Implementatieplan · Web viewAmsterdam School of Health Professions – Annebel Roelofs &...

Implementa-tieplanZorgverbeteringsproject

Studenten: Annebel Roelofs (500614256) Romée Veldhuis (500603452)

Klas: LV14_5HKStudiegidsnummer: G-VERP 4500AFZV12Studieonderdeel: 4000061211Aantal woorden (exclusief tabellen): 5997

1e examinator: Henrike Rebel2e examinator: Margriet van Iersel

Datum: 9 januari 2015

HBO-Verpleegkunde regulier jaar 5, Semester 1, 2014- 2015

Opdrachtgever: Suzan VroomenProjectbegeleidster: Anouck DiercksHogeschool van Amsterdam

Implementatieplan afstudeerproject ‘Werken aan zorgverbetering’ 2014-2015

Colofon

OpdrachtnemersAnnebel Roelofs Email: [email protected]: 06-38322045

Romée VeldhuisEmail: [email protected]: 06-52290040

OpdrachtgeverDrs. Suzan Vroomen, Stafadviseur Academisch Medisch Centrum (AMC) Staf Raad van Bestuur, Directoraat Patiëntenzorg | ruimte: E.2-276 Email: [email protected] Telefoonnummer: 020-5662332

InstellingAcademisch medisch centrum (AMC)Meibergdreef 91105 AZ AmsterdamTelefoonnummer centrale hal 020 - 566 9111

AfdelingenNeurologie H6-noordTelefoonnummer: 020-5664063

Neurochirurgie H6-zuidTelefoonnummer: 020-5663861

Chirurgie G6-zuidTelefoonnummer: 020-5663159

Chirurgie G6-noordTelefoonnummer: 020- 5662960

ProjectbegeleiderAnouck Diercks Email: [email protected] Telefoonnummer: 0205663071 / 06-46317694

Examinator1ste examinator Henrike RebelEmail: [email protected]

2de examinator Margriet van Iersel Email: [email protected]

Periode3 september 2014 tot en met 9 januari 2015

Amsterdam School of Health Professions – Annebel Roelofs & Romée Veldhuis1

mailto:[email protected]







Voorwoord Beste lezer,

Voor u ligt het implementatieplan dat onderdeel is van het afstudeerproject “Werken aan Zorgverbetering´´. De projectgroep bestaat uit twee vierdejaars HBO-verpleegkunde studenten van de Hogeschool van Amsterdam.

Het implementatieplan richt zich op het uitwerken van het implementatieproces dat gekoppeld is aan het eerder geschreven verbeterplan. Dit verbeterplan richtte zich op de implementatie en naleving van de huidige blauwdruk visite door de verpleegkundigen op de standaard verpleegafdelingen binnen het Academisch medisch centrum (AMC).

In dit implementatieplan zal worden gesproken over de visite. Hiermee wordt de artsenvisite binnen het AMC bedoeld. Indien er in dit verbeterplan wordt gesproken over de blauwdruk visite wordt hiermee de opgestelde structuur en de hierbij horende uitganspunten van de visite, binnen de standaard verpleegafdelingen in het AMC, bedoeld. Zie bijlage 1 voor de uitwerking van de blauwdruk visite.

De projectgroep wil haar opdrachtgever Suzan Vroomen bedanken. Tevens gaat een dankwoord uit naar projectbegeleider Anouck Hoeben Diercks. Ook willen wij het team van de vier desbetreffende afdelingen bedanken voor het nemen van de tijd en het meewerken aan de interviews en de observaties.

De projectgroep hoopt dat u het implementatieplan met plezier zult lezen en dat de aanbevelingen een zinvolle bijdrage zullen leveren aan de kwaliteit van de zorgverlening.

Annebel Roelofs en Romée VeldhuisJanuari 2015, Amsterdam



InhoudsopgaveVoorwoord 1

Inhoudsopgave 2

1. Inleiding 4 1.1 Probleemstelling........................................................................................................................................................................................... 41.2 Doel implementatieplan............................................................................................................................................................................ 4 1.3 Opbouw implementatieplan.................................................................................................................................................................... 4

2. Stap 1: Het ontwikkelen van een voorstel voor verbetering 6 2.1 Aanbevelingen microniveau.................................................................................................................................................................... 62.2 Aanbevelingen Mesoniveau..................................................................................................................................................................... 62.3 Aanbevelingen Macroniveau................................................................................................................................................................... 7

3. Stap 2: De analyse van de feitelijke zorg (de huidige situatie) 8 3.1 Huidige werkwijze....................................................................................................................................................................................... 8 3.2 Afdelingscultuur........................................................................................................................................................................................... 9

4. Stap 3: De probleemanalyse van de doelgroep en de setting 10 4.1 Doelgroep......................................................................................................................................................................................................... 10

4.1.1 Primaire betrokkenen......................................................................................................................................................... 104.1.2 Secundaire betrokkenen ................................................................................................................................................... 10

4.2 Veranderingspotentieel............................................................................................................................................................................. 114.3 Randvoorwaarden....................................................................................................................................................................................... 124.4 Bevorderende en belemmerende factoren....................................................................................................................................... 12

4.4.1 Individuele hulpverleners................................................................................................................................................. 124.4.2 Sociale context........................................................................................................................................................................ 134.4.3 Organisatorische context................................................................................................................................................... 134.4.4 Economische en juridische context............................................................................................................................... 13

5. Stap 4: Het ontwikkelen en selecteren van strategieën en activiteiten 14 5.1 Implementatietheoriën en strategiën................................................................................................................................................. 14

5.1.1 Motivationeletheoriën......................................................................................................................................................... 145.1.1.1 Disseminatie van innovaties...................................................................................................................... 14

5.1.2 Educatieve theoriën............................................................................................................................................................. 155.1.2.1 Educatieve strategiën................................................................................................................................... 15

5.1.3 Theorie over lerende organisaties................................................................................................................................. 155.1.3.1 Feedback en reminder.................................................................................................................................. 16

5.2 De vijf fasen van Grol en Wensing......................................................................................................................................................... 17

6. Stap 5: De uitvoering van het implementatieplan 18 6.1 Activiteitenschema...................................................................................................................................................................................... 18

6.1.1 Fase 1. Orientatie................................................................................................................................................................... 186.1.2 Fase 2. Inzicht.......................................................................................................................................................................... 186.1.3 Fase 3. Acceptatie.................................................................................................................................................................. 196.1.4 Fase 4. Verandering.............................................................................................................................................................. 196.1.5 Fase 5. Behoud........................................................................................................................................................................ 19

6.2 De rol van de projectgroep tijdens de implementatie.................................................................................................................. 206.3 Tijdspad............................................................................................................................................................................................................ 20

7. Stap 6: De integratie in de zorg 24

8. Stap 7: Evaluatie en bijstelling van de implementatie 25

9. Conclusie 26

Literatuurlijst 27



Bijlagen 28 Bijlage 1 - AMC blauwdruk visite…............................................................................................................................................................... 28Bijlage 2 - Implementatiemodel Grol en Wensing....................…......................................................................................................... 30Bijlage 3 - Classificatie van bewijslast..........................….......................................................................................................................... 31



1. InleidingIn de inleiding worden de probleemstelling van de kwaliteitsverbetering, het doel van het implementatieplan en de opbouw van het implementatieplan uitgewerkt.

1.1 ProbleemstellingBinnen het AMC is door de verpleegkundig bestuurders aangegeven dat de uitgangspunten van de blauwdruk visite tijdens de visite niet altijd worden nageleefd. De visite wordt dus door alle standaard verpleegafdelingen binnnen het AMC niet op een eenduidige manier uitgevoerd. De oorzaken en redenen van het niet naleven van de huidige blauwdruk visite zijn tijdens de uitwerking van het verbeterplan onderzocht. Een gevolg van het niet naleven van de blauwdruk visite is dat er niet optimaal afspraken worden gemaakt over onder andere de taken en verantwoordelijkheden van de verpleegkundigen (1,2).

Naar aanleiding van de opdracht en het probleem, hebben de projectleden de volgende hoofdvraag opgesteld: Welke aanpassingen aan de huidige visite zullen het naleven van de uitgangspunten van de blauwdruk visite door de verpleegkundigen bevorderen?

Op basis van de resultaten uit het literatuur- en praktijkonderzoek, beschreven in het verbeterplan, zijn een aantal aanbevelingen opgesteld. Alle aanbevelingen uit het verbeterplan zullen in dit implementatieplan worden meegenomen.

1.2 Doel implementatieplanHet doel van dit implementatieplan is de aanbevelingen, betreffende aanpassingen aan de huidige blauwdruk visite, uit te werken in de vorm van een tijdspad en implementatie-activiteitenschema. Dit zal het naleven van de blauwdruk visite door de verpleegkundigen bevorderen en de multidisciplinaire coördinatie van het zorgplan optimaliseren. Verder zal dit een eenduidige structuur bieden ten aanzien van de visite en de kwaliteit van zorg verhogen.

De Werkroep Visite, binnen Zorgzaam en Zorgvuldig, is op dit moment bezig met een onderzoek naar een AMC-brede visite. Het onderzoek van de projectgroep maakt hier onderdeel van uit. De opgestelde aanbevelingen zullen aan de Werkgroep Visite worden voorgelegd en worden meegenomen in de activiteiten in het kader van Zorgzaam en Zorgvuldig, binnen het onderwerp visite.

1.3 Opbouw implementatieplanDe opbouw van dit implementatieplan is gebaseerd op ‘de zeven stappen van implementatie’ zoals gesteld door Grol en Wensing, zie figuur 1 (3). Voor het volledige schema, zie bijlage 2.

Het ontwikkelen van een voorstel tot verbetering is reeds uitgevoerd in het verbeterplan. In het hoofdstuk ‘Ontwikkelen van verbetering’ worden de aanbevelingen herhaald. Stap 2 omvat de analyse van de huidige situatie. Tevens zullen hier de structuur en de cultuur van de afdelingen benoemd worden.

In stap 3 wordt kort de probleemanalyse van de setting en de doelgroep geschetst. Ook worden het veranderpotentieel, de randvoorwaarden en belemmerende en bevorderende factoren benoemd. Stap 4 t/m 7 bevat informatie die specifiek gericht is op de implementatie. Hierin zullen de stakeholders, implementatietheorieën en strategieën, het activiteitenschema, een tijdspad en de rol van de projectgroep beschreven worden. Tot slot worden de integratie, sleutelfiguren en het evaluatieproces beschreven.



Figuur 1. De zeven stappen van implementatie volgens Grol en Wensing (3).

De projectleden zijn van mening dat door het volgen van deze stappen, de zorgverbetering structureel kan worden geimplementeerd op de standaard verpleegafdelingen binnen het AMC. De stappen van dit stappenplan zullen in de komende hoofdstukken worden uitgewerkt.



2. Stap 1: Ontwikkelen voorstel verbeteringIn dit hoofdstuk zal er worden ingegaan op de ontwikkeling van een voorstel van verbetering. Dit omtreft stap 1 van de zeven stappen van de implementatie van Grol en Wensing (3).

De projectgroep heeft met behulp van literatuur- en praktijkonderzoek een onderbouwd voorstel van verbetering gedaan. Deze aanbevelingen zijn gebaseerd op de vier afdelingen Chirurgie-Noord, Chirurgie-Zuid, Neurologie en Neurochirurgie binnen het AMC.

De aanbevelingen worden op micro-, meso- en macroniveau beschreven, zie tabel 1 en 2. Indien de gegeven aanbevelingen worden toegepast bij het aanpassen van de huidige blauwdruk visite, zal dit, naar verwachting van de projectgroep, het naleven van de uitgangspunten van de blauwdruk visite door de verpleegkundigen bevorderen. Alle aanbevelingen zijn gegradeerd volgens de mate van bewijslast van het CBO (11). Verduidelijking van de classificaties is terug te vinden in bijlage 3. Classificatie E is toegevoegd, omdat sommige aanbevelingen zijn geformuleerd uit meningen van de projectgroep.

2.1 Aanbevelingen microniveauDe aanbevelingen die onder het microniveau vallen zijn bedoeld voor de verpleegkundigen op de vier betrokken afdelingen en de Werkgroep Visite. Deze aanbevelingen staan beschreven in tabel 7.

Aanbeveling Uitleg Classificatie1. Samenwerking: Tijdens de visite

vindt er effectieve communicatie en actieve participatie plaats.

Indien alle disciplines actief deelnemen aan de visite en onderling duidelijk communiceren, wordt het behandelplan vanuit multidisciplinair oogpunt bekeken. Problemen worden hierdoor sneller gesignaleerd, waardoor sneller actie kan worden ondernomen.

A2, B, E

2. Inhoud: Benoem ten alle tijden tijdens de visite: de rede van opname, het therapeutisch beleid, ontslagbeleid, pijn, vitale functies, medicatie en vochtbalans. De resterende onderwerpen worden patiëntafhankelijk genoemd.

Uit het praktijkonderzoek blijkt dat bepaalde gespreksonderwerpen voor iedere patient belangrijk zijn om tijdens de visite te bespreken. Voor de resterende onderwerpen geldt dit niet. Door deze te noemen wanneer dat niet van belang is, kost dat onnodig tijd.

B, D, E

3. Inhoud: Het beleid wordt tijdens de visite zo nodig aangepast. Indien dit tijdens de visite niet mogelijk is, worden de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken disciplines vastgesteld en wordt dezelfde dag het beleid alsnog zo nodig aangepast.

Tijdens de visite zijn de artsen, verpleegkundigen en eventueel andere disciplines aanwezig. Het is dus een goed moment om een multidisciplinair besluit te kunnen vormen en de taken en verantwoordelijkheden hierbij inzichtelijk te maken.

B, D, E



4. Inhoud: Bepaalde zaken worden, indien hier ruimte voor is, duidelijk beargumenteerd en uitgelegd om de co-assistenten (en andere betrokken disciplines) een onderwijsmoment te bieden.

De visite is een uitgelezen kans voor het opleiden van coassistenten en arts-assistenten tot specialist,zonder dat dit ten koste gaat van de tijd van de andere disciplines.

A2, B, D, E

5. Structuur: Houdt tijdens de visite een vaste structuur aan om het missen van belangrijke gegevens te voorkomen. De blauwdruk visite wordt hierbij als handvat gebruikt.

Op deze manier kan geen belangrijke informatie of mogelijke problemen gemist worden. Ook kan er door een vaste structuur aan te houden een compleet beeld van de situatie van de patiënt worden geschetst.

A2, B, C, D, E

Tabel 1. Aanbevelingen verbeterplan op microniveau

2.2 Aanbevelingen mesoniveauDe aanbevelingen die onder het mesoniveau vallen, zijn bedoeld voor de standaard verpleegafdelingen en de Werkgroep Visite binnen het AMC. Deze aanbevelingen staan beschreven in tabel 8.

Aanbeveling Uitleg Classificatie1. Implementatieproces: Laat alle

afdelingen op dezelfde wijze kennis maken met de blauwdruk visite.

Op deze manier is het meetbaar welke wijze van kennismaken het implementeren van de aanbevelingen succesvol maakt.

B, E

2. Implementatieproces: Geef informatie, aangepast aan de afdelingen, over het gebruik van de blauwdruk visite.

Per afdeling verschilt de patiëntencategorie en daarmee ook de prioriteit in gespreksonderwerpen die tijdens de visite aan bod komen.

D, E

3. Implementatieproces: Plan evaluatiemomenten met de afdelingen om het succes van de blauwdruk visite te beoordelen en de inhoud ervan zo nodig aan te passen.

Door de wensen en belangen van alle stakeholders in de vernieuwde blauwdruk visite mee te nemen, zal dit het implementatiesucces verhogen. B, E

4. Implementatieproces: Alle aanbevelingen die onder het microniveau vallen, worden in de vernieuwde blauwdruk visite verwerkt.

De blauwdruk visite zal door het literatuuronderzoek meer valide zijn en door het praktijkonderzoek meer aansluiten bij de wensen en behoeften van de standaard verpleegafdelingen. Het implementatiesucces zal hiermee worden vergroot.

A2, B, E

Tabel 2. Aanbevelingen verbeterplan op mesoniveau



2.3 Aanbevelingen macroniveauOnder het macroniveau wordt het landelijke niveau verstaan. Dit niveau is niet van toepassing op dit onderzoek, omdat het onderwerp zich beperkt tot het AMC.



3. Stap 2: De analyse feitelijke zorg Om over te kunnen gaan tot activiteiten gericht op de implementatie van de verbetering van zorg, is het nodig de feitelijke zorg goed te kennen. Hiermee wordt de huidige zorg bedoeld. Hoe ziet de huidige zorg eruit? In hoeverre wordt er al gewerkt aan de voorgestelde verandering? Wat moet er nog aan de zorg aangepast worden om de voorgestelde verandering te kunnen realiseren? Om het implementatieproces zo goed mogelijk te laten verlopen, is inzicht in de afdelingscultuur van belang. In dit hoofdstuk worden bovenstaande vragen nader omschreven.

3.1 Huidige werkwijzeOm de huidige manier van visite lopen in kaart te brengen, zijn er meerdere visites geobserveerd op de vier betreffende afdelingen. Ook zijn er verschillende verpleegkundigen geïnterviewd voor het verkrijgen van aanvullende informatie. In het verbeterplan zijn de verzamelde gegevens duidelijk uitgewerkt en terug te vinden.

In de huidige situatie hebben de verpleegkundigen tijdens de visite een aantal taken. Het is de projectgroep opgevallen dat de werkwijze per verpleegkundige verschillend is. Ook is er een verschil in werkwijze tussen de verschillende afdelingen. De ene verpleegkundige neemt een wat meer actieve rol aan tijdens de visite dan de andere verpleegkundige.

Op de afdelingen Neurologie en Neurochirurgie, ook wel het Neurocentrum genoemd, worden alleen papieren visites gehouden. Dit houdt in dat de verpleegkundigen, artsen en andere betrokken disciplines met elkaar in een vergaderkamer/overdrachtsruimte de patiënten bespreken. De patiënten zijn hierbij niet aanwezig. Alle patiënten worden tijdens de visite besproken, de één uitgebreider dan de ander. Dit hangt van de klinische situatie af en waar de patiënt zich in het opnameproces bevindt, bijvoorbeeld in het ontslagproces.

Voordat de visite begint, bereiden de verpleegkundigen zich voor door de rapportages van de patiënten te lezen, controles te doen en de andere benodigde werkzaamheden voor de ochtend. Op deze manier krijgt de verpleegkundige een duidelijk beeld over het 24-uursbeloop van zijn/haar patiënten. Tijdens de visite geeft de verpleegkundige informatie over het 24-uursbeloop, bevindingen die mogelijk afwijkend zijn, eventueel vragen van de patiënt en dergelijke. Op het Neurocentrum wordt de visite puntsgewijs uitgevoerd. De onderwerpen die op het lijstje van de afdeling staan vermeld worden in een vaste volgorde aangehouden. Alle verpleegkundigen en de andere aanwezige disciplines proberen zich hier zo goed mogelijk aan te houden. Dit lukt in de meeste gevallen.

Ook op de twee afdelingen binnen de divisie Chirurgie is er een lijstje voor de visite aanwezig die door de afdelingen zelf is gemaakt. Deze blijkt uit de observaties en interviews minder nauwkeurig aan te worden gehouden door de verpleegkundigen. De Chirurgie afdelingen zien het lijstje meer als een houvast om op terug te kunnen vallen als dat nodig is. Echter doen weinig verpleegkundigen dit, blijkt uit de interviews. Binnen de Chirurgie worden zowel papieren visites als zaalrondes gehouden. Tijdens de zaalronde vindt de visite plaats aan het bed van de patiënt.



3.2 Afdelingscultuur Om de afdelingscultuur op het gebied van zorgverbetering te onderzoeken, zijn een aantal verpleegkundigen op de vier betreffende afdelingen geïnterviewd.

De meeste verpleegkundigen stonden er open voor om geïnterviewd te worden. Ze waren tijdens de interviews geïnteresseerd over het zorgverbeteringsproject en nieuwsgierig naar de uitkomst. Ook gaven ze duidelijk hun mening en ideeën over verbetering betreffende de visite. Uit de verkregen antwoorden en de geobserveerde reacties van de verpleegkundigen, concludeert de projectgroep dat de afdelingsteams open staan om mee te werken aan nieuwe ideeën die leiden tot verbetering in de zorg.

Op de vier betreffende afdelingen bestaat een hecht verpleegkundig teamverband, het team varieert van jong gediplomeerden tot ervaren verpleegkundigen. De geïnterviewde verpleegkundigen hebben, vanwege hun enthousiasme, daardoor een positieve invloed op de andere teamleden wat betreft de kennismaking met het verbeteringsvoorstel. Vanuit de interviews met de hoofdverpleegkundigen kwam naar voren dat er een aantal verpleegkundigen zijn die het misschien minder makkelijk vinden om de oude manier van visite lopen, wat voor hen een vaste routine is geworden, te doorbreken. Het gaat hierbij vooral om de verpleegkundigen die al voor langere tijd op de afdelingen werkzaam zijn. Echter heeft de projectgroep tot nu toe nog geen weerstand bij de verpleegkundigen ervaren, wat positief is voor het implementeren van het verbeteringsvoorstel.



4. Stap 3: Probleemanalyse doelgroep setting In dit hoofdstuk worden de doelgroep en setting besproken waarin de implementatie plaats zal vinden. Ook worden de factoren beschreven die invloed zullen hebben op de mate van het implementatiesucces. Dit kunnen tal van uiteenlopende factoren zijn, zoals de beschikbare middelen. Elke doelgroep en setting is tot zekere hoogte uniek. Sommige leden uit de doelgroep zullen bijvoorbeeld verder zijn in het veranderingsproces dan anderen uit de doelgroep (3).

4.1 DoelgroepVerpleegkundigen, artsen en ander disciplines spelen allemaal een rol bij de implementatie van de zorgverbetering voor de visite. In dit zorgverbeteringsproject richt de projectgroep zich op de groep verpleegkundigen. De reden van deze keuze is om het project af te bakenen en aan te laten sluiten bij de opleiding van de projectgroep.

4.1.1 Primaire betrokkenenVerpleegkundigen: De verpleegkundigen zijn de primaire betrokkenen bij het het verandervoorstel voor de visite. Zij bespreken samen met de artsen iedere ochtend het 24-uursbeloop van de patiënten. Het is hun taak om onder andere controles te benoemen en op te komen voor de patiënt als dat nodig is. Zij zijn als het ware de sprekers voor de patiënt.

4.1.2 Secundaire betrokkenenArtsen: De artsen nemen ook deel aan de visite. Zij nemen, wat de projectgroep is opgevallen, over het algemeen wat meer een leidende rol aan dan de verpleegkundigen. Artsen stellen vaak vragen om een beter beeld te krijgen van de klinische situatie, waarop de verpleegkundige antwoord geeft. Ook geven artsen informatie aan de verpleegkundigen, zoals bepaalde uitslagen van afgenomen testen. De artsen zijn onderverdeeld bij de secundaire betrokkenen, omdat de focus van het verbetervoorstel niet op hen ligt, maar op de verpleegkundigen.

Co-assistenten: De co-assistenten zijn ook betrokken bij de visite. Zij leiden vaak de patiënt in door onder andere de reden van opname en het therapeutisch beleid te benoemen. De visite dient voor hen als onderwijsmoment. Zij krijgen zo nodig feedback van hun supervisor. Ook zij behoren tot de secundaire betrokkenen, omdat de focus niet op hen ligt.

De projectgroep: De projectgroep bestaat uit de twee hbo-verpleegkunde studenten Annebel Roelofs en Romée Veldhuis. De projectgroep is verantwoordelijk voor het opgestelde verbeterplan en het bijbehorende implementatieplan. Ook speelt de projectgroep een rol in de beginfase van het implementatieproces. Omdat de projectgroep alleen in de beginfase van het implementatieproces participeren, is de groep onderverdeeld bij de secundaire betrokkenen.

Patiënten: Aangezien de visite over het behandelplan van de patiënt gaat, is de patiënt ten alle tijden indirect betrokken tijdens de visite. Echter wordt de patiënt alleen bij de zaalronde direct betrokken bij zijn/haar eigen behandelplan. Omdat de patiënten los staan van de uitvoering van het zorgverbeteringsproject en hier niet direct bij worden betrokken, behoren zij tot de secundaire betrokkenen.



Stafadviseur/ Werkgroep Visite /Hoofdverpleegkundige/seniorverpleegkundigen. Deze groep zal nadat het project is overgedragen de implementatie overnemen. In dit verslag zal naar hen verwezen worden als “sleutelfiguren” omdat zij een centrale rol vervullen in het implementeren van de aanbevelingen van de projectgroep. De innovatie zal tijdens de werkbesprekingen geëvalueerd worden. Daarnaast is het de taak van de hoofd- en/of seniorverpleegkundigen om dit op te pakken en volgens de cyclus van de Deming ‘’Plan Do Check Act (PDCA)” methode uit te voeren (5).

4.2 Veranderingspotentieel Naast het in kaart brengen van de huidige werkwijze, de doelgroep en de setting, is het ook belangrijk om het veranderingspotentieel van de betrokkenen te analyseren. Het succes van een verandering hangt namelijk grotendeels af van de welwillendheid ten opzichte van de verandering, ook wel het veranderingspotentieel genoemd (3).

Tijdens het praktijkonderzoek hebben de projectleden zich onder andere gericht op de welwillendheid van de verpleegkundigen. Een van de vragen in de interviews was namelijk of de door de projectgroep voorgestelde verandering, een vernieuwde blauwdruk visite, wenselijk zou zijn. De meeste verpleegkundigen gaven aan van wel. Ook werden verschillende ideeën gegeven over de uitwerking hiervan. In het Neurocentrum kwam vooral naar voren dat het aanhouden van een aantal vaste punten in een vaste volgorde als prettig wordt ervaren. Hier zijn ze in de huidige werksituatie al mee bezig. Op de twee Chirurgie afdelingen kwam vooral naar voren dat het gebruiken van een lijstje met de meest voorkomende gespreksonderwerpen als prettig wordt ervaren. Zij gaven echter aan dit alleen als handvat te willen gebruiken en niet perse als vaste volgorde. Dit punt geeft aan dat de mening per afdeling verschilt. Het duidelijk maken van de wensen en belangen geeft ook aan dat de verpleegkundigen zich betrokken voelen in het voorstel voor verandering en dat zij de mogelijkheid voor verbetering inzien. Het is dus belangrijk de verschillende meningen zoveel mogelijk in de zorgverbetering mee te nemen.

Het is over het algemeen voor de meeste mensen een opgave om zich aan te passen aan veranderingen in de huidige situatie. Mensen houden zich graag vast aan oude gewoonten, omdat dit vertrouwd voelt. Veranderingen aan de huidige situatie kunnen weerstand oproepen. Weerstand kan tot stand komen als men niet begrijpt waarom er iets veranderd moet worden. Door informatie te geven over de verandering kan deze weerstand gereduceerd worden (8).

De innovatie-diffusie theorie van Rogers maakt het veranderingspotentieel, en daarmee de mogelijke weerstand, inzichtelijk (9). De theorie beschrijft vijf verschillende subgroepen die bij de verandering betrokken worden. Deze staan beschreven in tabel 3.

Begrippen VerduidelijkingInnovators Deze groep is sterk gericht op het gebruiken van nieuwe ideeën.

Early adopters Deze groep zal de nieuwe ideeën snel gaan toepassen omdat zij willen werken aan verbeteringen.

Early majority Deze groep zal de verandering gaan gebruiken als anderen dat ook doen. Zij laten zich leiden door de early adopters.

Late majority Deze groep is weinig gevoelig voor veranderingen. Zij zullen de verandering accepteren als het daadwerkelijk werkt.

Laggards Deze groep heeft veel weerstand tegen verandering, maar als alle groepen de verandering accepteren kunnen zij niet achterblijven.

Tabel 3. Innovatie- diffusie theorie Rogers (9).



Vanuit de theorie van Rogers kan er gesteld worden dat de meeste verpleegkundigen gezien kunnen worden als ‘early adapters’. Dit is een actieve groep mensen dat open staat om nieuwe dingen uit te proberen en dus om veranderingen aan te gaan. Een aantal andere verpleegkundigen, diegene die al voor langere tijd op de afdelingen werkzaam zijn, kunnen gezien worden als ‘late majory’. Dit is een groep mensen die in eerste instantie sceptisch over veranderingen is. Ze moeten eerst vertrouwen krijgen in de vernieuwing. Daardoor vereisen ze meer overtuigingskracht voordat ze overgaan tot verandering (3,9). Uit de analyse over het veranderingspotentieel en de eerder beschreven afdelingscultuur, concludeert de projectgroep dat het veranderpotentieel van de betreffende afdelingen over het algemeen positief is.

4.3 RandvoorwaardenDe projectgroep heeft een aantal voorwaarden gesteld waar de afdelingen aan moeten voldoen om het implementatiesucces te vergroten:

De vernieuwde blauwdruk visite dient alle veelbesproken onderwerpen te bevatten, zodat het voor meerdere afdelingen bruikbaar is.

De vernieuwde blauwdruk visite dient voor alle betrokkenen aantrekkelijk te zijn door er, net als de huidige blauwdruk visite, een klein en compact kaartje van te maken dat bijvoorbeeld makkelijk in de broekzak past.

Alle betrokkenen dienen overtuigd te zijn en de verandering daadwerkelijk als verbetering te zien, voordat er overgegaan wordt op daadwerkelijke implementatie.

Er dient een verantwoordelijke op de afdeling door de teamleider te worden aangewezen: een aandachtsvelder. Deze verpleegkundige is samen met de teamleider verantwoordelijk voor het doorzetten van de implementatie en het waarborgen van de zorgverbetering wanneer de projectgroep niet meer op de afdeling is.

De secundaire betrokkenen dienen ook betrokken te worden bij de opzet van de zorgverbetering.

Er dient ruimte te zijn op de afdeling om een poster op te hangen met de vernieuwde blauwdruk visite, voor als de verpleegkundige de vernieuwde blauwdruk visite zelf niet bij zich draagt.

Er dient ruimte voor evaluatie en feedback te worden gecreëerd in bijvoorbeeld werkbesprekingen. Dit is belangrijk om de betrokkenen positief te laten zijn ten aanzien van de zorgverbetering. Door het verwerken van relevante feedback, wat bestaat uit de wensen en belangen van de betrokkenen in het implementatieproces, zal de vernieuwde blauwdruk visite beter aansluiten bij de wensen van de afdelingen.

4.4 Bevorderende en belemmerende factorenOok is het belangrijk rekening te houden met de belemmerende en bevorderende factoren van het implementeren van een zorgverbeteringsvoorstel. Dit geeft inzicht in hoe implementatiestrategieën gebruikt dienen te worden en welke activiteiten hierbij ontplooit moeten worden. Deze factoren zullen hieronder worden opgedeeld volgens de volgende vier onderdelen van Grol en Wensing:

individuele hulpverleners; sociale context; organisatorische context; economische en juridische context (3).



4.4.1 Individuele hulpverlenersBelemmerende factoren

Vaste routines: Het doorbreken van vaste routines zal voor sommige verpleegkundigen makkelijker zijn dan voor anderen. De verwachting is dat het voor de verpleegkundigen die voor langere tijd op de afdelingen werkzaam zijn, minder makkelijk zal zijn en er mogelijk enige weerstand zal optreden bij het implementatieproces van het verbeteringsvoorstel.

Verschillende wensen en belangen: De verschillende afdelingen hebben verschillende wensen en belangen ten aanzien van wat er in de visite besproken wordt. Dit zal het ontwerpen van een AMC-brede blauwdruk visite bemoeilijken.

Bevorderende factoren Veranderingspotentieel: Vrijwel alle verpleegkundigen waren tijdens de interviews

enthousiast over het zorgverbeteringsvoorstel. Ze kwamen met eigen ideeën en wensen. Huidige werkwijze: Veel verpleegkundigen, vooral in het Neurocentrum, houden zich al

aan een vaste structuur, waardoor de verandering voor hen gering zal zijn.

4.4.2 Sociale contextBelemmerende factoren

Passief gedrag van collegae: Mogelijk passief gedrag van collegae kan de motivatie van anderen negatief beïnvloeden. Denk hier bijvoorbeeld aan: ‘Waarom zou ik wel mijn best doen, als de ander dat niet doet?’

Bevorderende factoren Sleutelfiguren: De sleutelfiguren zijn in dit geval de hoofdverpleegkundigen en de

opdrachtgever. Zij zijn allen van mening dat een bepaalde vaste structuur in de visite wenselijk zou zijn.

Innovatoren: In het Neurocentrum en op de afdelingen binnen de Chirurgie zijn innovatoren aanwezig die zich ook bezig hebben gehouden met verbeteringen betreffende de visite.

4.4.3 Organisatorische contextBelemmerende factoren

Logistieke processen: Iedereen wil het liefst dat de visite zo goed en efficiënt mogelijk verloopt, vanwege de beperkte tijd die er vaak voor is. Bij het aanbrengen van verandering zal dit proces minder snel verlopen. Mensen moeten aan het vernieuwde proces, de visite, wennen. Dit kost dus tijd.

Werkdruk: Een verandering in de zorg kost tijd. Verpleegkundigen moeten extra moeite doen voor het betreffende onderdeel en moeten hier dus extra over nadenken. Dit zorgt voor een verhoogde werkdruk.

Bevorderende factoren Logistieke processen: Het uiteindelijke resultaat moet zorgen voor een duidelijkere en

soepel lopende visite. Dit zou betekenen dat het sneller zou moeten kunnen. Als organisatie streef je naar onder andere een zo efficiënt en effectief mogelijke werkwijze (3).

Het gevoerde beleid: Het AMC streeft naar continue verbetering van kwaliteit van zorg (10). Dit houdt dus in dat het AMC open staat voor continue veranderingen, net als een verandering als waar het in dit implementatieplan over gaat. In het AMC vindt er namelijk, door de Werkgroep Visite, al een onderzoek plaats naar meer efficiënte AMC-brede blauwdruk visite. Deze blauwdruk visite was opgesteld met de intentie de visite te verbeteren. De vier onderzochte afdelingen zijn al bezig geweest met het verbeteren van



de visite door een eigen lijstje te maken, blijkt uit het praktijkonderzoek. De intentie is er dus al.

4.4.4 Economische en juridische contextBelemmerende factoren

Honorering: Verpleegkundigen leveren veelal zwaar werk, zowel fysiek als emotioneel. Het constante streven naar verbetering kan daarom soms als uitputtent worden ervaren. Het kan de verpleegkundige het gevoel geven dat in zo’n situatie hier niet genoeg rekening mee wordt gehouden.

Bevorderende factoren Investering: De implementatie van het verbetervoorstel zal op zich niet zo veel geld

kosten. Het gewenste resultaat, een meer efficiënte en effectieve visite, zal naar verwachting uiteindelijk geld opleveren. Een beter uitgevoerde visite, waarbij de klinische situatie en het opnameproces duidelijker en specifieker worden besproken, zal voor een sneller opnameproces van de patiënten kunnen zorgen. Dit betekend korter durende opnames, waardoor minder zorgkosten per patiënt en meer plek voor volgende opnames.



5. Stap 4: Strategieën en activiteiten In dit hoofdstuk worden alle voorwaarden rondom de implementatie beschreven. De rol van de stakeholders in de implementatie zullen worden benoemd en er zal een toelicht worden gegeven van de gekozen implementatietheorieën en strategiën. Theorieën kunnen een bijdragen leveren aan het verklaren van effectieve implementatie van innovaties in de gezondheidszorg (3). Tot slot zullen de vijf fasen voor het uitvoeren van de implementatie worden uitgewerkt.

Voordat er wordt overgegaan tot implementatie, kan het verduidelijkend zijn om stil te staan bij de betekenis van implementatie. Grol en Wensing omschrijven implementatie als volgt:

´´Implementatie is een procesmatige en planmatige invoering van vernieuwingen en/of verbeteringen (van bewezen waarde) met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het (beroepsmatig) handelen, in het functioneren van organisatie(s) of in de structuur van de gezondheidszorg´´ (3).

5.1 Implementatietheorieën en strategieën Er zijn verschillende implementatietheorieën en strategieën. Hieronder worden de door de projectgroep gekozen theorieën en strategieën uiteengezet. Aan het eind van elke theorie wordt toegelicht waarom de projectgroep voor die theorie gekozen heeft.

5.1.1 Motivationele theorieënEr zijn verschillende theorieën die zich richten op het veranderen van motivatie. De invloed van percepties, attitudes en intenties ten aanzien van het gewenste gedrag wordt hierbij meegenomen. Eén van de meest gebruikte theorieën is de ‘theory of planned behaviour’. Deze theorie stelt dat gedrag wordt gestuurd door intenties om dat gedrag te vertonen. Die intenties worden bepaald door de attitude, de ervaren sociale normen en de ervaringen van zorgprofessionals (3). De projectgroep heeft gekozen voor deze theorie, omdat zij het belangrijk vindt dat gedurende de implementatie alle betrokkenen informatie ontvangen over de verandering. Ook worden de betrokkenen op deze manier gevraagd om mee te denken. Door de betrokkenen continu te betrekken gedurende het implementatieproces, denkt de projectgroep in te spelen op de sociale norm, intenties en de attitude tegenover de implementatie. Een passende strategie bij deze theorie is de disseminatie van innovaties (3).

5.1.1.1 Disseminatie van innovatiesVoordat nieuwe inzichten of werkwijzen ingevoerd kunnen worden in bestaande routines, is het van belang dat de doelgroep op de hoogte is van het bestaan ervan, begrijpt waar het om gaat en hier interesse en motivatie voor krijgt. Disseminatie richt zich op het confronteren van de doelgroep met nieuwe informatie. Voorbeelden van disseminatie-activiteiten zijn het onderhouden van communicatie, lokale groepsbijeenkomsten en het inschakelen van een sleutelfiguur (3). De projectgroep heeft zich gedurende haar rol in de implementatie beziggehouden met het betrekken en informeren van de doelgroep via de mail en het houden van interviews om de interesse en motivatie van de doelgroep te prikkelen. Er is gekozen voor de disseminatie strategie, omdat door middel van het geven van informatie de motivatie om te werken met de zorgverbetering vergroot kan worden. Deze strategie is goed toepasbaar op de primaire betrokkenen.



5.1.2 Educatieve theorieënEducatieve theorieën zijn minder gefocust op cognities, maar meer op de motivatie van professionals om te leren en te veranderen. Wanneer er uitgegaan wordt van problemen in de praktijk, leren professionals beter en zijn zij meer gemotiveerd. Het is van belang dat educatieve theorieën aansluiten bij de individuele leerbehoeften en persoonlijke leerstijl van zorgprofessionals (3). De projectgroep heeft voor deze theorie gekozen, omdat zij het belang inziet van een continue professionele ontwikkeling waarbij de individuele leerbehoeften en leerstijl van de doelgroep centraal staan. Uit de afdelingscultuur en het veranderingspotentieel blijkt dat de verpleegkundigen open staan om te werken aan zorgverbetering. Door middel van de aanbevelingen zullen de verpleegkundigen (meer) gemotiveerd worden om de vernieuwde blauwdruk visite toe te passen in de praktijk.

5.1.2.1 Educatieve strategieënDe projectgroep heeft zich gedurende haar rol in de implementatie beziggehouden met de volgende educatieve strategieën: de presentatie van de aanbevelingen aan de Werkgroep Visite binnen Zorgzaam en Zorgvuldig. Er is gekozen voor de educatieve strategie omdat er vanuit de afdelingscultuur geleerd wordt van elkaar. Wanneer er educatie wordt gegeven over de zorgverbetering zal de motivatie van de verpleegkundigen vergroot worden.

5.1.3 Theorie over lerende organisaties Een lerende organisatie wordt omschreven als ‘een organisatie die in staat is kennis te ontwikkelen, verwerven en over te dragen, en gedrag te veranderen waarin deze nieuwe inzichten worden gereflecteerd’ (3). Binnen de organisatie leert men op alle lagen. Total Quality Management (TQM) is een voorbeeld van een kwaliteitssysteem dat gericht is op het proces van continue verbetering op alle lagen van een zorginstelling (4). Een methode die veel gebruikt wordt binnen het continue verbeteren van zorg is de kwaliteitscyclus van Deming (5).

De kwaliteitscyclus van Deming bestaat uit vier stappen, zie tabel 4 (6). Een kenmerk van de kwaliteitscyclus is het cyclische aspect dat staat voor een continu proces. Binnen deze cyclus staat het geven en ontvangen van feedback centraal (6). Figuur 2 geeft een weergave van de kwaliteitscyclus van Deming.

PLAN Het maken van plannen en het formuleren van doelstellingen

DO Het uitvoeren van de plannen en het registreren van procesgegevens

CHECK Het vergelijken van de uitkomsten met de doelstellingen

ACT Het zo nodig bijstellen van plannen en doelen

Tabel 4. PDCA-cyclus Deming (6).



De projectgroep heeft voor de ‘theorie over lerende organisaties’ gekozen omdat het AMC veel waarde hecht aan zorginnovatie en continue verbetering (2,10). De projectgroep hoopt hiermee aan te sluiten op de visie van het AMC.

Een strategie die aansluit op bovenstaande theorie is die van de feedback en reminders (3).

Figuur 2: Weergave van de PDCA-cyclus (7).

5.1.3.1 Feedback en remindersOm nieuwe inzichten of werkwijzen te implementeren of klinisch handelen te veranderen wordt feedback als methode ingezet. Feedback gaat over het teruggeven van informatie over het eigen handelen met als doel het inzicht in eigen handelen te vergroten. Reminders bestaan uit informatie om zorgverleners te herinneren aan afspraken rondom goede zorg (3). Gedurende het implementatieproces is het van belang dat feedback- en remindermomenten ingepland worden, zodat het proces continu geëvalueerd wordt en er indien nodig aanpassingen gemaakt kunnen worden (3). Feedback en remindersstrategieën die de projectgroep heeft ingezet zijn: het opstellen en versturen van remindermails en het aanstellen van een sleutelfiguur die het proces rondom de implementatie coördineert.

Er is gekozen voor de feedback en reminder strategie, omdat de verpleegkundigen open staat voor feedback. Er wordt geleerd van elkaar door kritisch te zijn op elkaars functioneren. Doordat er kritisch gekeken wordt naar vernieuwingen kan de kwaliteit van de zorgverbetering vergroot worden.



5.2 De vijf fasen van Grol en WensingOm de activiteiten en implementatiestrategieën te ordenen en te beschrijven wordt in dit implementatie plan de vijf fasen van Grol en Wensing gebruikt, zie tabel 5 (3). Hierdoor wordt er structuur aan het implementatieproces gegeven. Verder maakt dit de activiteiten overzichtelijk voor alle belanghebbenden. In de verschillende fasen van verandering kunnen verschillende bevorderde en belemmerende factoren een rol spelen en daarmee vragen om verschillende strategieën en innovaties.

1. Oriëntatie

In deze fase worden betrokken disciplines bewust gemaakt van de nieuwe aanbevelingen. Het doel is om de interesse op te wekken en de disciplines te betrekken bij de innovaties. De activiteiten richten zich op:

Het bewust zijn van de innovatie Interesse en betrokkenheid

2. Inzicht

In deze fase worden de aanbevelingen toegelicht aan de betrokken disciplines. Dit zorgt ervoor dat de disciplines inzicht krijgen in de werkwijze. De activiteiten richten zich op:

Kennis en begrip Inzicht in eigenwerkwijze

3. Acceptatie

In deze fase worden de betrokken disciplines gemotiveerd tot verandering. De activiteiten richten zich op:

Een positieve houding, motivatie Een intentie om te besluiten om te veranderen

4. Verandering

In deze fase worden de aanbevelingen in de praktijk ingevoerd. Hierin wordt bekeken of de aanbevelingen werken en/of haalbaar zijn. De activiteiten richten zich op:

Invoering in de praktijk Bevestiging van nu

5. Behoud van verandering

In de laatste fase worden de aanbevelingen een onderdeel van de dagelijkse routine in de praktijk. De activiteiten richten zich op:

Integratie in bestaande routines Verankering in de organisatie

Tabel 5. De vijf fasen van verandering (3).



6. Stap 5: De uitvoering van het implementatieplanIn dit hoofdstuk worden activiteiten beschreven om de implementatie vorm te geven. De uitvoering van de implementatie is onderverdeeld in de volgende drie zaken:

Het activiteitenschema; De rol van de projectgroep; Het tijdspad.

6.1 ActiviteitenschemaIn het activiteitenschema worden aan de hand van het vijf fasemodel van Grol en Wensing (tabel 3) activiteiten geformuleerd. Deze activiteiten worden ondersteund door verschillende implementatietheorieën en –strategieën welke in het vorige hoofdstuk zijn beschreven. De activiteiten en strategieën zijn afgestemd op de betrokken disciplines en de cultuur van de afdelingen binnen het Neurocentrum en de Chirurgie.

Het onderzoek waar dit implementatieplan op is gebaseerd, is een deel van een groter onderzoek waar de Werkgroep Visite binnen het AMC mee bezig is. Zij zullen de aanbevelingen meenemen in een verder onderzoek naar een AMC-brede visite (4).

6.1.1 Fase 1. Oriëntatie Activiteiten

De projectgroep overleg met de opdrachtgever over de ideeën en behoeften omtrent de zorginnovatie.

De projectgroep overlegt met de opdrachtgever welke implementatieactiviteiten gewenst zijn.

Het organiseren en afnemen van interviews met de verpleegkundigen op de verschillende afdelingen om inzicht te krijgen in de huidige cultuur en het veranderpotentieel.

Het organiseren en aankondigen van de observaties op de desbetreffende afdelingen door middel van e-mails aan de hoofdverpleegkundigen van de afdelingen.

Theorieën & Strategieën De strategie die bij deze activiteiten hoort is de disseminatie van innovaties strategie. De reden dat deze strategie en theorie bij de fase oriëntatie hoort, is dat door interviews met de betrokkenen en door op tijd observaties aan te kondigen, de disciplines geïnformeerd en gemotiveerd worden tot het zorgverbeteringsvoorstel.

6.1.2 Fase 2. Inzicht Activiteiten

Het aankondigen van een presentatie over de zorgverbetering door middel van het ophangen van posters op de betrokken afdelingen.

Het organiseren van een presentatie voor de opdrachtgever, het Neurocentrum en de Chirurgie.

Aan het eind van de presentatie wordt er de mogelijkheid gegeven tot het stellen van vragen en het geven van feedback, zodat het team betrokken wordt en haar mening kan geven.



De aanbevelingen worden op een overzichtelijke en aantrekkelijke manier op de vernieuwde blauwdruk visite weergegeven en onder het team verspreid.

Het opstellen en versturen van een mail aan alle teamleden met de besproken inhoud van de presentatie als reminder en voor diegenen die door omstandigheden niet bij de presentatie aanwezig konden zijn.

Theorieën & Strategieën De strategieën die bij deze activiteiten horen zijn de educatieve strategie en de disseminatie strategie. Belangrijk is dat het zorgverbeteringsvoorstel onderbouwd wordt met valide en betrouwbare literatuur. Door de educatieve strategie toe te passen in de implementatie zullen de berokkenen de verandering mogelijk ook daadwerkelijk integreren in de dagelijkse praktijk. Een kenmerk van de dissemenatie strategie is het vergroten van de belangstelling van de betrokkenen. Dit laat de projectgroep zien door het aantrekkelijk maken van de vernieuwde blauwdruk visite. Ook zorgt dit voor motivatie bij de disciplines. Daarnaast sluit de feedback en reminder strategie goed aan bij de activiteiten die zich richten op feedback vragen. Het luisteren naar de meningen en feedback van de betrokkenen is in deze fase belangrijk om het zorgverbeteringsvoorstel eventueel nog bij te stellen.

6.1.3 Fase 3. Acceptatie Activiteiten

De opdrachtgever gaat bij de hoofdverpleegkundigen na of er weerstand is vanuit de verpleegkundigen ten aanzien van de aanbevelingen, door ze te e-mailen.

De opdrachtgever gaat bij de hoofdverpleegkundige na of het team verder kan met de aanbevelingen om het proces van verandering door te zetten.

Theorieën & Strategieën De feedback en reminder strategie wordt gebruikt om te inventariseren in hoeverre de betrokken disciplines de vernieuwde blauwdruk visite hebben geaccepteerd.

6.1.4 Fase 4. Verandering Activiteiten

Invoeren van de vernieuwde blauwdruk visite ten aanzien van artsenvisite. Wekelijks feedback vragen aan de verpleegkundigen. Alle feedback van de afgelopen vier weken verwerken in de vernieuwde blauwdruk

visite. Opnieuw invoeren van het eventuele aangepaste blauwdruk visite voor het visite lopen. Er wordt een plan gemaakt voor verder onderzoek naar een meer efficiënte en effectieve

AMC-brede visite. Per afdeling een sleutelfiguur aanwijzen om meer ideeën en wensen te verzamelen van

de betrokkenen ten aanzien van de zorgverbetering.

Theorieën & Strategieën Deze activiteiten behoren tot verschillende strategieën. De educatieve strategie sluit aan bij het aanstellen van een sleutelfiguur. Deze kan zorgen dat de kennis wordt vergroot door in de praktijk uitleg te geven. De feedback en reminder strategie past bij het feedback vragen om het zorgverbeteringsvoorstel te verbeteren.

6.1.5 Fase 5. Behoud Activiteiten

Feedback verzamelen over de vernieuwde blauwdruk visite aan alle betrokken disciplines.



Inventariseren of de vernieuwde blauwdruk visite nog wordt gebruikt en op welke manier.

Eventueel aanpassen van de vernieuwde blauwdruk visite naar aanleiding van de feedback.

De opdrachtgever zal de verzamelde ideeen en wensen ten aanzien van de nieuwe manier van visite lopen overdragen en bespreken met de ‘Werkgroep Visite’.

Theorieën & Strategieën Bij bovenstaandde activiteiten past de feedback en reminder strategie. Het luisteren naar de meningen en feedback van de betrokkenen is in deze fase belangrijk om het zorgverbeteringsvoorstel eventueel bij te stellen. Alle disciplines hebben nu ervaring met het werken met de vernieuwde blauwdruk visite.

6.2 Rol van de projectgroepDe rol van de projectgroep binnen het implementatieproces is terug te vinden in het tijdspad (tabel 4), onder het kopje ‘Wie’. De projectgroep heeft zich beziggehouden met implementatieactiviteiten in fase 1 (Oriëntatie), fase 2 (Inzicht). Fase 3 (Acceptatie), fase 4 (Verandering) en fase 5 (Behoud) zullen worden overgedragen aan de opdrachtgever tijdens het overdrachtsgesprek, in verband met het tijdsbestek dat de projectgroep van de Hogeschool van Amsterdam krijgt.

6.3 TijdspadDit tijdspad dient als verduidelijking voor de betrokkenen over het implementatieproces. Het tijdspad kan worden gebruikt als checklist waarop verrichte activiteiten kunnen worden afgevinkt als deze volbracht zijn.

In tabel 6 zijn de implementatieactiviteiten uitgewerkt in een tijdspad, met daarin alle activiteiten die uitgevoerd dienen te worden, wanneer dit moet gebeuren, wie het uitvoert, wie er verantwoordelijk is dat dit gebeurt en tenslotte het doel van de verschillende activiteiten. De planning is ruim genomen om verandermoeheid in de organisatie te voorkomen, ook wel ‘innovation fatigue’ genoemd (3). Teveel veranderingen in korte tijd kan dus de implementatie belemmeren.

Wanneer(week, jaar)

Wat Wie Doel

Fase 1 OriëntatieWeek 42,

2014De projectgroep overlegt met de opdrachtgever over de ideeën en behoeften omtrent de zorginnovatie.

De projectgroep en de opdrachtgever.

Het helder krijgen van de verwachtingen en het uitwisselen van ideeën.

Week 43, 2014

De projectgroep overlegt met de opdrachtgever welke implementatieactiviteiten gewenst zijn.

De projectgroep en de opdrachtgever.

Het helder krijgen van de verwachtingen en het uitwisselen van ideeën.

Week 44 en 45, 2014

Het organiseren en aankondigen van de observaties op de

De projectgroep en de hoofdverpleegkundigen.

De betrokkenen informeren over het praktijkonderzoek.



desbetreffende afdelingen door middel van e-mails aan de hoofdverpleegkundigen van de afdelingen.

Week 45, 2014

Het organiseren en afnemen van interviews met de verpleegkundigen op de verschillende afdelingen om inzicht te krijgen in de huidige cultuur en het veranderpotentieel

De projectgroep en de verpleegkundigen.

Inventariseren wat de afdelingscultuur en het veranderingspotentieel van de afdeling is.

Fase 2 InzichtWeek 2,

2015Bij de opdrachtgever verifiëren of het geven van een presentatie aan de Werkgroep Visite wenselijk is.

De projectgroep De manier van informeren aanpassen aan de wensen van de informatieontvangers.

Week 2, 2015

Bij de betreffende vier afdelingen verifiëren welke manier van informeren zij prettig vinden. De opdrachtgever wordt hiervan op de hoogte gebracht.

De projectgroep De manier van informeren aanpassen aan de wensen van de informatieontvangers.

Week 2, 2015

Het maken van een afspraak om te presenteren.

De projectgroep en opdrachtgever

Ervoor zorgen dat de opdrachtgever en de Werkgroep Visite allen bij de presentatie aanwezig kunnen zijn.

Week 7, 2015

Het geven van een presentatie aan de opdrachtgever en de Werkgroep Visite .

De projectgroep Het belang van de zorginnovatie benadrukken en de Werkgroep Visite motiveren de gegeven aanbevelingen mee te nemen in hun verdere onderzoek naar een eventuele vernieuwde blauwdruk visite.

Week 7, 2015

Betreffende afdelingen informeren over het onderzoek en de verkregen resultaten.

De projectgroep Het belang van de zorginnovatie benadrukken en de afdelingen enthousiasmeren voor implementatie van de aanbevelingen en het



verdere onderzoek.Week 7,

2015Aan het eind van de presentatie wordt de mogelijkheid gegeven tot het stellen van vragen en het geven van feedback.Ook wordt er aan alle de vier afdelingen feedback gevraagd.

De projectgroep, de verpleegkundigen van de Werkgroep Visite .

De Werkgroep Visite en de vier afdelingen actief over de gegeven aanbevelingen mee laten denken.

Week 7, 2015

De aanbevelingen worden op een overzichtelijke en aantrekkelijke manier op In een tabel op A4 formaat weergegeven en aan de Werkgroep Visite overhandigd.

De projectgroep Het stimuleren van het gebruiken van de aanbevelingen in het onderzoek naar een eventuele vernieuwde blauwdruk visite.

Week 7, 2015

Het opstellen en versturen van een mail aan de opdrachtgever met de besproken inhoud van de presentatie.

De projectgroep Als reminder.

Fase 3 AcceptatieWeek 8,

2015De opdrachtgever gaatna of de Werkgroep Visite verder kan met de aanbevelingen door ze te mailen.

De opdrachtgever . Het inventariseren of de aanbevelingen van voldoende kwaliteit zijn voor het verdere onderzoek naar een eenduidige visite.

Fase 4 VeranderingWeek 9,

2015Er wordt een plan gemaakt voor verder onderzoek naar een meer efficiënte en effectieve AMC-brede visite. (Mogelijk nieuw scriptie onderwerp voor de nieuwe studenten)

De opdrachtgever en de Werkgroep Visite .

Het stimuleren van verder onderzoek naar een meer efficiënte en effectieve AMC-brede visite.

Week 10, 2015 (hangt

af van vorderingen Werkgroep

Visite )

Invoeren van de gegeven aanbevelingen van de projectgroep.

De Werkgroep Visite en hoofdverpleegkundigen.

De aanbevelingen op de standaard verpleegafdelingen, binnen het AMC, in de dagelijkse praktijk implementeren.

Week 12, 2015

Wekelijks feedback vragen aan de verpleegkundigen.

De Werkgroep Visite . Het nut van de aanbevelingen te bevestigen. Inventariseren of deze



wenselijk is in de dagelijkse praktijk.

Week 15, 2015

Alle feedback van de afgelopen vier weken verwerken in een vernieuwde blauwdruk visite.


De vernieuwde blauwruk visite nog beter laten aansluiten bij de wensen van de betrokkenen.

Week 15, 2015

Er wordt een aandachtsvelder per afdeling aangewezen om meer ideeën en wensen te verzamelen van de betrokkenen ten aanzien van de zorgverbetering.

De Werkgroep Visite. Om het implementatieproces succesvol te laten verlopen en deze te behouden.

Week 17, 2015

De vernieuwde blauwdruk visite, aangepast aan de nieuw verkregen feedback, implementeren op de standaard verpleegafdelingen.

De opdrachtgever, de Werkgroep Visite en de hoofdverpleegkundigen.

Daadwerkelijke implementatie laten plaatsvinden.

Fase 5 BehoudWeek 20,

2015Feedback verzamelen over de vernieuwde blauwdruk visite aan alle betrokken disciplines.

De aandachtsvelders De vernieuwde blauwdruk visite nog beter laten aansluiten bij de wensen van de betrokkenen.

Week 24, 2015

Inventariseren of de vernieuwde blauwruk visite nog wordt gebruikt en op welke manier.

De aandachtsvelders, opdrachtgever en de Werkgroep Visite .

Voorkomen dat de betrokken terugvallen in oude routines en de vernieuwde blauwdruk visite vergeten toe te passen.

Week 24, 2015

Eventueel aanpassen van de vernieuwde blauwdruk visite naar aanleiding van de feedback.


Op deze manier wordt de kans dat de veranderingen worden behouden in de dagelijkse praktijk groter.

Week 25, 2015

De verzamelde ideeën en wensen ten aanzien van de vernieuwde blauwdruk visite bespreken met de Werkgroep Visite .

De opdrachtgever. Op deze manier zal het slagen van een AMC brede implementatie vergroten.

Week 25, 2015

Bij succes van de vernieuwde blauwdruk visite zullen de aandachtsvelders het gebruik ervan nogmaals

De aandachtsvelders, opdrachtgever en de Werkgroep Visite

De vernieuwde blauwdruk visite zoveel mogelijk aanpassen aan de belangen van de stakeholders en zo



controleren. Indien dit nog niet door iedereen gebeurd, zal opnieuw feedback worden verzameld en zo nodig opnieuw praktijkonderzoek worden gedaan.

het implementatiesucces vergroten.

Tabel 6. Tijdspad implementatie



7. Stap 6: De integratie in de zorgIn dit hoofdstuk wordt stap zes van het model van Grol en Wensing beschreven. Door middel van stap 6 wordt duidelijk op welke wijze de vernieuwing een vaste plaats kan krijgen in de al bestaande werkwijzen en routines (3). De sleutelfiguur staat tijdens deze stap centraal.

Wanneer de zorginnovatie geïmplementeerd wordt, dient er aandacht te zijn voor het behoudt van de implementatie. De projectgroep wil graag dat de zorginnovaties worden geïntegreerd in de dagelijkse routines. Om ervoor te zorgen dat de zorginnovatie goed wordt uitgevoerd, heeft de projectgroep een sleutelfiguur aangewezen waaraan zij het implementatieproces zullen overdragen. Deze sleutelfiguur is gedurende de hele periode betrokken geweest bij het begeleiden van de projectgroep. Hierdoor beschikt zij over voldoende kennis om de taak van sleutelfiguur op zich te nemen. De sleutelfiguur die de projectgroep heeft aangewezen is Suzan Vroomen, stafadviseur binnen het Academisch Medisch Centrum (AMC), Staf Raad van Bestuur, Directoraat Patiëntenzorg. Ook heeft zij nauw contact met de Werkgroep Visite, binnen Zorgzaam en Zorgvuldig.

De sleutelfiguur zal, in samenwerking met de Werkgroep visite, ervoor zorgen dat de zorginnovatie na het vertrek van de projectgroep nageleefd kan worden en indien nodig wordt aangepast.



8. Stap 7: Evaluatie en bijstelling implementatieIn dit hoofdstuk wordt de laatste stap in het implementatie proces van Grol en Wensing beschreven. Hierin worden de evaluatiedoelen geformuleerd. Door het evalueren van de geplande activiteiten en de behaalde resultaten, kan er inzicht worden verkregen in mogelijke hiaten en verbeterpunten ten aanzien van de implementatie. Onderstaande doelen worden in de werkbesprekingen naar voren gebracht en aan de hand van de PDCA-cyclus geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. De PDCA-cyclus staat beschreven bij stap 4 van Grol en Wensing.

8.1 HoofddoelDe organisatie van de visite op de standaard verpleegafdelingen binnen het AMC verlopen efficiënt en op eenzelfde manier, waardoor de continuïteit en kwaliteit van zorg verbeterd wordt.

8.2 Subdoelen1. De visite wordt uitgevoerd aan de hand van de vernieuwde blauwdruk visite. 2. De vernieuwde blauwdruk visite wordt op alle standaardverpleegafdelingen gebruikt. In

week 10 wordt de vernieuwde blauwdruk visite geëvalueerd via de cirkel van Deming (3,6).

3. In week 15 vindt er een evaluatie plaats met alle betrokken verpleegkundigen, tijdens de werkbespreking(en), om te zien of de nieuwe werkwijze effectief is en/of aangepast zal moeten worden. Zie hiervoor de kwaliteitscirkel van Deming.

Aan de hand van bovenstaande doelen zal de verneuwde blauwdruk visite, naar mening van de projectgroep, beter aansluiten bij de teams op de standaard verpleegafdelingen. Daarnaast wordt hierdoor voorkomen dat de betrokken verpleegkundigen terugvallen in oude routines. Door de evaluatiemomenten wordt de kans groter dat de vernieuwingen behouden worden.



9. Conclusie De projectgroep verwacht dat het implementeren van het verbeteringsvoorstel grotendeels goed zal verlopen. De meeste verpleegkundigen (‘early adapters’) waren tijdens de interviews enthousiast en nieuwsgierig naar het resultaat van het onderzoek en gaven hun eigen ideeën en wensen ten aanzien hiervan. Zij zullen naar verwachting van de projectgroep de anderen (‘late majory’) stimuleren om mee te werken aan het implementatieproces, met het idee dat de zorgverbetering in de toekomst de visite meer efficiënt en effectief zal maken en daardoor tijd en geld zal besparen. Een aantal verpleegafdelingen zijn immers al bezig met het aanpassen van de visite.

Naast deze bevorderende factoren verwacht de projectgroep ook een aantal factoren die de implementatie zal belemmeren. Een voorbeeld hiervan is de mogelijke weerstand van de ‘late majory’.

De projectgroep hoopt met dit implementatieplan een succesvolle aanzet tot implementatie uitgevoerd te hebben en een gebruikersvriendelijke implementatiehandleiding geschreven te hebben voor de sleutelfiguur en de Werkgroep Visite binnen Zorgzaam en Zorgvuldig.

.



Literatuurlijst1. Verhaegh K, Selier-Boersma A, Simons R, Steenbruggen J, Buurman B. Multidisciplinaire

visite: ontwikkeling en implementatie van een blauwdruk. Tijdschrift voor verpleegkundigen. 2012. p. 51-55

2. Verpleegkundig bestuurders AMC. Zorgzaam en Zorgvuldig: 2014 mei. p. 15

3. Grol R, Wensing M. Implementatie. Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Elsevier gezondheidszorg: Maarssen; 2011.

4. Scienceprogress. Total Quality Management (TQM). URL: http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/total-quality-management-tqm (geraadpleegd 1 december 2014)

5. De Bekker JMA, Eliens AM. Kwaliteitszorg en patiëntveiligheid. Dwingeloo: Kavanah; 2013.

6. PDCA-cyclus. Kwaliteitscirkel van Deming. URL: http://www.pdcacyclus.nl/william-edwards-deming/deming-cirkel/kwaliteitscirkel-van-deming/ (geraadpleegd 2 december 2014)

7. Modellensite.nl. PDCA-cyclus. URL: http://www.gertjanschop.com/modellen/pdca_cyclus.html (Geraadpleegd 2 december 2014)

8. Visser A, Bekkers J, Wams H. Onderzoek naar draagvlak voor implementatie kwaliteitsproducten NVRL. Amersfoort: Nederlands Paramedisch Instituut; 2002.

9. Rogers E. Diffusion of innovations. New York: Simon&Schuster Ltd; 2003.

10. Grift GC, van der Velden JMH. Naar een alliantie AMC – Vumc. VU Medisch Centrum en Academisch Medisch Centrum Universiteit van Amsterdam: Amsterdam; 2013.

11. Offringa M, Assendelft WJJ, Scholten RJPM. Inleiding in evidence-based medicine. 3de druk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum; 2008.


http://www.gertjanschop.com/modellen/pdca_cyclus.html

http://www.pdcacyclus.nl/william-edwards-deming/deming-cirkel/kwaliteitscirkel-van-deming/

http://www.pdcacyclus.nl/william-edwards-deming/deming-cirkel/kwaliteitscirkel-van-deming/

http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/total-quality-management-tqm


Bijlagen

Bijlage 1 - AMC blauwdruk visite

AMC BLAUWDRUK VISITEVoor alle standaard verpleegafdelingen.

DOEL* Actuele (gezondheids)situatie patiënt bespreken* Diagnostisch en/ of therapeutisch plan bepalen* Ontslagmanagement* Informatie uitwisseling zorgverleners met de patiënt* Onderwijs aan (co-)assistenten en studenten

DEELNEMERS* Arts assistent met supervisor** Verpleegkundige* Senior- of hoofdverpleegkundige* Eventuele andere disciplines* PatiëntBelangrijk!1) Er moet voldoende continuïteit van zorgverlening zijn.2) De arts en verpleegkundige moeten bekwaam zijn om de bij de visite benodigde besluiten te nemen.3) De supervisor is minimaal een aantal malen p. week bij de visite aanwezig en bereikbaar voor overleg.4) De aanwezigheid van de senior- of hoofdverpleegkundige, minimaal een aantal malen per week, isbedoeld om knelpunten in de organisatie van de patiëntenzorg op de afdeling te signaleren omvervolgens adequate interventies in te kunnen zetten.

ONDERWERPEN VISITE* Hoofdbehandelaar* Reden van opname* (Voorlopige) diagnose* Behandelcode* Mogelijke parameters:- Vitale functies (ademhaling, hartslag, tensie, temperatuur)- Pijn- Benauwdheid- Decubitus- Voedingstoestand (SNAQ-score)- Vochtbalans- Mobiliseren- Psychosociale situatie* Diagnostisch beleid* Therapeutisch beleid* Medicatie* Geplande ontslagdatum* Ontslagbeleid* Vragen van de patiënt* Instemming patiënt therapeutisch beleid



In principe neemt de arts assistent (met supervisor) de besluiten over benodigde diagnostiek,therapeutisch beleid, medicatie, geplande ontslagdatum en ontslagbeleid. Per actie wordt vastgelegd wie wat doet.PLAATSDe visite bestaat uit twee delen:* voorbereidende bespreking in afwezigheid van de patiënt (in overdrachtsruimte of op de gang metinachtneming van privacy van de patiënt)* visite aan het bed in aanwezigheid van de patiënt

SPELREGELS* De visite heeft een centrale rol in de organisatie van de dag* De visite heeft per werkplek een vaste tijd van aanvang en een streven voor eindtijd* Arts en verpleegkundige bereiden de visite voor (parameters verzamelen, lichamelijk onderzoek etc.)* Verpleegkundige bereidt de visite voor met patiënt* De visite wordt zo min mogelijk verstoord (daarover zijn afspraken vastgelegd)* Alle besluiten worden direct schriftelijk vastgelegd* De privacy van de patiënt wordt gewaarborgd tijdens de visite* Patiënt wordt in principe tijdens de visite geïnformeerd. Wanneer daar ruim tijd voor nodig is wordtdaartoe tijdens de visite een moment gepland.



Bijlage 2 - Implementatiemodel Grol en Wensing

Figuur 3. Implementatiemodel van Grol en Wensing (3).



Bijlage 3 - Classificatie van bewijslast

A1 Systematische reviews en meta-analyses.A2 Gerandomiseerd dubbelblind vergelijkend onderzoek van goede kwaliteit en

voldoende omvang.B Gerandomiseerde klinische trials van matige kwaliteit of onvoldoende omvang of

ander vergelijkend onderzoek (niet-gerandomiseerd, vergelijkend cohortonderzoek, patiënt-controle-onderzoek).

C Niet-vergelijkend onderzoekD Mening van deskundigenE Mening van projectgroepTabel 6. Classificatie van de bewijslast (10).


Implementatieplan · Web viewAmsterdam School of Health Professions – Annebel Roelofs &...

Documents

Transcript of Implementatieplan · Web viewAmsterdam School of Health Professions – Annebel Roelofs &...