Bureau Integriteit staat de stadsdelen/diensten bij in de ontwikkeling van een moreel manifest. In

een moreel manifest wordt de morele kennis waarover een organisatie beschikt voor iedereen

raadpleegbaar en overdraagbaar gemaakt. Een moreel manifest omvat een omschrijving van de

kerntaak van de organisatie en daarmee verbonden basisbeginselen, kerndilemma’s en morele

gevaren. Een moreel manifest kan verschillende vormen aannemen, waaronder een eedtekst, een

elektronische database met veel voorkomende casussen en een reeks toespraken op het internet.

Algemeen gaat het om een geschreven tekst, die in de vorm van een boekje of folder beschikbaar is.56

3.1.1.1.8. Advies organisatieontwikkeling integriteit

Het Bureau integriteit levert advies over de ontwikkeling van een “moreel leerproces” en

handhavingspraktijk. Dit vormt immers geen sinecure. Het vergt enerzijds een nauwkeurige

afstemming van de verschillende trainingen, cursussen, workshops en anderzijds de verankering van

het proces en praktijk in de organisatie. Integriteitstaken van medewerkers en leidinggevenden

worden in functieomschrijvingen opgenomen. De uitvoering ervan en het behalen van de kwantitatieve

en kwalitatieve doelstellingen worden onderdeel van de planning- en controlecyclus. Het is belangrijk

dat integriteitsorganen ingesteld en bemand worden. Nieuwe ambtenaren worden in de toekomst

getraind. De adviseurs en trainers van het Bureau Integriteit adviseren over de beste wijze waarop in

het organisatieontwikkelingstraject integriteit geïmplementeerd kan worden.57

3.1.1.1.9. Aanstelling integriteitsfunctionarissen

In de fase van de verankering van integriteit in de organisatie, zoals zich reeds voordoet in een aantal

stadsdiensten, weten de leidinggevenden hoe zij moeten leren en handhaven. Zij stellen daarom

integriteitsfunctionarissen aan die een deel van hun tijd aan integriteit zullen besteden. Als er zich een

55 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 56 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 57 Ibid.

36

probleem voordoet in de organisatie, heeft de leidinggevende aldus een aantal adviseurs bij de hand.

Men kan nog steeds een beroep doen op het BI voor eventueel advies.58

3.1.1.1.10. Gemeentelijk netwerk

Er werd een Gemeentelijk Netwerk betreffende integriteit opgericht, waarin alle stadsdelen

vertegenwoordigd zijn. Dit Gemeentelijk Netwerk bespreekt integriteitsproblemen op zeer praktische

wijze. Het Gemeentelijk Netwerk vergadert op regelmatige tijdstippen. De frequentie is echter niet

vastgelegd.59

3.1.1.1.11. Integriteitsindex

Het INK-model, dat nagaat hoe goed en effectief een organisatie werkt, stelt niets over integriteit op

zich. De Integriteitsindex van het Bureau Integriteit60 tracht deze lacune op te vullen. Het BI gaat ervan

uit dat als men goed of effectief wil werken, men ook integer tewerk dient te gaan. Door de

Integriteitsindex te gebruiken, tracht men door middel van vragenlijsten te achterhalen op welk niveau

van volwassenheid en integriteit een betrokken organisatie zich bevindt. De Integriteitsindex kent vijf

niveaus.

1. “Conventionele en preconventionele moraal”. Op dit niveaus kan men twee types

van organisaties onderscheiden: (1) het “no worry-type”, de organisaties waar

men nog nooit met problemen te maken heeft gehad. Het is echter belangrijk om

de leidinggevenden ervan te vergewissen dat er vaak meer aan de hand is dan ze

denken. (2) het “much worry-type”, waar men reeds met veel problemen te maken

heeft gehad. Hier wil men de reputatie van de organisatie verbeteren en is het

belangrijk om het voorbeeld te stellen en een zeker cultuurtraject te doorlopen.

2. “Onderweg naar het basiskamp”. Op dit niveau heeft men vaak het inzicht dat

integriteit een wezenlijke kwestie vormt en van belang is voor de

organisatieontwikkeling. Men stelt een brede aanpak voorop, waarbij leren en

handhaving ingang vinden. Gespecialiseerde dienstverlening is aanwezig en

wordt ingezet. De expertise komt van buitenaf.

3. “Basiskamp”. Op dit niveau wordt integriteit als wezenlijke taak in een bestaande

organisatie beschouwd. Men heeft zijn eigen expertise inzake integriteit

opgebouwd. De randvoorwaarden voor het leerproces en handhavingspraktijk zijn

ingevuld. De infrastructuur is aanwezig en begint te werken, meerbepaald de

morele kennis en ervaring met handhaving beginnen toe te nemen.

4. “Interne oogst”. De infrastructuur is enige jaren operationeel en heeft effect

binnen de organisatie, inclusief op de strategische besluitvorming. Men heeft het

inzicht verworven dat integriteit alomtegenwoordig is. De werkprocessen worden

58 Ibid. 59 Ibid. 60 Ter plaatse werden interne documenten hieromtrent ingekeken.

37

in functie van integriteit aangepast. Men zorgt voor adequaat crisismanagement.

Men heeft een kritische opvatting ten opzichte van moraliteit.

5. “Externe oogst”. Het effect binnen de organisatie heeft na verloop van jaren een

duidelijke implicatie op het vertrouwen van de werknemers en de burgers. Er

doen zich minder schendingen voor en meer meldingen worden verricht. De

invloed op de omgeving is eveneens fundamenteel.

Vanaf midden 2007 gaat men binnen de gemeente Amsterdam trachten met de

Integriteitsindex te werken. Men kan ervoor kiezen om ofwel het managementteam ofwel de

gehele organisatie door te lichten. Idealiter wenst men de gemeente de vijf niveaus te laten

doorlopen. Meer realistisch is de gemeentelijke organisaties allereerst op het tweede niveau

te brengen.

3.1.1.1.12. Bureau integriteit als vertrouwenspersoon

Wanneer men met een ethisch dilemma te maken krijgt en men niet terecht kan bij de leidinggevende,

bestaat de mogelijkheid om contact op te nemen met het Bureau Integriteit. Zij zullen naar de

problemen luisteren en de betrokken persoon van advies voorzien om het dilemma op te lossen.

Daarnaast beschikt de gemeente Amsterdam over een netwerk van vertrouwenspersonen.61

3.1.1.1.13. Introductie personeel

Nieuwe personeelsleden krijgen een introductie over de gedragscode (cf. 2.1.1.2.2.). 62 Nieuwe

raadsleden (na verkiezingen) volgen ook gedragscodesessies, georganiseerd door het Bureau

Integriteit. Hierbij maakt het Bureau duidelijk aan de nieuwe raadsleden dat zij in een glazen huis

opereren. Vervolgens wordt samen met de raadsleden de gedragscode doorgenomen.

3.1.1.2. NORMEN EN REGELS

3.1.1.2.1. Juridisch advies rond disciplinaire straffen en protocollen

Aan het Bureau Integriteit (BI) moet juridisch advies worden gevraagd alvorens men kan overgaan tot

strafoplegging bij integriteitsschendingen. 63 Soms blijft het bij advies, soms wordt door het BI

ondersteuning geboden bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van een besluit. Het BI draagt ertoe bij dat, in

het geval van integriteitsschendingen, binnen de gemeente op eenzelfde manier wordt opgetreden en

gestraft. Het BI beschikt gemeentebreed eveneens over een overzicht van de disciplinaire

maatregelen die worden opgelegd betreffende integriteitsschendingen. Indien er een verschil bestaat

61 Bas Van Delden. 21 maart 2007. 14u t/m 16u. Bureau Integriteit. Amsterdam. 62 Zie http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit. 63 Ibid.

38

tussen het advies van het BI en de zienswijze van de dienst, kan er in overleg ook voor gekozen

worden om de casus voor te leggen aan de Commissie Integriteit, die een advies zal geven.

3.1.1.2.2. Deontologische code Binnen de gemeente Amsterdam wordt niet gesproken over een deontologische code, maar over een

gedragscode. De gedragscode64 kent verschillende onderdelen.

• In de gedragscode wordt allereerst de context rond de code geschetst. Waarom is een code

belangrijk voor het stadsbestuur? Waardoor kenmerkt het stadsbestuur zich? Wat wordt binnen het

stadsbestuur belangrijk beschouwd? Etc.

• Daarnaast worden de basiswaarden van de gemeente Amsterdam op uitgebreide wijze besproken.

Deze waarden zijn: “actief”, “open” en “integer”.

• Verder bespreekt men het patroon van verantwoordelijkheden van de gemeente Amsterdam,

namelijk de gebieden waarin een actief, open en integer beleid zal gevoerd worden.

• Vervolgens bespreekt de code de gedragsafspraken van het College van Burgemeester en

Wethouders. Dit gaat om uitnodigingen voor lunches, diners en recepties, aanname geschenken,

nevenwerkzaamheden, etc.

• Tot slot zet men de gedragsregels voor de ambtenaren uiteen. Deze worden duidelijk

onderscheiden van de gedragsafspraken voor de raadsleden en bestuursleden. Deze personen

komen immers met andere verleidingen in aanraking en dragen andere verantwoordelijkheden .

3.1.1.2.3. Klokkenluidersregeling

De gemeente Amsterdam kent een klokkenluidersregeling.65 Deze wordt echter behartigd door een

onafhankelijke commissie, in het bijzonder de Commissie Vermoeden van Misstanden.

Iedere ambtenaar van de gemeente Amsterdam is verplicht een vermoeden van misstand intern aan

de orde te stellen. Een melding wordt gedaan bij de direct leidinggevende of, indien de melder dit niet

wenselijk acht, bij diens leidinggevende. Indien een ambtenaar om wat voor redenen dan ook geen

melding wil doen bij de (directe) leidinggevende, kan de melding worden gedaan bij de

vertrouwenspersoon.

De leidinggevenden bij wie de melding is gedaan is verplicht dit schriftelijk vast te leggen en de

dienstdirecteur hierover te informeren. Hij is verplicht om een onderzoek naar melding op te starten. In

bepaalde gevallen kan ook het Bureau Integriteit het onderzoek uitvoeren. Zodra het onderzoek

gestart is, stelt men binnen de drie werkdagen het Bureau Integriteit in kennis. De Commissie

Vermoeden van Misstanden heeft tot taak een melding van een vermoeden van misstanden te

onderzoeken om vervolgens advies uit te brengen aan het College, dan wel het dagelijkse bestuur en

het Bureau Integriteit.

64 Ibid. 65 De klokkenluidersregeling is raadpleegbaar op de website http://www.rga.amsterdam.nl/rga/Klokkenluidersregeling.htm.

39

3.1.1.3. HANDHAVING

3.1.1.3.1. Onderzoeken (door oud-politieambtenaren)

In een groot aantal gevallen waarbij een integriteitsschending wordt vermoed, is een onderzoek66 op

zijn plaats. Het vormt immers het middel bij uitstek om de ware toedracht te onthullen. De

bevoegdheid voor de opstart van een onderzoek ligt in principe bij de directeur van een dienst of een

stadsdeel. Deze kan het Bureau Integriteit echter vragen de onderzoekstaak op zich te nemen. Het BI

heeft deskundigen in dienst die integriteitsonderzoeken kunnen uitvoeren. Het BI beschikt op zich niet

over een onderzoeksbevoegdheid maar neemt in het geval van een vraag tot overname van het

onderzoek de bevoegdheid tijdelijk op. Hieromtrent is een protocol ontwikkeld.67

Bij een onderzoek brengt de opdrachtgever de persoon in kwestie op de hoogte van het feit dat er een

onderzoek is ingesteld naar zijn handelingen. Normalerwijze vindt dit plaats vooraleer het BI de

interne of externe betrokkenen verzocht heeft mondelinge informatie te verschaffen. Deze persoon

wordt gevraagd zijn medewerking te verlenen aan het onderzoek. Gedurende het onderzoek wordt de opdrachtgever geregeld mondeling door het BI op de hoogte

gehouden over de voortgang ervan. Het BI bezorgt tijdens het onderzoek geen schriftelijke

tussenrapportages aan de opdrachtgever. Als onderzoeksmethodes hanteren de deskundigen van het

BI interviews, observaties, doorzoeken van de werkomgeving, onderzoek van telecommunicatie, etc.

Diegene die het onderzoek uitvoert, mag op geen enkele wijze bij het incident betrokken zijn, direct

noch indirect.

Op het werkoverleg van het Bureau Integriteit worden de onderzoeken in aanwezigheid van het Hoofd

Integriteit doorgenomen. Als er onderzoeken zijn die op de aanwezigheid van strafrechtelijke feiten

wijzen, worden deze op het periodieke overleg met politie en justitie, het subdriehoeksoverleg,

besproken. Ook de persoon van het centraal registratiepunt integriteitsschendingen is op deze

vergaderingen aanwezig. De onderzoeken worden tot het einde gevolgd.

3.1.2. GEMEENTE AMSTERDAM: ANALYSE

De initiatieven ondernomen door de gemeente Amsterdam betreffende integriteit zijn zeer talrijk. Men

legt een grote focus op het luik ‘preventie’ (Lamboo, 2005). Het Bureau Integriteit besteedt aandacht

aan zowel de controlerende benadering als de stimulerende benadering van integriteitsbeleid

(Maesschalck, 2005). Het integriteitsbeleid kent een grote samenhang doordat zowel het

controlerende luik, als het stimulerende luik door dezelfde dienst behartigd worden (Lamboo, 2005).

Binnen de gemeente Amsterdam wordt duidelijk gewezen op de verantwoordelijkheid van iedere

leidinggevende inzake integriteit. Overigens wordt door de oprichting van het Bureau Integriteit de

continuïteit van het integriteitsbeleid in de gemeente Amsterdam gewaarborgd. Dit vormt een

belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid, aldus Lamboo (2005).

66 Meer informatie beschikbaar op http://www.amsterdam.nl/gemeente/diensten_bedrijven/bureau_integriteit. 67 Zie http://www.amsterdam.nl/aspx/download.aspx?file=/contents/pages/30680/071009onderzoeksprotocolbi.pdf.

40

Er zijn ook nadelen aan het Bureau Integriteit verbonden. Doordat het controlerende en het

stimulerende luik van het integriteitsbeleid niet gescheiden zijn, neemt de kans op (gepercipieerde)

belangenvermenging toe. Een Bureau Integriteit brengt bovendien het risico met zich mee dat het

Bureau Integriteit als enige verantwoordelijke wordt beschouwd (Maesschalck, 2005). Daarom vormt

de oprichting van een Commissie Integriteit een goed initiatief. De Commissie Integriteit verzorgt

feedback naar het Bureau Integriteit toe en voert een zekere controle uit op diens werkzaamheden,

wat door Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht.

De gemeente Amsterdam heeft reeds een aantal interessante initiatieven genomen.

• Het centraal registratiepunt “integriteitsschendingen” vormt een boeiend initiatief, daar de

gegevens gebruikt kunnen worden voor onderzoeksdoeleinden binnen het Bureau Integriteit. Op

deze wijze kan men door vergelijking van de gegevens door de jaren heen welbepaalde

risicogebieden onthullen. Hierdoor werkt dit handhavingsinstrument, zoals het door Lamboo (2005)

centraal gesteld wordt, ook preventief.

• Ook de uitvoering van risicoanalyses wordt als één van de hoofdopdrachten van het Bureau

Integriteit gedefinieerd. Het Bureau Integriteit pakt deze op zeer professionele wijze aan en maakt

gebruik van verschillende methoden. Ook deze risicoanalyses brengen risicogebieden van een

welbepaalde dienst in kaart en werken aldus preventief (Lamboo, 2005).

• Binnen het Bureau Integriteit wordt de rol van de leidinggevenden sterk benadrukt, wat door

Lamboo (2005) belangrijk wordt geacht. Men tracht de leidinggevenden via allerhande trainingen

en workshops bij te staan in het leren “integer managen”.

• De adviseurs en trainers van het Bureau Integriteit adviseren over de beste wijze waarop in het

organisatieontwikkelinstraject integriteit geïmplementeerd kan worden. Dit betekent dat het Bureau

Integriteit als een expertisecentrum geprofileerd wordt. Ook dit wordt door Lamboo (2005) hoog in

het vaandel gedragen.

• De aanstelling van integriteitsfunctionarissen in de stadsdelen/diensten verzorgt de vertaling van

de initiatieven naar de lokale omstandigheden en verzekert de daadwerkelijke implementatie van

het integriteitsbeleid (Maesschalck, 2005). Bovendien wordt de continuïteit van het beleid op deze

wijze gewaarborgd (Lamboo, 2005).

3.1.3. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: BESCHRIJVING Het politiekorps Amsterdam-Amstelland omvat de gemeenten Aalsmeer, Amsterdam, Amstelveen,

Diemen, Uithoorn en Ouder-Amstel. Dit gebied beslaat 357 km², waar ruim 900 000 mensen wonen.

Het korps Amsterdam-Amstelland bestaat uit ongeveer 6000 politiemensen en beschikt over een

jaarlijks budget van ongeveer 394 miljoen euro. Het politiekorps is opgedeeld in vijf districten en 32

wijkteams. Het beheer van het politiekorps is in handen van het regionale college bestaande uit de

burgemeesters van de betrokken gemeenten en de hoofdofficier van Justitie. De burgemeester van

Amsterdam is voorzitter van het college en tevens korpsbeheerder. De burgemeesters zijn

41

verantwoordelijk voor de openbare orde en daarmee ook voor de politieactiviteiten op dit vlak. De

hoofdofficier van Justitie is verantwoordelijk voor de opsporingsonderzoeken die de politie uitvoert. 68

Het beleid in de regio Amsterdam-Amstelland wordt vastgesteld in de zogenaamde regionale

driehoek: het overleg tussen korpsbeheerder M.J. Cohen, hoofdofficier L.A.J.M. de Wit en korpschef

B.J.A.M. Welten. Lokaal beleid wordt op gemeentelijk niveau bepaald in de lokale driehoeken. Hierin

hebben volgende personen zitting: de burgemeester, de officier van Justitie en de lokale

(politie)districtschef. In Amsterdam fungeren ook nog sub-driehoeken: dat is het overleg tussen de

stadsdeelvoorzitter, een vertegenwoordiger van de burgemeester, de officier van justitie en de lokale

(politie)districtschef.69

Het korps hanteert geen welbepaalde definitie van integriteit. Integriteit wordt verbonden aan een

aantal waarden, zoals deze benoemd zijn in de beroepscode voor de Nederlandse politie, namelijk

respect, verantwoordelijkheid, rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid, transparantie en

balans. In het boek ‘Integriteit in Teams’ (Straathof, 2005), waaraan het Bureau Integriteit een grote

bijdrage geleverd heeft, stelt men: ‘Integriteit is meer dan schendingen. Integriteit wordt vaak beladen

met schuld en schande. Maar men kan integriteit ook lichter opvatten. Integriteit is een belofte. Aan

integriteit valt immers veel te doen. Iedereen van hoog tot laag in de organisatie kan bijdragen.’ Voor

een integriteitsschending daarentegen hanteert men volgende definitie: ‘gedrag dat sterk afwijkt van

de normen in het korps en dat ongewenst is’. Centraal in het integriteitsbeleid staat de bewustwording

van de waarden en normen van het korps, de rol van de leidinggevenden en van medewerkers,

waarbij integriteit een interne doelstelling vormt. De waarden en normen van het korps staan vermeld

in de korpsmissie. 70

‘In alles wat we doen, streven we de korpshouding na: integer, eerlijk, onafhankelijk, onpartijdig, we

doen wat we zeggen en zeggen wat we doen, zorgzaam, streng indien nodig en liefdevol als het kan.’

68 Zie http://www.politie-amsterdam-amstelland.nl. 69 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 70 Zie http://www.politie-amsterdam-amstelland.nl.

42

3.1.3.1. PREVENTIE

3.1.3.1.1. Bureau integriteit

3.1.3.1.1.1. Aanloopgeschiedenis Bureau integriteit

Sinds begin 2007 heeft het politiekorps Amsterdam-Amstelland een Bureau Integriteit. Dit bureau kent

volgende aanloopgeschiedenis.71

• Een document van de Rijksrecherche uit 1884 stelde reeds een zeer belangrijk element van

integriteit centraal: “aanspreken is belangrijk en als dat niets uithaalt, dient men naar zijn chef te

stappen”.

• Aan de meldkamer van de politie van Amsterdam was in de jaren ’50 een afdeling gekoppeld, de

Centrale Controle (CC). Deze afdeling moest erop toezien dat politieambtenaren geen

schendingen pleegden. Bovendien moesten personen zich ten opzichte van de CC verantwoorden.

Dit orgaan was aldus zeer repressief en kende een negatief imago. De afdeling kwam na verloop

van tijd echter meer en meer op de achtergrond.

• Het politiekorps van Amsterdam heeft in zijn geschiedenis een aantal keren de landelijke pers

gehaald met integriteitsschendingen die in het collectieve geheugen zijn blijven hangen. Eén van

de meest bekende is de corruptieaffaire die zich op het einde van de jaren ’70 afspeelde aan het

Bureau ‘Warmoesstraat’. In de Telegraaf verscheen een artikel over deze corruptiezaak. Hierdoor

daalde het vertrouwen van de burger en kwam het gezag van de politie onder druk te staan. De

politieorganisatie had behoefte aan verandering. Deels hierdoor zette men de eerste stappen

richting een integriteitsbeleid. Toen was er nog geen sprake van ‘integriteit’, maar van

‘normafwijkend gedrag’. Een initiatief tot verandering was de campagne ‘Kreapol’ (Kreatieve

Politie). Deze wenste een open discussie in het gehele korps op gang te brengen over de

onderlinge verhoudingen en het functioneren van de organisatie. Vervolgens werd een commissie

ingesteld die moest inventariseren wat de oorzaken waren van normafwijkend gedrag in het korps

en wat men kon ondernemen om hieraan te verhelpen. In het rapport72 concludeerde de commissie

dat de normen en verwachtingen in het korps onduidelijk waren door een onduidelijk

integriteitsbeleid. Het rapport werd in alle lagen van de organisatie besproken, maar het onderwerp

integriteit werd als bedreigend ervaren.

• In de jaren ’80 ontstond het Centraal OnderzoeksBureau (COB), wat voornamelijk repressief van

aard was. COB hield zich bezig met strafrechtelijke feiten en plichtsverzuim. De dienst wilde ook

preventief tewerk gaan, maar aan dit initiatief werd in het korps geen aandacht besteed. COB werd

door de korpsleden aangevoeld als een verradersclub, een instantie die op directe wijze indruiste

71 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het korps Amsterdam-Amstelland betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie uit het boek Integriteit in Teams (Straathof, 2005), op de website http://www.politie-amsterdam-amstelland.nl, uit een interview met Piet Keesman. 23 maart 2007. 09u30 t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland en uit ingekeken interne documenten. 72 Zie http://gemeentearchief.amsterdam.nl/archieven/oi/inventaris/5181c.html.

43

tegen de onderlinge loyaliteit. De bereidheid van de basis om aan een onderzoek mee te werken

bestond toen nog niet.

• Eind jaren ’80 groeide het personeelsbestand van het COB dubbel aan. Haar taak werd dan ook

uitgebreid. Zij hield zich ook bezig met preventie en advisering. Men besefte dat door zich enkel

met repressie bezig te houden, men eigenlijk “achter de feiten aanliep”.73 Er werden daarom

mensen met een zeker draagvlak en vakkennis aangeworven. Dit vormde de eerste stap naar een

andere positionering van het bureau, dat vanaf toen Bureau Interne Onderzoeken (BIO) genoemd

werd.

• De ontwikkeling van een integriteitsbeleid nam niet weg dat het korps ook in latere jaren opnieuw

het landelijke nieuws haalde met (vermoedelijke) integriteitsschendingen. Preventie bleek

bovendien zeer moeizaam te verlopen. De ondersteuning die het Bureau toen bood, was

facultatief. Een aantal activiteiten werden in deze periode ontwikkeld, waaronder cursussen voor

leidinggeven, waarin integriteit en normafwijkend gedrag uitdrukkelijk gekoppeld werden aan

leidinggeven. Op deze wijze wenste het Bureau fouten en schendingen bespreekbaar te maken. In

2002 hielden zich twee personen met preventie bezig. Anno 2007 is de groep die rond preventie

werkt, uitgebreid.

• In het begin van 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken (BIO) omgedoopt tot Bureau

Integriteit (BI). Het BI behoort tot de ondersteunende Dienst Algemene Ondersteuning, die

verschillende diensten omvat, waaronder Bureau Juridische Zaken, Bureau beleid, Bureau

Ondersteuning (waaronder klachtenafhandeling), Bureau Sturingsondersteuning en Bureau

integriteit.

3.1.3.1.1.2. Samenstelling Bureau Integriteit Het Bureau Integriteit is zeer divers samengesteld.74

• De helft van de personeelsleden zijn vrouwen.

• Ten opzichte van het BIO is er in het BI sprake van een verjonging van het personeel.

Zeer jonge personen zijn echter zeldzaam omdat men reeds een zekere expertise

moet hebben opgebouwd, vooraleer men bij het Bureau Integriteit aan de slag kan.

• De verschillende personeelsleden van het BI beschikken, vooraleer zij bij het Bureau

aan de slag gaan, over een positieve reputatie in het korps.

• De verschillende personeelsleden vormen in zekere mate een dwarsdoorsnede van

het korps.

De personeelsleden van het Bureau Integriteit zijn gebonden aan een plaatsingstermijn van vier tot

zes jaar.75 Na de vorming die men doormaakt op het vlak van integriteit, kan men binnen het korps

deze opgedane expertise delen en uitdragen. Hierdoor creëert men een netwerk van

73 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 74 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 75 Dit is in interne documenten vastgelegd.

44

integriteitsdragers. Dit geldt tevens voor de chef Integriteit. De functie van chef Bureau Integriteit is

een solitaire functie. De chef lijkt wel buiten de hiërarchie te staan. Hij dient enkel verantwoording af te

leggen ten opzichte van de korpschef. Wat het beleid van het Bureau Integriteit betreft, kan men

stellen dat enkel de korpsleiding een inbreng heeft in de inhoud van het beleid.76

3.1.3.1.1.3. Taakstelling Bureau integriteit

In 2007 werd het Bureau Interne Onderzoeken herdoopt tot het Bureau Integriteit. Hierdoor wenste

men er de nadruk op te leggen dat de taken van het Bureau Integriteit geëvolueerd zijn (Straathof,

2005).

• Men legt zich niet enkel toe op het onderzoek van integriteitsschendingen. Er wordt ook aandacht

besteed aan maatregelen om integriteitsinbreuken te voorkomen en integriteit in de

politieorganisatie te stimuleren. Naast repressie is voor hen ook preventie van belang. De

werknemers van het Bureau Integriteit nemen zowel onderzoeken, als preventieve taken, zoals het

geven van vormingen, op zich.

• Ook de aandacht voor duurzame ontwikkeling werd tot kern van de activiteiten gemaakt.

• Integriteit wordt vandaag binnen het korps Amsterdam-Amstelland aanzien als de

verantwoordelijkheid van de leidinggevenden, maar ook van iedere individuele werknemer. Het

Bureau Integriteit ondersteunt steeds de lijn en vervult een regisserende rol in de verdere

ontwikkeling van het integriteitsbeleid.

• De voornaamste inspanningen in het korps richten zich momenteel op de nieuwkomers en hun

begeleiding, verbreding van de deskundigheid in de lijn om zelf disciplinaire onderzoeken uit te

voeren, vernieuwing van de opleidingen, nazorgsessies en het uitdragen van de normen en

waarden van het korps door de leiding.

• Het imago van het Bureau Integriteit is de afgelopen jaren positief veranderd.

Klantentevredenheidsonderzoek77 toont aan dat het Bureau Integriteit beter scoort dan andere

processen in de Dienst Algemene Ondersteuning, wat betrouwbaarheid, transparantie,

professionaliteit betreft. Het imago van het bureau is aldus verbeterd.

Het Bureau Integriteit vervult een centrale rol in het integriteitsbeleid van het politiekorps Amsterdam-

Amstelland. Het merendeel van de initiatieven aangaande integriteit wordt genomen door het Bureau

Integriteit.

3.1.3.1.2. Portefeuillehouder integriteit

In de toekomst wil het Bureau Integriteit op alle wijkteams een portefeuillehouder ‘integriteit’

aanstellen. Met deze persoon kunnen de politieambtenaren een persoonlijk gesprek voeren over een

integriteitsprobleem waarmee men geconfronteerd wordt. Bovendien kan deze portefeuillehouder

‘integriteit’ een zekere ondersteuning bieden om een oplossing te vinden. Deze persoon staat tevens

76 Ibid. 77 Deze bevinding werd vastgesteld aan de hand van een intern document.

45

in verbinding met het Bureau Integriteit. Zo vermijdt men het risico dat de verantwoordelijkheid voor

integriteit enkel bij het Bureau Integriteit gelegd wordt. Op deze wijze wil men eveneens dat de rol van

het Bureau Integriteit evolueert naar advisering en opvolging.78

3.1.3.1.3. Informatieverspreiding

Het integriteitsbeleid van het korps Amsterdam-Amstelland is vastgelegd in verscheidene

documenten.79

• Allereerst zijn er diverse nota’s omtrent integriteit, die opgesteld worden door het Bureau Integriteit.

• Ten tweede wordt er in de verschillende korpsbeleidsplannen en jaarverslagen de afgelopen jaren

de ondernomen initiatieven inzake integriteit aangehaald.

• Tevens wordt in de jaarverslagen van 1995-2000 aandacht aan het beheer en daarmee aan

integriteit besteed. Vanaf 2001 beperkte de aandacht zich veelal tot het vergroten van de

veiligheid. In de beleidsplannen werd vanaf 1999 aandacht gevestigd op het beheer van de interne

organisatie en daarmee op integriteit.

Ook in de uitspraken van de korpsleiding komt integriteit en het belang ervan meermaals aan bod: in

nieuwjaarsspeeches, op een speciaal ontwikkelde dvd over integriteit in het korps, etc.80

Integriteit krijgt tot slot een plaats op het intranet van de politie Amsterdam-Amstelland. Deze

webruimte wordt gevuld met informatie over mogelijke valkuilen en dilemma’s waarmee de

politiefunctionarissen in de uitoefening van hun functie te maken krijgen, informatie over de

verschillende procedures omtrent integriteitskwesties, informatie over de nazorggesprekken die aan

teams gegeven worden, etc. Wanneer bijvoorbeeld een opgestelde norm van de korpsleiding

onduidelijk is, kan men op het intranet op zoek gaan naar informatie over wat die norm juist inhoudt.

Bovendien kunnen de personeelsleden op deze webpagina terecht met vragen waarmee ze

worstelen. Deze vragen worden beantwoord door het Bureau Integriteit. Men krijgt bovendien de

garantie dat binnen de week een antwoord gegeven wordt. Indien men echter met een dringende

vraag zit, kan men ook steeds terecht op het ‘piketnummer’ van het Bureau Integriteit van de politie

Amsterdam-Amstelland, dat 24u/24u bereikbaar is en de betrokken persoon kan adviseren en

doorverwijzen naar de juiste instantie.81

3.1.3.1.4. Beoordelings- en functioneringsgesprekken

In de zone Amsterdam-Amstelland worden vanaf 2000 beoordelings- en functioneringsgesprekken

georganiseerd. De leidinggevenden beschikken niet over de capaciteit om alle beoordelingen op een

uitvoerige wijze uit te voeren. Daarom raadplegen zij bij de beoordeling van de personeelsleden

78 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 79 Deze documenten werden ter plaatse bekeken. 80 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 81 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

46

informanten (inspecteurs, administratief personeel, etc.). De gesprekken raken het onderwerp

integriteit.82 De leidinggevenden geven hier echter zelf invulling aan. Wat men dient te bevragen in de

beoordelings- en functioneringsgesprekken, wordt niet geëxpliciteerd.

3.1.3.1.5. Rekrutering, selectie en politieonderwijs

3.1.3.1.5.1. Rekrutering en selectie

De rekrutering en selectie, maar ook de opleidingen worden in Nederland verzorgd door de

Politieacademie.83 Zij staat in voor de landelijke werving en selectie van politiefunctionarissen. De

politieacademie is op twaalf locaties over Nederland verdeeld. Eén van deze locaties is de

politieacademie van Amsterdam. De selectie en rekrutering wordt aldus centraal aangestuurd. Er is

echter wel ruimte voor lokale nuances.

In de politieacademie van Amsterdam tracht men de toekomstige instroom van politieambtenaren

adequaat te selecteren, ook wat integriteit betreft. Een goede screening van de sollicitanten

betreffende mogelijk gepleegde feiten en een integere persoonlijkheid is belangrijk. Transparantie

wordt door de politie hoog in het vaandel gedragen. Eventueel gepleegde strafbare feiten kunnen een

reden zijn om de sollicitant af te wijzen voor een functie binnen het korps. Voor een aantal bij naam

genoemde functies is een verklaring van geen bezwaar vereist op basis van een ingesteld

veiligheidsonderzoek.

3.1.3.1.5.2. Politieonderwijs

Sinds 2002 is een nieuwe vorm van politieonderwijs geïntroduceerd. De opleiding is verspreid over

een aantal jaren en is ingedeeld in elf kwartielen. Elk kwartiel bestaat uit drie maanden. Men volgt

steeds drie maanden basisonderwijs en vervolgens verricht men gedurende drie maanden een

praktijkstage. Aan deze kwartielen worden leerlijnen verbonden. Hierin wordt uitgestippeld wat de

aspiranten na afloop van de verschillende kwartielen gerealiseerd moeten hebben . Zo bestaat er ook

een leerlijn ‘integriteit’,84 die voor de elf kwartielen aangeeft wat men dient te realiseren.

- Kwartiel 1-2: Men dient eigen normen en waarden te creëren en deze te spiegelen aan de

eigen ik.

- Kwartiel 3-6: Men moet zich de normen en waarden van de politieorganisatie (en het

integriteitsstatuut) eigen maken.

- Kwartiel 7-8: Men dient de eigen waarden en normen te veranderen in de normen en waarden

van de politieorganisatie.

82 Een intern document stelt dat de leidinggevenden in het functioneringsgesprek aandacht dienen te besteden aan integriteit. 83 De Politieacademie wenste geen documenten aan de onderzoeksequipe vrij te geven. Zij beantwoordt enkel vragen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. 84 Dit document werd ter plaatse ingekeken.

47

- Kwartiel 9-10: Men dient in staat te zijn om het eventuele eigen normafwijkend gedrag te

bespreken.

- Kwartiel 11: Men moet in staat zijn om een collega aan te spreken op diens gedrag.

In het basispolitieonderwijs wordt voor elke aspirant een teamleider aangewezen. Teamleiders zijn

zorgvuldig geselecteerde en ervaren politiefunctionarissen. Zij krijgen ieder een groep van vijftig tot

zeventig jonge politiemensen onder hun hoede toegewezen. Zij volgen deze aspiranten de gehele

periode van de opleiding op. De teamleiders hebben contact met de plaatsen (verschillende diensten

en onderdelen tijdens de gehele opleiding) waar de praktijkervaring wordt opgedaan. Ter plaatse zijn

er praktijkbegeleiders die de aspirant van nabij volgen. Na elke stage volgt een gesprek met de

teamleider. Door verschillende stages te verrichten, krijgen de aspiranten een goed beeld van de

gehele politieorganisatie, maar komen zij wellicht ook in contact met verschillende verleidingen. Het is

aan de praktijkbegeleiders en teamleiders om na te gaan hoe de aspirant hiermee omgaat en hem

eventueel, indien nodig, bij te sturen.

3.1.3.1.5.3. Stage bij het Bureau integriteit

Politieambtenaren die een promotieopleiding volgen tot commissaris in het korps Amsterdam-

Amstelland, kunnen een half jaar stage lopen bij het Bureau Integriteit. Er wordt hen gevraagd tijdens

de stage zo kritisch mogelijk te zijn, daar zij met een open blik de werking van het Bureau Integriteit

kunnen aanschouwen. Daarnaast doorleven deze personen het Bureau Integriteit, leren zij het belang

van integriteit en de preventie ervan. Zij worden medewerkers van het Bureau Integriteit en krijgen

hierdoor tal van inzichten betreffende het belang van leiderschap en integriteit, voorbeeldgedrag, etc.

Zo worden zij, wanneer de stage er op zit, dragers van integriteit, waardoor er zich op lange termijn

een netwerk van integriteitsdragers vormt en deze dragers van integriteit de integriteitsboodschap in

hun verdere loopbaan bij de politie kunnen verspreiden.85

3.1.3.1.5.4. Introductieprogramma nieuwe werknemers

De personeelssamenstelling van het politiekorps Amsterdam-Amstelland wordt gekenmerkt door

voortdurende bewegingen. Daarom is er ook recent een programma voor nieuwkomers ontstaan, dat

‘Welkom bij de politie van Amsterdam-Amstelland. Dit is de wereld waar je ‘ja’ tegen zegt!’ heet.86 Het

introductieprogramma wordt aangeboden aan sollicitanten voor operationele en

administratieve/technische functies, die het selectieproces tot aanwerving goed doorlopen hebben.

Eigenlijk staat niets hun toetreding tot het korps nog in de weg. De vraag die zich echter stelt, is of zij

zich voldoende bewust zijn van de gevolgen van hun keuze voor een job bij de politie. In feite vormt

het introductieprogramma een laatste selectiemoment voor zowel de aspirant als voor het korps. Het

programma is aldus gericht op bewustwording van integriteit in denken en gedrag. Het doel is de

85 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 86 Dit interne document werd ter plaatse ingekeken.

48

aspiranten de consequenties te laten inzien van een baan bij de politie, want men is ‘24 uur per dag

politieagent’.

• Een lid van het hogere management geeft op de introductiedag uitleg over de organisatie, de

korpscultuur en de normen en waarden van het korps Amsterdam-Amstelland.

• Vervolgens wordt een presentatie gegeven door het Bureau Integriteit over hun werking. Daarna

worden een aantal praktijkvoorbeelden aangereikt over ’24 uur per dag politieagent’ en wordt een

discussie over integriteit uitgelokt. Wat betekent integriteit? Wat houdt het in een integere

politieagent te zijn? Er wordt tijdens de discussie door de moderator steeds teruggegrepen naar de

normen en waarden die in het korps centraal staan. Verder wordt ingegaan op de consequenties

van normoverschrijdend gedrag. Maar ook andere onderwerpen passeren de revue: Hoe kijkt de

burger tegen de agent aan? Hoe voelt het om zowel de rol van burger als de rol van politieagent te

vervullen? Etc.

• In het derde deel van het introductieprogramma staat de toekomstige politieambtenaar zelf centraal

in de omgang met dilemma’s en verleidingen die zich in het werk voordoen. In dit gedeelte worden

de integriteitsproblemen steeds teruggekoppeld naar de persoon van de aspirant. In dit onderdeel

wil men de toekomstige collega laten voelen wanneer een welbepaalde keuze klopt en hem/haar

bewust maken wanneer er sprake is van normvervaging.

• Hierna volgt een evaluatie en afronding van de introductiedag. Vervolgens wordt aan de

toekomstige collega’s de vraag gesteld wat zij van een baan bij het politiekorps Amsterdam-

Amstelland vinden: ‘Willen jullie tot deze wereld toetreden?’

Deze introductiedag geeft veel stof tot nadenken. De aspiranten maken voor zichzelf uit of zij zich

kunnen vinden in de nieuwe identiteit die met het politieberoep gepaard gaat. De sollicitant wordt op

het einde van de introductiedag met verschillende vragen naar huis gestuurd: Kan ik in mijn

persoonlijk leven voldoen aan de verwachtingen die de organisatie aan mij stelt? Word ik verplicht

keuzes te maken waarvan ik mij tevoren niet bewust was en ben ik bereid deze keuzes te maken? Het

is belangrijk dat werken bij de politie een bewuste keuze is. Daarom krijgen de aspiranten een week

de tijd om over deze vragen na te denken en een definitieve beslissing te nemen betreffende de

toetreding tot het korps Amsterdam-Amstelland.87

3.1.3.1.6. Interne opleidingen

3.1.3.1.6.1. Sessie “bewuste keuze”

Met de opleiding “bewuste keuze” is men haast volledig rond. In drie jaar tijd heeft men ongeveer

vijfduizend mensen deze verplichte opleiding laten volgen (Straathof, 2005).

87 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

49

Voor de opleiding heeft men een film88 ontwikkeld. Deze film gebruikt acteurs uit de televisieserie

Baantjer, maar ook politieambtenaren uit het korps als figuranten. In deze film worden een twintigtal

dilemma’s voorgeschoteld waarmee de politieambtenaren in het politiekorps Amsterdam-Amstelland

te maken krijgen. Daarnaast laat men drie personen aan het woord die integriteitsschendingen

gepleegd hebben. Deze film vormt het uitgangspunt voor een verdere discussie inzake de

verschillende integriteitsproblemen die aan bod komen. Op interactieve wijze wordt aldus

gecommuniceerd over mogelijke oplossingen voor deze dilemma’s. Er wordt geen

besluitvormingsmodel aangereikt. Men wil de personeelsleden vooral bewust maken van de

dilemma’s waarmee ze geconfronteerd worden. Voor deze cursus wordt één dagdeel uitgetrokken.

Een medewerker van het Bureau integriteit leidt de discussie in goede banen. Op het einde wordt op

nadrukkelijke wijze de norm van het korps Amsterdam-Amstelland inzake integriteit meegegeven.

3.1.3.1.6.2. Training voor Bureau Integriteit

Ook het Bureau Integriteit ontsnapt zelf niet aan een training betreffende integriteit. Twee maal per

jaar wordt er een dagdeel georganiseerd, waarbij de verschillende werknemers, waaronder het hoofd

van het Bureau Integriteit, de deelnemers zijn. De vraag die tijdens dit dagdeel beantwoord wordt, is:

‘Hoe integer werken wij binnen onze taakstelling?’ Hier wordt onder de werknemers over

gediscussieerd en nagegaan of zij ook handelen volgens de principes die zij in hun werk naar anderen

toe vooropstellen. Het is belangrijk dat ook zij steeds hun oordeelsvermogen aanscherpen.89

3.1.3.1.7. Adviseur integriteit

Binnen de politie Amsterdam-Amstelland wordt niet gesproken over een ‘vertrouwenspersoon

integriteit’. Zij verkiezen de term ‘adviseur integriteit’, daar deze meer geschikt wordt geacht. Wanneer

een politiefunctionaris de adviseur in vertrouwen neemt over een misdrijf of een plichtsverzuim, is

deze adviseur als politieambtenaar immers verplicht dit feit te melden. Daarom is het opportuner te

spreken van een adviseur dan van een vertrouwenspersoon. Op dit moment is er nog geen eigenlijke

adviseur integriteit in het korps Amsterdam-Amstelland aangesteld. 90 Er bestaat wel reeds een

netwerk van vertrouwenspersonen met betrekking tot gewenste omgangsvormen, waaronder seksueel

intimiderend gedrag. Hiervoor is een beleid gewenste omgangvormen opgesteld. Er gaan stemmen op

om de functie van deze vertrouwenspersonen uit te breiden naar integriteit. Binnen de politie van

Amsterdam-Amstelland staat men hier weigerachtig tegenover omdat (1) de twee materies andere

keuzes vergen, (2) men op het vlak van gewenste omgangsvormen de zaak intern in vertrouwelijkheid

kan bespreken terwijl bij overige integriteitschendingen (bv. gepleegde strafrechtelijke feiten) juist de

vertrouwelijkheid niet geldt.

88 De film werd ter plaatse bekeken. 89 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 90 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

50

3.1.3.1.8. Adviesverlening Bureau Integriteit

Wanneer men in een bepaalde dienst nieuwe beleidslijnen ontwikkelt, wordt aangeraden om contact

op te nemen met het Bureau Integriteit om na te gaan welke risico’s deze nieuwe beleidslijnen met

zich kunnen meebrengen voor de betrokken dienst. Het Bureau Integriteit onderzoekt de nieuwe

ontwikkelingen en brengt de risico’s in kaart. Dit kan de betrokken dienst helpen bij de verdere

implementatie van de beleidslijnen.91

3.1.3.1.9. Nazorg op teams

Nazorggesprekken worden in het politiekorps Amsterdam-Amstelland hoog in het vaandel gedragen.

De praktijk toont immers aan dat spanning en onduidelijkheid binnen teams bleven wanneer een

collega ten gevolge van een onderzoek door het Bureau Integriteit uit het team verwijderd werd. Er

worden ook vaak heel wat geruchten verspreid, die meestal niet de kern van het probleem raken.

Hierdoor kan de leidinggevende in een slecht daglicht komen te staan en kan de relatie tussen de

leidinggevende en teamleden aangetast worden. Bovendien vraagt men zich vaak af of men de

schendingen had zien aankomen. Om aan deze problemen te verhelpen, biedt het BI aan teams

nazorggesprekken aan. Deze gesprekken vervullen een aantal belangrijke functies (Straathof, 2005).

• Teamleden worden geïnformeerd over de integriteitsschending op basis van objectieve

onderzoeksfeiten en de omstandigheden waaronder de schending plaatsvond.

• Aan teamleden wordt uitleg verschaft over de gekozen onderzoeksmethode.

• Onjuiste verhalen over het voorval worden gecorrigeerd.

• De betrokken chef licht de opgelegde straf of maatregel toe.

• Er vindt herbevestiging plaats van bestaande normen binnen het korps en de betrokken

dienst.

• Het team kan leren van deze ervaring waardoor de kans op herhaling in de toekomst

vermindert.

Het gesprek vindt zo snel mogelijk plaats nadat de korpsbeheerder beslist heeft welke straf toegepast

wordt. Vooraf wordt diegene tegen wie het onderzoek gericht is door zijn chef op de hoogte gesteld

van het geplande nazorggesprek. Hierbij maakt de chef duidelijk dat het teambelang en de voortgang

van het functioneren van het team voorrang geniet op het privacybelang van de betrokkene.

Aan een nazorggesprek nemen verscheidene personen deel (Straathof, 2005).

• De districtschef of dienstchef van de plaats waar de schending zich heeft voorgedaan, leidt

de bijeenkomst.

• Ook de wijkteamchef of de bureauchef is op het nazorggesprek aanwezig.

• Ieder teamlid in diensttijd wordt uitgenodigd bij het gesprek aanwezig te zijn.

91 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

51

• De chef van het Bureau Integriteit neemt deel met een of meer betrokken onderzoekers van

het Bureau Integriteit. Het hoofd van het bureau toont op deze wijze aan hoeveel belang hij

en het gehele Bureau aan de materie hecht. De onderzoekers van het Bureau Integriteit

worden na de dienstchef aan het woord gelaten. Zij doen verslag over de start en het verloop

van het onderzoek. Er wordt ruimte gelaten voor eventuele vragen van de teamleden, die in

de mate van het mogelijke beantwoord worden. Op deze wijze leggen de onderzoekers

verantwoording voor hun werk af.

• In het geval van een strafrechtelijk delict kan ook de officier van Justitie bij het nazorggesprek

aanwezig zijn.

De nazorggesprekken zijn erg belangrijk voor het imago van het Bureau Integriteit. Door zich in alle

openheid te verantwoorden voor de gevoerde onderzoeken wordt vertrouwen geschept naar de

personeelsleden toe. Als het Bureau Integriteit in de fout is geweest, wordt er in de nazorggesprekken

ruimte voorzien om dit toe te geven en zich hiervoor te verantwoorden. Niet elke nazorg leidt echter tot

het gewenste effect. De mogelijkheid bestaat dat de teamleden na het nazorggesprek nog steeds een

negatief gevoel aan de situatie overhouden.

De mogelijkheid tot het voeren van een nazorggesprek wordt aan de district- en dienstchef

aangeboden. Het houden van nazorggesprekken is aldus niet verplicht.92

3.1.3.2. NORMEN EN REGELS

3.1.3.2.1. Functieroulatie

Het korps hanteert een mobiliteitsbeleid waarbij wijkteamchefs en districtschefs na een paar jaar

worden overgeplaatst. Dit beleid is echter niet formeel vastgelegd.93 Deze functieroulatie zorgt ervoor

dat na een bepaalde periode er steeds een nieuwe kijk komt op de manier van werken. Een nieuwe

chef kan gemakkelijker een veranderingsproces beginnen en kijkt met een frisse blik naar de

werknemers. Elkaar opvolgende chefs kunnen door hun verschillende leiderschapsstijl aan het

veranderingsproces bijdragen. De personeelsleden geven aan dat functieroulatie een positieve impact

heeft op de integriteit binnen het korps.94 Toch wordt er ook kritiek gegeven op het vaak hoge tempo

waarop men van functie wisselt.

3.1.3.2.2. Procedures en richtlijnen Binnen het korps worden op regelmatige basis interne richtlijnen omtrent integriteitsrelevante

onderwerpen ontwikkeld, bijvoorbeeld de houding en het voorkomen van de politieambtenaren, het

92 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam. 93 Ibid. 94 Ibid.

52

alcoholgebruik tijdens de dienst, het contact met de burger, etc. Men kan deze interne richtlijnen

raadplegen op het intranet.95

3.1.3.2.3. Deontologische code In de nota Integriteitbeleid openbaar bestuur en politie van de Minister van Binnenlandse Zaken96

werd vermeld dat een nieuwe beroepscode tot stand moest komen. Ook werd de Politiewet gewijzigd

in de zin dat elk korps verplicht is een integriteitsbeleid te voeren en een ‘gedragscode’ op te stellen.

Men heeft geopteerd voor een concernbrede beroepscode. De nieuwe beroepscode bestaat uit een

aantal onderdelen.

• In de nieuwe beroepscode wordt in de toelichting aandacht besteed aan de uitgangspunten en het

gebruik van waarden en normen.

• Het hoofdstuk ‘beroepscode’ legt de nadruk op de individuele verantwoordelijkheid van de

politieambtenaar inzake integriteit. De beroepscode is bewust geformuleerd in de eerste

persoonsvorm: integriteit begint immers altijd bij jezelf.

• De nieuwe beroepscode is gebaseerd op zeven beginselen of waarden van integriteit,

meerbepaald respect, transparantie, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid,

rechtvaardigheid en balans. Deze waarden worden in het hoofdstuk ‘richtinggevende waarden’

verduidelijkt aan de hand van een aantal concrete kenmerken.

3.1.3.3. LEIDINGGEVENDEN

De politie Amsterdam-Amstelland acht leiderschap zeer belangrijk in een integriteitsbeleid. Vroeger

waren de leidinggevenden in Amsterdam zeer repressief gericht. Vanaf het moment dat men ook

aandacht aan preventie begon te besteden, besefte men dat ook de leiderschapsstijl diende te

wijzigen. Allereerst stond de ontwikkeling van een klimaat, waarin de politiefunctionarissen op hun

gedrag aangesproken worden (zowel in positieve als negatieve zin), voorop. Bovendien is het

belangrijk dat de leidinggevenden, wanneer nodig, streng zijn ten opzichte van hun personeelsleden.

Een leidinggevende stelt op transparante wijze duidelijke grenzen. Hiermee behaalt men als

leidinggevende op korte termijn geen populariteit, maar op lange termijn kan men wel van de

voordelen genieten. De korpsleiding werd door het Bureau Integriteit aangesproken om als eerste

deze leiderschapsstijl op zich te nemen.97

95 Ibid. 96 Tweede Kamer, 2002-2003, 28844/2 97 Piet Keesman. 23 maart 2007. 09.30u t/m 16u. Bureau Integriteit Politie Amsterdam-Amstelland. Amsterdam.

53

3.1.3.4. HANDHAVING

3.1.3.4.1. Klachtenmanagement

Het korps Amsterdam-Amstelland stelde in 1986 als eerste Nederlandse korps een externe

klachtencommissie in. Het korps beschikte aanvankelijk over een klachtencoördinator, die

rechtstreeks ressorteerde onder de korpsleiding, en over een medewerker voor het

klachtensecretariaat. Het beleid van de dienst beperkte zich tot het bewaken van een goede

afhandeling van de binnenkomende klachten. Slechts in beperkte mate werd er vanuit het

klachtensecretariaat over klachten naar de korpsonderdelen gecommuniceerd. De klachtenprocedure

verloopt momenteel, zoals in januari 1994 omschreven. Lichte of weinig betekenisvolle klachten die bij

korpsonderdelen worden ingediend, handelt men zo snel mogelijk mondeling af en registreert men

niet. Van schriftelijke klachten stuurt het korpsonderdeel een afschrift naar de klachtencoördinator.

Klachten worden behandeld door klachtenbemiddelaars die binnen de wijkteams worden

aangewezen. Als de klager en bemiddelaar tot een oplossing komen, eindigt de behandeling van de

klacht.98

De externe klachtencommissie behandelt een klacht als de klager gemotiveerd bezwaar heeft tegen

de politionele behandeling, de klacht zich niet leent voor bemiddeling, de klachtenbemiddeling geen

oplossing heeft kunnen vinden of de klager het gesprek met de politie ontoereikend vindt. Verder doet

de klachtencommissie aanbevelingen naar aanleiding van klachtenonderzoeken.99

3.1.3.4.2. Interne onderzoeken

Het Bureau Integriteit handelt zelf enkel strafrechtelijke onderzoeken af. Op vraag van een

welbepaalde tuchtverantwoordelijke kunnen zij wel advies geven na het bestuderen van een

disciplinaire zaak. In het hele korps wordt een netwerk van leidinggevenden gevormd die interne

onderzoeken uitvoeren. Deze personen worden allereerst door het Bureau Integriteit gevormd in het

uitvoeren van een professioneel disciplinair onderzoek. Aanvankelijk verrichten deze personen samen

met het Bureau Integriteit onderzoeken, waar deze zich aandienen. Na voldoende training gaan deze

personen zelfstandig aan de slag. Zo verspreidt de kennis en kunde aangaande de uitvoering van

professioneel disciplinair onderzoek zich over de gehele politieorganisatie. Daardoor kom je meer in

de ‘haarvaten’ van de organisatie en worden bestaande onderzoeksmogelijkheden beter benut.100

Wat communicatie over interne onderzoeken betreft, worden de personeelsleden op de hoogte

gehouden door hun eigen wijkteamchef. In het korpsblad wordt eveneens bericht over schorsingen en

ontslagen. Men tracht op deze wijze transparantie te waarborgen.

98 Ibid. 99 Ibid. 100 Ibid.

54

3.1.4. POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND: ANALYSE

De politie Amsterdam-Amstelland heeft reeds verschillende initiatieven inzake integriteit genomen. Dit

vormt een essentiële vereiste om tot een effectief integriteitsbeleid te komen (Lamboo, 2005). De

instrumenten zijn bovendien verdeeld over de verschillende luiken van het beleidsinstrumentenkader,

met een duidelijke focus op preventie. Vanuit de leiding van de politie Amsterdam-Amstelland wordt

duidelijke aandacht besteed aan integriteit. Zij dragen integriteit hoog in het vaandel. Ook dit vormt

een zeer belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo, 2005).

Door de oprichting van een Bureau Integriteit wordt integriteit verankerd in de organisatiestructuur en

wordt de continuïteit van het integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005). Toch is het van belang te

wijzen op het risico dat de politieambtenaren het Bureau integriteit als enige verantwoordelijke

beschouwen inzake integriteit (Maesschalck, 2005). Daarom wordt door de leidinggevenden, maar

ook door het Bureau Integriteit zoveel mogelijk informatie verspreid over de rol van de

leidinggevenden inzake integriteit. Verder bestaat het risico op (gepercipieerde) belangenvermenging,

doordat zowel het controlerende als het stimulerende luik van het integriteitsbeleid door het Bureau

Integriteit behartigd worden.

Binnen de politie Amsterdam-Amstelland kan men verscheidene interessante initiatieven op de

voorgrond plaatsen.

• Nazorggesprekken verschaffen duidelijkheid aan de personeelsleden over de getroffen

maatregelen en herbevestigen de vooropgestelde waarden. Een goede informatieverspreiding is

noodzakelijk (Kaptein, 1998).

• De stages die door de kandidaat-commissarissen bij het Bureau Integriteit verricht kunnen worden,

maken de toekomstige leidinggevenden bewust van het belang van integriteit en voorbeeldgedrag

door de leidinggevenden. Zij worden allen dragers van integriteit en zullen integer management

vooropstellen. Dit wordt door Lamboo (2005) zeer belangrijk geacht.

• De begeleiding door het BI in de uitvoering van interne onderzoeken, zorgt op lange termijn voor

het gebruik van een uniforme methode de afhandeling van interne onderzoeken. Op deze wijze

kan het BI, als expertisecentrum, de werkwijzen van de verschillende diensten beoordelen

(Lamboo, 2005).

• Het BI stelt het gebruik van intranet als instrument voor informatieverspreiding voorop. De

ontwikkeling van een online discussieforum zorgt voor uitwisseling van dilemma’s en problemen

tussen personeelsleden. Door telkens nieuwe onderwerpen op het discussieforum te lanceren,

wordt de continuïteit van het thema integriteit gewaarborgd (Lamboo, 2005).

• De opname van de werkzaamheden van het BI in het jaarplan verschaft duidelijkheid over wat het

Bureau nu juist doet. Door jaarlijks informatie te verschaffen over integriteit, worden de

personeelsleden telkens weer geïnformeerd. Ook dit zorgt ervoor dat de blijvende aandacht rond

integriteit verzekerd wordt (Lamboo, 2005).

55

• Het Bureau Integriteit wenst op termijn in alle wijkteams een portefeuillehouder ‘integriteit’ aan te

stellen. Dit initiatief verkleint het risico dat het BI als enige verantwoordelijke inzake integriteit wordt

aangeduid (Maesschalck, 2005). Zo neemt het aantal personen met een zekere expertise inzake

integriteit eveneens toe. Om een samenhangend beleid te verzekeren (Lamboo, 2005), is het

belangrijk om regelmatige bijeenkomsten te organiseren tussen het BI en de portefeuillehouders.

De kans bestaat immers dat zij zonder regelmatige samenkomsten een eigen beleid op poten

zetten, dat niet in overeenstemming is met het algemene beleid.

• Bij de aanwerving van personeel voor het Bureau Integriteit worden een aantal criteria

vooropgesteld. De personen die bij het BI werken, zijn als het ware boegbeelden voor de gehele

organisatie. Dit verbetert het imago van het BI en doet het vertrouwen toenemen. Dit vormt een

elementaire vereiste voor de ontwikkeling van een goed integriteitsbeleid (Huberts, 1998b).

3.2. NEDERLAND: MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKRELATIES: BUREAU INTEGRITEITSBEVORDERING OPENBARE SECTOR (BIOS)

3.2.1. INLEIDING

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) heeft de rol van sectorwerkgever voor het personeel van de ministeries en de politie. De minister van BZK draagt er zorg voor dat de ministeries geïnformeerd worden over het beleid en de maatregelen en hij stimuleert dat deze door de ministeries worden geïmplementeerd. Dit geldt dus ook voor het beleid inzake integriteit.101

3.2.2. BESCHRIJVING

3.2.2.1. PREVENTIE

Integriteit van overheidsorganisaties is in Nederland een belangrijk onderwerp waaraan men in toenemende mate aandacht besteedt. Er wordt dan ook stevig geïnvesteerd in de versterking van het thema integriteit binnen de overheid. De minister van BZK speelt daarin een coördinerende en stimulerende rol. Op 1 maart 2006 heeft de minister van BZK de Ambtenarenwet gewijzigd door een aantal nieuwe verplichtende integriteitsbepalingen op te nemen. In de wet is het opgenomen dat overheden voortaan verplicht zijn om een integriteitsbeleid te voeren en ervoor te zorgen dat dit beleid een vast onderdeel gaat uitmaken van het personeelsbeleid (Jeurissen e.a., 2006). Door de officiële instelling van het Bureau Integriteitsbevordering voor de Openbare Sector (BIOS) op 15 maart 2006 wordt aan de overheden ondersteuning geboden om de nodige invulling te geven aan deze

101 Tweede Kamer, vergaderjaar 2002-2003, 28 844, nr. 2

56

aangescherpte eisen op integriteitsgebied, o.a. door een instrumentarium aan te bieden opdat de overheidsdiensten niet zelf integriteitsinstrumenten dienen uit te vinden.102

3.2.2.1.1. BIOS

Het BIOS geeft invulling aan vijf taken.103

1. Stimulering en ondersteuning. Overheden zijn zelf als eerste verantwoordelijk voor het te

voeren integriteitsbeleid. Het BIOS ondersteunt de verschillende overheidssectoren op verschillende manieren bij de opzet en implementatie van integriteitsbeleid.

• Het (mede)organiseren van voorlichting en bijeenkomsten

• Het geven van workshops, lezingen en trainingen;

• Ondersteunen van de implementatie van instrumenten en integriteitsbeleid. Dit

vertaalt zich niet in grondige advisering maar beperkt zich tot een aanbod aan

instrumenten.

2. Beleids- en instrumentenontwikkeling. Deze taak bestaat uit het (mede) ontwikkelen van

integriteitsinstrumenten en -modellen, waaronder een risicoanalyse, de integriteitsinfrastructuur en de integriteitskubus.

3. Kennisvergaring. Het BIOS volgt de nationale en internationale ontwikkelingen op

integriteitsgebied actief.

• Het gevoerde en voorgestelde beleid van (inter)nationale overheden op de verschillende niveaus;

• Inzichten van NGO’s op dit gebied (bv. Transparency International);

• Het in kaart brengen van (inter)nationale best practices;

• Wetenschappelijke publicaties en onderzoeken.

4. Kennisuitwisseling. Het BIOS organiseert de uitwisseling van kennis op verschillende

manieren.

• Het (mede) organiseren van conferenties;

• Het verspreiden van kennis via de website www.integriteitoverheid.nl;

• Het organiseren van overleg tussen verschillende organisaties en sleutelactoren.

5. Genereren van nieuwe kennis. Het BIOS verwerft nieuwe kennis en inzichten over de mate en wijze waarop overheidsorganisaties een integriteitsbeleid voeren en over de werking hiervan.

102 Zie www.integriteitoverheid.nl. 103 Ibid.

57

Het BIOS analyseert verder sectoroverstijgende trends. Dit vindt plaats op basis van inventarisaties, monitoring en registraties (bijvoorbeeld van inbreuken). Hierbij behoort ook het participeren in, en het (mede) financieren van, rapporten en (beleids)onderzoeken.

Het BIOS geeft inhoud aan deze taken tegen de achtergrond van een verbreding van het

integriteitsbeleid. Het BIOS is van mening dat een integriteitsbeleid veel meer inhoudt dan wet-,

regelgeving en procedures. Van even groot belang (zo niet belangrijker) zijn de zorg voor een open

cultuur, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het versterken van de morele competentie van

ambtenaren en hun leidinggevenden door middel van scholing en training.

Het BIOS tracht naambekendheid te verkrijgen via de aanwezigheid en het geven van workshops op

congressen, door advertenties in bestuurskundige tijdschriften, door contact met verschillende

koepelorganisaties en tot slot door de ontwikkelde website www.integriteitoverheid.nl. In de nabije

toekomst zal het BIOS een communicatiemedewerker aanwerven om de communicatie rond het BIOS

te verzorgen.

3.2.2.1.2. Website www.integriteitoverheid.nl

De website www.integriteitoverheid.nl 104 is verbonden aan het Bureau Integriteitsbevordering

Openbare Sector en biedt een platform aan informatie rond het thema integriteit. De website vormt

eveneens het belangrijkste communicatiemiddel van het BIOS. De website staat ten dienste van

overheidsmanagers en overheidsfunctionarissen die het integriteitsbeleid binnen hun organisatie

opstellen en implementeren. Maar ook andere geïnteresseerden kunnen van de website gebruik

maken. De site bestaat uit verschillende rubrieken.

• Allereerst biedt men de zienswijze van het ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties op integriteit aan.

• Men geeft een korte uitleg over het BIOS en diens taken. Recente activiteiten en nieuwtjes rond

het thema integriteit worden eveneens in deze rubriek vermeld.

• De volgende rubriek handelt over de ‘integriteitsinfrastructuur’. Dit model voorziet in een integrale

visie op het noodzakelijke integriteitsbeleid- en instrumentarium.

• In ‘Handreikingen en Modellen’ neemt men instrumenten op die van dienst kunnen zijn bij het

ontwikkelen en onderhouden van een integriteitsbeleid, waaronder gedragscodes, risicoanalyses

en handreikingen.

• De rubriek ‘Officiële Publicaties’ bevat alle parlementaire stukken en overheidspublicaties in relatie

tot het thema.

• In de rubriek ‘Wet- en regelgeving’ treft men per sector de relevante stukken aan op basis waarvan

het vereiste integriteitsbeleid moet worden ingevuld.

104 Ibid.

58

• Tot slot zijn er nog een aantal kleinere rubrieken, waaronder ‘jurisprudentie’ (rechtelijke uitspraken

op het vlak van integriteit), ‘publicaties’, ‘monitoren integriteitsbeleid’ (diverse onderzoeken naar

integriteitsbeleid) en ‘links’.

3.2.2.1.3. Handboek integriteitsonderzoek Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft een ‘handboek

Integriteitsonderzoek’ opgesteld.105 Dit handboek verscheen voor het eerst in 1996. Op basis van de

ervaringen die diverse organisatieonderdelen van de overheid de afgelopen jaren hebben opgedaan,

heeft men recent een volledig herziene versie uitgebracht. Het huidige handboek biedt een methode

om de weerbaarheid van de organisatie tegen een aantasting van, of aanvallen op de integriteit te

vergroten.

Het handboek bestaat uit drie delen. In het eerste deel wordt uiteengezet waarom het van belang is

dat overheidsorganisaties op serieuze wijze aandacht schenken aan integriteit. Het tweede deel stelt

de onderzoeksmethodiek centraal. Deel drie bevat diverse instrumenten (checklists en

vragenformulieren, achtergrondinformatie en voorbeeldmateriaal), die ontwikkeld zijn om

ondersteuning te bieden bij het uitvoeren van integriteitsonderzoek.

Dit handboek stelt een methode van integriteitsonderzoek centraal, waarbij men in een eerste fase de

kwetsbaarheden van de organisatie in beeld kan brengen, in een tweede fase de bestaande

weerbaarheid kan vaststellen en in een derde fase aanbevelingen kan doen naar het management.

Alvorens de eerste fase aan te vangen, is het belangrijk zich voor te bereiden op het eigenlijke

onderzoek. In deze pre-fase is het van belang de leiding te overtuigen van het belang van een

dergelijk onderzoek en hen ertoe te brengen een voorbeeldfunctie te vervullen. Daarnaast is het

belangrijk zoveel mogelijk informatie te verzamelen over het belang van integriteit en dit naar de

personeelsleden te verspreiden (bijvoorbeeld brief van de leiding aan de medewerkers, informatie in

het personeelsblad, presentatie door de leiding op een informatiebijeenkomst). Informatie en

communicatie, openheid en transparantie over het uit te voeren onderzoek naar de medewerkers is

cruciaal. Tot slot is de aanstelling van een projectgroep, die de coördinatie van het project op zich

neemt, van belang.

In de eerste fase van het integriteitsonderzoek brengt men twee soorten kwetsbaarheden in kaart.

Allereerst wordt bekeken of er kwetsbare handelingen (handelingen waarbij bijvoorbeeld geld of

gevoelige informatie een rol spelen) worden verricht. Hiervoor kan men een lijst met kwetsbare

handelingen opstellen, die voorgelegd wordt aan de topleiding en een aantal ad random

geselecteerde medewerkers. Vervolgens komen aspecten van organisatorische kwetsbaarheid

(situaties of processen die vanuit een oogpunt van integriteit potentieel kwetsbaar zijn) in beeld. Deze

organisatorische kwetsbaarheden kunnen eveneens in een lijst gegoten worden en voorgelegd

worden aan het topmanagement en een aantal geselecteerde medewerkers. Bij de inventarisatie van

105 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2006). Handboek integriteitsonderzoek. Den Haag: Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector.

59

de verschillende typen kwetsbaarheden vindt een raadpleging van het hogere management plaats. De

resultaten van deze eerste fase geven de potentiële integriteitsrisico’s weer waar de organisatie aan

bloot staat.

In de tweede fase wordt de weerbaarheid tegen integriteitsaantastingen in kaart gebracht. In de

gehanteerde methodiek wordt het vermogen van weerbaarheid geoperationaliseerd door een aantal

elementen die voornamelijk te maken hebben met de organisatiestructuur. De medewerkers krijgen

allereerst een vragenlijst voorgeschoteld waarin hen gevraagd wordt naar de bekendheid en

toepassing van voorschriften omtrent kwetsbare handelingen en van maatregelen omtrent

organisatorische kwetsbaarheden. Vervolgens tracht men aan de hand van een checklist de

weerbaarheid van de integriteitsmaatregelen en integriteitsbeleid na te gaan.

In de laatste fase wordt op basis van de onderzoeksresultaten van de vorige fasen beoordeeld of en

hoe de weerbaarheid van de organisatie tegen aantastingen van integriteit kan worden

geoptimaliseerd.

• Verklaring van goed gedrag en zeden vragen bij de indiensttreding

• Antecedentenonderzoek uitvoeren

• Relevante wet- en regelgeving ter beschikking stellen van de medewerkers

• Afleggen van een ambtseed of –belofte

• Organisatie van dilemmatrainingen

• Informatiesessies gedragscode

• Aanstelling vertrouwenspersonen integriteit

3.2.2.1.4. SAINT SAINT 106 staat voor ‘Self Assessment Integriteit’ en is deels gebaseerd op het ‘handboek

integriteitsonderzoek’. Dit instrument geeft aan overheidsorganisaties, -diensten door middel van de

techniek ‘group decision room’ een globaal inzicht in de integriteitsrisico’s in hun kwetsbare

processen, maar ook een beeld van de volledigheid van het integriteitsbeleid van de organisatie, en

van aanvullende maatregelen die de organisatie kan nemen om integriteit en het integriteitssysteem te

bevorderen. SAINT is een vorm van risicoanalyse, maar is niet zo gedetailleerd. SAINT neemt immers

slechts één dag in beslag. Het positieve aan SAINT is dat de personeelsleden van de

organisatie/dienst nauw betrokken worden.

In de voormiddag worden de primaire en ondersteunende processen van de betreffende organisatie in

kaart gebracht en wordt een selectie gemaakt van de meest kwetsbare processen. Vervolgens

worden de grootste integriteitsrisico’s binnen deze processen geïnventariseerd.

In het middaggedeelte wordt vastgesteld in hoeverre de organisatie over maatregelen beschikt die de

organisatie weerbaar maken tegen specifieke integriteitsrisico’s en maatregelen die gericht zijn op de

inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid (aanwezigheid, toepassing en werking

maatregelen).

106 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl/saint en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

60

Tot slot wordt een koppeling gemaakt tussen het ochtend- en middaggedeelte door in kaart te

brengen welke maatregelen het meest geschikt zijn om de weerbaarheid van de meest kwetsbare

processen te verhogen. De resultaten worden in een managementrapportage gegoten met heel

concrete, specifieke adviezen afkomstig van de werknemers (bottom-up). Zo kan de organisatie

verbeteringen in het integriteitsbeleid aanbrengen.

SAINT is voor de overheidsdiensten betalend, daar derden deze taak voor het BIOS uitvoeren.

3.2.2.1.5. Integriteitsinfrastructuur

De integriteitsinfrastructuur 107 is een model dat de samenhangende visie van het Bureau

Integriteitsbevordering Openbare Sector op integriteit weergeeft. Het model is gericht op

leidinggevenden, staffunctionarissen en integriteitscoördinatoren binnen de overheid die

verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen, implementeren en handhaven van het integriteitsbeleid. De

integriteitsinfrastructuur kan gebruikt worden bij het ontwikkelen van een integriteitsbeleid, maar ook

bij het toetsen van het bestaande beleid. Het is een model dat op gestructureerde wijze

integriteitsthema’s, beleidsmatige aandachtsgebieden en concrete instrumenten met elkaar in verband

brengt. Het integrale karakter van integriteitsbeleid staat binnen dit model centraal. Het model geeft

daarmee aan wat de relevante uitgangspunten zijn waarmee rekening gehouden moet worden bij de

ontwikkeling van integriteitsbeleid. Ook voorziet het model in een overzicht van de voorhanden zijnde

praktische tools en handreikingen waarmee het beleid kan worden vormgegeven.

De kern van het model wordt gevormd door het begrip integriteit en de thema’s waaromtrent

integriteitsvraagstukken kunnen spelen. Rondom de kern staan zes beleidsmatige aandachtsgebieden

waarop beleid kan worden ontwikkeld. Het uitgangspunt is dat integriteitsbeleid pas effectief is als aan

al deze zes gebieden op evenwichtige wijze aandacht wordt besteed. Per aandachtsgebied worden de

beschikbare instrumenten opgesomd. Het is de bedoeling dat deze in de toekomst verder worden

uitgebreid en aangevuld.108

107 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl/item_555 en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 108 Zie http://www.integriteitoverheid.nl.

61

Figuur 2: Integriteitsinfrastructuur.109 Deze verschillende aandachtsgebieden zullen in de verdere uiteenzetting van ontwikkelde

instrumenten nog uitgebreid aan bod komen.

3.2.2.1.6. Integriteitskubus

De integriteitskubus110 is een laagdrempelig instrument (cd-rom) om het onderwerp integriteit binnen

een organisatie (onderdeel) bespreekbaar te maken en het integriteitsbesef van management en

medewerkers te bevorderen.

De integriteitskubus bevat drie onderdelen:

1. Een casusmenu met acht integriteitscasussen die als startpunt voor discussie in een

workshop, training, werkoverleg of andere gelegenheden waarbij aandacht wordt besteed aan

integriteit. De casussen worden geïntroduceerd aan de hand van filmfragmenten, die

teruggrijpen op praktijksituaties en bij de deelnemers reacties uitlokken.

2. Een leidraad voor het signaleren en aanspreken van personen op niet-integer gedrag.

3. Een toespraak van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

109 Zie http://www.integriteitoverheid.nl. 110 Gebaseerd op interne documenten, documenten op www.integriteitoverheid.nl en interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

INTEGRITEIT EN

THEMA’S

Evaluatie, rapportage en

verantwoording

Commitment en

visie Waarden

en normen

Personeel, organisatie en

cultuur

Incidenten Structuren en

processen

62

Het BIOS heeft tevens een handleiding betreffende de integriteitskubus opgesteld. Zo leren de

overheidsdiensten zelfstandig werken met het instrument. De integriteitskubus wordt gratis ter

beschikking gesteld.

3.2.2.1.7. Werving en selectie

Het is van belang dat de organisatie zich in de werving- en selectieprocedure zo veel mogelijk vergewist van de integriteit van nieuwe personeelsleden. 111 De keuze van het personeel is een cruciaal onderdeel van het te voeren integriteitsbeleid. Het is daarom volgens het BIOS voor een organisatie belangrijk om niet alleen te kijken naar de vakinhoudelijke kwaliteiten zoals opleiding en werkervaring, maar ook naar de betrouwbaarheid en integriteit van nieuw aan te stellen medewerkers. Goed aannamebeleid bevat aldus het BIOS in ieder geval de volgende elementen.

• Opname van integriteit in het competentieprofiel.

• Vermelding in advertenties vermelden dat integriteit een voorwaarde is voor functievervulling.

• Opvragen van een uitgebreid curriculum vitae.

• Vraag naar en controle van originele getuigschriften en diploma's.

• Verzoek om een legitimatiebewijs en originele salarisstroken met het laatstverdiende loon.

• Verzoek om een Verklaring omtrent het gedrag voor te leggen.

• Opvragen en controle van referenties.

• Integriteitsvraagstukken onderdeel van het assessment.

• Consequent volgen van een vastgelegde sollicitatieprocedure.

• Ondertekening van een geheimhoudingsverklaring bij indiensttreding.

Bij het aantrekken van personeel is het wenselijk dat bovengenoemde elementen aan de orde komen en dat ze voor alle functies gelden. Dit is van belang omdat nieuwkomers, die mogelijk eerst een functie gaan bekleden waarin geen kwetsbare handelingen worden uitgevoerd, tijdens het vervolg van hun loopbaan bij dezelfde organisatie alsnog op dergelijke kwetsbare functies kunnen terechtkomen.

Als aan de betrouwbaarheid van een medewerker extra hoge eisen worden gesteld, omdat hij of zij bijvoorbeeld kwetsbare handelingen gaat verrichten of met vertrouwelijke dan wel gerubriceerde informatie zal omgaan, dan kunnen aanvullende maatregelen genomen worden. Deze maatregelen variëren qua diepgang van het onderzoek en impact op de privacy van de onderzochte. Het gaat respectievelijk om de verklaring omtrent het gedrag, antecedentenonderzoek en het laten uitvoeren van veiligheidsonderzoeken ten behoeve van vertrouwensfuncties.

• Een antecedentenonderzoek kan worden ingesteld bij een aanstelling in een functie bij de Rijksoverheid die bijzondere eisen stelt aan de integriteit of de verantwoordelijkheid van de betrokkene. Een dergelijk onderzoek wordt pas ingesteld als naar het oordeel van het bevoegde gezag de betrokkene bekwaam en geschikt wordt geacht voor de betreffende functie. Aanstelling is

111 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Werving-selectie-enaannamebeleid en interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

63

vervolgens alleen mogelijk als uit het antecedentenonderzoek blijkt dat daartegen geen bezwaar bestaat. De beslissing wordt genomen door het bevoegde gezag. De toekomstige werkgever krijgt, anders dan bij de verklaring omtrent het gedrag, wél inzage in eventuele justitiële antecedenten. Voor aanstelling in functies anders dan bij de rijksoverheid is alleen een antecedentenonderzoek mogelijk indien de noodzakelijke bevoegdheid tot het raadplegen van justitiële documentatie is geregeld in het Besluit inlichtingen justitiële documentatie of het Besluit strafregisters (gesloten verstrekkingenregime). In de nieuwe Wet justitiële gegevens is vooralsnog geen voorziening getroffen voor het uitvoeren van antecedentenonderzoeken. Naar verwachting zal met het inwerkingtreden van de wijzigingen in de Wet justitiële gegevens deze mogelijkheid vervallen.

• Een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG) kan in diverse gevallen worden gevraagd. Vaak gebeurt dat in het kader van een sollicitatie naar een functie waarbij wordt gewerkt met vertrouwelijke gegevens of kwetsbare personen, of met geld en goederen. Voor sommige functies is de verklaring zelfs verplicht. Een VOG wordt aangevraagd bij de afdeling Burger-/Publiekszaken van de gemeente waar de sollicitant staat ingeschreven in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). De gemeente stuurt de gegevens digitaal door naar het Centraal Orgaan Verklaring Omtrent het Gedrag (COVOG) dat namens de Minister van Justitie beslist of iemand al dan niet een VOG krijgt. Hiervoor wordt het centrale justitiële documentatieregister geraadpleegd. In dit register staan gegevens over de afwikkeling van strafbare feiten vermeld, van onherroepelijke veroordelingen tot sepots en transacties. Daarnaast kan COVOG politieregistergegevens in het onderzoek betrekken en kunnen inlichtingen worden ingewonnen bij het Openbaar Ministerie en de Reclassering. De gegevens worden in samenhang gewogen en beoordeeld. Als uit het VOG-onderzoek blijkt dat iemand geen strafbare gedragingen op zijn naam heeft staan, wordt de VOG afgegeven. Als er wel sprake is van strafbare gedragingen, wordt beoordeeld of deze relevant zijn ten opzichte van het doel waarvoor de VOG is aangevraagd. Zo zijn voor het beroep van onderwijzer andere strafbare feiten van belang dan voor de functie van accountant.

3.2.2.1.8. Introductie nieuwe werknemers

Het BIOS acht het belangrijk dat nieuwe medewerkers direct bij binnenkomst worden gewezen op het belang dat binnen de organisatie aan integriteit wordt toegekend. Een goed introductiebeleid112 met nadrukkelijke aandacht voor het onderwerp integriteit helpt hierbij. Bij de introductie komen idealiter volgende elementen aan de orde.

• Afleggen van een aan integriteit gerelateerde ambtseed of belofte.

• Uitleggen en verstrekken van de gedragscode.

• Introductie van de vertrouwenspersoon integriteit;

• Aanwijzing van een mentor die de nieuwe ambtenaar begeleidt.

112 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Introductievannieuwemedewerkers en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

64

3.2.2.1.9. Training management

In speciale trainingsmodules voor het management kunnen leidinggevenden aldus het BIOS onder elkaar nagaan op welke manier zij invulling kunnen geven aan hun rol en verantwoordelijkheid bij het uitdragen van integriteitsbeleid. Zij kunnen tijdens de training eveneens vaardigheden oefenen. Onderdelen zijn de bespreking van praktijkvoorbeelden om de thematiek te concretiseren en de uitwisseling van ervaringen. De training is daarmee een gezamenlijke zoektocht naar een goede aanpak om op natuurlijke wijze blijvend aandacht te vragen voor integriteit. Bij de ontwikkeling en uitvoering van trainingsmodules is het volgens het BIOS van belang een aantal aandachtspunten te benadrukken.113

• De training is idealiter praktisch en concreet en er worden voldoende relaties gelegd met de dagelijkse werkpraktijk.

• Een goed integriteitsbeleid is maatwerk. Daarom is het van belang geen blauwdrukken te presenteren, maar oog te hebben voor de specifieke omstandigheden van de managers.

• Het is belangrijk managers eerst te laten nadenken over hun eigen integriteit, voordat ze over de integriteit van de medewerkers nadenken, zodat ze ‘doorvoelen’ wat er op het spel staat.

• Aandacht voor integriteit heeft veelal geen prioriteit. Integriteit is echter een thema dat voortdurend aandacht vraagt: alles wat een manager doet kan als een signaal door medewerkers worden opgepikt en heeft gevolgen voor de integriteit van de organisatie.

• Managers besteden meestal al aandacht aan integriteit, impliciet of expliciet. Dit is een concreet aanknopingspunt voor reflectie op het eigen functioneren.

3.2.2.1.10. Bespreekbaarheid integriteit in werkoverleg

Er zijn volgens het BIOS een groot aantal momenten waarop leidinggevenden integriteit met hun

medewerkers bespreekbaar kunnen maken. Zeker het werkoverleg en functioneringsgesprekken zijn

hiervoor geëigende momenten. 114 Leidinggevenden kunnen vragen of de medewerkers lastige

situaties hebben meegemaakt en hoe zij destijds hebben gehandeld. Medewerkers kunnen dan ook

mogelijke verbeterpunten voor de organisatie aan de hand doen. Ook kunnen leidinggevenden

relevante regelingen doornemen en bijvoorbeeld vragen naar de nevenwerkzaamheden van de

medewerker.

113 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Trainingsmodulesmanagement en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 114 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Aandachtvoorintegriteittijdenswerkoverlegenfunctioneringsgesprekken en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

65

3.2.2.1.11. Functionerings- en beoordelingsgesprekken

Integriteit is volgens het BIOS een belangrijk gespreksonderwerp tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken.115 Dit zijn natuurlijk niet de enige momenten waarop een leidinggevende met een medewerker over het werk praat. Een medewerker komt bijvoorbeeld met een vraag bij zijn of haar leidinggevende of een leidinggevende vraagt naar de vorderingen van de werkzaamheden. Deze ‘natuurlijke momenten’ zijn een uitgelezen mogelijkheid om op een vanzelfsprekende wijze integriteit bespreekbaar te maken. De momenten zijn ‘natuurlijk’ omdat niet eerst een moment hoeft te worden gecreëerd om integriteit op de agenda te zetten, juist de alledaagse werkzaamheden geven hiertoe aanleiding. Soms doordat een medewerker op voortreffelijke wijze invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheden en hiervoor een compliment verdient. Dikwijls doordat niet meteen helder is wat een gepaste werkwijze zou kunnen zijn en dit de vraag oproept hoe een medewerker zijn werk goed doet. Dit is een moment om meer expliciet naar beweegredenen te vragen en deze te toetsen aan zijn verantwoordelijkheden. Ook zal het wel eens nodig zijn een medewerker aan te spreken op zijn gedrag om aan te geven dat dit gedrag onbehoorlijk is. In alle gevallen wordt op natuurlijke wijze de vraag aan de orde gesteld wat de verantwoordelijkheden van de medewerker zijn, welke kaders richtinggevend zijn voor zijn handelen. Een leidraad met vragen rond integriteit voor een functioneringsgesprek zal in de nabije toekomst uitgewerkt worden.

3.2.2.1.12. Moreel beraad

Het BIOS initieert het morele beraad als een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en toetsing.116 Medewerkers bespreken op systematische wijze thema’s rond integriteit en relateren deze aan hun professionele beroepsuitoefening. De gespreksonderwerpen zijn altijd actuele praktijkproblemen, lastige situaties uit het recente verleden, of knelpunten die voor de nabije toekomst worden voorzien. De uitgangsvraag is steeds: hoe doe ik mijn werk goed? Doe ik de goede dingen en doe ik ze goed? Regelgeving, gedragscodes en handboeken zijn hierbij wel een hulpmiddel als kaders voor het beraad, maar het gesprek tussen collega’s staat voorop.

Het doel van moreel beraad is op een concrete manier op collegiale basis integriteit bespreekbaar te maken en te relateren aan een professionele beroepsuitoefening. Bij collegiale consultatie adviseren collega’s elkaar bij het herkennen, benoemen, analyseren en aanpakken van (morele) vraagstukken. Gezamenlijk geven ze betekenis aan hun verantwoordelijkheden, de vaak algemeen verwoorde (morele) uitgangspunten van een goede beroepsuitoefening. Collegiale toetsing is gericht op het bewaken van de integriteit van de organisatie en haar medewerkers. In het gesprek worden de persoonlijke opvattingen, overtuigingen en de manier van werken van medewerkers getoetst aan de waarden en normen van de organisatie en de regelgeving.

115 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Aandachtvoorintegriteittijdenswerkoverlegenfunctioneringsgesprekken en interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 116 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Moreelberaad en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

66

3.2.2.1.13. Exit-gesprek

Werknemers kunnen om verschillende redenen de arbeidsorganisatie verlaten. Wat de reden ook is, het is belangrijk met deze werknemers een exitgesprek te voeren.117 Het is als werkgever belangrijk om te weten waarom mensen de organisatie verlaten. Het kan zijn dat mensen ontevreden zijn met de bedrijfscultuur, salariëring, de leiding, of de doorgroeimogelijkheden. Dit is belangrijke input omdat het ook factoren zijn die medewerkers kunnen verleiden tot niet-integer gedrag. Op het moment dat werknemers de organisatie verlaten, voelen zij zich vrijer om hierover te praten en zullen zij gemakkelijker hun mening geven over dit soort zaken. Tevens kunnen zij mogelijke verbeterpunten voor de organisatie aan de hand doen. Voor het exit-beleid gelden volgens het BIOS de volgende aandachtspunten.

• exitgesprekken worden met iedere scheidende werknemer gevoerd;

• tijdens het exitgesprek wordt gevraagd om verbeterpunten voor de organisatie;

• integriteit wordt als vraag expliciet aan de orde gesteld tijdens het gesprek;

• van alle exitgesprekken worden verslagen gemaakt;

• de afdeling ‘Human Resources’ vervult een registrerende en coördinerende rol hierin;

• jaarlijks worden analyses gemaakt van de beweegredenen en mogelijke verbeterpunten.

3.2.2.1.14. Functiebeschrijvingen

Het Ministerie van Binnenlandse Zaken stelt dat medewerkers behoren te weten welke taken ze moeten uitvoeren, op welke wijze dat verwacht wordt en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden ze daarbij hebben. Vaagheid en onduidelijkheid kunnen leiden tot een grote vrijheid van handelen zonder duidelijke grenzen. Het maakt medewerkers extra kwetsbaar. Heldere en volledige functiebeschrijvingen verschaffen duidelijkheid over taken en bevoegdheden. Duidelijke functiebeschrijvingen zijn daarom noodzakelijke voorwaarden voor integriteit. Tevens geven deze functiebeschrijvingen het management van de organisatie inzicht in de kwetsbare handelingen die binnen de desbetreffende functies worden verricht.118

3.2.2.1.15. Kwetsbare functies en processen

Kwetsbare functietaken zijn functiegerelateerde taken en werkzaamheden die vanwege hun aard en inhoud een mogelijk risico kunnen vormen voor de integriteit van de organisatie. Daarom is het volgens het BIOS van belang deze taken en werkzaamheden extra goed te omkleden met voorschriften, maatregelen en beleid ter verhoging van de weerbaarheid van de organisatie. Kwetsbare functietaken kunnen per organisatie variëren.119

117 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/personeel_en#Exitgesprek en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 118 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functiebeschrijvingen en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 119 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Kwetsbarefunctietakenenprocessen en een

67

3.2.2.1.16. Integriteitsaudit Een integriteitsaudit 120 is een onafhankelijk onderzoek naar de opzet en werking van het

integriteitsbeleid van de organisatie. Hiermee wordt getoetst of het integriteitsbeleid nog aanpassing

behoeft. De interne accountants- of audit dienst voert integriteitsaudits uit en rapporteert daarover aan

het management van de organisatie. Vóór aanvang van de audit maakt men keuzes over de reikwijdte

en diepgang van de audit. Dit biedt de mogelijkheid om zo goed mogelijk aan te sluiten op de

behoeften van het management.

Binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken heeft men een Handreiking Integriteitsaudit ontwikkeld

die overheidsorganisatie begeleid in het verrichten van een integriteitsaudit.

3.2.2.2. NORMEN EN REGELS

3.2.2.2.1. Handreikingen Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bestaan een aantal

handreikingen die het management kan gebruiken om het integriteitsbeleid in de organisatie vorm te

geven en een gedragscode op te stellen.121

3.2.2.2.2. Codes

Nationaal en internationaal zijn er verschillende codes beschikbaar die inspiratie kunnen bieden bij het

ontwikkelen van een eigen gedragscode.122

3.2.2.2.3. Procedures voor het verrichten van onderzoek

In het geval van een vermoeden van een integriteitsschending is het bevoegde gezag genoodzaakt

onderzoek in te stellen.123 Dit kan zowel naar aanleiding van een melding of door eigen observatie.

Een dergelijk onderzoek kan verstrekkende gevolgen hebben voor betrokkene. De uitkomsten van

een onderzoek zouden kunnen uitmonden in disciplinaire maatregelen zoals een berisping of

strafontslag. Daarom is het nodig dat een onderzoek zorgvuldig geschiedt.

interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 120 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/contents/pages/662/handreiking_integriteitsaudit_sector_rijk_2e_versie_19-12-2002.pdf en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 121 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 122Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/handreikingen/modelgedragscode en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 123 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Procedurevoorhetverrichtenvanonderzoek en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

68

In een procedure voor het verrichten van onderzoek wordt opgenomen hoe een onderzoek wordt opgestart, op welke manier het onderzoek wordt verricht en hoe een onderzoek wordt afgerond en afgehandeld. Zo tracht men een zekere uniformiteit in het verrichten van interne onderzoeken te bewerkstelligen.

• Voor het opstarten van een onderzoek is het belangrijk antwoorden te geven op vragen als: Wie verricht het onderzoek? In hoeverre wordt de betrokkene in kennis gesteld? Worden er ordemaatregelen genomen? Heeft betrokkene recht op bijstand door een raadsman?

• Vervolgens worden de bevoegdheden van het gemachtigde gezag (horen betrokkene, horen getuige(n), observeren, onderzoek telecommunicatie worden besproken) vastgesteld, maar ook de rechten en plichten van betrokkene(n).

• Tot slot wordt in de procedure vastgelegd op welke manier er verslag wordt gedaan aan het bevoegde gezag.

3.2.2.2.4. Functieroulatie

Een systeem van functieroulatie kan volgens het BIOS een drempel opwerpen tegen een te sterke

binding met bepaalde relaties van een organisatie.124 Medewerkers die lange tijd dezelfde kwetsbare

functie blijven verrichten en dezelfde ‘klanten’ bedienen lopen extra risico’s. Het gevaar bestaat dan

dat er allerlei onwenselijke routines en relaties ontstaan.

Vanuit het oogpunt van integriteit is het van belang dat vooral in de functies waar kwetsbare

handelingen worden uitgevoerd, functieroulatie plaatsvindt. Als functieroulatie, bijvoorbeeld vanwege

specifieke deskundigheid, niet haalbaar is, kan roulatie volgens het BIOS plaatsvinden door te

wisselen van leveranciers- of klantgroep.

3.2.2.2.5. Functiescheiding

Functiescheiding vormt aldus het BIOS een goede manier om te voorkomen dat teveel bevoegdheden

en verantwoordelijkheden bij één persoon liggen. Er is volgens het BIOS pas sprake van adequate

functiescheiding als men aan een aantal voorwaarden voldoet.125

• Het is belangrijk dat binnen de organisatie een helder beeld bestaat over kwetsbare handelingen en functies.

• De verschillende kwetsbare deelhandelingen worden door verschillende medewerkers uitgevoerd.

• Kwetsbare handelingen die niet opgesplitst kunnen worden in deelhandelingen en niet gescheiden uitgevoerd kunnen worden, worden in teamverband uitgevoerd.

124 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functieroulatie en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 125 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Functiescheiding en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

69

3.2.2.2.6. Vier-ogen systeem

Een 4-ogen systeem houdt in dat solistische optreden in bepaalde functies wordt voorkomen. Bij risicovolle/kwetsbare werkgebieden of processen verrichten dan ten minste twee personen gezamenlijk de werkzaamheden. De idee van het BIOS is dat door het verrichten van kwetsbare handelingen in teamverband de onderlinge sociale controle medewerkers behoedt voor verleidingen waaraan zij wellicht eerder zouden toegeven als zij de werkzaamheden alleen zouden uitvoeren.126

3.2.2.3. LEIDINGGEVENDEN

3.2.2.3.1. Visiebijeenkomsten

Wat verstaat het management onder integriteit? Waar en wanneer speelt integriteit in de organisatie? Wat wil het management met het integriteitsbeleid bereiken? Wat is het ambitieniveau? Welke concrete instrumenten zijn er en welke wil het management inzetten? Welke keuzes moeten er worden gemaakt en wat zijn hierbij relevante criteria? Wie heeft welke rol bij het uitwerken, implementeren en uitdragen van het integriteitsbeleid?

Om dergelijke vragen te beantwoorden is het volgens het BIOS zinvol dat het management tijdens een visieworkshop zich eerst bezint over de betekenis en het belang van integriteit en zich vervolgens informeert over de verschillende beleidsalternatieven en de voor- en nadelen van mogelijke keuzes. Daarna kan het management het ambitieniveau vaststellen. Dit is belangrijke informatie voor bijvoorbeeld een werkgroep of integriteitscoördinator die het beleidsplan verder zal uitwerken. Het is van belang in deze workshops verschillende elementen te benadrukken.127

• Managers denken eerst na over hun eigen integriteit, voordat ze over de integriteit van de medewerkers nadenken, zodat ze ‘doorvoelen’ wat er op het spel staat.

• Er wordt expliciet nagedacht over de vraag hoe breed integriteit wordt opgevat (welke definitie wordt gehanteerd en voor welke kwesties wordt aandacht gevraagd?).

• Er wordt expliciet nagedacht over welke relatie integriteit heeft met de kerntaken, missie en de primaire processen van de organisatie.

• De vele mogelijkheden met betrekking tot het instrumentarium worden doorgenomen voordat een keuze wordt gemaakt.

• Er wordt aansluiting gezocht bij bestaande activiteiten, zodat de aandacht voor integriteit niet een project op zichzelf wordt.

• Een werkgroep of coördinator ondersteunt wel het management, maar neemt niet de verantwoordelijkheid van de managers over.

126 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#4-ogensysteem en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 127 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/commitment_en_visie#Visiebijeenkomsten en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

70

3.2.2.4. HANDHAVING

3.2.2.4.1. Veiligheidsonderzoeken

De Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD) voert veiligheidsonderzoeken uit op basis van de Wet veiligheidsonderzoeken (Wvo) 128 naar kandidaten voor vertrouwensfuncties. Het veiligheidsonderzoek is bedoeld om vast te stellen of betrokkene onder alle omstandigheden de verplichtingen van de vertrouwensfunctie getrouwelijk vervullen.

De onderzoeken bestaan voor het overgrote deel uit het opvragen van gegevens uit databestanden. In sommige gevallen vindt bovendien een veldonderzoek plaats. Het veldonderzoek bestaat uit gesprekken met betrokkene en enkele andere personen uit zijn of haar directe omgeving.

De personen naar wie een veiligheidsonderzoek wordt ingesteld, zijn daarover altijd van tevoren

ingelicht. Zij vullen zelf een inlichtingenformulier (Staat van Inlichtingen) in. Indien uit het

veiligheidsonderzoek blijkt dat de betrokkene zonder gevaar voor de veiligheid van de staat de

vertrouwensfunctie kan vervullen, geeft de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

een verklaring van geen bezwaar af. Dit betekent dat de werkgever kan overgaan tot aanstelling.

3.2.2.4.2. Vertrouwenspersoon integriteit

De vertrouwenspersoon integriteit 129 maakt binnen de Nederlandse overheid deel uit van de klokkenluidersregeling. De vertrouwenspersoon vervult doorgaans twee basisfuncties. Enerzijds is hij een klankbord, dat ambtenaren advies geeft over integriteitsvraagstukken. Anderzijds vormt deze persoon een meldpunt waar ambtenaren (vermoedens van) integriteitsschendingen, die binnen de eigen organisatie gepleegd worden, kunnen melden als ze het niet wenselijk achten dit aan hun leidinggevende te melden. De vertrouwenspersoon adviseert de ambtenaar vervolgens over de geëigende weg. De vertrouwenspersoon dient echter geen repressieve rol te vervullen. De kans bestaat dat hij het vertrouwen van de medewerkers verliest zodra hij integriteitsschendingen ook gaat onderzoeken en over eventueel te nemen maatregelen adviseert. In de Handreiking vertrouwenspersoon Integriteit (BZK 2003) staan uitgebreide tips over de selectie, het functieprofiel, de wijze van benoeming, positionering en taakinvulling, maar ook over hoe om te gaan met anonimiteit en vertrouwelijkheid.

128 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/structuren_en#Veiligheidsonderzoeken en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag. 129 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Devertrouwenspersoonintegriteit en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

71

3.2.2.4.3. Centrale registratie integriteitsschendingen

De centrale registratie van incidenten130 omvat onder meer meldingen van (mogelijke) schendingen, gegevens over het onderzoek naar meldingen en toegepaste sancties. Door alle incidenten centraal te registeren wordt de kans op organisatiebreed leren vergroot. Trends worden eerder gesignaleerd en de mogelijke relaties tussen incidenten wordt eerder zichtbaar. De registratie maakt het mogelijk het management te informeren over het aantal incidenten en de aanpak van incidenten. Het management kan deze informatie onder meer gebruiken voor het nemen van preventieve maatregelen om nieuwe incidenten te voorkomen. Ook kan het management de informatie gebruiken om een eenduidige aanpak van schendingen te bevorderen.

Het ministerie van BZK heeft een uniform registratiesysteem voor (vermoedelijke)

integriteitsschendingen binnen de openbare sector ontwikkeld.

3.2.3. ANALYSE Het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) heeft reeds een grote expertise inzake

integriteit verworven. De instrumenten zijn bovendien verdeeld over de verschillende luiken van het

beleidsinstrumentenkader, met een duidelijke focus op preventie. Het BIOS richt zich op de

ontwikkeling van leidraden die door de verschillende overheidsdiensten gebruikt kunnen worden bij de

ontwikkeling van integriteitsinitiatieven. De instrumenten worden dus niet louter opgelegd, er wordt

nog ruimte voorzien voor een lokale invulling. Hierdoor wordt de uitvoering van een contextspecifiek

beleid mogelijk. Dit vormt een zeer belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid (Lamboo,

2005).

Door de oprichting van het Bureau Integriteitsbevordering Openbare sector (BIOS) wordt integriteit

verankerd in de organisatiestructuur van de Nederlandse overheid en wordt de continuïteit van het

integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005). Toch is het belangrijk het risico te beklemtonen dat de

politieambtenaren het BIOS als enige verantwoordelijke aanwijzen inzake integriteit (Maesschalck,

2005). Doordat de instrumenten echter meestal niet volledig uitgewerkt zijn, maar nog enige input van

de leidinggevenden vergt, wordt dit risico sterk verminderd.

Het BIOS heeft reeds verscheidene interessante initiatieven ontwikkeld.

• De ontwikkeling van de website www.integriteitoverheid.nl vormt een zeer interessant initiatief. Alle

door het BIOS ontwikkelde initiatieven worden hier ter beschikking gesteld van de

overheidsdiensten, maar ook van de burger in het algemeen. Informatieverspreiding wordt hier

aldus vooropgesteld (Kaptein, 1998). Bovendien wordt de website regelmatige geupdated,

130 Gebaseerd op http://www.integriteitoverheid.nl/infrastructuur/beschrijving_van_het/incidenten#Centraleregistratieincidenten en een interview met Alain Hoekstra en Terry Lamboo, 23 augustus 2007. 11u t/m 13u. BIOS. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Den Haag.

72

waardoor de interesse van de diensten steeds opnieuw wordt opgewekt. Zo werkt men ook de

continuïteit van het integriteitsbeleid in de hand.

• Het BIOS heeft het ‘handboek integriteitsonderzoek’ ontwikkeld. Hierin wordt op uitgebreide wijze

omschreven hoe men een risicoanalyse verricht. Op basis van deze handleiding kan elke

overheidsdienst zelf aan de slag gaan. Zo legt men een gedeelte van de responsabiliteit bij de

overheidsdiensten zelf, daar zij zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan (Maesschalck,

2005). Recent heeft men een ‘handboek integriteitsonderzoek’ specifiek voor de politie ontwikkeld.

• Het BIOS heeft verschillende leidraden ontwikkeld die de overheidsdiensten kunnen gebruiken als

handleiding voor de ontwikkeling van specifieke initiatieven inzake integriteit. Voorbeelden van

deze leidraden zijn o.a. ‘Introductie nieuwe werknemers’, ‘Integriteitsoverleg’, ‘Procedure voor het

verrichten van onderzoek’ en ‘Functieroulatie’. Hierbij besteedt men aldus niet alleen aandacht aan

stimulerende initiatieven, maar ook aan normbepalende initiatieven (Lamboo, 2005).

3.3. FINLAND

3.3.1. INLEIDING

Finland vormt een semi-presidentiële parlementaire republiek. De president is bevoegd voor

buitenlands beleid, terwijl de eerste minister de dagelijkse leiding over de republiek heeft. Het land

beschikt al jaren over een sterk geïndustrialiseerde, vrije markteconomie met een inkomen per capita

gelijkwaardig aan andere Europese landen, zoals Zweden, Frankrijk, V.K., etc. Het land kent een

populatie van vijf miljoen inwoners.

De cultuur van de publieke sector wordt gekenmerkt door een zeer hoge moraal. De Finnen worden

aanzien, maar zien zichzelf ook als een betrouwbaar volk. De “Corruption Perceptions Index” van

Transparency International beoordeelt Finland als het minst corrupte land uit ongeveer honderd

staten, op een gedeelde plaats met IJsland en Nieuw-Zeeland. 131

De verschillende geïnterviewde personen132 geven een aantal verklaringen aan waarom Finland tot

één van de minst corrupte staten ter wereld werd uitgeroepen.

• De cultuur vormt voor een groot gedeelte de verklaring. In de Finse overheidscultuur, net zoals in

andere Scandinavische landen, wordt de openheid van de publieke ambtenaren reeds eeuwen

centraal gesteld.

131 131 http://www.transparency.org/news_room/in_focus/cpi_2006 132 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki; Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki; Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki; Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa ; en H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki.

73

• Corruptie wordt binnen de Finse samenleving niet geaccepteerd. Er bestaat een zeer grote

sociale controle vanwege de burgers. Ook de media vervullen een sterke sociale controle. De

media volgen het werk van de overheid zeer sterk op. Transparantie wordt in de contacten met de

media centraal gesteld.

• Finnen hechten heel veel belang aan de wet. Bij de jongere generaties is dit reeds sterk

verminderd, maar toch merkt men nog steeds dat het belang van de wet voorop staat.

Het is, aldus de geïnterviewde personen,133 belangrijk om waarden in een organisatie voorop te

stellen, daar zij een soort buffer vormen tegen mogelijke slechte invloeden in de toekomst. Finland

vormt een vrij jonge staat, de diversiteit in bevolkingsgroepen is relatief laag. De Finnen achten het

wel mogelijk dat er in de toekomst een grotere instroom komt van andere volkeren, waaronder

voornamelijk Russen. Dit brengt verschillen in cultuur met zich mee en kan zorgen voor de opkomst

van andere vormen van criminaliteit. Daarom is het van belang om zich tegen deze invloeden te

beschermen en waarden hoog op de agenda te houden. Een integriteitsbeleid wordt aldus als zeer

waardevol beschouwd. Stimuleren van ethisch gedrag/integriteit/waarden is dus zeer belangrijk in

Finland.

3.3.2. MINISTERIE VAN FINANCIËN: BESCHRIJVING 134

Het ministerie van Financiën maakt deel uit van de Finse overheid. Binnen het ministerie wordt

economisch en fiscaal beleid voorbereid, het jaarlijkse budget opgesteld en expertise voorzien

betreffende belastingsbeleid.

Het ministerie van Financiën is binnen de Finse staatsadministratie verantwoordelijk voor ethiek en

integriteit. Voor de afgelopen verkiezingen deelde het ministerie van Financiën zijn

verantwoordelijkheid nog met het ministerie van Binnenlandse zaken. Nu vormt het ministerie van

Financiën de enige verantwoordelijke voor de uitwerking van een personeelsbeleid inzake

ethiek/integriteit.

3.3.2.1. PREVENTIE

3.3.2.1.1. Project “waarden in het dagelijkse werk”

Het ministerie van Financiën vertoonde interesse om van de doelstelling uiteengezet in de

overheidsresolutie van 11 september 2002135 werk te maken. Op basis van de overheidsresolutie

werd op 11 september 2002 een project inzake ethiek geïntroduceerd, “waarden in het dagelijkse

133 Ibid. 134 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het ministerie van Financiën betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.vm.fi; een interview met Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten. 135 Deze overheidsresolutie is enkel beschikbaar in het Fins.

74

werk” genaamd.136 De doelstelling van het project was het behoud en de bevordering van de ethische

standaard van de ambtenaren in de verschillende afdelingen door middelen te zoeken om de waarden

in het dagelijkse werk te integreren. Het ministerie van Financiën heeft het project gelanceerd en

vormde de coördinator van het onderzoek. Er werden verschillende overheidsdepartementen verzocht

om als “piloten” in het project betrokken te zijn. De departementen die hun toestemming uiteindelijk

verleenden, waren de Jyväskylä universiteit, het Nationaal Onderzoeksbureau van de politie, het

Tewerkstellings- en Economisch centrum van Lapland, het ministerie van Transport en Communicatie

en tot slot het agentschap ‘Criminele sancties’. Het ministerie van Financiën verduidelijkte aan de

piloten dat er geen sprake is van een integriteitsprobleem in Finland. Zo verklaart de CPI-index van

Transparency International Finland als één van de minst corrupte landen in de wereld. 137 Toch

trachtte het Ministerie van Financiën duidelijk te maken dat een waardenproject cruciaal is. Het is

immers belangrijk zich de vraag stellen hoe men dit lage niveau van corruptie kan behouden en hoe

men het ethische gedrag van personeelsleden kan verbeteren.

De centrale vraag die men in het project wenst te beantwoorden is hoe men de situatie van de

verschillende “piloten” (departementen betrokken in het onderzoek) kan behouden en verbeteren en

welke lessen men uiteindelijk kan trekken voor de overige organisaties binnen de Finse

staatsadministratie. Men gaat ervan uit dat de waarden in de Finse staatsadministratie slechts hun

doel kunnen bereiken indien leiderschap centraal staat. Het is, volgens het ministerie van Financiën,

belangrijk om aandacht te besteden aan de leidinggevenden, maar ook de rest van het personeel mag

men niet uit het oog verliezen.

In de overheidsresolutie over personeelsbeleid stelt men een aantal gemeenschappelijke waarden

centraal. De invulling van deze waarden werd bepaald in het waardencomité “waarden in het

dagelijkse werk”, dat bestond uit de vertegenwoordigers van de verschillende pilootdepartementen. Dit

waardencomité kwam van september 2002 tot december 2003 haast maandelijks samen. De

verschillende vertegenwoordigers bediscussieerden allereerst wat men onder de verschillende

waarden moest begrijpen. Men kwam binnen het waardencomité tot de consensus dat de

verschillende departementen over een zekere vrijheid moeten beschikken om de waarden zelf in te

vullen, want niet alle departementen van de Finse staatsadministratie vervullen immers dezelfde

opdrachten. Bovendien is het mogelijk dat bepaalde departementen een aantal andere waarden

centraal stellen. Deze specifieke waarden kunnen wel niet in contradictie zijn met de

gemeenschappelijke waarden die in de overheidsresolutie centraal staan. Van een zekere uniformiteit

moet aldus sprake zijn.

Het resultaat van de discussie wordt opgetekend in het handboek “waarden in het dagelijkse werk –

ethiek van de publieke ambtenaar”. 138 Dit handboek werd naar de verschillende departementen

verspreid. Van hen werd verwacht dat zij dit verder verspreiden naar de personeelsleden toe. De

136 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p. 137 Zie http://www.transparency.org/news_room/in_focus/cpi_2006. 138 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

75

waarden worden in dit handboek eerst gedefinieerd en vervolgens op uitgebreide en concrete wijze

besproken. Daarnaast worden ook mogelijke acties opgenomen om de integratie van de waarden in

het dagelijkse werk te bewerkstelligen. Men benadrukt dat deze beschrijving niet exhaustief is, maar

de kernbetekenis van de verschillende waarden wil communiceren. Bovendien werd de ruimte gelaten

om deze waarden in de verschillende operationele afdelingen conceptueel verder toe te lichten zodat

men de diensten zo goed mogelijk kan begeleiden naar goed en zeer ethische operationeel gedrag.

In het waardencomité deelden de verschillende pilootdepartementen hun ervaringen betreffende

acties en middelen om de waarden deel te laten uitmaken van de dagelijkse praktijk. Op basis van de

maandelijkse discussies konden zij in 2004 een aantal lessen trekken en een aantal praktische

aanbevelingen maken voor de verschillende departementen die nog met de waarden aan de slag

moesten. Ook deze conclusies en aanbevelingen werden aan het handboek toegevoegd en verspreid

naar de diverse departementen. Het waardencomité concludeerde dat werken met waarden een

bewuste investering vereist in de bevordering van integriteit in verschillende subgebieden van

personeelsbeleid. Het is van belang dat elke deelorganisatie zelf het waardenproces doormaakt,

waarbij de personeelsleden actief betrokken worden. Hierdoor verkrijgt men binnen de organisatie een

duidelijk begrip van de praktische significantie van waarden in de werkpraktijk.

De conclusies en aanbevelingen van het waardencomité inzake de implementatie van waarden

kunnen gebruikt worden door verschillende departementen binnen de Finse staatsadministratie. Er

zijn ook artikels verschenen in verschillende personeelsmagazines. Zo wil men de informatie over het

waardenproject eveneens verspreiden. Het is tot slot belangrijk in grote afdelingen te werken met een

pilooteenheid om zo eventuele correcties te vereenvoudigen. Deze “pilots” vervullen een “train the

trainer”-functie.

De conclusies en aanbevelingen van het waardencomité om de waarden in het dagelijkse werk te

integreren, vermelden een aantal maatregelen met betrekking tot preventie.

1. Om de waarden op een adequate wijze te definiëren binnen de organisatie vormt ‘discussie’

een absolute vereiste. De discussies doen zich voor tussen de leidinggevenden en de

personeelsleden. Het is belangrijk dat alle personeelsleden in de mogelijkheid verkeren om te

participeren aan deze waardendiscussie en om gehoord te worden. Het personeel dient aldus

betrokken te worden bij het centraal stellen van de waarden. Zo worden de waarden deel van

het dagelijkse werk. Door de personeelsleden actief te betrekken in de discussies krijgen zij

het gevoel dat leidinggevenden hun mening belangrijk achten, maar dit toont tevens aan dat

leidinggevenden belang hechten aan de bespreking van waarden. Als waarden van hogerop

opgelegd worden aan de personeelsleden, zullen zij niet zo effectief zijn. De actieve

betrokkenheid kan op formele wijze bewerkstelligd worden door de organisatie van

seminaries, vergaderingen, etc. Ook de wandelgangen vormen een belangrijke plaats waar

men de personeelsleden de kans biedt om de leidinggevende te benaderen en de

medewerkers een gevoel van actieve betrokkenheid te geven.

76

2. Waarden worden geïntegreerd in de benadering van prestatiemanagement en worden aldus

opgenomen in de controle op de publieke sector. Zo worden de waarden betrokken in de

jaarlijkse evaluatiegesprekken. Men gaat in deze “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies”

onderzoeken of de betrokken persoon zijn/haar werk goed doet en hoe goed hij/zij zijn/haar

werk verricht in overeenstemming met de waarden. Of de internalisering en het gedrag in

overeenstemming met de waarden in de verschillende diensten op dezelfde wijze gemeten

wordt, is momenteel niet geweten. Dit vormt natuurlijk wel het doel. Normalerwijze wordt één

functioneringsgesprek per jaar gehouden. In sommige departementen kunnen er twee

functioneringsgesprekken gehouden worden. Het ene vormt dan een functioneringsgesprek,

het andere een follow-upgesprek.

Prestatie wordt aldus centraal gesteld binnen de Finse staatsadministratie. Vroeger werd het

loon berekend aan de hand van anciënniteitschalen. Nu wordt het loon berekend aan de hand

van drie componenten.

a. Hoe belangrijk is de job?

b. Hoe goed presteert de persoon als werknemer (waaronder: ‘presteer ik in

overeenstemming met de waarden en normen?’)?

c. Wat is het resultaat van de ganse organisatie?

In sommige gevallen hangt het loon van het personeel voor ½ of ⅓ af van de prestaties van

de werknemer. Dit duidt op het belang dat men hieraan hecht. Indien een persoon negatief

geëvalueerd wordt, bestaat de kans dat zijn/haar loon aldus met een bepaald percentage

verminderd wordt. Er wordt wel een zekere ‘proefperiode’ voorzien waarin men de kans krijgt

om zijn/haar gedrag op positieve wijze te veranderen. Indien er zich echter geen verbetering

voordoet, voert men een vermindering van het salaris door. Als men wel aan de vereiste

verandering tegemoetkomt, houdt men het vaak op een waarschuwing.

3. Surveys betreffende het werkklimaat worden eveneens belangrijk geacht. Deze vragenlijsten

leveren informatie over leiderschap en het welzijn van de personeelsleden. Vragen over de

implementatie van de waarden kunnen een bijdrage leveren in langetermijncontroles.

De personeelsbarometer meet bijvoorbeeld de kwaliteit van het personeelsbeleid. De rol van

de gemeenschappelijke en operationele waarden vormt één van de componenten. In deze

barometer wordt onder andere nagegaan hoe deze waarden geïnternaliseerd worden. De

personeelsbarometer vormt een beoordeling van het management, maar tevens van het

gevoerde personeelsbeleid. In de barometer wordt gewerkt met schalen van 1 tot en met 5,

waarbij een score van drie vooropgesteld wordt. De barometer is een zeer handig instrument,

niet zozeer om de mate van internalisering te meten, maar eerder om de evolutie door de

jaren heen vast te stellen. Om de twee à drie jaar wordt in de meeste departementen de

barometer uitgevoerd.

77

4. Waarden worden ook betrokken in de rekrutering van het personeel. De gemeenschappelijke

waarden van de Finse staatsadministratie, maar ook de specifieke waarden van een bepaalde

dienst/afdeling vormen een gespreksonderwerp in het gestructureerde interview met de

kandidaten. Ook in de introductietrainingen van nieuwe werknemer worden deze waarden

centraal gesteld. Hoe dit juist verloopt, was bij het Ministerie van Financiën niet geweten.139

De invulling van de introductietraining vormt volgens hen de verantwoordelijkheid van de

lokale leider. Er wordt hierover heel wat informatie ter beschikking gesteld op de website

(intranet/internet) van het ministerie van Financiën. 140 Niet enkel informatie over de

introductietrainingen, maar ook andere elementen van het project “waarden in het dagelijkse

werk” worden op de intranetsite aangeboden. Ook op de internetsite, toegankelijk voor de

bevolking, wordt heel wat informatie aangeboden. Op deze wijze wil men het vertrouwen van

de bevolking hoog houden.

5. Het wordt belangrijk geacht ethische problemen op te lossen. Naast discussies vormen een

elektronisch discussieforum, een netwerk van contactpersonen en een team, die de

leidinggevenden bijstaat en advies verleent, andere belangrijke instrumenten.

6. De internalisering van de waarden kan tevens bereikt worden door training. Met training kan

men echter niet al te veel mensen op korte tijd bereiken. Daarom is het belangrijk om

allereerst de waarden te internaliseren in verschillende managementopleidingen binnen de

Finse administratie. Zij kunnen de opgedane kennis verder verspreiden naar de

personeelsleden toe.

3.3.2.1.2. Controle van de waardenimplementatie De implementatie van de waarden wordt in het dagelijkse werk gecontroleerd. Personeelsleden

kunnen hun collega’s van feedback voorzien. In het jaarrapport van de dienst/departement/organisatie

wordt tevens een rubriek over de implementatie van de waarden in de praktijk opgenomen. Ook

verscheidene barometers, zoals het zelfbeoordelingsinstrument van de kwaliteitssystemen, dienen als

controle-instrumenten. Men kan eveneens gebruik maken van beoordelingsinstrumenten als EFQM of

CAF. Zo wordt er bijvoorbeeld in EFQM een score gegeven aan de mate van prestatie. De

implementatie van waarden vormt een doelstelling die in het personeelsbeleid bereikt dient te worden.

Zo meet men ook de waarden op een indirecte wijze.141

3.3.2.1.3. Waarden op de agenda

Het is van belang de internalisering van de waarden hoog op de agenda te houden. Dit vormt echter

geen gemakkelijke opdracht. De resultaten inzake de implementatie van waarden doen zich slechts

139 Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki. 140 Er is geen Engelstalige versie van deze informatie voorhanden op http://www.vm.fi 141 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.

78

voor op lange termijn. Toch merkt men dat wanneer organisaties geen onmiddellijk resultaat

waarnemen, ze er vaak snel de brui aan geven. Toch is het cruciaal om de continuïteit van het

waardenproject te waarborgen. Hier moeten de managers zich van bewust zijn en op regelmatige en

vaste tijdstippen initiatieven ondernemen.142

3.3.2.2. NORMEN EN REGELS

3.3.2.2.1. Overheidsresolutie

De overheidsresolutie betreffende personeelsbeleid van 30 augustus 2001143 vormt een belangrijk

document inzake deze materie. Dit overheidsbesluit verzamelde diverse elementen uit verschillende

vormen van regelgeving, maar tevens elementen uit managementbenaderingen, waaronder

productiviteit en effectiviteit. Deze overheidsresolutie stelde de doelstelling, dat de staatsadministratie

waardengeoriënteerd en van een hoge ethische standaard moet zijn, voorop.

“Het personeelsbeleid moet de vooropgestelde waarden versterken, maar deze waarden tevens als

uitgangspunt aanzien. Een hoge ethische standaard moet bereikt worden door training, voornamelijk

van het management. Ethische begeleiding moet daarenboven verhoogd worden, tezamen met het

voorzien en het controleren van goede praktijken en modellen.”

De resolutie benadrukte dat de verschillende departementen hun waarden moeten opbouwen in

overeenstemming met gemeenschappelijke grondslagen. Organisaties moeten discussies organiseren

over waarden en de bereikte consensus moet in de werkpraktijk geïntegreerd worden. Op de diverse

niveaus moet men verzekeren dat elk ethisch probleem wordt opgelost en dat de hoge ethische

standaard van de Finse publieke overheid bewaard blijft. Verder worden in deze resolutie de

basiswaarden van de Finse staatsadministratie vernoemd, meerbepaald effectiviteit, kwaliteit en

expertise, dienstverlening, transparantie, vertrouwen, gelijkheid, onpartijdigheid, onafhankelijkheid en

verantwoordelijkheid.

3.3.2.2.2. Geen deontologische code

De Finse staatsadministratie heeft er voor gekozen geen deontologische code op te stellen. Een

deontologische code wordt door de Finse staatsadministratie aanzien als een verzameling van regels.

Volgens het Ministerie van Financiën zijn de bestaande regels adequaat en voldoende up to date, wat

maakt dat een bijkomend document niet noodzakelijk is.144 Het ontwikkelde handboek “waarden in het

dagelijkse werk - ethiek van de publieke ambtenaar” wordt door het ministerie echter wel als belangrijk

beschouwd. Het doel van het document vormt de internalisering van de verschillende opgesomde

142 Ibid. 143 Deze overheidsresolutie is enkel beschikbaar in het Fins. Het handboek “Values in the daily job” geeft een duidelijke uiteenzetting over de resolutie. 144 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.

79

waarden. Het document werd dan ook wijd verspreid onder de personeelsleden van de Finse

staatsadministratie.

3.3.2.3. LEIDINGGEVENDEN

Het waardencomité heeft in zijn aanbevelingen 145 een aantal maatregelen betreffende het luik

‘leidinggevenden’ geformuleerd.

3.3.2.3.1. Waarden als managementinstrument

De implementatie van waarden in de dagelijkse praktijk betekent dat zij gebruikt worden als

managementinstrument. Dit vereist dat leidinggevenden handelen en zich gedragen in

overeenstemming met de waarden. De leidinggevenden vervullen immers een voorbeeldfunctie in de

implementatie van waarden. Het is belangrijk dat zij zich hier volledig bewust van zijn en nadenken

over hoe ze de waarden en normen dienen ‘uit te dragen’. • Het vergt allereerst openheid van de leidinggevenden. Een koppeling naar de waarden

mag men niet uit de weg gaan.

• Het is essentieel dat de leidinggevenden de verantwoordelijkheid nemen om

beslissingen te maken. In deze beslissingen integreert men idealiter ook de

verschillende waarden.

• Het is van belang dat de leidinggevenden de personeelsleden motiveren om ook in

hun werk de waarden uit te dragen. Het is belangrijk de personeelsleden duidelijk het

gevoel te geven dat zij actief betrokken zijn bij het gevoerde beleid. Men dient dit

eveneens te bereiken op het afdelings- en teamniveau. Ook in de wandelgangen is het

van belang dat de leidinggevenden de personeelsleden de mogelijkheid bieden om

hen hierover aan te spreken.

3.3.2.3.2. Discussie leidinggevenden en werknemers

Waarden en ethiek dragen bij tot de verdere ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers. Het

belang van de gemeenschappelijke waarden, maar ook oefeningen en discussies gerelateerd aan

ethische procedures worden idealiter vooropgesteld. Om de gemeenschappelijke waarden verder te

laten werken, vervult discussie tussen leidinggevenden en medewerkers een belangrijke rol. Ook deze

discussie kunnen verschillende vormen aannemen. Op welbepaalde formele momenten binnen een

organisatie, waar alle personeelsleden aanwezig zijn (bijvoorbeeld personeelsvergadering), kunnen

welbepaalde implementatieproblemen, ethische dilemma’s, ideeën besproken worden. Ook op

informele momenten is het belangrijk dat deze mogelijkheid zich voordoet.

145 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

80

3.3.2.4. HANDHAVING

3.3.2.4.1. Tussenkomst

Het waardencomité stelde in zijn conclusies en aanbevelingen, opgenomen in het handboek,146 dat

een tussenkomst vereist is wanneer een personeelslid een handeling of gedrag stelt die in contradictie

is met de centraal gestelde waarden. Het belang van de waarden manifesteert zich in acties die men

onderneemt. De versterking van de waarden vergt gedrag in overeenstemming met de waarden.

Indien een personeelslid een handeling of gedraging stelt die in strijd is met de vooropgestelde

waarden is een tussenkomst vereist. Deze ingreep dient een onderdeel te vormen van het dagelijkse

leidinggeven, zoniet verliezen de waarden hun geloofwaardigheid.

3.3.3. MINISTERIE VAN FINANCIËN: ANALYSE

Het Finse ministerie van Financiën heeft haar verantwoordelijkheid inzake ethiek en integriteit

opgenomen door het project “waarden in het dagelijkse werk” op te starten en hecht hier veel belang

aan. De politici voelen zich betrokken in het thema (OESO, 2000). Door in het project verschillende

piloten aan te wijzen vanuit diverse overheidsdepartementen, wordt aangetoond dat het

waardenproject voor iedereen van belang is. Daarnaast delen de piloten hun expertise met andere

departementen binnen de Finse staatsadministratie. Op deze wijze wordt de waardenboodschap

verder verspreid.147

Het project leverde uiteindelijk een handboek op waarin de waarden aan alle personeelsleden

verduidelijkt werden. Op deze wijze wordt een zekere uniformiteit vooropgesteld. Daarnaast wordt

tevens ruimte gelaten voor lokale nuances in de waarden. Hierdoor kunnen de verschillende

departementen een contextspecifiek beleid opstellen (Lamboo, 2005). Daarnaast maakten de piloten

een aantal aanbevelingen om de waarden te implementeren in het dagelijkse werk. De werkgroep

reikt in zijn aanbevelingen verschillende oplossingen aan, uit diverse luiken (preventie, normen en

regels, leidinggevenden, handhaving), om de waarden in het dagelijkse werk te integreren, zoals

Lamboo (2005) vooropstelt. Informatieverspreiding krijgt in de aanbevelingen een prominente rol

toebedeeld.

Surveys, metingen en discussies betreffende integriteit vormen in Finland enerzijds in zekere mate

handhavingsinstrumenten (Lamboo, 2005). Integriteit wordt er namelijk verbonden met

prestatiemanagement. Door testen en interviews tracht men na te gaan in hoeverre de

personeelsleden integer gedrag vertonen. Dit vormt één van de componenten om een persoon te

evalueren en te sturen in de richting van één van de vooropgestelde doelstellingen, namelijk integere

medewerkers. Anderzijds worden surveys en metingen eveneens gebruikt om na te gaan in welke

mate de waarden geïntegreerd zijn in de organisatiestructuur- en cultuur en op welke wijze men deze 146 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p. 147 Kirshi Aïjala. 14 mei 2007. 09u t/m 11.30u. Ministerie van Financiën. Helsinki.

81

integratie kan verbeteren. Dit wordt door Lamboo (2005) als essentieel aanzien om tot een effectief

integriteitsbeleid te komen.

Tot slot merken we op dat het project “waarden in het dagelijkse werk” momenteel afgelopen is. Wat

de verdere opvolging betreft, zijn aldus een medewerker van het Ministerie van Financiën, K. Aïjala148,

nog geen maatregelen getroffen. Om de continuïteit van het project te waarborgen, is het nuttig een

zeker opvolgingssysteem te voorzien (Lamboo, 2005).

3.3.4. PARKET-GENERAAL: BESCHRIJVING149 Het Finse parket stelt ongeveer 540 personeelsleden tewerk, waarvan 330 openbare aanklagers. Het

parket bestaat uit volgende afdelingen.

• Het parket-generaal, het centraal administratieve orgaan van het Finse parket;

• 16 operationele gebieden; en

• 63 lokale, dienstverlenende bureaus.

Het hoofd van het Finse parket is de Procureur-generaal, die zijn taak op onafhankelijke wijze uitvoert.

De Procureur-generaal is tevens onafhankelijk van de overheid en het ministerie van Justitie, die de

financiële middelen van het parket beheren. Het parket-generaal bestaat uit verscheidene eenheden.

• Een administratieve eenheid, die bevoegd is voor financieel management,

personeelsmanagement, public relations, etc.

• Een eenheid van ‘openbare aanklagers’, verantwoordelijk voor de vervolging van zaken met een

hogere significantie, vertegenwoordiging van de openbare aanklagers in het Hooggerechtshof, etc.

• Een ontwikkelingseenheid, bevoegd voor opleiding, onderzoek, monitoring, etc.

• Een internationale unit, verantwoordelijk voor de coördinatie en leiding van internationale zaken

van het parket, ontwikkeling van internationale samenwerking, etc.

148 Ibid. 149 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het Finse parket betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.vksv.oikeus.fi; een interview met Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten.

82

Figuur 3: Organigram van het Finse parket.

3.3.4.1. PREVENTIE

3.3.4.1.1. Waardenproces binnen parket generaal

Begin 2000 werd binnen het parket-generaal reeds gesproken over waarden.150 Toen greep er een

meeting plaats tussen de verschillende leidinggevende procureurs. In het werkveld hadden zij reeds

nagedacht over waarden, die zij zeer bruikbaar achten in de praktijk. Twee lokale kantoren waren

reeds van start gegaan met de uitwerking van een eigen integriteitsbeleid.

3.3.4.1.1.1. Werkgroep voor proces waardendefiniëring

De Procureur-generaal heeft in 2004 een werkgroep 151 opgestart, die een bepaalde opdracht

meekreeg. De werkgroep diende een proces van waardendefiniëring uit te werken binnen een

bepaalde vooropgestelde tijd. De werkgroep kwam meermaals samen om verschillende waarden te

definiëren. Zij brachten tevens een bezoek aan andere overheidsorganisaties waar men reeds aan het

werk was met waarden. Zo bijvoorbeeld stond het Nationaal Onderzoeksbureau (cf. 2.3.10.), een

centrale eenheid van de Finse politie, reeds een aantal stappen voor op het parket-generaal. Daarom

ging het parket-generaal een kijkje nemen hoe zij tewerk gingen. Het Nationaal Onderzoeksbureau

betrok alle personeelsleden in de definiëring van waarden (cf. 2.3.10.4.). Dit leek het parket-generaal

een zeer democratische methode152, die dan ook overgenomen werd.

150 Ter plaatse werden interne documenten bekeken met de hulp van Mr. Turkama (vertaling). 152 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki.

PARKET-GENERAAL PROCUREUR-GENERAAL

PLAATSVERVANGEND PROCUREUR-GENERAAL

Openb.Aankl.

eenheid

Ontwikkelings

eenheid

Internationale

eenheid

Administr.

eenheid

Gezamenlijke operationele gebieden (15)

Lokale bureaus (63 (nu: 15))

83

3.3.4.1.1.2. Werkgroep waarden

Het parket-generaal richtte nog een werkgroep op, samengesteld uit vertegenwoordigers van het

bureau van het parket-generaal, uit de verschillende lokale bureaus, klerken, secretarissen, etc. Alle

geledingen van de organisatie waren in deze werkgroep vertegenwoordigd. De werkgroep had een

speciaal programma, dat werd uitgevoerd in kleinere werkgroepen. Hiervoor werden diverse meetings

georganiseerd. De vertegenwoordigers konden kiezen bij welk groep zij aansloten.

In deze werkgroepen ging men praten over welke waarden men nu juist belangrijk vond. Binnen elke

meeting werden de groepen verder onderverdeeld in verschillende kleinere groepjes. In deze groepjes

bediscussieerde men welke waarden deze personen het belangrijkste achtten. Nadat de verschillende

resultaten van de diverse kleinere werkgroepen werden verzameld, kwam men tot de markante

vaststelling dat de waarden allen ongeveer met elkaar overeen kwamen. Er werden in totaal 20

meetings georganiseerd, die tot slot werden afgesloten door één grote bijeenkomst, waar de

verschillende regio’s en departementen werden vertegenwoordigd door personen, meerbepaald een

man en een vrouw. Op deze laatste bijeenkomst zou men beslissen wat de verschillende waarden

voor het parket-generaal nu zijn en wat zij daadwerkelijk inhouden. Op de meeting was één

professional uit de bedrijfswereld aanwezig die fungeerde als expert. De vertegenwoordigers werden

na de meeting nogmaals gecontacteerd door het parket-generaal. De meeting was te kort om

voldoende duiding te geven. Daarom werd aan de verschillende vertegenwoordigers gevraagd om via

e-mail meer duidelijkheid te scheppen over welke waarden zij centraal wilden zien en wat zij eronder

verstonden.

3.3.4.1.1.3. Waarden

In maart 2005 werden de waarden bevestigd door de Procureur-generaal. Drie waarden staan

centraal.

- Eerlijkheid (Dit gaat niet enkel om het juist toepassen van wet- en regelgeving, m.n. legaliteit

maar ook om effectiviteit, eerlijkheid ten opzichte van collega’s.)

- Professionaliteit - Welzijn van het personeel op het werk (Een werknemer moet gelukkig en gemotiveerd aan

het werk zijn. Dit wordt zeer belangrijk geacht want dit kan bepalen of iemand zijn werk goed

doet).

Deze verschillende waarden worden voor iedereen gelijk geacht. De waarden werden naar het

personeel verspreid via een brief, een memorandum waarin men duidelijk stelde wat de verschillende

waarden zijn en hierbij werden tevens een aantal voorbeelden gegeven.

84

3.3.4.1.2. Communicatie-initiatieven

Op verscheidene manieren tracht men de communicatie en informatieverspreiding inzake waarden en

integriteit naar de personeelsleden te bevorderen.153

• Men tracht in de communicatie van de waarden zo concreet mogelijke voorbeelden mee te delen

aan het personeel. De waarden op zich betekenen voor het personeel vaak bitter weinig. Door er

praktische voorbeelden aan te koppelen, krijgen de woorden betekenis voor de personeelsleden.

• Inzake communicatie voorziet men op de intranetpagina van het parket-generaal en de lokale

parketten ruimte voor de waarden (concrete uitleg en het belang ervan). Deze intranetpagina’s zijn

toegankelijk voor alle personeelsleden. Zo worden de personeelsleden geïnformeerd.

• Het parket-generaal, maar ook de lokale agentschappen, tekenen beleidslijnen en andere

belangrijke instructies uit. In de meeste instructies wordt een preambule opgenomen, waarin de

verschillende waarden die in de organisatie worden vooropgesteld opgenomen zijn, en gevraagd

om deze te volgen. Hiermee duidt de organisatie weer op het belang van deze waarden in de

uitoefening van het werk.

• Het parket-generaal kan ook rechterlijke bevelen geven. Ook hierin worden vaak de waarden

opgenomen. Op deze wijze wenst men de waarden aan de verschillende personeelsleden te

communiceren en weer te wijzen op het belang ervan.

3.3.4.1.3. Rekrutering

Ook in het rekruteringsproces worden de vooropgestelde waarden betrokken. Indien men binnen het

parket-generaal een nieuwe medewerker wenst aan te werven, worden, aldus Toivianen154, allereerst

de waarden beschreven en duidelijk gemaakt. Vervolgens wordt aan deze kandidaten gevraagd of ze

bereid zijn deze waarden te volgen. Hiermee geven de leidinggevenden aan dat deze waarden van

belang zijn binnen de organisatie en dat van het personeel wordt verwacht dat men respect heeft voor

deze waarden en handelt in overeenstemming met de waarden. Het heeft zich binnen het parket-

generaal reeds voorgedaan dat men een uiterst geschikte kandidaat heeft afgewezen omdat deze

persoon zich niet kon vinden in de waarden, die de organisatie centraal stelt.

3.3.4.1.4. Beoordelingsdiscussies

Deze discussies worden 1 à 2 keer per jaar gehouden. Hiervoor wordt door de leidinggevende

voldoende tijd vrijgemaakt. Er zijn verschillende punten die in het gesprek besproken worden. Men

vraagt allereerst aan de personeelsleden om vooraf een aantal bedenkingen, kritieken neer te

schrijven op een formulier en bovendien aan te geven hoe de waarden in de betrokken dienst

geïmplementeerd worden en wat het personeelslid doet om ze te implementeren. De personeelsleden

maken ook duidelijk wat de manager eraan gedaan heeft. Zij worden aangemoedigd om ook hun

153 Ibid. 154 Ibid.

85

mening te verkondigen ten opzichte van de manager. Als ze deze bedenkingen niet openlijk willen

verkondigen aan de manager, worden zij aangemoedigd om de bedenkingen op anonieme wijze op

papier te zetten. Dit wordt binnen het Finse parket-generaal zeer succesvol geacht, aldus

Toivianen.155

3.3.4.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies

Er wordt werk gemaakt van waarden in de “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies”. Een deel van het

loon van de personeelsleden is immers afhankelijk van hun prestaties. Ook hier worden de waarden

afgewogen. Er wordt namelijk nagegaan of de waarden gevolgd worden en of ze in het uitgevoerde

werk centraal staan. Als uit de discussies blijkt dat de verschillende waarden laag scoren bij een

personeelslid, kan dit voor de persoon gevolgen hebben. De personen die de waarden niet volgen,

lopen het risico (na een zekere proeftijd) een lager loon te verkrijgen (cf. 2.3.2.1.1.). Het is belangrijk

dat het personeelslid de wil heeft en interesse toont om te veranderen. De leidinggevenden stellen de

waarden voorop en als hier niet aan beantwoord wordt, kan het loon verminderd worden. Dit kan

personeelsleden motiveren hun gedrag te wijzigen.156

3.3.4.1.6. Werkklimaatsurvey

Elk jaar wordt een werkklimaatsurvey afgenomen.157 Dit vormt een computergestuurde proef. Ieder

personeelslid wordt gevraagd deze elektronische vragenlijst in te vullen, waarin een aantal zeer

gedetailleerde vragen gesteld worden. Een gedeelte van de vragen handelt over waarden.

1. Wat zijn de waarden die het parket-generaal/lokale parket centraal stelt?

2. Hoe worden deze waarden geïmplementeerd? Hier worden de personeelsleden een aantal

keuzes aangereikt waartussen zij moeten kiezen. Er wordt onderaan de vraag echter ook de

mogelijkheid gegeven om openlijk hun gedachten weer te geven.

De resultaten van deze survey kunnen de leidinggevenden gebruiken om mee aan de slag te gaan.

Een vergelijking van de resultaten over de jaren heen is eveneens mogelijk. De test, met specifieke

vragen over waarden, wordt afgenomen vanaf 2005. De resultaten bleken in 2005 en 2006 vrij gelijk

en tevens aan de hoge kant te zijn. Dit is wellicht te wijten aan het feit dat de waarden nog zeer vers in

het geheugen zitten van de verschillende personeelsleden. Dit zal normalerwijze in de toekomst

verminderen. Het is echter belangrijk dat de waarden in het geheugen gegrift blijven en men hiervoor

specifieke acties onderneemt.

155 Ibid. 156 Ibid. 157 Deze survey werd ter plaatse bekeken met de hulp van Mr. Turkama (vertaling).

86

3.3.4.1.7. Training

Ook in training wordt plaats geruimd voor de waarden van het parket-generaal. Het parket-generaal

organiseert op centraal niveau trainingen, maar ook in de lokale agentschappen worden trainingen

gegeven. Deze zijn echter op maat van de lokale organisatie. In sommige lokale agentschappen

worden experten gevraagd om over de waarden te komen spreken. De sleutelwaarden van het parket

staan in deze opleidingen centraal. In de inleiding van een training worden deze waarden steeds

vermeld, uitgelegd en het belang ervan aangetoond. Bovendien wordt duidelijk gemaakt dat, als de

personeelsleden willen handelen in overeenstemming met de waarden, de verschillende trainingen

hier ook toe zullen bijdragen.158

3.3.4.1.8. Netwerking

Netwerking wordt zeer belangrijk geacht. Zo bijvoorbeeld heeft het parket-generaal een netwerk

opgebouwd met de politie, douane en ministerie van Financiën. Zij komen éénmaal per jaar samen en

verbinden zich tot deze samenwerking door een mondeling contract. Het is belangrijk dat de partners

elkaar vertrouwen en zo van elkaar kunnen leren. Met het Nationaal Onderzoeksbureau wordt

bijvoorbeeld informatie uitgewisseld aangaande genomen initiatieven rond integriteit. Het is belangrijk

om een zekere continuïteit te verzekeren wat de waarden betreft. Daarom wordt het door het parket-

generaal 159 cruciaal geacht om een “waardennetwerk” met diverse overheidsorganisaties uit te

bouwen. Op deze wijze kan men goede ervaringen rond waarden uitwisselen en kunnen de

verschillende deelnemers van het netwerk de goede praktijken van elkaar gebruiken. In het netwerk

kunnen tevens nieuwe ideeën aangaande waarden en integriteit voorgesteld en besproken worden.

Op deze wijze tracht men de ingestelde waarden levend te houden.

3.3.4.1.9. Meetings

Het vormt geen gemakkelijke opdracht om de waarden in het dagelijkse leven te incorporeren.

Daarom werd in het parket-generaal besloten om een aantal seminaries te organiseren waarbij andere

publieke organisaties aanwezig waren. Deze publieke organisaties konden hen, vanuit hun ervaring,

reeds wijzen op bepaalde risico’s verbonden aan de opdracht, bijvoorbeeld het risico dat de focus op

de waarden een eenmalig karakter vertoont, waar men verder niet meer op ingaat of dat indien teveel

aan waarden wordt besteed, de personeelsleden hierdoor geïrriteerd kunnen geraken en de waarden

op deze wijze een negatieve connotatie verkrijgen.

Binnen de eenheid van economische fraude van het parket-generaal worden verschillende

bijeenkomsten georganiseerd. Deze meetings stellen waarden centraal in de strijd tegen economische

fraude. Bovendien vraagt men zich in deze meetings af hoe men meer efficiënt tewerk kan gaan. De

158 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki. 159 Ibid.

87

waarden spelen hier een zeer belangrijke rol. De ‘sleutelprocureurs’, die zetelen in de verschillende

meetings, spelen een belangrijke rol ten aanzien van het personeel (dit wordt ook benadrukt in de

meetings). Het is belangrijk dat zij de gegevens uit de meetings doorspelen naar het personeel. De

internationale eenheid organiseert eveneens dergelijke meetings.160

3.3.4.1.10. Overige initiatieven

3.3.4.1.10.1. Adviesverlenende rol “sleutelprocureurs” Over de toepassing van de waarden in de praktijk, treden de “sleutelprocureurs” op als

adviesverleners. Zij staan het personeel met raad en daad bij in het oplossen van problematische

situaties.161

3.3.4.1.10.2. “Acknowledgement award”

In 2007 werd de “acknowledgement award” gelanceerd. Deze “award” wordt uitgereikt aan een

persoon of groep die aan een aantal criteria voldoet, bijvoorbeeld een goede overheidsambtenaar die

zijn/haar baan uitoefent op een uitzonderlijk goede manier, boven het gemiddelde en die de waarden

volledig geïncorporeerd heeft. De persoon of groep dient actief en gemotiveerd te zijn in de

ontwikkeling van zijn werk. Het is een persoon/groep die innovatief is en niet enkel uitvoert wat hem

wordt opgedragen, maar creatief en innovatief uit de hoek komt. Men hoopt door de uitreiking van

dergelijke “award” het personeel te motiveren, aldus Toivianen.162

Deze “award” wordt dit jaar nog niet uitgevaardigd, maar het idee zal wel reeds aan het publiek

voorgesteld worden. De reden voor het uitstel van de uitvaardiging is het feit dat de onafhankelijke

beoordelingscommissie, samengesteld uit experten vanuit politie, rechters, advocaten en de media,

nog niet aangesteld is.

3.3.4.1.10.3. Waarden als ondersteuning reorganisatie

Het parket-generaal 163 heeft onlangs een reorganisatie doorgevoerd, waarbij de 63 lokale

agentschappen zijn gereduceerd tot 15. De waarden vormden een belangrijke tool om de

reorganisatie van de verschillende agentschappen te begeleiden. Het was immers zo dat een aantal

werknemers hun functie als ‘hoofdprocureur’ verloren (dit betekende wel niet dat ook hun loon

verminderde). De waarden werden in dit proces centraal gesteld en verduidelijkten het belang van de

reorganisatie, waardoor men probeerde te voorkomen dat de verschillende personen zich beledigd

zouden voelen. Er werden heel wat nieuwe directeurs aangesteld en dit ging gepaard met een nieuwe

160 Ibid. 161 Ibid. 162 Ibid. 163 Zie http://www.vksv.oikeus.fi.

88

procedurelijn. Hierin werd plaats gecreëerd voor de waarden (vermelding, verduidelijking van de

waarden en nadruk op belang ervan).

3.3.4.2. LEIDINGGEVENDEN

3.3.4.2.1. Leiderschap

Leiderschap krijgt vandaag een andere invulling. Er wordt steeds meer en meer gedelegeerd naar het

expertenniveau, dat over een steeds hoger expertisegehalte beschikt. De leidinggevenden zijn in

Finland de afgelopen decennia ook veel makkelijker te benaderen. Het is bijvoorbeeld een gewoonte

geworden om de leidinggevenden met de voornaam aan te spreken. De autoriteit van de Finse

leidinggevenden wordt niet gebouwd op hun formele positie, maar door het verkregen respect voor

genomen beslissingen en werkprestaties.

De Procureur-generaal en zijn staf bezoeken tweejaarlijks de lokale agentschappen (sinds de

reorganisatie worden deze bezoeken jaarlijks beoogd). Elk personeelslid in deze agentschappen krijgt

dan de mogelijkheid om persoonlijk met de Procureur-generaal te spreken. Hierbij beschikken de

personeelsleden over de gelegenheid om kritiek te geven, bedenkingen te uiten of een aantal

bezorgdheden naar voren te brengen. In deze gesprekken worden de waarden door de procureur-

generaal en zijn staf centraal gesteld. Op deze wijze tonen de procureur-generaal en zijn staf aan de

individuele personeelsleden het belang van de waarden en scheppen zij duidelijkheid over het

uitgeschreven beleid. Op deze wijze wenst men tevens de toegankelijkheid van het topmanagement

aan te tonen.

De managers trachten niet enkel bevelen te geven, maar het personeel eveneens aan te moedigen

om creatief en innovatief te zijn. Tijdens de koffiepauze kan bijvoorbeeld gevraagd worden wat zij van

een bepaalde zaak vinden of kunnen welbepaalde ideeën op informele wijze met de baas besproken

worden.164

3.3.4.2.2. Managementtraining

Op het parket-generaal wordt een managementtraining georganiseerd naar aanleiding van de

reorganisatie van 63 naar 15 lokale bureaus. De personen, tewerkgesteld op het parket-generaal, zijn

opgeleid tot advocaten, niet tot managers. Het parket-generaal wenst dan ook aandacht te besteden

aan hoe men een goede leidinggevende kan zijn.165

164 Raïja Toivianen. 15 mei 2007. 09u t/m 11u. Parket-Generaal. Helsinki. 165 Ibid.

89

3.3.4.3. HANDHAVING

3.3.4.3.1. Interne controle

Stimuleren wordt belangrijker geacht dan controleren. Toch is het ook belangrijk aan controle

aandacht te besteden. Indien men gedrag opmerkt dat niet in overeenstemming is met de centraal

gestelde waarden, tracht men hierover allereerst met de betrokken persoon te praten en hem/haar

duidelijk te maken dat handelen volgens de waarden in de organisatie centraal staat en belangrijk

wordt geacht. Toch wordt het door verschillende leidinggevenden als moeilijk aanzien om mensen op

hun gedrag aan te spreken. Het is belangrijk de personen aanvankelijk steeds op een positieve wijze

te benaderen, maar tevens duidelijk te stellen wat men van de personeelsleden verwacht.166

3.3.5. PARKET-GENERAAL: ANALYSE Binnen het parket-generaal worden verschillende instrumenten, die men kan plaatsen in diverse luiken

van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005), ontwikkeld om de waarden in het dagelijkse

werk te integreren en hen aldus deel te laten uitmaken van het dagelijkse functioneren. Een grote

focus wordt gericht op het preventieve luik. Volgens pToivanen167 is dit te wijten aan de Finse traditie

om zo weinig mogelijk zaken in regels en procedures te gieten.

Het belang van integriteit wordt door de Procureur-generaal erkend. Hij heeft de start van een

uitgewerkt integriteitsbeleid gestimuleerd. De steun van de leidinggevende vormt één van de

manieren om integriteit van medewerkers te beïnvloeden (Maesschalck, 2005). Ook door de

bezoeken van de Procureur-generaal en zijn staf aan de verschillende lokale bureaus, tonen zij

betrokkenheid en trachten zij de medewerkers te stimuleren.

Binnen het Finse parket-generaal worden een aantal interessante initiatieven inzake integriteit

genomen.

• Op vraag van de Procureur-generaal werd een werkgroep opgestart om waarden te definiëren. De

medewerkers werden bij de uittekening van de centrale waarden betrokken. Op deze wijze creëert

men een gevoel van betrokkenheid en van eigenaarschap bij de personeelsleden (Maesschalck,

2005). Daarnaast maakt men het waardenonderwerp op deze wijze bespreekbaar (Kaptein, 1998).

• Op diverse manieren tracht men om continu aandacht aan de waarden te besteden (communicatie,

documenten, rechterlijke bevelen,…). Zo wordt niet enkel het belang van de waarden naar de

personeelsleden toe benadrukt, maar wordt eveneens de continuïteit rond het onderwerp

gewaarborgd (Lamboo, 2005).

• Ook het parket-generaal voerde een werkklimaatsurvey uit. Door middel van deze survey ging men

na in welke mate de waarden al geïntegreerd zijn in de organisatie. Met de resultaten van de

166 Ibid. 167 Ibid.

90

survey ging men aan de slag om de mate van integratie van de waarden te verbeteren. Dit wordt

door Lamboo (2005) als essentieel beschouwd om een effectief integriteitsbeleid te verkrijgen.

• De “acknowledgement-award” vormt een goed initiatief om waarden op een positieve wijze onder

de aandacht te brengen en kan geplaatst worden onder de preventieve instrumenten van Lamboo

(2005). Een persoon, groep of dienst wordt hier op transparante wijze beloond voor het vertonen

van positief, professioneel en integer gedrag, wat een positieve invloed kan hebben op de

motivatie van het personeel (OESO, 2000).

• Tot slot stelt het parket-generaal netwerking centraal. Op deze wijze wordt de continuïteit van het

gevoerde integriteitsbeleid gewaarborgd (Lamboo, 2005).

3.3.6. FINSE DOUANE: BESCHRIJVING

De Finse douane168 maakt deel uit van de douanesystemen van de Europese Unie. De douane werkt

in samenwerking met zowel de handel en industrie als binnenlandse en buitenlandse autoriteiten.

De douane verzekert een continue werking van de interne markt en int taksen, heffingen en

douanebijdragen. Daarnaast waarborgt de douane het goede verloop van de legale buitenlandse

handel en verzekert de naleving van de gestelde bepalingen. Tot slot beschermt de douane de

samenleving door zowel de bestrijding van drugsmokkel en andere gevaarlijke substanties, waaronder

economische criminaliteit.

De Finse douaneorganisatie valt onder de bevoegdheid van het Ministerie van Financiën. Op dit

niveau is de adviescommissie voor de douane werkzaam. De Finse douane bestaat uit een nationaal

hoofdbureau en vijf douanedistricten. Het personeelsbestand van de Finse douane telt ongeveer 2600

werknemers.

168 Deze inleiding werd ontwikkeld op basis van het jaarverslag “Finnish Customs 2006”, dat in brochurevorm uitgegeven wordt.

91

Figuur 4: Organigram van de Finse douane (www.tulli.fi).

De douane stelt diverse objectieven centraal.

• De douane beschermt de maatschappij op efficiënte wijze en verzekert de taxatie door

handhaving.

• De douane is een efficiënte organisatie binnen de strijd tegen grensoverschrijdende

drugshandel, economische criminaliteit, etc.

• De douane strijdt tegen serieuze vormen van georganiseerde criminaliteit.

• De douane behelst expertise omtrent commercieel verkeer en goederenstromen en

stelt belangrijke waarden centraal in de internationale samenwerking tussen

autoriteiten.

3.3.6.1. PREVENTIE

3.3.6.1.1. Waardenproject Finse douane

De Finse douane acht het belangrijk om over uniforme waarden te beschikken in de organisatie en

deze in de praktijk toe te passen.169 Waarden zijn voor personeelsleden echter enkel van belang

wanneer zij waarneembaar zijn in de praktijk, zowel in het dagelijkse werk als in de manier van

leidinggeven. De waarden creëren volgens de Finse douane een ‘soft’ raamwerk voor de activiteiten

van de douane en leiden de werkwijze. De leidinggevenden en de medewerkers kunnen ieder eigen

waarden centraal stellen. De ontwikkeling en het behoud van een inspirerende en succesvolle

169 Deze beschrijving is gebaseerd op een vertaald samenvattend document, opgesteld door H. Hämälainen (15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki).

MINISTERIE VAN FINANCIËN

NATIONAAL HOOFDBUREAU Directeur-generaal

Basisfuncties:

- Administratie - Buitenlandse handel - Taxatie - Handhaving

5 DOUANEDISTRICTEN

Adviescomité douane

92

samenwerking en werkcultuur vormt een eerste vereiste opdat iedereen zich betrokken zou voelen bij

de waarden.

3.3.6.1.1.1. Waardenseminaries

Het waardenproject van de Finse douane gaat van start in februari 1998. Allereerst werden twee

waardenseminaries georganiseerd voor de leidinggevenden, verspreid over twee dagen. Deze

seminaries werden begeleid door een consulent uit de privésector. Gedurende deze seminaries

werden een aantal mogelijke waarden geformuleerd. Daarnaast definieerde het management zijn

standpunt betreffende deze voorgestelde waarden. Tijdens de seminaries werd overigens een

methode ontwikkeld om de definitieve waarden van de douaneorganisatie te bepalen en hen toe te

passen als een integraal onderdeel van het management en het dagelijkse werk. Vervolgens schaafde

men de visie van de douane en diens toekomstige aspiraties bij. Op basis van deze twee seminaries

werd een werkboek opgesteld, die de gemeenschappelijke visie van de Finse douane over het

waardenproces uiteenzet en tevens aangeeft hoe men dit kan bereiken binnen de douaneorganisatie.

De personeelsleden, zowel op het hoofdbureau als in de lokale douanedistricten, werden actief in dit

waardenproces betrokken. In januari 1999 werden vier seminaries georganiseerd. Daar het

personeelsbestand van de douane groot is, achtte men het niet mogelijk om elk personeelslid in het

waardenproces te betrekken en voor deze seminaries uit te nodigen. Daarom koos men ervoor een

driehonderdtal personeelsleden at random te selecteren uit de verschillende niveaus en afdelingen

van de Finse douaneorganisatie. Deze personen werden belast met de taak een standpunt in te

nemen betreffende de door de leidinggevenden voorgestelde waarden en om eventuele wijzigingen of

correcties aan te brengen in de waardenrubriek van het opgestelde werkboek. De geselecteerde

personeelsleden hadden aldus een sterke inbreng in de keuze van de definitieve waarden. De

leidinggevenden toonden in dit project op geen enkel moment de intentie om een zekere invloed uit te

oefenen op het waardenproces. Zij wensten louter steun te bieden in de voortgang ervan.

3.3.6.1.1.2. Meting personeelsleden betreffende waarden

Uit de seminaries bleek dat de personeelsleden zelf een mening hebben over waarden. Waarden

beschrijven volgens hen diverse zaken.

• Waarden beschrijven wat de personeelsleden appreciëren en wat belangrijk voor hen is.

• Waarden beschrijven hoe de personeelsleden elkaar/de klanten/de omgeving dienen te

behandelen.

• Waarden beschrijven wat de organisatie door de vingers ziet en wat niet getolereerd wordt (schept

duidelijkheid).

• Waarden beschrijven wat de organisatie beloont en bestraft.

Wanneer er geen waarden gedefinieerd worden, brengt dit een aantal negatieve gevolgen teweeg.

93

• Geen waarden geeft aanleiding tot onzekerheid over hoe men klanten, werknemers en

belangengroepen moet behandelen.

• Geen waarden geeft aanleiding tot een “who cares” mentaliteit.

• Geen waarden geeft aanleiding tot een vaag ondernemingsimago.

• Geen waarden geeft aanleiding tot een steeds wisselende werkwijze en manier van leidinggeven.

Vaste waarden vervullen volgens de personeelsleden dan weer een aantal belangrijke functies.

• Zij creëren stabiliteit.

• Zij definiëren wat toegelaten en niet toegelaten is in de werkgemeenschap.

• Zij belichamen de psychologische organisatiegeschiedenis.

• Zij schikken zich naar het eigen waardenassortiment van het individu.

3.3.6.1.1.3. Waardencoaches

In 1999 werden vierenzestig waardencoaches getraind om de beleidslijnen van de leidinggevenden en

de voorgestelde waarden te beoordelen in samenspraak met de personeelsleden en in

overeenstemming met het waardenwerkboek. Deze waardencoaches waren vrijwilligers uit de

verschillende werkgroepen van de seminaries (cf. supra). De waardencoaches bezochten de

verschillende districten en afdelingen van de douaneorganisatie. Daar gingen zij met de

personeelsleden een discussie aan over de voorgestelde waarden en beleidslijnen. Alle

personeelsleden van de douaneorganisatie (+/- 2600 personen) namen in deze oefening een

standpunt in over de voorgestelde waarden, in overeenstemming met het waardenwerkboek. Op deze

wijze werden alle personeelsleden betrokken bij het waardenproces en kregen de werknemers niet

het gevoel dat de waarden “van bovenaf” opgelegd werden.

3.3.6.1.1.4. Bekrachtiging waarden

In februari 2000 werd een seminarie georganiseerd, waarop de waardencoaches de waarden van de

douaneorganisatie in hun huidige vorm formuleerden, op basis van de verkregen feedback van de

personeelsleden. Deze waarden werden tijdens dit seminarie bekrachtigd door de aanwezige

personen (leidinggevenden en waardencoaches). De centraal gestelde waarden zijn de volgende.

• Beroepsdeskundigheid

o Wij kennen het veld waarin wij werken en erkennen welk bijdrage het levert tot het

geheel.

o We zijn zeer trots op ons werk en onze competenties.

o Wij passen de wet- en regelgeving op een correcte en consistente wijze toe.

o Wij handelen op eigen initiatief, zijn bekwaam tot samenwerking en willen onze

beroepsvaardigheden en professionele bekwaamheid verhogen.

94

• Betrouwbaarheid

o Wij behandelen het personeel, klanten en alle belangengroepen op een rechtvaardige

wijze.

o Wij zijn betrouwbaar in woord en daad.

o Wij zijn onomkoopbaar.

o Wij willen direct het correcte resultaat leveren.

• Dienstverlenende oriëntatie

o Wij leveren een competente en goede dienstverlening aan zowel interne als externe

klanten.

o Wij investeren in de klantentevredenheid op alle punten van de dienstenketting.

o Wij leveren een rechtvaardige, competente en voorspelbare dienstverlening.

o Wij zijn open in het leveren en verspreiden van informatie.

• Appreciatie van het individu

o We behandelen zoals wij ook zelf behandeld willen worden.

o Wij zorgen voor elkaar door steun te geven en moed in te spreken.

o Wij behandelen iedereen op een onpartijdige wijze.

o Wij zijn open, hebben empathie.

Op dit laatste seminarie werden tot slot nog een aantal besluiten genomen.

• Men benadrukt het belang om de waarden in het dagelijkse leven op te nemen als een normaal

onderdeel van het gedrag en handelen. Hiervoor worden verschillende initiatieven ondernomen,

die in de verdere uiteenzetting besproken zullen worden.

• Het vormt een uitdaging om een waardengunstige werkatmosfeer te creëren. Dit vergt echter

verschillende vaardigheden van de leidinggevenden. Allereerst is het essentieel het belang van de

waarden door de leidinggevenden naar de personeelsleden toe te communiceren.

3.3.6.1.2. Deelname waardenproject ministerie van Financiën

In 2001 is het Ministerie van Financiën gestart met een waardenproject. De douaneorganisatie werd

gevraagd om in dit project als “pilot” op te treden en heeft hierin toegestemd.170 De Finse douane had

toen al eigen waarden geïnstalleerd via de waardenseminaries. Het waardencomité, bestaande uit de

verschillende in het project betrokken pilootdepartementen, kwam tussen 2002 en 2003 haast

maandelijks samen en deelde ervaringen en bediscussieerde de verschillende manieren van aanpak

(cf. 2.3.2.1.1.). Uiteindelijk is het comité gekomen tot een lijst met conclusies en aanbevelingen die

door andere overheidsorganisaties gebruikt kunnen worden. Het waardenproject van de

170 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p.

95

douaneorganisatie, maar ook het project van het ministerie van Financiën, tonen aan hoe belangrijk

het is om deze waarden in de praktijk zichtbaar te maken en deel te laten uitmaken van het dagelijkse

werk.

3.3.6.1.3. Informatie en communicatie De Finse douane tracht de waarden deel te laten uitmaken van het dagelijkse werk van de

personeelsleden door de waarden waarneembaar te maken. Dit probeert men te bereiken door

posters op te hangen in de koffieruimtes, door artikels te schrijven in het personeelsblad, door tijdens

nieuwjaarsspeeches, seminaries, infobijeenkomsten, opleidingen de waarden aan bod te laten komen,

etc.171

3.3.6.1.4. Rekrutering

Het rekruteringsproces van de douaneorganisatie besteedt aandacht aan de waarden. Indien er

vacatures verspreid worden, geeft men de verschillende centrale waarden hier steeds in weer. Ook in

de sollicitatiegesprekken worden de waarden vermeld, uitgelegd en wordt gevraagd of de kandidaten

zich hierin terugvinden. Indien er nieuwe personeelsleden in dienst worden genomen, worden de

waarden hen tijdens een infosessie duidelijk uitgelegd en wordt er ruimte gelaten om vragen vanwege

de nieuwe personeelsleden te beantwoorden.172

3.3.6.1.5. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies

De waarden van de douaneorganisatie worden geïntegreerd in de jaarlijkse evaluaties, ook wel

“resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” genoemd. 173 Deze evaluaties vormen een uiting van de

“management by results”-benadering of prestatiemanagement die door de Finse douaneorganisatie

vooropgesteld wordt. De focus richt zich hier op management. Waarden worden beschouwd als een

onderdeel van leiderschap. In de benadering van prestatiemanagement worden een aantal doelen

centraal gesteld, die in een bepaalde tijdspanne en met een zekere hoeveelheid middelen bereikt

worden. Op individueel niveau gaat men dit na door resultaats- en ontwikkelingsdiscussies te

organiseren. Eén van de doelen die men evalueert, is de mate van implementatie van de waarden in

het dagelijkse leven.

Er wordt de personeelsleden voor de eigenlijke discussies gevraagd om een formulier in te vullen. Het

eerste onderwerp dat op het formulier terug te vinden is en waarop men aldus geëvalueerd wordt, zijn

de waarden van de douaneorganisatie en hoe zij tot uiting komen in het werk van de afdeling.

Allereerst worden de verschillende waarden aangegeven en wordt duidelijk verklaard wat deze

waarden inhouden. Vervolgens vraagt men de medewerker om voor elke waarde aan te geven hoe

deze waarden zich in de praktijk voordoen en of men mogelijke suggesties kan geven voor

171 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 172 Ibid. 173 De beschrijving is gebaseerd op een intern document, vertaald met de hulp van Mr. Turkama.

96

verbetering in de toekomst. Op basis van de informatie die hier gegeven wordt, kan de beoordelaar

een verdere discussie op gang brengen en op duidelijke wijze uitmaken hoeveel belang deze persoon

aan de waarden hecht, of hoeveel moeite deze persoon doet om de waarden ook in de praktijk te

laten leven en of hij/zij gedrag stelt dat in strijd is met de waarden. Op basis van de vergaarde kennis

worden dan mogelijke acties ondernomen.

Niet enkel de personeelsleden worden geëvalueerd. Tijdens de persoonlijke “resultaats- en

ontwikkelingsdiscussies” voorziet men ook ruimte voor de evaluatie van de leidinggevende. In het

formulier dat de personeelsleden voor de eigenlijke evaluatie invullen, wordt telkens de vraag gesteld

of de leidinggevende de waarden ook in de praktijk toepast. De personeelsleden vinden dit positief

omdat zij het gevoel krijgen dat ook de leidinggevenden verantwoording voor hun gedrag en handelen

moeten afleggen.174

3.3.6.1.6. Andere vormen van evaluatie

Binnen de Finse douane wordt op verscheidene manieren gecontroleerd of geëvalueerd of de

dagelijkse werkpraktijk in overeenstemming is met de vooropgestelde waarden.175

• De Finse douaneorganisatie heeft een eigen taxatiesysteem ontwikkeld, dat sterke gelijkenissen

vertoont met het EFQM-model. Ook hier wordt het werken in overeenstemming met waarden in

kaart gebracht.

• Als de waarden van een individueel personeelslid niet in lijn zijn met de waarden die in de

organisatie centraal gesteld worden, dienen de leidinggevenden en de collega’s het personeelslid

hierop te wijzen. Indien er geen neiging bestaat om zichzelf aan de waarden van de organisatie

aan te passen, wordt door de leiding aan deze persoon gecommuniceerd dat deze dient na te

denken over zijn verdere aanwezigheid in de organisatie.

• In oktober 2000 werd een werkseminarie georganiseerd, waarbij de introductie van de waarden in

de gehele organisatie door de waardencoaches en de leidinggevenden van verschillende

afdelingen geëvalueerd werd. Zij kwamen tot de conclusie dat de waarden in de verschillende

diensten positief onthaald werden door de personeelsleden. Zij waren aldus op de goede weg.

• Afsluitend kunnen we aanhalen dat de Finse douane in 2003 de prijs heeft gekregen voor “well

being of the personnel”. Deze prijs wordt door het ministerie van Financiën geschonken aan een

organisatie die zich uitermate heeft ingezet op het vlak van personeelsbeleid. In de toespraak werd

ook verwezen naar de aandacht die de organisatie geschonken heeft aan waarden. Dit vormde

een beloning voor alle leidinggevenden, maar levert tevens feedback dat men op een goede wijze

rond waarden werkt. Ook naar de personeelsleden toe vormt dit een positieve terugkoppeling.

174 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 175 Ibid.

97

3.3.6.1.7. Loonsysteem

De waarden zijn tevens verbonden aan het loonsysteem.176 Indien een negatieve evaluatie het gevolg

is van een “resultaats- en ontwikkelingsdiscussie” kan dit gevolgen hebben voor het verkregen loon.

Binnen de Finse douaneorganisatie wordt dertig procent van het loon bepaald door de verrichte

werkprestaties. De wijze waarop men met waarden omgaat, vormt één van de beoordeelde

componenten. Als men gedragingen stelt die in contradictie zijn met de waarden, kan de leiding

beslissen om het loon tot 30% te verminderen (cf. 2.3.2.1.1.).

3.3.6.1.8. Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Er wordt jaarlijks een werktevredenheidsonderzoek verricht in de Finse douaneorganisatie. Sinds

2005 heeft men hier specifieke vragen over waarden in opgenomen. Meerbepaald stelt men de

verschillende divisies van de douaneorganisatie de vraag hoeveel belang zij aan de verschillende

waarden hechten. Zij geven hier een score op een schaal van 1 tot 5. Zo kan men een vergelijking

maken tussen de verschillende divisies en nagaan hoe goed iedere leidinggevende het doet, wat

waarden betreft. Bovendien kan men op deze wijze duidelijk in kaart brengen wat de sterktes en

zwaktes zijn van de verschillende diensten. Daarenboven kan men op termijn de evoluties nagaan die

de verschillende diensten ondergaan, door een vergelijking van de resultaten van verschillende jaren.

Op deze wijze houdt men het onderwerp op de agenda en gaat men jaarlijks op kritische wijze na

waar verbetering nodig is.177

3.3.6.1.9. Netwerking

Alle leidinggevenden van een district komen één keer per jaar samen om verschillende belangrijke

situaties te bespreken. Ook het waardenproject vormt steeds een onderwerp op de agenda.

Leidinggevenden kunnen hier hun ervaringen en creatieve ideeën uitwisselen. Op deze wijze wordt de

aandacht voor het onderwerp nogmaals aangewakkerd en krijgen, aldus de personeelsdirecteur van

de Finse douane, H. Hämälainen178, de leidinggevenden weer moed en zin om rond integriteit te

werken. Daarnaast merkt men dat verscheidene leidinggevenden van één district, maar ook de

districten onderling, bijna dagelijks informeel contact hebben. In deze contacten maakt men vaak de

associatie met waarden en normen.

176 Finnish Customs. Improvement of Management and the Salary System at Finnish Costums (Engelstalig document in het kader van een presentatie voor de Europese Commissie). 177 H. Hämälainen. 15 mei 2007. 14u t/m 16u. Hoofdbureau Douane Finland. Helsinki. 178 Ibid.

98

3.3.6.2. LEIDINGGEVENDEN

3.3.6.2.1. Leiderschap

De rol van leiderschap staat binnen de douane centraal.179

• Allereerst wordt de voorbeeldfunctie van de leidinggevende benadrukt. Hij/zij weerspiegelt in zijn

handelingen en gedragingen de vooropgestelde waarden en wijst de personeelsleden hier ook op.

Dit vormde één van de conclusies van het waardenproject van de Finse douane.

• De leidinggevenden herinneren de personeelsleden steeds aan de waarden. Dit bereikt men door

in de georganiseerde operationele vergaderingen steeds naar de waarden te verwijzen. Als men

gedrag opmerkt dat in contradictie is met de waarden, is het belangrijk hier onmiddellijk op te

reageren en naar de waarden te verwijzen.

• Een leidinggevende wordt binnen de douaneorganisatie, maar ook meer algemeen in de publieke

sector, meestal gerekruteerd op basis van zijn kennis en niet diens managementcapaciteiten.

Daarom is het belangrijk om leidinggevenden hier ook steeds in bij te schaven. In de

opleidingscentra van de douane wordt aan “leadership coaching” gedaan. Ook waarden komen in

deze opleiding naar voren, als een houvast in het leidinggeven. Het is belangrijk deze waarden in

elke opleiding aan bod te laten komen. “Management by telling it again and again” is met

betrekking tot waarden van belang.

• Tot slot werd er binnen de Finse douaneorganisatie een expert-psycholoog aangesteld die zich

bezighoudt met “leiderschap”. Deze persoon reist de verschillende douanedivisies rond en toont

hen door middel van infobijeenkomsten, maar ook individuele onderhouden, hoe men een goede

leider kan zijn. Feedback toont, aldus Hämälainen180, aan dat de lokale leidinggevenden zeer

enthousiast zijn, zeer benieuwd zijn over wat deze persoon te vertellen heeft. Door de aanstelling

van deze persoon beschikken de leidinggevenden over een kanaal waar zij zelf met vragen terecht

kunnen. Het initiatief voor een onderhoud moet echter van de leidinggevenden zelf komen. Het

wordt hen aldus niet opgelegd.

3.3.7. FINSE DOUANE: ANALYSE

De Finse douaneorganisatie was de eerste overheidsorganisatie in Finland die startte met de

uitwerking van een integriteitsbeleid, aldus Hämälainen.181 De Finse douaneorganisatie onderneemt

verschillende initiatieven (in diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005)) om

de waarden deel te laten uitmaken van het dagelijkse werk van de personeelsleden.

Een aantal van de ondernomen initiatieven zijn een vermelding waard.

179 Ibid. 180 Ibid. 181 Ibid.

99

• De leidinggevenden tonen op transparante wijze het belang aan dat zij hechten aan integriteit

(OESO, 2000) en hebben de ontwikkeling van een arsenaal aan instrumenten om de waarden in

het dagelijkse werk te integreren, gestimuleerd en gesteund. Zo wordt de integriteit van de

medewerkers op positieve wijze beïnvloed (Maesschalck, 2005). Om de leiderschapstijl van alle

leidinggevenden in een positieve richting te doen evolueren, werd een expert-psycholoog

aangesteld die naar de districten reist om de leidinggevende bij te staan. Ook wat integriteit betreft,

verleent deze expert steun en begeleiding aan leidinggevenden om een goede leider te worden.

Hiermee wordt de rol van de leidinggevende sterk benadrukt (Lamboo, 2005).

• Naast “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” voor medewerkers, wordt eveneens ruimte voorzien

voor de evaluatie van de leidinggevenden. Ook zij moeten verantwoording afleggen voor genomen

keuzes via beoordelingen (Maesschalck, 2005).

• Het personeel werd actief betrokken bij de waardenontwikkeling. Door het uitgebreide

personeelsbestand, stelde men ad random geselecteerde vertegenwoordigers aan. Daarnaast

tekende men een stevig uitgewerkte procedure voor het waardenproces uit. Op deze wijze trachtte

men van meet af aan de waarden te integreren in de organisatiecultuur- en structuur (Lamboo,

2005). Waardencoaches werden opgeleid om de boodschap van de waarden te verspreiden in de

verschillende districten. Zij vroegen feedback van de medewerkers, die gebruikt werd om de

waarden aan te passen. Zo wordt het personeel sterk betrokken bij de waardenontwikkeling.

• De Finse douane stelt centraal dat integriteit niet enkel de verantwoordelijkheid is van de

leidinggevenden of van personen die het integriteitsbeleid uitwerken. Integriteit vormt ieders

verantwoordelijkheid, zoals ook Lamboo (2005) centraal stelt.

• Binnen de Finse douaneorganisatie worden verschillende communicatie-iniatieven ondernomen.

Eén interessant initiatief vormt het vermelden van de waarden in vacatures. Dit vormt een middel

om in de rekruteringsfase integriteit voorop te stellen (Lamboo, 2005).

• Door zich tot slot te engageren in dit project van het Ministerie van Financiën, garandeerde men de

continuïteit van de aandacht voor waarden over een langere periode. Bovendien had men door het

contact met de verschillende organisaties een enorme hoeveelheid know-how ter beschikking

(Lamboo, 2005).

3.3.8. FINSE POLITIE: BESCHRIJVING

3.3.8.1. ORGANIGRAM FINSE POLITIE

De Finse politieorganisatie182 is in zekere mate vergelijkbaar met de Belgische politieorganisatie. Het

hoogste niveau vormt het politieoppercommando op het niveau van het Ministerie van Binnenlandse

Zaken. Hieronder ressorteren verschillende departementen.

182 De beschrijving en analyse van de initiatieven van de Finse politie betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.poliisi.fi; een interview met Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki; en ingekeken en verkregen interne documenten en brochures.

100

• De nationale departementen (waaronder het Nationaal Onderzoeksbureau), de

trainingsdepartementen en overige departementen;

• provinciale politiedepartementen;

• lokale politiedistricten, die vallen onder de bevoegdheid van de provincies; en

• het politiedepartement van Helsinki-hoofdstad.

Figuur 5: Organigram van de Finse politieorganisatie.

3.3.8.2. EEN WAARDENBELEID VOOR DE GEHELE FINSE POLITIE OP TIL

Het politie oppercommando, op het niveau van het ministerie van Binnenlandse zaken is op dit

moment bezig met de uitwerking van een waardenproject/integriteitsbeleid voor de gehele Finse

politieorganisatie. Dit project is echter nog in volle ontwikkeling. Daarom zullen we ons hier enkel

beperken tot de bespreking van de voorlopige denkpistes.

Het uiteindelijke doel van het waardenproject is om de Finse politievisie tot op de werkvloer te laten

doordringen. Nu wenst men een project op te starten voor de ganse Finse politie. Men verduidelijkt

allereerst ( o.a. in speeches en artikels in personeelsmagazines) dat er binnen de Finse politie geen

sprake is van een integriteitsprobleem. Een nationaal onderzoek dat jaarlijks uitgevoerd wordt, toont

volgens een T. Saari, medewerkster van het politie oppercommando183, aan dat de burger de politie

als het meest betrouwbare orgaan binnen de staatsadministratie beschouwt. Het betrouwbare imago

is te wijten aan een lange traditie waarin de Finse bevolking het belangrijk acht om objectief te zijn.

183 Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki.

POLITIE OPPERCOMMANDO

Politiedepartement, Ministerie van Binnenlandse zaken

NATIONALE EENHEDEN

- Nationaal onderzoeksbureau (NBI) - Nationale Verkeerspolitie - Veiligheidspolitie

POLITIETRAININGEENHEDEN

- Nationale politieschool van Finland - Politiecollege van Finland

ANDERE EENHEDEN

- Politioneel Technisch centrum - Politioneel IT-management agentschap

PROVINCIALE POLITIECOMMANDO

Politiedepartementen van de provinciale staatsbureaus

LOKALE POLITIE

Politiedistricten

Politiedepartement van Helsinki

101

De politievisie die binnen de Finse politie centraal gesteld wordt, is het uiteindelijke doel binnen het

waardenproject. In deze visie worden een aantal waarden vooropgesteld, met name aandacht voor

vaardigheid, samenwerking en integer gedrag. In 2004-2005 heeft men al sterk gebrainstormd over de

gehele waardenproblematiek. Toch was er pas sprake van een werkelijk waardenproject vanaf 2006-

2007. Dit project stelt integer gedrag en de formulering van een aantal algemene waarden voor het

gehele politiedepartement centraal.184

3.3.8.3. DOELEN FINS WAARDENBELEID

Inzake waarden stelt de Finse politie een aantal te bereiken doelen voorop.185

3.3.8.3.1. De waarden bevestigen binnen de Finse politie

De waarden staan op dit moment nog niet op papier. Men beschikt enkel over de waarden die in de

Finse politievisie uiteengezet zijn. De nadruk op gemeenschappelijke waarden binnen de Finse politie

vormt een beveiliging naar de toekomst toe. Op dit moment zijn er nog maar weinig problemen in

Finland. Het land is momenteel nog zeer homogeen samengesteld. Indien er in de toekomst nieuwe

bevolkingsgroepen in het land aanwezig zullen zijn, kunnen hun gebruiken in strijd zijn met de Finse

gebruiken, wat tot problematische situaties kan leiden en mogelijk corruptie.

Door de omvang van het personeelsbestand wordt het door de werkgroep binnen het Ministerie van

Binnenlandse Zaken onmogelijk geacht om alle personeelsleden in het definiëringsproces te

betrekken. Er worden momenteel seminaries georganiseerd, waarbij vertegenwoordigers-

leidinggevenden van de verschillende politiedepartementen worden uitgenodigd. Zij brainstormen over

de waarden die in de Finse politie centraal moeten staan. Het is echter ook van belang dat men

discussieert over de gemeenschappelijke waarden in de verschillende politiedepartementen. Dit

gebeurt op dit moment aldus de werkgroep binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken veel te

weinig. Het is belangrijk dat de leidinggevenden de discussie op gang brengen. Op deze wijze wordt

het personeel betrokken bij de waarden en wordt men in de ganse organisatie ‘verplicht’ om over de

waarden na te denken.

Van de vertegenwoordigers-leidinggevenden wordt verwacht dat ook zij binnen hun departement

nagaan welke waarden de verschillende politieambtenaren belangrijk achten. Op basis van de

verkregen resultaten uit de seminaries tracht men tot een leidraad met een aantal waarden te komen.

3.3.8.3.2. De waarden duidelijk maken voor de Finse politie

Motivatie is zeer belangrijk. Men dient als leidinggevende de personeelsleden te overtuigen van de

voordelen en het belang van aandacht voor waarden. Allereerst is het belangrijk dat topmanagers de

184 Ibid. 185 Deze waarden werden gedistilleerd uit de verslagen van de georganiseerde seminaries met de hulp van mr. Turkama (hij verzorgde de vertaling).

102

verschillende leidinggevenden binnen de politiedepartementen van de voordelen van het

vooropstellen van waarden weten te overtuigen. Indien zij overtuigd zijn, kunnen ze voor hun

personeel een voorbeeld vormen.

De minister van Binnenlandse Zaken besteedt aandacht aan waarden in speeches en in verschillende

door hem opgestelde documenten. Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken beaamt men het

belang van de politieke betrokkenheid. De minister van Financiën is echter meer bij het onderwerp

betrokken. Hij is namelijk verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van de Finse staatsadministratie.

Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken wil men een gids van waarden ontwikkelen om

iedereen duidelijk te maken wat de verschillende waarden van de politie zijn. Zo tracht men alle

neuzen in dezelfde richting te krijgen. Verschillende politiedepartementen van de Finse politie werken

reeds rond waarden (waaronder het Nationaal Onderzoeksbureau). Als de diverse politiediensten

echter verschillende waarden centraal stellen, kan dit volgens het ministerie van Binnenlandse Zaken

risicovol zijn. Daarom is het belangrijk om een aantal gemeenschappelijke waarden voorop te stellen.

Daarnaast kan elke dienst zelf nog een aantal waarden op de voorgrond plaatsen, die echter niet in

strijd mogen zijn met de centraal gestelde waarden.

Wanneer men de personeelsleden de waarden duidelijk maakt, is het belangrijk nogmaals hun mening

te vragen. Het is echter niet mogelijk om alle politiepersoneelsleden hierbij te betrekken. Ook in deze

fase zal men via de leidinggevenden trachten om de mening van de politieambtenaren te ontdekken.

3.3.8.3.3. Duidelijk maken wat al dan niet aanvaardbaar is In een derde stap worden verschillende modellen bekeken hoe men de aanvaardbare en niet-

aanvaardbare gedragingen centraal kan stellen. Hierover heeft men binnen het ministerie van

Binnenlandse Zaken tot op dit moment nog niets beslist. Wat wel zeker is, is dat hierover een richtlijn

uitgereikt zal worden.

3.3.8.3.4. De ontwikkeling van instrumenten

Wanneer men de eerste drie stappen achter zich heeft, is het belangrijk dat de waarden en

uitgetekende richtlijnen eerst goedgekeurd worden door de Minister van Binnenlandse Zaken.

Vervolgens zal men instrumenten ontwikkelen om de verschillende waarden op de werkvloer te

implementeren.

Het vormt een zeer moeilijke taak om de verschillende waarden bij de personeelsleden te

implementeren. Over mogelijke instrumenten is reeds meerdere keren gediscussieerd. Men heeft tot

hiertoe echter nog geen enkele beslissing genomen. Men tracht tegen 2008 toch een aantal

instrumenten te ontwikkelen en te implementeren op de werkvloer. Ook deze instrumenten zullen op

de werkvloer worden besproken. Een zekere feedback en betrokkenheid van de verschillende

departementen is hierbij van belang. Via intranet tracht het ministerie van Binnenlandse Zaken zijn

werkzaamheden aan de politiedepartementen uit te leggen. Men tracht de managers bovendien in het

103

project te betrekken door hen te e-mailen over de werkzaamheden van de seminaries. Hoewel er nog

geen specifieke instrumenten ontwikkeld zijn, zijn toch reeds een aantal pistes uitgetekend.

3.3.8.3.4.1. Preventie

Allereerst zal men in de selectie van politiepersoneel met de waarden rekening houden. Daarnaast zal

men via de politieopleiding (politieacademie) de verschillende waarden eveneens centraal stellen. Ook

over de meting van ethisch gedrag zal nog verder nagedacht worden. Men heeft reeds de piste

betreden om deze meting toe te voegen aan de Personeelsbarometer. Hierin zou men kunnen nagaan

of men gedrag vertoont in overeenstemming met de waarden.

3.3.8.3.4.2. Leidinggevenden

Het is belangrijk dat de leidinggevenden het onderwerp bespreekbaar maken. Er zijn in Finland

ongeveer 11000 politieambtenaren, hieronder bevinden zich een groot aantal leidinggevenden. Een

cruciaal punt is hoe zij over deze waarden denken. Zijn ze hierin geïnteresseerd? Hoe gaan ze met

die waarden om? Het is van belang dat de leidinggevenden een zekere wil hebben om de waarden

voorop te stellen, maar ook dat de top bij de sensibilisering van de leidinggevenden betrokken wordt.

3.3.8.3.4.3. Handhaving

Wat tevens als belangrijk wordt beschouwd, is de ontwikkeling van handhavings- en controle-

instanties. • In Finland is er geen sprake van een klokkenluidersregeling. Binnen het ministerie van

Binnenlandse Zaken acht men een dergelijk systeem wel effectief, maar niet noodzakelijk. In

Finland is er immers sprake van een grote mate van transparantie. Het is moeilijk om binnen de

Finse politieorganisatie een corrupte activiteit geheim te houden. De media krijgen eveneens een

grote toegang tot de werking van de politieorganisatie. De politie staat heel open tegenover de

verspreiding van informatie en de media verspreidt ook heel wat informatie over de politie. Dit

vormt een zekere vorm van controle. • Binnen de Finse politieorganisatie wordt controle uitgeoefend door de ombudsman. Deze

onderzoekt eventuele klachten van burgers. Er is ook sprake van controle door de

leidinggevenden. De uiteindelijke reactie/sanctie is afhankelijk van de gestelde feiten. Dit kan gaan

van een waarschuwing in een gesprek met de leidinggevende tot een daadwerkelijke sanctie.

3.3.8.3.4.4. Externe controle

Tot slot zijn er een aantal agentschappen die externe controle uitoefenen op politie (maar ook op

andere organisaties). Het Rekenhof gaat bijvoorbeeld na hoe de politieorganisatie haar geld beheert.

104

Het parlement toont ook een grote interesse in de politieorganisatie. Daarnaast is er een raad,

bestaande uit burgers. Zij zien toe op de werking van verschillende organisaties.

3.3.8.4. LANCERING BELEID

In juni 2007 werd een strategische conferentie georganiseerd. Deze conferentie vormde een goede

gelegenheid voor het hoofd van de politie om het belang van de internalisering en implementatie van

waarden te benadrukken. Ook de minister zou op deze conferentie hierover een woordje uitleg

geven.186

De reorganisatie van 90 politiedepartementen naar 30 politiedepartementen die dit jaar wordt

afgerond, vormt bovendien een goede gelegenheid om het project te lanceren. Op het einde van 2007

zullen de nieuwe politiechefs aangesteld worden. Dit vormt een moment om ook hen te wijzen op het

belang van het waardenproject binnen de Finse politie.187

3.3.9. FINSE POLITIE: ANALYSE Daar het integriteitsbeleid van de Finse politie, uitgaande van het ministerie van Binnenlandse Zaken,

nog in volle ontwikkeling is, kan men zich niet uitspreken over de voorgestelde instrumenten en hen

evenmin aan een analyse onderwerpen. Het beleid beperkt zich momenteel tot brainstormsessies

over de toekomstige aanpak. De voorstellen lijken veelbelovend. De vraag blijft of zij daadwerkelijk in

de praktijk worden uitgevoerd.

De introductie van het integriteitsbeleid door de topleiding van de politie en de minister van

Binnenlandse Zaken op een strategische conferentie toont wel aan dat de rol van leiderschap

betreffende integriteit binnen de Finse politie belangrijk wordt geacht, net zoals Lamboo (2005)

vooropstelt.

3.3.10. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: BESCHRIJVING

3.3.10.1. ORGANOGRAM Het Nationaal Onderzoeksbureau (National Bureau of Investigation – NBI) 188 vormt één van de

nationale eenheden van de Finse politie die ressorteren onder het politie oppercommando op het

niveau van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Het Nationaal Onderzoeksbureau is als volgt

onderverdeeld.189

186 Tuïja Saari. 14 mei 2007. 13u t/m 15.30u. Ministerie van Binnenlandse Zaken. Helsinki. 187 Ibid. 188 De beschrijving en analyse van de initiatieven van het Nationaal Onderzoeksbureau betreffende integriteit werden verricht aan de hand van de informatie aangetroffen op de website http://www.poliisi.fi; interviews met Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa; en op basis van ingekeken en verkregen interne documenten en brochures. 189 Organogram is gebaseerd op de gegevens in een Engelstalige brochure over het Nationaal onderzoeksbureau.

105

- Topmanagement van het Nationaal Onderzoeksbureau, m.n. het hoofd, het

plaatsvervangende hoofd en het assisterende personeel van het hoofd;

- verschillende operationele divisies;

- gespecialiseerde eenheid witwaspraktijken;

- eenheid technische expertise;

- misdaadlaboratorium;

- criminele inlichtingendienst; en

- administratie

Figuur 6: Organigram van het Nationaal Onderzoeksbureau (NBI).

3.3.10.2. TAKEN NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU

De taken van het Nationaal onderzoeksbureau zijn velerlei.190

1. Misdaadpreventie omvat de opsporing van alle illegale activiteiten van georganiseerde

criminele groeperingen (internationale georganiseerde criminaliteit en criminaliteit die

tegemoetkomt aan de EU-criteria van georganiseerde criminaliteit), het onderzoek van

misdaden gepleegd door zulke groeperingen en de preventie van zulke misdaden. 2. Gespecialiseerde dienstverlening. Het NBI levert gespecialiseerde diensten voor de politie

en andere wetshandhavingautoriteiten, zowel in Finland als in andere landen. De belangrijkste

geleverde diensten zijn misdaadonderzoeken, forensische laboratoria-analyses, internationale

wettelijke bijstand, technische expertise en strategische en operationele analyses. 3. Daarnaast vervult het Nationaal onderzoeksbureau verschillende andere taken. Zo

ontwikkelt het NBI methoden voor nationale misdaadpreventie, organiseert het Bureau training 190 Deze paragraaf is gebaseerd op de gegevens in een Engelstalige brochure over het Nationaal onderzoeksbureau.

HOOFD

PLAATSVERVANGEND HOOFD

ASSISTEREND PERSONEEL HOOFD

WESTELIJKE DIVISIE

NOORDELIJKE DIVISIE HOOFDDIVISIE

EENHEID WITWASPRAKTIJKEN

OOSTELIJKE DIVISIE

EENHEID TECHNISCHE EXPERTISE

MISDAADLABORATORIUM CRIMINELE INLICHTINGENDIENST

ADMINISTRATIE

106

voor andere politiekorpsen betreffende het gebruik van deze methoden en vormt het Nationaal

Onderzoeksbureau een nationaal centrum voor internationale politiesamenwerking. Tot slot

valt het DVI (Disaster Victim Identification)-team onder de bevoegdheid van het Nationaal

Onderzoeksbureau.

3.3.10.3. AANDACHT VOOR WAARDEN BINNEN NBI

De discussie over waarden ging in het Nationaal Onderzoeksbureau (NBI) al van start in 1999. Het

hoofd van het NBI beklemtoonde toen hoe belangrijk hij de internalisering van waarden wel niet vond.

Hij voelde en voelt zich zeer betrokken bij het onderwerp. Hij vroeg daarom aan de hr-directrice M.

Lindeman-Valkonen om na te denken over een mogelijk project. Zij heeft toen een voorstel gedaan,

maar op dat moment leken er in het NBI te weinig geïnteresseerden te zijn om hiermee verder te

gaan. In 2000 werd een vrij abstracte waardendiscussie (Wat zijn waarden? Waarom zijn waarden

van belang? Etc.) gevoerd in verschillende units van het NBI. Daarnaast werd het Nationaal

Onderzoeksbureau gevraagd om als één van de piloten te fungeren in het waardenproject van het

Ministerie van Financiën. Het Nationaal Onderzoeksbureau is hierop ingegaan. Men was er zich van

bewust dat deelnemen aan dit waardenproject een enorm engagement vormde. Men moest steeds

aanwezig zijn op de verschillende bijeenkomsten, in het kader van de bijeenkomsten moest men

rapporten schrijven, etc. Er werd aldus continu tijd besteed aan het project, wat tevens een zekere

personeelsinzet vereiste. Toch bracht dit project ook een enorm voordeel met zich mee. Men kon

ervaringen uitwisselen met de verschillende pilots, waardoor men een enorme know-how kon

opbouwen.191

Het Nationaal Onderzoeksbureau192 gaat ervan uit dat het handelen volgens vooropgestelde waarden

beïnvloed wordt door verschillende vormen van waarden. De geschiedenis van een land/maatschappij

heeft een zekere invloed op de professionele waarden die in de verschillende beroepsgroepen

centraal staan, maar tevens de waarden van de verschillende etnologische groepen. De professionele

waarden en de waarden van de etnologische groepen hebben ook hun invloed op de geschiedenis.

De professionele waarden beïnvloeden de waarden van de individuele werkgroep. De waarden van de

etnologische groep waartoe men behoort, hebben ook hun weerslag op persoonlijke waarden. De

waarden die leven in de werkeenheid, maar ook de persoonlijke waarden hebben een impact op de

officiële werkwaarden die op het werk hun invloed hebben. Al deze waarden beïnvloeden, direct of

indirect, het ethische gedrag van de individuele werknemer, het handelen in overeenstemming met de

centraal gestelde waarden. Men dient deze complexiteit bij de ontwikkeling van een integriteitsbeleid

volgens hr-directrice van het NBI, M. Lindeman-Valkonen193 in het achterhoofd te houden.

191 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 192 Dit wordt in een intern document uiteengezet. 193 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

107

Figuur 7: Ethisch handelen.

De discussie over waarden wordt binnen het Nationaal onderzoeksbureau zeer moeilijk geacht.

Waarden zijn immers vaak zeer abstract en politieambtenaren staan hier vaak zeer afkerig tegenover.

Daarom is het belangrijk om bij de bespreking van waarden te trachten zo concreet mogelijk te zijn.

Volgende paragrafen beschrijven de wijze waarop de waarden tot stand zijn gekomen in het Nationaal

Onderzoeksbureau en welke initiatieven inzake integriteit men onderneemt om de waarden deel te

laten uitmaken van het dagelijkse werk.

3.3.10.4. PREVENTIE

3.3.10.4.1. Deelname aan het waardenproject Ministerie van Financiën

In 2002 werd het Nationaal Onderzoeksbureau gevraagd om een pilootdepartement te vormen in het

waardenproject van het ministerie van Financiën. 194 Het Nationaal Onderzoeksbureau stemde

hiermee in. Als pilootdepartement kwam het bureau geregeld samen met de andere in het project

betrokken organisaties (cf. 2.3.2.1.).195

194 Values in the daily job. Civil servant’s Ethics. A handbook for the state administration. Ministry of Finance. Personnel Department State Employer’s Office. 26 p. 195 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

Maatschappelijke geschiedenis

Professionele waarden Waarden etnologische groep

Waarden in werkeenheid Persoonlijke waarden

Handelen in overeenstemming met de waarden

Officiële werkwaarden

108

3.3.10.4.2. Waardenproject NBI

3.3.10.4.2.1. “Taskforce”

In 2002 werd een “task force” 196 of discussiegroep gevormd door het hoofd van het Nationaal

Onderzoeksbureau.197 De taak van dit comité was een democratisch discussiemodel te ontwikkelen

om in de verschillende units van NBI te gebruiken. Het was van belang dat meerdere personen in de

discussiegroep zetelden. Zo werd de verantwoordelijkheid voor de opdracht niet bij slechts één

persoon gelegd. De taskforce kwam verscheidene malen samen om een discussiemodel op te stellen.

Het uiteindelijke voorgestelde model vormde een strikt georganiseerde discussie van ongeveer drie

uur in kleine groepen. De taskforce ontwikkelde een handboek waarin het discussieproces duidelijk

werd uitgelegd. De verschillende groepen telden steeds 15 à 20 deelnemers. Dit betekende dat de

discussie in meer dan 30 groepen georganiseerd werd. Bij elke discussie was minstens één lid van de

“taskforce” aanwezig als moderator. De verschillende personeelsleden van het Nationaal

Onderzoeksbureau werden in zekere zin gedwongen om aan de discussies deel te nemen. Als ze

immers in een welbepaalde groep onderverdeeld werden en zij die dag verhinderd waren om naar de

training te komen, werden ze door de “taskforce” in een andere groep opgenomen.

3.3.10.4.2.2. Waardendiscussies

Nadat het Nationaal Onderzoeksbureau piloot werd van het waardenproject van het Ministerie van

Financiën besloot men binnen de organisatie om de waardendiscussie van start te laten gaan. Binnen

het Nationaal Onderzoeksbureau was men immers van mening dat de leiding de waarden, die zij

belangrijk achten, niet zomaar kan opleggen. Het personeel van het Nationaal Onderzoeksbureau

werd bij het waardenproces betrokken. Het vergde veel werk maar achteraf bekeken loont dit proces,

aldus Lindeman-Valkonen198, de moeite.

De eigenlijke discussies verliepen op volgende wijze.

• Allereerst kregen de verschillende deelnemers van een groep een lijst met waarden met betrekking

tot het werk. Daarnaast beschikten ze over de mogelijkheid om zelf bepaalde waarden aan te

geven. Hieruit moesten zij in kleine groepjes de tien meest belangrijke waarden aanduiden. Nadat

men de tien meest belangrijke waarden had onderscheiden, reduceerde men deze waarden

vervolgens tot vijf waarden en tot slot tot drie waarden.

• Vervolgens werden de deelnemers gevraagd in duo’s samen te werken. Zij moesten voor elke

waarde een aantal begrippen aanhalen, die deze waarde verklaarden. Vervolgens volgde een

plenaire discussie, waarbij de verschillende resultaten (waarden met verklarende begrippen)

samen werden gelegd en geclusterd werden. Zo kwam men uiteindelijk tot drie tot vijf waarden

voor elke discussiegroep.

196 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een korte Engelstalige samenvatting gemaakt van het proces van het waardenproject NBI. 197 Mevr. Lindeman-Valkonen en Mr. Turkama zijn leden van deze taskforce. 198 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

109

• De taskforce legde tot slot de resultaten van de verschillende discussiegroepen samen. Het

vormde echter een zeer moeilijke opgave om de diverse waarden te reduceren tot een vijftal

waarden voor de gehele organisatie.

3.3.10.4.2.3. Waardenseminarie

In 2004 werd een groot seminarie georganiseerd, waarbij een aantal vertegenwoordigers werden

uitgenodigd van de meer dan dertig discussiegroepen. Hier stelde men een viertal waarden aan deze

personen voor. De vertegenwoordigers van de discussiegroepen vonden echter dat er één waarde

ontbrak, namelijk rechtvaardigheid. Deze werd bij de reeds vier voorgestelde waarden toegevoegd.

De waarden die het Nationaal Onderzoeksbureau centraal stelt, zijn de volgende.

1. Professionaliteit. De personeelsleden hechten veel belang aan professionaliteit, zijn er trots

op, maar respecteren tevens de expertise van anderen.

2. Betrouwbaarheid. De personeelsleden houden zich aan hun beloftes en handelen

onafhankelijk en onpartijdig.

3. Partnership. De personeelsleden zijn betrouwbare en vriendelijke partners in een

samenwerking.

4. Welzijn. De personeelsleden zijn verantwoordelijk voor het welzijn van individuele leden van

de organisatie en van het personeel als geheel. De personeelsleden zijn tolerant en hebben

respect voor elkaar.

5. Eerlijkheid. De personeelsleden zijn objectief en fair. Zij promoten eerlijkheid en wettelijke

veiligheid.

3.3.10.4.2.4. Voortzetting “taskforce”

Het personeel werd op een zeer democratische wijze betrokken bij de selectie van de waarden van

het Nationaal Onderzoeksbureau. De waarden vormden in 2004 een feit. Binnen NBI leefden vooraf al

zeer sterke, doch ongeschreven waarden. Het waardenproject heeft er echter voor gezorgd dat de

waarden onder woorden werden gebracht, nu ook waarneembaar zijn en de personeelsleden zich van

deze waarden bewust zijn. Andere initiatieven zijn echter noodzakelijk om de waarden deel te laten

uitmaken van het dagelijkse werk. De “taskforce” nam de rol op zich om verder na te denken over

mogelijke initiatieven om de waarden te integreren in het dagelijkse werk. De “taskforce” kwam

hiervoor bijeen, zodra één van de leden een idee had en dit in groep wenste te bespreken.

Verschillende van onderstaande initiatieven zijn tot stand gekomen in de schoot van de “taskforce”.199

199 Ibid.

110

3.3.10.4.3. Informatieverspreiding

3.3.10.4.3.1. Brochure

Het is belangrijk om over waarden na te denken en te discussiëren. Daarom maakte de hr-directrice200

een brochure201 waarin duidelijke uitleg wordt gegeven over de waarden en waarin talrijke praktische

vragen over waarden en principes worden beschreven. Deze brochure werd verspreid in het Nationaal

Onderzoeksbureau naar de leidinggevenden op alle niveaus en kan door hen gebruikt worden om

discussies binnen de eigen afdeling op te wekken, zowel in formele als informele zin. Deze brochure

maakt duidelijk dat het belangrijk is om na te denken over waarden. Enkel zo kunnen de

leidinggevenden de waarden op het eigen niveau levend houden.

3.3.10.4.3.2. Informatiesessie door expert

H. Hämälainen (personeelsdirecteur douaneorganisatie Finland) werd gevraagd om in het auditorium

van het NBI een uiteenzetting te geven over hoe de douaneorganisatie het waardenproject in de

praktijk heeft aangepakt. Alle personeelsleden, in het bijzonder de leidinggevenden, werden

uitgenodigd om de informatie-uiteenzetting bij te wonen. Op deze wijze legde een expert uit een ander

vakdomein nogmaals duidelijk uit hoe belangrijk deze waarden in feite zijn. Dit vormt volgens

Lindeman-Valkonen 202 , naast de aandacht die de leidinggevenden aan integriteit besteden, een

effectieve en efficiënte manier om de waardenboodschap over te brengen.

3.3.10.4.3.3. Waarden als verklaring functie regels

Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau zijn er verschillende administratieve regels. Deze regels

kunnen vaak op verschillende wijzen geïnterpreteerd worden. Waarden vormen volgens het Nationaal

Onderzoeksbureau een goed instrument om uit te leggen waarom de regels van toepassing zijn.

Waarden kunnen de functie van regels verklaren en duidelijk maken waarom zij door iedereen

gevolgd moeten worden. Daarom wordt, telkens een nieuwe richtlijn uitgevaardigd wordt, bovenaan

het betrokken document de waarden die het Nationaal onderzoeksbureau centraal stelt,

aangehaald.203

3.3.10.4.4. Rekrutering De rekrutering is binnen de Finse politie voor operationeel personeel gecentraliseerd, voor

burgerpersoneel niet. Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau worden tijdens een selectie-interview

de waarden steeds vermeld en wordt de persoon gevraagd hoe die zich bij deze waarden voelt.

200 Ibid. 201 Deze brochure is enkel in het Fins beschikbaar. 202 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 203 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

111

Ook in de vacatures (burgerpersoneel) die men in kranten plaatst, gaat men in de nabije toekomst ook

steeds de waarden opsommen waarvoor het Nationaal Onderzoeksbureau staat. Wat de rekrutering

van operationeel personeel betreft, worden de personen aan verschillende testen onderworpen.

Binnen de Finse politie gaat men weldra van start met de integratie van de waarden in deze testen.204

Wanneer aspiranten afstuderen aan de Finse nationale politieschool (Tampere) leggen zij in groep

eveneens een eed af, waarbij zij beamen zich aan een tiental (ethische) regels te houden.205

3.3.10.4.5. Evaluatie

Wat de evaluatie van het gevoerde beleid betreft, ondernam het Nationaal Onderzoeksbureau reeds

een aantal initiatieven.

3.3.10.4.5.1. Evaluatieonderzoek

Een aantal maanden na de vaststelling van de waarden heeft men een evaluatie verricht op het

niveau van de verschillende afdelingen. In deze evaluatie werden de waarden, die het Nationaal

Onderzoeksbureau centraal stelt, opgesomd. Vervolgens vroeg men hoe belangrijk deze waarden zijn

in de dienst waartoe men behoort en of deze waarden ook waarneembaar tot uiting komen in de

betrokken afdeling. Tussen de resultaten op deze twee vragen kan zich een discrepantie voordoen.

Indien de discrepantie groot is, betekent dit dat het belangrijk is om werk te maken van het levend

maken van deze waarden in de dienst. Als dit het geval was, werd hierover gediscussieerd in de

betrokken afdeling en stelde men een lijst met initiatieven op om hier verbetering in te brengen. De

meeste initiatieven stellen communicatie en discussie binnen en tussen de afdelingen centraal.206

3.3.10.4.5.2. Waardenevaluatie

In 2006 rondde het Nationaal Onderzoeksbureau een evaluatieonderzoek207 af over hoe de waarden

door de personeelsleden worden beschouwd. In november werd aan alle personeelsleden, zowel het

hoofdbureau als de lokale divisies, gevraagd om aan een e-mailsurvey deel te nemen. De

responsgraad bedroeg 47% en de betrouwbaarheid en validiteit van de resultaten waren hoog. De

resultaten waren representatief voor de gehele organisatie: zowel mannen als vrouwen, personen van

verschillende opleidingsniveaus, zowel operationeel als burgerpersoneel, zowel personen van het

hoofdbureau als van de lokale divisies, etc. waren vertegenwoordigd. De belangrijkste doelstelling van

het onderzoek was om uit te maken in welke mate de waarden volgens de werknemers in het

dagelijkse werk van de organisatie waarneembaar zijn. Elke waarde werd getest met een tiental

vragen. Er werden eveneens vakjes voorzien waar de respondenten hun mening konden uiten.

204 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 205 Zie http://www.poliisikoulu.fi/poliisi/poliisikoulu/home.nsf/pages/indexeng. 206 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 207 Lindeman-Valkonen heeft het rapport met de onderzoeksequipe doorgenomen. Zij zal tegen juli 2006 een Engelstalige vertaling maken van de vragenlijst. Deze is op dit moment aldus niet beschikbaar, maar zal in het eindrapport opgenomen worden.

112

Vervolgens werden scores berekend op een schaal van 1 tot en met 5. De resultaten van het

onderzoek toonden aan dat de waarde “vertrouwen” met een score van 3.56 het beste tot uiting kwam

in de gehele organisatie. Welzijn scoorde met 3.02 het laagste. Het verschil tussen de scores van de

verschillende waarden was niet groot. Ook de open antwoorden werden verzameld en de resultaten

daarvan zal men in de nabije toekomst gebruiken om stappen ter verbetering te ondernemen. Deze

open antwoorden leverden immers heel veel informatie. De grootste kritieken en vaststellingen die

door de respondenten geuit werd, zijn de volgende.

• De respondenten bekritiseerden het feit dat het fysieke welzijn sterk benadrukt wordt in de

organisatie (bv. teamsporten en gym aanwezig in het hoofdgebouw). Het niveau van aandacht voor

mentaal welzijn is echter laag.

• De respondenten zijn sterk overtuigd van hun weerstand tegen corruptie. De respondenten waren

hier anoniem over.

• Rechtvaardigheid is een gecompliceerd concept. De respondenten beschouwen zichzelf als zeer

rechtvaardig in hun werk, maar de ervaring van rechtvaardigheid in leiderschap is zeer subjectief.

Elk persoon interpreteert rechtvaardigheid op een andere wijze.

• Leidinggevenden neigen de realisatie van de waarden op een hoger niveau te evalueren dan de

rest van het personeel.

• De persoonsleden die aanvankelijk weinig gemotiveerd waren om aan de waardendiscussies deel

te nemen, merkten op dat de discussies achteraf beter waren dan zij verwacht hadden.

• Sommige respondenten hebben de onrealistische verwachting dat eens de waarden geïnstalleerd

zijn, iets spectaculairs zal gebeuren. Als dit niet zo zou zijn, zou het hele waardenproject voor hen

zijn geloofwaardigheid verliezen. Het is daarom belangrijk om duidelijk te communiceren dat het

waardenproject een langetermijnsproject is. Resultaten zijn immers niet steeds op korte termijn

waarneembaar. Daarom wordt aan de leidinggevenden via onderstaand model duidelijk gemaakt

dat de internalisering van waarden een zeer langdurig proces vormt. Zij spelen een belangrijke rol

in de verspreiding van deze boodschap onder hun medewerkers.

113

Figuur 8: Vier niveaus van waarden.

3.3.10.4.5.3. Resultaats- en ontwikkelingsdiscussies

Ook in de jaarlijkse personeelsevaluaties wordt aandacht besteed aan de waarden. De

leidinggevenden gaan na of de waarden in het werk worden toegepast en of er in overeenstemming

met de waarden wordt gehandeld. Indien uit de evaluatie blijkt dat dit niet gebeurt, kan de leiding

stappen ondernemen (cf. 2.3.2.1.1.).208

3.3.10.4.5.4. Personeelsbarometer

Ook de personeelsbarometer stelt een aantal specifieke vragen omtrent de waarden van het Nationaal

Onderzoeksbureau centraal. De resultaten van deze barometer worden steeds meegedeeld aan alle

personeelsleden via het intranet.209

3.3.10.4.6. Forum

Op het intranet van het Nationaal Onderzoeksbureau wordt een discussieforum voorzien, waar de

personeelsleden de waarden kunnen bespreken en eventuele ideeën en bemerkingen kunnen

achterlaten. Zo kan men de discussie rond waarden levend houden.210

208 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 209 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 210 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

ROLMODEL

INTERNALISATIE WAARDEN

BEGRIP WAARDEN + BELANG

BEWUSTZIJN WAARDEN

Lange periode!!!!

114

3.3.10.4.7. Netwerking

Binnen het Nationaal Onderzoeksbureau hecht men veel belang aan het waardennetwerk dat men

opgebouwd heeft met de Finse douane, immigratie, parket-generaal, etc. In dit netwerk wordt heel wat

know-how en expertise uitgewisseld. De verschillende partijen kunnen steeds contact met elkaar

opnemen. Bovendien komen de partijen af en toe samen om nieuwe ideeën te bespreken en om na te

gaan hoe zij de waardendiscussie kunnen verderzetten.211

3.3.10.5. LEIDINGGEVENDEN

Ook leiderschap vormt een zeer belangrijke factor in de ontwikkeling van een integriteitsbeleid.

Aandacht en betrokkenheid voor waarden begint bij de top, maar dient zich ook bij alle

leidinggevenden op de verschillende niveaus voor te doen. Verschillende documenten van het

Nationaal Onderzoeksbureau stellen bovenstaande denkwijze centraal.

3.3.10.5.1. Training inzake leiderschap

De training inzake leiderschap integreert de waardendiscussie. De brochure met vragen over

waarden, opgesteld door de hr-directrice, vormt hier het uitgangspunt (cf. 2.3.10.4.3.). In de training

bespreekt men ook concrete waardendilemma’s en de wijze waarop een leidinggevende hiermee kan

omgaan.212

3.3.10.5.2. Waardenhandleiding inzake besluitvorming

Alle leidinggevenden van het Nationaal Onderzoeksbureau beschikken over een waardenhandleiding

inzake besluitvorming. 213 Deze werd verspreid en hierbij werd gecommuniceerd dat telkens de

leidinggevenden een beslissing nemen, ze kunnen nagaan of ze de verschillende waarden hebben

gerespecteerd. Deze waardenhandleiding vormt de door het NBI vooropgestelde basis voor het

nemen van een beslissing.

WAARDEN ALS BASIS VOOR BESLUITVORMING Professionalisme

Beslissingen worden genomen in overeenstemming met de wet, bindende instructies en regelgeving

• Besluitvorming steunt op de visie, strategie en principes van “management by results” van het Nationaal

Onderzoeksbureau.

• Beslissingen worden genomen zonder uitstel.

Welzijn

Een goede balans tussen verschillende elementen (taken en middelen) staat voorop

• Het individuele welzijn wordt gerespecteerd in besluitvorming.

211 Ibid. 212 Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 213 Mevr. Lindeman-Valkonen heeft een Engelstalige versie van de handleiding voor de onderzoeksequippe opgesteld.

115

• Groepen en hun verschillende zienswijzen worden gerespecteerd.

• Maximale flexibiliteit in overeenstemming met ieder individu wordt toegepast.

Betrouwbaarheid

Anticiperende, open en eerlijke besluitvorming

• Vroegere, gelijkaardige beslissingen worden in ogenschouw genomen.

• Beslissingen moeten gestaafd en uitgelegd worden.

• Het besluitvormingsproces is zo open mogelijk.

• Overeenkomsten worden gerespecteerd

Rechtvaardigheid

Objectiviteit; zaken worden bediscussieerd zonder persoonlijke motieven.

• Zienswijzen van de verschillende groepen worden gerespecteerd.

• Groepen worden op dezelfde wijzen behandeld.

• Beslissingen zijn gebaseerd op adequate feiten.

• Belangen van de organisaties als van de individuen worden in rekenschap gebracht.

Samenwerking

Communicatie:

• Zowel wil als bekwaamheid om samen te werken worden uitgedrukt.

• De noden van de belangengroep worden gerespecteerd.

3.3.10.5.3. Integriteit is ieders verantwoordelijkheid

In het Nationaal Onderzoeksbureau, maar ruimer binnen de Finse samenleving, is een atmosfeer

gecreëerd waarin men over de mogelijkheid beschikt om commentaar en bedenkingen te uiten ten

opzichte van de manager/leidinggevende. Dit brengt echter het risico met zich mee dat de

personeelsleden vaak vergeten dat ook zijzelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen handelen in

overeenstemming met waarden. Daarom tracht men in speeches en artikels in het personeelsblad ook

te wijzen op de verantwoordelijkheid van ieder personeelslid betreffende integriteit.214

3.3.10.5.4. Evaluatie leidinggevenden

In het Nationaal Onderzoeksbureau worden de leidinggevenden op drie verschillende manieren

geëvalueerd.215

• De manager evalueert zichzelf. In de interne managementopleiding “grondige leiding” wordt de

manager gevraagd een vragenlijst in te vullen, waarbij hij zijn eigen gedrag evalueert.

• De leidinggevenden van de manager evalueren de manager in de “resultaats- en

ontwikkelingsdiscussies.

• De medewerkers evalueren de manager, via de “resultaats- en ontwikkelingsdiscussies” met de

medewerkers. Hierin voorziet men ruimte voor bedenkingen vanwege de medewerkers over de

manier van leidinggeven.

214 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 215 Ibid.

116

Op deze wijze wordt de leidinggevende aan een grondige evaluatie onderworpen en wordt duidelijk

wat de leidinggevende kan ondernemen opdat zijn prestatie zou verbeteren.

3.3.10.6. HANDHAVING Controle wordt binnen het Nationaal Onderzoeksbureau ook belangrijk geacht. Vertrouwen staat

centraal, maar controle is af en toe noodzakelijk.216

3.3.10.6.1. Feedback als positieve controle

Controle is van belang, maar uit zich in het Nationaal Onderzoeksbureau voornamelijk door het feit dat

de personeelsleden weten dat de onmiddellijke baas steeds aanwezig is en indien hij het nodig acht

feedback kan geven. Feedback wordt hier aldus aanzien als een vorm van positieve controle.217

3.3.10.6.2. Rol van de taskforce als vertrouwenspersoon

De “taskforce” van het Nationaal Onderzoeksbureau discussieerde over wat er dient te gebeuren

indien iemand met een integriteitsprobleem zit. Men vroeg zich af of er hiervoor een apart orgaan

vereist was. Men kwam tot het besluit dat het personeel eerst moet trachten om het probleem open en

bloot in de eigen unit op te lossen. Indien dit niet mogelijk is, kan men het hoofd personeel erbij

betrekken, die dan de nodige maatregelen kan treffen. Wanneer hij/zij geen antwoord heeft, kan men

bij de taskforce terecht. De “taskforce” geeft dan in onderling overleg advies en geeft ruggesteun aan

de betrokken persoon. Het comité heeft immers een zekere expertise opgebouwd door de jarenlange

uitwisseling van goede praktijken en ideeën.218

3.3.10.6.3. Bestraffing als uiterste middel

Men bestraft een persoon enkel als hij de vastgestelde wettelijke regels overtreden heeft. Als het geen

overtreding van een wettelijke regel betreft, tracht men door middel van andere mechanismen de

persoon op het juiste spoor te brengen en het vertrouwen te herstellen.219

3.3.11. NATIONAAL ONDERZOEKSBUREAU: ANALYSE

De chef van het Nationaal Onderzoeksbureau draagt integriteit hoog in het vaandel. Op zijn initiatief

werd een discussiegroep inzake integriteit binnen het Nationaal onderzoeksbureau ingesteld. Hij

wenst aldus de ontwikkeling van een integriteitsbeleid te stimuleren, waardoor de integriteit van de

216 Ibid. 217 Ibid. 218 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa en Monica Lindeman-Valkonen. 17 mei 2007. 13u t/m 16u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa. 219 Antti Turkama. 16 mei 2007. 10.30u t/m 15u. Nationaal Onderzoeksbureau. Vantaa.

117

medewerkers in positieve zin beïnvloed kan worden (Maesschalck, 2005). De betrokkenheid van het

topmanagement is zeer belangrijk.

Door zich te engageren in het waardenproject van het Ministerie van Financiën werd de continuïteit

van het onderwerp integriteit in zekere mate gewaarborgd, zoals Lamboo (2005) vooropstelt. Dit

zorgde ervoor dat zij ook hun eigen waardenproces niet uit het oog verloren, aldus A.Turkama,

divisiecommissaris bij het NBI.220

In het uitgebreide ontwikkelingsproces van het waardenarsenaal werden alle personeelsleden

betrokken. Allerhande initiatieven werden hieromtrent genomen. De “taskforce” ontwikkelde een

discussiemodel, dat in elke werkgroep op dezelfde wijze gehanteerd werd. Hierdoor creëerde men

een zekere uniformiteit in de gehanteerde werkwijze. Door alle personeelsleden in het proces te

betrekken, werden de vooropgestelde waarden in de organisatiecultuur geïntegreerd (Lamboo, 2005).

De leiding heeft tijdens dit proces steeds haar steun verleend, zonder wil tot inspraak. De rol van

leiderschap betreffende integriteit wordt binnen het Nationaal onderzoeksbureau erkend en benadrukt

(Maesschalck, 2005). Nadat de waarden uitgekozen waren, werden verschillende initiatieven

ondernomen om de waarden te integreren in het dagelijkse werk. Deze initiatieven zijn talrijk en

bestrijken de diverse luiken van het beleidsinstrumentenkader van Lamboo (2005).

Een aantal interessante initiatieven zijn het waard hier te vermelden.

• Allereerst werd een brochure ontwikkeld waarin de waarden werden toegelicht en mogelijke

denkpistes omtrent waarden werden aangekaart. Op deze wijze tracht men binnen het Nationaal

Onderzoeksbureau integriteit bespreekbaar te maken (Kaptein, 1998). Voorts werd een

waardenhandleiding inzake besluitvorming ontwikkeld voor de leidinggevenden. Dit vormt een

positief initiatief doordat de rol van de leidinggevenden inzake integriteit nogmaals benadrukt wordt

(Maesschalck, 2005).

• De “taskforce” neemt een coördinerende rol op zich inzake waarden en integriteit binnen het

Nationaal Onderzoeksbureau. Hierdoor wordt de continuïteit van het gevoerde beleid betreffende

integriteit gewaarborgd, zoals Lamboo (2005) vooropstelt.

• Het Nationaal Onderzoeksbureau maakt deel uit van een waardennetwerk van verschillende

overheidsorganisaties. Door op regelmatige momenten samen te komen, wordt ook op deze wijze

de continuïteit van de aandacht voor integriteit gewaarborgd (Lamboo, 2005).

• De leidinggevenden vervullen een prominente rol binnen het integriteitsbeleid. Toch mag de

verantwoordelijkheid van iedere individuele werknemer niet uit het oog verloren worden (Lamboo,

2005). Daarom wordt de individuele verantwoordelijkheid in o.a. speeches en documenten

benadrukt.

• Ook evaluaties worden binnen het Nationaal Onderzoeksbureau centraal gesteld. Op deze wijze

gaat men na hoe de zaken lopen en wat verbeterd kan worden. De evaluaties vormen enerzijds

een waarborg voor continuïteit (Lamboo, 2005). Anderzijds vormen ze een controle- en

220 Ibid.

118

handhavingsinstrument in het kader van prestatiemanagement, waarbij integer gedrag één van de

na te streven doelstellingen is.

3.4. QUEBEC (CA)

3.4.1. INLEIDING: ORGANISATIE VAN DE POLITIEDIENSTEN IN QUEBEC

De ‘Police Royale du Canada’ is de Canadese politiedienst op nationaal niveau.221 Deze politiedienst

opereert eveneens op provinciaal niveau. Twee Canadese provincies vormen hierop de uitzondering:

Ontario en Quebec. Quebec beschikt over een eigen provinciale politiedienst, namelijk ‘la Sûreté du

Québec’. Deze politiedienst bestaat uit twee provinciale afdelingen en werkt daarnaast in 10 districten

en 86 regionaal gegroepeerde gemeentes.222

De Sûreté du Québec vervult vier grote functies.

• Toezicht op het grondgebied vormt de allereerste functie. Dit houdt o.a. het behoud van de

vrede, publieke orde en preventie en beteugeling van inbreuken op van toepassing zijnde wetten

in. Daarnaast vervult zij gespecialiseerde diensten met betrekking tot criminaliteitspreventie,

communautaire relaties, urgentiemiddelen, etc.

• De tweede functie, de administratieve functie omvat het beheer van de humane, materiële en

financiële middelen van de Sûreté du Québec. De politieorganisatie dient het efficiënte en

geïntegreerde beheer van het geheel aan organisatiemiddelen te waarborgen.

• De derde functie is de uitvoering van criminele onderzoeken. Deze functie heeft tot doel de

criminele feiten van zekere omvang of van nature uitzonderlijk te voorkomen, op te helderen en te

beteugelen op het gehele Quebecse grondgebied.

• Institutionele zaken, de laatste functie, voorziet de politieorganisatie van professionele en

technische expertise, die de organisatie meerbepaald toelaat om het beheer van de informatie- en

technologische bronnen te waarborgen en om politieacties, managementpraktijken en de

personeelscompetenties te verbeteren.

De Sûreté du Québec vormt echter niet de enige politieorganisatie op het Quebecse grondgebied.

Verder beschikken gemeentegebieden, bestaande uit meer dan 50 000 inwoners, over een eigen

gemeentepolitie. Daarnaast bestaan er tenslotte autochtone politiekorpsen en –diensten (autochtone

bevolkingsgroepen) (Dupont en Perez, 2006).

Een gemeentelijk politiekorps moet, afhankelijk van de grootte een welbepaald niveau van diensten

voorzien. Zo zijn er zes niveaus in de politiewet van 2000223 te onderscheiden. Hoe hoger het niveau,

hoe meer gespecialiseerde opdrachten het politiekorps zal vervullen. Een gemeentelijk politiekorps 221 Zie http://www.rcmp-grc.gc.ca/about/index_e.htm. 222 De beschrijving en analyse van de organisatie van de Sûreté du Québec werd verricht aan de hand van informatie op de website http://www.suretequebec.gouv.qc.ca en op basis van verkregen interne documenten. 223 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).

119

met minder dan 200 000 inwoners moet bijvoorbeeld politiediensten op niveau twee voorzien. Voor

politiediensten van een hoger niveau zullen deze gemeentelijke politiekorpsen een beroep doen op de

diensten van de Sûreté du Québec. De Sûreté du Québec vervult aldus ten opzichte van de

gemeentelijke politiediensten een ondersteunende, complementaire rol. Er zijn echter een aantal

politiekorpsen, die zelfs niet aan de politiediensten op niveau één kunnen voldoen. Deze

gemeentelijke politiediensten werden daarom na 2000 geïntegreerd in de Sûreté du Québec. In een

aantal gevallen is het voor de politiekorpsen bovendien moeilijk uit te maken of zij zelf een

welbepaalde dienst moeten uitvoeren of zij deze diensten dienen uit te besteden aan de Sûreté du

Québec. Hiervoor bestaat een bemiddelingsdienst, die 24 uur op 24 beschikbaar is en een definitieve

beslissing neemt over de bevoegde politiedienst.224

In de provincie Quebec kan de aandacht voor politionele ethiek teruggebracht worden tot zeer vroeg

in de provinciale geschiedenis. De eerste politionele deontologische code werd opgesteld in 1865 met

aanbevelingen voor het uitvoeren van onderzoek. Sinds dat moment herleeft de bezorgdheid met

betrekking tot het politionele gedrag, telkens er zich feiten voordoen die het vertrouwen van de

bevolking in de politie op de helling plaatst. Gedurende de jaren ’90 hebben er zich een aantal zaken

voorgedaan die de Quebecse regering ertoe gebracht heeft de controle op de politionele activiteit te

herdefiniëren en de legale voorschriften met betrekking tot politionele ethiek te verduidelijken.225

Vooraleer een inventaris gemaakt wordt van de verschillende ondernomen initiatieven, is het van

belang aan te reiken hoe de provincie Quebec tucht en deontologie onderscheidt. Tucht wordt in het

Quebecse recht gedefinieerd als de relatie tussen politieambtenaar en werkgever. Deontologie

daarentegen gaat om de relatie tussen politieambtenaar en burger. De definities in Canada verschillen

van het onderscheid dat de Belgische politie maakt, wat tucht en deontologie betreft.226

224 Deze beschrijving werd uitgevoerd aan de hand van een aantal verkregen interne documenten op het Ministerie van Publieke Veiligheid. 225 Deze beschrijving en analyse werd verricht aan de hand van informatie uit interne documenten van het Ministerie van Publieke Veiligheid en informatie verkregen uit het interview met Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 13u30 t/m 15u. Directie van de Organisatie en Politiepraktijken, Ministerie van Publieke Veiligheid. Quebec. 226 Ibid.

120

3.4.2. BESCHRIJVING

3.4.2.1. PREVENTIE

3.4.2.1.1. Informatieverspreiding inzake tucht en de rol van leidinggevenden De in de wet vastgelegde werkwijze betreffende tucht wordt door onderzoekers van het bureau interne

zaken (op centraal niveau) verduidelijkt aan leidinggevenden doorheen de verschillende districten van

de Sûreté du Québec (SQ). 227 Zij geven aldus informatie over de gebruikte werkwijze, reiken

voorbeelden aan, geven advies, etc. Op deze wijze wenst men de leidinggevenden te sensibiliseren

voor de belangrijke rol die zij vervullen inzake aanspreekbaarheid, voorbeeldgedrag en tucht.228

Deze verduidelijking door het bureau interne zaken houdt verschillende thema’s in.

• Het verschil tussen tucht en deontologie.

• Het disciplinaire proces, zoals uitgetekend in het reglement betreffende tucht en deontologie van

de Sûreté du Québec.

• De rol van de leidinggevende (o.a. voorbeeldgedrag en proactief handelen).

3.4.2.1.2. Directie van de ontwikkeling van ethische strategieën

De ‘direction du dévelopment des stratégies d’éthique’ is niet gerelateerd aan de topleiding van de

SQ. De verantwoordelijke voor deze directie is immers van mening dat een te hoge positie in de

hiërarchie één van de functies van de directie, namelijk het bijstaan van personen, in het gedrang kan

brengen. Door een te hoge positie in de hiërarchie kunnen de politieambtenaren immers de mening

zijn toegedaan dat de directie een controlefunctie heeft.229

De voornaamste functies van de directie zijn de volgende.230

• Sensibilisering van het personeel met betrekking tot ethiek.

• Advisering van leidinggevenden en personeelsleden met betrekking tot ethiek.

• Bijstaan van personeelsleden in het nemen van beslissingen.

Voor de directie, en daarmee de gehele Sûreté du Québec, betekent ethiek, ‘het uitoefenen van een

oordeel inzake complexe situaties waarvan de oplossing niet verkregen kan worden door een

automatische toepassing van de deontologische code’. De ethische reflectie evalueert de elementen

die in rekenschap worden genomen om de beste beslissing te nemen. Deze beslissing bevindt zich

echter niet steeds binnen de vooropgestelde grenzen van een gedragscode. Vanuit een ethische

invalshoek kan het respect voor een voorgeschreven gedragscode in een aantal gevallen zelfs

227 Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal. 228 Perreault, M. (2006). La discipline et le gestionnaire. Quebec : Direction des Affaires Internes. 229 De beschrijving en analyse is verricht aan de hand van informatie verkregen uit een interview met Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal. 230 Afgeleid uit ingekeken interne documenten.

121

aanleiding geven tot absurde situaties. De ethische reflectie kan dergelijke situaties vermijden door

meer autonomie te laten aan de persoon. Ethiek definieert, noch sanctioneert gedragingen. Ethiek

veronderstelt een autonomie gebaseerd op de capaciteit om dagelijkse problemen waarmee men

geconfronteerd wordt, te analyseren en op te lossen.

3.4.2.1.2.1. Visie, missie en waarden Allereerst heeft de directie een visie, missie en waardenarsenaal ontwikkeld voor de SQ. Hiervoor

werden 600 personen geconsulteerd, waaronder 500 personeelsleden doorheen de gehele

organisatie en 100 externen, waaronder communautaire organismen en experten inzake ethiek. Dit

gebeurde in verschillende werkgroepen, waarvan de resultaten werden samengevoegd en aanleiding

gaven tot de ontwikkeling van een visie, een missie en een aantal waarden. Deze visie, missie en

waarden werden bekendgemaakt door de directeur van de SQ op een conferentie waar 2000

personeelsleden van de SQ aanwezig waren. Op deze wijze trachtte het management het belang van

deze waarden te benadrukken.231

Visie De Sûreté du Québec draagt op het gehele grondgebied van de provincie Quebec bij tot het behoud

van de vrede en publieke orde, tot de bescherming van het leven, tot de veiligheid, tot de

fundamentele rechten van de mensen en de bescherming van hun goederen. De Sûreté du Québec

ondersteunt tevens de politiegemeenschap, coördineert grootscheepse politieoperaties, draagt bij tot

de integriteit van de staatsinstellingen en verzekert de veiligheid van de transportmiddelen die onder

de bevoegdheid van de provincie Quebec vallen.

Missie Voorname partner en geëngageerd in de veiligheid en het welzijn van de burgers.

Waarden Dienstverlening: Wij worden bezield door een wil om onszelf te overtreffen wat de verwachtingen van

de burgers, onze partners en onze collega’s betreft. Het is van fundamenteel belang voor het politie-

en burgerpersoneel om diensten te verlenen, te helpen en dienstig en beschikbaar te zijn.

Professionalisme: Wij handelen volgens het boekje in al onze interventies. Een luisterend oor, zich

voortdurend aanpassen en zich continu ontwikkelen zijn de sleutelcomponenten van ons

professionalisme.

Respect: Wij houden voortdurend rekening met de burgers, onze partners en onze collega’s in de

uitoefening van onze functies. Wij respecteren de waardigheid en de rechten van personen, net zoals

de democratische en individuele waarden.

Integriteit: Wij houden rekening met het publieke belang en met de waarden en normen van onze

instelling in alle beslissingen die we nemen ten overstaan van de burgers, onze partners en collega’s. 231 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.

122

Ons voorbeeldgedrag richt zich op het behoud van het vertrouwen van de burgers ten opzichte van

onze instelling.

3.4.2.1.2.2. Waarden als bladwijzer

De waarden van de Sûreté du Québec (integriteit, respect, professionalisme en dienstverlening) zijn

door de directie van ethische strategieën op een bladwijzer gedrukt en verdeeld naar alle

commissariaten ter verspreiding onder de personeelsleden. De bladwijzer bevat de verschillende

waarden, met verduidelijking waarvoor deze waarden staan.232

3.4.2.1.2.3. Intranet

De directie van de ontwikkeling van ethische strategieën heeft een rubriek betreffende ethiek op het

intranet233 ontwikkeld. Hierop worden de visie, missie en waarden geplaatst, net zoals de definitie van

ethiek die de directie vooropstelt. De rubriek vermeldt eveneens een aantal voorbeelden van moeilijke

ethische situaties waarin politieambtenaren zich kunnen bevinden. Verder vermeldt de rubriek de

contactgegevens van de directie, zodat personeelsleden met een dilemma hen kunnen contacteren

voor begeleiding. Bovendien wordt in deze rubriek de taakomschrijving van de directie op duidelijke

wijze weergegeven.

De rubriek bevat verder een ‘reseau d’échange en éthique’, een online forum waar politieambtenaren

vragen kunnen stellen omtrent ethiek en waarop de directeur van de directie van ethische strategieën

of andere politieambtenaren kunnen reageren. De directeur plaatst eveneens vragen op het forum die

hem door politieambtenaren persoonlijk zijn gesteld, mits hun toestemming. Op het forum wordt

eveneens een archief bijgehouden, waar men antwoorden op reeds ‘oudere vragen’ kan raadplegen.

3.4.2.1.2.4. Nieuwsbrief

Daarnaast verspreidt de directie tweemaandelijks een nieuwsbrief234 waarin elementen rond ethiek

besproken worden. De eerste nieuwsbrieven bevatten voornamelijk informatie over de visie van de

Sûreté du Québec op ethiek. In latere nieuwsbrieven worden actuele situaties die zich in de SQ

hebben voorgedaan, besproken. Ook goede praktijken worden in deze nieuwsbrief aangeprezen. Er

worden ook een aantal vragen aangereikt, waarover de personeelsleden kunnen nadenken.

De directeur van de Sûreté du Québec heeft in de eerste ethische nieuwsbrief een artikel geschreven

over het belang van ethiek voor de politie. In het verdere verloop van de nieuwsbrieven heeft hij nu en

dan een artikel geschreven over een goede praktijk of de boodschap van het belang van ethiek

herhaald.

3.4.2.1.2.5. Colloquium 232 De bladwijzer werd in het kader van het onderzoek bestudeerd. 233 Verschillende outprints van het intranet werden bekeken. 234 Een aantal versies van de nieuwsbrief ‘Ethique en ligne’ werden bestudeerd.

123

De directie van ethische strategieën gaat een colloquium235 organiseren voor leidinggevenden, die

handelt over het voorbeeldgedrag van de leiding en het belang ervan. Dit colloquium vindt

waarschijnlijk plaats in het voorjaar van 2008. Alle personen die binnen de Sûreté du Québec een

leidinggevende functie vervullen worden hiervoor uitgenodigd.

De directie vindt het ook belangrijk om internationaal ethische praktijken uit te wisselen. Daarom

plannen zij volgend jaar een colloquium met de collega’s van de Police Nationale (Frankrijk) over

ethiek.

3.4.2.1.2.6. Vertrouwenspersoon

De directeur van de directie van de ontwikkeling van ethische strategieën vervult eveneens een

functie als vertrouwenspersoon.236 Personeelsleden die met een dilemma te maken krijgen, kunnen bij

de directeur terecht voor begeleiding. Hij zal hen niet opleggen wat te doen, maar hen aan de hand

van een aantal vragen begeleiden in de zoektocht naar een oplossing. De anonimiteit van de persoon

wordt door de directeur eveneens gewaarborgd. Het is wel belangrijk aan te geven dat de directeur

geen klachten behandelt. Hij helpt de betrokken personeelsleden enkel in het proces tot het nemen

van een beslissing.

3.4.2.1.2.7. PAP

De Sûreté du Québec heeft het PAP (Programme d’Aide au Personnel) 237 ontwikkeld, een programma

ter ondersteuning van personeelsleden met persoonlijke of familiale problemen. Deze diensten

worden verleend door een externe firma die kan putten uit een netwerk van professionelen die

verspreid zijn over het gehele grondgebied van Quebec. Deze personen hebben de SQ niet als

werknemer. Men kan als personeelslid van de SQ gratis beroep doen op de diensten van deze firma

door het algemene nummer te bellen, waarna een professional u contacteert. De firma waarborgt

vertrouwelijkheid, anonimiteit en keuzevrijheid.

Binnen de SQ gaan momenteel stemmen op om het PAP ook van toepassing te maken op personen

die zich geconfronteerd weten met ethische problemen en hiervoor geen oplossing weten.

3.4.2.1.3. Rekrutering

Na de beëindiging van de opleiding aan de Ecole Nationale de Police du Québec krijgen de leerlingen

een brevet, waarmee zij zich in lokale politiekorpsen kandidaat kunnen stellen.

235 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal. 236 Ibid. 237 Beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van informatie verkregen uit een interview met Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal en aan de hand van de brochure ‘PAP’.

124

Dit brevet vormt de eerste vereiste voor een kandidaatstelling in een Quebecse politiedienst.

Daarnaast wordt vaak het persoonlijke dossier van de rekruut bij de ENPQ opgevraagd. Hierin kan

men nagaan hoe het gedrag van de kandidaat tijdens de opleiding geëvalueerd werd.238

Indien de rekruut in deze eerste fase op positieve wijze geëvalueerd wordt, wordt hij onderworpen aan

medische en lichamelijke geschiktheidstesten. Indien hij hiervoor slaagt, vormt hij het voorwerp van

een mondeling interview. In dit interview worden verschillende criteria vooropgesteld. Eén van deze

criteria vormt ethiek. De evaluator stelt een aantal vragen over gedrag en vervolgens geeft hij een

aantal praktijksituaties, die de geïnterviewde moet evalueren en beoordelen. Een specifieke vraag

over ethiek wordt echter niet gesteld.

Op het einde van het rekruteringsproces wordt het volledige dossier van de kandidaat bekeken. Op dit

moment wordt op globale wijze een indruk verworven inzake het ethische gedrag van de kandidaat,

één van de sleutelcompetenties waaraan een kandidaat moet beantwoorden. In het document

‘sleutelcompetenties voor Sûreté du Québec’ wordt ethiek als sleutelcompetentie binnen de SQ

vastgelegd.239

Sleutelcompetentie ethiek Een hoog niveau van zorg voor kwalitatief geleverde dienstverlening en van respect voor de

professionele normen en waarden van de organisatie.

• Er hoge standaarden van integriteit, eerlijkheid en transparantie op nahouden

• Zich conformeren met de beste praktijken van zijn beroep

• Mensen gelijk, onpartijdig en rechtvaardig behandelen in overeenstemming met de individuele en

collectieve rechten van de betrokken personen

• De feiten op een juiste en aangepaste wijze presenteren zelfs als het niet de meest gunstige is

• De anonimiteit van de mensen en de vertrouwelijkheid van de informatie waarborgen

In de SQ moeten de personen die zich kandidaat stellen voor een functie als ‘patrouilleur’ bij hun

kandidaatstelling eveneens een document ondertekenen, waarin staat genoteerd dat zij de waarden

die de SQ centraal stelt belangrijk achten en zullen volgen.240

3.4.2.1.4. Integriteit in de basis- en voortgezette opleidingen

3.4.2.1.4.1. Traject basisopleiding

Binnen de provincie Quebec is er slechts één politieschool waar men het brevet kan halen om het

beroep van politiefunctionaris uit te oefenen, namelijk de ‘école nationale de police du Québec’ 238 Normand Lee en Francine Pouchet, 30 augustus 2007. 11u t/m 12.30u. Direction de recrutement Sûreté du Québec, Montreal. 239 Ibid. 240 Ibid.

125

(ENPQ). Vooraleer men toegelaten worden aan de ENPQ, moet men over een getuigschrift

beschikken van drie jaar college in politietechnieken (hoger onderwijs). De drie jaar college omvatten

een groot aantal algemene vakken, maar ook meer specifieke vakken, waarin verscheidene politionele

competenties vooropgesteld worden, ondermeer ethiek en ethisch oordeelsvermogen. Deze

collegeopleiding dient de student zelf te betalen.241

Om als politieambtenaar aan de slag te kunnen, dient men na de collegeopleiding een brevet te halen

aan de ENPQ. 242 De kandidaat-politieambtenaar moet een 15 weken durende opleiding volgen

vooraleer hij/zij kan solliciteren voor een betrekking in een politiekorps. Op de ENPQ leren de

kandidaat-politieambtenaren, naast een aantal theoretische cursussen, toepassen wat ze op het

college geleerd hebben aan de hand van rollenspelen, scenario’s en simulaties. In Quebec verrichten

de kandidaat-politieambtenaren geen stage, maar worden zij werknemers in het fictieve politiekantoor

‘Nicolet’. Hiervoor is een gebouw opgetrokken met verhoorkamers, een inkombalie, een

dispatchingkantoor, etc. De ENPQ heeft een groot aantal acteurs permanent in dienst: zij spelen de

rol van o.a. slachtoffers en verdachten. Daarnaast heeft de school twee huizen met o.a. een

supermarktje laten plaatsen die dienst doen als locaties waar men ter plaatse op interventie gaat. In

alle gebouwen zijn kamers geïntegreerd, waar de mentoren achter geblindeerd glas de kandidaat-

politieambtenaren kunnen observeren en beoordelen. Elke interventie, elk verhoor wordt achteraf aan

een terugkoppeling met de mentor onderworpen. Op deze wijze tracht men het gedrag en de

handelingen van de kandidaat-politieambtenaren bij te sturen. Ook deze opleidingen dienen de

kandidaat-politieambtenaren zelf te betalen. Pas nadat men een getuigschrift van de ENPQ verworven

heeft, kan men zich kandidaat stellen voor een betrekking bij een politiekorps. In de meeste korpsen is

aan het aanvankelijke contract een proefperiode verbonden.

Iedere persoon moet dit traject doorlopen om politieambtenaar te worden, uitgezonderd één categorie

personen. Elk jaar werft de ENPQ immers een tiental personen uit minderheidsgroepen aan om deze

bevolkingsgroepen beter te vertegenwoordigen binnen de provincie Quebec. Zij worden aan een

cursus van 6 maanden onderworpen, plus de 15 weken durende opleiding aan de ENPQ.

3.4.2.1.4.2. Basisopleiding

Binnen de 15 weken durende opleiding wordt meermaals aandacht besteed aan ethiek en

deontologie.243

Bij het begin van de opleiding wordt de school door de directeur gepresenteerd. Hij zal hier sterk de

nadruk leggen op de waarden die voor de politie gelden. Alle kandidaat-politieambtenaren krijgen op

deze openingsceremonie een document. Zij krijgen een week de tijd om dit document te lezen en een

contract te tekenen dat zij kennis hebben genomen van het document en zich hierin kunnen vinden. In

dit document krijgt ethiek een prominente plaats. Er wordt verduidelijkt welke waarden binnen de

241 Anne-Marie Prince. 31 augustus 2007. 08.30u t/m 9u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet. 242 Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet. 243 Gebaseerd op interview met Louis Boudreault, 31 augustus 2007. 13.15u t/m 15.15u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet en geraadpleegde interne documenten.

126

‘école nationale de police du Québec’ vooropgesteld worden, welke documenten relevant zijn en wat

er gebeurt indien men deontologisch niet-aanvaardbaar gedrag stelt. De ondertekening van het

document heeft dus een symbolische betekenis: de kandidaat-politieambtenaren engageren zich om

de waarden die vooropgesteld worden, te volgen. Gedurende de opleidingen worden deze waarden

regelmatig herhaald en wordt het belang ervan benadrukt. De lesgevers trachten eveneens op alle

mogelijke momenten discussies op te wekken om de aspiranten te verplichten over ethiek na te

denken en een positie in te nemen betreffende de waarden van het politieberoep.244

Deontologie en het politioneel deontologische systeem in Quebec worden verduidelijkt in het begin

van de opleiding gedurende een studiebijeenkomst die een halve dag bestrijkt. De bevoegdheid van

de deontologische commissaris en het deontologische comité worden verhelderd, er worden

statistieken voorgelegd om deontologie beter te kaderen, het verplichte deontologische gedrag wordt

benadrukt, er worden voorbeelden gegeven en tot slot tracht men de kandidaat-politieambtenaren te

responsabiliseren betreffende deontologie.245

De politieschool legt verder een aantal verplichte leefregels op, die zeer expliciet zijn. Tijdens de

opleiding verblijven de kandidaat-politieambtenaren immers op de politieschool. De teamchefs dienen

de naleving van deze regels te controleren en waar nodig gedrag te corrigeren. Als een kandidaat-

politieambtenaar een leefregel op een ernstige wijze schendt, komt hij/zij voor het ethische comité die

over zijn verdere toekomst in de ENPQ zal beslissen.246

Gedurende de basisopleiding wordt daarnaast de experimentele benadering vooropgesteld. Het

aspect ‘ethiek’ wordt in verschillende praktische simulatieoefeningen geïntegreerd. De kandidaat-

politieambtenaren worden onmiddellijk in een conflictsituatie geplaatst. De evaluatoren slaan gade

hoe zij in deze situaties reageren. Vervolgens voorzien de evaluatoren de kandidaat-

politieambtenaren van feedback. Tijdens de terugkoppeling wordt ook steeds verwezen naar de

waarden. Een ethisch dilemma kan hier ook meer verduidelijking krijgen. Men wil de kandidaat-

politieambtenaren methoden aanreiken om op een objectieve wijze met dergelijke situaties om te

gaan. Toch wordt hen ook het besef bijgebracht dat normen niet steeds voldoen om een situatie op te

lossen. Het is immers mogelijk dat in een bepaalde situatie bepaalde normen zich tegenover elkaar

plaatsen. In zulke situatie kan men beroep doen op de ethische principes.247

Verder organiseren de teamchefs drie keer in de gehele opleiding groepsoefeningen. De teamchefs

geven hier uitleg over ethiek, het belang van ethiek en ethisch oordeelsvermogen. Zij reiken

vervolgens verschillende casussen aan, die de deelnemers eerst in kleine groepjes bespreken en

daarna plenair bediscussiëren: wie zijn de verschillende stakeholders, wat zijn de opties, wat zijn de

gevolgen van deze opties, etc. Het is de bedoeling hier zeer ver in te gaan waardoor de kandidaat-

politieambtenaren zich bewust zijn van de moeilijke keuze waarvoor men staat en de verschillende

244 La stratégie de formation policière québécoise en matière d’éthique. 245 Gebaseerd op interview met Pierre-Saint-Antoine. 31 augustus 2007. 9u t/m 10u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet. 246 Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet. 247 Processus méthodiques de l’intervention policière. Ecole nationale de police du Québec. (intern document)

127

opties die hij/zij heeft. Men tracht hen bij te brengen dat politiewerk niet enkel zwart-wit is, maar dat er

tevens een hele grote grijze zone bestaat. Als de kandidaat-politieambtenaar zich tijdens de

simulatieoefeningen op een deontologisch onverantwoorde wijze gedraagt, wordt hij hier door de

mentoren op aangesproken. Wijzigt zijn gedrag in het verdere verloop van de opleiding niet, dan zal

deze persoon voor een vergadering van mentoren geroepen worden die over zijn verdere toekomst

zal beslissen.248

Als de kandidaat-politieambtenaren een feit plegen dat niet door de beugel kan, zowel tijdens de

opleiding als in de vrije tijd op de school, wordt er een fiche opgemaakt van dit feit. Eén fiche zorgt

meestal voor geen probleem. De kandidaat-politieambtenaren krijgen vijf weken de tijd om hun gedrag

aan te passen. Bovendien krijgen zij een lijst met vragen mee (waarom zo gehandeld? Heb je bij het

nemen van je beslissing rekening gehouden met andere personen? Etc.) waarover zij dienen na te

denken. Na vijf weken volgt een gesprek met een ethicus, die aan de hand van de antwoorden op de

vragen gaat nagaan in welke mate de houding van de kandidaat-politieambtenaren verbeterd is. Zo

vormen de aspiranten het onderwerp van een intensieve ethische reflectieoefening. Als een

kandidaat-politieambtenaar echter gedurende de opleiding meerdere fiches weet te verzamelen, wordt

hij/zij voor de verschillende teamchefs gebracht die over de verdere toekomst van de persoon zullen

beslissen. Eén van de mogelijke uitkomsten is een ontslag uit de politieschool.

3.4.2.1.4.3. Evaluatie gedurende de opleiding

Gedurende de opleiding evalueren de docenten de kandidaat-politieambtenaren op regelmatige

tijdstippen aan de hand van vijf fundamentele waarden, waar reeds in het begin van de opleiding de

nadruk op wordt gelegd: respect, integriteit, discipline, groepsgeest en verantwoordelijkheidszin. Ook

in de evaluatiecriteria voor de evaluatoren worden deze vijf elementen opgenomen.249 Zij worden

bijgevolg gedurende de gehele opleiding beoordeeld. Voor elk van deze elementen worden stellingen

in een dichotomie vooropgesteld. Wat integriteit betreft, gaat het om volgende stellingen.

• De kandidaat-politieambtenaar toont vrijmoedigheid en eerlijkheid. – De kandidaat-

politieambtenaar toont een gebrek aan vrijmoedigheid en eerlijkheid.

• De kandidaat-politieambtenaar toont een specifieke zorg voor ethiek en deontologie. – De

kandidaat-politieambtenaar pleegt ethische en deontologische schendingen.

• De kandidaat-politieambtenaar handelt conform de wetten, reglementen en richtlijnen. – De

kandidaat-politieambtenaar vertoont gedrag dat op manifeste wijze afwijkt van wetten, reglementen

en richtlijnen.

• De kandidaat-politieambtenaar evalueert zichzelf met precisie en aanvaardt de kritieken die

tegenover hem geuit worden. – De kandidaat-politieambtenaar toont een onvermogen om zichzelf

te evalueren en om kritieken te aanvaarden.

248 Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet. 249 Processus méthodiques de l’intervention policière. Ecole nationale de police du Québec. (intern document)

128

Men krijgt hier een score van ++, +, neutraal, - of --. De uitersten (++ en --) komen op de persoonlijke

fiche van de kandidaat-politieambtenaar. Deze verschillende evaluatieformulieren vormen elementen

die in rekenschap genomen worden bij de eindbeoordeling. De persoonlijke fiche kan door een

politiekorps opgevraagd worden wanneer een persoon zich er kandidaat stelt.

Op het einde van de opleiding volgt een algemene syntheseoefening. Gedurende drie dagen voeren

de aspiranten simulatieoefeningen uit, die vergelijkbaar zijn met de oefeningen die men gedurende de

opleiding heeft uitgevoerd. Hierbij worden verschillende elementen geëvalueerd, waaronder

technische vaardigheiden, methodologische kennis, kennis van het wetgevende kader, psycho-socio-

communicatieve vaardigheden, maar ook ethiek. Deze elementen worden beoordeeld aan de hand

van een aantal stellingen. Aan de stellingen wordt een cijfer toegekend en er wordt ruimte voorzien

voor de evaluatoren om commentaar te geven. Met deze algemene beoordeling wordt rekening

gehouden in de eindbeoordeling van de kandidaat-politieambtenaren. Wat het element ethiek betreft,

worden volgende stellingen vooropgesteld.

• De kandidaat-politieambtenaar getuigt van professionele attitudes en houding, die respect tonen

voor de mens en zijn rechten, conform met de waarden vooropgesteld door het

politiecommissariaat Nicolet-ENPQ (fictief politiecommissariaat) en hij getuigt van een juist en

onpartijdig handelen.

• De kandidaat-politieambtenaar getuigt van attitudes en houding, die voorzichtigheid en gezond

verstand (conform de waarden) in het gebruik van wapens of een ander middel vooropstellen.

Dit betekent echter niet dat de evaluatoren de aspiranten enkel op het einde van de opleiding

beoordelen betreffende ethiek. Gedurende de 15 weken opleiding observeren de evaluatoren de

verschillende aspiranten van nabij en voeren zij tussentijdse evaluaties uit.250

3.4.2.1.4.4. Opleiding van de teamchefs

De teamchefs zelf worden vanaf 2006 op het gebied van ethiek opgeleid en ondersteund door een

ethicus.251 De opleiding zelf geschiedt aan de universiteit en is vergelijkbaar met de opleiding die

leidinggevenden verkrijgen in het kader van promotie (cf. 3.4.2.1.4.6.). De teamchefs krijgen echter

tevens leerstof over de experimentele methode en hoe zij de verschillende competenties in het gedrag

van kandidaat-politieambtenaren kunnen opsporen.

3.4.2.1.4.5. Na afloop van de opleiding

Na de opleiding kunnen de afgestudeerde politieambtenaren zich kandidaat stellen voor vacante

betrekkingen binnen de provincie Quebec.252 Het eerste jaar dat zij aangeworven zijn, wordt een

‘probatiejaar’ genoemd: zij dienen allereerst een proefperiode te doorlopen, waarin wordt nagegaan in

250 La stratégie de formation policière québécoise en matière d’éthique. Ecole Nationale de Police du Québec (intern document). 251 Gebaseerd op interview met Louis Boudreault. 31 augustus 2007. 13u15 t/m 15u15. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet en op interne documenten betreffende de leertechnieken. 252 Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet.

129

welke mate zij de functie van politieambtenaar kwaliteitsvol en op deontologische wijze uitoefenen,

alvorens zij vast aangeworven worden.

3.4.2.1.4.6. Voortgezette opleiding rechercheur

De cursus ‘voortgezette opleiding rechercheur’253 wordt opengesteld voor politieambtenaren die 4 à 5

jaar dienst achter de rug hebben. De duur van de opleiding is 285 uren en bestaat uit vijf cursussen.

• Strafrecht toegepast op rechercheonderzoek;

• het proces van onderzoek;

• criminologische analyse: het politieonderzoek;

• elementen van toegepaste ethiek; en

• praktijkoefening rechercheonderzoek.

De cursussen zijn onderverdeeld in drie blokken. In het eerste blok worden de eerste twee, meest

theoretische cursussen gegeven. In het tweede blok komen de cursussen criminologische analyse en

elementen van toegepaste ethiek aan bod. Het laatste blok bestrijkt een periode van drie weken die

volledig gewijd wordt aan praktijkoefeningen.

De cursus ‘elementen van toegepaste ethiek’ is een cursus van 45 uur, die sinds 2005 gegeven wordt

aan de universiteit van Sherbrooke, die een grote expertise rond politie-ethiek heeft opgebouwd.

Algemeen biedt deze cursus een pedagogische, experimentele benadering aan op basis waarvan

men in de toekomst als rechercheur goede beslissingen kan nemen. Deze cursus brengt hen de

belangrijkste concepten en denkwijzen bij, maar maakt hen ook duidelijk wat binnen Quebec

aanvaardt wordt en wat niet.

De professor wordt in zijn lesopdracht bijgestaan door vier lesgevers, die allen op reeds op het terrein

gewerkt hebben en in de les hun vroegere ervaringen met de politieambtenaren delen.

Allereerst wordt de studenten theoretische kennis betreffende ethiek bijgebracht, meerbepaald de

impact van de veranderende samenleving op ethiek, het ethische oordeel en het belang van de

dialoog voor de politieambtenaar in de ethische uitvoering van zijn werk. Het belang van goede

communicatie neemt hier een zeer belangrijke plaats in. Ook de verschillende processen om tot een

ethische verantwoorde beslissing te komen, worden verduidelijkt. Deze theoretische uiteenzettingen

nemen ongeveer een vijftal uren in beslag. Daarnaast wordt in de cursus ook ruimte gelaten voor

praktische oefeningen. Een theoretische uiteenzetting over de behandelde materie gaat deze

praktische oefeningen echter steeds vooraf.

• De studenten kiezen uit een lijst van ongeveer vijftig concepten (integriteit, waarheid,

rechtvaardigheid, eerlijkheid, individualiteit, vrijheid, dialoog, geweld, macht, deontologie, ethisch

oordeel, etc.) vijf begrippen. De studenten moeten deze begrippen definiëren, situaties aanhalen

waarin deze begrippen een rol spelen, aangeven in welke mate dit concept een effect heeft op het

werk (relaties met de burgers, relaties met de collega’s of leidinggevenden, etc.), de voor- en

253 Gebaseerd op interview met Yves Carpentier. 31 augustus 2007. 10u t/m 11u. Ecole nationale de police du Québec. Nicolet en op interne documenten en een infobrochure betreffende de opleiding tot rechercheur.

130

nadelen van dit concept aangeven en tot slot verduidelijken ze de relatie die dit concept met

minimum één van de overig gekozen concepten heeft. In het cursusmateriaal zijn een aantal

uitgewerkte voorbeelden opgenomen.

• De studenten presenteren twee definities van ethiek. Hierbij leggen zij uit welke definitie hun

voorkeur genieten en waarom, in welke mate deze definitie effect heeft op hun werk, etc. Deze

uiteenzetting gaat gepaard met voorbeelden. Voorts geeft men de voor- en nadelen aan van de

definitie en welke problemen zich door deze definitie kunnen voordoen.

• Het cursusmateriaal bevat een twintigtal voorbeelden van casussen die zich kunnen voordoen in

het werk van een rechercheur (bv. misbruik van werkmateriaal, geweldgebruik door collega’s of

oneigenlijke observaties). De studenten kiezen hier gedurende meerdere lessen een casus uit. In

het cursusmateriaal is een voorbeeldanalyse opgenomen. De studenten reiken meestal dezelfde

oplossing aan, maar de weg om tot deze oplossing te komen, zal sterk verschillen. De studenten

krijgen verschillende richtlijnen mee.

o Zij moeten de feiten die zich voordoen op een objectieve wijze beschrijven.

o Zij formuleren het dilemma dat door de analyse van de feiten naar voor komt.

o Zij formuleren de gevolgen van elke mogelijke oplossing.

o Zij stellen de impliciete en expliciete normen voor die gerespecteerd of geschonden

worden bij elke mogelijke oplossing.

o Zij geven aan in welke mate de verschillende mogelijke oplossingen bijdragen tot het

verwezenlijken van de persoonlijke, professionele en organisationele waarden.

o Zij motiveren duidelijk waarom zij uiteindelijk voor een welbepaalde oplossing kiezen.

De studenten doen dit allereerst in kleine groepjes. Vervolgens zullen de verschillende analyses

plenair besproken worden. Hierdoor wordt een discussie opgewekt, die zeer leerrijk kan zijn.

Deze cursus wordt in het merendeel van de gevallen positief onthaald door de studenten. Men merkt

wel een groot verschil op in perceptie tussen twee groepen.

• De zeer jonge rechercheurs, die nog maar een aantal jaren ervaring op zak hebben, willen graag

een leidraad verkrijgen die hen aangeeft hoe met een ethisch probleem om te gaan. Deze cursus

werkt ontnuchterend, daar zij hier tot het besef komen dat men een ethisch probleem niet steeds

aan de hand van een leidraad kan oplossen. Deze jonge studenten zijn dan ook meer bekommerd

om het humane aspect in politiewerk.

• De rechercheurs met reeds jaren ervaring achter de rug zijn veel gereserveerder. Zij reageren vaak

zeer koel op de cursus en zullen aanhalen dat men in praktijksituaties geen tijd heeft om het

ethische oordeel aan te spreken.

Deze cursus vormt sinds 2007 eveneens een onderdeel van de promotieopleiding tot

leidinggevende. Ook daar wordt het zeer belangrijk geacht om aan ethiek en ‘ethical leadership’

aandacht te besteden. De voorbeelden worden echter aangepast en zullen zich richten op de ethische

problemen waarmee een leidinggevende te maken krijgt. Leidinggevenden worden zich meer en meer

bewust van de belangrijke ethische opdracht die zij te vervullen hebben. Andere gespecialiseerde

cursussen besteden eveneens aandacht aan ethische aspecten.

131

Na het tweede blok volgen drie weken praktijkoefeningen in de Ecole Nationale de Police de Québec

(ENPQ). Gedurende dit derde blok worden alle stappen van een rechercheonderzoek praktisch

doorlopen. Hierbij heeft elke student een vaste partner, net zoals in de eigenlijke werksituatie. Zij

worden vervolgens met twee in een scenario ‘geworpen’. Men maakt hier gebruik van rollenspelen,

simulaties met figuranten, etc. Tijdens deze praktische oefeningen wordt ook het ethische

oordeelsvermogen van de studenten getest. Men voegt welbepaalde elementen aan casussen toe,

waardoor men met een ethisch probleem te maken krijgt (bv. een collega die in beslag genomen geld

wegneemt, racistische opmerkingen tegen een verdachte door een collega of een leidinggevende die

vraagt om iets door de vingers te zien).

De simulatieoefeningen worden in de ENPQ gefilmd. Zo kunnen collega-studenten leren van positieve

en negatieve zaken die de mentor opmerkt. Men zal ook steeds, in aanwezigheid van de twee

studenten die aan een simulatieoefening onderworpen worden, een terugkoppeling voorzien. Zo

kunnen verschillende studenten van elkaar leren, hun handeling bediscussiëren en hun gedrag in

positieve wijze aanpassen. De studenten krijgen na een terugkoppeling de volgende dag de kans om

zich in de gegeven situatie te ‘herpakken’. Ook de mentoren leren van deze situaties bij. Door deze

simulatieoefeningen kunnen zij hun pedagogisch materiaal verrijken.

De laatste week van het derde blok worden de studenten op globale wijze geëvalueerd. Eén van de

elementen waarop men geëvalueerd wordt, is het ethische redeneervermogen.

3.4.2.1.5. Aandacht voor integriteit binnen de SPVM

Ook het gemeentelijke politiekorps van Montreal besteedt aandacht aan ethiek.

3.4.2.1.5.1. Ethiek ieders verantwoordelijkheid

Binnen de SPVM wordt er geen specifieke dienst verantwoordelijk gesteld voor ethiek daar de SPVM

er vanuit gaat dat iedere leidinggevende, op welk niveau dan ook, verantwoordelijk is voor ethiek.254

Vanuit de zienswijze van de SPVM heeft ethiek betrekking op het denkproces om tot een moeilijk te

nemen beslissing te komen. Als men, ondanks een ethische aanpak, een schending niet kan

voorkomen, wordt deze op disciplinaire wijze aangepakt. Vanaf dat moment zit men in de sfeer van

het tuchtrecht. Ethiek is echter belangrijk omdat het louter volgen van regels vaak niet tot de beste

oplossing leidt. Het is daarom van belang om de context mee in rekenschap te nemen.

3.4.2.1.5.2. SADER-project

Binnen de SPVM werd het SADER-project opgestart255, dat verband houdt met een preventieve

aanpak van gedrag. Vooraleer deze werkgroep opgestart werd, had men binnen de SPVM te maken 254 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal. 255 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten.

132

met een aantal probleemgevallen. Deze probleemgevallen vormden de stimuli om een werkgroep op

te starten, waarin verschillende personen uit de gehele politieorganisatie zetelden en samen

brainstormden over definities van ethiek, deontologie en criminele vergrijpen. Deze werkgroep

lanceerde het project ‘SADER’ en stelde ethiek voorop als een analyse-instrument om goede

beslissingen te nemen. Het project ‘SADER’ is gericht op twee belangrijke acties.

• De vorming van de personeelsleden betreffende ethiek stond als eerste actie voorop. Allereerst

werden de leidinggevenden op de verschillende niveaus gevormd, daarna volgden de

verschillende politieambtenaren in dienst.

• De ontwikkeling en het behoud van een geïntegreerde aanpak, wat de sensibilisering van het

gehele politiepersoneel inzake praktijken doordrongen van ethiek betreft, werd als tweede actie

centraal gesteld. Dit houdt volgende elementen in.

o De opzet van een zelfbeoordelingsgids betreffende ethiek.

o De integratie van het element ethiek in de functioneringsgesprekken, procedures,

beleidsplannen, etc.

Ethiek heeft volgens de werkgroep met cultuurverandering te maken. Leidinggevenden vervullen

hierin een zeer belangrijke rol. Daarom heeft men binnen de werkgroep nagedacht over de rol die

leidinggevenden binnen dit proces kunnen vervullen. Hierover is eveneens een uitgebreide

informatiebundel samengesteld. Alle leidinggevenden hebben deze informatiebundel gekregen. Hierin

zijn verschillende elementen opgenomen.

• Een uiteenzetting over de benadering van ethiek die men binnen de SPVM aanhangt. Ook het

onderscheid met deontologie, disciplinaire en criminele vergrijpen wordt hierin verduidelijkt.

• Een aantal vragen die een leidinggevende zichzelf kan stellen om over ethiek na te denken.

o Hoe kan ik ethiek bespreekbaar maken binnen mijn team?

o Hoe kan ik mijn beslissingen duidelijk maken aan mijn teamleden?

o Hoe kan ik hoge ethische standaarden bevorderen bij mijn teamleden?

o Etc.

Door de leidinggevenden een basis te geven inzake ethiek, is men er binnen de SPVM van overtuigd

dat ook zij meer bewust met ethiek zullen omgaan.

3.4.2.1.5.3. Werkgroep ethiek inzake evaluaties

Binnen de SPVM is momenteel een werkgroep opgericht die nagaat hoe men ethiek kan integreren in

de jaarlijkse evaluaties van de politieambtenaren.256 De huidige evaluaties gaan na in welke mate de

politieambtenaren tegemoetkomen aan de objectieven die men het jaar vooraf heeft vastgelegd. Eén

van de onderdelen die in de evaluaties besproken wordt, is het gedrag van de politieambtenaren. Eén

van de elementen die hierin aan bod komt, is integriteit en de mate waarin men de normen toepast.

De eerste brainstormoefening in de werkgroep heeft volgende resultaten opgeleverd.

256 Ibid.

133

• Het persoonlijke dossier van de politieambtenaar wordt bekeken, waardoor men kan nagaan of de

politieambtenaar reeds een deontologische schending, een disciplinair vergrijp heeft gepleegd en

of hij hiervoor gesanctioneerd is. Men kan de politieambtenaar in de evaluatie met deze resultaten

confronteren. De evaluator kan verdere vragen stellen en het huidige ethische gedrag van de

politieambtenaar bepalen.

• De evaluator kan een fictieve situatie voorleggen aan de politieambtenaar en vragen hoe hij hierop

zou reageren. Motieven achter de gekozen beslissing worden ook hier achterhaald.

3.4.2.1.5.4. Communicatiecampagne ethiek

DE SPVM heeft een communicatiecampagne rond ethiek opgestart.257 Allereerst voorziet men op de

intranetsite van de SPVM een rubriek ‘éthique’, waar deze goede en slechte voorbeelden verzameld

worden, maar ook andere elementen aan bod komen.

• De definities van ethiek, deontologie en tucht worden herhaald.

• Men stelt een aantal vragen over de genomen beslissing. Een handreiking met vragen wordt

aangereikt als steunmiddel tijdens het nemen van een ethische beslissing.

• Voorbeelden van goed en slecht genomen beslissingen worden hier verzameld.

• Ook de directeur van SPVM plaatst in deze rubriek regelmatig berichtjes over het belang dat hij

aan ethiek hecht.

Daarnaast tracht de werkgroep ethiek in samenwerking met de dienst communicatie op regelmatige

tijdstippen een revue ‘éthique’ op het intranet te plaatsen. Deze revue bevat telkens een aantal

voorbeelden over slecht en goed genomen ethische beslissingen. Ook in het personeelsblaadje

‘L’Heure Juste’ worden regelmatig artikels over ethiek gepubliceerd.258

Als er zich binnen de SPVM een probleemgedraging voordoet, wordt hierop ingegrepen door de

ontwikkeling van een informatiecampagne. Zo heeft men een jaar geleden te maken gehad met

meerdere gevallen van druggebruik bij politieambtenaren tijdens de dienst. De directie heeft dan

beslist om hierover een informatienamiddag te organiseren, waar men het verbod op druggebruik in

de samenleving in het algemeen en bij de politie in het bijzonder motiveerde, de negatieve gevolgen

van druggebruik duidelijk maakte, etc. Daarnaast werd ruimte voorzien voor praktische oefeningen en

rollenspelen in de namiddag.259

Tot slot is het belangrijk op te merken dat de werkzaamheden inzake ethiek opgenomen worden in de

jaarlijkse actieplannen en jaaroverzichten.260

3.4.2.1.5.5. Brochure “deontologie, tucht en criminele vergrijpen”

Alle politieambtenaren hebben binnen de SPVM een brochure261 gekregen, die wijst op het belang van

integriteit voor de politie, wat het verschil is met deontologie, tucht en criminele vergrijpen. Bovendien

257 Ibid. 258 Beschikbaar op www.spvm.qc.ca. 259 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten. 260 De meest recente actieplannen en jaaroverzichten zijn raadpleegbaar op www.spvm.qc.ca.

134

wordt aan deze brochure een afscheurbiljet voorzien, dat de politieambtenaren kunnen gebruiken

wanneer zij met een ethisch probleem te maken krijgen. De vragen die op dit afscheurbiljet gesteld

worden, zijn de volgende.

• Behandel ik elke persoon zoals ik zelf graag behandeld zou worden?

• Zou ik willen dat de beslissing die ik nu neem openbaar wordt gemaakt?

• Zou ik dezelfde gedraging stellen als ik gefilmd zou worden?

• Wat zouden de effecten van deze beslissing zijn op andere betrokken personen?

• Wat zouden de effecten van deze beslissing op mijn familiale leven zijn?

• Wat is de prijs van mijn eer?

Het biljet is afscheurbaar en klein van formaat zodat de politieambtenaren dit op gemakkelijke wijze

kunnen wegsteken.

3.4.2.1.5.6. Bezoek dienst interne zaken aan posten SPVM

De dienst interne zaken tracht ook zijn steentje bij te dragen inzake preventie. 262 Zij bezoeken

regelmatig de verschillende posten van de SPVM en spreken daar met officieren over

probleemgedragingen. De tijdens de bezoeken verworven informatie wordt in de werkgroep ethiek van

de SPVM besproken. Ook verantwoordelijken van HRM en andere betrokken diensten zijn hierbij

aanwezig. Over deze risicogedragingen worden vervolgens informatiedagen georganiseerd. Een

voorbeeld hiervan is de informatiedag over het aanvaarden van geschenken.

3.4.2.1.5.7. Coachingopleiding

De politieambtenaren die reeds 10 jaar in dienst zijn, worden door de SPVM aan een

coachingopleiding onderworpen.263 Zij moeten immers de nieuwe politieambtenaren bij hun introductie

in het korps begeleiden. Tijdens deze opleiding komt ook het aspect ‘ethiek’ aan bod. Zij leren het

belang om als coach aandacht te schenken aan de beslissingen die nieuwe politieambtenaren nemen

en hen bij te staan in het nemen van deze beslissingen.

3.4.2.1.5.8. Introductieweek

De personen die zojuist aangeworven zijn bij SPVM worden aan een introductieweek onderworpen.264

Gedurende deze week worden zij ingewijd in de manier van werken bij het gemeentelijke politiekorps

van Montreal. Tijdens deze introductieweek krijgen zij een opleiding ‘ethiek’, waar hen duidelijk wordt

uitgelegd wat ethiek inhoudt, wat de verhouding is tot deontologie en discipline, etc. Daarenboven

worden hen een aantal casussen aangereikt, waarvoor zij een beslissing dienen te nemen. Deze 261 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en aan de hand van percepties van ingekeken interne documenten. 262 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal. 263 De beschrijving en analyse zijn verricht aan de hand van een interview met Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal en op basis van ingekeken actieplannen (beschikbaar op www.spvm.qc.ca). 264 Daniel Legault. 30 augustus 2007. 13u30 t/m 16u. Direction des Enquêtes internes. SPVM. Montreal.

135

beslissingen, maar ook het proces tot het nemen van deze beslissing, wordt vervolgens plenair

besproken.

Verder wordt gedurende anderhalf uur het disciplinaire systeem van de SPVM uitgelegd. Dit heeft

volgens de directeur van de dienst interne zaken een preventieve functie. De rekruten worden immers

op voorhand gewaarschuwd voor de straf die een disciplinaire procedure met zich kan meebrengen.

3.4.2.2. NORMEN EN REGELS

3.4.2.2.1. Wettelijke voorschriften in de politiewet

Om het ethische gedrag van politieambtenaren hoog te houden, heeft de wetgever een aantal

maatregelen genomen om belangenconflicten te vermijden en om politieke activiteiten bij

politieambtenaren in te perken. Zo stelt artikel 117 van de politiewet 265 dat de functie van

politieambtenaar niet verenigbaar is met deze van portier, veiligheidsagent, privédetective, etc. Men

heeft hierdoor een direct of indirect belang bij de onderneming die men uitvoert of men vervult een

activiteit waarvoor men een alcoholtoelating voor nodig heeft. Hieraan is een onmiddellijke schorsing

verbonden. De betrokken persoon moet binnen zes maanden zijn situatie regulariseren, zoniet wordt

hij/zij ontslagen. Daarnaast mogen politieambtenaren zich ook niet kandidaat stellen voor federale,

provinciale of gemeentelijke verkiezingen.

3.4.2.2.2. Tucht Tucht in het Quebecse recht gaat om de relatie tussen politieambtenaar en werkgever. Elk politiekorps

beschikt over een disciplinair reglement dat zij aan hun politieambtenaren opleggen. Op deze wijze is

elke gemeente verplicht om een disciplinair reglement te ontwikkelen voor de leden van het

politiekorps. Dit betekent dat er zich een zekere variatie kan voordoen tussen de tuchtreglementen.266

Als de gemeente de taak niet op zich neemt om een tuchtreglement te ontwikkelen, zal de minister het

in hun plaats doen en in zijn naam. In het tuchtreglement moeten een aantal algemene principes

opgenomen zijn.267

• Het tuchtreglement legt aan de politieambtenaren taken en gedragsnormen op eigen aan hun

doeltreffendheid, kwaliteit van dienstverlening en respect voor autoriteiten waarvan zij afhangen.

• Het reglement definieert de gedragingen die disciplinaire feiten uitmaken, stelt een disciplinaire

procedure op, bepaalt de taken van de autoriteiten in het kader van tucht en sancties.

265 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm). 266 Deze beschrijving en analyse werd verricht aan de hand van informatie uit interne documenten van het Ministerie van Publieke Veiligheid en informatie verkregen uit het interview met Chiheb Ayed, 27 augustus 2007. 13u30 t/m 15u. Directie van de Organisatie en Politiepraktijken, Ministerie van Publieke Veiligheid. Québec. 267 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).

136

Als het disciplinaire feit ook een strafrechtelijk feit uitmaakt, merkt men in de praktijk op dat de

disciplinaire overheid zal wachten tot de strafrechtelijke uitspraak gevallen is.

3.4.2.2.3. Reglement betreffende tucht en deontologie van de leden van de

Sûreté du Québec

Voor de ontwikkeling van de deontologische code van de Quebecse politiediensten beschikte de

Sûreté du Québec reeds over een tuchtreglement, waarin een aantal deontologische principes

opgenomen waren. Deze principes zijn sinds de inwerkingtreding van de deontologische code echter

aan deze code ondergeschikt.268

3.4.2.2.3.1. Deontologische code

De deontologische code voor de Quebecse politiediensten trad in werking op 1 september 1990 en is

van toepassing op alle politiediensten binnen de politie Quebec, met uitzondering van de Police Royal

du Canada, die onder nationaal toepassingsgebied valt. Verder wordt de code ook opgelegd aan

speciale politieambtenaren, onder andere de bewakers in justitiepaleizen en het politiekorps van

Hydro-Québec, de elektriciteitsverdeler van de provincie Quebec.

De eigenlijke deontologische code bestaat uit 14 artikelen.269

Het eerste artikel stelt dat de code de taken en gedragsnormen bepaalt van de politieambtenaren in

de omgang met het publiek tijdens de uitoefening van hun functie. De code is van toepassing op alle

politieambtenaren.

Het tweede artikel stelt dat politieambtenaren, om de kwaliteit van de politiedienst te verhogen in de

omgang met het publiek, kennis moeten uitwisselen en deel moeten nemen aan vormingen.

Het derde artikel benadrukt dat de huidige code een betere bescherming van de burgers verzekert

door hoge normen te ontwikkelen binnen de politiediensten betreffende de dienstverlening aan de

burgers en het professionele bewustzijn met respect voor de rechten en vrijheden van de persoon.

Het vierde artikel stelt dat elke tekortkoming of elk verzuim betreffende een taak of een gedragsnorm

voorzien in de huidige code een afwijkende gedraging uitmaakt, waarop een sanctie kan volgen

krachtens de politiewet.

De artikelen 5 tot en met 11 hebben betrekking op de taken en de gedragsnormen van de

politieambtenaren: de politieambtenaar moet zich op die wijze gedragen dat het vertrouwen van de

burger bewaard blijft; hij mag geen misbruik maken van de geweldsfunctie; hij moet de wet

respecteren; hij moet zijn functie op een eerlijke en onafhankelijke wijze uitvoeren; etc. Elk artikel

bestaat uit een algemeen principe en vervolgens volgen een aantal voorbeelden van deze

gedragingen. Deze opsommingen zijn echter niet limitatief en geven duidelijk aan wat al dan niet

aanvaardbaar is.

268 Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal. 269 Le code de déontologie des policiers du Québec. R.R.Q., 0-81, r.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=3&file=/O_8_1_O8_1R1.htm).

137

Artikel 12 stelt dat als een overste van een politiedienst ingelicht wordt over een afwijkende handeling,

hij de betrokken burger hiervan schriftelijk op de hoogte moet stellen en een kopie van dit document

moet versturen naar de deontologische commissaris.

Artikel 13 benadrukt dat de code alle vroegere deontologische bepalingen van politiediensten

vervangt. De deontologische code geniet prioriteit voor de vroegere deontologische bepalingen. De

vroegere deontologische normen worden opgenomen in de disciplinaire bepalingen.

Artikel 14 tot slot handelt over de inwerkingtreding van de code.

Uit een grondige studie van de code kan men besluiten dat de code eerder ‘controlerend’ van aard is.

De nadruk wordt gelegd op wat kan en wat niet kan. Een aantal zaken worden als belangrijk

vooropgesteld, maar worden niet benadrukt als de centrale waarden van de Quebecse politiediensten.

3.4.2.3. LEIDINGGEVENDEN

3.4.2.3.1. Opleiding betreffende ethiek

Officieren binnen de SQ zijn verplicht een opleiding van 45 u betreffende ethiek te volgen (formation

d’éthique appliquée).270 Deze opleiding wordt gevolgd aan de Ecole Nationale de Police du Québec of

aan de universiteit (cf. 3.4.2.1.4.6.). De opleiding sensibiliseert hen voor de belangrijke rol die zij met

betrekking tot ethiek te vervullen hebben. De opleiding behandelt zowel theoretische invalshoeken in

verband met ethiek, als concrete situaties waarmee leidinggevenden te maken kunnen krijgen. Het

belang van ‘ethical leadership’ wordt binnen de SQ aldus vooropgesteld.

3.4.2.3.2. Groepsbespreking ethische problemen

Als een leidinggevende met een ethisch probleem te maken krijgt, biedt de directeur van de directie

van ethische strategieën hem aan om dit probleem in groep te bespreken.271 Als de leidinggevende

akkoord gaat, worden verschillende leidinggevenden uitgenodigd voor een ethische werkgroep, waar

het probleem van de leidinggevende uitgebreid besproken wordt. De mening en zienswijze van

andere leidinggevende en discussie hieromtrent kunnen de leidinggevende helpen om het betreffende

probleem op te lossen of om een beslissing te nemen. De overige leidinggevenden kunnen eveneens

leren van het gestelde probleem. Een dergelijke groepsbespreking vormt aldus een unieke

gelegenheid om hier ervaringen over uit te wisselen.

270 Deze cursus wordt uitgebreid besproken onder de rubriek ‘opleiding tot rechercheur’. 271 Jacques Locas. 30 augustus 2007. 08u30 t/m 11u. Sûreté du Québec. Montreal.

138

3.4.2.4. HANDHAVING

3.4.2.4.1. Bureau des affaires internes (Sûreté du Québec)

Het Bureau des Affaires Internes behartigt vier luiken.272

• Het eerste luik handelt over ‘criminele zaken’. Deze zaken vertonen een zekere band met het werk

(bijvoorbeeld het achterhouden van geld tijdens de uitoefening van het werk).

• Het tweede luik bestaat uit ‘disciplinaire zaken’, schendingen van vooropgestelde gedragsregels in

de uitoefening van de functie.

• Het derde luik houdt ‘het volgen van de deontologische code’ in. Het bureau interne zaken vormt

de tussenschakel naar de deontologische commissaris toe (cf. 3.4.2.5.2.). Zij trachten het werk van

de commissaris te vergemakkelijken, door onder andere de nodige documenten ter zijner

beschikking te stellen.

• Het vierde luik handelt over ‘civiele vervolging’.

Het bureau interne zaken start zijn werkzaamheden zodra er een klacht wordt neergelegd door een

overste, door een collega, door een burger of door de directrice van het bureau interne zaken.

Allereerst gaat het bureau interne zaken na of deze klacht een crimineel, deontologisch of disciplinair

feit uitmaakt. Indien het een deontologisch feit uitmaakt, wordt de klacht doorgestuurd naar de

deontologische commissaris.

3.4.2.4.2. Disciplinair onderzoek

Deze klacht moet schriftelijk worden neergelegd.273 Een klacht kan slechts neergelegd worden binnen

24 maanden na het voltrekken van het feit, tenzij het over een strafrechtelijk feit gaat.274 Wanneer de

klacht een minder ernstig feit inhoudt, zal men geen onderzoek instellen, maar de politieambtenaar

een waarschuwing geven. Deze waarschuwing wordt gedurende één jaar in het persoonlijke dossier

van de persoon opgenomen. Indien het feit ernstig genoeg is, zal een onderzoek ingesteld worden,

behandeld door een onderzoeker van het bureau interne zaken.

Het politielid, op wie de klacht betrekking heeft, wordt door de directrice van het bureau interne zaken

verplicht ingelicht over de klacht en de aarde van de klacht die tegen hem/haar werd neergelegd. De

inlichting van het politielid vindt niet plaats wanneer de bekendmaking de enquête kan benadelen.

272 Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal. 273 Gebaseerd op art. 24 Règlement sur la déontologie et la discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police, L.R.Q., c.P-13, a.57.1). 274 Gebaseerd op een interview met Claude Germain Jr., Martine Perreault, Donald Ferland en Michel Gendron, 29 augustus 2007. 8.30u t/m 12u. Direction des Affaires Internes Sûreté du Québec, Montreal en art. 24 Règlement sur la déontologie et la discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police, L.R.Q., c.P-13, a.57.1).

139

Door het onderzoek legt men alle feiten vast en worden geschreven verklaringen verkregen.275 Nadat

het onderzoek afgerond is, wordt het resultaat voorgelegd aan een ‘comité d’examen des plaintes’. Dit

comité bestaat uit vijf personen.276

• Drie burgers, waarvan één advocaat. Deze personen worden benoemd door de minister voor een

periode van twee jaar. Elke burger kan eenmaal herbenoemd worden.

• Twee officieren benoemd door de directeur-generaal.

Dit comité heeft niet tot opdracht de verschillende getuigen te horen, maar beraadt over het

vertrouwen dat men aan de rapporten kan hechten. Het comité zetelt achter gesloten deuren. Het

comité verwerpt de klacht in twee gevallen, namelijk (1) als de klacht in feite en in rechte slecht

gefundeerd is, (2) als de klacht frivool is. Het comité kan echter ook aanbevelingen maken voor een

medisch of psychologisch onderzoek, een opleiding, een formele ontmoeting met de leidinggevende,

etc. De aanbevelingen van het comité hebben geen verplicht karakter. Deze aanbevelingen worden

door het bureau interne zaken, samen met de commandant van het betreffende politiedistrict

geanalyseerd. Het comité kan daarnaast ook positief gedrag vanwege een politieambtenaar belonen.

Als de politieambtenaar vervolgens door de directeur-generaal in verdenking wordt gesteld, moet deze

inverdenkingstelling verzonden worden naar de leidinggevende zodat hij de politieambtenaar in kennis

kan stellen. Dit gebeurt veelal via de commandant van het betreffende district waar de commandant

werkzaam is. Deze inverdenkingstelling wordt vergezeld van een samenvatting van de feiten die

aangevoerd worden.

De verhoren vinden plaats voor de disciplinaire autoriteit, bestaande uit tien officieren en vijf

burgerlijke leden.277 De verhoren gebeuren voor één officier of een comité van drie leden, afhankelijk

van de aard van de klacht. De debatten tijdens de verhoren zijn tegensprekelijk: de verschillende

getuigen worden gehoord, de toegelaten documenten worden neergelegd en een beslissing wordt

genomen op basis van preponderantie van bewijs. Op basis van de verhoren zal de officier of het

comité van drie leden een aanbeveling schrijven aan de directeur-generaal. Deze aanbeveling bevat

een samenvatting van de feiten en van de representaties van de partijen. Deze aanbeveling is

wederom niet verplicht. De directeur-generaal kan de aanbeveling bevestigen of ontkrachten.278 Daar

de debatten tegensprekelijk zijn, wordt eveneens een sanctie aanbevolen. Deze sanctie is onmiddellijk

uitvoerbaar, met uitzondering van de terugzetting in graad en het ontslag: hiervoor is de toestemming

van de minister noodzakelijk.279

De uitspraak van de directeur-generaal kan onderworpen worden aan een beroepschrift, geregeld

door een paritair en bijgevoegd comité of door een rechter.

275 Ibid. 276 Ibid. 277 Art.53 Règlement sur la déontologie et la discipline des membres de la Sûreté du Québec (Loi de police, L.R.Q., c.P-13, a.57.1) 278 Ibid. 279 Ibid.

140

3.4.2.5. EXTERNE CONTROLE

3.4.2.5.1. Voorgeschiedenis

Vooraleer er sprake was van een ‘commissaire à la déontologie’, kende de provincie Quebec een

‘Commission de police’ (politiecommissie), die fungeerde als een permanent onderzoeksorgaan. De

commissie bestond uit 11 leden, waarvan het merendeel afkomstig was van provinciale

gerechtshoven.

De commissie vervulde o.a. volgende taken.280

• Zij voerde ieder onderzoek uit, bevolen door de procureur.

• Zij bestudeerde elke vraag tot onderzoek, gesteld door een burger. Zij verwierp deze vraag tot

onderzoek als de vraag niet gerechtvaardigd was en beval een onderzoek als de vraag wel

gerechtvaardigd was.

• Zij legde aan de procureur-generaal een schriftelijk rapport voor waarin de vaststellingen

uiteengezet worden die ten berde werden gebracht tijdens het verloop van het onderzoek.

• Zij maakte aanbevelingen die zij wenselijk achtte voor de verbetering van de politiediensten.

In de jaren ‘80 deden zich verschillende feiten voor waardoor de geloofwaardigheid van de

politiecommissie, maar ook van de verschillende politiediensten op de helling kwam te staan.281 Eén

van de belangrijkste feiten was de zaak ‘Rock Forest’. In het begin van de jaren ’80 werd de provincie

Quebec geconfronteerd met verschillende gewapende. Deze feiten werden onderzocht door de Sûreté

du Québec. Op een bepaald moment kreeg de centrale politiedienst kennis van het feit dat de

overvallers zich mogelijk ophielden in een motel in het stadje Rock Forest. Er werd daarom ter plaatse

een inval gedaan, die vrij gewelddadig was en waarbij twee personen gedood werden, die achteraf

niets met de feiten te maken bleken te hebben. De politiecommissie heeft deze zaak onderzocht en

deed de aanbeveling (zij kon namelijk niets opleggen) aan de politiekorpsen om de verantwoordelijke

politieambtenaren zwaar te berispen. De politiediensten deden echter het tegenovergestelde en

promoveerden deze politieambtenaren voor het oplossen van de zaak. Hierdoor kelderde het

vertrouwen van de burgers in de politieorganisatie, vandaar dat de minister van de Publieke Veiligheid

besloot om acties te ondernemen. Er werd een werkgroep opgericht binnen het ministerie die de

opdracht kreeg om een deontologische code op te stellen. Deze code trad in werking in 1990. Verder

besloot de minister om een ‘commissaire à la déontologie’ (deontologische commissaris) aan te

stellen, een onafhankelijk publiek interventiemechanisme.

280 Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec. 281 Robert Deshaye, 28 augustus 2007. 10u t/m 11u30. Secrétaire Général du Commissaire à la Déontologie. Québec.

141

3.4.2.5.2. Procedure voor de deontologische commissaris Alle personen (niet enkel de burgers van Quebec) die met afwijkend gedrag van politieambtenaren

geconfronteerd worden, kunnen schriftelijk klacht neerleggen. Dit kan op verschillende wijzen.282

• Zij kunnen een klachtenbrief opstellen of een klachtenformulier invullen en versturen naar de

commissaris.

• De burgers beschikken eveneens over de mogelijkheid om telefonisch klacht neer te leggen, die

vervolgens wordt neergeschreven door één van de werknemers van de deontologische

commissaris.

• Zij kunnen ook klacht indienen bij een politiedienst, die de klacht vervolgens doorstuurt naar de

deontologische commissaris.

De personen kunnen ook, indien zij het wensen, hulp verkrijgen bij het invullen van het

klachtenformulier vanwege de medewerkers van de deontologische commissaris of vanwege een

politiedienst. Infobrochure omtrent de klachtenprocedure zijn op verschillende plaatsen beschikbaar,

net zoals de klachtenformulieren: in justitiepaleizen, politiekantoren, op de internetsite, etc.

Als de deontologische commissaris de klacht in handen krijgt, zal één van zijn medewerkers deze

aandachtig bestuderen en vervolgens een ontvangstformulier invullen voor het deontologische

dossier. Verder zullen de werknemers van de deontologische commissaris een registerformulier

invullen, waarin men de aard van het betrokken feit weergeeft en op welke regel uit de deontologische

code de klacht betrekking heeft. Dit formulier dient om de jaarlijkse statistieken van de deontologische

commissaris te voeden en langere termijntrends te ontdekken.

Van zodra een klacht wordt neergelegd bij de deontologische commissaris, wordt de betrokken

politieambtenaar in kennis gesteld van de klacht. Indien er zich echter onduidelijkheden voordoen in

de klachtenformulering, zullen de medewerkers van de deontologische commissaris bijkomende

vragen stellen aan de persoon die de klacht neergelegd heeft om een beter inzicht te verkrijgen in de

gegeven situatie. Dit dient te gebeuren binnen de vijf dagen nadat de commissaris van de klacht in

kennis werd gesteld.

Als de medewerkers van de deontologische commissaris geen bijkomende vragen hebben, zal een

standaardbrief naar de persoon die de klacht neergelegd heeft verstuurd worden, waarin de

klachtenprocedure verduidelijkt wordt. Als de persoon echter wel vragen heeft, zullen de vragen mee

in deze standaardbrief opgenomen worden. De persoon krijgt dan eveneens een antwoordformulier

dat hij/zij dient terug te sturen. Indien dit niet gebeurt binnen de aangegeven tijd, zal een medewerkers

van de deontologische commissaris contact opnemen met de betrokken persoon, de vragen

telefonisch stellen en de antwoorden opnemen in het dossier. Alle personen die een klacht

neerleggen, krijgen een vraag tot bemiddeling die zij dienen te ondertekenen. Indien zij eventuele

gemotiveerde bezwaren hebben tegen een bemiddeling, moeten zij deze ook op de bijgevoegde

formulieren verduidelijken. Als het deontologische dossier compleet is, zal de commissaris een

beslissing nemen.

282 Gebaseerd op interview met Louise Letarte, 28 augustus 2007. 11.30u t/m 14u. Avocat Commissaire à la déontologie.Quebec en geraadpleegde, interne documenten.

142

• Hij kan de klacht afwijzen als zij niet gerechtvaardigd is. Hiervoor zijn verschillende redenen

mogelijk: de klacht houdt een verjaard feit in, de politieambtenaar had op het ogenblik van de feiten

geen contact met het publiek, de politieambtenaar oefende op het moment van de feiten zijn

functie niet uit, de klager werkt niet mee of er doen zich bijzondere omstandigheden voor.

• Hij kan vaststellen dat er zich een tekortkoming voordoet ten aanzien van de deontologisch code

en daarvoor de bemiddelingsprocedure instellen.

• Hij kan eveneens vaststellen dat de feiten te zwaar zijn om een bemiddelingsprocedure op te

starten en daarom besluiten onmiddellijk een onderzoek in te stellen (bv. in het geval van slagen

en verwondingen).

3.4.2.5.2.1. Bemiddeling

Zowel de politieambtenaar, als de burger worden uitgenodigd voor een bemiddelingssessie. Zowel de

politieambtenaar, als de burger kunnen zich hiervoor laten bijstaan door een persoon naar keuze

(advocaat, syndicale vertegenwoordiger, overste van de betrokken politiedienst, etc.).

De bemiddeling is bij wet verplicht.283 Tot 1995 was de bemiddeling facultatief: de bemiddeling kon

geweigerd worden door één van beide partijen. Dit betekende echter dat heel wat zaken voor het

deontologische comité gebracht werden. Hierdoor ging de effectiviteit van de deontologische

commissaris een beetje verloren. Daarom werd in 1995 Claud Corbo, een Quebecse professor in de

rechtsgeleerdheid, aangesteld om een onderzoek te verrichten naar het klachtenproces. Hij sprak met

meer dan 100 personen die een klacht hadden neergelegd over hun bevindingen. Op basis van deze

gesprekken maakte hij de aanbeveling, met de effectiviteit van het klachtenproces in het achterhoofd,

om de bemiddeling verplicht te maken. Zijn aanbevelingen werden gevolgd en de bemiddeling werd

verplicht gesteld vanaf 1997: zowel de politieambtenaar als de persoon die de klacht heeft

neergelegd, moeten hier aanwezig zijn. Er werd echter één uitzondering gemaakt: als de burger

duidelijke motieven aanhaalt waarom een bemiddeling voor hem niet mogelijk is, is hij niet verplicht

om hier aanwezig te zijn.284

Tijdens de eigenlijke bemiddelingsprocedure worden beide partijen aan het woord gelaten en kunnen

zij op duidelijke wijze hun visie op de zaken weergeven en motiveren. Zo verkrijgt de commissaris een

beter inzicht in de feiten die zich hebben voorgedaan. Ook de partijen kunnen een beter begrip

verkrijgen in de zienswijze van de andere partij.

In 45% van de gevallen kan de klacht door middel van een bemiddeling geregeld worden. De

verschillende partijen ondertekenen dan een regeling van bemiddeling. Eén van de partijen kan hierbij

eisen om een aantal bemerkingen in de regeling op te nemen. Bij een regeling van bemiddeling krijgt

de politieambtenaar geen sanctie opgelegd, maar wordt het feit wel in een deontologisch dossier

opgenomen. De commissaris kan geen voorwaarden verbinden aan een regeling van de bemiddeling.

In sommige gevallen weigert de persoon zich bij de bemiddeling neer te leggen. Indien men niet tot

een akkoord kan komen, wordt de bemiddeling niet geregeld en zal de commissaris een beslissing

283 Art. 146, 148 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm). 284 Claude Simard, 28 augustus 2007. 09u t/m 10u. Commissaire à la déontologie. Québec.

143

nemen: ofwel verwerpt hij de klacht, ofwel stelt hij een onderzoek in. In een aantal gevallen is het niet

mogelijk om tot een bemiddeling te komen, doordat één van de partijen niet aanwezig is (door o.a.

ziekte) of één van de partijen niet bereikt kan worden. In deze gevallen worden een uitstel van de

bemiddeling aangevraagd.

Indien de bemiddeling tot resultaten leidt, kan de deontologische commissaris een aantal

aanbevelingen maken ten aanzien van de directeur van de politiedienst (bv. het volgen van een

opleiding of het volgen van stresstherapie). Deze aanbevelingen zijn echter niet verplicht. Zelfs indien

de commissaris de klacht verwerpt kan hij ten aanzien van de politieambtenaar of betrokken

politiedienst een aantal aanbevelingen doen. De bemiddeling tussen de persoon en de

politieambtenaar geniet aldus een zekere preventieve functie. Men kan op deze wijze de

politieambtenaar sensibiliseren voor zijn gedrag en duidelijk maken dat dit zich in de toekomst niet

meer mag voordoen. De bemiddeling vormt aldus een manier om de attitude van de politieambtenaren

op een positieve wijze te veranderen. De deontologische commissaris haalt hier ook steeds duidelijk

aan op basis van welke bepalingen in de deontologische code de gedraging als afwijkend

gepercipieerd wordt.

3.4.2.5.2.2. Onderzoek

Als een bemiddeling niets oplevert of wanneer een welbepaalde klacht zeer ernstig is, kan de

commissaris besluiten een onderzoek in te stellen.285 Hij stelt de persoon die de klacht neerlegde, de

politieambtenaar en de directeur van de betrokken politiedienst hiervan in kennis. Binnen vijftien

dagen na het nemen van de beslissing, duidt de commissaris een onderzoeker aan. De dienst

‘onderzoeken’ van de deontologische commissaris bestaat uit oud-politieambtenaren. Om

belangenvermenging te vermijden, mag een onderzoeker nooit een klacht behandelen van een

politiedienst waar hij/zij ooit toe behoorde. De werkgever van de politiedienst waar de betrokken

politieambtenaar werkzaam was, dient de kosten van het onderzoek te betalen.

De onderzoeker zal gebruik maken van de boeken, rapporten en documenten die gerelateerd zijn aan

de klacht om ze te analyseren. De commissaris en elke persoon die optreedt als onderzoeker

beschikken hierbij over de bevoegdheid om in een politiedienst boeken, rapporten en documenten die

gerelateerd zijn aan de klacht te onderzoeken in het kader van het onderzoek, nadat men hierover de

directeur van het politiekorps heeft ingelicht. Het onderzoek wordt vervolgens door de onderzoeker

gequoteerd. Een onderzoek op niveau 1 is een makkelijk onderzoek, een onderzoek op niveau twee

gaat om een onderzoek met een grotere complexiteit, een onderzoek op niveau drie houdt een

gerechtelijk feit in. Als het om een gerechtelijk feit gaat, zal de onderzoeker het dossier overhandigen

aan de commissaris, die het onderzoek op zijn beurt doorstuurt naar de bevoegde gerechtelijke

instantie. Dit betekent echter dat de deontologische procedure stilgelegd wordt, totdat een uitspraak

wordt gedaan op strafrechtelijk niveau. Als een zaak een crimineel feit uitmaakt, zal de criminele

procedure voorrang genieten op de deontologische procedure. Indien een zaak een deontologisch feit

uitmaakt, zal deze procedure voorrang genieten op een disciplinaire procedure. Een overste van een

285 André Sénécal. 28 augustus 2007, 13u t/m 14u. Directeur des enquêtes Commissaire à la déontologie.

144

politiedienst kan in bepaalde gevallen ten gevolge van een klacht dus ook op disciplinaire wijze

reageren. Als de zaak echter aanhangig is gemaakt bij de deontologische commissaris, kan men geen

disciplinaire procedure meer instellen.

Niet later dan 45 dagen nadat de commissaris de beslissing heeft genomen om een onderzoek uit te

voeren, dient hij in geschreven vorm de klager, de betrokken politieambtenaar en de directeur van de

betrokken politiedienst in te lichten over de voortgang van het onderzoek, tenzij de commissaris van

mening is dat deze inlichtingen het verdere verloop van het onderzoek kunnen benadelen. Het

onderzoeksrapport zelf wordt door de onderzoeker aan de commissaris teruggegeven binnen een

tijdsbestek van drie maanden, tenzij zich bepaalde bijzondere omstandigheden voordoen waarvoor

een verlenging van het tijdsbestek noodzakelijk is. Nadat het onderzoek voltooid is, neemt de

commissaris een beslissing over de klacht.

• Hij kan de klacht verwerpen, als hij van mening is dat ze niet juridisch gefundeerd is of dat er

onvoldoende bewijs is.

• Hij kan de politieambtenaar voor het deontologische comité brengen als het bewijsmateriaal het

rechtvaardigt.

• Hij kan het dossier overmaken aan de bevoegde gerechtelijke autoriteiten.

De politiedienst zal pas in kennis worden gesteld vanaf het moment dat een beslissing genomen

wordt.

3.4.2.5.2.3. Informatieverspreiding

De commissaris is verplicht om een jaarrapport op te stellen, waarin de behandelende klachten onder

de loep worden genomen. Dit jaarrapport wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de minister van

publieke veiligheid, die het document op zijn beurt ter goedkeuring voorlegt aan de Assemblée

Nationale. De commissaris is tevens verplicht een strategisch plan voor vier jaar te ontwikkelen,

waarin de toekomstige doelstellingen uiteengezet worden. Deze documenten worden publiek gemaakt

op de website van de deontologische commissaris.286

3.4.2.5.3. Deontologisch comité

De commissaris inzake deontologie is de instantie die de klacht ontvangt, onderzoekt en op basis

hiervan de klacht verwerpt, een bemiddeling organiseert of, indien de klacht ernstig genoeg is, een

onderzoek instelt (cf. 3.4.2.5.2.). Het deontologische comité is daarentegen de instantie die, na het

verrichte onderzoek, een uitspraak doet over de klacht en een sanctie bepaalt. Artikel 178 van de

politiewet287, dat stelt dat de commissaris na de voltooiing van het onderzoek moet bepalen wat er met

de klacht gebeurt, vermeldt voor de eerste maal het deontologische comité. De deontologische

286 Zie http://www.msp.qc.ca. 287 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).

145

commissaris beschikt immers over de mogelijkheid om de politieambtenaar voor het ‘comité van

politionele deontologie’ te brengen.

Het ‘comité van politionele deontologie’ is een gespecialiseerde administratieve rechtbank die de

bescherming van de burgers verzekert in hun omgang met politieambtenaren door te waken over de

respectvolle toepassing van de deontologische code voor politieambtenaren in Quebec. De rechtelijke

bevoegdheid van het comité strekt zich uit over alle politieambtenaren en ‘constables spéciaux’ in

Quebec, met inbegrip van de autochtone politiediensten. Het deontologische comité bestaat uit

rechters, die als advocaten minimum 10 jaar bij de balie werkzaam zijn geweest. Onder deze rechters

duidt de overheid een president en vice-president aan, die deze functie voltijds uitoefenen. Het comité

inzake politionele deontologie heeft drie exclusieve taken.288

(1) Allereerst heeft het comité tot taak elke klacht die door de deontologische commissaris voor het

comité wordt gebracht, te onderzoeken en hierover een beslissing te nemen. Het deontologische

comité beslist immers of een klacht betreffende het gedrag van een politieambtenaar een gedraging

uitmaakt die al dan niet afwijkt van de deontologische code. Indien het antwoord op deze vraag

positief is, kan het deontologische comité een sanctie opleggen.

De klacht die voor het deontologische comité wordt gebracht, wordt door de deontologische

commissaris bekendgemaakt aan het deontologische comité in de vorm van een document tot oproep

(‘citation’). Dit document geeft op zeer beknopte wijze weer van welke artikelen uit de deontologische

code de betrokken politieambtenaar in zijn contact met de desbetreffende persoon afwijkt. Indien er

meerdere afwijkingen zijn of meerdere politieambtenaren bij een afwijking betrokken zijn, zullen deze

elementen apart behandeld en onderzocht worden. Verdere details komen aan bod tijdens de

hoorzitting, waar volgende partijen aanwezig zijn.

• De deontologische commissaris, die de klager vertegenwoordigt. De klager zelf treedt op als

getuige.

• De politieambtenaar, al dan niet bijgestaan door een persoon naar keuze.

De rechter van het comité hoort beide partijen, neemt kennis van de verschillende bewijsstukken289 en

trekt zich vervolgens terug om een beslissing te nemen. Deze beslissing wordt genomen op basis van

de ‘ justitiële balans’. De deontologische commissaris moet in zijn betoog met overwicht aantonen dat

de gestelde gedraging door de politieambtenaar een afwijking vormt van de deontologische code.

Indien de deontologische commissaris de balans niet in zijn richting kan doen doorwegen, wordt de

politieambtenaar onschuldig verklaart en is er geen sprake van een afwijkende gedraging door een

gebrek aan bewijs. Als de balans echter doorweegt in de richting van het betoog van de

deontologische commissaris, zal de politieambtenaar wel schuldig worden verklaard. In dat geval

spreekt de rechter een straf uit, maar niet voordat hij de partijen de mogelijkheid heeft geboden om

288 Art. 194 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm). 289 Het bewijs dat door de deontologische commissaris geleverd wordt aan het deontologische comité, vormt de enige link tussen beiden organismes.

146

gehoord te worden met betrekking tot de straf. De partijen kunnen hier een welbepaalde straf

voorstellen, die de rechter in rekenschap zal nemen wanneer hij een straf uitspreekt. Deze straf kan

verschillende vormen aannemen.

• Een waarschuwing

• Een berisping

• Een officiële berisping

• Een schorsing zonder salaris voor een periode tot 60 werkdagen

• Een terugzetting in graad

• Een ontslag

Naast de sancties kan de rechter eveneens aanbevelingen doen (bijvoorbeeld het volgen van een

welbepaalde opleiding). Deze aanbevelingen worden opgenomen in de motieven van de beslissing,

die de uiteindelijke beslissing zullen bepalen. De omschrijving van de beslissing beperkt zich tot een

antwoord op de vraag of de gestelde gedraging(en) een afwijking uitmaakt van een welbepaald artikel

uit de deontologische code. Een uitgesproken straf wordt opgenomen in het persoonlijke dossier van

de politieambtenaar, met uitzondering van het ontslag, omdat de persoon dan niet meer werkzaam is

bij de betrokken politiedienst.

De rechtelijke beslissing van het deontologische comité is executoir. De politieambtenaar beschikt wel

over de mogelijkheid om in beroep te gaan voor de rechtbank van Quebec. De beslissing van het

deontologische comité kan echter enkel het voorwerp uitmaken van een beroep als de sanctie door

het deontologische comité opgelegd is geweest. De rechtbank van Quebec spreekt zich uit over het

feit of de gedraging inderdaad een afwijking vormt van de deontologische code.

(2) Daarnaast dient het comité een door de deontologische commissaris verworpen klacht te herzien,

indien de persoon dit schriftelijk verzoekt.290 De vraag tot herziening wordt door de griffie van het

deontologische comité aangenomen wanneer een geschreven verklaring wordt ingediend die een

uiteenzetting van motieven bevat die de vraag tot herziening ondersteunen. De beslissing tot

herziening wordt genomen op basis van het ontwikkelde dossier door de commissaris inzake

deontologie. Het comité kan de beslissing van de deontologische commissaris bekrachtigen of

ontkrachten. Als het comité besluit de beslissing van de commissaris te ontkrachten, kan het comité

de commissaris het bevel geven een nieuw onderzoek in te stellen.291

(3) Het comité kan zich tot slot uitspreken over een vraag vanwege de politieambtenaar tot

verschoning van een gedraging die als afwijking van de deontologische code bewezen werd en

waarvoor de politieambtenaar schuldig werd bevonden en gestraft werd.292 Deze derde taak is pas in

2006 bij het takenpakket van het deontologische comité gevoegd. Een vraag tot verschoning van een

gedraging is mogelijk twee jaar na de uitvoering van de straf als het om een waarschuwing, berisping

of officiële berisping gaat, drie jaar na de uitvoering van de straf als het om een schorsing of een

290 Art. 181 Loi sur la Police. L.R.Q., C. P-13.1. 291 Art. 185 La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm). 292 Art. 194, 3° La loi sur la police, L.R.Q., c-P-13.1. (Beschikbaar op http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/P_13_1/P13_1.htm).

147

terugzetting in graad gaat. De aanvraag dient men schriftelijk neer te leggen bij de griffie van het

deontologische comité. Het deontologische comité richt vervolgens een vraag tot de dienst interne

zaken van het politiekorps waar de politieambtenaar werkzaam is. Deze dienst verifieert een aantal

zaken.

• Heeft de politieambtenaar schuld bekend voor een andere inbreuk?

• Vormt de politieambtenaar het voorwerp van een criminele vervolging?

• Vormde de persoon het jaar voorafgaand aan de presentatie van zijn aanvraag het voorwerp van

een beschuldiging betreffende een crimineel vergrijp?

• Vormde de politieambtenaar het voorwerp van een definitieve beslissing van een ontslag ten

gevolge van een deontologische straf?

Op basis van de verkregen informatie beslist een rechter van het deontologische comité of de vraag

tot verschoning wordt toegekend.

Indien de aanvraag tot verschoning door het deontologische comité wordt goedgekeurd, kan het feit

dat het voorwerp van de aanvraag uitmaakte, voor de politieambtenaren geen obstakel meer vormen

voor een promotie.

De beslissingen die door het Comité van de deontologie genomen worden, maakt men publiek op de

internetsite. Op deze wijze wenst men transparantie te waarborgen, maar tevens overige

politieambtenaren te sensibiliseren.

3.4.3. ANALYSE

Binnen de politiediensten van de provincie Quebec wordt ethisch gedrag hoog in het vaandel

gedragen. Binnen de Sûreté du Québec heeft men een directie ontwikkeld, die zich bezighoudt met de

stimulering van ethisch gedrag binnen de politiedienst. Zo wordt integriteit verankerd in de organisatie

(Maesschalck, 2005) en de continuïteit van de aandacht voor integriteit gewaarborgd. Dit vormt een

belangrijke vereiste voor een effectief integriteitsbeleid, aldus Lamboo (2005). Toch is het belangrijk

het risico te benadrukken dat de politieambtenaren de directie van de ontwikkeling van ethische

strategieën als enige verantwoordelijke beschouwd worden, wat integriteit betreft (Maesschalck,

2005). Daarom wordt door de directeur van de directie zoveel mogelijk informatie verspreid over de rol

van de leidinggevenden betreffende integriteit.

Binnen de SPVM heeft men hiervoor geen aparte dienst opgericht, maar gaat men ervan uit dat het de

verantwoordelijkheid vormt van iedere leidinggevende. Hierover wordt voldoende gecommuniceerd:

op deze wijze tracht men de leidinggevenden te responsabiliseren voor de belangrijke rol die zij te

vervullen hebben (Lamboo, 2005).

De politiediensten van de provincie Québec hebben reeds verschillende initiatieven inzake integriteit

genomen. Dit vormt een essentiële vereiste om tot een effectief integriteitsbeleid te komen (Lamboo,

2005).

148

• Binnen de Sûreté du Québec heeft men het personeel sterk betrokken bij de ontwikkeling van de

visie, missie en waarden. Zo worden de waarden in de organisatiecultuur geïntegreerd (Lamboo,

2005) en creëert men in hoofde van de medewerkers een gevoel van mede-eigenaarschap

(Maesschalck, 2005).

• Informatieverspreiding wordt in de Sûreté du Québec centraal gesteld. Zo wordt vanuit centraal

niveau regelmatig naar de verschillende districten afgezakt om de personeelsleden te wijzen op het

belang van integriteit en tucht en de rol van de leidinggevenden. Op deze wijze tracht men de

leidinggevenden te sensibiliseren inzake de belangrijke functie die zij te vervullen hebben

(Lamboo, 2005). Daarnaast heeft de Sûreté du Québec een discussieforum ontwikkeld, waar de

personeelsleden kunnen dialogeren omtrent ethisch gedrag en mogelijke problemen. Verder stelt

de Sûreté du Québec de organisatie van colloquia met buitenlandse collega’s voorop, zodat

belangrijke ervaringen omtrent ethiek uitgewisseld kunnen worden. Door deze laatste twee

initiatieven wordt de continue aandacht omtrent integriteit gewaarborgd.

• Binnen de opleidingen wordt veel aandacht aan integriteit en ethische besluitvorming besteed. Zo

krijgen de leerlingen een stevige theoretische basis mee, maar daarnaast wordt tevens een

uitgebreid arsenaal aan praktijkoefeningen behandeld, onder andere rollenspelen. Op deze wijze

wil men de leerlingen vaardigheden bijbrengen in het omgaan met moeilijke ethische situaties

(Maesschalck, 2005). Ook tijdens de opleiding worden de leerlingen op regelmatige basis

geëvalueerd. Integriteit vormt daarbij één van de criteria waarop de leerlingen beoordeeld worden.

Hiermee wordt op het belang van integriteit gewezen, zoals ook Lamboo (2005) vooropstelt.

• De politiediensten van de provincie Quebec beschikken reeds verschillende jaren over een

deontologische code. Deze code richt een sterke focus op gedragsnormen, die wel niet zeer

specifiek ingevuld zijn. Zij laten aldus ruimte voor interpretatie. Door de code wenst men de

bestaande normen te handhaven en het ethische gedrag van de politieambtenaren te stimuleren

(Maesschalck, 2005).

Tot slot is het van belang erop te wijze dat de externe controle op de politiediensten van Quebec sterk

uitgewerkt is. Het externe controleorgaan ‘commissaire à la déontologie’ beschikt over een

onderzoeksbevoegdheid, terwijl de ‘comité de déontologie’ na het onderzoek bepaalt of de feiten een

deontologische inbreuk vormen en een straf kan bepalen.

149

3.5. FRANKRIJK: POLICE NATIONALE

3.5.1. INLEIDING

De Police Nationale (PN) 293 is een civiele, gecentraliseerde macht, bestaande uit 144 861

staatsfunctionarissen, die onder de bevoegdheidssfeer valt van de minister van Binnenlandse Zaken.

De PN wordt aangestuurd door een algemene directie, waaronder verschillende diensten (bv.

coördinatie-unit antiterroristische strijd, unit antidrugsstrijd en de nationale officierenschool) en

verschillende directies (directie van de administratie van de Police Nationale, algemene inspectie van

de Police Nationale, algemene directie van de publieke veiligheid, etc.) ressorteren. De PN is

vertegenwoordigd in de grote stedelijke agglomeraties (+20000 inwoners). Frankrijk beschikt

daarnaast ook over de Gendarmerie Nationale, die bestaat uit 101 500 militairen. De Gendarmerie

Nationale is werkzaam in de rurale zones, kleinstedelijke gebieden en kleine steden (-20000

inwoners). Overigens kent Frankrijk de gemeentelijke politie, die op initiatief van de burgemeester

ingesteld wordt. Vaak beperkt deze gemeentelijke politie zich tot één persoon, de alombekende

‘garde-champêtre’.

De onderzochte initiatieven beperken zich tot de initiatieven ondernomen op het centrale niveau van

de Police Nationale en in een particuliere politieschool.

3.5.2. BESCHRIJVING

3.5.2.1. VISIE VAN POLICE NATIONALE OP INTEGRITEIT

Integriteit houdt verband met de waarden, die men zich tijdens de uitoefening van het politiewerk

eigen maakt. Deontologie heeft betrekking op alle aspecten van het leven van een politieambtenaar,

zowel de aspecten op professioneel als op persoonlijk vlak. Men heeft als politieagent respect voor de

burger en men straalt dit ook uit in het werk dat men verricht. Elke politieambtenaar dient zijn houding

op dat vlak te beheersen. De houding van de politieambtenaar moet proportioneel zijn. Een

politieambtenaar dient in de uitoefening van zijn functie integer te zijn (integriteit), maar ook

professioneel goed te zijn (deontologie).294 Op het niveau van de organisatie betekent de aandacht

voor deontologie dat de politieorganisatie op zoek moet gaan naar nieuwe werkmethoden om de

goede werking van de Police Nationale te bevorderen in het algemene belang.295

293 Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du territoire, 2006). 294 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 295 Christophe Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.

150

3.5.2.2. PREVENTIE

3.5.2.2.1. Communicatie

Communicatie op het gebied van deontologie vindt enkel plaats op particuliere momenten.296 Wanneer

er zich een welbepaald probleem heeft voorgedaan in een welbepaalde politiedienst, zal duidelijk

gecommuniceerd worden dat dergelijke zaken niet door de beugel kunnen.

3.5.2.2.2. Debriefing

Wanneer een welbepaald feit zich in een politiedienst heeft voorgedaan, wordt door de

leidinggevenden een debriefing georganiseerd. Hierin wordt verduidelijkt welke handelingen positief

en welke negatief waren. Daarnaast worden de redenen waarom deze acties al dan niet positief

waren, verduidelijkt. De politieambtenaren kunnen van deze informatiebijeenkomst wat opsteken en

hun gedrag naar de toekomst toe positief wijzigen. Volgens de algemene directie van de Police

Nationale werkt een dergelijke debriefing preventief.297

3.5.2.2.3. “Guide pratique”

Het opleidingsinstituut van de Police Nationale heeft samen met de algemene directie van de Police

Nationale een praktische gids over deontologie ontwikkeld. Deze gids werd uitgewerkt in opdracht van

de ‘Haute Conseil de Déontologie de la Police Nationale’. Deze gids tracht een aantal algemene

aanbevelingen te formuleren hoe deontologie toegepast moet worden in de praktijk. Meer specifiek

gaat men dieper in op een aantal situaties die raken aan deontologie en waarin men een aantal

aanbevelingen maakt over hoe de politieambtenaar zich in een gegeven situatie dient te gedragen.298

• In de omgang met slachtoffers is het belangrijk dat de politieambtenaar in zijn gedragingen met

een aantal zaken rekening houdt, waaronder respect voor slachtoffers (niet discrimineren, correct

vocabularium gebruiken, terughoudendheid, niet tutoyeren) en bijstand verlenen aan slachtoffers

(zo vlug mogelijk helpen, beschikbaar zijn voor het slachtoffer, het slachtoffer geruststellen, indien

nodig doorschakelen).

• Wat het gebruik van dwangmiddelen betreft, is het van belang dat de politieambtenaar er geen

onrechtvaardig gebruik van maakt (buiten een wettelijke operatie, niet proportioneel, niet

noodzakelijk).

• Wat de relatie tussen de verschillende politieambtenaren betreft, staat het onderlinge respect

(geen discriminatie, melden van een crimineel feit gepleegd door een personeelslid), loyaliteit en

solidariteit voorop. In de relatie met ondergeschikten is het van belang om voorbeeldgedrag te

296 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs. 297 Ibid. 298 « Guide pratique de la déontologie dans la Police Nationale » (2005). Editions SIRP.

151

vertonen, duidelijke richtlijnen te geven, niet enkel te belonen, maar ook de nodige maatregelen

(sancties) te treffen, er voor de politieambtenaren te zijn, etc.

De gids kwam tot stand door een brainstorming van verschillende leden van de documentatiedienst.

Zij gebruikten hun ervaring en de ervaringen uit andere beroepsgroepen om de gids vorm te geven.

Deze gids had echter niet tot doel de regels van de deontologische code te hernemen. De gids is niet

geschreven in een gebiedende wijs, maar moedigt de mensen aan om in de praktijk ook met

deontologie rekening te houden. De personen die de praktische gids ontwikkeld hebben, wilden de

deontologische code zelfs niet opnemen in deze praktische gids, daar zij van mening waren dat

hierdoor de kracht van de gids als motiverend instrument verloren ging. De ‘Haute Conseil de la

Déontologie de la Police Nationale’ heeft er echter voor gekozen om de deontologische code

achteraan in de gids op te nemen.299

3.5.2.2.4. Onthaalcharter

In elk commissariaat van de Police Nationale hangt het onthaalcharter verplicht op een zichtbare

plaats op.300 Dit charter behandelt een aantal belangrijke waarden die in de onthaalfunctie voorop

staan. Elke politieambtenaar die verantwoordelijk is voor onthaal neemt kennis van dit onthaalcharter.

Het charter bestaat uit zeven artikelen.

• Het onthaal van het publiek vormt een belangrijke prioriteit van de Police Nationale (artikel 1).

• De waarborg om op elk moment gehoord en geholpen te worden door een eenheid van een

commissariaat van de Police Nationale, vormt een recht van iedere burger (artikel 2).

• De kwaliteit van het onthaal steunt op een vriendelijke, gereserveerde en correcte houding. Zij

vertaalt zich door het onmiddellijk in rekenschap nemen van de verzoeken van de burgers (artikel

3).

• De slachtoffers van strafrechtelijke inbreuken genieten van een bevoorrecht onthaal (artikel 4).

• De diensten van de Police Nationale moeten de klachten, neergelegd door slachtoffers van

strafrechtelijke inbreuken, ontvangen (artikel 5).

• Elk signalement van een verdwijning van een persoon krijgt specifieke aandacht en wordt

onmiddellijk behandeld (artikel 6).

• De diensten van de Police Nationale zorgen ervoor dat de klagers ingelicht worden betreffende de

ondernomen acties en resultaten naar aanleiding van hun neergelegde klacht (artikel 7).

De kwaliteit van het onthaal wordt eveneens aan evaluaties onderworpen. Op regelmatige tijdstippen

voert het ministerie van Binnenlandse Zaken een publieke rondvraag uit, waarin de burgers die in

contact zijn gekomen met de politie, gevraagd worden hoe zij door de politieambtenaren onthaald

werden. Deze resultaten worden publiek gemaakt op de intranetsite.

299 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand. 300 Gebaseerd op intern document « Acceuil du public assistance aux victimes : notre charter » en op interview met Christophe Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.

152

3.5.2.2.5. Infobrochure

De Police Nationale heeft een infobrochure ontwikkeld over de politieorganisatie.301 Hierin worden de

verschillende directies van de Police Nationale nader toegelicht. Op de eerste pagina van de

infobrochure werd plaats voorzien voor deontologie. Hier wordt de basis van deontologie voor de

Franse republiek aangehaald, meerbepaald artikel twaalf van de Verklaring van de Rechten van de

Mens van 1789. Verder wordt het decreet van 18 maart 1986302 verduidelijkt, die de deontologische

code van de Police Nationale tot leven riep. Verder benadrukt dit artikel het belang van controle met

betrekking tot deontologie. De verschillende instanties die een rol spelen in de deontologie en controle

van de politiefunctionarissen worden aangehaald.

3.5.2.2.6. Semesteriële vergadering directeurs Police Nationale

Elk semester komen de verschillende directeurs van de directies samen om de werking van de Police

Nationale te bespreken. Ook hier komt het thema deontologie ter sprake. Zo heeft de HALDE op één

van deze vergaderingen van de directeurs van de Police Nationale een woordje uitleg komen geven

over de externe controleorganisatie.303

3.5.2.2.7. Rekrutering

In de rekrutering is het een moeilijke opdracht om integriteit of deontologie te onderzoeken. Binnen de

Police Nationale maakt men gebruik van psychotechnische- en persoonlijkheidstesten, die bijdragen

tot het verwerven van een meer accuraat beeld van het deontologische gedrag van de

politieambtenaren.304 Daarnaast gaat men na of de kandidaat-politieambtenaar ook over een aantal

goede kwaliteiten beschikt aan de hand van een buurtonderzoek, antecedentenonderzoek, onderzoek

van de schoolrapporten, etc. Verder moeten de kandidaat-politieambtenaren zich voor een jury

verantwoorden. In deze jury zetelen een aantal psychologen. Deze jury heeft tot doel de

persoonlijkheid van de kandidaat-politieambtenaar te doorgronden en een beeld te krijgen van diens

deontologisch gedrag. Voorts voert de rekruteringsdienst van de Police Nationale drug- en

alcoholtesten uit door middel van urineonderzoek. Zo kan men regelmatige gebruikers op makkelijke

wijze opsporen. Deze testen worden zeer betrouwbaar geacht.

Sinds een aantal jaren worden de deontologische waarden opgenomen in het proces van rekrutering.

Dit betekent dat de basis- en voortgezette opleidingen meer ontvankelijk wordt voor de

301 Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du territoire, 2006). 302 Decret n° 86-592 du mars 1986 portant code de déontologie de la Police Nationale (beschikbaar op http://www.interieur.gouv.fr/misill/sections/a_l_interieur/la_police_nationale/deontologie/code-deontologie/). 303 Christophe Fichot. 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 304 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.

153

waardenboodschap. Het zal echter heel wat tijd nemen vooraleer deze boodschap echter de

politiecultuur zal domineren.305

3.5.2.2.8. Opleiding

Binnen de Police Nationale wordt opleiding sterk benadrukt. Binnen de Police Nationale is de

‘Direction des formations de la Police Nationale’ werkzaam. Deze directie beheerst verschillende

organismen.306

• 2 nationale officierenscholen

• 14 nationale politiescholen, 14 centra voor politieopleiding (‘gardien de la paix’ (inspecteur) en

‘adjoints de sécurité’ (agenten van politie))

• 8 regionale rekruterings- en opleidingsdelegaties in de steden en 3 in de overzeese gebieden

• één nationaal schietcentrum

• één nationaal opleidingscentrum voor hondeneenheden

• één nationaal fysiek en sportief opleidingscentrum

In de opleidingen op alle niveaus (basisniveau, voortgezette opleiding, baremische opleiding) wordt

les gegeven over politionele praktijken. Eén van deze praktijken is deontologie. Het opleiden van

politieambtenaren met betrekking tot deontologie wordt vergeleken met een huis: ook dit moet

gebouwd en regelmatig verbouwd worden.307

De opleiding wordt binnen de Police Nationale zeer belangrijk geacht. Daarom heeft men een aantal

jaren geleden de opleiding geheroriënteerd naar de competentiebenadering. Binnen de opleiding

worden een aantal competenties vooropgesteld die de kandidaat-politieambtenaren dienen te

bereiken. Op het einde van de opleiding wordt de kandidaat-politieambtenaar beoordeeld op basis van

deze competenties. Het wordt belangrijk geacht dat de politieambtenaren de regels en de relevante

wetteksten betreffende deontologie kennen. Hierop wordt dan ook sterk de nadruk gelegd in de

opleiding.308

De deontologische code werd in kleine vorm uitgedeeld op het opleidingsinstituut van de Police

Nationale. Er werd aan de politieambtenaren gevraagd om deze kleine versie van de deontologische

code steeds op zak te hebben. Indien een welbepaalde situatie dit vergt, kan men van de code

gebruik maken.309

305 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 306 Analyse gebaseerd op informatie uit infobrochure “La Police Nationale” (Ministère de l’Intérieure et de l’aménagement du territoire, 2006). 307 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 308 Ibid. 309 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand.

154

3.5.2.2.8.1. Schéma directeur de la formation 2003-2007

De directie van de opleiding van de Police Nationale heeft een ‘Schéma directeur de la formation

2003-2007’ ontwikkeld, waarin men drie doelstellingen die de directie wenst te bewerkstelligen in deze

tijdspanne vooropstelt.310

• De versterking van de onderzoekscapaciteiten, verzorgen van opleidingen betreffende de strijd

tegen stedelijk geweld, verbetering van de capaciteiten, wat de verstrekking van informatie en het

doorgronden van alle aspecten met betrekking tot deontologie betreft.

• De verspreiding van een resultaatscultuur binnen de Police Nationale.

• De dynamiek, soepelheid en openheid van de opleidingsorganisatie bevorderen.

Het schema diept eveneens een aantal acties uit ter verwezenlijking van de doelstellingen. Verder

benadrukt het schema dat het van belang is de politiedeontologie op theoretisch en praktisch niveau

in alle politieacties te integreren.

3.5.2.2.8.2. Communicatie

Aan de personeelsleden wordt gecommuniceerd dat zij een beslissing dienen te nemen op basis van

twee vragen.311

1. Is de handeling noodzakelijk?

2. Is de handeling proportioneel? De proportionaliteit wordt eveneens in het gehele

opleidingscurriculum sterk benadrukt.

Bij het beantwoorden van deze vragen is het belangrijk rekening te houden met de waarden en

deontologische normen die in de deontologische code uitgewerkt zijn. Vaak wordt een beslissing op

intuïtieve wijze genomen. Door deze vragen voorop te stellen, tracht men de politieambtenaren ertoe

te brengen om de waarden in rekenschap te nemen.

Binnen de directie van de opleiding van de Police Nationale wordt de boodschap ‘discerner pour

mieux agir’ bovendien centraal gesteld.312

3.5.2.2.8.3. Dvd ‘discerner pour mieux agir’

De directie van de opleiding van de Police Nationale heeft in samenwerking met de algemene directie

van de Police Nationale een dvd ontwikkeld, ‘discerner pour mieux agir’ genaamd.313 Hierin wordt

getoond dat, als men een beslissing in het werkveld neemt, het van belang is hiervoor de bredere

context in rekenschap te nemen, na te gaan of de beslissing wel noodzakelijk is en of ze proportioneel

is. Bovendien benadrukt deze film dat de politieambtenaar met eventuele vragen of problemen steeds

terecht kan bij de hiërarchie, die zal trachten mee een oplossing te zoeken. Deze film werd getoond in

310 Gebaseerd op het interne document “Schéma directeur de la formation” (Direction de la Formation de la Police Nationale). 311 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 312 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 313 Gebaseerd op dvd “Discerner pour mieux agir. Policiers et citoyens. (Ministère de l’Intérieure et de l’ Aménagement du territoire).

155

alle commissariaten van de Police Nationale. Ook iedere docent beschikt over deze dvd, zodat hij

deze kan integreren in zijn lessenpakket.

3.5.2.2.8.4. Eedaflegging

Op het einde van de opleiding leggen de aspiranten een eed af voor de gehele groep, voor

vertegenwoordigers van de directie van de opleiding van de police nationale en van de eigenlijke

politieschool. Deze eed stelt dat de politieagent zweert zijn werk uit te oefenen in overeenkomst met

de van toepassing zijnde wetten, het politiereglement en de deontologische code en dit te doen

zonder de verloochening van de waarden, meerbepaald integriteit, eerlijkheid, gelijkheid en

loyaliteit.314

3.5.2.2.8.5. Deontologie in de initiële opleiding

De basisopleiding is sinds begin 2007 aanzienlijk hervormd. Doordat het ‘Schéma directeur de la

formation de la Police Nationale’ de bevordering van de deontologische aspecten binnen de

opleidingen benadrukte, maakt de directie van de opleiding hier werk van.315

De basisopleiding tot ‘gardien de la paix’ neemt ongeveer één jaar in beslag. Deze opleiding is

onderverdeeld in drie blokken. Deontologie is in de drie blokken geïntegreerd.316

• Het eerste blok bestrijkt vijf maanden theoretische opleiding. Doordat heel wat personen de Police

Nationale op jonge leeftijd betreden, betekent dit dat zij nog geen initiële veiligheidsopleiding

hebben genoten. Dit eerste blok brengt de kandidaat-politieambtenaren dan ook de belangrijke

noties op het gebied van recht, technische kennis, maar ook deontologie bij. De deontologische

code wordt van naderbij bekeken en praktische situaties worden voorgelegd waarbij men leert om

de code toe te passen. In dit eerste blok worden de kandidaat-politieambtenaren ook voor een

eerste maal aan simulatieoefeningen onderworpen (12), dit wil zeggen oefeningen waarbij drie

kandidaat-politieambtenaren worden aangesteld en zij ieder een rol krijgen toebedeeld. Hierbij

leren zij dat elke interventie in een deontologisch kader plaatsgrijpt. Zij krijgen hiervoor een

elementair kader over communicatie, psychologie en deontologie aangeboden. Het is belangrijk

dat zij met deze elementen rekening houden bij het nemen van een beslissing. Vervolgens worden

hen situaties aangereikt die zij tot een goed einde moeten brengen. Deze situaties hebben

betrekking op verschillende functies die zij in hun verdere carrière zullen uitoefenen.

o Onthaal

o Patrouille

o Wegcontrole

o Verhoor

o Familiedispuut

o Auto-ongeluk

314 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 315 Ibid. 316 Gebaseerd op ingekeken interne documenten en een interview met Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.

156

o Identiteitscontrole

o Etc.

Deontologie vormt een onderdeel van al deze situaties. De teamchef en de overige kandidaat-

politieambtenaren zijn bij deze oefeningen aanwezig. Zij observeren hoe de kandidaat-

politieambtenaren de situaties oplossen. Andere kandidaten krijgen misschien dezelfde situatie

aangereikt, maar met een klein nuanceverschil. Zo leren de kandidaat-politieambtenaren dat een

beslissing afhankelijk is van situatie tot situatie. Op het einde zal de teamchef feedback geven en

aan de observerende kandidaten vragen of zij de situatie anders aangepakt hadden. Zij moeten

steeds hun beslissing motiveren. Naarmate het einde van het eerste blok nadert, zullen de

politieambtenaren geconfronteerd worden met moeilijkere oefeningen waarin zij met meerdere

stakeholders, meerdere elementen en complexere situaties rekening moeten houden. Uiteindelijk

zullen zij onderworpen worden aan een evaluatieoefening die een eerste globale indruk geeft van

de technische kennis en het deontologische gedrag van de kandidaat-politieambtenaren. Tijdens

deze oefening neemt de evaluator de rol van burger op zich en intervenieert de leerling als

politieambtenaar. Op basis van deze verworven informatie uit de verrichte oefening vult de

evaluator een ‘grille d’évaluation’ in. De leerling wordt in dit document beoordeeld op zijn

communicatievaardigheden, zijn psychologische vaardigheden, technische kennis, maar ook op

zijn deontologische gedrag. Het is van belang dat de evaluator dit evaluatieformulier voor elke

oefening invult.

De meeste politiescholen wijden in dit eerste blok een aparte cursus aan deontologie. Dit gebeurt

meestal in één van de eerste weken van de opleiding. De directeur of onderdirecteur van de

betreffende politieschool geeft deze cursus. Door het tijdstip van de cursus en de specifieke

onderwijzer, meerbepaald de hoogste leidinggevende, wil men het fundamentele belang van de

materie benadrukken. De cursus neemt een halve dag in beslag.

Het eerste deel van de cursus houdt een algemene inleiding op politionele deontologie in.

Allereerst tracht men de leerlingen duidelijk te maken waarom een deontologische code voor

politieambtenaren van belang is. Het betoog gaat samengevat als volgt.

In een democratie beschikt de mens over rechten, maar tevens over verplichtingen. Dit geldt ook

zo voor de politieambtenaar, maar deze beschikt over meer rechten, maar dit brengt natuurlijk ook

verplichtingen met zich mee. Hier dient men het principe van het moreel contract aan te halen. De

politieagent verkrijgt van de burger bepaalde machten, waaronder het gebruik van geweld, maar

daardoor verbindt hij zich ertoe om deze machten niet te misbruiken. De politieagent beschikt dus

over meer machten dan de modale burger, maar hieraan zijn een heleboel verplichtingen

verbonden. De deontologische code is ontwikkeld omwille van de machten waarover de

politieagent beschikt en de verplichtingen die hij dient na te komen. Een deontologische code wil

de houding van de politieambtenaar bevorderen waardoor hij de verplichtingen nakomt.

Vervolgens bestudeert de (onder)directeur met de verschillende leerlingen de verschillende

artikelen uit de deontologische code. Hierbij kan men een onderscheid maken tussen de artikelen

157

met betrekking tot het politiewerk en de artikelen met betrekking tot de organisatie van de politie.

Wat de artikelen met betrekking tot het politiewerk betreft (art. 7, 8, 9, 10, 11), worden de

elementen in deze artikelen geanalyseerd aan de hand van vier vragen, namelijk (1) om welk

artikel gaat het, (2) wat is het onderdeel dat we ervan bespreken, (3) hoe manifesteert dit element

zich in de praktijk, en (4) waarom is dit element zo belangrijk. Wat de artikelen met betrekking tot

de organisatie van de politie betreft (art. 1, 4, 13, 19), wordt het belang van de hiërarchie

benadrukt.

Tot slot sluit de (onder)directeur de cursus af met de bespreking van een aantal concrete

voorbeelden. Hierbij legt de (onder)directeur er de nadruk op dat het belangrijk is buiten de

dichotomie te denken. Er zijn ook andere oplossingen die beteren kaderen in het licht van de

deontologische code. Discussies zijn hier natuurlijk mogelijk.

Op het einde van het eerste blok van de opleiding volgt een algemene evaluatie die bestaat uit

twee schriftelijke proeven. In deze proeven wordt ook gepeild naar het element deontologie door

middel van concrete casussen waarvoor de kandidaat-politieambtenaren een beslissing moeten

nemen. Volgende casus vormt een voorbeeld: ‘Wat doe je als politieambtenaar als de persoon die

je staande houdt omdat hij door het rood licht gereden is je vader blijkt te zijn?’ Hierbij is het

belangrijk dat de politieambtenaren verder proberen te denken dan de zwart-wit oplossingen.

Door de opleiding heen komen er regelmatig externe organisaties (bijvoorbeeld HALDE) de

leerlingen te woord staan, over wat deze organisaties van de politie verwachten. Daarnaast heeft

de directie van de opleiding een dvd laten ontwikkelen door de dienst documentatie. Op deze dvd

vertelt de directeur van de HALDE over de organisatie, wat haar rol is met betrekking tot de

politieorganisatie en wat zij van de politie verwacht.

• Het tweede blok houdt een praktische stage in. Stagebegeleiders verzamelen dan informatie over

onder andere het deontologische gedrag van de aspiranten en versturen deze informatie naar de

teamchefs van de politieschool. Op basis van deze documenten verwerven de docenten een beeld

van de vaardigheid van de student om datgene wat hij op de school geleerd heeft, ook praktisch

toe te passen en zich dus bewust te zijn van het belang van deontologie. Tijdens de stages worden

er momenten voorzien waarop de studenten in kleine groepjes samenkomen om met de teamchefs

eventuele problemen of moeilijkheden te bespreken waarmee ze tijdens de stage geconfronteerd

worden. De teamchefs kunnen de politieambtenaren hier van enige terugkoppeling voorzien.

• In het derde blok keren de kandidaat-politieambtenaren terug naar de politieschool. Daar wordt er

in de eerste plaats intensief in groep gesproken over de stages en natuurlijk ook over

moeilijkheden die zich hebben voorgedaan of moeilijke beslissingen die zij hebben genomen. De

teamchefs kunnen hier enige terugkoppeling voorzien naar de kandidaat-politieambtenaren.

Bovendien laten de teamchefs de kandidaten in groep over moeilijke (ethische) situaties nadenken,

waardoor er zelfs discussies kunnen ontstaan.

Verder zullen de kandidaat-politieambtenaren gevormd worden betreffende moeilijke

interventieoefeningen en zullen er hierover intensieve simulatieoefeningen georganiseerd worden.

o Drugscontrole

158

o Onderzoek

o Verdwijningen personen

o Schadebepalingen

o Etc.

De wijze waarop deze simulatieoefeningen verlopen, zal door de teamchef geëvalueerd worden

(ook op het vlak van deontologie). Feedback zal echter niet ontbreken.

Gedurende de initiële opleiding wordt de IGPN in meerdere politiescholen uitgenodigd om te spreken

over hun rol, maar tevens over het belang van deontologie voor de politie. De IGPN haalt praktische

voorbeelden aan van zaken die de inspectiedienst behandeld heeft met betrekking tot deontologie. Zo

krijgen de kandidaat-politieambtenaren een duidelijk beeld van wat een niet-deontologische handeling

inhoudt. Daarnaast maakt de IGPN ook ruimte om goede praktijken te bespreken.317

Ook in de oefeningen betreffende fysieke en professionele handelingen wordt tijdens de

basisopleiding de proportionaliteit van de gedragingen (enkel ter verdediging en ter bescherming)

vooropgesteld. De docenten benadrukken in sterke mate dat de fysieke handeling ten opzichte van

het publiek vereist en proportioneel dient te zijn. Daarnaast nodigen de opleiders van de politiescholen

de CNDS (cf. 2.5.2.6.3.) uit om te praten over onrechtmatig gebruik van geweld. De CNDS benadrukt

het belang van een goede aanwending van de discretionaire ruimte in het nemen van beslissingen.318

3.5.2.2.8.6. Leidraad deontologie in de initiële opleiding

Om de uniformiteit in de theoretische cursussen betreffende deontologie te bewaren, stelde de directie

van de opleiding van de Police Nationale een lijst met doelstellingen voorop die de cursus met

betrekking tot deontologie dient te bereiken.319

• Begrip van het bestaande verband tussen de noodzaak om de publieke orde te behouden en de

noodzaak om de publieke rechten te respecteren.

• Kennis van de principes en fundamenten van het Franse democratische en republikeinse regime.

• Integratie van de rechten en plichten van elke verantwoordelijke burger in de Franse samenleving.

• Herkennen van de rechten en plichten inherent aan de kwaliteit van de politieambtenaar.

• Integratie van de waarden uit de deontologische code van de Police Nationale.

• Vaststellen van de gevolgen van de tekortkomingen met betrekking tot politionele deontologie.

• Kennis van de sociale en culturele normen van de belangrijke vreemdelingengroepen gevestigd in

Frankrijk.

• Ontdekken van de gebruiken en gewoontes van de belangrijkste gepraktiseerde godsdiensten in

Frankrijk en acties aanpassen aan de sociale, culturele en religieuze bijzonderheden.

317 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 318 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 319 Gebaseerd op ingekeken interne documenten en een interview met Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.

159

Tijdens de gehele opleiding worden de deontologische waarden steeds weer herhaald door de

docenten naar aanleiding van diverse aangereikte thematieken.

3.5.2.2.8.7. Deontologie in de voortgezette opleidingen

De voortgezette opleiding bedekt alle politionele velden. De Police Nationale is echter niet op een

dergelijke wijze gestructureerd om iedereen binnen de politieorganisatie een opleiding te laten volgen.

Men opteert er dan ook voor om de personen die zich het hoogst op de hiërarchische ladder

bevinden, eerst op te leiden zodat zij hun werknemers zelf kunnen opleiden met betrekking tot

deontologie.

Ook de voortgezette opleidingen besteden aandacht aan deontologie.320 Men gaat er binnen de Police

Nationale immers vanuit dat men zich gedurende de gehele loopbaan dient te vormen. Deontologie

wordt op een transversale wijze behandeld. De officieren en commissarissen hebben meestal reeds in

andere opleidingen rond deontologie gewerkt maar het is belangrijk om in de promotieopleiding hier

nogmaals aandacht aan te besteden, in het bijzonder aan hoe zij in hun managementpositie met

deontologie kunnen omgaan. Deontologie moet voor hen iets logisch en natuurlijks zijn. Zo worden er

simulaties georganiseerd met betrekking tot leidinggevende problemen, bijvoorbeeld hoe men als

leidinggevende met klachten moet omgaan.

Om deel te nemen aan de proeven tot brigadier chef, de eerste rang van overste, dient men deel te

nemen aan een cursus ‘houding’. Deze cursus omvat een onderdeel deontologie, waarin men leert om

verder te denken dan de zwart-wit-oplossingen voor een probleem. Daarnaast leert men deze

personen om hun beslissing te motiveren ten aanzien van de werknemers. De cursus bestrijkt een

vijftiental dagen. In deze periode bespreekt men verschillende doelgroepgerichte casussen

(bijvoorbeeld een brigadier wordt geconfronteerd met een politieambtenaar die zijn werk niet goed

uitvoert, maar die thuis met enorm zware persoonlijke problemen geconfronteerd wordt), die

vervolgens geanalyseerd en behandeld worden. Elke avond krijgen de deelnemers een aantal

oefeningen mee naar huis die zij voorbereiden voor de volgende dag. De lesgevers reiken de

verschillende personen geen wetteksten of de deontologische code aan. Dit betekent echter niet dat

zij er geen gebruik van mogen maken. De volgende dag worden deze oefeningen in groep besproken

en worden de verschillende oplossingen en argumentaties bediscussieerd. Op deze wijze worden de

deelnemers ondergedompeld in het leven van een brigadier en leren zij om met de deontologische

problemen, die met leidinggeven gepaard gaan, om te gaan. Op het einde van de cursus wordt een

examen georganiseerd. Dit examen bestaat uit de behandeling van een concrete casus, zoals het een

deontologisch correcte brigadier betaamt. Deze cursus wordt momenteel hervormd om ook in de

hogere promotieopleidingen te hanteren.

320 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes.

160

3.5.2.2.8.8. Deontologie in de docentenopleiding

Verder besteedt de docentenopleiding aandacht aan deontologie. 321 Het is belangrijk dat zij de

boodschap rond deontologie op een adequate wijze kunnen verspreiden. Zij moeten immers niet enkel

de deontologische regels meegeven aan de leerlingen, zij moeten tevens de vaardigheid ontwikkelen

zodat de leerlingen een beslissing kunnen nemen. Hierin speelt het goede voorbeeld een belangrijke

rol. Daarnaast moeten zij in staat zijn om de leerlingen terugkoppeling te geven over hun gedragingen.

Hiervoor wordt er tijdens de opleiding een sterke nadruk op ‘discernement’ gelegd, het met oog voor

deontologie en met gezond verstand nemen van beslissingen. De toekomstige docenten krijgen een

aantal pedagogische technieken aangeleerd. Hierbij wordt een sterke nadruk gelegd op

animatietechnieken om deontologie logisch en natuurlijk te maken. Het is belangrijk dat deontologie

op termijn door de leerlingen als iets natuurlijk beschouwd wordt. Dit kan enkel door hen praktische

voorbeelden aan te reiken die tot hun dagelijkse leefwereld behoren, en deze vervolgens met

deontologie te verbinden.

Deontologie krijgt slechts waarde als het wordt toegepast. De lesgever vervult voor de leerling een

voorbeeldfunctie. Hij geeft dan ook, waar nodig, terugkoppeling. Deontologie gaat immers niet enkel

om de bewustmaking van de leerlingen via een theoretische cursus, maar omvat eveneens een

integratie doorheen het gehele opleidingscurriculum. Het is dan ook belangrijk dat de docenten over

een vlekkeloze cv beschikken.

3.5.2.2.8.9. Jaarlijkse vergadering vertegenwoordigers directie van de opleiding

De algemene vergadering van de directie van de opleiding van de Police Nationale komt een keer per

jaar bijeen. De algemene vergadering controleert het werk van de verschillende afdelingen van de

directie van de opleiding. Ook de inspanningen omtrent deontologie worden aan een evaluatie

onderworpen. Zo tracht men het belang van transparantie voorop te stellen. 322

3.5.2.2.8.10. Deontologie in het gehele leven van de politieambtenaar

De leerlingen van de politiescholen van de Police Nationale worden eveneens buiten de lesuren

geobserveerd. Zo tracht men een globaal beeld te verkrijgen van hun deontologisch gedrag. Het

merendeel van de leerlingen overnachten op de politieschool, wat het gemakkelijker maakt om hen

buiten de lesuren te observeren.323

321 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand. 322 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 323 Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.

161

3.5.2.2.9. Module d’adaption au première embauche

Wanneer de politieambtenaren na hun opleiding in een welbepaald korps van start gaan, zijn zij

verplicht om eerst een ‘module d’adaption au première embauche’ te volgen. Deze cursus bereidt de

politieambtenaren voor op hun eerste tewerkstelling in een commissariaat van de police nationale.

Deze opleiding neemt ongeveer drie weken in beslag en wordt door de verschillende politiescholen

van de Police Nationale ter harte genomen. Ook deze cursus benadrukt deontologie. De opleiding

bediscussieert een aantal belangrijke deontologische aspecten, waaronder de relatie tussen politie en

burger en het gedrag van de politieambtenaar. Daarnaast worden een aantal specifieke oefeningen

gemaakt die betrekking hebben op deontologische problemen.324

3.5.2.2.10. Psychologen als vertrouwenspersonen

Als politieambtenaren geconfronteerd worden met een ethisch probleem of dilemma dat hen

gewetensproblemen bezorgt, kunnen zij een gesprek aangaan met één van de psychologen die

werkzaam zijn in de verschillende directies en commissariaten van de Police Nationale. Als het

dilemma echter een strafbaar feit vormt, zijn zij wettelijk verplicht de leidinggevende hiervan in kennis

te stellen. Wat deontologische inbreuken betreft, worden de politieambtenaren aangeraden om met de

leidinggevende een gesprek aan te gaan.325

3.5.2.3. NORMEN EN REGELS

3.5.2.3.1. Deontologische code

In het verleden hebben er zich binnen de Police Nationale een aantal grote problemen voorgedaan

met betrekking tot deontologie. Hierop werden steeds zware sancties uitgesproken, die proportioneel

toenamen. Als reactie hierop heeft men in 1986 de deontologische code ontwikkeld. De basis van de

deontologische code is ‘de verklaring van de rechten van de mens’ (1789). Hierin werd vermeld dat

‘de garantie van de rechten van de mens een macht noodzaakt’. Hiermee werd de noodzaak van een

politiemacht gevestigd.326

De deontologische code is politiek onafhankelijk en aldus transcendentaal. De deontologische code

verwijst in het inleidende hoofdstuk allereerst naar de grondslag van de deontologische code.

Vervolgens wordt het eerste hoofdstuk van de code gewijd aan een aantal algemene waarden en

plichten die de politieambtenaren dienen te volgen in de uitoefening van hun beroep. Aan de

deontologische code is een controlerende connotatie verbonden. Het tweede hoofdstuk gaat dieper in

op de rechten en plichten van de politieambtenaren, respectievelijk de leidinggevenden. Het derde

324 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand. 325 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs. 326 Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs.

162

hoofdstuk besteedt tot slot aandacht aan de controle waaraan de politieambtenaren onderworpen

kunnen worden.327

De Police Nationale was de eerste publieke administratie die het belang erkende van de nadruk op

deontologie en die dit vastlegde in een deontologische code. Andere publieke veiligheidsactoren, die

dezelfde noodzaak opmerkten, volgden deze initiatieven.328

3.5.2.3.2. Politiereglement

Het reglement van de PN bevat een aantal luiken.329 Een van deze luiken vormt ‘pratique de la

déontologie’, opgenomen onder het derde hoofdstuk ‘rechten en verplichtingen’. Een aantal

elementen betreffende deontologie zijn hierin uitgewerkt.

• De actieve politiefunctionarissen voeren de aan hen toegeschreven missies en de hen opgelegde

bevelen uit (art. 113-1).

• De actieve politiefunctionarissen zijn loyaal ten opzichte van de republikeinse instellingen (art. 113-

2).

• De actieve politiefunctionarissen zijn verplicht, zelfs wanneer zij niet aan het werk zijn, om op eigen

initiatief te interveniëren om zo een persoon bij te staan wanneer deze zich in gevaar bevindt.

3.5.2.3.3. Interne circulaires

Daarnaast heeft de PN een aantal interne circulaires ontwikkeld over materies die met deontologie te

maken hebben, waaronder het onthaal, het contact met de burger en het voorkomen. Een voorbeeld

hiervan is een circulaire betreffende alcoholisme.330

3.5.2.3.4. Partnership met HALDE

Voorts werd een overeenkomst met HALDE (Haute-Autorite de lutte contre les discriminations et pour

l’égalité) afgesloten.331 Dit document zet de werkzaamheden van de HALDE uiteen die vaak in het

vaarwater komen van de PN. Vandaar het nut van een partnerschap tussen de PN en de HALDE. De

partnerschap heeft als doel de politieambtenaren te sensibiliseren en te vormen aangaande goede

praktijken. De HALDE verbindt zich er bijvoorbeeld toe om in de basisopleiding van politieambtenaren

uiteenzettingen te geven over de rol van de HALDE en de positieve én negatieve praktijken waarmee

zij te maken krijgen.

De partners zetten zich minimum één maal per jaar samen rond de tafel om hun partnerschap op te

volgen.

327 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 328 Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs. 329 Gebaseerd op intern document “Règlement de police” (Ministère de l’Intérieure et de l’Aménagement du Territoire). 330 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 331 Gebaseerd op ingekeken interne documenten en op een interview met Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.

163

3.5.2.3.5. Verzameling van teksten m.b.t. deontologie

De dienst documentatie van de directie van de opleiding van de Police Nationale heeft alle teksten

betreffende deontologie verzameld.332 De directie van de opleiding stelde zich immers de vraag wat er

reeds rond deontologie bestond. De verzamelde teksten werden bestudeerd, geanalyseerd en de

dienst documentatie heeft hier vervolgens de belangrijkste deontologische principes uit afgeleid.

1. Loyaal zijn ten opzichte van de republikeinse instellingen.

2. Integriteit van de politiefunctionaris staat voorop.

3. Onpartijdigheid

4. Waardigheid

5. Publieke dienstverlening

6. Respect

7. Op eigen initiatief bemiddelen

8. Gebruik van macht

9. Bescherming voorop

10. Onmenselijke behandeling

11. Recht tot uitdrukking

12. De taken van de leidinggevenden

13. De taken van de ondergeschikten

14. Hiërarchische controle

15. Controle door de Kamer van onderzoek

16. Controle door IGPN/IGA

17. Externe controle door CNDS

18. Verantwoordelijkheid

Voor elk onderdeel werd een definitie vooropgesteld. Verder werden alle documenten (wetsartikelen,

decreten, interne circulaires, etc.) aangehaald die op deze materie betrekking hebben. Deze

tekstenbundel wordt op termijn verspreid naar alle commissariaten en directies van de Police

Nationale, waardoor een eensgezinde benadering van deontologie vooropgesteld wordt.

3.5.2.4. LEIDINGGEVENDEN

De rol van leidinggevenden aangaande deontologie is van fundamenteel belang. Leidinggevenden

dienen immers betrouwbaar te zijn, transparantie te beklemtonen en voorbeeldgedrag te vertonen.

Indien de leidinggevenden niet over deze capaciteiten beschikken, zal het niet mogelijk zijn om de

werknemers de deontologische regels eigen te maken.333 Het is belangrijk dat leidinggevenden niet

enkel over de vaardigheid beschikken om een bevel te geven, maar eveneens een imago hebben

waardoor zij gekend zijn als personen die bevelen geven.334 Vandaag zijn de politieambtenaren veel

332 Bernard Rey. 13 september 2007. Directeur Nationaal Opleidingsinstituut Police Nationale. Clermont-Ferrand. 333 André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m 12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs. 334 Marc Baudet. 10 september 2007. 16u30 t/m 18u15. Technisch consulent DCSP. Parijs.

164

kritischer geworden. Zij verwachten dat de leidinggevenden een genomen beslissing ook motiveren.

Hierdoor wint de beslissing aan duidelijkheid en hier halen leidinggevenden eveneens voordeel uit.

3.5.2.4.1. Managementopleidingen

De managementopleidingen behandelen het deontologische onderwerp. In deze opleidingen wordt de

belangrijke rol van de leidinggevende met betrekking tot deontologie benadrukt. Zij worden

gesensibiliseerd voor hun rol, wat aanspreekbaarheid betreft. Op deze wijze kan deontologie als een

preventief middel werken. Indien de politieambtenaren echter over de schreef gaan, benadrukken de

opleidingen dat de leidinggevenden hun verantwoordelijkheid moeten opnemen en sanctionerend

dienen op te treden.335

3.5.2.5. HANDHAVING

3.5.2.5.1. Tijdens de opleiding

Indien bepaalde personen zich tijdens de opleiding op een deontologisch onverantwoorde wijze

gedragen hebben, zullen de dossiers (met opmerkingen) doorgestuurd worden naar een jury.

Indien een aspirant tijdens de opleiding een aantal nota’s (over niet-integere gestelde gedragingen)

verzamelt of geen nota’s verzamelt maar gedragsproblemen stelt, zal zijn dossier door de betrokken

politieschool verstuurd worden naar de ‘jury d’aptitudes’, op het niveau van de algemene directie van

de opleiding van de Police Nationale. Deze jury bestaat uit vertegenwoordigers van iedere centrale

directie van de Police Nationale. Zij zullen de betrokken dossiers onderzoeken en zullen een

beslissing nemen over het dossier. Dit kan gaan van een waarschuwing tot een herhaling van de

opleiding of zelfs een verbod om het beroep uit te oefenen. De betrokken aspirant kan tegen de

beslissing in beroep gaan bij de ‘Commission du Cour’.336

Twee maal per jaar komen vertegenwoordigers van de verschillende politiescholen samen om met

elkaar te overleggen over de verschillende zaken waarmee zij te maken hebben gehad. Op deze wijze

kunnen zij nagaan of hun reacties op deze zaken gelijklopend zijn. De scholen kunnen dan beslissen

om de directie, meerbepaald de ‘jury d’aptitudes’ voor deze zaken te vatten. Daarnaast kunnen de

politiescholen eveneens beslissen om een disciplinaire procedure aan te vangen, indien de situatie

een tuchtrechtelijk feit inhoudt.337

335 Armand Huby. 12 september 2007. 9u30 t/m 16u. Directeur van de Directie van de Opleiding Police Nationale. Lognes. 336 Ibid. 337 Fabienne Lewandowski. 13 september 2007. 09u t/m 13u. Directrice Nationale Politieschool Chatelguyon. Chatelguyon.

165

3.5.2.5.2. Disciplinaire procedure

Leidinggevenden beschikken over de bevoegdheid om controle uit te oefenen op de activiteiten van

de politiefunctionarissen en dus ook op de deontologie van hun acties. In het geval van een

tekortkoming aan deze verplichting en/of in het geval van een professionele fout, komt het de

leidinggevende toe om zijn disciplinaire macht toe te passen.338

De disciplinaire procedure is op alle niveaus gelijk. De procedure is uitgewerkt in een wet en in het

algemene statuut van de Police Nationale. Indien een feit aan een onderzoek onderworpen wordt,

dient het juist te zijn, duidelijk omschreven te zijn en bovendien dienen alle schuldigen gestraft te

worden. De hiërarchische overheden beschikken eveneens over de mogelijkheid om aanbevelingen te

doen, om bijvoorbeeld een opleiding te volgen, wanneer een sanctie niet op zijn plaats is. Als een feit

echter een strafrechtelijke schending uitmaakt, zal aan dat feit automatisch een administratieve

sanctie verbonden worden.339

3.5.2.5.3. Evaluatie personeel

De evaluatie van het personeel is zojuist hervormd om aan de hedendaagse realiteit tegemoet te

komen. Het is de bedoeling de personeelsleden elk jaar aan een functioneringsgesprek te

onderwerpen. Een studie van de IGPN (de algemene inspectie van de Police Nationale) heeft een

aantal aanbevelingen geformuleerd om deontologie in de evaluatie als item op te nemen. Het is van

belang dat van hogerop een leidraad met een aantal vragen wordt aangeboden aan de

leidinggevenden.340

• Komt de politieambtenaar tegemoet aan de uurregeling?

• Is hij reeds onwettig afwezig geweest?

• Hoe gedraagt hij zich in contact met de burger? Spreekt hij op een correcte wijze?

• Hoe is zijn voorkomen?

Ook de leidinggevenden worden jaarlijks aan een evaluatie onderworpen. Het is immers belangrijk dat

ook zij de deontologische code respecteren en de code zich weerspiegelt in hun werk.341

3.5.2.6. EXTERNE CONTROLE

3.5.2.6.1. IGPN

De IGPN (inspection générale de la Police Nationale) is de algemene inspectiedienst van de Police

Nationale. De missies en de organisatie van de IGPN zijn vastgelegd door het interministerieel arrest

van 31 oktober 1986, vervolledigd door het interministerieel arrest van 27 juli 1987, dat de algemene

338 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 339 André-Michel Ventre. 10 september 2007. 10u30 t/m 12u30.Divisiecommissaris IGPN. Parijs. 340 Ibid. 341 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.

166

inspectie van de diensten van de Parijse politie (IGS) onder de hoede van de IGPN brengt. Op het

centrale niveau is de IGPN georganiseerd in drie complementaire structuren, die corresponderen met

de missies van de inspectiedienst.342

• Het centrale disciplinaire kabinet, dat waakt over de toepassing van wetten, het politiereglement,

maar ook de deontologische code van de Police Nationale, voert administratieve of gerechtelijke

onderzoeken uit, à charge of à décharge, op het geheel van de politiefunctionarissen van de Police

Nationale. Zij behandelen ondermeer klachten met betrekking tot gedrag dat strijdig is met de

deontologische code.

• Het auditkabinet voert audits uit van actieve diensten en van de opleidingsinstellingen van de

Police Nationale.

• Het studiekabinet voert studies uit van transversale problemen, die, na analyse en het in

rekenschap nemen van de eventuele disfuncties, de verbetering van de werking van de

politiediensten tot doel hebben.

Op intern vlak, is de IGPN erop uit een beleid te ontwikkelen over preventieve acties betreffende

deontologie. In deze optiek, identificeert zij situaties, die een bron vormen van laakbare gedragingen,

teneinde preventies actie betreffende opleiding te ontwikkelen. Daarom is de IGPN een

samenwerkingsverband aangegaan met de directie van de opleiding. Zo geeft zij dossiers door met

concrete zaken of vervult zij een participerende rol in de voortgezette opleidingen van de Police

Nationale.343

3.5.2.6.2. HALDE

La Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (HALDE)344 werd in 2005

gecreëerd om de strijd aan te gaan tegen discriminaties verboden door de wet en om gelijkheid te

bevorderen. De HALDE heeft als algemene missie alle bevolkingsgroepen te informeren. Daarnaast

beschikt elke burger over de mogelijkheid om een discriminatie, waarvan men zich slachtoffer acht,

aan te geven bij de HALDE. De HALDE bestudeert de klacht en informeert de klager over zijn rechten.

Als er zich enig bewijs van discriminatie voordoet, zal de HALDE een onderzoek aanvangen, met

inbegrip van overbrenging van bewijsstukken en documenten. Hierbij beschikt de HALDE over de

mogelijkheid om bepaalde elementen uit het onderzoek ter plaatse te verifiëren. De HALDE zal de

burger adviseren over de beste manier om diens rechten tot uiting te laten komen. De HALDE kan een

bemiddeling of tussenkomst voorstellen. De autoriteit zal eveneens de procureur van de republiek

inlichten als de gestelde feiten een misdrijf uitmaken.

Wat de discriminatie door politieambtenaren betreft, kan gesteld worden dat de HALDE heel wat

klachten verkrijgt die veel ruimer zijn dan discriminatie. Dit betekent echter niet dat deze klachten

342 Jacques Lamotte, 10 september 2007. 10u t/m 10u30. Chef Algemene Inspectie Police Nationale (IGPN). Parijs. 343 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs. 344 Gebaseerd op ingekeken interne documenten, de website www.halde.fr en een interview met Rachid Azizi. 11 september 2007. 10u t/m 12u. Onderzoekscoördinator HALDE. Parijs.

167

onontvankelijk worden verklaard. De HALDE stuurt de klachten, die ruimer zijn dan discriminatie door

naar de ‘commission nationale de déontologie de la sécurité’. Ze beschikt immers over de

bevoegdheid om de CNDS direct te vatten. DE CNDS beslist verder wat er met de klacht gebeurt.

Wanneer een klacht echter onterecht blijkt, zal de HALDE de klager hier steeds van in kennis stellen.

Daarnaast beschikt de HALDE over de mogelijkheid om een welbepaalde klacht door te sturen naar

de IGPN, die vervolgens een disciplinair onderzoek instelt.

Wanneer de HALDE een klacht onderzocht heeft, zal zij uiteindelijk een aantal aanbevelingen doen

tijdens een beraadslaging (‘collège’). Verder kan zij tevens verwijzen naar de wet. Zij beschikt namelijk

niet over de mogelijkheid om een sanctie op te leggen. Daarnaast kan de HALDE beslissen om de

klacht, die volgens hen een crimineel feit uitmaakt, door te sturen naar de procureur van de republiek.

Tot slot beschikt de HALDE over de mogelijkheid om een minnelijke schikking te organiseren tussen

de politieambtenaar en de klager.

In de gemaakte aanbevelingen kan zij een aantal voorstellen doen die raken aan het stimuleren van

deontologie, zoals meer aandacht voor deontologie in de opleiding. Daarnaast herinnert zij de

hiërarchie er via vermaningen regelmatig aan dat zij de verplichting hebben om klachten ernstig te

nemen en de personeelsleden duidelijk te maken dat discriminatie niet door de beugel kan. De

hiërarchie bevindt zich namelijk in de uitgelezen positie om de personeelsleden te wijzen op de

belangrijke rol die zij vervullen om hun beslissingsvrijheid op proportionele wijze te hanteren.

Binnen de HALDE zijn een aantal gedetacheerde politieambtenaren werkzaam, die onderzoeken

uitvoeren. De aanwezigheid van deze politieambtenaren bevordert de relatie met de Police Nationale.

De HALDE beschikt echter niet over de bevoegdheid om controle uit te oefenen op de politie. Het gaat

eerder om een samenwerking, waarbij de Police Nationale en de Gendarmerie Nationale de HALDE

helpen in de bestrijding van discriminatoire handelingen.

De HALDE is een partnerschap aangegaan met het ministerie van Binnenlandse Zaken (de Police

Nationale) en met het ministerie van Defensie (la Gendarmerie Nationale). Wat dit partnerschap

betreft, heeft men een contract opgesteld, waarin een aantal afspraken vermeld staan. Wat

deontologie betreft, vermeldt het contract dat het belangrijk is dat politieambtenaren hun functie op

een deontologische correcte wijze uitvoeren, meer specifiek dat zij niet mogen discrimineren in de

behandeling van burgers. Het contract benadrukt dat het belangrijk is hiervoor acties te ondernemen,

zoals de sensibilisering en opleiding van politieambtenaren met betrekking tot goede praktijken. De

HALDE vervult op dit vlak aldus een sensibiliseringsfunctie. Het is van belang om de

politieambtenaren te informeren dat discriminatie uit ten boze is (via o.a. intranet en

informatiecampagnes). Als men echter effectief tewerk wil gaan, is het van belang niet enkel te

informeren, maar de politieambtenaren ook bij te staan in het ontwikkelen van gezond verstand, wat

het nemen van beslissingen betreft. Hierbij is het belangrijk om allereerst het vertrouwen te winnen

van de personen. Als de politieambtenaren namelijk niet overtuigd zijn van de boodschap, zal

informeren ook niet aanslaan. Daarom tracht de HALDE, door zelf een woordje uitleg te geven op

opleidingen en door goede praktijken aan te reiken, het vertrouwen van de politiefunctionarissen te

verkrijgen. Goede praktijken aangaande deontologie (gerelateerd aan gelijkheid en discriminatie)

168

worden eveneens gepubliceerd en verspreid naar de ondernemingen. Zo heeft de Police Nationale

met de HALDE samengewerkt aan de ontwikkeling van een praktische gids, waarin allerlei goede

praktijken verwerkt zijn. Verder komen de HALDE en de Police Nationale op geregelde tijdstippen

samen om de continuïteit van het samenwerkingsverband te waarborgen en om nieuwe initiatieven

onderling te bespreken.

In de promotieopleiding van politieambtenaren krijgt de HALDE de ruimte om haar

sensibiliseringsfunctie uit te oefenen. Gedurende deze opleiding leggen zij de aspirant-officieren uit

wat discriminatie is, hoe zij het kunnen vermijden. Verder is het van belang om de politieambtenaar

duidelijk te maken dat men zich ook wel eens in de plaats van de burger zou kunnen bevinden. Een

vertegenwoordiger van de HALDE zal de politieambtenaren vragen om hierover in kleine groepjes na

te denken. Verder maakt men deze politieambtenaren duidelijk dat de HALDE niet tegen de

politieambtenaren is, maar er eerder voor hen is. In de nabije toekomst zal hen een leidraad

aangereikt worden, op basis waarvan men in de toekomst een beslissing kan nemen.

De HALDE is van mening dat het niet enkel van belang is om de politieambtenaren te sensibiliseren

via communicatie, informatie en vorming, maar er tevens een aantal verplichtende factoren aan te

verbinden.

3.5.2.6.3. CNDS

De Commission Nationale de Déontologie de la Sécurité (CNDS)345 is ontwikkeld met de wet van 6

juni 2000. Binnen de Franse samenleving bestond er een wens voor meer transparantie vanwege het

veiligheidspersoneel. Dit vormt echter een internationale beweging, die men in andere landen op

ongeveer hetzelfde tijdstip eveneens waarnam. De burgers hebben nood aan een klankbord, waar zij

met hun klachten betreffende de politie terecht kunnen. De roep om externe controle, die de werking

en het gedrag van de politieambtenaren in het oog houdt, was aldus gewenst.

De CNDS werd opgericht om te waken over het respect van de deontologie door de personen die

veiligheidsactiviteiten uitoefenen op het terrein van de republiek (art. 1 wet 6 juni 2000). De CNDS kan

zijn bevoegdheid uitoefenen op verschillende terreinen.

• Publieke overheden, waaronder de Police Nationale, de Gendarmerie Nationale, penitentiaire

administraties, douane-administraties, de gemeentelijke politie en de gardes champêtres.

• Publieke diensten, zoals bewakingsdiensten (o.a. openbare vervoersdiensten)

• Private personen, waaronder bewakingsdiensten en private ordediensten.

De CNDS bestaat uit 14 leden, waarvan één voorzitter. De leden vervullen naast het uitoefenen van

deze functie nog een voltijdse betrekking. Daarnaast zijn er vijf voltijdse werkkrachten werkzaam bij de

CNDS en twee toegevoegde onderzoekers die één dag per week werken. 345 Gebaseerd op ingekeken interne documenten, de geraadpleegde website www.cnds.fr en een interview met Nathalie Duhamel. 11 september 2007. 15u t/m 17u. Secretaris-generaal Nationale deontologische commissie van de publieke veiligheid. Parijs.

169

DE CNDS behandelt de klachten van burgers. Een burger kan de CNDS niet rechtstreeks vatten,

maar enkel via een kamerlid of senator. Ook een ombudsman van de republiek, de eerste minister, de

leden van het parlement en de kinderrechtencommissaris kunnen uit eigen beweging de commissie

vatten betreffende tekortkomingen aan de regels van de deontologie. Daarnaast kan ook de HALDE

de CNDS direct vatten met betrekking tot een klacht. Om ontvankelijk te zijn, dient een klacht binnen

het jaar nadat de feiten gepleegd zijn aan de CNDS overgemaakt te worden.

Wanneer de CNDS een klacht ontvangt, zullen een lid en een toegevoegde onderzoeker aangesteld

worden. Na de aanstelling wordt een brief gestuurd naar de instantie die de klacht heeft neergelegd,

waarin opgetekend staat dat de klacht in behandeling is. Als de klacht handelt over een

gevangenneming, zal het lid stukken bij de procureur van de republiek opvragen. Deze laatste kan

echter weigeren om deze zaken door te geven.

Het lid en de toegevoegde onderzoeker zullen verhoren verrichten, waar eerst diegene gehoord wordt

waartegen de klacht gericht is. Verder zullen ook andere betrokkenen gehoord worden. De analyse

van deze verhoren en eventueel verkregen stukken, zullen leiden tot het schrijven van een

aanbeveling. Deze aanbeveling verduidelijkt of de CNDS de klacht aanziet als een tekortkoming aan

de deontologische regels. Deze aanbeveling zal verstuurd worden naar de instantie die de klacht heeft

neergelegd. De aanbeveling heeft echter geen dwingende kracht. Indien de klacht echter door de

eerste minister werd neergelegd, heeft deze de verplichting om de aanbeveling te beantwoorden met

zijn beslissing. Naast de aanbevelingen geeft de CNDS regelmatig aanmaningen, die niet dwingend

van aard zijn, maar die de diensten duidelijk wijzen op hun tekortkoming.

Alle verstrekte aanbevelingen worden eenmaal per maand voorgelegd aan alle leden van de CNDS in

een algemene vergadering. Hier worden de aanbevelingen officieel goedgekeurd. Een keer per jaar

worden alle adviezen en antwoorden verzameld in een jaarrapport dat via het internet en door

persmededelingen openbaar wordt gemaakt.

In meerdere landen zijn er reeds externe controlediensten werkzaam. Toch onderscheidt de CNDS

zich op twee niveaus. Allereerst is de bevoegdheidssfeer van de CNDS breder dan in de overige

landen. De andere landen beschikken daarentegen over meer en belangrijkere middelen dan de

CNDS. Zo zijn de humane middelen van de CNDS beperkt.

De relatie tussen de CNDS en de diensten waarvoor zij bevoegd zijn is niet altijd positief. Dit is te

wijten aan het feit dat de CNDS controle op hun werk uitvoert, wat niet steeds in goede aarde valt. De

CNDS gaat immers op een zeer directe wijze tewerk en gaat geen kritiek uit de weg.

De verschillende diensten die onder de bevoegdheidssfeer van de CNDS vallen dienen op een betere

wijze gesensibiliseerd te worden over de rol van de CNDS. Daarom besliste de CNDS om een

politieofficier in opleiding stage bij hen te laten lopen. Hij heeft zeer goede ervaringen opgedaan bij de

CNDS. Deze goede ervaringen zijn dan ook neergeschreven in een artikel in de personeelskrant van

de Police Nationale.

170

3.5.2.6.4. Parlementaire controle

Ook het parlement oefenen een controle uit op de politieactiviteiten in parlementaire

onderzoekscommissies en meer regelmatig tijdens de voorbereiding en de uitvoering van de

financiënwet. Zij beschikken over de bevoegdheid om op elk moment naar commissariaten van de

Police Nationale te gaan, waar mensen in bewaring worden genomen.346

3.5.3. ANALYSE

De Police Nationale stelt informatieverspreiding voorop, zoals Lamboo (2005) benadrukt. In de

communicatie betreffende deontologie en ethiek legt de Police Nationale echter een sterke nadruk op

de normen, eerder dan op waarden. Toch tracht de Police Nationale deze normen zeer praktisch voor

te stellen. Zo heeft de Police Nationale bijvoorbeeld een praktische gids uitgewerkt, waardoor de

politieambtenaren zich een beter beeld kunnen vormen van de elementen die de deontologische code

behelst. Er werd ook een onthaalcharter ontwikkeld, waarbij een aantal belangrijk normen opgesomd

worden die van belang zijn in de omgang met de burger. Zo tracht men de politieambtenaren te

sensibiliseren voor het belang van integriteit, waardoor zij misschien op termijn het belang ervan

erkennen.

Ook in het opleidingstraject besteedt de Police Nationale aandacht aan deontologie en ethiek. Zo

krijgen de leerlingen een stevige theoretische basis op het gebied van deontologie mee, maar

daarnaast wordt tevens een uitgebreid arsenaal aan praktijkoefeningen behandeld, waaronder

rollenspelen. Op deze wijze wil men de leerlingen vaardigheden bijbrengen in het omgaan met

moeilijke ethische situaties (Maesschalck, 2005). Ook tijdens de opleiding worden de leerlingen op

regelmatige basis geëvalueerd op hun deontologische gedrag (aan de hand van de deontologische

code).

De Police Nationale ontwikkelde een cursus waaraan de politieambtenaren onderworpen worden

nadat zij de politieschool verlaten hebben en vooraleer zij voor de eerste maal in dienst treden. Door

deze cursus wil men de politieambtenaren leren welke handelingen en gedragingen al dan niet

aanvaardbaar zijn en waar men in de uitoefening van het politieberoep rekening mee moet houden

(Kaptein, 1998).

De Police Nationale beschikt over een deontologische code. Deze code legt een sterke nadruk op

gedragsnormen, die zeer specifiek ingevuld zijn. Door de code wenst men de bestaande normen te

handhaven en het ethische gedrag van de politieambtenaren te stimuleren (Maesschalck, 2005).

346 Christophe Fichot, 10 september 2007. 13u30 t/m 16u. IGPN. Parijs.

171

Tot slot is het van belang erop te wijzen dat er een extern controleorgaan bestaat voor het Franse

veiligheidspersoneel. Het externe controleorgaan ‘CNDS’ beschikt over een onderzoeksbevoegdheid,

maar kan uiteindelijk enkel een advies formuleren ten aanzien van de tuchtrechtelijke overheden.