ENVERDER · 2018. 3. 12. · Vertrouwen, verbinden en versterken Fusiedocument 26 juni 2017...

ENVERDER

Vertrouwen, verbinden en versterken

Fusiedocument

26 juni 2017

Rotterdam, 26 juni 2017 Thea Roelofs Jacques Bovens Arno Lelieveld Wim Spierings

FUSIEDOCUMENT ENVER 26 JUNI 2017 2

INHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING 4

2 WAAROM FUSIE? 7

2.1 Meerwaarde en doel fusie 7

2.2 Onze ambitie 7

3 DE NIEUWE ORGANISATIE ENVER 9

3.1 Missie en visie 9

3.2 Profiel van Enver 9

3.3 Kernwaarden 11

4 STRATEGISCHE AGENDA 13

4.1 Onze omgeving en opdrachtgevers 13

4.2 Strategische agenda 14

5 CONTOUREN ORGANISATIE 17

5.1 Uitgangspunten voor de uitvoering 17

5.2 Lenige netwerken 17

5.3 Cliëntregisseur 18

5.4 Uitgangspunten voor de inrichting 18

5.5 Werken in teams 19

5.6 Het Enver-team 19

5.7 Gebiedsbenadering als ordening 20

5.8 Leidinggevende structuur 22

5.9 Ondersteunende functies 24

5.10 Kennisnetwerk 28

6 GOVERNANCESTRUCTUUR 29

6.1 Hoofdlijnen 29

6.2 Bestuurlijke opdracht 29

6.3 Het bestuursmodel 29

6.4 Profiel raad van bestuur 30

6.5 Benoemingsprocedure raad van bestuur 30

6.6 Samenstelling raad van toezicht en invullingsprocedure 31

7 MEDEZEGGENSCHAP EN ADVIES 32

7.1 Ondernemingsraad 32

7.2 Pleegouderraad 32

7.3 Ouderraden, jongerenraden en centrale cliëntenraad 32

8 SOCIALE ASPECTEN 33

8.1 Consequenties 33

8.2 Formatieontwikkeling 33

8.3 Sociaal plan 34


9 FINANCIËLE ASPECTEN 36

9.1 Financiële uitgangspunten 36

9.2 Integratie financiële posities 36

9.3 Strak financieel beheer 37

9.4 Drie scenario's begroting 2018 38

10 JURIDISCHE EN FISCALE STRUCTUUR 40

10.1 Juridische structuur 40

10.2 Fiscale structuur 40

11 RISICOPARAGRAAF 41

12 VERDER ONTWIKKELEN 44

12.1 Waaraan wordt gewerkt? 44

12.2 Contracten en aanbesteding vanaf 2018 45

12.3 Ontwikkelen van onze hulp en ondersteuning 45

12.4 Binding van medewerkers met Enver 45

12.5 Kennisuitwisseling en -borging 46

12.6 Ontwikkeling administratieve organisatie 46

12.7 Integratieproces 46

13 COMMUNICATIE 48

14 TEN SLOTTE 49

BIJLAGE 1. PROFIEL REGIOMANAGER 51

BIJLAGE 2. CLUSTERS 'STAF EN SERVICES' MET ACTIVITEITEN 54

BIJLAGE 3. PROFIEL MANAGER 'STAF EN SERVICES' 57

BIJLAGE 4. PROFIEL RAAD VAN BESTUUR 60

BIJLAGE 5. FORMATIEOVERZICHT 64

BIJLAGE 6. PROCEDURE PLAATSING MANAGEMENTPOSITIES 66

BIJLAGE 7. SAMENGEVOEGDE BEGROTING ENVER 70


1 INLEIDING

Voor u ligt het fusiedocument van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof. Het is geschreven als onderbouwing van het voorgenomen besluit tot juridische fusie per 1 januari 2018. Het proces dat vooraf ging aan dit voorgenomen besluit startte november 2015 vanuit de gedeelde ambitie om jeugd- en opvoedhulp te versterken en ontwikkelen. Het begon met een verkenning van de mogelijkheden tot intensivering van onze samenwerking. Deze verkenning resulteerde in de notitie ‘Beter Samen’ (januari 2016). In deze notitie werd voorgesteld de samenwerking verder te concretiseren, met als eerste stap een gezamenlijke strategie voor de contracten 2017. Daarna zouden beslissingen omtrent inhoud en vorm van samenwerking volgen. In het voorjaar van 2016 concludeerden wij dat die open koers onvoldoende aansloot bij de dynamiek in de jeugdhulp en bij de verwachtingen van opdrachtgevers. Extern ontstonden verschillende allianties tussen het jeugd- en opvoedwerk, de GGZ en de LVB en nieuwe marktpartijen die zich fris en als vernieuwend presenteerden. Wij vonden dat we als combinatie, die gedegenheid en vernieuwing verbindt, ons ook als sterke marktpartij moesten positioneren en profileren. Enkele gemeenten, waaronder Rotterdam, en de GRJR lieten weten dat zij de samenwerking toejuichten en wilden invoegen in hun inkoopprocessen als daar een duidelijk juridisch construct onder lag. Intern leidde de open koers onbedoeld tot onzekerheden en nog niet te beantwoorden vragen. Juli 2016 presenteerden wij de notitie: ‘Beter samen: keuze voor fusie’, waarin wij voorstelden om geregisseerd te werken aan integratie van de drie organisaties en een bestuurlijke fusie aan te gaan als voorbereiding op een juridische fusie per 1 januari 2018. Van oktober 2016 tot 1 april 2017 werkten we samen op basis van een intentieovereenkomst. Per 1 april 2017 zijn we op basis van het document ‘Beter samen realiseren’ bestuurlijk gefuseerd. Het voorliggende fusiedocument onderbouwt ons voorgenomen fusiebesluit. Wij bieden dit document aan ter advisering aan de ondernemingsraden, de centrale cliëntenraden van de drie organisaties en de pleegouderraad van FlexusJeugdplein. Na verwerking van de adviezen van deze organen zal het fusiedocument worden vastgesteld en ter goedkeuring worden aangeboden aan de raad van toezicht van Enver1 en de raden van toezicht van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof. Ons voorstel is om op 1 januari 2018 juridisch te fuseren. De drie organisaties zullen dan opgaan in de stichting Enver die met de bestuurlijke fusie is opgericht. Voor het opstellen van dit fusiedocument is gebruik gemaakt van de gedachtewisseling in zes meedenk- en meedoesessies voor medewerkers, die plaatsvonden in de periode januari tot en met mei 2017. In deze bijeenkomsten zijn de volgende onderwerpen verkend: de missie, visie en kernwaarden, de relatie met de omgeving en opdrachtgevers, de werkinhoud, sturing en organisatie en de ondersteuning. In de laatste sessie zijn de hoofdlijnen van het conceptfusiedocument besproken.

1 De naam Enver is door het bestuur vastgesteld als de naam voor de nieuwe fusieorganisatie en voor de koepelstichting als

voorloper daarvan.


Het waren met zo'n honderd medewerkers per bijeenkomst, goed bezochte sessies. De gesprekken leverden inzichten en voorstellen op die zijn verwerkt in dit document2. Minstens zo belangrijk is dat medewerkers elkaar tijdens de sessies beter leerden kennen, ervaringen uitwisselden en elkaar inspireerden met hun werkwijzen en successen.

Integratieproces

In dit fusiedocument worden de uitgangspunten voor de vormgeving van de hulpverlening en de hoofdstructuur van de organisatie geschetst. Sommige aspecten zullen snel moeten worden gerealiseerd, omdat ze belangrijk zijn voor de bedrijfsvoering per 1 januari 2018 en voor de helderheid zowel intern als extern. Andere onderwerpen kunnen wachten, omdat ze minder urgent zijn of omdat het belangrijk is om voor de uitwerking meer tijd te nemen en medewerkers daarin een rol te geven. De integratie van de drie organisaties is gebaseerd op de volgende uitgangspunten, die ook aangeven dat er steeds afwegingen moeten worden gemaakt tussen enerzijds tempo, vernieuwing en anderzijds stabiliteit en beheersbaarheid: 'Tijdens de verbouwing draait de verkoop door'. Het inhoudelijke perspectief is leidend, vorm volgt inhoud. Stabiliteit en continuïteit in de uitvoering, in de externe relaties en de ondersteuning. Stuurbaarheid en beheersbaarheid, van zowel het 'going concern' als het integratieproces. Tempo en fasering zijn gebaseerd op urgentie en medewerkersparticipatie. De structuur moet dienend zijn aan het integratieproces van de verschillende culturen,

werkwijzen et cetera. In contouren staat de nieuwe organisatie er op 1 januari 2018, vervolgens wordt gezamenlijk gewerkt aan verdere integratie en vernieuwing.

Besluitvormingsprocedure

De besluitvormingsprocedure is, conform het tijdschema, opgenomen in het document bestuurlijke fusie (hoofdstuk 9), als volgt vastgesteld:

Juni

De raad van bestuur heeft het conceptfusiedocument 7 juni aan de raad van toezicht van Enver aangeboden.

De raad van toezicht van Enver heeft in haar vergadering van 13 juni 2017 het concept met de bestuurders besproken.

De reactie van de raad van toezicht is verwerkt en in week 25 ontving de KOR het conceptfusiedocument.

De laatste wijzigingen en aanvullingen zijn in het bestuurlijk overleg in week 26 besproken. De bestuurders hebben in dit bestuurlijk overleg het voorgenomen besluit en het

fusiedocument vastgesteld en de adviesaanvraag geformuleerd. De adviesaanvraag is voorgelegd aan de medezeggenschapsraden in week 26. Het voorgenomen besluit en het fusiedocument zijn tevens ter bespreking aangeboden

aan de raden van toezicht van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof met het verzoek hun opmerkingen mee te geven.

2 Van de bijeenkomsten zijn verslagen gemaakt. Deze zijn door medewerkers te downloaden via ons digitaal platform:

hub.ENVER.nl.


Juli - augustus

Adviesperiode voor medezeggenschapsraden inclusief vragen aan en beantwoording door raad van bestuur Enver.

De adviezen van de afzonderlijke ondernemingsraden worden als bijlage bij het advies van de Koepel OndernemingsRaad gevoegd.

De ondernemingsraden zullen elk, zoals in overleg met de bestuurders is besproken, voor 28 augustus een advies uitbrengen aan de raad van bestuur van Enver.

De cliëntenraden en pleegouderraad zullen voor 28 augustus een advies uitbrengen aan de raad van bestuur van Enver.

De afzonderlijke raden van toezicht zullen voor 28 augustus hun opmerkingen meegeven aan de raad van bestuur van Enver.

Bespreking en goedkeuring juridische fusie in de raden van toezicht van Stek Jeugdhulp (6 september), TriviumLindenhof (12 september) en FlexusJeugdplein (19 september); en daarmee besluit tot het opgaan van de afzonderlijke stichtingen in de nieuwe stichting.

Bespreking en goedkeuring juridische fusie in de raad van toezicht van Enver op 4 oktober. Op 5 oktober ligt er een afgerond fusiebesluit, genomen door de raad van bestuur van

Enver en met instemming van de raden van toezicht van Enver en de drie stichtingen.


2 WAAROM FUSIE?

2.1 Meerwaarde en doel fusie

Gezien onze maatschappelijke opdracht in een context van beperkte financiële middelen kunnen en willen wij het ons niet permitteren, om naast elkaar, met uitsluitend verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor onze eigen organisatie in hetzelfde werkgebied jeugdhulp uit te voeren. Vanuit de gezamenlijke ambitie willen wij onze krachten en mogelijkheden bundelen en vanuit een gezamenlijke visie op ons werk, ondernemend werken aan oplossingen en vernieuwing. Samen willen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk kinderen en jongeren opgroeien tot volwassenen die zo zelfstandig mogelijk volwaardig meedoen in de samenleving. De fusie maakt dat wij doeltreffender en doelmatiger kunnen werken, door: het bundelen van kennis, inzicht, netwerken en middelen het optimaal inzetten van capaciteit en voorzieningen in het (geografische) werkveld en

voor doelgroepen het integreren van de uitvoering, ontwikkeling en vernieuwing. De fusie maakt ons een stevige en vernieuwende aanbieder in gemeenten en gemeentelijke regio’s. We combineren expertise en ervaring op het volledige continuüm van ondersteuning van jeugdigen en gezinnen: van licht tot zwaar, van enkelvoudige tot meervoudige problematiek, van kortdurende, ambulante ondersteuning tot langduriger ondersteuning in alternatieve gezinsvormen, van gedragsproblemen tot ernstige ziekte; en in relatie tot vrijetijd, onderwijs en arbeidsmarkt. Omdat we een stevige aanbieder zijn en intern veel mogelijkheden hebben, kunnen we het gevraagde maatwerk leveren: we ‘arrangeren’ samen met onze strategische partners het ondersteuningsaanbod waaraan een jeugdige of gezin behoefte heeft. Het aanbod is afgestemd op de wensen van onze opdrachtgevers: gemeenten, scholen en zorgverzekeraars.

2.2 Onze ambitie

Het doel van onze samenwerking is het versterken en ontwikkelen van jeugd- en opvoedhulp. Wij willen in de regio’s Rotterdam Rijnmond, Zuid-Holland Zuid en Midden-Holland hulp en ondersteuning bieden die passend zijn bij de behoeften en vragen van kinderen, jongeren en hun gezinnen en onze opdrachtgevers. Daarvoor zijn vernieuwing van onze ondersteuning, versterking van opvoedkundige professionals, herschikking van middelen, een andere structuur en nieuwe vormen van organiseren nodig. Maatwerk wordt de nieuwe norm. Op basis van transparantie, eerlijk en open overleg en gedeelde besluitvorming met de jeugdigen en ouders wordt samen invulling gegeven aan de ondersteuning. Het aanbod van werkvormen en expertises vormt niet de basis voor onze organisatie, maar het vermogen om flexibel, adequaat en tijdig die zorg te arrangeren die nodig is. In de beoordeling van ons werk zijn de jeugdigen en ouders de centrale personen. De toets of de wijze waarop wij organiseren leidt tot goede hulp en ondersteuning, wordt in essentie door hen gedaan. In het cliëntenbeleid wordt verder uitgewerkt hoe we de relatie tussen hulp en beleid, effectiviteit, tevredenheid en maatschappelijk rendement vanuit het cliëntenperspectief verder verdiepen.


Onze medewerkers beheersen hun vak. Zij zijn in staat om een professionele relatie op te bouwen, met betrokkenheid en persoonlijk contact. Zij realiseren zich dat hun ondersteuning tijdelijk is en dat hulp en behandeling bijdragen aan een gezond, zelfstandig en gelukkig leven. Zij werken vanuit een vraag en een opdracht, denken onafhankelijk, nemen verantwoordelijkheid en leggen rekenschap af. Zij werken met realistische en haalbare doelen, handelen methodisch, werken met richtlijnen, investeren in scholing, zoeken collegiale reflectie en onderhouden hun vakkennis. Wij realiseren een krachtige en behendige organisatie met een grote diversiteit aan ondersteunings- en behandelingsmogelijkheden. We kiezen voor verbreding binnen de jeugd- en opvoedhulp, omdat wij sterk opvoedkundig werk willen bieden vanuit de visie dat kinderen en jongeren gebaat zijn bij onze specifieke expertise en ervaring. We combineren de beschikbare deskundigheden, ondersteuningsvormen en het innovatief vermogen van onze medewerkers. Enver staat midden in de samenleving en legt dan ook verbindingen met de vele relevante actoren. Dat zijn, zoals nu al het geval is, andere welzijnsorganisaties, scholen, Jeugdgezondheidszorg, GGZ, LVB en volwassenenzorg. Maar onze ambities reiken verder. We gaan de contacten met marktpartijen en organisaties in andere maatschappelijke circuits versterken. Het gaat om bijvoorbeeld organisaties op het terrein van werk en inkomen, wonen, levensbeschouwing, recreatie en sport, om instituten in de wetenschap en om bedrijven. We zijn ervan overtuigd dat we daarmee nieuwe kennis kunnen aanboren, andere mogelijkheden voor jeugdigen en gezinnen kunnen ontwikkelen en effectiever kunnen werken. Innovatie wordt gevoed van binnenuit en van buitenaf, samen komen we verder. Wij willen dat Enver door de belangrijke stakeholders: kinderen, jongeren en hun gezinnen, gemeenten en samenwerkingspartners, wordt ervaren als een oplossingsgerichte organisatie, die goede zorg levert en bijdraagt aan de transformatie van jeugd- en opvoedhulp. Een organisatie die bekend staat als deskundig, vernieuwend en creatief, als open en écht cliëntgericht. Een organisatie waar kinderen, jongeren en gezinnen graag door geholpen worden, hulpverleners met plezier werken, opdrachtgevers bij voorkeur zaken mee doen en partners graag mee samenwerken.


3 DE NIEUWE ORGANISATIE ENVER

3.1 Missie en visie

Iedereen doet ertoe, heeft talenten en doet mee! We willen het mogelijk maken dat alle kinderen en jongeren opgroeien tot volwassenen die meedoen en meetellen in de samenleving. Als er zich kwetsbaarheden of problemen voordoen dan versterken we het kind, de jongere en hun gezin door hun eigenwaarde te stimuleren, het zelfvertrouwen te vergroten, de ontwikkeling te stimuleren en talenten te ontwikkelen. We borgen veiligheid en geborgenheid. Dat doen wij vanuit de pedagogische discipline: het jeugd- en opvoedkundig werk. Omdat wij vaak maar kort betrokken zijn bij het leven van jeugdigen werken wij in aanvulling op de (potentiële) mogelijkheden van de sociale omgeving voor een gezin. Veerkrachtige netwerken rondom een kind, een jongere en hun gezin zijn het meest duurzame antwoord op vragen en problemen bij opvoeden en opgroeien, en bieden alle kansen tot het ontwikkelen van kwaliteiten en talenten. Onze hulpverleners maken het verschil. Zij zijn goed opgeleid en getraind, beschikken over sterke relationele vaardigheden en een goed ontwikkeld vermogen om te reflecteren op het eigen handelen. Zij volharden in het tot stand brengen van de benodigde ondersteuning en doen een stap opzij als dat nodig is. Wij bieden hulp als opvoeden en opgroeien niet vanzelf gaan; hulp die werkt.

3.2 Profiel van Enver

Vakmanschap inzetten

We ambiëren dat Enver zich onderscheidt in vakmanschap. We werken vanuit de orthopedagogische discipline, waarbij: primair gekeken wordt naar en gewerkt wordt vanuit de dagelijkse leefwereld van het

kind, de jongere en hun gezin; en de leefomgeving waaronder in ieder geval het onderwijs, actief wordt betrokken

gericht wordt op mogelijkheden, op hun ontwikkeling tot zo zelfstandig mogelijke volwassenen die ingebed zijn in de samenleving

we gericht zijn op oplossingen en daarbij ook andere dan onze eigen expertise benutten om gezamenlijk maatwerk te leveren passend bij de vraag en situatie

we snel invulling kunnen geven aan vragen en noden van de gemeenten.

Eigenwaarde versterken

De ondersteuning is pas effectief als het bijdraagt aan ontwikkeling, zelfbewustzijn en onafhankelijkheid. Onze professionaliteit sluit daarbij aan. Wij willen jeugd- en opvoedhulp zo organiseren voor kind, jongere en hun gezin en voor de professional en de samenleving, dat we een lerend klimaat creëren dat bijdraagt aan ontwikkeling en eigenwaarde. “Ik mag er zijn. Ik doe ertoe. Ik voel de betekenis van mijn bestaan. Ik voel hoe ik gelijkwaardig ben aan ieder ander mens. Zoals ik ben, zoals ik ben geworden, is begrijpelijk, hoewel ik niet altijd begrepen word. Ik leer, ik word gezien, ik doe mee en ik geef betekenis aan anderen. Zo groei ik op. Zo groei ik verder.”


Het ultieme dat wij, de mensen van Enver, willen bereiken, is dat alle kinderen en jongeren, dit over zichzelf - gaan - denken vanuit het diepst van hun hart. Bewust of onbewust. Daarbij geholpen door de mensen die het dichtst bij hen staan of kunnen gaan staan, en zo nodig door ons.

Met jeugdigen en ouders werken aan oplossingen

Samen met jeugdigen en ouders creëren Enver-professionals inzicht in de hulpvraag, stellen zij prioriteiten en geven zij gezamenlijk vorm en inhoud aan de oplossing. Wikken en wegen doen zij samen: met het gezin zoeken zij naar de beste ondersteuning op een bepaald moment, van heel praktische en kleine aanpassingen tot meer substantiële en veiligheid borgende maatregelen. De Enver-professional onderscheidt zich in het vermogen goed te kijken, luisteren en begrijpen, het gesprek te voeren over wat speelt, perspectief te bieden en toekomstgericht werken. Hij of zij realiseert slimme oplossingen.

Van buiten naar binnen organiseren

Wij werken van buiten naar binnen: de manier van werken en organiseren is afgestemd op de specifieke wensen en behoeften van kinderen, jongeren en gezinnen en hun sociale netwerk en op de vragen en wensen van onze opdrachtgevers. We leveren maatwerk en voldoen aan de wensen van onze stakeholders. Daardoor verschilt het werken en de wijze van organiseren per kind of jongere en per gebied. Om de benodigde diversiteit en wendbaarheid van de teams te borgen, bouwen we de organisatie op vanuit het lokaal specifieke.

Professionals en teams worden gesteund in hun professie en ontwikkeling

De medewerkers zijn de sleutel tot het realiseren van de missie en visie. Hun vakmanschap, werkplezier en vermogen tot het leveren en verbeteren van de kwaliteit van hun werk, maken het verschil voor kinderen, jongeren en gezinnen. Enver steunt en stimuleert de medewerkers met heldere en haalbare afspraken over de taken en resultaten en met scholing en deskundigheidsbevordering. Medewerkers en teams worden ondersteund en uitgedaagd om het beste uit zichzelf en elkaar te halen.

Proactief verbinden aan gemeenten en andere partijen

Enver biedt jeugdhulp die strekt van preventie, lichte en intensieve ambulante ondersteuning, daghulp met observatie tot indringende interventies waarbij kort of langdurend verblijf buiten het gezin wordt geboden (zoals in de uitwijk, pleegzorg en bij behandeling en training) en bij de zorg voor ernstig zieke kinderen (de Kleine Kapitein/Pallieterburght). Bij iedere vorm van jeugdhulp die wij bieden, is samenwerking met andere partijen (informeel en formeel, lokaal en regionaal) van belang voor de realisatie van onze missie en visie. In de verbinding met onze samenwerkingspartners stellen we ons constructief en proactief op. We hebben allen hetzelfde doel voor ogen en gaan in gesprek over (verdeling van) rollen, belangen en procesafspraken. Om in een vroegtijdig stadium hulp en ondersteuning te kunnen bieden, verbinden we ons sterk met de gezondheidszorg en het onderwijs en sluiten we aan bij vele netwerken in de samenleving, bijvoorbeeld op het gebied van sport, cultuur en religieuze en levensbeschouwelijke organisaties.

Maximaal aanwenden middelen

Kennis, middelen, ondersteuning en faciliteiten worden dusdanig gebundeld dat zorg efficiënt is georganiseerd. Dit vraagt op alle en vooral tussen alle niveaus in de organisatie een open gesprek over hoe de beste kwaliteit voor individuele kinderen, jongeren en hun gezinnen en


voor de samenleving kan worden bereikt, gegeven de (publieke) middelen waarover wij beschikken.

Continu ontwikkelen

Enver is een organisatie die zich permanent ontwikkelt en waarin medewerkers hun leven lang leren. De manier van werken en organiseren wordt continu verbeterd op basis van de opgedane ervaringen. Een open cultuur waarin fouten mogen worden gemaakt, wordt gereflecteerd op het eigen handelen en elkaar aanspreken op werkwijzen en resultanten daarvan, is voorwaardelijk aan verbetering van onze organisatie. Bij het verbeteren van onze organisatie richten we onze blik vooral naar buiten: we anticiperen en spelen in op externe ontwikkelingen. Daarvoor is het van belang dat alle medewerkers ondernemerschap tonen: ze zijn zich bewust van de omgeving waarin zij werken en spelen in op de kansen en risico’s die zich daarin voordoen. We gaan ook verbindingen aan die verbetering en vernieuwing stimuleren, bijvoorbeeld met wetenschap, onderzoek en onderwijs.

3.3 Kernwaarden

Enver kenmerkt zich door drie kernwaarden. Kernwaarden die een leidraad vormen voor ons denken en handelen, op alle plekken in de organisatie; in het contact met jeugdigen, ouders en opdrachtgevers, bij het werken aan oplossingen, in het werkgeverschap en in de wijze waarop wij organiseren. En kernwaarden die door ons gedrag voelbaar worden voor kinderen, jeugdigen, gezinnen, collega’s en samenwerkingspartners.

Kernwaarde 1: Vertrouwen

Wij vertrouwen in de mogelijkheden en veerkracht van kinderen, jongeren en hun gezinnen. Wij hebben vertrouwen in de mogelijkheden die informele netwerken kunnen bieden als opgroeien niet probleemloos verloopt. Wij vertrouwen in de intenties en de kwaliteiten van jeugdzorgprofessionals en in hun vermogen om kinderen en jongeren te begrijpen, het goede gesprek te voeren, slimme oplossingen te realiseren en om te doen wat echt helpt. Wij hebben vertrouwen in elkaar, in de keuzes die we maken, in de ontwikkeling die we nastreven en in de samenwerking met anderen in het netwerk. We hebben vertrouwen in het gezamenlijk met onze samenwerkingspartners en opdrachtgevers realiseren van werkelijke oplossingen.

Kernwaarde 2: Verbinden

Wij verbinden ons aan de maatschappelijke opgave om een samenleving te creëren waarin iedereen, elk kind en elke jongere, met zijn of haar eigen kwaliteiten, een plek heeft. Waar opgroeien niet vanzelf gaat, staan wij naast het kind, de jongere en het gezin en verbinden ons aan het oplossen en verbeteren van de situatie. Wij verbinden ons aan lokale gemeenschappen, kernen en wijken om een omgeving te creëren waarin kinderen en jongeren zich veilig kunnen ontwikkelen. Wij verbinden ons aan de ontwikkeling van het orthopedagogische expertisegebied en dragen bij aan de verdere ontwikkeling van methodiek en aanbod. Verbinden is ook een cruciaal aspect in onze visie op hulp en ondersteuning. Door kinderen en jongeren (weer) te verbinden met hun familie en omgeving dragen we bij aan een duurzame oplossing, ook als de professionele hulpverlening is afgerond.


Kernwaarde 3: Versterken

Wij leggen de nadruk op de kwaliteiten en mogelijkheden van mensen; of het nu om kinderen, jongeren en hun gezinnen gaat of collega's in het netwerk of van Enver. Wij zijn er om de ander te versterken. Wij versterken jeugdigen en hun ouders door hen, ondersteund door onze expertise, te laten bedenken en beslissen wat ze nodig hebben en welke weg ze willen bewandelen. Wij bieden ondersteuning die het opvoeden versterkt en het veilig opgroeien mogelijk maakt. Binnen Enver is alles erop gericht om de jeugdzorgprofessional te versterken, zodat deze krachtig in het werk staat.


4 STRATEGISCHE AGENDA

4.1 Onze omgeving en opdrachtgevers

Het sociaal domein is sterk in ontwikkeling en wordt gekenmerkt door een grote mate van complexiteit. De doelen van jeugd- en opvoedhulp veranderen en de visies op professionaliteit en verwachtingen van professionals verschuiven. Schematisch zien de ontwikkelingen en bijbehorende opgaven voor onze organisatie er als volgt uit:

Relevante ontwikkelingen Vraagt van Enver

Doelgroep en

samenleving • Focus op competenties

• Versterken van en aansluiten op

informele structuren

• Streven naar inclusie

• Goede kwaliteit van activiteiten

• Verbinden informele en formele zorg

• Ondersteuning zoveel als mogelijk in

de omgeving van een jeugdige en

aansluiten op bijvoorbeeld

kinderopvang, onderwijs,

arbeidsmarkt

• Verbinden met andere domeinen

(schuldhulpverlening, psychiatrische

zorg, zorg voor mensen met een

beperking, medische zorg)

• Focus op ontwikkeling en veerkracht

• Arrangeren

Contractpartners • Gemeente-specifieke wensen en

vragen

• Onderwijs; in toenemende mate

ondersteuning van leerkrachten

en jeugdigen/ouders op school

• Grote diversiteit

• Resultaatsturing

• Werken met cliëntgebonden

arrangementen

• Hoofd- en onderaannemerschap

• Gebiedsgericht kunnen werken

• Methoden, activiteiten en

benaderingen zo combineren en

vormgeven (‘arrangeren’) dat deze

aansluiten op de vragen van

jeugdigen en de wensen van

gemeenten en scholen

• Centrale organisatie opbouwen

vanuit diversiteit in de basis

• Constructief kritische

gesprekspartner zijn

Financiering • Contracten voor bepaalde duur

en aanbestedingen met meer

concurrentie

• Verschuivingen in het budget

• Toenemende onzekerheid

• Lenige organisatie

• Ondernemingszin belangrijk

• Sterke externe profilering

• Interne infrastructuur aanpassen op

vereisten aanbestedingen en andere

wijze van verantwoorden


Relevante ontwikkelingen Vraagt van Enver

Professionals • Vernieuwing van het vak, rol

informele partners en benutten

professionele ruimte

• Groot beroep op reflectief

vermogen

• Werken in wisselende teams

• Zelforganiserend vermogen

belangrijk

• Complex werk in dynamische

omgeving

• Veranderen van werkwijze

• Scholing en ondersteuning

uitbouwen

• Veranderende competentieprofielen

• Goede mogelijkheden om bij

structurele problemen of

vastlopende casuïstiek

specialistische deskundigheid in te

schakelen

Samenwerking • Samenwerking in de jeugdhulp is

een must

• Samenwerking met lokale

partijen belangrijk

• Ingebed zijn in ons werkgebied

• De organisatie en de individuele

medewerkers moeten worden

herkend en gekend

• Betrouwbaar, integer en snel

leverende samenwerkingspartner

Verantwoording en

toezicht • Nieuwe modellen voor

verantwoording en rekenschap

• Toenemende aandacht voor

incidenten

• Samenwerking van de diverse

inspecties

• De rol van toezicht bij de

gemeenten

• Visieontwikkeling op nieuwe

manieren van verantwoording en

registratie

• Eenduidige en heldere registratie

van prestatie-indicatoren

• Gesprek met de stakeholders over

vorm, inhoud en resultaat (outcome)

• Nieuw protocol bij registratie van

incidenten, analyse en rapportage

Wij bevinden ons middenin deze ontwikkelingen en zullen er als fusieorganisatie goed op moeten anticiperen en inspelen. In de tweede meedenk- en meedoesessie werden belangrijke bouwstenen aangeleverd voor het profiel van een organisatie die goed staat opgesteld in relatie tot deze veranderende omgeving, opdrachtgevers en samenwerkingspartners.

4.2 Strategische agenda

De externe ontwikkelingen zijn verwerkt in een strategische agenda voor Enver. Onderstaand de thema's waar de organisatie op gaat inzetten.

Activiteiten

Onze ondersteuning en hulpverlening omvat een breed spectrum van bijdragen aan samenlevingsopbouw en preventie tot het bieden van indringende zorg (de Kleine Kapitein/Pallieterburght) tot langdurend verblijf (pleegzorg) en behandelingsinterventies in daghulp, residentiële opvang. In onze residentiële hulpverlening hanteren we het perspectief ‘voor ieder kind een gezin’: residentiële opvang wordt ingezet ter ondersteuning van gezinnen die het tijdelijk niet redden of ter ondersteuning van pleeggezinnen. Behandeling is een interventie, uiteindelijk gunnen we ieder kind dat het deel kan uitmaken van een gezin. Als dat niet vanzelf gaat of vanzelfsprekend is, dan zoeken we samen naar mogelijkheden.


We zijn een jeugd- en opvoedhulporganisatie die ingebed is in de lokale gemeenschap. Als in een hulpverleningstraject expertise nodig is die wij niet in huis hebben dan verbreden wij onze hulpverlening door samenwerking. Samen met onze partners organiseren we de benodigde hulp en ondersteuning rondom het kind, de jongere en het gezin. Als blijkt dat bepaalde expertise in ons werkgebied onvoldoende (flexibel) aanwezig is, kunnen we om pragmatische redenen besluiten deze expertise in onze activiteiten op te nemen.

Doelgroepen

Wij zijn er voor alle kinderen, jongeren en gezinnen in een situatie waarin opgroeien en opvoeden kwetsbaar is. We beschikken over de kennis en kunde die nodig zijn om specifieke doelgroepen goed te ondersteunen, bijvoorbeeld vluchtelingenkinderen of zieke kinderen. In lijn met onze missie en visie stimuleren we ook die verbindingen en vaardigheden in gemeenschappen die nodig zijn om vragen en kwetsbaarheden op het gebied van opgroeien en opvoeden zelf ter hand te nemen en te voorkomen dat stressfactoren zich opstapelen. Elke hulpvraag pakken we op; we organiseren samen met relevante anderen de benodigde ondersteuning. We denken niet in categorieën, maar in mogelijkheden. Hierbij leveren we ondersteuning op maat, integraal afgestemd, in en rondom het gezin.

Werkgebied

Enver opereert hoofdzakelijk in de regio’s Zuid-Holland Zuid, Midden-Holland en de regio Rijnmond. Ook worden verschillende activiteiten uitgevoerd in aanpalende gebieden. Lokale inbedding, kennen en gekend worden, inspelen op de wensen van onze opdrachtgevers en in gesprek gaan met onze samenwerkingspartners zijn belangrijk voor het realiseren van onze missie en visie. Enver kiest voor het intensief onderhouden van relaties, kwaliteit van de zorg en borging van expertise. Als er zich redenen tot uitbreiding van het geografisch werkgebied voordoen dan vindt dit plaats vanuit deze principes. Bijvoorbeeld als wij aanvullend zijn op de expertise van een partner die in een ander gebied lokaal is ingebed.

Samenlevingsopbouw

Partnerschap met een veelheid aan partijen is voorwaardelijk voor het bereiken van onze missie en visie. We werken samen met vrijwilligers en sociale netwerken, met lokale partijen zoals religieuze organisaties, sport- en cultuurverenigingen en welzijnsorganisaties, met partijen die een rol spelen in het dagelijks leven van gezinnen zoals kinderopvang, het onderwijs, de jeugdgezondheidszorg en huisartsen, en met zorgaanbieders die flexibel in de samenwerking acteren. Sociaal isolement is een kenmerk bij vele kinderen, jongeren en hun gezinnen. Verbinding met de omgeving is cruciaal voor een duurzame oplossing. Onze methodes dragen bij aan het creëren van verbindingen en daarmee werken we mee aan een samenleving waar oog en aandacht is voor elkaar en waar iedereen aan bijdraagt. Om onze missie en visie te bereiken, werken wij ook samen met partijen die in het verleden minder vanzelfsprekend betrokken waren bij jeugd- en opvoedhulp. Het bedrijfsleven, werkgevers en industrie spelen een belangrijke rol in de toekomstkansen van jeugdigen. Enver realiseert verbindingen met alle belangrijke spelers die ook een rol (willen) spelen in samenlevingsopbouw.

Personeelsbeleid

Enver is een inspirerende en professionele organisatie. Onze medewerkers kunnen het verschil maken in het perspectief van kinderen. Daarom vinden we het belangrijk een goede werkgever


te zijn. Drie belangrijke onderdelen van het personeelsbeleid zijn: investeren in de professionaliteit van medewerkers, een evenwichtige balans tussen wat van medewerkers wordt verwacht en het goed faciliteren van medewerkers. De organisatie biedt opleidingskansen, loopbaanscans en loopbaantrajecten. We organiseren onze scholing netwerk georiënteerd: we stellen ons aanbod breed beschikbaar, maken gebruik van het aanbod van andere partijen en spelen in op actuele vragen en situaties. De werkomstandigheden zijn van goede kwaliteit met ruimte voor professionals om zelf invulling te geven aan de manier waarop ze werken. Flexibele werktijden, waar mogelijk, bieden ruimte om werk en privé goed op elkaar af te stemmen, ondersteund met digitale mogelijkheden en slimme vormen van samenwerken. We waarborgen aandacht voor preventie van secundaire traumatisering, onveilige situaties en overbelasting. Belangrijk bij het toerusten van onze professionals om resultaatgericht te werken is teamsamenwerking met methodische ondersteuning en reflectieve werkbegeleiding. Ons werkgebied is een gebied waar diversiteit de samenleving vormt en kleurt. Medewerkers werken met jeugdigen met veel verschillende culturele en sociale achtergronden. Zelf hebben zij eveneens een zeer diverse achtergrond. Culturele sensitiviteit is daarom een belangrijk gegeven, zowel in de hulpverlening als in de collegiale samenwerking. We werken met een kleurrijke samenstelling van teams; dat biedt kansen voor het benutten van ervaringen en expertise en leren van elkaar.

ICT-beleid

ICT neemt al een belangrijke plaats in de bedrijfsvoering in en gaat een steeds belangrijkere plaats innemen in de samenleving. In het strategisch beleid van Enver wordt een meerjaren ICT-beleid opgenomen waarin nadrukkelijk twee aspecten worden onderscheiden: ICT in de bedrijfsprocessen en ICT in het primaire proces. In de bedrijfsprocessen worden kennis van en inzicht in de prestaties steeds belangrijker. Inzicht in kosten, ‘productie’, aantallen interventies en afrekenbare eenheden zijn van belang om adequaat en tijdig te kunnen sturen, door medewerkers zelf en door het management. Inzicht in de inhoudelijke prestatie-indicatoren geven direct feedback aan de medewerkers om hun werk te verbeteren en hun effectiviteit te verhogen. De systemen die we hanteren moeten real-time informatie en terugkoppeling opleveren. Hier ligt een belangrijke opdracht ter voorbereiding van de fusie per 1 januari 2018. Systemen moeten op elkaar aansluiten zodat de bedrijfsprocessen goed kunnen doorlopen en er wordt gebouwd aan een overall benadering die toekomst'proof' is en voldoet aan de eisen van sturing, verantwoording en ontwikkeling. Bij de inhoud van de hulpverlening vervult ICT ook een steeds belangrijkere rol. Nieuwe digitale functionaliteiten en applicaties worden ontwikkeld en toegepast in de communicatie met en tussen kinderen, jongeren en hun gezinnen. Het interactieve dossier geeft jongeren en ouders direct en beter zicht op de doelen en de vorderingen en vergroot het gevoel van eigenaarschap: het dossier is van hen. Daarnaast zal ICT worden ingezet voor het ontwikkelen van nieuwe manieren om contact te hebben, zowel tussen jeugdige, ouders en hulpverlener, als voor jeugdigen en ouders onderling. Bij training en behandeling leiden applicaties, 'serious gaming' en een digitale leeromgeving tot uitbreiding van het arsenaal aan behandeltechnieken en ondersteuningsmogelijkheden.


5 CONTOUREN ORGANISATIE

5.1 Uitgangspunten voor de uitvoering

Bij de inhoud van ons werk hanteren we de volgende uitgangspunten: Zorg en ondersteuning is zoveel als mogelijk ingebed in de sociale infrastructuur van het

kind, de jongere en het gezin. Zoveel als mogelijk met gebruikmaking van de hulp en ondersteuningsmogelijkheden in

het eigen netwerk. Onze expertise en oplossend vermogen worden bewust gedoseerd toegevoegd. Ondersteuning vanuit betrokkenheid en vasthoudendheid, verantwoordelijkheid wordt

niet overgenomen, maar in nauwe samenspraak tijdelijk gedeeld. Maatwerk leveren: hulp en ondersteuning in samenspraak met het kind, de jongere en het

gezin, die aansluiten op de vraag en specifieke situatie. Zelfstandige professionals die werken vanuit eigen, professionele verantwoordelijkheid en

handelingsruimte hebben. Professionals die gericht zijn op samenwerking en in staat worden gesteld om de

noodzakelijke verbindingen te maken met andere professionals om tot oplossingen te komen.

De medewerkers: zijn deskundig en betrokken verstaan de kunst een ondersteunende relatie op te bouwen, zonder de

verantwoordelijkheid van het kind, de jongere en het gezin over te nemen zijn in staat tijdig af te bouwen, zodat er geen afhankelijkheidsrelaties blijven bestaan zijn behendig en in staat zijn snel te anticiperen op veranderende vragen en situaties. Het adagium is: doen wat nodig is voor kind, jongere en gezin, en laten wat niet in hun belang is. De medewerker verdiept zich in zijn of haar werk en vakgebied en reflecteert daarop met collega’s. Van hen wordt verwacht dat zij hun werk zo organiseren dat het zo effectief en efficiënt (doelmatig) mogelijk het beste voor kinderen, jongeren en gezinnen wordt geboden. Door de buitenwereld worden onze medewerkers herkend door hun vakkundigheid, betrokkenheid, vasthoudendheid, creativiteit en de wijze waarop zij hun professionele verantwoordelijkheid nemen. Zij zijn herkenbaar als en worden gewaardeerd als één van Enver, omdat zij in hun handelen de Enver-waarden onmiskenbaar uitdragen: vertrouwen, verbinden en versterken.

5.2 Lenige netwerken

Werken in netwerken, over de grenzen van de eigen organisatie heen, is essentieel voor Enver. Alles is erop gericht om in verbinding met de buitenwereld oplossingsgericht te werken. Slimme, ook onconventionele, verbindingen worden gemaakt daar waar deze bijdragen aan oplossingen in aansluiting op de vraag van kind, jongere, gezin en opdrachtgevers en samenleving. Er is regelruimte voor iedere medewerker om het beste te kunnen bieden, waarbij ‘checks en balances' in de organisatie reguleren dat het goede op een professionele wijze wordt gedaan,


passend binnen professionele normen, financiële middelen en wettelijke kaders. Korte lijnen en snelle, kwalitatieve besluitvorming maken dat passend kan worden aangesloten bij veranderende vragen uit de samenleving en van contractpartners.

5.3 Cliëntregisseur3

In aansluiting op de beweging om de zorg meer te arrangeren rondom het kind, de jongere en het gezin wordt een nieuwe functie ingesteld, die vooralsnog als werktitel 'cliëntregisseur' heeft. Deze medewerker heeft de taak en verantwoordelijkheid om het kind, de jongere te begeleiden die een complex samengesteld zorgarrangement doorlopen. Deze functionaris draagt zorg voor het, vanuit het perspectief van het kind en de jongere, regelen en afstemmen van zorg en ondersteuning. Deze medewerker is een 'wegwijzer' voor het kind, de jongere en het gezin. Vanuit het perspectief van de Enver-professional en organisatie regelt deze functionaris afstemming en combinatie van aanbod en activiteiten en daarvan afgeleid de besteding van middelen die bij dit arrangement horen. Deze 'cliëntregisseur' is verantwoordelijk voor de kostenverdeling en kostenbeheersing van de arrangementen. De 'cliëntregisseur' werkt nauw samen met de opnamecoördinatie. Zowel de regie als de opnamecoördinatie worden per werkgebied georganiseerd.

5.4 Uitgangspunten voor de inrichting

Voor de inrichting van de uitvoering hebben we de volgende uitgangspunten: De hulp en ondersteuning worden zoveel mogelijk georganiseerd dicht bij de leefomgeving

van het kind, de jongere en het gezin. Al onze methodieken zijn beschikbaar voor de lokale/regionale vraag. Wij organiseren ons

aanbod zo dat alle methodieken en activiteiten lokaal kunnen worden ingezet. Het leveren van maatwerk in basishulp en arrangementen betekent organiseren in

netwerken (extern en intern); flexibel, passend en behendig organiseren we het aanbod. De vraag en behoefte in het lokale/regionale gebied zijn de grondslag voor de inrichting,

en niet het huidige aanbod qua capaciteit en ligging. De kernwaarden vertrouwen, verbinden en versterken vormen de leidraad voor de

inrichting. Het organiseren van ruimte en mogelijkheden voor vernieuwing van het aanbod en de

uitwisseling van kennis en ervaring. Elke medewerker heeft een leidinggevende en maakt deel uit van een team. De organisatie is wendbaar, lenig en adaptief; zodat direct geschakeld kan worden met

tijdelijke en structurele, veranderende vraag, afspraken met contractpartner en beschikbare financiering.

In het hele werkgebied worden eenheden georganiseerd, die met gebruikmaking van alle huidige deskundigheden en werkvormen ondersteuningsarrangementen verzorgen in de deelgebieden voor de mensen die daar wonen. Onze mogelijkheden per gebied en hulpvraag passend maken, betekent dat er diversiteit is in de wijze waarop we de organisatie vormgeven. De organisatie is allesbehalve statisch, maar 'fluïde' met tegelijkertijd vanwege stuurbaarheid vaste contouren. Deze contouren worden in onderstaande paragrafen geschetst.

3 Voorlopige werktitel, alternatieven zijn mogelijk 'arrangeur', 'cliëntcoördinator'.


5.5 Werken in teams

De Enver-professional werkt, per definitie gezien de aard van het werk, in externe en interne netwerken. In die netwerken ontstaan tijdelijke, situationele teams op geleide van de vraag. Een deel van de uitvoering wordt verricht in de lokale4 teams (wijkteams). Iedere Enver-professional: heeft een Enver-team als thuisbasis, en staat dus niet solo of alleen in het werk heeft een leidinggevende waarop hij of zij een beroep kan doen. Enver-professionals werken dus in meerdere teams: in een Enver-team en in lokale teams of in tijdelijke teams die in het netwerk ontstaan. Er zit een natuurlijke spanning op het én deel uitmaken van tijdelijke teams of een lokaal team én onderdeel zijn van het Enver-team5. Dit laatste team moet dan ook voelen en werken als een professionele thuisbasis, waar je je professioneel kunt opladen, kan reflecteren op je rol en bijdrage in het lokale team en je beroepspraktijk met collega's verder kan ontwikkelen (verbinden en versterken). In dit team werk je samen aan het verbeteren en vernieuwen van het aanbod, methoden en werkwijzen (versterken).

5.6 Het Enver-team

Het Enver-team biedt meerwaarde voor de individuele professional middels inspiratie en reflectie, competentieontwikkeling, moreel beraad, rugdekking en veiligheid (versterken). Teams vormen een organisatorische eenheid, zijn zelfstandig werkende teams en worden goed gefaciliteerd en geïnspireerd vanuit de ondersteunende functies (vertrouwen). Een Enver-team is verantwoordelijk voor zorgvragen in een bepaald gebied in relatie tot lokale netwerken, opdrachtgevers en andere zorgverleners. Soms betreft het Enver-team de verantwoordelijkheid voor een specifieke expertise. Het team draagt zorg voor het organiseren van samenhang in een werkgebied, de mix van activiteiten en het ontwikkelen en vernieuwen van aanbod passend bij de lokale vraag. Het Enver-team: realiseert de missie en visie van Enver heeft een teamopdracht als vertrekpunt, afgeleid van het Enver-plan en in relatie tot de

doelstellingen van de opdrachtgever(s) is verantwoordelijk voor inzet en prestaties (kwalitatief en kwantitatief), het inschakelen

van bijzondere werkwijzen, methodieken en noodzakelijke expertise en de inzet van middelen

heeft als pijlers voor handelen: oplossingsgericht, samenwerken, netwerken, verbindend, ondernemend, lerend ontwikkelen, aanspreekbaar en reflectief

is verbonden aan en acteert in externe netwerken is een plezierige thuisbasis van vertrouwen, verbinden en versterken. Teams zijn onderdeel van het interne, met extern verbonden, kennisnetwerk dat gericht is op professionele ontwikkeling en leren, en op de ontwikkeling van het aanbod. Enver-teams zijn dynamisch van samenstelling (de samenstelling is afhankelijk van de vraag en de uit te voeren

4 Lokale teams werken in opdracht van gemeenten, er zijn verschillende benamingen, zoals wijkteams, in omloop. 5 Er bestaat zorg over dubbele afstemming, overleg en onnodige tijdsbesteding door het lid zijn van meerdere teams. Hoe de

inspanning ten behoeve van lokaal team en Enver-team zich tot elkaar verhouden zal werkende weg invulling krijgen.


activiteiten), en zelf aan zet om kwaliteiten flexibel in te zetten en ondersteuning (voorzieningen) te organiseren. Doordat teams beweeglijk zijn in wat zij bieden en in de samenstelling maken zij van Enver een wendbare organisatie. Teams (en de teamleden individueel) worden door de ondersteunende 'staf en services' gefaciliteerd, geïnspireerd en uitgedaagd om het beste uit henzelf te halen. Verschillende disciplines en vormen van hulpverlening maken deel uit van een team, zodat gewerkt kan worden aan de zorgvragen in het betreffende gebied. De gedragswetenschappers worden in het algemeen gezien als onderdeel van het primaire proces en zullen dus als regel dicht bij het primaire proces worden gepositioneerd. De gedragswetenschappers maken deel uit van de teams in de regio’s die de hulpverlening verzorgen. Zij zijn onderdeel van een Enver-team, om redenen van een thuisbasis en nabij in de uitvoering, en zijn tegelijkertijd flexibel inzetbaar voor zowel de teams in de regio als voor Enver als geheel, bijvoorbeeld als het gaat om methodiekontwikkeling en vernieuwing van aanbod. De medewerkers werkbegeleiding worden geplaatst in de werkgebieden. Voor wat betreft de teamgrootte, deze volgt de activiteiten die worden uitgevoerd gezien de lokale vraag. Tegelijkertijd gaan we, om Enver-teams goed te laten werken, uit van optimum in de teamgrootte, dat is situationeel en zit tussen 15 tot 20 medewerkers. In een werkgebied kunnen meerdere teams werkzaam zijn.

Schets van een Enver-team (de cirkel)

5.7 Gebiedsbenadering als ordening

Gebaseerd op het adagium 'zo lokaal mogelijk' kiezen we voor een gebiedsbenadering voor het inrichten van de organisatie. Bij de indeling in gebieden is het van belang aan te sluiten bij de regionale indeling van de lokale teams en aan te sluiten bij de inkoopcontracten van de


gemeenten en de inkoopcombinaties (de dominante opdrachtgevers). Een evenwichtigheid in omvang van de regio's, complexiteit en ontwikkelopdracht is meegewogen in dit voorstel van vijf regio's. We komen dan tot de volgende regio-indeling (de nummers verwijzen naar de indeling die we hanteren voor de organisatie van de lokale teams):

Vijf regio's Werkgebieden

Indicatie

omzet en

formatie (*)

Regio I 1. Rotterdam Noord binnen * binnen/buiten snelwegruit rond

Rotterdam

2. Rotterdam Noord buiten

€ 30,5 mln. 340 fte

Regio II 3. Rotterdam Zuid binnen

4. Rotterdam Zuid buiten

€ 17,5 mln. 200 fte

Regio III 5. Barendrecht Albrandswaard Ridderkerk (BAR)

6. Voorne Putten (Nissewaard, Hellevoetsluis, Brielle, Westvoorne)

en Goeree-Overflakkee

7. Krimpen aan den IJssel, Capelle aan den IJssel en Lansingerland

8. Nieuwe Waterweg Noord (Schiedam, Vlaardingen, Maassluis)

€ 30,0 mln. 340 fte

Regio IV 9. Gouda, Zuidplas, Bodegraven-Reeuwijk, Waddinxveen en

Krimpenerwaard (Midden-Holland)

€ 13,0 mln. 145 fte

Regio V 10. Giessenlanden, Gorinchem, Leerdam, Molenwaard en Zederik

(Alblasserwaard, Vijfheerenlanden)

11. Binnenmaas, Oud-Beijerland, Cromstrijen, Korendijk en Strijen

(Zuid-Holland Zuid/Hoekse waard)

12. Dordrecht, Alblasserdam, Hendrik Ido Ambacht, Papendrecht,

Sliedrecht en Zwijndrecht (Drechtsteden)

€ 16,5 mln. 185 fte

(*) In deze tabel zijn een omzet van € 4,0 mln. en de formatie van 50 fte niet opgenomen. Het betreft omzet en

formatie van ambulante teams en onderwijs in de regio's 1, 2 en 3. Deze indeling vormt de structuur van waarin we met de lokale teams en Enver-teams naartoe gaan werken. Binnen de regio’s zal verder vorm gegeven gaan worden aan de samenwerking en het integratieproces van de activiteiten. Dus de wijze en het moment waarop Enver-teams worden ingericht, is afhankelijk van de lokale context. Lokale teams en in principe alle werkvormen die op indicatie worden ingezet, zullen worden geclusterd in deze regio’s. In relatie tot de inkoop kunnen in de regio’s de volgende activiteiten beschikbaar zijn: Dagbehandeling ambulante ondersteuning snel in te zetten hulp/crisisopvang verblijf voor kortdurende opvang (crisisopvang, pleegzorg, uitwijk) verblijf voor begeleiding naar zelfstandigheid (pleegzorg, training) langdurend verblijf schoolondersteuning ondersteuning voor 18- en 18+.


Per regio is er een passende onderverdeling in teams op basis van regiospecifieke kenmerken. De indeling kan dus per regio verschillen. We zullen nog vaststellen welke huidige, en ook nieuw te ontwikkelen, werkvormen zo specifiek zijn naar gewenste kennis of omvang van de doelgroep dat deze op centraal Enver-niveau zullen worden georganiseerd, bijvoorbeeld: behandeling zieke kinderen specialistische, zware ambulante interventies. Deze teams verschillen in omvang en samenstelling en (zijn) ontstaan op basis van kenmerken zoals specifieke doelgroepen, individuele complexe casuïstiek, specifieke deskundigheid en vaardigheden en projecten. De (specialistische) teams worden over de regiomanagers verdeeld. Daarbij worden de intensiteit van inzet in een werkgebied, eventuele vestigingsplaats van betreffende voorziening, omvang en complexiteit van de aansturing van een regio meegewogen.

Schets van een regio

5.8 Leidinggevende structuur

Teamleiders

Teams zijn zelfstandig in het organiseren van hun werk en worden ondersteund, gefaciliteerd en geïnspireerd door een leidinggevende. Deze leidinggevende vervult de rol van werkgever voor elke medewerker en ziet ook toe op realisatie van de teamopdracht en de afgesproken prestaties, en het functioneren van het team. Teamleiders sturen op het combineren van methodieken en activiteiten en vernieuwing van het aanbod. Zij faciliteren het oplossingsgericht en zelfstandig werken van professionals en teams. Een teamleider kan leiding geven aan meerdere teams.


De teamleider is verantwoordelijk voor het goed opgesteld staan van teams en de teamleden in het werkgebied. Dit betekent dat de teams goed zijn toegerust (competenties en middelen) om de activiteiten die zijn gecontracteerd uit te voeren en oplossingsgericht te werken. De teamleider is gericht op samenwerking binnen en buiten Enver en realiseert verbindingen zodat voor kind, jongeren en gezin het juiste, op het juiste moment wordt gedaan. De teamleider vervult de volgende rollen: Facilitator: geeft richting aan, biedt ruimte en creëert de condities voor de uitvoering. Netwerker: ontwikkelt en onderhoudt contacten in het lokale werkgebied ter

ondersteuning van de uitvoering. Coach: begeleidt de teams in het zelfstandig acteren en het realiseren van hun

teamopdracht. Inspirator: inspireert medewerkers om hun deskundigheid en competenties te ontwikkelen

en deze aan te wenden voor het oplossingsgericht werken; en stimuleert reflectie en een ondernemende houding zowel individueel als in teamverband.

Manager: geeft richting en kaders voor de uitvoering, signaleert problemen en afwijkingen op de prestaties, corrigeert en stuurt bij. Signaleert mogelijkheden voor het verwerven van contracten en werkt samen met het accountteam bij het verwerven van contracten, voor zover dat lokale partners betreft.

Gedelegeerd werkgever: draagt zorg voor goed werkgeverschap: heldere taakopdracht, billijke werkafspraken, voldoende toegerust, veilige omgeving, noodzakelijke steun en ontwikkelmogelijkheden.

De teamleider vervult een belangrijke rol in het betekenis geven van de Enver-kernwaarden in de dagelijkse praktijk. Hij daagt de professionals uit tot het internaliseren, doorleven en verdiepen van deze Enver-kernwaarden: vertrouwen, verbinden en versterken. Deze rolbeschrijving wordt in juli-augustus uitgewerkt, aansluitend op het profiel van de functie leidinggevende primair proces B en leidinggevende staf B.

Regiomanager Enver

De verschillende regio's hebben elk hun eigen kenmerken en ontwikkelopgave. De raad van bestuur formuleert per regio, naast een generieke verantwoordelijkheid, een regiospecifieke opdracht voor de betreffende regiomanager. De functie van regiomanager bij Enver is een sleutelpositie, dat betekent dat ze van groot belang is voor de uitvoering van de strategische agenda zoals hierboven beschreven en daarom wordt de functie apart beschreven en ingevuld middels een specifieke benoemingsprocedure. De teamleiders leggen verantwoording af aan de regiomanager. De regiomanagers ressorteren onder de raad van bestuur. De regiomanager vervult de volgende rollen: Lijnmanager: resultaatverantwoordelijk voor de realisatie van de contracten, de prestaties

in de betreffende regio, verantwoordelijk voor vernieuwing, uitbreiding en afbouw van activiteiten (en voorzieningen) en regisseert het samenspel met de ondersteunende functies.

Netwerker: ontwikkelt en onderhoudt contacten met opdrachtgevers en partners in de regio gericht op samenhang in het aanbod en de ontwikkeling van de activiteiten in aansluiting op de veranderende vraag in de regio. De regiomanager creëert mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen.

Strategisch partner: onderzoekt samen met de raad van bestuur de strategische vraagstukken en definieert strategische ontwikkelingen.


Ondernemer: volgt ontwikkelingen in de regio, ziet en creëert mogelijkheden en kansen voor Enver.

Coach: coacht en adviseert de teamleiders in hun nieuwe rol. Gedelegeerd werkgever: draagt zorg voor goed werkgeverschap voor de teamleiders. De belangrijkste elementen in de functie van regiomanager zijn in een profiel geformuleerd (bijlage 1). De functie van teamleider en die van regiomanager zijn complementair aan elkaar met een duidelijk verschil in oriëntatie en scope: De teamleider stuurt, ondersteunt en faciliteert de lokale uitvoering door de medewerkers

en de teams en de gewenste netwerkverbinding van teams extern en intern. De regiomanager draagt bij aan de strategische ontwikkeling van Enver en de zorg in het

werkgebied, stuurt en ontwikkelt de regio in lijn met de vastgestelde strategie. Het 'organogram' met de besturingslagen Zowel teamleiders als regiomanagers hebben meerdere verantwoordelijkheden: voor het goed presteren van elk team, van de regio en van Enver als geheel. Het netwerkkarakter van de organisatie maakt dat elk vanuit de eigen positie op een goede manier de verbindingen legt, zowel extern en intern, ten behoeve van uitvoering, ontwikkeling en opdrachtverwerving. Daarnaast wordt soepel samengewerkt met de ondersteunende functies om een effectieve facilitering te realiseren.

5.9 Ondersteunende functies

Uitgangspunten

In de nieuwe organisatie worden de ondersteunende functies van de drie organisaties bij elkaar gebracht, waarbij wordt gekozen voor een logische indeling in een clustering in eenheden met verwante activiteiten. De gevolgde lijn is dat alle capaciteit en competenties in deze specifieke expertisegebieden in de eerste fase na 1 januari 2018 nodig zijn. Of en op welke punten de beschikbare capaciteit moet worden bijgesteld, wordt in 2018 bepaald op basis van een visie op de ondersteuning

Enver-team

kleinste organisatorische eenheid

Regiomanager

5 regio’s =5 managers

Teamleider

• geeft leiding aan 3 – 4 teams in een werkgebied

• meerdere teamleiders in een werkgebied

Raad van Bestuur

Enver-professionals werken in (Tijdelijke) teams rondom de jeugdige (en gezin) en ook in lokale teams; en maken altijd onderdeel uit van een Enver-team

Enver-teamEnver-

professional

Enver-professional

(Tijdelijk) team

Lokaal team


waarvan de kernfuncties, samenstelling en omvang worden afgeleid en op basis van de beschikbare middelen. De ondersteunende functies worden aangeduid met de 'staf en services' en vervullen drie functies: de servicefunctie; het leveren van diensten en producten de adviesfunctie; beleidsvoorbereiding en strategische advisering van raad van bestuur en

regiomanagement en advisering van regiomanagement en teamleiders bij bedrijfsvoering en ontwikkeling

de controlfunctie; control en verantwoording op team-, regio- en organisatieniveau. Voor de vormgeving van de 'staf en services' gelden de volgende uitgangspunten: Elke euro besteed aan de 'staf en services' behoort van toegevoegde waarde te zijn voor

het realiseren van de missie en visie van Enver. De missie en visie zijn leidend voor de inzet en ontwikkeling van de 'staf en services'. De medewerkers 'staf en services' hebben korte, directe lijnen met de medewerkers en

teams in de uitvoering en in andere clusters van 'staf en services' en kenmerken zich door oplossingsgerichtheid en grote flexibiliteit.

De 'staf en services' faciliteren de werkzaamheden van de Enver-teams en sluiten aan op de werkwijze in de lokale teams.

De 'staf en services' zijn goed uitgerust, werken effectief en efficiënt, zijn ontwikkelingsgericht en in staat de niet binnen de eigen organisatie beschikbare expertise van buiten te halen.

De inrichting van de 'staf en services' is adaptief aan de ontwikkeling van Enver en draagt bij aan een wendbare organisatie.

Inrichting

Binnen de 'staf en services' wordt gewerkt in teams. Per expertisegebied, of deelgebied, wordt een team gevormd. Het team krijgt een geformuleerde teamopdracht en de medewerkers van de ondersteunende functies werken daar gezamenlijk aan. In overleg met de teams en de aan te stellen managers wordt een verdeling in aandachtsgebieden voor de teamleden per 1 januari 2018 vastgesteld. De teams van de 'staf en services' hebben voor de medewerkers eenzelfde functie als de Enver-teams in de uitvoering en werken volgens dezelfde organiseerprincipes: Realiseren de missie en visie van Enver. Hebben een teamopdracht als vertrekpunt, afgeleid van het Enver-plan en in relatie tot de

doelstellingen van de interne opdrachtgever(s). Zijn verantwoordelijk voor inzet en prestaties (kwalitatief en kwantitatief), het inschakelen

van bijzondere, specialistische expertise en de inzet van middelen. Hebben als pijlers voor handelen: oplossingsgericht, ondernemend, netwerken en

samenwerken, lerend ontwikkelen, aanspreekbaar en reflectief. Zijn verbonden aan en werken in externe netwerken in het betreffende expertisegebied. Zijn een plezierige thuisbasis van vertrouwen, verbinden en versterken. De ondersteunende functies werken op geleide van vragen van de teams, teamleiders, regiomanagers en van de raad van bestuur. De werkzaamheden worden dichtbij de uitvoering in de werkgebieden uitgevoerd. Om redenen van effectiviteit, efficiency, standaardisatie en een voldoende kritische massa voor beschikbare expertise, kwaliteit en innovatievermogen worden de ondersteunende functies centraal, direct onder de raad van bestuur,


gepositioneerd en centraal aangestuurd. De functionele aansturing is decentraal door de teams en de teamleider, afhankelijk van de aard van het ondersteuningsproces. Voor alle 'staf en services' geldt dat ze, weliswaar in verschillende verhoudingen, een rol vervullen ten behoeve van uitvoering, sturing en verantwoording, advisering en control. Daarnaast zijn ze in staat kwalitatieve en kwantitatieve capaciteit die tijdelijk nodig is aan te trekken en te managen. Per 1 januari 2018 worden vier expertisegebieden onderscheiden. De clustering met een duiding van de activiteiten met huidige formatie is in bijlage 2 opgenomen. Drie expertisegebieden vormen elk een cluster waaraan leiding wordt gegeven door een manager 'staf en services'. Deze zijn met als werktitel: Personeel en organisatie: personele zaken, medewerkers- en organisatieontwikkeling Financieel-economische zaken en administratie: financieel-economisch beleid en beheer

en administraties Facilitaire zaken: digitale, technische en ruimtelijke voorzieningen. Daarnaast wordt een nog te ontwikkelen cluster 'vernieuwing en verkoop' ingesteld. In dit cluster worden activiteiten op het gebied van kwaliteit, ontwikkeling, innovatie, onderzoek, verkoop, marketing, PR en communicatie6 bij elkaar gebracht en voor de toekomst vorm gegeven. Doel, ontwikkeling, structuur en samenstelling worden nog onderzocht. De bestaande functies in de stafdiensten worden ondergebracht bij deze vier expertisegebieden. In eerste aanleg betreft het alle huidige functies, maar dat kan veranderen op grond van de gunning en de begroting 2018. Voor deze ondersteuning geldt dat deze later dit jaar wordt uitgewerkt in samenstelling, positionering en competenties.

Leidinggevende structuur expertisegebieden

Analoog aan de teams in de uitvoering zijn de teams 'staf en services' zelfstandig in het organiseren van hun werk en worden ze ondersteund, gefaciliteerd en geïnspireerd door een leidinggevende, die deskundig is op het betreffende expertisegebied en meewerkt in de uitvoering. Deze leidinggevende vervult de rol van werkgever en ziet ook toe op realisatie van de teamopdracht en de afgesproken prestaties, en het functioneren van het team. Een team heeft een teamleider tenzij het budgettaire aandeel en de omvang en de diversiteit aan taken dat niet rechtvaardigt. De teamleider vervult naast de generieke rollen, zoals beschreven bij de teamleider in het primaire proces, de volgende rollen: Adviseur: adviseert teams, regiomanagers en raad van bestuur over externe en interne

ontwikkelingen en bij vraagstukken op het betreffende expertisegebied. Ontwikkelaar: ontwikkelt de controlfunctie op het betreffende expertisegebied. Deze rolbeschrijving wordt in juli-augustus uitgewerkt aansluitend op het profiel van de functie leidinggevende staf B.

6 Er zijn overwegingen voor en tegen combinatie van deze deelgebieden. Deze overwegingen moeten nog zorgvuldig tegen

elkaar worden afgewogen; dit vraagt een grondige analyse van de huidige kwalitatieve invulling van deze functies en de ontwikkelopgave op deze terreinen. Het kan zijn dat een fasering in het bij elkaar plaatsen de voorkeur geniet.


De teamleider legt verantwoording af aan de manager. De manager is deskundig en vernieuwend op het betreffende expertisegebied en is aangesloten bij externe ontwikkelingen en netwerken inzake dit expertisegebied. De managers 'staf en services' ressorteren onder de raad van bestuur. De manager vervult de rollen beschreven bij de regiomanager, specifiek voor het expertisegebied, daarnaast worden de volgende rollen ingevuld: Adviseur: adviseert de raad van bestuur over strategisch relevante ontwikkelingen op het

betreffende expertisegebied. Controller: voert in opdracht van de raad van bestuur de interne control uit op het

betreffende expertisegebied en bereidt externe verantwoording en control voor. Aan elk cluster wordt leiding gegeven door een manager. De functie van manager 'staf en services' bij Enver is een sleutelpositie, dat betekent dat ze van groot belang is voor de uitvoering van de strategische agenda zoals hierboven beschreven en daarom wordt de functie apart beschreven en ingevuld middels een specifieke benoemingsprocedure. Voor het cluster 'vernieuwing en verkoop' is sprake van een essentiële ontwikkelopgave om Enver in samenhang met de regio´s goed aan te laten sluiten bij de veranderende vraag en om contractering in de toekomst veilig te stellen. De komende periode worden activiteiten, die we nu duiden met 'vernieuwing en verkoop', ontwikkeld op basis van een nog te formuleren visie. Het betreft grotendeels een nog te bedenken en uit te werken ondersteunende functie voor medewerkers, teams, management en raad van bestuur, waarvan op dit moment doel, kernactiviteiten, benodigde competenties en inrichting nog niet zijn te overzien. Derhalve zal een kwartiermaker de opdracht krijgen om deze ondersteuning te onderzoeken en de voorbereidingen te treffen om deze vorm te geven. De opdrachtformulering, inclusief een tijdspad, voor deze kwartiermaker wordt op een later moment uitgewerkt. Deze opdracht wordt bij voorkeur intern verstrekt. De manager en teamleider vervullen een belangrijke rol in het betekenis geven van de Enver- kernwaarden bij de invulling van de 'staf en services'-activiteiten. De generieke elementen in de functie van manager 'staf en services' worden in een profiel geformuleerd. Dit profiel is uitgewerkt in een functieprofiel manager 'staf en services' en opgenomen in bijlage 3. De functie wordt gewogen en gewaardeerd.

Care & Able

Care & Able blijft als label voor externe dienstverlening en samenwerkingsvorm in 2018 ongewijzigd. De naam Care & Able wordt gebruikt voor diensten aan derden vanuit 'staf en services'. Hieronder valt ook de dienstverlening in het kader van de kostenverdeelovereenkomst tussen CJG Capelle, JTZHZ en TriviumLindenhof, die van rechtswege overgaat op Enver en een looptijd heeft tot eind 2018.In de loop van 2018 wordt het strategisch beleid dat ten grondslag ligt aan deze vorm van dienstverlening (Care & Able) geëvalueerd met de betrokken partners. Daaruit voort vloeit eventueel herziening of aanpassing van het beleid in dezen. Intern (binnen Enver) maken de werkzaamheden en inzet van alle medewerkers integraal deel uit van de ondersteuningsfuncties. De 'staf en services'-afdelingen zelf, opereren vanaf 2018 intern onder de naam Enver (in tegenstelling tot de huidige situatie binnen TriviumLindenhof). Extern (activiteiten die worden uitgevoerd voor samenwerkingspartners en die worden verrekend) wordt gewerkt onder het label Care & Able.


De ondersteuningsfuncties worden met de contractpartners gedeeld volgens de in de vigerende contracten vastgelegde klant-leveranciersrelatie, alsmede de vigerende kostenverdeelovereenkomst met Stichting Jeugdteams Zuid-Holland Zuid en Centrum voor Jeugd en Gezin Capelle a/d IJssel.

Aansturing en samenhang

De raad van bestuur vormt samen met de vijf regiomanagers, de drie managers 'staf en services' en de kwartiermaker een strategisch beraad dat tot doel heeft: de strategische opdracht van Enver nader uit te werken en de daarvoor noodzakelijke

externe en interne verbindingen te realiseren het profiel en de positie van Enver te versterken het interne en externe kennisnetwerk tot ontwikkeling te brengen het samenspel binnen en tussen de regio's en tussen de regio's en de 'staf en services' te

ontwikkelen. Doel en werkwijze van het strategisch beraad worden met de betrokkenen te zijner tijd verder uitgewerkt.

5.10 Kennisnetwerk

Kennis laat zich niet opsluiten in de structuren, maar moet vrij stromen, intern en in verbinding met de buitenwereld, en beschikbaar zijn in alle werkvormen en werkgebieden. Tevens spelen er vele methodieken werkvormspecifieke onderwerpen die centraal aandacht vragen, omdat ze spelen in alle regio’s en teams. Bijzonder, bovenlokaal georganiseerd aanbod is zichtbaar en toegankelijk voor vragen in de lokale werkgebieden. Uitwisseling en toegankelijkheid vragen om platformdenken en om het creatief en Enver-breed organiseren en faciliteren van: vernieuwing en verbetering van aanbod, arrangementen en procesinnovatie verspreiding van 'best practices' en 'value based' hulpverlening het onderhouden van specifieke kennis rond juridische zaken en regelingen (bijvoorbeeld

wettelijke en contractuele voorschriften en regelingen; veiligheid, positie van en ondersteuning aan pleegouders; werken met vrijwilligers; kinderopvang en onderwijs)

leren, kennisdeling en ervaringsuitwisseling, ook met partners team- en regio-overstijgende ontwikkelgroepen die aanbod vernieuwen, methodieken

ontwikkelen en een reflectieve beroepspraktijk voeden de inzet van schaarse, zeer specifieke expertise in alle regio's verbinding en uitwisseling met opleidings- en onderzoeksinstituten en academische

werkplaatsen.

Het kennisnetwerk is een wezenlijk onderdeel van de Enver-organisatie; elke medewerker maakt onderdeel uit van dit netwerk en draagt bij aan en maakt gebruik van de kennis- en ervaringsuitwisseling. Het kennisnetwerk en hoe dit te faciliteren zal, nadat het management is ingevuld, in 2018 worden uitgewerkt.


6 GOVERNANCESTRUCTUUR

6.1 Hoofdlijnen

De governancestructuur van de fusieorganisatie zal met zorg en op basis van inhoudelijk kwalitatieve afwegingen worden vormgegeven. De principes van de Zorgbrede Governancecode (2017) vormen het uitgangspunt voor de inrichting van de besturing en het toezicht. De governancestructuur in de periode van de bestuurlijke fusie wordt als een logische voorsortering beschouwd voor de structuur in de fusieorganisatie vanaf januari 2018. De opgestelde reglementen raad van toezicht en raad van bestuur voor de bestuurlijke fusie worden bijgesteld voor de juridische fusie en vastgesteld door de raad van toezicht en raad van bestuur in januari 2018.

6.2 Bestuurlijke opdracht

De bestuurlijke opdracht is te onderscheiden in een extern en een intern gerichte opdracht. De extern gerichte kernopdracht is kort gezegd: Enver op de kaart zetten als een organisatie met een vanzelfsprekende toegevoegde waarde, die zijn maatschappelijke doelstelling, missie en visie waarmaakt en herkenbaar is op zijn kernwaarden. Enver is een nieuwe en vernieuwende organisatie, adaptief en flexibel, een vanzelfsprekende partner die de komende jaren in aanbestedingen opdrachten en omzet verwerft. Elementen in de opdracht zijn onder meer: positioneren en profileren van Enver bijdragen aan transformatie en vernieuwing van de jeugdzorg creëren en onderhouden van samenwerkings- en netwerkrelaties uitdragen van de missie en visie waaronder het borgen van de pedagogische expertise. Kort gezegd is de intern gerichte kernopdracht: het integreren van drie organisaties in één organisatie met de reputatie en kenmerken zoals beschreven, en het realiseren van de beoogde meerwaarde van de fusie, waaronder de uitdaging om met minder middelen vernieuwd aanbod te realiseren. Dat is een stevige opdracht en een kritische factor voor het slagen van de fusie. Het vraagt intensief bestuurlijke aandacht voor zowel borging (huis op orde) als permanente ontwikkeling, verbetering en vernieuwing. In voorwaardenscheppende zin zijn van belang het toerusten van competente professionals en teams, de integratie en harmonisatie van processen, procedures en systemen. De bestuurlijke opdracht is opgenomen in bijlage 4.

6.3 Het bestuursmodel7

Enver kent een tweehoofdig, collegiaal bestuursmodel. Daarvoor is gekozen op basis van de volgende criteria en overwegingen: de omvang en daaraan gerelateerde span of control van de nieuwe organisatie de aard en de omvang van de bestuurlijke opdrachten

7 De raad van toezicht van Enver heeft conform de Wet op de ondernemingsraden (artikel 25.1e) de dato 15 juni 2017 het

voorgenomen besluit met betrekking tot het bestuursmodel ter advisering voorgelegd aan de Koepel OndernemingsRaad.


de omvang, diversiteit en complexiteit van het werkgebied het gegeven dat goed samenwerken een kerncompetentie binnen Enver is op alle niveaus

en dat het bestuur daarin een voorbeeldfunctie vervult de wenselijkheid van het benutten van complementaire competenties. Daarnaast voorziet een tweehoofdig model in onderling samenspel en tegenspel die wenselijk zijn gezien de complexe vraagstukken waar Enver voor staat.

Een collegiaal bestuursmodel betekent twee bestuurders die volledig statutair bestuurlijk verantwoordelijk zijn en ieder afzonderlijk verantwoordelijk en aanspreekbaar voor het totaal, ongeacht de verdeling van aandachtsgebieden. De voorzittersrol kent een beperkte technische invulling, die formeel noch feitelijk leidt tot een hiërarchische verhouding. Beide bestuurders zijn samen verantwoordelijk voor het functioneren als bestuursteam en voor de besluitvorming, beiden leggen verantwoording af aan de raad van toezicht, en onderling maken ze een verdeling naar aandachtsgebieden. Aan de keuze voor dit model is geen termijn gebonden; wel wordt uitgegaan van een benoeming voor vier jaar.

6.4 Profiel raad van bestuur8

De bestuurlijke opdracht en het bestuursmodel krijgen een vertaling in het profiel van de raad van bestuur. Het profiel is opgenomen in bijlage 4 met een uitwerking van de bestuurlijke functie-eisen en persoonlijke profielkenmerken.

6.5 Benoemingsprocedure raad van bestuur

De raad van toezicht van Enver is beslissingsbevoegd voor het benoemen van de raad van bestuur. De raad van toezicht van Enver heeft een commissie werving raad van bestuur ingesteld die de regie voert over het proces van werving, selectie en benoeming. Als onderdeel van het proces wordt een adviescommissie ingesteld met vertegenwoordigers vanuit medezeggenschap. Het streven is het besluit tot benoeming van de raad van bestuur zo spoedig mogelijk na het besluit tot juridische fusie te nemen (oktober 2017). De raad van toezicht hanteert de volgende uitgangspunten bij de benoemingsprocedure: Een bestuur dat kwalitatief passend is bij de integratie-, ontwikkelen

vernieuwingsopgave. Een bestuurdersteam dat als team goed staat opgesteld voor Enver, de strategische

agenda en bestuurlijke opgaven. Zorgvuldig werkgeverschap: eenduidige en zorgvuldige procedures. Eerst procedure doorlopen met bestaande bestuurders; pas na het niet intern invullen van

een bestuursfunctie wordt extern geworven. Objectivering van geschiktheid middels extern assessment, zowel voor interne als externe

kandidaten. Het volgende tijdspad wordt gevolgd:

Juni/juli

Adviesaanvraag Koepel OndernemingsRaad met betrekking tot tweehoofdig, collegiaal bestuursmodel

Bespreken profielschets met medezeggenschapsorganen

8 Het profiel van de raad van bestuur wordt conform het reglement van de raad van bestuur (artikel 3.5) besproken met de

medezeggenschapsorganen.


Instellen adviescommissie Keuze werving en selectiebureau

Juli/augustus

Interne procedure inclusief assessment Adviescommissie voert gesprekken met kandidaten en bespreekt haar bevindingen met de

commissie werving bestuur Wervingscommissie legt eventueel benoemingsvoorstel voor aan de raad van toezicht;

voorgenomen besluit ten aanzien van benoeming Adviesaanvraag aan medezeggenschapsorganen over benoembare interne

eindkandida(a)t(en), op basis van gesprek

Augustus/september/oktober

(Indien na interne procedure niet beide bestuursposities zijn ingevuld) Externe procedure inclusief assessment en gesprek van adviescommissie met kandidaten Adviescommissie bespreekt haar bevindingen met de commissie werving bestuur Wervingscommissie legt benoemingsvoorstel voor aan raad van toezicht; voorgenomen

besluit ten aanzien van benoeming Adviesaanvraag aan medezeggenschapsorganen over benoembare externe

eindkandida(a)t(en), op basis van gesprek

Oktober

(Na definitief besluit juridische fusie) Adviezen gehoord hebbende definitief besluit tot benoeming en voeren

arbeidsvoorwaardengesprek

6.6 Samenstelling raad van toezicht en invullingsprocedure

De raad van toezicht van Enver bestaat in 2017 uit negen leden; drie leden van elk van de verbonden stichtingen. Deze leden vormen in principe ook de raad van toezicht van Enver vanaf 1 januari 2018. In het najaar 2017 stelt de raad van toezicht een rooster van aftreden op waarin continuïteit van kennis en ervaring, het gefaseerd introduceren van nieuwe leden en het invullen van de kwaliteitszetels van respectievelijk de ondernemingsraad, cliëntenraad en pleegouderraad worden meegenomen. Tevens stelt de raad van toezicht de profielschets van de raad van toezicht en de daarvan afgeleide profielen van de leden van de raad van toezicht vast. De invullingsprocedure voor eventuele vacatures is beschreven in het reglement van de raad van toezicht. De raad van toezicht werkt ernaartoe om op korte termijn de kwaliteitszetels in te vullen. Tot die tijd zal er nauw overleg zijn van de raad van toezicht met de medezeggenschapsorganen.


7 MEDEZEGGENSCHAP EN ADVIES

7.1 Ondernemingsraad

De ondernemingsraden van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof hebben bij de bestuurlijke fusie een Koepel OndernemingsRaad (KOR) opgericht. Iedere ondernemingsraad heeft drie leden afgevaardigd die zitting nemen in de KOR. De verhoudingen tussen de vier ondernemingsraden en de taken en rollen van de KOR zijn vastgelegd in een convenant. De KOR ontwikkelt in nauwe samenspraak met de raad van bestuur het model van medezeggenschap van medewerkers. Per 1 januari 2018 wordt de KOR omgezet in ondernemingsraad Enver.

7.2 Pleegouderraad

FlexusJeugdplein heeft een pleegouderraad. Pleegouders zijn belangrijk voor Enver als organisatie. Zij vervullen een cruciale rol in het leven van veel kinderen, zij voeden op en zijn als co-behandelaar te beschouwen in het behandel- en ondersteuningsplan van de pleegkinderen. Het betrekken van de mening van pleegouders over de zorg en ondersteuning en hun participatie in bredere zin bij beleidsontwikkeling worden daarom al jaren georganiseerd in de pleegouderraad. Dit is recent in de nieuwe jeugdwet verankerd. De pleegouderraad wordt binnen Enver in dezelfde vorm en samenstelling gecontinueerd.

7.3 Ouderraden, jongerenraden en centrale cliëntenraad

Om recht te doen aan regionale verschillen en jeugdigen en ouders mee te laten praten over hulpverlening die zij kennen, werkt de organisatie met regionale raden. Enver heeft één regionale jongerenraad en één regionale ouderraad voor de regio Zuid-Holland Zuid, en één regionale jongerenraad en één regionale ouderraad voor de regio’s Rotterdam Rijnmond en Midden-Holland tezamen. Iedere raad bestaat uit ten minste drie leden. Dit betreft een overgangssituatie; op de langere termijn wordt toegewerkt naar een structuur die aansluit bij de regio-indeling. Op centraal niveau heeft Enver één cliëntenraad waarvan ouders en jongeren lid zijn. De regioraden zijn vertegenwoordigd in de centrale cliëntenraad. De raden gaan zoeken naar aanvullende en vernieuwende vormen van raadpleging van ouders en jongeren. In het bijzonder is er aandacht voor het betrekken bij medezeggenschap van ouders en jongeren die ambulant en kortdurend worden ondersteund. Mogelijk worden er themabijeenkomsten belegd, waarin de raden met ouders en jongeren in gesprek gaan over specifieke onderwerpen en ophalen wat er leeft. Mogelijk worden ook EXPEX (getrainde jongeren die zelf ervaring hebben in de jeugdhulp en ingezet worden als maatje van jongeren) aan de jongerenraden gekoppeld om hen te ondersteunen. Enver hecht aan goede ondersteuning van de inspraak: elke raad wordt ondersteund met een budget en een daartoe aangewezen medewerker. De verdere uitwerking van de inspraak, zoals omvang van de raden, vergaderfrequentie, afstemming tussen de verschillende raden en het opstellen van reglementen zal worden ondersteund door een daartoe extern aangetrokken persoon. Hierbij zal ook gezocht worden naar nieuwe vormen van inspraak en samenspraak, bijvoorbeeld door de inzet van ICT en tijdelijke gesprekstafels en fora om specifieke onderwerpen uit te diepen.


8 SOCIALE ASPECTEN

8.1 Consequenties

Goede jeugd- en opvoedhulp en sterke professionals, vereisen zorgvuldig werkgeverschap. Het feit dat fusie ingrijpend is voor medewerkers en bij hen leidt tot onzekerheid over individuele posities vraagt van ons dat we duidelijkheid geven over personele consequenties. De intentie is om onvrijwillig ontslag ten gevolge van de juridische fusie te vermijden. Primair geldt dat medewerkers bij de fusie hun functie behouden, tenzij sprake is van een managementfunctie in de managementlaag direct onder het bestuur. Voor deze managers vervalt door de gewijzigde context, aard en de omvang van de beschikbare managementfuncties de huidige functie (zie bijlage 5). Voor de functies in het primaire proces zal op basis van de fusie geen sprake zijn van krimp in het volume van jeugdzorgwerkers, verpleegkundigen, gedragswetenschappers en alle andere functies die samenhangen met de uitvoering in de zorg. Ook bij de 'staf en services' is vanwege de fusie geen sprake van krimp in het aantal medewerkers in de uitvoerende functies. Bij de juridische fusie is sprake van integratie van de services en verschillende diensten, zoals ICT, financiële zaken, personeelszaken en facilitair. De samenvoeging van medewerkers en/of teams in het primaire proces van de drie organisaties is aan de orde als dat meerwaarde oplevert voor kinderen, jongeren en gezinnen. Voor een aantal medewerkers zal hierdoor sprake zijn van verandering van werkplek en werkinhoud. Alle personele consequenties van integratie van de drie organisaties zijn op dit moment niet per individuele medewerker vast te stellen. Dat kan namelijk nog niet, omdat we kiezen voor een geleidelijk proces met ruimte om uit te zoeken wat nodig is en wat werkt, en waarin we de kwaliteiten en inzet van alle betrokkenen optimaal willen benutten. Voor de medewerkers in dienst van de drie stichtingen FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof is sprake van overgang van onderneming. Dit wil zeggen dat de arbeidsovereenkomsten van de medewerkers ongewijzigd worden overgenomen door de nieuwe stichting. De rechten en plichten van werknemer en werkgever wijzigen niet. De cao Jeugdzorg blijft van toepassing. Bedrijfsregelingen en gedragscodes worden geharmoniseerd waarbij sprake kan zijn van overgangsregelingen. De formatieomvang zal ten gevolge van de fusie per 1 januari 2018 dus niet wijzigen. Wel zullen managementfuncties worden heringericht en wordt de nieuwe functie van cliëntregisseur ingevoegd.

8.2 Formatieontwikkeling

Mei 2017 heeft de totale formatie van Enver een omvang van 1.422 formatieplaatsen, deze worden ingevuld door zo'n 1.750 medewerkers. In bijlage 5 is een samenvatting van de formatie opgenomen, waarbij de huidige en de voorgestelde formatie na fusie zijn opgenomen. Uitgangspunt bij de fusie is de intentie om met de huidige medewerkers invulling te geven aan de nieuwe organisatie.


De organisatieopbouw van de drie organisaties kent in het primaire proces een grote mate van overeenstemming in functies. De staf- en managementstructuur is bij de organisaties verschillend ingevuld. De bestuurs- en managementstructuur zoals omschreven in het fusiedocument gaat uit van: raad van bestuur (omvang wordt bepaald door het nog vast te stellen profiel, benoeming

door de raad van toezicht) regiomanagement management 'staf en services' teamleiding.

Voor de functie regiomanager gaan we uit van maximaal vijf formatieplaatsen, voor de functie manager 'staf en services' van drie formatieplaatsen. Voor de functie teamleider gaan we uit van een gemiddelde span of control van ongeveer 40 fte (drie teams). Voor de lokale teams geldt dat een lokaal team is samengesteld uit medewerkers van meerdere organisaties met specifieke afspraken over de aansturing van die teams. Vanuit Enver wordt voor de medewerkers in de lokale teams de werkgeversrol ingevuld door een teammanager. Om de managementformatie in te vullen, is een werkwijze voor benoeming en (her)plaatsing ontwikkeld, bijlage 6. Op dit moment zijn er zo'n 40 fte managers bij de drie organisaties. De staf- en servicediensten zijn nu bij de drie organisaties verschillend ingericht. De integratie van de 'staf en services' in vier expertisegebieden, zoals beschreven in hoofdstuk 6, zal leiden tot veranderingen voor medewerkers. Sommige teams, zoals die van de salarisadministraties, zullen worden samengevoegd en vanuit één locatie werken. Locatiegebonden taken en het faciliteren van regiomanagement en teams zullen ook in de toekomst deels decentraal worden uitgevoerd. Voor wat betreft de omvang van de in te zetten formatie 'staf en services' is er vanwege de fusie geen bezuinigingstaakstelling. Als nieuwe functie wordt de functie van 'cliëntregisseur' ingevuld, te beginnen met twee formatieplaatsen in Rotterdam Rijnmond, omdat daar per 1 januari 2018 met arrangementen gewerkt gaat worden. Deze functie wordt intern ingevuld. Samenvattend, de totale formatie 2017 is het uitgangspunt voor de fusieorganisatie. Waarbij opgemerkt wordt dat wijziging in formatie als gevolg van de aanbesteding en contractering voor 2018 niet kan worden uitgesloten. Er zal sprake zijn van verschuivingen in functie en/of werkplek voor aan aantal medewerkers. We leggen afspraken over zorgvuldige procedures rond de invulling van de beschikbare functies vast. We stellen in het laatste kwartaal van dit jaar een sociaal plan vast met regelingen die bij veranderingen van functie of werkplek aan de orde zijn. Daarbij zijn ook mogelijkheden voor loopbaanbegeleiding, outplacement of beëindiging van het dienstverband onderdeel van de afspraken.

8.3 Sociaal plan

De onderhandelingen met de vakbonden over het sociaal plan zijn gestart. Het gezamenlijk streven van de raad van bestuur en de ondernemingsraden is om een sociaal plan op te stellen voor het laatste kwartaal van 2017.


Voor medewerkers leidt een sociaal plan tot gelijke mogelijkheden en regelingen wanneer sprake is van personele gevolgen van de fusie of van reorganisatie vanwege krimp van budget, tariefkortingen of gewijzigde opdrachtverlening. Belangrijke uitgangspunten voor het sociaal plan zijn: Interne flexibiliteit: bestuur en medewerkers anticiperen op veranderingen en hebben oog

voor nieuwe kansen. Er wordt geïnvesteerd in efficiency en in kwaliteit en deskundigheid van medewerkers.

Maatregelen dragen bij aan loopbaanontwikkeling en behoud van werk. Adequaat en op zorgvuldige wijze inspelen op veranderingen en de interne organisatie met

rechtspositionele gevolgen voor werknemers: optimaal recht doen aan enerzijds de continuïteit van de hulpverlening en bedrijfsvoering en anderzijds de rechtspositie van werknemers.

Goede afspraken over de organisatie van functiewijzigingen, vertrekregelingen en gedwongen ontslagen.


9 FINANCIËLE ASPECTEN

De drie fusieorganisaties hebben elk een voldoende gezonde financiële basis om de ontwikkelingen in financiering van de jeugdhulp op te kunnen vangen en tegelijkertijd is een strak financieel beheer, gezien de onduidelijkheden in financiële middelen voor 2018 en volgende jaren, noodzakelijk. Op het moment van het vaststellen van dit fusiedocument is de omzet van 2018 nog ongewis, gezien de contractering voor 2018 die nog in volle gang is. Derhalve hebben wij begin 2017 financiële uitgangspunten geformuleerd die voor de bestuurlijke fusie gelden en daarmee de basis vormen voor de begroting 2018.

9.1 Financiële uitgangspunten

Voor het financiële beleid zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd, zodat toegewerkt wordt naar een gezonde financiële basis voor de fusieorganisatie per 1 januari 2018: 1. De betrokken stichtingen en de fusieorganisatie zijn non-profit organisaties. Het financiële

beleid is gericht op het realiseren van de missie van de fusieorganisatie en de middelen worden ingezet voor het beoogde maatschappelijke doel.

2. Accountability is voor de bestuurders het vertrekpunt voor zowel het financiële beleid van de drie stichtingen in 2017, als voor het leggen van een gezonde financiële basis voor de fusieorganisatie per 1 januari 2018.

3. Het financiële beleid draagt bij aan: a. het 'veilig' stellen van financieringsstromen voor de hulpverlening conform de

contracten b. vernieuwing van aanbod c. sterke financiële positie (financiële parameters) d. een geregisseerde afbouw indien krimp aan de orde is en opbouw indien er

mogelijkheden zijn tot groei. 4. Het financiële beleid is enerzijds 'ondernemend defensief' voor wat betreft de

contractactiviteiten en anderzijds 'verantwoord offensief' voor wat betreft de bijzondere activiteiten.

5. Voor de contractering 2018 wordt ingezet op een reële en bij de gemeenten aansluitende tariefstelling (voor Enver). Dit betekent dat de opbouw van de tarieven en de onderliggende kostenstructuur inzichtelijk is.

6. Het financiële beleid is zodanig dat gedwongen ontslagen als gevolg van krimp of reorganisatie zoveel als mogelijk worden voorkomen. De intentie is om onvrijwillig ontslag ten gevolge van de fusie te vermijden.

7. Oorzaken van formatiereductie, indien deze aan de orde is, zijn traceerbaar, verklaarbaar en te verantwoorden.

8. Over- of ondercapaciteit en boventallige formatie worden, indien aan de orde, planmatig af- en opgebouwd. Daarmee wordt in 2017 gestart op het moment dat een integrale begroting 2018 en een formatieplan zijn opgesteld op basis van de contractafspraken 2018.

9.2 Integratie financiële posities

De fusie tussen FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof impliceert de samenvoeging van alle bezittingen en schulden per 1 januari 2018. Vanaf 2018 komen alle opbrengsten en kosten voor rekening van Enver en niet meer voor rekening van de individuele stichtingen. Onderlinge schulden en vorderingen komen te vervallen. Uit onafhankelijk onderzoek (de zogenoemde due diligence, uitgevoerd eind 2016) is gebleken dat hieruit geen


onverwachte, nadelige effecten te verwachten zijn. Alle drie de organisaties laten in hun jaarrekening van 2016 een gezonde financiële positie zien. En alle drie de organisaties werken met een door de respectievelijke raden van toezicht goedgekeurde en sluitende begroting voor 2017. Bovendien beschikken de drie samen over voldoende reserves die maken dat sprake is van een robuuste financiële positie. Het samenvoegen van bezittingen en schulden vanaf eind 2017 levert het volgende resultaat op als we uitgaan van de officiële jaarcijfers over 2016 en van de goedgekeurde begrotingen over 2017, en aangenomen dus dat de realisatie conform de begrotingen is.

Balanstitel (€ mln.,

verwachting 31-12-2017) FlexusJeugdplein Stek Jeugdhulp Trivium-

Lindenhof Enver

Balanstotaal 19,1 21,3 17,7 58,1

Eigen vermogen 8,8 14,8 6,0 29,4

Voorzieningen 1,7 2,8 2,4 6,9

Liquide middelen 12,9 8,3 7,5 28,7

Financiële parameters geprognotiseerde balanspositie 31 december 2017 op basis van de jaarrekeningen

De verwachting is dat gemeenten en regio's vanaf 2018 gemiddeld acht weken later zullen betalen dan voorheen. Dat betekent dat de openstaande vorderingen zullen toenemen. Dat gaat ten laste van de hoeveelheid gemiddeld beschikbare liquide middelen. Enver kan zich dat veroorloven, maar houdt dan niet veel armslag meer over. Daarom wordt ingezet op een stringent beleid gericht op correcte registraties, tijdige en volledige facturatie en scherpe bewaking van de incasso.

9.3 Strak financieel beheer

Ondanks de financiële positie kent Enver op financieel gebied een paar belangrijke uitdagingen. Door aanbestedingen en bezuinigingen is rekening te houden met mogelijk toekomstig verlies van opbrengst. Mogelijk, want het kan ook anders uitpakken. In ieder geval neemt de onzekerheid hierover toe. Omdat gemeenten van plan zijn om achteraf in plaats van vooraf te betalen, is te verwachten dat we substantieel meer liquiditeit nodig hebben. Bovendien houden we ons bezig met innovatie, onderzoek en ondernemerschap teneinde inhoud en vorm te geven aan de transformatie van jeugdhulp. We zoeken en benutten kansen daartoe, maar daarmee nemen ook de (financiële) risico’s toe. Adequate financiële planning en control is dus een belangrijk kenmerk van de nieuwe organisatie. Hiertoe is beleid vastgesteld en is een model in gebruik genomen waarmee de financiële consequenties van beleid, plannen, scenario’s, activiteiten, gebeurtenissen en omstandigheden, op corporate niveau, kunnen worden gesimuleerd en gevolgd. Dit integrale model maakt het mogelijk om de verschillende financiële parameters in onderlinge samenhang en voor de komende vijf jaar te beoordelen.


Daarnaast onderscheiden we ‘management accounting’, alle activiteiten zoals verzamelen, analyse en rapporteren van (financiële) informatie voor planning en control door het management; management accounting draagt bij aan de interne besturing. Dit instrumentarium wordt gebruikt voor interne verdeling van verantwoordelijkheden en budgettaire bevoegdheden en interne planning en verantwoording. Middels management accounting worden de regiomanagers, en gedelegeerd de teamleiders, verantwoordelijk voor realisatie van de met hen afgesproken prestaties en alle aan hen hiervoor toegekende financiële middelen (formatie, euro's en investeringen) en leggen zij hierover verantwoording af aan de raad van bestuur. Onder deze systematiek ligt het kostenbewust handelen van alle medewerkers. Zij zijn doordrongen van het principe dat elke uitgegeven euro moet bijdragen aan de missie en visie van Enver; het gaat uiteindelijk om maatschappelijk rendement in het sociale domein. Als derde instrumentarium voor een strak financieel beheer wordt gewerkt met kostprijscalculaties per product, services en klantgroepen (gemeenten, onderwijs). Dit als basis voor besluitvorming, financiële planning en evaluatie. De kosten en opbrengsten worden zo inzichtelijk mogelijk gemaakt en evenwichtig toegerekend aan de verschillende activiteiten en contracten.

9.4 Drie scenario's begroting 2018

Voor 2018 hebben we een inschatting gemaakt van de effecten voor de exploitatie en de balans in drie scenario’s voor de omzet: neutraal, minus 5% en plus 5%. Daarbij laten we de operationele kosten aansluiten op de operationele opbrengsten. Ook is rekening gehouden met betaling achteraf in plaats van vooraf. Er is nog geen rekening gehouden met investeringen en niet-operationele kosten, bijvoorbeeld met betrekking tot vernieuwing en aanpassingen aan veranderende omstandigheden.

€ x mln. Begroting 2018

Samengevoegde

begrotingen 2017 Begroting 2017 - 5% Begroting 2017 + 5%

Omzet 111,5 105,9 117,0

Begrotingsresultaat 0 0 0

De drie scenario's begroting met effect op essentiële financiële paramaters

In bijlage 7 is de samengevoegde begroting 2017 op hoofdlijnen opgenomen. Pas in het najaar van 2017 zijn we in staat om een nauwkeuriger begroting 2018 te maken als bekend is wat ons vanuit de verschillende aanbestedingen is gegund. Dan is er zicht op in welke omvang en op welke wijze de kostenstructuur in evenwicht te brengen is met de omzet dan wel tekorten te financieren zijn vanuit reserves.


In ieder geval trekken we de conclusie vanuit de huidige financiële positie dat Enver de financiële mogelijkheden heeft om zich adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden en voor 2018 een eventuele forse omzetdaling kan opvangen. In 2018 en volgende jaren zal een financieel meerjarenbeleid moeten worden gevoerd, gebaseerd op de actuele gegevens omtrent de beschikbare financiering van de activiteiten.


10 JURIDISCHE EN FISCALE STRUCTUUR

10.1 Juridische structuur

Bij de bestuurlijke fusie is een vierde stichting opgericht: Enver. Deze koepelstichting is per 1 april 2017 de bestuurder van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof. Enver is opgericht met als doel de ontvangende stichting te zijn bij de juridische fusie: stichting FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof gaan bij de juridische fusie op in Enver. Het voornemen is de Vrienden Stichtingen van FlexusJeugdplein en TriviumLindenhof juridisch te integreren/fuseren tot één stichting Vrienden van Enver, welke wordt ingezet ter ondersteuning van activiteiten van Enver en het verkrijgen van extra’s voor kinderen, jongeren en hun gezinnen, die nodig zijn of die gewoonweg een beetje kleur brengen in hun leven en waarvoor geen andere middelen zijn. Alle stappen die voor de juridische fusie genomen moeten worden, geschieden door het notariskantoor Westerhuis Notarissen (Gouda) dan wel onder hun begeleiding. Goedkeuring van de juridische fusie hoeft niet te worden aangevraagd bij de ACM of NZA. Bij de bestuurlijke fusie is een informele zienswijze gevraagd, waarin werd geconcludeerd dat melding bij deze organisaties niet nodig was. Omdat de destijds verstrekte gegevens niet zijn gewijzigd en de drempels voor melding hetzelfde zijn gebleven, is goedkeuring in deze fase niet (meer) nodig. Zie hiervoor ook het fusiedocument ten behoeve van de bestuurlijke fusie.

10.2 Fiscale structuur

Vastgesteld is dat er geen bijzondere fiscale aandachtspunten zijn. In overleg met de Belastingdienst is afgestemd dat half oktober 2017, na het formele besluit van fusie en ongeveer twee maanden voor realisatie juridische fusie, de reguliere aanvragen schriftelijk bij de Belastingdienst worden gedaan: ANBI-status horizontaal toezicht één aansluitnummer voor loonbelasting.


11 RISICOPARAGRAAF

Gebeurtenissen en ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het realiseren van de missie en visie van Enver worden stelselmatig beoordeeld en gewogen (kans, impact en acceptatie). Wij voorzien de volgende hoge risico’s en hebben voor zover mogelijk maatregelen genomen.

Continuïteit in hulpverlening

Door jeugdigen en hun ouders is bezorgdheid geuit over discontinuïteit in de hulpverlening als gevolg van de fusie. Concreet gaat het erover of de jongere en diens ouder(s) dan te maken krijgen met een andere, nieuwe begeleider of hulpverlening, of er nog keuze is in het zorgaanbod en of aanbod waar nu gebruik van wordt gemaakt niet verdwijnt. Daarnaast worden vragen gesteld over of in zo'n grote organisatie wel maatwerk kan worden geleverd en of je als jeugdige en ouder(s) wel makkelijk terecht kan en de weg naar de juiste hulp goed kan vinden. Wij anticiperen hierop door: Goed in contact te blijven met de jongere en ouder(s) en geen wijzigingen aan te brengen

in hun relatie met hulpverleners en hetgeen zij nu van ons ontvangen, dan in overleg met hen. Daar waar voor hen relevant zullen wijzigingen in hoe wij het georganiseerd hebben tijdig met hen worden besproken.

Lokaal aan te (blijven) sluiten en medewerkers hun werkzaamheden te laten voortzetten in de lokale netwerken waarin zij nu ook werkzaam zijn.

Strategisch

Steeds meer opdrachtgevers besteden (jeugd)hulp aan of sluiten contracten met lagere tarieven. Dit kan ten eerste leiden tot vermindering van het aantal opdrachten en nieuwe bezuinigingen. Ten tweede is de systematiek van aanbesteden dusdanig complex dat het een grote impact heeft op onze bedrijfsvoering. Ten derde is kwalitatief hoogwaardige hulpverlening belangrijk in onze (toekomstige) relaties met opdrachtgevers. Onzekerheid van financiering kan leiden tot 'verkramping': een lage bereidheid tot investering in vernieuwing en nieuwe vormen van hulp en ondersteuning. Op deze risico’s wordt geanticipeerd door versterking van: het accountmanagement het kostenbewustzijn en relatiebeheer op alle niveaus in de organisatie ondernemerschap onder al onze medewerkers de expertise met betrekking tot aanbestedingen de relatie tot en zichtbaarheid voor gemeenten, scholen en zorgverzekeraars. En door blijven(d) te investeren in continuïteit, kwaliteit en verbetering van onze hulpverlening. Ook is het beleid erop gericht om in de personele formatie flexibiliteit te organiseren om zo snel in te kunnen spelen op veranderingen.

Financieel

Er bestaat een nieuwe dynamiek rond het contracteren van zorg. Door kortingen op tarieven of het niet gegund krijgen van opdrachten kan de organisatie worden geconfronteerd met ingrijpende bezuinigingen. Daarnaast kan ondernemerschap ook leiden tot groei. Wendbaarheid is daarom een vereiste. De risico’s zijn door de organisaties onderkend en daarop is als volgt geanticipeerd:


Er zijn voorzieningen opgebouwd om kosten te dragen van afbouw van activiteiten. Er is een beroep gedaan op innovatiebudget om afbouw en ombouw van capaciteit in

Rijnmond te ondersteunen.

De nieuwe wijze van financiering en bevoorschotting (het achteraf pas kunnen declareren van geleverde zorg en beperking van bevoorschotting) vormt een risico voor Enver. Hierop wordt geanticipeerd door: Te investeren in het facturatie- en declaratieproces, zodat tijdig en juist op cliëntniveau

kan worden gedeclareerd. Daarnaast zijn voldoende liquide middelen beschikbaar, als buffer om aan de

verplichtingen te voldoen wanneer gemeenten later dan beoogd uitbetalen. Het financiële beheer wordt gebaseerd op een liquiditeitsnorm van 12/52ste.

Arbeidsmarkt

Een risico voor Enver is gelegen in de arbeidsmarkt: er is een groeiend tekort aan gekwalificeerde jeugdhulpverleners en verpleegkundigen en dit kan leiden tot het risico dat bij uitbreiding van het volume niet voldaan kan worden aan de vraag en de kwaliteit onvoldoende geborgd is. De omvang van de nieuwe organisatie biedt een brede, stabiele basis om personeels- en kwaliteitsbeleid te faciliteren. Ons personeelsbeleid is erop gericht dat het prettig is voor professionals om voor Enver te werken. De integratie van de drie organisaties kan voor medewerkers leiden tot een gevoel van onzekerheid en aanleiding zijn elders een betrekking te zoeken, waardoor competenties voor de organisatie verloren gaan. Hierop wordt geanticipeerd door: Goed functionerende medewerkers krijgen een vaste arbeidsovereenkomst. We zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, scholing en investeren in preventie van

problemen en uitval. Enver investeert in het opleiden van (nieuwe) professionals, het begeleiden van stagiaires

en samenwerking met hogescholen en universiteiten. Zo stromen goed opgeleide professionals in, die gedurende hun stageperiode hebben geleerd en gewerkt in de praktijk. Tegelijkertijd zorgen zij voor verjonging, vernieuwing en frisse invalshoeken.

Om fluctuaties op te vangen werken we met een vaste vervangingspool en maken we ook in geval van nood gebruik van gespecialiseerde uitzendbureaus, waarmee we ook samenwerken in het opleiden en trainen van professionals.

Integratie

Een fusie van drie organisaties is risicovol. Cultuur- en structuurverschillen kunnen ertoe leiden dat de blik en energie te veel naar binnen keren. Van dat risico zijn we ons vanaf het begin van het traject bewust geweest (zie Beter samen: keuze voor fusie); dit is een hoog risico te midden van de opgaven waarvoor we staan (transformatie van de inhoud van ons werk en aanbestedingen). Uit de waardenscans, uitgevoerd in alle drie de organisaties, bleek dat de medewerkers in grote mate dezelfde waardes belangrijk vinden. Ook tijdens de meedenk- en meedoesessies gaven medewerkers regelmatig aan de stap tot fusie een logische te vinden. Dat sterkt ons in onze keuze en laat onverlet dat er verschillen in cultuur en manier van werken zijn tussen de drie organisaties die overbrugd dienen te worden. In de afgelopen periode anticipeerden wij op dit risico door ontmoeting en uitwisseling te stimuleren in de meedenk- en meedoesessies en in werkgroepen (zoals ICT, HRM,


communicatie, financiën). Ook wordt er al intensief samengewerkt rondom bijvoorbeeld de aanbestedingen en vernieuwing van het aanbod. Desalniettemin is het van belang dat het toekomstige bestuur aandacht heeft voor dit vraagstuk en er richting aan geeft. Een ander risico van integratie is dat door de aandacht voor het beheersen van het fusieproces de inhoudelijke vernieuwing te weinig van de grond komen. Het is van belang een goed evenwicht te vinden in continuïteit, ook in de relaties met contracten samenwerkingspartners, en het 'opschudden' van de organisatie. Dat laatste is wenselijk, omdat met Enver een nieuwe entiteit gaat ontstaan met een eigen, te ontwikkelen cultuur; en dat gaat verder dan het combineren van bestaande culturen. Wij werken aan deze balans door: bij de personele invulling van de managementposities een zekere herverdeling van

leidinggevenden van de drie organisaties over de regio's te realiseren, waarbij een afweging wordt gemaakt met continuïteit

bij de geplande tussentijdse evaluaties indringend aandacht te besteden aan de specifieke situatie en ontwikkelingen in elke regio.


12 VERDER ONTWIKKELEN

12.1 Waaraan wordt gewerkt?

De tussenstap van een bestuurlijke fusie is gekozen om enerzijds snel te kunnen acteren op de aanbesteding 2018 en anderzijds de integratie van de drie organisaties voor te bereiden. In 2017 wordt voortvarend gewerkt aan integratie van de drie organisaties en krijgt Enver werkende weg vorm. Op veel punten in de organisaties is sprake van uitwisseling en samenwerking. Op de volgende onderwerpen zijn medewerkers al dan niet in werkgroepen met de bestuurders aan het werk om een visie te vormen, integratie daar waar nodig te realiseren en vooral praktische zaken te regelen, zodat 1 januari 2018 de werkzaamheden goed doorgang vinden. Verschillende werkgroepen hebben de vijfde meedenk- en meedoesessie benut om medewerkers te vragen naar hun mening en behoeften op specifieke thema’s. Zij verwerken deze inbreng in hun plan- en visievorming. 1. Inhoud en kwaliteit: de betreffende werkgroep heeft het bestuur geadviseerd over

harmonisatie en implementatie van een kwaliteitssysteem. Op basis van dat advies is gekozen om te werken met ISO 9001:2015. Op 1 september 2018 zal Enver ISO-gecertificeerd zijn.

2. Methoden en innovatie: deze werkgroep formuleert de hoofdlijnen in de ontwikkeling van de werkinhoud en adviseert over de integratie van de bestaande inhoudelijke ondersteuning van professionals in de uitvoering. Zij richten zich daarbij in het bijzonder op het dusdanig doorontwikkelen van de ondersteuning dat er een dynamisch leer- en ontwikkelklimaat ontstaat.

3. Lokale teams: uit de meedenk- en meedoesessies kwam naar voren dat de kwaliteitsborging en organisatiebinding van lokale teams verbetering behoeven. Er is een werkgroep ingesteld die de raad van bestuur adviseert over de manier waarop dit kan worden gerealiseerd.

4. Medewerkers op het gebied van professionalisering en van gedragswetenschappelijke ondersteuning hebben elkaar opgezocht en zijn gezamenlijk ideeën aan het uitwerken. Onder andere over de reflectieve beroepspraktijk, de rol van protocollen en de rol van systeemtherapeuten.

5. Personeelszaken. De hoofden personeelszaken werken aan het functieboek van Enver. Ook werken zij aan de harmonisatie en integratie van secundaire arbeidsregelingen, reiskostenregelingen, communicatie vanuit HR, personeelsinformatiesystemen en scholingsbeleid (samen met inhoud en kwaliteit).

6. ICT: de betreffende werkgroep inventariseert en adviseert de raad van bestuur over services, inrichting, intra-connectiviteit en hard- en softwarebeheer. De werkgroep brengt risico’s en mogelijkheden tot beheersing in kaart en zet een workspace op per 1 januari 2018 (alle medewerkers beschikken over een Enver mailadres en file folder).

7. Financiën: de controllers werkten afgelopen periode nauw samen bij het opstellen van de begroting 2018 en de meerjarenraming gebaseerd op scenario’s met risicoanalyse.

8. Facilitair: de betreffende werkgroep inventariseert en adviseert over integratie en harmonisatie van inkoop, onderhoud, contractmanagement, servicedesk, schoonmaak, telefonie, printers, BHV.

9. Communicatie: deze werkgroep ontwikkelt de visuele identiteit, corporate communicatiestrategie en merkstrategie voor Enver. Ook draagt zij zorg voor interne en externe communicatie aangaande de fusie.


10. Huisvesting: deze werkgroep inventariseert alle onroerendezaakobjecten en adviseert over huisvesting van de centrale diensten. Besluitvorming hieromtrent vindt plaats in de eerste helft van 2018.

11. Fondsenwerving en bijzondere projecten: Deze werkgroep adviseert over de bestaande stichtingen Vrienden van FlexusJeugdplein en TriviumLindenhof en over de integratie van werkwijzen op het gebied van fondsenwerving en het aanboren van derde geldstromen ten behoeve van bijzondere projecten.

12.2 Contracten en aanbesteding vanaf 2018

Van groot belang is de voorbereiding van de contractering en de aanbesteding. De aanbestedingen in gemeenten en regio’s zijn voorbereid door teams samengesteld uit de drie organisaties. Ook lopen onderhandelingen met scholen en zorgverzekeraars. Voor regio Rotterdam Rijnmond en de gemeente Rotterdam zijn de inschrijvingen op de aanbestedingen inmiddels afgerond. Het betreft driejarige contracten. In juli vernemen we wat is gegund. Overige gemeenten en regio’s volgen later dit jaar.

12.3 Ontwikkelen van onze hulp en ondersteuning

De fusie heeft voor kinderen, jongeren en gezinnen als belangrijke meerwaarde dat Enver een grote diversiteit aan ondersteunings- en behandelingsmogelijkheden biedt. Om die mogelijkheden optimaal te laten aansluiten op de wensen en behoeften van gezinnen en de kwaliteit van hulpverlening te verhogen, werken wij aan het 'dynamiseren' van onze hulp en ondersteuning. We zetten bijvoorbeeld in op het verbeteren van de verbinding tussen pleegzorg en residentiële groepen. Zo krijgen pleegouders meer ondersteuning bij jeugdigen met een zwaardere ondersteuningsvraag en kunnen meer jeugdigen opgroeien in een gezin. Het gezamenlijk ontwikkelen van onze activiteiten en het gezamenlijk stimuleren van professioneel gedrag waarbij gedaan wordt wat nodig is, is in de afgelopen periode gestart. Daarbij komt nog dat we de inrichting van de organisatie (zoals een caseload en verantwoordingssystematiek) zullen actualiseren, herijken en waar nodig bijstellen. Deze bewegingen zullen komende jaren verder worden uitgewerkt.

12.4 Binding van medewerkers met Enver

Professionals die werkzaam zijn bij Enver werken steeds vaker in divers samengestelde teams: ze werken veel samen met collega’s van andere organisaties. Bovendien werken de teams in gebieden en sluiten zij aan op de vragen die daar worden gesteld. Dat leidt tot een grote diversiteit in het primaire proces. Die diversiteit combineren we met een breed gedragen én uitgedragen missie en visie. Dat is belangrijk omdat het bijdraagt aan een duidelijk profiel en onze naamsbekendheid vergroot. Het combineren van diversiteit en een gedragen missie en visie is een complexe opgave, zo blijkt ook uit de signalen die onze medewerkers in de wijken afgeven. Het is geen vaststaand gegeven dat je je verbonden voelt met je team in een specifiek gebied én met je moederorganisatie. Komende jaren is dit een belangrijke ontwikkellijn: het combineren van een herkenbaar, overkoepelend profiel met diverse werkwijzen en met goed werkgeverschap. De organisatie biedt voorzieningen die de kwaliteit van het werk borgen op individueel en teamniveau en medewerkers maken deel uit van het kennisnetwerk. Er worden sociale activiteiten


georganiseerd die bijdragen aan sociale binding tussen medewerkers onderling en daarmee tussen medewerkers en de moederorganisatie.

12.5 Kennisuitwisseling en -borging

Enver werkt toe naar een gebiedsgerichte wijze van organiseren. We gaan niet alleen uitzoeken welke activiteiten decentraal georganiseerd kunnen worden, maar ook hoe we, ter voorkoming van fragmentatie tussen gebieden, kennisuitwisseling realiseren tussen decentraal georganiseerde activiteiten. In de relatie tussen decentraal georganiseerde activiteiten en centraal geborgde expertise gaan we een kennisstroom op gang brengen waarbij, op basis van de vraag en de specifieke kenmerken van een gebied, centraal geborgde kennis en kunde worden overgedragen aan de professionals in gebieden en waar nodig tijdelijk worden toegevoegd aan hun expertise. De nieuwe organisatie gaat werken met ISO 9001:2015. Dit kwaliteitssysteem verbindt de strategie van onze organisatie met processen van operationeel beleid, is goed te benutten bij het proces van organisatieontwikkeling, betrekt managers en medewerkers actief bij inrichting en onderhoud en biedt aanknopingspunten voor zelforganisatie. Certificering vindt uiterlijk september 2018 plaats.

12.6 Ontwikkeling administratieve organisatie

De administratieve organisatie is een van de meest kritische succesfactoren voor het fusieproces. Enerzijds volgt dat uit de samensmelting van drie organisaties, met elk een eigen administratieve organisatie, tot een nieuwe organisatie met een nieuwe interne structuur. Anderzijds volgt dat uit de veranderende verhoudingen met onze opdrachtgevers; de gemeenten. De administratieve organisatie wordt ontwikkeld in drie fasen: 1. Begrijpen en doordenken van de beoogde interne Enver-structuur; de externe afspraken

en in ons geval de belangrijkste veranderingen daarin (met name ten aanzien van de aanbestedingen), de bestaande ICT-systemen, software, hardware en infrastructuur, de bestaande gedragskenmerken en routines van mensen.

2. Systematische beantwoording van de centrale vragen en een ontwerp van maatregelen per categorie: a. verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegden b. interne afspraken over procedures en voorschriften c. functionele eisen en wensen aan softwareapplicaties d. noodzakelijke ICT-hardware en infrastructuur e. interne controles.

3. Creëren, testen en internaliseren van de gewenste veranderingen. Bestaande uit: a. aanpassen, testen en in gebruik nemen van (gemodificeerde) ICT-applicaties b. aanpassen van gedrag en routines van mensen.

Op basis van een analyse en rapportage uitgevoerd door een externe deskundige starten de drie fasen op 1 juli van dit jaar; 1 oktober zijn alle ICT-systemen aangepast en december wordt benut om alle gebruikers te informeren en te instrueren.

12.7 Integratieproces

De hoofdstructuur, dat wil zeggen de indeling in regio's en de bezetting van het regiomanagement, is op 1 januari 2018 gerealiseerd. Ook de managers van de 'staf en services'


zullen per januari 2018 in functie zijn. Zij zijn, samen met de raad van bestuur die eind 2017 bekend zal zijn, verantwoordelijk voor de invulling en concretisering van de inhoudelijke integratieprocessen. De profielen van de regiomanager en de managers van de expertisegebieden personeelszaken, financieel-economische zaken en administratie, en facilitaire zaken zijn uitgewerkt in bijlagen 1 en 39. Deze functies zijn gewogen en gewaardeerd. Gebaseerd op de uitgangspunten wordt een plaatsingsprocedure opgesteld om tot benoeming van de regiomanagers en de managers, en op een later moment tot (her)plaatsing van teamleiders, te komen. De procedure is in bijlage 6 opgenomen. Na de invulling van de managersposities zullen in de periode januari tot en met april 2018 de teamleiders, zowel primair proces als 'staf en services' worden benoemd. Daarbij wordt nadrukkelijk aangetekend dat op basis van de inhoudelijke ontwikkeling en op basis van keuzes over samenvoeging en het al dan niet centraal of decentraal houden van activiteiten, in de loop van 2018 en 2019 gaandeweg aanpassingen kunnen komen. Deze aanpassingen zullen met de betrokken teamleiders en (regio)managers worden doordacht en uitgevoerd. In 2018 zullen de diverse, huidig gescheiden werkvormen, zoals pleegzorg, crisisopvang, behandeling, training en bovenlokaal ambulant nog naast elkaar worden georganiseerd, ook binnen de regio’s worden gepositioneerd. Daar zal het proces worden gestart om tot samenwerking, verbinding en vervlechting te komen. De afweging zal steeds worden gemaakt de vorm zo te kiezen dat dynamische werkvormen ontstaan, met inzet van verschillende expertises in de verschillende fasen van het individuele hulpproces. Maatwerk voor het kind, de jongere is hierbij leidend. Beheersbaarheid, adequate gegevensverwerking en verantwoording zijn belangrijke criteria. Per half jaar zal worden geëvalueerd welke implicaties het flexibiliseren van de hulpverlening en het bieden van maatwerk hebben voor spreiding van voorzieningen en teams over de gebieden en regio’s, samenstelling van teams en invulling van het teamleiderschap. Een belangrijk evaluatiepunt is dan ook steeds het functioneren van de kennisnetwerken. Bij de integratie van de 'staf en services' zal voortdurend worden gekeken naar de mate waarin ze decentraal waarde toevoegen, herkenbaar en ondersteunend zijn en centraal bijdragen aan inhoudelijke afstemming en verdieping van de strategie.

9 De opdracht voor de kwartiermaker 'vernieuwing en verkoop', en daarvan afgeleid een beschrijving van benodigde

competenties volgt later dit jaar.


13 COMMUNICATIE

Medewerkers zijn vanaf het moment van de intentie tot een intensievere samenwerking, eind 2015, geïnformeerd over de overwegingen en het doel van samenwerking van FlexusJeugdplein, Stek Jeugdhulp en TriviumLindenhof. In zes meedenk- en meedoesessies is verkend op welke wijze het werk in de nieuwe organisatie uit te voeren, te ontwikkelen en te organiseren is. Medewerkers zijn en worden geïnformeerd over het doel van de fusie, de processtappen en de (mogelijke) gevolgen van de fusie door hun direct leidinggevende en middels bestaande en aanvullende communicatiemiddelen. Deze laatste zijn een fusienieuwsbrief en een online-tool/platform waarop alle medewerkers van de drie organisaties kunnen werken (de Enver-hub). Met de externe communicatie over de fusie en de nieuwe organisatie is gestart bij aanvang van de bestuurlijke fusie, 1 april van dit jaar. Hiertoe zijn de stakeholders en hun relatie met Enver in kaart gebracht. Op de websites is informatie opgenomen over de bestuurlijke fusie en het voornemen tot juridische fusie. Gemeenten, samenwerkingspartners en scholen zijn geïnformeerd over de bestuurlijke fusie middels een brief. In dit voorjaar 2017 hebben de bestuurders een ronde gemaakt langs de gemeenten en de bestuurlijke fusie en het voornemen juridisch te fuseren, verder toegelicht. In de zomer is een zelfde ronde gesprekken gepland met strategische partners. Onderdeel van de communicatie is het opbouwen van naamsbekendheid van Enver en het presenteren van de visie van Enver. In de periode van maart tot november 2017 worden de organisatie-identiteit, het gewenste imago en de merkstructuur bepaald. Deze worden vertaald in een visuele identiteit (logo) en communicatiestructuur en vervolgens uitgewerkt in middelen zoals de website en een intranet. De werkgroep communicatie heeft een communicatieplan opgesteld waarin de interne en externe communicatie en het ontwikkelen van de organisatie-identiteit nader is uitgewerkt. Communicatie speelt niet alleen een belangrijk rol in het fusieproces, het is ook een belangrijk instrument voor de positionering van Enver. Goede communicatie draagt bij aan de zichtbaarheid, de herkenbaarheid van 'het merk' Enver. Dat speelt op verschillende niveaus: op het niveau van opdrachtgevers en strategische partijen, op het lokale niveau in bijvoorbeeld de samenwerking met scholen, huisartsen en maatschappelijke organisaties, in het leggen van verbindingen met wetenschap en bedrijfsleven en bij het werven van enthousiaste en gekwalificeerde collega’s.


14 TEN SLOTTE

In de afgelopen periode hebben velen zich ingespannen om mee te denken over wat we met Enver willen bereiken en hoe we ons werk vormgeven. We hebben met elkaar uitgewisseld welke mogelijkheden we zien, wat ons zorgen baart, wat ons bindt en welke verschillen er zijn. We hebben iets nieuws te creëren met behoud van dat wat goed is en wat werkt. Wij, de vier bestuurders van Enver, hebben met waardering en plezier gezien hoe medewerkers met elkaar hun ervaring en inzichten uitwisselden en stappen zetten richting integratie, verbetering en ontwikkeling. We sluiten een periode af van intensieve voorbereiding en werken nu toe naar de uitvoering; stap voor stap. Want deze fusie gaat niet over groot, groter, grootst. Misschien wel het tegenovergestelde. Deze fusie gaat over die ene collega, die ene jeugdprofessional, op dat ene moment. Zo'n moment waarin zij of hij begrijpt, doorziet, aanvoelt, vertrouwt en verbindt. Zo'n moment waarin één jong mens weer kansen ziet en grijpt. Precies op het juiste moment, met de juiste collega's, de juiste inzet en met de juiste spullen, of dat nou een voetbalveld, stoel of een bed is. Iedere dag zien we met eigen ogen hoe goed dat kan werken. Maar iedere dag zien we ook hoe dat nog veel beter zou kunnen. Met betere samenwerking, betere voorzieningen en met meer vertrouwen. En iedere dag zien we met eigen ogen hoe ongelooflijk veel meer van die momenten nog heel hard nodig zijn. Daar is Enver van. Daar gaat de fusie over. En daar gaan wij voor.


BIJLAGEN

1. Profiel regiomanager 2. Clusters 'staf en services' met activiteiten 3. Profiel manager 'staf en services' 4. Profiel raad van bestuur 5. Formatieoverzicht 6. Procedure plaatsing managementposities 7. Samengevoegde begroting Enver


BIJLAGE 1. PROFIEL REGIOMANAGER

Context

De regiomanager is een gezichtsbepalende functie binnen Enver op strategisch niveau. De regiomanager is integraal verantwoordelijk voor het totale aanbod van Enver in zijn werkgebied, zowel de beleidsvorming als ontwikkeling hiervan. Hij geeft leiding aan zijn werkgebied en schept daarbij de voorwaarden voor het realiseren van de visie van de organisatie op zorg en op organiseren. Hij signaleert ontwikkelingen en mogelijkheden en regisseert veranderingen in het beleid en het hulpaanbod die aansluiten bij de strategische missie en visie van Enver. Hij draagt de Enver-kernwaarden – vertrouwen, verbinden, versterken - uit in alle contacten (extern en intern).

Doel

Het realiseren van kwalitatieve jeugdhulp op basis van de visie van Enver op zorg en organiseren. Het realiseren van de algemene en gebiedspecifieke organisatiedoelstellingen in het eigen werkgebied.

Positie

De regiomanager ressorteert direct onder de raad van bestuur en maakt deel uit van het strategisch beraad (raad van bestuur, regiomanagers, managers 'staf en services'). De regiomanager geeft leiding aan de teamleiders (circa tien) in het werkgebied en aan enkele ondersteunende/staffuncties. De teamleiders vormen de eerste managementlaag. Zij geven leiding aan de multimethodische teams.

Rollen, resultaten en persoonlijke kwaliteiten

Leidinggeven: leidinggeven aan de teamleiders en medewerkers werkzaam in het eigen werkgebied zodat zij geïnspireerd en gemotiveerd zijn en de van hen verwachte kwantitatieve en kwalitatieve bijdrage leveren aan het realiseren van hun (team)opdracht. Coacht en adviseert de teamleiders en versterkt hen in hun rol en positie (zowel extern als

intern). Geeft mede invulling aan zelforganisatie van teams en professionals. Verbindt de externe omgeving (afspraken met en wensen van opdrachtgevers,

samenwerkingspartners) met de interne organisatie. Geeft samen met de teamleiders en gedragswetenschappers vorm aan de integratie van

werkvormen (multidisciplinaire teams), waarbij medewerkers soms een dubbele thuisbasis hebben (het multidisciplinaire, lokaal georiënteerde team en het vakgenotenteam).

Staat model voor leiderschap (Enver-kernwaarden) binnen de organisatie en zet strategische veranderingen in gang.

Stimuleert een aanspreekcultuur in de teams waarin conflicten en knelpunten vroegtijdig worden gesignaleerd en op constructieve wijze worden opgelost.

Stimuleert ondernemerschap en innovatie door ruimte te bieden, ook voor fouten. Creëert de randvoorwaarden voor een gunstig leerklimaat. Geeft invulling aan de werkgeversrol voor de teamleiders vanuit goed werkgeverschap.

Persoonlijke kwaliteiten: de regiomanager is zich bewust van eigen kwaliteiten, heeft oog voor de

kwaliteiten van anderen, is gericht op het leveren van een teamprestatie, moedigt teamwork aan en

creëert mogelijkheden en ruimte voor teams en teamleiders.


Ondernemen: realiseren van strategische doelstellingen en creëren van nieuwe mogelijkheden en kansen zodat de positie van de organisatie (deskundig, behendig, oplossingsgericht) richting cliënten, opdrachtgevers en samenwerkingspartners duidelijk is en wordt versterkt. Werkt met een eigen begroting, is resultaatverantwoordelijk en legt verantwoording af

aan de raad van bestuur. Is verantwoordelijk voor de realisatie van de contracten en de prestaties in het

werkgebied. Bepaalt, in samenwerking met de teamleiders en de medewerkers, de koers in het

werkgebied en vertaalt, met de medewerkers, de strategische organisatiedoelstellingen naar doelstellingen en beleidsinitiatieven (jaarplannen, resultaten en werkzaamheden) voor het eigen werkgebied. Bewaakt daarbij het geheel.

Draagt er zorg voor dat in het werkgebied goede dienstverlening aan jeugdigen en gezinnen en adequate uitvoering van behandelplannen plaatsvindt.

Volgt ontwikkelingen in het werkgebied, ziet en creëert mogelijkheden en kansen voor Enver.

Is verantwoordelijk voor vernieuwing, uitbreiding en ombouw/afbouw van activiteiten (en voorzieningen) en regisseert het samenspel met de services.

Rapporteert periodiek over de realisatie van de resultaatafspraken en budget. Evalueert het beleid, de uitgevoerde regio-/teamplannen en behaalde prestaties en

gebruikt deze als input voor nieuwe doelstellingen. Weet complexe besluitvormingsprocessen in de gewenste richting te sturen, rekening

houdend met gevoeligheden en draagvlak.

Persoonlijke kwaliteiten: de regiomanager is initiatiefrijk en ondernemend, met oog voor reële

mogelijkheden en acceptabele risico’s. Hij is zakelijk en resultaatgericht, met een zichtbare, warme en

mensgerichte toonzetting.

De regiomanager verbindt teams en medewerkers van binnen en buiten het eigen werkgebied aan

elkaar, teneinde tot optimale prestaties en samenwerking te komen. De regiomanager zoekt actief de

ondersteuning en het advies van en de samenwerking met de 'staf en services'.

Netwerken: ontwikkelen en onderhouden van contacten met opdrachtgevers en partners in het werkgebied zodat een samenhangend hulpaanbod in het werkgebied wordt gerealiseerd en het hulpaanbod optimaal aansluit bij de steeds veranderende vraag in het werkgebied. Behartigt de belangen en vertegenwoordigt de organisatie in in- en externe contacten. Zoekt actief samenwerking en verbinding met andere domeinen binnen en buiten de zorg,

zoals GGZ, LVB, welzijn, volwassenenorganisaties, onderwijs, levensbeschouwelijke organisaties, sport & recreatie, bedrijfsleven enzovoorts; teneinde een samenhangend aanbod en de doelen van de organisatie te realiseren in aansluiting op de verander(en)de vraag in het werkgebied.

Verzamelt en genereert actief informatie binnen regionale en/of lokale netwerken en vertaalt deze naar relevante informatie voor de organisatie.

Geeft vorm aan gebiedsgericht werken door het inventariseren en analyseren van gemeente- of gebiedspecifieke wensen en vragen en zet deze om in concreet hulpaanbod.

Versterkt informele structuren en sluit hierbij aan door verbinding te maken tussen formele en informele zorg.

Draagt zorg voor het combineren van methoden/activiteiten/benaderingen (‘arrangeren’) zó dat deze aansluiten bij vragen van jeugdigen en gezinnen en wensen van gemeenten, scholen enzovoorts. Zo nodig worden (soms onconventionele) allianties aangegaan waarbij sprake kan zijn van hoofden onderaannemerschap.


Persoonlijke kwaliteiten: de regiomanager doet zijn werk 'met de blik naar buiten' (extern gericht). Hij

zoekt actief naar mogelijkheden tot (intensieve) samenwerking in de circuits van bijvoorbeeld de GGZ,

LVB, kinderopvang, het onderwijs, het bedrijfsleven, welzijn, volwassenenzorg, wonen,

levensbeschouwing, sport & recreatie en wetenschap.

Strategisch beleid vormgeven: onderzoeken, samen met de raad van bestuur, van de strategische vraagstukken en definiëren van strategische ontwikkelingen zodat de strategische agenda van Enver steeds actueel is en de organisatie een stevige en vernieuwende aanbieder is en blijft. Volgt en signaleert maatschappelijke ontwikkelingen (op landelijk, regionaal en lokaal

niveau) en vertaalt dit naar strategische vraagstukken. Verbindt en vertaalt maatschappelijke vragen (van gezinnen en samenwerkingspartners)

naar strategische vraagstukken. Draagt als lid van het strategisch beraad actief bij aan de ontwikkeling van het strategisch

beleid van de organisatie. Adviseert de raad van bestuur over organisatieontwikkelingen en veranderingsprocessen

binnen de organisatie.

Persoonlijke kwaliteiten: de regiomanager positioneert zich als strategisch partner van de raad van

bestuur. Hij is sensitief in het signaleren van ontwikkelingen en trends en weet deze op een

vernieuwende manier te vertalen naar strategische beleidsvoorstellen.

Kennis

Academisch werken denkniveau. Kennis van en visie op trends en ontwikkelingen op het vakgebied. Kennis van weten regelgeving op het vakgebied. Kennis van en ervaring met de organisatie en organisatie en veranderkundige principes. Kennis van en ervaring met managementtechnieken.

Competenties

De competenties volgen logischerwijs uit de functiebeschrijving en persoonlijke kenmerken. In het kader van de HR-cyclus worden jaarlijks in overleg met de regiomanagers in samenhang met de ontwikkelingen in de organisatie en de externe omgeving, de competenties bepaald waarop ontwikkelingsgericht wordt gestuurd.


BIJLAGE 2. CLUSTERS 'STAF EN SERVICES' MET ACTIVITEITEN

Expertisegebied

Elk expertisegebied heeft

een manager

Kernfuncties en mogelijk teamindeling (nog nader in overleg met betrokken functionarissen

uit te werken) Elk team heeft een teamleider, tenzij het enkele

functionarissen betreft en/of de mate van

zelforganisatie maakt dat geen teamleider nodig is

Formatie (*)

indicatief bij

ongewijzigd

beleid

Personeelszaken (manager)

Personeelszaken:

• Werving en selectie; doorstroming en

uitstroming

• Advisering op het gebied van personeel, team- en

organisatieontwikkeling

• Facilitering opleidingen en trainingen

• Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden;

bewaking en verantwoording

• Arbo en verzuimbegeleiding

P&S-administratie:

• Personeels- en salarisadministratie

• Management informatie personeel

− Algemene staf en ondersteuning:

▪ secretariële en bestuursondersteuning

van de raad van bestuur, het

regiomanagement en de raad van

toezicht

26,0 fte

Financieel-economische

zaken en administratie (manager)

Financieel-economische zaken:

• Financial accounting (alles wat leidt tot externe

verantwoording)

• Financieel management zoals facturatie, incasso,

financiering en begeleiding investeringsprojecten

• Management accounting (alles wat leidt tot

interne verantwoording inclusief kosten-/

opbrengstenverantwoording; planning & control-

instrumentarium)

• Risk management & control (waaronder

belastingen en verzekeringen)

Administraties:

• Cliëntadministratie

• Product- en procesadministratie (inclusief

productierapportage)

• Financiële administratie

53,0 fte

Het betreft

deels formatie

die decentraal

georganiseerd

is


Expertisegebied

Elk expertisegebied heeft

een manager

Kernfuncties en mogelijk teamindeling (nog nader in overleg met betrokken functionarissen

uit te werken) Elk team heeft een teamleider, tenzij het enkele

functionarissen betreft en/of de mate van

zelforganisatie maakt dat geen teamleider nodig is

Formatie (*)

indicatief bij

ongewijzigd

beleid

Facilitaire Zaken

(digitale/ICT, technische en

ruimtelijke voorzieningen) (manager)

ICT:

• Technisch beheer en ontwikkeling TICK

• Functioneel beheer van TICK, REGAS e.a.

• Concern applicaties

• ICT-innovaties

NB: specifieke bedrijfsprocesgebonden

softwaresystemen (Exact, Beaufort, Youforce, LMS)

anderen, ‘vallen onder’ de afdelingen waar ze ‘thuis’

horen.

'Helpfunctie':

• ICT kantoorautomatisering, hardware,

infrastructuur en dataverkeer

• Full servicedesk/receptie en callcenter

Huisvesting:

• Schoonmaakdiensten

• Huisvesting en inrichting

• Archieven

• Onderhoud en vastgoed

56,5 fte

Het betreft deels formatie die decentraal georganiseerd is

TOTAAL 135,5 fte

(*) De formatie betreft stafactiviteiten (de advies- en controlfunctie) en servicesactiviteiten (de servicefunctie).


Het te ontwikkelen expertisegebied 'vernieuwing en verkoop'. Een kwartiermaker krijgt de opdracht

op basis van een visie deze activiteit uit te werken en leiding te geven aan de betreffende

medewerkers, teams

'Vernieuwing en verkoop' (kwartiermaker)

Kwaliteit, ontwikkeling, innovatie en onderzoek:

• Kwaliteit (ontwikkeling, bewaking en externe

verantwoording)

• Product-, methodieken procesverbetering en

vernieuwing

• Wetenschappelijk onderzoek samen met

universiteiten en hogescholen

• Faciliteren kennisuitwisseling en

kennisontwikkeling (externe en interne

kennisnetwerken)

• Projectmanagement ten behoeve van complexe

en brede projecten

Verkoop en marketing:

• Verkoop als doorontwikkeling huidig

accountteam

• Marketing (realiseren nieuwe verbindingen in de

markt met bijvoorbeeld bedrijfsleven en

maatschappelijke organisaties)

Profilering:

• PR (inclusief relatiemanagement)

• Communicatie (inclusief woordvoerderschap)

33,5 fte


BIJLAGE 3. PROFIEL MANAGER 'STAF EN SERVICES'

Context

De manager 'staf en services' is een gezichtsbepalende functie binnen Enver op strategisch niveau. De manager 'staf en services' is integraal verantwoordelijk voor de ondersteuning op de verschillende expertisegebieden die binnen zijn cluster zijn gepositioneerd, zowel de uitvoering, beleidsvorming als ontwikkeling hiervan. Afhankelijk van het cluster kunnen specifieke deskundigheid en ervaring toegevoegd worden aan het profiel. Hij geeft leiding aan het cluster en schept daarbij de voorwaarden voor het realiseren van de visie van de organisatie op zorg en op organiseren. Hij signaleert ontwikkelingen en mogelijkheden en regisseert veranderingen in het beleid en het ondersteuningsaanbod die aansluiten bij de strategische missie en visie van Enver. Draagt de Enver-kernwaarden – vertrouwen, verbinden, versterken - uit in alle contacten (extern en intern).

Doel

Het realiseren van hoogwaardige ondersteuning op basis van de visie van Enver op zorg en organiseren. Het realiseren van de algemene en beleidspecifieke organisatiedoelstellingen in het eigen cluster.

Positie

De manager 'staf en services' ressorteert direct onder de raad van bestuur en maakt deel uit van het strategisch beraad (raad van bestuur, managers 'staf en services', regiomanagers). De manager 'staf en services' geeft leiding aan het cluster (30 - 80 medewerkers) veelal via een teamleider of eerstverantwoordelijke. Het cluster kent verschillende expertisegebieden. De teamleiders vormen de eerste managementlaag. Zij geven leiding aan de uitvoerende medewerkers.

Rollen, resultaten en persoonlijke kwaliteiten

Leidinggeven: leidinggeven aan de teamleiders en medewerkers werkzaam in het eigen cluster zodat zij geïnspireerd en gemotiveerd zijn en de van hen verwachte kwantitatieve en kwalitatieve bijdrage leveren aan het realiseren van hun taak en ontwikkelingsdoelen. Coacht en adviseert de teamleiders en medewerkers en versterkt hen in hun rol en positie

(zowel extern als intern). Geeft mede invulling aan zelforganisatie van teams. Staat model voor leiderschap (Enver-kernwaarden) binnen de organisatie en zet

strategische veranderingen in gang. Stimuleert een aanspreekcultuur in de teams waarin conflicten en knelpunten vroegtijdig

worden gesignaleerd en op constructieve wijze worden opgelost. Stimuleert ondernemerschap en innovatie door ruimte te bieden, ook voor fouten. Creëert de randvoorwaarden voor een gunstig leerklimaat binnen het werkgebied. Geeft invulling aan de werkgeversrol voor de teamleiders vanuit goed werkgeverschap.

Persoonlijke kwaliteiten: de manager 'staf en services' is zich bewust van eigen kwaliteiten, heeft oog

voor de kwaliteiten van anderen, is gericht op het leveren van een teamprestatie, moedigt teamwork

aan en creëert mogelijkheden en ruimte voor teams en teamleiders.


Ondernemen: realiseren van strategische doelstellingen en inspelen op ontwikkelingen intern en extern zodat de ondersteuning door het cluster op de expertisegebieden naar de interne klant steeds optimaal aansluit bij de organisatieontwikkelingen en de organisatie daardoor optimaal functioneert, wendbaar en flexibel is. Werkt met een eigen begroting, is resultaatverantwoordelijk en legt verantwoording af

aan de raad van bestuur. Bepaalt, in samenwerking met de teamleiders en de medewerkers, de koers van het

cluster en vertaalt, met de medewerkers, de strategische organisatiedoelstellingen naar te behalen resultaten, werkzaamheden en beleidsinitiatieven. Verbindt daarbij de verschillende expertisegebieden binnen het cluster en bewaakt daarbij het geheel.

Geeft samen met de teamleiders vorm aan de integratie van taken en verantwoordelijkheden van het cluster en draagt zorg voor adequate afstemming binnen het eigen cluster, met andere clusters en met de regiomanagers en teammanagers.

Faciliteert de organisatie Enver actief bij de transitie naar een netwerkorganisatie, vanuit de scope van de eigen service.

Draagt er zorg voor dat het beleid van het cluster aansluit bij de interne klantvragen, opdrachtgevers en externe weten regelgeving.

Schakelt indien nodig specialistische expertise in. Waarborgt de samenhang van verschillende beleidsgebieden en processen binnen de

organisatie. Rapporteert periodiek over de realisatie van de resultaatafspraken en het budget. Evalueert het beleid, de uitgevoerde jaarplannen en behaalde prestaties en gebruikt deze

als input voor nieuwe doelstellingen. Voert in opdracht van de raad van bestuur de interne control uit op het cluster (eigen

expertisegebieden), monitort en analyseert de resultaten, en bereidt externe verantwoording en control voor met regiomanagers.

Weet complexe besluitvormingsprocessen in de gewenste richting te sturen, rekening houdend met gevoeligheden en draagvlak.

Persoonlijke kwaliteiten: de manager 'staf en services' is deskundig en vernieuwend, met oog voor

reële mogelijkheden en acceptabele risico’s. Hij is zakelijk en resultaatgericht, met een zichtbare,

warme en mensgerichte toonzetting. Hij is kostenbewust en draagt er zorg voor dat iedere euro die

wordt besteed aan de ondersteuning van toegevoegde waarde is voor het realiseren van de missie en

visie van Enver.

Netwerken: ontwikkelen en onderhouden van contacten intern en extern zodat het ondersteuningsaanbod optimaal aansluit bij de interne vraag en bij interne en externe ontwikkelingen. Behartigt de belangen en vertegenwoordigt de organisatie in in- en externe contacten. Sluit met de ondersteuning en dienstverlening aan bij de specifieke context, wensen en

omstandigheden van regio’s, opdrachtgevers en teams. Zoekt hiertoe actief de samenwerking en afstemming met het management. Werkt op geleide van vragen van de raad van bestuur, de regio’s en de teams.

Verzamelt en genereert actief informatie binnen externe netwerken en vertaalt deze naar relevante informatie voor de organisatie.


Persoonlijke kwaliteiten: de manager 'staf en services' doet zijn werk 'met de blik naar buiten' (intern

en extern gericht). De manager 'staf en services' zoekt actief het contact met de interne klant om de

ondersteuning optimaal te laten aansluiten bij de organisatieprocessen, vraagt feedback en stelt zich

daarbij constructief en proactief op. De manager 'staf en services' werkt samen met externe partners

om de kwaliteit van de ondersteuning te verhogen.

Strategisch beleid vormgeven: onderzoeken, samen met de raad van bestuur, van de strategische vraagstukken en definiëren van strategische ontwikkelingen zodat de strategische agenda van Enver steeds actueel is en de organisatie een stevige en vernieuwende aanbieder is en blijft. Volgt en signaleert ontwikkelingen op de eigen expertisegebieden (op landelijk en

regionaal niveau) en vertaalt dit naar strategische vraagstukken. Draagt als lid van het strategisch beraad actief bij aan de ontwikkeling van het strategisch

beleid van de organisatie. Adviseert de raad van bestuur over organisatieontwikkelingen en veranderingsprocessen

binnen de organisatie met betrekking tot de eigen expertisegebieden. Adviseert (gevraagd en ongevraagd) de raad van bestuur en het management ten aanzien

van de bedrijfsvoering met betrekking tot de eigen expertisegebieden.

Persoonlijke kwaliteiten: de manager 'staf en services' positioneert zich als strategisch partner van de

raad van bestuur. Hij is sensitief in het signaleren van ontwikkelingen en trends en weet deze op een

vernieuwende manier te vertalen naar strategische beleidsvoorstellen.

Kennis

Academisch werken denkniveau. Kennis van en visie op trends en ontwikkelingen op het vakgebied. Kennis van weten regelgeving op het vakgebied. Kennis van en ervaring met managementtechnieken.

Competenties

De competenties volgen logischerwijs uit de functiebeschrijving en persoonlijke kenmerken. In het kader van de HR-cyclus worden jaarlijks in overleg met de manager 'staf en services' in samenhang met de ontwikkelingen in de organisatie en de externe omgeving, de competenties bepaald waarop ontwikkelingsgericht wordt gestuurd.


BIJLAGE 4. PROFIEL RAAD VAN BESTUUR10

Inleiding

Het profiel van de raad van bestuur is gebaseerd op de bestuurlijke opdracht die de raad van bestuur de komende jaren heeft. Deze opdracht is afgeleid van de missie, visie en strategische agenda van Enver. Een belangrijk onderdeel van de opdracht is de integratie van de drie organisaties. Enver heeft een tweehoofdige, collegiale raad van bestuur. Een van de twee bestuurders vervult de technische voorzittersrol. Dit betekent een beperkte invulling van de voorzittersrol, die formeel noch feitelijk leidt tot een hiërarchische verhouding.

Context van de functie

Enver is ten opzichte van de drie fusiepartners een grote organisatie met een breed geografisch gebied (Zuid-Holland Zuid, Rotterdam Rijnmond, Midden-Holland). Enver levert in dit brede werkgebied jeugd- en opvoedhulp. De hulp wordt zo dicht mogelijk bij de jeugdige, het gezin en hun sociaal netwerk geboden en is afgestemd op de vragen van opdrachtgevers. Enver organiseert het werk lokaal en in netwerken. Enver-teams zijn multimethodisch (en multidisciplinair) samengesteld en verantwoordelijk voor alle vragen die in een specifiek gebied worden gesteld. Een kritische factor voor het slagen van Enver is het realiseren van de beoogde meerwaarde en synergie van de fusie, waaronder de uitdagingen om: huidige activiteiten te flexibiliseren en combineren passend op lokale vragen een gebiedsgerichte opbouw en ordening te realiseren met Enver-teams als thuisbasis

voor medewerkers, en een leidinggevende structuur met teamleiders en regiomanagers adaptief vermogen van de organisatie te realiseren en anticiperen op scenario's van

mogelijke groei en krimp. Enver heeft ambities op het gebied van kennisontwikkeling en onderzoek.

Bestuurlijke opdracht

Extern gerichte bestuurlijke opdracht

Kort gezegd is de extern gerichte kernopdracht: Enver op de kaart zetten als een organisatie die zijn visie waarmaakt en herkenbaar is op zijn kernwaarden. Daarin zijn de volgende elementen begrepen: positioneren en profileren van Enver bijdragen aan de transitie, decentralisatie en vernieuwing van de jeugdzorg creëren en onderhouden van samenwerking en netwerkrelaties, waaronder partnerschap

met gemeenten en GR uitdragen van de missie en visie, waaronder het borgen van de pedagogische expertise bouwen aan de reputatie van Enver. Enver combineert de beschikbare deskundigheden, ondersteuningsvormen en het innovatief vermogen van de drie organisaties. Enver bestrijkt een breed geografisch gebied met een

10 Het profiel van de raad van bestuur wordt conform het reglement van de raad van bestuur (artikel 3.5) besproken met de

medezeggenschapsorganen.


aantal regio's waarin nu nog de afzonderlijke organisaties actief zijn, variërend van alle drie tot één. In 2018 is er één organisatie met een herkenbaar profiel. Doel is betere hulp leveren, zo dicht mogelijk bij het kind/de jongere/het gezin/de wijk. Het zo vroeg mogelijk met de cliënt in aanraking komen, draagt daaraan bij. Samenwerken is de sleutel, op alle niveaus: professionals, accountmanagers, leidinggevenden, raad van bestuur. De focus van Enver ligt op het jeugddomein en op de bredere context van het sociale domein. De organisatie opereert op allerlei niveaus in een diversiteit van netwerken. Het bouwen en onderhouden van relaties met een veelheid aan partners en partijen is cruciaal: met opdrachtgevers/gemeenten, met ketenpartners zoals GGZ, LVB, onderwijs, welzijn, wijkteams en ook met sportclubs, woningcorporaties, bedrijven, culturele instellingen et cetera. Enver heeft ambities op het gebied van kennisontwikkeling en onderzoek, en onderhoudt daartoe relaties met wetenschappelijke instituten en kenniscentra. De raad van bestuur acteert primair in bestuurlijke netwerken en heeft daarnaast als opdracht om professionals te faciliteren en het (account)management goed in te richten, zodat ook zij goede netwerkspelers zijn op hun niveau. Alle medewerkers zijn Enver-ambassadeur. Enver is een betrouwbare speler met een sterke positie in de aanbestedingen. De bestuurlijke opdracht is te bouwen aan een organisatie die de maatschappelijke opdracht waarmaakt, een organisatie die een betrouwbare en oplossingsgerichte partner is waar kinderen, jongeren en gezinnen de toegevoegde waarde ervaren, waarmee opdrachtgevers graag zaken doen, partners graag mee samenwerken, collega's graag werken. Het is een organisatie met een reputatie als een nieuwe en vernieuwende organisatie, adaptief en flexibel, een vanzelfsprekende partner waar je niet omheen kunt. Dat leidt ertoe dat Enver ook de komende jaren in aanbestedingen opdrachten en omzet verwerft; ook dat is onderdeel van de bestuurlijke opdracht.

Intern gerichte bestuurlijke opdracht

Kort gezegd is de intern gerichte kernopdracht: het integreren van drie organisaties in één organisatie met de reputatie en kenmerken zoals hiervoor beschreven, en het realiseren van de beoogde meerwaarde en synergie van de fusie, waaronder de uitdaging om met minder middelen vernieuwd aanbod te realiseren. Dat is een stevige, niet te onderschatten opdracht en een kritische factor voor het slagen van de fusie. Dat vraagt intensief bestuurlijke aandacht voor zowel borging (huis op orde) als permanente ontwikkeling, verbetering en vernieuwing. De contouren van de organisatie zijn beschreven in het fusiedocument, met als belangrijke elementen onder meer het werken in netwerken, flexibiliseren en combineren van het aanbod (arrangementen), de teams als thuisbasis, gebiedsgerichte opbouw en ordening en een leidinggevende structuur met teamleiders en regiomanagers. Enver is ten opzichte van de drie fusiepartners een grote organisatie die zich kleinschalig organiseert en zich kenmerkt als een netwerkorganisatie zowel extern als intern. Dat vraagt van de raad van bestuur het organiseren, onderhouden en faciliteren van verbindingen, extern en intern. 'Huis op orde' betekent zowel competente professionals en teams die voor hun taak zijn toegerust en binnen de kaders de benodigde ruimte krijgen, als ondersteuning die daaraan bijdraagt. In voorwaardenscheppende zin zijn van belang de integratie en harmonisatie van processen, procedures en systemen met specifieke aandacht voor het goed inrichten van kritische aspecten als inkoop/verkoopfunctie, planning & control, ICT en financieel beheer. Een


visie op de ondersteunende functies wordt in 2018 uitgewerkt, dus ook dat is onderdeel van de bestuurlijke opdracht. Kwaliteit van hulpverlening ontstaat in het interactieproces van professional met het kind/de jongere/het sociale netwerk. De raad van bestuur draagt zorg voor permanente ontwikkeling en verbetering van kwaliteit door innovatie, methodiekontwikkeling, onderzoek en het creëren van een lerende organisatie. De systematiek van aanbesteding brengt onzekerheid met zich mee. Dat vraagt adaptief vermogen van de organisatie en anticiperen op scenario's van mogelijke groei en krimp. In de context van het fusieproces is van belang dat de raad van bestuur zorg draagt voor behoud van werkgelegenheid, de onzekerheid van de fusie voor medewerkers kleiner maakt, inzet op energie bij professionals die zoveel mogelijk extern is gericht, op cliënt(systeem) en netwerk. Anders gezegd: de benodigde aandacht en energie voor het integratieproces in de eerste periode na fusie heeft het risico in zich dat dit ten koste gaat van de externe aandacht; de raad van bestuur moet sturen op de goede balans. Ten slotte, maar niet minder belangrijk: de raad van bestuur draagt in persoon de missie, visie en kernwaarden van Enver uit.

Bestuurdersprofiel

De bestuurders vertegenwoordigen in persoon waar Enver voor staat en laten dat in gedrag zien. Daarbij gaat het zowel om missie, visie en kernwaarden als om een rolinvulling en bestuurdersstijl die recht doet aan en past bij de uitgangspunten voor besturing, onder meer: zelfstandige professionals die werken vanuit eigen professionele verantwoordelijkheid en handelingsruimte hebben. Voor een volledig overzicht van de uitgangspunten wordt verwezen naar hoofdstuk 5. Een tweehoofdig collegiaal bestuur impliceert dat de raad van toezicht van Enver een team zoekt, waarbij de 'fit' tussen beiden een vanzelfsprekende eis en kritische factor is. Achtereenvolgens komen aan de orde de bestuurlijke functie-eisen en de persoonlijke profielkenmerken.

Bestuurlijke functie-eisen

Passend bij de keuze voor een tweehoofdig collegiaal model geldt dat beiden, voorzitter en lid, voldoen aan generieke bestuurlijke functie-eisen en beschikken over generieke bestuurlijke competenties. Als zodanig zijn te noemen: Kennis van het jeugddomein/sociale domein, de ontwikkelingen daarin en affiniteit met de

inhoud van het werk. In staat vorm te geven aan en een beïnvloedende rol te spelen bij de transitie vanuit de

maatschappelijke opgave van Enver. Sensitief zijn om de bestuurlijke besluitvormingsprocessen te kunnen regisseren in het

externe politiek bestuurlijke en interne krachtenveld. Effectieve netwerkvaardigheden. Visie hebben op de toekomst, op de potentie van de organisatie, op besturing en

besturingsfilosofie; narratief vermogen om dit te delen en te communiceren. Ondernemerschap met betrekking tot het realiseren van de maatschappelijke doelstelling

inclusief het hanteren van bijbehorende risico's. Kunnen aansluiten op de belevingswereld van kinderen/jongeren/gezinnen en

professionals.


Gerichtheid en gedrevenheid op kwaliteit(s)verbetering en vernieuwing van het aanbod. Cliënt-/jongerenparticipatie en medewerkersparticipatie hoog in het vaandel. Strategisch en tactisch inzicht en strategieën ontwikkelen, inclusief marketingstrategie. Veranderkundig en regisserend vermogen in lijn met strategische opgaven, de bestuurlijke

opdrachten en consistent met de besturingsfilosofie van Enver. Sturen op verbindingen tussen buiten en binnen, tussen strategie en operatie. Besluitvaardig en vaardig in de communicatie over de besluitvorming. Gericht op ontwikkeling van talenten en potentie van medewerkers; anderen in hun kracht

zetten. Leidinggevende ervaring op bestuurlijk niveau, met een resultaatgerichte, faciliterende en

inspirerende stijl.

Persoonlijke profielkenmerken

Als het gaat om de meer persoonlijke profielkenmerken geldt voor beiden: Verpersoonlijking van waar Enver voor staat (rolmodel). Gezaghebbend naar het externe veld. Acteren met een mix van inhoudelijke bevlogenheid en zakelijk realiteitsbesef:

beide bestuurders kunnen hier verschillende accenten in hebben; in het duo moet het in balans zijn.

Consistent en congruent in denken en handelen. Gedreven en verbindend. Teamspeler zijn. Betrouwbare gesprekspartner; zeggen wat je doet en waarmaken wat je afspreekt. Dialoog als stijlkenmerk; open oor en oog, luisteren en faciliteren; sterke communicatieve

kwaliteiten. Ruimte nemen en organiseren voor reflectie. Altijd de waartoe-vraag stellen en de maatschappelijke opdracht voor ogen houden. Beide bestuurders maken een verdeling naar aandachtsgebieden, die overigens de gezamenlijke en afzonderlijke bestuurlijke verantwoordelijkheid onverlet laat. De verdeling van aandachtsgebieden is uit te werken naar: De lijnaansturing c.q. verdeling van managers en aan bestuur gekoppelde

staffunctionarissen. Overleg met medezeggenschapsorganen. Een aantal bestuurlijke opdrachten zoals beschreven; daarbij kunnen accenten worden

gelegd in de extern en intern gerichte opdracht. Inhoudelijke thema's die geborgd moeten worden in een bestuurlijke portefeuille bij een

bestuurder die daarmee affiniteit heeft; hier zijn in ieder geval te noemen: pleegouders; alleen FJP kent dit nu, beide andere organisaties niet; moet worden

geborgd in een bestuurlijke portefeuille bij de bestuurder die daarmee affiniteit heeft wetenschappelijke activiteiten en verbindingen met kennisinstituten.

Participatie in externe netwerken. De bestuurders worden voor vier jaar benoemd.


BIJLAGE 5. FORMATIEOVERZICHT

De formatie is op functieniveau voor de drie organisaties in kaart gebracht. Op verschillende punten zijn, met name in de ondersteuning, de functienamen niet identiek. In onderstaande is een samenvattend overzicht opgenomen. De 'was-wordt-tabel' is als volgt (gebaseerd op de formatie mei 2017). Het aantal fte's is inclusief tijdelijke formatie. Als gevolg van afrondingen kunnen de totalen iets afwijken.

WAS-WORDT-tabel (fte, op basis van formatie mei 2017)

Flexus-Jeugdplein

Stek Jeugdhulp

Trivium-Lindenhof

Was Totaal

Wordt Enver

Totaal fte 571,9 372,5 478,1 1.422,5 1.422,4

Primaire proces ( uitvoerende functies)

498,8 323,5 387,2 1.209,6 1.211,6

Management primair proces

Management

(leidinggevende functies/

managers)

8,1 16,1 14,6 38,8

Regiomanagers 5

Teamleiders 33,8

Staf en services: Personeel en Organisatie (inclusief algemene ondersteuning)

10,7 6 9,6 26,3

Uitvoering 24,3 24,3

Management (*) 2

Manager 'staf en services' 1

Teamleiders 'staf en

services'

1

Staf en services: Financieel-economische Zaken en Administratie

22,1 15,9 15,4 53,4


Management (*) 3



services'

2


Staf en services: Facilitaire Zaken en ICT (**)

17,3 6,6 32,7 56,6


Management (*) 3



services'

2

Expertisegebied 'vernieuwing

en verkoop' 12,9 3,3 17,5 33,7 33,7

Management (*) 1

Kwartiermaker 1

Raad van bestuur 2,0 1,0 1,1 4,1 2

(*) Bij deze huidige managementfuncties is voor het merendeel sprake van combinaties van taken: een deel van

de functie betreft management van processen, een deel betreft leidinggevende taken en een deel van de functie betreft uitvoerende taken. Daarnaast zijn er functies die primair een leidinggevende taak hebben.

(**) In de service Facilitair/ICT zal één positie teamleider beschikbaar komen ten behoeve van de ICT. De

aansturing van een deel van de facilitair medewerkers en het managen van processen zal in lijn met de organisatieopbouw in regio’s een decentraal karakter krijgen. Dit zal met huidige medewerkers binnen de formatie van cluster Facilitair worden ingericht.


BIJLAGE 6. PROCEDURE PLAATSING MANAGEMENTPOSITIES

In deze bijlage is de procedure opgenomen voor het invullen van de managementposities in de nieuwe structuur. Primair geldt dat medewerkers bij de fusie hun functie behouden, tenzij sprake is van een managementfunctie. Dan kan er gezien de sterk gewijzigde context, aard en de omvang van de beschikbare managementfuncties sprake zijn van het vervallen van de huidige functie. Voor de functies in het primaire proces zal op basis van de fusie geen sprake zijn van krimp in het volume van functies die direct samenhangen met de uitvoering in de zorg. Ook bij de 'staf en services' is vanwege de fusie geen sprake van krimp in het aantal medewerkers in de uitvoerende functies. Er kan door het toewerken naar een regionale inbedding, een herindeling van de 'staf en services', de nieuwe management- en ondersteuningsstructuur wel sprake zijn van wijziging van werkplek, teamsamenstelling of leidinggevende.

Vertrekpunt

Er zijn verschillen in de huidige management- en stafstructuur van de drie organisaties onderling. De nieuw gekozen structuur is passend bij de omvang en de intenties van Enver en betekent een ingrijpende wijziging ten opzichte van de huidige werkwijze in de drie organisaties wat betreft de managementstructuur en de inrichting van de services.

In de nieuwe organisatie Enver is sprake van een aantal nieuwe of sterk vernieuwde functies op cruciale posities; dit zijn sleutelfuncties. Het nieuwe karakter van deze functies wordt bepaald door een veranderde context. Enver organiseert het werk lokaal, regionaal en in netwerken. Enver-teams zijn multimethodisch samengesteld en dragen verantwoordelijkheid voor de vragen die in een specifiek gebied worden gesteld. Het Enver-team fungeert als thuisbasis voor collega’s die ook werkzaam kunnen zijn in (één of meerdere) netwerk-teams of lokale teams.

De nieuwe managementstructuur met vijf regiomanagers, drie managers 'staf en services', een kwartiermaker ‘vernieuwing en verkoop’ en teamleiders primair proces en teamleiders staf en services betekent dat de aard, impact en het aantal managementfuncties anders is dan nu het geval is bij de drie organisaties. De huidige managers leveren een waardevolle bijdrage aan de opgave en bedrijfsprocessen van de drie organisaties en zij kunnen dat ook in de toekomst bieden. De wens is dan ook behoud van de arbeidsrelatie, waarbij het tegelijkertijd onvermijdelijk is te onderzoeken in welke functie dit wenselijk en mogelijk is, gezien de aard en de omvang van de managementfuncties in de nieuw gekozen structuur. In 2016-2017 is bij de drie bij de fusie betrokken organisaties een nieuw functieboek geïmplementeerd. Medewerkers hebben een functie die is beschreven en gewaardeerd op basis van de functiewaarderingssystematiek voor de jeugdzorg. De meeste mensen zijn geplaatst in een zogenoemde matrixfunctie en soms in een bedrijfseigen functie die is gewogen in dezelfde systematiek. De managers personeelszaken hebben dit onderling afgestemd. De integratie tot één functiegebouw voor Enver zal daarom niet leiden tot grote aanpassingen.


De nieuwe functieomschrijvingen van regiomanager en manager 'staf en services' zijn uitgewerkt (met uitzondering van de kwartiermaker 'vernieuwing en verkoop' welke later dit jaar wordt uitgewerkt) en gewogen en worden onderdeel van het Enver-functieboek. Enver werkt in een zeer dynamische tijd en context; medio 2017 zijn de contractgesprekken en aanbestedingen nog volop gaande. De nieuwe organisatie en dus ook de management- en ondersteuningsstructuur zullen in gelijke mate met de contractering krimpen en meegroeien.

Uitgangspunten

De procedure voor benoeming in managementfuncties is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: Management dat kwalitatief passend is bij de integratie-, ontwikkelen

vernieuwingsopgave. Een managementteam dat in gezamenlijkheid goed staat opgesteld voor Enver en de

strategische opgaven. Zorgvuldig werkgeverschap: eenduidige en zorgvuldige procedures, secuur managen van

verwachtingen, redelijk zijn wat betreft mogelijkheden en onmogelijkheden en consequenties.

Gelijkheidsbeginsel: medewerkers hebben gelijke rechten en gelijke behandeling in gelijke gevallen.

Management dat kwalitatief passend is bij de integratie-, ontwikkelen vernieuwingsopgave.

Onderscheid in (her)plaatsings- en benoemingsfuncties. Pas na het niet intern kunnen invullen van een functie wordt extern geworven. Het sociaal plan Enver is van toepassing. Naast deze uitgangspunten wordt de lijn van permanente ontwikkeling gevolgd en wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van managers. Voor alle medewerkers is ruimte om kenbaar te maken wat hun ambities zijn in de nieuwe organisatie. Met alle medewerkers waarbij sprake is van wegvallen of veranderingen in de huidige managementfunctie worden belangstellingsgesprekken gevoerd.

Procedure

Regiomanager en manager 'staf en services'

De managersfuncties direct onder de raad van bestuur worden aangemerkt als sleutelfuncties. Een sleutelfunctie is een gezichts- en resultaatsbepalende functie. Sleutelfuncties worden aangemerkt als benoemingsfuncties, waarbij benoeming plaatsvindt door het bestuur. Kijken we naar het aantal beschikbare posities voor regiomanager en manager 'staf en services' dan kunnen er meer kandidaten zijn dan beschikbare posities. In dat geval zal niet alleen worden getoetst op geschiktheid, maar zal ook selectie plaatsvinden. Managers, leidinggevende primair proces A en managers hulpverlening die nu een functie vervullen direct onder de raad van bestuur en managers/leidinggevende staf A die nu een functie vervullen op het terrein van een van de drie expertisegebieden (personeelszaken, economische zaken en administratie en facilitaire zaken (inclusief ICT) en direct vallen onder de raad van bestuur, hebben voorrang in de selectieprocedure, omdat hun huidige functie vervalt en zij kunnen hun belangstelling kenbaar maken. Ze kunnen worden benoemd als ze geschikt zijn of zich binnen een jaar kunnen ontwikkelen tot geschikt zijn. Hieronder wordt


verstaan dat men reeds – op het moment van selectie – voldoet aan de essentiële functie-eisen en men aan de overige functie-eisen binnen een jaar kan voldoen. Onder verantwoordelijkheid van het bestuur wordt daarvoor een selectieprocedure uitgevoerd. Huidige managers, zoals hierboven omschreven, worden met voorrang in de gelegenheid gesteld hun belangstelling kenbaar te maken indien zij menen te voldoen aan de daarvoor gestelde essentiële functie-eisen. Nadien worden deze functies, indien niet vervuld, eerst intern opengesteld. Voor de selectie van kandidaten in de sleutelfuncties wordt een geobjectiveerde selectieprocedure ingericht. Als een huidige manager, in de functies zoals hierboven genoemd, te kennen heeft gegeven niet in aanmerking te willen komen voor een sleutelfunctie dan wel niet in aanmerking komt voor een plaatsing in deze functie volgt (her)plaatsing in een andere passende functie. Na afsluiting van de selectieprocedure van regiomanagers en managers 'staf en services' (de sleutelposities) wordt de (her)plaatsingsprocedure gestart.

Teamleider

In het fusiedocument is beschreven dat kwaliteit geborgd is in kwaliteit van medewerkers en dat iedere Enver medewerker een direct leidinggevende heeft die ondersteunend is aan het bereiken van resultaat, die samenwerking intern en extern ondersteunt en die de werkgeversrol invult. In de nieuw gekozen organisatiestructuur zijn voldoende formatieplaatsen beschikbaar om de (her)plaatsing van de huidige leidinggevende primair proces B, Staf B/C en managers hulpverlening die een teamleiders functie ambiëren te plaatsen. Daarom volgen we voor deze functies een (her)plaatsingsprocedure. Voor herplaatsing in de functie van teamleider primair proces B en staf B komen de huidige managers in een vergelijkbare functie in aanmerking evenals managers die nu een schaal hoger of lager zijn ingeschaald en voor wie deze functie een passende functie is.

Route

Als eerste zal in de maand volgend op het fusiebesluit de procedure voor regiomanagers en managers 'staf en services' worden afgerond. In de periode voor het fusiebesluit worden de voorbereidingen getroffen zodat in een kort tijdsbestek direct na het fusiebesluit selectie en benoeming van medewerkers op deze managementposities kunnen plaatsvinden. Direct daarna start het plaatsingsproces in de functie van teamleider primair proces en teamleider 'staf en services'. De procedures worden volgtijdelijk maar in een zo hoog mogelijk tempo vorm gegeven om managers en medewerkers niet langer dan strikt noodzakelijk in onzekerheid te laten en om meteen mede vorm te kunnen geven aan de nieuwe organisatie.

Selectieprocedure sleutelposities

De invulling van de sleutelposities start 1 oktober 2017, met voor die datum voorbereiding. De procedure volgt de volgende stappen: 1. Kandidaat oriënteert zich op de functie aan de hand van fusiedocument, functieprofiel en

vereiste competenties. 2. Kandidaat maakt kenbaar aan raad van bestuur te opteren voor een functie van

regiomanager of manager 'staf en services'. 3. Duo uit bestuursteam voert een belangstellingsgesprek met de kandidaat. 4. Kandidaat kan, indien hij of zij dat wenst, een toekomstgesprek voeren met een externe

loopbaanadviseur. 5. Kandidaat neemt een besluit over al dan niet deelnemen aan selectieprocedure.


6. Kandidaat solliciteert naar functie en stuurt een motivatiebrief naar de selectiecommissie bestaande uit twee medewerkers, PZ-manager of manager primair proces, lid raad van bestuur en een extern persoon met expertise op het gebied van werving en selectieproces.

7. Kandidaat heeft gesprek met selectiecommissie. 8. Selectiecommissie geeft advies aan de raad van bestuur. 9. Besluit raad van bestuur: benoeming op functie (en niet op regio; er volgt een procedure

toewijzing regio en in overleg met benoemde managers wordt een plaatsingsplaatje gemaakt).

Alle kandidaten nemen na benoeming deel aan een ontwikkelassessment. NB: stappen 1 t/m 8 kunnen voor 1 oktober, onder voorbehoud van fusiebesluit.

(Her)plaatsingsprocedure teamleiders

Bij het inrichten van teams zal deels sprake zijn van het voortzetten van bestaande teams en deels het samenstellen van nieuwe teams, en eventueel het integreren van bestaande teams. Dit proces is dynamisch en zal voortduren na realisatie van de fusie. Op 1 januari 2018 is er voor iedereen een leidinggevende bekend. Met regiomanagers zal in het laatste kwartaal van 2017 een indeling in gebieden, teams en teamleiding worden uitgewerkt. In de periode januari tot en met april 2018 wordt met alle managers in de bestaande functies, zoals hierboven beschreven, gesproken welke teamleiderspositie zij ambiëren en wordt (her)plaatsing gerealiseerd. De regiomanagers en managers 'staf en services' die na het fusiebesluit begin oktober zijn benoemd, voeren belangstellingsgesprekken met medewerkers die zich willen oriënteren op een teamleidersfunctie. Medewerkers met een vast contract gaan voor. Het kan voorkomen dat een teamleider/manager een andere functie ambieert dan een beschikbare teamleidersfunctie. In dat geval wordt in goed overleg tussen de medewerker en de manager Personele Zaken gesproken over de alternatieve mogelijkheden. Indien een passend alternatief beschikbaar is dan kan de medewerker in die functie worden geplaatst.


BIJLAGE 7. SAMENGEVOEGDE BEGROTING ENVER

Samengevoegde begroting Enver 2017 (euro x 1.000,-)

Opbrengsten 111.515

Kosten

Personeel 88.519

Huisvesting 5.212

Verzorging 13.122

Overig 5.762

Afschrijvingskosten 1.215

Rentekosten 40

Doorbelaste kosten -1090

Dotatie aan voorzieningen -

Aanwending van voorzieningen (correctie kosten) -

Niet-operationele kosten 1.365

Totaal operationele kosten 111.415

Operationeel resultaat 100

ENVERDER · 2018. 3. 12. · Vertrouwen, verbinden en versterken Fusiedocument 26 juni 2017...

Documents

Transcript of ENVERDER · 2018. 3. 12. · Vertrouwen, verbinden en versterken Fusiedocument 26 juni 2017...